Liderazgo

La Polar: llegar y llevar

La Polar: llegar y llevar

Las malas prácticas crediticias de la multitienda chilena La Polar, llevaron a esta

empresa a un escándalo financiero que involucró a casi 500 mil clientes. Para regularizar
su cartera y salir de la crisis, La Polar se vio obligada a hacer provisiones adicionales por
más de US$ 800 millones.

Nadie quiso ejercer liderazgo en La Polar. Nadie quiso mirar más alto e inspirar y movilizar a los miembros de
su equipo o a sí mismos. ¿Qué hubiera costado hablar, hacer una introspección, plantearse y replantearse los
objetivos, el sentido y propósito de su empresa, redefinir el modus operandi, adaptarse a los nuevos desafíos
en forma competitiva, pero también honrosa?
Lo de La Polar era absolutamente evitable. Para muchos, un secreto a voces. Era cuestión de mirar los
números y la caja, para darse cuenta de que el sobreendeudamiento había excedido todos los límites en la
multitienda enfocada en los segmentos C3-D. ¿Cómo se explica que tantos que pudieron haber levantado la
voz hace tiempo, no lo hayan hecho?
Normalización. Así llamaban en La Polar al proceso que implementaban los ejecutivos del Contact Center,
para sanear las carteras morosas de la cadena. Siempre en la segunda quincena, muy cerca de fin de mes,
cuando los balances estaban próximos a cerrar, decenas de operadores dejaban a un lado los teléfonos de
atención a clientes y comenzaban a teclear.
Rut por Rut iban repactando deudas sin consultar a nadie y sin la venia de los clientes. Era una práctica que
habría comenzado en 2003 y que, automáticamente, modificaba en el sistema interno la información del
deudor.
En cuestión de minutos, ingresando unos códigos, el saldo moroso se transformaba en un nuevo crédito, que
no registraba mora, pero sí un valor que a veces duplicaba el préstamo original. La orden era dada a través
de un parlante por uno de los supervisores: "Desconéctense y empiecen a normalizar", les decía.

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La tormenta perfecta
“Ellos (la compañía) tenían que liberar, o sea, rescatar a los clientes morosos como número, no perderlos. Por
eso tenían que liberar la deuda para que La Polar, me imagino, tuviera números azules. Normalizábamos
cuando se hablaba de que el volumen de provisiones era muy alto. Entonces nosotros teníamos que liberar.
¿De qué manera? Bajando ese volumen. Los ejecutivos sabían de esto. Eso es obvio, porque tú no podías
hacer nada sin autorización y porque todos ellos (los gerentes), tenían acceso a la información del área
cobranzas. Estaba todo muy monitoreado. Yo ni siquiera podía hablar por teléfono, porque me escuchaban;
no podía hacer llamadas personales, a menos que le pidiera el teléfono al supervisor”.
Las palabras de esta ejecutiva de cobranza de La Polar, grafican que tenía claro que aquí sucedían cosas
turbias. Ella -y el resto de sus compañeros- pudieron haber detenido esta máquina; pudieron haber actuado.
La responsabilidad no recaía sólo en sus jefes o en el equipo directivo. Y así es, efectivamente.
La responsabilidad de los directivos o jefes de La Polar, al definir su misión, es no haber incentivado un
mayor compromiso de los empleados con la empresa. No haber creado un ambiente favorable para escuchar
sus sugerencias, ideas o críticas. No haber cumplido con el gran desafío de la empresa moderna, que es:
bajar la responsabilidad a toda la organización, lo cual incluye a cada uno de los funcionarios del Contact
Center.
Pero los empleados del Contact Center también se equivocaron. Debieron haberse detenido a analizar su
trabajo específico; haber indagado en profundidad sobre los métodos que estaban usando para cumplir con
los objetivos de la empresa. Tuvieron que haber reflexionado en función de sus principios y valores; haber
conversado con el resto de sus compañeros para tomar cartas en el asunto y no perjudicar a tantos miles y
miles de clientes. Todos pudieron haber actuado para mejorar –ética y eficientemente- los resultados.
Como dice Peter Drucker, "la participación general en el proceso de toma de decisiones es un approach muy
efectivo en el logro de resultados". Participación general. Eso nos involucra a todos.

Liderazgo al alcance de todos

"Management is about doing things right. Leadership is about doing the right thing", señala Peter Drucker (*).
En términos simples, lo que Drucker sugiere es que, para ejercer liderazgo debemos enfocarnos en los
resultados. Si por alguna razón -como en este caso- nos toca escoger entre ser eficientes o hacer lo correcto,
debemos enfocarnos en conseguir que el trabajo se haga bien a expensas de la eficiencia.
Lamentablemente, cuando el sentido, propósito y estrategia están mal planteados desde sus orígenes, esta
capacidad de hacer que las personas traduzcan la estrategia en actos concretos también se pierde.
“Como éramos muchos, cerca de 200, y había mucho ruido; al supervisor se le ocurrió la idea de conectar un
micrófono a un equipo de música. Así, él podía avisar quiénes tenían que empezar a normalizar. Cuando lo
tenía que hacer todo el call center, nos decía: ‘Chiquillos, desconéctense. A normalizar. Tiren toda la carne a
la parrilla’. Así, textual. El no corría con colores propios. La orden venía de más arriba".
"Con el micrófono también nos avisaban cuando llegaba gente de afuera. Gritaban: ¡Visitas!... Entonces
nosotros teníamos que guardar todos los papeles del registro de los clientes que estábamos normalizando y
en el computador nos aparecía la campaña Tramo 1. Y empezábamos a llamar clientes. Uno veía cómo
pasaban las visitas y cuando se iban volvíamos a las normalizaciones. A veces llegaban con un gerente, él
hacía de guía. Llegaban con invitados, con directores de La Polar, a los que llevaban a recorrer las
instalaciones.

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En esas ocasiones se nos ordenaba esconder los papeles y lo hacíamos muy rápido. Era ahí cuando a uno le
entraba la duda de que algo raro estaba pasando. Si estaba todo bien, ¿por qué teníamos que esconder las
cosas? Pero uno tenía que seguir trabajando, no más”, señala una ejecutiva.
"¿Uno tenía que seguir trabajando, no más?" ¿No sabían las personas del Contact Center que estaban
haciendo algo incorrecto? ¿Por qué no preguntarse, en vez de quedarse de brazos cruzados, qué podrían y
deberían hacer para cambiar esto? ¿Por qué no hacer lo correcto en lugar de hacer lo fácil? ¿Cómo hacemos
para cambiar verdaderamente la situación de los clientes de La Polar y del ambiente laboral en general?
¿Cómo- desde mi puesto de ejecutiva de cobranzas- podría dar verdaderamente un ejemplo? Eso es lo que
hubiera sido “hacer lo correcto”.
En palabras de Drucker: "Mirando, escuchando, analizando y actuando, por supuesto. Porque el punto de
partida en el ejercicio de liderazgo es entender dónde estamos situados, cuestionarnos qué se puede mejorar
y qué estamos haciendo o dejando de hacer para que el cambio ocurra. Es fácil hacer sentir la
responsabilidad a los niveles directivos y gerenciales de una empresa. El gran desafío que plantea el
liderazgo moderno es precisamente involucrar y hacer responsables a toda la organización".

(*) Management es acerca de hacer las cosas correctamente. Liderazgo es acerca de hacer lo correcto

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