Cartagena D, T y C – Colombia Agosto 20 al 23 del año 2013

1
 Alejandro Silva Perdomo

Alejandro Tangarife Henao

Ana María Aguirre Henao

Andrés Camilo forero Trejos

Andrés Mauricio Mendoza Quiroz

Ángela Natalia Rodríguez Galeano

Angie Johanna Pineda Rodríguez

Camilo Andrés Cárdenas Rodríguez

Camilo Montoya Zapata

Carlos Andrés Arango Londoño

Carlos Andrés Garzón Moreno

Carlos Mauricio Zuluaga Ramírez

Carolina Merchán Alvear

César Fernando Gómez Triana

Claritza Marles Betancourt

Cristian Camilo Carlos Vargas

Cristian Fabián Pelayo Carrillo

Daniel Enrique Sánchez Pineda

Daniel Zapata Castro

Daniela Gaviria Cruz

David Alexander Aguirre Ruiz

David Mauricio Echeverri Echeverry

Dayana Andrea Bedoya Restrepo

Deisy Juliette López Solano

Dennyse Hermosa Guzmán

Derly Andrea Pérez Lopez

2
 Diana Carolina Muñoz Giraldo

Diana Lucia Betancur Bustamante

Diana Valdez Pino

Diego Alejandro Martínez Bustos

Diego Fernando Ordóñez Rosero

Edna Rocío Guzmán Mayorquín

Eliana Herrera Valencia

Elías Alberto Bedoya Marrugo

Erika Milena Echeverry Londoño

Erika Tatiana Martínez Gordillo

Erminsul Palomino Bejarano

Ernesto Stiven Roa Patiño

Harol Leonardo Corrales Bravo

Heidy Yucelly Vargas León

Hever Enrique Quevedo Chiriví

Hugo Fernel Orozco Ríos

Ingrid Tatiana Alvarado Pineda

Isabella Gómez Dávila

Iván Zapatas Sierra

Ivonne Alejandra Amaya González

Jair Eduardo Rocha González

Jarry Smit Guzman Triana

Jeimy Johana Cárdenas Hernández

Jennifer Forero Aránzazu

Jessica Cecilia Durango Sepúlveda

Jhonatan David Londoño

Jimmy Gilberto Davila Velez

John Jairo Ortiz García.

John Mario Osorio Trujillo

3
 Jonathan Poveda Forero

Jordy Dandenis Martínez Montoya

José David Dávila Contreras

Juan Antonio Ramírez Rojas

Juan Camilo Fernández Castillo

Juan Camilo Guerrero Chaya

Juan José Soriano Escobar

Juan Pablo Restrepo Vega

Juliana Cuartas Montenegro

Juliana Ossa Correa

Julio Ernesto Velásquez Velásquez

Karen Viviana Giraldo Rendón

Laura Angélica Mejía Ospina

Laura Angélica Rodríguez Rodríguez

Laura Pérez Jiménez

Leonardo Guerra Benjumea

Lesly Alejandra Ramos Ávila

Lina Marcela León Ovalle

Lina Vanessa Herrera Bayona

Lizeth Paola Barragán Prieto

Lucas Ramírez Rodríguez

Luisa Fernanda Torrado Ramírez

Manuela Mejía Ramírez

María Alejandra Hernández Orrego

María Isabel Vera Poveda

Mariluz Osorio Quiceno

Maritza Monroy Castro

Mauricio Pupo Vargas

Maziel de los ángeles Herrera castillo

4
Melanie Johanna Hernández Romero

Melissa Andrea Piedrahita Vergara

Michael Alberto Montoya Londoño

Milena Fernanda Sierra Navarro

Natalia Arias Agudelo

Natalia Herrera Sampedro

Natalia Restrepo Osorio

Néstor Iván Cruz Rodríguez

Nicolás Molina Cortés

Nilsa Fernanda Palacio García

Nohora Ángela Rocha Lozano

Paola Andrea Castillo Beltrán

Paola Ximena Dias Navarro

Parcival Peña Torres

Paula Andrea Vanegas Ospina

Rafael Arturo Vega Vega

Ronald Mauricio González Lozano

Samuel Gustavo Duque Álvarez

Sandra Mayerly Londoño Clavijo

Sandra Patricia Correa Vitola

Santiago Chacón Guerrero.

Santiago Estupiñan González

Sara Cristina Jácome Trujillo

Tannia Vanessa Duran Devia.

Tatiana Andrea Mora Gaviria

Tatiana Correal Pardo

Valentina López Vargas

Valery Cleves Vega

Victoria Poveda Betancourt

5
 Viviana Gutiérrez Díaz

Yessica Liceth Velásquez Castiblanco

Yolani Andrea Rojas Avila

Yuliana Alzate Ciro

Yunellis Burgos Pereira

Zugedy Cabrera Duran

César Jaramillo Naranjo

Esteban Zapata Casierra

Viviana Benavides Ayala

Claudia Liliana infante Rincón

Luis Felipe Chaparro Parada

Victor Manuel Díaz León

Tatiana Carolina Gelvez Barrera

Luis Miguel Ruiz León

Sergio Isnardo León Muñoz

Jessica Lisbeth Vargas Prada

Yulayth Katherine Vega Prada

Javier Mauricio Mantilla Uribe

Fabio Andrés Guerrero Mejía

Natalia Andrea Vergara Romero

Yenny Johana González Varón

Ever Ángel Fuentes Rojas

Naliny Guerra

Asistentes al Evento

6
Este libro hace parte del material del XI Encuentro de la Comunidad GEIO y II Encuentro
de la Red IDDEAL, realizado en la ciudad de Cartagena – Colombia, los días 20, 21, 22 y
23 de Agosto de 2013. En este se recopilan todos los artículos de las lúdicas, ponencias y
ponencias tipo poster.

© 2013. Reservados todos los derechos

―XI Encuentro de la Comunidad GEIO y II Encuentro de la Red IDDEAL‖

ISBN:

Cartagena – Colombia

Edición y diagramación

Semillero de Investigación CLEI (Comunidad Lúdica de Estudios Interdisciplinarios)

7
 PRESENTACIÓN

En la ciudad de Cartagena, la Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco recibe por

segunda vez el Encuentro de Lúdicas a nivel nacional, con toda la disposición y agrado
para hacer del evento un espacio académico e investigativo donde el juego es principal
motor para el aprendizaje y enseñanza de la teoría en el aula.

Como coordinadora del semillero CLEI, hoy llamado Comunidad Latente de Estudios
investigativos en la Industria de la Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco hago
partícipe activamente de todos los procesos para la mejora de la práctica pedagógica a
través del diseño y desarrollo de las actividades lúdicas y eventos donde se analicen, se
debaten y se establecen tendencias de la educación en Colombia y el mundo.

Les presento las memorias del evento que recopilan el diseño y desarrollo de las
actividades lúdicas establecidas desde las líneas de investigación que trabajan cada uno
de los grupos y semilleros asistentes al evento desde las diferentes ciudades que
participan activamente con esta herramienta innovadora para la enseñanza – aprendizaje.

Es de nuestro agrado que puedan tenerlas a su disposición,

Yunellis Burgos Pereira

Coordinadora Semillero CLEI

8
 INTRODUCCIÓN

EL ENCUENTRO DE LA RED IDDEAL EN EL AÑO 2013. UN ENCUENTRO CON UNA

PERSPECTIVA INNOVADORA PARA QUIENES PROMUEVEN LA LÚDICA COMO
HERRAMIENTA PEDAGÓGICA.

El 9° Encuentro Nacional de la Red GEIO y 2° Encuentro de la Red IDDEAL es un

espacio académico propuesto por la Red IDDEAL (Red de Investigación, Desarrollo y
Divulgación de los procesos de Enseñanza-Aprendizaje a través de la Lúdica), que
permite la socialización, difusión y retroalimentación de los desarrollos que cada grupo y
semillero de investigación perteneciente a la Red. Cada uno de ellos, durante el año 2013,
ha generado resultados de investigación, en relación con el estudio de nuevas prácticas
pedagógicas, como lo es la lúdica, que permita fortalecer diferentes conceptos, apropiarse
de diferentes temáticas y ofrecer una actividad diferente e innovadora en el salón de
clases.

Este evento académico genera un ambiente de trabajo en equipo, de socializar diferentes

conceptos en diferentes escenarios culturales, en donde la colaboración, el liderazgo, la
comunicación asertiva y las soluciones creativas a diferentes problemas se convierten en
los pilares fundamentales de participación.

La lúdica, desde el punto de vista pedagógico y didáctico, ofrece un espacio adicional en

el salón de clases, donde el participante puede explorar, vivir, apropiar, y poner a prueba
diferentes conceptos desde su disciplina profesional. Estos micromundos, como los llama
Peter Senge, son los espacios que los profesionales del ss. XXI están exigiendo en sus
procesos de formación; espacios donde el docente pasa de ser un ―informante‖ a ser un
―orientado‖ o ―facilitador‖; espacios donde el participante se convierte en el protagonista
de la construcción del conocimiento, apoyándose en sus marcos de referencia, sus
propios procesos de aprendizaje y de la interacción con sus compañeros.

Este documento expone el desarrollo de cada actividad lúdica estudiada, diseñada,

validada, explorada y retroalimentada por cada grupo y semillero de investigación adscrito
a la Red IDDEAL, en donde el propósito fundamental y común a todos los grupos es
ofrecer un escenario de aprendizaje por medio de actividades que propicien conocimiento,
emoción y disfrute, con una socialización debidamente orientada y una conceptualización
adecuada.

También se expone un capítulo de presentación de trabajos relacionados con la lúdica, en

la modalidad de ponencia, en donde se permite la socialización y difusión de resultados
de investigación científica y académica desde cada grupo y semillero, en las temáticas
relacionadas.

IDDEAL es una Red comprometida con procesos de mejora y gestión en la construcción

de aprendizajes satisfactorios y significativos usando actividades lúdicas. Es por este
propósito que cada uno de sus integrantes está promoviendo un cambio importante en la
cultura de la educación superior, en especial en las aulas de clase, en donde desde cada
grupo y semillero de investigación se está promoviendo una revolución creativa con
ánimos de mejorar y fortalecer la formación de los profesionales colombianos.

9
El compromiso de nuestro trabajo como Red IDDEAL se refleja en los alcances de las
actividades que se tienen proyectadas para la consolidación, oficialización y puesta en
marcha del Plan Estratégico para el año 2014. Como resultado de un proceso de reflexión
y discusión experta con el Comité de Dirección IDDEAL se tienen delimitadas unas
actividades en cuanto al fortalecimiento académico y de difusión de cada una de los
proyectos que ha emprendido cada grupo y semillero de investigación.

Lo invito a usted, señor lector, a que disfrute la lectura de estas actividades y pueda
apropiarse de la metodología de formación que ofrece la Red IDDEAL, en el campo
académico.

Laura Angélica Mejía Ospina

Coordinadora de la Red IDDEAL
Colombia

10
AGENDA DEL EVENTO

11
12
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 9

LÚDICAS................................................................................................................................... 16

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA ......................................................................... 17

1. “EL LOTE ES CORRECTO”...................................................................................................................... 18

2. Fábrica de Jeans .................................................................................................................................. 28

3. GEIBALL;............................................................................................................................................... 44

4. Invasión Mongol .................................................................................................................................. 56

5. FABRICACIÓN DE RELOJES DE PÉNDULO APLICANDO CELULAS DE MANUFACTURA Y POKA YOKE; .. 66

6. GERENCIA TU ORGANIZACIÓN ............................................................................................................ 81

7. Reto Húngaro (Investigación de Operaciones, El problema de asignación) ...................................... 89

ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES .................................................. 101

9.Dinamita segura ................................................................................................................................. 102

10.Lidera y Aplica. ................................................................................................................................. 111

UNIDAD CENTRAL DEL VALLE DEL CAUCA ........................................................................ 124

DEL PENSAR AL ACTUAR ........................................................................................................................ 125

11.¿Te Atreves a crear inteligentemente? ............................................................................................ 141

13.APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA TAC (TAMBOR-AMORTIGUADOR-CUERDA DESDE TOC EN UN

SISTEMA DE PRODUCCIÓN (PRODUCCIÓN Y PROCESOS. TEORÍA DE RESTRICCIONES) ....................... 158

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE ....................................................................... 181

14.El GELAcóptero ................................................................................................................................. 182

15.Juego Pedagógico para la Enseñanza de Heurísticos de .................................................................. 198

Ruteo de Vehículos................................................................................................................................ 198

16.Valoración del ritmo de trabajo ....................................................................................................... 205

17.Desarrollo de un entorno virtual para la simulación de una cadena de suministro de cerveza ...... 215

13
UNIVERSIDAD CENTRAL ...................................................................................................... 225

18.A QUE NO LE ATINA .......................................................................................................................... 226

19.“EL RETORNO HACIA EL DORADO” ................................................................................................... 240

20.La búsqueda del éxito....................................................................................................................... 261

21. ¡UBICATE! ........................................................................................................................................ 269

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO .......................................... 281

22.REBOTANDO HACIA LA ESTRELLA..................................................................................................... 282

23. Identificación y evaluación de riesgos NTC 5254 ........................................................................... 300

UNIVERSIDAD DE LA AMAZONIA ......................................................................................... 324

25. CORPORACION AEROPLANOS DE PAPEL ......................................................................................... 325

26. ESTRATEGIA COMPETITIVA ............................................................................................................. 335

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA ............................................................................................. 345

30. BEBEDIZO 900! ................................................................................................................................ 376

31. KAMI-KASA ................................................................................................................................ 411

33. Ponle la cola al burro ....................................................................................................................... 437

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA ......................................................................... 446

Key Words ............................................................................................................................................. 481

UNIVERSIDAD DE LA SALLE................................................................................................. 570

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA .......................................................................... 592

44. Programación de trabajos en taller continuo-juego didáctico........................................................ 593

PONENCIAS ........................................................................................................................... 600

EAM ........................................................................................................................................ 600

UNIVERSIDAD EAN ............................................................................................................... 613

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA ....................................................................... 622

48. IDENTIFICANDO LA PRESENCIA DE CINCO TIPOS DE EVALUACIONES DURANTE 3 CAPACITACIONES

GEIO: ICESI, LA SALLE Y UIS. .................................................................................................................. 639

14
 49. Innovando en la enseñanza del diseño de experimentos en la Celda de Manufactura Flexible ... 648

50. Dinámica de Sistemas y Cadena de Suministro, un caso de Enseñanza a partir del Beer Game .... 658

UNIDAD CENTRAL DEL VALLE ............................................................................................. 672

51. GEIPRO como Organización Inteligente: Primer Contraste............................................................. 673

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA ............................................................................................. 684

52. Aplicación del Modelo de Kast – Rosenzweig para diagnosticas al grupo de investigación Ludens685

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO .......................................... 707

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE ....................................................................... 720

55. EL APRENDIZAJE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR A TRAVÉS DE

LOS JUEGOS ........................................................................................................................................... 731

56. LA SIMULACIÓN DE NEGOCIOS COMO HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA LA ENSEÑANZA DE

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES .................................................................................................... 752

57. ¿Lúdica o Juego Pedagógico? .......................................................................................................... 767

58. Planeación y creación de juegos didácticos para el fortalecimiento de competencias en la

educación superior. ............................................................................................................................... 774

59. Criterios para el diseño de objetos (tangibles) atractivos, seguros y eficientes, que medien los
procesos de aprendizaje a través de la lúdica en la educación superior. ............................................. 794

15
LÚDICAS

16
 UNIVERSIDAD
TECNOLÓGICA DE
PEREIRA
Grupo GEIO

17
 1. “EL LOTE ES CORRECTO”
(Logística -Cross Docking)

Alejandro Ramírez Prieto alejanrodriguez@utp.edu.co

Cristhian Javier Marín Osorio. cjmarin@utp.edu.co
Daniel Zapata Castro. daniezapata@utp.edu.co
Diego Fernando Ordóñez Rosero. dordonez@utp.edu.co
Jennifer Forero Aránzazu. jforero@utp.edu.co
Jessica Tatiana Ramírez Ramírez. jtramirez@utp.edu.co
Julio Ernesto Velásquez Velásquez. juervelasquez@utp.edu.co
Mariana Pinzón Rivera.mpinzon@utp.edu.co
María Elena Bernal mbernal@utp.edu.co
Nilsa Fernanda Palacio García. nfpalacio@utp.edu.co
Norma Constanza Cepeda Montes. nccepeda@utp.edu.co
Ricardo Ramírez Agudelo. ricramirez@utp.edu.co

Resumen

El presente proyecto se realizó con el propósito de ilustrar el funcionamiento del Sistema

CrossDocking, al igual que comprobar de manera práctica las ventajas de este para los
integrantes de la cadena de suministros. Para ello, se realizó una lúdica con dos escenarios: en
el primero está la presencia de un cliente y 3 distribuidores con sus bodegas respectivas, en el
segundo se tienen las mismas entidades pero se reemplazan las bodegas por un centro de
distribución (CEDI) donde se realiza picking para la consolidación de los pedidos del cliente.
Mediante esta actividad se demostró el impacto de la implementación de CrossDocking en las
utilidades de sus distribuidores y el aumento de su productividad, así como la eficiencia en la
entrega de los pedidos al cliente. Igualmente, se observó satisfactoriamente la asimilación del
concepto por parte de los participantes, indicando que la presente lúdica es un método efectivo
para la aprehensión del sistema CrossDocking en la cadena de abastecimiento.

Palabras Clave
Cross-Docking, Distribución, Logística, Rentabilidad.

Abstract
The purpose of the present project was to illustrate the functioning of the Cross Docking System
and to prove experientially its advantages for the supply chain stakeholders. Hereby, a two
stage hands-on activity was created: the first stage involves one client and three distributors with
their respective warehouses; the second stage involves the same entities but the distributor’s
warehouses are replaced by a Distribution Center where functions of picking are realized to
make the consolidation of the clients order. Through this activity, there was demonstrated the
impact of the implementation of the Cross Docking system on the increases of distributor’s
profits and productivity; as well as the efficiency in the client order’s delivery. Likewise, the
students assimilation of the concept was satisfactorily observed, which means that this Hands-
on activity is an effective method for the apprehension of Cross Docking system in the supply
chain.

Key Words: Cross-Docking, Distribution, Logistics, Profitability.

18
Introducción
Las organizaciones modernas, están
empleando diferentes mecanismos y
estrategias con el fin de mejorar
procesos, disminuir costos y aumentar la
rentabilidad en todas las áreas de la
misma, este es el caso de la Logística.
En la actualidad, la logística es un área
de gran relevancia en las organizaciones,
gracias a que la globalización y la firma
de convenios internacionales entre
países que han permitido que en los
últimos tiempos el desarrollo y evolución
de la misma sea imprescindible y se
haga a pasos agigantados.
Por consiguiente, las empresas y la
academia se han visto en la necesidad
de capacitar a sus colaboradores para
enfrentar las diferentes situaciones que
la modernidad les plantea. Para esto,
una de las herramientas utilizadas son
las lúdicas, en donde se recrean y
simulan espacios de la realidad a
medida que los participantes asumen
roles en los cuales deben tomar
decisiones frente a casos supuestos con
la ayuda de material didáctico, lo cual se
convierte en un proceso agradable que
logra captar la atención de los
participantes, generando espacios de
aprendizaje y debate.
Lo anterior es lo que se desea llevar a
cabo con la lúdica ―El lote es correcto‖;
pues se recrearán los conceptos básicos
de CrossDocking con el fin de que los
participantes de la lúdica logren
identificar y aprender de manera
diferente y divertida lo que es el
CrossDocking y su funcionamiento.
La metodología empleada en la lúdica
permite generar procesos de trabajo en
equipo, toma de decisiones, liderazgo, y
optimización de los procesos, los cuales
son de gran importancia para enfrentar
los retos que impone el mercado actual.
19
Marco referencial del documento
2.1 Marco teórico
Dentro de los procesos de mejora
continua y reducción de costos en las
organizaciones, se pueden resaltar
aquellos que abarcan directamente la
cadena de suministros, por ser una figura
protagónica en cualquier estrategia de
agilidad, economía y calidad que tenga
como objetivo final satisfacer de mejor
manera a los clientes o consumidores.
Las plataformas CrossDocking hacen
parte de estas estrategias; estas
plantean centros de distribución donde
diferentes productos son recibidos y
reorganizados para ser despachados a
su distribuidor final en menos de 24
horas, evitando almacenamiento,
transporte y manipulación innecesarios.
Este proceso se puede describir
brevemente; se reciben los paquetes, se
preparan, etiquetan y escanean, por
último, se ubican en los muelles de
cargas adecuados para ser cargados y
despachados en un camión.
Una de las principales necesidades del
CrossDocking es la sincronización entre
los embarques entrantes y los
embarques salientes, llamados en inglés
inbound y outbound, respectivamente.
Adicionalmente, el CrossDocking se
puede denominar como directo o pre
distribuido en caso de que los paquetes
(packets) lleguen a la plataforma pre
organizados por quien los provee según
su sitio de destino, e inmediatamente
sean ubicados con los paquetes
similares pero provenientes de otros
proveedores y son alistados para ser
despachados en los camiones,
realizando la menor manipulación
posible. También existe la posibilidad de
que los paquetes se separen y
reorganicen en el CEDI (Centro de
distribución) generando nuevos
paquetes; estos también son llevados y
agrupados con paquetes similares de
otros proveedores para iniciar el proceso
de packing; este segundo caso es
conocido como CrossDocking indirecto o
consolidado.
2.2 Marco conceptual
Cadena de suministro: Es una serie de
eventos que deben ejecutarse para
satisfacer la solicitud de un cliente. Está
formada por todas las partes que de
manera directa se requieren para cumplir
la meta ya señalada, incluye no
solamente al fabricante y al proveedor,
sino también a los transportistas,
almacenistas, vendedores e incluso a los
mismos clientes.
CEDI: El centro de distribución es una
infraestructura logística en la cual se
almacenan productos y se despachan
órdenes de salida para su distribución
al comercio minorista o mayorista.
Desarrollo del documento
3.1 Competencias y Temática
El campo temático de desarrollo de la
actividad lúdica es la logística, con esta
lúdica se pretende contribuir a la
explicación del sistema CrossDocking y
los beneficios que genera para cada uno
de los eslabones de la cadena de
suministros partiendo de metodologías
constructivistas, donde los participantes
podrán interactuar de manera lúdica con
diferentes conceptos relacionados con la
cadena de suministros, y lo referente a
los centros de distribución (CEDI). A su
vez, se plantea el uso de herramientas
tecnológicas como lo son las antenas de
recepción y despacho de productos, tags
de radio frecuencia y el software IDC
LOGISTIC LAB; los cuales permiten la
simulación de manera más real de los
sistemas CrossDocking.
Competencias que se esperan adquirir:
20
Gestionar los procesos logísticos acorde
a los requerimientos y pedidos del
cliente.
Conocer y administrar una cadena de
abastecimiento con criterios de liderazgo,
y trabajo en equipo.
Gestionar las finanzas en cada uno de
los equipos, a través de la administración
de los gastos y costos que se presentan
dentro de la cadena de suministros, con
criterios de optimización y rentabilidad.
Conocer e implementar la plataforma
CrossDocking, sus características y los
beneficios que representa para la
organización.
Vislumbrar las ventajas de la
implementación del CEDI, en pro de la
satisfacción del cliente, y la generación
de mayores utilidades para la empresa.
Potencializar habilidades como el trabajo
en equipo, toma de decisiones y
liderazgo dentro de la lúdica.
Control y manejo de inventarios, con la
finalidad de determinar la cantidad de
productos que se deben tener
disponibles para entregar a un posible
comprador (cliente).
Control de despachos de pedido en el
CEDI a través de los Tags y el uso de las
antenas de Radio Frecuencia en la
simulación de la plataforma Cross
Docking.
Metodología
Componentes de la lúdica: Fábrica,
distribuidores (3) y cliente.
PRIMERA FASE
Primer paso: Se prepara el espacio
físico y se alistan los materiales
requeridos para el desarrollo de la lúdica.
Segundo paso: Se explican los objetivos
y las instrucciones del juego.
Tercer paso: Se conformaran tres
equipos (distribuidores) con su respectivo
nombre, y se asumirán los siguientes
roles: Gerente general, jefe de compras,
contador.
Cuarto paso: A partir de las referencias
históricas, cada distribuidor realiza el
pedido, teniendo en cuenta que el lote
está conformado por cuatro productos
diferentes (Maquinaria Pesada,
Maquinaria Liviana, Aeronaves, Barcos
de carga) con la finalidad de que cada
distribuidor pueda suplir el pedido del
cliente.
Quinto paso: El jefe de compras de
cada distribuidor se acerca a entregar el
formato de pedido al Revisor (Integrante
GEIO). Cada pedido de material
realizado por los equipos, es verificado a
través de Excel, con la finalidad de
validar que los distribuidores no superen
la capacidad de sus bodegas.
Sexto paso: Los integrantes de GEIO
encargados del almacén de materiales
(Fábrica), proceden a despachar los
pedidos a cada distribuidor, en
contenedores genéricos.
Séptimo paso: Cada equipo recibe el
material pedido, y proceden a organizarlo
en sus respectivas bodegas.
Octavo paso: El cliente genera el
pedido, y por medio de un proceso
aleatorio con el uso de un dado, se
selecciona el distribuidor al cual se le
realizará la compra; si el resultado es 1 o
2 quien suple el pedido del cliente es el
distribuidor 1, si el resultado es 3 o 4,
quien suple el pedido del cliente es el
distribuidor 2, y si el resultado es 5 o 6,
quien suple el pedido del cliente es el
distribuidor 3. Si el primer distribuidor
seleccionado no tiene la capacidad de
suplir el pedido, se realizará nuevamente
21
una selección aleatoria para elegir el
nuevo distribuidor, éste proceso se
repetirá hasta que la demanda sea
satisfecha o la oferta sea insuficiente.
Las entregas de los lotes se realizan en
contenedores genéricos.
Noveno paso: El contador actualiza el
inventario y al terminar de registrar los
datos necesarios en cada uno de los
formatos está listo para la siguiente
corrida. El Revisor (integrante GEIO)
informa a todos los jugadores los
resultados de rentabilidad de cada
corrida.
SEGUNDA FASE
En la segunda fase la dinámica de
compra y venta es igual a la primera,
todo centralizado desde el CEDI y
compartiendo costos de bodegaje,
transporte y administración según la
participación de cada distribuidor en la
venta. Se aplicó el CrossDocking, con la
ayuda del software IDC LOGISTIC LAB,
donde los distribuidores organizan las
entregas al cliente según los criterios que
se determinen al iniciar la lúdica. Todo el
proceso se realizó mediante etiquetas de
identificación por radiofrecuencia RFID.
Por último se detiene el juego y se hacen
los comparativos con la primera fase, se
realizan las conclusiones y se culmina la
lúdica.
Figura 1.Etapas de la actividad lúdica ―El Figura 1.Etapas de la actividad lúdica ―El
lote es correcto‖ lote es correcto‖
Fuente: Los autores Fuente: Los autores

3.3 Recursos materiales

Para el desarrollo exitoso de la actividad

es necesario contar con los siguientes
materiales que serán proporcionados por
el laboratorio del grupo de investigación
GEIO y los organizadores del evento:

22
 Tabla 1. Recursos materiales el laboratorio de logística de la
proporcionados por GEIO facultad de Ingeniería Industrial de la
Fuente: Los Autores UTP)
Material Cantidad
Impresora laser 2
Impresora pos 1
Camiones para
3
transporte
Contenedores genéricos 4
Contenedores
especializados para 6
transporte de mercancía
Figura 2. Tecnología laboratorio móvil de
Bodegas 3
logística
Fuente: Los Autores
Productos :
 Maquinaria
Pesada 50 3.4 Recursos humanos
 Maquinaria
Liviana 85 Para el desarrollo exitoso de la sesión,
 Aeronaves 90 se requiere un grupo de trabajo de
 Barcos de mínimo 15 asistentes, adicionales a los
carga 75 facilitadores que orientaran la actividad.
Se requiere tres facilitadores, quienes
orientaran la lúdica, tres facilitadores de
apoyo a los participantes, un facilitador
Tabla 2. Recursos materiales de manejo de software. El tiempo
proporcionados por los organizadores del aproximado requerido para el desarrollo
evento normal de la práctica es de 2 a 3 horas.
Fuente: Los Autores
Unidad de Roles de los participantes:
Material Cantidad
Medida
Mesas 5 Unidades Cliente: Demanda de producto.
Jefe de Compras: Consolida el pedido y
Equipos
1 Unidades lo envía a la fábrica.
portátiles
Gerente General: Toma decisiones
Video beam 1 Unidades
estratégicas.
Tablero 1 Unidades
Contador: Valida transacciones y control
Marcadores 3 Unidades interno.
Sillas 15 Unidades Fábrica: Provee producto.
Revisor: Manejo de software
transaccional y IDC LOGISTIC LAB.
Tecnología RFID Operador logístico: Manejo de la
tecnología RFID.
Antenas de recepción y despacho de Supervisor: Apoyo al desarrollo de la
productos, Router, Impresora de códigos lúdica.
de barras y tag de Radio frecuencia.
Software IDC LOGISTIC LAB,
Computador, Tags de Radio frecuencia.
(Nota: Todos estos equipos están en

23
 Tabla 3. Recurso humano 3.6 Formatos y Documentación
Fuente: Los Autores
Rol Cantidad Ver Anexo A. Formatos. (Demanda e
Cliente (facilitador) 1 inventarios)
Jefe de Compras(jugador) 3
Gerente Genera(jugador) 3 3.7 Resultados
Contador(jugador) 3
Apoyo logístico(jugador) 6 PRIMERA FASE:
Fábrica(facilitador) 1
Revisor(facilitador) 1 Al finalizar la primera fase, se puede
Operador 1 apreciar que los participantes asumen e
Logístico(facilitador) interpretan los roles que tienen al interior
Supervisores (facilitador) 3 de cada empresa, realizan la toma de
decisiones en equipo y se familiarizan
3.5 Recurso espacial con los conceptos iníciales que requiere
el desarrollo de la lúdica, tales como; el
funcionamiento de una cadena de
Para un ideal funcionamiento de la lúdica
se necesita contar con un espacio abastecimiento, el manejo de inventarios,
amplio, con ventilación, buena los costos asociados al proceso, la
iluminación, con una capacidad para rentabilidad de los productos, entre otros.
máximo 30 personas, para adecuarlo con
la distribución que se muestra en la En síntesis, luego de realizar tres
corridas, los participantes son
figura 3. Los observadores se ubicaran a
conscientes de que sus empresas están
los costados, permitiendo así que la
actividad se realice en el centro del lugar generando mínimas utilidades o pérdidas
en las ventas, como consecuencia de la
donde se ubicaran todos los materiales y
capacidad insuficiente de las bodegas
los participantes de la lúdica.
para almacenar el inventario requerido,
de los altos costos fijos de bodegaje,
transporte y administración que genera el
proceso actual y de los costos de
oportunidad por no satisfacer la
demanda.

SEGUNDA FASE:

En esta fase, los participantes se

contextualizan con el concepto
CrossDocking a través de la
implementación del CEDI y haciendo uso
de las herramientas logísticas
mencionadas en la metodología.

Las ventajas de realizar la

implementación del CEDI en la lúdica,
Figura 3. Distribución del espacio de se ven reflejadas en el cumplimiento
trabajo satisfactorio de la demanda y en la
Fuente: Los Autores disminución de los costos asociados al
proceso, puesto que estos son divididos
entre los tres distribuidores y en
consecuencia éstos tienen la oportunidad

24
de generar mayores utilidades y
rentabilidad en la venta de sus
productos.
En general, el desarrollo de la temática
se presenta con resultados satisfactorios,
puesto que los comentarios otorgados
por los participantes permiten concluir
que a través de la experiencia didáctica
sí es posible ilustrar y verificar los
aportes de la aplicación de la plataforma
CrossDocking al sistema de
abastecimiento tradicional.
Conclusiones y Recomendaciones
De la lúdica ―El lote es correcto‖ se
puede concluir que:
-La competencia por la satisfacción del
cliente, la capacidad de las bodegas y la
conformación del lote son instancias que
inducen a los participantes a generar
pérdidas en su rol de distribuidores
dentro de la lúdica, pero que
implícitamente evidencia la necesidad de
efectuar las mejoras que luego son
propuestas en el desarrollo de la misma.
-Al desarrollar la lúdica, los participantes
lograron identificar la implementación de
CrossDocking como medio para
aumentar la productividad
competitividad de sus compañías en el
ambiente propuesto, ya que los
participantes experimentan a través de la
simulación una confrontación con un
ambiente próximo a la realidad, donde
aparte de hacer pronósticos de ventas
deben asumir los costos de estas, los
costos por perdida de oportunidad y la
competencia por clientes.
-Se vislumbra el desarrollo de la
plataforma CrossDocking en el CEDI
como un medio dinamizador no solo de
la lúdica sino de los sistemas logísticos,
dado que en ―El lote es correcto‖ se
experimenta con una demanda en tiempo
real, que permite la realización de
Picking y Packing mas no se almacena
para así poder vender productos a los
clientes cuyo origen sea de varios
proveedores. Adicionalmente, conlleva a
los participantes a trabajar en conjunto,
tomando decisiones en equipo.
-La unión del Laboratorio de GEIO con el
Laboratorio de logística Móvil, ambos de
la Facultad de Ingeniería Industrial de la
UTP, ha permitido que el desarrollo de la
lúdica sea una simulación mucho más
realista de los sistemas CrossDocking, lo
cual se evidencia con la inclusión de las
antenas de Radio Frecuencia y el control
de despacho de pedido en el CEDI a
través de los Tags.
Recomendaciones:
El desarrollo de la lúdica partió de la
necesidad de acercar al estudiante de
Ingeniería Industrial de la UTP hacia la
comprensión de los sistemas logísticos,
en especial del concepto de Cross
Docking; con los resultados obtenidos a
través del esfuerzo del equipo de
investigación, se certifica que el camino
seguido ha alcanzado los resultados
esperados, sin embargo, se incita a
continuar profundizando en el estudio del
tema en pro de efectuar desarrollos
futuros en la lúdica o en la línea de
y investigación, aprovechando que se
cuenta con la Experiencia del Laboratorio
GEIO y el Laboratorio de Logística Móvil
unidas gracias a este proyecto.
Referencias
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Administración de la Cadena de
Suministro. Quinta Edición. Editorial
Pearson Educación México P 5, 7, 326-
328.
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Términos disponible en:
25
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http://www.navactiva.com/es/documentac
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suministro” Instituto Aragonés de
Fomento, 2002.
Urzelai, A. (2006). Manual Básico de
Logística Integral. Madrid: Ediciones Diaz
de Santos.
26
Resumen autores
Alejandro Rodríguez Prieto: Estudiante
séptimo semestre Ingeniería Industrial,
Universidad Tecnológica de Pereira.
Cristhian Javier Marín Osorio. Estudiante
de Ingeniería Industrial Noveno
Semestre. Universidad Tecnológica de
Pereira.
Daniel Zapata Castro. Estudiante de
Ingeniería Industrial Séptimo Semestre.
Universidad Tecnológica de Pereira.
Diego Fernando Ordóñez Rosero.
Ingeniero Industrial. Universidad
Nacional de Colombia. Especialista y
Magister en Administración Universidad
EAFIT.
Jennifer Forero Aránzazu. Estudiante de
Ingeniería Industrial Décimo Semestre.
Universidad Tecnológica de Pereira.
Jessica Tatiana Ramírez Ramírez.
Estudiante de Ingeniería Industrial
Décimo Semestre. Universidad
Tecnológica de Pereira.
Mariana Pinzón Rivera. Estudiante de
Ingeniería Industrial Décimo Semestre.
Universidad Tecnológica de Pereira.
María Elena Bernal. Ingeniera de
Sistemas. Magister en Investigación de
Operaciones y Estadística. Universidad
Tecnológica de Pereira
Nilsa Fernanda Palacio García.
Estudiante de Ingeniería Industrial
Noveno Semestre. Universidad
Tecnológica de Pereira.
Norma Constanza Cepeda Montes.
Estudiante de Ingeniería Industrial
Noveno Semestre. Universidad
Tecnológica de Pereira.
 Ricardo Ramírez Agudelo. Estudiante de
Ingeniería Industrial Sexto Semestre.
Universidad Tecnológica de Pereira.
Julio Ernesto Velásquez Velásquez.
Estudiante de Ingeniería Industrial
Noveno Semestre. Universidad
Tecnológica de Pereira.

Anexos

Anexo A: Formatos

Figura 6. Recibo de mercancía.

Fuente: Los autores

Figura 4. Formato de Demanda e

Inventarios.
Fuente: Los autores

Anexo B: Fotografías Figura 7. Bodega llena.

Fuente: Los autores

Figura 5. Juguetes utilizados.

Fuente: Los autores
Figura 8. Zona de Materias Primas.
Fuente: Los autores

27
 2. Fábrica de Jeans
(Personalización masiva en un proceso productivo)

Jean´s Factory

Andrés Steven Osorio Vergara. ste0095@hotmail.com

Carlos Mauricio Zuluaga Ramírez. cmzuluaga@utp.edu.co
Erika Milena Echeverry Londoño. erika.echeverry.9@gmail.com
Manuela Gómez Suta. madegomez@utp.edu.co
María Alejandra Hernández Orrego. Alejandrahernandezorrego@gmail.com

Resumen

La línea de investigación en producción básica del grupo GEIO de la Facultad de

Ingeniería Industrial de la Universidad Tecnológica de Pereira, buscando avanzar en la
comprensión de nuevas formas de producción que permitan a las empresas competir en
este ambiente globalizado y personificado, desarrolló una actividad lúdica encaminada a
explicar el concepto de Personalización Masiva o Mass Customization a través de una
línea de confección de Jeans, en donde el cliente puede escoger dentro de una gran
gama de productos el que más se ajuste a sus necesidades. El micromundo busca que
los participantes puedan ver cómo este tipo de procesos productivos involucran al cliente
en el diseño de los artículos y como se unen las características de los sistemas Job shop
y Flow Shop para desarrollar un proceso eficiente, en donde no sólo se garantiza variedad
sino también cantidad.

Con el desarrollo de la lúdica se evidencia cómo la Personalización Masiva genera

diferenciación del producto, entregando valor agregado al mismo y aumentando así el
nivel de competitivad de la organización. Este modelo es una alternativa a la fabricación
de artículos bajo pedido, que contempla variedad de manufactura en forma eficiente,
flexible y con rápida capacidad de respuesta, a través de la variación en el diseño básico
de la mercancía, permitiendo de esta forma suministrar rápidamente bienes y servicios
que se adapten a las necesidades específicas de los consumidores a costos competitivos
cercanos a los de la producción en masa.

Palabras Clave

Diferenciación, Lúdica, Personalización masiva.

Abstract

The research line in basic production of GEIO: the group of investigation which belongs to
the Faculty of Industrial Engineering of the Universidad Tecnologica de Pereira, looking
forward to advance in understanding the new forms of production that enable companies
to be compete in this globalized and personified environment, developed a recreational
activity aimed to explain the concept of Mass Customization through a Jeans clothing line,
where the customer can choose from a wide range of products the one that best suits
his/her needs. The microworld’s goal is that the participants can perceive how this type of
production process involves the customer in the design of the materials and how the

28
characteristics of Job Shop systems and Flow Shop are binded to develop an efficient
process, where not only guaranteed range but quantity.

With the development of the recreational activity is evident how the Mass Customization
creates product differentiation, delivering added value to it and increasing the level of
competitiveness in the organization. This model is an alternative to requested
manufactured items, also provides variety of manufacturing in an efficient, flexible and
quick way through the change in the basic design of the ware, thereby allowing fast deliver
of the goods and services that meet the specific needs of customers at competitive costs
close to those of mass production.

Key Words

Differentiation, Hands on Activities, Mass Customization.

29
1. Introducción
Décadas atrás, Henry Ford (1922)
afirmaba sobre la variedad en los
productos que el consumidor puede tener
el color que quiera, siempre y cuando
sea negro, una idea exitosa en su
momento.
Pero hoy, los consumidores no sólo
buscan precios bajos y alta calidad,
también quieren expresar su identidad a
través de ofertas que van desde una
mayor cantidad de opciones hasta
productos personalizados.
La dinámica del mundo actual muestra
como el cliente está estrechamente
relacionado con el proceso productivo y
como este exige ser tenido en cuenta de
forma individual para que sus gustos y
necesidades se satisfagan.
Todo lo anterior, apunta a que los
actuales Ingenieros industriales deben
estar preparados y capacitados para
idear y administrar nuevas estrategias
productivas que generen ventajas
competitivas, duraderas e innovadoras
para las organizaciones, basadas en la
personalización de las mercancías y en
la flexibilidad de los diseños.
Las empresas necesitan evolucionar
hacia un nuevo enfoque orientado a los
clientes, en donde existan sistemas de
producción de grandes volúmenes,
eficientes en costos pero a la vez
personalizados.
La fábrica de Jeans es un trabajo
realizado por el equipo GEIO, en donde
se busca mostrar y enseñar a través de
la lúdica cómo se puede de forma
económica aumentar la diversidad de
productos y generar heterogeneidad
entre los clientes, basando el proceso
productivo en un nuevo paradigma y un
cambio fundamental en la gestión de la
producción.
Esta lúdica es un micromundo en donde
se recrea un proceso que trabaja bajo el
enfoque de personalización masiva, allí
se observa como esta perspectiva de
producción ofrece ventajas para la
diferenciación de artículos y la
interacción entre productores,
proveedores y clientes, incrementando
así la satisfacción de los compradores.
La personalización masiva se refiere a
una cooperación del cliente con el
proceso de diseño. Todas las
operaciones se realizan dentro de un
espacio de soluciones fijas, basados en
procesos estables (lo que disminuye los
costos) pero flexibles para garantizar un
flujo dinámico. En este sentido la
diferencia de los productos se presenta a
un nivel superficial en el cual no se altera
el proceso en sí, lo que permite que se
genere mucha cantidad de productos en
muchas variedades.
Es importante resaltar que para
mercados homogéneos de demanda
estable y cuyos productos tienen un ciclo
de vida prolongado, aún aplican las
prácticas de la producción masiva. Pero
cuando las compañías enfrentan
mercados heterogéneos, demanda
fragmentada y productos cuyo ciclo de
vida es corto, la personalización masiva
puede ser la estrategia recomendada
(Thiell, 2009).
2. Marco referencial del
documento
En este aparte se presenta la
información teórica que soporta la
investigación, la cual tiene relación con el
marco teórico y conceptual del artículo.
2.1 Marco teórico
En este epígrafe se tratan aspectos
generales relacionados con las técnicas
de producción y personalización masiva
que por su importancia en el desarrollo
del documento, fueron analizadas y
30
estudiadas, con el fin de tener una idea
de cómo optimizar un proceso productivo
a través de un procedimiento dado.
A continuación se explican los elementos
teóricos que apoyan el trabajo
presentado.
2.1.1 Producción Masiva
El sistema producción masiva, tiene la
característica de elaborar bienes con
poca diferenciación en grandes
volúmenes. Este fue empleado en el
siglo XX.
Los primeros métodos de la producción
masiva se introdujeron en el torneado de
las partes de los fusiles a finales del siglo
XIX. Hasta ese momento, cada fusil se
producía en forma individual, con su
propio cañón, culata y otras partes aun
cuando se tenía un diseño común.
(Dujovne, 2013).
Henry Ford a inicios del siglo XX utilizó
éste sistema con líneas de ensamblaje.
Con la fabricación del modelo T, inició la
expansión del mercado de automóviles.
Su filosofía consistía en dar salida a la
producción, recortar el precio, es decir,
reducir los costos al producir gran
cantidad de unidades de un mismo
producto, sin variaciones (Di Pierri,
2006). La muy conocida frase de Ford
(1922) que dice ―el consumidor puede
tener el color que quiera, siempre y
cuando sea negro‖ hace alusión al
concepto de producción masiva, cuya
forma de gestión fue el principal tema de
la administración científica.
Los sistemas de producción de esa
época fabricaban grandes volúmenes
con pocas referencias, por lo que sus
plantas eran costosas y tenían poca
flexibilidad, características de los diseños
flow shop. Los flujos de producción e
información eran del tipo push, es decir,
31
ambos iban del almacén de materiales
pasando por las estaciones de trabajo
hacía la bodega de productos terminados
de donde eran despachados hacía el
cliente.
Al tener montajes con gran capacidad
instalada y pocas referencias, se
minimizaban los tiempos de preparación
y se tenía acceso a economías de escala
lo que se traducía en una significativa
reducción de los costos fijos unitarios.
Al comprar productos estándar
producidos masivamente, los
consumidores se muestran dispuestos a
sacrificar su individualidad a cambio de
un precio menor. Los clientes al estar
dispuestos a adquirir el productos sin
reparar mucho en sus características
permiten que éste sistema actualmente
en algunas economías sea exitoso.
2.1.2. Personalización Masiva
El término Mass Customization fue
introducido por Stan Davis (1987) en su
bestseller Future Perfect. En éste, a
través de un sistema híbrido entre flow
shop y job shop se logran cubrir las
desventajas del sistema anterior o
producción masiva.
Al utilizar el sistema celular process, se
logra producir en volúmenes altos en
varias referencias, con flexibilidad tanto
en el producto como en el proceso, aún
con costos razonables y aprovechando
las economías de escala.
DELL utiliza éste sistema produciendo de
forma masiva los componentes de los
computadores y de forma personalizada
se hace el ensamble, a pedido del cliente
con las características que él
especifique.
Éste sistema tiene las siguientes
particularidades:
 Integración del consumidor: de forma
similar a los procesos de servicios, los
clientes se integran a la planeación de la
producción (utilizando, por ejemplo,
configuradores de producto, obteniendo
como consecuencia una variedad del
mismo que requiere que la producción
sea flexible y se gestione con base en las
órdenes de los consumidores).
Modularización: los componentes
modulares se diseñan para ser
configurados en una amplia variedad de
productos, haciendo posible obtener
economías de escala a nivel del
componente y economías de alcance a
nivel del módulo. La función de
mercadeo debe identificar el nivel óptimo
de personalización, sin abrumar al cliente
con la cantidad de opciones disponibles.
Tecnologías de información: Las TIC
se utilizan como herramienta de
comunicación para integrar la cadena de
suministros y de gestión de la
información del mercado con el ánimo de
obtener un perfil preciso del consumidor.
Con esta información se hace posible,
por ejemplo, asignar precios específicos
a clientes particulares. Adicionalmente, el
uso intensivo de las TIC conduce a la
integración virtual de la cadena de
suministros.
La personalización masiva ofrece
ventajas en costo y diferenciación, así
como en el relacionamiento, debido a la
interacción entre el productor, sus
proveedores y sus clientes,
incrementando la satisfacción y la lealtad
entre los socios de negocios.
Algunos ejemplos de empresas que
utilizan personalización masiva como
estrategia son:
 Heineken permite la personalización de
sus botellas, renunciando en parte a su
verde característico. El usuario puede
32
escoger entre varios diseños, adaptarlos
e incluso incluir su propia fotografía.
 La marca de calzado deportivo Münich,
permite un diseño personalizado de sus
modelos.
 En tutete.com se permite la
personalización de chupetes para bebés.
 El canal MTV y la marca suiza de
relojes Swatch han promovido un
concurso de relojes con diseños
personalizados por los usuarios.
 Nike Shop (2006) de Estados Unidos,
ofrece a sus clientes la opción de diseñar
su propio calzado deportivo.
 Levi´s Jeans (2013), implementa la
personalización masiva colaborativa y del
diseño al ofrecer a sus consumidores
estadounidenses el programa Original
Spin, que les permite ordenar un jean
Levi’s a su medida partiendo desde un
modelo existente o desde cero. Para ello
el consumidor debe visitar una de las
tiendas que forma parte del programa,
donde le ayudarán a diseñar el jean que
le permita expresar su propia
individualidad (eligiendo un modelo, bota,
tela y forma de abrochar). Una vez
ordenado, el pedido es enviado a la
fábrica y se entrega en 2 o 3 semanas.
 ―Ritz-Carlton Hotels, es una
cadena de hoteles donde todos los
empleados (desde el recepcionista hasta
el personal de mantenimiento) obtienen a
partir de la observación de los
huéspedes datos referentes a sus
costumbres, satisfacciones y reclamos, y
los registran en una gran base de datos.
Cada mañana, se revisan los archivos de
los nuevos huéspedes y se prepara una
lista de sugerencias para sorprenderlos y
deleitarlos. Los huéspedes tienen la
sensación de que los empleados
anticipan todas sus posibles necesidades
sin preguntárselas explícitamente, por lo
que este es un ejemplo de
 personalización masiva transparente‖.
(Kloter, Armstrong, Saunders & Wong,
2000)
2.2 Marco conceptual
A continuación, se presentan algunas
palabras que requieren algún grado de
explicación para que se pueda
comprender este trabajo.
2.2.1 Celular Process
Es una de las aplicaciones de la
tecnología de grupo en la manufactura,
en la cual un sistema de producción ha
sido convertido en células de trabajo de
manera parcial o total. Una célula de
manufactura, es un grupo de máquinas o
procesos agrupados y dedicados a la
fabricación de una familia de partes.
Esas partes son similares en sus
requerimientos de proceso, tales como
operaciones, tolerancias, utilización del
herramental de máquinas, etc.
(Manufactura celular, 2013).
2.2.2 Economía de alcance
Se refiere al ahorro de recursos al
producir dos o más servicio de forma
conjunta; es decir, el costo de producir
un solo servicio es mayor al de elaborar
consecutivamente dos servicios
similares, puesto que diversos factores
productivos se pueden optimizar.
La economía de alcance brinda a la
empresa ventajas competitivas, ya que
sus costos productivos son menores y su
oferta es más amplia y diversificada
(Enciclopedía de Economía, 2013).
33
2.2.3 Economía de escala
Son el conjunto de ventajas, en término
de costos, que obtiene una empresa al
aumentar la escala de producción,
mediante el uso de herramientas
tecnológicas o capital humano; es decir,
al aumentar la producción, se disminuyen
los costos fijos unitarios y por ende los
costos totales unitarios también bajan.
Las economías de escala se derivan del
proceso learning by doing. (Enciclopedía
de Economía, 2013).
2.2.4 Flow Shop
Es un tipo de organización de
manufactura en el cual las máquinas y
los operadores manejan un flujo estándar
de material y generalmente
ininterrumpido. Los operadores
habitualmente desarrollan las mismas
operaciones para cada corrida de
producción y se mantiene un flujo
continuo de manufactura. La distribución
de planta se diseña para facilitar el flujo
(flow).
Aunque el producto puede variar en sus
especificaciones, usa el mismo patrón de
flujo en la fábrica, la producción se da a
una tasa fija y a un alto volumen.
2.2.5 Job Shop
También llamado taller de trabajo, es una
distribución de planta donde se agrupa el
equipo o las funciones similares como
sería el área de tornos, o el área de
corte, el área de pegado o cocido, el área
de estampado.
Se produce gran variedad de productos
en poca cantidad y todos presentan una
secuencia diferente de producción.
De acuerdo al flujo de proceso
establecido, una parte pasa de un área a
otra donde se ubican las máquinas
adecuadas para cada operación.

2.2.6 Push
En un sistema de empujar, el énfasis se
hace en el uso de información sobre
clientes, proveedores y producción para
la administración de los flujos de
materiales. Se planea que los lotes de
materias primas lleguen a la fábrica
aproximadamente cuando se necesiten
para la elaboración de piezas y
subensambles. Éstos se fabrican y
entregan cuando se requieren y los
productos terminados se unen y
embarcan aproximadamente cuando los
clientes los necesitan. (Gaither & Frazier,
2000).
3. Desarrollo del documento
3.1 Competencias y Temática
La actividad lúdica descrita, tiene como
temática central de desarrollo la
personalización masiva, buscando que el
participante a partir de su desempeño en
ella, identifique de manera clara y
sencilla las ventajas de este enfoque
productivo (disminución de costos,
diversificación de productos,
diferenciación y flexibilidad).
Su manera de operar aplica en mercados
heterogéneos, con demanda
fragmentada y productos cuyo ciclo de
vida es corto, integrando al consumidor
al proceso de planeación del producto,
utilizando un enfoque modular y
valiéndose de las TIC´S como
herramientas de comunicación.
Las desventajas de este sistema se
presentan porque no todos los productos
pueden ser llevados a una
personalización masiva, además el factor
personalización solo es uno de los tantos
al que el cliente presta atención,
involucrando en este concepto valor
asociado al precio, a la calidad, a la
entrega, al nombre de la marca y a los
servicios asociados al producto.
Teniendo en cuenta lo anterior se
consideran dos grupos de competencias
a potenciar con el desarrollo de la lúdica,
dentro de los que se encuentran:
Competencia técnica:
 Planeación de un proceso productivo
a través de un enfoque de
personalización masiva.
Competencias sociales:
 Trabajo en equipo.
 Liderazgo.
 Comunicación.
Cabe aclarar que el alcance de la lúdica
respecto a las competencias nombradas
requiere de un trabajo extra por parte del
participante y un acompañamiento
idóneo del facilitador. La lúdica se
convierte en el escenario réplica de la
realidad, donde el participante puede
poner en práctica la información
adquirida o aprender a partir de su actuar
en ella.
3.2 Metodología.
La fábrica de Jeans está conformada por
una planta de producción con seis
estaciones de trabajo, donde se pueden
elaborar 576 referencias de producto a
través de la filosofía de Personalización
Masiva. Para desarrollar la actividad
lúdica, se requieren nueve participantes.
De los cuales, seis deben cumplir las
funciones de operarios, los tres restantes
tienen los roles de jefe de producción,
asistente de producción y vendedor,
estos últimos son los encargados de
generar y organizar los pedidos
(programar la producción).
La lúdica inicia con una orden de diez
jeans, la cual se ha generado con
anterioridad.
Los participantes tienen un tiempo de
veinte minutos (tiempo prometido de
34
 entrega al cliente) para la fabricación de
los diez productos.
Mientras estos se están elaborando en el
área de producción, al mismo tiempo se
debe estar generando una nueva orden,
la cual es realizada por el vendedor con
la ayuda de un dado que se lanza seis
veces para determinar a través de una
serie de funciones de distribución de
probabilidad fdp (ver numeral 3.6.1), las
características particulares de cada jean.
Los pedidos de jeans, se diligencian en
un formato (ver anexo 2) con el fin de ir
generando la nueva orden de
producción.
3.2.1 Pasos para la ejecución de la
actividad Lúdica
a. Introducción: Antes de iniciar el
proceso de producción de jeans bajo
un sistema de personalización
masiva, un integrante del equipo
GEIO se encarga de explicar algunos
conceptos claves para que los
participantes comprendan fácilmente
el desarrollo del micromundo.
b. Elección de los nueve
participantes: Dentro del grupo de
asistentes a la actividad, se asignan
los roles que se deben tomar para
poner en práctica la lúdica. Estos
son:
 Seis operarios (Preferiblemente mujeres
por su motricidad fina y minuciosidad al
desarrollar una tarea).
 Un Jefe de producción
 Un asistente de producción
 Un vendedor.
c. Explicación de las estaciones de
trabajo: Una vez definidos los roles,
un integrante del equipo GEIO,
explica a cada persona la función que
debe realizar en su puesto de trabajo.
35
En el piso de la planta se tienen las
siguientes estaciones.
Primera estación: Traza y clasifica la
parte delantera y trasera del pantalón
junto con sus respectivos bolsillos.
Segunda estación: Corta bolsillos
delanteros y parte delantera del pantalón,
además pega bolsillos con parte
delantera.
Tercera estación: Corta bolsillos traseros
y parte trasera del pantalón, además
pega bolsillos con parte trasera.
Cuarta estación: Ensambla la parte
trasera con la delantera y filetea bolsillos
delanteros y traseros.
Quinta estación: Filetea el pantalón
completamente.
Sexta estación: Perfecciona el pantalón y
estampa los bolsillos, además realiza el
control final de calidad.
Es importante aclarar que el proceso se
lleva a cabo por medio de una
distribución de planta fija, lo que
disminuye los costos, pero las estaciones
de trabajo son flexibles para garantizar el
flujo dinámico. En este sentido la
diferencia de los productos se presenta a
un nivel superficial en el cual no se altera
el proceso en sí, lo que permite que se
genere mucha cantidad de productos en
muchas variedades.
En el área de control de producción, se
cuenta con los siguientes cargos.
Jefe de producción: Es la persona
encarga de organizar todas las ordenes
de producción de tal manera que los
operarios logren realizar su tarea lo más
fácil posible y se minimice el tiempo de
fabricación.
Asistente de producción: Es la persona
encargada de ayudarle al jefe de
producción a desempeñar su rol.

Finalmente, el área comercial es

manejada por el siguiente cargo:

Vendedor: Es la persona encargada de

generar las órdenes de producción con
las especificaciones particulares de cada
cliente. Es importante aclarar que en esta
lúdica el comprador puede elegir el
producto que desee dentro de las 576
referencias que maneja la planta, esto se
simula a través de las fdp (ver numeral
3.4.1).

d. Corrida de la primera orden y

generación simultánea de la
segunda orden de producción: A
medida que los operarios de las
estaciones uno a la seis elaboran los
productos, el vendedor está
generando nuevas órdenes basado
en las fdp que determinan las
especificaciones de los clientes.

e. Finalización y conclusiones
generales de la lúdica: Una vez
finalizada la corrida de producción, se
realiza la socialización de los
conceptos que se estudian a través
del micromundo anteriormente
explicado.

A continuación se presenta el desarrollo

de toda la actividad por medio de un
diagrama de flujo, donde se señala cada
paso y sus responsables de desarrollo. Figura 1. Diagrama de Flujo desarrollo
Lúdica Fábrica de Jeans.
Fuente: Los Autores

3.3 Recursos materiales

Los materiales a utilizar en el desarrollo

de la actividad lúdica se presentan a
continuación:

36
 Tabla 1. Materiales a emplear roles dentro de la planta de producción y
proporcionados por los autores de la los restantes harán la función de
actividad didáctica observadores y analistas de la lúdica.

Unidades Los cargos en la actividad son los

Materiales Cantidad
de medida siguientes:
Hojas de Tabla 3. Descripción de roles
cartulina de 20 octavos Participantes en la actividad lúdica.
colores Rol Descripción del rol
Moldes de Con la ayuda de moldes
jeans en 16 unidad en aluminio, dibuja sobre
aluminio la hoja de cartulina las
Lapicero 2 unidad partes traseras y
tijeras 4 unidad delanteras del jean
Barra de 40 Operario (cuerpo y bolsillos).
Pegastic 3 de la
gramos
Marcadores estación 1 Una vez trazados, divide
4 unidad con una tijera los
delgados
Sellos 6 unidad elementos delanteros de
Cinta de los traseros, finalmente
enmascarar 1 Rollo los envía a las
delgada estaciones 2 y 3.
Contenedores Recorta el cuerpo y los
8 unidad bolsillos delanteros del
plásticos
Cronómetro 1 unidad Operario jean, además une estos
Fuente: Los Autores de la elementos con pegastic.
estación 2 Una vez terminada su
labor envía esta parte a la
estación 4
Tabla 2. Materiales a emplear Recorta el cuerpo y los
proporcionados por los organizadores del bolsillos traseros del jean,
evento Operario además une estos
Unidades de de la elementos con pegastic.
Materiales Cantidad estación 3 Una vez terminada su
medida
Sillas 6 unidad labor envía esta parte a la
Mesas de 50 estación 4
6 unidad Ensambla la parte
cm x 120 cm
delantera y trasera del
Expógrafo o
1 unidad jean, uniéndolas con
tablero Operario
pegastic, además simula
1 negro de la
el cocido de los bolsillos.
Marcadores 1 verde estación 4
unidad Una vez terminada su
de tablero 1 azul
labor envía el producto a
1 rojo
la estación 5.
Fuente: Los Autores
Simula el recocido
Operario completo del jean. Una
3.4 Recursos humanos
de la vez terminada su labor,
estación 5 envía el producto a la
El número máximo de participantes para
estación 6.
realizar esta actividad es de 30
Operario Estampa los bolsillos del
personas, de las cuales nueve tendrán
de la jean si es el caso, realiza

37
 estación 6 los acabados y la
inspección final 3.5 Recurso espacial
Simula las ordenes de los
clientes a través de un Para el desarrollo de la actividad lúdica,
dado y una serie de se requiere un salón con dimensiones de
funciones de distribución aproximadamente 36 m2.
de probabilidad (ver
Vendedor En este espacio se ubican las mesas y
numeral 3.6.1), esta
información la registra en sillas que conforman el taller de
la hoja de pedidos (ver producción, además del tablero de
anexo 2) producción y el área de ventas. (Ver
anexo 1).
Planea la producción,
ordena los pedidos 3.6 Formatos y Documentación.
basándose en la hoja de
Gerente de pedidos que le entrega el Para el desarrollo de la actividad lúdica
producción vendedor y registra toda se utilizan los siguientes formatos y
la información de la planta documentos:
en el tablero de
producción. 3.6.1 Funciones de distribución de
Asistente Ayuda al gerente de probabilidad.
de producción con el registro
producción de información. Este documento permite simular los
Fuente: Los Autores pedidos del cliente, con base en una
Tabla 4. Descripción de roles serie de tablas que están asociadas a
Organizadores de la actividad lúdica. funciones de distribución de probabilidad
Descripción provenientes de un dado.
Rol Cantidad
del rol
Durante toda la Cada tabla indica una característica
actividad, dos diferente del producto como se muestra a
integrantes del continuación.
equipo GEIO
asisten al Tabla 5. Fdp para tipo de bota
Asesor 2 gerente de Tipo de bota para el Jean
producción y al N. Dado Tipo
vendedor en el
registro de 1-3-5 Bota tubo
información en 2-4-6 Bota ancha
los formatos. Fuente: Los Autores
Se encargan de
presentar la
actividad, Tabla 6. Fdp para talla de jeans
designar roles, Talla de Jean
explicar el
Presentador 2 funcionamiento N. Dado Talla
de la lúdica y 1 4
realizar la 2 6
reflexión final
3 6
aterrizando los
conceptos. 4 8
Fuente: Los Autores 5 8

38
 6 10 El primer lanzamiento del dado indica el
Fuente: Los Autores tipo de bota del jean.

Tabla 7. Fdp para color de la tela El segundo lanzamiento del dado indica
la talla del jean.
Color de la tela
N. Dado Color El tercer lanzamiento del dado indica el
1-2 Rosado color de la tela.
3-4 Azul
El cuarto lanzamiento del dado indica el
5-6 Verde tipo de bolsillo.
Fuente: Los Autores
El quinto lanzamiento del dado indica el
Tabla 8. Fdp para tipo de bolsillo tipo de estampado.
Tipo de Bolsillo
El sexto lanzamiento del dado indica la
N. Dado Tipo
figura del estampado.
1-3-5 Con bolsillo
2-4-6 Sin bolsillo Esta información es registrada en la hoja
Fuente: Los Autores de pedidos.

Tabla 9. Fdp para tipo de estampado 3.6.2 Hoja de pedidos.

Tipo de estampado
Es un formato que diligencia el vendedor
N. Dado Tipo en donde se registran todas las
1-3-5 Estampado especificaciones de los productos
2-4-6 Sin estampado vendidos (ver anexo 2). Esta información
se entrega al gerente con el fin de que él
Fuente: Los Autores
realice la planeación y programación de
la producción en el tablero de
Tabla 10. Fdp para figura
producción.
estampado
Figura del estampado
N. Dado Tipo 3.6.3 Tablero de producción.
1 Conejo rojo
Allí el gerente registra la cantidad de
2 Mico rojo jeans a fabricar con las características y
3 Sapo rojo especificaciones de cada uno de ellos
4 Niño azul según la W.O u orden de producción a
5 Niña Azul elaborar.
6 Emo naranja La columna de Lead Time indica el
Fuente: Los Autores tiempo real en el cual sale cada pedido
de jean, (es importante tener en cuenta
La función del vendedor es lanzar un que los 10 pedidos deben salir en un
dado seis veces y realizar diez ordenes, tiempo máximo de 20 minutos).
determinando en cada una de ellas qué
tipo de producto y qué especificaciones
desea el cliente.

39
 Tabla 11. Tablero de producción estadística, logrando de esta forma
Fábrica de Jeans potenciar competencías importantes para
Tablero de el desempeño de un Ingeniero Industrial
producción en el área productiva de una empresa.
W. Canti Características del Lead
O dad producto Time Este tipo de actividades no solo generan
1 desarrollo de habilidades técnicas al
propiciar ambientes idóneos para que en
2
el salón de clase se apliquen conceptos
3 propios de la carrera, sino que también
4 propicia escenarios en donde los
5 estudiantes pueden ejercitar el trabajo en
6 equipo, el liderazgo y la comunicación
logrando a través de la integración de
7 sus capacidades la solución de
8 problemas reales.
9
10 4. Conclusiones y
Fuente: Los Autores Recomendaciones

3.7 Resultados  La filosofía de Personalización Masiva o

El escenario propuesto generó gran
expectativa en los participantes ya que a
través del micromundo simulado, los
estudiantes lograron evidenciar el
concepto de personalización masiva para
mejorar las características de un proceso
productivo en donde se tuvo como
elemento central al cliente.
Al ocupar diferentes roles dentro de la
empresa, cada jugador se enfrentó a un
problema específico como planear la
producción, programar la elaboración de
los productos, optimizar la utilización de
materias primas y herramientas,
gestionar la utilización de tiempo ocioso,
entre otros factores que también deben
ser considerados en el mundo real.
La elaboración de esta actividad, también
permitió a los integrantes de la Línea de
Investigación en producción básica del
grupo GEIO, aplicar conceptos claves
para el diseño de sistemas productivos
como son balanceo de línea, valoración
de trabajo, toma de tiempos, creación de
puestos de trabajo, diseño de planta,
planeación y programación de la
producción, diseño de producto y
Mass Customization, se aplica
generalmente a la elaboración de
productos con mercados heterogéneos,
demanda fragmentada y ciclos de vida
cortos en donde se busca producir gran
cantidad y mucha variedad a bajos
costos.
 Para que este tipo de proceso productivo
tenga buenos resultados en tiempos y
costos, los cambios que se generan al
elaborar diferentes referencias dentro de
las estaciones que conforman la línea
de producción, deben ser mínimos, de
forma que no impacten los tiempos de
proceso ni generen altos tiempos de set
up.
 Con el desarrollo de la lúdica, se pudo
evidenciar que en plantas híbridas como
las que requiere la personalización
masiva, es complejo el balanceo de
línea, sin embargo se puede llegar a
tener estaciones de trabajo con tiempos
de proceso similares con bajos tiempos
de ocio que facilitan el flujo continuo de
materiales.
 En este tipo de sistemas productivos, la
gran variedad de referencias complica la

40
 programación de la producción,
haciendo necesario la utilización de
TIC’S, como software, DRP y Davis, Stan. (1987). Future perfect. New
plataformas de información que estén en
constante relación con las tendencias y
necesidades del cliente.
 Dentro del ejercicio, los participantes
pueden observar cómo la
Personalización Masiva es un sistema
productivo idóneo para gestionar
procesos en donde se elaboran gran
cantidad de referencias de productos
(en este caso 576) en un espacio de
soluciones fijas que utiliza las mismas
estaciones de trabajo, los mismos
operarios, las mismas herramientas e
igual maquinaria para la fabricación de
cada versión de jean. La lúdica se basa
en un proceso estable pero a la vez
flexible que garantiza un flujo continuo.
La diferencia de cada uno de los jeans
elaborados se presenta a un nivel
superficial; en cada estación de trabajo
se modifican ciertos atributos básicos
del producto, pero manteniendo su
característica principal, de esta forma se
aumenta la diversidad en la producción,
generando heterogeidad para los
clientes sin incurrir en pérdidas de
tiempos y altos costos de fabricación.
 Se recomienda que las plantas de
producción que utilizan la
personalización masiva sean
estandarizadas y automatizadas
buscando generar rendimientos óptimos
en el proceso.
 Un proyecto futuro podría estar
relacionado con la fabricación de
diferentes familias de productos dentro
de la planta de producción, en donde se
requieran varias células de trabajo en
las cuales se fabrique bajo la filosofía de
Mass Customization para generar mayor
diversificación.
41
5. Referencias
York, USA: Addison - Wesley Publishing.
Di Pierri, Carla. (2006). De la producción
masiva a la personalización masiva: los
deseos de los consumidores y las
nuevas tecnologías como factores
modeladores del cambio. Argos, 23(44),
110-121. Recuperado
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S0254-
16372006000100003&script=sci_arttext
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la producción en masa. Recuperado
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USA: Garden City Publishing Company.
Gaither, N., Frazier, G. (2000).
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Kloter, P., Armstrong, G., Saunders, J. y
Wong, V. (2000). Introducción al
Marketing. España: Prentice Hall.
Levi´s Jeans. (2013). Men´s and
Women´s Clothing - The original Jean –
Red Tab, silver tab & premium.
Recuperado: http://global.levi.com/
Manufactura Celular. (s.f.). (2013). 7. Anexos.
Tecnología de Grupos y Manufactura
Celular. Recuperado de:
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/872
3/Capitulo4.pdf

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y bolsos pernalizados. Recuperado:
http://www.nikeid.com

Thiell, Marcus. (2009). Personalización

Masiva funciona como estrategia para
ciertas empresas. Recuperado
http://www.portafolio.co/archivo/documen
to/CMS-6100692>
Figura 2. Tipos de Jeans elaborados en
la Lúdica Fábrica de Jeans
6. Resumen autores
Fuente: Los Autores
Carlos Mauricio Zuluaga Ramírez.
Ingeniero Industrial, Magister en
Administración del Desarrollo Humano y
Organizacional. Universidad Tecnológica
de Pereira.

Erika Milena Echeverry Londoño.

Ingeniero Industrial, Magister en
Administración del Desarrollo Humano y
Organizacional. Universidad Tecnológica
de Pereira.
Figura 3. Estación de trabajo N. 5
Andrés Steven Osorio Vergara. Fuente: Los Autores
Estudiante de Ingeniería Industrial, Co-
investigador Grupo GEIO. Universidad
Tecnológica de Pereira.

María Alejandra Hernández Orrego.

Estudiante de Ingeniería Industrial, Co-
investigadora Grupo GEIO. Universidad
Tecnológica de Pereira.

Manuela Gómez Suta. Estudiante de

Ingeniería Industrial, Co-investigadora
Grupo GEIO. Universidad Tecnológica de
Pereira.

Figura 4. Planta de producción Fábrica

de Jeans
Fuente: Los Autores

42
 Anexo 1. Plano de la planta.

Fuente: Los Autores.

Anexo 2. Hojas de pedidos.

Fuente: Los Autores

43
 3. GEIBALL;
(Geiball; Optimización, Investigación de Operaciones y Método Simplex)
Geiball.

Ana María Aguirre Henao.anamariaguirre@utp.edu.co

Nilsa Fernanda Palacio García. nfpalacio@utp.edu.co
Juliana Flórez Bañol. juflorez@utp.edu.co
Lina Marcela León Ovalle. lmleon@utp.edu.co
Maritza Monroy Castro. mmonroy@utp.edu.co
Yessica Viviana Benavides Ayala. yvbenavides@utp.edu.co
Ricardo Ramírez ricramirez@utp.edu.co
Daniel Zapata Castro. daniezapata@utp.edu.co

Resumen

Día tras día en la formación como ingenieros industriales nos encontramos con grandes
herramientas de trabajo, las cuales en muchos casos desconocemos o no comprendemos
profundamente su fundamento y funcionamiento teórico. En el área de investigación de
operaciones, se encontró un claro ejemplo de ello: el método simplex, el cual por muchos
años ha sido usado para solucionar problemas de programación lineal por medio de un
algoritmo que conlleva previamente realizar operaciones matriciales; sin embargo, esta
investigación pretende que por medio de una lúdica el estudiante comprenda que más allá
de una manera mecánica de resolver problemas propios del campo de estudio es una
poderosa herramienta que se puede aplicar a la vida real con solamente conocer la
importancia que tiene al obtener una solución práctica a los problemas que aquejan el
mundo actual de las organizaciones.

La lúdica GEIBALL desarrolla un partido de futbolito, en el que cada equipo tiene a su

disposición veinte jugadores y debe generar la combinación correcta para tener un
―Equipo ideal‖ de once que le permita llegar al objetivo: anotar el mayor número posible
de goles. Este partido tiene ciertas reglas, las cuales se deben cumplir en todo momento,
haciendo el papel de restricciones de un modelo, las variables de decisión son los
jugadores que pueden variar en altura, material y posición.
La actividad se desarrolla en tres etapas, en las cuales se pueden hacer ciertos cambios
de jugadores para descubrir de manera empírica una posible solución óptima respetando
las reglas del juego. De esta manera se refleja la forma en que el cuadro del método
simplex, por medio de Gauss Jordán, busca la solución a un sistema de ecuaciones
satisfaciéndolas del mejor modo.

Palabras Clave

Método Simplex, Fútbol, algoritmo, Gauss Jordán

Abstract

Day after day in training as industrial engineers we find with great tools of job, which in
many cases us unknown or we do not understand their rationale and theoretical
importance. In the area of operations research, we found a clear example of this: the

44
simplex method, which for many years has been used to solve problems of linear
programming through of an algorithm that involved matrix operations, but this research
intended through a playful the student understands that beyond a mechanical technique to
solve problems of the field of study, it is a powerful tool that can be applied to real life only
with know the importance of getting a practical solution to the problems facing today's
world organizations.

The playful GEIBALL develops a foosball game in which each team have available twenty
players and it should generate the right combination to have a "Ideal Team" of eleven that
it allows reaching the aim: score as many goals as possible. This game has certain rules
which must be met at all times, this rules makes the role of constraints in a model, the
variables of decision are the players that can vary in height, materials and location.
The activity develops in three stages in which you can make certain changes of players to
discover empirically a possible optimum solution respecting the rules of the game. Thus, it
reflects how the frame of the simplex method, through of Gauss Jordan, it seeks a solution
to a system of equations for satisfy it the best way.

Key Words

Simplex method, Football, algorithm, Gauss Jordan

45
1. Introducción
Dentro del Grupo en la enseñanza de
Investigación de Operaciones surgió la
necesidad de crear una línea de
Investigación dedicada a la optimización
y la investigación de operaciones, la cual
sirva como herramienta clave para la
aplicación de métodos y modelos
matemáticos que establezcan una base
fuerte para tomar una decisión correcta o
acertada, teniendo en cuenta factores
intangibles o no cuantificables como la
creatividad, la habilidad y el
comportamiento humano, para poder
llegar a una decisión final que sea la que
más convenga o favorezca al equipo de
trabajo.
Es así como la línea de investigación
dentro de su quehacer científico encontró
que es pertinente enseñar a los
estudiantes mediante una metodología
constructivista conceptos propios del
área, esto debido a la importancia que
tiene su aplicación en diversos ámbitos
de la ingeniería industrial.
Teniendo en cuenta lo anterior en este
trabajo, se explicará por medio de una
actividad lúdica la importancia que tiene
el funcionamiento del método simplex y
su fundamento algebraico operacional, el
método de eliminación de Gauss Jordán,
siendo esta una técnica muy utilizada en
diferentes ámbitos la cual determina la
optimización de un problema.
La investigación de operaciones abarca
diferentes métodos, teorías y técnicas
para solucionar problemáticas de forma
óptima, en este caso
A través de un partido de futbolito, los
participantes conseguirán la combinación
adecuada de jugadores con las
características apropiadas para obtener
el mejor resultado en el juego, tomando
estas decisiones, encontrarán de forma
empírica la solución correcta.
La importancia del trabajo radica en dar a
conocer al estudiante una forma diferente
de interactuar con los conceptos propios
de la investigación de operaciones. Se
abre un espacio en el que el participante
a través de una metodología
constructivista comprende la importancia
que tiene la aplicación del método
simplex en problemas a los que el
ingeniero industrial se enfrenta día a día.
La investigación de Operaciones se
utiliza por primera vez en el año 1939
durante la segunda Guerra Mundial,
específicamente cuando surge la
necesidad de investigar las operaciones
tácticas y estratégicas de la defensa
aérea, ante la incorporación de un nuevo
radar, en oportunidad de los ataques
alemanes a Gran Bretaña. Sin embargo,
el origen de la Investigación Operativa
puede considerarse como anterior a la
Revolución Industrial, aunque fue
durante este período que comienzan a
originarse los problemas que la
Investigación Operativa trata de resolver.
Una de las soluciones a dichos
problemas fue el método simplex el cual
prevee un sistema rápido y efectivo para
resolver problemas de programación
lineal. Éste método es la técnica
empleada en las aplicaciones prácticas y
permite resolver una gran cantidad de
problemas de real importancia industrial.
2. Marco referencial
2.1 Marco teórico
La aplicación del método simplex es de
gran importancia ya que facilita la toma
de decisiones en casos complejos,
gracias a éste, se pueden resolver en
poco tiempo problemas que tardarían
días en ser resueltos, es por ello que se
convierte en un método que optimiza el
tiempo de quien lo emplee.
El método simplex es un algoritmo
iterativo para resolver de forma eficiente
46
 los problemas de programación lineal de
gran tamaño.
Fue desarrollado primeramente en 1947
por C. B. Dantizng y sus colaboradores
en el Departamento de las fuerzas
aéreas de Estados Unidos. Se han
realizado posteriormente algunas,
revisiones en el método es básicamente
el mismo.
El método simplex y sus variantes se ha
programado y codificado para todos los
tipos y tamaños de ordenadores.
El proceso del cálculo del simplex implica
los siguientes pasos:
Paso 1: Estandarizar el problema en una
tabla de programación lineal
Paso 2: Generar una solución inicial
Paso 3: Testear la optimalidad de la
solución. Si la solución no es óptima,
mejorarla (ir al paso 4); en el caso
afirmativo ir al paso 6.
Paso 4: Identificar una variable que
entrará en la solución y la que dejará la
solución.
Paso 5: Generar una solución mejorada.
Esta solución se chequea para ver si es
la óptima. Si no es la óptima, se repetirán
los pasos 4 y 5. Si es la óptima, vamos al
paso 6.
Paso 6: Encontrar si existe más de una
solución óptima.
Este proceso garantiza que una solución
óptima, si existe se encontrará en un
número finito de iteraciones (Vicents
Salort et al. 1997).
2.2 Marco conceptual
Algoritmo: Secuencia lógica de tareas o
procesos, en que se combinan diversas
opciones electivas o triajes con sus
situaciones consecuentes, siendo todo
ello expresable en forma numérica
(mediante una o varias ecuaciones
matemáticas) y gráfica (con signos
convencionales). Dicho algoritmo para
que resulte de mayor utilidad, ha de
poder tener, por tanto, una adaptación
matemática adecuada (Hervás
Maldonado, 2004).
Método de Gauss: El método de Gauss
Jordán para la resolución de sistemas
lineales es una variante del método de
Gauss basada en el mismo principio de
modificar los coeficientes de las
incógnitas y los términos independientes
de las ecuaciones mediante operaciones
elementales.
En este caso el objetivo es transformar
un sistema de ecuaciones lineales S en
otro sistema reducido S*, cuya resolución
es inmediata. Es decir el algoritmo
consiste esencialmente en hallar la
matriz reducida equivalente a la matriz
ampliada del sistema de ecuaciones,
para luego resolver el sistema reducido
correspondiente (Díaz Martín et al.
2005).
3. Desarrollo del documento
3.1 Competencias y Temática
El tema principal manejado en la lúdica
es el método simplex y su fundamento
algebraico operacional por medio de
método de eliminación de Gauss Jordan.
Se contribuye al entendimiento del
algoritmo utilizado para resolver
problemas de programación lineal,
explicando que consiste en iteraciones
que evalúan una por una las variables de
decisiones y que seleccionan las que
satisfacen de mejor manera un objetivo,
cumpliendo de esta manera con todas
las ecuaciones.
En este caso los jugadores podrán
proponer soluciones de manera empírica,
midiendo y comparando diferentes
jugadores, con diferentes características,
en diferentes posiciones para tener que
47
 tomar decisiones que abarquen
satisfagan todos los criterios.
Las competencias que se espera los
participantes adquieran al finalizar el
desarrollo de la lúdica son:
Comprender de manera más profunda el
funcionamiento del método simplex y su
fundamento algebraico en Gauss
Jordan.
Estar en capacidad de tomar decisiones
en problemas de condiciones adversas al
aplicar los conceptos del método
simplex, aproximándose en la mayor
medida posible a una solución óptima
empírica.
Entender que cada variable dependiendo
de con qué se compare, será mejor o
peor para satisfacer una función objetivo.
Desarrollar habilidades de cooperación y
trabajo en equipo para tomar decisiones
cuando existen diferentes puntos de
vista.
Lograr comprender la importancia que
tiene el método simplex no solo como
algoritmo mecánico de estudio en el
pregrado del ingeniero industrial de la
Universidad Tecnológica de Pereira, sino
también como herramienta práctica de
solución a problemas adversos que se
presentan en un contexto real.
3.2 Metodología
El desarrollo de la actividad lúdica se
presenta mediante los siguientes pasos:
Paso A: Se prepara el espacio de
trabajo, con los respectivos materiales,
se presenta la introducción al tema que
se va a tratar, los objetivos y las
instrucciones generales de la lúdica.
Paso B: Se distribuyen los equipos y se
asignan puestos de juego, por cada
y etapa habrán cuatro personas en el
tablero de juego, dos por cada equipo,
además se elige un director técnico por
grupo y un árbitro.
En el tablero de juego se tienen dos
equipos, cada uno de ellos está
conformado por:
● 11 Jugadores Titulares pertenecientes a:
- 3 Delanteros
- 3 Medio campistas
- 4 Defensas
- 1 Arquero
● 9 Suplentes
Las características de los jugadores son
las que se presentan a continuación:
Altura: Corresponde al tamaño que
tienen los muñecos que componen cada
equipo con los cuales los participantes
juegan y a las características referentes
a la distancia de estos con la pelota.
-Alto: Alcanza a pegarle a toda la pelota
-Bajo: Toca la pelota solo un poco en la
parte superior.
Material: Los muñecos están fabricados
por tres materiales diferentes:
-Espuma
-Cartón
-Madera
Paso C: Se socializan y explican a
cabalidad las reglas del partido.
Reglas del partido, las cuales conforman
las restricciones del modelo:
1. Cada equipo puede tener máximo 11
jugadores en la cancha.
2. Debe tener un arquero.
48
3. Solo un delantero puede ser de
(M)
madera, los otros dos pueden ser de
espuma o cartón. Fuente: Los Autores.

4. Los medio campistas deben ser 2 de Equipo inicial: Ambos equipos iniciarán
madera y el otro puede ser o de espuma con la siguiente distribución, la
o de cartón. acomodación en cada fila es libre.

5. En la defensa deben haber dos ● Arquero: Espuma

jugadores de espuma. ● Defensas: 2 EB Y 2 CB
● Mediocampistas: 2 MB Y 1 EA
6. Tanto en la fila de delanteros como en ● Delanteros: 1 MB, 1 CA Y 1 EB
la de mediocampistas solo puede haber
dos jugadores altos. Paso E: Se juegan etapas y se hacen las
mejoras pertinentes por equipo.
7. En la fila de los defensas solo pueden
haber dos jugadores altos. ● Etapa 1: Juegan con el equipo inicial y
analizan qué cambios se pueden hacer.
Paso D: Comienza la primera ejecución ● Etapa 2: Se realizan 3 cambios y se
del juego. Inicialmente todos los continúa con el partido.
participantes se concentran en el tablero ● Etapa 3: Se realizan 4 cambios, se
de futbolito y se ubican en la posición retoma el juego y se finaliza el partido.
que les corresponda. Cada partido
jugado tiene un tiempo aproximado de 5 Cabe resaltar que en caso de que la
minutos, el primer partido tiene una lúdica avance muy rápido, se puede
formación predeterminada por los dividir la etapa 3 en dos y realizar en
autores. cada uno de a 2 cambios.
La función de cada equipo con ayuda del
director técnico, es observar los aspectos En todo el desarrollo del partido, el
a mejorar y generar estrategias para árbitro será la persona encargada de
obtener un mayor desempeño en el indicar las faltas o anomalías
partido. presentadas con respecto a las reglas de
juego, además tomará el tiempo de cada
Distribución jugadores: Para garantizar partido jugado.
que se puedan hacer diversas
combinaciones en los equipos, se Paso F: Se hacen las respectivas
entregarán los jugadores de la siguiente observaciones y conclusiones de la
manera (Tabla 1). actividad, dirigida por dos facilitadores
del grupo de investigación GEIO.
Tabla 1. Distribución de los jugadores
A continuación se presenta el diagrama
Material Altos Bajos Total
de flujo donde se señala cada uno de los
(A) (B) = 20
pasos anteriormente mencionados
Espum 4 E.A 3 E.B 7 (Figura 1):
a (E)

Cartón 3 C.A 3 C.B 6

(C)

Madera 4 M.A 3 M.B 7

49
 Tabla 2. Recursos Materiales
proporcionados por GEIO
Material Cantida Unidad
d de
Medida

Tablero 1 unidades
(cancha)

Jugadores 40 unidades
(muñecos)

Cronómetro 1 unidades
digital

Lapiceros 2 unidades
Fuente: Autores

Los materiales proporcionados por los

organizadores del evento son los
siguientes:

Tabla 3. Recursos Materiales

proporcionados por los organizadores del
evento
Material Cantidad Unidad de
Medida

Mesa 1 Unidades

Sillas 2 Unidades

Figura 1. Diagrama de Flujo Tablero 1 Unidades

Fuente: Autores
Marcadores 1 Unidades
borrables
3.3 Recursos materiales Fuente: Autores

Los recursos materiales utilizados para el

correcto desarrollo de la lúdica, los
cuales serán proporcionados por el
equipo GEIO son:
3.4 Recursos humanos
Para el desarrollo adecuado de la lúdica
se requiere un grupo de trabajo de
mínimo de 8 participantes, adicionales a
los facilitadores que orientarán la

50
actividad y a los observadores de la
en cuanto a
lúdica (tabla 4).
material,
Se requiere de 2 facilitadores, quienes
posición y
orientarán la lúdica (tabla 5).
tamaño e
indicar al G.I
los datos que
Tabla 4. Recurso humano – participantes
debe registrar.
Rol Cantida Descripción
d Anota en los
Gestor de formatos todos
Enc Encargados de informació 1 los datos que
manejar a los n (G.I) el árbitro le
Jugadores 4 muñecos en la indica
cancha de
Fuente: Autores
juego.

Encargado de Tabla 5. Recurso humano - GEIO

la toma de Rol Cantidad Descripción
decisiones,
generar
estrategias Orientar la
con ayuda de actividad,
su equipo de Facilitador 2 apoyar a los
trabajo, sólo asistentes en
que él es el el proceso.
encargado de Fuente: Autores
Director
2 darlas a
Técnico
conocer a los 3.5 Recurso espacial
organizadores
y Para un ideal funcionamiento de la lúdica
observadores el espacio requerido es un salón de
de la actividad
aproximadamente 30 el cual contará
para que luego
sean con la distribución mostrada en la figura
ejecutadas en 2.
el juego por su
equipo.

Encargado de
dar el salto
inicial con el
que comienza
el partido,
identificar
Arbitro 1
infracciones,
referentes a
las reglas de Figura 2. Distribución del espacio de
juego, es trabajo.
decir, las Fuente: Los Autores
restricciones

51
 Se requiere preferiblemente un espacio
cerrado que cuente con suficiente
iluminación y ventilación.
Las personas que asistirán a la actividad
como observadores se ubicaran a los
costados del lugar como se muestra en
la figura 2, el centro funcionará como
área de trabajo, en donde se ubicará la
cancha de juego, los directores técnicos
y el árbitro.
En la parte inferior- centro del lugar se
encuentra el tablero en el cual Gestor de
Información realizará sus actividades
correspondientes.
3.6 Formatos y Documentación
A continuación se detallan formatos
necesarios para la realización de las
tareas y actividades en el desarrollo de la
lúdica:
Formato - Registro de goles y faltas (Ver
anexo 1): Este formato se utilizará como
planilla, donde se registrarán todo los
goles y las faltas que se cometen durante
el juego, en cada una de las etapas, el
encargado de manejarlo es el árbitro del
partido.
Formato -Registro de Jugadores (ver
Anexo 2): Este formato sirve como un
elemento de control, donde cada equipo
registrará en cada ronda el número de
jugadores utilizados en el juego.
Formato - Reglas del Partido (Ver Anexo
3): Este formato contiene todas las reglas
que debe tener en cuenta el director
técnico de cada equipo, para no cometer
faltas durante el juego.
3.7 Resultados
Después de realizada la lúdica Geiball se
logró que los estudiantes interactuaran
con los conceptos y comprendieran de
una manera más dinámica y divertida el
proceso que realiza el método simplex, el
cual ya conocían y habían manejado en
52
diferentes ejercicios; al permitir que estos
pudieran observar cómo iba mejorando la
solución a medida que variaban los
jugadores para lograr el objetivo que era
anotar el mayor número de goles. De
esta manera, entendieron que el proceso
concluye cuando ya no es posible
mejorar más la solución, es decir, cuando
se logra una solución óptima, además
vislumbraron la importancia del método
como una herramienta que sirve para la
interpretación y solución de problemas
que se presentan en la vida real y la
relevancia en cuanto a la toma de
decisiones en el mundo laboral.
Al realizar la retroalimentación de la
actividad por parte de los participantes,
se observó que no solo se fortalecieron
los conceptos relacionados con el
algoritmo simplex sino que además es de
resaltar que el desarrollo de la lúdica
permitió que se generara un espacio
propicio para el trabajo en equipo y la
toma de decisiones al plantearse cada
grupo un criterio para decidir, siempre
teniendo presente la meta a la que se
esperaba llegar trabajando
conjuntamente para conseguirla.
Los estudiantes mostraron motivación
por expresar sus opiniones e interactuar
lo aprendido en la lúdica, con los
conocimientos previos adquiridos en las
aulas de clase, así mismo, la mayoría de
los participantes pudieron relacionar los
conocimientos adquiridos con situaciones
de la vida real en las que pudiera ser útil
la aplicación del proceso que desarrolla
el método simplex.
Tabla 6. Cuadro comparativo de la lúdica
y el método simplex.
SEMEJANZAS
Lúdica Simplex
Se eligen Entra a la base
jugadores (fichas) la variable con
que ofrezcan mayor
 mayores coeficiente en la jugadores correctos que permitan tener
posibilidades de función objetivo un equipo ideal y funcional.
ganar
Se hacen  Gracias al desarrollo de la lúdica,
operaciones facilitamos el aprendizaje profundo y el
Se evalúa la matriciales entendimiento básico de las operaciones
pertinencia de la interactuando las que realiza el método simplex evaluando
elección, jugando diferentes cada variable para ofrecer la respuesta
el partido. variables. correcta, es decir la más óptima. Además
Finaliza cuando motivamos a los estudiantes de
Finaliza cuando el la función ingeniería, a tener conocimientos más
profundos en cualquiera de las áreas
equipo está en objetivo está
estudiadas durante la carrera.
una combinación satisfecha de la
óptima mejor manera
 Se evidencia el manejo de los problemas
DIFERENCIAS por medio de decisiones rápidas e
instantáneas, familiarizando a los
Lúdica Simplex participantes con el término heurística y
lo que este abarca.
Siempre se llega a Existe la
una posible posibilidad de  A los estudiantes les resulta un poco más
solución ser infactible compleja la asimilación de los conceptos
objetos de estudio de ésta investigación
No se muestra Utiliza el
elemento pivote elemento pivote en un aula de clase, por lo que una
lúdica es una herramienta que les
Decisión
permite visualizar y entender más
Decisión subjetiva objetiva de la
fácilmente en qué consiste el método
del jugador elegido variable que
simplex, ya que por medio de un juego
para ingresar al entra por
se puede ver de forma clara cómo es el
partido coeficiente más
proceso de toma de decisiones en el
alto.
momento en que se presenta una
problemática y cómo por medio de
Fuente: Autores
dichas decisiones se puede obtener una
solución óptima.
4. Conclusiones y
5. Referencias
Recomendaciones
Díaz Martín, J. F., Arsuaga Uriarte, E.,
 El método simplex, emplea básicamente, Riaño Sierra, J.M. (2005). Introducción al
la estrategia de resolver los problemas álgebra. España: Netbiblo.
de programación lineal por medio de
sistemas de ecuaciones lineales Fausto Pedro García Márquez, Manuel
simultáneas siempre que se tenga una Laguna. (2001). Optimización: Conceptos
solución factible. Fundamentales y Tendencias Actuales.
Revista acontecer. Dixema.
 La aleatoriedad del juego y las
decisiones tomadas por distintos Frederick S. Hiller and Gerald J.
criterios, evidencian la variabilidad de los Liberman. Introducción a la Investigación
efectos esperados. Anotar goles es más de Operaciones. Editorial Eric M. Munson
complejo si no se analizan bien las and Scott Amerman.
estrategias para seleccionar los

53
Hervás Maldonado, F. (2004). Modelos Juliana Flórez Bañol. Estudiante de
de gestión para médicos de familias. ingeniería Industrial. Co-investigadora
Madrid: Ediciones Díaz de Santos. Grupo GEIO. Universidad Tecnológica
de Pereira.
Hillier-Lieberman. (2006). Introducción a
la investigación de operaciones, Mc Lina Marcela León Ovalle. Estudiante
Graw Hill. de ingeniería Industrial. Co-
investigadora Grupo GEIO.
Hopp-Spearman. (1996). Factory Universidad Tecnológica de Pereira.
Physics, Ed. Irwin.

M.T.Juan Benites. (2008). ―Importancia Maritza Monroy Castro. Estudiante de

de la optimización‖, Recuperado de ingeniería Industrial. Co-investigadora
http://home.ubalt.edu/ntsbarsh/opre640S/ Grupo GEIO. Universidad Tecnológica
SpanishD.htm de Pereira.

Nakos George – Joyner David. (1999). Nilsa Fernanda Palacio García.

Algebra Lineal con Aplicaciones. Estudiante de ingeniería Industrial.
International Thomson Editores. Co-investigadora Grupo GEIO.
Universidad Tecnológica de Pereira.
Pike-Guerra. (1991). Optimización en
ingeniería, Ed. Alfaomega. Ricardo Ramírez Agudelo. Estudiante
de ingeniería Industrial. Co-
Princeton University Press. 8 de investigador Grupo GEIO. Universidad
septiembre de 2008. The Princeton Tecnológica de Pereira.
Companion to Mathematics. p. 607. ISBN
978-0-691-11880-2. Yessica Viviana Benavides Ayala.
Estudiante de ingeniería Industrial.
Taha, Hamdy A. (2004). Investigación de Co-investigadora Grupo GEIO.
Operaciones, 7 a. edición PEARSON Universidad Tecnológica de Pereira.
EDUCATION, México. ISBN: 970-26-
0498-2. 7. Anexos

Vicens Salort, E., Órtiz Bas, A. & Guarch Anexo 1: Corresponde al Formato de
Bertolín, J. J. (1997). Métodos Registros de goles y faltas.
cuantitativos. Valencia: Servicio de
Publicaciones.

6. Resumen autores

Ana María Aguirre Henao. Estudiante

de ingeniería Industrial. Co-
investigadora Grupo GEIO.
Universidad Tecnológica de Pereira.

Daniel Zapata Castro. Estudiante de Figura 3. Formato - Registro de goles y

ingeniería Industrial. Co-investigador faltas
Grupo GEIO. Universidad Tecnológica Fuente: Los Autores
de Pereira.

54
Anexo 2: Corresponde al Formato del Anexo 3: Corresponde al Formato de las
Registro de los Jugadores. Reglas del partido.

Figura 4. Formato - Registro de Figura 5. Formato - Reglas del Partido

Jugadores Fuente: Autores
Fuente: Los Autores

55
 4. Invasión Mongol

(El diseño de experimentos visto con la catapulta)

Mongol Invasión

(The design of experiments seen with slingshot)

Ariel Mauricio Estrada. mauroestradautp@gmail.com

David Mauricio Echeverri Echeverry. dmecheverritp.edu.co
Erika Milena Echeverry Londoño. erika.echeverry.9@gmail.com
Héctor Hernán Montes García. hhmontes@utp.edu.co
Víctor Javier Cano González. vjcano@utp.edu.co

Resumen

Este ejercicio surgió de un trabajo académico elaborado por parte de un grupo de

estudiantes de la materia Diseño de Experimentos, con el objetivo de llevar a la práctica
los conceptos teóricos impartidos en clase a través de un proceso de investigación y
creación. Buscando un mayor alcance por parte de la práctica, se traspasó el objetivo
académico, convirtiéndola en un proyecto lúdico para el grupo de investigación GEIO
(Grupo en la Enseñanza de la Investigación de Operaciones) de la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad Tecnológica de Pereira.

A partir de lo anterior se continuó con el desarrollo de la misma, simulando la invasión

sucedida en el año de 1347 a la actual Teodosia llevada a cabo por un ejército mongol,
utilizando la catapulta como arma de guerra. Esta contextualización tiene como finalidad
que los participantes construyan los conceptos básicos del diseño experimental, que
identifiquen a qué sistemas o procesos se les puede aplicar este diseño, cuáles son los
factores controlables y no controlables que impactan el proceso y cuál es la combinación
ideal que garantiza el mejor resultado. Todo esto comprendiendo las bondades de la
temática como técnica de optimización, que puede constituirse como una herramienta de
apoyo en el proceso de aprendizaje-enseñanza activo.

Además de guiar a los estudiantes del seminario a un proceso de investigación y

creación, también se persiguió la meta de construir un instrumento que acercara la
temática del DOE (Design of Experiments) de manera más simple y sencilla a los futuros
asistentes del seminario, ya que ha sido considerada por muchos como robusta y de alta
dificultad por su fundamento estadístico.

Palabras Clave

Diseño experimental, Lúdica, Optimización.

56
Abstract

This exercise came from an academic paper prepared by a group of students of the
subject Design of Experiments, with the aim to implement the theoretical concepts taught
in class through a process of research and creation. wanting to get more out of practice,
academic purpose was crossed and became a fun project for GEIO research group
(Group on the Teaching of Operations Research), Faculty of Industrial Engineering
University of Technology Pereira

From the above we continued with the development of it, simulating the invasion that
occurred in the year 1347 to the current Theodosia held by a Mongol army, using the
catapult as a weapon of war. This contextualization is intended that participants build the
basic concepts of experimental design, systems or processes that can be applied, what
are the controllable and uncontrollable factors that impact the process and what is the
ideal combination that ensures the best result, identifying the merits of the issue as
optimization techniques, constituting as a support tool in the active teaching-learning
process.

In addition to guiding seminary students to a process of research and creation, also seek
the goal of building a tool that would bring the issue of DOE (Design of Experiments) more
simply and easily to future seminar assistant, and which has been considered by many to
be robust and highly difficult for his statistical basis.

Key Words

Experimental design, hands on activities, Optimization.

57
1. Introducción
Según la actual modernización curricular
(2012) llevada a cabo por la Facultad de
Ingeniería Industrial de la Universidad
Tecnológica de Pereira, se tiene como
reto la transformación de la práctica
pedagógica y el papel del docente,
buscando la consolidación de escenarios
que le permitan al estudiante el
desarrollo de un conjunto de
competencias tanto técnicas como
sociales; donde sobresale el
fortalecimiento de un perfil investigativo
que apunte a la transformación de la
sociedad. De esta manera, desde el
seminario de Diseño Experimental se
buscó el desarrollo de un proyecto que
tenía como objetivo principal incentivar
en los estudiantes la disposición frente a
la investigación, encaminada a la
elaboración de una actividad lúdica que
permitiera el aprendizaje de los
conceptos básicos de la materia, como
complemento académico para la
formación del estudiante.
La estructura de este proyecto estuvo
dividida en tres fases, dando inicio con
una contextualización, donde se
seleccionó una situación histórica que
fundamentara la actividad, buscando con
ello involucrar a los participantes a través
de la designación de roles que
estimularan su creatividad y participación
directa en la lúdica. El acontecimiento
histórico sobre el cual se decidió trabajar
se trata de la invasión realizada a la
ciudad de Teodosia por parte de las
tribus Tártaras descendientes del poderío
mongol en el año de 1347, época cumbre
de la peste negra (Morgan,1990), cuyas
características de guerra como la
catapulta resultaron pertinentes para
efectos de la lúdica. Cabe decir que este
instrumento, la catapulta, ha servido
antes para realizar otras actividades
lúdicas como la que se presentó en un
encuentro en la ciudad de Medellín para
trabajar el concepto de six sigma.
Una vez identificado el contexto histórico
se pasó a la fase de elaboración, en la
cual se determinaron que conceptos del
DOE serían trabajados en la práctica, así
como la manera de realizar la analogía
con el contexto seleccionado, buscando
su fácil exposición y consecuente
identificación en la realización de la
actividad. Posteriormente se
contemplaron los diferentes recursos que
ayudarían al desarrollo efectivo de la
lúdica, tales como: formatos,
presentaciones, definición de roles,
instrucciones, etc.
Se llevó a cabo, en una fase final de
implementación, la puesta en práctica de
la lúdica, donde se recolectó la
información necesaria para alimentar el
modelo estadístico, elaborado en el
software Minitab, para su ulterior
interpretación como trabajo práctico del
seminario de Diseño de Experimentos.
Adicional a esto, se realizaron pruebas
con el objetivo de examinar el proyecto
dándole los matices correspondientes de
una actividad lúdica.
2. Marco referencial del
documento
2.1 Marco teórico
La experimentación juega un papel
fundamental en la mayoría de los
campos de la investigación y el
desarrollo. Su objetivo es recopilar
información que sustente la toma de
decisiones con respecto al
comportamiento de procesos o sistemas,
buscando su resultado óptimo a partir de
la comprobación de hipótesis científicas.
(Cayuela, 2010, p. 91)
En términos generales se habla de
experimentación cuando se realizan una
serie de pruebas o cambios a unas
variables de entrada buscando
determinar cuáles son sus efectos sobre
58
una variable respuesta o de salida. En
ingeniería la experimentación
desempeña un rol muy importante en el
diseño de nuevos productos, el
desarrollo de procesos de manufactura y
el mejoramiento de procesos. El objetivo
en muchos casos sería desarrollar un
proceso que sea afectado en forma
mínima por fuentes de vulnerabilidad
externas. (Mongotmery, 1991, p. 1)
.
Este objetivo se alcanza a través de la
técnica de diseño experimental
considerada una herramienta para la
optimización de procesos a partir de
fundamentos estadísticos. Se parte de la
identificación del sistema o proceso a
estudiar, definiendo una variable (y) que
permita medir su desempeño,
posteriormente se identifican los factores
o variables controlables (x1, x2,…,xk) que
influyen sobre la variable respuesta. Una
vez contemplados estos aspectos se
determina cuáles son los valores que
deben asumir buscando que la variable
respuesta sea el nominal deseado.
Además los valores que tendrán estas
variables controlables deben también
garantizar que la variabilidad de y sea
mínima. (Hicks, 1973)
Figura 1. Modelo general de un proceso
o sistema.
Fuente: (Mongotmery, 1991, p. 12)
Así como existen factores controlables,
en el proceso se evidencian también
factores no controlables que están
59
afectando los resultados de la variable
respuesta, estos factores no pueden ser
manipulados por el investigador por tanto
se busca minimizar su efecto sobre y a
través de la aleatorización de las
observaciones. Estas observaciones son
el número de réplicas que se harán por
experimentación, entre mayor sea su
número menor será el denominado error
experimental. (Fisher, 1954)
La nomenclatura general para un diseño
de experimentos está determina por jk,
donde j es el número de niveles que
posee la variable controlable, esto se
refiera a los posibles valores que puede
tomar el factor en el experimento; y k es
el número de variables o factores
controlables con los que se cuenta.
Los diseños experimentales más
sencillos son los 2k donde se tienen k
factores influenciando la variable
repuesta pero cada uno de ellos puede
tomar sólo dos valores.
Cuando dichos factores controlables
poseen un número diferente de niveles
se le conoce como un diseño factorial
con niveles mixtos. (Petersen, 1985)
Si existe un factor controlable pero que
no es prioridad para la investigación
realizada se puede minimizar su efecto a
través de un diseño por bloques.
Existen tres tipos de modelos
experimentales: de efectos fijos, de
efectos aleatorios y de efectos mixtos.
Se habla de modelos de efectos fijos
cuando los niveles para las variables
controlables son asumidos de manera a
priori por el experimentador debido a su
conocimiento y control sobre el sistema.
Son modelos de efectos aleatorios si los
niveles para las variables controlables
son elegidos de manera aleatoria de una
población de niveles. Y se trata de
modelos de efectos mixtos al contemplar
 la conjunción de factores de tipo fijo y
aleatorio.
2.2 Marco conceptual
Variable respuesta: aquella cuyos
cambios se desean estudiar, es la
variable dependiente.
Factor controlable: es la variable
independiente manipulada por el
investigador para estudiar su efecto
sobre la variable dependiente. (Taguchi,
1989)
Nivel del factor: cada una de las
categorías, valores o formas específicas
del factor.
Error experimental: es la medida de
variación que presenta la variable
respuesta. (Wonnacott, 1977)
Aleatorización: el orden de la toma de las
combinaciones del experimento es
obtenido al azar.
3. Desarrollo del documento
3.1 Competencias y Temática
La actividad lúdica descrita, tiene como
temática central el diseño experimental,
buscando que el participante a partir de
su desempeño en ella, identifique de
manera clara y sencilla las ventajas de
esta técnica de optimización (se obtiene
de manera estadística la combinación
óptima que garantiza el mejor resultado),
su menara de operar (se define el
proceso o sistema a estudiar, así como la
variable respuesta que se quiere medir,
posteriormente se identifican los factores
que influyen en esta variable y se hacen
combinaciones de los mismos buscando
encontrar el mejor valor de estos que
permitan maximizar o minimizar la
respuesta según sea el objetivo), así
como las limitaciones presentes en éste
(no todos los sistemas o procesos
pueden ser optimizados utilizando esta
herramienta ya que los factores
controlables de interés en el experimento
pueden ser de orden cualitativo lo que
dificulta el tratamiento estadístico por
parte del experimentador).
Teniendo en cuenta lo mencionado, se
concedieran dos grupos de
competencias a potenciar con el
desarrollo de la lúdica, dentro de los que
se encuentran:
Competencia técnica:
Identificación de los conceptos básicos
de un diseño experimental y su
incidencia en la mejora de un proceso o
sistema.
Competencias sociales:
 Trabajo en equipo.
 Liderazgo.
 Comunicación.
Cabe aclarar que el alcance de la lúdica
respecto a las competencias nombradas
requiere de un trabajo extra por parte del
participante y un acompañamiento
idóneo del facilitador. La lúdica se
convierte en el escenario, réplica de la
realidad, donde el participante puede
poner en práctica la información
adquirida o aprender a partir de su actuar
en ella.
3.2 Metodología
El desarrollo de la lúdica “Invasión
Mongol‖ requiere de la participación de
15 personas que conformarán tres
ejércitos de tribus Tártaras y un ejército
Teodosio. Los primeros tendrán como
objetivo derribar la muralla con ayuda de
las catapultas permitiendo la invasión a
la ciudad de Teodosia, mientras los
segundos defenderán su territorio
reconstruyendo la muralla para evitar el
paso del ejército enemigo.
60
Cada equipo Mongol tendrá, como arma
de guerra una catapulta, a la cual podrán
modificar sus características en pro de
derribar la mayor cantidad de vasos que
conforman la muralla. Estos factores
(factores controlables del proceso) a
modificar son el brazo fijo (A), el brazo
móvil (B) y el ángulo de lanzamiento (C).
Cada uno de estos tiene tres niveles
posibles para su modificación.
Figura 2. Catapulta y sus partes.
Fuente: Los Autores.
Las tribus Mongoles están conformadas
por un comandante y dos lanzadores,
que en conjunto llevarán a cabo la
realización de los lanzamientos para
alcanzar el objetivo de invadir la ciudad.
Se tendrán dieciocho lanzamientos por
equipo, donde se ejecutarán las
combinaciones previamente estipuladas
en los formatos (ver anexo) por los guías
de la lúdica. La cantidad de vasos
derribados tras cada lanzamiento será
registrada por el comandante en el
formato de observación.
Toda la información registrada
alimentará el modelo generado por el
software en la fase final de la actividad,
determinando estadísticamente cual es la
combinación óptima de los factores que
permiten obtener el mejor puntaje. Para
poder efectuar este análisis estadístico
se requieren por lo mínimo de 54
combinaciones (lanzamientos), este total
se consigue con los dieciocho
lanzamientos generados por cada
equipo.
Pasos para el desarrollo de la actividad
Lúdica:
3.2.1 Introducción:
Antes de iniciar la invasión a la ciudad de
Teodosia, por parte del ejército mongol,
el facilitador se encargará de explicar
algunos conceptos claves para que los
participantes comprendan fácilmente el
desarrollo de la lúdica.
La elección de los 15 participantes se
hará dentro del grupo de asistentes a la
actividad, se seleccionará un comándate
y dos lanzadores por cada una de las
cuatro tribus Tártaras así como 6
defensores que conformarán el ejército
Teodosio. Éstas deben elaborar una
bandera y asignar un nombre a la tribu
que la identifique de las demás.
3.2.2 Explicación de la actividad.
Una vez definidos los roles, un integrante
del equipo GEIO, explica a cada persona
la función que debe realizar según el rol
asignado.
Entre los dos lanzadores deben realizar
los dieciocho lanzamientos,
intercambiándose en cada oportunidad
de tiro, desde la catapulta separada de la
muralla por 2 metros de distancia. Una
vez realizado el lanzamiento, el
comandante se desplaza hasta la muralla
para tomar el registro en el formato del
número de vasos derribados. Este
procedimiento debe ejecutarse de
manera rápida, debido a que cada
lanzamiento tiene una diferencia de un
minuto entre ejecución y ejecución.
Durante este mismo minuto el ejército
Teodosio debe reconstruir la muralla
para evitar la invasión.
Una vez finalizados los dieciocho
lanzamientos, cada grupo debe calcular
el puntaje acumulado según el número
de vasos derribados, teniendo en cuanta
que la muralla está construida por siete
61
filas de vasos de colores a los que les 3.3 Recursos materiales
corresponde un puntaje. Cabe aclarar
que si la pelota rebota en el piso, sólo se Tabla 1. Materiales a emplear
obtendrá la mitad del puntaje logrado. proporcionados por los autores de la
actividad didáctica.
Posteriormente el facilitador guiará el
espacio de socialización, donde a través Unidades de
Materiales Cantidad
de preguntas a los participantes llevará a medida
la construcción de conceptos de DOE Catapulta 3 Unidad
como factores controlables, variable Vaso de
respuesta, bloques, etc. 84 3.5 oz
plástico
Cinta 2 Royo
Simultáneamente habrá un integrante del Proyectiles de
grupo GEIO alimentando el modelo en el 3 Unidad
madera
software Minitab con los datos Banderas de
levantados por los participantes para 3 Formato A4
papel
pasar a demostrarles estadísticamente Fuente: Los Autores
cual es el resultado óptimo de la
actividad.
Tabla 2. Materiales a emplear
proporcionados por los organizadores del
evento.

Unidades de
Materiales Cantidad
medida
Sillas 20 Unidad
Mesa 1 Unidad
Expógrafo o
1 Unidad
tablero
Marcadores
1 Unidad
de tablero
Borrador de
1 Unidad
tablero
Video Beam 1 Unidad
Fuente: Los Autores

3.4 Recursos humanos

Tabla 3. Descripción de roles

participantes en la actividad lúdica.

Descripción
Rol Cantidad
del rol
Figura 3. Diagrama de Flujo desarrollo
Lúdica Invasión Mongol. Recoge la
Fuente: Los Autores Comandante de información
1
la tribu tártara que se va
presentando
durante el

62
 juego en el Descripción del
Rol Cantidad
formato a rol
diligenciar. designar roles,
explicar el
funcionamiento
Ejecutan en de la lúdica y
conjunto los realizar la
dieciocho reflexión final
Lanzador de la lanzamientos, aterrizando los
2
tribu tártara modificando conceptos.
los factores .
según están Fuente: Los Autores
establecidos.
.
3.5 Recurso espacial
Conforman el
ejército de la Se precisa de un salón con un espacio
ciudad a amplio y despejado donde se garantice
invadir, su que 15 personas puedan realizar de
Teodosio 6 propósito es manera cómoda la actividad.
reconstruir la
muralla para
impedir que
esto suceda.

Fuente: Los Autores

Nota: los roles anteriormente estipulados

y la cantidad de miembros necesarios, se
requerirán para cada uno de los 3 grupos
Mongoles.

Tabla 4. Descripción de roles

Organizadores de la actividad lúdica.

Descripción del
Rol Cantidad
rol
Figura 4. Distribución espacial.
Durante toda la Fuente: Los Autores.
actividad, dos
integrantes del 3.6 Formatos y Documentación
equipo GEIO
Asesor 2
asisten a los El formato empleado para está lúdica
grupos (ver Anexo) tiene como función ayudar a
encargados de la recolección organizada de los puntajes
realizar la acumulados por los equipos, para así
invasión. determinar el ganador del juego.
Se encargan de
Presentador 2
presentar la
actividad,

63
 En este formato se indican:
 El número y nombre del grupo.
 Un espacio donde están registradas
las combinaciones de los
lanzamientos que se realizarán por
grupo.
 Una tabla donde se recopilarán los
puntajes para su posterior sumatoria.
3.7 Resultados
A través de la recreación de una
invasión, los participantes identificaron
como el diseño experimental es una
técnica acertada que soporta la toma de
decisiones. Evidenciaron como la
manipulación de ciertas variables
permiten encontrar la combinación
óptima que conlleva al mejor puntaje y
por tanto a la invasión de la ciudad.
El escenario lúdico se convierte en una
herramienta para que los estudiantes
evidencien de manera práctica, clara y
profunda los conocimientos y conceptos
aprendidos de manera teórica. La
mayoría de estudiantes, pertenecientes a
la clase de diseño experimental,
manifiestan en fases iniciales del curso
que la concepción de los aspectos
generales del DOE son abstractos, sin
embargo, con el desarrollo de la
actividad lúdica ―Invasión Mongol‖
expresan y evidencian una mayor
comprensión y dominio del tema.
El diseño experimental tiene un alto
fundamento estadístico que por lo
general no resulta atractivo para los
estudiantes. Una vez presentados estos
conceptos de manera creativa y lúdica
los estudiantes logran sentirse
interesados por la temática, mostrando
cierto grado de aprehensión de la misma.
Más allá del objetivo académico, la
actividad permitió la generación de un
espacio donde los participantes pudieron
poner en práctica las competencias de
64
liderazgo, comunicación y trabajo en
equipo, tornándose como herramienta
para una formación integral, donde es
tenida en cuenta no sólo la esfera del
saber y la del saber hacer, sino también
la del saber ser.
4. Conclusiones y
Recomendaciones
Debe tenerse en cuenta que la actividad
lúdica es una herramienta de apoyo al
proceso de aprendizaje-enseñanza dado
en las aulas de clase. Su uso deliberado
y mal encaminado puede ir en la
proliferación de las prácticas propuestas
como herramientas pedagógicas.
Cuando la enseñanza de una temática
se presenta al estudiante bajo un
contexto particular, que en cierto grado
es familiar y guarda relación con su
bagaje conceptual (en este caso la
aplicación del diseño experimental como
táctica de guerra) la puesta en práctica y
la asimilación de los conceptos es dada
de manera más natural ya que ha sido
elaborada paulatinamente por los
participantes a lo largo de la experiencia
lúdica.
Se requiere por parte del facilitador la
habilidad de identificar el nivel de
conocimiento que tienen los participantes
sobre el diseño experimental, ya que es
esta situación la que determina cual será
el nivel de profundización y el alcance
que puede tener la lúdica.
Este escenario puede ser utilizado por el
docente, tanto para dar una introducción
a los conceptos básicos del DOE, como
para profundizar en la aplicación propia
de la herramienta de optimización. En el
micromundo propuesto se genera la
información necesaria para la
alimentación de un modelo creado en
softwares especializados que puede ser
analizado e interpretado por los
estudiantes.
5. Referencias
Víctor Javier Cano Gonzales Estudiante
Cayuela, 2010. Introducción al diseño de décimo semestre ingeniería industrial.
experimentos. España. Universidad Tecnológica de Pereira.

Facultad de Ingeniería Industrial, Ariel Mauricio Estrada. Estudiante

Universidad Tecnológica de Pereira, décimo semestre ingeniería industrial.
2012. Proyecto de modernización Universidad Tecnológica de Pereira.
curricular, Colombia.

Fisher, R.A.1954. Statistical methoús for 7. Anexos

research workers (12" edición). Oliver &
Boyd, Edimburgo. Anexo 1. Formato de observación.

Hicks, C.R. 1973. Fundamental concepts

in the & sign of experiments (2" edición).
Holt, Rinehart and Winston, Nueva York.

Morgan, 1990. Los mongoles. Alianza

Editorial, Madrid.

Montgomery, D.C.1991. Diseño y análisis

de experimentos. Grupo Editorial
Iberoamérica, México.

Petersen, R.G.1985. Design and analysis

of experiments. Marcel Dekker, Nueva Fuente: Los Autores.
York y Basilea.

Taguchi, Genichi, Elsayed A. Elsayed, y

Thomas C. Hsiang, 1989. Quality
engineering in production systems.
McGraw-Hill, Inc., New York.

6. Resumen autores

Erika Echeverry Londoño. Ingeniera

Industrial, Magister en Administración del
desarrollo Humano y organizacional. Co-
investigadora grupo GEIO. Universidad
Tecnológica de Pereira.

David Mauricio Echeverri Echeverry.

Estudiante quinto semestre ingeniería
física. Co-investigador grupo GEIO,
Universidad Tecnológica de Pereira.

Héctor Hernán Montes. Estudiante

décimo semestre ingeniería industrial.
Universidad Tecnológica de Pereira.

65
 5. FABRICACIÓN DE RELOJES DE PÉNDULO APLICANDO CELULAS DE
MANUFACTURA Y POKA YOKE;
(Fábrica de Relojes de Péndulo; Lean Manufacturing, Poka Yoke, Célula de
Manufactura y Péndulo Simple)
Factory of Pendulum Clock.

Yessica Viviana Benavides Ayala. yvbenavides@utp.edu.co

Julio Ernesto Velásquez Velásquez. juervelasquez@utp.edu.co
Ricardo Ramírez Agudelo. ricramirez@utp.edu.co
David Mauricio Echeverri Echeverry. dmecheverri@utp.edu.co
Carlos Humberto Múnera Salgado. chmunera@utp.edu.co
Lina Marcela Vargas Zapata. limavargas@utp.edu.co

Resumen

La línea de profundización en Lean Manufacturing perteneciente al Grupo en la

enseñanza de Investigación de Operaciones (GEIO), ha tenido como objetivo en primera
instancia estudiar y comprender los diferentes conceptos que abarcan este modelo, más
tarde se enfocó en crear una lúdica que acercara al estudiante a relacionar este entorno
más a fondo con lo que posiblemente puede llegar a convertirse en una filosofía de vida.

Relojes de Péndulo permitió al participante conocer su funcionamiento como línea de

producción, además de interactuar con diferentes conceptos como células de manufactura
y Poka Yoke, herramientas utilizadas en Lean Manufacturing para lograr mejorar y
optimizar el proceso operativo de la organización. Del mismo modo, se consiguió crear
una visión holística sustentada en otras disciplinas como es el caso de la física,
permitiendo interpretar la temática desde nuevas perspectivas que involucren la
interdisciplinariedad como elemento diferenciador en la construcción de conocimiento.

El alcance de este proyecto está pensado a nivel endógeno y exógeno, buscando

desarrollar en la línea de investigación de Lean Manufacturing un panorama diferente en
cuanto a las operaciones de un proceso, teniendo en cuenta el grado de cultura
organizacional que se requiere para realizar diferentes cambios en alguna área de la
empresa y que estos se vean reflejados en el impacto positivo del quehacer de la
compañía.

En el desarrollo de la lúdica se logró que el estudiante a través de un micro

mundo consiguiera interpretar los conceptos allí vistos, comprendiendo la importancia que
tiene la aplicación de las células de manufactura en un proceso productivo y de la
herramienta Poka Yoke como técnica de calidad empleada con el propósito de evitar
errores en las operaciones.

Cabe resaltar que cada participante vislumbró la finalidad del ejercicio, interpretando que
para la implementación de las herramientas mencionadas en un contexto real, es
necesaria la utilización de artefactos o máquinas que permitan la automatización o semi-
automatización en el proceso y para el desarrollo de la actividad lúdica, se vuelve esencial
contar con la responsabilidad que tienen cada uno de los entes participantes en el rol que

66
están desempeñando, ya que esto conlleva a trabajar en un ambiente de sana diversión y
real compromiso con el trasfondo planteado.

Palabras Clave

Manufactura Esbelta, A Prueba de Errores, Células de Manufactura, Péndulo Simple

Abstract

The line of research in Lean Manufacturing belonging to the Group in teaching Operations
Research (GEIO) has had in the first instance to study and understand the different
concepts that cover this model, later it focused on creating a ludic that approach the
student to interact this further with what may possibly be developed into a philosophy of
life.

Pendulum clocks allowed the participant to know its functioning as production line,
additionally, this interact with different concepts such as manufacturing cells and poka
yoke, tools used in Lean Manufacturing to improve and optimize the operational process of
the organization. Similarly, it managed to create a holistic view supported by other
disciplines such as physics, allowing interpret the theme from new perspectives that
involve interdisciplinary as an element differentiator in the construction of knowledge.

The scope of this project is thought to endogenous and exogenous level, looking for
develop in the line of research of Lean Manufacturing a different prospect regarding the
operations of a process, taking into account the degree of organizational culture that is
required to make different changes in any area of the company and that this is reflected in
the positive impact of the work of the company.

In the exercise development that the student achieved through a micro world got there
watched interpret concepts, realizing the importance of the implementation of
manufacturing cells in a production process and the Poka Yoke as quality technical
employed in order to avoid errors in the operations.

Significantly, each participant understood the purpose of the exercise interpreting for
implementing of the tools. it is necessary use of devices or machines that allow automating
or semi-automating the process. Besides is essential become to have the responsibility of
each one of the entities participating in the role that they are playing because this carry to
work in a healthy environment with fun and real commitment to the background raised.

Key Words

Lean Manufacturing, Poka Yoke, manufacturing cells, simple pendulum

67
1. Introducción
Con la revolución industrial surgen los
sistemas de producción y con ello la
necesidad de mejorarlos
constantemente, buscando hacer de las
organizaciones un ente más competitivo
en un mercado dinámico, es por esto que
el equipo de investigación contempla en
Lean Manufacturing un modelo de
gestión novedoso que interpreta dichas
necesidades cambiantes entre oferta y
demanda (vender para producir), para
posteriormente entregar soluciones a
partir de problemas propios de cada
empresa. De esta manera, las
herramientas utilizadas con este fin
abarcan desde la optimización de los
recursos a partir de la disminución
progresiva de las mudas o desperdicios
hasta llegar a la completa eliminación de
las mismas, teniendo en cuenta que ello
no agrega valor al producto final.
En este orden de ideas, surge el deseo
por parte de los integrantes de la línea de
investigación de Lean Manufacturing de
generar un impacto tanto para ellos
mismos como para el grupo GEIO en
cuanto a la implementación de nuevas
metodologías partiendo de una visión
holística encaminada a la
interdisciplinariedad y al cambio de
perspectiva del equipo.
La forma en la cual se ve reflejada la
idea anterior, es en la creación de una
lúdica que además de permitir articular
conceptos de física como el péndulo
simple desarrollado en sus inicios en el
siglo XV, también proporciona que el
estudiante interactúe a través de un
micro mundo con nociones propias del
campo de acción del ingeniero industrial
que a su vez agrega valor tanto a su vida
personal como profesional.
Finalmente, el ejercicio que se plantea
68
acerca al estudiante a relacionar las
temáticas planteadas en la lúdica
interpretando la importancia que tiene la
correcta aplicación de herramientas de
Lean Manufacturing como el Poka Yoke
y las células de manufactura en un
contexto real, teniendo en cuenta el
análisis global de la organización en la
cual se desea implementar.
2. Marco referencial
2.1 Marco teórico
2.1.1 Lean Manufacturing y La
Industria
El avance de las industrias ha conllevado
a gestionar nuevos modelos de
producción que permitan optimizar los
recursos, buscando con ello fortalecer la
productividad y competitividad de las
mismas.
Bajo las observaciones de J. Womack y
D. Jones (1992) Lean Manufacturing
dentro de las organizaciones pretende
entregar el máximo valor agregado del
producto al cliente habiendo utilizado el
mínimo de recursos, bajo la premisa de
ser, más que un conjunto de técnicas y
herramientas, una manera diferente de
ver los problemas y por consiguiente,
resolverlos. Así que, el punto de partida
de Lean es disposición al cambio y a la
mejora continua, porque sin la actitud
adecuada (tanto de la alta gerencia como
del resto del personal de la compañía),
se pueden entorpecer los resultados
esperados en el momento de
implementar el conglomerado de
atributos que se ofrece como alternativas
de solución a los problemas que aquejan
las industrias del mundo actual.
2.1.2 Célula de Manufactura
Corresponde a una de las técnicas
desarrolladas en Lean Manufacturing y
se define como un grupo de máquinas o
procesos agrupados y dedicados a la
manufactura de una familia de partes, las
cuales son similares en los
requerimientos del proceso productivo
(Black, J.T., 1991). Con la correcta
implementación de ésta metodología se
espera entre otros, reducir tiempos de
preparación de las herramientas,
disminuir el tiempo de proceso y facilitar
el trabajo en equipo.
A su vez, se denota que la célula de
manufactura es flexible (debido a la
automatización) dado que si la demanda
sufre cambios, puede incluir más o
menos máquinas que ayudan a
satisfacer el pedido en los tiempos
esperados (Hill, 1993).
En cuanto a los operarios, responsables
de realizar alguna tarea específica o el
debido control de la máquina, se
requiere que sean poli funcionales ya
que además de ser una característica
propia del objeto de estudio, es
necesaria cuando el trabajador es quien
debe asumir el control y la
responsabilidad de toda la célula de
manufactura en algún momento dado.
2.1.3 Poka Yoke y El Péndulo Simple
Con la célula de manufactura como
técnica para la fabricación de los relojes
de péndulo, es decir característica propia
de la forma de la lúdica, se prosigue a
estudiar su fondo, resumiéndose en la
articulación del péndulo simple a la
herramienta Poka Yoke como criterio de
calidad.
Por su parte, el péndulo simple está
definido como un sistema físico,
constituido por una masa puntual (toda la
masa de un cuerpo está concentrada en
un punto) suspendida de un hilo
inextensible y sin peso, sujeto a una
superficie inmóvil que oscila libremente
en el vacío. En la realidad, si bien resulta
difícil satisfacer sus condiciones de
funcionamiento, los experimentos
69
muestran que este sistema se aproxima
significativamente a la teoría (Marion,
Jerry B, 1996).
Poka Yoke, fue desarrollada por el
ingeniero japonés Shigeo Shingo en la
fábrica Toyota hacia el año de 1960 y se
reconoce como una técnica aplicada en
calidad, donde se usan dispositivos
automáticos o métodos para evitar el
error humano simple (Kogyo Shimbun,
1988).
En el desarrollo del ejercicio, se pretende
que los criterios de calidad obtenidos a
partir de las características del péndulo
simple, sean verificados con artefactos
que funcionan como los Poka Yoke del
sistema; integrando de esta manera,
temas de la Física clásica como lo es el
péndulo simple, el cual rige el transcurrir
de la lúdica y da la interdisciplinariedad
pretendida desde un principio de la
investigación.
2.2 Marco conceptual
A continuación, se presentan algunas
palabras que requieren algún grado de
explicación para que se pueda
comprender este trabajo.
Valor Agregado: Es el valor económico
que un determinado proceso productivo
adiciona al ya plasmado en las materias
primas utilizadas en la producción;
comúnmente se conoce como la
diferenciación de un producto con
respecto a otro similar (Kurosawa, K,
1975)
Automatización: Es un sistema donde
se transfieren tareas de producción,
realizadas habitualmente por operadores
humanos a un conjunto de elementos
tecnológicos (Piedrafita Moreno, 1999).

3. Desarrollo del documento
3.1 Competencias y Temática
La lúdica corresponde a una empresa de
manufactura donde se producen relojes
de péndulo; las materias primas y los
sub-ensambles requeridos tienen una
llegada infinita. En cuanto a su
funcionamiento básico es el cliente quien
solicita el producto deseado (input) y
como resultado, la fábrica promete
entregar lo que se necesita, cuando se
necesita y en la cantidad que se
necesita, todo esto bajo altos estándares
de calidad (output).
La dinámica anterior, busca recrear
mediante un micro mundo el contexto
real de una organización; en el cual los
estudiantes según el rol que
desempeñen en la lúdica podrán llevarlo
a cabo a través de su capacidad de
decisión, escogiendo la manera
adecuada de ejecutar las tareas
designadas. Todo esto, se convierte en
una experiencia que permite al
participante adquirir habilidades como
agilidad mental, trabajo en equipo y
compromiso con la labor que realizan, ya
que se enfrentan a situaciones que
requieren de sus habilidades
profesionales.
La zona de producción está diseñada en
forma de U, con el fin de establecer los
lineamientos de una célula de
manufactura (Kenichi Sekine, 1993). Este
tipo de distribución en planta permite dar
flexibilidad a la producción y cumplir con
una característica de dicha célula, la cual
se remite al aumento o reducción del
personal que labora dependiendo de la
demanda que posea la empresa. Esto,
dentro de la lúdica permite al participante
conocer las características básicas de
una célula de manufactura y grupo de investigación GEIO organizan
70
específicamente a la persona que
desempeñe la función de gerente
general, adquirir y potencializar
habilidades en cuanto a la toma de
decisiones, pensamiento sistémico,
liderazgo y comunicación efectiva.
Para elaborar el reloj de péndulo, los
operarios cuentan con artefactos que les
ayudan a obtener el producto con las
características de calidad esperadas,
dichos artefactos en Lean Manufacturig
se conocen como Poka Yoke; su función
es detectar los errores que se presentan
en la elaboración del producto y alertar al
operario sobre la inconformidad del
mismo. Por medio de esta herramienta
tanto observadores como participantes,
al comprender su funcionamiento logran
interpretar la importancia que tiene su
aplicación tanto en la lúdica como en el
transcurrir de las organizaciones.
Por otra parte, el estudiante en el
desarrollo del ejercicio, intrínsecamente
habrá de percibir las partes que
conforman un péndulo simple y algunas
de sus características de actividad, esto
por medio de los objetivos propios de
algunas de las estaciones de trabajo.
Finalmente, el hecho de que este trabajo
sea elaborado de forma sistémica implica
que las actividades planteadas permitan
que los partícipes recopilen, registren y
examinen la información, para que
después sea permeada a través de una
socialización grupal, en la cual se
construya conocimiento a partir del
trabajo que haya realizado el equipo.
Todo lo anterior, con el fin de que el
desarrollo del ejercicio se cumpla de la
mejor manera y por ende se llegue a un
óptimo resultado.
3.2 Metodología
Para el desarrollo de la actividad lúdica,
en primera instancia, los integrantes del
el área de trabajo con los respectivos
materiales que van a ser utilizados, luego
los facilitadores realizan la presentación
de los objetivos y la explicación del
desarrollo del ejercicio. Este último, se
recopila en los siguientes pasos:
Primer paso: Se escogen las personas
que van a participar en la lúdica, las
cuales deberán asumir los siguientes
roles: Operarios, Gerente General y Jefe
de producción. Adicionalmente, dos
integrantes de GEIO actuarán como
facilitadores en el desarrollo de la
actividad.
Segundo paso: El gerente general será
la persona encargada de velar por el
correcto funcionamiento de la fábrica de
Relojes de Péndulo, motivar a sus
colaboradores, generar estrategias para
cumplir con la producción demandada y
dar inicio a la actividad.
Tercer paso: Una vez se dé inicio, el
Jefe de Producción genera la primera
orden, la cual consiste en lanzar
aleatoriamente tres dados uno de color
azul y los otros dos de color blanco.
Por su parte el dado azul indica la
cantidad de productos a fabricar,
teniendo en cuenta que mínimo se
solicita 1 producto y máximo 6.
La suma de los dados de color blanco
determina el tipo de producto a fabricar:
péndulo grande (50 cm) o péndulo
pequeño (25 cm) y el color de la bola ya
sea amarilla, roja o azul.
Lo anterior se resume en la Figura 1.
71
Figura 1. Probabilidad de Ocurrencia
para las órdenes de pedido
Fuente: Autores
Después se prosigue a revisar el valor
arrojado por los dados blancos en un
formato (ver anexo 1) que contendrá la
información de la Figura 1.
Una vez se conozca la orden de
producción, el gerente general toma la
decisión de elegir la cantidad de
operarios que fabricarán el producto y el
Jefe de Producción anota toda la
información en el tablero de producción
(Figura 2), finalmente da el punto de
partida a los operarios para que inicien
las labores que les corresponden.
Este Tablero contiene: el tiempo en que
se genera cada orden (pre- establecido
por los autores como de 2 minutos), el
W.O que indica el número perteneciente
a cada orden de trabajo, Q o cantidad de
producto a fabricar, el tipo de producto y
el Lead Time o tiempo de entrega, que
corresponde al tiempo que transcurre
entre la emisión del pedido y la
disponibilidad renovada de los artículos
ordenados una vez recibido (Kumar, A,
1989).
 TIME W.O Q Producto L.T
0 1
2 2
4 3
6 4
8 5
Figura 2. Tablero de Producción
Fuente: Autores
Cuarto paso: Los operarios inician las
labores asignadas previamente por el
gerente general en alguno de los puestos
de trabajo.
A continuación se detallan las
actividades a realizar en cada una de las
estaciones que conforman la planta de
producción de los relojes de péndulo:
Primera Estación: Se entrega tijeras y 1/4
de cartón paja en el cual están dibujadas
6 bases del reloj.
El operario se encargará de cortar con
las tijeras del cartón paja dichas bases.
Segunda Estación: Se entrega al
operario la base del reloj, palillos grandes
y pequeños, pegante y recuadros; estos
últimos se encuentran clasificados en
cuatro contenedores que contienen los
números 12, 3, 6 y 9.
El operario se encargará de pegar los
palillos en la base del reloj con el fin de
simular las manecillas y los recuadros
alrededor del elemento, obteniendo los
números del reloj.
Tercera Estación: Se entrega un rollo de
Lana y uno de piola, además de esferas
de distinto peso y color (amarillo, azul y
rojo) distribuidas en tres contenedores.
Adicionalmente, la estación está
adecuada con una cinta métrica, una
balanza análoga y tijeras.
El operario de ésta estación según la
orden a producir, con las tijeras corta las
cuerdas que correspondan, las cuales
tendrán una longitud estándar de 25 cm
o 50 cm, cabe resaltar que se debe
añadir una holgura de 5 cm para poder
amarrar el material a la bola. Luego, se
72
introduce dicha bola y la cuerda en la
balanza, con el fin de verificar que el
peso de la bola sea mayor al de la
cuerda, de tal manera que se pueda
continuar con la próxima estación.
Si no cumple con lo anterior y por el
contrario el peso de la cuerda es mayor
al de la bola, el operario deberá realizar
nuevamente el procedimiento hasta que
la balanza le indique que cumple con el
criterio y pueda continuar.
La balanza funciona de manera análoga,
en consecuencia contiene las
indicaciones necesarias para introducir la
bola y la cuerda en el lugar
correspondiente. Por esto, sufre un
desnivel lo que permite al operario
identificar cuál de los elementos pesa
más.
Está estación introduce el primer Poka
Yoke de la lúdica el cual funciona según
el criterio de la relación entre la masa y la
cuerda. Característica propia del péndulo
simple, la cual explica que la masa de la
cuerda no debe ser mayor a la masa de
la bola. Para ello, se cuenta con un
participante adicional que solamente
tendrá la tarea de decir SI o NO,
haciendo las veces de robot e indicando
al operario que el criterio anteriormente
mencionado se cumple o no.
Cuarta Estación: Se entrega la bola y la
cuerda, además de una plantilla. El
operario se encarga de ensamblar la bola
con la cuerda y por medio de la plantilla
verificar si el período de oscilación
cumple con el siguiente criterio:
Para el péndulo grande (de 50 cm) se
esperan ±15 oscilaciones con una
desviación aproximada de 4, es decir hay
un rango de aceptación entre 11 y 15
oscilaciones, las cuales se realizarán
durante 30 segundos.
Para el péndulo pequeño (de 25 cm) se
esperan ±30 oscilaciones con una
desviación aproximada de 4, es decir hay Séptimo paso: Se hacen las respectivas
un rango de aceptación entre 26 y 34 observaciones y conclusiones de la
oscilaciones, las cuales se realizarán actividad, dirigida por los facilitadores del
durante 30 segundos. grupo de investigación GEIO.

Si el criterio se cumple entonces el A continuación se presenta el diagrama

operario pasa el producto en proceso al de flujo donde se señala cada uno de los
lugar que corresponda. pasos anteriormente detallados:

Esta estación, permite introducir el

segundo Poka Yoke de la lúdica, el cual
funciona según otra característica propia
del péndulo simple, que explica la
relación entre la longitud de la cuerda y
el período de oscilación del péndulo a
través de la siguiente fórmula:
(1)

Donde, T es el período de oscilación del

péndulo, L es la longitud y g es la
gravedad terrestre que tiene un valor
aproximado de 9.8 .

La anterior, permitió a los autores definir

un estándar de oscilaciones
especificadas en un tiempo determinado
de 30 segundos.

Adicionalmente, está estación tiene un

participante que tendrá la tarea de contar
las oscilaciones que se presenten al
lanzar la bola, haciendo las veces de
robot e indicando al operario que el
criterio anteriormente mencionado se
cumple o no.

Quinta Estación: Se ensambla el péndulo

(conformado por la cuerda y la bola) a la
base del reloj, y se realizan los acabados
correspondientes para que Figura 3. Diagrama de Flujo
posteriormente el producto pueda ser
Fuente: Autores
entregado al cliente final.

Sexto paso: Se entrega el producto y

por medio del tablero de producción
todos los participantes pueden evaluar el
desempeño de sus colaboradores en el
momento en que termina la producción.

73
3.3 Recursos materiales
s

Los recursos materiales son en esencia Balanza 1 Unidade

parte fundamental para el desarrollo de s
la lúdica, en esta oportunidad GEIO
proporcionará los siguientes materiales:
Cronómetro 1 Unidade
Tabla 1. Recursos Materiales digital s
proporcionados por GEIO

Material Cantida Unidad Cinta métrica 1 Unidade

d de s
Medida
Marcadores 3 Unidade
¼ Cartón paja 10 Unidade s
s
Esferas 60 Unidade
Palillos de 40 Unidade s
bambú s
Fuente: Autores
Numeración 240 Unidade Los materiales proporcionados por los
s organizadores del evento son los
Recuadros 60 siguientes:
(12)
Tabla 2. Recursos Materiales
60 proporcionados por organizadores del
Recuadros (3) evento
60
Recuadros (6) Material Cantidad Unidad de
Medida
60
Recuadros (9)
Mesas 6 Unidades

Sillas 4 Unidades
Contenedores 6 Unidade
s Tablero 1 Unidades

Lana 30 Metros Marcadores 2 Unidades

borrables
Piola 30 Metros
Fuente: Autores

Tijeras 2 Unidade

74
3.4 Recursos humanos
la
información
Para el desarrollo de la actividad se
en el
requiere como mínimo 10 asistentes,
tablero de
adicionalmente se contará con el apoyo
producción
de 2 integrantes del grupo de
e iniciar las
investigación GEIO, que actuarán como
actividades
facilitadores en el desarrollo de la lúdica.
laborales.
Tabla 3. Recurso humano – Asistentes
Cumplen
Rol Cantid Cantid Descripción con las
ad ad tareas
especificad
Máxim Robot 2 2 as dentro
Mínima a de las
estaciones
tres y
Enc Encargado cuatro.
de realizar
los
Operari procesos Fuente:
4 10 operacional Autores
o
es dentro
Tabla 4. Recurso humano - GEIO
de la línea
de Fuente: Autores
producción.
3.5 Recurso espacial
Enc Encargado
de la toma
de Para el desarrollo de la actividad lúdica
decisiones, se debe contar con la distribución del
Gerent generar espacio que se indica en la Figura 4,
e estrategias teniendo en cuenta el área de trabajo, la
1 1
y velar por acomodación y ubicación de los
General el correcto observadores.
funcionamie
nto de la
planta de
producción.

Encargado
de
Jefe de generar las
Produc 1 1
ción ordenes de
Figura 4. Distribución del Área de
pedido, Trabajo
anotar
Fuente: Autores

75
 Se requiere de un espacio cerrado como
un aula de clase amplio o un auditorio,
que cuente con suficiente iluminación
Las personas que asistirán a la actividad
como observadores se ubicaran a los
costados del recinto como se muestra en
la figura 4, el centro funcionará como
área de trabajo, en donde se ubicaran las
diferentes estaciones que conforman la
planta de producción.
En la parte inferior- centro del lugar se
encuentra el tablero y una pequeña mesa
en la cual el Jefe de Producción podrá
realizar las actividades correspondientes.
3.6 Formatos y Documentación
En el desarrollo de la lúdica es necesario
el Formato de Probabilidad de
Ocurrencia para las órdenes de pedido
(ver anexo 1), el cual es utilizado por el
Jefe de Producción para determinar la
demanda a producir. Este formato hace
parte del seguimiento adecuado de la
lúdica, además de ser parte esencial del
transcurrir de la actividad.
Adicionalmente, se realiza un formato en
el tablero correspondiente a los datos de
producción necesarios, para que tanto
los operarios como los demás
participantes identifiquen la cantidad, el
tiempo y el tipo de producto que se va
fabricando.
Siendo de esta manera, este formato un
elemento de control de la producción en
Rol Cantidad Cantidad Descripción
Mínima Máxima
Orientar la
actividad,
Facili apoyar a los
2 2
tador asistentes
en el
proceso.
un tiempo determinado, de evaluación al
finalizar la actividad lúdica, de
seguimiento en cuanto a las órdenes de
producción y el estado de estas y de
registro del tiempo de entrega o Lead
Time.
3.7 Resultados
Con las instrucciones y capacitación por
parte de los facilitadores del grupo de
investigación, se eligen los participantes
y la Fábrica de relojes de péndulo inicia
su funcionamiento, desde este momento
los roles de cada participante le agregan
emoción y compañerismo a la lúdica,
claro está que no se pierde de vista el
objetivo a cumplir ni la importancia de los
roles a desempeñar; así se logra cambiar
el ambiente tradicional de las aulas de
clase sin desviarse del fin, el cual
pretende dar claridad sobre los
conceptos que corresponden al objeto de
estudio de esta investigación.
La toma de decisiones es la primera
habilidad de la cual el Gerente General
ha de valerse, dado que debe determinar
según la cantidad de pedido el número
de operarios necesarios para satisfacer
la solicitud del cliente. Así que, con la
generación de la orden de pedido y la
instrucción de inicio del Jefe de
Producción, los participantes se ubican
en las estaciones de trabajo y se
comienza a fabricar.
De esta manera, el trabajo en equipo es
una de las primeras características de la
célula de manufactura a la cual se
exponen los participantes, puesto que
deben coordinar movimientos y
actividades a tal punto de contribuir
equitativamente al cumplimiento de los
objetivos planteados. Luego, con la
aparición de más pedidos, la flexibilidad
del modelo y la corta distancia entre las
estaciones de trabajo por la distribución
de la planta en forma de U, empieza a
76
 ser importante en la fabricación del
producto.
Dentro de las estaciones de trabajo, los
operarios realizan con fluidez las
actividades propuestas y con la ayuda de
los Poka Yoke se permiten verificar la
calidad de los productos de una manera
ágil y rápida. Además de que, la
polifuncionalidad de ellos hace que sus
niveles de ocupación sean altos y se
evite de esta manera las actividades
monótonas dado que transita por varias
estaciones durante el cumplimiento de
las mismas.
4. Conclusiones y la cuatro.
Recomendaciones
Después del esfuerzo y dedicación que
el equipo de trabajo ha invertido en
búsqueda de ampliar los límites del
conocimiento en la temática ya expuesta,
la Línea de Investigación de Lean
Manufacturing de GEIO llega en buen
término a las siguientes conclusiones:
 La anterior investigación permitió a
través de las metodologías
constructivistas (uno de los pilares de
GEIO), llevar la Lúdica Fábrica de
Relojes de Péndulo a los salones de
clase, para que el estudiante de
Ingeniería Industrial pudiese vivir una
experiencia desde una perspectiva salida
de lo tradicional, que a su vez le permite
evolucionar en el conocimiento de
conceptos importantes dentro de su
formación como lo son las herramientas
de Lean Manufacturing.
 Emplear una fábrica como contexto para
la temática resulta enriquecedor para la
didáctica del equipo, puesto que
sumerge a los participantes en
personajes con un quehacer definido, y
les permite emplear múltiples actividades
donde se ponen a prueba habilidades
profesionales de liderazgo, trabajo en
77
equipo, toma de decisiones y
pensamiento sistémico; lo cual
contribuye al crecimiento personal e
intelectual tanto de los participantes
como del equipo investigador.
 La célula de manufactura diseñada para
la lúdica posee la capacidad de
adaptarse a la incursión o salida de
máquinas, característica propia del
concepto de automatización. Cabe
aclarar que en el ejercicio planteado, la
entrada o salida de dichas máquinas se
representa con entrada y salida de
operarios en puestos de trabajo muy
específicos como lo son la estación tres y
 Si bien las células de manufactura se
diseñan con los espacios entre
estaciones muy pequeño (con el fin de
disminuir recorridos); también representa
una transformación en la convivencia de
los operarios en ella, puesto que el
hecho de que los operarios sean poli
funcionales implica que deben asumirse
como un equipo de trabajo y confiar en
que el compañero hará la labor
encomendada, porque en la célula no
importa que tan bien un operario haga
alguna actividad si no que tan
satisfactorios son los productos finales
que se despachan al cliente.
 Con la implementación de la célula de
trabajo se logró mostrar a través de la
lúdica una herramienta novedosa que
está dirigida especialmente a esos
procesos que requieren flexibilidad y
velocidad en entrega de las solicitudes
del mercado.
 En el desarrollo de las actividades
planteadas para cada estación de
trabajo, el hecho de que existan unos
artefactos que de manera sencilla les
indiquen a los operarios la calidad con la
que realizan el producto anunciando
 sobre un error en el mismo, hace del
Poka yoke una técnica importante dentro
de la industria, dado que no le quita ritmo
a los procesos ya que avisa
oportunamente la inconformidad en el
producto.
 La interdisciplinariedad buscada al
utilizar las características de un péndulo
simple como criterios de calidad no solo
agrega valor a la didáctica, sino también
profundiza en conceptos propios de la
Ingeniería Industrial.
 Se resalta la importancia de brindar
espacios de participación, así como
también de discusión argumentativa
después de la lúdica, motivando a los
participantes a construir sus propios
conceptos sobre Lean Manufacturing.
Esto, entre otros, le permitirá al
estudiante interiorizar los conocimientos
y relacionarlos con el mundo actual,
identificando que es de gran valor para la
organización el articular maquinas o
artefactos en el proceso productivo, ya
que esto le permite acercarse un poco
más a la automatización, la cual según
los japoneses, es la clave del éxito de
sus compañías.
 El desarrollo de la lúdica busca acercar
al estudiante de Ingeniería Industrial de
la UTP hacia la comprensión de Lean
Manufacturing y la profundización de las
técnicas Célula de Manufactura y Poka
Yoke, con los resultados obtenidos a
través del esfuerzo del equipo de
investigación, se certifica que el camino
seguido ha alcanzado los resultados
esperados; sin embargo, se recomienda
continuar profundizando en el estudio del
tema, en pro de efectuar desarrollos
futuros en la lúdica o en la línea de
investigación, ya sea con otras formas de
distribución de las células de
manufactura o con algún otro tema de
Lean Manufacturing, puesto que la Línea
de Investigación reconoce la importancia
de esta temática en la Ingeniería
Industrial.
78
 Se recomienda que los facilitadores de la
lúdica den las indicaciones claras y
concisas sobre el desarrollo de la
actividad, así como de todas sus
especificaciones
5. Referencias
Aquilano Jacobs Chase (2009).
Administración de producción y
operaciones. Editorial McGraw Hill,
Duodécima edición.
Allen John (2001). Lean Manufacturing: A
plant floor guide, Society of
Manufacturing Engineers. U.S.A.
Black, J.T. (1991). The design of the
factory with a future. New York: Editorial
McGraw-Hill.
Cuatro Pasos en el Diseño de Células de
Manufactura (2009). Recuperado de
http://ingelinux.wordpress.com/2009/10/0
5/cuatro-pasos-en-el-diseno-de-celulas-
de-manufactura/.
Hill, T. (1993). Manufacturing Strategy.
The strategic management of the
manufacturing functions. Basingstoke:
McMillan.
Holweg, Matthias (2007). "La genealogía
de la producción ajustada". Journal of
Operations Management.
Kogyo Shimbun Nikkan (1990). Poka-
yoke Mejorando la calidad del producto
evitando los defectos. Portland: Oregon.
Kumar, A. (1989). Component inventory
costs in an assembly problem with
uncertain supplier lead-times. IIE
transactions, 21(2).
Kurosawa, K (1975). "An aggregate index
for the analysis of productivity". Omega 3
(2): 157–168. doi:10.1016/0305-
0483(75)90115-2. Yessica Viviana Benavides Ayala.
Estudiante de ingeniería Industrial.
Marion, Jerry B. (1996) (en Co-investigadora Grupo GEIO.
español). Dinámica clásica de las Universidad Tecnológica de Pereira.
partículas y sistemas. Barcelona: Ed.
Reverté. 7. Anexos

Nikkan Kogyo Shimbun (1988). ―Poka-

Yoke: Improving Product Quality By Anexo 1. Formato de Probabilidad de
Preventing Defects", Productivity Press. Ocurrencia para las órdenes de pedido.

Sekine K (1993). Diseño de Células de

Fabricación: transformación de las
fábricas para la producción en flujo.
España: Editorial Díaz de Santos.

Yasuhiro Monden (1993). Toyota

Production System: an integrated
approach to Just In Time. U.S.A: Institute
of Industrial Engineers, 3rd edition.

6. Resumen autores

Carlos Humberto Múnera Salgado.

Estudiante de ingeniería Industrial.
Co-investigador Grupo GEIO.
Universidad Tecnológica de Pereira. Anexo 2. Algunos de los integrantes de
la Línea de Investigación Lean
David Mauricio Echeverry Echeverry. Manufacturing diseñando las estaciones
Estudiante de ingeniería Física. Co- de trabajo de la lúdica.
investigador Grupo GEIO. Universidad
Tecnológica de Pereira.

Julio Ernesto Velásquez Velásquez.

Estudiante de ingeniería Industrial.
Co-investigador Grupo GEIO.
Universidad Tecnológica de Pereira.

Lina Marcela Vargas Zapata.

Estudiante de ingeniería Industrial.
Co-investigadora Grupo GEIO.
Universidad Tecnológica de Pereira.

Ricardo Ramírez Agudelo. Estudiante Figura 5. Equipo Lean Manufacturing

de ingeniería Industrial. Co- diseñando estaciones de trabajo
investigador Grupo GEIO. Universidad
Tecnológica de Pereira. Fuente: Autores.

79
Figura 6. Equipo Lean Manufacturing-
GEIO 2013

Fuente: .
Autores

80
 6. GERENCIA TU ORGANIZACIÓN
Management your organization

Juan Felipe Cuéllar Quintero. jfelipecq@gmail.com

Melissa Andrea Piedrahita Vergara. mapiedrahita@utp.edu.co

Resumen
Reconociendo que el salario es el principal componente por lo cual una persona busca
empleo y entendiendo las nuevas influencias de los países desarrollados en los del tercer
mundo como lo es Colombia, identificamos la necesidad de dar a conocer un nuevo
concepto en el área de recursos humanos que recién incursiona en nuestro país; el
salario emocional. Se diseñó un taller para representar de una forma práctica y fácil de
comprender el concepto de salario emocional tanto para el estudiante como el docente,
presentando inicialmente, cómo la motivación monetaria no es suficiente para satisfacer
todas las necesidades del empleado. Se ejemplifica con tres lúdicas la forma en que las
empresas podrían propender el aumentar la motivación no monetaria de los empleados,
generando un micro-mundo donde el trabajo en equipo y el liderazgo cobran un papel
fundamental para poder cumplir con los objetivos. La primera de las lúdicas consiste en
que los participantes deben ordenar de forma coherente una seria de imágenes que
fueron asignadas antes de iniciar la actividad, mostrando en estas la forma habitual de
motivar los empleados; la segunda presenta una serie de productos demandados por el
cliente, que deben ser transportados de una forma efectiva por el recinto con ciertos
materiales, hasta llegar a su destino, es decir las manos del demandante; la tercera
lúdica propone a los participantes el reto de construir un dispositivo que evite que al lanzar
un huevo desde una altura específica no se rompa al caer con este, siendo estas dos
últimas ejemplificaciones de la forma de incentivar el salario emocional en las empresas.

Palabras Clave Liderazgo, salario emocional, trabajo en equipo.

Abstract
Recognizing that salary is the main component for which a person looks for an
employment and understanding the new influences of the developed countries in the third
world such as Colombia, we identified the necessity to introduce a new concept in the area
of humans resources that recently incursions into our country; the emotional salary.
Workshop was designed to represent a practical and easy way to understand the
emotional salary concept, for both the student and the teacher, presenting initially how
monetary motivation is not enough to meet all the needs of the employee. It is exemplified
with three playful the way in which companies could tend towards increasing non-cash
motivation of employees, creating a stage where teamwork and leadership play a role
necessary to meet the objectives. The first of the playful is that participants must
consistently ordered a series of images that were assigned before starting the activity,
showing in these the usual way of motivating employees, the second has a number of
products demanded by a customer, to be transported in an effective way by the room with
certain materials, to reach its destination, that means the hands of the costumer, the third
playful for the participants, is the challenge of building a device that prevents the release
an egg from a specific height will not break the fall with this, the last two examples of
encouragement for emotional salary in companies.

Key Words Emotional salary, leadership, teamwork.

81
1. Introducción
Muchas veces temas importantes en las
teorías de la administración pasan
desapercibidos para la mayoría de las
personas, salvo cuando la mayoría las
han implementado. Conocemos que el
estrés laboral es un tema muy común en
las empresas, esto se produce cuando el
empleado es sometido a presiones y se
enfrenta a situaciones inciertas que le
generan desconfianza y la sensación de
no estar preparado para enfrentar un
problema en la organización. Cuando el
trabajo se convierte en una rutina y la
sinergia familia-trabajo se dificulta, se
debe de crear nuevas estrategias de
motivación. Teniendo en cuenta que en
las etapas más avanzadas de la edad
adulta el dinero ya no es el único factor
motivador, se crea nuevas estrategias
para incentivar al trabajador a participar
más activamente dentro de la
organización obteniendo mejores
resultados dentro de esta, para esto el
término de salario emocional juega un
papel muy importante ya que este
proporciona al empleado satisfacer
algunas de sus necesidades como lo es
el de reconocimiento.
Por medio de las lúdicas mostramos
representar porqué es tan importante que
se trabaje en equipo y se tenga en
cuenta la participación de todos los
participantes, representando que cada
empleado forma parte de la organización
y por lo tanto su opinión y su
participación en la toma de decisiones es
tan importante, por esto las empresas
deben de tener en cuenta la comodidad y
la satisfacción de cada miembro que
forma parte de esta.
2. Marco teórico
Si se hace referencia al mercado laboral
de hoy en día, como en muchos otros
aspectos de la vida cotidiana, existen
grandes diferencias entre los países de
primer mundo y los países
82
tercermundistas. Para el caso de
estudio en este documento, el factor a
analizar en las organizaciones es la
motivación de los empleados, las formas
de hacerlo habitualmente y las nuevas
tendencias que recién llegan a Colombia.
(Guevara y Echavarría, 2011).
Es un hecho de que el dinero es un
factor que genera motivación a los
trabajadores, tal como lo dicen en su
editorial la página web mundo negocios
―Sean cuales sean las razones
personales para el trabajo, la línea de
fondo nos dice que casi todo el mundo
trabaja por dinero. Es decir la
compensación, salario, bonificaciones,
beneficios o remuneraciones, el dinero
paga las cuentas‖, (Editorial, s.f.) sin
embargo existe otra forma de generar
ese interés en las personas a la hora de
ejercer su labor. (Editorial, 2010)
Tom Wall, Presidente de Dairy
Interactive, en un artículo publicado en la
revista virtual Progressive Dairyman
(2011), asevera ―Sin embargo, al mismo
tiempo, probablemente a la mayoría de
nosotros nos desanimaría el que no se
nos reconocieran, de manera económica,
nuestros esfuerzos y contribución…. Al
principio, un aumento puede motivar a
alguien a trabajar mejor. Pero pasado un
tiempo, la inyección de energía del
aumento se acaba, y regresamos a la
normalidad‖ y es ante esta realidad de
muchas compañías que surge como
factor de motivación diferente al dinero el
salario emocional, concepto que se
explicará en el documento más
adelante.
Los autores que defienden la forma
vanguardista de motivación en las
organizaciones, hablan que factores
como el tiempo de disfrute del trabajador
fuera de la compañía le dan un empujón
extra a este último y tal como lo
menciona el sicólogo de la Universidad
Nacional del Rosario, Giorgi G. (2009)
―En este punto, el lector advertido podrá
percatarse que uno de estos objetos,
casi privilegiado en la adultez no es otro
que el dinero. Para Freud el dinero, las
heces y hasta un hijo son sinónimos en
el inconsciente‖, en esta cita expresa
como es comparable el dinero con otras
concepciones en el inconsciente, por
tanto si el empleado tiene sus
necesidades básicas satisfechas, su
motor debe ser algo distinto a más
dinero, tal como se presenta en el
documento más adelante.
Por otro lado el salario emocional es el
nuevo sistema organizacional y de
lealtad empresarial que se aplica a los
empleados de una empresa, se trata de
una variable retributiva compuesta por
conceptos no monetarios, destinados a
satisfacer necesidades de tipo personal,
profesional y familiar de dichos
empleados, al objeto de mejorar de
forma global la calidad de vida del mismo
y de su entorno.
La remuneración salarial no debería ser
netamente monetaria sino también
emocional, es decir darle más
oportunidades al empleado de
desenvolverse en un ambiente que
satisfaga sus necesidades de
crecimiento logrando que este sea más
eficiente y más eficaz, afirma Lourdes
Sánchez de la Vega (s.f.) ―Muchas
empresas mal gastan energías, tiempo y
dinero en engañarse a sí mismas
creyendo que todo está bien y que un
salario es en sí, más que suficiente para
proporcionar retribución al trabajador;
estas mismas energías, tiempo y dinero
deberían ser canalizadas para mejorar el
ambiente laboral, propiciar el desarrollo
profesional del trabajador y elevar la
moral‖ (Figura 1).
Este concepto ha revolucionado las
perspectivas que tienen las
organizaciones, considerándose el
siguiente paso en la estrategia
retributiva, manejándose el salario
emocional hoy en día de manera informal
83
y teniéndose en cuenta que en la
mayoría de los casos no hace parte de
una política de trabajo establecida. Es
decir, tener ―un programa bien pensado,
estructurado y comunicado puede
proporcionar al negocio un importante
margen competitivo cuando se trata de
atraer a personas clave dentro de la
organización y retener la fidelidad de los
empleados más valiosos‖ (Editorial,
2010).
López D. (2011) en su artículo sobre el
salario emocional, expone las 8 políticas
destinadas a que las empresas puedan
mejorar esta nueva política de incentivos
desarrollada por la multinacional Grass
Roots:
1. Sea transparente. Todo el mundo
debe de ser capaz de ver quién ha sido
reconocido y por qué. Si bien esta
política puede conducir a las personas a
cuestionar la validez de algunos casos,
está probado que con el tiempo
contribuye a incrementar la barra del
rendimiento.
2. Mantenga una comunicación fluida. La
compañía debe desarrollar un programa
de comunicación que informe claramente
a la plantilla de la política de
reconocimiento por compañeros y jefes
cuando excedan las expectativas. Este
plan, formulado de manera clara y
concisa, debe explicar el lugar que tiene
el esquema dentro del conjunto de
trabajo operacional. El procedimiento
típico es el esquema de nominación de
compañero a compañero, lo que crea un
claro conjunto de reconocimientos y
valores donde los jefes toman la última
decisión sobre qué acciones serán
reconocidas.
3. Busque en todo momento la
vinculación emocional
empleado/empresa. Uno de los objetivos
del salario emocional es conseguir que la
satisfacción de los empleados trascienda
las relaciones corporativas y se creen
vínculos emocionales.
4. Identifique las –verdaderas-
necesidades de los empleados: Una
reciente investigación de la Universidad
de Chicago ha concluido que ―lo que los
empleados dicen que quieren y por qué
trabajan tan duro no siempre coincide‖.
El estudio descubrió que, aunque mucha
gente declare una preferencia por el
efectivo, su rendimiento aumentaba
notablemente cuando se les ofrecía otra
clase de incentivos. No basta con
preguntar; hay que preocuparse por
averiguar los verdaderos elementos de
motivación.
5. No retrase los reconocimientos. El
impacto de una recompensa se pierde si
el plazo entre la acción y la retribución es
demasiado alargado. La inmediatez en la
recompensa asegura que
comportamiento óptimo sea reconocido
en el tiempo correcto.
6. No descuide la supervisión. Los
supervisores directos desempeñan un rol
vital en el proceso de recompensa y
reconocimiento; una información
constante sobre el sistema permitirá un
control eficaz sobre el desarrollo y la
efectividad del programa.
7. Valore adecuadamente las
aportaciones. En todas las empresas, de
forma inevitable, el número de
trabajadores sobresalientes es una
minoría, pero ello no significa que el
resto de la plantilla no consiga logros.
Los mejores empleadores reconocen que
cada trabajador es susceptible de hacer
aportaciones. Es conveniente, por tanto,
practicar una política de recompensas
que abarque al mayor número posible de
empleados y departamentos.
8. Tenga presente que el dinero no se
recuerda. Las recompensas en efectivo
no tardan en desaparecer, absorbidas
por los gastos cotidianos. El trato y una
buena atención al empleado tiene un
impacto motivacional mucho más alto,
junto con programas de ayudas que
puedan ser percibidos en el día a día,
como una mayor flexibilidad horaria,
beneficios para maternidad o guarderías
de empresa. Las pequeñas recompensas
y los agradecimientos al empleado
también importan.
un Figura 1. Página Escuela de
Organización Industrial
2.1 Marco conceptual
Motivación: ―Los factores que ocasionan,
canalizan y sustentan la conducta
humana en un sentido particular y
comprometido‖ (Stoner, J. et al, 1996).
Liderazgo: ―Es la capacidad de
comunicarse con un grupo de personas,
influir en sus emociones para que se
dejen dirigir, compartan las ideas del
grupo, permanezcan en el mismo, y
ejecuten las acciones o actividades
necesarias para el cumplimiento de uno
o varios objetivos‖ (2009).
Trabajo en equipo: ―El equipo de trabajo
es el conjunto de personas asignadas o
autoasignadas, de acuerdo a habilidades
y competencias específicas, para cumplir
una determinada meta bajo la
conducción de un coordinador‖ (Solano,
C., s. f.).
Salario: ―Constituye salario no sólo la
remuneración ordinaria, fija o variable,
84
sino todo lo que recibe el trabajador en
dinero o en especie como
contraprestación directa del servicio, sea
cualquiera la forma o denominación que
se adopte, como primas, sobresueldos,
bonificaciones habituales, valor del
trabajo suplementario o de las horas
extras, valor del trabajo en días de
descanso obligatorio, porcentajes sobre
ventas y comisiones‖ (Colombia, corte
constitucional, 1990, Art. 127 C.S.T.), .
Emoción: ―es un estado afectivo que
experimentamos, una reacción subjetiva
al ambiente que viene acompañada de
cambios orgánicos (fisiológicos y
endocrinos) de origen innato, influidos
por la experiencia‖ (Reeve, J., 1994).
Dinero: ―es un medio de intercambio, por
lo general en forma de billetes y
monedas, que es aceptado por
una sociedad para el pago de bienes,
servicios y todo tipo de obligaciones‖
(Autor, s.f.).
Trabajo: ―El trabajo es el esfuerzo
realizado por los seres humanos con la
finalidad de producir riqueza. Desde el
punto de vista teórico, este tópico ha sido
abordado desde diferentes aristas, ya
sean económicas, sociales o históricas,
principalmente a causa de sus relevantes
alcances en lo que hace el desarrollo de
la humanidad‖ (Autor, 2010).
2.2 Marco legal
La descripción general e ideas básicas
de las lúdicas fueron tomadas de la
compañía norteamericana Fusion
Associates (s.f.), en la dinámica de un
mundo globalizado y ya que serán
utilizadas en un entorno académico
3. Desarrollo del documento
Los siguientes aspectos serán tenidos en
cuenta en la presentación de resultados:
3.1 Competencias y Temática
La lúdica expone los conceptos de
motivación adicionales al salario
monetario presentes en el mercado
laboral actual. El desarrollo de este taller
contribuye a la explicación del salario
emocional como forma alternativa de
generación de interés y compromiso con
el cargo asignado y así generar también
lealtad a la empresa.
Con esta actividad no se busca forjar una
competencia o una habilidad en los
asistentes sino presentarles un
micromundo en el cual pongan en
práctica sus conocimientos previos en las
áreas de liderazgo y trabajo en equipo,
mientras desarrollan los juegos
propuestos. A su vez estarán
evidenciando la necesidad de
implementar y utilizar en una empresa u
organización una forma distinta de
motivación no económica, satisfaciendo
las necesidades de reconocimiento por
su labor y de autorrealización.
3.2 Metodología
El desarrollo del documento debe El
taller lúdico consta de 3 lúdicas
independientes las cuales se realizan en
una sesión de 2 horas. La idea es poco a
poco llevar a los participantes, en la
evolución que he tenido el salario, la
forma en que se concibe en Colombia
hoy en día y la tendencia hacia la cual
apunta el mercado.
a. Lupa: Es una actividad donde se
encuentran varias carpetas
distribuidas por el salón y están
selladas con un candado. A cada
participante se le asigna una llave y
debe encontrar cuál es la que le
corresponde, dentro de estas hay
una foto, la cual deben observar y
posteriormente describir a las demás
personas. Las reglas son que no
pueden mover las carpetas de su
puesto original y solo una persona
85
 puede ver una imagen. Al final deben
organizar correctamente la secuencia N° N°
Explicación
de imágenes, la cual se verifica con Mínim Máxim Rol
del Rol
la lectura de un cuento. a a
b. Conexiones: Los participantes Las lúdicas
deben pasar de un extremo del salón están
al otro una serie de objetos, los diseñadas
cuales simbolizan la mercancía de para realizar
una compañía de envíos que averió un trabajo
sus carros distribuidores, para conjunto con
lograrlo cuentan con un tiempo todos los
limitado y solamente tubos de pvc, participantes,
por tanto el nivel de exigencia es alto. por tanto no
c. Proyecto huevo: Esta divertida están
lúdica le da al participante un tiempo Miembr
preestablecid
corto para elaborar todo un proyecto os de la
20 30 as sus
de ingeniería a pequeña escala. compañ
funciones
Deben construir por equipos de ía
dentro de la
trabajo un contenedor para proteger misma, sino
un huevo que se les será asignado, que será el
que resista el golpe de lanzarlo desarrollo de
desde un cuarto piso, el equipo que los ejercicios
logre el objetivo en el menor tiempo los que
posible será el ganador. determinaran
su actuar
dentro de la
3.3 Recursos materiales competencia.

Materiales Cantidad Unidad de N°

medida Explicación
Facilitadore Rol
Plástico de 1 Metro del Rol
s
burbujas cuadrado Serán los
Cinta 1 Unidad encargados
Huevos 12 Unidades de dar las
Cartón 5 Octavo instruccione
Cartulina 10 Octavo s iniciales y
Canicas 20 Unidad reglas del
Espuma 1 Metro juego,
cuadrado verificar que
Tubos PVC 1 Metro estas se
Expositore cumplan
2
s durante toda
Material Unidad Cantidad Cantida la actividad,
es de máxima d juzgar los
medida mínima participantes
Sillas 30 Unidad Sillas ganadores
Mesas 6 Unidad Mesas de la misma
Tablero 1 Unidad Tablero según los
criterios
3.4 Recursos humanos establecidos
y dar las

86
 conclusione concluyendo que los incentivos
s finales con monetarios no satisfacen completamente
referencia a las necesidades de los trabajadores.
los temas
tratados.  Se evidenció que el efecto
motivacional de un aumento salarial solo
tiene injerencia en el corto plazo, ya que
3.5 Recurso espacial al ser mayor el salario aumentará
también sus gastos.
Un salón de clases con suficiente
espacio para hacer grupos de trabajo.  Se debe resaltar la habilidad de
una buena comunicación como un
3.6 Formatos y Documentación componente importante para el trabajo
en equipo, puesto que las ideas de todos
La actividad lúdica propuesta no requiere los participantes deben de ser
de formatos de control, ni de culminación escuchadas ya que conforman un equipo
de la actividad, ya que los participantes de trabajo.
deben realizar ciertas labores y al
concluirlas se garantice que está  Se analizó que para cumplirse los
terminada, por tanto únicamente la objetivos propuestos debe de haber un
utilización de los materiales buen líder sin necesidad de que este sea
anteriormente mencionados son el establecido por la empresa, ya que en
necesarios para las lúdicas. este proyecto la propuesta de estructura
organizacional de trabajo era equitativa a
3.7 Resultados pesar de que en un principio de mostro
jerárquica, presentado así la importancia
Al finalizar la actividad lúdica se tuvieron de tomar en consideración las opiniones
en cuenta las opiniones de los de todo el equipo de trabajo
participantes para mejorar el método en
que fueron presentados los conceptos,
garantizándose así un ciclo de 5. Referencias
retroalimentación y mejoramiento de la
actividad lúdica. Guevara, C. y Echavarría, P. (2011).
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Se propició un espacio de trabajo para la retener el talento. Portafolio.co [en
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preestablecida a la hora de la realización talento.
de las actividades todos trabajaban en el
cumplimiento de la labor de una forma Editorial. (s.f.). ¿Cuán importante es el
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empleados?. Mundo negocios [en línea].
Recuperado de:
4. Conclusiones y http://mundonegocios.net/cuan-importa
Recomendaciones nte-es-el-dinero-en-la-motivacion-de-los-
empleados/
 Se logró ejemplificar de una forma
clara cómo el salario emocional puede Editorial. (2010). Ocho claves para
ser tratado en las empresas como un motivar a través del salario emocional.
factor en la motivación de los empleados, Words of coaching [en línea].

87
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10/04/26/ocho-claves-para-motivar-a-trav
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6. Resumen autores
Juan Felipe Cuéllar Quintero. Estudiante
Ingeniería industrial.
Melissa Piedrahita Vergara. Estudiante
de Ingeniería Industrial.
7. Reto Húngaro (Investigación de Operaciones, El problema de asignación)
Hungarian Challenge (Operations Research, The assignment problem)

Ana María Aguirre Henao. anamariaguirre@utp.edu.co

Yessica Viviana Benavides. Ayala yvbenavides@utp.edu.co
Juliana Flórez Bañol. juflorez@utp.edu.co
Lina Marcela León Ovalle. lmleon@utp.edu.co
Maritza Monroy Castro. mmonroy@utp.edu.co
Nilsa Fernanda Palacio García. nfpalacio@utp.edu.co
Ricardo Ramírez Agudelo. ricramirez@utp.edu.co
Daniel Zapata Castro. daniezapata@utp.edu.co

Resumen

Reto Húngaro es uno de los resultados del trabajo realizado por la línea de investigación
de Optimización del grupo de investigación GEIO, el objetivo de ésta lúdica es facilitar el
aprendizaje de conceptos de investigación de operaciones como son el problema de
asignación y la aplicación del método húngaro a través del uso de heurísticas y
formulación de modelos binarios permitiendo al estudiante el análisis e interiorización de
los conceptos vistos en clase mediante la experimentación y la vivencia de casos
prácticos.

A partir de la aplicación de una metodología constructivista, se buscó en esta lúdica la

asignación de jugadores a determinadas competencias. Inicialmente se registraron los
tiempos de ejecución de diferentes actividades por parte de los participantes para la
construcción de la matriz de tiempos, luego de esto se procedió a realizar una asignación
empírica y en la tercera parte de la actividad se llevó a cabo la ejecución del método
húngaro para llegar a una asignación óptima dada por el algoritmo.

Finalmente en la etapa de socialización, se encontró que los estudiantes lograron

construir el concepto de heurística partiendo de la experimentación; valorando la lúdica
como herramienta de aprendizaje dentro del aula de clase. De igual forma, los
participantes manifestaron la importancia de implementar el modelo de asignación en la
resolución de problemas reales dentro de las organizaciones y que dentro de un número
posible de soluciones factibles, pueden encontrar la solución óptima del problema
utilizando estrategias como el método húngaro, en este caso. Con lo anterior y
consolidando los esfuerzos del trabajo en equipo se pretendió lograr una utilización más
eficiente de los recursos.

Siendo conscientes de la importancia de la formación integral del ingeniero industrial,

desde la línea de investigación se trabajó para facilitar no sólo que lo estudiantes
generarán un conocimiento propio sino que además fortalecieran competencias y
habilidades como el trabajo en equipo, el pensamiento analítico, la toma de decisiones y
la comunicación efectiva.

Palabras Clave

Problema de asignación, lúdica, método húngaro, heurística.

89
Abstract

Hungarian Challenge is one of the results of work done by the research of optimization
GEIO research group, its objective is to facilitate learning fun for operations research
concepts such as the assignment problem and the implementation of the Hungarian
method through the use of heuristics and binary model formulation allowing the student to
the analysis and internalization of the concepts covered in class through experimentation
and experience of practical cases.

From the application of a constructivist methodology, we sought in this playful players

assigning certain powers. Initially recorded runtimes different activities by the participants
for the construction of the matrix of times, after that we proceeded to perform an empirical
assignment and the third part of the activity carried out the execution of the method
Hungarian to reach an optimal allocation given by the algorithm.

Finally in the socialization stage, we found that students were able to build the concept of
heuristics based on experimentation; valuing playful as a learning tool in the classroom.
Similarly, the participants expressed the importance of implementing the allocation model
in solving real problems within organizations and within a number of possible feasible
solutions can find the optimal solution of the problem using strategies such as the
Hungarian method, in this case. With the above and consolidating the efforts of teamwork
is intended to achieve a more efficient use of resources.

Being aware of the importance of the formation of the industrial engineer from the research
work was done to facilitate not only that students generate their own knowledge but also
strengthen competencies and skills as teamwork, analytical thinking, decision making and
effective communication

Key Words Assignment problem, Hands-on activities, Hungarian method, heuristic.

90
1. Introducción
Reconociendo la importancia del modelo
de asignación dentro de las
organizaciones como herramienta para
lograr la distribución del recurso humano
a las labores de la empresa, y
encontrando la inclusión del método
húngaro como mecanismo para el uso
adecuado de los insumos, que permitan
la minimización de los costos y en otros
casos el aumento del rendimiento dentro
de los grupos de trabajo, junto a otros
beneficios que proporciona; es elemento
diferenciador dentro los procesos de
tomas de decisiones para los
profesionales actuales, conocer y
manejar tales temáticas. Por lo cual,
conscientes de aplicar metodologías
lúdicas que faciliten el aprendizaje de los
estudiantes y a la vez contribuyan a la
formación del ingeniero industrial, surge
la necesidad dentro de la línea de
investigación de Optimización de generar
una nueva lúdica que aporte al quehacer
y a la metodología práctica de
aprendizaje del Grupo en la Enseñanza
de la Investigación de Operaciones,
GEIO.
Este trabajo busca contribuir a la
explicación del concepto de heurística a
través de la utilización de la creatividad y
la experiencia para resolver un problema,
además de enseñar el clásico problema
de asignación y el método húngaro como
un algoritmo práctico para dar solución a
éste, todo lo anterior se pretende
alcanzar mediante la participación
dinámica de los estudiantes que
construirán en equipo la información
necesaria para asignar jugadores a
determinadas competencias, permitiendo
de esta manera la interiorización y
contextualización de los conceptos vistos
en clase, logrando así que el estudiante
comprenda fácilmente el tema a tratar.
Es importante que el estudiante
comprenda el problema de asignación ya
que muchas son las situaciones en la
vida real que requieren del uso de éste y
facilitan la toma de decisiones dentro de
las empresas actuales.
2. Marco Referencial
2.1 Marco teórico
Hoy en día en pleno apogeo de la
globalización el problema de asignación
surge cada vez con mayor frecuencia, se
puede decir que es la aplicación del
método científico para asignar los
recursos o actividades de forma eficaz en
la gestión y organización de sistemas
complejos, con el fin de ayudar a una
óptima toma de decisiones. Los ejemplos
más usados son la asignación de
operarios a máquinas, herramientas o
puestos de trabajos, la asignación de
candidatos a vacantes y jugadores a
competencias, entre otros.
El problema de la asignación tuvo su
origen en la Revolución Industrial, ya que
el surgimiento de las máquinas hizo que
fuera necesaria la asignación de tareas
a los trabajadores. Thomas
Jefferson en 1792 lo sugirió para asignar
un representante a cada estado, pero
formalmente aparece este problema en
1941, cuando F.L. Hitchcook publica una
solución analítica del problema, sin
embargo, no es hasta 1955
cuando Harold W. Kuhn plantea
el Método húngaro, que fue
posteriormente revisado por James
Munkres en 1957; dicho método está
basado fundamentalmente en los
primeros trabajos de otros dos
matemáticos húngaros: Dénes Köning y
Jenö Egervary. El algoritmo Húngaro es
uno de los muchos algoritmos que han
sido diseñados para resolver el problema
de la asignación (Chain Gress, 2003).
91
La formulación del problema
asignación es la siguiente:
Sujeto a:
= Costo de asignar el individuo i a la
tarea j
= {1 Si al individuo i se le asigna la
tarea j; 0 En otro caso}.
Muchas de las situaciones en la vida
exigen una de dos respuestas posibles:
Sí o no. De esta manera, se puede
representar estas posibilidades con los
valores 0 (no) y 1(si), mostrando que el
problema de asignación es una variación
del problema original de transporte,
variación en la cual las variables de
decisión X(i, j) solo pueden tomar valores
binarios, es decir ser uno (1) si el origen
i se hace corresponder al destino j , y
cero (0) en caso contrario, lo que supone
que este tipo de problemas son lineales,
donde la oferta y la demanda son
iguales a uno (1).
Una condición necesaria y suficiente
para que este tipo de problemas tenga
una solución, es que estén balanceados,
es decir, que la oferta total sea igual a la
de demanda total. En otras palabras, si hay
m orígenes y n destinos, se requiere que
m y n sean iguales. A un problema de
asignación desbalanceado se le
balancea del mismo modo que a un
problema de transporte.
Además, el problema de la Asignación el
cual se trata de asignar una serie de
recursos a un determinado número de
tareas, con base en algún tipo de
valoración para cada recurso, tiene una
limitante y es que a cada tarea se le
puede asignar sólo un recurso, es decir,
pueden sobrar recursos o podrían sobrar
tareas pero no se le puede asignar dos
recursos a una misma tarea, como por
ejemplo, solo a una persona se le
asignará un solo trabajo, y a cada trabajo
se le asignará una sola persona.
(Quiroz, Problema de asignación).
Este tipo de problemas se basa en una
información comparativa para tomar la
decisión de que asignar a que, por
ejemplo una matriz de costos, una matriz
de tiempos, de ingresos, entre otros, por
tanto, sería muy ineficiente resolver estos
problemas por medio del método simplex
o el de transporte debido a su estructura.
De este modo, aparece el método
húngaro como método de solución más
conveniente para esta clase de
problemas de minimización. El principio
fundamental del método húngaro es que
si un problema de asignación se modifica
restando o sumando una constante a
todos los elementos de una fila o
columna de la matriz de costos, la
solución óptima del problema modificado
es la misma que la solución optima del
problema original. (Prawda Juan, 2004),
(Gomollón, Félix Alonso, 1996).
92
2.1. Marco conceptual
Heurística: Proviene de la palabra griega
heuriskein que significa descubrir,
encontrar. Por heurística, se entiende
una estrategia, método, criterio o truco
usado para hacer más sencilla la
solución de problemas difíciles, lo que
constituye que un método heurístico es
el conjunto de pasos que deben
realizarse para identificar en el menor
tiempo posible una solución de alta
calidad para un determinado problema.
(Almeida 1990).
Algoritmo: Secuencia de acciones que se
deben llevar a cabo para obtener la
solución de un determinado problema.
Corresponde a una descripción de un
patrón de comportamientos, expresado
en términos de un conjunto finito de
acciones. (Ziviane, Nivio 2007).
Método húngaro: Método de optimización
más conocido para problemas de
asignación pura, desarrollado a partir del
teorema que demostró el matemático
húngaro König en 1916. El algoritmo
está diseñado para la resolución de
problemas de minimización únicamente,
trabaja con una matriz donde el número
de filas es igual al número de columnas,
y utiliza la propiedad de reducción de
matrices para reducir la matriz original de
costo, hasta que los costos Cij asociados
con la asignación óptima, sean cero y
todos los otros costos sean no negativos.
En cada iteración del método húngaro,
se reduce la matriz de tal manera
que haya al menos un cero en cada
renglón y columna, comprobando con el
teorema de König si se ha alcanzado la
solución óptima. Si el número mínimo de
renglones y/o columnas necesarios para
cubrir todos los ceros es n, entonces
existe una asignación óptima (no
necesariamente única). (Alonso
Revenga, Juana M. 2008).
3. Desarrollo del documento
3.1. Competencias y Temática
El campo temático en el que se
desarrolla la lúdica es en el área de
investigación de operaciones, con esta
lúdica se pretende contribuir a la
explicación del problema de asignación,
un caso particular del problema de
transporte, además facilitar la
comprensión del concepto de heurística,
el uso de variables binarias en un
problema de programación lineal y el
método de solución conocido como
algoritmo húngaro.
Con el desarrollo de la lúdica se espera
que los estudiantes fortalezcan
competencias como la comunicación
efectiva, el trabajo en equipo, el
pensamiento analítico y la toma de
decisiones como aporte a la formación
profesional de los estudiantes.
3.2. Metodología
Etapas de la actividad lúdica:
Etapa 1: Inducción
 Los participantes libremente establecen
grupos de 5 personas, las cuales
tomaran el rol de competidores.
 Repartición de materiales y distribución
del espacio.
 Explicación de la realización de las
actividades. Se toma el tiempo que tarda
cada jugador en: armar un
rompecabezas, hacer diez sentadillas,
construir figura de lego, hacer diez
saltos en lazo y buscar términos en sopa
de letras. El objetivo de realizar estas
93
 actividades es determinar el tiempo que  Explicación de la metodología y
tarda cada jugador en el desarrollo de finalidad del algoritmo Húngaro a cargo
éstas, para así lograr una adecuada de un facilitador, para que cada grupo
asignación en las etapas siguientes. pueda aplicar el método al problema de
asignación elaborado prácticamente.
 Usando la primera parte del Formato
Tabla de tiempos y asignación cada Etapa 4: Socialización y conclusiones.
grupo registrará los tiempos (en
minutos) empleados por cada jugador  Interpretación de resultados del
en el desarrollo de cada una de las método Húngaro e intercambio general
actividades. de aprendizajes en los grupos, orientado
por un facilitador.
Etapa 2: Análisis práctico
La presentación del desarrollo de la
 El objetivo es que cada grupo asigne a actividad se muestra en la figura 1.
cada jugador una sola actividad. Los
participantes pueden seleccionar el
criterio de asignación que consideren
adecuado y deben registrarlo en la
segunda parte del Formato-Tabla de
tiempos y asignación.

 Se solicitará el criterio de asignación

utilizado por cada grupo y se dará a
conocer a todos los participantes,
empleando un tablero.

 Se analizarán y seleccionarán las

mejores estrategias de asignación
construidas de manera lúdica, un
facilitador orientará la actividad.

Figura 1. Diagrama de Flujo Lúdica Reto

Etapa 3: Fase teórica. Húngaro Fuente: Los Autores
 Explicación del concepto,
importancia y aplicación de las 3.3. Recursos materiales
heurísticas.
Tabla 1. Descripción de materiales
proporcionados por los autores de la
 Formulación grupal del modelo, lo actividad didáctica.
que implica comprensión del Materiales Cantidades Unidades
planteamiento, la naturaleza de las de medida
variables, la función objetivo y las
restricciones.
Formato Un formato Unidad/gru
Tabla de por cada po.
 Repartición del listado de pasos
tiempos y grupo, el
Método Húngaro a cada grupo.
asignación grupo estará
(Ver conformado
Figura 2 por 5

94
Anexos ) personas. El es del
número de evento.
grupos Formato -
depende de Tabla de Unidad/gru 1 Formato
la cantidad tiempos y po. por cada
de asignación grupo.
participantes. (Ver Figura Para un
2 Anexos). máximo: 25
Conjunto Aproximadam Unidad/gru participantes
de fichas ente 15 po. , 5 grupos. 5
de lego fichas por formatos de
previamen cada grupo. tabla.
te Conjunto Unidad/gru 15 Fichas
selecciona de fichas po. por cada
das por el de lego grupo.
facilitador. Para un
Rompecab Uno por cada Unidad/gru máximo: 25
eza grupo po. participantes
Lazo para Uno por cada Unidad/gru , 5 grupos.
saltar grupo po. 75
fichas
Formato Uno por cada Unidad/per Rompecab Unidad/gru 1Rompecab
Sopa de persona. sona eza po. eza por cada
letras (Ver grupo.
Figura 3 Para un
Anexos). máximo: 25
participantes
Cronometr Uno por cada Unidad/gru , 5 grupos. 5
o grupo po. rompecabez
as.
Lapicero. Uno por cada Unidad/gru Lazo para Unidad/gru 1 Lazo por
grupo po. saltar po. cada grupo.
Formato Uno por cada Unidad/gru Para un
Listado de grupo po. máximo: 25
pasos participantes
Método , 5 grupos.5
Húngaro lazos.
(Ver Formato Unidad/gru 1 Formato
Figura 4 Sopa de po. por cada
Anexos) letras (Ver persona.
Fuente: Los Autores Figura 3 Para un
Anexos). máximo: 25
Tabla 2. Descripción de materiales participantes
proporcionado por los organizadores del , 5 grupos. 5
evento. formatos.
Listado de Unidades Cantidades Cronometro Unidad/gru 1
Materiales de medida máximas y po. cronómetro
mínimas por cada
proporciona grupo.
do por los Para un
organizador máximo: 25

95
 participantes
Tomador de Tomar el tiempo con el
, 5 grupos. 5
tiempos cronómetro, de cada
cronómetros. participante en la
Lapicero. Unidad/gru 1 lapicero ejecución de las 5
po. por cada actividades
grupo. propuestas. Este rol es
Para un asumido por cada uno
máximo: 25 de los participantes
participantes hasta que todos hayan
, 5 grupos. 5 realizado las 5
lapiceros. actividades.
Formato Unidad/gru 1 listado por
Listado de po. cada grupo.
pasos Para un Jugador Realizar cada una de
Método máximo: 25 las 5 actividades.
Húngaro participantes
(Ver Figura , 5 grupos. 5 Fuente: Los Autores
4 Anexos) listados.
Fuente: Los Autores
Tabla 3. Roles de los participantes.
Roles de los Cantida Descripción
3.4. Recursos humanos facilitadores des

Para el desarrollo adecuado de la lúdica Orientador 2 Encargado

se requiere un grupo de trabajo de de
mínimo 5 participantes, adicionales a los presentar y
facilitadores que orientarán la actividad dirigir la
ver tabla 3. El número de grupos lúdica
dependerá de la cantidad de
participantes en la lúdica, pero dado el
límite en los materiales de la lúdica se Integrante 5 Supervisar
permitirá un máximo de 25 participantes de apoyo y dar apoyo
en la actividad. a cada uno
de los
participante
s de la
Se requiere de 2 facilitadores, quienes
actividad.
orientarán la lúdica, y 5 facilitadores de
apoyo a los participantes ver tabla 4.
Fuente: Los Autores

Tabla 3. Roles de los participantes.

3.5. Recurso espacial
Roles de los Descripción
participantes Para un ideal funcionamiento de la lúdica
el espacio requerido es un salón de
aproximadamente 30 el cual contará
con la distribución mostrada en la figura
5.

96
 3.7 Resultados
Figura 5. Distribución del espacio de
trabajo.
Fuente: Los Autores
3.6. Formatos y Documentación
 Formato-Tabla de tiempos y
asignación (Ver Figura 2 Anexos): Se
registrará los tiempos (en minutos)
empleados por cada jugador en el
desarrollo de cada una de las actividades
además del criterio de selección
utilizado.
 Formato Sopa de letras (Ver
Figura 3 Anexos): Este formato será
empleado para una de las pruebas que
tiene que presentar los participantes.
 Formato Listado de pasos Método
Húngaro (Ver figura 4 Anexos): Este
formato se utilizará para aplicar el
método al problema de asignación
elaborado.
97
La aplicación de la lúdica creada, para
fortalecer conocimientos relacionados
con el problema de asignación, permitió
a los estudiantes retroalimentar su
aprendizaje al experimentar los
conceptos a partir de la práctica y
participando de manera dinámica en la
realización de cada uno de los ejercicios
(ver figuras 6,7 y 8 Anexos) que
representan el insumo para realizar la
asignación adecuada de los participantes
a las diferentes pruebas.
Además los estudiantes aprendieron por
medio de sus propias habilidades y de
información previa, a asignar los
jugadores a las competencias a través
del método húngaro, después de haber
armado al matriz de tiempos, necesaria
para tal fin, a partir de las actividades
realizadas durante la lúdica.
Durante el desarrollo de la lúdica, los
participantes manifestaron no
comprender el objetivo de seguir los
pasos dados en el formato del método
húngaro; sin embargo en la etapa de
socialización lograron comprender que
los pasos seguidos conforman el
algoritmo que los llevó a la solución
óptima del problema de asignación
planteado.
Después del desarrollo de la lúdica se
realizó una autoevaluación sobre lo
aprendido por parte de los estudiantes
con la que se concluyó que las
competencias adquiridas con la práctica
fueron:
 La comunicación efectiva, porque
los estudiantes expresaron sus opiniones
de forma convincente y mostraron interés
 por relacionar los conocimientos previos
con los adquiridos durante la lúdica.
 El pensamiento analítico, ya que
los participantes comprendieron el
problema planteado encontrando una
solución óptima.
 La toma de decisiones puesto que
se presentaron diversas situaciones en
las que el estudiante debía decidir de
forma ágil y proactiva, seleccionando las
opciones que beneficiaran al grupo.
 El trabajo en equipo fue otra de
las competencias adquiridas por parte de
los estudiantes que participaron y
cooperaron conjuntamente para alcanzar
la meta grupal.
4. Conclusiones y Recomendaciones
5. Referencias
Se generó mediante el trabajo en equipo,
un espacio propicio para la comprensión
de uno de los múltiples casos en los que
como ingenieros industriales se hace uso
del clásico problema de asignación.
El desarrollo de la lúdica permitió
evidenciar la importancia de
metodologías prácticas para fortalecer el
aprendizaje de los estudiantes al
facilitarse de esta manera la
conceptualización y contextualización de
los diferentes temas tratados.
Los participantes se involucraron de una
manera divertida en las diferentes
actividades y comprendieron de manera
dinámica el algoritmo húngaro como uno
de los métodos diseñados para la
solución del problema de asignación
lineal.
Los participantes tuvieron la oportunidad
de construir su propio concepto de
heurística a través de la
experimentación, la cual facilitó la
comprensión del tema; al encontrar
98
posibles soluciones factibles al problema
de asignación propuesto, mediante
estrategias de solución como lo
representó el algoritmo húngaro.
Se hizo uso de la invención, la
creatividad, la experiencia y la deducción
en un micromundo como la lúdica llevada
al aula de clase; que permitieron
potencializar habilidades propias de los
estudiantes de Ingeniería Industrial.
Con el algoritmo Hungaro, los
participantes siguieron a cabalidad los
pasos propuestos a través del espacio
lúdico; reconociendolo de manera
empírica como herramienta de
optimización para dar solución al
problema de asignación propuesto.
Almeida, B. (1990). Los procedimientos
heurísticos en la enseñanza. Ciudad
Habana.
Revenga, A. (2008). Flujo en Redes y
Gestión de Proyectos.: Teoría y
Ejercicios Resueltos. España.
Producción editorial: Gesbiblo, S.L.
Chain Gress, Ana Cinthya (2003).
Modelo de asignación. Madrid.
Gomollón, F. A. (1996). Ejercicios de
investigación de operaciones. Madrid.
Colección Universidad.
Hillier, F., Lieberman, G. (2010).
Introducción a la investigación de
operaciones. México: Mc Graw Hill
 Prawda, J. (2004). Métodos y modelos 7. Anexos
de investigación de operaciones :
modelos determinísticos. México:
Limusa.

Ziviane, N. (2007). Diseño de algoritmos

con implementaciones en pascal. Madrid:
Thomson Editores Espain

6. Resumen autores
Figura 2. Formato Tabla de tiempos y
Ana María Aguirre Henao. Estudiante asignación Fuente: Los Autores
de VIII semestre Ingeniería Industrial.
Universidad Tecnológica de Pereira.

Yessica Viviana Benavides Ayala.

Estudiante de IX semestre Ingeniería
Industrial. Universidad Tecnológica de
Pereira.

Juliana Flórez Bañol. Estudiante de VII

semestre Ingeniería Industrial.
Universidad Tecnológica de Pereira.

Lina Marcela León Ovalle. Estudiante

de VIII semestre Ingeniería Industrial.
Universidad Tecnológica de Pereira.

Maritza Monroy Castro. Estudiante de

VIII semestre Ingeniería Industrial.
Universidad Tecnológica de Pereira.

Nilsa Fernanda Palacio García.

Estudiante de IX semestre Ingeniería
Industrial. Universidad Tecnológica de
Pereira. Figura 3. Formato Sopa de letras Fuente:
Los Autores
Ricardo Ramírez Agudelo. Estudiante
de VI semestre Ingeniería Industrial.
Universidad Tecnológica de Pereira.

Daniel Zapata Castro. Estudiante de

VII semestre Ingeniería Industrial.
Universidad Tecnológica de Pereira.

99
 Figura 6. Rompecabezas, Fuente: Los
Autores

Figura 4. Formato Listado de pasos

Método Húngaro Fuente: Frederick S.
Hillier, Introducción a la investigación de
operaciones

Figura 7. Sentadillas, Fuente: Los

Autores

Figura 5. Formato Cuadros Método

Húngaro Fuente: Los Autores

Figura 8. Lego, Fuente: Los Autores

100
ESCUELA COLOMBIANA
DE CARRERAS
INDUSTRIALES

101
 9.Dinamita segura
(Plan de emergencia y señales sobre seguridad industrial)
Dynamite safe.

Tatiana Correal. Tatiana.correalpardo@gmail.com

Jhonatan David Londoño. Jhonatv_09@hotmail.com

Resumen
Se tiene en cuenta que para toda empresa que ofrece un producto y/o servicio se
establecen ciertos criterios de seguridad y de prevención para cualquier emergencia
para evitar un accidente que pueda presentarse, por ejemplo tener equipo de
protección para manejar maquinaria, conocer los pictogramas de prevención, riesgo
y atención dependiendo del tipo de producto que se maneje, y donde el equipo de
protección debe estar en perfectas condiciones.

Todo equipo debe cambiarse o hacerle un mantenimiento para que sigan en

condiciones para casos de alerta, por ejemplo los extintores deben cambiarse en un
periodo de tiempo determinado, al igual que las maquinas deben ser revisadas y
principalmente capacitaciones frecuentes a los trabajadores.

Palabras Clave

Seguridad, protección, prevención, mantenimiento.

Abstract

It is considered that for every company that offers a product or service are set certain
criteria of safety and prevention for any emergency to prevent an accident that can
occur, for example have protective equipment to operate machinery, know the
glyphs of prevention, risk and depending on the type of product that is handled, and
where the protective equipment must be in perfect condition. All equipment must be
changed or make maintenance so that they follow in cases of alert conditions, for
example fire extinguishers should be replaced in a given period of time, similar to the
machines should be revised and mainly frequent training to workers..

Key Words

Security, protection, prevention, maintenance.

102
1. Introducción
Toda compañía, desde la más pequeña
hasta la más grande debe buscar que las
personas aprendan a identificar riesgos
para crear, planear medidas de
seguridad y evacuación salvaguardando
la integridad física del personal de la
empresa. En este sentido se ha diseñado
una lúdica orientada a la capacitación,
sensibilización y promoción de la salud
ocupacional haciendo énfasis en riesgos
locativos, mecánicos y eléctricos. Así
mismo se busca incentivar en las
personas habilidades para resolver
problemas de forma proactiva, evitando
accidentes causados por
desconocimiento o mal uso de los
diferentes pictogramas y elementos
señalados para la protección física de las
mismas.
La idea surge a que la problemática se
debe a que muchos lugares incumplen
con las normas de seguridad y que no
dan relevancia al tema, por desconocer
la información, es por eso que se toma el
tema de seguridad industrial como
exigencia haciendo parte del bienestar
de todos.
8. Marco referencial
a. Marco teórico
Seguridad industrial
Existen unos aspectos de la seguridad
industrial:
Tener ordenado y limpio el lugar, avisar
cuando se presente condiciones
peligrosas e inseguras que puedan
ocasionar un accidente, no utilizar sin
autorización maquinas o vehículos,
utilizar herramientas de acuerdo a las
condiciones, si hay un accidente acudir
inmediatamente a un servicio médico o el
botiquín, seguir instrucciones y cumplir
las normas.
103
Equipos de protección personal (EPP)
Utilizar el EPP en el trabajo de manera
adecuada.
Si el EPP está presentando alguna
deficiencia hacerlo saber al supervisor.
El equipo de seguridad debe estar en
perfecto estado.
Utilizar el casco en el trabajo si se
presenta riesgo de lesiones en la
cabeza.
Utilizar gafas si se trabaja con líquidos
que puedan ser un riesgo para la vista.
Utilizar el calzado de seguridad en caso
de riesgo de lesión para los pies.
Si se trabaja en alturas utilizar el arnés.
Es posible inhalar productos químicos,
humos gases por lo cual, se hace
necesario proteger las vías respiratorias.
Cuando hay ruidos fuertes que puedan
perjudicar los oídos utilizar protección
auditiva.
Es importante mantener el sitio de
trabajo libre, manteniendo los materiales
en áreas adecuadas para no ocasionar
un accidente.
Electricidad: también es importante
manejarla con seguridad por ejemplo,
informar si alguna instalación presenta
anomalías como calentamientos o cortos,
para que, de inmediato procesa a la
respectiva reparación.
Toda instalación debe tener llave
térmica, disyuntor diferencial y puesta a
tierra.
Riesgos Químicos: es importante tener
en cuenta que se debe tener una ducha
de emergencia, la mezcla entre ácido y
agua de debe lentamente puesto que
podría provocar una proyección
peligrosa.
Asistir siempre a una asistencia médica,
utilizar ropa protectora, gafas, guantes y
cofia.
Riesgo de incendio: se utiliza
principalmente el extintor donde se debe
conocer funcionamiento y características.
Tipo A: madera, papel, telas de algodón
Tipo B: gasolina, pinturas, solventes
Tipo C: electrónico
Extintor amarillo: apaga incendios de tipo
A, B,C.
Extintor rojo: apaga incendios de tipo
B,C.
Extintor blanco: apaga incendios de tipo
C.
Conocer las causas que puedan
provocar un incendio y cuáles son las
medidas de prevención, tener un número
de emergencia, no fumar en lugares
prohibidos.
Emergencias: es importante conocer un
plan de emergencia, seguir instrucciones,
no correr, no empujar y buscar la salida
más cerca. Nunca utilizar los ascensores
y presentar una buena señalización del
lugar para localizar las salidas de
emergencia.
Accidentes: mantener la calma y actuar
rápido, pensar antes que hacer para
luego actuar, asegurar de que no se
encuentra nadie más en peligro, conocer
los primeros auxilios y avisar
inmediatamente a un servicio de
emergencia.
http://www.estrucplan.com.ar/Produccion
es/entrega.asp?IdEntrega=23
Figura 1. Características estrucplan
(señales de seguridad industrial)
Respecto a la figura 1 se muestra como
es la clasificación, significado, aplicación
104
y características de acuerdo a señales de
seguridad industrial.
Todo trabajador está expuesto a distintos
riesgos derivados de la condición del
trabajo que si no se conoce o no están
analizados y evaluados, pueden
desencadenar una alteración a la salud,
propiciada por un accidente de trabajo,
una enfermedad profesional. Todos los
trabajadores, sin excepción, están en
mayor o menor medida expuestos a los
riesgos. La forma de evitarlos es
actuando sobre los mismos. Para ello, se
debe conocer cuáles son los diferentes
tipos de riesgos que se puede encontrar
en los lugares de trabajo, para después
hacerlos frente con la implantación de
medidas preventivas.
Estos son los riesgos a los que se
pueden ver involucrados el trabajador;
físicos, químicos, de carácter psicológico,
biológicos y de medio ambiente.
b. Marco conceptual
En este tema hacemos referencia de la
seguridad que tiene la empresa en
general, nosotros nos basaremos en los
riesgos que pueden llegar a suceder y
ser conscientes de ellos.
La investigación es con el fin de dar a
conocer a los trabajadores el riesgo que
pueden tener a nivel laboral, y para que
puedan llegar a desarrollar su trabajo
adecuadamente sin que una fuente
externa se interponga en la realización
de sus deberes y de esta manera evitar
lesiones y pérdidas materiales.
―Las exigencias de la seguridad varían
según loa problemas de los riesgos.
Algunas operaciones no son peligrosas,
pero todas necesitan alguna planeación
de seguridad. Si no se cuenta con esta
las operaciones pueden no estar bajo
pleno control, los planes pueden resultar
 alterados y los costos aumentan.‖
(Grimaldi-Simonds, 1996)
c. Marco legal
Establecimientos de trabajo/
señalización y demarcación:
- Resolución 2400 año 1979. Ministerio de
trabajo. Artículo 202 – 204. En todos los
establecimientos de trabajo que integren
aparatos, maquinas, equipos, etc. y
demás instalaciones necesarias para su
funcionamiento se utilizarán los colores
básicos por la asociación estándar
americana A.S.A. para identificar los
elementos, materiales que prevengan
riesgos que puedan causar accidentes o
enfermedades.
Subprograma de higiene y seguridad
industrial
- Resolución 1016 año 1989 ministerio de
trabajo. Artículo 11. Delimitar las áreas
de trabajo, zonas de almacenamiento y
vías de circulación, salidas de
emergencia y zonas peligrosas de las
maquinas e instalaciones. Identificar los
agentes de riesgos físicos, químicos,
biológicos, psicosociales, ergonómicos,
mecánicos, eléctricos, locativos y situaciones para el desarrollo.
agentes contaminantes. Inspeccionar la
efectividad del funcionamiento de los
equipos de seguridad y control de
riesgos. Implantar programas de
mantenimiento preventivo de las
maquinas.
Actualizar y analizar las estadísticas
de los accidentes de trabajo.
Organizar y desarrollar un plan de
emergencia.
Dotación/ elementos de protección
personal/ ropa de trabajo
- Código sustantivo del trabajo. Artículo
230.
Suministrar calzado y vestido de
labor cada 4 meses.
- Ley 9 año 1979. Congreso de la
república. Artículo 125 -126.
105
Todos los empleadores están
obligados a proporcionar a cada
trabajar elementos de protección
personal (EPP).
- Resolución 2400 año 1979. Ministerio de
trabajo. Artículo 177 -180, 188 – 192,195.
- Se suministra a los trabajadores ropa de
trabajo adecuada según los riesgos a
que estén sometidos de acuerdo a la
naturaleza del trabajo que se realice.
Plan de emergencias/ prevención y
extinción de incendios
- Resolución 2400 año 1979. Ministerio de
trabajo. Artículo 205, 207, 220, 221, 222,
223, 226, 231, 232.
En todos los establecimientos de trabajo
que haya peligro de incendio, se tomarán
medidas para evitar riesgos,
disponiéndose con mangueras,
extintores de acuerdo a los materiales
usados, estos se revisaran una vez al
año y deben estar ubicados en lugares
de mayor riesgo o peligro, habrán
puertas de entrada y salidas de
emergencia que deben estar libres de
obstáculos.
En este documento se prevé una serie
de ideas para el desarrollo de la teoría, y
se predice el fenómeno y sus diversas
Tener el estudio de las situaciones y/o
catástrofes que se pueden presentar en
el área de trabajo ya que así se puede
ver afectado el empleado o empleador.
Se explica una serie de postulados de
dicho estudio y maneras claras de como
poder proceder en las diversas
situaciones que se dan dentro de este
fenómeno. La seguridad laboral y la
salud del empleado.
Se da la protección a los trabajadores en
su lugar de empleo frente a los riesgos
que puedan involucrar factores negativos
para la salud.
9. Desarrollo del documento - Se realizarán tres grupos de cuatro
personas.
- A cada grupo se le entregará lo
a. Competencias y Temática siguiente:

Grupo 1: señales contra incendio y

En este documento se prevé una serie señales informativas.
de ideas para el desarrollo de la teoría, y
se predice el fenómeno y sus diversas
situaciones para el desarrollo. Extintor

Tener el estudio de las situaciones y/o

catástrofes que se pueden presentar en Botiquín
el área de trabajo ya que así se puede
ver afectado el empleado o empleador. Salida de emergencia
Grupo 2: señales de obligatoriedad,
Se explica una serie de postulados de
señal de prohibición en fábrica y
dicho estudio y maneras claras de cómo
almacén.
poder proceder en las diversas
situaciones que se dan dentro de éste
fenómeno. La seguridad laboral y la Usar cofia
salud del empleado.
Usar cubre bocas
Se da la protección a los trabajadores en
su lugar de empleo frente a los riesgos
Lavarse las manos
que puedan involucrar factores negativos
para la salud.
Usar mandil

Prohibido el uso de celular

Prohibido fumar

Prohibido el ingreso de mascotas

b. Metodología
Prohibido comer

- Antes del ingreso de las personas los

que dirigen la actividad realizaran la Prohibido el paso a personal no
demarcación del plano donde se autorizado
utiliza cinta aislante para demarcar
las dependencias, letreros guías Grupo 3: señales de advertencia.
nombrando cada una de estas y
tubería (gas y agua) en cartulina. El
plano simulará una empresa de Atención alta temperatura
pasteles. Tiempo (30 min. aprox.)
- Se realizará la introducción de Atención superficie caliente
acuerdo al tema que se va a
desarrollar y la explicación de la
lúdica (seguridad industrial). Atención riesgo eléctrico

106
 a. En qué lugar se deben hacer las
personas si el camino esta
Atención riesgo de explosión de obstruido.
gas 2. Al mismo tiempo que ocurre el
A un integrante de cada grupo se le dirá terremoto hay un Incendio éste es
en secreto un rol que debe asumir provocado en la fábrica, cerca
cuando se simule la situación de encontramos una puerta pero está
emergencia (ciego, discapacitado en silla bloqueada por el incendio, teniendo
de ruedas y un desmayo). en cuenta que el riesgo esta también
- A cada grupo se le preguntará que perjudicando al centro de venta por
tipos de riesgo pueden haber en la causa de una maquina eléctrica. De
fábrica. acuerdo a esto:
- Luego ubican en el plano (sobre el a. Que extintor se debe utilizar.
piso y muros) lo siguiente:
La indicación de la emergencia se
Grupo 1: Dos salidas de emergencia anunciara a través de un pito.
(Señales informativas)
5 extintores (señales contra incendio) (de - Cada grupo expondrá y explicara
acuerdo a su clasificación ―tipo a: como utilizaron las señales de
madera, papel, tela de algodón. Tipo b: seguridad.
gasolina, pinturas, solventes. Tipo c:
electrónico). c. Recursos materiales
3 botiquines (Señales informativas)
Tabla 1.
Grupo 2: Señales de obligatoriedad Matrial Cantidad Unidad de
(EPP) elementos de protección personal. medida
Señales de prohibición en bodega y Cinta de 1 Rollo (50
almacén. seguridad m)
Letreros 8 28 cm x
Grupo 3: 11 puertas demarcadas con guías 21cm (hoja
cinta aislante. tamaño
Señales de advertencia y solo dos de las carta
cuatro personas participantes serán degrade)
vigías donde realizarán un plan de Fichas 37 28 cm x
evacuación de acuerdo a la emergencia (señales de 21cm (hoja
que se les asigne. seguridad tamaño
industrial) carta iris)
- El grupo uno y dos realizaran el papel
de trabajadores distribuyéndose en el
lugar. Tabla 2.
Matrial d. Cantidad Unidad de
- Los dos participantes del grupo tres se medida
e. Max Min
les asignará la siguiente emergencia
donde se les dirá algunas Cinta de 1 1 Rollo (50
recomendaciones para que el lugar sea seguridad m)
evacuado, tomando el papel de vigías. Letreros 10 8 28 cm x
guías 21cm (hoja
1. Terremoto : ocurre un terremoto de tamaño
7° pero dos de las puertas de salida carta
están trancadas: de acuerdo a esto: degrade)
Fichas 40 37 28 cm x
(señales 21cm (hoja

107
 de tamaño Los observadores ayudaran a los
seguridad carta iris) participantes para guiarlos y estar
industrial) atentos ante cualquier pregunta y/o
inquietud durante el desarrollo de la
didáctica.

1.4. Recursos humanos h. Resultados

Tabla 3.
f. Número de Max 15
participantesg. Min 12 Se realiza la lúdica dado el resultado,
Líder El líder les que cada uno de los participantes es
trasmitirá la protagonista; buscando el análisis y
información que desarrollo de la persona con el objetivo
se le suministre de aprender por medio de una simulación
organizando su real de cómo deberían actuar frente a
grupo de manera una situación de riesgo. Se analiza que
estratégica. las personas no retienen y desconocen la
señalización principalmente de los
extintores, ya que estos están
clasificados para cada tipo de incendio,
pero de esta manera se logra que su
1.5. Recurso espacial conocimiento sea más amplio y claro de
acuerdo al tema de seguridad industrial y
plan de emergencia, aplicando esta
didáctica.
Los recursos utilizados son acordes y
claros de acuerdo al propósito que se
quiere, manejado sin complejidad.

10. Conclusiones y Recomendaciones

Los resultados obtenidos a través de una

Figura 2. Plano (Espacio demarcado)
El espacio que se requiere no es
específico ya que las medidas se
acomodan a un espacio considerable
para 20 personas aproximadamente.
La división de los departamentos serán
demarcados con cinta de seguridad
acompañada con los nombres de cada
departamento como sala de juntas,
gerencia, entre otros.
Los participantes deben estar distribuidos
de acuerdo a las distintas actividades
que se les asigne.
investigación, es la profundización en el
tema, desarrollándolo e interpretándolo
de diferente manera en capacitaciones o
la explicación en un salón de clase y ser
proyectado a la vida cotidiana. Al mismo
tiempo la teoría es plasmada de forma
didáctica dando ejemplos de cómo se ve
en la realidad.
También la importancia de cada situación
de riesgo que se puede presentar de
acuerdo a la empresa estando atento de
cómo actuar frente a estas situaciones,
contando con la participación de vigías
y/o brigadistas.
Las señales de seguridad industrial
nunca serán las mismas puesto que se
deben adecuar al lugar; afrontando

108
catástrofes naturales y/o accidentales a
partir de alguna falla en el lugar.
11. Resumen autores
Docentes investigadores que apoyaron el
proceso de la realización de la lúdica.
Luis Felipe Chaparro: ingeniero
industrial, especialista en gerencia
financiera, candidato a magister en
docencia Actualmente labora en la
universidad Escuela Colombiana de
Carreras Industriales desempeñándose
docente investigador del programa de
ingeniería industrial
Claudia Liliana Infante: ingeniera de
sistemas especialización en ingeniería de
software candidato a magister en
docencia Actualmente labora en la
universidad Escuela Colombiana de
Carreras Industriales desempeñándose
docente de programa de ingeniería
industrial en las asignaturas que son a
fines a sistemas.
Tatiana Correal: Técnica en operaciones
comerciales. Tecnología en gestión de
procesos industriales (en curso segundo
semestre). Integrante semillero de
investigación Escuela Colombiana de
carrearas industriales.
Jhonatan David Londoño: tecnología en
gestión de procesos industriales (en
curso segundo semestre). Integrante
semillero de investigación Escuela
Colombiana de carrearas industriales.
12. Anexos
109
Los anexos se encontrarán en la página
9
13. Referencias
Bogota D.C. ministerio de trabajo y
seguridad social (22 de mayo de 1979).
ley 2400 de 1979. Rodrigo Marin
ministerio de trabjo y seguridad social y
Carlos Emiro Jacome Illera secretario
general.
Bogota D.C. ministerio de trabajo y
seguridad social (24 de marzo de1992)
Resolución 1016 de 1989.
Francisco Posada de la Peña ministro de
trabajo y seguridad social y Guillermo
Enrique Castilla Solano secretario
general.
Seguridad y salud en el trabajo sistema
de gestion basado en la norma OHSAS
18001:2007. Publicado febrero de 2012
http://norma-
ohsas18001.blogspot.com/2012/02/segur
idad-e-higiene-industrial.html
colores y señales de seguridad según
norma IRAM 10005 – 1ª parte.
Cuadro resumen de los colores de
seguridad y colores de contraste de
contraste. Publicado 9 de abril de 2002.
http://www.estrucplan.com.ar/Produccion
es/entrega.asp?IdEntrega=23
110
 10.Lidera y Aplica.
(Liderazgo y comunicación en procesos industriales).

Lead and Apply

(Leadership and communication in industrial processes).

Paola Ximena Díaz Navarro. paoximedn@gmail.com

Angie Johanna Pineda Rodríguez. ing.atenea@gmail.com
Saúl Santiago Sánchez Murcia. Santiagop_36@hotmail.com

Resumen

La comunicación juega un papel de gran importancia en la sociedad aun cuando no

se aplique efectivamente en diferentes situaciones de la vida diaria. Por tal razón
este estudio se basa en la influencia que representa la interpretación y transmisión
de mensajes, ideas, proyectos, etc., a través de las relaciones interpersonales;
evidenciado y destacado en la participación activa de estos elementos, en el
liderazgo dentro de una empresa, área o proceso de la misma; donde se evalúa que
tan positivo o negativo es el impacto de esta comunicación en los resultados de
producción, calidad y gestión. La investigación se enfoca en diseñar estrategias
lúdicas de información, con refuerzo y afianzamiento de conceptos, donde se
desarrolle técnicas innovadoras individuales o grupales de liderazgo y atribución
dentro de una compañía, para identificar y mejorar habilidades o destrezas dentro
de un área de trabajo. Finalmente se resalta la relevancia sobre los roles ligados al
liderazgo, comunicación, trabajo en equipo y control de los mismos con el fin de
optimizar el flujo de un proceso, a partir de la detección de fallas, análisis de causas
y planes de acción. De igual manera se logra definir el valor de cada uno de los
elementos de la comunicación y la importancia del buen uso de ellos para el avance
en las diferentes áreas a nivel interno y externo, no solo de una compañía, si no de
cualquier entorno enfocado a los procesos de negocio nacionales e incluso
internacionales.

Palabras Clave

Comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, procesos, lúdica.

Abstract

The communication plays a very important role in society, even though it is not
properly used in everyday life. therefore this study is based on how influential the
delivery and interpretation of messages, ideas, projects, etc., a through interpersonal
relations; which can be demonstrated in the active participation of these leadership
elements within a company, area or process of such company; where how negative
or positive the impact of this communications can be evaluated based on the results
of production, quality and management. The investigation is focused on designing
interactive strategies of information with reinforcement and assimilation of concepts
where novel individual and group leadership and attribution techniques can be
developed within the company, to identify and improve abilities and skills in a work

111
environment. Finally the relevance of the leadership roles is highlighted as well as
communication, team work and proper control of them with the purpose of optimizing
the fluidity of the process, starting on the detection of failure, analysis of causes and
plan of action. Likewise the value of each of these communication elements is
defined and how important it is to use them properly for the advancement in the
many different areas be it internal or external not only in a company but in any
environment focused on national and international business processes.

Key Words

Communication, leadership, team work, processes, interactive.

112
1. Introducción
A través del tiempo y durante la
evolución del hombre, se ha notado
la conformación de comunidades o
sociedades que se organizaron en
estructuras simples, en ese mismo
sentido los gobiernos adoptaron
jerarquizaciones más complejas que
influyeron en el desarrollo de la
educación y el trabajo de diferentes
grupos culturales. A raíz de esto, se
destacaron personas influyentes con
habilidades y talentos innatos en la
ciencia, la literatura, la política, etc., los
cuales fueron denominados líderes, es
decir, personas que al ver unos
objetivos específicos, conforman un
grupo de trabajo con el fin de velar e
influir, para que exista trabajo en
equipo. Todo esto con la intención de
alcanzar un objetivo común y no
individual. Percibiendo la relación que
existe entre los buenos resultados,
habilidades interpersonales,
capacidades de comunicarse y liderar
un equipo de trabajo. La evolución
identificó tipologías que permitieron
que un líder dirija procesos orientados
a la productividad y competencia de su
grupo u organización a cargo,
realizando las acciones necesarias
para lograr sus objetivos planteados.
Por lo tanto en este documento se
realizará un estudio en donde analizara
la comunicación de un líder como factor
de incidencia en los demás, estudiar
los métodos, y encontrar la mejor
estrategia de comunicación para
organización y ejecutar actividades en
diferentes procesos. La relevancia del
liderazgo inicia desde cada hogar,
teniendo en cuenta que existe la
necesidad de tener un guía, un jefe, o
alguien que dirija y asigne normas
para una mejor convivencia; así mismo
se puede ver en los colegios,
universidades y aún más en las
empresas, donde se pasa la mayoría
del tiempo y es fundamental desarrollar
capacidades que permitan el
113
desempeño adecuado para mantener
un grupo de trabajo unido y conectado
ideológicamente con el fin de sacar
adelante los propósitos productivos y
competitivos de lo que se está
realizando.
De acuerdo a lo anterior se puede
argumentar que aún cuando una
persona es útil, nadie es
completamente indispensable, pero si
es demasiado importante conformar
alianzas estratégicas entre grupos con
el objetivo de apoyarse y trabajar en
equipo para, lograr sus objetivos de
satisfacer necesidades y beneficios.
Pero no siempre resulta fácil lograr
unificar grupos para que trabajen en
una sola dirección, es por eso que aquí
se demuestra una metodología para
mejorar la comunicación y utilizarla
como una herramienta de solución, lo
que facilita una mejor organización y
una mayor efectividad de los
integrantes que se tenga a cargo en un
grupo de trabajo.
2. Marco Referencial
2.1 Marco teórico
Aún cuando existen diferentes
conceptos, puntos de vista y
percepciones enfocados al desarrollo y
manejo de comunicación y liderazgo,
esta investigación se enfoca a la
efectividad y complemento de estas
competencias. Teniendo en cuenta lo
anterior, es preciso conocer las
diferentes teorías que aplican para
conseguir un método adecuado que
permita la asertividad en el flujo de la
información, el desempeño del grupo y
la obtención de resultados positivos
para un proceso. Como veremos a
continuación:
Según Besette (1993), El término
comunicación para el desarrollo surge
precisamente en el contexto de
transmisión de conocimientos y aporte
 de la comunicación al desarrollo de los
países del Tercer Mundo, con el doble
objetivo de fomentar la participación de
todos los miembros de la comunidad y
conseguir la transferencia de
conocimientos‖, Además agrega: ―Los
procesos de comunicación son
interacciones mediadas por signos
entre al menos dos agentes que
comparten un mismo repertorio
de signos y tienen unas reglas
semióticas comunes‖.
Según el párrafo anterior se puede dar
a evidenciar junto a la aplicabilidad del
proyecto, es lograr que el líder logre
transmitir y dar a entender una
comunicación clara y objetiva
encaminada al desarrollo de un
producto, como se demostrara en la
lúdica.
 Para María del Socorro Fonseca
(2000), comunicar es "llegar a
compartir algo de nosotros mismos. Es
una cualidad racional y emocional
específica del hombre que surge de la
necesidad de ponerse en contacto con
los demás, intercambiando ideas que
adquieren sentido o significación de
acuerdo con experiencias previas
comunes".
 Según Stanton, Etzel y Walker
(2000), la comunicación es "la
transmisión verbal o no verbal de
información entre alguien que quiere
expresar una idea y quien espera
captarla o se espera que la capte".
 Para (Lamb, Hair y McDanie,2006)
la comunicación es "el proceso por el
cual intercambiamos o compartimos
significados mediante un conjunto
común de símbolos"
 Según (Idalberto Chiavenato,2006)
comunicación es "el intercambio de
información entre personas. Significa
volver común un mensaje o una
información. Constituye uno de los
114
procesos fundamentales de la
experiencia humana y la organización
social"
 (Robbins y Coulter, 2005) nos
brinda la siguiente definición:
"Comunicación es la transferencia y la
comprensión de significados".
La comunicación es el procedimiento
en el que se requiere un emisor, un
mensaje y receptor destinado, en
donde el emisor y el receptor
establecen un vínculo en un momento y
espacio determinados para transferir,
intercambiar y compartir ideas o
información. El receptor no necesita
estar presente ni consciente del intento
comunicativo por parte del emisor para
que el acto de comunicación se realice,
sin embargo, es de vital importancia
que la información que se requiera
transmitir sea clara, precisa y concisa,
según lo expresado en el artículo
―Comunicación o transmisión de
información”, por Francisco
Pémberton y Diosveldy Navarro.
Desde un punto de vista técnico se
entiende por comunicación el hecho
que un determinado mensaje originado
en el punto A llegue a otro punto
determinado B, distante del anterior en
el espacio o en el tiempo. La
comunicación implica la transmisión de
una determinada información. La
información como la comunicación
supone un proceso los elementos que
aparecen en el mismo son:
 Código. El código es un
sistema de signos y reglas para
combinarlos, que por un lado es
arbitrario y por otra parte debe de
estar organizado de antemano.
 Canal. El proceso de
comunicación que emplea ese
código precisa de un canal para la
transmisión de las señales. El
Canal sería el medio físico a través
 del cual se transmite la
comunicación.
De acuerdo con lo expuesto por la
European Mentoring y Coaching
Countil, los seres humanos poseen
una estructura cerebral y psicológica
que les permite aprender diferentes
lenguas (en algunos seres humanos
que han sufrido lesiones cerebrales o
padecen un retraso mental severo esta
capacidad está inhibida o no ha podido
ser desarrollados), Aun así lo que
implica en todo caso es que se esté
innatamente desarrollado para
aprender y adquirir el aprendizaje de
otras lenguas y así comunicarnos y
ampliar nuestro circulo de
comunicación e interacción social.
En el Estudio de "Managerial Grid” de
Blake y Mouton (1960). Los homínidos
superiores parecen ser el único grupo
de especie que ha podido desarrollar
un lenguaje con estructura sintáctica
estricta. A pesar de que ha logrado
enseñarse código de signos a primates
estos muestran un conocimiento de los
fundamentos semánticos del lenguaje
pero no de los sintácticos. Y aunque es
posible que algunas especies de
homínidos diferentes del homo sapiens
hubieran desarrollado un lenguaje con
sintaxis, no existe una evidencia que
corrobore esto.
Las 12 reglas de liderazgo de Colin
Powell.
Colin Powel (1989 Agosto) en la
Revista Parade, como líder, considera
que tiene el deber de expresar su
visión en términos simples que motiven
a los demás a seguirle, ya que un buen
líder sabe que ser respetado es más
importante ―que caer bien‖ y que el
rendimiento es más importante que la
popularidad.
115
1. Nunca tengas miedo de volver loca a
la gente: El buen liderazgo implica la
responsabilidad del bienestar de todo el
grupo. Algunas de las decisiones que
tomes podrán molestar a ciertos
individuos: esto es inevitable. Tratar de
ser bueno con todos invitará a la
mediocridad y a poner en peligro tus
objetivos como líder.
2. El día que tus soldados dejen de
traerte sus problemas, es el día en que
dejaste de liderarlos: Mantente
disponible y accesible. Con frecuencia,
pedir ayuda se ve como un acto de
debilidad, que llevan a bajo
desempeño. Muestra tu preocupación
por la gente que está debajo de ti.
3. No te dejes confundir por los
expertos y élites. Los expertos
usualmente tienen más datos que buen
juicio: Cuestiona siempre lo que dicen
los expertos, si no lo entiendes. No
asumas que saben más que tú, y
nunca dejes que te hagan aceptar algo
que no entiendes completamente.
4. No tengas medio de retar a los
profesionales, aún en su propio terreno:
Aprende de los profesionales; búscalos
como mentores y socios. Pero si no
estás de acuerdo con lo que dicen,
déjales saber. La reputación no debería
ser un obstáculo para el progreso.
5. No descuides los detalles. Cuando
las mentes de todos están distraídas, el
líder debe estar doblemente pendiente:
Todas las ideas y visiones en este
mundo no tienen ningún valor si no
pueden ser implementadas en forma
rápida y eficiente. Los buenos líderes
delegan y empoderan a otros en forma
liberal, pero siguen prestando atención
a los detalles cada día.
6. No sabes cuándo te puedes salir con
la tuya, hasta que pruebas: No esperes
a que te den permiso hazlo. Si le
preguntas a demasiadas personas,
seguramente alguno de ellos te dirá
que no. Entonces, no preguntes.
7. Siempre busca debajo de la
apariencia superficial: No asumas que
las realidades de hoy continuarán
mañana en una forma limpia, lineal y
predecible. Toma los pasos necesarios
para resolver problemas a medida o si
es posible antes de que surjan.
8. Sólo atrayendo a las mejores
personas conseguirás grandes logros:
Rodéate con los más brillantes y los
mejores. Harán la diferencia entre una
organización y el logro.
9. Nunca dejes que tu ego se acerque
tanto a tu posición, que cuando
desaparezca tu posición, tu ego se
vaya con ésta: El cambio suele ser
aplastado por gente que se aferra a su
territorio. Los líderes efectivos crean un
clima en el cual el valor de una persona
es determinado por su disposición a
aprender nuevas habilidades y asumir
nuevas responsabilidades.
10. El optimismo perpetuo es un
multiplicador de fuerzas: Los líderes
que culpan a otros y se quejan mucho,
promueven esas mismas conductas en
su gente. Tenga una actitud que diga
―aquí podemos cambiar las cosas,
podemos alcanzar nuestras metas,
podemos ser los mejores‖.
11. Diviértete en tu misión. Toma un
descanso cuando te lo merezcas. Pasa
tiempo con tu familia: Conseguir el
equilibrio adecuado es fundamental;
una vida feliz en el hogar implica mayor
productividad en el trabajo.
12. El liderazgo es solitario: La esencia
del liderazgo es la disposición para
tomar decisiones difíciles. Prepárate
para estar solo.
Se pretende indicar y detectar
mediante estas reglas un líder idóneo
que lleve claridad y objetividad a su
116
grupo de trabajo, no obstante la
asimilación de trabajo por parte de los
demás integrante y su compromiso.
2.2 Marco conceptual
Liderazgo: Es la capacidad de
comunicarse con un grupo de
personas, influir en sus emociones para
que se dejen dirigir, compartan las
ideas del grupo, permanezcan en el
mismo, y ejecuten las acciones o
actividades necesarias para el
cumplimiento de uno o varios objetivos.
Colaboración: Todo proceso en el cual
se involucra el uso del trabajo y de
varias actividades de
personas en conjunto; para conseguir
un resultado muy difícil de conseguir
mediante el trabajo individual como
para ayudar conseguir algo a quien por
sí mismo no podría.
Comunicación: Es el proceso
mediante el cual se puede transmitir
información de una entidad a otra. Los
procesos de comunicación son
interacciones mediadas por signos
entre al menos dos agentes que
comparten un mismo repertorio de
signos y tienen unas reglas semióticas
comunes.
Para el líder es indispensable poseer
las competencias necesarias en cuanto
a comunicación se refiere, sin embargo
se debe tener en cuenta que no todas
las personas comunicativas poseen
liderazgo nato pero si potencial.
Trabajo en Equipo: Es una de las
condiciones de trabajo de tipo
psicológico que más influye en los
trabajadores de forma positiva porque
permite que haya compañerismo.
Puede dar muy buenos resultados, ya
que normalmente genera entusiasmo y
produce satisfacción en las tareas
recomendadas.

Proceso: Un proceso es un conjunto
de actividades o eventos (coordinados
u organizados) que se realizan o
suceden (alternativa o
simultáneamente) bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado.
3. Desarrollo del documento
3.1 Competencias y Temática
El alcance previo al desarrollo e
implementación de este proyecto tiene
el fin de contribuir la mejora de una
comunicación más eficiente y clara
dentro de un área laboral cualquiera
que involucre aspectos en los cuales
haya supervisión y asignación de
funciones específicas; Al ser
identificados estas condiciones lo que
pretende esencialmente es:
 Mejorar las áreas de trabajo en
cuanto a comunicación y liderazgo
para una correcta distribución de
actividades y cometidos para lograr
la finalización de un proceso hecho
con calidad y optimización de
tiempo.
 Llevar a cabo una metodología
aplicativa para cada uno de los
integrantes sean operarios o
supervisores con el fin de
establecer una correcta
comunicación y distribución de
funciones para lograr un producto
terminado eficientemente.
 Dirigir y comunicar en lo posible
a través de esta lúdica, los factores
principales que se ven afectados
para que la comunicación y la parte
de liderazgo no influyan dentro de
la parte operacional en un proceso.
 Integrar y poner en práctica un
conjunto de actitudes encaminadas
a buscar las habilidades como
líderes presentes en cada uno de
117
los integrantes; es decir, desarrollar
la habilidad de líderes de todos los
integrantes o presentes en la
actividad propuesta
3.2 Metodología
ACTIVIDAD
A) Conformar grupos de 3 personas.
B) Desarrollo.
Primera Etapa:
Objetivo: Detección de líder.
Criterio de Evaluación: Identificación
sobre habilidades de liderazgo.
Respuesta: Máximo 5 minutos.
Descripción: Realizar un presentación
sencilla, nombre, edad y a que se
dedican.
Después de conocerse y haber
escuchado a cada uno de sus
integrantes, el grupo deberá realizar
una breve lectura de los siguientes
criterios:
¿Cómo detectar un líder?
 Es dueño de un vocabulario
abundante y coherente.
 Utiliza sus acciones y palabras
para influir de manera positiva en
los demás.
 Sabe trabajar en grupo.
 Escucha las opiniones de sus
demás compañeros.
 Resuelve problemas de manera
creativa.
 Busca distintas soluciones a un
mismo problema.
 No tiene dificultad en dirigirse a
distintos grupos y hablar con ellos.
 Ayuda y guía en tareas u otros
problemas.
 Tiene la aprobación y la
confianza de sus compañeros.
 Es sociable con los nuevos
compañeros o amigos.
 Se esmera en hacer las cosas
bien.
 Tiene la capacidad de organizar
y dirigir eventos que se le
encarguen.
 Convoca a sus demás
compañeros para juntos desarrollar
actividades o tareas productivas.
 Nunca le dice "no" a los
cambios positivos y se muestra
entusiasta frente a ellos.
 Se adapta rápido a nuevas
situaciones.
 Es consciente y se hace
responsable de las consecuencias
de sus actos.
 Es carismático, humilde y muy
empeñoso en todo lo que hace.
 Si no entiende algo pide de
forma educada una explicación.
 No suele ser agresivo ni
impulsivo.
Una vez finalizada la lectura, quien
se sienta más identificado con estos
criterios se postulará como líder,
solicitando la aprobación de sus
compañeros de equipo.
Segunda Etapa:
Objetivo: Organizar el equipo y
realizar asignación de tareas para el
desarrollo de la actividad.
Criterio de Evaluación: Agilidad en
organización, comunicación y la ejecución del producto. También
efectividad en la delegación de tareas,
toma de decisiones.
Descripción: Se trazará un objetivo
para cada grupo, enfocado al desarrollo
de tres productos totalmente diferente
con la participación de las siguientes
etapas:
118
1. Coordinación (Liderar, interpretar,
transmitir).
2. Ejecución (Motricidad, Atención,
Comprensión).
3. Análisis de proceso. (Observación,
análisis, coherencia, redacción).
El grupo debe crear una estrategia
partiendo de las habilidades de cada
uno, así mismo, el líder deberá
designar rápidamente quien realizará
cada tarea.
Tercera Etapa:
Objetivo: Explicar actividad y reglas
de juego.
Criterio de Evaluación: Atención,
cumplimiento de indicaciones,
liderazgo, comunicación, motricidad,
trabajo en equipo, asimilación de zona
de confort y crisis.
Descripción:
Participante No. 1. (Coordinador y
planeador): Recibirá del cliente, el
registro fotográfico del producto donde
se indica gráficamente el paso a paso
de este, lo analizará e interpretará las
instrucciones, al mismo tiempo guiará
al operador para que este lo elabore.
No podrá usar sus manos, deben estar
totalmente sueltas y relajadas.
Proveerá todos los elementos,
materiales, herramientas, etc. De forma
organizada, al área de operación para
dará indicaciones de la ubicación sobre
la mesa, donde se encuentran los
materiales, herramientas y materias
primas de forma coordinada.
Participante No. 2 (Operador): Podrá
usar sus manos para formar el
producto, deberá establecer
comunicación verbal con el
coordinador, pero no podrá ver,
tampoco deberá moverse del lugar el analista lo evidenciado durante el
donde fue asignado y usará proceso.
únicamente los materiales que le haya
surtido planeación. Una vez se tenga el resultado del
análisis, se informará y retroalimentará
Participante No. 3 (Analista de brevemente al grupo sobre lo evaluado.
proceso): Deberá describir una El grupo deberá diseñar un análisis de
secuencia de pasos (diagrama de causas sobre el efecto de la
flujo) o un listado de instrucciones comunicación y liderazgo, a través de
cortas de acuerdo a su observación la técnica ―Espina de Pescado‖,
sobre el proceso de ejecución, en un definirán los planes de acción
formato de diagrama de flujo bimanual necesarios e informarán públicamente
(simulación levantamiento de lo evidenciado y lo propuesto sobre el
procedimientos en un proceso). desarrollo del proceso y su percepción
sobre la actividad lúdica desarrollada.
De igual forma una vez se inicie el
proceso por producto deberá activar el La secuencia anterior se repetirá
cronómetro y cuando se finalice el durante tres oportunidades, lo que
producto debe detenerlo corresponde a la fabricación de tres
inmediatamente y anotar ese tiempo en diferentes productos.
el formato bimanual.
3.3 Recursos materiales
Debe tener en cuenta que el formato
bimanual se diligenciara por producto, Estos recursos representan la
no podrá hablar y tampoco oir. Solo descripción detallada de los materiales
observar y describir. a utilizar durante el desarrollo de la
actividad lúdica los cuales serán
“Variable independiente que afecta suministrados por los autores de esta
el proceso”: Paralelamente se técnica. A continuación se describe en
afectará el proceso productivo, dos tablas, las cantidades a usar por
utilizando las herramientas que estén al grupo y las cantidades mínimas y
alcance, como; (ruido, iluminación, máximas a suministrar. Ver tabla No. 1
sonidos de distracción como: música a y No. 2.
todo volumen, golpes sobre la mesa, y
otros de forma ―creativa); todo lo MATERIAL PARA FABRICACIÓN TRES (3) PRODUCTOS - 1 Grupo
UNIDADES DE
anterior, con el objetivo de generar un DESCRIPCIÓN MATERIAL MEDIDA CANTIDAD
Hoja de papel tamaño carta reutilizado. und. 1
ambiente de crisis y exclusión de zona Moldes en fomy. und. 10
de confort, durante la elaboración del Fichas lego verdes de ocho pines. und. 4
producto. Fichas lego rojas de cuatro pines. und. 10
Fichas lego azules de ocho pines. und. 10
Fichas lego amarillas de ocho pines und. 2
Cuarta Etapa: Fichas lego amarillas de cuatro pines. und. 2
Pegante und. 1
Fotografía paso a paso de elaboración del producto. und. 3
Objetivo: Calificar todos los criterios de Formato de Diagrama de Flujo und. 3
Formato de análisis de causa y plan de acción. und. 1
evaluación. Benda para ojos. und. 1
Grabadora o radio. und. 1
Esfero und. 1
Descripción: El jurado o director de la Tapaoídos und. 1
actividad (quien a su vez juega el papel Tabla No. 1. Material suministrado por
de cliente emisor de los requisitos del grupo. Fuente: Autores.
producto) será el encargado de auditar
el producto final, le dará una
calificación y así mismo socializará con

119
 MATERIAL PARA FABRICACIÓN DE TRES (3) A NUEVE (12) PRODUCTOS - De 1 a 4 grupos
UNIDADES DE CANTIDADES CANTIDADES acondicionado para conformar de uno a
DESCRIPCIÓN MATERIAL MEDIDA MINIMAS MAXIMAS
Hoja de papel tamaño carta reutilizado. und. 1 4 cuatro grupos que contenga cada uno
Moldes en fomy. und. 10 40
Fichas lego verdes de ocho pines. und. 4 16 tres participantes (coordinador,
Fichas lego rojas de cuatro pines. und. 10 40
Fichas lego azules de ocho pines. und. 10 40 operario y analista), roles único y
Fichas lego amarillas de ocho pines
Fichas lego amarillas de cuatro pines.
und.
und.
2
2
8
8 fundamental para lograr el objetivo de
Pegante
Fotografía paso a paso de elaboración del producto.
und.
und.
1
3
4
12
la lúdica. Se ubicaran en distintas
Formato de Diagrama de Flujo
Formato de análisis de causa y plan de acción.
und.
und.
3
1
12
4
mesas de la siguiente forma:
Benda para ojos. und. 1 4
Grabadora o radio. und. 1 4
Esfero
Tapaoidos
und.
und.
1
1
4
4
 Coordinador y operario linealmente
Tabla No. 2. Material suministrado, (uno al lado del otro).
cantidades mínimas y máximas.
Fuente: Autores.  Analista frente a ellos en la misma
3.4 Recursos humanos mesa. Ver imagen No. 1.

La organización del recurso humano es

indispensable para el desarrollo de la
actividad y el buen desempeño de los
roles, es por eso que se realizó una
clasificación de descripción de rol para
identificar su funcionalidad y
contribución a la elaboración del
producto de acuerdo a especificaciones
del cliente. Ver Tabla 3 y 4.

RECURSO HUMANO REQUERIDO PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

RECURSO RECURSO Figura 1. Distribución espacial. Fuente:
ROLES A DESARROLLAR MÍNIMO MÁXIMO Autores.
Participante No. 1 (Coordinador y planeador). 1 4
Participante No. 2. ( Operador y Ejecutador del producto). 1 4
Participante No. 3. (Análista de Procesos. ). 1 4 3.6 Formatos y Documentación
Tabla No. 3. Roles de los participantes.
Fuente: Autores. Los documentos y formatos diseñados
para esta actividad son los siguientes
con el fin de identificar factores y
RECURSO HUMANO REQUERIDO PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD funciones durante el desarrollo de la
RECURSO RECURSO actividad:
ROLES ORGANIZADORES MÍNIMO MÁXIMO
Jurado. 2 3
Moderador. 1 1  Instructivo sobre roles y
Variable Independiente que altera el proceso. 1 1
desarrollo de la actividad: En este
se describe la funciones de cada
Tabla No. 4. Roles Organizadores.
uno de los roles a desempeñar por
Fuente: Autores.
los participantes, igualmente sus
ubicaciones y restricciones durante
el desarrollo de la actividad.
3.5 Recurso espacial

Para el desarrollo de la actividad será  Formato diagrama de flujo

necesario tener un lugar bimanual: En este se describirá las

120
 acciones de espera, movimiento,
operación y sostenimiento que
desarrolle el operario, incluyendo la
descripción detallada de estas
acciones, registrando la hora de
inicio y hora final con el fin de
realizar una simulación de
levantamiento de un procedimiento
o instructivo para el proceso.
 Formato tratamiento de fallas en
proceso y no conformidades
detectadas: Comprende dos hojas.
En la primera se indica la detección
de lo no conforme durante el
proceso donde se debe describir
(como, donde, cuando, quién), así
mismo la descripción de causas
iniciales: (por qué), propuesta de
plan de acción individual y grupal.
La segunda hoja trae diseñado un
diagrama espina de pescado para
profundizar el análisis de causas de
las fallas detectadas y la
retroalimentación grupal sobre los
conceptos aprendidos durante el
desarrollo del actividad. Ver
anexos.
3.7 Resultados
Se realizó plan piloto de pruebas
para el desarrollo de la evaluación
sobre la actividad lúdica, los
resultados fueron los siguientes:
 Detección eficiente sobre los
problemas más comunes de
comunicación enfocados a la
consecución del producto
planteado, para cada uno de los
grupos, dificultad en asimilación y
aceptación de algunos de los roles
a desempeñar para cada
integrante.
 Desempeño positivo y negativo, del
líder y su grupo frente al objetivo
planteado y a las variables que
afectaron su proceso.
121
 Conocimiento sobre las
consecuencias que implican la
deficiencia en comunicación grupal,
identificación de lo que
desencadena un conjunto de
acciones incorrectas y la obtención
de un producto totalmente erróneo
a la propuesta por parte de
nosotros.
 Las buenas decisiones y la buena
asimilación de funciones, logra que
cada uno de los participantes
consiga ejecutar sus funciones aun
cuando influyan distractores en su
actividad.
4. Conclusiones y
Recomendaciones
Este tipo de estrategias lúdicas
contribuyen a mejorar la interpretación
y afianzar conceptos que mejoren no
solo el canal de comunicación entre
diferentes interlocutores
independientemente de su jerarquía o
cargo dentro de la organización. De
acuerdo a todo el estudio, pruebas
realizadas, evaluación y análisis del
desempeño de la actividad se pudo
determinar que una comunicación
inadecuada puede traer consecuencias
atroces y más aún cuando se tiene en
cuenta en la toma de decisiones para
concretar temas relacionados a un
proceso de la empresa o un proyecto
en vía de evaluación y fortalecimiento.
Por último se agrega que al realizar
este tipo de actividades las personas
comprenden rápidamente los diferentes
conceptos que aplican para establecer
mejoras en un proceso e incluso en su
vida personal y profesional.
5. Referencias
Club planeta México D.F. ―Que es
liderazgo‖. 2011. Disponible en:
http://www.trabajo.com.mx/que_es_el_li
derazgo.htm
 7. Anexos
Aecop-España, European Mentoring
and couching concil. ―Breve historia del
liderazgo‖. Abril 2006, Disponible en:
http://www.aecop.net/es/articulos/breve
-historia-del-liderazgo/34

Fiedler Fred, ―Modelo de contingencia

de Fiedler‖, 1951, Disponible en:
http://www.elergonomista.com/lidfiedler.
html

Aula fácil .com, Los sabios.com,

Selección de cursos gratis on-line,
―Trabajo en equipo‖, 2012, Disponible
Anexo No. 1. Instructivo sobre roles y
en:
desarrollo de la actividad.
http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Cu
rsoTrabequipo.html

Navarro Lores, D. y Pémberton

Beltrán, F.: "¿Comunicación o
transmisión de información?", en
Contribuciones a las Ciencias Sociales,
marzo 2012. Disponible en:
www.eumed.net/rev/cccss/19/

Ecured (Conocimiento con todos y para

todos), ―Origen del liderazgo‖, Julio
2013. Disponible en:
http://www.ecured.cu/index.php/Comuni Anexo No. 2. Formato diagrama de
caci%C3%B3n flujo bimanual.
6. Bibliografía

Documento Web, Managerial Grid de

Blake y Mouton, primeros modelos.
Pág. 1.

Del Libro: The Leaderchip Factor,

Segunda Edicion 1988, de Philp Kottler,
1998.

Anexo No. 3. Formato tratamiento de

fallas en proceso y no conformidades
detectadas.

122
 Anexo No. 5.2. Registro Fotográfico,
prueba piloto 20 de junio de 2013.
Estudiantes V semestre. Ingeniería
Industrial. ECCI.

Anexo No. 4. Presentación didáctica

para desarrollo de la actividad.

Anexo No. 5.3. Registro de la casa

armada (Actividad de fichas LEGO)

Anexo No. 5. Registro Fotográfico,

prueba piloto 20 de junio de 2013.
Estudiantes V semestre. Ingeniería
Industrial. ECCI.

Anexo No. 5.4. Registro de sandalia

terminada (Actividad fichas en foami).

Anexo No. 5.1. Registro Fotográfico,

prueba piloto 20 de junio de 2013.
Estudiantes V semestre. Ingeniería
Industrial. ECCI.

Anexo No. 5.5. Registro de camisa

terminada (Actividad fichas en foami).

123
UNIDAD CENTRAL DEL
VALLE DEL CAUCA

124
 11. DEL PENSAR AL ACTUAR
FROM THINKING TO ACTING

Daniela Gaviria Cruz. ―Unidad Central del Valle del Cauca‖

danielagaviriacruz@hotmail.com

Marcela Lasso Herrera. ―Unidad Central del Valle del Cauca‖

marlasso@hotmail.com

Michael Alberto Montoya Londoño. ―Unidad Central del Valle del Cauca‖
maicolalberto@hotmail.com

John Cristian Olarte Duque. ―Unidad Central del Valle del Cauca‖
cristianolarte1991@hotmail.com

Natalia Restrepo Osorio. ―Unidad Central del Valle del Cauca‖

Nataliarestrepo17@hotmail.com

Juan Pablo Restrepo Vega. ―Unidad Central del Valle del Cauca‖
Juanp.r.v@hotmail.com

Hugo Fernel Orozco Ríos. Docente. “Unidad Central del Valle del Cauca”

hugoorozcoenator@gmail.com

Resumen

La lúdica ―Del pensar al actuar‖ fue diseñada para enseñar algunos procesos de
pensamiento que ayuden a desarrollar la capacidad del pensar creativamente a las
personas de cualquier organización. Este pensamiento conocido como lateral,
llamado así por Edward De Bono, se caracteriza por descubrir mejores maneras de
hacer las cosas, esto implica riesgo, intuición y nuevas percepciones y conceptos
que resultan lógicas en el proceso del pensamiento. De acuerdo a lo anterior, se
pensó en implementar una lúdica donde los participantes pudieran buscar ideas y
soluciones eficientes para un problema en específico. Para realizar esto se aplicaron
las metodologías sugeridas por este autor y explicadas en sus libros: ―seis
sombreros para pensar‖ y ―seis zapatos para la acción‖, estas dos fuentes de
información aportaron importantes conceptos y técnicas, para ampliar el
pensamiento y llevarlo a la acción.

Al finalizar la lúdica, se propone que los participantes evalúen su desempeño,

identificando una mayor capacidad de enfrentar problemas desde diferentes puntos
de vista para darle una solución óptima, trabajo en equipo, practicar el pensamiento
sistémico en la toma de decisiones, utilizar los sombreros y los zapatos de De Bono
para generar en los estudiantes pensamientos Creativo, optimista, lógico, intuitivo,
objetivo, sistémico y aumentar la capacidad para aplicar de manera adecuada el rol
respectivo al color del zapato y sombrero.

125
 Palabras Clave

Pensamiento lateral.

Toma de decisiones.

Trabajo en equipo.

Creatividad.

Abstract

"From thinking to acting" was designed to teach to the staff of the participating
organizations or some systems that will help to develop the ability to obtain a lateral
thinking approach. This thought is characterized by producing ideas outside the
normal or usual pattern, i.e. to ideas that are logical but look beyond to get multiple
solutions to find the one. According to the above, implement a hands-on activity
where participants could look for ideas and an efficient solution for a specific problem
was thought. To do this, some books by Edward de Bono on creativity through lateral
thinking where studied: "Six thinking hats" and "Six action shoes", these two sources
provided important concepts and techniques both to broaden the thinking and action.

At the end of the this activity, students had evaluated their attitudes to achieve the
goal, seeking for a higher capacity to identify and solve problems, since different
points of view, team working, systemic thinking to decision making. This students
also had evaluated Edward de Bono’s theory to generate creative, logical, intuitive,
objective and system thinking, in the same way to increase the ability to properly
apply the respective role of the shoe’s and hat’s color.

Key Words
Lateral thinking.
Decision making.
Team Work
Creativity

126
 Introducción
El siguiente trabajo se ha realizado con
el fin de aportar a las organizaciones de
cualquier tipo, metodologías que los
ayuden a desarrollar un pensamiento
lateral y creativo en sus colaboradores,
de manera que tomen decisiones
innovadoras, al momento de solucionar
problemas y esto redunde en una mayor
productividad.
El término pensamiento lateral es creado
por Edward de Bono un prolífico, escritor,
psicólogo e instructor en el tema del
pensamiento. Este se caracteriza por
brindar a la persona la capacidad de ver
más allá de lo lógico y natural para
producir ideas al momento de resolver
situaciones. En este sentido, De Bono ha
escrito dos libros en donde recalca dos
metodologías fuertes para obtener este
pensamiento enfocado en la creatividad,
estos son: ―seis sombreros para pensar‖
y ―Seis zapatos para la acción‖, estas
obras tienen el objetivo de orientar a las
empresas para que salgan de la rutina al
tomar decisiones y puedan tener la
capacidad de tener una visión más
amplia, mejorar continuamente su
proceso de toma de decisiones y poder
llegar al éxito.
En el contexto científico, De Bono, fue
uno de los primeros en hablar del
comportamiento autoorganizado de las
redes neuronales, postulado en 1969 en
su libro ―The Mechanism of Mind‖, que
las redes nerviosas del cerebro humano
podían funcionar como un sistema de
información activo, auto organizado, en
el que la asimetría de las pautas,
significaba que una idea puede ser lógica
e incluso obvia a posteriori, pero invisible
para la lógica del proceso.
127
El pensamiento lateral tiene mucho
interés para muchas personas
estudiosas del funcionamiento de nuestro
cerebro y se han conseguido resultados
impactantes para mejorar las actividades
que se realizan cotidianamente,
utilizando el cerebro para pensar no de
forma lineal, sino de forma divergente.
El problema en sí, está en que las
personas todavía no saben desarrollar su
pensamiento lateral y creativo y se sigue
buscando soluciones a los problemas de
una misma forma, lo que conlleva a que
estas no sean cien por ciento efectivas.
Sin creatividad no podemos utilizar
plenamente la información y la
experiencia disponible, éstas se
encierran dentro de viejas estructuras,
viejas pautas, viejos conceptos y viejas
percepciones, que hay que derrumbar.
El problema se origina en que la
dificultad para el pensamiento es la
confusión. Intentamos hacer demasiado
al mismo tiempo. Las emociones, la
información, la lógica, la esperanza y la
creatividad nos agobian. La técnica de
los seis sombreros permite al pensador
hacer una cosa por vez, permite separar
la lógica de la emoción, la creatividad de
la información, y así sucesivamente. Lo
mismo con los seis zapatos para la
acción, al dividir la acción en seis modos
distintos, los seis pares de calzado, se
proporciona una guía sobre la manera de
actuar en cada situación.
―Del pensar al actuar‖ es una lúdica, que
brindará a los participantes una visión
más extensa de la realidad, para
desarrollar el pensamiento lateral de una
forma creativa que dará opciones para el
diseño de soluciones eficientes en el
mundo laboral o cotidiano.

Esta consta de dos etapas: En la
primera etapa se darán las instrucciones
a los participantes y se les informará que
tendrán que diseñar un edificio con tres
criterios importantes: que sea
económico, estético-resistente y alto. Los
participantes deberán ponerse los
sombreros para pensar acorde a ellos y
de acuerdo a su rol plasmar en un dibujo
la idea del edificio. Posteriormente en la
segunda etapa, de acuerdo a los zapatos
para la acción deberán construir el
edificio mediante algunas restricciones
que los inversionistas les brindarán. Al
finalizar este trabajo, se podrá responder
a la pregunta ¿Es posible para el ser
humano, hacer el proceso de
pensamiento por pasos o etapas?
Empresas como la IBM, Dupont,
Prudential y otras importantes en todo el
mundo utilizan estos métodos como
parte fundamental para el entrenamiento
de sus gerentes, porque es práctico y
surte efecto.
14. Marco referencial del documento
a. Marco teórico
La lúdica ―Del pensar al actuar‖ fue
desarrollada con el fin de estimular en
cada uno de los participantes el
pensamiento lateral en toda su amplitud
y así ejercitar la visión creativa
generadora de la capacidad para
desarrollar ideas iniciales, elegir entre
alternativas, identificar soluciones,
retroalimentar rápidamente, planificar
estrategias, mejorar los procesos y de una secuencia de preguntas dirigidas
resolver problemas mediante el
pensamiento y la acción.
En primera instancia, se debe indicar que
―el pensamiento lateral es un concepto
desarrollado por Edward De Bono y que
ha alcanzado difusión en el área de la
psicología individual y social. El
128
pensamiento lateral se caracteriza por
producir ideas que estén fuera del patrón
de pensamiento habitual‖ (De Bono, El
Pensamiento Lateral, 2011) es decir,
este pensamiento se caracteriza por
brindar a la persona la capacidad de ver
más allá de lo lógico y natural. Tiene
como objetivo el cambio de modelos, es
a la vez una actitud mental y un método
para usar información, prescinde de toda
forma de enjuiciamiento o de valoración.
Esta teoría puede ser de apoyo a las
organizaciones para adoptar técnicas
eficientes para obtener nuevas ideas,
diseñar soluciones nuevas e ingeniosas
desde distintos puntos de vista para los
problemas y situaciones presentados
cotidianamente en las actividades
laborales. Las empresas pueden aplicar
técnicas desarrolladas por algunos
pensadores, que ayudarán a ampliar ese
tipo de pensamiento, entre otras, como la
Sinéctica, método de libre asociación
desarrollada por William J Gordon, y trata
de la unión de elementos distintos entre
si y sin ninguna vinculación evidente. La
lluvia de ideas, o Brainstorming, creada
por Alex Osborne, define como una
sesión creativa en la que un grupo de
personas se reúne deliberadamente para
producir ideas sobre un problema
determinado. El Análisis Morfológico,
creada por Fritz Zwicky, técnica que
consiste en descomponer un concepto o
problema en sus elementos esenciales o
estructuras básicas, con sus rasgos o
atributos se construye una matriz que
nos permitirá multiplicar las relaciones
entre tales partes. Las Listas de
verificación, desarrollada por Alvin L
Simberg, técnica que se encara a través
que sugieren respuestas entre las que se
supone pueden encontrarse ideas
factibles, por lo tanto consiste en un
conjunto de preguntas con las que se
compara una por una las características
del problema considerado. El Listado de
características o atributos creada por
R.P.Crawford, técnica que persigue la
generación de ideas creativas con el fin
de modificar y mejorar cualquier
producto, proceso o servicio, se hace
una lista de atributos, tantos como sea
posible y se piensa en la idea de
cambiarlo o mejorarlo. Las relaciones
forzadas, técnica para generar ideas
creada por Charles Whiting, que consiste
en relacionar creativamente dos o más
productos normalmente desvinculados,
desde el punto de vista funcional, para
ello se produce una lista de ideas y se
procura asociar cada una con las demás.
Las situaciones hipotéticas, creada por
Jhon Arnold, para estimular la creatividad
y liberar a los grupos e individuos de
actitudes e ideas preconcebidas, utiliza
situaciones que sirvan de hipótesis, para
provocar ideas originales que sean
factibles a corto y mediano plazo.
De acuerdo a lo anterior, se pensó en
implementar una lúdica donde los
participantes pudieran buscar ideas y
soluciones eficientes para un problema
en específico.
Es clave indicar que cada una de estas
fuentes, manejan conceptos que son
necesarios tener en claro, pues ellos son
necesarios para el buen desarrollo de la
práctica. El libro seis sombreros para
pensar, maneja dos propósitos centrales:
―el primero es simplificar el pensamiento,
permitiendo que el pensador trate una
cosa después de otra, en vez de hacerse
cargo al mismo tiempo de las emociones,
la lógica, la información, la esperanza y
la creatividad, el pensador puede
encararlas por separado. El segundo
propósito es permitir una variación en el
pensamiento‖ (De Bono, 1986).
Mediante esta teoría se puede afirmar
que los sombreros para pensar tienen un
objetivo fácil de recordar, ya que los seis
vienen diseñados de colores que
permiten identificar una función de
manera creativa y eficiente. A
continuación se mencionará cada color y
su respectiva función:
129
Sombrero Blanco: El blanco es neutro y
objetivo. El sombrero blanco se ocupa de
hechos objetivos y de cifras
Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, furia
y emociones. El sombrero rojo da el
punto de vista emocional.
Sombrero Negro: El negro es triste y
negativo. El sombrero negro cubre los
aspectos negativos por qué algo no se
puede hacer.
Sombrero Amarillo: El amarillo es
alegre y positivo. El sombrero amarillo es
optimista y cubre la esperanza y el
pensamiento positivo
Sombrero Verde: El verde es césped,
vegetación y crecimiento fértil,
abundante. El sombrero verde indica
creatividad e ideas nuevas.
Sombrero Azul: El azul es frío, y es
también el color del cielo, que está por
encima de todo. El sombrero azul se
ocupa del control y la organización del
proceso del pensamiento. También del
uso de los otros sombreros.
Los sombreros para pensar son una
técnica muy eficiente para las
organizaciones ya que ayudará a
optimizar los procesos tanto de decisión
como de ideas que llevarán a la empresa
al éxito, pues cada integrante podrá
cambiar de sombreros con facilidad, es
decir, podrán desarrollar el proceso de
pensamiento de diferentes formas.
En segundo lugar, en el libro ―seis
zapatos para la acción‖ es un
complemento a los sombreros para
pensar ya que ayuda a que los
participantes desarrollen sus ideas
llevándolas a la práctica, una solución
para cada problema y un enfoque para
cada solución.
Los seis zapatos para la acción según
Edward de Bono tienen como propósito
―establecer el estilo de la acción por
adelantado de modo que una persona
pueda comportarse de una manera
determinada. Usted debe tener presente
el estilo de acción adecuado y tratar de
adaptar sus acciones a ese estilo. El
calzado implica acción. Si usted no va a
ninguna parte no necesita zapatos. El
calzado, como la acción, está destinado
para llegar a alguna parte. Las
situaciones diferentes requieren maneras
de actuar diferentes.‖ (De Bono, Seis
pares de zapatos para la acción, 1998)
Los zapatos nos ayudan a poner
nuestras ideas en práctica, por tal motivo
cada uno tiene una acción y un estilo
diferente que se mencionará a Si bien se entiende, que es un concepto
continuación:
Zapatos formales azul marino: Azul es
el color de un uniforme, rutinas, reglas,
leyes, procedimientos establecidos.
Zapatillas de deporte grises: Sus
objetivos son la reunión y el uso de la
información, lo más completa y neutral
posible.
Zapatos marrones: Sus principios son:
observación, pragmatismo y efectividad.
Las botas de goma naranjas: Naranja
es el color de la alerta, la alarma,
situaciones de emergencia.
Las pantuflas rosas: El rosa es un color
dulce y tierno. Nos sugiere lo femenino y
la preocupación por los sentimientos y
problemas de los demás.
Botas de montar de color purpura: Se
utiliza cuando hay que dejar bien claro
que la actuación que se está siguiendo
es oficial. El que se la pone tiene que
130
asumir su rol de mando sin reservas, con
justicia y sentido común.
b. Marco conceptual
Acción:
Para conocer este significado, la Real
Academia Española (RAE) define por
acción el ―Ejercicio de la posibilidad de
hacer, resultado de hacer‖ (Real
Academia de la Lengua Española, 2010).
relacionado con las actividades que se
realizan a diario y que estas están
sujetas a cambios.
Creatividad:
Antes de conocer el significado de
creatividad, se pensaría que este es la
manera de generar ideas innovadoras,
tener pensamientos diferentes con un
toque artístico podría decirse, ahora bien
para el autor López, B y Recio, H. (1998)
la "Creatividad es un estilo que tiene la
mente para procesar la información,
manifestándose mediante la producción y
generación de situaciones, ideas u
objetos con cierto grado de originalidad;
que pretende de alguna manera impactar
o transformar la realidad presente del
individuo" (López & Recio, 1998).
Diseño:
La real academia de la lengua define por
diseño lo siguiente ―un plan organizado,
el cual ha sido pensado para la
consecución de un objetivo, un
instrumento o cualquier cosa útil‖ (Real
Academia de la Lengua Española, 2010).
De otro modo el autor Tomas Maldonado
señala que ―el diseño industrial es una
actividad proyectual que consiste en
determinar las prioridades formales de
los objetos producidos industrialmente‖
(Maldonado, 1993). Con base en lo
anterior se puede decir entonces que
diseño es la capacidad e imaginación de
poder utilizar los recursos que tengamos
a disposición para el desarrollo y
proceso de un bien como tal, en pocas
palabras, tener un pensamiento en
cuanto a soluciones creativas.
Lúdica:
El documento ―Lo lúdico como
componente de lo pedagógico, la
Cultura, el juego y la dimensión humana‖,
consideran la lúdica como fundamental
en el proceso de enseñanza, en la que
ésta fomenta la participación, la
colectividad, creatividad y otros principios
fundamentales en el ser humano. El
estudiante mediante la lúdica comienza a
pensar y actuar en medio de una
situación que varía. El valor para la
enseñanza que tiene la lúdica es
precisamente el hecho de que se
combinan diferentes aspectos óptimos de
la organización de la enseñanza‖ (Lo
lúdico como componente de lo
pedagógico, la cultura, el juego y la
dimensión humana, 2009).
En su libro Homo Ludens, Huizinga
(Joan) (Huizinga, 2000) define el
concepto de juego, como una ―acción u
ocupación libre, que se desarrolla dentro
de límites de tiempo y espacio
determinados, según reglas obligatorias,
aunque libremente aceptadas, acción
que tiene su fin en sí misma y va
acompañada de un sentimiento de
tensión y alegría, así como de la
conciencia de que en la vida cotidiana,
es diferente. Una de las características
del juego, es ser básicamente una
actividad libre. El involucrar a un
individuo en un juego por mandato deja
su característica de juego, es decir, el
juego en sí mismo, no debe suponer
ninguna obligación, ya que cada
individuo debe decidir participar en este o
no."
131
Por tanto Huizinga cree que el hombre
adquiere su cultura del entorno y es por
esto que el hombre es el único ser
consciente de que juega, dado que el
juego se presenta hasta en los seres
irracionales el hombre es algo más que
razón cuando juega. Por todo esto
Huizinga cree que el hombre es un
animal que esta agradablemente
condenado a jugar.
Pensamiento:
Para conocer la definición de
pensamiento, la psicología nos indica
que este es una ―actividad psíquica, en
la que las ideas (o palabras), se
seleccionan y agrupan en relación a
alguna orientación y/o tema, mediante
asociación consciente o inconsciente,
promovidos por alguna tendencia o
motivación también consciente o
inconsciente, es decir, los pensamientos
pueden ser, según su origen:
conscientes, o inconscientes, en tanto su
forma: estructurados o de libre
asociación, de acuerdo al sujeto:
individuales y singulares o generales y
compartidos, y por el contenido‖
(Fragassi, 2006)
Pensamiento lateral:
Se debe indicar que ―el pensamiento
lateral es un concepto desarrollado por
Edward De Bono y que ha alcanzado
difusión en el área de la psicología
individual y social. El pensamiento lateral
se caracteriza por producir ideas que
estén fuera del patrón de pensamiento
habitual‖ (De Bono, El Pensamiento
Lateral, 2011) es decir, este pensamiento
se caracteriza por brindar a la persona la
capacidad de ver más allá de lo lógico y
natural. Esta teoría ayudará a las
organizaciones a tener una técnica
eficiente para diseñar soluciones nuevas
e ingeniosas desde distintos puntos de
vista para los problemas y situaciones
presentados cotidianamente en las
actividades laborales.
Planificación estratégica:
Haciendo énfasis en este término, se
dice entonces que ―es el proceso de
desarrollo e implementación de planes
para alcanzar propósitos u objetivos, se
usa para proporcionar una dirección
general a una compañía (llamada
Estrategia empresarial) en estrategias
financieras, estrategias de desarrollo de
recursos humanos u organizativas, en
desarrollos de tecnología de la
información y crear estrategias de
marketing para enumerar tan sólo
algunas aplicaciones‖ (Steiner, 1998).
Ahora bien este tipo de planificación
permite dentro del desarrollo de la lúdica
la recolección de información y una serie
de propuestas que con el transcurso de
esta se convierten en nuestros objetivos
a alcanzar.
Proceso:
Según informa el diccionario de la Real
Academia Española (RAE), este
concepto describe ―la acción de avanzar
o ir para adelante, al paso del tiempo y al
conjunto de etapas sucesivas advertidas
en un fenómeno natural o necesarias
para concretar una operación artificial‖
(Real Academia de la Lengua Española,
2010). . Por este motivo, encaminamos
muchos procesos en la realización de la
lúdica de forma que se genere una
secuencia y un tiempo determinado para
cada tarea.
Retroalimentar:
Se conoce como retroalimentación; ―(ida
y vuelta) y es, desde el punto de vista
social y psicológico, el proceso de
compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la
intención de recabar información, a nivel
individual o colectivo, para intentar
132
mejorar el funcionamiento de una
organización o de cualquier grupo
formado por seres humanos. Para que la
mejora continua sea posible, la
realimentación tiene que ser
pluridireccional, es decir, tanto entre
iguales como en el escalafón jerárquico,
en el que debería funcionar en ambos
sentidos, de arriba para abajo y de abajo
para arriba‖ (Theloza, 2011).
Optimizar:
Este término según la Real Academia
Española (RAE), define una metodología
para ―Buscar la mejor manera de realizar
una actividad‖ (Real Academia de la
Lengua Española, 2010). Hoy por hoy la
aplicación de optimizar, está relacionada
en todos los campos de acción,
permitiendo ésta una mejor realización
de las cosas reduciendo muchos factores
que no son convenientes a la hora de
realizar una labor definida.
15. Desarrollo del documento
a. Competencias y Temática
La lúdica del pensar al actuar contiene
competencias como el desarrollar el
pensamiento lateral, la toma de
decisiones y el trabajo en equipo,
pretende inculcar en cada uno de los
participantes el concepto de pensamiento
lateral que es buscar ideas de una forma
creativa, es decir, saliéndose de lo
normal y lógico.
Para que los participantes tengan un
aprendizaje más dinámico se
implementarán los sistemas creados por
Edward De Bono en sus libros ―seis
sombreros para pensar‖ y ―seis zapatos
para la acción‖. De acuerdo con esto los
participantes podrán ponerse y quitarse
los sombreros y zapatos y asumir los
roles estipulados por cada uno, esto con
el fin de aumentar la capacidad y
entendimiento del pensamiento lateral en
ellos.
Al finalizar la lúdica los participantes
podrán tener más claro el concepto de
pensamiento lateral e igualmente podrán
aplicarlo tanto en su vida laboral como en
sus actividades cotidianas, contribuyendo
a obtener soluciones eficientes que los
llevara hacia el éxito.
b. Metodología
PRIMERA ETAPA:
Presentación de los integrantes del grupo
y sustentación del marco teórico de la
lúdica. Luego se da inicio a la explicación
del trabajo que se va a hacer y se dividen
los equipos de trabajo, cada uno con seis
integrantes. El objetivo de la actividad es
construir un edificio, con los siguientes
criterios: que sea económico, estético-
resistente y alto.
Posteriormente se les comunica a los
equipos que elijan al representante del
sombrero azul (gerente) y al
representante del sombrero blanco, para
esto se dará un minuto.
Seguidamente se llamarán a los dos
integrantes de cada equipo que fueron
elegidos.
A los gerentes se les entregará un capital
(en pesos o billetes de papel asignados
por los orientadores) en este caso 1300
pesos y se les dará las siguientes
instrucciones: repartir los roles de los
sombreros a cada integrante del grupo
que hacen falta por sombrero (rojo,
amarillo, verde y negro).
Mientras tanto a los que tienen el
sombrero blanco se les dará el formato
que contiene la información del precio de
las fichas para construir su edificio y el
formato creativo (en donde cada
integrante dibujará sus ideas mientras
tenga el sombrero verde).
133
El sombrero blanco solo se encargará de
recolectar la información y el sombrero
azul es el encargado de dar las órdenes
y tomar decisiones. Igualmente cuatro de
los líderes de la lúdica estarán con cada
grupo ejerciendo el rol de supervisores,
esto con el fin de que los participantes no
pierdan la función de sus sombreros.
Ya con los sombreros distribuidos en
cada grupo, el del sobrero verde
comenzará a dibujar su idea para
construir el edificio, al terminar el que
está a su derecha sea el sombrero
Amarillo, rojo o negro, dará su opinión de
acuerdo al rol de su sombrero y así
sucesivamente con los dos sombreros
faltantes. Para esto tendrán un tiempo
estimado de cuatro minutos, al cumplirse
este tiempo se dará un tiempo de 30
segundos para que roten los sombreros
amarillo, verde, rojo y negro hacia el
participante de la derecha y se volverá a
hacer lo mismo hasta que los cuatro
participantes hayan propuesto y opinado
sobre sus ideas. En total para ejecutar lo
planteado se lleva dieciocho minutos.
Posteriormente el participante que posee
el sombrero blanco recolectará la
información y se la entregará al sombrero
azul (gerente), el cual optará por la mejor
idea plasmada por los participantes.
SEGUNDA ETAPA
El gerente se pondrá los botas purpura
para montar y el del sombrero blanco se
pondrá los zapatos de deporte gris.
Posteriormente los demás participantes
escogerán los zapatos que deseen,
siendo estos los zapatos marrones,
pantuflas rosas, las botas naranjas y
zapatos azul marino, (un par por cada
participante).
De acuerdo a la idea escogida por el
gerente, el participante que tenga los
zapatos de deporte gris llenará el formato
para hacer el pedido de los materiales,
este formato indicará el límite de material
por grupo (fichas lego) que serán
necesarios, el participante puede tener temblores 20%. Igualmente se darán
apoyo de sus compañeros. El tiempo cuatro décimas adicionales máximo
estimado para esta actividad es de cinco dependiendo del veredicto de los
minutos. inversionistas. Estos porcentajes solo se
les comunicará al final de la
Después de terminar de llenar el formato construcción.
se dirigirá a la central de materiales en
donde entregará su pedido y de acuerdo 3.3 Recursos materiales
a este recibirá el material solicitado.
Tabla 1. Materiales suministrados por los
Después de realizar los pasos autores de la lúdica.
mencionados, se empezará a desarrollar
la construcción utilizando los zapatos Materiales Cantidad
correspondientes, de acuerdo a lo (Fichas lego)
planeado en la primera etapa con los 24 Pines (12x2) 100
sombreros. Para esto tendrán un tiempo
estimado de veinte minutos. Durante la 16 pines (8x2) 100
construcción del edificio, los participantes
8 pines (4x2) 120
no podrán salirse del rol asignado por los
zapatos, pero tendrán la posibilidad de 4 pines (2x2) 80
realizar un cambio de ellos. Igualmente 2 pines (1x2) 50
cada cuatro minutos se va a dar un Puerta 10
obsequio de piezas para construir el Ventana 20
edificio, a los grupos mediante un dado, Techo 50
el cual el grupo que saque el mayor
Dinero (Juego) $1300 por
número tiene derecho a responder una
cada grupo.
pregunta relacionada con el marco
Conteiner 5
teórico y si la responde se le dará el
(Recipiente)
premio. En total ejecutar lo planteado se
lleva veinte minutos.
Fuente: Grupo Geipro
Nota: Los supervisores se encargarán de
Tabla 2. Materiales suministrados por los
que los participantes no pierdan el rol
autores del evento.
tanto en los sombreros como en los
zapatos ya que es la actividad asignada
dentro de la organización y deben Materiales Cantidad
trabajar de acuerdo a esta. Si el
Mesas 6
supervisor observa que algún
participante no cumple con su rol, lo
Sillas 35
anotará en sus tarjeta amarilla que
significa que le dará una penitencia Video Beam 1
especifica que tendrá que cumplir al final Marcador
de la lúdica, esto como simulación del tablero 1
despido de la organización. Borrador
Tablero 1
Al cumplirse todo este proceso los Fuente: Grupo Geipro
inversionistas (los organizadores)
evaluarán que edificio es el mejor,
cumpliendo con los criterios de
evaluación: económico 45% ―según el
dinero gastado y restante‖, estético-
resistente 35%, ―prueba de ventisca y de

134
 c. Recursos humanos Organizadores de la lúdica:

Participantes: Son seis (6) líderes de lúdica, los cuales

están distribuidos de la siguiente forma:
Tenemos como presupuesto un mínimo
de 24 participantes (4 grupos) y máximo Tabla 4. Organizadores de la lúdica.
30 (5 grupos), de seis personas. Pueden
también entrar observadores por lo Participant
Rol Descripción
menos 5 los culés podrán dar sus es
aportes al finalizar la lúdica.
Se expondrá el
Tabla 3. Se refiere a cada participante de concepto de
Líder N°1 Expositor
los respectivos grupos pensamiento
lateral.

Participantes Rol Descripción Se expondrá los

seis sombreros
Es el gerente del
Sombrero Líder N°2 Expositor para pensar y los
Participante grupo, está a cargo
Azul y Botas seis zapatos para
N°1 de tomar
Purpura la acción.
decisiones.

La mano derecha Se expondrá como

Sombrero del gerente está Líder N°3 Expositor se jugarla la
Participante Blanco y encargado(a) de lúdica.
N°2 recolectar la
información Encargado de los
requerida. Líder N°4 Materiales pedidos y de poner
Tenis grises los
Sombrero
El encargado de
Participante Verde y Encargado de los
generar las ideas y
N°3 pedidos y de poner
Zapatos en hacerlas.
Marrones
los
Líder N°5 Materiales
Ve el lado positivo correspondientes
Sombrero materiales en los
de las propuestas o
Participante Amarillo y conteiner.
ideas y en prevenir
N°4 Botas
que no haya
Naranjas
accidentes.

Este es el
Sombrero encargado de los Encargado de
Participante Rojo y sentimientos y de distribuir los
N°5 poner la calma en Líder N°6 Repartidor conteiner a los
las situaciones diferentes grupos
Pantuflas difíciles según su pedido.
Rosas
Dar críticas
Sombrero
negativas pero
Participante Negro y
constructivas a las Fuente: Grupo Geipro
N°6 zapatos
ideas, siguiendo
azules
siempre una rutina.

Fuente: Grupo Geipro

135
 d. Recurso espacial Nombre de la empresa:
_____________________________
En la descripción gráfica del espacio,
Materia
podemos observar que hay 5 mesas que Precio Cantida Precio Precio
les Pedido
se enumeran o se les asigna un nombre (Fichas
por d del
Extra
del P.
unidad Pedido pedido Extra
para cada grupo. lego)
24
$ 20
El desarrollo de la lúdica está planeada Pines
para un total de 30 personas en el 16
espacio, para dividirlas en 5 grupos de $ 15
pines
6, una vez ubicado los 6 integrantes del
grupo se le entregaran los 6 sombreros
para pensar y los 6 seis zapatos para la 8 pines $ 10
acción de Edward de bono, cada
sombrero y zapato tiene un rol.
4 pines $5
Los seis sombreros se utilizarán para
pensar, (planear y dibujar el diseño) y los 2 pines $1
seis zapatos se utilizaran para la acción
(Construir el Diseño).
Puerta $ 30
Al final de la lúdica los participantes
expondrán sus observaciones,
oportunidades de mejora y su sentir con
la experiencia vivida en este ejercicio.
Ventan
$ 35
a

Techo $5

TOTAL
TOTAL
EXTRA

Fuente: Grupo Geipro

Figura 1. Distribución material de la lúdica.
Fuente: Grupo Geipro.
e. Formatos y Documentación
Tabla 5. Formato para la realización de la
segunda etapa de la lúdica.
 A cada participante se le brindará
una hoja con la descripción de cada
uno de los sombreros y zapatos de
esta forma:
Sombreros para pensar:
Sombrero Blanco: El blanco es neutro y
objetivo. El sombrero blanco se ocupa de
hechos objetivos y de información.

Ejemplos:

...¿Qué anduvo mal en nuestra campaña

de la lúdica?

136
…La lúdica cuenta con seis participantes
en cada equipo.
Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, furia
y emociones. El sombrero rojo da el
punto de vista emocional.
Ejemplo:
…"Así me siento con respecto a esta
idea".
...Sencillamente no tenemos la misma
opinión en este asunto.
...Tengo esa sensación de que está
vacilando en este negocio.
Sombrero Negro: El negro es triste y
negativo. El sombrero negro cubre los
aspectos negativos, por qué algo no se
puede hacer.
Ejemplo:
...¿Es legal esta idea?
...¿Esta idea funcionaría? ...¿Hay algún
beneficio en esta idea? ...¿Vale la pena
hacer esto?
Sombrero Amarillo: El amarillo es
alegre y positivo. El sombrero amarillo es
optimista y cubre la esperanza y el
pensamiento positivo
Ejemplo:
...Si invertimos mucho en promover esta
lúdica, tendremos un éxito en las manos.
...Esta idea es muy completa,
obtendremos el éxito si la realizamos
Sombrero Verde: El verde es césped,
vegetación y crecimiento fértil,
abundante. El sombrero verde indica
creatividad e ideas nuevas.
Ejemplo:
137
...Es una gran idea, pero en su forma
actual resultaría demasiado aburrida
¿Podemos ajustarla de modo que no sea
tan cara?
...Es el producto adecuado para una gran
Sombrero Azul: El azul es frío, y es
también el color del cielo, que está por
encima de todo. El sombrero azul se
ocupa del control y la organización.
Ejemplo:
...¿Podrían dejar de discutir, por favor?
...¿Estamos todos de acuerdo en que
son éstas las conclusiones?
Zapatos para la acción:
Zapatos formales azul marino: Azul es
el color de un uniforme, rutinas, reglas,
leyes, procedimientos establecidos.
Ejemplo:
…Sigamos lo que estipula las normas de
calidad.
Zapatillas de deporte grises: Sus
objetivos son la reunión y el uso de la
información, lo más completa y neutral
posible.
Ejemplo:
…El encuentro de la red IDDEAL cuenta
con treinta organizadores.
Zapatos marrones: Sus principios son:
observación, pragmatismo y efectividad.
Ejemplo:
…Pondré esta ficha en este lugar para
que se vea más moderno.
Las botas de goma naranjas: Naranja
es el color de la alerta, la alarma,
situaciones de emergencia.
Ejemplo:
…Debemos actualizar los archivos antes
de que se borren.
Las pantuflas rosas: El rosa es un color
dulce y tierno. Nos sugiere lo femenino y
la preocupación por los sentimientos y
problemas de los demás.
Ejemplo:
…se les dará un día libre a los
trabajadores ya que se encuentran muy
agotados por la reunión.
Botas de montar de color purpura: Se
utiliza cuando hay que dejar bien claro
que la actuación que se está siguiendo
es oficial. El que se la pone tiene que
asumir su rol de mando sin reservas, con
justicia y sentido común.
Ejemplo:
…Realicemos todas las actividades
eficientemente.
f. Resultados
• Como Didáctica específica, el juego, en
nuestro caso, aumenta la capacidad para
aplicar de manera adecuada el rol
respectivo al color del zapato y
sombrero, en el proceso de pensamiento.
• Es una propuesta Pedagógica que
permite que los estudiantes, en nuestro
caso, mejoren sus habilidades de
pensamiento y destrezas a partir de la
lúdica. Los integrantes demuestran
confianza en el momento de explicar sus
puntos de vista y coherencia en lo que
trasmiten.
• La lúdica facilita el acceso al saber del
Ingeniero Industrial en cuanto lo hace
competente en la toma de decisiones, el
138
trabajo en equipo, el análisis de los
procesos, la visión sistémica en la
organización y lo hace más creativo.
• La construcción de las ideas y la
solución de los problemas que se
presentan en cooperación grupal,
ayudan a la formación del sujeto-
estudiante.
16. Conclusiones y Recomendaciones
La lúdica de los seis pares de zapatos
para la acción y los seis sombreros para
pensar, permiten que las personas
puedan ejecutar diferentes funciones o
roles dependiendo del color del sombrero
y de los zapatos, que facilita la creación
de nuevos conceptos para el desarrollo
del pensamiento lateral, y se puedan
enfrentar los problemas desde diferentes
puntos de vista.
Ésta lúdica también facilita la
cooperación en grupo, favorece la
comunicación para compartir las ideas,
da facilidad para la toma de decisiones,
separa al yo de la actitud personal, pues
el pensador es desafiado a usar los
sombreros y zapatos, donde experimenta
una sensación de libertad porque ya no
tiene que limitarse a adoptar una sola
posición.
Se reduce la persistente negatividad de
algunas personas, se brinda la
oportunidad para ser negativo en el
momento adecuado con el uso del
sombrero negro.
Permite la dedicación de tiempo al
esfuerzo creativo deliberado y también al
esfuerzo por conseguir una actitud
positiva, sombreros verde y amarillo.
Los seis pares de zapatos son a la
acción lo que los seis sombreros son al
pensamiento activo. Los zapatos no
condicionan un tipo de acción única. De
hecho, son un par los que nos calzamos: • DE BONO, Edward (1994). El
en ocasiones se requieren dos zapatos Pensamiento Creativo.Edit. Paidós.
distintos, es decir, un tipo de actuación
mixta o que combine dos enfoques, para
solucionar un mismo problema. • DE BONO, Edward (1986). El
Pensamiento Lateral de Edward de
Bono‖. Edit. Paidós.
Recomendaciones:

• Se deben brindar las explicaciones • DE BONO, Edward (1986). Conflictos.

claras, sobre los roles correspondientes Cómo resolverlos de la mejor manera.
al color de los zapatos y los sombreros. Edit Plaza y Janes.

• Coordinar de manera adecuada la

lúdica para que se respeten los roles de
los otros participantes. • Documento, lo lúdico como componente
de lo pedagógico, la cultura, el juego y la
• Respetar los espacios de participación dimensión humana. 2009
para los puntos de vista.

• Tener espacios de participación • GEIPRO 2008, disponible en:

después de aplicada la lúdica, para <http://www.uceva.edu.co:8083/index.ph
motivar a los jugadores y compartir ideas p?option=com_content&view=article&id=
sobre los aspectos más interesantes del 31&Itemid=119>.
juego.

• HUIZINGA, Jhoan (2000).Homo

17. Referencias Ludens. Edit Beacon Press.

18. Anexos
• Capítulo 6: psicología general ¿Qué es
el Pensamiento? Disponible en:
<http://www.emagister.com/curso-basico-
psicologia-general/que-es-pensamiento>

• DE BONO, Edward (1986). ―Seis

sombreros para pensar‖.Edit. Viking,
England.

• DE BONO, Edward (1991). ―Seis

zapatos para la acción‖. Edit. Juan
Granica, S.A.

139
Figura 2. Torre en fichas de lego
Fuente: Grupo Geipro

Figura 3. Torre en fichas de lego

Fuente: Grupo Geipro Figura 4. Desarrollo de la lúdica.

Fuente: Grupo Geipro.

140
 11.¿Te Atreves a crear inteligentemente? (Organización inteligente y sus
disciplinas, tecnología limpia, diseño del producto, resistencia al cambio, e
innovación.)
¿Do you dare to create intelligently?

Autores y filiación.

Laura Mejia Ospina lauramejia220@gmail.com

Resumen

La lúdica buscó que cada participante identificara los factores clave a la hora de
relacionarse, comunicarse, compartir ideas, planear y producir, cuándo y cómo se
trabaja en una organización, para que construyan un modelo equilibrado de cómo
pensar y actuar a favor de ellos mismos y con esto a favor de la empresa,
evidenciando y enseñando las 5 disciplinas que menciona Peter Senge para seguir
el modelo de ―Organizaciones inteligentes‖, (Modelos Mentales, DominoPersonal,
Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo,Pensamiento Sistémico), implementando
estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje;
operando de una manera eficaz y eficiente.

Se contribuye con el crecimiento personal de cada individuo y de su equipo de

trabajo, así mismo se presenta un crecimiento global dentro y fuera de la
organización, concientizando a cada uno como futuro profesional ya que en la lúdica
se manejarán roles como el gerente general, contador, diseñador y ecologista para
que los participantes tengan en cuenta todos los factores o áreas que intervienen
dentro de una organización, y logren apropiar un pensamiento sistémico, a través de
la inclusión de temáticas como creatividad, innovación, resistencia al cambio y
productividad. La contribución de esta actividad a la línea de investigación del grupo
(Gestión de la Producción) se basa en la ilustración de la importancia de la
aplicación de un nuevo modelo organizacional, demostrando integralidad, impacto y
coherencia con un crecimiento en la productividad.

Palabras Clave

Creatividad, Aprendizaje, Organización inteligente, Comunicación.

Abstract

This hands-on activity looked for each participant could identify the key factors when
it comes to relate, communicate, share ideas, plan and produce how and when
working within an organization, to build a balanced model of how to think and act for
themselves in favor of the company, demonstrating and teaching the five disciplines
that Peter Senge mentions to follow the model of "Smart Organizations", (Mental
Models, Personal Domination, Shared Vision, Team Learning, Systems Thinking)

141
implementing strategies and tools to build the learning organization, operating in an
effective and efficient manner.

It contributes to the personal growth of each individual and the team, so it presents a
global growth inside and outside the organization, raising awareness to everyone as
professional future because in this hands-on activity, roles were handled as general
manager accountant, designer and environmentalist for participants to consider all
the factors involved or areas within an organization, and have achieved systemic
thinking. Also the contribution to Researching Line (Production Management) was
analyzed, identifying the importance of a new organizational model application,
illustrating completeness, and consistency with impact on productivity growth.

Key Words

Creativity, Learning, Intelligent organization, Communication.

142
Introducción
La lúdica ―¿te atreves a crear
inteligentemente?‖ fue abordada según la
teoría de organizaciones inteligentes que
trata sobre el aprendizaje continuo y la
capacidad que tienen para expandir sus
conocimientos creando y obteniendo los
resultados que realmente desean, donde
las personas trabajan en conjunto, como
parte de un todo, se menciona que
―trabajar es aprender; dirigir es
enseñar‖(Cifuentes, Jaramillo, 2011)es
por eso que hoy las empresas buscan
trabajar bajo premisas como esas,
dejando de lado la jerarquía,
demostrando liderazgo por parte de los
superiores, trabajando de una manera
colectiva y dinámica donde se refleje la
efectividad en la comunicación y así
mismo en el cumplimiento de los
objetivos.
Igualmente las organizaciones
inteligentes operan bajo los conceptos de
las cinco disciplinas que plantea Peter
Senge: Modelos mentales, Dominio
personal, Visión compartida, Aprendizaje
en equipo y Pensamiento sistémico; para
que de esta manera se pueda demostrar
que el comportamiento y/o emociones
del talento humano afecta los resultados
de la empresa.
De esta manera la hipótesis planteada
para la actividad lúdica se resume en:
¿Cómo evidenciar las disciplinas de una
forma en que se puedan aplicar dentro
de sus vidas y en sus futuros trabajos o
actuales organizaciones, a partir de que
puedan apropiarlas como competencias
y aptitudes cotidianas?
Es por eso que se buscó implementar
esta teoría en una lúdica, para mostrar a
las participantes (futuros profesionales,
profesionales, etc.) las barreras que
intervienen a la hora de comportarse y de
tomar decisiones dentro de una
organización y de la vida cotidiana, para
143
que así busquen un perfeccionamiento
propio, generándolo a su equipo de
trabajo y logren controlar y dominar
determinadas falencias y descubran, por
medio de la lúdica, la manera de operar
como una organización inteligente dentro
del ámbito laboral y emocional.
Marco referencial del documento
a. Marco teórico
Peter Senge desarrolla las cinco
disciplinas para crear organizaciones
inteligentes, organizaciones que hagan
de su aprendizaje una práctica continua.
Después de realizar investigaciones en
una empresas que menciona en el libro
―La quinta disciplina en la práctica‖,
Senge analiza y descubre factores que
deben tener en cuenta las
organizaciones para su desarrollo, de
igual forma que permiten el crecimiento
personal dentro de una empresa y por
tanto un crecimiento a favor de toda esta,
trabajando bajo las cinco disciplinas: 1)
de manera individual el Dominio
personal (control y motivación propio
para generarlo al equipo) y modelos
mentales (pensamientos, aclarar e
indagar sobre ideas o conclusiones
apresuradas); 2) de manera grupal,
visión compartida (tener compromisos
grupales, trabajar bajo el mismo objetivo
dentro de la empresa), aprendizaje en
equipo (diálogo, trabajo en equipo),
pensamiento sistémico (manera de
analizar y tener en cuenta todos los
factores, cada área de la empresa, cada
idea, medio ambiente y sociedad).
Aplicando las cinco disciplinas que
menciona Peter Senge, modelos
mentales, dominio personal. Visión
compartida, aprendizaje en equipo,
pensamiento sistémico; para lograr
grandes resultados y se convierten en
―organizaciones que saben aprender‖,
como lo menciona Senge ―las
organizaciones para afrontar los
problemas y las oportunidades de la
actualidad, deben invertir en su
capacidad para enfrentar el futuro, ya
que sus integrantes están empeñados en
el mejoramiento de sus aptitudes
colectivas.‖ (Senge, 1990)
Las organizaciones inteligentes son
aquellas que aprenden y que buscan
identificar destrezas, como lo menciona
Senge ―las habilidades fundamentales en
las herramientas, los métodos y procesos
que permiten el desarrollo de esas
habilidades.‖, buscando determinar
capacidades que permitan el crecimiento
y el desarrollo de las disciplinas, su
capacidad de compromiso y madurez
personal; Que cada miembro determine
sus aptitudes para que de esta manera
reflexione, y cambie a favor de él mismo
y de la organización.
Las organizaciones inteligentes buscan
identificar las cinco disciplinas que
menciona Senge para que las personas
logren desarrollarlas y utilizarlas a su
favor, de esta manera logando que su
equipo de trabajo también lo haga.
Los modelos mentales son la manera de
―reflexionar, aclarar continuamente y
mejorar nuestra imagen interna del
mundo, viendo como modela nuestros
actos y decisiones.‖ (Senge, 1990),
aflorarlos o manifestarlos, y utilizarlos a
favor propio y a favor del equipo, la vida
cotidiana y en el ámbito laboral.
Con el dominio personal se trabaja para
que las personas acepten la realidad y se
aprende a trabajar con ella y no en su
contra, viviendo en continuo aprendizaje,
es decir, que se extraiga todo lo
provechoso de cualquier situación,
además conocer perfectamente sus
propias destrezas y debilidades,
utilizando las últimas a su favor, lo que
los hace personas seguras y por lo tanto
que confíen plenamente en sí mismos,
tener claro lo que quieren y cómo lo
quieren, trasmitiendo todas estas
aptitudes y emociones a su equipo de
trabajo, contribuyendo a tener ambientes
144
laborales saludables y exitosos en
cualquier papel que desempeñen u
organización donde trabajen.
La visión compartida nace de una visión
personal, que luego es trasmitida a un
grupo de personas que tienen objetivos
similares, y no les interesa un beneficio
particular sino equitativo y compartido, de
esta manera se trabaja en conjunto
concentrando todas sus energías en
lograr los resultados deseados, en este
caso no porque alguien se los ha
impuesto si no porque todos los
integrantes del equipo así lo desean.
El aprendizaje en equipo es la manera de
compartir el conocimiento obteniendo
retroalimentaciones de cada situación
presentada y vivida por el equipo de
trabajo, por la organización; es el éxito
en las relaciones que se tiene con cada
uno de sus miembros, disfrutando de
excelente comunicación una habilidad
sobresaliente en el momento de
solucionar de brindar solución ante
algún problema o dificultad que se
presente por parte de la empresa,
trabajando, actuado bajo el mismo
objetivó para obtener resultados
esperados.
El pensamiento sistémico pretende que
se tengan en cuenta todos los factores
que influyen en cualquier situación, es
decir, observar las cosas de manera
sistémica, desde todas las perspectivas o
ángulos posibles, lo que nos lleva a una
conclusión, ―nunca existe una sola
respuesta correcta‖, es decir, si se mira
un problema desde todos los ángulos
van a surgir un sin número de
respuestas, algunas que darán
soluciones superficiales como se
menciona en el libro ―La quinta disciplina
en la práctica‖ u otras que tal vez sean
soluciones pequeñas que generen un
gran cambio.
Por las disciplinas anteriormente
descritas, el nivel de aplicabilidad se
ubica en el contexto de toma de
decisiones, comunicación, liderazgo y
mejoramiento de las condiciones
cualitativas del entorno empresarial, con
miras al mejoramiento de la
productividad.
b. Marco conceptual
Para el presente proyecto se han tenido
en cuenta conceptos afines con el tema
central de estudio ―organizaciones
inteligentes y las 5 disciplinas de Peter
Senge‖. En ese sentido se procederá a
definir cada uno de los siguientes
términos: Modelos mentales, Dominio
personal, Visión compartida, Aprendizaje
en equipo, Pensamiento sistémico,
creatividad, comunicación, resistencia al
cambio y finalmente Reducción en el
origen.
Una organización inteligente: Es aquella
donde el aprendizaje es un proceso
permanente, una organización preparada
para asumir los cambios y que incluso es
capaz de impulsarlos, donde las
personas son capaz de desarrollar
aptitudes para generar los resultados que
desea, descubriendo continuamente
cómo crea su realidad y cómo puede
modificarla, donde se cultivan nuevas
maneras de pensar, se construye una
aspiración colectiva y donde se aprende
en conjunto, (Agudelo, 2008).
Modelos Mentales:
Peter Senge define los Modelos
mentales como ―supuestos hondamente
arraigados, generalizaciones e imágenes
que influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar.‖ (Senge,
1990). Con base en lo anterior se puede
decir entonces que los modelos
mentales son un mecanismo mediante el
cual se toman decisiones, lo que los
convierte en un elemento esencial que
analiza cada situación vivida; con los
modelos mentales los seres humanos
intentan explicar cómo funciona el
mundo, ya que mediante estos se
145
recogen los componentes importantes de
su cotidianidad y se sacan conclusiones
o supuestos con los datos observados
para finalmente modelar sus actos.
Dominio Personal:
Según define Peter Senge, el dominio
personal es ―aprender a expandir
nuestra capacidad personal para crear
los resultados que deseamos, y crear un
entorno empresarial que aliente a todos
sus integrantes con miras a las metas y
propósitos que escogen‖ (Senge, 1994),
por consiguiente se puede decir que el
dominio personal es una disciplina
basada en el crecimiento y en
aprendizaje personal y continuo. Busca
expandir el conocimiento para que se
llegue con más facilidad a los resultados
que se desean.El dominio personal
constituye el crecimiento espiritual de la
organización inteligente, (Agudelo, 2009).
El Dominio personal es ―la capacidad de
aclarar y profundizar constantemente
nuestra visión personal‖ (León, Tejada,
Yataco, 2003), es decir, tener claro qué
es lo verdaderamente importante,
además de tener un crecimiento y
aprendizaje propio, controlando nuestras
propias emociones y planteando ideas
con seguridad para que de esta manera
nuestra forma de actuar influya o se
transmita a nuestro esquipo de trabajo.
Visión Compartida:
Se puede indicar que la visión
compartida es ―La práctica de
desenterrar imágenes del futuro
compartidas que promuevan el auténtico
compromiso‖ (León, Tejada, Yataco,
2003), es decir, crear una identidad
común, compartiendo nuestra visión
personal con nuestro equipo, dejando a
un lado los intereses personales y
poniendo todas las fuerzas para alcanzar
la meta de nuestro equipo.
Como lo describe Peter Senge la visión
compartida es la ―elaboración de un
sentido de compromiso grupal acerca del
futuro que procuramos crear, y los
principios y lineamientos con los cuales
esperamos lograrlo‖ (Senge, 1990),
podemos decir entonces que ―se refiere a
la construcción de una visión al futuro
compartida y estimulante para los
miembros de la organización‖ (León,
Tejada, Yataco, 2003), y que el logro de
esta nos conducirá a resultados exitosos.
Aprendizaje en Equipo
El aprendizaje en equipo se puede definir
según el artículo de Industrias Data, ―las
organizaciones inteligentes‖, como ―La
capacidad de pensar juntos que se
consigue mediante el dominio de la
práctica del diálogo y el debate.‖ (León,
Tejada, Yataco, 2003), con lo que
podemos concluir que la base del
aprendizaje en equipo es el diálogo,
mediante el cual se resuelven todo tipo
de problemas complejos en una acción
coordinada y donde las energías de cada
miembro van encaminadas en una sola
dirección, buscando llegar a un objetivo
común, lo que se convierte en un trabajo
en equipo eficaz.
Lourdes Aja Quiroga afirma que las
organizaciones basadas en el
aprendizaje soportan su desarrollo en la
gestión de la información, son por
excelencia organizaciones del
conocimiento, que aprenden sobre la
base de un profundo sentimiento de
pertenencia, de colectivo y que
perfeccionan su cultura como
organización con independencia de su
ejecutividad, competitividad y ganancia,
(Aja, 2009).
Con base en lo anterior, se puede indicar
entonces que el aprendizaje en equipo
es un ―pensamiento en conjunto‖ donde
todos los integrantes buscan alinearse
para llegar a los resultados deseados.
Pensamiento Sistémico:
El pensamiento sistémico, también
llamada ―la quinta disciplina‖ es la
146
integración de las otras disciplinas
llevadas a la práctica, que encierran un
conjunto de métodos para hacer
cualquier proceso eficaz, con el objetivo
de convertirse en una organización
inteligente.
Peter Senge lo define como ―un modo
de analizar- y un lenguaje para describir
y comprender- las fuerzas e
interrelaciones que modelan el
comportamiento de los sistemas. Esta
disciplina permite cambiar los sistemas
con mayor eficacia y actuar en forma
más acorde con los procesos del mundo
natural y económico‖ (Senge, 1990),
puede indicarse entonces que el
pensamiento sistémico es la habilidad de
comprender todos los aspectos de un
sistema, o dicho de otra manera, manejar
un pensamiento global, ya sea personal
o compartido si se trata de una
organización.
Creatividad:
Se puede definir creatividad según
Caridad Hernández como ―el conjunto de
aptitudes, vinculadas a la
personalidad del ser humano, que le
permiten, a partir de
una información previa, y
mediante una serie de procesos internos
(cognitivos), en los cuales se transforma
dicha información, la solución de
problemas con originalidad y eficacia‖
(Hernández, 1999), con base en lo
anterior se puede decir entonces que la
creatividad es una habilidad del ser
humano, que según Edward De Bono ―se
puede aprender, desarrollar y aplicar‖
(De Bono, 2007), a diferencia de lo que
la mayoría de personas piensan.
También puede apreciarse que la
creatividad es la capacidad para crear
algo no existente o mejorar algo que ya
existe, y reside en encontrar una serie de
procesos para elaborar algo de manera
original, con el fin de satisfacer alguna
necesidad. Por otro lado Edward De
Bono dice que ―la creatividad es la
habilidad clave necesaria para triunfar‖
(De Bono, 2007), ya que ésta le permite 19. Desarrollo del documento
al ser humano realizar cualquier actividad
de manera sencilla, rápida y eficaz. En los siguientes puntos se argumentará
la descripción de la lúdica, identificando
Comunicación: las competencias y al tema que la lúdica
Humberto M. Shikiya menciona en la busca llegar, describiendo todo el
presentación del libro ―comunicación proceso, tiempo, espacio, material y
organizacional‖ de Daniel Favaro, que personal requerido para poder llevar a
―la comunicación es vital en el mundo en cabo el desarrollo de esta actividad.
que nos movemos, es lo que nos permite
conocernos mutuamente, mostrarnos y a. Competencias y Temática
demostrarnos de maneras tan diferentes La lúdica se basa en las cinco disciplinas
sin perder autenticidad‖, (Favaro, 2006), bajo las que trabajan y operan las
es preciso indicar entonces, que la organizaciones inteligentes; esta se
comunicación es el proceso mediante el desarrollará asignándoles roles a los
cual transmitimos y recibimos todo tipo participantes. El trabajo en equipo es una
de mensajes, conocimientos, actitudes, competencia fundamental a identificar y
ideas, gestos y demás, está basada en apropiar, de tal forma que puedan
creencias, valores y comprensiones, lo apropiarse adecuadamente de su rol,
que conlleva de manera inconsciente a para tomar decisiones teniendo en
un aprendizaje y crecimiento continuo del cuenta cuáles factores intervienen,
ser humano, ya que en todo momento se trabajando bajo un mismo objetivo y
está extrayendo alguna cosa de relacionándose entre ellos, para que
cualquier persona o situación. haya más confianza y se apoyen entre
ellos, haciendo hincapié en las opiniones
Por otro lado, según Favaro, ―La y/o ideas en el momento de planear el
comunicación en un grupo u producto, de esta manera se contribuirá
organización es parte del fortalecimiento con cada participante logrando un
y desarrollo institucional y se concreta aprendizaje en equipo.
principalmente en las acciones
comunicativas que parten de los vínculos Tabla No. 1. Descripción de
y articulaciones en la organización‖, es competencias en la actividad.
por esto, que la comunicación forma una Nombre de la
Definición
parte vital en cualquier organización, y Competencia
una buena comunicación genera siempre Identificar las
buenos resultados. barreras en los
esquemas mentales
Identificación de
Reducción en el origen: para accionar
Modelos
La Reducción en el origen, denominada adecuada y
mentales
también prevención o minimización de positivamente en un
residuos, (André, Cerdá, 2006), tiene entorno personal y en
como finalidad disminuir la cantidad de equipo.
residuos y tratamientos realizados en la Buscar el control del
elaboración de un producto. Este método Apropiación de equipo y cuando
sugiere la utilización de materia prima Dominio plantean sus ideas
menos nociva para el medio ambiente, Personal con determinada
como también el uso medido de las seguridad.
mismas, de energía y de gastos. Generación de En el momento de
Visión planear y de tomar
Compartida una decisión la

147
 empresa empezará a negocios, para contribuir con el
trabajar bajo un crecimiento de las empresas y del país;
mismo objetivo. Ecodiseño patrocina siempre y cuando
Apropiación del cumpla con unos criterios en los que se
diálogo en el basan para aprobar el proyecto y sacarlo
momento de escuchar al mercado.
Aprender en
y compartir ideas,
Equipo Después de conocer la situación se
además del momento
en el que se realiza la formarán equipos (si son menos o
retroalimentación. veinticuatro (24) personas se formarán
Lograr un equipos de cuatro (4) personas; si son
pensamiento global menos o cuarenta y dos (42) personas,
bajo un mismo se formarán equipos de siete (7)
objetivo, teniendo en personas), cada equipo representará una
cuenta todos los empresa, cada empresa creará un
roles, factores como producto funcional e innovador, que
costos, medio cuide el medio ambiente, identificando el
Pensar mercado al que va dirigido, con el fin de
ambiente, creatividad,
Sistémicamente ser patrocinado por la prestigiosa
innovación en el
producto y la organización Ecodiseño, la cual
comunicación y promueve la creación de productos
participación de cada innovadores. Estos equipos expondrán
integrante en el sus ideas al jurado (los organizadores de
momento de brindar la lúdica, son los encargados de juzgar el
ideas. producto teniendo en cuenta los
Fuente: Los autores. requisitos que pide la organización),
identificando el tipo de mercado al que va
Cada participante logra tener conciencia dirigido, y los resultados que arrojen los
como profesionales para saber y formatos de información que llenarán en
empezar a trabajar con estas disciplinas el desarrollo de la lúdica. (Estos se les
y así lograr mayor apropiación de las entregará después de formar los
mismas. equipos).ver anexos 4 y 5.

A cada equipo se le entregará cinco

b. Metodología
El desarrollo de la lúdica se ilustra de la
siguiente manera:
Los participantes entran al espacio,
máximo 42 personas mínimo 8, después
de que cada integrante se ubique, los
líderes de la lúdica entran a explicar y
dar las instrucciones.
documentos, cuatro de ellos son para
llenar información del producto y de los
materiales que van a utilizar, y el otro es
de información ―el menú de materiales‖
donde está especificada la cantidad de
materiales que hay en el almacén para
que ellos puedan comprar y empezar a
fabricar su producto.

1. Etapa de Introducción. 10 minutos. Se establecerán roles como el gerente

Los participantes actuarán bajo
siguiente situación.
 La compañía Ecodiseño, es una
compañía que promueve, patrocina y
brinda oportunidades de un sinnúmero
de empresas que presente ideas de
general, contador, diseñador y un
la ecologista, en caso de que hayan más de
cuatro participantes cada equipo tendrá
dos de los mismo roles excepto el
gerente general este será el único dentro
de cada equipo, (dos contadores, dos
diseñadores y dos ecologistas)

148
Los criterios de selección que la
organización ―Ecodiseño‖ tiene en cuenta
son:
 Innovación y funcionalidad: evaluarán
lo novedoso del producto y si es
realmente útil y práctico.
 Productividad: la eficiencia que tienen
en costos y en materia prima, se
evaluará mediante los formatos que
se les dará el inicio resolviendo una
fórmula para determinar la
productividad en ambas.
 Medio ambiente: cuán contaminante
es el producto (este será evaluado
por medio de puntos, cada producto
tiene unos puntos de contaminación,
que se reflejan en el menú de
materiales)
 Desperdicios: será evaluada de
manera comparativa con los otros
equipos, determinando qué tan
recursivos fueron a la hora de
comprar y utilizar los materiales
comprados) se calificará Alto, Medio
y Bajo teniendo en cuenta los
desperdicios de todos los equipos.
En los materiales habrán unos con una
puntuación mayor de contaminación
quizás sean más costosos o económicos,
cada equipo a la hora de planear su
compra deben tener en cuenta este tipo
de cosas y relacionarlas con los criterios
de selección que pide la organización,
los equipos pueden volver a comprar
después de la primera etapa, pero en
caso de que les sobre material no se
podrá devolver, los equipos en el
desarrollo del producto llenarán los
formatos con cierta información para
determinar la productividad del producto,
describiendo cuánto material compraron
y cuánto material utilizaron y la
contaminación que tiene el producto, así
mismo la descripción de este. Ver Anexo
1 menú de materiales, anexo 4
productividad del producto y anexo 5
exposición del producto.
2. Etapa de planeación: 15 minutos.
149
El equipo teniendo en cuenta los criterios
o requisitos establecidos por la
organización, costos y puntos de
contaminación realizará una planeación
donde especificará cuánto material va a
comprar, de esta etapa depende que los
equipos no tengan mucho desperdicio,
tendrán un presupuesto de $5.000.
Los miembros de la lúdica serán
observadores de todos los equipos
analizando los comportamientos de cada
participante frente a las situaciones
dentro de la organización,
relacionándolas con las disciplinas,
desde la etapa de planeación hasta la
etapa de exposición.
3. Etapa de Requisición de Materiales:
10 minutos.
Después de que tengan planeado que
producto realizaran, se dirigirán al
almacén donde se encuentran todos los
materiales que están en el menú y así
realizar la respectiva compra de
materiales, la cantidad de materiales que
compren la evidenciarán en uno de los
formatos que se les dará (formato de
pedido). Ver Anexo 2.
4. Etapa de Ejecución: 30 minutos.
Después de tener los materiales
necesarios empezarán a fabricar el
producto planeado, así mismo
establecerán nombre del producto, tipo
del mercado al que irá dirigido y sus
principales características, esto se
registrará en otro formato (exposición del
producto).Ver Anexo 5. Igualmente
tendrán que llenar una información que
requiere el producto, como los materiales
comprados y utilizados, su respectivo
costo, los puntos de contaminación de
cada material y la productividad del
producto en costo y en materia prima.
Ver anexo 4.
Dentro de estos 30 minutos pasados 10
minutos de ejecución dentro de cada
equipo surgirá un cambio, cada equipo
va a cambiar de gerente, esto para
identificar la adaptabilidad o resistencia
al cambio que cada persona maneja y
para que ellos evidencien que hay
cambios que no se esperan pero que aun
así deben continuar; el nuevo gerente
debe estar al tanto del producto que
están fabricando pues él es quien
expone el producto final.

5. Etapa de Exposición del producto: 18

minutos (3 minutos por equipo).

En esta etapa cada gerente de cada

empresa contará con 3 minutos para
explicar y vender el producto, nombrando
sus características, tipo de mercado,
grado de contaminación y costo final.

6. Etapa de conceptualización: 30
minutos

Al finalizar la lúdica el jurado expondrá

de manera dinámica los conceptos de las
cinco disciplinas, planteando lo que
vieron dentro de los equipos como
observadores, creando preguntas de tal
manera que con la ayuda de los
integrantes de los equipos se pueda
construir los conceptos, además de
lograr que los participantes las
identifiquen dentro del proceso de
desarrollo de la lúdica y manifiesten si
fue evidenciado o no, declarando las
falencias y/o cualidades en cuanto a las
disciplinas y/o habilidades. Fuente: los autores

c. Recursos materiales

Materiales proporcionados por los

autores de la lúdica
¿Te atreves a crear inteligentemente? -
Etapas de la lúdica/ Duración.

Figura No. 1. Procedimiento de la

actividad. Tabla 2. Menú de materiales.

Materiales
Algodón - por bolsas pequeñas
Cinta - x rollo
Alfiler – x unidad

150
 Chinches - x paquete de 4 tecnológicos
Periódico - x hoja (computador,
impresora, video
Frijoles – x paquetes de 20 proyector, etc.)
Tela - 20 x 15 Requerimientos Alto Bajo X
Pitillo – x paquetes de 10 especiales (salas
de cómputo,
Pinchos – x paquetes de 5 auditorio, etc.)
Palillos –x paquetes 10 Fuente: Los Autores
Cucharas grande - x 4
d. Recursos humanos
Cucharas pequeñas – x 4
Tenedores – x 4 Tabla 4. Cantidad máxima y mínima de
Copas de plástico – x 2 participantes de la lúdica y los roles.
Platos – x 2
Número de Nivel Marcar con
Vasos – x 2 Participantes una X
Piola - x metro Menos de 20 Bajo
Cartulina- x octavo Entre 20 y Medio
40
Nylon – x metro Más de 40 Alto X
Aluminio – 15 x 30
Botellas plásticas Equipos de la Mínimo Máximo
lúdica/participantes 2/4 6/7
Chaquiras – x 20 x equipo
Icopor – x octavo Total participantes 8 42
Cartón grande
Cartón mediano
Cartón pequeño
Fuente: Los Autores Roles
para
cada Mínim Máxim Habilidade
equipo o o s
Material Mínimo Máximo
Sillas 32 50 Gerente 1 1 Liderazgo
Mesas 10 10 Diseñad
Creatividad
Video 1 1 or 1 2
beam Productivida
Contador 1 2 d
Protección
Materiales proporcionados por los Ecologist al medio
organizadores del evento a 1 2 ambiente
Total
Tabla 3. Materiales. roles
para
Tipo de montaje Nivel Marcar con cada
una X equipo 4 7
Solo mobiliario Bajo Alto X Fuente: Los Autores
(mesas y sillas)
Requerimientos Medio Bajo X

151
 Descripción de roles de
Tabla 5. Descripción de roles de los los organizadores de la
participantes de la lúdica. Roles lúdica
Expondrán y explicarán el
EQUIPO DE tema central de la lúdica
TRABAJO DESCRIPCION DE ROLES "las cinco disciplinas" y
Debe apoyar las ideas del Expositores
algunos temas subtemas
grupo para así liderarlo y que vienen de la mano con
cumplir con el objetivo de la el tema central.
actividad, además Analizarán a cada equipo
Gerente debe exponer a los para determinar y
representantes de relacionar sus
Ecodiseño su producto y comportamientos con las
convencerlos de cinco disciplinas para al
financiarlos. final socializar y crear
Debe idear, plasmar y Observadores preguntas a los equipos;
ayudar a realizar la idea del apoyarán los grupos de
producto para que cumpla trabajo que resulten para
con los criterios de trabajar la lúdica,
Diseñador evaluación. resolviéndoles las dudas
Debe contabilizar y que surjan en el
controlar los recursos que desarrollo.
tiene el grupo para realizar
Contador el producto.
Debe apoyar el trabajo del Tabla 7. Descripción de roles de los
diseñador, para cerciorarse organizadores de la lúdica.
de que el producto que se Fuente: Los Autores
Ecologista
desea fabricar
incurra en un bajo grado de e. Recurso espacial
contaminación.
Fuente: Los Autores Para el desarrollo de la lúdica se
necesitan ubicar diez (10) mesas, para
Tabla 6. Roles de los organizadores de la formar en seis mesas un equipo como
lúdica. organización por mesa y en las otras
cuatro mesas ubicar el almacén donde
ORGANIZADORES DE LUDICA estarán los materiales a disposición de
cada organización, el almacén lo
ROLES
manejarán los líderes de la lúdica,
Expositores 7 también 50 sillas teniendo en cuenta que
Observadores 7 si son 42 personas para ubicar siete
Fuente: Los Autores sillas por mesa y las otro ocho sillas para
los autores de la lúdica que funcionan
Nota: los observadores y expositores como observadores de cada equipo, el
serían los mismos 7 autores de la lúdica video beam, estará ubicado detrás de las
mesas donde está ubicado el almacén.
Ver anexo 7.

f. Formatos y Documentación
A cada equipo se le entregan cinco (5)
formatos ( uno (1) de control, dos (2) de
registro y dos (2) de seguimiento), y cada

152
líder de la lúdica (observador) tendrá un
(1) formato de evaluación (ver anexo 6).
 Menú de materiales: es un formato
que contiene información para que
los equipos planeen teniendo en
cuenta esta información, dice la
cantidad de material utilizado, el
costo y los puntos de contaminación
(este último para determinar qué tan
contaminante es el producto), es un
elemento de control. Ver anexo 1.
 Formato de pedido: en este se
describe la materia prima que
adquieren para realizar el producto
teniendo en cuenta el menú de
materiales, es un elemento de
registro. Ver anexo 2.
 Formato nueva compra: Este es para
que los equipos realicen una nueva
compra si ven la necesidad después
de haber realizado su primera
compra; ya que en el desarrollo de la
lúdica pueden surgir cambios como
adquirir más materiales, debido a que
en la creación del producto se refleja
la necesidad, por lo tanto, llenaran
este para determinar cómo fue su
planeación, es un elemento de
registro. Ver anexo 3.
 Productividad y nivel de
contaminación: en este formato cada
equipo describirá la cantidad de
material comprado vs la cantidad de
material utilizado, con sus
respectivos costos y sus puntos de
contaminación, así mismo una
fórmula para determinar la
productividad y/o eficiencia del
producto y equipo por lo cual es, un
elemento de seguimiento. Ver anexo
4.
 Exposición del producto: en este
formato escriben el nombre del
producto fabricado, el tipo de
mercado al que va dirigido, el nivel de
contaminación, el costo final, y la
productividad del producto (estos
153
últimos se determinan con el formato
anterior), por lo tanto es un elemento
de Seguimiento. Ver anexo 5.
Líder – observador.
 Formato de evaluación del jurado: en
este se planteara cada criterio
establecido por Ecodiseño,
(innovación, nivel de contaminación,
costo, desperdicios, productividad),
para que cada organizador de la
lúdica evalué las empresas y halla un
ganador teniendo en cuenta los
requerimientos de Ecodiseño, es un
elemento de evaluación. Ver anexo 6.
g. Resultados
En otros espacios donde se desarrolló la
lúdica, se evidenciaron determinadas
situaciones:
En la etapa de planeación se puede
identificar que en el momento de concluir
o determinar un producto fue difícil,
porque todos los participantes plantearon
ideas y al final en muchos equipos no
estuvieron de acuerdo con la decisión
que se tomo o con el producto que
elaboraron, simplemente se acomodaron
a una democracia, es por esto que en
algunos equipos plantearon
inconformidad con el producto que se
intento elaborar, pero en medio del
proceso de creación se evidencio como
cada participante se apropio de la idea y
brindaron mejoras que se empezaron a
implementar para el producto; en esta
etapa de planeación una de las
cualidades y/o habilidades resaltantes
fue el liderazgo que ejerció determinado
participante en el momento de escuchar
ideas, así mismo de tenerlas en cuenta
para que la participación por cada uno de
los integrantes de cada equipo si fuera
importante.
En la etapa de ejecución se evidenció
que en los equipos se asignaron
actividades, cada participante se encargó
de determinada parte del producto, se
reflejó una apropiación de cada rol.
Pasados 10 minutos donde se pidió que
cada equipo cambiara de gerente (que
pasaran a otros equipos), hubo
resistencia al cambio, muchos
manifestaron su inconformidad por esta
decisión y en el momento de aceptar y
adaptarse al cambio los nuevos gerentes
no aportaban, no ayudaban con la
fabricación, poco a poco se fue
integrando con su nuevo equipo, pero al
finalizar manifestaron que se sintieron
poco útiles pues todos tenían sus
actividades definidas y por falta de
tiempo se le informó de manera rápida a
los gerentes.
En la exposición del producto se
evidenciaron productos novedosos y la
seguridad que tuvieron los participantes
al momento de explicar y vender sus
productos.
En la etapa final de conceptualización y
conclusiones después de explicar las
cinco disciplinas y de causar preguntas,
los participantes evidenciaron de manera
dinámica cada disciplina y la manera en
cómo cada uno la aplica de manera
inconsciente y al saber cómo operan y el
manejo que se le puede dar a estas
disciplinas, logran tener una nueva visión
de cómo trabajar, comportarse y
relacionarse dentro y fuera de una
organización. Ver anexo 8.
20. Conclusiones y Recomendaciones
En el desarrollo de la lúdica ¿te atreves a
crear inteligentemente? Se logro que
cada individuo identifique las cosas que
tiene por mejorar a la hora de tomar la
iniciativa, de relacionarse, de trabajar en
equipo y motivar a su equipo, además
que cada participante sea el responsable
de construir una organización donde se
aprenda de cada situación, mejore la
visión personal y organizacional,
mejorando el trabajo en equipo y los
modelos mentales, de tal forma que se
154
logre tener un mejor diseño y
planteamiento en el momento de brindar
soluciones.
Trabajar como una organización
inteligente aplicando las disciplinas, lleva
a las personas a tener procesos de
retroalimentación, identificando que
primero deben trabajar en su
comportamiento, en su manera de
pensar, para que puedan tener éxito en
las relaciones y tener una buena
comunicación, la organización inteligente
se basa en el crecimiento personal de
cada integrante de esta, ya que si el
trabajador está motivado y maneja un
buen clima laboral, los resultados serán
mayores pues más que dinero como
incentivo, está la satisfacción del ser
humano como un ser útil a la compañía y
esto genera en los empleados seguridad,
alegría y logra que haya trabajo en
equipo pues si todos manejan el mismo
leguaje cuando haya algún incidente
entre compañeros o áreas, los
intermediarios a solucionar serán
muchos y así empezaran actuar como
una organización inteligente siendo
personas sistémicas (es la interrelación
de todas las disciplinas).
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nge_la_quinta_disciplina paquetes
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Pinchos – x 12 2 $50
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Recuperado en 30 de mayo del 2013 en paquetes
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grande - x
Senge, Peter. Laur, Joe. Schley, Sara. 4
Smith, Bryan. Kruschwitz, Nina Cucharas 15 2 $ 50
(2010). La Revolución Necesaria. pequeñas –
Bogotá, Colombia. Editorial Norma x4
S.A Tenedores 18 2 $ 50
–x4
Senge, Peter. Kleiner, Art. Roberts, Copas de 30 2 $30
Charlotte. Ross, Richards. Roth, plástico – x

155
 2 ida da iza utili
Platos – x 2 2 2 $ 90 d da zad
Vasos – x 2 20 2 $ 70 o)
Piola - x metro 2 $200
metro s
Cartulina- x 287 2 $ 80
octavo
Nylon – x 90 3 $ 100
metro metro
s i. Productividad = costo / cantidad (1)
Aluminio – 45 3 $ 70 ii. Costo = $real / $ comprada (2)
15 x 30
Botellas 22 3 $ 300 iii. Cantidad = cantidad utilizada / cantidad
plásticas comprada (3)
Chaquiras 30 2 $ 100
– x 20  Anexo 5 – expocisión del producto
Icopor – x 60 4 $200
octavo Nombre del producto:
Cartón 36 2 $ 150 _________________________________
grande ___________________________
Cartón 57 2 $ 90
mediano Tipo de mercado:
Cartón 66 2 $ 70 _________________________________
pequeño ___________________________
marcadores
Nivel de contaminación:
 Anexo 2 – Formato de pedido ______________________________
Materiales Cantidad Productividad:
_________________________________
___________________________

Costo real:
 Anexo 3 – Formato de nueva compra ______________________________

Descripción:_______________________
Materiales/ nueva Cantidad
_________________________________
compra
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
______
 Anexo 4 - Productividad y nivel de
contaminación.  Anexo 6 - Formato evaluación
coordinador
Mat Pu Co Mat Co Mat Cos
erial nt st eria sto eri to Nom innov Cont Pro- desper
es os o Pri co a real bre ador a- duc.tiv dicios
po ma mp Pri (ma del mina idad
r com ra ma teri prod cion
un pra util al ucto

156
 Alto Alto
Medio Medio
Bajo Bajo
Alto Alto
Medio Medio
Bajo Bajo
Alto Alto
Medio Medio
Bajo Bajo
Alto Alto
Medio Medio
Bajo Bajo
Alto Alto
Medio Medio
Bajo Bajo
Alto Alto
Medio Medio
Bajo Bajo

 Anexo 7 – Recurso espacial

Fuente: autores.

Fuente: autores.

 Anexo 8 – Fotos de la lúdica

presentada en otros espacios
académicos.

157
 13.APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA TAC (TAMBOR-
AMORTIGUADOR-CUERDA DESDE TOC EN UN SISTEMA DE
PRODUCCIÓN (PRODUCCIÓN Y PROCESOS. TEORÍA DE
RESTRICCIONES)

APPLICATION OF THE METHODOLOGY DBR (DRUM-BUFFER-ROPE) SINCE

TOC IN A PRODUCTION SYSTEM.

William Bolaños Valencia. williambv9@gmail.com

Juliana Cuartas Montenegro. july_0401@hotmail.com
Santiago Estupiñan González. santi_estupi@hotmail.com
María Camila Franco Rivera. camifranco67@hotmail.com
Natalia Herrera Sampedro. natiherrera1118@hotmail.com
Eliana Herrera Valencia. elianaherreravalencia@hotmail.com
Valentina López Vargas. valentinalopezv@gmail.com
Jordy Dandenis Martínez Montoya. jordym.m.21@hotmail.com
Victoria Poveda Betancourt. vickitina@hotmail.com
Juan Antonio Ramírez Rojas. juanrmz45@gmail.com

Resumen

A través del siguiente proceso investigativo se buscó generar una herramienta

pedagógica que brindase a las personas que utilizarán de ella, un acercamiento a la
herramienta administrativa y de gestión que se encuentra en la teoría de
restricciones.

Además, como objetivos específicos de dicho desarrollo, se pretendió lograr que el

proceso pedagógico de aprehensión de la teoría se diese dentro de un contexto
lúdico-participativo, mediante el accionar de los actores involucrados en la gestión y
la adquisición del conocimiento teórico sobre la metodología del tambor, cuerda y
amortiguador por medio de los cinco pasos de focalización de TOC para la
resolución de problemas de restricciones físicas y mejoramiento de la capacidad de
salida de una planta generando más unidades de meta o dinero.

Como conclusiones se propondrán las prácticas o mejoras presentadas al final de la

ejecución del ejercicio práctico, las cuales mejorarán y potenciarán el alcance y
calidad pedagógica del ejercicio.

Palabras Clave

Teoría de restricciones, lúdica, herramienta pedagógica, gestión.

158
Abstract

The following research project looked for making a pedagogical tool for providing to
its users an approach to an administrative and management tool as theory of
constraints.

Moreover, as secondary objectives for deploy, it begged for achieve a teaching

process within a playful-participatory context, by means of involved performers of
action within management and acquirement of theory knowledge on the
methodology of the drum, rope and buffer through the five steps of TOC targeting for
troubleshooting physical constraints and improving the output capacity of a plant
generating more target units or money.

As deduction, there will be proposed practices and improvements at the end of the
exercise, which will make it better in terms of reaching and teaching quality
experience.

Key Words

Theory of constraints, ludic, playful, teaching tool, pedagogic, management.

159
Introducción
A finales de los años 70 el Doctor Eliyahu
Goldratt junto con su hermano fundó
Creative Output una empresa dedicada
al desarrollo de un software denominado
OPT, el cual se basaba en la
identificación de las restricciones que
tuviera el sistema productivo para poder
llevar a cabo la programación y control
de la producción. Este software tuvo un
auge vertiginoso, ya que su efectividad
fue comprobada por empresas de alto
reconocimiento en la industria, como
General Motors, Ford, General Electric,
entre otras convirtiéndose en sus
principales clientes.
No obstante, el reconocimiento mundial
de TOC no se quedó rezagado a nivel de
un algoritmo, en 1987 se creó el
Abraham Y. Goldratt Institute con la
misión de generar y sembrar
conocimiento por medio de la
investigación. Lo anterior, permitió
generalizar los ámbitos de alcance de la
Teoría de Restricciones a las siguientes
áreas: mercadeo, operaciones, logística,
ingeniería, gestión de proyectos y gestión
del recurso humano.
Después de todo el proceso evolutivo por
el que pasó la Teoría de Restricciones,
se concibe como una metodología
científica que permite enfocar las
soluciones a los problemas críticos de las
organizaciones, por medio de sus cincos
pasos utilizando la lógica de la causa y
efecto. De este modo, se hace fácil
convertir la mejora continua en una
filosofía de trabajo.
En TOC, las restricciones son percibidas
como puntos de apalancamiento los
cuales son susceptibles de mejorar
constantemente en el tiempo. Además,
potencializa el sentido común de todo el
personal de la organización para la
160
resolución de problemas con un enfoque
sistémico.
Lo que se pretende con esta propuesta
lúdica, es recrear un escenario de una
fábrica productora de barcos y naves
cuya materia prima es el papel. La
fábrica durante los últimos cinco meses
ha dejado de ganar dinero por
incumplimiento de los pedidos. Los
participantes deben encontrar cuál es el
recurso cuello de botella y descubrir
cómo ese recurso guarda unas
relaciones de interdependencia con los
demás elementos del sistema de
producción limitando sus salidas por
incumplimiento de la demanda. Esta
situación mencionada es muy frecuente
en las plantas de producción, es la causa
de grandes pérdidas monetarias en la
vida real, ya que el conflicto va creciendo
como una bola de nieve, de forma tal que
se bloquea la capacidad del sistema sólo
porque nadie trata de revalidar los
paradigmas que tanto mitifican la manera
de gestionar la producción como: el de
balancear la capacidad con la demanda y
no el flujo de producción.
Desde este preámbulo el debate al final
de la lúdica se estructurará con los
siguientes cuestionamientos: ¿Es la
Teoría de Restricciones un sistema de
producción efectivo?, ¿Qué análisis
comparativo se puede hacer de TOC con
el MRP y el Justo a Tiempo?, ¿Existe
una relación entre los sistemas pull o de
jalar con TOC?, ¿Las mejoras se
focalizan más fácil con TOC? con la
experiencia de la lúdica los participantes
despertarán y emplearán habilidades que
les ayudarán a concluir las respuestas de
los interrogantes anteriores.
Marco referencial del documento
Debido a que la Teoría de Restricciones
es una herramienta administrativa y de
toma de decisiones al interior del mundo
de los negocios, es necesario hacer
mención específica y detallada en sus
postulados y terminología. A
continuación se presenta su marco
teórico y conceptual.
Marco teórico
El presente trabajo se estructura en la
teoría de restricciones (TOC), puesto que
con dicha teoría se desea dar a conocer
a los estudiantes la importancia de
tenerla en cuenta dentro de una
empresa ya que su principal fin es
incrementar la productividad, reducir los
tiempos de entrega y mejorar el margen
de utilidad; lo anterior justifica la razón
por la cual se decidió aplicar teoría de
restricciones a la lúdica propuesta.
La Teoría de las Restricciones ―utiliza la
lógica de la causa y efecto para entender
lo que sucede y así encontrar
oportunidades de mejora. Está basada
en el hecho de que los procesos
multitarea, de cualquier ámbito, solo se
mueven a la velocidad del paso más
lento‖ (Guzmán, 2008).
Entre los éxitos obtenidos en industrias
reconocidas en el mercado mundial al
aplicar la metodología de restricciones se
encuentran las mejoras de rotación de
inventarios, eliminación de tiempos
extras y aumento de la participación total
de los empleados
La esencia de la teoría de las
restricciones se basa en cinco puntos
correlativos de aplicación (Chase,
Jacobs, & Aquilano, 2004):
1. Identificar las restricciones del
sistema. Dentro de las restricciones que
se pueden obtener al llevar a cabo este
paso, se encuentran las de carácter
físico o los cuellos de botella; ligando
este paso a la metodología TAC
(Tambor, cuerda y amortiguador) el
recurso cuello de botella se denominará
como el tambor, ya que será el que
161
marca el ritmo de la producción y el que
limita la capacidad del sistema.
2. Decidir cómo explotarlas. Explotar el
recurso, hace referencia, a sacarle el
mayor provecho a la restricción, en este
caso al cuello de botella.
Para la aplicación de la metodología
TAC, la restricción se explotaría
colocando un amortiguador de tiempo
antes del cuello de botella, con la
finalidad de que exista suficiente número
de materiales que mantengan el
amortiguador en el punto adecuado, para
que el cuello de botella no se quede sin
trabajo y tenga tiempo ocioso; porque
una hora perdida en el cuello de botella
es una hora que pierde todo el sistema; y
al no colocar el amortiguador, lo más
probable es que haya un incumplimiento
de las unidades demandadas.
3. Subordinar todo a la decisión anterior.
Teniendo el amortiguador de tiempo
antes del tambor, su nivel de crecimiento
o disminución se debe controlar, para no
generar excesos de inventario en
proceso y evitar que disminuya a un
punto tal, que impida sacar la máxima
producción del tambor.
Esto se hace amarrando el
amortiguador del tambor con una cuerda
que va unida hasta la operación de
entrada de materiales.
La cuerda representa la velocidad a la
cual la operación de entrada puede
liberar materiales a producción. La
velocidad a la que trabajará la cuerda
estará subordinada a la capacidad de
producción del cuello de botella.
En esta etapa, es necesario instalar un
medidor para ver los resultados
obtenidos con los indicadores financieros
de TOC, a nivel de troughput, gastos de
operación e inventarios.
4. Superar la restricción del sistema
(elevar su capacidad). Una vez se logra
incrementar la producción del recurso
cuello de botella, es necesario volver al
paso dos (2) para explotar de nuevo la
capacidad.
Esto significa que la restricción se rompió
y pudo haber pasado a otra área de la
empresa. Por lo tanto, se pasa a la etapa
cinco (5).
5. Si en los pasos anteriores se ha roto
una restricción, regresar al paso (1) pero
no permitir la inercia. Este paso,
representa el proceso de mejoramiento
continuo que difunde la Teoría de
Restricciones, puesto que en cualquier
organización siempre van a existir
restricciones; así cada vez se
implementen medidas para superarlas.
―La meta de toda organización es ganar
dinero y todo lo demás que se hace es
tan solo un medio para alcanzar su meta‖
(Goldratt, 1984), esto quiere decir que el
análisis que se efectúa le permite a la
compañía ganar dinero, los parámetros
con los cuales se mide dicha ayuda a
nivel de la planta, están representados
por el throughput o rendimiento
especifico, el inventario y los gastos de
operación, y a nivel organizacional están
representados por la utilidad neta, el
retorno sobre la inversión y el flujo de
efectivo. En el caso de la lúdica a
presentar el enfoque se centra en todo lo
relacionado con el rendimiento en una
planta de producción.
En las organizaciones se entiende que el
rendimiento especifico es el dinero que
entra, el inventario el dinero que
permanece quieto y los gastos
operacionales el dinero que se debe
pagar para tener el rendimiento
especifico o throughput, es por esto que
siempre se busca disminuir la cantidad
de inventarios y los gastos de operación,
aumentando así el rendimiento especifico
En una empresa existen dos tipos de
restricciones, las físicas, referidas al
162
mercado, el sistema de la manufactura
(máquinas, personal e instalaciones) y la
disponibilidad de insumos, son
identificadas una vez eliminadas las
restricciones políticas y son las que se
tratan utilizando las metodologías de
tambor, amortiguador y cuerda (DBR),y
otras como la cadena crítica y el costo
variable y, están las restricciones
políticas y/o paradigmas que son las que
involucran los procesos de pensamiento.
Al hablar de restricciones de capacidad
se hace referencia a un equipo con
deficiencias que no logra satisfacer la
demanda que requiere el cliente.
―Los cuellos de botella (restricciones) que
determinan la salida de la producción son
llamados Drums (tambores), ya que ellos
determinan la capacidad de producción
(llevando el ritmo)‖ (Goldratt, 1984). Lo
que determina la capacidad de la planta
es la capacidad del recurso cuello de
botella. La clave está en equilibrar esta
capacidad con la demanda del mercado
y a partir de ahí balancear el flujo de
producción de todos los recursos
productivos al ritmo del factor productivo
cuello de botella. Es por esto que se dice
que un Recurso Cuello de Botella es
aquél cuya capacidad es igual o menor a
la demanda solicitada.
―Las empresas en lugar de ver cada área
local, y tratar de solucionar los conflictos
asociados a la misma, deben buscar
optimizar el sistema entero‖. (Goldratt E.
M., 2000).
Resulta importante considerar la
definición de un recurso restrictivo de la
capacidad, y uno que no lo es. Un
recurso cuello de botella es aquel cuya
capacidad es igual o menor a la
demanda que hay de él. Mientras que un
recurso no cuello de botella es cualquier
recurso cuya capacidad sea mayor a la
demanda que hay de él. El balance del
flujo del producto por la planta con la
demanda del mercado debe sustituir al
balance de la capacidad de los recursos
con la demanda.
―Un cuello de botella debe trabajar todas
las horas disponibles para la producción
hasta igualar a la demanda. Si se pierde
una de estas horas, no podrá ser
recuperada en otro sitio del sistema‖
(Goldratt, 1984). Por otro lado, los
cuellos de botella deben procesar
únicamente aquellas partes que
contribuyan a aumentar la generación de
dinero esto es, no deben procesar partes
que no puedan ser producidas a ventas
inmediatas lo que es equivalente a que
no se debe producir para inventariar.
Si los cuellos de botella no están
manteniendo un flujo suficiente para
satisfacer la demanda y ganar dinero,
entonces, hay que encontrar caminos
para conseguir más capacidad para los
mismos. Al incrementar la capacidad de
los cuellos de botella se estará
incrementando la capacidad de toda la
planta.
A la fecha se han propuesto distintos
métodos para la detección del cuello de
botella, existen varios autores que
exponen sus criterios: (Cox & Spencer,
1997) dicen para sistemas de
manufactura la mejor aproximación
consiste en acercarse al piso de
producción y dirigirse con los operadores
más experimentados y simplemente
preguntarles cuál es el cuello de botella y
que mediante el análisis de la estructura
del sistema también es posible obtener
información sobre el cuello de botella.
El sistema DBR (Drum, buffer, rope o
tambor, amortiguador y cuerda es una
técnica de control de la producción para
implementar la teoría de restricciones,
centrándose en los cuellos de botella
(restricción) que corrige el ritmo del
sistema, dicha técnica ―simplifica
totalmente los sistemas tradicionales y
conduce a obtener más productividad
traducida en mayores unidades de meta
163
para las empresas de bienes y servicios‖
(Herrera Gallejo, 2003).
Consiste en una programación del
recurso restrictivo a toda capacidad para
que de esta manera se pueda explotar su
rendimiento al máximo, es allí cuando el
tambor realiza su función de llevar el
ritmo, posteriormente se programan las
demás operaciones en los recursos que
tienen capacidad extra. La capacidad
adicional que tienen los recursos
ubicados antes de la restricción, servirá
para crear el amortiguador cuyo
propósito es proteger al recurso
restricción del sistema de las
fluctuaciones y variaciones en su tasa de
alimentación.
La conexión que existe entre el
amortiguador y el punto de lanzamiento
del material se le denomina cuerda y se
encarga de crear un ciclo de
retroalimentación con la producción del
recurso restrictivo.
Los amortiguadores (buffers) pueden ser
de tiempo o de material y soportar el
throughput y/o desempeño de fechas de
entrega, pueden ubicarse delante de la
restricción, puntos convergentes (con
piezas que provienen de la restricción),
puntos divergentes, y puntos de
embarque.
El resultado del tiempo de preparación y
ejecución necesario para todas las
operaciones anteriores al Drum, más el
tiempo del Buffer, es llamado "Rope-
lenght" o longitud de la cuerda. La
técnica Tambor-Cuerda-Amortiguador
―es un mecanismo mediante el cual los
centros de trabajo subsecuentes jalan el
material a través de producción‖ (Chase,
Jacobs, & Aquilano, 2004).
Para utilizar la ―cuerda‖ se puede utilizar
el método ―Kanban o de señal‖ que
obliga a las actividades o estaciones
anteriores a no procesar más órdenes de
las requeridas para la restricción más las
del amortiguador, evitando que una falla
deje sin órdenes a la restricción. El
tiempo libre de las actividades o
estaciones anteriores se puede utilizar en
la restricción.
Marco conceptual
Para entender por completo el desarrollo
de la lúdica, así como su formulación es
necesario definir algunos de los
conceptos o aspectos tratados en dicho
ejercicio. Los cuales se describen a
continuación:
Restricción: Limitación impuesta en el
suministro de productos de consumo o
de producción, generalmente por
escasez de estos.
Línea de producción: Una línea de
producción es el conjunto armonizado de
diversos subsistemas como son:
neumáticos, hidráulicos, mecánicos,
electrónicos, software, etc. Todos estos
con una finalidad en común: transformar
o integrar materia prima en otros
productos.
Proceso productivo: Es aquel conjunto de
elementos, personas y acciones que
transforman materiales y/o brindan
servicios de cualquier índole.
Throughput: Velocidad a la que una
unidad o sistema es capaz de generar
ingresos monetarios. (Goldratt, 1984)
Inversión: Todo el dinero que el sistema
ha invertido en comprar cosas que
pretender vender. (Goldratt, 1984)
Gastos de operación: Todo el dinero que
el sistema gasta en transformar el
inventario en throughput.(Goldratt, 1984)
164
Desarrollo del documento
Los siguientes aspectos serán tenidos en
cuenta en la presentación de resultados:
Competencias y Temática
El campo temático de desarrollo de la
actividad lúdica es la Teoría de
Restricciones (TOC), temática que en
algunas universidades se enseña como
una electiva o dentro de la asignatura
denominada Producción III
TOC, se encuentra en el nivel de otros
sistemas de planeación y control de la
producción como el Justo a Tiempo y el
Conwip. La lúdica pretende explicar
desde el micromundo creado que es la
fábrica de barcos y naves espaciales de
papel, cómo se puede aplicar TOC,
siguiendo los cinco pasos de focalización
a través de la metodología de producción
sincronizada TAC (Tambor,
Amortiguador y Cuerda), especial para
resolver problemas de restricciones
físicas consideradas como cuellos de
botella.
Las competencias que se esperan que
logren adquirir los participantes una vez
terminada la experiencia lúdica son a
nivel temático las siguientes:
- Reconocer que un recurso cuello de
botella siempre va a limitar la salida de
todo sistema productivo, por lo cual
habrá un desequilibrio que no permitirá
cumplir con la demanda.
- Los otros recursos que tengan una
capacidad mayor al cuello de botella y a
la demanda, siempre estarán limitados
por la capacidad del cuello de botella.
- Identificar que lo que se debe equilibrar
es la demanda con el flujo de materiales.
Esto se logra con la aplicación de la
técnica TAC.
- Comprender desde la Teoría de
Restricciones que algunos paradigmas
como el eficientismo, lo único que hacen
es que el sistema no logre su meta. Es
decir, que si nos enfocamos en obtener
óptimos locales para no perder tiempo y
tener bastante producción; sólo se estará
generando excesos de inventario en
proceso que resultan muy costosos, y no
se estará corrigiendo el problema que
estará en el punto clave de
interdependencia que contribuirá a un
óptimo global del sistema u organización,
que en palabras sencillas es cumplir con
la demanda para ganar dinero.
A nivel laboral: tomar decisiones bajo
presión, trabajo en equipo, motivación,
flexibilidad y un pensamiento relacional.
A nivel social: comunicar asertivamente,
proactividad para proponer ideas de
mejora y dominio personal.
Metodología
La lúdica se desarrollará en el contexto
de una empresa que fabrica barcos y
naves espaciales a base de papel. El
flujo de los productos obedecerá a una
distribución en planta en forma V; ya que
en una parte del flujo del producto, éste
se puede transformar en diversos
productos finales. La parte del flujo
donde sucede este cambio se denomina
punto de divergencia. Las plantas tipo V
tienen las siguientes características:
- Hay un gran número de productos
finales en proporción a las materias
primas utilizadas. En la lúdica, la materia
prima es el papel y a partir de él se
obtienen dos productos los barcos y las
naves espaciales.
- Todos los productos terminados son
producidos más o menos en la misma
forma. Para hacer los barcos y las naves,
las operaciones del proceso se basan es
en dobleces que se le hace al papel.
165
- Cada pieza pasa por un recurso una
sola vez.
Las órdenes de producción se simularán
con un mazo de cartas, donde la baraja
de color rojo representará a las naves y
la baraja negra a los barcos. Las órdenes
se emitirán cada minuto; los lotes de
proceso serán de tamaño igual a 2
unidades y el lote de transferencia para
pasarse entre operaciones será de
tamaño 1.
A continuación se presenta la tabla de
pedidos para realizar las órdenes de
producción:
Tabla 1.Pedidos para las órdenes de
producción
Naves Barcos
Cantidad
(Roja) (Negra)
2 As(1) - 6 As(1) - 6
4 7 a 10 7 a 10
6 J-K J-K
Fuente: Geipro.
Nota: las cantidades serán procesadas
en lotes de tamaño igual a 2 unidades.
El objetivo de la lúdica es que los
participantes comprendan que la
metodología TAC (Tambor, Amortiguador
y Cuerda) abordada desde la Teoría de
Restricciones (TOC), es una técnica
efectiva para explotar los recursos cuello
de botella y aumentar el throughput de la
empresa, que en últimas es la meta de
toda organización con ánimo de lucro,
ganar dinero a una velocidad mayor a
través de las ventas.
La metodología TAC, se aplicará en el
proceso de producción de las naves y los
barcos, por medio de los cincos pasos
que conforman el método de focalización
de la Teoría de Restricciones.
Paso 1. Explicación teórica y Patinador: llevar los productos que
conceptual de la temática.
Paso 2. Dar a conocer el objetivo de la
lúdica.
Paso 3. Definición de los roles que
van a desempeñar los participantes.
Los roles que los participantes van a
desempeñar durante la lúdica son:
El cliente: realizar los pedidos a la
fábrica tomando una carta de la baraja.
Tendrá la oportunidad de elegir el color
con el que desea su nave o barco.
El jefe de producción: dar las
instrucciones para que se empiecen a
elaborar las órdenes de producción,
actualizar el tablero de control de la
producción con los datos de tiempo de
procesamiento, cantidad de lotes, cálculo
de eficiencia de la planta, productos
conformes y no conformes.
Operarios: la fábrica cuenta con dos
bodegas una de materias primas y otra
de producto terminado; seis estaciones
de trabajo y un área de control de
calidad. Los operarios de las estaciones
de trabajo realizarán los dobleces
respectivos para las naves y los barcos.
Control de calidad: la persona
encargada de esta estación tendrá unos
criterios para decidir si los productos son
conformes o no. Aquellos no conformes
serán mandados a reproceso
colocándoles una etiqueta
correspondiente a la estación que lo
ocasionó; los reprocesos generarán un
sobrecosto.
Nota: los reprocesos se llevarán a cabo
siempre y cuando se haya terminado con
el pedido de la orden de producción que
se esté procesando.
166
requieran un reproceso a la operación
correspondiente.
Auxiliares de producción: medir los
tiempos de operación de cada estación; y
para aplicar la metodología TAC deben
tomar los tiempos de alistamiento desde
la alimentación del material hasta el
cuello de botella; y el tiempo de cola y
transporte también desde la alimentación
del material hasta el cuello de botella.
Paso 4. Explicación del proceso de
producción de las naves y los barcos.
Paso 5. Apertura del espacio de
socialización y debate para dar a
conocer las conclusiones de la lúdica.
Proceso de producción de las naves y
barcos: tanto para las naves como para
los barcos se requieren el mismo número
de estaciones y el proceso tiene el
mismo alcance, es decir que los puntos
de inicio y fin son iguales.
El proceso empieza de la siguiente
manera:
El cliente toma una carta de la baraja en
la estación denominada: Atención al
Cliente.
La persona encargada de la estación
Atención al Cliente, mira a qué
especificación corresponde la carta que
sacó el cliente, de acuerdo a la tabla de
pedidos que tiene. Esta persona debe
preguntar al cliente de qué color quiere
su producto, puesto que se manejarán
dos colores por nave y barco. Según lo
que el cliente escoja se emite la orden de
producción que es recibida por el jefe de
producción. Él debe dar las instrucciones
para que la persona de la bodega de
materiales libere las hojas de papel. El
jefe de producción debe registrar en el
tablero de control de producción cada
cuánto sale un lote de 2 unidades, y
estar pendiente de que las órdenes de
producción se emitan cada minuto. Imagen 2. Doblez fase

La persona de bodega de materias

primas, libera la cantidad de hojas de
papel respectivas a la orden de
producción y diligencia un formato de
despacho de materiales (figura 5
anexos).

Descripción de las estaciones de

trabajo para las naves: II
Fuente: Geipro
Estación Doblez fase I: la hoja de papel
tamaño carta, es colocada en posición Estación Doblez fase III
horizontal, para doblarla a la mitad y
cortar. - Se doblan hacia dentro las partes
laterales que quedan entre los dos
triángulos de las puntas hechos en el
Estación Doblez fase II:
paso anterior.
- Se dobla la parte superior derecha
hacia dentro formando una diagonal. - El triángulo superior se divide en dos
partes verticales y se doblan hacia el
- Se dobla la parte inferior derecha hacia interior.
dentro formando una diagonal.
Imagen 3. Doblez fase III
- Se doblan las partes superior e inferior
izquierda hacia dentro formando las
diagonales contrarias.

Imagen 1. Doblez fase II

Fuente: Geipro

Estación Doblez fase final

- Se dobla la parte inferior y se encaja en

Fuente: Geipro
- Se abren los dobleces y quedan dos x
dentro de un área de un cuadrado a
ambos extremos como se aprecia en la
imagen anterior.
las aberturas de los dos triángulos
verticales formados en el paso anterior.
- Por último las esquinas inferiores se
doblan hacia arriba.

- Se cogen los dos laterales del cuadrado

de la parte superior e inferior para
formar un solo triángulo.

167
 Imagen 4. Doblez fase final Y la entrega de la siguiente manera a la
estación subsecuente:

Imagen 6. Doblez fase I

Fuente: Geipro

Estación Diseño de interfaz: con una

plantilla en una de las caras se dibuja el
logo de la Uceva y en la parte posterior
que queda un área plana, se coloca un
sello que tiene el logo de Geipro.
Estación Control de calidad: los
criterios de calidad a evaluar para las
naves son los dobleces simétricos,
distancia simétrica de la cola y las aletas,
estabilidad de la cola y las aletas, dibujo
bien delineado y sello centrado.
Fuente: Geipro.
Estación Doblez fase II: se doblan las
esquinas derecha e izquierda de la parte
superior, formando ángulos de 45°
respectivamente.
Imagen 7. Doblez fase II

Estación Bodega de producto

terminado: aquí se almacenarán los
productos conformes listos para
embarque y ser entregados al cliente.

Descripción de las estaciones de

trabajo para los barcos:

Estación Doblez fase I: la hoja se dobla Fuente: Geipro

de tal manera que quede una cruz
marcada sobre ella. Estación Doblez fase III: se dobla hacia
arriba la parte inferior tanto de la cara
Imagen 5. Doblez fase I delantera como la posterior. Y para
terminar se meten las esquinas.

Imagen 8. Doblez fase III

Fuente: Geipro.

Fuente: Geipro

168
Estación Doblez fase final:
- Llevar los dos puntos más bajos del
triángulo entre sí para formar un rombo.
- Girar el papel con la punta cerrada y
doblar el punto más bajo hacia el punto
superior.
- Volver a girar el papel con la punta
cerrada y doblar el punto más bajo hacia
el punto superior.
- Se abre el papel y después de los
dobleces anteriores debe quedar de la
siguiente forma:
Imagen 9. Doblez fase final
Fuente: Geipro
Es entregado de esta manera a la
estación diseño de interfaz:
Imagen 10. Doblez fase final
Fuente: Geipro
Estación Diseño de interfaz: con una
plantilla en una de las caras se dibuja un
ancla y en la otra cara se coloca un sello
que tiene el logo de Geipro. Después de
realizadas las dos actividades anteriores,
el operario de esta estación debe colocar
169
los dedos pulgares en el interior y tirar de
los dos bordes para formar el barco, y
entregarlo de ese modo a la estación
control de calidad.
Imagen 11. Barco
Fuente: Geipro
Estación Control de calidad: los
criterios de calidad para los barcos son la
base sólida, altura simétrica entre popa y
proa, simetría de los dobleces, dibujo
bien delineado y sello centrado.
Estación Bodega de producto
terminado: aquí se almacenarán los
productos conformes listos para
embarque y ser entregados al cliente.
En la figura (Figura 1), se representa a
través de un diagrama de flujo, el
proceso de producción en el que se
basa la lúdica
Etapa de aplicación de la metodología
TAC (Tambor, cuerda y amortiguador):
finalizado el proceso de elaboración de
las naves y los barcos, se realizarán tres
corridas para analizar la situación de la
fábrica en términos de cantidad de
unidades producidas, los conformes y no
conformes; y las dificultades que
tuvieron los responsables de cada
estación.
Para corregir los problemas
anteriormente descritos se hará uso de la
técnica TAC con el fin de equilibrar el
flujo de los productos con la demanda,
mejorando el cumplimiento de los
pedidos, aumentado la cantidad de
productos conformes y sobre todo
incrementando el throughput de la
fábrica.

Con los tiempos que tomarán los
auxiliares de producción; el jefe de
producción podrá detectar dónde se
encuentra el cuello de botella con el
criterio de tiempo de operación que en
últimas determinará cuál estación de
trabajo produce el menor número de
unidades por minuto.
Después de identificada la estación
cuello de botella, se procede a realizar el
cálculo del tamaño del amortiguador o
buffer con los tiempos que midieron los
auxiliares de producción. El amortiguador
se ubicará antes del cuello de botella
para protegerlo y evitar que tenga tiempo
ocioso y no pare el flujo de producción
de la planta.
Cuando el amortiguador empiece a
disminuir su nivel de piezas
semifabricadas, se emite una señal para
que la cuerda que amarra el
amortiguador y el tambor con la
operación de entrada de materiales le dé
la orden a esta última y libere los
materiales a producción. La velocidad a
la que trabajará la cuerda estará limitada
por la capacidad de la estación cuello de
botella.
Luego es pertinente medir los resultados
que se obtienen con la metodología TAC,
en función de los indicadores financieros
de TOC que son el troughput, los gastos
de operación y los inventarios. Esto se
realiza con la finalidad de efectuar un
contraste de un sistema que empuja la
producción a uno que trabaja bajo los
principios de TOC.
Las fórmulas para los cálculos de los
indicadores de TOC son las siguientes:
T= unidades terminadas de los
productos. (1)
G.O.= costos de mano de obra directa,
materiales directos, los indirectos de
170
fabricación, costos de mercadeo y
administración. (2)
I = barcos y naves que se tienen en proceso
y de producto terminado. (3)
Donde:
T: throughput
GO: gastos de operación
I: Inversión
Fórmulas para los indicadores
financieros:
U.N = T - GO (4)
ROI = (T – GO)/ I (5)
Donde:
U.N.: utilidad neta
ROI: retorno sobre la inversión
Las anteriores fórmulas se resuelven en
el formato de la figura 8 que se
encuentra en los anexos.
Después de corroborar que se presentó
un aumento del throughput en la planta
con las anteriores fórmulas, se debe
volver a analizar la capacidad de la
estación cuello de botella, para
determinar si es momento de elevar la
restricción. Por último no se debe olvidar,
que la teoría de restricciones se
retroalimenta con la mejora continua, de
este modo la nueva restricción se
encontrará en otra estación o área como
sucede en la realidad.
Para una mejor comprensión de la
metodología TAC ver la figura 2.
 Realizar pedido
1 Cliente Realizar doblez fase III Operario

No Realizar doblez fase final

Carta Carta Operario
7
roja negra

Elaborar diseño Diseñador

Si Si 8
Producir Producir
naves barcos
Inspeccionar producto Analista
calidad
9

Escoger color
Cliente
Produ
2 Reproceso 10
cto ok

Emitir orden de Jefe de

producción producción
3
Almacenar en bodega de
Liberar materiales Operario bodega de producto terminado
materiales
No
4
Patinador
Realizar doblez fase I Si
Operario

Operario 11
bodega P.T.
5
Realizar doblez fase II Operario
Figura1. Diagrama de flujo del proceso
de la lúdica. Fuente: Geipro
6
Continúa

171
En la figura (Figura 2), se representa a
través de un diagrama de flujo, el
proceso de aplicación de los cinco pasos Continúa
de focalización de TOC.

1. Identificar la restricción

Capacidad CB No
> demanda Volver a
paso 2
Tambor de mercado

(< Capacidad)

Si
2. Explotar la restricción sISi
5. Si las restricciones han sido
superadas no dejar que la Volver a
inercia se convierta en la paso 1
restricción del sistema.
Ubicación
amortiguador
antes del
tambor
Figura 2. Diagrama de flujo de los cinco
pasos de focalización de TOC. Fuente:
Geipro.
3. Subordinar todo lo demás a
la restricción

Cuerda (une
amortiguador,
tambor y
operación de
materiales)

Evaluación
indicadores
de TOC

4. Elevar la restricción del

sistema 172
Recursos materiales Recursos humanos

Tabla 2. Materiales proporcionados por Tabla 4. Papel de los participantes en la

los autores de la lúdica. lúdica.
Cantidad
Materiales Unidad de medida Cantid Cantid Rol Descripci
ad ad ón Rol
Hojas de papel 3 paquetes (x100) Mínim Máxim
Cinta de a a
2 rollos
enmascarar
Actualizar
Bisturí 3 el tablero
Sellos 2 de control
1 caja (12 de la
Lápices unidades) producció
Jefe de
Borradores 5 1 2 n, dar
producción
instruccio
Canastas 2 nes y
Baraja de cartas 1 tomar
Regla 2 decisione
s
Plantillas de diseño 2 Tomar la
Marcador borrable 1 carta de
Cronómetro 8 la baraja,
Fuente: Geipro. 1 2 Cliente que
represent
Tabla 3. Materiales proporcionados por a el
los organizadores del evento. pedido.
Unidad de Llevar los
Materiales Cantidad productos
medida
1 metro que
Mesas lúdica 9 requieran
cuadrado
un
Sillas lúdica 9 1 2 Patinador
reproceso
Sillas a la
25
espectadores operación
Tablero correspon
borrable o 1 diente
papelografo Realizar
Almohadilla 1 las tareas
Video Beam 1 correspon
Computador 1 dientes al
Fuente: Geipro proceso
9 18 Operarios
de
fabricació
n de los
barcos y
naves
Auxiliar de Toma de
1 2
producción tiempos.
Fuente: Geipro

173
 operaciones, estarán juntas para facilitar
Las cantidades máximas están el paso de los materiales.
estimadas si al momento de la
presentación de la lúdica en el marco del
encuentro, se tienen como espectadores
un total de 25 personas, para lo cual se
montarían dos fábricas simultáneamente
para producir barcos y naves.
Tabla 5. Papel de los organizadores de la
lúdica.

Cantidad Descripción
Rol
Rol
Explicar lo
teórico y
conceptual
3 Expositores
de la teoría
de
restricciones.
Ayudarán a
explicar a los
participantes
6 Auxiliares la forma en
que se
realizan los Figura 3. Distribución del espacio para el
dobleces. desarrollo de la lúdica. Fuente: Geipro.
Abrirán el
espacio de Formatos y Documentación
socialización
2 Moderadores
y debate Todos los formatos descritos a
para dar las continuación se encuentran en la sección
conclusiones. de anexos.
Fuente: Geipro.
Se utilizará un formato de inventario
Recurso espacial (Figura 4) para la estación de bodega de
materiales. En este formato se registra la
La tercera figura (Figura 3) que también cantidad de hojas de papel que hay por
se incluye en el apartado de los anexos, color. También la persona en esta
ilustra la disposición de la infraestructura estación registrará la cantidad de hojas
necesaria para el desarrollo de la lúdica. de papel por color que despacha por
Cada estación tiene un diseño dispuesto cada orden de producción (Figura 5).
del siguiente modo: un área para recibir Este formato sirve para ejercer control
el material, un área de trabajo y un área del recurso utilizado y del costo que esto
de material procesado. Lo cual, implica.
representa los elementos de cada
subproceso: las entradas, la La estación de control de calidad de
transformación y las salidas. Las mesas acuerdo a los criterios que revisará,
donde se realizarán las respectivas tendrá un formato (Figura 6) en el cual
registrará la cantidad de conformes y no

174
 conformes. Los no conformes los
clasificará en reprocesados y con las herramientas necesarias para
rechazados. Este formato sirve para
medir desempeño y controlar la
producción.
La figura 7 es el formato de registro de
tiempos que utilizarán los asistentes y el
jefe de producción con el fin de identificar
la estación de trabajo cuello de botella.
Con el formato de la figura 8, el jefe de
producción podrá calcular los indicadores
de TOC, para cuantificar la mejora en
unidades de meta al haber aplicado la
metodología TAC.
Donde:
T = Throughput
GO = Gastos de operación
I = Inversión
ROI = Retorno sobre la inversión
Resultados
Durante el proceso de creación de la
lúdica se analizaron varios productos que
podrían realizarse con el papel. Al
principio, se hicieron ensayos elaborando
barcos y sombreros; pero al descubrir el
método de elaboración de las naves, se
decidió que se fabricarían con el papel
los barcos y las naves, por su afinidad y
cumplir las características para realizar la
distribución en V; además se logró
agrupar las operaciones en etapas
generales. Se han tomado tiempos de las
operaciones, para determinar los cuellos
de botella del proceso de cada producto.
Sin embargo, se tienen programados una
serie de ensayos para analizar los
reprocesos, los indicadores propios de
TOC, el nivel de cumplimiento de la
demanda y la cantidad de productos
conformes y no conformes. Esto con la
finalidad de tener evidencias y ejercer un
seguimiento a los posibles escenarios,
que se pueden presentar al momento de
mostrar la lúdica dentro del marco del
175
evento, es decir garantizaremos contar
actuar adecuadamente.
Conclusiones y Recomendaciones
Como conclusiones se aclara que, una
vez desarrollado el ejercicio lúdico, se
obtiene la consecución de los objetivos
que se pretenden con el desarrollo de la
lúdica, ya que las personas involucradas
podrán aprehender y construir los
conceptos tratados por la teoría de
restricciones que se verán plasmados en
dicho ejercicio.
El logro de los objetivos se daría en
términos de:
- La identificación de la estación cuello
de botella, hallando la capacidad de
producción con el criterio tiempo de
operación. La restricción será quien
produzca el menor número de unidades.
- La ubicación y medición del buffer y la
cuerda para sincronizar el flujo de los
materiales con los pedidos que hará el
cliente.
- Disminución del lead time y de cantidad
de reprocesos.
- Aumento del throughput por atacarse la
restricción que estaba limitando las
salidas del sistema de producción. Esto
será verificado al realizarse los
respectivos cálculos de los indicadores
de TOC.
Adicional a esto, como
recomendaciones, será necesario acatar
los resultados generados por el
desarrollo práctico de las operaciones al
interior de la lúdica, ya que como tal,
pueden tender a presentarse
inconvenientes o imprevistos, que
colocan a prueba el sistema de
producción, en función de la
programación y el control que se ejerce
sobre éste. Desde la Teoría de
Restricciones, la inclusión del buffer y de
 la cuerda son considerados como un Consulting Ltd. Revista Virtual Pro: ISSN
mecanismo de protección a esos 1900-6241. Bogotá, Colombia.
imprevistos o mejor aún a esas
fluctuaciones generadas por el efecto Resumen autores
Murphy; todo enfocado a que el cuello de
botella no pare o tenga tiempo ocioso, William Bolaños Valencia. Docente
puesto que esto tiene un efecto tiempo completo. Unidad Central del
interdependiente que perjudicaría a todo Valle del Cauca.
el sistema.
Juliana Cuartas Montenegro.
Otra recomendación muy importante, es Estudiante de sexto semestre de
que los participantes perciban que los Ingeniería Industrial. Unidad Central
problemas por muy complejos que del Valle del Cauca.
parezcan y se tornen imposibles de
resolver por la presión que se ejerce de Santiago Estupiñan González.
mostrar resultados a toda costa; siempre Estudiante de cuarto semestre de
tienen tras ellos una solución simple, Ingeniería Industrial. Unidad Central
lógica y para que tenga efectividad no se del Valle del Cauca.
debe dejar a un lado la filosofía de
mejoramiento continuo. María Camila Franco Rivera.
Estudiante de sexto semestre de
Referencias Ingeniería Industrial. Unidad Central
del Valle del Cauca.
- Chase, Jacobs, & Aquilano. (2004).
Administración De La Producción Y Natalia Herrera Sampedro. Estudiante
Operaciones Para Una Ventaja de sexto semestre de Ingeniería
Competitiva, décima edición. McGraw Industrial. Unidad Central del Valle del
Hill,. Cauca.
- Cox, & Spencer. (1997).
- Goldratt, E. M. (1984). La Meta. Eliana Herrera Valencia. Estudiante de
- Goldratt, E. M. (2000). La meta. Video. sexto semestre de Ingeniería
Obtenido de www.goldratt.com Industrial. Unidad Central del Valle del
- Guzmán, G. (2008). Teoría de las Cauca.
restricciones aplicada en la
planificación de la producción en una Valentina López Vargas. Ingeniera
planta de terminación de cueros. Río Industrial, Joven Investigadora.
de Janeiro, Brasil. Unidad Central del Valle del Cauca.
- Herrera Gallejo, I. d. (2003). Gestión
Moderna De La Producción Jordy Dandenis Martínez Montoya.
Aplicando La Teoría De Estudiante de cuarto semestre de
Restricciones. Universidad Nacional Ingeniería Industrial. Unidad Central
de Colombia. del Valle del Cauca.
- Zumaeta Obando, Rosana. Trabajo de
Grado: Aplicación de la teoría de Victoria Eugenia Poveda Betancourt.
restricciones a las PYMES. Lima. (2003). Estudiante de sexto semestre de
- Artola Grados, Carlos. Trabajo de Ingeniería Industrial. Unidad Central
Grado: Aplicación del sistema DBR en el del Valle del Cauca.
proceso de fabricación. Lima. (2004).
- Birrell, Matías. (2013)¿Qué bases Juan Antonio Ramírez Rojas.
tienen sus estrategias? Goldratt Estudiante de cuarto semestre de
Ingeniería Industrial. Unidad Central del Valle del Cauca.

176
7. Anexos

177
Figura 3. Distribución del espacio para el desarrollo de
la lúdica. Fuente: Geipro.

Formato Inventario
Material Cantidad Color

Responsable:

Figura 4. Formato de inventario.

Fuente: Geipro.

Formato Despacho
Material Cantidad Color

Despacha:
Recibe:

178
 Figura 5. Formato de despacho.
Fuente: Geipro.

Orden de producción N° Cantidad Conformes No conformes

Reprocesos Rechazados

Responsable:

Figura 6. Control de calidad. Fuente: Geipro.

Figura 7. Formato de registro de tiempos. Fuente: Geipro.

Indicadores TOC
Cálculo utilidad Cálculo retorno sobre la
neta inversión
Fórmula= (T-GO) Fórmula = (T-GO)/I

179
 Figura 8. Cálculos indicadores TOC. Fuente: Geipro.

Nombre de la Estación de Trabajo

Tiempo Tiempo Factor Capacidad
crono. crono. valoració (unidades/
Ciclo Naves Barcos n% minuto)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total

180
UNIVERSIDAD
AUTONOMA DE
OCCIDENTE

GRUPO GELA

181
 14.El GELAcóptero
(Ingeniería Industrial y afines (Control de la Calidad, Dispersión, Correlación)
The GELAcopter.

Alexander Aragón Chamorro. aaragon@uao.edu.co

Docente Universidad Autónoma de Occidente – Cali
Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada - GELA
Sandra Mejía Arias. tazita322@hotmail.com
Estudiante Ingeniería Industrial - UAO

Resumen
Por mucho tiempo, el ―Helicóptero de Papel‖ se ha empleado en cursos desde la
básica primaria, secundaria, universidad y en el entrenamiento de profesionales en
diversos campos para ilustrar conceptos como el diseño de experimentos, relación
entre variables de ingeniería en diseño, análisis dimensional de variables, seis
sigma e incluso, estudiar la física relacionada con su descenso. Luego de unas
primeras aplicaciones básicas con estudiantes de primer semestre en introducción
a la ingeniería, se decidió aprovechar su potencial inicialmente para ser aplicado en
Control Estadístico de Calidad y posteriormente en Diseño de Experimentos. La
primer etapa abordada en la lúdica que se presenta en este documento, se enfoca
en la construcción de prototipos de helicóptero para ilustrar los conceptos
relacionados con el control de procesos de producción empleando cartas de control;
de la misma manera, se aprovechan los datos para confirmar la relación existente
entre algunas variables de diseño con el tiempo de descenso obtenido. Para
minimizar los factores de ruido presentes en los ejercicios comunes de esta
actividad, se construyó un dispositivo especial de lanzamiento y se empleó software
para análisis de video que junto a unas condiciones ambientales más propicias, se
logró obtener mejores resultados.

Palabras Clave Cartas de control, correlación entre variables, variables de diseño,

prototipos.

Abstract
For too long, the "Paper Helicopter" has been used in courses from elementary
school, high school, college and professional training in various fields to illustrate
concepts such as design of experiments, relationship between variables in
engineering design, dimensional analysis of variables, six sigma and even study the
physics related to their descend. After some initial basic applications with freshmen
in Introduction to Engineering, it was decided initially to exploit its potential for
application in Statistical Quality Control and Design of Experiments later. The first
stage addressed in the ludic that is presented in this paper focuses on the
construction of helicopter prototypes to illustrate the concepts related to the
production process control using control charts, in the same way, exploit the data for
confirm the relationship between design variables of descent eventually obtained. To
minimize noise factors present in the common exercises of this activity, we built a
special launch device and we used video analysis software which together with
favorable environmental conditions, achieved better results.

Key Words

Control charts, correlation betwen variables, design variables, prototypes.

182
Introducción Marco referencial del documento

Marco teórico
Aunque la Universidad Autónoma de
Occidente cuenta con espacios, El ―Helicóptero de Papel‖ fue
materiales e instrumentos suficientes popularizado por George E.P. Box
para la realización de prácticas de (Universidad de Wisconsin) como una
laboratorio en Control Estadístico de la manera de enseñar diseño experimental
Calidad, algunas pruebas piloto para el mejoramiento de la calidad
demostraron que los estudiantes de hoy aunque su aplicación se ha extendido
disfrutan más aquellas actividades en las concretamente a la enseñanza del
que puedan participar directamente y en Diseño de Experimentos.
lo posible, aprovechar los recursos
tecnológicos que poseen o están a su Relación entre variables.
alcance; el helicóptero de papel
proporciona la oportunidad de que el En la búsqueda de causas que afectan la
estudiante construya con sus propias calidad de un producto, es importante
manos los prototipos, los configure y los poder determinar la existencia de algún
opere a la vez que observa en los tipo de relación entre dos variables
resultados respuestas que pueden cuantitativas (correlacionadas), es decir,
explicarse desde el punto de vista de si una de ellas cambia, afecta a la otra de
procesos y los factores que los afectan. manera directa o inversamente
proporcional.
El GELAcóptero como se le ha llamado,
explota el uso de las TIC’s a las que Para tal cometido, se utiliza el
pueden acceder muchos estudiantes Coeficiente de Relación de Pearson cuya
como son las cámaras de video y los ecuación se presenta a continuación:
cronómetros digitales, disponibles ya en
teléfonos celulares o tabletas, que junto
con software de uso libre (Kinovea en
nuestro caso), proporciona herramientas
de ingeniería suficientes para capturar y
procesar datos y así, apoyar el proceso
de formación profesional. Cabe notar que
los ingenieros en formación deben ser
conscientes de la existencia de equipos e
instrumentos especializados que proveen
de la precisión necesaria en ingeniería.

Los estudiantes de primer año Donde:

demostraron gran interés por la actividad
y se espera que estudiantes de niveles
superiores la disfruten y aprovechen
también. Las temáticas enfocadas para
aquellos se centran en el control
estadísticos de procesos mediante la
utilización de cartas de control así como
el análisis de variables de diseño y su
impacto en un resultado final (tiempo de
descenso).

183
Este coeficiente, cuantifica en términos
numéricos el grado de relación lineal
entre dos variables, entendiéndose que
no proporciona una medida de la
causalidad entre ambas variables sino el
grado de relación entre ellas.

Sin embargo, es importante graficar los

datos de ambas variables pues podría
denotarse una relación no lineal.

Los valores de este coeficiente oscilan

entre -1 y 1; aquellos cercanos a -1 o 1
Para la carta de control R, se tiene:
indican que hay una relación fuerte entre
las variables, mientras que aquellos
cercanos a cero ―0‖ no lo son.

Es útil también el Coeficiente de

Determinación R2 = r2, medida de la
proximidad o ajuste de la recta de
regresión a la nube de puntos (bondad
del ajuste).
Control estadístico de procesos de
producción.
Todo proceso productivo varía de una u
otra manera y el ingeniero industrial debe
velar porque dicha variación permanezca
dentro de unos límites admisibles.
Los factores A2, D3 y D4 se obtienen de
una tabla especial para la construcción
de este tipo de cartas.
En aquellos casos en donde la
producción es lenta o el muestreo resulta
muy costoso, se puede utilizar la Carta
de Individuales en cuyo caso, el factor A2
toma el valor de 1.128 (para tamaños de
grupo igual a 2):

Las Cartas de Control para variables

Continuas son una herramienta que
permite monitorear el comportamiento de
los procesos y así tomar acciones y
decisiones oportunas.
La Carta de Control Ẋ – R son útiles en
casos de producción masiva, donde de
manera periódica se obtiene una muestra
para medir las variables de calidad,
obtener su media y su rango y finalmente
graficarlos para analizar el
comportamiento.
Para construir una carta de control Ẋ, se
definen unos límites de control, dados
por las ecuaciones siguientes:
Marco legal
Para efectos de certificación en sistemas
de gestión de calidad, es importante
seguir estrictamente las normas técnicas
relacionadas como son:
a. NTC-ISO 8258: Gráficos de control
de Shewhart. Describe detalladamente
los métodos de control estadístico de
procesos mediante el uso de los gráficos
de control propuestos por Shewhart
además de proveer orientación para el
análisis de los patrones de
comportamiento observados y el cálculo
de las capacidades de proceso.

184
b. NTC-ISO 7870: Gráficos de control. Guía
e introducción generales.
c. NTC-ISO 7873: Gráficos de control para
promedio aritmético con límites de
advertencia.
Desarrollo del documento
Competencias y Temática
Siguiendo la taxonomía del proceso
cognitivo propuesta por el grupo de
apoyo pedagógico de la Universidad
Autónoma de Occidente, dentro del
saber conocer la lúdica pretende que los
estudiantes dentro de su proceso
cognitivo, identifiquen en una primera
instancia, una situación problema para
posteriormente reflexionar sobre ella,
describiendo las diferentes variables o
factores que la afectan, para planear una
posible solución mediante la explicación
y aplicación de conceptos de ingeniería
que les permita crear una respuesta
razonable y con argumentos, para llegar
a una implementación que la transforme;
como todo proceso de mejoramiento
continuo, el estudiante estará en
capacidad de evaluar la solución, lo que
le aportará mayor conciencia del proceso
en cuestión, permitiéndole realizar los
ajustes necesarios para finalmente
actuar, lo que en resumen conocemos
como el ciclo PHVA.
Para el saber hacer (conocimiento
procedimental) mediante la observación,
el estudiante indagará los aspectos
teóricos pertinentes, recopilará datos y
los procesará con el uso de herramientas
de hardware y software para
contextualizar la problemática y entrar a
una etapa de interpretación mediante el
análisis y síntesis de la información
recopilada para proceder a la
construcción de conocimiento,
planteando hipótesis y argumentación.
Finalmente, viene la intervención del
problema experimentando la solución
propuesta para confirmar su acierto.
185
Todos estos aspectos incluyen
implícitamente el saber actuar, en el que
dado a las características de la lúdica, el
estudiante muestre impulso y curiosidad
hacia lo ingenieril, hacia la planeación y
organización, la adopción y adaptación
de modelos ya probados y hacia la
apropiación del conocimiento que le
permita innovar. En el saber ser, la lúdica
llama la atención y despierta el interés
(sensibilización) gracias a la facilidad con
que se construyen y prueban los
prototipos así como por el uso de nuevas
herramientas de hardware y software
para el proceso de la información. Se da
una interacción participativa donde cada
estudiante de manera autónoma se
apropia del conocimiento gracias a la
cooperación posible con los distintos
roles necesarios para la ejecución de la
lúdica, estimulando el compromiso y la
proacción.
Específicamente, la lúdica propuesta
como El GELAcóptero, presenta al
estudiante dos aspectos propios en el
área del Control de la Calidad como son
el control de los procesos de fabricación
como el de la relación entre variables de
diseño de ingeniaría (correlación), así
como la identificación de los fenómenos
físicos que los explican. Permite además
ilustrar una introducción al diseño de
experimentos.
Metodología
Para desarrollar la lúdica, deben
prepararse los recursos necesarios
descritos en los ítem 3.3 a 3.5 y proceder
de la siguiente manera:
Asignación de roles:
Para ejecutar la lúdica de manera óptima
y organizada, se sugieren los siguientes
roles:
a. Piloto: quien colocará el GELAcoptero
en la lanzadera, los números de
identificación del ensayo y realizará los
lanzamientos.
b. Camarógrafo: quien filmará cada uno de
los grupos de lanzamiento realizados.
c. Constructor: quien recortará,
identificará, doblará y entregará al piloto,
los GELAcopteros para cada ensayo.
Igualmente los recibirá de éste y
almacenará al finalizar las pruebas.
d. Analistas: quien apoyados de un
cronómetro digital, tomarán los tiempos
de descenso de cada ensayo y los
registrarán en los formatos respectivos.
Instalación y preparación de los equipos
y materiales:
a. Asegurar la lanzadera del GELAcóptero
en una pared lisa mediante el uso de la
puntilla y cinta de doble faz respectivas,
ubicándola a una altura mínima de 2 m
desde el suelo. Deberá garantizarse de
que en el lugar elegido no existan
corrientes de aire que puedan alterar el
vuelo de los prototipos.
b. Colocar la regla y fondo negro en la
lanzadera a la distancia demarcada
desde el borde.
c. Colocar en el suelo el pliego de cartulina
negra justo debajo de la lanzadera.
d. Instalar el trípode y cámara de video a
una distancia mínima tal, que sea visible
en la pantalla todo el sistema (recorrido
completo del GELAcóptero).
e. El constructor debe recortar de las
plantillas (Anexo A), los GELAcopteros
necesarios para la actividad así como los
números para identificación de los
ensayos.
Ensayos y captura de información:
La actividad se divide en dos partes, en
la primera, utilizando el formato incluido
en el anexo C, se preparan cuatro
GELAcópetos para tomar cinco tiempos
para cada uno que se promedian y al
final, determinar la media y desviación
186
estándar general de los tiempos de
descenso obtenido.
En la segunda parte, se utiliza el formato
incluido en el anexo D para obtener los
tiempos de distintas configuraciones de
GELAcóptero.
En ambas partes se procede de acuerdo
al siguiente método:
a. El constructor deberá preparar (cortar y
doblar) el GELAcóptero (Anexo A) de
acuerdo a las indicaciones (Anexo B) y
del analista según la secuencia del
formato para registro de datos (Anexo C
o D) y entregárselo al piloto.
b. El piloto colocará en la parte superior del
fondo oscuro, los números de
identificación del ensayo respectivo
(indicado por el analista según el
formato). Permanecerá listo para el
lanzamiento.
c. El camarógrafo iniciará la grabación del
video y lo indicará al piloto.
d. El piloto debe accionar la palanca que
suelta el GELAcóptero anunciándolo a
los analistas de manera simultánea y
dejar que descienda hasta el piso.
e. Los analistas al escuchar y ver al piloto
lanzar el GELAcóptero, deberán accionar
sus cronómetros y observar el instante
en que éste toca el suelo para
detenerlos. Cada uno registra en su
formato, el tiempo observado.
f. El piloto recogerá del piso el
GELAcoptero y lo ubicará de nuevo en la
lanzadera para repetir desde el literal ―d‖,
por lo menos tres veces.
g. Al finalizar los lanzamientos repetidos del
GELAcoptero probado, el camarógrafo
detendrá la filmación de ese grupo de
ensayos.
h. El constructor recogerá el GELAcoptero y
preparará uno nuevo iniciando el proceso
en el literal ―a‖ hasta completarlos todos.
Cálculos y análisis de resultados:
a. Los analistas calcularán los tiempos
promedio y desviación estándar según el
 formato para cada prototipo y los Equipo/Material Cantidad
registrarán en una hoja de cálculo. Lanzadera 1 und
b. Los demás miembros del equipo deberán
GELAcopteros 120 und
procesar los videos utilizando el software
Kinovea para determinar los tiempos de Cámara de Video 1 und
descenso y registrarlos también en una Trípode 1 und
hoja de cálculo. Recordar que en cada Cronómetros digitales 2 und
video, se ha dispuesto el número de Computadora Portatil 1 und
ensayo respectivo.
Cinta doble faz 1 und
Con los datos obtenidos en el formato del Juegos de números 0 a 9 2 und
anexo C, se determinarán los límites de Fondo negro con regla 1 und
control para una carta de control de Clips para papel 50 und
individuales X. Fuente: los autores.

Obsérvese que los ensayos 1, 7, 13, 19, Tabla 2. Recursos provistos por los
25, 31 y 37 (formato anexo D) son organizadores.
GELAcópteros sin modificaciones (de
control), los cuales se utilizarán como Equipo/Material Cantidad
muestras para construir la carta de Bisturí 1 und
control de individuales X. Luego de
registrar sus tiempos de descenso Cartulina Negra 1 pliego
pueden emplearse para la configuración Mesa de trabajo 1 und
siguiente. Puntilla 1 und
Regla metálica de 30 cm 1 und
En el anexo E, se presenta el diagrama Fuente: los autores.
de actividades respectivo (excluyendo la
instalación de los equipos), siguiendo la
notación BPMN (Business Process Recursos humanos
Modeling and Notation).
El talento humano necesario para la
actividad, se describe en las siguientes
Recursos materiales tablas, sugiriendo que los roles indicados
en la tabla 3 sean desempeñados por
Para el desarrollo de la actividad se miembros del grupo de estudio GELA y
requieren los recursos listados en las los indicados en la tabla 4, por miembros
tablas 1 y 2. del público que presencia la actividad.
Tabla 1. Recursos provistos por los
autores.
Tabla 3. Talento humano provisto por los
autores.

187
 Rol Descripción Mín. Máx. c. Conexión eléctrica de 110 VAC para
Instructor Liderar la actividad 1 1 computadora portátil.
explicandola a los d. Suficiente iluminación natural o luz día.
participantes y vigilando la e. Espacio adicional para espectadores.
correcta ejecución de la
misma
Camarógrafo Filmará cada uno de los 1 1
grupos de lanzamiento
realizados.
Fuente: los autores.

Tabla 4. Talento humano provisto por los

organizadores.

Rol Descripción Mín. Máx.

Constructor Recortará, identificará, 1 5
doblará y entregará al
piloto, los GELAcopteros
para cada ensayo.
Igualmente los recibirá de
éste y almacenará al
finalizar las pruebas
Piloto Colocará el GELAcoptero 1 1
en la lanzadera, los
números de identificación
del ensayo y realizará los
lanzamientos.
Analista Apoyados con un 1 5
cronómetro digital,
tomarán los tiempos de
descenso de cada ensayo y
los registrarán en los
formatos respectivos. Figura 1. Distribución en planta para la
actividad. Fuente: los autores.
Fuente: los autores.

Formatos y Documentación
Recurso espacial
Para la realización de la actividad, se
La infraestructura necesaria para la
provee en el anexo A, la plantilla
actividad consta de los siguientes
(reducida) para recortar los
recursos, cuya distribución se observa en
GELAcopteros que en su versión original,
la figura 1.
pueden imprimirse en papel común de
75g/m2 tamaño carta, asegurándose de
a. Un espacio cerrado (salón, aula o
no ajustar la impresión al tamaño del
laboratorio) de por lo menos 8 m x 4 m y
papel, esto con el fin de garantizar las
altura de 2.5 m con una pared lisa que
medidas precisas del prototipo. De la
permita clavar una puntilla de 1 pulgada
misma manera se aconseja realizar la
a 2 m de altura y puedan evitarse
impresión en un dispositivo láser que
corrientes de aire natural o
permita sacar ambas caras del prototipo
acondicionado.
de manera automática. El anexo incluye
b. Conexión eléctrica de 110 VAC para
además la plantilla de color negro y regla
cámara de video
de calibración para el fondo de la

188
 lanzadera y dos juegos de números del 0 para cada estudiante el mejor tiempo
al 9 para identificar los ensayos. El anexo obtenido.
B muestra las instrucciones de armado
del prototipo. En la tabla 5 se observan los tiempos de
lanzamiento obtenidos por estudiantes
En el anexo C se registran los tiempos de cuatro cursos de Introducción a la
de descenso para cuatro prototipos de Ingeniería 1 tomados en los períodos
control con el fin de determinar la media académicos 2012-03 y 2013-01; los
y desviación estándar del proceso de lanzamientos se hicieron desde una
fabricación que se usarán para evaluar altura de 2,2 m registrados por el
las muestras que se hagan en la docente utilizando un cronómetro digital y
segunda parte de la actividad con el siguiendo la instrucción de cada
anexo D. en ambos casos se emplean participante al soltar su prototipo. Se
tanto el cronómetro digital así como los resaltan los tiempos mínimo y máximo
obtenidos mediante el análisis de video obtenidos
realizado en el software Kinovea; los
participantes responden además algunas Al final de cada actividad se premió con
preguntas clave sobre la temática tratada al estudiante de cada curso que obtuvo
así como sus observaciones personales el mejor tiempo.
sobre la actividad.
Tabla 5. Tiempos de descenso.
Resultados
GRUPO 8 GRUPO 1 GRUPO 6 GRUPO 55
La actividad ―Helicóptero de Papel‖ como (2013-01) (2012-03) (2012-03) (2012-03)
es conocida a nivel mundial, se ha 1,89 1,97 1,31 1,78 1,56 2,04 2,89
venido aplicando en los cursos de 1,90 1,76 1,87 1,73 2,02 2,59 2,58
Introducción a la Ingeniería en 1,88 2,20 1,92 1,64 2,31 1,55 2,19
estudiantes de primer año (que incluye 2,21 2,41 1,81 1,99 1,64 2,14 2,09
estudiantes de las ingenierías industrial, 2,13 2,24 1,73 2,09 1,69 1,86
eléctrica, electrónica, mecatrónica, 2,16 1,85 2,16 1,91 2,31 1,76
informática, biomédica, ambiental, 1,99 2,25 1,84 1,32 1,59 2,81
multimedia y mecánica), dándole un 1,88 1,78 1,77 1,66 2,02 1,38
enfoque distinto para ilustrar conceptos 2,29 1,95 1,90 1,81 1,90 2,09
básicos como son construcción de 2,37 2,71 1,79 1,82 2,20 2,94
prototipos, identificación de variables de 1,65 1,55 1,60 2,09 2,58
diseño de ingeniería, realización de 2,25 1,89 1,96 2,76 2,55
pruebas y ensayos, organización y 2,45 2,11 1,47 1,60 1,89
tabulación de resultados. Los estudiantes 1,99 2,20 1,97 1,79
de manera individual exploran en casa Fuente: los autores.
distintas configuraciones para lograr un
diseño que para él es el óptimo y con el Algunos estudiantes demuestran en los
cual concursará con sus compañeros de resultados que no trabajaron a
curso siguiendo unas reglas muy conciencia y otros, manifiestan que sus
específicas en cuanto a la modificaciones modelos se desempeñaron mejor en las
permitidas. pruebas realizadas en sus respectivas
cas as y a una altura menor (2,0 m según
Durante la competencia, cada estudiante lo indicado) para lo cual, el docente
puede lanzar hasta tres veces su recalca que existen otros factores a
helicóptero, pudiendo presentar si lo considerar como son la precisión de los
desea, tres diseños distintos. Se elige cronómetros utilizados (muchos utilizan
su teléfono móvil), la percepción que

189
 cada estudiante tiene para accionar y
detener el cronómetro en los instantes
precisos y las condiciones ambientales,
pues el laboratorio se encuentra a 5,5 m
bajo tierra en un sótano climatizado y con
humedad relativa distinta a la de sus
residencias.
En estos aspectos, los estudiantes deben
reconocer que no solo deben identificar
las variables que afectan un proceso,
sino que es necesario controlarlas para
obtener resultados más predecibles.
Conclusiones y Recomendaciones
Gracias a la experiencia obtenida con
estos estudiantes y con el fin de
aprovechar mejor la actividad en cursos
más avanzados como Control Estadístico
de la Calidad para estudiantes de
ingeniería industrial, se ha desarrollado
la lúdica que se presenta en este
documento en donde se garantice lo
siguiente:
a. Que los ensayos se realicen en los
laboratorios de la institución bajo
condiciones ambientales controladas y
conocidas mediante la medición de
temperatura y humedad relativa con un
higrómetro.
b. Que se minimicen los factores de ruido
atribuidos a quien hace los lanzamientos
mediante la construcción de una
lanzadera que pueda fijarse a una de las
paredes (altura constante) así como a la
toma de los respectivos tiempos de vuelo
mediante el uso de video utilizando
software para analizarlos.
c. Que se aprovechen las TIC’s al alcance
de los estudiantes, vistas como
herramientas de productividad en
ingeniería reconociendo sus bondades y
limitaciones como son sus propios
dispositivos móviles que les permiten la
captura de imágenes fijas y de video, uso
de cronómetros para registro de tiempos
así como el uso de software libre para el
análisis posterior de sus registros
multimedia.
190
d. Que se identifiquen, midan y controlen
todas las variables que afectan el
proceso, de tal manera que se logren
resultados más estables y predecibles
(repetibilidad y reproducibilidad).
Es de anotar que Kinovea, la aplicación
de software libre utilizada, dependiendo
del tipo de cámara de video empleada,
ofrece una precisión limitada a las
imágenes por segundo (fps) y que deben
considerar los estudiantes. En el caso de
las pruebas realizadas en laboratorio, la
cámara empleada trabaja a 30 fps
(frames per second). El anexo F muestra
algunas imágenes procesadas en
Kinovea.
Finalmente, la actividad es aprovechable
en el campo del Diseño de Experimentos
en donde la mayoría de la literatura
disponible sobre la actividad, enfoca su
máximo potencial. Como trabajo futuro
se desarrollará una lúdica que explote
este importante aspecto.
Referencias
Barry E., Erick. (2007). Designing a
better paper helicopter using response
surface methodology. Stats. The
magazine for students of statistics, 48.
14-21.
Pita F., salvador & Díaz, Pértega. (1997).
Relación entre variables cuantitativas.
Cuadernos de atención primaria, 4. 141-
145.
Gutierrez P., Humberto & De la Vara S.,
Roman. (2009). Control estadístico de la
calidad y seis sigma.
Grupo de Apoyo Pedagógico. (2012). El
cubo del aprendizaje (Publicación
interna). Santiago de Cali: Universidad
Autónoma de Occidente, Vicerrectoría
Académica.
Anexos
ANEXO A. Plantilla para construcción de ANEXO B. instrucciones de armado para
los prototipos el GELAcóptero

191
192
ANEXO C. Formato captura de datos
GELAcóptero de control individuales

193
 GELAcópteros

ANEXO D. Formato captura de datos

194
195
ANEXO E. Diagrama BPMN de la
actividad lúdica

196
ANEXO F. Imágenes ensayos
GELAcóptero en Kinovea

197
 15.Juego Pedagógico para la Enseñanza de Heurísticos de
Ruteo de Vehículos
Educational Game to Teach Vehicle Routing Heuristics.

Jimmy Gilberto Davila Velez. Jgdavila@uao.edu.co

Resumen
El CVRP (Problema de Ruteo de Vehículos con Capacidad ) es una variación del
VRP (Problema de Ruteo de Vehículos) que consiste en hallar una serie de rutas de
tal manera que se satisfaga la demanda de una cantidad determinada de n clientes
distribuidos en una zona geográfica, este problema es considerado como un
problema NP-Hard que consume altos tiempos computacionales en su solución, por
lo cual se han propuesto por distintos autores la utilización de heurísticos que
generan soluciones cercanas a la óptima. En el presente trabajo se pretende
desarrollar un juego didáctico que apoye el proceso de enseñanza aprendizaje de la
aplicación de los métodos heurísticos de los ahorros, barrido, y vecino más próximo
para la solución de problemas de CVRP, esta herramienta didáctica permitirá
facilitar la apropiación de los principios de ruteo y de los heurísticos desarrollados,
generándose un proceso de enseñanza aprendizaje basados en los principios del
aprendizaje significativo, experiencia y constructivista.

Palabras Clave
Juego Pedagógico, Logística, Heurísticas de CVRP.

Abstract
The CVRP (Vehicle Routing Problem with Capacity) is a variation of VRP (Vehicle
Routing Problem) that is to find a set of routes in such a way as to satisfy the
demand for a certain amount of n customers located in an area geographically, this
problem is considered as a NP-hard problem that consumes high computational
times in solution, at which several authors have proposed the use of heuristics that
generate near-optimal solutions. In the present work aims to develop an educational
game to support the teaching-learning process of applying heuristic methods of
savings, sweep, and nearest neighbor for solving CVRP problems, this teaching tool
will facilitate the appropriation of routing principles and heuristics developed,
generating a teaching-learning process based on the principles of meaningful
learning, experience and constructivist

Key Words
Educational game, Logistics, CVRP heuristics.

198
1. Introducción
En la actualidad la administración de
operaciones forma un área básica en
el desarrollo de la estrategia
empresarial y en la consecución de
ventajas competitivas sostenibles para
las empresas. (Luque, Lopez, &
Marques, 2011) La formación en
administración de operaciones
permite al alumno no sólo adentrase
en conocimientos previos y motivación y una escasa percepción
significativos relevantes para la
ejecución de una tarea específica, si
no que a su vez asientan su
conocimiento en el desarrollo de
estrategias que permitan la toma de
decisiones acerca de cómo planear,
organizar, dirigir y controlar las
actividades de una empresa;
decisiones que son fundamentales
para agregar valor y fomentar la
competitividad en el área de desarrollo
empresarial.
Sin embargo los alumnos suelen
considerar las áreas de esta disciplina
difícil de entender y fuera de su
interés profesional; factores como
poca motivación y metodologías
empleadas por los docentes son
claves para que los estudiantes no
perciban claramente el beneficio de
las asignaturas. (Luque, Lopez, &
Marques, 2011) ―La metodología
empleada por la mayoría de los
docentes para la enseñanza de la
administración de operaciones, se
basa específicamente en clases
magistrales, donde no existe una
interacción sustancial entre el
docente, el estudiante y los temas
vistos; basando su metodología en la
extracción de literatura
de libros, artículos y experiencias
vividas, que son transferidas al
alumno.‖ (Gonzalez, 2011) Por otra
parte otros autores demuestran
diversas dificultades en las formas de
enseñanza actual, donde afirman que
―estos métodos solos no garantizan
completamente la formación de las
199
capacidades necesarias en los futuros
profesionales para la solución creativa
de los problemas sociales y
productivos que se presentan a
diario‖. (Echeverri & Rodriguez, 2010)
(Luque, Lopez, & Marques, 2011) y
otros consideran que las metodologías
actuales generan en los estudiantes
inseguridad y poca participación
debido al miedo a equivocarse, poca
de aprendizaje, lo que dificulta la
comprensión de la materia y los temas
vistos. (Yturralde, 2012) Por su parte
afirma que las metodologías
tradicionales son un método rígido en
cuanto a concepción, objetivos y
desarrollo, en el cual el alumno realiza
el ejercicio que se le indica sin
conocer las razones de porque se
hace así y no de otra manera.
Finalmente se considera que en los
métodos tradicionales de enseñanza
la memorización y repetición son el
eje central para generar el aprendizaje
en el alumno; donde el docente juega
un papel activo y en la mayoría de
casos el estudiante un papel pasivo,
creando en éste dependencias
académicas y limitantes en su
desarrollo.
La propuesta que se presenta en este
documento, es el desarrollo de un
juego didáctico aplicado al área de la
logística perteneciente a la
administración de operaciones, que
actué como herramienta didáctica
complementaria a los procesos
tradicionales de la enseñanza de las
temáticas de ruteo de vehículos, en
especial a las metodologías de
solución de problemas de CVRP
(Problema de Ruteo de Vehículos con
Capacidad ),desarrollando procesos
de aprendizaje, significativo,
experiencial y constructivista en donde
los estudiantes y docentes por medio
del juego desarrollen sus procesos de
enseñanza aprendizaje con mayor
interacción mediante metodologías
activas.

2. Marco referencial del documento
2.1. Marco teórico
El problema de ruteo de vehículos
(Vehicle Routing Problem, o VRP) es
un problema que empieza en un
almacén o bodega central la cual
cuenta con una flota de vehículos y
debe atender a un conjunto de
clientes dispersos en una zona
geográfica.
El objetivo del VRP es entregar bienes
a este conjunto de clientes con
demandas conocidas, al mínimo
costo, encontrando las rutas óptimas
que se originan y terminan en el
almacén. Todos los clientes deben ser
atendidos una sola vez, para lo cual
se los asigna a los vehículos que
llevarán la carga (demanda de los
clientes que visitará) sin exceder su
capacidad. Dentro de los problemas
especiales de
VRP a solucionar esta el CVRP,
Problema de Ruteo de Vehículos con
Capacidad, que es un problema de
ruteo de vehículos donde la capacidad
de la flota se convierte en restrictiva
para la formulación. La función
objetivo del CVRP minimiza el costo
total para surtir a todos los
consumidores. En este tipo de
problema, a los consumidores les
corresponde una demanda
determinística, todos los vehículos son
iguales y salen de un centro de
distribución.
Las variables involucradas en el
planteamiento de un problema de
CVRP son:
- El número de clientes
- La Localización de los clientes
- Los centros de distribución o pertenecientes al grupo de los
depósitos
- La capacidad de los vehículos
- La demanda de los clientes
- Los tiempos de recorrido
200
- Los costos de transporte
- La descripción de las vías de
transporte
Cuando el costo de ir de un centro de
consumo i a otro centro de consumo j
es igual al costo de ir del centro de
consumo j al centro de consumo i el
problema es llamado CVRP Simétrico
(Symmetric CVRP, SCVRP) en caso
contrario se denomina CVRP
Asimétrico. El problema de ruteo de
vehículos con capacidad (CVRP) es
un problema de optimización
combinatoria, de tipo NPHard;
Esto significa que el esfuerzo de
computación necesario para encontrar
una solución óptima crece de forma
exponencial con el tamaño del
problema. Por este motivo se recurre
a métodos aproximados de manera
que se pueda encontrar soluciones
suficientemente buenas en un tiempo
de cómputo razonable. El CVRP
consiste en hallar una serie de rutas
de tal manera que se satisfaga la
demanda de una cantidad
determinada de n clientes distribuidos
en una zona geográfica. La suma de
las distancias recorridas por los
vehículos debe ser la mínima. Cada
vehículo parte de un depósito para
visitar a los n clientes y debe regresar
nuevamente a él, se considera una
flota homogénea de vehículos, es
decir, todos los vehículos tienen la
misma capacidad.
Los métodos heurísticos se
empezaron a desarrollar entre 1960 y
1990, en cambio
el crecimiento de los métodos meta
heurísticos ha ocurrido en las últimas
dos décadas. Alguno de los métodos
clásicos y todavía vigentes
heurísticos, realizan una exploración
limitada en el espacio de soluciones.
Producen soluciones razonablemente
buenas con tiempos de computación
modestos, son más flexibles, simples
y fáciles de entender que los meta
heurísticos.
A través del tiempo se han planteado
una gran variedad de métodos de
solución para el CVRP. Estos se
pueden clasificar en métodos exactos,
y métodos aproximados (Meta
heurísticos y Heurísticos). Los
métodos exactos son aquellos que
brindan una solución óptima del
problema mediante un algoritmo
eficiente, son de gran funcionalidad
para problemas hasta 50 depósitos
donde se tienen pocos clientes. Para
problemas con una gran cantidad de
clientes, pueden gastar largos tiempos
computacionales en su solución, lo
que hace que en estas ocasiones se
prefiera buscar una solución
aproximada y no la óptima es decir
usar Métodos basados en Heurísticos
y Meta heurísticos.
A continuación se introducen algunos
de los métodos heurísticos más
usados para
la solución del CVRP. El Algoritmo de
Ahorros de Clarke and Wright, (Rocha
& González, 2011) es uno de los más
difundidos para la solución de
problemas de ruteo de vehículos con
capacidad. En él se calcula el mayor
ahorro en distancia, al utilizar los
arcos. (Paredes, 2011) Si en una
solución dos rutas diferentes (1,…i, 1)
y (1, j…,1) pueden ser combinadas
formando una nueva ruta (1,…, i, j,
0001) como se muestra en la figura
XXX, el ahorro (Sij) (en distancia)
obtenida por dicha unión es:
(1) Sij = Coi +Coj - Cij
Pues en la nueva solución los arcos
(i,o) y (o,j) no serían utilizados y se
agregaría
el arco (i,j)
Figura 1. Heurística del algoritmo
de los
ahorros de Clarke y Wright.
201
Fuente: El Autor
El algoritmo de ahorros se ha
popularizado de manera rápida y
creciente debido a su simplicidad para
ser implementado, (Ballou, 2004) Las
comparaciones con los resultados
óptimos para problemas pequeños,
con un número limitado de
restricciones, han mostrado que la
valoración del método genera
soluciones que están, en promedio, al
2% del óptimo.
La Heurística del barrido o sweep.
(Wren, 1971; Wren y Holliday, 1972;
Gillett y
Miller, 1974), (Daza, Montoya, &
Narducci, 2009) los clusters se forman
girando una semirrecta con origen en
el depósito e incorporando los clientes
―barridos‖ por dicha semirrecta hasta
que se viole la restricción de
capacidad. Cada cliente i está dado
por sus coordenadas polares (_i, _i)
donde _i es el ángulo y _i es la
longitud en línea recta del punto de
origen al cliente en un sistema que
tiene al depósito como origen. _Cada
cluster luego se rutea resolviendo un
TSP (Travelling Salesman Problem –
Problema del Agente Viajero) El
procedimiento se repite n veces,
comenzando en cada ejecución por un
cliente diferente a la forma en que se
generan los clusters; las rutas
obtenidas no se superponen, lo que
puede ser bueno en algunos casos.
Este algoritmo puede aplicarse en
problemas planos, es decir, en los que
cada nodo se corresponde con un
punto en el plano y las distancias
entre ellos se definen como la
distancia euclidiana o, en su defecto,
distancia de Manhattan. (Ballou, 2004)
Para cierto tipo de problemas, la
precisión se proyecta para producir
una tasa de error promedio de
aproximadamente el 10%.
Figura 2. Heurística de los ahorros
 Fuente: El Autor
El Algoritmo del Vecino más Cercano,
(Pinto & Delgado, 2010) fue
introducido por primera vez por J. G.
Skellam, en el cual se usan la mitad
de las distancias observadas para
determinar si los datos están
agrupados. El mayor trabajo hecho
para este algoritmo, fue hecho por P.
J. Clark y F. C. Evans en 1954.
Figura 3. Heurística del vecino más
cercano
Fuente: El Autor
Este algoritmo determina una solución
basada en la cercanía de ubicación,
para unir un conjunto de clientes
distribuidos en el espacio. El algoritmo
consiste en ir construyendo las rutas
de forma secuencial, eligiendo como
nodo siguiente, al nodo más cercano
del nodo actual, iniciando desde el
depósito. La inspección de la cercanía
de los nodos, se hace de manera
iterativa, y en cada paso, se examina
la vecindad del nodo actual para la
elección del nodo a insertar en la ruta.
Se parte del nodo (cliente) más
próximo al depósito. Una vez ubicado
en el nodo más cercano al depósito,
se inspecciona la vecindad de este
nodo para encontrar el más cercano a
él, y verificar las restricciones
asociadas al CVRP. Si se satisfacen
estas restricciones de capacidad,
ahora la vecindad a inspeccionar será
la vecindad del nodo actual o ultimo
nodo insertado en la ruta, y se repite
este procedimiento hasta insertar
todos los nodos del problema. Cuando
se inserten todos los nodos se termina
la ruta regresando desde el último
nodo insertado hasta el depósito o
punto de partida.
3. Desarrollo del documento
3.1. Temática y Competencias
202
La temática a desarrollar en el juego
didáctico es la aplicación de
heurísticos para la solución de
problemas de CVRP (problema de
ruteo de vehículos con capacidad),
aplicado a diseño de rutas de
transporte y distribución en el área
logística. Algunas de las
competencias que se esperan
desarrollar con la aplicación del juego
didáctico son:
Saber conocer
Identifica las diferencias entre los
problemas de VRP y de CVRP para
plantear metodologías de solución
adecuadas a cada tipo de problema
de acuerdo a su complejidad.
Saber hacer con sentido
Identifica y analiza problemas para
diseñar alternativas de solución a
problemas de ingeniería, aplicando los
conocimientos adquiridos en su
disciplina, e integrándolos a los
recursos disponibles con el propósito
de buscar el mejoramiento de su
entorno, en el marco de actuaciones
éticas, legales y ambientales.
Utiliza las coordenadas cartesianas
para ubicar posiciones en el plano
cartesiano de forma precisa. Aplica
Heurísticos para la solución de
problemas de CVRP de forma
sistemática y adecuada. Aplica los
criterios de diseño de rutas para la
solución de problemas de transporte
de forma adecuada.
Acción - Actuación – Creación
Define criterios de comparación entre
los resultados de los heurísticos
aplicados en la solución de los
problemas de CVRP para tomar
decisiones adecuadas aplicadas a un
problema particular
Saber ser y Convivir:
Sigue Instrucciones De la metodología
propuesta Para el desarrollo del juego
pedagógico De forma ordenada y
precisa.
Trabaja en colaboración con otros
profesionales en forma respetuosa,
responsable y eficiente, para el
desarrollo de actividades y proyectos
conjuntos, planteando sus propias
ideas y reconociendo el valor de los
aportes de los otros miembros del
equipo, contribuyendo a la solución de
problemas del entorno social,
productivo y de servicios.
3.2. Metodología
A continuación se muestran la
metodología a seguir para la
realización del juego:
Momentos de Intervención
Actividad A Cargo de Tiempo
Motivación Facilitador 5 min.
Orientación Facilitador 10 min.
Desarrollo Participantes 60 min.
Conclusión Plenaria 10 min.
Cierre Facilitador 5 min.
Desarrollo
El desarrollo del juego se divide en
cuatro etapas principales:
Etapa No. 1 Presentacion del Caso:
El facilitador presentara el caso a
resolver, correponidnete a un
problema de CVRP con un centro de
distribucion y n nodos
correspondientes a los clientes. Cada
empresa de distribucion (equipo
participante) debera de ubicar en el
tablero de juego las coordenadas de
la del centro de distribucion y de los
nodos correspondientes a cada
cliente.
Figura 4. Tablero de Juego
Fuente: El Autor
203
Tanto el nodo como los clientes
deberán indicarse con pines nodales
de color distintivo.
Figura 5. Pines nodales
Fuente: El Autor
Figura 6. Tablero de juego con CD y
nodos
de clientes ubicados
Fuente: El Autor
Para las etapas 2,3 y 4 se deben de
hacer uso del cordon y la cinta métrica
para realizar las emdiciones de
distancias correspondientes.
Etapa No. 2 Aplicación del
Heurístico
de los Ahorros
Paso 1.Calcular el número de ahorros
a calcular (Utilizar Formato No. 1) (2)
Paso 2. Listar los ahorros a calcular
en el Formato No. 1
Paso 3. Medir el ahorro para las
rutas (0, i, 0), (0, j ,0) para cada par
de clientes i y
j de acuerdo a:
Paso 4. Listar los pares de clientes
(i,j) en orden decreciente de su
valores de ahorro Sij.
Paso 5. Considerar el Sij máximo
entre los ahorros que no han sido
considerados e incluir a los clientes i y
j, en la ruta.
Paso 6. Eliminar Sij de futuras
consideraciones. Si quedan
ahorros por
Paso 5. Calcular la distancia total
recorrida en la sumatoria de todas las
rutas.
Etapa No. 3 Aplicación del
Heurístico del barrido o sweep:
Paso 1. Ordenar los clientes según _i
de manera creciente. Si dos clientes
tienen igual valor de _i, colocar
primero el de menor valor _i y asignar
los clientes a la ruta hasta que se
cumplan las restricciones establecidas
para la ruta.
Paso 2. Diseñar la ruta de acuerdo a
los principios generales de diseño de
rutas expuestos.
Paso 3. Repetir hasta que se cubran
todos los nodos.
Paso 4. Calcular la distancia total
recorrida en la sumatoria de todas las
rutas.
Etapa No. 4 Aplicación del
Heuristico del Vecino más Cercano
204
Paso 1. Ubicarse en un nodo inicial
del centro de distribución.
Paso 2. Tomar la distancia desde el
nodo inicial hacia todos y cada uno de
los nodos restantes no incluidos en
ninguna ruta.
Paso 3. Escoger el nodo que tenga
menor distancia en relación con el
último nodo agregado, siempre y
cuando no haya sido considerado y
que su inclusión no haga incumplir
con las restricciones establecidas para
la ruta.
Paso 4. Repetir el paso 2 hasta
incluir todos los nodos que hagan
cumplir las restricciones
establecidas para la ruta. De esta
forma construir la ruta. Después de
haber construido toda la ruta, unir
el
 16.Valoración del ritmo de trabajo
(Work rate assessment)

Alejandro Silva Perdomo - asilva@uao.edu.co

Docente Universidad Autónoma de Occidente – Cali
Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada – GELA

Olmedo Arcila Guzmán - oarcila@uao.edu.co

Docente Universidad Autónoma de Occidente – Cali
Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada – GELA

Edgar Hernández - edgar031824@hotmail.com

Estudiante Universidad Autónoma de Occidente – Cali
Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada – GELA

Oscar García - oscargarcia0823@hotmail.com

Estudiante Universidad Autónoma de Occidente – Cali
Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada – GELA

Jaime Duque - jaimeduque17@hotmail.com

Estudiante Universidad Autónoma de Occidente – Cali
Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada – GELA

Andrés Echavarría - andreu233@gmail.com

Estudiante Universidad Autónoma de Occidente – Cali
Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada – GELA

Resumen

Valorar el ritmo es comparar el ritmo real de un trabajador con la idea del ―ritmo tipo
o normal‖ que el analista se ha formado mentalmente al ver cómo trabajan
naturalmente los trabajadores calificados cuando utilizan el método que corresponde
(este será el ritmo tipo o normal, al que se le atribuirá el valor del 100%).

El ritmo al que trabaja un operario incide en el tiempo que utiliza al realizar una tarea
y por esta razón cuando se mide el tiempo de la tarea es necesario valorar el ritmo
para hacer la debida corrección y llevarlo al tiempo que se demoraría cualquier
trabajador que haya laborado al ritmo tipo o normal; si no fuese así el tiempo que se
cronometra a varios trabajadores, que ejecutan un mismo trabajo, podría ser
diferente de acuerdo a su ritmo y es necesario que el tiempo cronometrado se
corrija para poder calcular el ―tiempo normal‖ que es el que corresponde al ritmo
tipo, paso indispensable para el cálculo del tiempo estándar.

El objeto del Software desarrollado en el presente trabajo es constituirse en una

herramienta para el entrenamiento de los estudiantes en la actividad de ―valorar el
ritmo de trabajo‖ de una persona que ejecuta una labor según un método pre-
establecido.

205
Palabras Clave

Valoración del ritmo de trabajo, Métodos y tiempos, Estudio del trabajo

Abstract

To assess the rate is to compare the actual rate of a worker with the notion of a
"normal or typical rate" that the analyst has formed mentally by seeing how qualified
workers work naturally when they use the corresponding method (this will be the
typical or normal rate, which will be assigned a value of 100%).

The rate at which an operator works affects the time he uses to perform a task and
for this reason, when measuring the time required to perform a task it is necessary to
evaluate the rate in order to make the corresponding correction to translate it into the
time required by any worker who has worked at the normal or typical rate. If this
were not the case, the times measured from several workers, carrying out the same
task, could be different according to their rate and it is necessary to correct
measured times in order to calculate the ―normal time‖ which corresponds to the
typical rate.
The objective of the software developed in this paper is to become a tool for the
training of students in the ―the assessment of the work rate‖ of a person carrying out
a task according to the pre-established method.

Key Words
Work rate assessment, times and methods, work analysis

206
Introducción
Tradicionalmente en las universidades
del País, en los cursos de Estudio del
Trabajo, Ingeniería de Métodos, Métodos
y Medida del trabajo, Etc. se realizan
prácticas orientadas a capacitar a sus
estudiantes en la actividad de ―valoración
del ritmo de trabajo‖, como uno de los
pasos para el cálculo del ―tiempo
normal‖, paso previo al cálculo del tiempo
estándar, principal objetivo de estos
cursos. Generalmente las prácticas se
realizan de forma manual mediante la
introducción de unas clavijas en un
tablero con agujeros (clavijero), actividad
que desarrolla un estudiante que ejerce
el rol de ―trabajador‖, mientras otro
estudiante que desempeña el rol de
―analista‖ lo observa, cronometra el
tiempo de la actividad y posteriormente al
detener el cronómetro y sin mirar el
tiempo cronometrado, califica el ritmo de
su actuación.
No se discute que esta práctica ha sido
adecuada pero presenta el inconveniente
de que los estudiantes que desempeñan
el rol de analista no han interiorizado
previamente la idea del ritmo normal por
cuanto para lograrlo tendrían que
observar durante un lapso prolongado a
un trabajador que labore al ritmo normal,
con el fin de poder interiorizar ese ritmo y
así poder comparar el ritmo del
estudiante que ejerce el rol de trabajador,
con el que ha interiorizado el analista
como ritmo normal.
El Software desarrollado, para la
presente lúdica, ofrece la ventaja de
permitir al estudiante, mirar en la pantalla
de su computador, pantalla de
proyección, Etc. la imagen de un
trabajador en 3D que realiza una
actividad de manufactura, pudiendo el
estudiante que ejerce el rol de trabajador,
a manera de entrenamiento, proyectar
inicialmente durante un lapso adecuado
el ritmo normal (100%) para lograr
207
interiorizarlo y posteriormente
modificarlo, conociendo cuál es, para que
observe diferentes ritmos de trabajo en
una misma actividad. La evaluación de la
práctica se realiza con posterioridad a la
etapa de entrenamiento y consiste en
que el docente modifica el ritmo para que
el analista califique y el Software le dirá
al estudiante si es competente en esta
actividad o si debe seguir entrenando.
Para la realización de este proyecto se
deben tener en cuenta las dos siguientes
actividades principales:
● Entrenamiento: consiste en entrenar
visual y mentalmente a una persona que
no tiene idea del ritmo de trabajo tipo o
normal de una operario en un ambiente
natural. De esta forma el analista
interioriza para él lo que es el ritmo
normal.
● Evaluación: consiste en que el evaluador
observa a un operario trabajando a un
ritmo y por este medio lo compare con su
idea interiorizada del ritmo normal para
que pueda calificar la actuación del
trabajador.
El proceso de evaluación permitirá
calcular el porcentaje de error del
analista en caso de que su decisión no
sea la correcta, esto con el fin de lograr
un óptimo entrenamiento, teniendo como
objetivo que el analista este en la
capacidad de tener una asertividad del
100 %, o cercana, al coincidir su
valoración con el ritmo verdadero.
Marco referencial del documento
Marco teórico
Para el cálculo del tiempo estándar,
resultado final del estudio del trabajo
debe seguirse la siguiente metodología:
 Toma del tiempo observado (TO) o
cronometrado.
 Cálculo del tiempo normal (TN).
 Cálculo del tiempo estándar (TE).
La valoración del ritmo de trabajo por
parte de un analista del estudio del
trabajo se constituye en una de las
actividades más difíciles y lograr el
entrenamiento y uniformidad de criterio
en los analistas es el objeto del presente
trabajo.
Marco conceptual
El marco conceptual debe indicar las
palabras que requieren algún grado de
explicación para que se pueda
comprender la ponencia en su totalidad.
 Tiempo observado (TO) o cronometrado:
es el resultado que se obtiene del
cronometraje (medición con cronómetro)
de la actividad que se analiza.
 Valoración del Ritmo o Calificación de la
actuación: es la actividad mediante la
cual el analista compara el ritmo de
trabajo observado de un trabajador, con
la idea que él tiene de lo que es el ritmo
tipo o normal (escala en la que el 100%
corresponde al ritmo normal).
 Tiempo normal (TN): en esta etapa se
corrige el efecto del ritmo de trabajo en el
tiempo cronometrado mediante la
valoración del ritmo.
TN = TO x FV
 Tiempo estándar (TE): en esta etapa se
adicionan los suplementos (S) al tiempo
normal, los cuales se descomponen en
fijos y variables. Los suplementos es el
tiempo adicional que se suma al tiempo
normal para que los trabajadores se
recuperen de la fatiga que genera el
208
trabajo y atiendan sus necesidades
personales.
TE = TN + S
Desarrollo del documento
Los siguientes aspectos serán tenidos en
cuenta en la presentación de resultados:
Competencias y Temática
En el marco de la temática del ―Estudio
del Trabajo‖ y específicamente en la
determinación del tiempo estándar, es de
gran importancia el concepto de la
―Valoración del Ritmo‖ desde el punto de
vista de la uniformidad de criterio de los
analistas del trabajo o personas
encargadas de fijar el tiempo estándar de
los trabajos en las organizaciones. No
conseguirlo conllevaría a que el mismo
trabajo, desarrollado por varios
operarios, calculado por diferentes
analistas obtendrían tiempos estándar
diferentes, lo cual sería un grave error
conceptual.
El presente trabajo, desarrollado como
una lúdica permite a los estudiantes
adquirir la competencia necesaria para la
actividad de ―Valoración del Ritmo de
Trabajo‖.
Metodología
El proyecto tendrá una interfaz principal y
una aplicación Web; en la principal se
van a tener básicamente dos opciones:
una para el entrenamiento y la otra para
el momento de evaluación. El usuario por
medio de un dispositivo kinect1 puede
1
Este es un dispositivo desarrollado por
Microsoft el cual permite a los usuarios
interactuar con la animación sin tener contacto
con ella, esta interfaz reconoce gestos, comandos
de voz, objetos e imágenes; gracias a la facilidad
de implementar este dispositivo en diferentes
plataformas se han desarrollado diversos
escoger cual las dos opciones va a
ejecutar; si desea ser entrenado o ser
evaluado y esto se va a realizar por
medio de un gesto manual con ayuda del
dispositivo
La opción de entrenamiento se va a
realizar por medio de una animación
consistente en hacer un modelo 3D el
cual debe tener su respectivo rigging y
controladores; posteriormente este
modelo será cargado en la plataforma y
permitirá controlar la velocidad de la
animación; para este proceso se van a
trabajar 13 velocidades distintas para
que el usuario que se está entrenando
pueda adquirir una mayor destreza al
momento de evaluar el ritmo de trabajo
de un operario, estas velocidades van a
variar entre un 10 % y un 130%,
controladas por un slider.
En la opción de evaluación el profesor
escogerá una animación la cual tendrá
una velocidad entre el 10% y el 130%, y
suponiendo que el usuario ya tuvo su
entrenamiento previo podrá ser
evaluado; para esto se trabaja con un
slider similar al del proceso de
entrenamiento donde se escoge el
porcentaje de velocidad a la que está la
animación mostrada por medio de un
gesto manual con la ayuda del kinect.
Posterior a esto se muestra una tabla de
puntajes donde se va a calificar al
usuario de acuerdo a sus aciertos en la
evaluación. En esta tabla se mostrará
también el nombre del evaluado con su
respectivo número de fallos.
Se creará una base de datos, la cual va a
ser visualizada por medio de la
aplicación Web, donde un administrador
proyectos que van desde productos
educacionales, hasta en proyectos médicos.
209
(profesor) puede observar los resultados
obtenidos en el proceso.
Es importante mencionar que si el
usuario no cuenta con un kinect, la
aplicación también funcionará por medio
de algunos comandos del teclado.
Recursos materiales
Para el desarrollo de la lúdica se
requieren los siguientes recursos:
Tabla 1. Recursos suministrados por los autores
Equipo Cantidad
Kinect 1
Tabla 2. Recursos suministrados por los organizadores
Equipo* Cantidad
Computador 1
Mesa para computador 1
Video bean 1
Sillas universitarias 20
*Computador con Windows XP o 7
Kinect: dispositivo desarrollado por
Microsoft el cual tiene características
muy particulares: lentes de color y de
profundidad, micrófono multi-arreglo,
campo de visión horizontal de 57 grados
y vertical de 43 grados, rango de
inclinación física grados y rango del
sensor de profundidad de 1,2 a 3,5
metros, otras características de su
sistema de seguimiento es que rastrea
20 articulaciones por jugador lo que nos
facilita la manera de configurar la
interacción con los botones de la
aplicación; mediante una interfaz natural
de usuario este dispositivo permite a los
usuarios interactuar con la consola sin
tener contacto con ella, esta interfaz
reconoce gestos, comandos de voz,
objetos e imágenes.
3.4. Drivers y librerías
Para poder manipular el dispositivo se
requieren los siguientes controladores,
suministrados por los desarrolladores de
la lúdica:

 OpenNI: este es un driver desarrollado
por Héctor Martin, un hacker que hizo
posible el desarrollo de este código. El
driver es Open source (código abierto)
que tiene una API que sirve de puente
entre el hardware del equipo, NITE
Middleware y las aplicaciones e
interfaces del S.O. Este driver puede
modificarse (si se requiere) y obtenerlo
gratis. Está disponible para windows 7,
windows 8, ubuntu 10.10 y superiores.
 Kinect for Windows: es un SDK que
permite la interacción con el PC por
medio de aplicaciones para poder
manejar el Kinect, existe un Software
desarrollado por Microsoft y liberado de
forma gratuita para desarrolladores y
entes académicos para la investigación,
desarrollo de interfaces naturales de
usuario y nuevas aplicaciones para el
entretenimiento.
 Libfreenect: es una plataforma que
consta de aplicaciones open source
creado por la comunidad OpenKinect,
consta de varias aplicaciones, un
controlador (posiblemente basado en
OpenNI) para poder conectar el kinect
con el PC, está disponible para Mac.
Linux y Windows.
Imagen: apariencia física del Kinect
de datos, además de herramientas para
añadir, borrar, modificar y analizar los
datos. Este SGBD es utilizado en la
aplicación desarrollada para almacenar
los datos de las evaluaciones y así poder
mostrarlas al docente a cargo.
PostgreSQL provee soporte para:
 Números de precisión arbitraria
 Texto de largo ilimitado
 Direcciones IP
 Arrays
 Multiplataforma
 Bloqueos de direcciones estilo CIDR
(ClassLess Inter-Domain Routing), que
quiere decir ―enrutamiento de dominios
sin clases‖
Como un soporte extra, los usuarios
pueden crear sus propios tipos de datos,
lo que puede ser indeseable gracias a la
infraestructura GiST de este Sistema de
Gestión de Bases de Datos.
3.5. Recursos humanos
Para el desarrollo de la lúdica se
requieren los siguientes recursos
humanos:

Tabla 3. Participantes y roles

No. Min. de No. Máx. de
Rol
participantes participantes
Interactuar
con el
PostgreSQL: Es un sistema de gestión Software para
entrenarse y
de bases de datos objeto-relacional, 1 20
evaluar su
distribuido bajo licencia BSD y con su habilidad para
código fuente disponible libremente. Es valorar el
el sistema de gestión de bases de datos ritmo

de código abierto más potente del

mercado y en sus últimas versiones no
tiene nada que envidiarle a otras bases
de datos el cual permite el
almacenamiento, modificación y
extracción de la información en una base

210
 Tabla 4. Organizadores y roles
Cantidad Descrición rol
Orientador: orientar a
los participantes en
1 la lúdica sobre la
metodología de uso
del Software
Docente: fijar los
ritmos de trabajo
1 durante la etapa de
evaluación del
participante
3.6. Recurso espacial
Se requiere un salón de clase con al
menos 20 sillas universitarias para que
sienten los que deseen participar en la
lúdica. Esta participación se realiza de
manera individual, persona tras persona.
El salón debe tener video bean y espacio
para colocar la mesa con el computador.
3.7. Formatos y Documentación
Para la lúdica no se requieren formatos
físicos por cuanto es completamente
digital y el estudiante interactúa con el
computador.
3.8. Resultados
La lúdica desarrollada mediante el uso
del Software permitirá a los estudiantes
adquirir competencias en la actividad de
―valoración del ritmo‖, mediante un
contexto real ofrecido por un trabajador
en 3D, al que en una primera etapa (la
de entrenamiento) el estudiante puede
modificar su ritmo de trabajo y en una
segunda etapa (la de evaluación), el
docente puede modificar el ritmo, sin que
el estudiante lo conozca) para evaluar su
competencia en esta actividad.
Conclusiones y Recomendaciones
Al finalizar la lúdica, se espera que cada
uno de los participantes pueda evaluar
su habilidad para valorar el ritmo de un
trabajador en el proceso del cálculo del
211
tiempo normal. Se recomienda que este
Software sea adquirido por las
universidades para complementar su
práctica o laboratorio de ―valoración del
ritmo‖ o ―calificación de la actuación‖. Al
ser utilizado por las universidades, el
Software será instalado en una sala de
cómputo con varios computadores en red
de tal forma que la actividad se pueda
realizar de forma simultánea para un
grupo de estudiantes y el profesor pueda
evaluar la habilidad de cada uno de sus
estudiantes.
Referencias
BUROV, DIMITRY (30 MAYO 2012).
<<http://goo.gl/CjrKm>> (En inglés).
Consultado 22 marzo 2013.
MARTINEZ, RAFAEL (2 OCTUBRE
2010).
<<http://www.postgresql.org.es/sobre_po
stgresql>> (En español). Consultado 22
marzo 2013.
NIEBEL, Benjamin. INGENIERÍA
INDUSTRIAL, Métodos, estándares y
diseño del trabajo. Edit. Mc Graw Hill,
duodécima edición.
CRUELLES, José Agustín. INGENIERÍA
INDUSTRIAL, Métodos de trabajo,
tiempos y su aplicación a la planificación
y a la mejora continua. Edit. Algaomega,
primera edición.
TECAYEHAATL, ERIC (30 JUNIO 2010).
<<http://goo.gl/ekC2f>> (En español).
Consultado 10 marzo 2013.
Resumen autores
Este aspecto se incluirá en el documento
final, no en este documento.
Anexos
Se anexan otros documentos pertinentes
sobre el desarrollo de la lúdica:
 respuestas, la ventana ―back‖ retorna a la
BOCETOS ventana de entrenamiento, el botón
―home‖ retorna al inicio de sesión, y el
Imagen 1: botón ―test‖ da inicio a la evaluación.

INTERFAZ GRÁFICA

Imagen 2: Inicio

Como se puede observar, el idioma

utilizado el Software es el inglés debido a
que este es considerado el idioma
universal; en la ventana de Contará con dos botones, uno que
entrenamiento aparecen los respectivos servirá para llegar a la ventana
gestos para dar funcionalidad a los entrenamiento (Training) y otro para
botones propuestos, como se ha llegar a la evaluación (Evaluation)
mencionado anteriormente también teniendo en cuenta que para hacer la
podemos darle funcionalidad a la evaluación se debe hacer previamente
aplicación con los comandos del teclado; en entrenamiento.
en el recuadro de la derecha es donde se
mostraran las animaciones con las
cuales el usuario podrá interactuar por
medio de la barra de control ubicado en Imagen 3: Confirmación para ingresar a
la parte superior de la ventana el cual la evaluación
tendrá valores de 10 en 10 hasta llegar a
90, en esta barra de control el usuario
podrá dar diferentes valores de velocidad
a la animación y ver la consecuencia del
valor dado en el recuadro donde será
presentada la animación. El botón ―back‖
permite el regreso a la ventana de
usuario en donde se ingresan los datos
para el respectivo inicio de sesión y el
botón ―training test‖ permite ingresar a la
ventana del segundo boceto, en el cual Esta ventana de confirmación se hace
se realizara la evaluación; en la parte con el fin de darle más seguridad a las
izquierda abra una breve explicación del respuestas del usuario, en este caso si el
funcionamiento de la evaluación, en el usuario desea continuar con la
recuadro de la izquierda aparecerán evaluación.
diferentes animaciones cada vez que el
evaluado responda a qué velocidad está Imagen 4: Entrenamiento
la animación mostrada, cada vez que el
evaluado escoja la opción deseada
aparece una ventana de confirmación
para darle más seguridad a sus

212
En esta ventana se muestra una
animación con la cual el usuario podrá
interactuar por medio de la barra de
control del ritmo de trabajo de la
animación, aquí se muestra una
explicación de cómo interactuar con la
barra de control y abajo aparecen dos
botones, ―Back‖ que retorna a la interfaz
de inicio y ―Training test‖ para ingresar a
la evaluación.
Como se explicó anteriormente la
ventana de confirmación se hace con el
fin de darle seguridad a las respuestas
del evaluado, en este caso con el fin de
escoger la respuesta deseada.
Imagen 7: Puntuación

Imagen 5: Evaluación de entrenamiento

Después de asignarle un valor a todas

las animaciones propuestas, aparece
esta ventana indicando la puntuación del
En esta ventana también se muestra una evaluado.
breve explicación de cómo interactuar
con la barra de control, aquí se hace una Imagen 8: Evaluación
breve evaluación para que el usuario
analice la forma de interactuar con la
aplicación, arriba del recuadro donde se
muestra la animación se puede ver el
número de la animación de la cual se
está evaluando, el botón ―Back‖ regresa
a la ventana de ―Entrenamiento‖, el
―Home‖ regresa a la ventana de inicio y
el ―Accept‖ confirma la acción que el
evaluado escoge.
En esta ventana el usuario será evaluado
Imagen 6: Confirmación de la evaluación para determinar si su proceso de
de entrenamiento entrenamiento ha sido satisfactorio. El
resultado de la evaluación será enviando
a una página Web conectada con una
base de datos, el profesor o la persona
que dirige la actividad será la única que

213
podrá ver el porcentaje de estimación de
la evaluación.

Imagen 9: Resultados

Después de haber estimado el

porcentaje del ritmo de todas las
animaciones aparece esta ventana la
cual indica que los resultados han sido
cargados en la página Web que
administra el profesor.

214
 17.Desarrollo de un entorno virtual para la simulación de una cadena de
suministro de cerveza
Development of a virtual environment for the simulation of a beer supply chain

Sebastián Otalora. jhonsebas77@outlook.com

Estudiante Universidad Autónoma de Occidente – Cali
Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada – GELA
Denny Segura. denny.segura@hotmail.es
Estudiante Universidad Autónoma de Occidente – Cali
Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada – GELA
Olmedo Arcila Guzmán. oarcila@uao.edu.co
Docente Universidad Autónoma de Occidente – Cali
Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada – GELA

Resumen
Esta ponencia muestra el desarrollo y el proceso que se llevó a cabo para la simulación
de una cadena de abastecimiento de la cerveza desde la producción hasta la entrega final
al consumidor en un entorno virtual con ayuda de la herramienta JMonkey y modelos 3D,
demostrando así la importancia de las nuevas tecnologías y el uso de entornos virtuales
en la educación y aprendizaje de los estudiantes por medio de la simulación de
situaciones laborales reales

Palabras Clave
Planeación estratégica, trabajo en equipo, juegos de simulación e indicadores de gestión.

Abstract
This paper shows the development and the process that was undertaken for the simulation
of a supply chain of beer from production to final delivery to the consumer in a virtual
environment using jMonkey tool and 3D models, demonstrating the importance of new
technologies and the use of virtual environments on education and student learning
through simulation of real work situations

Key Words
Strategic planning, teamwork, simulation games and management indicators.

215
1. Introducción
El desarrollo de entornos virtuales ha
tomado relevancia en el ámbito
académico, pues estos permiten que el
estudiante involucre todos los sentidos
en el uso de la herramienta. Para este
caso, la aplicación desarrollada toma
como escenario principal la cadena de
suministro usada en el juego
computarizado conocido como ―Beer
Game‖, el cual demuestra importantes
conceptos asociados a la administración
de la cadena de suministros en un
entorno de manufactura.
El juego ―Beer Game‖ es usado
generalmente por estudiantes y/o
ejecutivos, con el fin de conocer de forma
experimental la dinámica de la cadena de
suministro, en esta la variación de la
demanda impacta los inventarios y los
costos de cada uno de los cuatro
eslabones. Además ha sido adaptado y
usado de diversas formas, como la
creación de un tablero con la cadena de
suministro en la que los participantes
pueden ir moviendo el inventario de un
eslabón a otro pasando por las demoras,
hasta desarrollo de software para el
control y seguimiento de los inventarios.
Los usuarios podrán ingresar al entorno
virtual desde un equipo de computadora,
lo cual le va a permitir adquirir uno de los
roles en la cadena de suministro
(Minorista, mayorista, distribuidor,
fabrica, consumidor final), el entorno
virtual les permitirá interactuar
virtualmente entre ellos, el entorno
tridimensional y de esta forma darle la
sensación al usuario que se encuentra
llevando a cabo el rol que ha elegido
previamente.
En general con el desarrollo e
implementación de una aplicación
usando entornos virtuales se pretende
que los usuarios cuenten con un medio
inmersivo, interactivo, agradable y
entretenido que facilite la adquisición de
los conocimientos.
216
2. Marco referencial del documento
Una cadena de suministros se ocupa
principalmente de la integración eficiente
de proveedores, fábricas, almacenes y
tiendas para que la mercancía sea
producida y distribuida en las cantidades
adecuadas, a los lugares correctos y en
el momento adecuado con el fin de
minimizar el costo total del sistema sujeto
a los requisitos de servicios satisfactorios
(Simchi, Kaminsky & Simchi, 1999)
Delgado (2008) define la realidad virtual
como un sistema informático que genera
en tiempo real representaciones de la
realidad, que de hecho no son más que
ilusiones ya que se trata de una realidad
perceptiva sin ningún soporte físico y que
únicamente se da en el interior de los
ordenadores.
El Beer Game, juego de la cerveza, es
una simulación desarrollada en el
Massachusetts Institute of Technology
(MIT) en la década de 1960 para aclarar
las ventajas de adoptar un enfoque
integrado para la gestión de la cadena de
suministro, sobre todo demuestra el valor
de compartir información. Reproduce una
situación de demanda y suministro entre
un cliente, un distribuidor, un minorista,
un mayorista y una fábrica (eslabones);
entre los eslabones venden y compran
cerveza en un ambiente de
incertidumbre, al final se determinan
costos totales, sumando costo por
mantener inventario (0,5$) y costo por no
despachar ($1) para cada eslabón.
Los participantes del juego (eslabones)
deberán satisfacer al cliente con la
entrega de pedidos a tiempo y mantener
los costos de la compañía lo más bajo
posible maximizando las ganancias, para
lo cual:
Max _ = IT – CT (1)
Q = f (k,l) (2)
En donde:
_= Beneficios (Satisfacer inventarios y
cumplirle al cliente)
Q= Cantidad de Cerveza
k= Capital [Económico – humano
(Jugadores) ]
l= trabajo (Toma de Decisiones)
IT= Ingreso Total (Canastas de
Cerveza)
CT= Costos Totales (Envíos y
Demoras)
Oscilación: Los pedidos y los inventarios
están dominadas por las grandes
fluctuaciones de amplitud, con una
duración media de alrededor de 20
semanas.
Amplificación: La amplitud y la varianza
de pedidos aumenta constantemente de
cliente minorista a la fábrica. La
velocidad de orden máximo en la fábrica
es en promedio más del doble de la tasa
máxima para al por menor.
Retardo de fase: La velocidad de orden
tiende a culminar tarde cuando se pasa
de la tienda a la fábrica
Eslabón: Es la representación virtual del
rol que ocupa un equipo en el aplicativo
3. Desarrollo del documento
El proceso de creación del entorno virtual
cuenta con tres etapas posteriores a la
recolección de información: la creación
del entorno virtual, la programación y el
empaquetamiento del proyecto. La
Creación del entorno virtual tiene en
cuenta escenario, locales de cada
eslabón (minorista, mayorista,
distribuidor y fábrica). Por su parte en la
programación se procede al diseño e
implementación de la lógica usada por la
aplicación, para esta se usó la
herramienta JMonkey y requirió: base de
datos, diseño de interfaz, servidores,
carga de modelos 3D.
Finalmente se realiza el
empaquetamiento del proyecto.
3.1. Contexto
217
El entorno virtual para la simulación de
una cadena de suministro de cerveza fue
desarrollado para estudiantes de las
ciencias administrativas y talleres de
aprendizaje para ejecutivos industriales,
debido a esto la investigación se basa en
los principios de la ciencias
administrativas como costos de
almacenamiento y de oportunidad,
pronósticos, planeación estratégica,
gestión de inventarios, trabajo en equipo,
cooperación, manejo de conflictos,
modelos de colaboración, dinámica de
sistemas, gestión del riesgo e
incertidumbre, indicadores de gestión y
así promover el estudio del mercado y la
solución de problemas relacionados al
campo de las ciencias administrativas.
Para la implementación y desarrollo de la
aplicación se buscó una metodología
basada en los juegos de rol y simulación
para que el usuario cuente con un medio
más interactivo, agradable y entretenido
que facilite la adquisición de los
conocimientos, se hace uso de la
tecnología para poder desarrollar este
ambiente controlado, ya que esto permite
que el usuario simule una situación de la
vida real y entienda la importancia de sus
decisiones a la vez que adquiere
conocimientos que le servirán en un
entorno real
3.2. Metodología
Para llevarse a cabo una satisfactoria
partida del escenario de simulación de
una cadena de suministro de cerveza se
procede de la siguiente manera:
- La persona encargada de moderar el
seguimiento del juego deberá indicar, la
cantidad de semanas que se podrán
jugar, el tipo de escenario se jugaran
(con información o sin información) y que
tipo de semana es cada una (semana
sencilla, semana de festival, semana con
super festival)
- Los equipos deciden qué rol van a
desempeñar durante la partida, de
cualquier otra manera el aplicativo
validará que no existan 2 roles iguales en
la misma partida
- Cada equipo deberá ubicarse en un
equipo de computadora e iniciar la
aplicación, al iniciar la aplicación deberán
indicar cuál fue el rol que decidieron
escoger, luego son trasladados al mundo
virtual
- Se procede a jugar (realizar pedidos,
explorar el mundo, ver animaciones de
como funciona el suministro de cerveza)
- Se preparan los resultados y se
discuten entre todos los equipos y el
moderador del juego
Recursos Materiales
Computadores con los siguientes
requerimientos técnicos mínimos:
Sistema operativo: Windows XP, Mac
OSX 10.6.8, Linux, Solaris
Memoria: 1 GB
CPU: 1 Ghz
Tarjeta Grafica: AMD/ATI Radeon
9500, NVIDIA GeForce 5 FX, Intel,
compatibles con OpenGL 2.0
Requisitos extras: Wii Mote
Recursos Humanos
La cantidad de personas no esta
definida, pero si esta definida la cantidad
de grupos que pueden haber los cuales
son cuatro grupos que hagan rol de
minorista, mayorista, distribuidor y
fábrica, también una persona que haga el
rol del consumidor final y otra persona
que haga el rol del moderador del Juego
Recursos Espaciales
Sala de cómputo con 5 equipos de
computadora conectados a una red
218
3.3. Relevancia
Debido a que el juego de la cerveza es
particularmente útil en las clases de
gestión de operaciones, programación de
la producción, pensamiento sistémico,
dinámica de sistemas se busca con la
aplicación dinamizar aún más esta
actividad ya que ofrece una experiencia
de interactividad e inmersión con un
entorno virtual, donde los jugadores
pueden ver todo este proceso desde otra
perspectiva en la cual pueden interactuar
con el entorno por medio de un avatar el
cual es la representación virtual de un
usuario.
En el juego también se podrá visualizar
el inventario de cada jugador si el
moderador lo permite, el tiempo que se
demora en llegar los pedidos y ver el
tránsito del pedido desde que se solicita
hasta que llega al eslabón.
El juego crea una organización real, con
equipos. Sin embargo, la presión de los
acontecimientos y los modelos mentales
limitadas de los jugadores rápidamente
causan que la cohesión del equipo se
descomponga. El juego es a menudo
utilizado por las empresas en el servicio,
financiero y otros sectores en los que no
existe un inventario que manejar. En
general, se desempeñó como una
experiencia de trabajo en equipo en
todos los niveles de la gestión de la
planta de la sala de juntas.
En comparación con otros resultados
obtenidos en otros proyectos ―Beer
Game‖ ofrece a los estudiantes de
ciencias administrativas el aprendizaje en
parte empírico-práctica para generar así
a los estudiantes concientización de las
acciones que se llevan a cabo en la
industria en el día a día, también es una
manera de enseñarles a los mismos a
trabajar en equipo y lo importante que
son los principios de las ciencias
administrativas.
3.4. Contraste
Para intentar dinamizar este juego se
han realizado diversos acercamientos,
por ejemplo en la Universidad de Sydney
y en la Universidad de Münster en el
departamento de sistemas de
información en el año 2007 el Dr. Kai
Riemer empezó a desarrollar una
aplicación online del juego de la cerveza
para facilitar a las personas la jugabilidad
y con la finalidad de proporcionar nuevas
experiencias a los usuarios.
Dice el Dr Kai Riemer que el Juego de la
cerveza online quiere mostrarle a los
persoas que utilizan este juego
(Estudiantes) una comprensión más
profunda de las de las tecnologías de
información que se han utilizado en las
cadenas de suministros. Existe también
una versión en software del Juego de la
cerveza creada en la Universidad
Autónoma de Occidente, a cargo del
Ingeniero Alexander Aragón, esta
aplicación genera una dinámica un poco
más autónoma referente a cada rol, para
así darles una idea a los usuarios de los
errores y prejuicios que estos traen si
fuera una situación real También se
conoce otras formas del juego de la
cerveza como lo es el clásico, el juego de
la cerveza creado en Massachusetts
Institute Of Technology (MIT) con la idea
principal de simuladores de vuelo para
gestión de la educación el profesor John
D. Sterman, en teoría dicho profesor dice
que proporcionar experiencia al igual que
clases cognitivas de aprendizaje lograran
que los estudiantes tuvieran un mayor
interés una mayor facilidad de
aprendizaje en la parte de ciencias
administrativas
4. Conclusiones y Recomendaciones
Conocer de forma experimental la
dinámica que se presenta en una cadena
de suministro como consecuencia de la
variación en la demanda generada por el
cliente final y su impacto en los
219
inventarios y costos respectivos en cada
uno de los nodos de la cadena, ligado a
las decisiones y estrategias de compra
que plantean los responsables de cada
eslabón.
Con la representación a escala de una
cadena de suministro, se pueden
identificar diversos conceptos de
administración como: costos de
almacenamiento y de oportunidad,
pronósticos, planeación estratégica,
gestión de inventarios, Lead Time,
trabajo en equipo, cooperación, manejo
de conflictos, modelos de colaboración,
dinámica de sistemas, gestión del riesgo
e incertidumbre, juegos de simulación e
indicadores de gestión.
El docente o moderador del juego
conforma entre los participantes, cuatro
equipos que representarán a los
eslabones de la cadena de
abastecimiento en este orden:
a. Fábrica: Encargada de producir y
abastecer a todo el sistema. Su cliente
es el distribuidor, su proveedor, es la
Planta de Producción.
b. Distribuidor: Su cliente es el
Mayorista y su proveedor, la Fábrica.
c. Mayorista: Su cliente es el Minorista y
su proveedor, el Distribuidor.
d. Minorista: Su cliente es el
Consumidor y su proveedor, el
Mayorista.
Además, deberá nombrarse a un
―Consumidor‖ quién hará los pedidos al
minorista utilizando la interfaz de la
aplicación si desea indicar cantidades
voluntariamente o si desea indicar una
cantidad aleatoria generada por el
sistema. El moderador del juego hará las
veces de ―Planta de Producción‖ quien
abastece a la ―Fábrica‖ y guiará el juego
desde su estación de cómputo.
Se jugará inicialmente el número de
semanas indicadas por el moderador y
evitando cualquier tipo de comunicación
entre los equipos (eslabones). El
moderador definirá además un panorama
futuro que indica el aumento de demanda
en ciertas semanas debido a la
realización de festivales e híper-
festivales de cerveza.
Cada equipo participante deberá ingresar
a la aplicación en su respectivo
computador y seguir las instrucciones del
moderador para inicializar el juego. Se da
inicio a las transacciones de la primer (o
siguiente semana), en la que el
―Minorista‖ permite el ingreso del pedido
del consumidor, Luego de recibir el
pedido,
La aplicación hará los movimientos de
inventario respectivos, primero pasando
la mercancía en tránsito de la segunda
semana hacia la bodega (almacén) y la
de la primera semana hacia la segunda.
Posteriormente, con la disponibilidad
existente en bodega, la aplicación
despachará el pedido al cliente.
Debe tenerse en cuenta que el equipo
―Minorista‖ entrega la mercancía
directamente al ―Consumidor‖, sin
embargo, los demás equipos colocarán
la mercancía vendida en la primera
semana de tránsito.
Seguidamente, el equipo ―Minorista‖
deberá tomar una decisión en cuanto a la
cantidad de cervezas que pedirá a su
respectivo proveedor, cada equipo
deberá discutir y decidir la cantidad de
pedido ,Luego de que el ―Minorista‖ ha
colocado su pedido, el ―Mayorista‖
deberá recibir, y despachar de la misma
manera y colocar su pedido a su
proveedor.
Tanto ―Distribuidor‖ como ―Fábrica‖ harán
el mismo proceso de manera secuencial,
cuando la ―Planta de Producción‖
despache el pedido de la ―Fábrica‖, el
220
moderador podrá dar cambio a la
siguiente semana y el proceso se inicia
de nuevo desde el pedido del
consumidor Al finalizar el número de
semanas pactadas, el moderador
mostrará los resultados obtenidos por
todos los equipos (costos de Inventarios
y Pendientes) e inicializará el juego para
repetirlo pero en un ambiente de
colaboración, compartiendo información
y estrategias entre los equipos.
Al finalizar el segundo escenario, el
moderador mostrará de nuevo los
resultados obtenidos por todos los
equipos y generará el resumen y gráficas
de ambos escenarios en un archivo para
discutirlo con cada equipo.
23. Referencias
El documento usara la referenciación
APA (American Psychological
Association) de acuerdo a la sexta
edición, las cuales están disponibles en
el web: http://www.apa.org/ para ello se
considerará un número libre de autores y
documentos acordes al desarrollo del
documento, ordenados en orden
alfabético. (Arial 11, normal, justificado).
24. Resumen autores
Francisco José Pérez Toro. Ingeniero
Zoo Metalúrgico. Universidad Técnica
Avanzada.
En este apartado se debe escribir una
pequeña biografía de cada uno de los
investigadores.
Nota: Este aspecto se debe incluir en el
documento final, no en el documento de
evaluación.
25. Anexos Figura 6. Entorno Virtual del Mayorista,

Figura 3. Plano General del Entorno Fuente: Los Autores

Virtual, Fuente: Los Autores

Figura 7. Entorno Virtual del Distribuidor,

Fuente: Los Autores

Figura 4. Entorno Virtual Plaza Común,

Fuente: Los Autores

Figura 8. Entorno Virtual de la Fabrica,

Fuente: Los Autores

Figura 5. Entorno Virtual del Minorista,

Fuente: Los Autores

221
 Figura 10. Minorista
Fuente del Autor
Figura 9. Consumidor.
Fuente del Autor

Figura 12. Distribuidor

Fuente del autor

Figura 11. Mayorista

Fuente del Autor

Figura 12. Fábrica

Fuente del autor

222
A continuación algunas capturas de
pantalla de las interfaces del Juego de la
cerveza

223
 PORRAS, Yulian Jasbleidi. Mejoramiento
de las prácticas lúdicas ―The Beer
Game‖, ―Flow Shop/Job Shop‖, ―Fábrica
XZ‖ y ―Push/Pull‖ en los laboratorios de
ingenierías de la Universidad Autónoma
de Occidente. Trabajo de grado
Ingeniería Industrial. Universidad
Autónoma de Occidente. Cali: 2011. 163
p.

STERMAN, John D. Flight Simulators for

Management Education. [online].
Cambridge: Sloan School of
Management. Massachusetts Institute of
Technology [citada 2009-10-19].
Disponible en Internet:
http://web.mit.edu/jsterman/www/SDG/be
ergame.html

Principios de ciencias administrativas de

Taylor
http://www.gestiopolis.com/canales/geren
cial/articulos/no%206/AdminTaylor.htm

Referencias

EL JUEGO DE LA CERVEZA. Versión

digital disponible en:
http://www.educarm.es/templates/portal/fi
cheros/websDinamicas/30/juegocerveza.
pdf (Junio de 2013).

ARAGON CH., Alexander. El Juego de la

Cerveza. [programa de computador en
disco]. Requerimiento del sistema:
IBM/Compatible; Microsoft Excel 2007 o
posterior; lector de códigos de barras.
Agosto 2011.

ARIAS C. Giovanni. Adaptación guía de

laboratorio Beer Game. Cali: Facultad de
Ingeniería. Universidad Autónoma de
Occidente, 2007. 10 p.

JARAMILLO, César, M.Sc, et al. Manual

de Guías de Laboratorio. Pereira: UTP,
2003. 334p.

224
UNIVERSIDAD CENTRAL
Semillero SIPO

225
 18.A QUE NO LE ATINA

(Planeación, Producción)

TRY TO HIT IT
(Planning, Production)

Deisy J. López Solano. dlopezs1@ucentral.edu.co Johana Cárdenas

Hernández. jcardenash@ucentral.edu.co Edna R. Guzmán Mayorquín.
eguzmanm1@ucentral.edu.co Jonathan Poveda Forero.
jpovedaf@ucentral.edu.co

Resumen

La lúdica ―A que no le atina‖ se desarrolló con el propósito de fomentar herramientas para

la comprensión de las dinámicas involucradas en la creación de empresa y su
comportamiento sistémico, todo esto mediante la interrelación de múltiples conceptos
como: tasas de interés, sistemas de producción, costos de producción, inventarios, entre
otros. Estas temáticas se dirigen al fortalecimiento de competencias de gestión y toma de
decisiones dentro del complejo mundo productivo y comercial.

La actividad desarrollada representó la simulación de una empresa productora,

enfocándose en el trabajo en equipo, la toma de decisiones financieras y logísticas, así
como en el conocimiento tácito involucrado en la creación y funcionamiento de una
empresa. Como aspecto diferenciador de la lúdica se integró personal externo, quienes al
girar la ―ruleta del mercado‖ brindaron el factor aleatorio de las ventas del producto final
de cada empresa, esto, da un toque de realidad a la lúdica ante la cual los equipos de
trabajo deben actuar para mantenerse en él.

Los resultados de la actividad fueron en general favorables, sin embargo para prácticas
futuras es importante reforzar el reglamento de la actividad para no generar confusiones.

El aporte de esta lúdica a la evolución de las herramientas didácticas fue el llevar estas
actividades fuera del aula de clase, fomentando así la participación de estudiantes ajenos
a la actividad, con el fin de dar a conocer los semilleros de investigación y así cultivar el
interés por aprender y aplicar lo aprendido.

Palabras Claves.
Lúdica, Aprendizaje , Inventario, Costos, Sistema

ABSTRACT

The playful "Try to hit it" was developed with the purpose of promoting tools for understand
the dynamics involved in creating business and its systemic behavior, all this by the
interplay of multiple concepts such as interest rates, systems production, costs of
production, inventory, among others. These themes are aimed at strengthening
management skills and decision-making within the complex world production and trade.

This activity represented the simulation of a production company, focusing on teamwork,

226
financial and logistical decision making, as well as tacit knowledge involved in creating and
running of a business. As a key differentiator of the playful, we joined outsiders, who by
turning the "wheel of the market" provided the random factor of the final product sales of
each company, this gives a touch of reality to the playful, and so the teams must act to
keep working on it.

The activity results were generally favorable, however for future practices is important to
strengthen the regulation of the activity in order to avoid confusion.

The contribution of this playful to the evolution of the educational tools was to take these
activities outside the classroom, thereby encouraging the participation of students from
outside the activity, in order to publicize the seed research and so cultivate interest to learn
and apply learning.

Key words

Playful, Learning, Inventory, Expenses, System

227
1. Introducción
La misión de educar a los futuros
profesionales del país no solo implica la
formación académica que se le brinde al
estudiante, también es necesaria la
coordinación entre lo teórico y lo
práctico. Se trata, de desarrollar
herramientas de enseñanza que cultiven
la creatividad, el sentido crítico, la
comunicación y el trabajo en equipo,
estos son algunos de los requisitos para
un ingeniero. (Crawley, 2007)
Esta clase de habilidades se pueden
desarrollar a través del aprendizaje
activo, que rompe con el modelo mental
del estudiante pasivo que depende de
que quiera enseñar el profesor. En el
proceso del aprendizaje activo el
estudiante cumple un rol dinámico
(Petress, 2008), donde debe hallar un
significado a las actividades que esté
realizando dentro del salón de clases,
con el fin de adquirir y construir
conocimiento (Prince, 2004).
Ahora bien, a través del juego se
pretende crear un espacio de
conocimiento y creatividad, para que
aquellos aprendices activos encuentren
en medio de esta forma didáctica el
significado de cada actividad que
realizan de manera intuitiva.
Con la lúdica ―A que no le atina‖ se
busca que los participantes de forma
didáctica y dinámica contextualicen los
conceptos de creación de empresa,
tasas de interés, sistema de préstamos
bancarios, modelo de producción e
inventarios.
Durante la ejecución de esta lúdica los
participantes evidenciaran la aplicación
que tiene cada uno de los conceptos
descritos anteriormente, no solo de
manera individual sino como un sistema,
lo que representa la realidad de una
empresa, ya que sus distintas
228
operaciones deben estar integradas y
funcionar en pro del objetivo general. La
dinámica de sistemas ilustra estas
interdependencias, ya que existe una
causa y efecto entre cada una de las
áreas (elementos) que hace evidente su
interrelación, y hace necesario que se
vea la organización de manera holística
y no como secciones separadas.
(Senge, 2006)
Un aspecto a destacar de la lúdica es la
participación de personal externo a los
participantes para representar el cliente
final , de quien no siempre se obtiene la
respuesta esperada y por el cual deben
preparar muy bien sus estrategias y su
oferta al mercado.
La lúdica propuesta es una oportunidad
de evidenciar la complejidad de todo el
sistema de producción e incluso la
cadena de abastecimiento, algo que es
de suma importancia para el desarrollo
del pensamiento sistémico de los
estudiantes.
2. Marco referencial del documento
2.1. Marco teórico
Los participantes de la lúdica integraran
diferentes conceptos, comenzando
desde determinar el capital necesario
para que una empresa inicie su
funcionamiento, y como el sistema
bancario influye en esa decisión, para lo
cual es de suma utilidad saber
diferenciar las tasas de interés ofrecidas
en el mercado bancario, dicha elección
puede marcar el éxito o fracaso de la
empresa.
Posteriormente se sumergirá al
participante en la toma de decisiones en
producción: desde elegir qué tipo de
sistema de producción utilizar en su
empresa, así como la compra de
materias prima, nivel de calidad que
 tendrán sus productos finales, y control
de los costos de producción e
inventarios. Todas estas decisiones con
el fin de lograr mayores ventas y
satisfacción al cliente, para ello la lúdica
tendrá un toque de realidad, con la
participación de personajes ajenos a los
participantes; para escoger y utilizar los
productos finales, representando la
aleatoriedad del mercado, todo
enmarcado en un ambiente de diversión,
aprendizaje y trabajo en equipo.
En conclusión, la lúdica presenta al
participante no solo teorías, entrega a la
vez una simulación donde cada
concepto, cada decisión tiene una
consecuencia en otra también incluso en
las ventas, lo que finalmente hace
entender que la empresa es en sí: un
sistema1.
Se basan los resultados de la actividad
en el modelo de la espiral del
conocimiento de Nonaka y takeuchi,
donde a través de la socialización que se
da en la lúdica, los estudiantes pueden
volver ese conocimiento tácito a
explicito, logrando posteriormente
enriquecer la teoría vista en clase, con el
fin de interiorizar el conocimiento de
manera autónoma. (Dalkir, 2005)
2.2. Marco conceptual
A continuación se enuncian los
principales conceptos a utilizar en ―A
que no le atina‖:
2.1.1 Tasas de interés
(Bancolombia S.A)
La tasa de interés es definida como el
rendimiento porcentual el cual deberá
ser pagado durante algún periodo de
tiempo por un préstamo seguro, el cual
rinde cualquier forma de capital
monetario en un mercado competitivo el
cual cumple las características de ser
exento de riesgos o en el que todos los
229
riesgos se encuentran asegurados.
1
Según la Real Academia Española se
define sistema como el conjunto de
cosas que relacionadas entre sí
ordenadamente contribuyen a
determinado objeto. Real Academia
Española. (2001). Diccionario de la
lengua española (22.a ed.). Consultado
en http://www.rae.es/rae.html
Es decir es el porcentaje que se aplica a
una cantidad monetaria la cual se
denomina capital y es el monto que debe
pagarse para prestar o pedir prestado un
dinero.
2.1.1.1 Tasa de interés vencida
Es pactada para cancelar o cobrar al
vencer cada uno de los periodos. Hay
que tener en cuenta que la causación de
esta tasa de interés es vencida es decir
que se genera el cobro al terminar el
periodo. Siempre las tasas vencidas son
mayores en el mismo periodo de
causación.
2.1.2 Inventarios (Ramírez
M.,Magda Elisa, 2011)
Acumulación de materiales que
posteriormente será usado para
satisfacer una demanda futura.
Inventario consiste en planear y controlar
el volumen del flujo de los materiales en
una empresa desde los proveedores,
hasta la entrega al consumidor final.
2.1.3 Materia Prima (PUC Plan
Único de Cuentas para
Colombia., 2011)
―Registra el valor de las materias
primas, o materiales utilizados en el
proceso de producción o fabricación de
los bienes destinados para la venta, los
cuales guardan una relación directa con
 el producto, bien sea por la fácil
asignación o lo relevante de su valor‖.
2.1.4 Gestión De Inventarios
(Caballano,Jose)
Analiza los niveles deseables de stocks
para satisfacer la demanda.
2.1.5 Tipos De Costos (Villegas, 2006)
Especialista en soporte de control y
especialista en inventarios hizo una
breve síntesis acerca de los siguientes
temas:
Costos de Inventarios: Cada material
que se encuentra ubicado en el almacén
representa un costo de almacenamiento
y este costo debe ser menor que el costo
del faltante del material almacenado. La
importancia que se le asigne a estos
costos depende de cada empresa según
la toma de decisiones.
Costos de materia prima: Es el costo
de materiales integrados al producto.
Costos por Ordenar o por Comprar:
Aquí se pueden identificar los costos
adminis-trativos tales como oficinistas,
teléfono, correo, contabilidad, materiales,
transporte, inspección y recepción
correspondientes a las órdenes de
compra o de fabricación. Producción.
Costos por estar fuera de Existencia:
Estos costos son muy graves ya que se
refieren al costo de no contar con el
producto cuando este se requiere y
donde se requiere. Estos faltantes
pueden ser producto de algunos sobre
cambios requerido debido a la escasez,
sustitución de materiales,
reprogramación y expedición e inclusive
los tiempos muertos operación de
máquina y empleado.
Costos por Variación de Precios:
Estos costos son resultado de
230
variaciones en las negociaciones con los
proveedores, ya que es común que los
costos se incrementen si la cantidad de
material a pedir es poco, si se tenían
negociaciones establecidas de mayor
cantidad menor precio y estas se
cambias el costo de este cambio puede
ser alto.
2.1.6 Sistemas de producción
(Cruz)
Se conoce como sistema de producción
a la expresión matemática que relaciona
las cantidades de factores o recursos
consumidos con la cantidad de producto
obtenido, según una técnica de
producción.
Se clasifican por Tiempo, Gama de
Productos Obtenidos, Configuración de
sistema productivo y por la forma en que
satisfacen la demanda.
Por la configuración en el sistema
productivo en encontramos:
Producción por talleres: Los talleres
son unidades técnicas de carácter
funcional, esto es, especializadas en la
realización de tareas homogéneas.
Producción en línea: Es aquella en la
cual los elementos que componenel
proceso productivo están ordenados
según la secuencia lógica de
operaciones sucesivas que el proceso
de transformación requiere.
Producción en posición fija: El bien
objeto de transformación no se desplaza
durante el proceso de fabricación sino
que sus máquinas y los operarios son
los que van hasta él para realizar in situ
las operaciones necesarias.
2.1.7 Utilidad (Gerencie, 2011)
Se entiende por utilidad neta, la utilidad
resultante después de restar y sumar de
la utilidad operacional, los gastos e
 Ingresos no operacionales
respectivamente, los impuestos y la
Reserva legal.
El marco conceptual debe indicar las
palabras que requieran algún grado de
explicación para que se pueda
comprender la ponencia en su totalidad.
3. Desarrollo del documento
producto que deben fabricar, con sus
respectivas características (Ver figura 1).
El producto a fabricar puede ser
modificado por el grupo si así lo desea,
ya sea su color, cantidad de globos, (NO
PUEDEN CAMBIAR SU TAMAÑO). Las
preguntas que se espera surjan en cada
equipo son: ¿Cuál es la función de cada
área? , ¿Qué tan conveniente puede ser
acaparar el mercado?

3.1. Competencias y Temática

Los participantes de la lúdica, estarán en

contacto con determinadas situaciones
de la vida real, en la cual deberán
desarrollar las habilidades para tomar las
correctas decisiones frente a tasas para
iniciar con un negocio, costos en los
cuales incurrir, calidad que será ofrecida
al cliente, metodología para elaboración
de productos, distribución, reacción y Figura 1 Producto a fabricar
tolerancia a cambios en el mercado,
entre otros.

Dados los anteriores campos de Tabla 1 Especificaciones del

decisión, se manejaran conceptos de Producto.
tasas de interés, costos de producción y
almacenaje, de igual forma uno de los Especificación Cantidad
métodos que se pretende que los
participantes visualicen de manera Globos 3 mínimo
sencilla y a través de la experiencia, es
el método de inventarios en producción.
Vasos de 2
Arena (10oz)
Por último, los participantes estarán en
contacto con elementos sencillos del Diámetro 13 cm aprox
mercado, como lo son la aleatoriedad del
mismo, dado que no siempre se Fuente: Los Autores
presentan las mismas situaciones de
compra. 1) A los integrantes se les presenta las
condiciones para empezar a producir,
costos de materias primas, costos de
3.2. Metodología producción, costos de faltantes entre
otros.
1. Se constituyen las empresas, cada
empresa debe tener cuatro áreas 2) Cada grupo, para iniciar la
fundamentales: gerencia general, producción debe tener fondos, los
producción, calidad y transporte. A las cuales se obtendrán de un préstamo
empresas se les da a conocer el bancario, por lo que el equipo debe

231
 diseñar la estrategia que consideren
mejor en torno a las tasas y condiciones
presentadas para el crédito. Los
intereses presentados tendrán cobros
anuales, es decir cada 30 minutos.
3) Seguido a ello, las empresas
iniciarán con la producción, en la cual se
deben realizar las compras de materia
prima, pago de costos de producción y
pago de intereses según la tasa elegida,
de igual forma deben producir el
producto con lo especificado. Mientras
se produce el bien, la gerencia general
debe establecer los plazos para el
departamento de transporte y el precio
del producto el cual no debe exceder el
100% del costo de producir, este precio
será el que se cobre a lo largo de toda
la lúdica para ese producto. El
transportador, es el único que debe salir
del salón, es el encargado de gestionar
las ventas a tiempo del producto.
5. Antes de que el producto sea
transportado, debe pasar por una
prueba de calidad, realizada por los
participantes y autores de la lúdica; en
dicha prueba se establece si el producto
cumple o no con las especificaciones
establecidas anteriormente, para poder
salir a las canchas ser vendido.
6. Cuando el producto es terminado y
ha pasado la prueba de calidad, se
debe llevar a las canchas (zona de
venta), en las cuales por el azar
presente en el mercado, representado
por las personas ajenas a la lúdica y la
ruleta, se decidirá qué color de balón
pueden comprar y en que cancha
lanzar, para derribar los objetos en cada
una. Aquí se aplican los conceptos de
teoría de colas, dada la espera en la fila
para el lanzamiento (oportunidad de
vender) de los balones.
Para efectos de contabilizar las ventas2
generadas o perdidas por la empresa, se
presentan 3 situaciones posibles:
232
i. Se logra cumplir con el objetivo de cada
cancha, se considera venta.
2
Se define como venta atinar a los
obstáculos de cada cancha, ya sea que
los derribe o solo los roce.
ii. Si después de dos lanzamientos
con el mismo producto no se logra
cumplir con el objetivo de cada
cancha se considera venta perdida.
iii. Si se lanza el producto por primera
vez y se rompe, se considera producto
no conforme y no genera venta.
Nota: Si el color de balón que sale en la
ruleta no se encuentra en la zona de tiro,
el lanzador puede elegir el balón a
lanzar según su preferencia.
7. Cada empresa debe llevar la
contabilidad en los formatos
entregados, los cuales serán
comparados a final con los valores
registrados por los expositores con el
fin de establecer las utilidades de las
empresas.
8. El equipo ganador, será el que más
utilidad tenga al final de la lúdica.
La lúdica se desarrolla bajo un mercado
imperfecto, dado que los participantes
ajenos a la actividad tienen la
oportunidad de elegir el balón a lanzar
en determinados momentos.
DIAGRAMA DE FLUJO
A continuación se presenta un diagrama
de flujo, representando el desarrollo de
la lúdica, evidenciando los documentos
de control y sus responsables.
Figura 2 Diagrama de flujo Lúdica " A
que no le atina" Fuente: Los Fuente: Los Autores
Autores
Estos son los recursos que deben ser
suministrador por los organizadores del
3.3. Recursos materiales evento:

Los implementos que se utilizaran en el

desarrollo de la lúdica y serán Tabla 3 Recursos físicos utilizados,
proporcionados por los autores de la proporcionados por los
lúdica son: organizadores del evento.
Recursos físicos Cantidad

Tabla 2 Recursos físicos Marcadores. 4

utilizados, proporcionados por
los autores. Computador portátil. 1

Recursos físicos Cantidad Video beam. 1

Formatos para costos de 4 x Mesaspara los 5

cada empresa. empresa grupos

Arena (Relleno de 2 Lb Área al Aire libre 1

balones).

Fuente: Los Autores

Paquetes de globos 10
(Recubrimiento de
balones).
Canchitas de futbol. 3

Ruleta. 1
Cajas de cartón para 3
producto terminado

Conos pequeños ( 10
Obstáculo)

Embudos de plástico 20
reciclado (relleno de
bombas)
Tablero de tiro al blanco 1
en cartón (obstáculo)

Fichas con equivalencia 100

en dinero.

Archivos magnéticos 1
(diapositivas y video).

233
 3.4. Recursos humanos

Participantes de la lúdica

Para el desarrollo de la lúdica, es

necesario un número mínimo de 15
personas, con el fin de crear 3 empresas
de 5 personas

Tabla 4 Roles, descripción y

cantidad de participantes para el
desarrollo de la lúdica.

Rol Cant. Rol de

Participantes
1 Uno de los
autores, será el
que provee a los
participantes de los

Materiale
materiales que
cada empresa

s
compre, de igual
forma llevara el
d
e
control del
préstamo e
Proveed

intereses
causados.
or

1 Este se encarga de
llevar el registro de
los balones que se
fabrican en cada
empresa, y
cuantos salen a la
venta.
C
o
n

d
o
a

r
t

1 Este se encuentra
en la zona de tiros,
su función será
determinar que
balón genera o no
venta, y llevar el
Vendedor

control de las
unidades vendidas
y su precio.

234
 1 Será el encargado o especificaciones del
de llevar registro producto. Puede ir a
del inventario en la comprar la materia

Producción
Inventario
zona de tiros, es prima para los balones,

Operario
decir cada 5 adicionalmente realiza
minutos llevara el la prueba de calidad

inventario en dicha para los balones.

Contador
zona, para realizar 1 1 Es el encargado de

Transportad
el cobro de trasladar los balones
inventario a las desde el área de
producción (salón)
empresas. hasta lo puntos de

or
Fuente: Los Autores ventas (canchas).

AUTORES DE LA LUDICA Fuente: Los Autores

Para el desarrollo de la lúdica, son

necesarios 4 personas que la dirigirán, a 3.5. Recurso espacial
continuación se presentan sus roles en
el desarrollo. Dado que la lúdica se divide en dos
espacios, uno en el interior de un salón
Tabla 5 Roles, descripción y y el otro al aire libre, se presentan las
cantidad de los autores de la lúdica. condiciones del salón para el desarrollo
de la lúdica.
Rol Cantida Rol de Participantes d
El salón debe contar con un espacio
Min Ma suficiente para mínimo 15 personas y
para los implementos anteriormente
x solicitados.

1 1 Es el líder del equipo,

quien se encarga de
repartir las tareas a
cada integrante del
grupo, y tiene la última
palabra en cuanto a las
estrategias que
Gerente General

seguirán en cuestión
de tasas, tiempo de
producción, entre otros.
Adicionalmente es el
que lleva la
contabilidad con los

formatos establecidos.
1 Ind Son los encargados de
de

efi elaborar el producto Figura 3 Distribución de Salón

nid con las Lúdica. Fuente: Los Autores

235

Para el desarrollo al aire libre, se
presenta un mapa para la distribución.
Figura 4 Distribución de Área al Aire
Libre Lúdica. Fuente: Los Autores
3.6. Formatos y Documentación
Los participantes deberán discutir en
grupo cual tasa de interés creen
conveniente para adquirir un préstamo,
después de ello se les hará entrega de
una planilla en la cual tendrán que
apuntar los costos en los que incurrirán a
la hora de producir el balón, en esta
planilla deberán considerar cuanto
gastaran en materia prima y así mismo
el precio al
que venderán el balón; dado que el
precio de venta solo podrá ser
equivalente al doble del precio de
producción, durante el desarrollo de la
lúdica se tendrán en cuenta otras 3
planillas,
1. Planilla de Control: En ella se
tendrá en cuenta el tiempo de inicio
de préstamo, la tasa de interés y el
valor del préstamo de cada empresa,
de igual forma cuando se cumpla el
plazo para pagar el interés, este será
relacionado en la planilla para que el
cobro se haga de la manera
adecuada.
236
2. Planilla Transporte: En esta
planilla se tendrá en cuenta, que el
balón producido por los participantes
cumpla los estándares de tamaño y
las materias primas mínimas; será
corroborado que el valor de venta
sea correcto.
3. Planilla Inventario: Esta planilla
será ubicada en los puntos de venta
y se divide en dos, en la primera se
hará un control de inventario cada 5
minutos; y en la segunda se
relacionaran los faltantes. Los dos
aspectos, se les calcularan los
costos correspondientes.
4. Planilla de Venta: Se manejaran
2 aspectos importantes el primero de
ellos se refiere a la cantidad de
balones vendida por cada grupo y a
qué precio los venden. (El contenido
de las guías se encuentra en
anexos).
3.7. Resultados
La lúdica ha sido realizada hasta el
momento una vez, en dicha ocasión, se
presentaron aspectos a mejorar, dado
que se evidencio confusión en los
participantes durante la ejecución ya que
algunos aspectos no fueron claros
desde el inicio de la lúdica, dichos
aspectos se mencionan a continuación:
Estándar del tamaño del balón
Asignación del patinador a la
zona de tiro y su periodicidad en el
transporte.
Quienes efectuaban los tiros con
el producto final.
La opinión general de los estudiantes
que participaron en la lúdica fue
favorable, realizaron recomendaciones
para la ejecución y esos aspectos fueron
 corregidos por el grupo de trabajo para
la próxima corrida.
Esta planeado realizar la lúdica en el
periodo intersemestral de la universidad
con el fin de aplicar las mejoras
realizadas.
4. Conclusiones y Recomendaciones
4.1. Resultados
Después de realizar la lúdica en
diferentes ocasiones, se han presentado
aspectos que se mejoraron, entre los
cuales está la claridad desde el inicio de
la lúdica, de los aspectos como:
Estándar del tamaño del balón
Asignación del patinador
(transportador) a la zona de tiro y su
periodicidad en el transporte.
Quienes efectuaban los tiros con
el producto final.
Los cuales estaban generando confusión
en los participantes, al realizar la lúdica
con los ajustes necesarios y las
correcciones que se presentaron la
opinión general de los estudiantes que
participaron fue favorable.
5. Conclusiones y Recomendaciones
La actividad lúdica descrita en
este trabajo tuvo una percepción por
parte de los participantes positiva la
cual se evidencio al terminar la
actividad, puesto que ellos indicaron
que se sintieron motivados durante la
ejecución; al trabajar en equipo y
asumir distintos roles en los que se
consideren cómodos, mostrando así
habilidades de liderazgo de algunos
participantes y el instinto de
colaboración para ganar.
Se logró que los estudiantes
recurrieran al análisis, al presentar
237
diversas opciones de créditos, así
como dejar abierta la posibilidad de
acaparar el mercado con productos
de distintos colores, esta última
opción no se hace explicita en el
momento de explicar la lúdica; con el
fin de evidenciar, que equipos optan
por esta opción, después de analizar
el comportamiento de las ventas que
se dan al azar.
A través de la participación en la
lúdica ―A que no le atina‖ los estudiantes
fueron parte de la socialización como
proceso de generación de conocimiento.
Dicha socialización se presenta dentro
de cada equipo de trabajo (empresas),
para la toma de decisiones e incluso
entre los participantes y expositores, ya
que al final de la lúdica se realiza la
retroalimentación de la actividad.
Como parte del modelo de la espiral del
conocimiento, otro proceso que se
evidencia en la lúdica es la
externalización por parte de los
estudiantes, cuando los expositores
explican y plasman los siguientes puntos
clave de la actividad:
Cuál era la tasa de interés
optima a seleccionar y como esto
influyo en sus resultados,
La posibilidad de acaparar el
mercado adquiriendo bombas de
todos los colores, o
Cuál hubiese sido el mejor
modelo para la producción de los
balones
De igual forma se evidencia un proceso
de interiorización por parte de los
estudiantes, al momento de comprender
y analizar los formatos entregados.
Todos estos aspectos se convierten en
conocimiento tácito y en algunos casos
explicito, que en un futuro cuando los
estudiantes vean la teoría identificarán el
concepto con lo visto en la lúdica. Notas:
Ejemplo: tasas de interés, inventarios,
sistemas de producción etc. Ruleta: se hace referencia a la palabra
ruleta, como la representación de la
Al involucrar personal externo a la aleatoriedad del mercado y sus
lúdica dentro de las actividades para obstáculos.
generar aleatoriedad en las ventas, se
percibió que el personal involucrado Lanzamientos: se hace referencia a la
sentía interés de saber que se estaba palabra lanzamiento, como las
realizando, y algunos mostraron interés oportunidades de venta del producto.
en saber cómo son los semilleros de
investigación y por qué se estaban Canchas: se hace referencia a la
desarrollando los temas trabajados en la palabra chanca, como la zona de
lúdica. ventas.

Es importante que los participantes 6. Referencias

vean el funcionamiento de la empresa
como un sistema, y como las decisiones
y actividades realizadas en cada área Bancolombia S.A. (s.f.). Recuperado el
puede afectar a otras e incluso llegar 12 de Abril de 2013, de
hasta el cliente. http://www.valoresbancolombia.com/cs/
S
Los objetivos que se plantearon se atellite?c=Page&cid=1259764066699&p
lograron, dado que dentro de los grupos a
con los cuales se desarrolló la lúdica se gename=ValoresBancolombia/VB_Temp
encontraban personas que ya habían l
cursado asignaturas relacionadas con ateAcordeon&rendermode=previewnoins
los temas tratados en esta, y afirmaron i te
que lograron evidenciar y aplicar dichos
conceptos en la actividad, al igual que Caballano,Jose. (s.f.). El Prisma.
aquellas personas que no habían tenido Recuperado el 12 de Abril de 2013, de
contacto alguno con los temas tratados, http://www.elprisma.com/apuntes/ingeni
evaluaron la importancia de lo tratado y e
manifestaron encontrar la lúdica ria_industrial/sistemasproductivosconce
entretenida y educativa. p tos/default.asp

Entre las recomendaciones que Crawley, E. (2007). Rethinking

se tendrán en cuenta para futuras
aplicaciones se encuentra la Engineering Education. New York:
distancia entre los lugares de
desarrollo de la actividad, es decir Springer.
entre el salón donde se fabrican los
productos y el campo donde se Cruz, Y. (s.f.). El prisma. Recuperado el
representa el mercado y las ventas, 12 de Abril de 2013, de
ya que los participantes debían http://www.elprisma.com/apuntes/admini
desplazarse y habían algunos que se s
quedaban en un solo lugar sin poder tracion_de_empresas/sistemasdeproduc
participar ni observar lo que estaba cionenadministracion/default5.asp
sucediendo en el otro sitio.
Dalkir, K. (2005). Knowledge
Management in theory and

238
practice.
United States of America: Elsevier Inc.
Gerencie. (25 de Agosto de 2011).
Recuperado el 12 de Abril de 2013,
de http://www.gerencie.com/utilidad-
neta.html
Petress, K. (2008). WHAT IS MEANT
BY "ACTIVE LEARNING?". Education ,
566-569.
Prince, M. (2004). Does Active
Learning Work? A Review of the
Research.
Journal of Engineering Education ,
223-231.
PUC Plan Único de Cuentas para
Colombia. (2011). Recuperado el 12
de Abril de 2013, de PUC Plan Único
de Cuentas para Colombia.:
http://puc.com.co/71
Ramírez M.,Magda Elisa. (Septiembre
de 2011). Universidad Panamericana.
Recuperado el 12 de Abril de 2013,
de Facultad de Ciencias Económicas:
http://upana.edu.gt/web/upana/tesis-
psicologia/doc_view/695-pe-ec1-297-
r173-
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Senge, P. (2006). La quinta disciplina
en la práctica. Buenos aires: Granica.
Villegas, K. (21 de Agosto de 2006).
emagister . Recuperado el 12 de Abril
de 2013, de
http://www.emagister.com/curso-
concepto-logistica/costos-inventario
7. Resumen autores
Jeimmy Johana Cárdenas Hernández.
Estudiante 9 semestre de ingeniería
industrial. Universidad Central de
Bogotá.
Deisy Juliette López Solano. Estudiante
9 semestre de ingeniería industrial.
Universidad Central de Bogotá.
Jonathan Steven Poveda Forero.
Estudiante 9 semestre de ingeniería
industrial. Universidad Central de
Bogotá.
Edna Rocío Guzmán Mayorquín.
Estudiante 10 semestre de ingeniería
industrial. Universidad Central de
Bogotá.
 19.“EL RETORNO HACIA EL DORADO”
(ACTIVIDAD LÚDICA PARA LA ENSEÑANZA DE LA FORMACION Y
CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS INFLUENCIADAS POR FACTORES
EXTERNOS Y MACROECONOMICOS)

“THE RETURN TO THE DORADO”

Cristian Camilo Carlos Vargas. ccarlosv@ucentral.edu.co

Diego Alejandro Martínez Bustos. dmartinezb3@ucentral.edu.co

Néstor Iván Cruz Rodríguez. ncruzr3@ucentral.edu.co

Juan Camilo Guerrero Chaya. jguerreroc2@ucentral.edu.co

Resumen

La actividad tenía como finalidad distinguir el desarrollo de habilidades y

competencias necesarias para la correcta creación y administración de empresas
solidas que se disponen en llegar al éxito superando los posibles obstáculos
políticos, económicos y culturales que se pudieron presentar, haciendo uso de
herramientas previsivas que orienten al emprendedor en el camino al triunfo
empresarial, utilizando así, métodos lúdicos para lograr un grado de entendimiento
mayor sobre los conceptos macroeconómicos y legales.

En conclusión, al efectuar esta actividad lúdica, se pone en claro las habilidades y

competencias en la planeación y creación de proyectos empresariales, otorgándole
así a los participantes un criterio de decisión rápida y segura, la cual orienta hacia
un objetivo general: ―Ser la empresa líder en el mercado‖.

Palabras Clave

Planeación estratégica, Factores externos, Macroeconomía, Mercado.

Abstract
The activity had like purpose to tell the development from abilities and general
jurisdictions for solid companies’s correct creation that are arranged in arriving to the
success surpassing the possible political, obstacles cheap to run and cultural that
could present itself, making used of farsighted tools that they guide the enterpriser
on the war over to entrepreneurial triumph used that methods related to game to
achieve a grade of bigger understanding on macroeconomic and legal concepts.

In conclusion, when making this activity related to games, the abilities and
competitions in planning and creation of entrepreneurial projects are put at clearing,

240
granting it thus to the all-comers an opinion of fast and safe decision, which guides
toward a general objective: ―Being the company leader on the market‖.

Key Words

Strategic Planning, External factors, Macroeconomics, Market.

241
Introducción
En un mercado competitivo y exigente
como el que se presenta actualmente, la
creación de nuevas organizaciones con
la capacidad de prever, dar solución y
enfrentar a las empresas ya existentes
en cada sector se vuelve más difícil,
debido a las barreras de entrada que se
imponen y a los obstáculos que se
pueden presentar durante los diferentes
momentos de vida de la empresa. Los
cuales están directamente relacionados a
la falta de planificación y previsión desde
la formación y viabilidad del proyecto
empresarial, igualmente la ausencia del
conocimiento y la aplicación del mismo
en áreas de las finanzas, trabajo en
equipo, operaciones, entre otras, hacen
que la idea del fracaso de negocio sean
aun más visibles, lo cual esta
respaldado por José Manuel Medina,
coordinador de proyectos en el Centro de
Competitividad Empresarial de
Universidad Javeriana, citado en el
artículo de Julieth Rodas L ¿Por qué
fracasan las empresas? (Rodas L, 2012)
La actividad propuesta pretende el
desarrollo de habilidades y competencias
necesarias como: Liderazgo, toma de
decisión, razonamiento lógico,
administración de recursos, para la
correcta creación de empresas solidas
dispuestas al cumplimiento de objetivos y
obtención de resultados, superando los
posibles obstáculos políticos,
económicos y culturales por medio de
herramientas previsivas que orienten al
emprendedor en el camino al triunfo
empresarial.
Marco referencial del documento
Marco teórico
El Retorno hacia el Dorado contiene un
fragmento de la realidad actual
empresarial, ya que la ejecución de
medidas y estrategias corporativas se
encuentra inmersa en un contexto
macroeconómico que abarca una serie
de factores en los que se hace referencia
en la búsqueda del conocimiento,
investigación y desarrollo del éxito
competitivo.
La base teórica de la actividad lúdica,
hace parte del manejo en la planeación
que emite consecuencias referentes a la
tomar de decisiones, lo cual con lleva al
conocimiento de temas precisos antes
de emitir cualquier juicio.
A partir de lo mencionado anteriormente
aparecen una serie de términos y
la técnicas que citaremos a continuación:
1. De acuerdo con el consultor en
planeación y finanzas William R.Osgod
―la planeación se ocupa de anticipar los
posibles eventos del futuro, lo cual por
medio de antecedentes y pronósticos se
convierta en una tarea relativamente
fácil‖ (R.Osgood, 1985), pero para esto
debe existir un instinto inherente no solo
basta con tener un historial también debe
saber interpretarse y analizarse, lo cual
confirma lo dicho por (CHAFFEE,
1985),―la estrategia y la planeación
concierne tanto a la organización como a
su ambiente, y se hace impensable e
imposible separar dichos aspectos,
usando la estrategia y la planeación para
ambientes cambiantes‖ lo cual obliga a
una correcta operación y ejecución de
esos recursos modificables que poseen
las organizaciones, sin embargo esta
ejecución puede tomarse como ambigua
pues existe algo llamado la gran falacia
de la planeación estratégica (Mintzberg,
1994), en donde básicamente se dice
que siempre se debe anticipar los
aspectos externos o inmodificables, pero
242
el hecho de que esto se haga no exime a
ninguno de que ocurra cualquier tipo de
eventualidad la cual obligue a actuar de
otra manera a la planeada.
Se considera que el entorno no es solo
factores e indicadores, existe un aspecto
inexorable el cual es la competencia.
Para este ítem las 5 fuerzas de Porter
(poder de negociación de los clientes,
poder de negociación de los
proveedores, amenaza de nuevos
entrantes, amenaza de productos
sustitutos y rivalidad entre competidores)
son necesarias para abordar el tema,
pues según Michael E. Porter ―Si se toma
conciencia de estas 5 fuerzas esto
ayudara a las empresas a ser menos
vulnerables a ataques tanto de la
competencia como del entorno‖ (Porter,
1986), recordando así que cada decisión
tomada no solo afectara a la
organización en la cual se lleva acabo si
no que también afectan a todas aquellas
que compitan en el mismo sector o
tengan algún tipo de relación.
Es importante destacar que la mayoría
de aspectos estratégicos se evalúan por
los resultados, en ocasiones a pesar de
creer que se toman las mejores
decisiones y de efectuarlas no se
consigue el objetivo, en general y según
Alexis Codina Jiménez ―es
responsabilidad de los ejecutivos de
estrategia que omitieron o dejaron
muchos aspectos al azar, haciendo de
este cargo ejecutivo vital para determinar
el éxito o fracaso de cualquier
organización‖ (Codina Jimenez, 2010 )
2. Según lo anterior se ha
mencionado un aspecto macro de la
economía citando que ―la
macroeconomía estudia el crecimiento y
las fluctuaciones económicas de un país‖
(Larraín, 2002) fluctuaciones que son
denominan factores que definirán el
transcurso y resultado de la actividad a
243
realizar, donde se presentan cambios
que no afectan de manera drástica a las
organizaciones, pues siempre se está en
búsqueda de qué aspectos como la
calidad, la seguridad y la infraestructura
estén completamente cubiertas por
programas debidamente elaborados
(Hernando Martinez, 1997). Para
confirmar lo anterior, es válido mencionar
el caso singular de las catástrofes
naturales, que van más allá de solo daño
físico y capital si no que pueden llegar a
modificar comportamientos y las
necesidades, lo cual crea ventajas y
debilidades para cualquier organización
(Banco Interoamericano de Desarrollo,
2000), todo como siempre en búsqueda
de un objetivo de triunfo, mas no de
poder total porque ―Al poder le ocurre lo
del nogal, no deja crecer nada bajo su
sombra‖ (Antonio Gala), incentivando
una competencia fuerte pero honorable
para fomentar un espíritu ético de
profesionalismo.
3. Por último cabe resaltar que para un
desarrollo de los aspectos teóricos
mencionados, existen espacios lúdicos
los cuales fomentan el trabajo en equipo,
donde se busca la integración total de
cada uno de los miembros, ya que es
relevante mencionar que trabajo en
equipo es muy diferente a trabajo en
grupo, donde es crucial que cada
miembro de la actividad sienta que
cumple una función importante y ayuda
al desarrollo del proyecto (Ander-Egg,
2001)), en este caso la lúdica ―EL
RETORNO HACIA EL DORADO‖.
a. Marco conceptual
 Lúdica: Es una actitud, una
predisposición del ser frente a la
cotidianidad, es una forma de estar en la
vida, de relacionarse con ella, en
―espacios‖ y ―ambientes‖ en los que se
produce interacción, entretenimiento,
disfrute, goce y felicidad, acompañados
de la distención que producen
actividades simbólicas e imaginarias
como el juego, la chanza, el sentido del
humor, la escritura, el arte, el descanso,
la estética, el baile, etc. (Velez Restrepo,
1998)
 Planeación Estratégica: Es el
proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información
pertinente interna y externa, con el fin de
evaluar la situación presente de la
empresa, así, como su nivel de
competitividad con el propósito de
anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el
futuro (AMAYA AMAYA, 2005).
 Capital Empresarial: Desde el
punto de vista económico, se entiende
por capital el conjunto de bienes
producidos que sirven para producir otros
bienes. Capital en sentido financiero es
toda suma de dinero que no fue
consumida por su propietario, sino que
ha sido ahorrada y colocada en el
mercado financiero, bien sea comprando
acciones, obligaciones, Fondos Públicos,
o bien haciendo imposiciones en
entidades de depósito, etcétera, con la
esperanza de obtener una renta posterior
en forma de dividendos o intereses. ( La
gran enciclopedia de Colombia)
 Demanda: Es una relación que
muestra las distintas cantidades de un
producto o mercancía que los
compradores estaría dispuestos y serían
capaces de adquirir a precios alternativos
posibles durante un cierto periodo de
tiempo, suponiendo que todas las demás
mercancías permanecen constantes. (M.
Spencer & M. Spencer, 1993)
 Capacidad de endeudamiento:
Como su propio nombre indica, es la
capacidad que tenemos de endeudarnos
sin caer en la morosidad. Los bancos
manejan, entre otros, este concepto a la
hora de decidir si se concede o no un
244
préstamo. Al final se trata de una cifra;
cada banco calcula este índice como
mejor le parece, pero una ecuación,
estandarizada, sería la siguiente:
Capacidad de Endeudamiento= Ingresos
* 40% - Gastos (Manual Financiero
Prestum Beta)
 Investigación y desarrollo: Las
siglas I+D definen el concepto de
Investigación y Desarrollo; el I+D se
desglosa a su vez en 3 clases:
Investigación Básica, Investigación
Aplicada, Desarrollo Tecnológico; la
Investigación Básica comprende todos
aquellos estudios o trabajos originales
que tienen como objetivo adquirir
conocimientos científicos nuevos, se
analiza propiedades, estructuras y
relaciones con el objetivo de formular
hipótesis, teorías y leyes. La
Investigación Aplicada parte de los
trabajos originales desarrollados en la
investigación básica, pero con el objetivo
de adquirir conocimientos nuevos
orientados a un objetivo practico
determinado.
El desarrollo comprende la utilización de
los conocimientos adquiridos en la
investigación aplicada para la producción
de materiales, dispositivos,
procedimientos o servicios nuevos. En la
cual se encuentra la etapa en donde se
ha adquirido los conocimientos "Know
How " (saber hacer) y se desarrolla los
prototipos o plantas pilotos. (Specht,
Beckmann, & Amelingmeyer)
 Exportación: La exportación es
el tráfico legítimo de bienes y/o servicios
nacionales de un país pretendidos para
su uso o consumo en el extranjero. Las
exportaciones son generalmente llevadas
a cabo bajo condiciones específicas; la
complejidad de las diversas legislaciones
y las condiciones especiales de estas
operaciones pueden presentarse bajo
varios parámetros específicos, los cuales
varían de acuerdo al destino del mismo,
además, se pueden dar toda una serie
de fenómenos fiscales.
La exportación requiere de una baja
inversión y permite a los administradores
tener un control operativo mayor, sin
embargo, exportar también significa
perder control sobre el marketing de la
empresa. Conforme una empresa crece,
la oportunidad de exportar es cada vez
mayor. (John D. Daniels, 2004)
 Mercado: El mercado es el
conjunto de 1) compradores reales y
potenciales que tienen una determinada
necesidad y/o deseo, dinero para
satisfacerlo y voluntad para hacerlo, los
cuales constituyen la demanda, y 2)
vendedores que ofrecen un determinado
producto para satisfacer las necesidades
y/o deseos de los compradores mediante
procesos de intercambio, los cuales
constituyen la oferta. Ambos, la oferta y
la demanda son las principales fuerzas
que mueven el mercado.
Stanton, Etzel y Walker, autores del libro
"Fundamentos de Marketing", definen el
mercado (para propósitos de marketing)
como "las personas u organizaciones
con necesidades que satisfacer, dinero
para gastar y voluntad de gastarlo".
(Allan l.Reid, 2004)
 Tratado internacional: Un
tratado internacional es un acuerdo
escrito entre ciertos sujetos de Derecho
internacional y que se encuentra regido
por este, que puede constar de uno o
varios instrumentos jurídicos conexos, y
siendo indiferente su denominación.
Como acuerdo implica siempre que sean,
como mínimo, dos personas jurídicas
internacionales quienes concluyan un
tratado internacional. Por ejemplo los
gobernantes de cada país se reúnen
para ponerse de acuerdo con sus límites
de países para no tener problemas con
sus territorios. Según la materia, pueden
ser: Tratados comerciales, políticos,
culturales, humanitarios, sobre derechos
humanos, o de otra índole. Es un escrito
celebrado entre Estados con un grado de
formalidad menor al de un tratado.
Normalmente, un convenio es acordado
245
en aspectos Económicos y Comerciales
entre los estados.
Los convenios pueden estar dados entre
dos Estados, denominado un Convenio
Bilateral, normalmente celebrado para
brindar facilidades en materias
Comerciales. Pero también existe otra
forma de convenio, celebrado entre más
de dos Estados, el cual se denomina
Multilateral, en el cual, el acuerdo tiene
un carácter más normativo respecto de
aspectos contemplados dentro del
Derecho Internacional.
(Dipublico)
 Tasa de interés: La tasa de
interés es el precio del dinero en el
mercado financiero. Al igual que el precio
de cualquier producto, cuando hay más
dinero la tasa baja y cuando hay escasez
sube.
En términos generales, a nivel individual,
la tasa de interés (expresada en
porcentajes) representa un balance entre
el riesgo y la posible ganancia
(oportunidad) de la utilización de una
suma de dinero en una situación y
tiempo determinado. En este sentido, la
tasa de interés es el precio del dinero, el
cual se debe pagar/cobrar por tomarlo
prestado/cederlo en préstamo en una
situación determinada. Por ejemplo, si
las tasas de interés fueran las mismas
tanto para depósitos en bonos del
Estado, cuentas bancarias a largo plazo
e inversiones en un nuevo tipo de
industria, nadie invertiría en acciones o
depositaría en un banco. Tanto la
industria como el banco pueden ir a la
bancarrota, un país no. Por otra parte, el
riesgo de la inversión en una empresa
determinada es mayor que el riesgo de
un banco. Sigue entonces que la tasa de
interés será menor para bonos del
Estado que para depósitos a largo plazo
en un banco privado, la que a su vez
será menor que los posibles intereses
ganados en una inversión industrial.
Existen dos tipos de tasas de interés: la
tasa pasiva o de captación, es la que
pagan los intermediarios financieros a los
oferentes de recursos por el dinero
captado; la tasa activa o de colocación,
es la que reciben los intermediarios
financieros de los demandantes por los
préstamos otorgados. Esta última
siempre es mayor, porque la diferencia
con la tasa de captación es la que
permite al intermediario financiero cubrir
los costos administrativos, dejando
además una utilidad. La diferencia entre
la tasa activa y la pasiva se llama
margen de intermediación. (Financiera,
2006)
 Fluctuaciones: Normalmente
suele confundirse el concepto de ciclo
económico con el de fluctuación, o se
habla de ellos indistintamente sin
considerar el significado real de estos
conceptos, lo que puede provocar que se
cometan errores en la interpretación de
los análisis macroeconómicos. Las
fluctuaciones económicas son simples
aceleraciones y desaceleraciones en las
tasas de Crecimiento Económico en
momentos puntuales.
Los ciclos económicos son expansiones
y contracciones acumuladas de la
actividad económica que se propagan a
través de múltiples mecanismos y
afectan a los principales indicadores
macroeconómicos (renta nacional,
empleo, producción, nivel de precios,
etc.).
(Fluctuacion y ciclo Economia , 2011)
 Seguro: El concepto de "seguro"
puede ser analizado desde el principio de
contraprestación. Es un contrato
mediante el cual, el Asegurador, a
cambio de una prestación económica
llamada "prima" se hace cargo de los
daños que puedan sucederle a unos
objetos predeterminados por el
Asegurado, en caso de que acontezca
alguno de los siniestros descritos en la
póliza. Desde un punto de vista general,
puede entenderse como una actividad
"económico-financiera que presta el
servicio de transformación de riesgos de
diversa naturaleza a que están
246
sometidos los patrimonios, en un gasto
periódico presupuestable, que puede ser
soportado fácilmente por cada unidad
patrimonial". (Ignacio H. Larramendi).
El seguro es un servicio y no una
actividad industrial. La actividad
aseguradora tiene un marcado acento
financiero y económico. Facilita la
redistribución de capitales al evitar que
un elevado número de patrimonios se
puedan ver afectados por perdidas
(siniestros). Contribuye a la economía del
país mediante las inversiones y reservas
económicas. Ayuda a las economías
familiares estimulando el ahorro y dando
prestación financiera cuando es más
necesaria. Ofrece: Asistencia técnica,
especialmente en los riesgos de
naturaleza industrial. Asistencia médica,
clínica, quirúrgica o de rehabilitación.
Servicio de asistencia judicial, defensa
procesal, prestación de fianzas, etc.
(Larramendi, 1990)
 Depreciación: Es la pérdida del
valor de un activo físico (edificios,
maquinarias, muebles, etc.) con motivo
de uso que se haga de él. Cuando un
activo es utilizado para generar ingresos,
este sufre un desgaste normal durante su
vida útil que el final lo lleva a ser
inutilizable. (Depreciación, concepto de
economía)
 Maquinaria y Equipo: Son los
bienes tangibles que constituyen uno de
los grandes grupos que integran los
activos de las empresas, destinados a la
producción y venta de mercancías o
servicios propios del giro del negocio de
los cuales estima que su tiempo de uso o
consumo sea prolongado. (Financieros))
 Oferta: Es una relación que
muestra las distintas cantidades de un
producto o mercancía que los
vendedores estaría dispuestos y serían
capaces de poner a la venta a precios
alternativos durante un periodo de
tiempo, suponiendo que todas las demás
cosas permanecen constantes. (Spencer, los participantes a emplear estrategias
1993) que les permita tener una capacidad de
respuesta a los diferentes factores que
 Recursos Humanos: Recursos se presentan en la actividad.
Humanos, también conocido como
Potencial Humano o Activo Humano, b. Metodología
hace referencia al conjunto de
trabajadores, empleados o personal que
conforma un negocio o empresa (Crece Como propuesta se da continuidad al
Negocios). (Chiavenato, 2001) trabajo realizado en la primera versión
titulada ―EL CAMINO HACIA EL
DORADO‖ presentada en la
26. Desarrollo del documento UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
OCCIDENTE (Cali-8° encuentro GEIO)
donde los efectos positivos se vieron
Los siguientes aspectos serán tenidos en reflejados en los asistentes y
cuenta en la presentación de resultados: participantes de la misma, debido a esto
se toma la decisión de mantener la base
metodológica y además se implementan
a. Competencias y Temática nuevas reglas, opciones y alternativas de
decisión, las cuales permitirán a los
La lúdica busca generar espacios de participantes obtener un mayor
aprendizaje, para fortalecer la formación aprendizaje frente a escenarios de toma
de profesionales emprendedores, para de decisiones.
esto el diseño de la actividad esta Esta nueva metodología se desarrolló
argumentado con una serie de factores y gracias a los comentarios, sugerencias y
enseñanzas que se presenta en la vida críticas recibidas por parte de todas las
real, y afectan en el momento de crear y partes involucradas en el desarrollo de
gerenciar una empresa. ―EL RETORNO este proyecto.
HACIA EL DORADO‖ maneja una serie
de aspectos que afectan en el entorno de A continuación presentaremos el
una empresa, los cuales se deben tener siguiente cuadro general para una mejor
presentes en el momento que esta sea comprensión para diferenciar los nuevos
creada. aspectos que tendrá ―EL RETORNO
HACIA EL DORADO‖
La actividad ayuda a explicar la relación
que tienen estos factores con el entorno
de una organización, por ejemplo, la tasa
de interés es un factor externo que afecta Nota: Para una mejor comprensión de
a una compañía en el momento de estas mejoras cada aspecto se
adquirir un crédito, de ofrecer créditos a encuentra especificado en los ítems
clientes, etc. Una política de estado no metodología y desarrollo de la
está bajo control de una empresa y metodología.
genera un impacto en ella, para esto es
importante la planeación estratégica. Por
otra parte hay factores que afectan de
manera directa a una empresa de forma
positiva, como el aumento en la Tabla 1. Comparación El CAMINO
demanda, beneficios que otorgan el HACIA EL DORADO con EL RETORNO
estado, etc. Son conceptos que la lúdica HACIA EL DORADO.
acoge de una manera directa y lleva a

247
 “EL CAMINO “EL RETORNO HACIA
HACIA EL (Carlos EL DORADO”
Vargas & Martinez
Bustos, 2012)”
La competitividad La inclusión de una
se presentaba empresa presente e
solo por iniciativa impuesta por nosotros
de los como organizadores de
participantes. la lúdica, exige a los
participantes un
enfrentamiento directo
contra un fuerte
competidor.(Véase en:
Metodología, Paso IV)
Solo existe un Se presentara 3 tipos de
factor aleatorio factores aleatorios (3
(una bolsa), la bolsas diferentes)
cual contiene donde se simulan 3
aspectos de escenarios
diferentes estados diferentes.(Véase en:
de un mercado. Desarrollo de la
lúdica, Factor
Aleatorio)
No se permitía a Apoyo del estado: Se
los organizadores brindara una propuesta
una interacción de alianza de la
directa en el empresa con los
desarrollo lúdico. organizadores de la
lúdica.(Véase
subrayado en:
Desarrollo de la
lúdica, Factor
Aleatorio, Factores  Paso V: Uno de los organizadores
bolsa 1, Convenio con
el estado.
Se realiza un Inclusión de un banco
préstamo general encargado de la
por parte de uno asignación de
de los préstamos para las
organizadores, diferentes empresas
solo se puede participantes.(Véase
solicitar una vez en: Desarrollo de la
en todo el lúdica, Banco de
desarrollo de la préstamos)
actividad.
Fuente: Autores del ―EL RETOTNO
HACIA EL DORADO‖
 Paso VI: Cada grupo asignara
248
La actividad lúdica se desarrolla de
acuerdo a los siguientes pasos:
 Paso I: Presentación de los
integrantes del grupo de
investigación y breve introducción del
tema (el retorno hacia el dorado).
 Paso II: Conceptualización teórico –
práctico de la actividad lúdica con
énfasis hacia el desarrollo de los
objetivos propuestos.
 Paso III: Conformación de los grupos
de trabajo y entrega del material
didáctico (3 tablas de inicio y dinero
didáctico) para el desarrollo de la
actividad.
 Paso IV: Explicación breve y precisa
del reglamento, instrucciones y
procedimientos que desempeña
cada grupo conformado.
Nota: Para precisar detenidamente la
explicación, se adjuntara al final de
este documento el reglamento
correspondiente.
realizara un ejemplo de la construcción
del camino, cual estará presente durante
toda la actividad y dicho ejemplo
representara un competidor
experimentado y ya establecido el cual
será representado con tablas grises.
La empresa mencionada anteriormente
bloqueara uno de los dorados presentes
en la lúdica para establecer la barrera de
entrada (Rivalidad entre sus
competidores).
un
representante encargado de la
 adquisición de las tablas de juego que
crea conveniente.
 Paso VII: Se explicara el funcionamiento
del factor aleatorio, el cual consiste en
una bolsa que contiene los factores.
Nota: Manejaremos tres tipos de bolsas
diferentes, para efectos de aprendizaje,
los participantes no conocerán el uso de
tres bolsas si no que se les hará parecer
que es una única bolsa la que se usa en
vez 3.
Primera Bolsa: Contendrá factores de
tipo positivo los cuales darán un
beneficios a los participantes.
Segunda Bolsa: Contendrá factores
que si el participante no anticipa, se
verá afectado, todos los factores en
esta bolsa serán evitables con las
tablas.
Tercera Bolsa: Esta representara un
mercado en crisis, donde todos los
factores influirán negativamente en
los grupos participantes. Aunque las
empresas conformadas tengan las
herramientas para prever los
inconvenientes, los factores de esta
bolsa serán inevitables.
 Paso VIII: Se procederá al sorteo del
factor para determinar si se retirará o
no una tabla (madera), lo que facilitara o
dificultara el camino que conlleve
alcanzar la meta dispuesta en la lúdica.
 Paso IX: Se repetirán los pasos VI y VIII
hasta que alguno de los equipos llegue
con su camino hacia alguno de los 3
círculos asignados.
249
Nota: Los círculos asignados
corresponden al objetivo final, al cual
pretende llegar el grupo o equipo donde
se catalogan de los siguientes aspectos:
1. Ser líder en el Mercado
2. Estabilidad Económica
3. Altos niveles de Exportación
 Paso X: Cuando el competidor llegue a
uno de los círculos finales del recorrido,
se revisara y se determinara lo siguiente:
Si el camino realizado por el grupo reúne
las condiciones requeridas será el
ganador de la lúdica, si no, tendrán que
intentar llegar a otro círculo hasta lograr
alcanzar los requerimientos.
Nota: Cada cinco (5) turnos se realizara
un cobro de impuestos de $200.
Impuesto: Debido a las políticas fiscales
el grupo de ponentes para entregar una
experiencia más real hará un recaudo de
impuestos a todos los grupos cada 5
turnos de $200.
DESARROLLO DE LA LUDICA
Durante toda la actividad los
participantes asumirán el rol de equipo
directivo empresarial, pues por medio de
la conformación de equipos de trabajo se
verán obligados a socializar, a asumir
responsabilidades y en ocasiones a
tomar el liderazgo, la lúdica estará
condicionada por los expositores los
cuales controlaran el ritmo y resolverán
las dudas de los participantes.
Incentivos
1. Se les anunciara a los participantes
que al completar por primera vez 8 tablas
tendrán la posibilidad de adquirir otra
tabla gratis.
2. Por último a los ganadores se les
hará entrega un pequeño presente.
La cantidad de dinero otorgada
inicialmente será de $2000 para la
adquisición de las tablas usadas en la
lúdica con su respectivo precio son:
 Capacidad de endeudamiento-$100
 Capacidad de producción-$50
 Contratación mano de obra
calificada-$200
 Paquete de seguridad-$300
 Certificación en normas-$300
 Infraestructura y tecnología-$200
 Investigación y desarrollo-$300
 Comercio internacional-$400
 Planeación distrital y crédito público-
$300
Nota: Si llegase a acabarse el dinero el
equipo empresarial se verá obligado a
pedir un préstamo el cual tendrá unas
condiciones las cuales serán explicadas
por medio de una tabla llamada política
de ubicada en los anexos (el préstamo
solo será solicitado a los ponentes de la
lúdica, no se podrán realizar préstamos
entre sí), si llegase a presentarse un
empate con otro equipo la cantidad de
dinero será el factor de desempate.
Asignación de labores para
ponentes de la lúdica
Coordinador de la lúdica:
Un miembro del equipo organizador se
encargara del manejo efectivo de la
lúdica, teniendo en cuenta el tiempo de
decisión, la solución de dudas y el
desarrollo dinámico de la misma, será
responsabilidad suya la realización de
una correcta retroalimentación por medio
de la observación de la actividad
realizada.
Banco de préstamos:
Uno de los organizadores tomara el rol
de banquero, y se le solicitaran los
préstamos a él, la solitud del préstamo
tardara un turno, esto a manera de
obligar a los grupos a manejar bien sus
finanzas y a planear el uso del dinero,
también se encargara de recibir los
impuestos.
Proveedor:
Uno de los organizadores tendrá la
responsabilidad del manejo y la
distribución respecto a la venta del
material para conformar el camino (tablas
de madera), también se encarga de
retirar la última tabla del camino que se
vea afectado.
Estado:
Este miembro del equipo organizador se
encarga del manejo, control y
seguimiento del factor aleatorio (bolsas
de factores), ya fundamental hacerle
parecer a los participantes que existe
una única bolsa, su labor critica pues el
será quien decidirá cuando el mercado
entrara en crisis, será positivo o
permanecerá neutro frente a los caminos
que se vayan formando.
los
Factor Aleatorio
Factores Bolsa 1 son (escenario
positivo):
 Reducción de impuestos (Todos ganan
una tabla)
 Disminución de la tasa de interés ( Si
tienen deudas se reduce a la mitad)
 Mercado sin fluctuaciones (no habrán
ningún cambio).
 Inversión extrajera:(Se dará una
bonificación en dinero únicamente al
grupo que saque este papel)
250
 Convenio con el estado: Solo para el
equipo que retire este factor, se le dará
un minuto para que tomen la decisión de
aliarse con el miembro del estado,
teniendo en cuenta los efectos a los que
conlleva esta decisión.
De aceptar dicha decisión a partir de allí
ellos accederán a un descuento del 50%
en el precio de las tablas, pero se
turnaran la compra, pues en el primer
turno compraran ellos y el siguiente turno
el estado les asignara la tabla que desee,
para este paso se nombrara a un
organizador como asesor
estatal.
Nota: De aceptar el anterior convenio el
coordinador de la lúdica apoyara al
estado con el manejo de las bolsas.
Factores Bolsa 2 son (escenario neutral y
evitable):
 Aumento de la tasa de interés
 Aumento de la demanda
 Aumento en la tasa de desempleo
 Catástrofe natural
 Pérdida de credibilidad en el
mercado
 Depreciación y deterioro de la
maquinaria
 Productos
emergentes
 Tratados internacionales
(competitividad
empresarial)
 Construcciones y Obras
distritales
Las anteriores son eventualidades
evitables con sus respectivas tablas a
diferencia de las otras bolsas otras tres
balotas serán inevitables y afectaran a
todos los equipos participantes.
Factores Bolsa 3 son (escenario
catastrófico):
 Mercado catastróficamente fluctuante
(Todos pierden la última tabla).
251
 Impuesto imprevisto (los participantes
pagaran $300 al instante)
 Amenaza de nuevos competidores (la
empresa ya instalada por nosotros
―ejemplo‖ se moverá y bloqueara otro
dorado)
 Deudas del estado: para la empresa
que tenga convenio con el estado
este factor le afectara en la pérdida
de 3 tablas en dicho turno que se
escogido.
Cada uno de los 3 círculos tendrá unos
requerimientos mínimos para poder
declarar al grupo ganador, los requisitos
son:
Ser líder en el mercado:
• 3 Capacidad de producción
• 3 Investigación de desarrollo
• 2 Mano de obra calificada
Estabilidad Económica:
• 3 Capacidad de Producción
• 2 Paquete de Seguridad
• 3 Capacidad de endeudamiento
Altos niveles de exportación
• 3 Certificación de normas
• 3 Comercio Internacional
• 2 Infraestructura y tecnología
Nota: Estos requisitos serán secretos
hasta que el primer grupo sea capaz de
llegar al uno de los anteriores círculos.
c. Recursos materiales
Proporcionados por los encargados de la
actividad lúdica:
 80 tablas de madera comprimida de Nota: La organización de cada grupo se
30x10 delegara por los integrantes que lo
 3 círculos dorados componen.
 3 bolsas las cuales simularan diferentes
estados o momentos en los que puede Tabla 4. Roles de los representantes de
encontrarse un mercado ( representación la lúdica
de factores externos estos cambiaran
según la bolsa) Organizadores
Rol a desempeñar
 Dinero Didáctico de la lúdica
 200 Clics
 Hoja con las instrucciones de la 1
Coordinador
actividad general del juego

1 Banco
Proporcionados por los organizadores
del evento: 1 Proveedor

1 Estado

 Video Beam o proyector y Fuente: Autores del proyecto

Computador (tipo de montaje
nivel medio)
 Dos mesas de ser posible con la
colaboración de los organizadores Nota: Para una mejor compresión de lo
del evento. anteriores roles mencionado Ver:
Desarrollo de la lúdica, Asignación de
labores para los ponentes de la lúdica
d. Recursos humanos

e. Recurso espacial
Tabla 2. Número de participantes en la
lúdica Para el desarrollo de esta lúdica es
Fuente: Autores del proyecto Participantes Número de Personas
interesados grupos por grupo

16 personas 4 4
Tabla 3. Roles a desempeñar por
integrante recomendable la asignación de un aula
con la respectiva organización.
Número de
Rol a desempeñar
integrantes

3 Directivo de planeación

1 Representante de compras

Fuente: Autores del proyecto

252
 La opinión de los participantes para
f. Categorización nosotros es vital, pues es para ellos que
está diseñada esta actividad, pues son
Número de Nivel Marcar quienes sacan provecho y aprenden de
participantes con una manera conceptual y vivencial, aunque
x no debemos obviar que gracias a cada
Menos 20 Bajo X retroalimentación que realizamos al final
Entre 20 y 40 Medio nosotros también aprendemos y
Más de 40 Alto conseguimos lograr un proceso de
mejora continua para dicha actividad.
Tipo de Nivel Marcar
montaje con una
x ―EL CAMINO HACIA EL DORADO‖
Solo mobiliario Bajo recibió tanto buenos como malos
(mesas y sillas) comentarios, afortunadamente siempre
Requerimientos hemos intentado transformar esas
tecnológicos ( Medio X críticas en criticas de tipo constructivas,
Computador, con gran colaboración de los
impresora, participantes y demás personas
video influenciados por la lúdica, la
proyector, retroalimentación ha sido el mejor
otros) método para determinar qué efecto se
Requerimientos causa y si se están consiguiendo los
especiales Alto objetivos planteados con anterioridad,
(salas de además el hecho de hacerla
computo inmediatamente permite que el
auditorio ,etc participante tenga la oportunidad de
g. Formatos y Documentación expresar de manera inmediata todo
aquello que sintió, todo ese conocimiento
Al participante se le entregara una guía que adquirió y que reflexión o que aporte
la cual contendrá datos muy importantes cree que le dio la actividad.
para que el participante pueda realizar un
correcto ejercicio (el contenido de la guía
se encuentra en el apartado de los
anexos). Esta nueva actividad llamada ―EL
RETORNO HACIA EL DORADO‖ es
También para los prestamos ya simplemente el resultado de la ya
mencionados se tendrá una plantilla de mencionada mejora continua que hemos
Excel previamente formulada la cual dará llevado como equipo, ya que gracias a
la pauta y definirá las condiciones de todas las partes influenciadas (ponentes,
cada uno de los tipos de préstamo, esta participantes, responsables,
tabla solo será manejaba por el colaboradores entre otros), han aportado
integrante del grupo encargado del rol todos esos comentarios, todas esas
banquero. (en los anexos encontraremos posibles soluciones y las diferentes
la visualización del formato de la tabla de perspectivas de aspectos positivos y
préstamos ya preestablecido) negativos, que pudimos transformar para
poder obtener este resultado.
h. Resultados

27. Conclusiones y Recomendaciones

253
El retorno hacia el dorado es la plena
disposición de la búsqueda del éxito
encaminada al cumplimiento de objetivos
que desarrolle la organización, pero
dicho éxito esta truncado por diferentes
factores los cuales se presentan en el
entorno y son explicados de una manera
general y sencilla para el entendimiento
de los participante.
En comparación con la versión anterior
(EL CAMINO HACIA EL DORADO), la
inclusión de nuevas reglas y nuevos
aspectos hacen de EL RETORNO
HACIA EL DORADO una lúdica más
completa, dinámica y cercana a la
simulación de un escenario real.
La lúdica ha contribuido al entendimiento
de conceptos claves que tienen relación
a un entorno económico
(macroeconómico), que generalmente
son explicados de manera catedrática o
magistral, lo cual hace que sea
importante tener una compresión clara y
concisa para el desarrollo, construcción
y planeación de organizaciones con
competitivas.
Al otórgale herramientas al participante,
este aprende a tomar decisiones de
manera autónoma para reaccionar ante
las adversidades presentadas, lo que
influye en la avance y entendimiento de
la lúdica.
Para finalizar se adquiere competencias
de carácter individual como grupal,
consiguiendo así que todos los
participantes aporten a la comprensión y
entendimiento general de la
macroeconomía y planeación estratégica
que funcionaran como pilares para la
creación de proyectos empresariales.
254
28. Referencias
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Recuperado el 28 de 02 de 2013, de
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/
hrdq.3920050411/abstract

255
29. Resumen de autores
Néstor Iván Cruz Rodríguez
Estudiante de Ingeniería Industrial.
Universidad Central
Nació el 25 de junio de 1990,
actualmente cursa decimo semestre de
ingeniería industrial en la universidad
central, vive en la ciudad de Bogotá, su
vida académica inicio en los liceos de
ejército, donde se graduó como bachiller
académico en el año 2007, como
estudiante de ingeniería industrial ha
visualizado una vida productiva e
innovadora, uno de sus grandes
expectativas es trabajar en una
importante empresa y ser el fundador
de una organización reconocida en el
mercado. Es considerado una persona
responsable, respetuosa, con un alto
grado de trabajo en equipo.
Juan Camilo Guerrero Chaya
Estudiante de Ingeniería Industrial.
Universidad Central
Nació el 12 de abril de 1991, en Bogotá.
Vive actualmente en Bogotá D.C. y
estudia ingeniería industrial en la
Universidad central; empezó su vida
académica a la corta de edad de los 3
años, culminando así, uno de sus logros
propuestos, como lo es el término de
bachiller en el año 2008 en la Institución
Educativa Compartir Bochica.
Es considerado como una persona
emprendedora y respetuosa, que, junto
con su carácter discreto y sencillo lo
hace un buen líder y aprendiz. Uno de
sus objetivos más destacados es el
poder comenzar una fundación cuyo fin
sea la colaboración a las personas con
escasos recursos y sin un hogar
adecuado; sin embargo, el objetivo a
corto plazo que se encuentra dispuesto a
lograr es el terminar su carrera y
posicionarse en una empresa reconocida
256
y de esta forma emprender un nuevo
escalón en su vida profesional.
Diego Alejandro Martínez Bustos
Estudiante de Ingeniería Industrial.
Universidad Central
Nació el 01 de Marzo de 1991, en
Bogotá. Vive actualmente en Bogotá
D.C. y estudia ingeniería industrial en la
Universidad Central; empezó su vida
académica a la corta de edad de los 2
años, a sus 18 años se graduó del
bachillerato en el Colegio Americano de
Bogotá en el año 2008.
Es considerado como una persona
dedicada, respetuosa y analitica que,
junto con su carácter discreto lo hace ser
una persona con sentido de liderazgo y
de disciplina. Uno de sus objetivos más
destacados es el poder realizar su propia
empresa de consultoría y capacitación
empresarial, enfocado a el avance y
progreso de las empresas colombiana;
sin embargo, el objetivo a corto plazo
que se encuentra dispuesto a lograr es el
terminar su carrera y construir su historia
y reputación en una empresa importante
en el mercado, para poder emprender un
camino profesional reconocido en el
mundo.
Cristian Camilo Carlos Vargas
Estudiante de Ingeniería Industrial.
Universidad Central
Nació el 10 de noviembre de 1991, en
Bogotá. Vive actualmente en Bogotá
D.C. y estudia ingeniería industrial en la
Universidad central; empezó su vida
académica a la tierna de edad de los 3
años, durante su época escolar
desarrollo habilidades deportivas e
intelectuales, término de bachillerato en
el año 2008 en el colegio Liceo Samario.
Es considerado como una persona
alegre, positiva y creativa, que, junto con
su carácter espontaneo y mediador lo
hace un buen líder, le permiten un rápido
aprendizaje y un óptimo trabajo en
equipo. Uno de sus objetivos más
destacados es el poder comenzar su
propia empresa; sin embargo, el objetivo
a corto plazo que se encuentra dispuesto
a lograr es el terminar su carrera,
posicionarse en una empresa reconocida
y enseñar a los futuros profesionales
para así de esta forma emprender un
nuevo escalón en su vida profesional.
30. Anexos
Pautas para el “El Retorno hacia el
dorado”
Estas son las cualidades que compraras
para tu organización
Con sus respectivos precios
100 300 300
50 300 400
100 200 200
Las anteriores para defenderte de
eventos tales
257
como
También habrá eventos inevitables
 Reducción de impuestos (Todos
ganan una tabla)
 Disminución de la tasa de interés ( Si
tiene deudas se reduce a la mitad)
 Mercado sin fluctuaciones (no habrán
ningún cambio).
 Convenio con el estado. (Se brindara
una propuesta de alianza de la
empresa con el estado para esto
hablar con el asesor)
 Inversión extranjera( Se dará una
bonificación en dinero únicamente al
grupo que saque el papel)
 Mercado catastróficamente fluctuante
(Todos pierden la última tabla).
 Impuesto imprevisto (los participantes
pagaran $300 al instante)
 Amenaza de nuevos competidores (la
empresa ya instalada por nosotros se
moverá y bloqueara otro dorado)
Nota:
 Recuerda pagar tu impuesto de $200
cada 5 rondas
 Al completar por primera vez 8 tablas
podrás de adquirir otra tabla gratis.
 No se pueden superponer las tablas
 El tiempo para adquirir una tabla o
tomar de una decisión será de (1) un
minuto máximo.(si no se paga
durante el minuto no podrá colocar
ninguna tabla)
 Posibles Combinaciones

3 Mano de obra Calificada- 3 Capacidad

de endeudamiento- 2 Paquete de
seguridad

3 Capacidad de producción- 2 paquete

de seguridad- 3 Capacidad de
endeudamiento

3 Planeación distrital y crédito público-

2 Negocios internacionales

3 Capacidad de producción- 3
Investigación y desarrollo- 2 Mano de
obra Calificada

3 Certificación en normas- 3 Comercio

Internacional- 2 Infraestructura y
tecnología

4 Capacidad de producción- 3 Paquete

de seguridad

Frase

‖A veces no basta con llegar a tu

objetivo, lo pasos y la huellas dejadas
atrás también son importantes‖

Política de préstamos

Este es el formato el cual manejara el

banquero y asesor para cuando alguno
de los grupos desee realizar un préstamo Información de los factores aleatorios

A continuación se podrán observar como

se incluyeron los factores de la segunda
bolsa.

258
259
260
 20.La búsqueda del éxito
Searching success

Lina Vanessa Herrera Bayona. lherrerab2@ucentral.edu.co

Cristian Fabián Pelayo Carrillo. cpelayoc@ucentral.edu.co
Carlos Andrés Garzón Moreno. cgarzonm2@ucentral.edu.co
Tatiana Andrea Mora Gaviria. tmorag@ucentral.edu.co

Resumen

Hoy en día las organizaciones se enfrentan a diferentes retos especialmente en la

toma de decisiones, teniendo en cuenta que estas influyen en el éxito de la misma
dependiendo de la claridad que se tenga a la hora de tomar dicha decisión. El
objetivo de la lúdica es inducir una idea de la importancia que es en una
organización saber tomar decisiones de una manera precisa cuando se tiene la
presión del tiempo. Teniendo en cuenta que es un nuevo método de aprendizaje
que fomenta el liderazgo entre los estudiantes de ingeniería.

Palabras Clave

Organización, decisión, éxito y liderazgo

Abstract

Currently many organizations has challenger but especially in decision making,

considering that these desition influences in the success of it depending with clarity
when you take of decision. The aim is induce an importance in an organization learnt
to take a decision the right way when you have the time pressure. Considering that it
is a new learning method that increases leadership in engineering students.

Key Words

Organization, decision, success and leadership

261
Introducción
El siguiente trabajo se orienta
fomentar la toma de decisiones dentro de
una organización, simulando sus
actividades y diferentes factores que
influyen en el desarrollo de su objeto
social. El interés al desarrollar esta lúdica
es influenciar en algún comportamiento
futuro sobre la persona que participe en
la actividad, hacia una mejor respuesta a
los problemas organizacionales a los
pueden llegar a afrontar.
Gran parte de las organizaciones que
están iniciando, no hacen un estudio
previo de cada factor que puede llegar
influenciar en el éxito o fracaso de la
misma. La importancia de esta Lúdica es
reconocer la respuesta de los jóvenes
universitarios de ingeniería con enfoques
de aprendizaje ya que ésta va dirigida a
los mismos. En el momento del
desarrollo de una nueva organización,
identificando a las personas que se les
facilite la toma de decisiones y al mismo
tiempo a los que no.
Actualmente, diversas organizaciones
están desapareciendo por malas
decisiones en el pasado. Ya que no se
miden las consecuencias de tomar
decisiones a la ligera sin tener en cuenta
otros factores que son importantes para
su éxito. (Moody, 1991)
La lúdica inicia formando grupos de
debate, en los cuales cada uno estará
construyendo una nueva empresa, luego
de construir su empresa, se enfrentaran
a diversos retos.
Marco referencial del documento
en Marco teórico
Toma de decisión
La toma de decisiones es la base de
cualquier organización productiva. La
capacidad de éstas para implementar
efectivamente sus estrategias podría ser
influenciada por la persona que toma las
decisiones y por la forma de tomar
dichas. Pero en la mayoría de las
organizaciones hay problemas en los
procesos de toma de decisiones. (Matt
Calderone, 2006)
Los altos ejecutivos conocen bien los
síntomas. Sus buzones de entrada están
repletos de mensajes electrónicos
enviados por subordinados que no logran
resolver un problema que debería haber
sido resuelto hace dos semanas dos
escalafones más abajo. O, después de
haber asistido a una reunión para tomar
una decisión, los ejecutivos son
consultados en el pasillo o a la hora de
almuerzo para que piensen de nuevo
todo. (Serra, 2000)
En la mayoría de los casos, los procesos
de toma de decisiones fallan porque no
está claro quién debe tomar las
decisiones. Así pues, deben existir reglas
(conscientes o tácitas) que establezcan
quién es responsable de cada decisión a
tomar. Cuando estas reglas son
ambiguas o contradictorias, nadie sabe
dónde empieza o termina su autoridad.
Esta falta de claridad sobre quién debe
hacer cada tarea en la organización
comporta una pérdida de oportunidades,
trabajo doble, solapamiento y erosión de
la responsabilidad. (Greenwood, 1987)
262
 Marco conceptual
Productividad: puede definirse como la
relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados.
Generalmente, el concepto de
productividad está ligado a entornos de
fabricación, dado que el cálculo de la
productividad en este ámbito es sencillo,
bastando dividir la producción total entre
el tiempo que se ha tardado en realizarla
(productos/hora) o por el número de
recursos del mismo tipo utilizados
(productos/maquina o
productos/hombre). (Femeval, 2009)
Metodología
Demanda: cantidad máxima de un bien o
servicio que un individuo o grupo de ellos
está dispuesto a adquirir a un
determinado precio, por unidad
de tiempo. (Rosell, 2005)
Logística: se relaciona solamente con el
movimiento físico de materiales y son las
áreas anexas como Compras o
Producción, Comercial o Ventas, quienes
definen su ámbito de actuación. La
misión de la logística se centra en
absorber las inflexibilidades relacionadas
con las compras o a la producción.
(Nickl, 2015)
Los impuestos: son el dinero que una
persona, una familia o una empresa
deben pagar al Estado para contribuir
con sus ingresos. Esta es la forma más
importante por medio de la cual el Estado
obtiene recursos para llevar a cabo sus
actividades y funciones. (BIblioteca
virtual Luis Ángel Arango, 2008)
Desarrollo del documento
Los siguientes aspectos serán tenidos en
cuenta en la presentación de resultados:
Competencias y Temática
263
Las decisiones a la ligera pueden tener
repercusiones positivas o negativas, pero
la mayoría son negativas, ya que no se
realizó un estudio previo para la toma de
éstas y al mismo tiempo saber cuál es la
mejor opción y que le genera mayor
beneficio a la empresa. En ocasiones
hay acciones que pueden dar cambios
inesperados, una buena especulación le
dará más éxito a la organización en las
áreas financiera, recursos humanos,
investigación, calidad, administrativa y
producción. (Huber, 2011)
El juego inicia con una breve explicación
de cómo una pequeña decisión puede
cambiar el futuro de una empresa y
además de esto como está organizada
por departamentos, por medio de un
video.
Seguido se formaran 3 grupos, cada uno
de 4 personas los cuales tomaran la
decisión de escoger un rol para cada uno
de ellos dependiendo de los
departamentos que hayan adquirido al
momento de la subasta ya sea:
Presidente: Departamento
Administrativo
Director de producción: Departamento
de Producción y logística
Contador: Departamento Financiero
Jefe de recursos Humanos:
Departamento de Recursos Humanos
Jefe de desarrollo de innovación:
Departamento de IDI
Jefe de calidad: Departamento de
Calidad
Al igual que escoger algún país donde
será ubica la empresa, cada país traerá
consecuencias dependiendo de la
situación actual de cada uno. De la
siguiente manera:
Se tiene que escoger una persona de
cada grupo, para que pase al frente del
salón y represente por medio de una
mímica algún tipo de empresa
(manufacturera, servicios y comercial)
para que sea adivinada por sus
compañeros de grupo; si adivina la
palabra se podrá escoger entre alguno
de los continentes que estén, si por algún
a razón no adivina la palabra esta se
pasara el siguiente grupo. Teniendo en
cuenta que al comienzo se les dará a
cada grupo $1000 en billetes didácticos.
País Consecuencia
España Pierde 3 empleados
Estados Paga $10 de impuesto
Unidos por ronda
China Devolución de 5 China: Los productos provenientes de
Unidades por Calidad
Fuente: autores
Pero se debe tener en cuenta que estas
penalizaciones no se tendrán en cuenta
dependiendo de los departamentos que
tendrá cada empresa, es decir, el grupo
que tenga España no perderá los
empleados siempre y cuando tenga el
departamento de Recursos Humanos. En
Estados Unidos no pagará impuesto si
tiene el departamento Administrativo y
por último el grupo que tenga China no
se devolverán unidades si tiene el
Departamento de Calidad.
Situación actual:
España: Lo primero que llama la
atención es, por supuesto, el gran
número de personas en paro. Eran
4.327.000 a finales de 2009. Es decir, el
equivalente a casi toda la población de
una Comunidad como Madrid, Tal
264
diferencia en la tasa de paro constituye la
mejor prueba de que la crisis española
es más grave y tiene raíces propias. Algo
deben de tener que ver con todo esto las
instituciones laborales, es decir, la forma
en la que está organizado el mercado de
trabajo español. (Bruselas empeora las
previsiones económicas del Gobierno,
2013)
Estados Unidos: Muchos inversionistas
y creadores de empresas que se instalan
en Estados Unidos deben tener en
cuenta, que este país es un país
industrializado que genera altos costes
de inversión desde diferentes puntos de
vista, es decir si quiere montar un nuevo
negocio en Estados Unidos debe contar
con capital suficiente para enfrentarse a
los diferentes retos de gastos a los que
se verá obligado por tomar la decisión de
erradicarse en un país industrializado en
el mundo. (Pais, 2013)
Asia, especialmente China, están
catalogados y estereotipados como
productos carentes de calidad, al ver el
problema, esta acción impulsa a que una
fama desfavorecedora siga creciendo.
Las empresas no realizan los controles
de calidad adecuados para ahorrar
costes. (Hernández, 2012)
En China no están obligadas a realizar
inspecciones de calidad. Los
intermediarios son los responsables de
verificar que se cumple con las
normativas de la UE y EEUU, pero
incluso eso es difícil porque las
certificaciones falsas están muy
extendidas. (Hernández, 2012)
Cada país está representado por una
base de Cartón donde cada grupo tendrá
que formar su empresa, al principio se
desconoce cada país y las
consecuencias que traen, solo se
nombra la ubicación del continente en el
que se encuentra.
Siguiendo con una subasta de los
departamentos que puede llegar a tener Según se vaya adquiriendo las paredes
cada empresa. Cada departamento está de su empresa, por medio de la subasta,
representado por una pared que servirá cada grupo de trabajo irá construyendo
para construir la empresa. Cada grupo su empresa uniéndolas con ayuda de
tiene la posibilidad de comprar cuatro cinta adhesiva.
paredes de los 6 posibles departamentos
subastados. Al terminar la subasta se les dará la
oportunidad a cada grupo de poder
cambiar al menos un departamento si
Departamen Costo Beneficio piensan que es necesario, pero este
to (pesos) tendrá un costo adicional de $100 mas la
Financiera 100 Prestamos entrega de la pared no deseada; si no,
Recursos 100 5 empleados quedaran con los departamentos ya
Humanos adicionales adquiridos en la subasta.
Producción y 100 Unidad de
logística producción Luego de haber realizado los posibles
adicional por intercambios, a cada grupo se les dará
cada 10 empleados, representados por figuras
empleado pequeñas de obreros. Cada uno de estos
Investigación 100 Recibe 50 empleados tiene una capacidad de
, desarrollo e para producción de 2 unidades, donde cada
innovación inversión. unidad producida será pagada a $5.
Calidad 100 5 unidades
más de Seguido, se le hará saber el país en
producción donde se encuentra ubicado y sus
Administrativ 100 50$ consecuencias. Al igual que el beneficio
a adicionales que presenta el haber adquirido los
por su buena departamentos que escogieron y las
dirección y consecuencias por la falta de alguno de
control ellos.
Fuente: autores
Si algún grupo no tiene un departamento
tendrá las siguientes consecuencias:
Al momento de empezar la subasta
tendrán el desafío de tomar decisiones a
través del trabajo en grupo y analizar
cómo gastar el capital con el que
cuentan, pero teniendo en cuenta que Departamento Beneficio
existe la presión del tiempo, ya que se
les dará un minuto para que se tome la Financiera Devuelven $50
decisión en grupo de comprar alguna Recursos Se les quitara un
pared (departamento) para formar su Humanos trabajador
propia empresa. Cada pared o Producción y No se tendrá en
departamento tiene beneficios y al mismo logística cuenta 4 productos en
tiempo trae consecuencias el no tenerlos la producción total.
en una empresa, pero los integrantes no
sabrán cuales serán, si no tendrán que
pensar por sí mismos y trabajando en
grupo si quieren adquirirlas y cuanto
estarán dispuestos a pagar por la misma.

265
Investigación, No tendrá  Base de Cartón
desarrollo e penalización.  Figuras de empleados
innovación  Cinta
 Video Beam
Calidad Devolverá la  Parlantes
producción de un  Marcadores
trabajador por control  Hojas tamaño carta (formato que
de calidad. tiene que llenar cada grupo )
Administrativa Paga $50 de  Esferos
impuestos

Recursos humanos

Fuente: autores
Se forman 3 grupos, cada uno de 4
Conociendo ya los beneficios y personas. Cada grupo tendrá el rol de
consecuencias tanto de los países como empresa manufacturera
de los departamentos, se le entregara al
contador un formato donde llevara las Grupo de trabajo
cuentas del número de empleados, Persona Cargo
materia producida y el dinero que poseen Integrante Presidente
según avanzan los turnos de trabajo. Integrante Director de
producción
Se realizan rondas en las cuales las Integrante Contador
empresas reciben dineros por cada Integrante Administrador
unidad producida, esta siempre será
Integrante Jefe de Calidad
justificada por medio del formato que
Integrante Jefe de IDI
poseen los contadores de cada empresa.
Fuente: autores
Al final de una serie de rondas, cada
Dependiendo de los departamentos
contador dirá la cantidad de dinero que
adquiridos por cada grupo, tomaran la
posee su empresa, la cantidad de
decisión de asignarle a cada integrante
producción que saco y la que tenga
un cargo, es decir cada integrante
más activos será la ganadora,
representara un departamento con su
haciéndose público la empresa
respectivo cargo teniendo en cuenta las
ganadora, sobre las otras.
paredes u departamentos de los que
disponen que son cuatro.
Para finalizar, se hace una reflexión del
porque del éxito y fracaso de las
Presidente: Será el encargado de tomar
empresas y cómo influye la organización
la decisión final, siendo el principal
por departamentos a través del dialogo
vocero del grupo, como principal
entre los mismo grupos donde dirán que
representante.
tan importante creen que es cada
departamento dentro de una empresa.
Director de producción: Dirigirá a cada
empleado de la fábrica, es decir
Recursos materiales
entregara el número de producción
fabricada y el número de empleados que
 Cartón (reciclado):12 piezas de
posee la empresa por turno.
15x20 cm
 Billetes didácticos 1800 puntos

266
 Contador: Llevara en la hoja entregada
por nosotros, todos los datos del dinero
que posee la empresa, empleados y
cantidades producidas.
Administrador: Será el encargado de
tener el dinero que posee la empresa, al
igual que tomara gran importancia a la
hora de tomar decisiones.
Jefe de Calidad: Se encargara de llevar
un registro de las cantidades producidas
que se devolvieron por calidad es decir
defectuosas.
Jede de IDI: Llevará un registro de los
préstamos que recibirá la empresa para
la inversión en innovación.
Recurso espacial
La anterior tabla se le entregara a cada
grupo para que haga los cálculos e
identificar al grupo ganador, el cual tomo
la mejor decisión.
Resultados
Los resultados de esta lúdica es que las
personas participes estimulen su
habilidad para tomar buenas decisiones,
en momentos difíciles y que además
tengan en cuenta cada uno de los
aspectos del entorno en que se
encuentran para esto es que se colocan
los grupos en tres entornos diferentes ya
que las situaciones afectan de diferente
manera y logren diferenciar.

Un salón de aproximadamente 15 metros También con respecto al desarrollo se

cuadrados, con sillas para cada
integrante de cada grupo y una mesa, los
cuales se ubicaran alejado un grupo del
otro y una mesa para la ubicación de los
materiales de la lúdica en el centro del
salón, el salón deberá poseer video
beam para la proyección de imágenes, al
igual que parlantes.
Formatos y Documentación
hace un video de introducción para poner
en contexto a las personas y que
entiendan mejor la importancia de tomar
buenas decisiones.
Es sustancial que cada integrante del
grupo aporte a la toma de decisiones
por eso se les da un formato en donde
deben evaluar varios aspectos de la
empresa en la cual supuestamente
trabajan.

empleado
ronda s producción dinero
1 Conclusiones
2
Gracias a esta lúdica se logra fomentar
3
el liderazgo, el debate de cada una de
4 las personas para la toma de decisiones
5
6 Se intenta mostrar a las personas para
7 que cuando estén a cargo de la toma de
8 decisiones sean más abiertas a los
diferentes aspectos que la puedan
9
afectar.
10

Fuente: autores

267
 Con este trabajo queremos variar los
métodos de aprendizaje de una forma
más dinámica y participativa.
Recomendaciones
Debido a que estamos en una economía
en donde las empresas están sujetas al
cambio deberíamos estar sujetos al
cambio y abrir nuestras mentes a nuevas
formas de trabajo y estudio.
Referencias
BIblioteca virtual Luis Angel Arango. (2008).
Recuperado el 16 de Mayo de 2013,
de
http://www.banrepcultural.org/blaavirt
ual/ayudadetareas/economia/econo1
02.htm
Bruselas empeora las previsiones
económicas del Gobierno. (Enero de
2013). Eitb.
268
En las lúdicas se deben fomentar áreas
empíricas de un ingeniero como el
liderazgo, la estrategia y toma de
decisiones.
Femeval. (2009). Introduccion a la
productividad. Bogota.
Hernández, S. (Febrero de 2012). News.
Recuperado el 16 de Mayo de 2013,
de
http://www.spanish.xinhuanet.com/sp
anish/2009-
01/20/content_801761.htm
Matt Calderone, K. M. (2006). Las mejores
desiciones se toman en grupo.
Strategy + Business.
Nickl, M. (2015). La evolución del concepto
Logistica. Buenos Aires.
Rosell. (29 de Mayo de 2005). Diccionario
economico. Recuperado el 16 de
Mayo de 2013, de http://www.eco-
finanzas.com/diccionario/D/DEMAND
A.htm
 21. ¡UBICATE!
(ACTIVIDAD LUDICA ENFOCADA EN PLANEACIÓN ESTRATEGICA,
FACTORES EXTERNOS Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.
YOU KNOW WHERE YOU ARE?

Cristian Camilo Vargas ccarlosv@ucentral.edu.co

Resumen

El propósito del trabajo fue crear una actividad lúdica para fortalecer las
competencias de gestión e intervención en los estudiantes de ingeniería,
relacionadas con la toma de decisiones en temáticas como la macro y micro
localización y la asignación de los recursos (capital, mano de obra, maquinaria e
infraestructura), por otra parte se tendrá que decidir sobre los seguros que sirven
para contrarrestar factores como la inseguridad y depreciación. Esta lúdica tiene
como objetivo que los participantes tomen conciencia de la importancia de planear
las decisiones que se quieran llevar a cabo para la creación y el mantenimiento de
una empresa, adicionalmente, cada grupo tendrá que sortear los factores a lo que
se ve expuesta, estos dependerán de la ciudad en la que se encuentre situada la
organización. En la ejecución de la lúdica se evidenció la participación de los
estudiantes, el dinamismo que tuvo la actividad y el entendimiento de los conceptos
que se definen en el trabajo.

Palabras Clave

Distribución en planta, Factores, Planeación de estratégica, Lúdica.

Abstract

The purpose of the work was to create a fun activity to strengthen management skills
and involvement in engineering students related to decision-making on issues such
as macro and micro localization and allocation of resources (capital, labor,
machinery and infrastructure), on the other hand will have to decide on insurance
that serve to counter factors such as insecurity and depreciation. This playful aims
participants aware of the importance of planning decisions that want to perform for
the creation and maintenance of a company, in addition, each group will have to
overcome the factors to which it is exposed, these depend on the city where the
organization is located. In carrying out the playful showed the participation of
students, the dynamism that had the activity and understanding of the concepts
defined in the job.

Key Words

Plant distribution, Factors, Planning strategies, Playful.

269
Introducción
El objetivo que se tiene con ésta
actividad lúdica es lograr que los
procesos de enseñanza–aprendizaje
fortalezcan las competencias de gestión
y toma de decisiones que garanticen un
desempeño superior de los
profesionales.
En la actualidad una de las principales
problemáticas que se presenta en las
empresas Colombianas, es la carencia
de planeación en cuanto a la distribución
de planta y localización. Esto se
evidencia cuando los flujos internos de
dichas empresas no son continuos, y se
generan cruces entre las diferentes
líneas de producción como se muestra
en la siguiente grafica(Huertas García &
Domínguez Galcerán, 2008).
Grafico tomado del libro Decisiones
estratégicas para la dirección de
operaciones en empresas de
operaciones en empresas de servicios y
turísticas.
Lo anterior, es consecuencia de que los
profesionales carecen de algunas
competencias como las que se
mencionaron anteriormente, generando
problemáticas a nivel interno de las
empresas, lo que hace necesario que en
las instituciones de educación superior
realicen actividades lúdicas para reforzar
las temáticas que se trabajan en clase,
donde se brinde la oportunidad a los
270
estudiantes de interactuar con el
ambiente, las personas y los recursos
como se menciona en la ponencia Active
Learning Strategy with potential
interdisciplinary in Engineering Education
(Zanol, Gianni, & Schmitz, 2012).
Adicionalmente, las organizaciones se
ven afectadas por factores externos tales
como; demanda, oferta, el clima, la
disponibilidad de mano de obra y
maquinaria, tecnología y proveedores;
estos se deben tener en cuenta para
tomar decisiones acertadas,
Por tal motivo lo que se pretende con la
dinámica ―UBICATE-‖ es contribuir a las
organizaciones colombianas para que
implementen mejores tácticas de
planeación y ejecución de estrategias
donde se contemplen los factores
nombrados anteriormente, así se logre
un incremento de la productividad de la
organización y se fomente el crecimiento
empresarial.
Mediante éste trabajo se darán a conocer
los diferentes conceptos por medio de la
interacción de los jugadores y
organizadores de la lúdica, la intención
es la de tomar un aprendizaje de tipo
aplicativo a través del enfrentamiento a
diferentes escenarios que pongan a
prueba las capacidades y habilidades
que se requieren en el mundo laboral de
hoy en día.
Todo esto con el fin de incentivar a los
futuros profesionales y aportar al
desarrollo empresarial del país.
Marco referencial del documento
Marco teórico
Para este proyecto se desarrollaran una
serie de conceptos los cuales están
relacionados entre sí y darán lugar a una
aplicación implícita para la lúdica
―Ubícate‖
Para comenzar el desarrollo de la lúdica
se deberá tener en cuenta la planeación,
 la cual se refiere a la actividad mediante
la que se organiza una serie de
operaciones, estas permiten generar un
desarrollo lógico y una anticipación de
algunos hechos inesperados. Inmersa en
ella se encuentran dos términos muy
importantes como lo son: Macro-
localización y Micro-localización. El
primer termino hace referencia a los
factores sociales y económicos de una
región o de un país los cuales
determinan las oportunidades, el
progreso y la viabilidad de llevar un
negocio a cabo (Padilla M. C., 2006). El
segundo término está relacionado con
factores tales como: la seguridad, la
calidad y los servicios públicos, los
cuales siempre tendrán un efecto
financiero en cualquier organización
(Padilla M. C., 2006).
Continuando con el desarrollo teórico, se
hará énfasis en el tema de distribución
en planta, el cual consiste en la
organización interna de las áreas
importantes de la empresa como:
Producción, Talento Humano, entre
otros. Para el desarrollo de este tema en
la vida real se tendrá que disponer de un
Capital este se considera como toda
inversión realizada de la cual se espera
obtener una utilidad, dicha utilidad se
podrá ver condicionada por la
Capacidad, la cual define el límite
máximo de la empresa este permite
determinar el porcentaje de uso que se
tiene para con algunos recursos de la
empresa (Gaither, 2003). Uno de los
recursos que influye en la capacidad es
la Maquinaria y equipo el cual es el
conjunto de herramientas necesarias
para la fabricación de un bien o servicio
desde el área administrativa hasta la
operativa (Quispe, 2012).
Marco conceptual
 Capacidad de producción: Volumen
máximo que una empresa puede
producir con unas cantidades de factores
dadas. Valor de producción alcanzable
cuando todos los recursos están en
271
pleno empleo (La Gran Enciclopedia de
Economía, 2008).
 Capital Empresarial: Desde el punto
de vista económico, se entiende por
capital el conjunto de bienes producidos
que sirven para producir otros bienes.
Capital en sentido financiero es toda
suma de dinero que no fue consumida
por su propietario, sino que ha sido
ahorrada y colocada en el mercado
financiero, bien sea comprando acciones,
obligaciones, Fondos Públicos, o bien
haciendo imposiciones en entidades de
depósito, etcétera, con la esperanza de
obtener una renta posterior en forma de
dividendos o intereses (La Gran
Enciclopedia de Economía, 2008).
 Demanda: Es una relación que
muestra las distintas cantidades de un
producto o mercancía que los
compradores estaría dispuestos y serían
capaces de adquirir a precios alternativos
posibles durante un cierto periodo de
tiempo, suponiendo que todas las demás
mercancías permanecen constantes
(Spencer, 1993).
 Depreciación: Es la pérdida del valor
de un activo físico (edificios,
maquinarias, muebles, etc.) con motivo
de uso (Gomero, 2006).
 Disponibilidad de mano de obra: La
disponibilidad de mano de obra hace
referencia a la disposición de una
capacidad potencial de mano de obra
que pueda adaptarse con rapidez al
trabajo que se requiera(Alipso.com,
2000).
 Lúdica: Es una actitud, una
predisposición del ser frente a la
cotidianidad, es una forma de estar en la
vida, de relacionarse con ella, en
―espacios‖ y ―ambientes‖ en los que se
produce interacción, entretenimiento,
disfrute, goce y felicidad, acompañados
de la distención que producen
actividades simbólicas e imaginarias
como el juego, la chanza, el sentido del
humor, la escritura, el arte, el descanso,
la estética, el baile, etc (Vélez, 2005).
 Macro localización: Tiene
aspectos sociales y nacionales de la
planeación basándose en las
condiciones regionales de la oferta y la
demanda, generalmente se indica con un
mapa del país o región (Padilla M. C.,
2006).
 Maquinaria y Equipo: Este rubro
comprende bienes necesarios para la
producción, además de los artículos que
son usados en los diferentes
departamentos de una organización, este
grupo de activos se especifican por lo
regular de acuerdo al proyecto técnico
apoyados por la estructura administrativa
diseñada para el funcionamiento del
proyecto. (Erossa Martín, 2004).
 Micro localización: Abarca la
investigación, comparación y análisis de
los componentes del costo para cada
alternativa, se debe indicar con la
ubicación del proyecto en el plano del
sitio donde operara (Padilla M. C., 2006).
 Oferta: Es una relación que muestra
las distintas cantidades de un producto o
mercancía que los vendedores estaría
dispuestos y serían capaces de poner a
la venta a precios alternativos durante un
periodo de tiempo, suponiendo que todas
las demás cosas permanecen constantes
(Spencer, 1993).
 Planeación Estratégica: Es el
proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información
pertinente interna y externa, con el fin de
evaluar la situación presente de la
empresa, así, como su nivel de
competitividad con el propósito de
anticipar y decidir sobre el
272
direccionamiento de la institución hacia el
futuro (Amaya, 1992).
 Recursos Humanos: Recursos
Humanos, también conocido como
Potencial Humano o Activo Humano,
hace referencia al conjunto de
trabajadores, empleados o personal que
conforma un negocio o empresa(Crece
Negocios, 2010).
 Seguridad: Comprende los
fenómenos que acentúan los factores de
riesgo, vulnerabilidad e inseguridad en la
sociedad y su impacto sobre grupos
vulnerables contiene así una serie de
medidas consensuadas a los diferentes
niveles locales, nacionales, regionales y
finalmente globales con la intención de
resolver las necesidades de los seres
humanos crecientemente afectados por
inseguridades en el ámbito político,
económico, cultural, religioso, social,
individual entre otros (Naciones Unidas,
2002)
Desarrollo del documento
Los siguientes aspectos serán tenidos en
cuenta en la presentación de resultados:
Competencias y Temática
Hoy en día el empezar un negocio, una
compañía o hasta una multinacional,
implica muchas decisiones cruciales que
pueden determinar el éxito o el fracaso,
―UBICATE‖ lleva al participante a
enfrentarse a algunas de estas
decisiones que deben ser tomadas y a
inculcar en la conciencia del futuro
empresario de cuán importante puede
llegar a ser los factores y características
especiales de cada lugar como lo son: La
demanda, el desempleo, las plagas, el
clima, la inseguridad, entre otros, nuestra
idea como equipo de trabajo es simular
en un ambiente lúdico y hacer llegar
nuestro mensaje a cada una de las
partes involucradas.

Metodología
Paso 1. Presentación del grupo y
explicación de la lúdica (Video).
Paso 2. Conformación de los grupos.
Paso 3. Entrega de materiales (Flechas,
maqueta) y dinero didáctico.
Paso 4. Realización del flujo del proceso
por parte de los participantes.
Paso 5. Compra de maquinaria y factor
humano.
productos y un factor, estos pueden ser
de inseguridad, clima e inundaciones,
entre otros. Este factor afectará o
beneficiará a la organización según sea
el caso. Por cada demanda satisfecha se
le pagará a la empresa, entiéndase por
satisfecha que cumpla con la demanda
que sale en la carta.
Paso 9. Se hará efectivo el factor de la
carta seleccionada.
Ejemplo: Si el factor que salió es el del
clima e inundaciones, se vertirá en la
superficie de la maqueta pequeña bolitas
de icopor haciendo alusión a la lluvia.

Nota: En este paso se acomodará la Paso 10. Repetir pasos 7 y 8 hasta

maquinaria y mano de obra que haya cumplir la demanda impuesta.
comprado el grupo, se tiene las
restricciones de no colocar más de 1 Paso 11. Notificación de grupo ganador
máquina por zona de trabajo ni más de 2 según el registro.
grupos de personas. No se puede
colocar maquinas con grupos de Paso 12. Retroalimentación.
personas en la misma zona.
Recursos materiales
Paso 6. Entrega de dinero didáctico.
Suministrados Suministrados
Paso 7. Se les dará un minuto a los por los por los creadores
participantes para la selección de la organizadores del de la lúdica.
ubicación, la cual tendrá un costo inicial. evento.
Se tendrán a disposición 4 puestos que Salón 3 Tableros.
determinarán la ubicación de cada Video Beam Cartas que
empresa en alguna ciudad de Colombia, representan el
cada una de los lugares posee diferentes factor aleatorio y la
condiciones que desconocerá el demanda.
participante, junto con la ciudad que Mesas y Asientos Montaje para la
representa cada puesto. Uno de los representación del
lugares quedará vacío y se dará la factor climático.
opción a los participantes de hacer el Fichas para la
cambio si así lo desean asumiendo el distribución en
costo que representa. planta.
Flechas y fichas.
Paso 8. Seleccionar aleatoriamente la Dinero didáctico.
carta que representará un impacto en
cada uno de los lugares. Recursos humanos
Nota: Como cada lugar tiene su Lúdica para máximo quince (15)
respectiva baraja de cartas, la selección participantes dividido en tres equipos, y
aleatoria será al mismo tiempo. La carta para un mínimo de tres personas.
tendrá una demanda de 50 o 100

273
Recurso espacial productos con un factor ya sea de
inseguridad, depreciación o clima e
Se requiere de un salón el cual podrá ser inundaciones, entre otros.
distribuido así
Ejemplo:
El factor que se está representando en
esta carta es el de depreciación, con una
demanda de 100 productos.

Formatos y Documentación

Para la respectiva actividad lúdica serán

utilizados 3 documentos los cuales son:
Fuente: Realizada por los autores.
Formato Para participantes (Reglas
generales): De esta manera se realizaron las cartas
Este formato contendrá información para cada factor, la imagen que aparece
importante del ejercicio a desarrollar, en es alusiva al factor que se esté
el se establecen pautas e información (el trabajando. La cantidad de veces que
contenido de este formato se encuentra aparece cada factor depende de la
en el apartado de anexos). ubicación y de las estadísticas trabajadas
para este lugar; las estadísticas se
Formato Factores “Ubícate”: muestran en los anexos como
En este formato guía se explican cuanto ―Información y ponderación de factores‖.
impacta cada factor externo aleatorio y
cuál es su respectiva solución este Nota: Algunas cartas no cuentan con un
formato se entregara después de ser factor solo con la demanda.
ubicadas cada una de las plantas, (el Cada ubicación cuenta con su propia
contenido de este formato se encuentra baraja de cartas debido a que los
en el apartado de anexos). factores cambian según la ciudad en la
que se encuentra la organización
Tabla de registro de inversiones (Bogotá, Cali, Cartagena o Chocó). En la
efectuadas: siguiente tabla se muestra la cantidad de
Aquí se registraran la inversiones que cartas que tiene cada lugar con y sin
efectúen los participantes durante el factor.
desarrollo de la actividad, este formato
Lugar Cartas de factores Cartas sin factor Total
servirá para controlar y medir el dinero Bogota 10 3 13
de los participantes, además por medio Cartagena 11 2 13
Quibdo 9 3 12
de este podremos concluir cual será el Cali 12 0 12
equipo ganador. 41 49
Tabla1. Realizada por los autores.
Cartas: En el recurso de las cartas se
mostrará una demanda de 50 o 100

274
Resultados
Para realizar una evaluación de
resultados nos basamos en el momento
en el que se desarrolló la actividad
lúdica, esta se llevó a cabo en un curso
de Microeconomía de la Universidad
Central, en el cual se realizaron dos
grupos de 5 personas cada uno.
En el desarrollo de la lúdica se evidenció
una buena participación por parte de los
estudiantes, lo que permitió el
entendimiento de los conceptos que se
buscan aplicar en la actividad,
adicionalmente, el buen desempeño que
de todas las partes de la lúdica,
contribuyó a este objetivo permitiendo a
la actividad ser dinámica y creando
expectativa de cuál sería el siguiente
paso que tuvo que afrontar el
participante.
Por otro lado, en la retroalimentación los
participantes expresaron comentarios
positivos respecto a la ejecución y la idea
de la lúdica. En donde denotaron la
importancia de la planeación, el impacto
de los factores externos y la inversión a
la planta física se vería reflejado en la
vida real, el cual es uno de los mejores
síntomas de que nuestro mensaje fue
transmitido. En este espacio también se
explicó a los estudiantes como se
hallaron los factores y la incidencia de
estos para cada lugar, entendiéndose el
objetivo del juego y el comportamiento de
los factores.
Conclusiones y Recomendaciones
―UBÍCATE‖ ha recibido muy buenas
críticas en general brindando una
experiencia amigable y valorada para los
participantes, muestra de esto son los
comentarios positivos recibidos en el
espacio de retroalimentación que
dejamos para el final de la actividad, sin
embargo es preocupación nuestra
ofrecer una lúdica agradable y de calidad
por ello todas las sugerencias y
275
comentarios son registrados y puestos
en consideración, todo esto en pro del
perfeccionamiento de nuestra actividad y
un mejor entendimiento y participación
de las personas
Además de lo anterior también surgen
interrogantes como ¿podríamos incluir
mas factores externos?, ¿Cuáles
aspectos de inversión de las plantas
industriales no han sido tenidos en
cuenta y cuan viable seria una inclusión
de los mismos?
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Engineering Education. GELA.
276
Resumen autores
Cristian Camilo Carlos Vargas.
Estudiante de Ingeniería Industrial.
Universidad Central.
Nació el 10 de noviembre de 1991, en
Bogotá. Vive actualmente en Bogotá
D.C. y estudia ingeniería industrial en la
Universidad central; empezó su vida
académica a la tierna edad de los 3
años, durante su época escolar
desarrollo habilidades deportivas e
intelectuales, término de bachillerato en
el año 2008 en el colegio Liceo Samario.
Es considerado como una persona
alegre, positiva y creativa, que, junto con
su carácter espontaneo y mediador lo
hace un buen líder, le permiten un rápido
aprendizaje y un óptimo trabajo en
equipo. Uno de sus objetivos más
destacados es el poder comenzar su
propia empresa; sin embargo, el objetivo
a corto plazo que se encuentra dispuesto
a lograr es el terminar su carrera,
posicionarse en una empresa reconocida
y enseñar a los futuros profesionales
para así de esta forma emprender un
nuevo escalón en su vida profesional.
Milena Fernanda Sierra Navarro.
Estudiante de Ingeniería Industrial.
Universidad Central.
Nació el 27 de Enero de 1994, en
Bogotá, Colombia. Actualmente es
estudiante de Ingeniería Industrial en la
Universidad Central, donde se encuentra
cursando octavo semestre.
Empezó a estudiar en el año de 1998 a
la corta edad de 4 años en el colegio ―Yo
quiero ser grande‖, pero finalizó sus
estudios en el Colegio Santa Luisa en el
año 2009. En el transcurso de esta
época desarrolló características que la
identifican como una persona risueña,
perseverante, responsable, juiciosa y
dedicada, lo que la hace capaz de
alcanzar las metas trazadas y tener un
 buen desempeño cuando trabaja en
equipo.
El primordial de sus objetivos es
convertirse en una excelente profesional,
con un gran conocimiento, siendo la líder
de un ejemplar equipo de trabajo y como
empresaria de una organización
reconocida, que trabaja para la sociedad
y con ella, incentivar la responsabilidad
empresarial y el crecimiento profesional.
1. Cuando los organizadores de la
actividad entreguen la planta y las
flechas a tu equipo ubícalas todas en la
misma, siguiendo un flujo lógico y
representando un proceso.
2. Luego podrás adquirir maquinaria o
personal humano, ellos representaran tu
fuerza de trabajo y tienen las siguientes
condiciones

Lizeth Paola Barragán Prieto. Maquinaria Personas

Estudiante de Ingeniería Industrial. Las maquinas Contratar una
Universidad Central. producen 100 persona cuesta
de producto de $10
Nació el 17 de Octubre de 1990, en en proceso
Subachoque, Cundinamarca. Vive Adquirir cada Cada persona
actualmente en Bogotá, es estudiante de máquina tiene produce 10
Ingeniería Industrial de la Universidad un valor de unidades de
Central y se encuentra cursando octavo $100 producto en
semestre. Ha tenido un buen desempeño proceso
en su vida académica, esta empezó en Solo ubicar una Se ubicar como
el año de 1995 en el Colegio Liceo por sección. máximo de a
Montessoriano donde curso su primaria, dos fichas por
siempre se caracterizó por su disciplina y sección
responsabilidad. Cada ficha Cada ficha
Y finalmente en el año 2007 se graduó representa solo representa un
del Colegio Liceo el Rosal obteniendo una maquina grupo de 5
grandes reconocimientos por su personas
exigencia académica.
Se ha destacado por ser una persona 3. Toda empresa necesita un sitio de
sencilla, responsable, carismática, localización, para ubicar tu planta
trabajadora e inteligente, lo que le ha necesitaras hacer un pago según
permitido tener un buen desempeño en cada uno de los sitios respectivos:
las labores grupales.  Sitio A: $300
 Sitio B: $200
El principal objetivo que tiene es ser una
 Sitio C: $100
gran empresaria y profesional, donde se
 Sitio D: $200
destaque por su labor y motive a otros
profesionales brindándoles grandes
4. Si desea realizar cambio en tus
oportunidades.
adquisiciones o contrataciones debes
Anexos tener en cuenta los siguientes costos:
 El quitar una maquina y
GUIA PARA EL PARTICIPANTE DE contratar un grupo de
“UBICATE” personas costara:$60
Para el desarrollo de esta actividad  El despedir a un grupo de
debes tener en cuenta lo siguiente: empleados e instalar una
maquina costara: $125

277
5. A partir de ahora saldrán ciertos Deterioro y depreciación: En la ronda
factores relacionadas a tu lugar de toma de decisiones podrás escoger si
escogido los cuales tendrán un pagaras $10 para el mantenimiento así
impacto positivo o negativo sobre lo podrás sortear el deterioro y la
que le pueda pasar a tu planta, depreciación hasta dos veces (este pago
también en cada turno aparecerá una será por cada turno).
demanda si cumples con la cantidad
productos recibirás un ingreso de Clima e inundaciones: Cada vez que tu
$100 y si la cumples de manera planta presente goteras o presencia de
parcial recibirás $50. agua deberás pagar $20 para sacarla.
Inseguridad: Cada vez que salga este
6. En las rondas de toma de decisión factor se te quitara una maquina de tu
podrás adquirir diferentes tipos de línea de producción si quieres podrás
techo para tu planta los cuales tiene adquirir un seguro el cual te costara
los siguientes precios $30(este pago se deberá realizar cada
Tipo de techo Costo($) turno
Papel 100 Incentivo sobre el impuesto: Tu
Corcho 200 impuesto será reducido a la mitad.
Cartón 300
Plástico 200

7. En la 5 ronda tendrás que hacer

pago efectivo del impuesto el cual es
de 100.

INVERSIONES EFECTUADAS
GUIA DE FACTORES PARA
“UBICATE”

A continuación se presentaran ciertas

condiciones e información respecto a los
factores que impactaran a tu empresa.

Disponibilidad de mano de obra:

 Sitio A: Una vez instalada y puesta
en marcha tu planta podrás contratar
hasta 9 grupos de personas
 Sitio B: Una vez instalada y puesta
en marcha tu planta podrás contratar
hasta 2 grupos de personas
 Sitio C: Una vez instalada y puesta
en marcha tu planta podrás contratar
hasta 1 grupos de personas
 Sitio D: Una vez instalada y puesta
en marcha tu planta podrás contratar
hasta 7 grupos de personas
Plagas: Los daños efectuados por las
plagas (ratas u otros animales) tendrás
que repararlos es decir pagar por estos.

278
RONDA Factores Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3
Incentivo
A continuación encontraremos la
S. Antirrobos ponderación y el link de donde se obtuvo
1 Mantenimiento
Demanda la información para aplicar cada uno de
Total Dinero los factores que tiene participación en la
Incentivo
S. Antirrobos lúdica.
2 Mantenimiento
Demanda
Total Dinero  Depreciación
Incentivo
S. Antirrobos
3 Mantenimiento
Demanda
Total Dinero
Incentivo
S. Antirrobos
4 Mantenimiento
Demanda
Total Dinero
Incentivo
S. Antirrobos
5 Mantenimiento
Demanda
Total Dinero
Incentivo
S. Antirrobos
6 Mantenimiento
Demanda  Clima e inundaciones
Total Dinero
Incentivo
S. Antirrobos
7 Mantenimiento
Demanda
Total Dinero
Incentivo
S. Antirrobos
8 Mantenimiento
Demanda
Total Dinero
Incentivo
S. Antirrobos
9 Mantenimiento
Demanda
Total Dinero
Incentivo
S. Antirrobos
10 Mantenimiento
Demanda
Total Dinero
Incentivo
S. Antirrobos
11 Mantenimiento
Demanda
Total Dinero
Incentivo
S. Antirrobos
12 Mantenimiento
Demanda
Total Dinero
Incentivo
S. Antirrobos
13 Mantenimiento
Demanda
Total Dinero
Incentivo
S. Antirrobos
14 Mantenimiento
Demanda
Total Dinero
Incentivo
S. Antirrobos
15 Mantenimiento
Demanda
Total Dinero
 Inseguridad
INFORMACIÓN Y PONDERACIÓN
DE FACTORES

279
  Plagas

 Demanda (PIB)

 Adquisición de mano de obra

280
 FUNDACIÓN
UNIVERSITARIA
TECNOLÓGICO
COMFENALCO
Semillero CLEI

281
 22.REBOTANDO HACIA LA ESTRELLA
(Ingeniería Industrial evaluación de riesgos)
Manejo de cargas y biomecánica

Maziel de los ángeles Herrera castillo

Elías Alberto Bedoya Marrugo
vlak-simani@hotmail.com
eabedoya8@gmail.com

Resumen

En todo proceso productivo, que involucre levantamientos y traslados de cargas sin

uso de equipos o máquinas de apoyo en la actividad, sin la debida toma de
medidas de prevención y control en materia laboral se expone a las personas
involucradas a la generación de accidentes y enfermedades laborales. Siendo
atribuibles los anteriores problemas a la falta de conocimiento en este aspecto por
parte de los trabajadores. La dinámica aplicada en esta investigación se relaciona
con la identificación de los conceptos y principios de la ergonomía para mejorar las
condiciones biomecánicas de los trabajadores en sus actividades cuando estas se
caractericen por levantamientos de cargas o traslado de estas, La lúdica planteada
también promueve el trabajo en equipo y la comunicación como fundamental
propósito en las actividades de aprendizaje de conceptos relacionados con el
trabajo y riegos anexos a este.

Palabras Clave (manejo de cargas, levantamiento, biomecánica, ergonomía)

Abstract

In any production process, which involves lifting and moving of loads without the use
of machinery or equipment support activity without proper making prevention and
control measures in the workplace is exposed to the people involved in the
generation of accidents and diseases labor. The above problems being attributable
to the lack of knowledge in this area by the workers. The dynamics applied in this
research involves the identification of the concepts and principles of ergonomics to
improve the biomechanical conditions of workers in their activities when these
surveys are characterized by charges or transfer of these, The playful raised also
promotes work teamwork and communication as a key purpose in the learning
activities of work-related concepts and risks attached to this.

Keywords (cargo handling, lifting, biomechanics, ergonomics)

282
Introducción
La manipulación manual de cargas es
una tarea bastante frecuente en
muchos sectores de actividad, desde
la industria pesada hasta el sector
sanitario, pasando por todo tipo de
industrias y servicios.
Como primera observación toda
manipulación manual de cargas
conlleva a un riesgo inherente, a la
actividad desarrollada, hasta el
momento ningún método de
corrección ha podido garantizar la
total seguridad del puesto mientras
exista levantamiento manual de
cargas, este solo será posible
atenuarlo corrigiendo, según sea el
caso, peso y condiciones del
levantamiento.
En Colombia, a pesar de que en 1994
se reglamentó el sistema general de
riesgos profesionales, todavía se
adolece de una verdadera cultura de
prevención de riesgos profesionales,
tanto por parte de los empleadores
como de los mismos trabajadores.
Partiendo de que la ergonomía busca
la adaptación del trabajo al hombre y
no viceversa, se considera como
conducta de riesgo ergonómico
cualquier evento o característica del
sistema hombre-objeto-ambiente que
cause un desequilibrio entre los
requerimientos de desempeño y las
capacidades del individuo durante la
realización de las tareas.
Por ello esta investigación va
encaminada a relacionar a los
participantes con la identificación de
los peligros biomecánicos más
exactamente el grado de riesgo
ocupacional que está expuesto el
trabajador al realizar el levantamiento
o transporte de la carga indicando en
cada caso si dicho riesgo cumple con
las normas o guías establecidas para
la manipulación manual de cargas. La
283
OIT afirma que la manipulación
manual es una de las causas más
frecuentes de accidentes laborales
con un 20-25% del total de los
producidos. En EE.UU. un estudio
realizado en 1990, por el National
Safety Council, pone de relieve que la
mayor causa de lesiones laborales
(31%) fueron los sobreesfuerzos. La
espalda fue la parte del cuerpo más
frecuentemente lesionada (22% de 1,7
millones de lesiones)
Esta problemática también está
presente en muchos países de la
Unión Europea. En Reino Unido, un
informe realizado en 1991 pone de
manifiesto que la causa del 34% de
accidentes causantes de lesiones fue
la manipulación manual de cargas. De
estos accidentes, el 45% se localizó
en la espalda. En Francia durante el
año 1992, la manipulación manual de
cargas fue la causa del 31% de los
accidentes de trabajo con baja. En
España, la mayor causa de accidentes
de trabajo en el período 1994-95 fue
debida a los sobreesfuerzos, en
concreto, las estadísticas de
accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales de 1996 recogen un
22,2% de accidentes de trabajo con
baja causados por sobreesfuerzos,
muchos de ellos debidos
probablemente a la manipulación
manual de cargas. El más frecuente e
importante campo de investigación
que ha tenido la ergonomía, ha sido el
estudio del desempeño humano frente
a las exigencias biomecánicas
(postura, fuerza, movimiento) que
demandan los puestos de trabajo a la
población económicamente activa.
Cuando estos requerimientos
sobrepasan la capacidad de respuesta
del individuo o no hay una adecuada
recuperación biológica de los tejidos,
este esfuerzo puede asociarse con el
origen o la presencia de Desórdenes
Músculo Esqueléticos (DME)
relacionados con el trabajo. Máxime
cuando la exposición se da de manera
conjunta, se repite histórica y
acumulativamente en la vida laboral
de la persona. En tal caso, se
incrementa significativamente la
posibilidad de desarrollar o padecer
un DME.
Como lo reporta la (agencia europea
para la seguridad y la salud en el
trabajo, 2001), los DME constituyen el
problema de salud de origen laboral
más frecuente y significativo en
Europa, los países industrializados y
una de las primeras causas de
ausentismo, con importancia creciente
de manera exponencial en las últimas
décadas, afectando a trabajadores de
todos los sectores de actividad y
ocupaciones independientemente de
la edad y el género, cuyos costos
sociales y económicos son
particularmente elevados.
El gran impacto económico de estas
lesiones es debido a que estos
problemas originan muchos días de
ausentismo por su difícil tratamiento y
una cantidad importante de recaídas;
dificultando que los trabajadores se
reincorporen a sus puestos de trabajo.
En Colombia, el Informe de
Enfermedad Profesional 2003-2005,
adelantado por el Ministerio de la
Protección Social, reporta que la
primera causa de morbilidad
profesional diagnosticada entre 2001 y
2004 compromete de manera gradual
el sistema músculo-esquelético,
siendo los DME el tipo de patología
más frecuentemente diagnosticada.
Los factores etiológicos de los DME
implican la coexistencia de diferentes
factores de riesgo que se encuentran
potencialmente presentes y con
intensidades variables, entre ellos, en
el terreno organizacional, físico,
fisiológico y psicosocial. La principal
dificultad para su estudio es que no
284
siempre están presentes los mismos
factores, y cuando se presentan, no
siempre lo hacen de la misma
manera. Los factores de riesgo se
transforman en la medida que varía la
situación de trabajo y por lo tanto, sus
formas de combinación son
dinámicas.(Ministerio de proteccion
social, 2011)
El presente trabajo investigativo tiene
por objeto llevar a cabo la aplicación
de dos métodos para la obtención de
resultados que conlleven a mejorar las
condiciones laborales en el puesto de
cargue y descargue de la empresa.
La aplicación de los métodos facilitara
que se lleven a cabo las disposiciones
mínimas de seguridad y salud
relativas a la manipulación manual de
cargas que entrañe riesgos para los
trabajadores en la empresa, en
particular las de tipo dorso lumbares.
El presente documento también
tendrá en cuenta en la forma y
conceptualización de la prevención de
los riesgos derivados de la
manipulación manual de cargas,
conforme a lo señalado en el instituto
nacional de seguridad e higiene del
trabajo de España (GINSHT).
Marco referencial del documento
Marco teórico
Según un estudio realizado por el
ministerio de la protección social, en
los países de primer nivel, las tareas
de movimiento manual de cargas,
han originado el desarrollo de
patologías como, lumbalgias
ocupacionales, en su población
trabajadora, esto ha ido creciendo a
gran escala convirtiéndose en un
problema de salud pública de primera
línea. En Estados Unidos
aproximadamente el 90% de los
adultos han experimentado dolor
lumbar una vez en su vida y el 50% de
las personas que trabajan ha
presentado un episodio de dolor
lumbar cada año, Se describe que del
13% al 19% de la Población
masculina en edades entre 15 y 59
años, están expuestos al conjunto de
factores de riesgo derivados de la
carga física, descritos como asociados
al síndrome doloroso lumbar, este
porcentaje es de 3 a 6% para mujeres
de la mencionada región(ministerio
proteccion social, 2011)
Según Bernad B quien participo con el
Departamento de estadística laboral
de los Estados Unidos, en el
desarrollo de su encuesta anual de
lesiones y enfermedades
ocupacionales, en el cual lleva 25
años realizándola, efectuó con una
muestra en 250.000 establecimientos
del sector privado, mediante la técnica
recolección de la información por
formularios, protocolo OSHAS de
registro de lesiones y enfermedades,
con el objetivo de estimar los
accidentes laborales y enfermedades
ocurridas, los resultados arrojaron
que alrededor de 705.800 casos
(32%) fueron el resultado de esfuerzo
excesivo, específicamente, habían
367.424 lesiones por esfuerzo
excesivo en el levantamiento de
cargas (65% dolor en la espalda);
93.325 lesiones debido a con MMC. Los MMC son responsable
sobresfuerzo en empujar o tirar de
objetos (52% dolor en la espalda;
68.992 lesiones por sobresfuerzo en
girar objetos, 58% con afecciones en
la espalda) totalizando en estas tres
categorías, 47.861 afectados
trastornos del hombro.(Bernard, 1997)
Para la guía Técnica Chilena la
evaluación y control de los riesgos
asociados a manipulacion de carga en
el 2008 de acuerdo a esta tambien
es manipulación manual de cargas
cualquier labor que requiera
principalmente el uso de la fuerza
285
humana para levantar, sostener,
colocar, empujar, portar, desplazar,
descender, transportar o ejecutar
cualquier otra acción que permita
poner en movimiento un objeto (Guía
Técnica Chilena para la evaluación y
control de los riesgos asociados a
manipulacion de carga, 2008)
En la manipulación manual de cargas
interviene el esfuerzo humano tanto
de forma directa como el
levantamiento, la colocación como
indirecta el empuje, la tracción,
desplazamiento según estudios
realizados por las comisiones obreras
castilla y león en el 2008 .También es
manipulación manual transportar o
mantener la carga alzada. Incluye la
sujeción con las manos y con otras
partes del cuerpo, como la espalda, y
lanzar la carga de una persona a
otra. No será manipulación de cargas
la aplicación de fuerzas como el
movimiento de una manivela o una
palanca de mandos. (Comisiones
obreras Castilla y Leon, 2008)
Chaffin en el año 2011 encontró de
acuerdo a estudios realizados por el
instituto Nacional de Seguridad
Ocupacional y Salud (NIOSH) que un
tercio de los trabajadores en los
Estados Unidos de América (EE.UU.)
se dedicaba a actividades de trabajo
del 23% de todas las dolencias
ocupacionales y se ha estimando su
costo en 5,2 millones de dólares al
año. Este informe destaca las
siguientes estadísticas: la sobrecarga
fue la causa principal del dolor de
espalda en más del 60% de los
trabajadores que se quejan de dolor,
alrededor del 25% de todos los
accidentes de trabajo en los EE.UU.
son causados por las actividades de
sobrecarga; por la elevación de
cargas en el cual participan
aproximadamente el 70% de las
denuncias de lesiones por
sobrecarga.(CHAFFIN, 2011)
Antecedentes nacionales
Por el instituto de seguros sociales, se
considera como conducta de riesgo
ergonómico cualquier evento o
Característica del sistema hombre-
objeto-ambiente que cause un
desequilibrio entre los requerimientos
de desempeño y las capacidades del
individuo durante la realización de las
tareas.(instituto de seguros sociales,
1998)
Las estadísticas realizadas por el
ministerio de protección social durante
el 2003-2004, muestran que los
desórdenes musculo esqueléticos son
las patologías que están causando
mayor impacto en la salud de los
trabajadores en Colombia es claro que
el Síndrome del túnel carpiano aportó
el porcentaje más alto con un 30% en
el 2003 y un 32% en el 2004, Le
siguen las alteraciones lumbares
clasificadas como lumbagos con un
22% y un 15%. Y aunque hubo una
disminución esto se puede explicar
por un incremento en el diagnóstico
de TDIV (Trastorno del disco
intervertebral) que pasa del 6% en el
2003 al 9% durante el 2004.
De acuerdo a un estudio realizado en
el 2005 Por el ministerio de la
protección social otras enfermedades
musculo esqueléticas como el SMR
(Síndrome del manguito rotador), T-
TVS (las sinovitis y las tenosinovitis),
la epidicondilitis y la TSVER
(tenosinovitis del estiloides del radial,
Enfermedad de Quervain) ocupan el
quinto, sexto, séptimo y 9 lugar entre
los diez primeros diagnósticos de EP
en el régimen contributivo en
Colombia (Ministerio de Proteccion
Social , 2005).
286
El ministerio de la protección social en
el año 2011 concluyo que En
Colombia los oficios como la
manipulación manual de cargas están
produciendo dolencias en la espalda
a los trabajadores, de acuerdo a
evidencias identificadas en la guía de
factores de riesgos, en donde se
establece la relación epidemiológica
existente entre las exigencias
biomecánicas y los desórdenes
musculo esqueléticos presentada en
1997 por NIOSH, en la que demuestra
relaciones causales ante una
exposición específica a factores de
riesgo o frente a una larga duración en
la exposición que puede ser fuerte,
suficiente, insuficiente o con ausencia
de relación causal.(Ministerio de
proteccion social, 2011).
Según B.J Palomino Anguado en su
libro publicado en el año 2009
determina La frecuencia tan elevada
de las lumbalgias y su importante
repercusión socio profesional. El dolor
lumbar es una de las patologías más
frecuentes en las consultas de
medicina general y de los
especialistas del aparato locomotor,
traumatólogos, reumatólogos y
rehabilitadores. Tiene características
de epidemia en las sociedades más
desarrolladas y ha sido denominado
por algunos autores como la
―enfermedad del siglo‖. Entre las
consultas médicas, después de los
síntomas del resfriado le siguen
inmediatamente los dolores de
espalda. Esta patología vertebral, por
su alta frecuencia, genera gran
ausentismo laboral y discapacidades,
con enorme repercusión económica
para el trabajador y para las
empresas, por ello institutos como la
NIOSH e INSHT han desarrollado dos
métodos para determinar el grado de
riesgo a que están expuestos los
trabajadores por MMC (Palomino,
2009)

Marco conceptual
Para Frievals en las actividades de
trabajo que se desarrollan sin la
debida seguridad, es posible que se
presenten dolencias o malestares
además evaluó en 1984. El
levantamiento de cargas pesadas el
cual provoca una tensión alta en el
sistema músculo-esquelético de los
trabajadores, lo que resulta en el 25%
del total de horas trabajadas en el
sector no industrial. Por otra parte, en
el año 1998 Grandjean manifestó que
cuando se efectué movimiento de
cargas se debe considerar el trabajo
pesado y su consecuencia principal de
los trastornos de la columna y, en
particular, el desgaste de los discos
intervertebrales. (FRIEVALS, 1984)
(GrandJean, 1998)
Se considera el movimiento de
cargas, como una actividad de riesgo
ergonómico, o cualquier evento o
característica de la triada hombre-
objeto-ambiente que cause
inestabilidad entre los requerimientos
de la ocupación y las capacidades del
individuo, durante la realización de las
tareas, que pueda poner al trabajador
a un grado de riesgo no tolerable y
que pueda ocasionarle el desarrollo
progresivo de dolencias a nivel
dorsolumbar.
De Acuerdo artículo publicado en el
año 2010 por la American industrial
higiene association journal encontró
que en general del 25% al 36 % de los
desórdenes musculo esqueléticos
están relacionados con Manipulación
manual de cargas, la parte del cuerpo
más afectada es la columna lumbar,
con una prevalencia de 50 a 70% , los
estudios epidemiológicos han indicado
una alta prevalencia de desórdenes
musculo esqueléticos en otras partes
del cuerpo, la segunda región más
287
afectada es el hombro, con una
prevalencia por el MMC, se encuentra
entre el 38 y el 60%. Algunos factores
en la MMC, como la altura de
elevación, el peso de la carga, la
frecuencia del movimiento, los giros,
el desplazamiento y mal agarre de la
carga, pueden ocasionar dolores
dorsos lumbares.
Con el fin de reducir la alta incidencia
y ocurrencia de los desórdenes
musculo esqueléticos se han
efectuado estudios de ergonomía,
biomecánica, e ingeniería con el
propósito de desarrollar un mejor
diseño de los puestos de trabajo.
(American Industrial Hygiene
Association Journal, 2010)
Elsevier en su publicación sobre la
lumbalgia considera que es una
patología muy frecuente, con una
enorme repercusión sanitaria y socio
laboral. La lumbalgia es un problema
que se caracteriza por la alta
prevalencia en la población y por sus
grandes repercusiones económicas y
sociales, por ello se ha convertido en
una de las primeras causas de
ausentismo laboral además origina
una asociación entre factores
musculares y psicosociales que
generan conductas de evitación,
miedo y atrofia muscular, provocando
un círculo vicioso que favorece la
cronificación y la incapacidad. En el
año 2008 Con la edad, se inicia una
cascada degenerativa en la columna
lumbar, que comienza en el disco
intervertebral, continuando por las
facetas articulares y demás elementos
vertebrales. Esta degeneración del
raquis forma parte del envejecimiento
normal del individuo, aunque en
ocasiones puede causar dolor y/o
alteraciones neurológicas.(Elsevier,
2008)
2.3 CONCEPTOS RELACIONADOS
AMBIENTE DE TRABAJO: Factores
físicos, químicos, biológicos,
organizacionales, sociales y culturales
que rodean al trabajador. ( NTC 3955
JUNIO 3 - 2010 )
ANATOMIA: Estudio de la estructura,
situación y relaciones de las diferentes
partes del cuerpo de los seres vivos. (
NTC 3955 JUNIO 3 - 2010 )
CONFORT: Estado y disposición de
los elementos que garantizan la
satisfacción de necesidades físicas y
mentales de los hombres. ( NTC 3955
JUNIO 3 - 2010 )
ERGONOMIA : Disciplina científica
que trata de las interacciones entre los
seres humanos y otros elementos de
un sistema, así como la profesión que
aplica teoría, principios, datos y
métodos al diseño, con el objeto de
optimizar el bienestar del ser humano
y el resultado global del sistema. (
NTC 3955 JUNIO 3 -2010 )
ERGONOMIA PREVENTIVA: Cuando
se está en la fase de concepción de
un puesto de trabajo o un producto, en
donde es necesario definir todos
aquellos factores que tienen que ver
con el control de los riesgos posibles y
la interacción del ser humano.
( NTC 3955 JUNIO 3- 2010 )
ERGONOMIA CORRECTIVA:
Rediseño o cambios parciales de
objetos y puestos de trabajo debido a
las inconsistencias que se presentan
al interior de los sistemas de trabajo. (
NTC 3955 JUNIO 3- 2010 )
ERGONOMIA DE PRODUCCION: Da
los elementos para el diseño del
método y el puesto de trabajo, para
plantear los instrumentos, maquinas,
tareas y posiciones del cuerpo que
nos aseguren la optimización de la
288
producción preservando la salud del
trabajador( NTC 3955 JUNIO 3- 2010)
ERGONOMIA FISICA: Se ocupa de
las características anatómicas,
antropométricas, fisiológicas y
biomecánicas humanas relacionadas
con la actividad física. Los temas
relevantes incluyen posturas de
trabajo, manejo de materiales,
movimientos repetitivos, trastornos
musculo esqueléticos relacionados
con el trabajo, diseño del lugar del
trabajo, seguridad y salud. (NTC
3955- JUNIO 3- 2010 )
TRABAJO: Organización y secuencia,
en tiempo y espacio, de las tareas
productivas de un individuo o conjunto
de toda la actividad humana
desarrollada por uno o varios
trabajadores dentro de un sistema de
trabajo. (NTC 483 de
1997Manipulacion de carga).
SISTEMA DE TRABAJO: Sistema
que comprende a uno o más
trabajadores y el medio de trabajo,
actuando en conjunto para desarrollar
la función del sistema, en el ambiente
de trabajo y bajo las condiciones
impuestas por las tareas de trabajo. (
NTC 483 de 1997 Manipulación de
carga )
CARGA: Cualquier objeto susceptible
a ser movido, que requiera el esfuerzo
humano para colocarlo en su posición
definitiva. (Mª Dolores Castillo
Sánchez, octubre 2002. )
OPERADOR: Persona que realiza
una o más tareas dentro del sistema
de trabajo. (Mª Dolores Castillo
Sánchez, octubre 2002. )
POBLACION DE DISEÑO: Grupo de
trabajadores que ejecutan y
construyen la actividad de trabajo,
este grupo está contenido en un rango
delimitado por percentiles de la
población general y definido por unas FUERZA SOSTENIDA: Fuerza
características determinadas, por aplicada para mantener un objeto en
ejemplo, sexo edad, nivel de destreza. movimiento o a velocidad más o
Etc. (PHILIPPE CHAMPIGNON, menos constante. (PHILIPPE
1996). CHAMPIGNON, acciones1996)

PROCESO DE TRABAJO: Secuencia MASA ACUMULADA: Producto de la

en tiempo y espacio de la interacción
de los trabajadores, medios de
trabajo, materiales, energía e acciones 1996)
información dentro del sistema de
trabajo. (Mª Dolores Castillo Sánchez,
octubre 2002.)
PUESTO DE TRABAJO:
Combinación y disposición de los
medios de trabajo en el espacio,
rodeado por el ambiente de trabajo
bajo las condiciones impuestas por las
tareas de trabajo. (Mª Dolores Castillo
Sánchez, octubre 2002. )
CONDICIONES AMBIENTALES
DESFAVORABLES: Condiciones que
proporcionan un riesgo adicional para
la tarea de levantamiento o transporte.
(Centro de salud laboral. Instituto
Municipal de Salud Pública de
Barcelona)
LEVANTAMIENTO Y DESCENSO
MANUAL: Movimiento de un objeto
desde su posición inicial hasta una
posición más baja, sin ayuda
mecánica. (PHILIPPE CHAMPIGNON,
1996.)
MANIPULACION O TRANSPORTE
MANUAL: Cualquier actividad que
requiera el uso de fuerza humana
para levantar, bajar, transportar o de
otro modo mover o controlar un
objeto. (PHILIPPE CHAMPIGNON,
acciones 1996)
FUERZA INICIAL: Fuerza aplicada
para poner un objeto en movimiento o
fuerza requerida para acelerar el
objeto. (PHILIPPE CHAMPIGNON,
acciones 1996.)
masa transportada y la frecuencia de
transporte. PHILIPPE CHAMPIGNON,
POSTURA DE TRABAJO: Posición
de segmentos del cuerpo y
articulaciones mientras se ejecuta una
labor. (NTC 483 de 1997 Manipulación
de carga)
LESION: Anomalía dolorosa que se
produce a nivel muscular. (NTC 483
de 1997 manipulación de carga)
LESION AGUDA: Se asocia con
fuerzas repetitivas y mala ejecución
de un movimiento por manipulación de
cargas. (NTC 483 de 1997
Manipulación de carga)
LESION CRONICA: Se asocia a
movimientos repetitivos, también
llamado patología crónica acumulativa
por micro traumatismos de repetición.
(NTC 483 de 1997 manipulación de
carga)
POSTURAS ERGONOMICAS:
posición relativa de los segmentos
corporales al realizar un trabajo de pie
o sentado. (NTC 483 de 1997
manipulación de carga)
POSTURA FORZADA: Posiciones de
trabajo en donde algunas regiones del
cuerpo dejan de estar en posición
normal de confort para pasar a una
posición inadecuada generando
trastornos y molestias musculares.
(NTC483 de 1997Manipulacion de
carga)
MOVIMIENTOS REPETITIVOS:
Grupo de movimientos continuos,

289
 mantenidos durante un trabajo que
implica la utilización de un mismo
grupo osteomuscular aplicado en un
tiempo de cero a treinta segundos.
(NTC 483 de 1997 manipulación de
carga)
TENSION MECANICA: Es cuando el
trabajador tiene que golpear o
empujar una superficie dura de una
maquina o herramienta
constantemente. (NTC 483 de 1997
manipulación de carga)
Marco legal
LEY 31 DE 1995 DE 8 DE
NOVIEMBRE PREVENCION DE
RIESGOS LABORALES determina
las responsabilidades para establecer
un adecuado nivel de protección de la
salud de los trabajadores frente a los
riesgos derivados de las condiciones
de trabajo, se considera para la
investigación ya que es necesario el
ajuste a las responsabilidades del
empleador, la ARL y todos los
implicados que por sus acciones
directas e indirectas en los operarios
en el puesto de trabajo cargue y
descargue puedan contribuir a que no
se deteriore su salud, Incluso los
mismos trabajadores que de acuerdo
a los art 18 y 19 de la presente ley
participen de la formación e
información adecuada sobre los
riesgos derivados de la manipulación
manual de cargas (LEY 31 DE 1995 )
GUIA TECNICA PARA EL ANALISIS
DE ESPOSICION A FACTORES DE
RIESGO OCUPACIONAL DEL
MINISTERIO DE LA PROTECCION
SOCIAL. Establece los métodos de
evaluación cuantitativa de carga física
basada en cuatro criterios:
movimientos repetitivos, posturas,
manipulación de cargas, organización
del trabajo y condiciones
ambientales, se consideró para la
investigación ya que muestra la gran
290
variedad y complejidad de los
métodos de acuerdo a los criterios
anteriormente nombrados
permitiendo seleccionar dos más
viable para identificación de los
riesgos en los operarios del puesto de
trabajo cargue y descargue
( Ministerio de protección social )
DECRETO 487 DE 1997 DE 14 DE
ABRIL establece disposiciones
mínimas de seguridad y salud
relativas a la manipulación manual de
cargas que entrañe riesgos en
particular dorso lumbares para los
trabajadores, encomienda de manera
específica al instituto nacional de
seguridad e higiene en el trabajo
INSHT ,la elaboración y el
mantenimiento actualizado de una
guía técnica para la evaluación y
prevención de los riesgos relativos a
la manipulación manual de cargas, se
considera para la investigación ya que
esta guía hace referencia a otro de los
métodos a implementar en la
evaluación ergonómica de los
operarios en el puesto de trabajo
cargue y descargue en la Empresa.
En art 3 del presente decreto enuncia
que el empresario deberá adoptar
medidas técnicas u organizativas
necesarias para evitar la manipulación
manual de cargas en especial
mediante la utilización de equipos
para el manejo de las mismas, sea de
forma automática o controlada por el
trabajador. Se considera para la
investigación ya que el empleador de
la empresa no lo está implementando
y esto sería una de los aspectos
fundamentales dentro del sistema
trabajo para evitar la exposición
ocupacional de los operarios en el
puesto de trabajo cargue y descargue,
así contribuir a la salud de su fuerza
de trabajo y productividad como
empresa (Decreto 1487 de 14 de
abril/87)
NTP 477 LEVANTAMIENTO
MANUAL DE CARGAS: ECUACIÓN
DE LA NIOSH que establece el índice
de levantamiento definido como el
peso de la carga levantada y el límite
de peso recomendado para identificar
el riesgo de lumbalgia asociada a la
carga física a la que está sometido el
trabajador, se considera para la
investigación ya que esta ecuación es
uno de los métodos seleccionado y
aplicado para la evaluación
ergonómica en el puesto de trabajo
cargue y descargue en la Empresa, la
cual permite conocer si hay riesgo de
lumbalgia (NTP 477)
NTC 5693 PARTE 1 MANIPULACION
MANUAL: LEVANTAMIENTO Y
TRANSPORTE DE CARGA. La cual
aplica a objetos con una masa de 3kg
o más, se considera para la
investigación ya que en el puesto de
trabajo cargue y descargue, estos
tienen 6kg sobrepasando los 3 kg lo
que puede entrañar un potencial
riesgo dorso lumbar no tolerable
No aplica para posición sentada ni
levantamiento por dos o más
personas, se considera para la
investigación al adoptar los operarios
de este puesto de trabajo una posición
de pie y realizar la tarea de manera
individual
Aplica para un día laboral de 8 horas,
se considera para la investigación ya
que esta es la jornada de trabajo para
los operarios en la manipulación
manual de cargas dentro de la
Empresa (NTC 5693).
Norma ISO organización
internacional de normalización
11228-1: 2003 MANEJO MANUAL
DE CARGAS. Enuncia tres
movimientos como levantar
manualmente definido como tomar un
objeto desde su posición de reposo,
hacia arriba sin asistencia mecánica,
bajar manualmente definido como
tomar un objeto desde su posición de
291
reposo, hacia abajo sin asistencia
mecánica y transportar manualmente
definido como el desplazamiento de
un objeto que se mantiene cargado y
es movido horizontalmente por una
fuerza humana, se considera para la
investigación ya que los operarios
en el puesto de trabajo cargue y
descargue en la empresa lo realizan
de la siguiente manera , el primero al
tomarlos desde la galería donde son
refrigerados al salir del horno hacia la
altura del camión que los llevara a su
destino en lo que está implícito un
transporte y el segundo al tomarlos
del camión y ubicarlos generalmente
en el suelo del lugar de destino ( ISO
11228-1 )
RESOLUCIÓN 2400 DE 1979
CAPITULO I TITULO X MANEJO Y
TRANSPORTE MANUAL DE
MATERIALES
ART 388: en los establecimientos de
trabajo en donde los trabajadores
tengan que manejar y transportar
manualmente materiales (carga), se
instruirá al personal sobre métodos
seguros para esta actividad, y se
tendrán en cuenta las condiciones
físicas del trabajador, el peso y
volumen de las cargas y el trayecto a
recorrer para evitar grandes esfuerzos
en estas operaciones. Se considera
para la investigación ya que a los
operarios en el puesto de trabajo
cargue y descargue de en Empresa,
no están siendo instruidos sobre
métodos seguros para esta tarea, lo
que lo se evidencio al realizar la
evaluación ergonómica a través de los
métodos elegidos
El Parágrafo de este artículo enuncia
que el empleador deberá instruir
sobre el uso del equipo mecánico y
vigilar continuamente a los
trabajadores para que manejen carga
de acuerdo a las instrucciones. Se
considera para la investigación ya que
estos operarios no han sido provistos
de ayudas mecánicas y la vigilancia
no se está dando a pesar de que ya
hay operarios sintomáticos
(Resolución 2400/79)
RESOLUCION 2844 DE 2007 que
dota la implementación de las
GATISO
GATISO - GUÍA DE TENCION
INTEGRAL EN SALUD
OCUPACIONAL por dolor lumbar
inespecífico (DLI) relacionada con la
manipulación manual de cargas y
otros factores de riesgo en el lugar de
trabajo. Define el DLI como la
sensación de dolor y molestia entre el
límite inferior de las costillas y de los
glúteos cuya intensidad varía en
función de las posturas y actividad
física, se considera en la investigación
al ser el riesgo laboral a padecer los
operarios en la manipulación manual
de cargas en el puesto de cargue y
descargue dentro de la Empresa si
han de continuar haciendo la actividad
como lo han desarrollado donde la
guía da pautas acerca del
diagnóstico, manejo y rehabilitación
de esta enfermedad profesional
La guía establece que para la
identificación de los factores de
riesgos causantes de DLI se
recomienda hacer uso de estrategias
como el panorama de riesgo,
inspecciones estructuradas de
condiciones de trabajo, evaluación de
del sistema de trabajo en su
integralidad, se considera para la
investigación ya que a través del
panorama de riesgos de la empresa
se identificó el factor de riesgo
ergonómico en un nivel alto, siendo
los principales afectados los operarios
de cargue y descargue a través del
método del GINSHT se pudo realizar
la evaluación del sistema de trabajo
en el puesto de cargue y descargue
(GATISO)
292
Desarrollo del documento
Competencias y Temática
Esta investigación demuestra y
pretende indicar de manera relevante
aspectos sobre las condiciones de
salud del trabajador al determinarse la
exposición a algún tipo de riesgo, al
que están expuestos los trabajadores
de las diferentes empresas donde se
pueden evidenciar conductas y
condiciones que pueden alterar su
salud, seguridad y confort ya que por
referencias de estudios se ha
establecido el riesgo de desórdenes
musculo esqueléticos a diferentes
niveles evidenciados en los síntomas
(aquellas situaciones que se espera
encontrar) es decir los casos para
que identifiquen los riesgos de la tarea
y sus posibles consecuencias y
entrenamiento en técnicas de
manipulación de cargas sean
adecuadas en la situación concreta,
ya que un trabajador sano puede
aportar su fuerza productiva con
mayor eficiencia, lo que puede originar
un aumento notable en la
productividad de la empresa.
Así mismo este aporte proporciona un
conocimiento amplio que puede ser
aprovechado en las organizaciones,
en el que su actividad económica es el
manejo de cargas, con el objetivo de
prevenir o disminuir los desórdenes
musculo esqueléticos en que se
presenten en su población
trabajadora.
Metodología
Dentro del propósito de esta
investigación, se busca fue determinar
la contextualización de los criterios,
términos y condiciones del nivel de
riesgo biomecánico, presente en la
manipulación manual de cargas que
originan desordenes musculo
esqueléticos, consistente en dolores
en distintas secciones corporales.
También se prevé la formulación de cual se da por finalizada la segunda
lineamientos y características que fase de esta lúdica.
deben ser identificados por los
participantes de la lúdica tales como el Tercera Fase
peso de la carga, la altura, el Al armarse lógicamente la leyenda de
desplazamiento horizontal, la segunda fase, el equipo tendrá que
desplazamiento vertical, el ángulo de demostrar sus habilidades de
giro y la frecuencia aumentan el grado estratega, lógica y de pensamiento
de riesgo de sufrir dolencias. rápido realizando una estrella de 5
A través del análisis de los anteriores puntas de la siguiente forma:
criterios se puede determinar la  Se colocaran las fichas en los puntos
susceptibilidad a la aparición de de la estrella contando de tres en tres
ciertas de carácter multifactorial que y al final deberá quedar un punto sin
pueden influenciar significativamente ficha.
en la incidencia de lesiones en la  Regla: no se debe ni empezar ni
región lumbar, afectando la salud y terminar en una ficha.
calidad de vida de los trabajadores. Los encargados de esta etapa
deberán hacer la demostración de la
Primera fase: actividad a realizar y verificar que el
Los posibles participantes procedimiento sea correcto. Los
demostraran su habilidad de precisión participantes deberán trabajar en
ya que tendrán que hacer rebotar (1 grupo para poder realizarla y para ello
vez) una pelotica de ping pon en el tendrán un tiempo límite de 10
piso con el objetivo de meterla en un minutos por cada equipo. Luego de
cesto o papelera ubicado a 6 metros esto se debe generar una reflexión
de distancia. Jugarán por equipos sobre la ergonomía para apoyo a la
donde por cada equipo habrá en mejora de las condiciones de trabajo y
distintas oportunidades distintos salud.
lanzadores, una persona por cada Finalmente ganará el equipo que logre
equipo. Existirá un encargado armar la estrella bajo las indicaciones
imparcial moderando el juego para el antes expuestas.
correcto desarrollo de la actividad.
Cada lanzador tendrá dos Recursos materiales
oportunidades para meter la pelota y
obtendrá solo una ficha temática por
turno acertado; son en total 10 fichas materiales cantidades unidades
temáticas para cada equipo, cada
ficha contiene dos mensajes Cestas o
6
relacionados con la biomecánica y papeleras
ergonomía (dicho mensaje debe ser Bolas de
12
leído en voz alta por el equipo al ping pong
momento de ganar cada ficha; sólo al carton paja 5 pliegos
completar las diez (10) fichas
Marcadores
temáticas podrán pasar a la siguiente 2
borrables
fase de la lúdica.
Tablero 1
Segunda Fase
Con las diez fichas temáticas botones
completas el equipo procederá a grandes del 40
armar una leyenda relacionada con la mismo color
biomecánica y la ergonomía; con lo

293
 Como resultados de la actividad se
Cada grupo deberá contar con 2 bolas logra como propósito de esta
de ping pon y una cesta. investigación, la determinación de los
1 marcador borrable. riesgos biomecánicos presente en la
9 botones grandes manipulación manual de cargas y la
formulación de medidas de mejora
Recursos humanos ergonómica, para prevenir la
aparición de desórdenes musculo
Número de esqueléticos.
roll Descripción
participantes
Conclusiones y Recomendaciones
(1ra fase)
Rebotar la
todos los Al reconocer a la biomecánica como el
pelota (1 vez)
integrantes estado subjetivo de cada persona, por
y luego
son sus mismas condiciones físicas y
encestar
lanzadores anatómicas que le hacen propenso a
(2ra fase), sufrir distintas alteraciones y
Mínimo 5 todos enfermedades relacionadas con la
Armar la
personas participan mecánica corporal, se puede
leyenda
por equipo; en el argumentar, por otro lado, que la
relacionada
Máximo 10 armado de ergonomía no es el problema para
personas la leyenda este caso, más bien es la solución a
por equipo (3ra fase), las distintas situaciones de riesgo,
Un
un donde se observa a esta como la
participante
participante adaptación del trabajo al hombre y no
por grupo
fingirá viceversa. Con este planteamiento la
podrá intentar
como lúdica formulada tuvo como principio
armar la
armador de relacionar a los participantes con las
estrella
la estrella distintas maneras que la mecánica
corporal puede verse afectada por
inadecuadas condiciones inseguras
generadas por la locación, estado del
Recurso espacial entorno de trabajo o actos inseguros
por parte de los trabajadores.
Para el desarrollo de la actividad
lúdica, se requiere de una salón con
mesas donde se puedan acomodar lo Referencias
grupos y desarrollar su lúdica, en cada
mesa debe existir la misma cantidad www.salud ocupacionalenespañol.com/
de materiales descritas en (recurso saliud_ocupacional_riesgo_ergono
material). mico. (09 de 01 de 2001).
Recuperado el 18 de mayo de
Formatos y Documentación 2013, de www.salud
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Los formatos y documentación www.salud
aparecen en anexo en este ocupacionalenespañol.com
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nacional de seguridad e higiene en el
trabajo.
Resumen autores
MAZIEL DE LOS ANGELES
HERRERA CASTILLA
vlak-simani@hotmail.com
Curso Básico operativo trabajo seguro
en alturas, Actualmente cursando VI
296
semestre de Seguridad e Higiene
Ocupacional
ELIAS ALBERTO BEDOYA
MARRUGO
eabedoya8@gmail.com
Administrador servicios de Salud, ESP
Salud Ocupacional Lic 0078, ESP
gestion de Calidad y auditoria,
Magister en Administración con ESP
calidad, Seguridad y medio ambiente,
Entrenador en trabajo en altura,
Proveedor Externo ARL Colmena-ARL
Colpatria,
cel 3126798506
ANEXOS

PRIMERA FASE

297
SEGUNDA FASE

TERCERA FASE

298
Los participantes llenaran los
puntos de la estrella con las
fichas, contando de tres en
tres siguiendo con la regla del
juego.

299
 23. Identificación y evaluación de riesgos NTC 5254
Cruzando variables
(Ingeniería Industrial evaluación de riesgos)
Identification and assessment of risks NTC 5254

Mauricio Pupo Vargas

Elías Alberto Bedoya Marrugo
mpupo@tecnocomfenalco.edu.co
eabedoya8@gmail.com

Resumen

La presente investigación se fundamentó en la identificación de los riesgos que

tienen mayor impacto y que afectan la empresa y su equipo de trabajo, Es muy
importante el reconocimiento de los factores de riesgos a los que están expuestos
los trabajadores de la empresa en sus diferentes clasificaciones son de tipo
Económico, Ergonómico, Locativo, Físico, Psicosocial, Actividad Individua Y Asunto
Tecnológico. Es importante destacar que para la prevención y el control de los
riesgos, se hizo necesario aplicar el instrumento de la NTC 5254 y sus respectivas
medidas preventivas para cada factor y/o peligros. Con la puesta en marcha de esta
investigación pretende ofrecer las herramientas indispensables para el diseño de un
plan de acción y un cronograma de actividades, donde se plantearan estrategias
viables para minimizar los riesgos que se presenta, estos son útiles en el monitoreo
para mejorar la seguridad de los trabajadores y su entorno.
En este sentido las recomendaciones planteadas impactaran de forma positiva al
trabajador de la empresa y aumenten la producción laboral, salvaguardando los el
cumplimiento de los objetivos de la seguridad y salud en el trabajo.

Palabras Clave (Riesgos, Evaluación, plan de acción)

Abstract

This research was based on the identification of risks that have the greatest impact
and affect the company and its staff, is very important to recognize the risk factors to
which workers are exposed company in different classifications are of Economic,
Ergonomic, Locative, Physical, Psychosocial, Individua And Business Technology
Activity. Importantly for the prevention and control of risks, it became necessary to
implement the instrument in the 5254 NTC and their preventive measures for each
factor and / or hazards. With the commissioning of this research aims to provide the
tools necessary to design an action plan and a schedule of activities, which were
raised viable strategies to minimize the risks presented, these are useful in
monitoring to improve safety of workers and the environment.
In this regard the recommendations made will impact positively the employee of the
company and increase labor productivity, safeguarding the fulfillment of the
objectives of safety and health at work.

Keywords (Risk Assessment, Action Plan)

300
Introducción
La presente investigación tiene como
objeto establecer la forma en que
identifican y valoran los riesgos que
afectan a las empresas y sus equipos
de trabajo mediante la aplicación de
un método de evaluación
contextualizado a través de la lúdica
aplicativa de la norma NTC 5254. Es
muy importante el reconocimiento de
los riesgos a los que están expuestos
los trabajadores de los distintos
sectores económicos entre los cuales
pueden sobresalir los riesgos
Económicos, biomecánicos,
Locativos, Físicos, Psicosociales,
Actividad Individual, Asunto
Tecnológico y otros que se deben
asimilar y adaptar a las necesidades
de la empresa, tal disposición es
inviable con otros métodos que
únicamente desarrollan los riesgos de
seguridad industrial. Es importante
destacar que para la prevención y el
control de los riesgos, se hace
necesario aplicar el instrumento de la
NTC 5254 y sus respectivas medidas
preventivas para cada riesgo o
peligro.
Con la puesta en marcha de esta
investigación pretende aportar los
conocimientos aplicados necesarios
para el diseño de un plan de acción y
un cronograma de actividades, donde
se plantearan estrategias viables para
minimizar los riesgos que se
presenten en la empresa simulada o
contextualizada aportando a los
participantes dominio y criterios en el
manejo de estos y monitoreados para
mejorar la seguridad de los
trabajadores y su entorno.
En este sentido se plantearan
recomendaciones que impacten
positiva mente al trabajador de la
empresa y aumenten la producción
laboral.
cabe destacar que no está ajena a
factores de riesgo que comprometen
301
la salud de los empleados al
momento de realizar sus
actividades laborales, por lo cual los
riesgos de todo tipo pueden afectar el
normal desarrollo de las actividades
donde pueden existir perdidas, entre
las cuales se resaltan las de tipo
económico causadas por robo,
generando retrasos en el pago de
nómina. Riesgo biomecánico
representado principalmente en los
empleados que realizan actividades
de cargue descargue y
desplazamiento de materiales.
Riesgos Locativos que se presenta
por el desorden en el área de
trabajo generando caídas al mismo
nivel. Riesgos físicos se presenta
cuando los trabajadores realizan
trabajos largos con exposición al sol,
sin protección. Riesgo psicosocial
cuando no se cumple a tiempo las
entregas de materiales a los clientes
estos se desesperan y acuden con
reclamos generando estrés.
Actividad Individual se presenta
cuando realizan actividades que
pueden generar riesgos y afectación
en el trabajador. Asunto Tecnológico
mala disposición de elementos y
equipos que pueden generar daño la
falla y retrasos en los procesos,
cuando hay fallas tecnológica se ve
interrumpida la producción
interrumpen la actividad, causando
inconformidad por incumplimiento en
las entregas a tiempo ocasionando
inconformidad a los clientes y un
estrés laboral a la persona que está a
cargo.
Además de lo anterior los
trabajadores que realizan actividades
sin las herramientas y los equipos
adecuados y en ausencia de los
elementos de protección personal
(EPP) como guantes de fibra
resistente ,botas con punteras,
zorras, bloqueador solar, el no contar
 con estos los lleva a generar lesiones,
como cortes, golpes, laceraciones y
con el tiempo posibles enfermedades
profesional.
Marco referencial del documento
Marco teórico
Este aparte incluye el área temática
de estudio, donde se incluye los
aspectos conceptuales, estructurales
incluidos en la actividad propuesta.
Marco conceptual
Ergonomía ciencia de la adaptación
del trabajo al hombre. La ergonomía
es por un cumulo de circunstancias,
una disciplina de convergencia. Para
poder modificar de manera óptima la
herramienta y la tarea es necesario
poseer conocimientos técnicos y
psicológicos que permitan plantearse
y resolver los problemas ergonómicos.
(Mercadal Martin, 2000)
Gestión de la seguridad basada en las
conductas Son los procedimientos
basados en técnicas conductuales,
basadas en los indicadores clásicos
de la accidentalidad se presentan la
metodología de los procesos de
gestión de la seguridad ofreciendo
recomendaciones para cada paso al
implementar estos procesos. (Montero
Ricardo, 2000).
Economía de la seguridad y salud.
Los gerentes de seguridad e higiene
se desaniman al descubrir que la alta
dirección basa las decisiones
respectivas en reflexiones monetarias,
pero la fría realidad es que el negocio
está para obtener utilidades y todo lo
que hace esta directa o haber en el lugar de trabajo, hogar o
indirectamente relacionado con
consideraciones económicas.
302
(Prentice Hall Hispanoamericana ,
2000).
Protección personal en la industria
química Sector de protección personal
han llevado a cabo a lo largo de los
años una estrecha cooperación con
las empresas químicas para
desarrollar equipos adaptados a los
riesgos específicos que se pueden
presentar y se ha logrado no sólo que
los principales riesgos de esta
industria no sean los derivados del
manejo de productos químicos.
(Blanco gan, 2001).
Formas de promoción de la seguridad
la prevención de riesgos laborales que
trata de fomentar la tan deseada
cultura preventiva. La Seguridad, la
Dirección General de Trabajo,
Seguridad y Salud Laboral a través
del Gabinete de Seguridad, Higiene y
Condiciones de Trabajo de Huesca.
(Fancilla Juan, 2002)
Seguridad y salud en el trabajo La
salud o integridad física. Existe una
amplia regulación encaminada a
prevenir los riesgos laborales a los
que un trabajador puede enfrentarse y
que detalla cuales deben ser las
medidas de seguridad a adoptar en
cada sector profesional. (Serrano
Jose, 2002)
Seguridad industrial Seguridad en el
control y automatización industrial o
concretamente comprometidas en los
aspectos de seguridad, está haciendo
evolucionar las soluciones de control y
medida de protección. (Bernabeu
Cristina, 2007).
Riesgo laboral entendido como los
factores laborales pueden ser la
causa primaria o secundaria de la
enfermedad, a los riesgos que podría
ambiente. ( Lodou Jose, 2007).

La seguridad es primordial en el
funcionamiento de cualquier
instalación industrial es inadmisible
que entrañe ningún peligro para los
seres humanos. Seguridad pueden
llegar más allá de la protección básica
de las personas y los equipos.
(Olsson Kistian, 2008)
LA seguridad lógica y seguridad física
que pensando de manera relacional,
avanzan desde las necesidades
operacionales de la seguridad, hacia
las exigencias tácticas y estratégicas
de protección que se encuentran en
las mentes y agendas de los
ejecutivos de más alto nivel de las
empresas. (Cano Jeimy, 2008)
Normativas en materia de seguridad y
salud donde la Inspección de Trabajo
y Seguridad Social vela por el
cumplimiento de las normas legales,
reglamentarias y el contenido
normativo de los Convenios
Colectivos siempre con el fin de
garantizar la seguridad y salud de los
trabajadores. (Saldoñan Ana, 2010)
Ergonomía y seguridad y salud en el
trabajo: una perspectiva de la OIT. La
OIT tiene el mandato de proteger a los
trabajadores contra las enfermedades,
las lesiones debidas a los peligros y
riesgos, incluyendo los factores de
riesgo ergonómicos organización y el
trabajo en el trabajo. (Organizacion
Internacional del Trabajo, 2010)
Gestión de seguridad industrial
incluye todos los aspectos de las
pérdidas por accidentes que lleven a
cualquier desperdicio de los activos
de una organización incluyen el
personal, los materiales, la
maquinaria, los procedimientos, los
productos, el dinero y los recursos
naturales. (ISSN 19006241, 2012)
303
Marco legal
Artículo 3. Ley 9 de 1979. Salud
ocupacional, Es la encargada de velar
por los derechos y deberes del
empleador y trabajador, así como las
precauciones que se deben tener en
las industrias a nivel de higiene y
seguridad industrial.
Artículo 1O. Resolución 2400 DE
1979. En esta resolución se
reglamentan las disposiciones sobre
vivienda, higiene y seguridad y es
aplicada a los establecimientos de
trabajo, sin causar perjuicio a ningún
trabajador en particular, con el fin de
mantener la salud física y mental,
prevenir accidentes y enfermedades
profesionales, para lograr las mejores
condiciones de higiene y bienestar de
los trabajadores en sus actividades.
Artículo 1º Decreto 614 DE 1984.
Establece las bases de organización y
administración gubernamental y
privada de la salud ocupacional en el
país, para después constituir un plan
nacional unido con el fin de prevenir
accidentes y enfermedades que
tengan relación con el trabajo y
mejoras en las condiciones del puesto
de trabajo.
Artículo 1°.Resolución 2013 de 1986
Todas las empresas e instituciones,
públicas o privadas, que tengan a su
servicio diez (10) o más trabajadores,
están obligadas a crear un Comité de
Medicina, Higiene y Seguridad
Industrial, la organización y
funcionamiento estará de acuerdo con
las normas del Decreto que se
reglamenta y con la esta Resolución.
Artículo 2°.Resolución 1016 1989 El
Programa de Salud Ocupacional
consiste en la planeación,
organización, ejecución y evaluación
de las actividades de Medicina
Preventiva, Medicina del Trabajo,
Higiene industrial y seguridad
industrial, tendientes a preservar, Artículo 9°. Ley 1010 de 2006
mantener y mejorar la salud individual Medidas preventivas y correctivas del
y colectiva de los trabajadores en sus acoso laboral. Los reglamentos de
ocupaciones y que deben ser trabajo de las empresas e
desarrolladas en sus sitios de trabajo instituciones deben tener mecanismos
en forma integral e interdisciplinaria. de prevención de las conductas de
acoso laboral e internamente
Artículo 1°.Ley 100 De 1993 Sistema establecer un procedimiento
De Seguridad Social Integral. Este confidencial, conciliatorio y efectivo
artículo crea el régimen de seguridad para superar lo que ocurra en el lugar
social integral, este sistema tiene de trabajo.
como objetivo garantizar los derechos
fatales que tienen las personas y la Artículo 2°, Resolución 1401 2007.
comunidad para obtener la calidad de Reglas de investigación de incidentes
vida acorde con la dignidad humana, y accidentes de trabajo. Tiene como
mediante la protección de las Objetivo, Establecer obligaciones y
contingencias que la afecten. El requisitos mínimos para realizar la
sistema comprende las obligaciones investigación de incidentes y
del Estado y la sociedad, las accidentes de trabajo, con el fin de
instituciones y los recursos destinados identificar las causas, hechos y
a garantizar la cobertura de las situaciones que los han generado, e
prestaciones de carácter económico, implementar las medidas correctivas
de salud y servicios complementarios, encaminadas a eliminar o minimizar
materia de esta Ley, u otras que se condiciones de riesgo y evitar su
incorporen normativamente en el recurrencia.
futuro.
Artículo 3° Resolución 2346 de 2007.
Artículo 1° Decreto 1295 de 1994. Se regula la práctica de evaluaciones
Establece la organización y médicas ocupacionales y el manejo y
administración del Sistema General contenido de las historias clínicas
de Riesgos profesionales. Es un ocupacionales. Este artículo se
grupo de entidades públicas y encarga de los tipos de evoluciones
privadas, normas y procedimientos, Las evaluaciones médicas
propuestos a prevenir, proteger y ocupacionales que debe realizar el
atender a los trabajadores de empleador público y privado en forma
accidentes y enfermedades que obligatoria son como mínimo, las
puedan ocurrirles al trabajador en su siguientes:
puesto de trabajo. 1. Evaluación médica pre -
ocupacional o de pre-ingreso.
Artículo 1°.Ley 776 2002, Todo 2. Evaluaciones médicas
afiliado a una ARL tendrá derecho en ocupacionales periódicas
caso de Accidente de trabajo o (programadas o por cambios de
Enfermedad laboral como ocupación).
consecuencia genera incapacidad, 3. Evaluación médica post-
invalidez o muerte; a que se presten ocupacional o de egreso.
los servicios asistenciales y se le El empleador deberá ordenar la
reconozcan sus prestaciones realización de otro tipo de
económicas de ley. evaluaciones médicas ocupacionales,
tales como post – incapacidad o por
reintegro, para identificar condiciones
de salud que puedan verse agravadas

304
 o que puedan interferir en la labor o
afectar a terceros, en razón de
situaciones particulares.
Artículo 2°.Decreto 2566 de 2009, en
este decreto es mencionada la tabla
de enfermedades, y en dicho artículo
menciona de la relación de
causalidad. Considera que En los
casos en que una enfermedad no
figure en la tabla de enfermedades
profesionales, pero se demuestre la
relación de causalidad con los
factores de riesgo ocupacional, será
reconocida como enfermedad
profesional. Para determinar la
relación de causalidad en patologías
no incluidas en el artículo 1 de este
decreto, es profesional la enfermedad
que tenga relación de causa-efecto
entre el factor de riesgo y la
enfermedad.
Desarrollo del documento
Competencias y Temática
Con los resultados de la evaluación
de los riesgos ya mencionados que se
presentan en los trabajadores, se
tendrá el conocimiento empírico y con
este conocimiento se puede trabajar
con programas de capacitación en
este caso las medidas para prevenir y
evitar accidentes y diligenciar un plan
de acción para identificar los riesgos
encontrados en la empresa. Proponer
acciones y realizar cronogramas de
actividades.
Tiene gran relevancia, por cuanto al
impacto positivo dentro de la
empresa, los cambios que van a
implementar para el buen
funcionamiento en cuanto a la
seguridad laboral y trabajan más
seguros y de acorde como lo exige la
ley.
305
Este trabajo tiene implicaciones
prácticas y reales, cuyo conocimiento
permite determinar de mejor forma los
riesgos que se están presentando en
cada trabajador y en las distintas
áreas de trabajo, como parte esencial
de las soluciones de seguridad y
salud en el trabajo.
Con este trabajo en base del
conocimiento del resultado de la
evaluación de las distintas áreas de
trabajo de cada empleado, se pueden
tomar medidas y presentar
alternativas para mejorar la
producción y la calidad de vida de
cada uno de ellos en la que se
desenvuelven y a los riesgos que
están expuestos.
En cuanto a la utilidad metodológica,
es de vital importancia porque se
proporciona una herramienta, para
generar un plan de acción el cual
permite disminuir los riesgos y que
sirve como referencia para trabajos
futuros.
Metodología
Primera fase:
Relación con el instrumento de
evaluación de los riesgos Norma
Técnica Colombiana GTC 5254.
En esta parte inicial de la lúdica se
leen los componentes principales de
la misma, determinando la forma y
dinámica de este instrumento para la
evaluación de los riesgos.
Se debe escoger una imagen o figura
donde aparezca una situación de
peligro, para proceder a identificar,
para luego
Se debe apreciar el cuadro o matriz
de evaluación de los riesgos y
empezar a estimar el primer formato
de este (cuadro de medidas
cualitativas de consecuencias o
impacto) si la situación encontrada en
la realidad de la empresa amerita un
calificativo entre 1 y 5, siendo 1
(insignificante), 2 (menor), 3
(moderado), 4 (mayor) ò 5
(catastrófico), identificándose solo una
cualificación válida para una de estas
apreciaciones.
Al estimar o escoger alguna de estas
se procede a señalizarla con un
chinche de color rojo.
Segunda Fase
Se debe apreciar el cuadro o matriz
de evaluación de los riesgos y
empezar a estimar el segundo formato
de este (cuadro de medidas
cualitativas de posibilidades) si la
situación encontrada en la realidad de
la empresa amerita un calificativo
literal entre a y D siendo A (Casi
cierto), B (Probable), C (Posible), D
(improbable) y E (Raro)
identificándose solo una cualificación
válida para una de estas
apreciaciones.
Al estimar o escoger alguna de estas
se procede a señalizarla con un
chinche de color verde.
Tercera Fase
Se debe apreciar el cuadro o matriz
de evaluación de los riesgos y
empezar a estimar el tercer formato
de este (análisis cualitativo de
riesgos) donde se deben cruzar las
variables anteriormente encontradas,
de forma tal que se logre estimar si
las (medidas cualitativas de
consecuencias o impacto: 1 tratamiento del riesgo para luego
(insignificante), 2 (menor), 3
(moderado), 4 (mayor) ò 5
(catastrófico), al cruzarse con las
(medidas cualitativas de posibilidades)
A (Casi cierto), B (Probable), C
(Posible), D (improbable) y E (Raro)
pueden permitir una estratificación de
riesgos denominados como (E)
Riesgo Extremo, (H) Riesgo alto, (M)
Riesgo moderado y L Riesgo inferior,
306
donde al cruzarse las mencionadas
variables se deben marcar con un
chinche blanco. Donde se debe
realizar por parte de los participantes
un breve análisis de los hallazgos
realizados.
Cuarta Fase
Seguidamente se debe realizar un
registro de los riesgos en el formato
numero 4 donde se deben establecer
con palabras propias que puede
ocurrir y como, al igual que determinar
las consecuencias y probabilidades de
estos eventos, junto a la
determinación de la suficiencia de los
controles existentes, más la
clasificación de la consecuencia y
probabilidad, junto al nivel de riesgo y
prioridad del mismo.
Quinta Fase
Se procede a organizar en orden de
prioridad de acuerdo al registro de
riesgos teniendo en cuenta a aquellos
que obtuvieron calificaciones
extremas, altas y moderadas (quinto
cuadro), donde se deben generar
sugerencias opciones de tratamiento
(mínimo dos) y escoger la opción
favorita en atención a estos riesgos, el
grupo deberá estimar hasta que nivel
de riesgo se descenderá con la
aplicación de la opción de tratamiento
y justificarla para luego estimar el
costo beneficio de la opción con lo
cual se podrá aceptar o rechazar
según conveniencia. Posteriormente
se deberá asignar el cargo que
deberá aplicar la opción de
determinar la fecha en el cronograma
(para su aplicación) y lsa manera en
que se realizará monitoreo de la
misma.
Sexta Fase
En este último paso denominado plan
de acción el grupo deberá trasladar la
información contenida en su
cronograma y plan de tratamiento al
 plan de acción de riesgos donde
refrendaran su propuesta de acción e
impacto más las acciones propuestas,
recursos, responsabilidades, reporte y
monitoreo respectivo.
Recursos materiales
Recurso espacial
Para el desarrollo de la actividad
lúdica, se requiere de una salón con
mesas donde se puedan acomodar lo
grupos y desarrollar su lúdica, en
cada mesa debe existir la misma
cantidad de materiales descritas en
(recurso material) así como una
figura de disposición

materiales cantidades unidades

Formatos y Documentación
Formatos
finales de la Los formatos y documentación
GTC 5254. aparecen en anexo en este
(Hojas de 6 Hojas documento,
papel Bond,
tamaño Resultados
carta).
Chinches. 1 cajita Como resultados de la actividad se
lapicero de logra obtener un reconocimiento de
1 Unidad las norma Guía técnica colombiana
color rojo
GTC 5254, logrando una de las
principales competencias en
Cada grupo deberá contar con 6 seguridad industrial relacionada con la
cuadros correspondientes a los identificación de los peligros en el
formatos finales de la GTC 525. lugar donde se realizan las
(Hojas de papel Bond, tamaño carta). actividades
1 caja de chinches.
1 lapicero de color rojo
Conclusiones y Recomendaciones

Como investigadores los ponentes de

Recursos humanos este proyecto logran afianzar de forma
importante la caracterización de una
de las evaluaciones de riesgos mas
Número Número
sobre salientes de la teoría de
minimo de maximo de Roll Descripcion seguridad industrial, como también
participantes participantes suministran a los participantes una
apuntador (se encargas nueva manera de ver la evaluación de
exclusivamente en riesgos , ceñido a un plan de acción
apuntador que multiplica el desarrollo de las
realizar anotaciones en actividades de los practicantes de
los formatos) seguridad e higiene ocupacional
3 personas 7 personas relator (es la persona
por grupo por grupo relator encargada de explicar lo
realizado por el grupo) Referencias
vocal (es el apoyo del Lodou Jose. (2007). Riesgo laboral.
vocal
grupo) En j. R. balmes, Diagnostico y

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309
Anexo 2 Anexo 4.

Anexo 5.

Anexo 3.

310
Anexo 6.

311
 24. Desafía tu pensamiento (Psicología, Pensamiento y autoestima)
Challenge your thinking
Sandra Patricia Correa Vitola. sandracovi@hotmail.com
Zugedy Cabrera Duran.
zugeidycabrer20@hotmail.com
Diana Valdez Pino. dianavaldespino@hotmail.com
Laura Pérez Jiménez. laura_c932@hotmail.com

Resumen

El pensamiento en el transcurrir del tiempo ha sido fundamental en el desarrollo

del ser humano permitiéndole desarrollar un concepto de si mismo y a su vez
enfrentar los conflictos en su cotidianidad y como se manifiesta los errores de
pensamiento mediante las distorsiones cognitivas. Con la presente lúdica se busca
que los estudiantes puedan identificar el concepto y las características del
pensamiento en su interacción con conceptos como autoestima y distorsión
cognitiva mediante la relación de los diferentes recursos pedagógicos entre sí, que
permitan la interiorización de la teoría trabajada. También es importante tener en
cuenta que la realización de la actividad le permitirá a los estudiantes articular
temáticas desde la perspectiva de diferentes asignaturas y proyectar a futuro su
quehacer profesional.

Palabras Clave

Pensamiento, Distorsión del pensamiento y Autoestima.

Abstract

The thought in the passage of time has been instrumental in the development of the
human being allowed it to develop a concept of himself and in turn deal with the
conflicts in their daily lives and how it manifests itself the errors of thought through
the cognitive distortions. With this playful is looking for students to be able to identify
the concept and the characteristics of the thought in its interaction with concepts
such as self esteem and cognitive distortion through the relationship of the different
educational resources among themselves, to allow the interiorization of applied
theory. It also important to bear in mind that the conduct of the activy will allow
students articulate thematic from the perspective of different subjects and to project
future their professional practice.

Key Words

Thought, Distortion of Thought and Esteem.

312
Introducción
El pensamiento es parte fundamental y
distintiva de la naturaleza del ser
humano. Al pensar se evidencia las
diferentes formas que tiene cada persona
para resolver los problemas y Marco teórico
enfrentarlos de manera racional o
creativa desde lo algorítmico hasta lo
cotidiano. Lo anterior asociado a las
experiencias de vida, autoestima y
personalidad de cada uno de ellos.
La autoestima es un sentimiento
valorativo de nuestro ser, la forma como
nos sentimos con nosotros mismos,
con los pensamientos y sentimientos
propios, se va construyendo de acuerdo
a las conductas que desarrollamos.
Es una necesidad que tienen las
personas para alcanzar el desarrollo
armónico con su personalidad reconocer
que la forma en que cada persona
piensa y actúa es reflejo de lo que es, de
cómo se percibe, como se siente como
se valora. Nathaniel Branden
Muy relacionado con todo lo anterior en
el ámbito de la terapia de personas con
sufrimiento emocional por errores de
pensamiento encontramos el concepto
de distorsión cognitiva, que son errores
sistemáticos en el procesamiento de
información de las personas que
mantienen sus percepciones
inadecuadas a pesar de la evidencia
contraria. La terapia cognitiva para
contrarrestar dichas distorsiones
cognitiva utiliza una serie de técnicas
cognitivas, además de otras estrategias.
En esta lúdica se promueve la
identificación de aspectos relacionados
con el pensamiento, como este le lleva a
las personas a enfrentar la vida, además
como este interactúa con el autoestima
y como se manifiesta los errores de
pensamiento mediante las distorsiones
cognitivas; todo esto dando relevancia a
la articulación de asignaturas de primer y
313
segundo semestre de estudiantes de
psicología.
Marco referencial
Los procesos cognitivos son aquellos
procesos psicológicos por los que el
hombre procesa información del medio
ambiente. Uno de los procesos
cognitivos de mayor complejidad es el
pensamiento.
El pensamiento se define como la
manipulación de representaciones
mentales de la información y sus
componentes básicos son las
representaciones mentales y los
conceptos. (Feldman) pág. 241
Asociando el pensamiento con la toma
de decisiones y resolución de conflicto
se encuentra que el ser humano
puede utilizar estrategias que le
permitan descifrar los mismos a
través de la utilización de su
pensamiento lógico o heurístico.
El algoritmo se define como la regla
que si se aplica en forma apropiada
garantiza una solución a un problema.
El pensamiento heurístico se define
como un atajo cognitivo que puede
conducir a una solución. Feldman 243
El pensamiento es una herramienta útil
para la resolución de problemas y la
creatividad en el uso de cosas u
objetos que presenta el medio te
permite actuar de manera divergente
y alejado de lo convergente para
enfrentar la cotidianidad de forma
individual y singular.
El pensamiento convergente es la
capacidad para producir respuestas
que se basan principalmente en los
conocimientos y la lógica y el
pensamiento divergente es la capacidad
para generar respuestas inusuales,
aunque apropiadas a problemas o
interrogantes. Feldman 253
Cuando nos adentramos a hablar de las
personas, en especial de aquellas que
presentan sufrimiento emocional, desde
la terapia cognitiva, necesariamente
tendríamos que mencionar los errores de
pensamiento o distorsiones cognitivas.
Algunas experiencias con alto contenido
emocional podrían facilitan la aparición
de sesgos y errores en el procesamiento
de la información: sesgos cognitivos o
distorsiones cognitivas.
PRINCIPALES ERRORES DE
PENSAMIENTO O DISTORSIONES
COGNITIVAS
ABSTRACCIÓN SELECTIVA
Tendencia a prestar atención a un solo
aspecto o detalle de la situación. En
general, el aspecto atendido y procesado
es de carácter negativo y poco
importante, mientras que los aspectos
ignorados suelen ser positivos y más
relevantes. Las preguntas que la persona
se puede hacer para identificar la
distorsión son del tipo: ¿he considerado
todos los aspectos de la situación?,
¿estoy concentrándome sólo en mis
defectos y olvidando mis puntos fuertes?,
¿estoy prestando atención sólo a lo que
ha ido mal ignorando lo que ha ido bien?
PENSAMIENTO DICOTÓMICO
Tendencia a clasificar todo en dos
categorías extremas y opuestas: todo o
nada, blanco o negro, bueno o malo.
Coincide con el absolutismo de la terapia
racional-emotiva. La identificación de
esta distorsión es fácil. Basta
preguntarse si el pensamiento es flexible
o rígido, si admite o no el relativismo de
las cosas, sobre todo de las que afectan
a las valoraciones de uno mismo y de las
personas de nuestro entorno.
INFERENCIA ARBITRARIA
314
Sacar conclusiones de una situación que
no están apoyadas por los hechos,
incluso cuando la evidencia es contraria
a la conclusión. Ejemplos característicos
son la lectura del pensamiento o la
adivinación del futuro. Las preguntas que
uno puede hacerse son: ¿estoy sacando
conclusiones precipitadas?, ¿estoy
suponiendo cosas en lugar de
averiguarlas directamente?, ¿estoy
anticipando lo que va a ocurrir en lugar
de ponerlo a prueba?
SOBREGENERALIZACIÓN
Tendencia a sacar conclusiones
generales a partir de un solo hecho. En
este caso, la conclusión no es arbitraria
porque el hecho ha ocurrido, pero no
está justificada porque asume que bajo
cualquier circunstancia el mismo hecho
volverá a ocurrir. Si alguien ha cometido
un error lo volverá a cometer en el futuro.
Si algo ha salido mal, todo saldrá mal.
Los hechos aislados no se ven en su
contexto particular, sino como prototipos
de sucesos o comportamientos
generales.
MAGNIFICACIÓN Y MINIMIZACIÓN
Tendencia exagerar lo negativos de una
situación, un suceso o un cualidad propia
y a minimizar lo positivo. En general, son
pensamientos que sobreestiman el
significado negativo que tienen para uno
determinados hechos, dándole más
importancia de la que realmente tienen.
Por el contrario, los logros personales
son infravalorados y tenidos como
irrelevantes. Preguntas clave serían:
¿estoy exagerando la importancia de lo
que ha ocurrido?, ¿cómo vería yo esto
mismo dentro de una semana, un año o
diez años?
PERSONALIZACIÓN Y
DESPERSONALIZACIÓN
Tendencia a atribuirse la responsabilidad
de sucesos ajenos y a no atribuirse la
responsabilidad de sucesos propios. La
personalización se manifiesta en la
tendencia a culparse uno mismo por lo
que ocurre mientras que la BÚSQUEDA DE EVIDENCIA PARA
despersonalización se manifiesta por la COMPROBAR LA VALIDEZ DE LOS
tendencia contraria a culpar a los otros. PENSAMIENTOS AUTOMÁTICOS:
Las personas deprimidas tienden a
culparse por todo, incluso por su propia Puede hacerse de diferentes maneras:
depresión, haciendo atribuciones que
son internas, estables y globales. (1) A partir de la experiencia del sujeto se
Preguntas típicas serían: ¿estoy hace una recolección de evidencias en
culpándome de algo que no he hecho?, pro y en contra de los pensamientos
¿estoy tomándome como algo personal automáticos planteados como hipótesis.
algo que no tiene que ver conmigo?
(2) Diseñando un experimento para
comprobar una determinada hipótesis: el
Cuando se trata de intervenir personas paciente predice un resultado y se
con sufrimiento emocional con miras a la comprueba.
mejoría se utilizan una serie de
procedimientos y técnicas que apuntan a (3) Utilizar evidencias contradictorias
dicho objetivo, algunas de las cuales se provenientes del terapeuta u otros
explicarán a continuación. significativos para hipótesis similares a
las del paciente.
TECNICAS COGNITIVAS PARA LA
REESTRUCTURACION DEL
(4) Uso de preguntas para descubrir
PENSAMIENTO ERRONEO
errores lógicos en las interpretaciones
DETECCIÓN DE PENSAMIENTOS
del paciente (sin duda el método más
AUTOMÁTICOS:
usado). Para comprobar los supuestos
Los sujetos son entrenados para
personales se usan métodos similares.
observar la secuencia de sucesos
externos y sus reacciones a ellos. Se
utilizan situaciones (pasadas y CONCRETIZAR LAS HIPÓTESIS: Las
presentes) formulaciones vagas del paciente sobre
donde el sujeto ha experimentado un sus cogniciones deben de ser
cambio de humor y se le enseña a operacionalizadas lo más claramente
generar sus interpretaciones posible para su contrastación. Para ello
(pensamientos automáticos) y conductas se le pregunta al
a esa situación o evento. También, a paciente que refiera características o
veces se pueden ejemplos de sus formulaciones vagas e
representar escenas pasadas mediante inespecíficas.
rol-playing, o discutir las expectativas
terapéuticas para detectar los REATRIBUCIÓN: El paciente puede
pensamientos automáticos. hacerse responsable de sucesos sin
La forma habitual de recoger estos datos evidencia suficiente, cayendo por lo
es mediante la utilización de común en la culpa. Revisando los
autorregistros como tarea entre sesiones. posibles factores que pueden haber
influido en la
CLASIFICACIÓN DE LAS situación de las que se creen
DISTORSIONES COGNITIVAS: A veces exclusivamente responsables, se buscan
es de ayuda enseñar a los pacientes el otros factores que pudieron contribuir a
tipo de errores cognitivos más frecuentes ese suceso.
en su tipo de problema y como
detectarlos y hacerle frente.

315
DESCENTRAMIENTO: evidencian con dificultades en su
autoestima.
El paciente se puede creer el centro de la
atención de otros, sintiéndose La autoestima tiene dos componentes:
avergonzado o suspicaz. Mediante un sentimiento de capacidad personal y
recogida de información proveniente de un sentimiento de valía personal. En
otros (p.e diseñando un otras palabras, la autoestima es la suma
experimento a modo de encuesta) puede de la confianza y el respeto por uno
comprobar esa hipótesis. mismo. Refleja el juicio implícito que
cada uno hace de su habilidad para
DESCATASTROFIZACIÓN: enfrentar los desafíos de la vida (para
comprender y superar los problemas)
El paciente puede anticipar eventos
temidos sin base real y producirle esto La capacidad de desarrollar una
ansiedad. El terapeuta puede realizar confianza y un respeto saludable por
preguntas sobre la extensión y duración nosotros mismos es Inherente a nuestra
de las consecuencias predichas así naturaleza, ya que la capacidad de
como posibilidades de afrontamiento si pensar es la fuente básica de nuestra
sucedieran, ensanchando así la visión idoneidad, y el hecho de que estemos
del paciente. vivos es la fuente básica de nuestro
derecho a esforzarnos por conseguir
USO DE IMÁGENES: felicidad. Idealmente, todo el mundo
debería disfrutar de un alto nivel de
El terapeuta puede usar las imágenes autoestima, experimentando tanto una fe
para que el paciente modifique sus Intelectual en sí mismo como una fuerte
cogniciones o desarrolle nuevas sensación de que merecemos ser felices.
habilidades. Por ejemplo pueden ser Por desgracia, sin embargo, hay mucha
utilizadas imágenes donde el gente a la que esto no le ocurre.
paciente se ve afrontando determinadas Numerosas personas padecen
situaciones, instruyéndose con sentimientos de Inutilidad, Inseguridad,
cogniciones más realistas. dudas sobre sí mismas, culpa y miedo a
participar plenamente en la vida, una
MANEJO DE SUPUESTOS vaga sensación de que "lo que soy no es
PERSONALES: suficiente". No siempre estos
sentimientos se reconocen y admiten con
facilidad, pero ahí están.
(1) Uso de preguntas:
- Preguntar si la asunción le parece
La autoestima se desarrolla a lo largo de
razonable, productiva o de ayuda.
la vida, tiene que ver con el rendimiento
- Preguntar por la evidencia para
académico con la motivación, con el
mantenerla.
desarrollo de la personalidad, con las
relaciones sociales y con el contacto
(2) Listar las ventajas e inconvenientes afectivo.
de mantener esa asunción.
Se considera como una de las
(3) Diseñar un experimento para variables más significativas para la
comprobar la validez de la asunción. adaptación social, el éxito en la vida
académica es tener una autoestima
Generalmente una de las posibles positiva, es decir, saberse y sentirse
manifestaciones de personas con competente en diferentes aspectos.
distorsiones o errores de pensamiento se Nathaniel Branden

316
 actividades permitirán desarrollar
Hoy día las personas se ven competencias del ser, el saber y el
influenciados por todo lo que tienen a su saber hacer integrados en las
alrededor, por toda una carga de diferentes asignaturas.
estímulos, prototipos, imágenes que de
no estar preparados para afrontarlos Competencias del saber
pueden incidir de manera negativa en el
concepto que tienen de sí mismo. Y por Definición y contextualización de
ende en su proyección para el futuro, y pensamiento y sus características.
en su plan de vida. Y de igual manera en
sus procesos del pensamiento. Diferenciación del pensamiento
distorsionado y no distorsionado.
Marco conceptual
Conceptualización de autoestima
asociado a pensamiento
El pensamiento se define como la
Competencias del saber hacer
manipulación de representaciones
mentales de la información y sus Expresar con claridad concepto de
componentes básicos son las procesos cognitivos del ser humano
representaciones mentales y los (enfocado en el pensamiento).
conceptos.
Reconocer e identificar la presencia del
La autoestima es la suma de la confianza pensamiento como manifestación
y el respeto por uno mismo. Refleja el cognitiva y su impacto en el contexto
juicio implícito que cada uno hace de su social.
habilidad para enfrentar los desafíos de
la vida (para comprender y superar los Reconocer el concepto e importancia del
problemas). pensamiento, y sus distorsiones en su
quehacer profesional.
Distorsión de pensamiento o distorsión
cognitiva: Es la aparición de sesgos y Identifica con claridad el concepto de
errores en la interpretación y en el autoestima y su articulación con los
procesamiento de la información de las procesos de pensamiento.
personas.

Desarrollo del documento

Competencia del ser
Los siguientes aspectos serán tenidos en
Valoración del ser mediante la
cuenta en la presentación de resultados:
apropiación del concepto de autoestima
y sus características.
Competencias y Temática Importancia del trabajo en equipo
proyectado a su quehacer profesional.
A través de las actividades lúdicas y
didácticas contempladas en la Respeto por las diferencias en la
dinámica se busca que los opinión de las demás personas.
estudiantes tengan una apropiación de
los conceptos de pensamiento en su Ética en el análisis de casos.
interacción con conceptos como
autoestima y distorsión cognitiva. La

317

Metodología
1. Se seleccionaran 5 estudiantes con
anterioridad a quienes se les
explicaran los conceptos y actividades a
evaluar (Lectura previa), estos estarán
ubicados en las 5 primeras estaciones.
Luego con el resto de estudiantes se
seleccionaran al azar seis grupos con
el mismo número de personas quienes
desarrollaran las actividades expuestas
en cada una de las estaciones.
2. Para la identificación del concepto de
pensamiento, sus características,
autoestima, distorsión cognitiva y técnica
cognitiva, el estudiante deberá desafiar
su pensamiento resolviendo una serie
de pruebas desarrolladas en el menor
tiempo posible.
3. La pruebas están determinadas así:
a. Juego de palabras donde deben
construir a través de la organización de
unas palabras el concepto de:
Pensamiento, Autoestima y frases
relacionadas con el tema (Para
estudiantes de primer semestre) y
Distorsión Cognitiva, y Técnica cognitiva
de restructuración de pensamiento
erróneo (Para estudiantes de segundo
semestre). Los estudiantes deben
comprender la coherencia de la frase y
realizar un análisis de la misma.
b. En 20 láminas encontradas en una
estación del desafío los estudiantes de
primer semestre deben ubicar 5 de las
imagen en el concepto de pensamiento
divergente y 5 en el concepto de
pensamiento convergente a través del
planteamiento teórico que los
diferencia. Las otras diez laminas los
estudiantes deben distribuirlas 5 en
características de una persona con
baja autoestima y 5 en características
de una persona con buena autoestima.
Y los estudiantes de segundo
semestre deben observar 6 láminas e
318
interpretar lo que observan en la
imagen de manera diferente a como la
han interpretado los grupos anteriores.
c. En un rompecabezas que muestra
situaciones de peligro los estudiantes
de primer semestre deben escoger un
problema y analizarlo desde la teoría de
resolución de conflicto y uno relacionarlo
con autoestima. Los estudiantes de
segundo semestre a partir de un
rompecabezas deben construir frases
evidenciando las posibles distorsiones
cognitivas de las personajes involucrados
en la situación.
d. Los estudiantes de primer semestre
deben con 8 fichas hacer el ejercicio
de la torre de Hanoy identificando
desde el concepto si corresponde a
pensamiento heurístico o algoritmo. Los
estudiantes de segundo semestre
deben poner en dibujos 8 de las técnicas
cognitivas para la restructuración de
pensamientos erróneos.
e. Los estudiantes de primer semestre
con un arma todo deben hacer una
réplica de un edificio y posteriormente
deben con las mismas fichas realizar
algo de manera creativa haciendo un
análisis de la actividad con la teoría.
Los estudiantes de segundo semestre
deben hacer una réplica de un edificio
y posteriormente rotar la figura para
dar diferentes interpretaciones de la
misma.
f. Análisis de videos montados en un
taller en el aula virtual. Los
estudiantes de primer semestre deben
analizar 4 videos así: dos videos que
permitan identificar si la situación vista
corresponde al pensamiento heurístico o
algoritmo y dos videos relacionados con
la temática de autoestima asociado a
preguntas que luego deben sustentar
en una estación del desafío. Los
estudiantes de segundo semestre
 deben identificar en el video algunas de láminas que identifiquen
las distorsiones cognitiva vistas. pensamientos convergentes. 5
láminas que identifiquen autoestima
alta y 5 que identifiquen autoestima
En cada una de las pruebas se baja. Y 6 láminas de diversas
anexara un puntaje y el equipo que situaciones para evidenciar las
adquiera un mayor puntaje será el diferencias de interpretación.
ganador.  1 rompecabezas que permita
visualizar un problema para
identificar la resolución de los
Recursos materiales
mismos.
 Torre de Hanói
 6 Distintivos para cada uno de los
 Arma todo
grupos.
 Replica de una figura con arma todo
 Palabras plastificadas para identificar
concepto de Pensamiento,  Videos en el aula virtual
Autoestima, Distorsión cognitiva y
reatribución Ver anexo (Tabla 1.)
 20 láminas plastificadas así: 5 láminas
con imágenes que identifiquen
pensamientos divergentes y 5

Recursos humanos

PARTICIPANTES ROL EN LA ACTIVIDAD DESCRIPCION DEL ROL

5 Estudiantes de I Evaluador de las El estudiante realizara

semestre psicología que diferentes estaciones una lectura previa y
cursen la asignatura de recibirá asesoría del
Fundamentos de docente para evaluar la
Psicología y Proyecto de actividad, dependiendo
Vida. de la estación asignada.

Grupo de estudiantes de I Participante en el desafió El estudiante asistirá a

semestre psicología que cada una de las
cursen la asignatura de estaciones y desarrollara
Fundamentos de pruebas relacionadas
Psicología y Proyecto de con las temáticas, para
Vida. lo anterior debe realizar
Máximo 42 Estudiantes una lectura previa.
Mínimo 6 Estudiantes

5 Estudiantes de II Evaluador de las El estudiante realizara

semestre de psicología diferentes estaciones una lectura previa y
que curse la asignatura recibirá asesoría del
docente para evaluar la
actividad, dependiendo

319
 de la estación asignada.

Grupo de estudiantes de Participantes en el El estudiante asistirá a

segundo semestre de desafío cada una de las
psicología que curse la estaciones y desarrollara
asignatura pruebas relacionadas
con las temáticas, para
Máximo 42 Estudiantes lo anterior debe realizar
Mínimo 6 Estudiantes una lectura previa

PARTICIPANTES ROL EN LA DESCRIPCION DEL

ACTIVIDAD ROL

Docentes de psicología Veedor y Evaluador de Supervisa el desarrollo

de I semestre de las la actividad de la actividad y actúa
asignaturas de evaluador en la
Fundamentos de última estación.
Psicología y Proyecto de Concluye la temática
Vida. con la teoría,
evidenciando
debilidades en las
mismas.

Docente de psicología Veedor y Evaluador de Supervisa el desarrollo

de II semestre de la actividad de la actividad y actúa
psicología de la de evaluador en la
asignatura última estación.
Concluye la temática
con la teoría,
evidenciando
debilidades en las
mismas.

Auxiliar del CLEI Veedor de la actividad Debe vigilar el

desarrollo de la
actividad en las tres
primeras estaciones.

Recurso espacial encontraran los materiales necesarios

para realizar la prueba asi:
La actividad lúdica se realizara en el
salón CLEI donde se ubicaran 6 Estación 1: Palabras plastificadas. Un
estaciones del desafío repartidas en el estudiante con los conceptos
espacio físico. En cada estación se estudiados con anterioridad que
evaluara los resultados.

320
 Estación 2: Laminas plastificadas. Un 3.
estudiante con los conceptos
estudiados con anterioridad que 4.
evaluara los resultados.
Estación 3: Rompecabezas. Un 5.
estudiante con los conceptos
estudiados con anterioridad que
evaluara los resultados. 6.
Estación 4: Torre de hanoi. Un
estudiante con los conceptos
estudiados con anterioridad que
evaluara los resultados.
Estación 5: Arma todo y dibujo replica a Resultados
realizar. Un estudiante con los
conceptos estudiados con anterioridad En los resultados se espera que los
que evaluara los resultados. estudiantes puedan identificar el
Estación 6: Un docente que escuchara concepto y las características del
la sustentación de los videos visto por pensamiento en su interacción con
los estuantes con anterioridad en el conceptos como autoestima y distorsión
aula virtual y evaluara el proceso. cognitiva mediante la relación de los
diferentes recursos pedagógicos entre sí,
Un docente y auxiliar del CLEI servirán que permitan la interiorización de la
de veedores de la actividad durante la teoría vista. Se busca que se
presentación de los grupos en las desarrollen competencias del saber, el
diferentes estaciones. ser y el hacer, en cada una de las
estaciones; donde el estudiante se
Los estudiantes restantes se dividirán apropie de la teoría vista y el docente
de manera equitativa en 6 grupos y socialice los aspectos positivos y
deberán realizar las pruebas refuerce las debilidades encontradas
establecidas en cada estación. según lo obtenidos en cada una de
las estaciones. A su vez es importante
tener en cuenta que para el desarrollo
Ver anexo (Figura 1.) de la misma se utilizarán recursos
disponibles que serán adaptados a las
Formatos y Documentación temáticas a desarrollar.

Se llevara un registro en cada una de

las estaciones donde se calificara a Conclusiones y Recomendaciones
cada grupo su participación en cada
una de las estaciones. Se pretende que al aplicar la lúdica
los estudiantes puedan interiorizar los
diferentes conceptos y visualizar la
Estación Puntuación Firma articulación de las diferentes
Representante asignaturas en su proceso de formación.
Estación
1.
Referencias
2.
Beck, A. (2012) Terapia Cognitiva de la
depresión. Bilbao; España: Ed Desclee
de Brouwer.

321
 Magister en Educación de la
Best, J (2003) Psicologia Cognitiva: Fundación Universitaria del Área
Madrid; España: Ed Paraninfo Andina
dianavaldespino@hotmail.com
Caro, I. (2006) Manual teórico práctico de
psicoterapias cognitivas. Bilbao;
España: Ed Desclee de Brouwer Laura Pérez Jiménez.
laura_c932@hotmail.com
Feldman R. (2005) Psicologia con Estudiante V semestre Tecnología en
aplicaciones en países de habla hispana; Producción Industrial.
Mexico: Mc Graw Hill. Fundación Universitaria Tecnológico
Comfenalco.
Salmurri, F (2004) Libertad Emocional:
Estrategias para educar las emociones.
España. Paidos Ibèrica.

Branden, N. Como mejorar su autoestima

http://www.autoestima-y-exito-
personal.com/mejorar-mi-autoestima.html

http://www.psicologiaintegral.es/noticia-
70-psicologia-psicologia-para-aumentar-
y-mejorar-la-autoestima.html PAUTAS

Resumen autores

Sandra Patricia Correa Vitola.

Psicóloga Universidad Tecnológica de
Bolívar, Especialista en educación
con énfasis en Evaluación Educativa
Universidad Santo Tomas de Aquino.
sandracovi@hotmail.com

Zugedy Cabrera Durán

Psicóloga Universidad de Antioquia,
Especialista en Terapia Cognitiva
Universidad De San Buenaventura,
Magister en Psicología Universidad
del Norte.
zugeidycabrer20@hotmail.com

Diana Valdez Pino.

Psicóloga de la Universidad
Tecnológica de Bolívar.
Especialista en Estudios Pedagógicos
de la Corporación Universitaria de la
Costa.

322
Anexos

Tabla 1.

Recursos Materiales

RECURSO CANTIDAD DESCRIPCION

DISTINTIVOS 6 (UNO POR EQUIPO) CINTA DE COLOR
FRASES PALABRAS DE LAS PLASTIFICADAS
FRASES
LAMINAS 20 IMÁGENES
PLASTIFICADAS
ROMPECABEZAS 1 Por grupo ROMPECABEZAS DE
RIESGOS
TORRE DE HANOI 1 Por grupo
ARMA TODO (N) NUMERO DE
FICHAS
VIDEOS AULA VIRTUAL

Figura 1.

Estac Estaci
ión 1 ón 4

Estaci 323
Estaci
ón 2 ón 5
UNIVERSIDAD DE LA
AMAZONIA
Semillero GEMA

324
 25. CORPORACION AEROPLANOS DE PAPEL
PAPER AIRPLANES CORPORATION (Management and Organizations.
Administrative Process)

Resumen

La presente lúdica proporciona una herramienta que permite introducir los

conceptos de la teoría clásica propuesta por Fayol y del proceso administrativo, de
una manera más amigable y comprensible, de acuerdo a un ejercicio que permite
trabajar en equipo y hacer la aplicación práctica del proceso: Planear, Organizar,
Dirigir y Controlar, a través de un ejercicio simulado de producción de aeroplanos de
papel, el estudiante toma decisiones e interactúa con sus compañeros para obtener
la mejor relación costo beneficio en cada uno de sus equipos. En esta lúdica se
desarrolla la Capacidad de abstracción y el análisis de un escenario específico
simulado que permite el contraste con la realidad organizacional, evaluando la
adecuada aplicación del proceso administrativo y las consecuencias de no aplicar
cada una de las herramientas que brindan las diferentes fases del proceso para
lograr la efectividad en las organizaciones.

Palabras Clave

Proceso Administrativo, Planear, Organizar, Dirigir, Controlar

Abstrac

This playful provides a tool to introduce the concepts of classical theory proposed by
Fayol and administrative process, in a more friendly and understandable, according
to an exercise that can work together and make the practical application of the
process: Planning , Organizing, Leading and Controlling, through a simulated
exercise of producing paper airplanes, the student makes decisions and interacts
with peers to get the best cost-benefit ratio in each of their computers. In this
capacity develops playful abstraction and analysis of a specific scenario simulated
contrast that enables organizational reality, assessing the proper implementation of
the administrative process and the consequences of not applying each of the tools
that provide the different phases of process to achieve effectiveness in
organizations.

Key Words
Administrative Process, Planning, organizing directing, controlling

325
Introducción 1. Enfoque normativo y prescriptivo
2. La administración como ciencia
En esta experiencia lúdica se pretende 3. Teoría de la organización
mostrar la importancia de cada una de 4. División del trabajo y
las fases del proceso administrativo para especialización
una organización planteada 5. Concepto de línea y staff.
específicamente en un escenario 6. Coordinación
simulado de producción.
Uno de los grandes aportes de la teoría
Este ejercicio proporciona una clásica de Fayol fue el del proceso
oportunidad de realizar un experimento administrativo y las funciones de la
que ensaya los efectos de aplicar las administración, los cuales se exponen a
cuatro fases del proceso administrativo continuación:
(planeación, organización, dirección y
control), y la toma de decisiones al PROCESO ADMINISTRATIVO:
interior de la corporación aeroplanos de Un proceso es el conjunto de pasos o
papel que le permitirá al estudiante etapas necesarias para llevar a cabo una
analizar los aspectos que constituyen actividad. La administración comprende
posibilidades de mejora, la adecuada varias fases, etapas o funciones, cuyo
organización del trabajo y la importancia conocimiento exhaustivo es
de la dirección. indispensable a fin de aplicar el método,
los principios y las técnicas de esta
A través de un ejercicio cotidiano como disciplina, correctamente. En su
hacer aviones de papel se podrán dar a concepción más sencilla se puede definir
conocer conceptos sobre las funciones el proceso administrativo como la
de la empresa, el proceso administrativo, administración en acción, o también
la productividad, calidad y sus como: El conjunto de fases o etapas
repercusiones en las organizaciones y en sucesivas a través de las cuales se
el mundo actual. efectúa la administración, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso
integral. Cuando se administra cualquier
Marco referencial del documento empresa, existen dos fases: una
estructural, en la que a partir de uno o
Marco teórico más fines se determina la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa, en la que se
TEORIA CLASICA DE FAYOL: ejecutan todas las actividades necesarias
La teoría clásica de la administración se para lograr lo establecido durante el
distingue por el énfasis en la estructura y periodo de estructuración (STONER J.,
en las funciones que debe tener una 1.990)
organización para lograr la eficiencia. Su
exponente fue Henry Fayol en 1.916 PLANIFICACIÓN: Planificar implica que
quien expuso su teoría en su famoso los administradores piensen con
libro Administration industrielle et antelación en sus metas y acciones, y
générale publicado en París. La que basan sus actos en algún método,
exposición de Fayol parte de un enfoque plan o lógica, y no en corazonadas.
sintético, global y universal de la Según (STONER J., 1.990), la
empresa, inicia con la concepción planificación requiere definir los objetivos
anatómica y estructural de la o metas de la organización,
organización. estableciendo una estrategia general
para alcanzar esas metas y desarrollar
Postulados: una jerarquía completa de Planes para

326
coordinar las actividades. Se ocupa
tanto de los fines (¿qué hay que hacer?)
como de los medios (¿cómo debe
hacerse?). La planificación define una
dirección, se reduce el impacto del
cambio, se minimiza el desperdicio y se
establecen los criterios utilizados para
controlar la Administración.
Se señala que la necesidad de planear y
no solo en la empresa sino en toda
nuestra vida laboral, social y personal se
la debemos a Henry Fayol. A pesar de
sus debilidades, la planeación ha
avanzado de manera especial en cómo
enfocarla y realizarla con las
contribuciones hechas por otros sectores
diferentes al fayolismo. Dávila C. (1985).
Los planes presentan los objetivos de la
organización y establecen los
procedimientos aptos para alcanzarlos.
Además son guía para: - Que la
organización consiga y dedique los
recursos que se requieren para alcanzar
sus objetivos. - Que los miembros
realicen las actividades acordes a los
objetivos y procedimientos escogidos. -
Que el progreso en la obtención de los
objetivos sea vigilado y medido, para
imponer medidas correctivas en caso de
ser insatisfactorio (CHIAVENATO, 2.000)
―…Organizar una empresa es proveerla
de todo lo que es útil para su
funcionamiento: materias, herramientas,
capitales y personal‖. Dávila C. (1996)
citado por (Fayol, 1961:198). Organizar
es el proceso para ordenar y distribuir el
trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de una organización, de tal
manera que estos puedan alcanzar las
metas de la organización. Diferentes
metas requieren diferentes estructuras
para poder realizarlos. Los gerentes
deben adaptar la estructura de la
organización a sus metas y recursos,
proceso conocido como diseño
organizacional.
327
La organización produce la estructura de
las relaciones de una organización, y
estas relaciones estructuradas servirán
para realizar los planes futuros. a) La
organización se refiere a estructurar
quizás la parte más típica de los
elementos que corresponden a mecánica
administrativa. b) Por lo mismo, se refiere
"cómo deben ser las funciones,
jerarquías y actividades". c) Por idéntica
razón, se refiere siempre a funciones,
niveles o actividades que "están por
estructurarse", más o menos
remotamente: ve al futuro, inmediato o
remoto. d) La organización nos dice en
concreto cómo y quién va a hacer cada
cosa, en el sentido de qué puesto y no
cuál persona (Koontz, 1994).
DIRECCIÓN Es el elemento de la
administración en el que se logra la
realización efectiva de lo planeado, por
medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones. Se
trata por este medio de obtener los
resultados que se hayan previsto y
planeado. Existen dos estratos para
obtener éstos resultados: a) En el
nivel de ejecución (obreros, empleados y
aún técnicos), se trata de hacer
"ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas
actividades que habrán de ser
productivas. b) En el nivel
administrativo, o sea, el de todo aquél
que es jefe, y precisamente en cuanto lo
es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar".
El jefe en como tal, no ejecuta sino hace
que otros ejecuten. Tienen no obstante
su "hacer propio". Este consiste
precisamente en dirigir. Dirigir implica
mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. La
dirección llega al fondo de las relaciones
de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a
los demás que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la
 planificación y la organización. Los
gerentes al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus empleados a
hacer su mejor esfuerzo (STONER J.,
1.990).
CONTROL Según (STONER J.,
1.990) se puede definir como el proceso
de vigilar actividades que aseguren que
se están cumpliendo como fueron
planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa. Todos los
gerentes deben participar en la función
de control, aun cuando sus unidades
estén desempeñándose como se
proyectó. Los gerentes no pueden saber
en realidad si sus unidades funcionan
como es debido hasta haber evaluado
qué actividades se han realizado y haber
comparado el desempeño real con la
norma deseada. Un sistema de control
efectivo asegura que las actividades se
terminen de manera que conduzcan a la
consecución de las metas de la
organización. El criterio que determina la
efectividad de un sistema de control es
qué tan bien facilita el logro de las metas.
Mientras más ayude a los gerentes a
alcanzar las metas de su organización,
mejor será el sistema de control. El
gerente debe estar seguro que los actos
de los miembros de la organización la
conduzcan hacia las metas establecidas.
Esta es la función de control y consta de
tres elementos primordiales: 1.
Establecer las normas de desempeño. 2.
Medir los resultados presentes del
desempeño y compararlos con las
normas de desempeño. 3. Tomar
medidas correctivas cuando no se
cumpla con las normas
Marco conceptual
PROCESO ADMINISTRATIVO: La
administración es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la
organización y el empleo de todos los
demás recursos organizacionales, con el
328
propósito de alcanzar las metas
establecidas para la organización. Un
proceso es una forma sistemática de
hacer las cosas. Se habla de la
administración como un proceso para
subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueran sus
aptitudes o habilidades personales,
desempeñan ciertas actividades
interrelacionadas con el propósito de
alcanzar las metas que desean
(STONER J., 1.990).
Desarrollo del documento
Los siguientes aspectos serán tenidos en
cuenta en la presentación de resultados:
Competencias y Temática
La lúdica se desarrolla específicamente
sobre el concepto de Proceso
Administrativo y la Teoría clásica de la
Administración.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
 Mejorar e innovar los procesos
administrativos
 Desarrollar, implementar y gestionar
sistemas de control administrativo
COMPETENCIAS DEL CURSO
 Conocer y enunciar la evolución que
ha tenido el pensamiento
administrativo y cómo las teorías y
modelos que explican la naturaleza
de las organizaciones apoyan la
práctica administrativa.
EL ESTUDIANTE DEBE
 Conocer y aplicar conceptos de la
teoría clásica de la organización
 Describir y distinguir las funciones
básicas de la administración. de
planear, organizar, dirigir y controlar.
Metodología
Tiempo estimado de la lúdica 1:30 min,
más 30 min de análisis y socialización de
resultados.
En este ejercicio participa un número
ilimitado de grupos, cada uno de ellos
formado por seis participantes y dirigidos
simultáneamente en el mismo salón,
asignando un área de trabajo a cada
grupo y utilizando el tiempo de toda la
clase para terminar el ejercicio.
Cada persona deberá contar con
instrucciones para armar (Formato 1),
una hoja para realizar la recolección y
análisis de datos (Formato 2) y
suficientes hojas de papel reciclable
(tamaño carta de 21 x 27.5cm
aproximadamente)
Los estudiantes harán un ejercicio de
metodología de producción, cada grupo
debe trabajar de forma independiente
respecto a los demás grupos y el objetivo
es hacer aviones de papel de la manera
más lucrativa posible.
Fase 1. Escenario: cada grupo es todo
el equipo de trabajo de la corporación
aeroplanos de papel, la cual es líder del
mercado de la producción de este tipo de
aeroplano, actualmente bajo la nueva
gerencia, la compañía se adquirió un
contrato para fabricar aviones para la
fuerza aérea colombiana.
Fase 2. El grupo debe establecer un
plan y una organización para producir
estos aeroplanos, teniendo en cuenta
que en el contrato se definieron las
siguientes condiciones:
 El aeroplano es sometido a una
estricta revisión y control de calidad.
 Se impondrá una sanción por cada
avión que no cumpla con los
requerimientos para la producción.
Desarrollo:
1. Se conforman 4 grupos de 6 Sillas (mínimo 4 mesas
personas.
329
2. Se explica a los participantes en qué
consiste la lúdica y que deben hacer.
3. Se entrega a cada equipo los
formatos que deben llenar en el
transcurso de la ejecución de la
lúdica, en el encontrarán también lo
que anteriormente se les explicó.
Formato 1 y 2.
4. Se explica el contenido de cada uno
de los formatos y cómo se diligencia.
5. Se da a los participantes 15 minutos
para que distribuyan los roles y
elaboren su respectivo plan de
trabajo.
6. Se entrega el formato 3 y 4 para que
se familiaricen con su
diligenciamiento y procedan a
diligenciarlos en el desarrollo del
taller.
7. El taller consta de tres temporadas o
etapas de producción.
Fase 3. Por último se solicita a cada uno
de los grupos socializar al sus
respectivos informes finales.
Recursos materiales
Para llevar a cabo la actividad lúdica se
requiere:
CANTIDAD MATERIAL
Computador y Video beam
para presentar las
1 instrucciones generales del
taller.
Fotocopias del Formato 1.
Instrucciones para elaborar
4 aeroplanos.
Fotocopias del Formato 2.
Instrucciones generales de
4 la lúdica.
Fotocopias del Formato 3.
4 Hoja de Registro de
Actividades.
Fotocopias del Formato 4.
4 Hoja de Informe Final.
4 Mesas
24 con seis sillas cada mesa).
 Hojas de papel tamaño Formatos y Documentación
50 carta.
4 Marcadores permanentes En el anexo 1 de esta lúdica se
2 Marcadores Borrables encuentran los siguientes formatos
necesarios para el desarrollo de la lúdica:

 Formato 1. Hoja de trabajo con

Recursos humanos instrucciones
 Formato 2. Hoja de instrucciones
Para el desarrollo de la lúdica se requiere para elaborar con aviones.
de mínimo 24 personas.  Formato 3. Hoja de Registro de
Actividades
PARTICIPANTES DISTRIBUCION  Formato 4. Hoja de Informe Final.

Para el desarrollo Cada integrante Resultados

de la lúdica se asume uno de los
necesitan mínimo siguientes roles: Proporcionar a los docentes una
25 personas. herramienta que permita introducir los
 Gerente conceptos de la teoría clásica y del
 Líder o coordinador  Supervisor proceso administrativo, de una manera
 Un asesor por cada  Operario 1 más amigable y comprensible para sus
grupo participante.  Operario 2 alumnos.
 Grupos de seis  Operario 3
participantes donde  Operario 4 Analizar el desarrollo de cada una de las
se distribuirán roles fases del proceso administrativo.
y funciones para el
desarrollo del taller Conclusiones y Recomendaciones
y la toma de
decisiones dentro Con la aplicación de esta Lúdica, el
de cada grupo. estudiante realiza una aplicación práctica
de los fundamentos conceptuales
aportados por las teorías de la
administración que permite contrastar
con la evolución histórica de estas
Recurso espacial corrientes teóricas y la vida
organizacional.
-Un salón amplio con capacidad para 24
personas, los cuales serán el máximo de El análisis posterior a la realización de la
participantes. lúdica se puede nutrir con un invitado
-7 mesas amplias para la ubicación de que pueda expresar la realidad
los participantes y los coordinadores de empresarial y la aplicación de estos
la lúdica. conceptos teóricos.
-30 sillas para para la ubicación de los
participantes y coordinadores de la
lúdica. Referencias

ANDRADE Milton y otros. (2012).

Competencias en emprendimiento. Una
propuesta para su enseñanza y
aprendizaje. Feriva S.A

330
CHIAVENATO, I. (2.000). Teoría General
de la Administración. Mexico: Mc Graw
Hill.

DAFT Richard L. (2007). Teoría Y

Diseño Organizacional. Cengage
Learning Editores

DAVILA L.C.(1996) Teorías

organizacionales y administración (ed.
Revisada) Interamericana, Colombia.

Koontz, H. (1994). Administración una

perspectiva Global. México: Mc Graw
Hill.

PEÑA Parcival y otros. (2012).GRIICA

Colombia. Caso ASCOLFA Capitulo
Centro. Artes Gráficas del Valle

STONER J., W. C. (1.990).

ADMINISTRACION. México: Prentice -
Hall.

331
 Anexos
FORMATO 1. HOJA DE TRABAJO CON INSTRUCCIONES

Las etapas tienen un límite de tiempo y durante ellas los grupos compiten
entre sí:

a. Su grupo debe elegir un gerente, un jefe de producción y un supervisor y el resto

de los participantes serán los operarios.

b. El profesor y coordinador de la lúdica dará la señal para comenzar cada etapa de

10 minutos durante la cual su grupo deberá actuar dentro del escenario siguiente:

Cada grupo es todo el equipo de trabajo de la corporación aeroplanos de papel, la

cual es líder del mercado de la producción de este tipo de aeroplano, actualmente
bajo la nueva gerencia, la compañía se adquirió un contrato para fabricar aviones
para la fuerza aérea colombiana. El grupo debe establecer un plan y una
organización para producir estos aeroplanos, teniendo en cuenta que en el contrato
se definieron las siguientes condiciones:
- La fuerza aérea paga $20.000 M-LUA (moneda del laboratorio de lúdica) por
aeroplano
- El aeroplano es sometido a una estricta revisión y control de calidad.
- Se impondrá una sanción de $25.000 M-LUA por cada avión que no cumpla
con los requerimientos para la producción.
- La mano de obra y otros gastos generales serán calculados en 200.000 M-LUA
- El costo de los materiales será de $3.000 M-LUA por aeroplano ordenado. (Si
se solicitan 10 pero se fabrica solo 8 deberá pagar el costo de los aeroplanos
que no hizo o que no pasaron la inspección.

c. Después de la primera etapa el grupo deberá informar su producción Formato 3.

y beneficios a toda la clase, explicando cómo planifico; organizo y controlo la
producción de los aeroplanos.

d. Este mismo procedimiento se repite en la siguiente etapa. Y cada grupo debe

socializar a sus compañeros el informe final. Formato 4.

332
FORMATO 2. INSTRUCCIONES DE ELABORACION DE AEROPLANOS

333
 FORMATO 3. HOJA PARA REGISTRAR ACTIVIDADES

ETAPA 1. ______________________________

No. AVIONES PRECIO UNITARIO SUBTOTAL TOTAL

( ) x ( 20.000) = ( )
Menos Gastos Generales 200.0000
Menos Materia
Prima
( ) x ( 3.000 ) = ( )
Menos
Sanciones
( ) x ( 25.000 ) = ( )

Beneficio

ETAPA 2. ______________________________
No. AVIONES PRECIO SUBTOTAL TOTAL

Beneficio

ETAPA 3. ______________________________
No. AVIONES PRECIO SUBTOTAL TOTAL

Beneficio

FORMATO 4. INFORME FINAL

334
NOMBRE DE LA EMPRESA:_______________________________________

EQUIPO DE TRABAJO
GERENTE
JEFE DE PRODUCCION
SUPERVISOR
OPERARIO 1
OPERARIO 2
OPERARIO 3

INFORME FINANCIERO
TOTAL AVIONES NUMERO DE TOTAL UTILIDAD DEL
FABRICADOS SANCIONES PERIODO

PLAN DESARROLLADO

PROCESO ADMINISTRATIVO

OBSERVACIONES____________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________

26. ESTRATEGIA COMPETITIVA

335
 (Cinco Fuerzas Competitivas.)

COMPETITIVE STRATEGY
(Five Competitive Forces. Administration and Organizations)

PARCIVAL PEÑA TORRES

pa.pena@udla.edu.co
DOCENTE UNIVERSIDAD DE LA AMAZONIA –
Grupo de Investigación GEMA

Resumen

La presente lúdica se desarrolla en el área de Gerencia Estratégica,

específicamente permite aplicar el concepto de Porter de las cinco fuerzas
competitivas, el cual se realiza mediante una simulación de un ejercicio del sector
industrial, en el que las diferentes compañías compiten en el mercado y los
estudiantes deben tomar decisiones y definir estrategias que busquen equilibrar
intereses a corto plazo con objetivos de sostenibilidad de la organización en el largo
plazo y la conduzcan a la perdurabilidad y de esta forma llevar a la praxis los
diferentes conceptos aprendidos en clase.

Palabras Clave

Administración, Competitividad, Estrategia

Abstract
This fun takes place in the area of Strategic Management, specifically applies the
concept d Porter's five competitive forces, which is done by a simulation of an
exercise of the industrial sector, in which the different companies compete in the
market and students must make decisions and define strategies that seek to balance
short-term interests of sustainability objectives of the organization in the long run and
lead to the durability and thus lead to practice the various concepts learned in class.

Key Words
Administration, competitiveness, Strategic,

336
Introducción
El campo fundamental donde ocurre la
competencia es el sector industrial. La
lúdica es una simulación del mercado, y
como las diferentes empresas de un
sector económico compiten entre si,
utilizando sus fortalezas y las
oportunidades del mercado:
Así, el desempeño de una empresa es el
resultado de dos causas distintas (Porter
1982 y1987):
• La estructura del sector industrial donde
compite.
• La posición relativa de la empresa
dentro del sector.
La estructura del sector está compuesta
por las llamadas cinco fuerzas de Porter
y el gobierno. Las cinco fuerzas
comprenden el poder de negociación
de los clientes, el poder de
negociación de los proveedores, la
amenaza de nuevos entrantes al
sector, la amenaza de productos
sustitutos producidos por otros
sectores y la rivalidad entre los
competidores del sector. Estas fuerzas
y el gobierno constituyen el micro
entorno de la empresa, el cual es, a su
vez, afectado por las fuerzas y
tendencias del macro entorno y del
ambiente internacional (Austin 1993).
Marco referencial del documento
Marco teórico
En forma sucinta, estrategia son todas
aquellas acciones encaminadas a llevar
a una empresa desde su situación
presente al futuro deseado. Para algunos
investigadores, el punto de partida es el
futuro (Hamel y Prahalad 1994) y la
estrategia competitiva conlleva el
desarrollo de competencias centrales
para producir los productos y servicios
que liderizarán el futuro. Las
competencias centrales se refieren a
capacidades distintivas y habilidades
337
únicas y difíciles de copiar que desarrolla
la empresa y sobre las cuales apalanca
su oferta de valor a los clientes.
Otra forma de definir la estrategia es en
función del posicionamiento de la
empresa frente a las fuerzas
estructurales del sector. Dentro de este
contexto, entendemos por
posicionamiento la selección deliberada y
simultánea del grupo de clientes a servir,
del conjunto de productos a ofrecer, y del
conjunto y configuración de actividades a
realizar en la entrega de una mezcla
particular de valor a los clientes. La
esencia de la estrategia es la
diferenciación. De allí que la empresa
enfoca su atención a un segmento o
unos cuantos segmentos del mercado
(clientes objetivos) y desarrolla una
proposición única de precio, calidad,
funcionalidad del producto, apoyo, etc.
para ellos, a través de una cadena de
valor distinta a la de los competidores. La
cadena de valor consiste en la
configuración de actividades que realiza
la empresa y es donde en última
instancia, según Porter (1996), reside la
ventaja competitiva. A continuación una
cadena de valor genérica.
La Figura 1 presenta esquemáticamente
las fuerzas del micro entorno y del macro
entorno. La configuración y severidad de
las fuerzas en el micro entorno ayudan a
explicar por qué diferentes sectores
industriales muestran diferentes niveles
de rentabilidad promedio.
Marco conceptual
AESE: Metodología utilizada para lograr
la percepción de lo que ocurre en un
sector estratégico, mediante la aplicación
de cuatro pruebas no económicas como
son el análisis de hacinamiento, el
panorama competitivo, el análisis
estructural de las fuerzas de mercado y
el estudio de competidores.
Automóvil: vehículo automóvil de cuatro
ruedas para uso urbano y para el
transporte de personas
.
CIIU: Clasificación Internacional
Industrial Uniforme de todas las
actividades económicas, permite que los
países produzcan datos de acuerdo con
categorías comparables a escala
internacional.
CKD: (Completely Knock Down) Bajo
esta categoría se agrupa toda clase de
partes y piezas para el ensamble de los
vehículos.
Competitividad: La capacidad que tiene
una organización, para hacer sus
procesos más eficientes y eficaces para
que de esta manera se obtengan
ventajas frente a los demás
competidores que da como resultado un
posicionamiento estratégico favorable.
Confluencia estratégica: situación en la
que las empresas de un mismo sector
estratégico operan de manera similar
entre ellas.
Convergencia estratégica: Es la
situación en la que un grupo de
empresas, en cierto sector estratégico,
desarrolla actividades similares y
reflexiones estratégicas parecidas.
Panorama competitivo: Es una
metodología que permite la ubicación de
las manchas blancas, que se encuentran
en el sector estratégico. El panorama
permite un paneo del total de las
338
posibilidades que se le presenta a un
grupo de estrategas, siendo la máxima
expresión de la estrategia la aplicación
del panorama.
Parque automotor: conjunto de
vehículos que transitan por las vías o
carreteras dentro de unos límites
geográficos específicos.
Posición estratégica: Es una condición
difícilmente imitable, sostenible y única
con la que cuenta una empresa frente a
sus competidores.
Sector estratégico: Es un subsector
dentro de la clasificación CIIU,
constituido por empresas que revalidan
de forma directa y cuya rivalidad se
encuentra limitada y afectada por las
fuerzas de mercado proveedores,
compradores, bienes sustitutos y
complementarios que afectan el nivel de
rivalidad).
Ventaja competitiva: Es una estrategia
competitiva, toma acciones ofensivas o
defensivas para crear un posición
definible dentro de la industria, con la
finalidad de ser exitosos y generar un
retorno a la inversión; esta ventaja se
genera en el liderazgo por los bajos
costos y la diferenciación frente a los
demás competidores según Porter.
Desarrollo del documento
Los siguientes aspectos serán tenidos en
cuenta en la presentación de resultados:
Competencias y Temática
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Desarrollar un planeamiento estratégico,
táctico y operativo.
ELEMENTOS
 Definir estrategias que busquen
equilibrar intereses a corto plazo con
objetivos de sostenibilidad de la
 organización en el largo plazo y la
conduzcan a la perdurabilidad.
 Identificar los elementos del entorno
que son relevantes para la gestión
estratégica.
 Define la estrategia organizacional
integrando factores internos y
externos.
 Formular una estrategia
organizacional que le permita ser
competitiva y perdurable.
EL ESTUDIANTE DEBE
 Conocer los elementos relevantes del
entorno y las características internas
de la organización, y cómo esta
relación influye sobre los resultados
de la organización.
 Identificar los conceptos teóricos de
las cinco fuerzas competitivas y
manejar las matrices de evaluación.
Metodología
En este ejercicio participan cuatro
grupos, cada uno de ellos conformado
por cinco participantes y dirigidos
simultáneamente en el mismo salón,
asignando un área de trabajo a cada
grupo y utilizando el tiempo de toda la
clase para terminar el ejercicio.
1. El grupo de trabajo debe designar los
diferentes roles y funciones
especificados en el taller.
2. Cada grupo deberá leer y analizar el
caso con anticipación, al iniciar el
juego el docente hace entrega del
Formato 1. En el cual se encuentra la
descripción detallada de cada una de
las cinco fuerzas competitivas,
posteriormente se entregara el
Formato 2. En el cual se les da a
conocer las variables y su calificación
para cada una de las fuerzas de la
empresa correspondiente al grupo.
3. Seguidamente se les entrega el
formato 3 en el cual encontraran el
339
mapa de la ubicación de las cinco
fuerzas en el tablero de estrategia.
4. Cada equipo debe realizar el análisis
y calificar las matrices del formato 2
para ubicar cada una de sus fuerzas
competitivas en el tablero de
estrategia.
5. Seguidamente se les entregara un
formato con las coordenadas de las
variables y al azar uno de los grupos
será el que inicie el primer
lanzamiento hacia una de las
empresas competidoras.
6. Al realizar el lanzamiento el equipo
debe registrar en el formato 5, cada
uno de los lanzamientos realizados,
ubicándolos en la respectiva fuerza
competitiva.
7. Si el grupo que realiza el lanzamiento
falla, cede el turno al equipo al que
realizo el lanzamiento, si por el
contrario es correcto, el grupo puede
repetir hasta un total de 4 veces y en
este caso dará el turno a la empresa
afectada.
8. El grupo que derribe el mayor
número de fuerzas o en su defecto la
más representativa para el sector
será el ganador.
Recursos materiales
Para llevar a cabo la actividad lúdica se
requiere:
 Computador y Video beam para
presentar las instrucciones generales del
taller.
 Tableros Campos de Batallas.
 Formato 1. Estructura de las cinco
fuerzas competitivas del sector
automotriz.
 Formato 2. Estructura competitiva del
sector automotriz.
 Formato 3. Hoja de Registro de las
decisiones del campo de batalla.
 Formato 4. Hoja de Informe Final.
Recursos humanos

Para el desarrollo de la lúdica se requiere

de mínimo 20 personas
 Estratega líder o coordinador
 Estrategas asesores.

Grupos de cinco participantes donde se

distribuirán roles y funciones para el
desarrollo del escenario de la estrategia
competitiva.

Cada integrante asume uno de los

siguientes roles:

 Estratega Líder
 Estratega en
competitividad
 Estratega en Marketing
 Estratega en Logística
 Estratega vigía Formatos y Documentación

Formatos necesarios para el desarrollo

Recurso espacial
Tiempo estimado de la lúdica 2:30 min,
más 30 min de análisis y socialización de
resultados.
 Un salón amplio con capacidad para
20 personas, los cuales serán el
máximo de participantes.
 5 mesas amplias para la ubicación de
los participantes, los coordinadores
de la lúdica y el video beam.
 25 sillas para la ubicación de los
participantes y coordinadores de la
lúdica.
de la lúdica:
 Formato 1. Estructura de las cinco
fuerzas competitivas del sector
automotriz
 Formato 2. Estructura competitiva del
sector automotriz.
 Formato 3. Hoja de Registro de las
decisiones del campo de batalla.
 Formato 4. Hoja de Informe Final
Resultados
En esta lúdica el estudiante comprende
el desarrollo y la incidencia de las cinco
fuerzas competitivas en la dinámica de
competitividad de un sector económico
especifico.

Adicionalmente puede validar la

influencia y convergencia de las fuerzas
competitivas en el desarrollo
organizacional del sector de la economía
y desarrollar la Capacidad de
abstracción y análisis a partir del análisis
de un escenario específico, asi como la
toma de decisiones y la contrastación

340
 con la realidad organizacional y la lectura un desempeño superior. compañía
de la información proveniente del medio editorial de México CECSA.
externo.
Porter, M.E. (1.982). Estrategia
Conclusiones y Recomendaciones competitiva: técnicas para el análisis de
los sectores industriales y de la
La presente lúdica ha recibido muy competencia . Ed. CECSA. 1.982.
buenas críticas, y la retroalimentación
con la que finaliza la actividad muestra
que ha sido una muy buena aplicación
práctica de esos conceptos teóricos que Resumen autores
se han visto en clase, y agrega emoción,
creatividad, compromiso, trabajo en PARCIVAL PEÑA TORRES
equipo para el logro del objetivo común CLARITZA MARLES BETANCOURT
de cada empresa representada en los DENNYSE HERMOSA GUZMAN
diferentes equipos que conforman los Grupo de Investigacion GEMA
estudiantes. Docentes Universidad de la Amazonia
www.investigadoresgema.com
Adicionalmente se han realizado ajustes
a la lúdica los cuales han sido fruto de su
desarrollo en clase y de los aportes
realizados por los estudiantes.

Referencias

David, Fred R. (1.987) LA Gerencia

Estratégica. Editorial Legis. Bogota.

Dess, Gregory, Lumpkin. (2.003)

Dirección Estratégica. McGraw-Hill.
Madrid 2003.

Guerras L., Navas M. (2.011) La

dirección estratégica de la empresa:
teoría y aplicaciones . 4ª edición. Ed.
Thomson-Civitas. Madrid.

Johnson G.,Scholes K.(2.006). Dirección

estratégica, 7ª edición. Pearson
Education. Mexico.

Peña, Parcival. Documento de las cinco

fuerzas competitiva. (2.007) Compilación
de documentos de trabajo en clase.
Uniamazonia.

Porter, Michael E. (1.996) Ventaja

Competitiva. Creación y sostenimiento de

341
Anexos de sustitutos
negoci B. Riesgo de
FORMATO 2.ESTRUCTURA ación integración hacia
ANÁLISIS COMPETITIVO de atrás
compr C.Impacto de
CALIF adores calidad y
T
ICACI desempeño
FACTORES O
FUERZ ÓN D.Volumen de
CRITICOS DE T
A + compra
EXITO A
- - ++ E.Utilidades de los
L
- N compradores
F. Diferenciación de F. Plataformas
producto empresariales
Economías de
Rivalid escala F. Riesgo de
ad H. Estructura del integración hacia
entre mercado adelante
compe I. Conocimiento de G. Vende un insumo
Poder
tidores la industria de vital importancia
de
J. Identificación de para la empresa
negoci
marca H. Modelo de
ación
F. Requisitos de gestión de la
de los
capital competitividad
provee
I.Nivel de los
dores
suministros de la
A. Conocimiento de auto partes
la industria J..Impacto de
B. Acceso de insumos de calidad
insumos
C. Concentración de
Potenc
competidores FORMATO 3. MAPA DE
iales
D. Tendencia es a UBICACIÓN DE FUERZAS EN EL
compe
vender más barato CAMPO DE BATALLA
tidores
por las nuevas
E. Condiciones
como el A B C D E F G H I J
fortalecimiento del 1
peso frente al dólar, 2 Pot Riva
enci lida
D. Precios de los ales d
productos sustitutos com com
Produ E. Evoluciones peti peti
ctos tecnológicas dor dor
sustitu F. Facilidad y es es
tos sustitutos cercanos 3
G. Propensión de 4 Pr Pr
cambio od od
uc uc
to to
Poder
A. Muchos productos

342
 su su 4
sti sti 5
tut tut 6
o o 7
5 8
6 9
7 10
8 Pod Pod
er er  Productos sustitutos: Columnas D,
Neg Neg E, F y G - Filas 4, 5, 6, 7
ocia ocia  Potenciales o nuevos
ción ción competidores: Columnas A, B, C, D
clie Pro y E – Filas 1, 2, 3, 4,5
ntes vee
dor  La intensidad o rivalidad de los
es competidores: Columnas F,G, H, I y
9 J – Filas 1,2,3,4,5
1
0  Poder de Negociación con lo
Cliente: Columnas A,B,C,D y E –
 Productos sustitutos: Columnas D, Filas 1,2,3,4,5
E, F y G - Filas 4, 5, 6, 7
 Potenciales o nuevos  Poder de Negociación de los
competidores: Columnas A, B, C, D proveedores: Columnas F,G,H,I,y J
y E – Filas 1, 2, 3, 4,5 Filas 5,6,7,8,910

 La intensidad o rivalidad de los

competidores: Columnas F,G, H, I y FORMATO 5. HOJA DE REGISTRO DE
J – Filas 1,2,3,4,5 ACTIVIDADES

 Poder de Negociación con lo

Cliente: Columnas A,B,C,D y E –
Filas 1,2,3,4,5 NOMBRE DE LA
EMPRESA:_______________________
 Poder de Negociación de los ________________
proveedores: Columnas F,G,H,I,y J
Filas 5,6,7,8,910
EQUIPO DE TRABAJO

FORMATO 4. MAPA DE REGISTRO

DE DECISIONES EN EL CAMPO DE
BATALLA

A B C D E F G H I J
1
2
3

343
NU CANTI UBIC FUER NIVE
ME DAD ACIO ZA L DE
RO DE N IDENTI LA
LANZA FICAD FUER
MIENT A ZA
OS DER
RIBA
DA

344
UNIVERSIDAD DE
ANTIOQUIA
Semillero LUDENS

345
 27. El puente está quebrado (Administración, Planeación)
The bridge is broken.

Yuliana Alzate Ciro. yuliac08@gmail.com

Camilo Montoya Zapata. camilomontoyazapata@gmail.com
Alejandro Tangarife Henao. aletahe@hotmail.com

Resumen

Es común la situación en la cual citas a una persona en un lugar y una hora, y esta
te incumple o llega tarde. De una manera similar ocurre con las organizaciones, se
comprometen a cumplir unos objetivos y estos no son logrados. En este trabajo se
describe el concepto de planeación y se creó una actividad lúdico académica que
consta de construir un puente. Al principio se les da un tiempo para planear y luego
un tiempo para construirlo con legos. Se encontró que normalmente lo que las
personas diseñan en la etapa de planeación no es lo que realizan en la
construcción, es así como en la retroalimentación de la actividad lúdica se le llama
la atención y se les pregunta por qué cambiaron sus planes. Dicha actividad lúdica
se ha ejecutado en varias ocasiones, recibiendo muy buenas apreciaciones sobre la
ilustración del concepto. Es así como se ha creado una herramienta para facilitar el
proceso de enseñanza-aprendizaje para sensibilizar sobre la importancia y
trascendencia que cumple la planeación.

Palabras Clave

Planeación, Ciclo Administrativo, Ciclo PHVA, Planeación estratégica, planeación

táctica

Abstract

Is common the situation in which you date a person in a place and time, and the
person fails or goes late. In a similar way occurs in organizations, commit to reach
targets and these are not achieved. This work describes the concept of planning and
the creation of an academic ludic activity which consist of building a bridge. At first
they have a time to plan and then a time to build it with legos. We found that what
people normally design in the planning stage is not the same that what they do in
construction, so in feedback we call attention and ask why they changed their plans.
This ludic activity has been executed several times, getting great comments about
illustration of concepts. This is how it has created a tool to facilitate the teaching-
learning process to raise awareness of the importance and significance that meets
planning.

Key Words

Planning, Administrative Cycle, PDCA, strategic planning, tactical planning

346
Introducción
Las personas en su día a día hacen un
proceso intuitivo de planeación y este
proceso se hace menos relevante a
través de la experiencia. La planeación
busca formar un futuro objetivo a través
de varios pasos, e incluso algunos otros
de reserva por si uno de ellos requiere
cambiarse. La experiencia lúdica de ―El
puente está quebrado‖ busca mostrar
que en el ciclo PHVA de la
administración es de gran importancia la
P de planeación. Una buena planeación
del tiempo, los recursos y demás hacen
posible la realización correcta de un
objetivo, e incluso el tener diferentes
planes de reserva son cosas que a veces
se nos olvida o realmente no nos parece
muy importantes o relevantes para cosas
simples pero que en proyectos más
grandes y complejos se hacen vitales.
Es común encontrarse en la ciudad de
Medellín, personas que son incumplidas
o llegan a destiempo, es decir, se
escucha con alta frecuencia escusas
como ―Me cogió el día bañándome‖, ―Me
dejo el bus‖ o ―Me quede dormido‖,
situaciones que entorpecen las
relaciones con las personas que son
cumplidas, escenario que genera
disgustos e irritaciones, debido a estas
circunstancias se ha querido indagar
sobre el papel que juega la
PLANEACIÓN en el cumplimiento de
estos compromisos, encontrando así,
que las personas llegan tarde a su cita,
por razones como: ―No sé cuánto tiempo
se demora el bus‖, ―No sé qué ropa
usar‖, ―No tengo menuda para pagar el
bus y me tocó ir a cambiar el billete‖,
situaciones que pertenecen a una
planeación indebida2, estas actitudes
2
Se quiere dejar claro que no se hizo una
investigación exhaustiva de las relaciones
entre la planeación y el incumplimiento, pues
para el equipo investigador es obvio su
correlación y no era su preocupación de
investigación. Se tomará como supuesto que
347
pertenecen a un ámbito personal, área
de conocimiento que no se tiene mayor
profundidad, por lo cual se centrara en el
término de PLANEACIÓN en el contexto
enfocado a las organizaciones.
Queriendo evitar las situaciones
incomodas que generen un
incumplimiento, el objeto de esta
investigación es generar una herramienta
lúdico-académica para sensibilizar sobre
la importancia y la trascendencia que
juega la PLANEACIÓN para el logro de
los objetivos y metas. Este trabajo es
importante en el sentido que se quiere
cambiar ciertas actitudes que son
perjudiciales para la competitividad de
una organización.
Se sabe que la planeación pertenece al
ciclo administrativo (Planear, Organizar,
Dirigir y Controlar), temática que está
ampliamente descrita en la literatura, por
lo cual se hará un esfuerzo más amplio
en el ámbito creativo para sensibilizar
sobre la importancia y no desgastarse
detallando temáticas ya descritas con
profundidad, aun así, a continuación se
desarrollara de una manera breve el
tema de planeación.
Marco referencial del documento
Marco teórico
En algún momento de la vida todos
nosotros hemos tenido que enfrentarnos
a la PLANEACIÓN, un ejemplo de la
cotidianidad es cuando nos queremos
desplazar para la universidad o el
trabajo, momentos antes, incluso el día
anterior pensamos, ¿Qué ropa voy a
usar?, ¿Qué ruta de bus voy a utilizar y
cuánto tiempo se tarda?, ¿Qué libros
una indebida planeación concluirá en un
incumplimiento.
tengo que llevar?, ¿Tengo el suficiente
dinero para el pasaje?, todas estas
preguntas son para tratar de descifrar
que puede pasar en el futuro y yo estar
listo para lo que suceda. Es de una
manera muy similar en un ambiente
organizacional o industrial, donde
nosotros tenemos que pensar, ¿Cuándo
pido la materia prima?, ¿Tengo
presupuesto para comprar esa
maquinaría?, ¿Cuánto personal
necesito?, entonces desde el punto de
vista que nosotros siempre tenemos que
planear, nos planteamos la pregunta
¿Por qué no gastarle los suficientes
recursos para realizarlo de buena
manera?, si de igual manera tenemos
que realizarlo.
Para los administradores de empresas y
carreras afines es común escuchar sobre
el ciclo administrativo, compuesto por 4
grandes procesos como lo son: Planear,
Organizar, Dirigir y Controlar. En este
trabajo solo se desarrollara la primera
etapa del ciclo, la PLANEACIÓN.
A continuación se describirá algunas
definiciones de varios autores:
La sabiduría es la capacidad de
vislumbrar las consecuencias de las
acciones presentes en un largo plazo, es
estar dispuesto a sacrificar los objetivos
del corto plazo por los beneficios del
largo plazo, a partir de esto, “Planear es
diseñar un futuro deseado, así como los
medios efectivos para realizarlo. Es un
instrumento utilizado por el sabio.”, esta
primera definición fue consultada en
(Ackoff, 2002).
Tratando de buscar una definición más
amplia se encuentra: “La planeación
consiste en identificar y analizar la
situación actual en que se encuentra una
organización o una sociedad, prever o
anticipar su situación futura, fijar los
objetivos a corto, mediano y largo plazos
de solución de los problemas
identificados y programar las acciones y
348
recursos que son necesarios para
realizar los objetivos establecidos‖, este
apartado fue extraído de (Morcillo, 2002).
La intención no es solo dar definiciones,
si no ampliar un poco el concepto, con
esta intención a continuación se
describirá algunas características de la
PLANEACIÒN.
Es normal encontrar que la planeación se
divide en dos, un planeación estratégica
y otra táctica, pero la diferencia entre
estas no es totalmente absoluta, pues los
planes que pueden ser estratégicos para
una persona son tácticos para otras. Se
explicaran tres diferencias que son
descritas en (Ackoff, 2002).
La primera de ellas es el efecto de la
planeación, es decir, entre más difícil sea
revertir la decisión, es en sí más
estratégica, es más fácil revertir el plan
de producción de una semana, que
revertir una distribución de planta, en
este caso, es más estratégico la
distribución de planta, también es común
que se le atribuya un horizonte de tiempo
amplio a las decisiones estratégicas,
pero es relativo lo que es amplio y
angosto, o lo que es largo y mediano
plazo, entonces, se le atribuye a la
planeación estratégica el periodo más
largo que valga la pena considerar, se
desea dejar claro que los dos tipos de
planeación son necesarias y
complementarias entre sí, estas son
como las caras de una moneda, se
pueden ver y describir por separado,
pero ellas siempre estarán unidas.
La segunda diferencia, es entre más
actividades se vean afectadas por un
plan, más estratégico es, es decir, la
planeación táctica compromete menos
recursos, es habitual decir que los planes
estratégicos de una empresa pertenecen
a la junta directiva y los planes de las
demás áreas son tácticos, pero
recordemos que estos términos son
relativos, porque la planeación
estratégica de esta empresa puede ser
una planeación táctica para el gobierno o
para el estado.

La tercera diferencia se evidencia en que

la planeación táctica se ocupa de
seleccionar los medios para perseguir los
objetivos específicos, por otra parte la
planeación estratégica se centra en
definir los objetivos, es decir, definir los
fines.

Entonces se puede decir que la

planeación estratégica parte desde la
junta directiva y es de largo plazo y está
orientada a los fines, por otro lado la
táctica está orientada en un mediano
plazo a cómo lograr o cumplir esa visión
estratégica. Figura 1. Planeación como un sistema

Además de estos conceptos antes Normalmente se hace la pregunta ¿Por

descritos la planeación también se puede
diferenciar en ser Reactiva o Proactiva.
La planeación reactiva normalmente es
desde abajo hacia arriba en la jerarquía
de la organización y tiene una orientación
táctica, es decir se toman decisiones
para corregir el rumbo de situaciones que
ya han ocurrido, está normalmente se
dedica a la eliminación de las amenazas,
al otro lado se encuentra la planeación
proactiva que normalmente tiene un
interés estratégico, se constituye de
predicción y preparación para los
cambios que ocurrirán, además se ocupa
de la explotación de las oportunidades,
en este orden de ideas la planeación
reactiva es para que la organización
sobreviva y la proactiva los esfuerzos
son para que la organización crezca.
dónde empiezo?, y la respuesta más
común es, ¡Por los objetivos!, como es
un sistema la pregunta debería ser ¿Por
dónde entro?, y no necesariamente de
debe empezar por los objetivos. También
se debe tener en cuenta que el proceso
de planeación no es apropiado que lo
realice una sola personas, lo ideal es que
la construyan quienes con una u otra
responsabilidad ya sea de los actores o
de beneficiarios que les afecta o les
interesa los resultados, este último
apartado fue construido a partir de
(Morcillo, 2002).
Como la planeación es un proceso
complejo y desgastante, Russell en su
libro (Ackoff, 2002) propone 5 fases para
facilitar dicho proceso, las fases son:

Al mismo tiempo de lo anteriormente 1. Formulación de la problemática:

dicho, se plantea la planeación como un determinación de los problemas y
sistema, el cual lo compone los recursos, oportunidades que enfrenta la
objetivos, actividades, estrategias organización.
metodológicas, contenidos, como es
2. Planeación de fines: determinación de lo
descrito en (Harf). A continuación se
que se quiere alcanzar, establecer
mostrará una imagen basada en el
objetivos, metas e ideales.
documento anterior:
3. Planeación de medios: determinar las
medidas que deben tomarse para cerrar

349
 las brechas, seleccionar políticas,
practicas, acciones.
4. Planeación de los recursos:
determinación del tipo del recurso
(económico, maquinaría, terreno, entre
otros) y cantidad de estos.
5. Implementación y control: determinación
de tareas al personal y definición de
fechas de entrega y como asegurar que
estas se lleven a cabo.
Ya descrito el concepto motivador de
esta investigación se continua
contextualizando un poco el termino
planeación en la administración y ya
luego se describe la actividad lúdico
académica creada para sensibilizar sobre
este proceso y su importancia.
Marco conceptual
La planeación pertenece al ciclo
administrativo el cual está conformado
por Planear, Organizar, Dirigir y
controlar, a continuación se describirán
cada uno (estas definiciones son
sacadas de (Morcillo, 2002)):
1. Organizar: establecer y asignar el
talento humano y materiales
(financieros, maquinas, herramientas,
entre otros) para el logro de los
objetivos.
2. Dirigir: coordinar y supervisar a las
personas para cumplir los planes,
objetivos, programas y metas
establecidos.
3. Controlar: realizar seguimiento y
evaluación de la planeación.
La planeación no se describe pues ya se
desarrolló el tema anteriormente.
Desarrollo del documento
350
Competencias y Temática
La lúdica ―El puente está quebrado‖ está
adecuada para usar conceptos de
planeación que se aplican a proyectos
sociales como lo son la construcción de
un puente en alguna vía, simulando las
diferentes etapas del ciclo PHVA de
dichos proyectos dentro de las cuales se
hace énfasis en la vitalidad de la etapa
de planeación, evidenciándose durante el
desarrollo la importancia de ésta para el
éxito del proyecto. Además, con la lúdica
se busca explorar la capacidad de
planeación individual y colectiva de los
participantes en condiciones reales,
donde la información es dada según el
rol del participante y se restringe la
comunicación entre las diferentes áreas.
También se limitará el tiempo, simulando
los plazos de entrega de los proyectos y
para acelerar el proceso de intercambio
de información. Las competencias que se
buscan fortalecer son la comunicación,
liderazgo, visión sistémica y evidenciar
qué sucede en las etapas de hacer,
verificar y actuar si se falla en la etapa de
planeación.
Metodología
Etapas de la lúdica:
Introducción: (5 minutos)
 Presentación del grupo de investigación,
exponentes y la lúdica
 División de grupos y áreas
 Entrega de formatos y material (Anexo 1
y 4)
Planeación: (20 minutos)
En esta etapa se procede a dividir el
grupo en tres (3) organizaciones y a
entregar a cada rol (gerente, ingenieros,
arquitectos, compras) sus respectivas
funciones con la finalidad de que cada
uno analice el proyecto de acuerdo a su
 perspectiva e inicie a realizar un plan
para la construcción del puente. Para ello
se entregaran formatos de planeación de
construcción en los cuales plantearán el
diseño que cada área propone y estos
llegarán al gerente para que se tome la
última decisión y escoja o diseñe el
puente que será construido. El área de
compras recibirá un formato extra para
hacer el pedido de número de legos que
necesitarán en la construcción del
puente, teniendo en cuenta que sólo se
realiza un pedido para la construcción del
puente.
Restricciones de la etapa de planeación:
 La comunicación verbal y escrita entre
cada uno de los roles está restringida.
 Cada área sólo se puede comunicar con
el gerente mediante el teléfono y sólo
cuando el gerente lo requiera.
 El gerente sólo puede llamar a las áreas
por medio de las paletas de colores que
se asignan así:
Paleta roja= Arquitectos.
Paleta verde = Compras.
Paleta Azul = Ingenieros.
Construcción: (15 minutos máximos)
 Entrega de pedido de legos.
 Construcción del puente definitivo de
cada grupo.
 Ubicación del puente en el mapa.
 Sólo se van a utilizar legos de ocho (4x2)
pines para la construcción del puente de
color amarillo, verde y azul.
Esta etapa se basa en la construcción
del puente. Para este momento ya deben
tener el diseño definitivo y el formato de
compras listo y enviado para que lleguen
los legos y cada organización inicie a
construir el puente. Cuando se termine
de construir éste, se evalúa que cumpla
con las características obligatorias (20-30
pines de largo, no debe tocar el rio y
debe tener mínimo 3 niveles o pisos),
además de esto el puente no está sujeto
a modificaciones luego de ser construido.
351
Se procede a calcular la cantidad de
legos usados para construir el puente y
se calcula la resistencia respectiva
mediante un software desarrollado por
los creadores de la lúdica.
Restricciones de la etapa de planeación:
 La comunicación verbal entre las
personas está restringida.
 Podrán usar sólo los legos que
compraron en la etapa de planeación.
 No podrán comprar más legos después
del pedido.
 Si a los 15 minutos no se ha construido
se empieza a demandar. El flujo de
personas y de carros que deben pasar
por éste se define con dos dados de
diferentes colores (Un dado de carro y
otro de persona) y la utilidad que esto
genera se toma como una ―multa por
atraso" en la entrega de la obra.
Lanzamientos:
En esta etapa se determinará el número
de personas y carros que utilizaran el
puente.
 Digitalización de datos en el software
(Anexo 5). Estos datos hacen referencia
a las características de los diferentes
puentes construidos tales como: cantidad
de legos usados en la construcción,
color, ancho, largo entre otros. Todo esto
con el fin de determinar los costos de
construcción y la posible utilidad que se
genera con dichas características, lo cual
depende de la cantidad de personas y
carros que puedan transitar por el
puente.
 Entrega de dados a los grupos según
datos.
 Según el ancho y largo del puente se
entrega cierta cantidad de dados que
determinarán la demanda de personas y
carros que pasarán por el puente, se
hace por medio de dados ya que dicha
demanda es aleatoria.
 Lanzamiento de dados.
 Ingreso de datos en el software para el
cálculo de resultados.
Se ingresa la cantidad de personas y
carros que pasan por cada puente según
el lanzamiento de dados de cada equipo
y se hace el cálculo de la utilidad
generada de acuerdo a estas cantidades.
En esta etapa se procede a lanzar los
dados para calcular cuántos carros y
personas están pasando por el puente en
cada periodo. Cada equipo tiene sus
cálculos y quien las actualice será uno de
los directores de la lúdica. Al final de los
9 periodos se verifica que puentes se
―quebraron‖ y cual o cuales siguen en
pie. El único en pie es el que gana. En
caso de 2 o más puentes en pie se
define el ganador por utilidades totales
generadas.
sea x1 y el desgaste que hace un carro
sea x3. Además la fórmula calcula los
ingresos que tienen gracias al uso del
puente.
 Sólo se van a utilizar legos rojos para
representar el ―mantenimiento‖ del
puente (recobrar resistencia). 14 puntos
de resistencia por 1500.
 Lego comprado no se puede devolver y
lego usado para aumentar resistencia no
se puede volver a sacar.
 La resistencia máxima es con la que el
puente inició de acuerdo a como se haya
construido y no se puede superar dicha
resistencia con el aumento de los legos
rojos.
El diagrama de flujos se adjunta en el
ítem 7 ―Anexos‖, como anexo número 2.

Nota: El puente ―Se quiebra‖ cuando la

resistencia de éste llegue a cero o sea Recursos materiales
negativa.

La resistencia se mide de acuerdo a los

materiales (legos) usados para la
construcción del puente.

Restricciones de la etapa de planeación:

 El puente no se puede modificar en esta
etapa.
 Se pueden comprar legos rojos en el
periodo 3 y 6. (Los legos rojos simulan el
mantenimiento del puente y hace un
aumento en la resistencia de éste)
 El aumento de los legos rojos sólo se
puede usar antes del lanzamiento de los
dados y si un puente termina con 0 o
números negativos en la resistencia
después de un lanzamiento de dados, se
considera como ―Puente quebrado‖
 Se deben de tirar mínimo un dado de
personas y uno de carros.
 Se espera a que sea el momento de tirar
los dados cada dos minutos y se
empieza a calcular la demanda según las
especificaciones físicas del puente.
 El programa donde inicialmente se van a
ingresar los datos está programado para
que el desgaste que hace una persona

352
Tabla 1. Materiales proporcionados por Sillas para
los autores de la lúdica. sentarse en
Sillas 28
frente a las
Característica mesas
Material Cantidad Proyector para
s
Fichas de mostrar los
Video Beam 1
1,5x3,6cm resultados de la
Legos 400+ (Amarillos, lúdica
verdes, azules Programas
y rojos) Computado requeridos: Excel
1
4x(cantidad Hojas con r con Visual Basic
Formatos for Applications
de instrucciones
de rol Fuente: Los Autores
repeticiones) de cada rol
Hoja
Formato
16 plastificada
de dibujo Recursos humanos
para dibujar
Formato Hoja
de 4 plastificada Tabla 3. Participantes de la lúdica
compra para escribir
Cantidad Rol Descripción
Marcador Para escribir y
Dirige el grupo y
es 16 dibujar en los
borrables formatos 3a6 Gerente toma decisiones
finales
Dados de 6
Dados 25 Procura que el
caras
3a6 Ingeniero puente sea
4 Vasos de
Teléfonos resistente
3 plástico unidos
de vasos Procura que el
con hilo
puente con mayor
Colores (Rojo, 3a6 Arquitecto
estética (entre
azul y verde)
Paletas 18 más alto mejor)
con dibujos y
números Procura que el
puente sea lo
(130x160
Mapa 1 3a6 Compras menos costoso.
centímetros)
Encargado de las
Archivo de
compras
Excel con
Archivo 1 macro en Capacidad De 12 a 24 personas
Visual Basic
for Applications
Fuente: Los Autores Tabla 4. Organizadores de la lúdica

Cantidad Rol Descripción

Tabla 2. Materiales proporcionados por
Vigilan el correcto
los organizadores
Exponente funcionamiento y
2
Unidad de s aplicación de la
Material Cantidad lúdica
medida
Mesas de Atiende las
aproximadament órdenes de
Mesas 8 1o2 Tendero
e 130x80 compra en la
centímetros tienda

353
 Capacida
3 o 4 personas
d
Recurso espacial
La lúdica se desarrollará en un salón
rectangular se ubicarían 2 mesas en el
centro, juntas formando una mesa de
130x160cm aproximadamente para
ubicar el mapa de la lúdica. Con vista
hacia el mapa, y alrededor de éste a una
distancia de 1m, estarán situadas 4
mesas donde estarán ubicadas las áreas
de la empresa, con 6 sillas cada mesa.
En la superior (frente) habrá 2 mesas en
las que se ubicará un pc y un Video
Beam que proyectará el archivo de la
lúdica y la otra mesa representará la
tienda en la que estarán los legos con los
que se construirán los puentes. En dicho
espacio también habrá otras 4 sillas para
los ponentes y el o los tenderos. El
espacio dedicado para los observadores
serán carriles sobre las paredes libres.
Se recomienda que no haya más de 8 ó
10 observadores ya que la lúdica
necesita relativa movilidad por parte de
los participantes.
Figura 2.Imagen del espacio requerido
para la lúdica.
354
Formatos y Documentación
Formatos guias: cómo su nombre lo
dice, sirven de guía para cada rol,
explicando sus funciones y dando
información.
o Gerente
o Ingeniero
o Arquitecto
o Compras
 Formato de dibujo: Se usarán para
dibujar la idea que tiene cada área de
puente.
 Formato de compra: El área de
compras usará este formato para
adquirir los legos en la tienda
Resultados
La lúdica el puente está quebrado ha
sido jugada con diferentes grupos dentro
de la Universidad de Antioquia, bajo la
dirección de integrantes del grupo de
investigación Ludens. La primer prueba
de corrida de la lúdica se desarrolló
dentro del laboratorio lúdico Ludens con
integrantes del grupo de investigación,
en dos ocasiones se jugó con
estudiantes de ingeniería industrial de
administración 2 de la Universidad de
Antioquia y otra de las pruebas fue
realizada con estudiantes del programa
académico ingeniería industrial de la
Universidad del Valle, de dichas corridas
se cuenta con algunas evidencias tales
como firmas de asistencia y comentarios
por parte de los profesores y estudiantes
que participaron en cada una de éstas.
Durante el desarrollo de la lúdica en las
diferentes pruebas realizadas los
participantes demuestran gran interés
desde el inicio de la actividad, al inicio
dependiendo del rol indicado a cada
grupo o persona, cada uno se hace una
visión individual o colectiva de sus
diferentes responsabilidades dentro de la
empresa a la cual pertenecen,
enmarcando principalmente los objetivos
como individuales sin hacer unificación
total de éstos para la facilitación del
trabajo en equipo.
Pasados unos minutos del desarrollo de
la actividad lúdica se empiezan a
evidenciar roles de liderazgo, cabe
mencionar que éstos no son apropiados
esencialmente por las personas a las que
se les asigna el rol de gerente ya que
cualquiera de los participantes es apto
para dirigir y controlar de acuerdo a sus
intereses dentro del proyecto de la
construcción del puente y a sus
habilidades gerenciales. Cada uno de los
participantes tiene herramientas e
información suficiente para hacer una
planeación estratégica efectiva dentro del
proyecto, pero dicha información debe
ser unificada para evitar la divergencia
de los objetivos de la organización,
siendo esto último el común de los
resultados obtenidos en las diferentes
corridas de la lúdica, ya que cada uno de
los participantes manifiesta no conocer la
labor y diferentes restricciones de las
demás áreas de la organización lo cual
es fundamental a la hora de tomar
decisiones tales cómo, el puente que se
va a construir, la cantidad de legos a
comprar que finalmente son las que
afectan en mayor medida la duración del
puente y utilidad que éste genere.
Dentro de la lúdica se tienen unas
limitaciones de tiempo que afectan las
decisiones a la hora de tener claridad en
los planes elaborados, además de no
tener en cuenta las consecuencias
económicas que esto tiene, sujeto a la
preocupación de las consecuencias de
incumplimiento en algún requerimiento
en la entrega lo cual lleva a los
participantes a cierto grado de
desesperación y trabajo bajo presión
durante las etapas previas a la de
lanzamiento. En la etapa final de
lanzamiento, en la cual ya no es posible
modificar el puente construido y las
decisiones tomadas empiezan a reflejar
pérdidas, utilidades o ―quiebra‖ de las
organizaciones los participantes
empiezan a replantear qué afectó en
mayor medida los resultados y se
355
evidencia la importancia de la planeación
para la ejecución de cualquier proyecto.
Conclusiones y recomendaciones
 Se evidencio mediante las
ejecuciones de la actividad lúdica
académica ―El puente está quebrado‖,
que se logra una mejor interiorización y
se consigue sensibilizar al participante
sobre el concepto de Planeación, esto
por su concepto de enrolamiento en la
actividad.
 A partir de la revisión de literatura y de
la experiencia personal, se identificó que
la Planeación es el primer proceso y uno
de los más importantes a la hora de
ejecutar un proyecto, siempre se tiene
que hacer una planeación, entonces
¿Por qué no hacerla de una vez bien?,
se identificó que una falencia en el
proceso de planeación trae grandes
consecuencias a largo plazo.
 Respecto al diseño de la actividad
lúdica, se identificaron ciertos
componentes que son exitosos en el
desarrollo de este tipo de actividades,
tales como el movimiento y la
competencia, es decir, se identificó que
si la actividad lúdica contiene un
componente de movimiento, en este
caso de desplazamiento, se evita su
pérdida de atención y se va mantener
enrolado en el juego, además el
componente de competencia, motiva e
incita a desarrollar muy buen juego, es
decir, normalmente las personas quieren
derrotar a sus compañeros y esto hace
que le ponga todo el empeño a esta
actividad.
Referencias
Ackoff, R. (2002). El paradigma de ackoff -
Una administración Sistémica .
Balderas: LIMUSA S.A.
Harf, R. (s.f.). Poniendo la planidicación
sobre el tapete.
Morcillo, P. P. (2002). La Planeación en
Colombia - Historia, Derecho y
Gestión. Bogotá: Ediciones Juridicas
Gustavo Ibañez.
Resumen autores
Camilo Montoya Zapata. Estudiante de
Ingeniería Industrial. Universidad de
Antioquia.
Integrante del grupo Ludens
aproximadamente hace 3 años, ha
realizado ponencias en los congresos de
la comunidad GEIO realizados en las
ciudades de Bogotá y Cali. Estudiante
del décimo semestre, realizo sus
prácticas académicas en la IPS
Universitaria, en la Clínica León XII de la
ciudad de Medellín.
Alejandro Tangarife Henao. Estudiante
de Ingeniería Industrial. Universidad
de Antioquia.
Integrante del grupo Ludens en la línea
―Administración y finanzas‖ desde hace
(aproximadamente) 1 año. Estudiante de
cuarto semestre.
Yuliana Alzate Ciro. Estudiante de
ingeniería Industrial. Universidad de
Antioquia.
Integrante del grupo Ludens en la línea
de Administración y Finanzas, vinculada
356
en el grupo hace aproximadamente un
año.
Anexos
1. Documento de roles:
Instrucciones para los participantes de la
lúdica
2. Diagrama de flujo: Paso a paso
de la lúdica en formato .JPEG y .pptx
3. Dibujo salón: (Figura 2) imagen
del salón requerido para la lúdica en
formato .JPGE y .cdr
4. Formato compras: Formato de
compra de legos del área de compras en
formato .xlsx
5. Software (macro): Archivo de
Excel en Visual Basic for Applications
para calcular los datos de los puentes y
los lanzamientos.
6. ―Lecciones aprendidas El puente
está quebrado‖: Observaciones del
profesor Daniel La Rotta de la
Universidad de Antioquia acerca de la
aplicación de la lúdica en el curso de
Administración 2 de Ingeniería Industrial
 28. Enredados (Investigación de Operaciones, Modelos de Redes)

Dayana Andrea Bedoya Restrepo. dayanabedoya@gmail.com

Maribel Cálad Ramírez. marycalad@gmail.com
Jessica Durango Sepúlveda. jessicadurango04@hotmail.com
Andrés Mauricio Mendoza Quiroz. requieming123@gmail.com
Juliana Ossa Correa. julic9207@hotmail.com
Farikc Yorley Palacios Palacios. yorley5.0@gmail.com

Resumen

Ante las necesidades que se presentaban para la formación de los ingenieros

industriales, surgió el propósito de mostrar el amplio campo de aplicación de los
modelos de redes en los problemas de la actualidad, mediante una actividad lúdico
académica que permitiera un acercamiento de los estudiantes a tales aplicaciones
de una manera más activa. Dicho propósito se vio más sustentado cuando se
identificó que uno de los problemas más importantes que se presentaba en los
estudiantes, era la no identificación de los factores que diferencian un modelo de
redes de otro. Así, al desarrollar la lúdica con base en dos de éstos modelos, se
facilitaba a los estudiantes la comparación entre ellos, lo cual permitía que se
establecieran algunas diferencias claves que existen entre los mismos. De igual
forma, se lograba desarrollar el trabajo en equipo y la comunicación.

Palabras Clave

Modelos de redes, transporte, optimización, árbol de mínima expansión,

Abstract

In view of needs that Industrial Engineers education presented, emerged the

purpose of showing the wide field of implementation of network models in current
problems. By an academic playful activity, the students approach to such
applications in a more active way. That purpose was more supported when we
recognized the unidentified differences between models as one of the most relevant
problems that students made evident. Thus, to develop playful based on two of these
models; students are facilitated comparison between them, which allowed the
establishment of some key differences between them. Additional to the above,
students during the activity were facing entertaining teamwork, communication and
leadership.

Key Words

Network Models, transport models, optimization, Minimum Spanning Tree.

357
Introducción
La enseñanza de investigación de
operaciones demanda nuevas
alternativas que fortalezcan el proceso
de enseñanza-aprendizaje. Las
metodologías activas, dentro de las
cuales se encuentra el juego, emergen
como una alternativa para suplir
eficientemente los requerimientos de
profesionales bien capacitados para
afrontar situaciones de la vida real en las
que tengan que poner a prueba sus
destrezas y capacidad de analizar,
abstraer y modificar adecuadamente
información de diversa índole
(Rodríguez, Maya, & Jaén, 2012).
Es en este sentido, como la lúdica
Enredados, adquiere gran relevancia,
pues ajustándose a la alternativa del
juego, podrá afianzar en los estudiantes
los conceptos de una de las temáticas
que reviste gran importancia en la
investigación de operaciones: los
modelos de optimización de redes. Así,
en la medida en que los estudiantes se
enfrentan a dichos modelos, por medio
de casos cotidianos que se plantean en
el juego, y que se diseñan o se
solucionan a través de los mismos,
lograrán formular métodos propios
(heurísticas) que les permitirán resolver
este tipo de situaciones.
La apropiación de tales conceptos y
modelos, mediante el estudio de esas
situaciones, posibilitará que los
estudiantes identifiquen otras realidades
en las que puede intervenirse con
modelos de optimización de redes, tales
como manufactura, transporte,
construcción, salud, telecomunicaciones,
fuerzas armadas, por nombrar algunas
aplicaciones.
Esta instancia de contextualización por
parte del estudiante con problemas
cotidianos en la sociedad, es decir, el
reconocimiento de una realidad, servirá
como punto de partida hacia lo científico,
358
pues mediante la investigación, se puede
llegar a la creación de proyectos que
solventen problemas particulares en
alguna de las áreas para las que aplique
la temática de redes.
Aunque la implementación de la lúdica,
posiblemente no resuelva todas las
complejidades que existen en el proceso
de enseñanza-aprendizaje, sí aportará a
la solución de algunas ellas, tales como:
la dificultad para identificar en la realidad
problemas que pueden ser modelados
mediante conceptos propios de flujo en
redes y la dificultad para diferenciar los
distintos modelos que pueden derivarse.
Estas dificultades se ven atenuadas por
el uso exclusivo de metodologías
tradicionales que no enfatizan en la
puesta en práctica de los conceptos, y a
la similitud que presentan los distintos
modelos de redes.
Este trabajo, tiene en primera instancia,
un marco referencial que permitirá al
lector conocer aspectos conceptuales y
definiciones. Luego, se presenta un
aparte que contiene las competencias y
la temática de manera explícita.
Seguidamente está la metodología que
se aplica en la lúdica, explicando
posteriormente los recursos materiales,
humanos y espaciales que se requieren
para la misma. A su vez, se facilitan los
formatos y la documentación que se
requiere durante el desempeño de la
actividad. Luego, se dan a conocer los
resultados que se han obtenido con la
implementación de la lúdica,
mencionando al mismo tiempo, los que
se esperan obtener. Finalmente, se
presentan las conclusiones del trabajo, y
se encuentran referencias y anexos
pertinentes.
Marco referencial del documento
Marco teórico
Los modelos de optimización de redes
son uno de los más importantes y
comúnmente encontrados dentro de los
problemas de optimización. Dichos
modelos son un puente entre las dos
grandes ramas en las cuales puede
dividirse los problemas de optimización,
continuos y discretos, están presentes en
el diseño y análisis de sistemas tales
como redes de comunicaciones,
transporte y manufactura. (Bertsekas,
1998)
: ¿ha imaginado usted cómo es el
funcionamiento de los correos
electrónicos para llegar a su bandeja de
entrada?, ¿alguna vez ha pensado cómo
fue diseñado el sistema eléctrico de su
población, para que llegara energía a
cada casa? Estas situaciones son
desarrolladas a diario y sus diseños se
llevan a cabo por medio de modelos de
optimización de redes.
De forma general los modelos de redes
pueden representarse mediante gráficos
de redes o grafos los cuales consisten de
puntos y líneas que unen ciertos pares
de puntos, donde los puntos se llaman
nodos, y se pueden usar para
representar diferentes tipos de
locaciones tales como aeropuertos,
centros de trabajo, estaciones de
bombeo, entre otras. Las líneas se
llaman arcos, y pueden representar rutas
aéreas, rutas de manejos de materiales,
tuberías, caminos entre otros. Para
problemas de flujo los arcos pueden
tener dirección en un solo sentido, en
este caso se llaman arcos dirigidos, o
pueden tener dirección en ambos
sentidos, caso en el cual se les llama
arcos no dirigidos; por otro lado el flujo
puede ser usado para medir cantidad de
fluidos, mercancías, mensajes, numero
de camiones o aviones que son enviados
desde los nodos a través de los arcos.
De este modo, cuando hablamos de la
distribución de energía en un poblado,
podemos ver que hay un centro de
distribución del fluido eléctrico y unas
359
casas a las que llega dicho fluido, estos
dos componentes definirían los nodos,
los cuales, a su vez, están conectados
por cables que permiten transportar la
electricidad, los cuales representan los
arcos. En conjunto (nodos y arcos)
forman una red, la cual se puede
representar por medio de un gráfico.
Por lo tanto, en la cotidianidad hay
diversas situaciones que se presentan,
las cuales son solucionadas por medio
de modelos de redes, las cuales
generalmente pueden enmarcarse dentro
de alguno de los casos más generales de
modelos de redes, los cuales deben ser
diseñados para optimizar recursos o
minimizar costos. Algunos de dichos
modelos son:
Problema de la ruta más corta: Dados un
nodo de origen y un nodo de destino, y
considerando el costo de una ruta como
la suma de los arcos que son
atravesados por dicha ruta, el problema
de la ruta más corta consiste en
encontrar la ruta más corta entre el nodo
de origen y el nodo destino. (Bertsekas,
1998) (Bazaraa, Jarvis, & Sherali, 2004)
 Considere un grafo conformado
por un conjunto de nodos, que podría
representar un conjunto de ciudades, y
un conjunto de arcos que representan los
distinto enlaces que conectan algunos de
dichos nodos, los cuales a su vez tiene
asociado un peso que representa la por
ejemplo la longitud o el costo de
construcción de dicho enlace. Se desea
seleccionar un conjunto de arcos tal que
todos los nodos estén interconectados y
el costo de construcción o longitud de los
arcos seleccionados sea mínimo
(Graham & Pavol, 1985).
 Problema de flujo máximo:
Considera un problema en el que dos
tipos especiales de nodos son definidos,
un nodo fuente y un nodo destino. El
objetivo consiste en mover tanto flujo
como sea posible entre este par de
nodos, teniendo en cuenta las
capacidades de los arcos que conectan
los nodos intermedios por los que debe
atravesarse (Bertsekas, 1998).
 Problema de flujo de mínimo
costo: Considera una red dirigida que
consta de un conjunto finito de nodos y
un conjunto de arcos dirigidos que
conectan pares de nodos. Asociado a
cada nodo existe asociada una demada
o una oferta. El problema consiste en
enviar la cantidad de flujo necesaria
desde cada nodo de fuente o de oferta
de modo que la demanda en los nodos
que requieren material sea cubierta
minimizando el costo total del flujo
definido (Bazaraa, Jarvis, & Sherali,
2004).
 Problema de transporte: Se
consideran m puntos de origen, cada uno
de ellos con una capacidad (oferta) de un
artículo específico. Existen además n
puntos de destino, cada uno de ellos con
una demanda esperada. Asociado a
cada arco que conecta cada origen con
cada destino existe un costo unitario de
transporte. El objetivo es encontrar un
patrón de embarque factible de los
orígenes a los destinos de tal modo que
se minimice el costo total de transporte
(Bazaraa, Jarvis, & Sherali, 2004).
 Problema de asignación:
Representa un caso especial del
problema del transporte en cuyo caso
existen igual número de orígenes y
destinos siendo tanto las demandas
como las ofertas iguales a una unidad
(Bazaraa, Jarvis, & Sherali, 2004). Como
caso particular puede pensarse en el
360
problema en el cual existen un número
de agentes y un número igual de tareas.
Cualquier agente puede ser asignado
para llevar a cabo cualquier tarea, existe
un costo que pueden variar dependiendo
de la asignación de agente-tarea. Se
requiere para llevar a cabo todas las
tareas mediante la asignación de
exactamente un agente para cada tarea
y exactamente una tarea a cada agente,
de tal manera que el costo total de la
asignación es mínimo.
 Problema de Matching: El
problema de emparejamiento es un caso
particular del problema de asignación en
el cual todos los coeficientes de
asignación son iguales a uno. Se desea
entonces maximizar la cardinalidad de la
asignación, es decir, el número de
parejas asignadas (Bertsekas, 1998).
Distribuir un conjunto por parejas de tal
forma que el valor sea máximo. Si hay
elementos sin pareja: emparejamiento
imperfecto. Si están en dos conjuntos,
emparejamiento bipartito
 Problema del vendedor viajero: El
TSP (por sus siglas en inglés) es uno de
los problemas combinatorios más
ampliamente estudiados y cuya solución
subyace en muchos problemas que se
presentan en contextos reales. Este
problema considera una red formada por
un conjunto de nodos y un conjunto de
arcos que conectan distintos pares de
nodos cada uno de ellos con una longitud
determinada. El TSP Tiene por objetivo
encontrar un circuito que pase a través
de todos los nodos una sola vez
(Laporte, 1992).
 Problema de ruteo de vehículos:
Consiste en determinar un conjunto
óptimo de rutas a ser cubiertas por una
flota de vehículos con el fin de servir un
conjunto de clientes. La red vial es
representada mediante un grafo en el
cual los arcos representan las vías
mientras que los nodos representa las
intersecciones entre vías, los clientes y
las bodegas desde las que estos se
servirán.. (Toth & Vigo, 2002)
Identificando cada modelo, es decir, una
vez sabiendo en qué caso podemos
enmarcar cierta situación, surge la
pregunta de cómo obtener entonces una
solución óptima a tales modelos. Es aquí,
donde se pueden encontrar diferentes
formas de hallar dicha solución. Están los
métodos exactos los cuales garantizan
una solución óptima usando
programación matemática y algoritmos
exactos para la exploración de redes
estos, tienen la desventaja de usar un
gran tiempo computacional cuando los
problemas son demasiado complejos,
razón por la cual en algunas ocasiones
se prefieren los métodos de solución
heurísticos y metaheurísticos, los cuales
pueden ayudar a encontrar la solución
buena o estar muy cerca de una solución
óptima de una forma más simple.
despertando el interés de los estudiantes
por los modelos de redes.
Marco conceptual
Algunas de los conceptos básicos dentro de
la optimización de flujo en redes son:
Nodo, Arco, Red, Ruta, Método exacto,
Método heurístico, Solución óptima. De
acuerdo con (Mokhtar S. Bazaraa, 2004)
estos conceptos se definen de la
siguiente manera:
Nodo: Son los puntos que componen
una red.
1 2
3
4
Arco: Son las líneas que unen ciertos
pares de puntos. Los arcos se dividen en
dos tipos: -dirigido: Es aquel que permite
el flujo solo en una dirección, como en
una calle de un sentido.

Teniendo en cuenta lo anterior el grupo 1 2

de Investigación se interesa por estudiar
los métodos de optimización, a través de
modelos de redes con la lúdica 3
4
Enredados, ya que están presentes en
muchas situaciones que resuelven a
diario ingenieros industriales alrededor -No dirigido: Cuando el flujo a través del
del mundo. Los modelos de redes arco de permite que circule en ambas
presentan semejanzas, y es direcciones.
precisamente en estas semejanzas que
se desea propiciar el espacio para que
los estudiantes puedan definir de una
forma más clara de qué se trata cada 1 2
caso y lo puedan particularizar con las
muchas situaciones que se presentan en
la cotidianidad, propiciando esto un 3
4
espacio continuo de análisis y
observación de lo aprendido a través de
la lúdica, permitiendo además lograr una
habilidad para pensar de una forma más Ruta: Es una sucesión de arcos distintos
lógica, construyendo heurísticas y que une dos nodos pasando por otros

361
 nodos, independientemente de la
dirección de flujo en cada arco.
1 2
3 medio de los modelos trabajados durante
4
Solución óptima: Es una solución que
proporciona el mejor valor para el
problema, se dice una solución y no la
mejor solución, ya que se pueden tener
diferentes soluciones que proporcionen
el mismo valor.
Método exacto: Garantiza una solución
óptima usando programación matemática
y algoritmos exactos para la exploración
de redes.
Método heurístico: Es un procedimiento
práctico que trata de descubrir una
solución factible muy buena, pero no
necesariamente esta solución será la
óptima.
Desarrollo del documento
Competencias y Temática
Los participantes de la lúdica Enredados
se enfrentarán inicialmente al trabajo en
equipo y la comunicación, ya que debe
elegir a un líder y tomar las decisiones
que consideren más convenientes. En la
toma de decisiones se verá enfrentada la
lógica de cada participante, ya que la
lúdica los lleva a construir heurísticas
(métodos de solución al problema) de
forma inconsciente, es decir el
participante durante su rol de jugador
está realizando un trabajo del cual no
tiene plena concientización, ya que
362
inicialmente no sabe cómo se llama el
método de solución lógica que está
llevando acabo.
Al finalizar el juego, en la
retroalimentación se les explicará a los
jugadores que es un nodo, un arco, una
red, una ruta, una solución óptima, por
la lúdica, permitiendo esto que ellos
tengan un concepto claro de todos los
componentes con los que trabajaron.
También se les dirá en qué casos están
enmarcadas las situaciones planteadas
(árbol de mínima expansión y
transporte), y los métodos de solución
existentes (el heurístico y el exacto),
permitiendo esto a los estudiantes
comparar las soluciones halladas por
ellos a través de dicho método y el
resultado óptimo que arroja el método
exacto. Además se les presentarán
algunas de las herramientas
computacionales que sirven para hallar la
solución mediante el método exacto tales
como Xpress, Solver, y la formulación
modelos matemáticos.
Se les planteará también situaciones que
permitan visualizar la semejanza que
existe entre los dos casos de modelos de
optimización, aclarando con esto las
diferencias que hay entre tales casos, y
mostrando qué situaciones se pueden
solucionar con los mismos.
Por lo tanto el participante después de la
lúdica, sabrá los dos modelos de
optimización, entenderá cómo se pueden
solucionar y estará en capacidad de
analizar diversas situaciones que se
presentan en la cotidianidad,
enmarcándolas en cada uno de los dos
casos de métodos de solución de
modelos de optimización. Es de esta
manera, como la identificación de
realidades, junto con la investigación y la
ciencia, se convierten en los tres
elementos que permiten toda relación
científica, hasta el punto que no puede
 suprimirse uno de ellos, pues no
podríamos concebir la ciencia sin base
en la realidad, y ésta se torna en ciencia
por la investigación (Tamayo, El proceso
de la investigación científica, 2002).
Metodología
Enredados es una actividad lúdico
académica que simula dos situaciones
que se presentan en la cotidianidad, las
cuales pueden ser modeladas con
investigación de operaciones,
específicamente con los modelos de
optimización de redes. En este orden de
ideas, la lúdica se desarrolla a partir de
ciertos contextos que se brindan a los
participantes, los cuales estarán basados
en los modelos de transporte y árbol de
mínima expansión.
En este sentido, se presentan a
continuación dos casos que pueden
implementarse, explicando
detalladamente la metodología que
corresponde a los dos contextos que
serán utilizados durante la actividad.
Caso 1: Árbol de Mínima Expansión
Etapa 1: Se dirá a los participantes que
están ubicados en un municipio de
Antioquia llamado Pueblo Escondido, el
cual se encuentra en un área muy
alejada de la ciudad de Medellín, y por
tal motivo no cuenta con el servicio de
electricidad.
Se explicará que hace poco, la
Gobernación decidió invertir en el
municipio y construyó una planta de
electricidad, la cual proveerá dicho
servicio a la población.
Cada equipo representará una empresa,
cuya misión será diseñar la ruta que
deberá seguir el cableado que conducirá
la electricidad desde la planta hasta las
casas de Pueblo Escondido. La empresa
que logre diseñar la mejor ruta, será
contratada por le electrificadora para
realizar dicha labor.
Hay dos condiciones importantes que
deben tenerse en cuenta al momento de
363
llevar a cabo el diseño de tal ruta: la
primera es que todas las casas deben
recibir el servicio; es decir, no puede
quedarse ninguna sin conexión. La
segunda, es que debido al bajo
presupuesto dispuesto para este
proyecto, se pudo comprar muy poca
cantidad del cable trasportador, razón
por la cual deberá asegurarse que la ruta
que se diseñe, utilice la menor longitud
posible de este material.
Etapa 2: En esta etapa se realizará la
distribución de los jugadores por grupos,
los cuales representarán las empresas
que llevarán a cabo el diseño de las
rutas. Dado que la lúdica está diseñada
para mínimo 6 y máximo 30
participantes, la cantidad de grupos y de
integrantes que conformen estos
mismos, dependerá del número de
personas que se encuentren en el
momento.
Etapa 3: Antes de comenzar con el
análisis de cómo conectar la red que
llevará energía a las casas de Pueblo
Escondido, cada equipo tendrá que
resolver un laberinto que simulará el
camino que debe seguirse para llegar
hasta dicho pueblo. El laberinto que será
utilizado para esta etapa, será similar a
este:
Figura 2: Laberinto para la selección de
ventaja en la aplicación del caso del
árbol de mínima expansión.
Una vez resuelto éste, los equipos
podrán pasara a la siguiente etapa, en la
cual podrán conocer la ubicación de las
casas y la distribución general por la que
podrán conectar la red.
Etapa 4: Una vez terminada la etapa
anterior del juego, la misión de los
participantes será diseñar la ruta más
adecuada para llevar la electricidad
desde la planta eléctrica hasta cada una
de las casas de Pueblo Escondido. A
cada empresa, se le entregará un tablero
en el cual estarán ubicadas las casas y la
planta eléctrica. En éste, los participantes
podrán trazar la ruta que consideren
óptima, después de hacer varios ensayos
rayando el tablero con marcador, y
teniendo en cuenta que no es válido
conectar dos casas que no estén
relacionados con los arcos propuestos.
Un ejemplo de la ubicación que pueden
tener los arcos y las casas sería el
siguiente:
Figura 3: Ejemplo de distribución de
nodos del caso de árbol de mínima
expansión.
Etapa 5: Una vez cada equipo tenga
completo el diseño de su ruta, se hará la
medición correspondiente para poder
elegir cuál de los equipos logró trazar la
ruta de menor longitud. Quien lo haya
logrado, será la empresa contratada por
la electrificadora.
Etapa 6: En esta última etapa se
realizará una retroalimentación, que
permitirá conocer las dificultades y
observaciones de los participantes del
juego. En este sentido, se llevarán a
cabo preguntas de discusión, que
364
aclararán dudas y complementarán los
objetivos planteados para la presente
lúdica. Se plantearán nuevas condiciones
que puedan presentarse para el caso,
por ejemplo: ¿qué pasaría si la ruta
tuviera que realizarse haciendo un solo
trazo, es decir sin levantar el marcador?
Obteniendo las respuestas a este tipo de
preguntas, se conocerán los resultados
del juego y se podrán plantear
sugerencias que nutran el proceso de
enseñanza-aprendizaje con la actividad
lúdico-académica.
Caso 2: Transporte
Etapa 1: En primera instancia, se
explicará a los participantes de la
actividad la historia en la que se verán
inmersos durante el desarrollo de la
misma.
Se dirá a los jugadores que en cada una
de las regiones de Colombia
(Amazónica, Andina, Caribe, Orinoquía y
Pacífica) están ubicados tres batallones
del Ejército Nacional. Desde estos
batallones se envían suministros
alimenticios por helicóptero, a los
contingentes que se encuentran en
diferentes zonas de conflicto. Dado que
esta actividad de envío implica costos
grandes para la administración del
Ejército Nacional, se ha ordenado por
parte de un General, la conformación de
5 grupos de trabajo (uno por cada
Región), los cuales estarán conformados
por 4 cabos, bajo el mando de un
Sargento Mayor de Comando. En este
sentido, el General ordenará a cada
Sargento Mayor de Comando, la
realización de un plan de envío de los
suministros alimenticios, que minimice
los costos de transporte por helicóptero,
tanto como sea posible. Cada equipo de
trabajo debe tener en cuenta la cantidad
de suministros disponibles en cada
batallón y la cantidad de requerimientos
que se necesitan por cada una de las
 zonas en las que se encuentran los
contingentes.
Etapa 2: En esta etapa se definirán los
roles que tendrán los participantes dentro
del equipo de trabajo. Para la
determinación de los roles se dará un
tiempo de un minuto. De esta manera,
cada grupo quedará con su Sargento
Mayor de Comando, y con sus
respectivos cabos.
Etapa 3:
 Corrida 1: Se dará a conocer a cada
equipo de trabajo, la siguiente
información que está relacionada con los
suministros y los requerimientos.
Figura 4: Capacidades de los batallones
caso de la aplicación del modelo de
transporte.
Figura 5: Figura 6: Capacidades de los
requerimientos de las zonas en caso de
la aplicación del modelo de transporte.
Se explicará a los participantes que el
objetivo principal del juego es minimizar
los costos de envío por helicóptero, los
cuales están totalmente ligados a las
365
distancias entre los batallones y las
zonas, y a las rutas que se elijan para
hacer envío de los suministros.
Se entregará a cada equipo de trabajo un
tablero que representará la ubicación de
las zonas y los batallones, en el cual los
jugadores podrán trazar rutas tentativas
(ensayos), y podrán elegir el plan más
conveniente de envío, de acuerdo al
tiempo específico que se les dé. Los
participantes dispondrán de una cantidad
de hilo que les permitirá medir las rutas
que van eligiendo durante el juego.
Para esta etapa, la distribución gráfica
puede ir como se muestra en la figura, en
donde las zonas son los puntos grises
claros, y los batallones los puntos grises
oscuros.
Figura 7: Ejemplo de distribución de
nodos del caso de transporte.
Nota aclaratoria: Aunque cada equipo
está trabajando para una región diferente
del país, los batallones y las zonas de los
contingentes, tendrán la misma
distribución geográfica; es decir, se
tendrá una misma ubicación con iguales
distancias. Lo anterior con el fin de que
los participantes empiecen el juego bajo
las mismas condiciones, y poder de esta
manera comparar sus soluciones.
Después de determinado tiempo, cada
Sargento Mayor de Comando, presentará
al General, el plan de envío diseñado por
su equipo de trabajo.
 De acuerdo a la solución presentada por
cada equipo, se entregará un monto de
dinero (mayor para la mejor solución y en
orden descendente hasta la peor).
 Corrida 2: En esta ocasión, el General le
informará a cada Sargento Mayor de
Comando, que se requiere la
construcción de un nuevo batallón, el
cual deberá ser ubicado geográficamente
por estrategia de cada equipo de trabajo.
La construcción de dicho batallón
acarreará un costo de que deberá ser
cubierto con el dinero que se entregó en
la corrida anterior. Cabe resaltar que
dependiendo del lugar donde se piense
ubicar el nuevo batallón se incurrirá en
un costo diferente; es decir, existirán
lugares en los cuales la construcción
saldrá más costosa.
En este orden de ideas, se darán a
conocer los suministros y requerimientos
de los batallones y las zonas,
respectivamente. Con lo anterior, los
jugadores deberán llevar a cabo el
nuevo diseño de las rutas de envío.
Después de determinado tiempo, cada
Sargento Mayor de Comando, presentará
al General, el plan de envío diseñado por
su equipo de trabajo.
Nuevamente se entregará un monto de
dinero bajo las mismas condiciones de la
corrida anterior.
 Corrida 3: Las corridas anteriores se han
desarrollado con una cantidad de
suministros igual a la de los
requerimientos; para esta ocasión, se
deshabilitarán zonas y/o batallones para
los equipos, con el fin de que algunos de
ellos trabajen con excedente de
demanda o un excedente de oferta. Por
tal razón, los equipos podrán
comunicarse entre sí para equilibrar lo
más que se pueda la cantidad de
suministros y requerimientos; es decir, si
por ejemplo a alguna región le sobran
suministros y a otra le faltan, entre estas
366
dos regiones se podrá realizar un
intercambio.
Nota: La lúdica está diseñada para que la
cantidad excedente de demanda sea
igual a la cantidad excedente de oferta,
factor con el cual se busca que los
participantes puedan obtener
nuevamente el punto de equilibrio entre
los requerimientos y los suministros. En
caso tal de que no se logre este equilibrio
por parte de los jugadores, se penalizará
a todos los equipos con la no obtención
de dinero durante la corrida actual.
Etapa 5: Durante esta etapa, se
observarán los resultados obtenidos por
parte de los diferentes equipos. Allí, se
hará un análisis general del plan de
envío que decidieron llevar a cabo para
cumplir con los requerimientos de los
contingentes en las diferentes corridas.
Es decir, se mirará la situación de cada
equipo, y se determinará el ganador del
juego así: en cada corrida se obtuvieron
cinco soluciones posiblemente
diferentes, las cuales se ordenarán de
manera descendente desde la mejor
solución. En este sentido, el equipo que
haya obtenido la mejor solución al
problema planteado en el mayor número
de corridas, será el ganador. Cabe
resaltar que como son tres corridas, no
habrá empate entre dos equipos. Sin
embargo, podría pasar que dos o más
equipos hayan obtenido la misma
solución, para lo cual se determinará el
ganador observando qué equipo reportó
primero dicha solución al General.
Considerando también que los que los
resultados pueden ser muy dispersos, es
decir, que en cada corrida un equipo
diferente puede obtener la mejor
solución, se determinará el ganador
teniendo en cuenta el dinero con el que
quedaron los equipos.
Etapa 6: En esta última etapa se
realizará una retroalimentación, que
permitirá conocer las dificultades y
observaciones de los participantes del
 juego. En este sentido, se llevarán a
batallones
cabo preguntas de discusión, que
y tanques
aclararán dudas y complementarán los
de guerra
objetivos planteados para la presente
para las
lúdica. De esta manera, se conocerán los
zonas)
resultados del juego y se podrán plantear
sugerencias que nutran el proceso de Hilos 2 Para poner en
enseñanza-aprendizaje con la actividad el marcador.
lúdico-académica. Para la
aplicación del
caso del árbol
Recursos materiales de mínima
expansión.
MATERIALES PROPORCIONADOS
POR LOS AUTORES DE LA LÚDICA
Tarjetas Por Pistas de la
Material Cantida Características de definir ubicación de
d informació nodos
n
Tablero de 5 (1 por Hecho en lona,
juego equipo) de Laberintos 5 Para la
aproximadamen aplicación del
te 1,10 x 75 caso del árbol
cms. de mínima
expansión.
Guías de 5 (1 por Explicación de Tabla 5: Materiales proporcionados por
juego equipo) los roles y la los autores de la lúdica.
lúdica.
MATERIALES PROPORCIONADOS
Marcador 5 (1 por Borrable, para POR LOS ORGANIZADORES DEL
equipo) escribir en los EVENTO
tableros

Formato 10 (1 Espacio para Material Caracterí Cant Cantida

de cada por las decisiones. sticas idad d
caso equipo míni máxima
para ma
cada
caso) Mesa De 1,10 x 6 7
75 cms
Herramien 2 Permitirá medir aproxima
ta de la distancia de damente.
medición las rutas de
cada equipo Video 1 1
Beam
Fichas Por Permitirá saber
para el definir dónde están Tablero Para 1 2
caso de ubicados los explicar
transporte nodos. los
(Banderas algoritmos
para los .

367
 Computad Para un 1 2 instrucciones
or con reloj del general.
flash digital que
instalado se 4 25 Cabo Es la persona
presentar encargada de
á. apoyar las
actividades
Sillas Para los 35 40 que se le
asistentes asignen al
Sargento
Tabla 6: Materiales proporcionados por
Mayor de
los organizadores del evento.
Comando. Así,
tendrá que
proponer,
Recursos humanos participar y
sugerir ideas
PARTICIPANTES para la
solución del
Cabe aclarar que las personas que van a problema que
participar de la lúdica, deben tener se esté
conocimientos previos en el área de presentando.
investigación de operaciones o en el Sin embargo,
tema de redes. Al ser dos casos de redes tendrá que
los que se jugarán durante la actividad estar
lúdica (Modelo de transporte y Árbol de supeditado a
mínima expansión), se desempeñarán las decisiones
varios roles. Por ende, se mostrará a u órdenes que
continuación una tabla por cada caso: se den por
parte del
Sargento
MODELO DE TRANSPORTE Mayor de
Comando.
Tabla 7: Cantidad y roles de los
Nro Nro Rol Descripción participantes para la aplicación del caso
mín máx de transporte.
de de
partic parti
ÁRBOL DE MÍNIMA EXPANSIÓN.
ipant cipa
es ntes
Nro Nro Rol Descripción
2 5 Sargen Es la persona mín máx
to encargada de de de
Mayor dar las partic parti
de explicaciones ipant cipa
Coman que requiere el es ntes
do equipo del cual
se hará cargo. 6 30 Emplea Se encargarán
Recibirá dos de de proponer
además empres las mejores

368
 a rutas a pueblo lo que
eléctric Escondido. necesite. Al
a mismo
tiempo
Tabla 8: Cantidad y roles de los
estarán
participantes para la aplicación del caso
pendientes
de árbol de mínima expansión.
de las
dudas que
los equipos
ORGANIZADORES DE LA ACTIVIDAD puedan
LÚDICA tener. Se
encargarán
también de
Igualmente, al ser dos casos de redes los la medición
que se jugarán durante la actividad lúdica de las rutas
(Modelo de transporte y Árbol de mínima que el cabo
expansión), se desempeñarán varios entregue al
roles. Por ende, se mostrará a General. A
continuación una tabla por cada caso: su vez,
explicarán
varios
apartes de
la lúdica.

MODELO DE TRANSPORTE: 1 Manejo del Es la

computado persona
ry encargada
partícipe de
Cantidad de Rol Descripció del equipo programar
organizador n de apoyo. el reloj que
es se utilizará
con el
1 Sargento Es la
programa
Mayor de persona
Flash
Comando encargada
Media
Conjunto. de dirigir la
Player.
lúdica,
También
explicarla,
tendrá las
dar
funciones
información
que tienen
y órdenes
las
al Sargento
personas
Mayor de
facilitadora
Comando.
s de la
2 Facilitador Son las lúdica.
es de la personas Tabla 9: Cantidad y roles de los
lúdica. encargada organizadores de la lúdica para la
s de aplicación del caso de transporte.
apoyar al
general en

369
ÁRBOL DE MÍNIMA EXPANSIÓN

Cantidad de Rol Descripció

organizadore n
s

1 Alcalde Es el que
de pueblo aprueba los
Escondid modelos
o presentados
Figura 8: Distribución del espacio
por los
requerido para la aplicación de la lúdica.
participante
s.

3 Equipo Apoyan al
Formatos y Documentación
de apoyo alcalde, y
están
Para el adecuado desarrollo de la lúdica,
pendientes
se tendrán en cuenta 3 formatos.
de las
dudas de
El primero es un elemento de control,
los
que apoyará las decisiones que los
participante
participantes tomarán en la aplicación del
s.
caso del árbol de mínima expansión. El
formato completo aparece en el ítem de
Tabla 10: Tabla 11: Cantidad y roles de ―Anexos‖ (Punto 7), como anexo 1.
los organizadores de la lúdica para la
aplicación del caso de árbol de mínima El segundo, es igualmente un elemento
expansión. de control, que apoyará las decisiones
que los participantes tomarán en la
aplicación del caso de Transporte. El
formato completo aparece en el ítem de
―Anexos‖ (Punto 7), como anexo 2.
Recurso espacial
El tercero, es un elemento de registro.
Para el adecuado desarrollo de la Éste nos ayudará a ir tomando nota del
actividad lúdica es necesario contar con comportamiento, preguntas y
un salón de aproximadamente 9,00 mts x sugerencias que surjan durante la lúdica,
5, 75 mts, en el cual se pondrán 5 y durante la retroalimentación. El formato
mesas, un video beam, un tablero si es completo aparece en el ítem de ―Anexos‖
posible, y los espacios que ocuparán los (Punto 7), como anexo 3.
observadores y los participantes, como
se muestra a continuación:

Resultados

La creación de la lúdica ―Enredados‖ y

cada una de sus seis versiones, surgió

370
debido a la poca claridad de los
estudiantes frente a las diferencias de los
modelos de redes, ya que algunos de
ellos son muy similares y suele
confundirse sus diferencias y
aplicaciones.
Para probar su calidad y pertinencia, la
lúdica se probó en dos grupos diferentes.
Estos grupos corresponden a clases de
la materia Investigación de Operaciones.
Para las primeras pruebas se utilizaron
tableros muy sencillos, hechos en papel
bond, y los nodos y arcos se trazaron
con marcadores.
Durante las pruebas realizadas, se
pudieron encontrar algunas mejoras que
se deben hacerle a la lúdica. Las
mejoras que se abordará están
enfocadas en contenido y temática,
puesto que con relación a los materiales
utilizados, las mejoras son evidentes,
debido a que inicialmente se jugó con
tableros de prueba.
El desarrollo de las lúdicas se hizo sin
ningún problema, los participantes
entendieron rápidamente el objetivo de
las lúdicas y empezaron a llevarlas a
cabo con normalidad.
Algunas de las recomendaciones de los
participantes fueron:
 Darle un grado de mayor de dificultad
a la red, puesto que había muy pocos
nodos y la solución se hacía muy
evidente.
 Estandarizar la forma de medición
(esto entra en las mejoras de los
materiales), puesto que la cuerda que
se utilizó podía hacer que las
longitudes variaran en los diferentes
grupos.
Como resultados positivos se obtuvo el
cumplimiento del objetivo de la lúdica, ya
que se logró aclarar a los estudiantes las
diferencias existentes entre los modelos
de redes y mostrar algunas de sus
aplicaciones más usuales, las cuales en
algunas ocasiones, debido al problema
que debemos resolver, no nos permiten
identificar muy fácilmente cuál de todos
los modelos es el adecuado para llegar a
su solución.
371
Los estudiantes manifestaron que con
esta actividad lúdica, podrán diferenciar y
aprender a utilizar de manera más fácil
los modelos de redes.
En el anexo 4 y 5, se mostrarán los
formatos que nos dan cuenta de las
decisiones que tomaron los estudiantes
con los que se hicieron las pruebas del
modelo del árbol de mínima expansión y
el modelo de transporte respectivamente.
Estas pruebas se hicieron en un grupo
de 18 personas aproximadamente.
Conclusiones y Recomendaciones
Satisfactoriamente se aprecia que el
proceso enseñanza-aprendizaje se
optimiza cuando los estudiantes y
docentes pueden aplicar los conceptos
académicos a situaciones hipotéticas
como las que se han planteado, no solo
contextualizando al jugador dentro del
problema sino también brindándole
herramientas prácticas con las cuales los
jugadores pueden utilizar en la vida
cotidiana. Así mismo, este proceso debe
enriquecerse desde el primer contacto
con el tema en cuestión. Para esto la
lúdica contiene un marco conceptual tal
que sea aplicable para motivar al
estudiante a interesarse en el tema y
orientar al mismo a lo la largo de su
aprendizaje. Es decir, esta lúdica puede
ser planteada a estudiantes con previo
conocimiento sobre el tema con el fin de
afianzar esos conocimientos, pero
también puede servir de apertura al tema
de redes motivando así al estudiantado y
orientarlo en su curso.
Los materiales utilizados son los más
indicados para llevar a cabo la lúdica ya
que ofrecen todas las garantías para que
tanto los participantes como los
facilitadores se sientan cómodos a lo
largo del juego. Estos recursos también
hacen parte de la contextualización del
jugador, ya que indican el lugar de
ejecución del caso, ya sea en una
ciudad, un pueblo, etcétera.
El espacio destinado a la lúdica es el
preciso para que durante la misma no
ocurran percances entre los participantes
y/o facilitadores, más aun cuando los
participando se encuentren calculando
las distancias.
En general las actividades llevadas a
cabo apuntan al objetivo de la lúdica y al
propósito propuesto en los cursos de
investigación de operaciones ya que
estas actividades están muy ligadas a los
casos particulares tratados en los
modelos de redes.
Los resultados de la aplicación de la
lúdica son difíciles de cuantificar
directamente, ya que el aprendizaje del
tema por medio de la misma implica
características cualitativas, que van de la
mano con el desarrollo de competencias
por parte de los estudiantes; aun así el
entendimiento del tema, la disposición
del estudiantado, la curiosidad por el
problema y la atención en la
retroalimentación, declaran que la lúdica
crea un ambiente de estudio beneficioso
no solo para el docente, sino
principalmente para los estudiantes.
Debido a los buenos resultados
obtenidos al aplicar la lúdica, se espera
que ésta pueda seguir siendo un apoyo
en los próximos semestres para los
profesores que dictan los cursos de
Investigación de Operaciones en la
Facultad de Ingeniería de la Universidad
de Antioquia.
Para que la lúdica pueda abarcar de
manera más amplia en éste tipo de
cursos, donde la actividad se puede
abordar en varias sesiones, se pretende
apoyar de manera completa el tema de
372
redes, abordando no sólo los modelos
de transporte y árbol de mínima
expansión, sino también los modelos de
emparejamiento, ruta más corta,
asignación, ruteo de vehículos y
vendedor viajero.
Los modelos mencionados ya tienen un
contexto definido, que se mostrará a
continuación:
Modelos de Ruteo de Vehículos y
Vendedor Viajero
El contexto que se presentaría para este
caso sería el siguiente: la ciudad de
Santa Marta cuenta con un servicio de
recolección de basuras muy deficiente.
Ésta ciudad cuenta sólo con una
empresa recolectora de basuras, la cual
tiene problemas logísticos, razón por la
cual se está generando una
contaminación en la ciudad por no
recoger a tiempo los desechos que se
generan en ella.
El alcalde de Santa Marta le dará la
oportunidad a ciertas empresas para que
mejoren el servicio de recolección de
basuras en la ciudad. Para esto el
alcalde requiere que:
 Cada casa sea visitada dos veces a la
semana.
 Cada carro contenga combustible sólo
para 8 horas de viaje.
 La empresa sólo cuente con 2 carros
recolectores de basura.
El alcalde contratará a la empresa que le
presente la mejor ruta para la recolección
de basuras de Santa Marta.
Modelo de Asignación
El contexto que se presentaría para este
caso sería el siguiente: veinte personas
que se encuentran ubicadas en
diferentes sitios de la ciudad de Medellín,
desean transportarse a determinados
lugares, por lo cual han solicitado
telefónicamente un taxi que los lleve a su
destino. Para dicho momento su
empresa tiene disponibles 20 taxis. El
costo de recoger un cliente dependerá de
la distancia que se deba recorrer para
recogerlo, razón por la cual su empresa
desea asignar una combinación de
clientes y taxis que produzcan una ruta
que minimice la distancia total recorrida
por todos los taxis.
Modelo de Emparejamiento
El contexto que se presentaría para este
caso sería el siguiente: su empresa
acaba de hacerse cargo de una flota de
X volquetas que transportan cierta
cantidad de cemento a Y puntos de
construcción de los estadios del mundial
de Brasil 2014. Por cuestiones de
seguridad no todas las X volquetas
pueden llevan cemento a cualquier punto
Y, por ejemplo la volqueta X1 solo puede
llevar cemento a los puntos Y1, Y3 y Yn-
1. No todos los puntos de construcción
requieren la misma cantidad de cemento.
El objetivo de su empresa es emparejar
cada volqueta con los puntos de
construcción que sea necesario para
satisfacer la cantidad de cemento y
minimizar los costos de transporte.
Modelo de la Ruta más corta
El contexto que se presentaría para este
caso, sería el siguiente: ustedes hacen
parte de un equipo scouts y se
encuentran en el parque ―Natural Fun‖
participando de una competencia de
recorrido con cuatro equipos más. Todos
tienen como meta llegar hasta la zona de
aventuras, la cual está al otro extremo de
donde se encuentran ubicados todos los
equipos que están participando. El
objetivo es llegar a través de la ruta más
corta posible para ganar a los demás
equipos, obteniendo de esta forma la
distancia más corta.
De ésta manera, la aplicación de la
lúdica ―EnREDados‖ para apoyo a los
cursos de Investigación de operaciones,
373
se podría realizar en aproximadamente 3
sesiones de 2 horas cada una.
Siguiendo las tendencias actuales de las
tecnologías de la información y la
comunicación TIC’S, se desea, más
adelante cuando la lúdica se haya
aplicado en varios cursos de
Investigación de Operaciones de la
Facultad de Ingeniería de la Universidad
de Antioquia, crear un aplicativo web, el
cual permita jugar durante un tiempo
determinado, para que así se analice de
manera más rápida y programada la
toma de decisiones de los participantes y
los resultados que se obtengan del
juego.
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Resumen autores
Jessica Cecilia Durango Sepúlveda
Nació en el municipio de Medellín-
Antioquia en el año de 1989, allí residió
hasta 1990, luego se trasladó de lugar de
residencia al municipio de Liborina-
Antioquia. Es la hija mayor de 3
hermanos que conforman su núcleo
familiar. Desde su niñez ha demostrado
grandes interés por la academia,
permitiéndole esto ser muy destacada en
sus estudios primarios y secundarios,
374
logrando obtener en el 2008 el título de
mejor bachiller de su colegio.
Es una mujer responsable, disciplinada,
amistosa, participativa y con una gran
sensibilidad por la música, lo cual le
permitió ser integrante de la Escuela de
música del municipio de Liborina durante
5 años como saxofonista y participar en 4
concursos Departamentales y uno
Nacional.
Reconocida en el municipio de Liborina
por su gran liderazgo y participación
tanto en el ámbito cultural como social,
ya que perteneció a la Red Social de
Apoyo, un programa que fue liderado por
Presidencia de la Republica en cabeza
de la Señora Lina Moreno de Uribe, el
cual se enmarco en trabajar la
prevención de embarazos en
adolescentes.
Fue la líder del grupo Juvenil del
municipio durante el 2009,año en el cual
empezó sus estudios Universitarios de
Ingeniería Industrial en la Universidad de
Antioquia y en el 2012 entró a participar
en el grupo de Investigación Ludens.
Ha realizado II niveles de alemán en el
Instituto de Idiomas de la Universidad de
Antioquia.
En la actualidad practica deporte a través
de los cursos de buceo dictados por la
Universidad, en sus tiempos libre disfruta
de compartir con su familia y amigos.
Andrés Mauricio Mendoza Quiroz.
Ingeniero industrial en formación.
Universidad de Antioquia. Miembro,
desde el año 2012, del grupo de
investigación Ludens de la facultad de
ingeniería de la Universidad de
Antioquia.
Juliana Ossa Correa
Ingeniera Industrial en formación (1992).
Nació el 23 de julio en la ciudad de
Medellín del departamento de Antioquia.
Empezó sus estudios de primaria en el
año 1997 y finalizó su formación básica
en el año 2008.
Paralelo a los anteriores estudios,
Juliana realizaba deporte de alto
rendimiento en la Liga de Natación de
Antioquia, específicamente en nado
sincronizado, deporte en el cual se
destacó en eventos locales y nacionales
en el país de Colombia. Igualmente,
demostró interés por la música, razón por
la cual llevó a cabo cuatro semestres de
lectura musical en la Universidad de
Antioquia y realizó algunos cursos de
piano. Una vez que se graduó del
colegio, mostró un gran interés por los
idiomas, por lo que estudió inglés
durante un año. Luego, a finales del año
2009, ingresó a la Universidad de
Antioquia, donde aún continúa
estudiando Ingeniería Industrial, y es
integrante del Grupo de Investigación
Ludens. En esta misma Universidad,
estudia alemán e inglés, y
adicionalmente participa de deportes
subacuáticos.
Dayana Andrea Bedoya Restrepo
Nació el 10 de Septiembre de 1992 en el
municipio de Don Matías, Antioquia. En
1994 se trasladó a la ciudad de Medellín,
en donde inició sus estudios
preescolares en el año 1998. En el 2009
finalizó sus estudios secundarios, con el
título de ―Bachiller con media técnica en
Administración de Empresas‖. Es la
mayor de dos hermanos. Se ha
caracterizado por ser una persona
proactiva, responsable e inquieta por
aprender. Ingresó a la Universidad de
Antioquia en el periodo 2011-2, al
programa de Ingeniería Industrial, donde
actualmente cursa cuarto semestre. En
Julio de 2012, ingresó al grupo de
Investigación Ludens, a la línea de
Producción y Logística, donde continúa
en la actualidad.
En la misma universidad ha cursado un
nivel de francés, y actualmente participa
en los cursos de buceo que ofrece dicha
universidad.
Farikc Palacios
Nació el 2 de febrero de 1992 en un
pequeño pueblo del municipio de Río
375
Quito ubicado en el departamento de
Chocó. A temprana edad se trasladó a
vivir a la ciudad de Medellín. Es el mayor
de tres hermanos, siempre se ha
caracterizado por ser una persona un
poco distante y respetuosa con los
demás. En el 2008 terminó sus estudios
académicos básicos, y a finales del 2009
inició sus estudios universitarios en la
Universidad de Antioquia, donde
actualmente continua estudiando su
pregrado en ingeniería industrial. Es una
persona apasionada por los idiomas
razón por la cual realiza estudios de
alemán e inglés. En el año 2012 ingresó
al grupo de investigación Ludens donde
ha participado en las diferentes
actividades y propuestas del grupo.
Anexos
1. Formato de registro para la aplicación
del caso de ―árbol de mínima
expansión‖ para participantes
2. Formato de registro para la aplicación
del caso de ―transporte‖.
3. Formato de registro para
organizadores de la actividad lúdica.
4. Aplicación del caso de mínima
expansión en grupo de estudiantes
de la materia Investigación de
Operaciones.
5. Aplicación del caso de transporte en
grupo de estudiantes de la materia
Investigación de Operaciones.
6. Flujograma de la metodología.
7. Registro fotográfico de las
aplicaciones en los grupos de
estudiantes de la materia
Investigación de Operaciones.
 30. BEBEDIZO 900!
(CALIDAD, NORMA NTC-ISO 9001)
(QUALITY, STANDARD NTC-ISO 9001)

Betancur Bustamante Diana Lucia. diana.betancur91@gmail.com

Jácome Trujillo Sara Cristina. saracris1326@hotmail.com

Resumen

La lúdica BEBEDIZO 900!, se hizo con el fin de aproximar al participante al concepto

de norma de calidad, mediante la simulación de un proceso de producción de 2
bebidas (A y B) para dos empresas, donde se consideraron los departamentos
relacionados a continuación: Recepción y distribución de materia prima, Limpieza de
botellas, Producción, Etiquetado y almacenamiento, Equipo de calidad y Gerente.
También, se simularon varios procesos de auditoría de calidad bajo la norma IZO
900! – una norma creada para esta lúdica, bajo los preceptos de la norma NTC-ISO
9001:2008-; las acciones para corregir los hallazgos encontrados en dichos
procesos de auditoría, en las que se incluyeron una auditoría externa de
diagnóstico, una auditoría interna y finalmente una auditoría de certificación.
Al finalizar dichas actividades la lúdica hace evidente que las normas de calidad
definan criterios, pero no definen cómo deben ser alcanzados éstos por la
organización, haciendo evidente la autonomía de las organizaciones al momento de
diseñar estrategias para aprobar los mismos, también se da cuenta del papel de los
auditores externos en el proceso de diagnóstico y certificación, y principalmente
hace evidente la importancia de involucrar todos los departamentos en el proceso
de certificación, tanto en la parte de diseño de un plan de mejora como al momento
de implementarlo.

Palabras Clave

Calidad, norma ISO-9001: 2008, auditoría interna, auditoría externa, certificación.

Abstract

BEBEDIZO 900! ludic was made to bring the participant to the quality standard
concept by simulating a beverage production process into two companies, where
were considered the jobs listed below: Raw material reception and distribution,
Bottles cleaning, Preparation, packaging and capping, Labeling and storage, Quality
team and Manager. In this activity also were simulated some quality audit processes
focused the standard IZO 900! -a standard created for this ludic, based in the
precepts of the NTC-ISO 9001:2008-; the actions to correct the findings in the audit
processes, which included an external testing audit, an internal audit process and
finally a certification audit.
Upon completion of these activities, the ludic becomes clear that the criteria defining
quality standards, but do not define how they should be achieved by the
organization, making clear the autonomy of organizations when designing strategies
to pass the same, also realizes the role of external auditors in the diagnosis and
certification process, and mainly shows the importance of involving all departments

376
 in the certification process, both in the design of an improvement plan and the time
to implement it.
Key Words
Quality, ISO 9001: 2008 stardard, internal audit, external audit, certification.
Introducción
Constantemente las organizaciones,
empresas, instituciones,..., ven la
necesidad de estar innovando en la
mejora e implementación de sus
procesos para garantizar su continuo
desarrollo, vigencia y calidad,
lo que supone un reto para los
profesionales y quienes se forman para
serlo, y éste es el de adquirir
competencias que permitan trabajar con
criterio en pro de dicho desarrollo.
Es así como la lúdica Bebedizo 900!,
apoyada de la Norma ISO 9001:2008,
permite contemplar la relevancia de
algunos de los lineamientos de la Norma.
Con la lúdica se quiere acercar al
participante a los conceptos de norma de
calidad, de lineamientos y requisitos y al
proceso de auditoría, que le aportan al
llevarlo de la mano en su futuro mundo
laboral o en su pensamiento como
emprendedor.
Es así como a continuación, se detallan
las definiciones, generalidades,
conceptos, pasos de la lúdica, objetivos y
propósitos, que se quiere el estudiante
acoja para visualizar las ventajas que
permite el trabajar con un sistema de
Gestión de la Calidad que se apoya en el
Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar,
Actuar) e implementar un sistema de
gestión por procesos. No sin antes
agradecer el apoyo del grupo de
investigación Ludens y muy
especialmente el apoyo de Karla Patricia
Rodríguez Serrano en la construcción y
evaluación de este trabajo que con gusto
presentamos a ustedes.
377
Marco referencial del documento
Marco teórico
Uno de los principios esenciales por el
que debe velar una organización, es sin
duda la excelente calidad de sus
productos y procesos, requisitos
necesarios para garantizar la satisfacción
del cliente y por supuesto optar por la
mejora continua.
Antecedentes
En el pasado las empresas tenían una
organización jerárquica de arriba hacia
abajo muy tradicional. Las diversas áreas
de la empresa estaban caracterizadas
por una independencia entre ellas,
respetaban sus ―territorios‖. Existía lo
que se llamaban los Jefes, los
capataces.
Hoy en día, se pretende que las
empresas se estructuren de manera
horizontal por áreas, orientando sus
actividades a través de las diferentes
etapas del proceso productivo; éste
como cualquier otro proceso
transformador no es inmediato, pero en
muchas organizaciones, ya se adopta y
permite que objetivos estratégicos como
el continuo desarrollo, vigencia y calidad
en los procesos sean transversalizados.
(Castelmonte Asociados SAC, 2006)
Además, se impone el concepto de
certificación y con éste el de norma de
calidad.
La familia de normas apareció por
primera vez en 1987 teniendo como base
una norma estándar británica (BS), y se
extendió principalmente a partir de su
versión de 1994, estando actualmente en
su versión 2000.
La principal norma de la familia es: ISO
9001-2000 - Sistemas de Gestión de la
Calidad que se obtuvo a partir de la
revisión a que fue sometida en el año
2000, la norma ISO 9000 de 1994,
obteniéndose una norma más ágil,
adecuada para organizaciones de todo
tipo (incluso para empresas de servicios
u Administración Pública). (Madrazo,
1999)
Sistema de Gestión de la Calidad
El desarrollo e implantación del Sistema
está basado en un gestión del proceso
productivo. El Sistema que administra y
mejora la Calidad del producto y/o
servicio de una empresa se llama ISO
9001 2008. Las iniciales ISO provienen
de las palabras en inglés Internacional
Organization for Standardization.
Importancia de implementar un
Sistema de Gestión de la Calidad ISO
9001
•Marca una ventaja competitiva en el
mercado.
•Genera mayor rentabilidad al negocio.
•Aumenta el grado de satisfacción del
cliente.
•Reducción de los desperdicios.
•Mayor estabilidad en el desempeño de
las labores.
•La empresa está siempre atenta a las
necesidades del cliente. (Castelmonte
Asociados SAC, 2006)
¿Qué es una norma de calidad?
Es un papel, establecido por consenso y
aprobado por un organismo reconocido
(nacional o internacional), que se
proporciona para un uso común y
repetido, una serie de reglas, directrices
o características para las actividades
de calidad o sus resultados, con el fin de
conseguir un grado óptimo de orden en
378
el contexto de la calidad. Las
principales organizaciones
internacionales, emisoras de normas de
calidad son: ISO (Organización
Internacional de Estándares) (Wikipedia,
2013)
Tipos de implementación de Calidad
•Calidad Externa: corresponde a la
satisfacción de los clientes. El logro de la
calidad externa requiere proporcionar
productos o servicios que satisfagan las
expectativas del cliente para establecer
lealtad con el cliente y de ese modo
mejorar la participación en el mercado.
Los beneficiarios de la calidad externa
son los clientes y los socios externos de
una compañía. Por lo tanto, este tipo de
procedimientos requiere escuchar a los
clientes y también debe permitir que se
consideren las necesidades implícitas
que los clientes no expresan.
•Calidad Interna: corresponde al
mejoramiento de la operación interna de
una compañía. El propósito de la calidad
interna es implementar los medios para
permitir la mejor descripción posible de la
organización y detectar y limitar los
funcionamientos incorrectos. Los
beneficiarios de la calidad interna son la
administración y los empleados de la
compañía. La calidad interna pasa
generalmente por una etapa participativa
en la que se identifican y formalizan los
procesos internos. (Kioskea, 2001)
Organización Internacional para a
Estandarización (ISO)
ISO es una organización no
gubernamental, con su secretaría en
Ginebra, Suiza, la cual se encarga de
coordinar toda la organización. ISO es la
organización internacional que crea,
desarrolla y edita estándares
internacionales, conformada por
institutos nacionales que pertenecen a
162 países, los cuales colaboran para la
creación y desarrollo de las normas
internacionales.
ICONTEC: Normalización de Calidad
en Colombia
ICONTEC es representante por
Colombia ante los organismos de
normalización internacionales y público o privado. Es la única Norma de
regionales como la ISO (International
Organization for Standardization); IEC
(International Electrotechnical
Commission) COPANT (Comisión
Panamericana de Normas Técnicas.) y
también es soporte del Gobierno
Nacional en los grupos de negociación
para la Comunidad Andina, para el Área
de Libre Comercio de las Américas –
ALCA y para el Tratado de Libre
Comercio- TLC con los Estados Unidos
de América.
ICONTEC es una organización con
amplia cobertura internacional sin ánimo
de lucro, creado en 1963, con el objetivo
de responder a las necesidades de los
diferentes sectores económicos, a través
de servicios que contribuyen al desarrollo
y competitividad de las organizaciones,
mediante la confianza que se genera en
sus productos y servicios.
Como Organismo Nacional de
Normalización, es miembro activo de los
más importantes organismos
internacionales y regionales de
normalización, lo que nos permite
participar en la definición y el desarrollo
de normas internacionales y regionales,
para estar a la vanguardia en información
y tecnología. (Icontec, 2011)
¿Qué son las Normas ISO 9001?
Las normas ISO 9001 son normas de
calidad establecidas por la Organización
Internacional para la Estandarización
(ISO) que se componen de estándares y
guías relacionados con sistemas de
gestión, aplicables en cualquier tipo de
organización y de herramientas
379
específicas como los métodos de
auditoría. (Madrazo, 1999).
Esta norma establece un conjunto de
requisitos estandarizados para un
Sistema de Gestión de la Calidad,
independientemente del número de
usuarios, su tamaño, o si es del sector
la Familia ISO 9000 con la cual las
organizaciones pueden ser certificadas;
si bien la certificación no es un requisito
obligatorio de la norma. (Sanlúcar., 2010)
A continuación se enunciarán los
capítulos que se consideran en la norma
ISO 9001:2008:
Del Capítulo 1 al capítulo 3 se hace
referencia a descripciones generales y
guías.
Capítulo 4 Sistema de gestión: contiene
los requisitos generales y los requisitos
para gestionar la documentación.
Capítulo 5 Responsabilidades de la
Dirección: contiene los requisitos que
debe cumplir la dirección de la
organización, tales como definición de
políticas, asegurar que las
responsabilidades y autoridades están
definidas, aprobar objetivos, el
compromiso de la dirección con la
calidad, etc.
Capítulo 6 Gestión de los recursos: En
la Norma se distinguen tres tipos de
recursos sobre los cuales se debe
actuar: Recurso Humanos (RRHH),
infraestructura, y ambiente de trabajo.
Aquí se contienen los requisitos exigidos
en su gestión.
Capítulo 7 Realización del
producto/servicio: En este ítem están
contenidos los requisitos
específicamente de lo que se produce o
brinda como servicio (la norma incluye
servicio cuando denomina "producto"),
desde la atención al cliente, hasta la
entrega del producto o el servicio.
Y por último el capítulo 8 Medición,
análisis y mejora: Se sitúan los
requisitos para los procesos que
recopilan información, la analizan, y que
actúan en consecuencia. El objetivo es
mejorar continuamente la capacidad de
la organización para suministrar
productos y/o servicios que cumplan con
los requisitos. El objetivo declarado en la
Norma, es que la organización busque
sin descanso la satisfacción del cliente a
través del cumplimiento de los requisitos.
Beneficios de implementar las normas
ISO 9001:2008:
 Reducción de rechazos e incidencias
en la producción o prestación del
servicio
 Aumento de la productividad
 Mayor compromiso con los requisitos
del cliente
 Mejora continua
 Más fácil acceso a grandes clientes y
administraciones públicas
 Mayor y mejor acceso a los
mercados internacionales (Madrazo,
1999)
Asimismo, al implementar la Norma ISO
9001:2008 proporciona un marco
probado para la adopción de un enfoque
sistemático para gestionar los procesos
de la organización teniendo como
consecuencia el producto que satisface a
las expectativas de los clientes. A su vez,
la Norma sólo establece los
requerimientos que un sistema de
Gestión de la calidad debe cumplir, pero
no dicta la forma precisa en que deben
cumplirse en cualquier organización en
particular; esto deja un amplio margen y
flexibilidad para su aplicación con
diferentes sectores de actividades y de
diferentes culturas de negocios, así como
las diferentes culturas Nacionales. Sin
embargo al implementarse esta Norma
Internacional, la Organización requiere
380
que se audite por organismos externos,
para comprobar que está plenamente en
el control de sus actividades y que se
cumple el Sistema de Gestión de la
Calidad conforme lo señala la Norma ISO
9001:2008 (ISO, 2000) realizando de
igual forma auditorías internas con el
propósito de comprobar la eficacia del
sistema de gestión de la calidad con
respecto al funcionar interno de la
empresa.
Es de rescatar que la Norma ISO
9001:2008, se estructura como el ciclo
PHVA, de la siguiente forma:
PLANIFICAR: Establecer los objetivos y
procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos
del cliente y las políticas de la
organización.
HACER: Implementar los procesos.
VERIFICAR: Realizar el seguimiento y la
medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y
los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados.
ACTUAR: Tomas las acciones para
mejorar continuamente el desempeño de
los procesos. (ISO, 2008)
Igualmente es de resaltar el hincapié que
se hace en el enfoque de basado en
procesos, lo cual permite:
 Comprender y prevenir el
cumplimiento de los requisitos
 La necesidad de considerar las
actividades que aportan valor a los
procesos.
 La identificación de resultados de
desempeño que evidencian la
eficacia y eficiencia de los procesos.
 La mejora continua de los procesos
con base a mediciones objetivas.
Para obtener éxito con la implementación
de un Sistema de Gestión de la Calidad
como lo requiere la Norma se deben
aplicar ocho principios de la gestión de la
calidad:
Marco conceptual
1. Enfoque al cliente: Comprender las
necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer sus requisitos y
esforzarse para exceder las expectativas
de los mismos.
2. Liderazgo: Los líderes establecen la
unidad de propósito y orientación de la
organización. Ellos deben crear y
mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse
en el logro de los objetivos de la
organización.
3. Participación del personal: El personal
es la esencia de la organización, y su
total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
4. Enfoque basado en procesos: Un
resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan
por procesos.
5. Enfoque de Sistema para la Gestión:
Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro
de sus objetivos.
6. Mejora Continua: Para el desempeño
global de la organización la mejora
continua debe contemplarse como un
objetivo permanente de la organización.
7. Enfoque Basado en Hechos para la
Toma de Decisiones: El análisis de datos
e información son indispensables para la
toma de decisión eficaz.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas
con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son independientes, y una
relación mutuamente beneficiosa
381
aumenta la capacidad de ambos para
crear valor. (ISO, 2000)
Auditoría: Proceso sistemático,
independiente y documentado para
obtener evidencias de la auditoría y
evaluarlas de manera objetiva con el fin
de determinar la extensión en que se
cumplen los criterios de la auditoría.
Certificación: Proceso por el cual una
tercera parte asegura por escrito que un
producto, proceso o servicio está
conforme con los requisitos
especificados.
Manual de calidad: Documento que
especifica el Sistema de Gestión de la
Calidad de una organización.
Organización: Conjunto de personas e
instalaciones con una disposición de
responsabilidades, autoridades y
relaciones. Una organización puede ser
pública o privada.
(Koneggui, 2008)
Calidad: conjunto de propiedades y
características de un producto, proceso
que le confieren su aptitud para
satisfacer las necesidades establecidas o
implícitas (Sitio web de ISO)
Requisito: Necesidad o expectativa
establecida, generalmente implícita y
obligatoria.
Gestión: Actividades coordinadas para
dirigir y controlar una Institución.
Sistema De Gestión: Sistema para
establecer la política y los objetivos así
como los mecanismos para lograr dichos
objetivos.
Eficacia: Extensión en la que se realizan
las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.
 Eficiencia: Relación entre el resultado
alcanzado y los recursos utilizados.
Institución: Conjunto de personas e
instalaciones con una disposición de
Responsabilidades, autoridades y labores se destaca la creación de
relaciones.
Proceso: Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
Producto: Resultado de un proceso (el
producto puede ser también un servicio).
Formato: Diseño predefinido, en una
hoja de papel o en medio el tó iecrnc que
sirve como herramienta para desarrollar
y plasmar los resultados de las
actividades descritas en los
procedimientos e instrucciones.
Registro: Presenta los resultados
obtenidos o proporciona evidencia de
actividades
Desempeñadas.
Procedimiento: Descripción secuencial
de la realización de las actividades que
integran un proceso.
(Eneo, 2002)
Marco legal
En Colombia, la entidad encargada del
control de calidad dentro de las
empresas es el ICONTEC.
El Instituto Colombiano de Normas
Técnicas y Certificación –ICONTEC- es
asesor del Gobierno Nacional de acuerdo
con los Decretos 767 de 1964 y 2416 de
1971 y es reconocido por el Gobierno
Colombiano como Organismo Nacional
de Normalización mediante el Decreto
2746 de 1984, reconocimiento que fue
ratificado por el Decreto 2269 de 1993.
(Wikiipedia, 2013)
Además, ICONTEC es el representante
de la Organización Internacional para la
Estandarización –ISO-, en Colombia y
382
pertenece a IQNet, la más importante red
internacional de certificación del mundo,
la cual promueve el reconocimiento de
los certificados de sistemas de gestión
en el ámbito internacional. Entre sus
normas técnicas y la certificación de
normas de calidad para empresas y
actividades profesionales. (Icontec, 2011)
La misión del Instituto es promover,
desarrollar y guiar la aplicación de
Normas Técnicas Colombianas y demás
documentos normativos para la
obtención de una economía óptima de
conjunto, el mejoramiento de la calidad y
facilitar las relaciones cliente-proveedor a
nivel empresarial, nacional o
internacional.
El ICONTEC ha fijado una serie de
normas para el control de la calidad,
siguiendo los parámetros establecidos a
nivel internacional por la ISO. A
continuación se presentan estas
normas:
NTC - ISO 8402: Administración de la
calidad y aseguramiento de la calidad.
NTC - ISO 9000-1: Normas para la
administración de la calidad y
aseguramiento de la calidad. Parte 1:
Directrices para su selección y uso.
NTC - ISO 9001: Sistemas de calidad.
Modelo para aseguramiento de la calidad
en diseño, desarrollo, producción,
instalación y servicio post-venta.
NTC - ISO 9002: Sistemas de calidad.
Modelo para aseguramiento de la calidad
en producción, instalación y servicio
post-venta.
NTC - ISO 9003: Sistemas de calidad.
Modelo para aseguramiento de la calidad
en inspección y ensayos finales.
NTC - ISO 9004-1: Administración de la
calidad y elementos del sistema de
calidad. Parte 1: Directrices.
NTC - ISO 9004-2: Administración de la
calidad y elementos del sistema de
calidad. Parte 2: Directrices para
servicios.
NTC - ISO 9004-3: Administración de la
 calidad y elementos del sistema de
calidad. Parte 3: Directrices para
materiales procesados.
NTC - ISO 9004-4: Administración de la
calidad y elementos del sistema de
calidad. Parte 4: Directrices para el
mejoramiento de la calidad.
NTC -ISO 10005: Administración de la
calidad. Directrices para planes de
calidad.
NTC - ISO 10013: Directrices para
elaborar manuales de calidad. (Buenas
Tareas, 2010)
Las empresas tienen la total libertad de
escoger si aplicar este tipo de normas o
no, ya que no son obligatorias, pero para
todas las organizaciones que tengan
interés de ir profesionalizándose
paulatinamente en asuntos de calidad, la
certificación con la ISO es una
herramienta de gran ayuda.
Desarrollo del documento
Competencias y Temática
Si bien la Norma ISO contempla varias
normas aplicadas a las empresas, con
Bebedizo 900!, sólo se evidencian los
aspectos generales de la norma ISO
9001:2008.
BEBEDIZO 900! aborda el tema de la
calidad y específicamente lo
concerniente a su certificación; por esta
razón, se utiliza como normativa la IZO
900!, basada en la NTC-ISO 9001
acercando al participante al concepto de
norma de calidad y evidenciando la
importancia de su implementación dentro
de las organizaciones.
En BEBEDIZO 900!, para obtener la
certificación en calidad, las empresas A y
B, deben superar la corrida de prueba
aplicando el plan de mejoramiento
resultante de las auditorías. El certificado
es otorgado por ITECONTÉ, entidad
encargada de certificar en calidad a las
empresas A y B.
383
Metodología
Montaje:
- Las mesas de trabajo de cada
departamento deben estar
identificadas con el nombre del
departamento en el parte superior
central de la mesa y el diagrama de
flujo del proceso productivo de la
empresa resaltando el proceso que le
corresponde al departamento.
- Las mesas deben estar separadas a
un metro de distancia y organizadas
según el diagrama de flujo.
Su disposición en la mesa es la
siguiente:
Figura 1. Disposición de la mesa de
trabajo
Fuente: Los autores
3.2.1. Paso a Paso
1. Introducción a la lúdica por parte de
los facilitadores. (10 minutos)
1.1 Objetivo: acercar al participante al
concepto de norma de calidad y su
importancia, bajo los preceptos de
normatividad ISO, tanto del proceso
como del producto, mediante la
simulación de un proceso productivo de
bebidas y acercarlo a los procesos de
auditoría interna y externa.
1.2 Contextualización de la lúdica:
Explicar que en la lúdica se simulará el
proceso productivo de dos bebidas (A y
B) para dos empresas.
2. Asignación de nombre a la empresa,
asignación de departamentos. (5
minutos)
2.1. Entregar Guías para cada
departamento, norma IZO 900!:2013 al
gerente. (Ver ANEXOS-FORMATOS
ADICIONALES 1 y 2)
2.1.1 Explicación del proceso productivo.
Se debe explicar en qué consiste el
proceso, pero no la forma de cómo se va
a hacer, la idea es que cada empresa
defina la forma de operación.
3. Primera corrida: se hace con el fin de
que cada participante ponga en práctica
sus funciones. En ella se deben elaborar
productos A y productos B al azar con
dos dados (un dado azul para el producto
A y un dado rojo para el producto B) (10
minutos)
4. Llega al buzón de cada empresa una
carta desde la gerencia general: (5
minutos)
“Como la empresa es altamente productiva
y está interesada en llevar los productos
al mercado internacional, es necesario
certificarla en el “La Norma IZO 900!:
2013” por lo cual recibirá una auditoría de
diagnóstico y posteriormente los resultados
de dicha auditoría, para que se tomen las
acciones pertinentes. Contamos con su
colaboración. ”
Gerencia General.
Figura 2. Carta para certificación.
Fuente: Los autores
5. Se da paso a la apertura de la
auditoría donde se cuenta que se harán
384
dos auditorías: una para diagnóstico y
otra para certificación, la información que
se pretende recoger y el propósito de
ésta: analizar cómo está el estado de
calidad dentro del proceso productivo en
las empresas; decir de dónde viene la
organización que va a certificar a las
empresas (ITECONTÉ).
Además, se debe aclarar que la idea es
que se desempeñe el proceso productivo
como lo venían haciendo y finalmente, se
hará un informe verbal sobre los
hallazgos de las auditorías. (10 minutos)
6. Segunda corrida: se harán 12
unidades del producto A y 12 del
producto B.
Mientras se producen estos lotes, se
hace la auditoría externa de diagnóstico
por parte de facilitadores de la lúdica a
cada empresa por medio del formato de
auditoría externa. (Ver ANEXOS-
FORMATOS ADICIONALES 3) (20
minutos)
7. Hacer informe verbal de los resultados
de la auditoría externa de diagnóstico en
cada empresa, esto con el fin que cada
empresa tome los hallazgos y los
convierta en oportunidades de mejora.
(10 minutos)
8. Designar 2 auditores internos (del
equipo de calidad) para que construyan y
vigilen el cumplimiento del Plan de
Mejora junto con los demás
departamentos; éste será construido en
el formato Plan de Mejora (Ver ANEXOS-
FORMATOS ADICIONALES 4); con él se
buscará estructurar una estrategia que
permita corregir las no conformidades
evidenciadas en el informe de auditoría
externa y las que desde su experiencia al
interior de la compañía consideren
pertinentes. Este plan puede ser
comprobado con una corrida de prueba
determinada al azar con dos dados (un
dado azul para el producto A y un dado
rojo para el producto B) (30 minutos: 20
minutos para el plan de mejora y 10
minutos para la corrida de prueba).
9. Tercera corrida: se harán 12 unidades
del producto A y 12 del producto B.
Mientras se producen estos lotes, se
hace la auditoría externa de
certificación por parte de facilitadores
de la lúdica a cada empresa por medio
del formato de auditoría externa basado
en el cumplimiento de la Norma IZO
900!:2013 (Ver ANEXOS-FORMATOS
ADICIONALES 2 y 3) (20 minutos)
10. Entrega de certificados (Ver
ANEXOS-FORMATOS ADICIONALES 5)
(5 minutos)
11. Retroalimentación (20 minutos)
Para los participantes:
RECEPCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE
MATERIAS PRIMAS
¿Cuál fue la estrategia?
Inicialmente, ¿pensaron en hacer un
formato para controlar el inventario?
LIMPIEZA DE BOTELLAS
¿Cuál fue la estrategia?
¿Utilizaron algún método adicional para
hacer la limpieza?
PRODUCCIÓN
¿Cuál fue la estrategia?
Durante la lúdica, ¿se hicieron mejoras
en el proceso de producción?
ETIQUETADO Y ALMACENAMIENTO
¿Cuál fue la estrategia?
¿Cómo y cuándo se dieron cuenta que
debían adicionar información relevante a
las etiquetas? Como contenido neto,
información nutricional, etc…
EQUIPO DE CALIDAD
¿Cuál fue la estrategia? ¿Cambió
durante la lúdica?
¿Asignaron una persona a cada
departamento para verificar calidad en
las salidas?
385
¿Cómo fue su papel en la lúdica? ¿Lo
hizo bien o mal? ¿Por qué?
GERENCIA
¿Cuál fue la estrategia?
¿Cómo fue su papel en la lúdica? ¿Lo
hizo bien o mal? ¿Por qué?
¿Leyó al principio la Norma IZO
900!:2013? ¿Por qué?
Para los facilitadores:
Hablar brevemente sobre la relación
entre ISO e IZO y entre ICONTEC e
ITENCONTÉ
Por lo general, la Misión, visión y
políticas no están bien definidas o son
desconocidas por el personal en las
empresas.
Probablemente, los participantes se
sintieron perdidos al principio porque si
bien las empresas sabían cuál era el
proceso de producción no sabían el
cómo hacerlo, ¿a los participantes cómo
creen que se puede reflejar esta
situación en las empresas reales?
3.2.2. Diagrama de flujo
El diagrama de flujo correspondiente al
proceso de producción de bebidas para
cada empresa es el siguiente:
Figura 3. Diagrama de flujo del proceso
de producción de bebidas
Fuente: Los autores
Recursos materiales
 Tabla 1. Materiales facilitados por los Formato de 3 tamaño
autores. asistencia carta
LISTADO CANTIDAD UNIDAD DE participante
MEDIDA s
Formato 3 tamaño Formato de 3 tamaño
para carta evaluación carta
recepción y de la lúdica
distribución
de materias Delantal 7 Unidad
primas Guantes de 7 Par
Formato de 3 tamaño látex
limpieza de carta Gafas de 6
botellas acetato
Formato de 3 tamaño Tapabocas 6 Unidad
preparación carta Mezclador 4 Bajalenguas
, envasado Botellas 68
y tapado
Toallas 2 Rollos
Formato de 3 tamaño
absorbente
etiquetado carta
s
Formato 3 tamaño Molde para 22
equipo de carta cajas de
calidad almacenam
Formato 3 tamaño iento
gerente carta Lapiceros 8 Unidad
Formato 3 tamaño de colores
auditoría carta Stickers 68
externa de Papel 1 resma
diagnóstico tamaño
Formato de 3 tamaño carta
Informe carta Lápiz 8 Unidad
auditoría
Borrador 4 Unidad
externa de
diagnóstico Sacapuntas 4 Unidad
Norma IZO 6 tamaño Concentrad 500 ml
900!:2013 carta oA
Formato 3 tamaño Concentrad 500 ml
plan de carta oB
mejora Fuente: Los autores
Formato de 3 tamaño
auditoría carta Tabla 2. Materiales facilitados por los
interna de organizadores
diagnóstico LISTADO CANTIDAD UNIDAD
Formato de 3 tamaño DE
Informe carta MEDIDA
auditoría Tablas 8 unidad
interna de para
diagnóstico encuestas
Certificado 3 tamaño
carta

386
 Mesas 10 1m x 0,70m departamento.*
Etiquetado y Doblar y armar las
almacenamiento cajas, poner la
Sillas mín 20 Estándar (1Persona) etiqueta
Agua 5 Galones correspondiente al
Tablero 1 Cualquier refresco y
medida almacenar de a
Videobeam 1 cuatro unidades en
cada caja.*
Marcadore 3 unidad Equipo de calidad Revisar,
s para (min. 2 personas, diagnosticar y
tablero máx. 4 personas) tomar las
Borrador 1 unidad decisiones que
para consideren
tablero pertinentes para
que el proceso
Fuente: Los autores productivo y el
producto sean de
Recursos humanos calidad.*
Gerente de Realizar
Tabla 3. Participantes necesarios para el producción evaluaciones
desarrollo de la lúdica. (1Persona) periódicas acerca
del cumplimiento
EMPRESA (NOMBRE) de las actividades
de cada
DEPARTAMENTO FUNCIONES subproceso.
(SUBPROCESO) Planear y
Recepción y Recibir y llevar la desarrollar metas a
distribución de materia prima a corto y largo plazo
materias primas cada uno de los junto con objetivos
(mín 1Persona) departamentos periódicos.
según los Coordinar con el
requerimientos de equipo de calidad
los mismos.* para asegurar que
Limpieza de Limpiar los los registros y los
botellas recipientes análisis de cada
(1Persona) recibidos, subproceso se
entregarlos limpios están ejecutando
y secos al correctamente.
siguiente Revisar y
departamento.* comunicar los
Producción Preparar los resultados de la
(1Persona) refrescos de auditoría externa.
manera que Revisar y
queden iguales a comunicar los
la muestra dada y resultados de la
entregarlos auditoría interna.
envasados y Revisar y aprobar
tapados al (o no), el plan de
siguiente mejora propuesto
por los auditores

387
 internos. considere
Fuente: Los autores pertinentes por el
desempeño de
*Estas actividades están representadas cada empresa.
en cada departamento de la siguiente
manera: dotar el inicio del departamento Fuente: Los autores
con una muestra de la entrada del Recurso espacial
subproceso y el final del departamento
con una muestra de la salida del Un salón de dimensión igual o mayor a:
subproceso (excepto para ―Recepción y 20m x 15m, con las especificaciones de
distribución de materias primas, cuya tamaños y separaciones dadas en la
salida es a los demás departamentos). siguiente imagen:
Por ejemplo:
Al inicio del departamento de ―Limpieza
de botellas‖, se pone una muestra de
recipientes y tapas (Que pueden estar
mojados, sucios, desordenados,…). Al
final de este departamento, se pone una
muestra de recipientes y tapas, limpios y
secos. Estas muestras no deben ser
utilizadas con propósitos operativos.

Tabla 4. Facilitadores necesarios para el

desarrollo de la lúdica.
FACILITADORES ACTIVIDADES
Figura 4. Dimensiones del espacio
(mín 1 persona por Adelantar la requerido para el desarrollo de la lúdica.
empresa, máx el Dirección del Fuente: Los autores
número de empresas paso a paso de Formatos y Documentación
más dos más) la Lúdica (ver
3.2.1.) Tabla 5. Formatos requeridos para el
desarrollo de la lúdica.
Ser auditor LISTADO TAREA UNIDAD DE
externo y de MEDIDA
acuerdo al Formato Indicar En este formato
formato de para se especifican las
auditoría (ver recepción actividades,
FORMATOS y entradas y salidas
ADICIONALES distribució del departamento.
4) y evaluar a las n de
empresas. materias
primas
Dirigir la Formato Indicar En este formato
retroalimentación de se especifican las
e incluir en ella limpieza actividades,
cuestiones que de entradas y salidas
no estén botellas del departamento.
contempladas en Formato Indicar En este formato
las preguntas de se especifican las
predeterminadas, producció actividades,
pero que n entradas y salidas

388
 del departamento. lúdica

Formato Indicar En este formato Fuente: Los autores

de se especifican las
etiquetado actividades, La estructura y detalle de los formatos
entradas y salidas antes mencionados se evidencia en
del departamento. ANEXOS-FORMATOS ADICIONALES.
Formato Indicar En este formato
equipo de se especifican las Resultados
calidad actividades,
entradas y salidas Esta lúdica fue diseñada, probada y
del departamento. mejorada, y en ella se garantiza calidad
Formato Indicar En este formato de acuerdo a los siguientes criterios y
gerente se especifican las características:
actividades,
entradas y salidas Temática: los participantes expresaron la
del departamento. pertinencia que tiene el tema en el
Formato Control En este formato contexto cotidiano y real de las
auditoría ar y se especifican las organizaciones. Además, el desarrollo de
externa seguir preguntas la lúdica es coherente con la temática
correspondientes propuesta. Se evidencia también la
a la auditoría apropiación del concepto de norma de
externa tanto de calidad por parte de los participantes.
diagnóstico como
de certificación. Logro de competencias: se logró el
Norma Indicar En este formato objetivo planteado inicialmente: los
IZO y se especifican la participantes se acercaron a lo que es el
900!:2013 evaluar norma creada concepto de norma de calidad y su
para la lúdica, en importancia; además de los procesos de
ella también se auditoría interna y externa.
sugiera al final un
formato de plan Uso racional de recursos: los recursos
de mejora. que se emplearon fueron bien utilizados;
Certificado Medir Sirve para sin embargo, se recibieron comentarios
el certificar que la de que el equipo de facilitadores debe
desem empresa cumple utilizar materiales que no son tan
peño con los requisitos indispensables.
especificados en
la Norma IZO Los registros fotográficos están incluidos
900!:2013 en los anexos.
Formato Registr Sirve para llevar
de ar registro de los Conclusiones y Recomendaciones
asistencia participantes.
participant - La lúdica Bebedizo 900! Mediante la
es simulación acerca a los participantes al
Formato Evalua Sirve para evaluar concepto de norma de calidad y grosso
de ción la lúdica. modo al proceso de auditoría y
evaluación certificación.
de la

389
- En la lúdica se evidencia que las
normas de calidad definan criterios pero
no definen cómo deben ser éstos, en ella
se hace evidente la autonomía de las
organizaciones al momento de diseñar
estrategias para aprobar dichos criterios.
- En la experiencia didáctica se muestra
el papel que cumple un auditor externo
en la organización tanto en el proceso de
diagnóstico como en el de certificación.
- También, se hace evidente la
importancia de involucrar todos los
departamentos en el proceso de
certificación, tanto en la parte de diseño
de un plan de mejora como al momento
de implementarlo.
- Bebedizo 900! simula un proceso; sin
embargo, en éste no se tienen en cuenta
todos los factores; pero sí algunos
concernientes a la calidad del producto
(uso de delantal, gafas, guantes y
tapabocas) y al proceso ya que la
intención es evidenciar el impacto de las
normas de calidad en estos dos aspectos
principalmente.
- Se proyecta la lúdica como
introducción al curso de Calidad que
ofrece el programa de Ingeniería
Industrial como parte de su plan de
estudios, el profesor que dicta dicho
curso actualmente ha expresado su
interés; así mismo, el jefe del
Departamento de Ingeniería Industrial de
la Universidad de Antioquia.
Adicionalmente, es de interés para el
grupo de investigación Ludens incluirla
en su portafolio de servicios de
extensión, ya que al presentarlo muchas
de las organizaciones indagaron sobre
una lúdica que tratara sobre éste tema; lo
que se pretende en este sentido con la
lúdica, es que se emplee antes de que
las empresas implementen un proceso
de certificación o de renovación de la
misma, de manera que los empleados se
sientan apropiados del tema y el proceso
no resulte incómodo.
390
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Norma de Calidad. Recuperado el 17 de
Junio de 2013, de
http://es.wikipedia.org/wiki/Norma_de_cal
idad

Resumen autores

Diana Lucía Betancur Bustamante.

Estudiante de Ingeniería Industrial en
la Universidad de Antioquia.

Nació el 11 de mayo de 1991.

Actualmente es integrante del Grupo de
Investigación Ludens desde 2012, año
en el cual participó del 8° encuentro de la
comunidad GEIO y 1er encuentro de la
red IDDEAL donde presentó su primera
lúdica ―Cargaventura‖ y adelantó el
diplomado ―Fundamentos de los
Sistemas Integrados de Gestión HSEQ
(NTC-ISO 9001:2008, NTC-ISO
14001:2004 Y OHSAS 18001:2007 y
Formación de Auditores Internos de

7.1 ENCUESTA

391
392
 7.2 FORMATOS ADICIONALES

1. GUÍAS PARA PARTICIPANTES

RECEPCIÓN Y
DISTRIBUCIÓN DE
MATERIAS
PRIMAS LIMPIEZA DE BOTELLAS

Funciones:
Limpiar los recipientes recibidos,
entregarlos limpios y secos al siguiente
Funciones: puesto de trabajo, participar en la
Recoger y llevar la creación del plan de mejora.
materia prima a cada uno de las mesas
de trabajo según los requerimientos de Materiales:
los mismos, participar en la creación del  Delantal
plan de mejora.  Guantes
 Gafas
 Tapabocas
Materiales:  Hojas de papel
 Información de los materiales que  Lapiceros
necesita cada puesto de trabajo
(depende del número de bebidas a Entradas:
producir según se indique por los Botellas, tapas, agua, jabón líquido,
dados o por la corrida) balde para el agua, toallas absorbentes.
 Delantal
 Guantes Salidas:
 Tapabocas Botellas y tapas limpias y secas
 Gafas
 Hojas de papel
 Lapiceros

Entradas:
Botellas, tapas, goteros concentrado
producto A, goteros concentrado
producto B, agua, jabón líquido,
etiquetas, moldes de cartón para cajas,
toallas absorbentes.

Salidas:
Los materiales anteriormente
especificados al puesto de trabajo
correspondiente.

393
PRODUCCIÓN

Funciones:
Preparar los refrescos de manera que queden iguales a la
muestra dada y entregarlos envasados y tapados al siguiente
puesto de trabajo, participar en la creación del plan de mejora.

Materiales:
 Gafas
 Tapabocas
 Mezclador
 Toallas absorbentes
 Delantal
 Guantes
 Botellas
 Hojas de papel
 Lapiceros

Entradas:
Botellas y tapas limpias y secas, goteros concentrado producto A, goteros concentrado
producto B, agua.
Salidas:
Envase con producto A, Envase con producto B, sin etiquetar.

Cómo preparar el producto A:

Para fabricar este producto se requiere mezclar 10 gotas del concentrado A con agua en el
envase hasta el tope marcado en el mismo.
Cómo preparar el producto B:
Para fabricar este producto se requiere mezclar 10 gotas del concentrado B con agua en el
envase hasta el tope marcado en el mismo.

394
ETIQUETADO Y ALMACENAMIENTO

Funciones:
Doblar y armar las cajas, crear y poner la
etiqueta correspondiente al refresco y
almacenar de a cuatro unidades en cada
caja, participar en la creación del plan de
mejora.

Materiales:
 Delantal
 Guantes
 Gafas
 Tapabocas
 Molde para hacer cajas de almacenamiento
 Lapiceros de colores
 Hojas de papel
 Lapiceros

Entradas:
Envase con producto A, Envase con producto B (sin etiquetar), etiquetas, cartón para cajas.

Salidas:
Cajas con Envase con producto A, Envase con producto B, (etiquetados y colocados de a 4
unidades en las cajas de cartón)

395
EQUIPO DE CALIDAD GERENTE

Funciones:
Funciones: Realizar evaluaciones periódicas acerca
Revisar, del cumplimiento de las actividades de
diagnosticar y cada subproceso.
tomar las Planear y desarrollar metas a corto y
decisiones que largo plazo junto
con objetivos
periódicos.
Coordinar con el
equipo de calidad
consideren para asegurar que
pertinentes los registros y los
para que el análisis de cada
proceso subproceso se
productivo y están ejecutando
el producto sean de calidad, participar en correctamente.
la creación del plan de mejora. Revisar y comunicar los resultados de la
auditoría externa.
Liderar la creación del plan de mejora.
Materiales:
 Lápices Materiales:
 Borrador  Lápices
 Sacapuntas  Borrador
 Tablas de encuesta  Sacapuntas
 Hojas de papel  Tablas de
 Lapiceros encuesta
 Hojas de papel
Entradas:  Lapiceros
Cajas con Envase con producto A,
Envase con producto B (etiquetados), Entradas:
formato de auditoría interna. Formato de auditoría
interna y externa
Salidas: diligenciados.
Cajas con Envase con producto A
(Etiquetado), Envase con producto B Salidas:
(Etiquetado); que cumplen (o no) con los Propuestas y decisiones de mejora para
estándares de calidad propuestos por la el proceso de producción de bebidas.
empresa.

396
MATERIALES: son las herramientas que de la calidad
siempre deben el siguiente puesto de --Un manual de calidad
trabajo. -- Documentar los
2. NORMA IZO 900!: 2013 procesos, sus entradas y
salidas.

NORMA IZO 900! :2013 “SISTEMA Manual de calidad

GESTIÓN DE LA CALIDAD” --Descripción del sistema
de interacción de la
Tópicos generales a evaluar: calidad con el proceso y
el producto.
 Política de la calidad --Aprobar los productos
 Objetivos de la calidad en cuanto a su
 Resultados de las auditorías, adecuación antes de su
 Acciones correctivas y emisión.
preventivas
 Revisión por la dirección. 3. POLÍTICA DE LA
CALIDAD
¿CÓMO LO a) Incluye un compromiso
¿QUÉ TENGO QUE HAGO EN de cumplir con los
HACER? MI requisitos y de mejorar
EMPRESA? continuamente la
eficacia del sistema de
1. REQUISITOS gestión de la calidad,
GENERALES b) es comunicada y
--Determinar procesos entendida dentro de la
necesarios para el organización, y
sistema de gestión de Representante de la
calidad y su aplicación a dirección.
través de la organización. c) asegurarse de que se
--Determinar secuencia e establecen, implementan
interacción de procesos. y mantienen los procesos
--Determinar criterios y necesarios para el
métodos para que tanto la sistema de gestión de la
operación como el control calidad
sean eficaces.
--Asegurarse de la
disponibilidad de recursos 4. RESPONSABILIDAD,
para apoyar la operación AUTORIDAD Y
y el seguimiento de estos COMUNICACIÓN
procesos. 4.1. Comunicación
--Realizar seguimiento, la interna
medición cuando sea La alta dirección debe
aplicable y el análisis de asegurarse de que se
estos procesos. establecen los procesos
de comunicación
apropiados dentro de la
2. REQUISITOS DE LA organización y de que la
DOCUMENTACIÓN comunicación se efectúa
--Documentar las políticas considerando la eficacia
de calidad y los objetivos del sistema de gestión de

397
 la calidad.
4.2. Revisión por la
dirección
La revisión debe incluir la
evaluación de las
oportunidades de mejora
y la necesidad de efectuar
cambios en el sistema de
gestión de la calidad,
incluyendo la política de la
calidad y los objetivos de
la calidad.
--Información de entrada
para la revisión
La información de entrada
para la revisión por la
dirección debe incluir:
a) los resultados de
auditorías,
b) El desempeño de los
procesos y la conformidad
del producto.
4.3 . Resultados de la
revisión
Los resultados de la
revisión por la dirección
deben incluir todas las
decisiones y acciones
relacionadas con:
a) la mejora de la eficacia
del sistema de gestión de
la calidad y sus procesos,
b) la mejora del producto
en relación con los
requisitos, y
c) las necesidades de
recursos.
5. RECURSOS
HUMANOS
5.1. Generalidades
a) El personal que realice
trabajos que afecten a la
conformidad con los
requisitos del producto
398
debe ser competente con
base en la educación,
formación, habilidades y
experiencia apropiadas.
b) cuando sea aplicable,
proporcionar formación o
tomar otras acciones para
lograr la competencia
necesaria,
c) asegurarse de que su
personal es consciente de
la pertinencia e
importancia de sus
actividades y de cómo
contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad.
6. REALIZACIÓN DEL
PRODUCTO
6.1. Planificación de la
realización del producto
Los registros que sean
necesarios para
proporcionar evidencia de
que los procesos de
realización y el producto
resultante cumplen los
requisitos.
6.2. Diseño y desarrollo
La organización debe
planificar y controlar el
diseño y desarrollo del
producto.
6.2.1. Resultados del
diseño y desarrollo
Los resultados del diseño
y desarrollo deben
proporcionarse de manera
adecuada para la
verificación respecto a los
elementos de entrada
para el diseño y
desarrollo, y deben
aprobarse antes de su
liberación.
La información para la
producción y la prestación
del servicio puede incluir
detalles para la adecuación de los
preservación del requisitos de compra
producto. especificados antes de
Los resultados del diseño comunicárselos al
y desarrollo deben: proveedor.
a) proporcionar Verificación de los
información apropiada productos comprados
para la compra, la La organización debe
producción y la prestación establecer e implementar
del servicio, la inspección u otras
b) especificar las actividades necesarias
características del para asegurarse de que el
producto que son producto comprado
esenciales para el uso cumple los requisitos de
seguro y correcto. compra especificados.

6.2.2. Control de los 6.2.4. Validación de los

cambios del diseño y procesos de la
desarrollo producción y de la
Los cambios del diseño y prestación del servicio
desarrollo deben La validación debe
identificarse y deben demostrar la capacidad
mantenerse registros. Los de estos procesos para
cambios deben revisarse, alcanzar los resultados y
verificarse y validarse, planificados.
según sea apropiado, y
aprobarse antes de su 6.2.5. Identificación y
implementación. trazabilidad
La revisión de los La organización debe
cambios del diseño y identificar el estado del
desarrollo debe incluir la producto con respecto a
evaluación del efecto de los requisitos de
los cambios en las partes seguimiento y medición a
constitutivas y en el través de toda la
producto ya entregado. realización del producto.
La organización debe
evaluar y seleccionar los
proveedores en función 7. MEDICIÓN,
de su capacidad para ANÁLISIS Y
suministrar productos de MEJORA
acuerdo con los requisitos 7.1. Generalidades
de la organización. La organización debe
planificar e implementar
6.2.3. Información de las los procesos de
compras seguimiento, medición,
a) los requisitos para la análisis y mejora
aprobación del producto, necesarios para mejorar
procedimientos, procesos continuamente la eficacia
y equipos, del sistema de gestión de
La organización debe la calidad.
asegurarse de la

399
7.2. Auditoría interna detectadas y sus causas.
La organización debe
llevar a cabo auditorías 7.3. Seguimiento y
internas a intervalos medición de los
planificados para procesos
determinar si el sistema Seguimiento y medición
de gestión de la calidad del producto
es conforme con las La organización debe
disposiciones planificadas hacer el seguimiento y
con los requisitos de ésta. medir las características
Se debe planificar un del producto para verificar
programa de auditorías que se cumplen los
tomando en consideración requisitos del mismo. Esto
el estado y la importancia debe realizarse en las
de los procesos y las etapas apropiadas del
áreas a auditar, así como proceso de realización del
los resultados de producto de acuerdo con
auditorías previas. Se las disposiciones
deben definir los criterios planificadas Se debe
de auditoría, el alcance de mantener evidencia de la
la misma, su frecuencia y conformidad con los
la metodología. La criterios de aceptación.
selección de los auditores
y la realización de las 7.4. Control del
auditorías deben asegurar producto no conforme
la objetividad e Cuando sea aplicable, la
imparcialidad del proceso organización debe tratar
de auditoría. Los los productos no
auditores no deben conformes mediante una
auditar su propio trabajo. o más de las siguientes
Se debe establecer un maneras:
procedimiento a) tomando acciones para
documentado para definir eliminar la no conformidad
las responsabilidades y detectada;
los requisitos para b) tomando acciones
planificar y realizar las apropiadas a los efectos,
auditorías, establecer los reales o potenciales, de la
registros e informar de los no conformidad cuando
resultados. se detecta un producto no
Deben mantenerse conforme después de su
registros de las auditorias entrega o cuando ya ha
y de sus resultados. comenzado su uso.
La dirección responsable Cuando se corrige un
del área que esté siendo producto no conforme,
auditada debe asegurarse debe someterse a una
de que se realizan las nueva verificación para
correcciones y se toman demostrar su conformidad
las acciones correctivas con los requisitos.
necesarias sin demora Se deben mantener
injustificada para eliminar registros de la naturaleza
las no conformidades de las no conformidades y

400
de cualquier acción necesarias,
tomada posteriormente, e) registrar los resultados
incluyendo las de las acciones tomadas,
concesiones que se y
hayan obtenido. f) revisar la eficacia de las
acciones correctivas
7.5. Mejora tomadas.
7.5.1. Acción correctiva
y preventiva
Debe establecerse un
procedimiento 3.
documentado para definir
los requisitos para:
a) revisar las no
conformidades
(incluyendo las quejas de
los clientes),
b) determinar las causas
de las no conformidades,
c) evaluar la necesidad de
adoptar acciones para
asegurarse de que las no
conformidades no
vuelvan a ocurrir,
d) determinar e
implementar las acciones
FORMATO DE AUDITORÍA EXTERNA

EMPRESA: FORMATO IZO 900!: 2013

AUDITORÍA EXTERNA- DIAGNÓSTICO
FECHA:
NUMERAL PROCE AUDIT AUDITA HALLAZGO (NO CONFORMIDAD O
NORMA SO OR DO CONFORMIDAD)

1. REQUISITOS
GENERALES
(todos)

--¿Qué procesos
son necesarios
para la gestión de
calidad?
--¿Qué criterios y
métodos tienen al
momento de
hacer operaciones
y control?, ¿son
eficaces?
--¿Cómo
aseguran la

401
disponibilidad de
recursos?
--¿Cómo hacen el
seguimiento, la
medición y el
análisis de los
procesos de
operación y
control?

2. REQUISITOS
DE LA
DOCUMENTA
CIÓN
(calidad)

--¿Tienen un
manual de
calidad?
--¿Tienen
políticas de
calidad definidas?
--¿Tienen
objetivos de
calidad definidos?
-- ¿Cómo
documentan las
políticas de
calidad?
--¿Cómo
documentan las
objetivos de
calidad?
--¿Qué criterios
definieron para
aprobar los
productos en
cuanto a su
adecuación antes
de su emisión?

402
3. POLÍTICA DE
LA CALIDAD
(todos)

--¿Cuál es la
política de calidad
de su empresa?

4. RESPONSABI
LIDAD,
AUTORIDAD
Y
COMUNICACI
ÓN

4.1 Comunicació
n interna
(gerente)

--¿Cómo
establece la
dirección los
procesos de
comunicación
dentro de la
organización?

4.2 Revisión por

la dirección
(gerente)

--¿Cómo se
evalúan las
oportunidades de
mejora y la
necesidad de
efectuar cambios
en el sistema de
gestión de la
calidad?

5. RECURSOS
HUMANOS
(todos)

--¿Cuál es la
importancia y
pertinencia de las
actividades que

403
usted realiza?
¿Cómo
contribuyen las
actividades que
usted realiza al
logro de los
objetivos de
calidad?

6. REALIZACIÓ
N DEL
PRODUCTO

6.1 Planificación
de la
realización
del producto
(producción y
calidad)

--¿Qué registros
tienen para
evidenciar que los
procesos de
realización y el
producto cumplen
con los
requisitos?
--¿Cómo se
implementa la
inspección para
asegurarse de
que el producto
comprado cumple
los requisitos de
compra
especificados?

6.2 Control del

producto no
conforme
(calidad)

--¿Qué acciones
tienen frente al
producto no
conforme?

404
7 AUDITORÍA
INTERNA
(calidad)

--¿Tienen algún
procedimiento
documentado
para definir los
requisitos para:
a) revisar las no
conformidades,
b) determinar las
causas de las no
conformidades,
c) evaluar la
necesidad de
adoptar acciones
para asegurarse
de que las no
conformidades
no vuelvan a
ocurrir,
d) determinar e
implementar las
acciones
necesarias,
e) registrar los
resultados de las
acciones tomadas
y
f) revisar la
eficacia de las
acciones
correctivas
tomadas?

405
4. FORMATO DE PLAN DE MEJORA

ACCIÓ UNI
OBJ
N DA
ETIV DESC
D FE
O RIPCI
ACCIÓ DE CH
DE ÓN
HALL PRO N DE ME RESP A FINALI
LA DEL
AZG CES MEJOR DID ONSA DE ZACIÓ

CORRECTIVA
PREVENTIVA
ACC RESU
O O AMIENT A BLE INI N
IÓN LTAD
O DE CI
MEJORA

DE O DE
LA O
MEJ META
ME
ORA
TA

5. CERTIFICADO

406
7.3 REGISTRO FOTOGRÁFICO

407
408
409
410
 31. KAMI-KASA
(PROGRAMACIÓN LINEAL, METODO SIMPLEX)
(Linear Programming & Simplex Method)

Camilo Cárdenas Rodríguez caancaro9401@gmail.com

Resumen
En el desarrollo del ejercicio del Ingeniero Industrial y de los profesionales
encargados del buen funcionamiento de la organización, la toma de decisiones se
configura en una de las grandes tareas a desarrollar, ya que a partir de estas se
puede alcanzar un mejor desempeño al interior de la organización, logrando de esta
manera reducir costos e incrementar utilidades, dos palabras con amplio significado
en el léxico de estos profesionales. Kami-Kasa es una lúdica que tiene como
propósito lograr una conceptualización del METODO SIMPLEX como herramienta y
la optimización como fin para alcanzar mejores resultados dentro de la
organización. Para lograr este objetivo, en el trabajo se consignaron los resultados
presentados de la aplicación de la lúdica, además de generar un marco de
referencia que apoye la introducción a la INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES. Al
final de este texto se proponen trabajos futuros que enriquecerán el estudio de esta
área del conocimiento.

Palabras Clave: Investigación de Operaciones, Método Simplex, Optimización,

Actividades de Enseñanza y Aprendizaje

Abstract:
In the exercise of the Industrial Engineers and other professionals manager for the
industries, the decisionmaking was configured in one of the biggest works to
develop, without this process they can´t obtain the best performance of the
industries, this for reduce cost and increase the utilities and benefits, two important
words in the glossary from this professionals. Kami-Kasa is a dynamic activity which
wants to make a conceptualization of the SIMPLEX METHOD as a tool and the
OPTIMIZING like a goal for obtain the best result inside the organization. To take
this objective, this work has the results for the previous activities applications, and
generates a theoretical context for the OPERATION RESEARCH. At the end of this
text is proposed future works that will enriches the studies in this area of the
knowledge.

Key Words: Operation Research, Simplex Method, Optimizing, Teaching and

Learning Activities.

411
Introducción
Este trabajo se ha hecho en busca de
clarificar y evidenciar las bondades de la
utilización del Método Simplex en la
industria, puesto que en el desarrollo de
las actividades propias de muchas
empresas se denotan errores que
parten desde la misma toma de
decisiones dónde, por desconocimiento o
por menospreciación, no se tienen en
cuenta las restricciones y/o variables
involucradas, que a la hora de producir,
afectan directa e indirectamente la
capacidad total de fabricación y las
labores de los profesionales allí
empleados, dejando como resultados
pérdidas dadas en materiales, tiempos,
costos o gastos.
Bajo la premisa ―nadie nació grande‖, se
denota la simplicidad y ―pequeñez‖ que
caracterizan a cada organización en su
inicio, dónde la toma de decisiones se
da fácilmente, puesto que no está en
función de múltiples variables; más aún,
cuando crece la organización, se tiende a
conservar el mismo método de toma de
decisiones, menguando en la empresa la
posibilidad de funcionar de la mejor
forma, de la forma óptima. De esta
manera se evidencia un estancamiento
que genera pérdidas, dadas en la mala
utilización de los recursos; de ahí que, en
busca de optimizar recursos y aumentar
ganancias, se haya creado
implementado en las últimas décadas, y
cada vez con mayor aplicación, el
Método Simplex, un método que ofrece
la posibilidad de maximizar o minimizar,
según la función objetivo que se busque
cumplir.
Mediante la aplicación de la Lúdica Kami-
kasa, se busca contrastar los posibles
problemas en la toma de decisiones de la
organización, cuando se establecen el
número de variables que repercuten
directamente en el cumplimiento de la
función objetivo. El (los) participante(s)
debe dar la mejor solución a una
situación dada según su función;
adquiriendo para sí, de forma práctica y
didáctica, el dominio básico en la
utilización del Método Simplex.
La Investigación de Operaciones
a. La Investigación de Operaciones y
el ejercicio profesional del Ingeniero
Industrial
En el desarrollo del ejercicio profesional,
todo ingeniero se encuentra en
situaciones donde debe tomar decisiones
con el objetivo de elegir la mejor solución
a un problema. Es este tipo de
situaciones donde se aprecia el gran
valor de la INVESTIGACIÓN DE
OPERACIONES, una área de la
ingeniería industrial que facilita la toma
de decisiones, partiendo de diferentes
métodos para que se logre un objetivo
propuesto, de modo que se pueda
optimizar el resultado con relación a un
criterio (Salazar, 2012).
La Investigación de Operaciones busca
encontrar la mejor solución a través de la
optimización, para lo cual utiliza
diferentes herramientas, algunas de ellas
se basan en algoritmos matemáticos que
se construyen apoyados en la
programación lineal. De esta manera: ―La
e investigación de operaciones puede
definirse como un método científico de
resolución de problemas, la cual brinda
las herramientas suficientes para que
con base en abstracciones de la realidad
se puedan generar y resolver modelos
matemáticos con el objetivo de elaborar
un análisis y concluir de los mismos para
así poder sustentar cuantitativamente las
decisiones que se tomen respecto a la
situación problema‖ (Investigación
Operativa, 2013)
412
La programación lineal, un poco de
historia.
Uno de los antecedentes que presenta la
Programación Lineal, se dio por parte del
economista W. Lentief quién realizo un
análisis de insumo-producto; otro uso de
la programación lineal, fue el problema
de transporte planteado por Hitchcock
et al propuesto en 1941 el cual consistía
en determinar cuántas unidades de un
producto se debían trasladar de
determinados puntos de origen, hasta
ciertos puntos de destino (Investigación
Operativa, 2013). Pero sin lugar a dudas,
quién genero el impulso de la
programación lineal en el uso industrial y
en los negocios fue George Dantzing,
matemático de origen norteamericano,
que desarrollo el Método Simplex, un
método sistemático de resolución para
problemas modelados con programación
lineal. Este suceso ocurrió en 1947,
cuando junto a Marshal Wood y
asociados, se ocuparon de un proyecto
de investigación para la Fuerza Aérea de
los Estados Unidos. En la actualidad, es
en el área industrial donde más se utiliza,
aunque también en el campo urbano y
social (IPN, 2010). Desde entonces, el
Método Simplex, ha sido la herramienta
base para la optimización, dando así
solución a los problemas que se
presentan la Investigación de
Operaciones.
LA SOLUCION A LOS PROBLEMAS
DE OPTIMIZACIÓN
Para encontrar la solución a un problema
de optimización, primero se debe
puntualizar en que se entiende por
Óptimización, para lo que se toma la
definición que presenta la Real Academia
Española: ―Buscar la mejor manera de
realizar una actividad‖ (RAE, 2010)
entendiendo ―manera‖, como la técnica
413
(combinación de factores) para
desarrollar una actividad. Planteado lo
anterior, se procede a presentar la
Ilustración 1, donde se puede observar
que se parte de un problema real, y del
cual se desprenden dos caminos a
tomar. El primer camino, consiste en
realizar el planteamiento del problema,
seguido de las observaciones empíricas
que se realizan sobre el problema, para
realizar las conclusiones finales. El
segundo camino consiste en: plantear el
problema, luego se procede a realizar
abstracciones sobre la situación a
mejorar; paso seguido, se procede a
realizar un modelo matemático que parte
de un conocimiento pleno sobre el
contexto de la situación; Luego se
procede a utilizar herramientas
matemáticas para aplicarlas al modelo,
para que finalmente se realicen las
conclusiones basadas en criterios
cuantitativos y tomar decisiones.
Ilustración 1. Modelación de un Problema
Fuente: Bryan Antonio Salazar López
EL METODO SIMPLEX, LA SOLUCIÓN
A LOS PROBLEMAS DE
OPTIMIZACIÓN.
Se habla del método simplex como una
herramienta analítica para la solución de
problemas de Programación Lineal
relacionados con la Optimización. El
Método Simplex, es un método iterativo3
que va mejorando la solución a cada
paso (UNLP). Consiste en plantear una
Función Objetivo, la cual dependerá de si
se desean minimizar costos, o maximizar
el resultado de una operación; además
de plantear las restricciones, que son los
límites en los recursos. El planteamiento
de las anteriores condiciones da como
resultado el Sistema de Ecuaciones
Lineales (SEL). La solución a este
sistema se puede hallar de dos maneras:
el Método gráfico y el Método Algebraico.

El Método Gráfico.
Este método consiste en una solución
gráfica para los problemas, pero la
cantidad de variables a tener en cuenta
en el planteamiento son limitadas, ya que
si se tiene un problema con dos
variables, el gráfico se presenta en 2D,
pero si presenta 3 Variables, el gráfico se
elabora en 3D, limitando de esta manera
la cantidad de variables a tener en
cuenta. Aunque este método tiene
restricción en cuanto a la cantidad de
variables a modelar, es muy pertinente
para la interpretación de resultados e
incluso para análisis de sensibilidad. El
método consiste en elaborar un poliedro,
el cual se forma con las restricciones que
se deben tener en cuenta para el
problema y con los ejes, cabe hacer la
anotación de que se tiene en cuenta solo
el lado positivo de cada eje. De esta
manera, en cada uno de los vértices
generados se plantean Soluciones
Básicas Factibles (SBF), y en una de
ellas se encuentra la mejor solución al
problema en tratamiento (el óptimo). Ver
Ilustración 2
Ilustración 2. Región Factible
Fuente: Bryan Antonio Salazar López
El Método Algebraico
El método Algebraico consiste en
plantear las ecuaciones, y mediante
iteraciones, encontrar la solución
analítica al problema de optimización.
Para hallar esta solución, se parte de la
construcción de una matriz, la cual se
construye con las ecuaciones planteadas
para el SEL, con m restricciones y n
variables.
El paso a seguir, consiste en comenzar a
realizar las iteraciones, cambiando de
base. Este método funciona de manera
homóloga al gráfico, la diferencia radica
en que, mientras el gráfico va de vértice
en vértice; el método algebraico lo realiza
de manera numérica, hallando de esta
manera la solución racional al problema
que se esté tratando.

3
Se habla de iteraciones cuando se debe
realizar un procedimiento una cantidad
determinada o indeterminada de veces.

414
b. Marco conceptual
El proceso de formación académica se
ha llevado durante largo tiempo de
manera magistral, volviendo el proceso
de aprendizaje un ejercicio donde las
partes involucradas se relacionan de
manera pasiva, pues se limita el
aprendizaje al ejercicio catedrático del
profesor, donde este se para frente al
tablero y dicta la parte teórica de su
materia, impidiendo el aprendizaje
bidireccional, donde el maestro aprende
del alumno a la vez que el alumno
aprende del maestro. Es con la intención
de mejorar esta situación que surgen las
Estrategias De Enseñanza Y Aprendizaje
(Monereo et al, 1999), una técnica que
propone nuevas herramientas para
utilizar en las aulas de clase, con la
convicción de que la verdadera labor el
educador está en ―…guiar, orientar,
facilitar y mediar los aprendizajes
significativos en sus alumnos...‖ (Min Edu
Perú), logrando de esta manera una
interiorización del concepto, evitando la
imposición clásica del conocimiento.
Por otro lado, la Investigación de
Operaciones es un área fuerte de la
Ingeniería Industrial, razón por la cual se
considera indispensable que los
profesionales de esta rama de la
ingeniería interioricen los conceptos
involucrados en su aprendizaje, para que
al momento de enfrentarse con la
realidad esté dotado del conocimiento
necesario para lograr los mejores
resultados. Es con este propósito que se
utiliza el Método Simplex, una
herramienta de optimización utilizada en
la investigación de operaciones, que le
permite al profesional en ejercicio tomar
una decisión que le permita minimizar o
maximizar un objetivo dentro de los
procesos productivos. Para el logro de
estos objetivos, se debe tener claro que
en la búsqueda se pueden encontrar
varias soluciones, entendidas como
415
Soluciones Básicas Factibles (SBF), pero
solo se puede obtener una Solución
Óptima (Óptimo), que se debe entender
como la mejor solución.
Kami-Kasa es una lúdica que busca
evidenciar la utilidad del Método Simplex
en la cadena de abastecimiento y en
todas las áreas de una organización, al
igual que demostrar la relevancia y
pertinencia de las Actividades Lúdico
Académicas -ALA’s- (Castro, Barrientos,
& Ayala, 2009) en el proceso de
enseñanza-aprendizaje. Esta lúdica
enfrenta a los participantes con una
cadena de abastecimiento; área de
trabajo de muchos profesionales, pero en
especial de los ingenieros industriales;
donde tienen la responsabilidad de tomar
las mejores decisiones para lograr los
mejores resultados en todos los
eslabones de la cadena productiva.
Interiorizar el significado de los términos
Solución Factible y Solución Óptima, le
permitirá identificar cuándo ha logrado el
mayor beneficio, además de evitar los
desperdicios que se pueden generar en
el proceso de transformación; o cuando
puede encontrar una mejor solución. De
esta manera se logra en el participante
una familiarización con el Método
Simplex y con las ALA’s.
Competencias y Temática
El desarrollo de la lúdica, le permitirá
conocer al participante una herramienta
de gran utilidad para el desarrollo de su
ejercicio profesional, como es la
conceptualización del Método Simplex;
una herramienta de optimización de gran
uso en la Investigación de Operaciones.
Mediante la aplicación de la lúdica se
pretende evidenciar que sin necesidad
de la experimentación física, se puede
lograr el desarrollo de mejores prácticas,
desde el apoyo teórico, en la búsqueda
 de tomar las mejores decisiones, que producción, como el de transporte
permitan lograr los objetivos propuestos debe estar ya tomando decisiones).
optimizando recursos, dando crédito a la  Instruir a los participantes de cada
premisa de que ―siempre hay una mejor sector, sobre el medio de
manera de hacer las cosas‖. comunicación que deben utilizar en
llegado caso, que necesiten
El participante después de haber comunicarse entre ellos.
cumplido con el ejercicio propuesto,
tendrá la capacidad de discernir el SOCIALIZACIÓN:
concepto de óptimo y de solución Básica
Factible (SBF), de cómo se pueden  Comparar resultados entre las
determinar a través de la aplicación del organizaciones.
Método Simplex obteniendo una  Hacer un sondeo sobre los métodos
herramienta que apoyará su desempeño utilizados en la toma de decisiones.
laboral, contribuyendo con mejores  Socializar el porqué de la lúdica,
resultados en la organización y con el haciendo énfasis en la toma de
desarrollo de la sociedad. decisiones mediante la aplicación de
métodos simplex.

32. Metodología
a. Recursos materiales
Para familiarizar a los participantes con
el método simplex se aplicará una
actividad Lúdico-Académica (Castro, TABLA 1. Organizadores de la actividad
Barrientos, & Ayala, 2009), la cual se
desarrolla aplicando los siguientes MATERIAL CANTIDAD
pasos: legos de 8 pines de colores 800
legos de 4 pines de colores 300
PREPARACIÓN: Cajas 12
Lona de juego 1
 Informar a los participantes sobre el Tableros de comunicación 6
tema, consistencia y trama de la lúdica. Fuente: Elaborado por los Autores
 Dejar que los participantes, según el
número, se organicen en los respectivos
grupos para la aplicación, dónde deben TABLA 2. Organizadores del evento
distribuirse los roles y funciones, según MATERIAL CANTIDAD
las especificaciones dadas. Mesas 10
 Ubicar a los participantes en los espacios Sillas 35
dados, para la aplicación de la lúdica. Tablero 1
Computador 1
Proyector 1
APLICACIÓN: Fuente: Elaborado por los Autores

 Dotar a cada grupo de estudiantes

con los materiales necesarios para la
lúdica.
 Instruir a cada sector de la b. Recursos humanos
organización (producción y
transporte) acerca de cómo deben La tabla 1 establece la cantidad de
iniciar su funcionamiento (a partir de personas que deben participar por
este momento, tanto el sector de organización, se debe resaltar que se

416
está en capacidad de atender de 2 a 4 1 Cliente Es el
organizaciones por aplicación de la encargado de
lúdica. El almacén es trasversal para las inspeccionar
organizaciones por lo cual deben las casas
establecerse una o dos personas de trasportadas
manera permanente para esta área. verificando el
tiempo de
TABLA 3. Participantes llegada.
Nº ROL DESCRIPCIO Fuente: Elaborado por los Autores
N
1 Jefe de Este debe Nº ROL DESCRIPCION
producción tomar las 1 Dirigiendo laEsta persona
decisiones y actividad estará liderando la
liderar los actividad
procesos de 2 Apoyo Estos personajes
producción. estarán
2 Producción Estos deben respondiendo las
construir las dudas de los
casa participantes y
1 Jefe de Este debe apoyando la
trasporte tomar las logística para llevar
decisiones y acabo la lúdica
liderar los Tabla 4. Organizadores
procesos de Fuente: Elaborado por los Autores
transporte.
2 Trasporte Estos deben c. Recurso espacial
transportar las
casas ya Para la realización de la actividad lúdico
construidas. académica se requiere de un espacio en
1a2 Almacén Son los el cual se pueda generar la distribución
encargados de que se muestra en la Ilustración 3
proveer de
materia prima
a cada una de Ilustración 3. Distribución del Salón
las
organizaciones
manufacturera
s.
1 Calidad Es el
encargado de
inspeccionar
las casas
producidas
verificando Fuente: Elaborado por los Autores
estándares de
calidad. d. Resultados

En la aplicación maestra, llevada a cabo

con los integrantes del grupo de
investigación, se evidenciaron los

417
alcances de la implementación del se produjeron 8 lotes donde,
Método simplex, así como también los inicialmente, por tanteo, obtuvieron el
problemas de la toma de decisiones, óptimo; en las siguientes corridas dejaron
puesto que inicialmente los participantes pérdidas, dadas en los legos no
le apostaron a los principios de utilizados; y ya habiendo visto que no
administración, basados en el ―tanteo‖. producían el máximo, replantearon la
toma de decisiones, aplicando el Método
En la empresa de producción, se hizo Simplex, de forma algebraica,
evidente lo anteriormente dicho, puesto alcanzando el óptimo, en los últimos tres
que iniciaron aplicando el tanteo, como lotes producidos.
método de toma de decisiones; pero,
habiendo avanzado el desarrollo de la Transporte, funcionó siempre de la forma
lúdica, reestructuraron su sistema de óptima, logrando su objetivo, minimizar
toma de decisiones, haciéndose los gastos en los envíos.
evidentes las bondades del Método
Simplex (Ver tablas 5 y 6). La aplicación de la lúdica generó un muy
buen impacto en los participantes,
dejando como fruto planteamientos para
crear versiones futuras, con diversos
Casas WINDSOR enfoques para ambientes académicos,
estructurando la lúdica como método de
Lote Óptimo Producidas
enseñanza y/o evaluación precisa del
1 2 2 Método simplex.
2 6 5
3 9 7
4 4 4
5 8 5 Conclusiones y Recomendaciones
6 7 7
Con los resultados obtenidos se puede
7 3 3
concluir que esta actividad Lúdico-
8 6 5
Académica le es útil a personas que
Tabla 5. Resultados 1 maneja el método simplex, como a las
Fuente: Elaborado por los Autores que no presentan un conocimiento previo
Casas MOUNTAIN del mismo, pues de esta manera se
Lote Óptimo Producidas puede generar una idea de su mecánica
y de los grandes beneficios aporta a la
1 2 2
toma de decisiones dentro de una
2 7 3 organización.
3 5 3
4 5 6 Otra consideración a tener en cuenta es
5 6 7 que, el planteamiento del problema y de
6 5 5 la solución puede aplicar como método
7 4 4 de evaluación para dicho tema.
8 6 6 Una propuesta para trabajos futuros es
Tabla 6. Resultados 2 que, se propone unificar las restricciones
Fuente: Elaborado por los Autores de la cadena, donde se logre que el
óptimo involucre la función objetivo de la
La función específica de la empresa de empresa productora y la de transporte,
fabricación, era producir dos tipos de volviendo más compleja la actividad,
casas, con un número de legos de 4 y 8 pero logrando un óptimo para las dos
pines estipulados, buscando la mayor empresas, ya que en muchas ocasiones
utilidad. Durante la aplicación de la lúdica

418
 el óptimo de una, no es el óptimo de la http://www.mate.unlp.edu.ar/practicas/66
otra. _13_0804200912835.pdf.

Referencias

Referencia de los Autores

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A. H. (2009). jugando a entender el
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Internacional Ingenieria Industrial (pp.
227 -235). Tunja: UniBoyaca.
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Retrieved Junio 11, 2013, from
http://investigacionoperativa.com/progra
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Monereo et al. (1999). Estratégias de
Enseñanza y Aprendizaje. Barcelona:
Graó.
Samuel Gustavo Duque Alvarez.
Ingeniero Industrial en formación.
Universidad de Antioquia.
Integrante del grupo de investigación
LUDES desde el año 2010. Actualmente
es líder de la Línea de Métodos
Cuantitativos y Calidad..
Camilo Andrés Cárdenas Rodríguez.
Ingeniero Industrial en formación.
Universidad de Antioquia.
Integrante del grupo de investigación
LUDES desde el año 2012. Actualmente
es miembro de la Línea de Métodos
Cuantitativos y Calidad.
Paula Andrea Vanegas Ospina.
Ingeniera en Telecomunicaciones en
formación. Universidad de Antioquia.

RAE. (2010). Diccionario RAE. Integrante del grupo de investigación

LUDES desde el año 2012. Actualmente
es miembro de la Línea de Métodos
Salazar, B. (2012). Ingenieros Cuantitativos y Calidad.
Industriales. Retrieved Junio 8, 2013,
from
http://ingenierosindustriales.jimdo.com/he Anexos
rramientas-para-el-ingeniero-
industrial/investigaci%C3%B3n-de-
operaciones/

UNLP. (n.d.). Programación Lineal. La

Plata: Versión digital:

419
 Imagen 3. Aplicación maestra Lúdica
Kami-Kasa

Imagen 1. Participantes de la lúdica

Imagen 4. Guía de Funcionamiento de

Cliente. Lúdica Kami-Kasa.

Imagen 2. Participantes de la lúdica

Imagen 5. Guía de funcionamiento.

Departamento de Calidad, Lúdica
Kami-Kasa

420
 Imagen 8. Guía de funcionamiento.
Imagen 6. Guía de funcionamiento. Empresa de Producción, Lúdica
Empresa Transportadora, Lúdica Kami-Kasa
Kami-Kasa

Imagen 9. Formato de Control. Empresa

de Producción, Lúdica Kami-Kasa
Imagen 7.Formato de Control. Empresa
Transportadora, Lúdica Kami-Kasa.

421
32. Descontrol a la Carta (Aplicación de cartas de control por variables para
controlar procesos productivos)

Lucas Ramírez Rodríguez. lucasrr.91@gmail.com

Juan José Soriano Escobar. jjsorianoe@gmail.com
José David Dávila Contreras. thejd25@gmail.com

Resumen

Las Cartas de Control son un elemento clave de enseñanza que se ha utilizado en

cada una de las instituciones que poseen programas orientados a la aplicación de
herramientas de mejora en la producción. Por esta razón fue pertinente encontrar la
manera de enfrentar a los estudiantes a un proceso en el cual tuvieran la facilidad
de aplicar cada uno de los conceptos aprendidos en estos cursos. En este trabajo
se propuso una metodología productiva en la cual el participante debió tomar
decisiones basándose en el resultado de métodos estadísticos para controlar los
resultados obtenidos de la producción. Al finalizar la actividad se evidenció la
dificultad que presentan los estudiantes a la hora de aplicar herramientas con las
que tan solo han tenido acercamiento de forma teórica.

Palabras Clave

Carta de control, límites naturales, observación, media, varianza, deviación, causa

asignable, causa fortuita.

Abstract (Arial 12 cursiva, negrilla, margen izquierdo, espacio interlineal

sencillo)

Control Charts are a key teaching element that has been utilized in each of the
institutions that implement programs oriented towards the application of production
enhancing tools. For this reason, it is reasonable to find a way to confront the
students with a process in which they have the ease of implementing each of the
learned concepts in these courses. In this project production methodology was
proposed in which the participant had to make decisions based on the result of
statistical methods used to control the obtained production results. Concluding the
activity, it was evidenced that students had difficulty applying tools with which they
previously only had approached theoretically.

Key Words (Arial 12 cursiva, negrilla, margen izquierdo, espacio interlineado

sencillo)
Control Charts, natural limits, observation, average, range, deviation, assignable
cause, fortuitous cause.

422
Introducción.
Desde los años 50’s, cuando se inició la
entrega del premio Deming (Ishikawa,
1986), la calidad empezó a ocupar un
espacio preponderante en el desarrollo
de la industria mundial. Años atrás, dos
guerras mundiales llevaron a diferentes
países a buscar estrategias para
garantizar la funcionalidad del
armamento en el terreno de combate. La
sinergia de estas necesidades provocó
un caudal de herramientas que han
inundado el mercado, mejorando
ostensiblemente el nivel de calidad al
cual se perciben hoy los bienes de
consumo mundial.
A nivel local, programas académicos
como Ingeniería Industrial en la
Universidad de Antioquia, dedican largo
tiempo a la enseñanza de múltiples
herramientas que contribuyan a la
gestión de la calidad dentro de la
industria. Esto se lleva a cabo sin
entregar al estudiante un ambiente real
en el cual pueda enfrentar la teoría con la
práctica. Por esta razón, es necesario
fortalecer el ambiente de aprendizaje
universitario con experiencias que
enfrenten a los estudiantes a momentos
de toma de decisión basados en los
resultados encontrados con las
herramientas teóricas.
Entregar un insumo lúdico que permita
vivenciar un ambiente productivo,
simulando tanto los momentos precisos
para implementar las cartas de control,
como las variaciones e interrupciones
presentes en la práctica, es una forma
interesante de desarrollar en el
estudiante la capacidad de tomar
decisiones con poco tiempo de análisis y
con la posibilidad de generar un alto
impacto en la eficiencia del proceso.
Las Cartas de Control ocupan un lugar
importante, no solo a la hora de revisar la
actualidad de procesos productivos, sino
también aplicadas como pruebas a la
423
hora de revisar la culpabilidad de una
persona en la manipulación de
resultados en competencias deportivas
(CHARNES & GITLOW, 1995),
En este trabajo se supone que los
participantes de la actividad, no tendrán
un desempeño ideal a la hora de mejorar
el proceso, leyendo e interpretando los
resultados obtenidos de las gráficas
realizadas. Pero se espera que los
conocimientos teóricos antes adquiridos
ayuden a mejorar el desempeño en el
transcurso de la lúdica. Al final en la
retroalimentación, se espera que los
jugadores identifiquen y expresen las
ventajas de soportar cada una de las
decisiones tomadas con métodos de
control estadísticos de la calidad.
Ahora bien, la estructura de este
documento presenta una parte inicial en
la cual se incursionará en las temáticas
tratadas y se desglosará el Control
Estadísticos de la Calidad, presentando
el fragmento que se desarrollará en el
transcurso de la actividad planeada.
Seguidamente se pretenden definir los
términos que se desarrollarán tales como
subgrupos racionales, cartas de control
por variable, media, desviación, rango,
entre otros. Por último se presenta la
metodología seguida en el desarrollo de
la actividad, buscando siempre que cada
paso llevado a cabo evidencia la
necesidad de la aplicación de las Cartas
de Control para controlar el proceso
productivo planteado.
Marco referencial del documento
Marco teórico
Conforme los bienes y servicios
comenzaron a ser estandarizados y
producidos en serie para satisfacer las
necesidades de los consumidores,
aparece la necesidad garantizar la
repetitividad y el cumplimiento de las
especificaciones del producto en cada
una de las partes del procesos. Es allí
donde nace la necesidad de hacer
mediciones y control, en especial en los
procesos de producción, en los que
siempre hay variación, debido a que no
puede producirse dos partes con las
mismas especificaciones, pues es
evidente que las diferencias en la materia
prima e insumos y los distintos grados de
habilidad de los operadores provocan
variabilidad (Pulido, 1992). Es por ello
que surge el control estadístico de la
calidad, como un conjunto de técnicas
usadas para estandarizar y determinar
cuál es el rango tolerable de variación
que evite que se originen problemas
(Shewhart, 1986).
una de estas técnicas son las cartas de
control, diseñadas inicialmente para el
control de productos industriales por W.
Shewhart en 1931, con el principal
objetivo de determinar y visualizar en una
gráfica el momento en que ocurre una
causa asignable en el sistema de
producción para poder identificarla y
corregirla. Esto se logra con la selección
periódica de una pequeña muestra de la
producción actual (Riu, 2005).
Figura 1.
http://docencia.udea.edu.co/ingenieria/co
ntrol_calidad/herramientas.html
La carta de control contiene una línea
central que representa el valor promedio
de la característica se calidad que
corresponde al estado bajo control.
También se muestran en la carta otras
dos líneas horizontales, llamadas el
límite de control superior y el límite de
control inferior (Figura1).
424
Estos límites se eligen de tal modo que si
en proceso está bajo control, casi todos
los puntos muéstrales se localizan entre
ellos. En tanto los puntos graficados se
localicen dentro de los límites de control,
se supone que el proceso está bajo
control y no es necesaria ninguna acción.
Sin embargo, un punto que se localiza
fuera de los límites de control se
interpreta como evidencia de que el
proceso está fuera de control, y requiere
investigación ya acción correctiva para
encontrar y eliminar la causa o causas
asignables de este comportamiento
(Montgomery, Control Estadístico de la
Calidad, 2005)
Las cartas de control pueden clasificarse
en dos tipos generales. Si la
característica de la calidad puede
medirse y expresarse como un número
en una escala de medición continua,
suele llamársele una variable. En tales
casos, es conveniente escribir la
característica de la calidad con una
medida de tendencia central y una media
de variabilidad. A las cartas de control
para la tendencia central y la variabilidad
se les llama en conjunto cartas de control
variables.
Muchas características de la calidad no
se miden en una escala continua i
siquiera en una escala cuantitativa. En
estos casos, cada unidad del producto
puede juzgarse como conforme o
disconforme con base en si posee o no
ciertos atributos, o puede contarse el
número de disconformidades (defectos)
que aparecen en una unidad del
producto. A las cartas de control para
estas características de la calidad se les
llama cartas de control de atributos
(Montgomery, Control Estadístico de la
Calidad, 2005).
En este trabajo en particular, se hace
énfasis en las cartas de control por
variables, más específicamente la carta
de medias y rango ( . Se trata de
una carta de tipo variable, en la que la
medida de tendencia central, la media desviación estándar de la población.
muestral ( , está controlada por la Puesto que el Rango es una variable
Carta Media , en tanto que la aleatoria, la cantidad W = R / σ(El Rango
Relativo ) también es una variable
variabilidad se controla por medio del
aleatoria.
rango, lo que constituye la Carta Rango
(R). El rango o amplitud representa la
Se refiere con frecuencia al valor
diferencia entre el mayor y el menor valor
esperado de W como d2 (Anexo),
de las mediciones de una muestra.
entonces tomado el valor de W anterior
se tiene que:
La media del proceso sigue una
distribución Normal con media µ y
desviación estándar σ/ valores que se
suponen conocidos.
Los límites de la carta se basan en la
esperanza del Rango, más y menos 3
En cambio, la medida del Rango (R) no
desviaciones estándar del Rango, o sea:
tiene una distribución normal, pero es
una variable aleatoria de una muestra. La
distribución de R se relaciona
aproximadamente con la distribución Chi-
Cuadrado. Los límites de control resultan ser:

Para la carta Los límites de control

están determinados de tal forma que
resulta una probabilidad pequeña de que
un valor dado de ( ) esté fuera de los
límites porque, en realidad, el proceso
está en control. En virtud del Teorema
central del límite, se tiene: (Mustafa, Rodríguez, & Chauvet, 2002)

σ/ (1)

Como resultado, el 100(1-α)% de los

valores de ( ) caen dentro de los límites
cuando el proceso está bajo control si se
utilizan los límites:
Figura 2. Gráficos de control de
Shewhart: Jordi Riu

Adicionalmente, existe una serie de

En la carta de rangos R, Si se supone un
proceso bajo control, es necesario
obtener la relación entre el Rango (R) de
una muestra tomada a una población
normal con parámetros conocidos y la
reglas muy conocidas para evaluar si un
sistema se encuentra bajo control
estadístico utilizando los gráficos de
promedio, para utilizarlas es conveniente
dividir el gráfico de control en tres zonas
(Figura 2).
 zona central: de -1s a +1s
 zona de aviso: de -1s a -2s y de +1s a
+2s

425
 zona de control: de -2s a -3s y de +2s a
+3s
Se considera que el procedimiento
analítico se encuentra fuera de control, o
que ha cambiado significativamente,
cuando hay:
 un punto más allá de la zona de control:
se estima que la probabilidad de que
pase esto es suficientemente baja (de
hecho es inferior al 0.3%) como para
sospechar que el sistema está fuera de
control.
 dos de tres puntos consecutivos en la
zona de control: similar al caso anterior,
ya que la probabilidad de que esto
suceda es inferior al 0.0625%.
 seis puntos consecutivos en línea
ascendente o descendente: se
considera que el sistema sigue una
tendencia no aleatoria.
 nueve puntos consecutivos a un lado de
la línea central (ya sea por encima de
ella o por debajo): este caso suele
constituir un desplazamiento del
promedio o del valor central,
generalmente debido a un cambio
significativo en el sistema.
 14 puntos consecutivos alternando arriba
o abajo: fenómeno cíclico o series
temporales.
 15 puntos consecutivos en la zona de
control: esto implica una mejora de la
precisión y una menor desviación
estándar asociada. Se tendrían que
volver a recalcular los límites de aviso y
de control.
 cuatro de nueve puntos consecutivos en
la zona de aviso o más allá.
 Ocho puntos consecutivos por encima y
por debajo de la zona de control: 2
poblaciones diferentes.
(Riu, 2005)
Marco conceptual
Media: es una medida de la tendencia
Desarrollo del documento
central de la distribución o de su
localización. (Montgomery, 2005)
Competencias y Temática
426
Varianza: dispersión, extensión o
variabilidad de una distribución.
(Montgomery, 2005)
Desviación estándar: es la raíz
cuadrada de la varianza muestral,
denotada S, y como mediad de la
variabilidad. (Montgomery, 2005)
Limite control superior de
especificación: valor máximo permitido
de una característica de calidad.
(Montgomery, 2005)
Limite control inferior de
especificación: valor minimo permitido
de una característica de calidad.
(Montgomery, 2005)
Carta de Control: representación gráfica
de una característica de la calidad que se
ha medido o calculado a partir de una
muestra contra el número de muestra o
tiempo. (Montgomery, 2005).
Causas Fortuitas: Es variabilidad
inherente y natural. Efecto acumulado de
muchas causas pequeñas inevitables.
(Montgomery, 2005)
Causa asignable: Fuentes de
variabilidad que no son parte de las
causas fortuitas. (Montgomery, 2005)
Subgrupo Racional: concepto que
establece que la muestra debe de
tomarse de tal forma que si la causa
asignable está presente, la probabilidad
de aparición de diferencias significativas
dentro de los subgrupos se minimice.
(Montgomery, 2005)
Límites de tolerancia naturales: se
acostumbra definir como 3 desviaciones
arriba y debajo de la media.

“Si la calidad es, de hecho, para que
ocurra en la práctica tiene que ser,
liderada por la gestión - este fue el
principal mensaje de Deming a su
audiencia en Tokio” (Incolda -
Competencias para el Siglo XXI).
Como se describió en el Marco Teórico,
cuando se lleva el registro sobre una
medida real de una característica de
calidad, tal como una dimensión
expresada en milímetros, se dice que la
calidad se expresa por variables.
(Pulido, 1992) El nivel de llenado y la
masa de materia prima contenida en un
recipiente son características que se
medirán en el transcurso de la actividad,
entregando a los participantes la
experiencia de realizar el proceso
productivo y generar datos reales para
posteriormente mejorar la actividad
realizada.
Las unidades de medida utilizadas serán
gramos y milímetros, cumpliendo con
todas las especificaciones mencionadas
a la hora de hacer la gráfica por
variables. Si bien en la metodología del
juego se planteará una gráfica de control
con datos históricos se espera que los
participantes evalúen la conveniencia de
utilizar los parámetros entregados allí,
tales como los límites de control, la
media del proceso, etc. Para esto se
requieren competencias mínimas en el
manejo del Excel®, para construir una
gráfica de control por variables con los
datos que se han suministrado durante el
juego, dejando a un lado los históricos
que se les fueron entregados. Más
adelante en la metodología se explicará
de una mejor manera el paso a paso de
la actividad.
Una parte fundamental dentro de la
actividad lúdica y en la que más se
enfoca el proceso de aprendizaje, es en
la utilización de los resultados
entregados por las gráficas de control
para mejorar el proceso productivo. Por
427
esta razón es indispensable que se tenga
clara la forma de lectura correcta de las
cartas e identificar el momento preciso
en el cual se puede decir que el proceso
está fuera de control.
Teniendo en cuenta lo antes redactado
en el marco teórico se espera que los
participantes utilicen dos señales claras a
la hora de identificar si el proceso esta
fuera de control. La primera es la
existencia de una medida por fuera de
los límites naturales de control, y la
segunda es la presencia de ocho
observaciones al mismo lado de la media
en la gráfica de control. Es caso tal que
se presente una de estas dos
especificaciones, los participantes deben
encontrar alguna causa asignable que
explique este comportamiento o concluir
que en realidad se debió a una causa
aleatoria que se presentará en el
proceso, para lo cual se necesitará
modificarlo con el objetivo de ponerlo
bajo los parámetros deseados.
Tan solo se podrán encontrar causas
reales que expliquen el comportamiento
del proceso, si se presenta un momento
de dialogo entre todas las partes
implicadas en la producción. Por lo tanto,
es condición innegable de cada uno d
elos participantes tener la capacidad de
entender y encontrar las variables
críticas de cada uno de sus puestos y del
proceso general. De esta manera se
logrará tener una mirada holística del
sistema, generando verdaderas
soluciones que impacten de buena
manera el rendimiento de la producción y
las finanzas de la empresa.
Metodología
Los participantes inicialmente se
distribuirán los departamentos
presentados a continuación (con sus
respectivas funciones):
 Proveedor: Encargado de suministrar la
materia prima a llenado dependiendo de
 los requerimientos que este volumen de las ventas para lograr
departamento realice. Además de llevar mayores utilidades.
un control de la cantidad de producto
que salen del almacén. Indicador: Incentivo de control
 Llenado: Este departamento es el
encargado de realizar el producto. Su Ya que en el juego es difícil simular los
función es trascendental dentro de la beneficios o maleficios que obtiene una
lúdica pues es el responsable de la empresa, como resultado del nivel de
calidad inicial del producto. calidad que manejan sus productos, se
 Empaquetado: Este departamento es el espera lograr una aproximación por
encargado de tapar los recipientes y medio de un incentivo o un castigo en el
empacarlos en las bolsas de cierre precio de venta, dependiendo de lo
hermético. controlado o descontrolado que esté su
 Medición: Dependiendo de la proceso productivo. De esta manera se
característica que se esté midiendo, su manejarán dos mercado: Nacional (11) e
función es reportar el nivel de llenado o Internacional (10).
la masa que contiene cada uno de los
elementos producidos. La venta de productos a cada uno de los
 Análisis: Dentro de la actividad lúdica, mercados está directamente relacionada
se busca que sus funciones sean las con el control de la característica medida,
más importantes, pues son los por lo tanto tan solo el jugador es quien
encargados de leer los resultados, determina esto con su desempeño en la
diagnósticas el proceso e implementar lúdica (Figura 3). Cabe aclarar que estas
las mejoras necesarias. En este puesto variables de precio son variables en todo
se necesitarán dos personas: momento, ya que cada lote vendido tiene
 Analista: Encargado de identificar las su propio precio de venta.
señales que entrega la carta de
control en el momento cuando el
proceso está descontrolado. Para
esta identificación se utilizarán las
reglas especificadas en
“Competencias y temáticas”.
 Gerente: Es el encargado de buscar
una causa asignables a cada uno de
los puntos que se identificaron fuera
de control. Además, debe coordinar
la comunicación del grupo a la hora
de proponer acciones de mejora y
velar por la correcta implementación Figura 3. Diagrama del proceso de venta.
de dichas mejoras. Los Autores.
 Ventas: Encargados de calcular el precio
final al cual se venderá el lote. Este Para mercado internacional el precio de
precio se dictará según los parámetros venta es el siguiente:
que se especifican en el apartado
―Indicador: Incentivo de control”.
Adicionalmente, se necesita que el
departamento de ventas le informa a la
empresa la situación financiera. Si es Para mercado nacional el precio de venta
sostenible el proceso productivo, o si por es el siguiente:
el contrario se requiere aumentar el

428

Dónde:
PVI: Precio Real de Venta Internacional.
PVN: Precio Real de Venta Nacional.
PI: Precio Internacional, precio base sin
el incentivo de control.
PN: Precio Nacional, precio base sin el
incentivo de control.
#CI: Número de puntos dentro de los
intervalos de control especificados para
el mercado nacional.
#CN: Número de puntos dentro de los
intervalos de control especificados para
el mercado internacional.
#T: Número de puntos graficados
durante el lote. Es el tamaño total del
lote.
Ahora bien, la dinámica del juego será la
siguiente. Se dividirá cada tramo de
producción por corridas de diez minutos.
Durante este tiempo, los participantes
deben hacer la mayor cantidad de lotes
completos para su posterior venta.
Los pasos de la lúdica son los siguientes:
1. Determinar el material: En este punto
los proveedores deben despachar la
cantidad de material requerida por el
gerente y contabilizar su costo. Al final
de cada corrida se debe totalizar el
costo y reportarlo al departamento de
Análisis.
2. Producir: Dependiendo de la
característica que se esté midiendo,
producción es el responsable de llenar
los contenedores con la materia prima
suministrada por los proveedores. Es el
principal responsable, más no el único,
del nivel de calidad que maneja la
empresa. Su trabajo debe ser
cuidadosamente realizado, pues el
desperdicio de materia prima es un
factor de inestabilidad en su nivel de
desempeño dentro de la empresa. Este
participante debe garantizar que el
dispositivo de llenado (Figura 4)
429
desperdicie la menor cantidad de
materia prima.
Figura 4. Planos del dispositivo de
llenado - Medidas en milímetros. Autores.
3. Empacar el contenedor: Garantizar que
el material no se salga del contenedor,
certificando el buen estado del producto.
Su función es tapar y empacar el
contenedor, para la posterior medición
de la característica de interés.
4. Medir la característica: Su función es
garantizar el buen estado de los
elementos de medición y de reportar el
nivel de llenado o la masa que contiene
cada uno de los recipientes, para su
posterior análisis.
5. Analizar los datos graficados: El foco
de la lúdica. Su papel es preponderante
para garantizar tanto un buen proceso
de aprendizaje, como el mantenimiento
a largo plazo de la empresa. Sus
conclusiones a nivel de la eficiencia
financiera del proceso productivo
dictarán si la velocidad de producción es
correcta o se requiere aumentar el nivel
productivo. Ahora bien, tanto la
realización del gráfico de control como la
lectura de los resultados es la función
más importante, pues de allí se
identificará en que momento el proceso
deja de ser conveniente y sea necesario
identificar causas asignables a tratar
para mejorar el desempeño de la
producción. Se requiere un
 conocimiento básico en el manejo del
software Microsoft Excel®, pues en este Recursos materiales

Unidad Tabla 1. Materiales proporcionados por

Materiales Máximo Mínimo de los autores.
medida Fuente: Los Autores
Mesas 10 6 N.A
Sillas 26 8 N.A Tabla 2. Materiales proporcionados por
P.C. 2 1 N.A los organizadores.
se realizará la gráfica de control.
6. Vender: La consolidación de las cargas, Fuente: Los Autores
hasta completar el tamaño dictado del
Recursos humanos
lote. Esta es su función primaria. Para
cada lote debe calcular el precio de
venta por unidad y el precio total. Las En el ítem Metodología se realiza una
unidades que no sean comercializadas, breve descripción de cada uno de lo
roles que le pertenece a los participantes
se deben almacenar pero no se debe
contabilizar su precio dentro de las del grupo. A continuación se presenta la
ventas. cantidad máxima y mínima requerida en
cada uno de estos roles para el correcto
También se evidencia cada uno de estos funcionamiento del juego.
pasos por medio del flujograma de
procesos (Anexo 1) llevado a cabo al Tabla 3. Cantidad de participantes en la
lúdica.
momento de monitorear la lúdica.
Mínimo de participantes 7
Máximo de participantes 26
Reglamentación del juego Departamento Máx. Mín
Proveedor 2 1
- El dispositivo solo puede llenarse en la Llenado 6 1
parte superior, negando la posibilidad de Empaquetado 2 1
insertar materia prima por otro lugar. Medición 4 1
- El envase solo puede ser llenado con el Análisis 8 2
dispositivo. Ventas 4 1
- No se permite reproceso, los productos TOTALES 26 7
defectuosos se miden y se grafican, y no Fuente: Los Autores
Unidad Para las personas encargadas de dirigir
Materiales Cantidad de
la actividad, se plantea una tabla (Tabla
medida
3) donde se pueden ver sus funciones y
Dispositivo
2 N.A un espacio estratégico dentro del juego
de llenado
donde se solicitará más su apoyo por
Shakiras de parte de los participantes.
10 Kilos
madera
Regla 6 cm Tabla 4. Descripción de las funciones de
Marcadores 6 N.A los organizadores.
Tubos Dirigentes de
100 N.A Tres (3) personas
plásticos la lúdica
se tiene en cuanta para la venta. Ubicación Función
- No se puede rayar el envase donde se Colaborador Explicar y acompañar
deposita el producto. en finanzas al departamento de

430
 finanzas en los análisis
financieros y en la
realización de los
reportes
Explicar y acompañar
al (o a los) analista (s)
de tal forma que estos
Colaborador
puedan realizar la carta
en análisis
de control. Resolver
inquietudes con
respecto a la misma.
Encargado de explicar
el juego y el rumbo del
mismo. Estar
Dirigente
pendientes a que los
principal
jugadores no realicen
trampas y sancionarlos
si se requiere. Figura 5. Distribución espacial de los
Fuente: Los Autores materiales requeridos.

Recurso espacial Formatos y Documentación

Teniendo en cuenta lo antes descrito en Estos documentos son necesarios para

Requerimientos de Materiales, se llevar el registro de la evolución de las
presenta una aproximación espacial variables dentro de la lúdica. Cada uno
(Figura 5) de la ubicación de las sillas y de estos se entrega al respectivo
mesas solicitadas, y la totalización del departamento, encargado de su
espacio requerido. manipulación y llenado.

Un salón de clases con 12 mesas Formato de Pedido

disponibles, de las cuales, tan solo en
dos se requieren medidas mínimas.
Cabe aclarar que los requerimientos
solicitados están bajo el supuesto de
realizar la lúdica con dos líneas de
producción, por lo cual se incrementan
considerablemente los requerimientos.
En cuanto a los computadores, tan solo
se requiere disponibilidad dos software
Microsoft Excel, para la construcción de
las cartas de control. En cuanto a las
sillas no se tiene requerimiento alguna,
pero es clave procurar la mayor
comodidad posible de los participantes.
Es suministrado al departamento de
medición, en el cual se realizarán las
anotaciones del resultado obtenido de la
medición de la variable en cada uno de
los productos realizados. Estos datos
deben ser entregados a Análisis, y los
jugadores determinan el número óptimo
de datos registrados cada vez que se
entrega el formato (Tabla 5).
Tabla 5. Formato - Especificaciones del
producto y cantidades a solicitar.

En definitiva un aula de clase con Pedido

medidas no inferiores a 10*5 metros es
suficiente para garantizar la
implementación óptima de la lúdica. Especificaciones
Cantidad
Masa Llenado

431
 Registrar el saldo del presupuesto con el
que aún cuenta la empresa es su función
principal. Su responsable será el
departamento de Análisis. Cada vez que
se registre una venta, se debe solicitar el
valor total de esta y compararlo con el
costo generado por la materia prima
suministrada para la producción durante
ese mismo tiempo.

Tabla 7. Formato - Reporte financiero.

Fuente: Los Autores
Estado de la
Formato de Reporte empresa

Este formato (Tabla 2) debe ser

# Corrida Presupuesto
suministrado desde Análisis hacia
Ventas. Cobra importancia a la hora de
obtener el precio de venta del producto
final. Su intercambio se dará cada vez
que se complete un lote de producción.

Tabla 6. Formato - Reporte de control del

analista.

Reporte Fuente: Los Autores

Resultados
Unidades Unidades no
Corrida
controladas controladas
La actividad Lúdica se ha ejecutado dos
veces con los integrantes del grupo de
investigación. La primera para probarla y
realizar ajustes, y la segunda para el
estudio de impacto de la misma.

Los resultados de la lúdica se dividen en

dos equipos, ya que cada uno tiene
experiencias y resultados diferentes que
son convenientes mencionar.

Inicialmente analizaron los datos

históricos (Anexo 2). De los cuales
Fuente: Los Autores obtienes dos caratas de control inicial
que les indica los límites de control que
Formato financiero del estado de la usaran durante la lúdica.
empresa.

432
 Cuando los participantes observaban la
carta de control de rangos (Figura 7),
aseguraban que el proceso se
encontraba históricamente bajo control, y
deciden seguir trabajando bajo los
mismos límites de control.

Posteriormente, cada equipo definió los

roles, variando la materia prima y la
mano de obra, para tomar las 12
muestras para controlar sus respectivos
procesos.

Figura 6. Carta de medias para datos

históricos

Con la carta de control de medias (Figura

6) los participantes aceptaron el proceso,
como un proceso bajo control y
decidieron operar con los mismos límites
que se les presentaba históricamente,
ignorándose los dos puntos que se
encontraban por fuera del límite Figura 8. Carta de Control del Equipo 1
internacional.

Cuando el equipo analizo sus resultados,

identificaron 3 puntos críticos que se
encontraban fuera de control, la muestra
dos, tres y seis. La causa asignable para
la muestra dos y tres fue justificada por el
aprendizaje inicial del manejo de la
máquina y del procedimiento, mientras
que para la sexta, identificaron que se
debió a un cambio en la materia prima.

Figura 7.Carta de control de rangos para

los datos históricos

433

Figura 9. Carta de control de rangos del
Equipo 1
Adicionalmente, cuando el equipo 1
analizó la carta de rangos (Figura 9), se
dieron cuenta que el proceso no se
encontraba en el control que les indicaba
las cartas de medias, ya que a pesar de
que la media estaba bajo control, el
proceso presentaba mucha variación,
con rangos fuera de los limites.
Figura 10. Carta de Control de medias
del equipo 2.
Por otra parte, el equipo 2, para la carta
de control de medias (Figura 10),
reconocieron dos puntos fuera de control
con causa asignable, la muestra cuatro y
siete, para los que en ambos casos
justificaron un cambio de operario en las
maquinas, debida a la falta de asignación
434
efectiva de una persona que se
encargara del proceso.
Figura 11. Carta de control de rangos del
Equipo 2
Mientras que en contraposición al equipo
1, en la carta de rangos (Figura11),
notaron que la desviación del proceso
constante, excepto en la muestra 10 en
la cual hubo un cambio en la materia
prima.
Finalmente los resultados se socializan
en ambos equipos, identifican
adicionalmente que la curva de
aprendizaje es también un factor que
afecta la carta de control, y que no se
puede tener en cuenta solo la carta de
medias sin observarse la carta de
rangos. Comentaron la utilidad de la
lúdica para entender la construcción, la
toma de decisiones con las cartas de
control.
Conclusiones y Recomendaciones
 Iniciando la actividad, se presenta
dificultad debido al énfasis teórico que
tienen los participantes en cuanto a la
utilización de las cartas de control, por lo
tanto elementos como manejar la tabla
del anexo es complicado.
 La identificación de los puntos fuera de
control es complicada a la hora de
 revisar tendencias, mas no a la hora de
determinar si un punto está por fuera de
los límites de control. Esto lleva a otra
conclusión, referente a la utilización de
los límites, pues si bien cada proceso
tiene límites naturales en los cuales
varía según su comportamiento, se
puede ver en la actividad que la lectura
de los resultados basados en dichos
límites pierde importancia si se
especifican límites de control necesarios
para el proceso productivo.
 Las variaciones que se realizan tanto en
el proceso como en la materia prima
generan variaciones significativas en la
gráfica de control, pues esto genera que
la media del proceso se desplace y
eventualmente, que los límites de
control se separen un poco más.
 Como recomendación, a la hora de
efectuar la lúdica, para el dinamismo de
la misma, es conveniente contar con
una o dos personas que tengan
conocimiento previo en cuento al
manejo de Cartas de Control y ubicarlas
en el departamento de análisis. De esta
manera estarán canalizando las dudas
que se generen en los demás
departamentos, ya que se evidenció la
importancia de este eslabón dentro de la
cadena productiva.
 Es importante destacar la importancia de
implementar un plan de muestreo para
generar un mayor aprendizaje en los
estudiantes en cuanto a herramientas de
control de calidad. Por lo tanto se deja la
ventana abierta en cuanto a las
modificaciones que se le pueden realizar
a la lúdica, para lograr impulsar la
implementación de dicha temática.
 Es importante tener en cuenta que, la
curva de aprendizaje también es un
factor importante en la variación y los
datos obtenidos para la carta de control.
Es por ello que esta variabilidad también
es importarte tenerla en cuenta dentro
las causas asignables.
Referencias
435
CHARNES, J. M., & GITLOW, H. S.
(1995, Noviembre). Using Control Charts
to Corroborate Bribery in Jai Alai. The
American Statistician, 49(4), 386-389.
Incolda - Competencias para el Siglo
XXI. (s.f.). Administración en red.
Recuperado el 27 de Junio de 2013, de
http://administracionenred.edu.do/descar
gas/uasd/ADM%20112131551/PETER%
20DUCKER%20LECTURA.pdf
Ishikawa, K. (1986). Qué es el control
total de calidad?: la modalidad japonesa.
Bogotá: Norma.
Montgomery, D. C. (2005). Control
Estadístico de la Calidad. Mexico D.F:
Limusa Wiley.
Mustafa, A. M., Rodríguez, N. L., &
Chauvet, S. (2002). Control de Calidad:
Carta de Control por Variables.
Producciones Cientificas, 7-9.
Pulido, H. G. (1992). Calidad Total y
Productividad. Mexico D.F: McGraw-Hill.
Riu, J. (2005). Gráficos de Control de
Shewhart. Técnicas de Laboratorio,
1016-1019.
Shewhart, W. A. (1986). Statistical
method from the viewpoint of quality
control. New York: Dover Publications.
Resumen autores
Lucas Ramírez Rodríguez. Estudiante
Ingeniería Industrial Universidad de
Antioquia.
Graduado con honores en el Colegio
Parroquial Nuestra Señora del Buen
Consejo de Medellín. Ha participado en
actividades de capacitación en empresas
como Alqui-panel de Colombia, Metálicas
& lighting e ISA. En la actualidad se
encuentra ultimando detalles para
realizar su práctica profesional en la IPS
Universitaria – Universidad de Antioquia.
 Anexos
Juan José Soriano Escobar.
Estudiante Ingeniería Industrial
Universidad de Antioquia.

Mejor ICFES y bachiller del Colegio San

Rafael de Medellín. Estudiantes de
Alemán y participante de la beca para
pasantía en Alemania con el DAAD y la
Universidad de Antioquia. Integrante del
grupo de investigación Ludens, Ha
participado en actividades de
capacitación en empresas como Alqui-
panel de Colombia, Metálicas & lighting.

Anexo 2. Flujo grama de actividades

José David Dávila Contreras. realizadas durante la lúdica.
Estudiante Ingeniería Industrial
Universidad de Antioquia. Anexo 2. Datos Históricos de las cartas
de control para la Lúdica.
Anexo 3. Tabla de Constantes para
Gráficos de Control.

436
 33. Ponle la cola al burro (Métodos cuantitativos, Teoría de colas)

Andrés Mauricio Mendoza Quiroz. andresm312@hotmail.com

Resumen

Como método de evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje se formuló una

actividad lúdica con un objetivo específico de exponer los sistemas de colas en una
empresa de producción de bienes y evaluar el impacto que tiene este fenómeno en
la agilidad conceptual dentro de los cursos. El lector podrá visualizar los
antecedentes del problema, los conceptos claves, la formulación de la lúdica y los
resultados y conclusiones sobre la aplicación de la misma en un grupo de
estudiantes.

Teoría de colas, lúdica, métodos cuantitativos, sistema de colas, metodología

de aprendizaje, aplicación.

Abstract

As a method of assessing of the teaching-learning process was formulated a game

activity with a specific goal of exposing queuing systems in a production of goods
and of assess the impact of this phenomenon on the conceptual agility within the
academic courses. The reader will display the background of the problem, the key
concepts, the formulation of the game and the results and conclusions about the
implementation of the same in a group of students.

Queuing theory, game, quantitative methods, queuing system, learning

methodology, application.

437
Introducción
A través de la historia de las
organizaciones el tiempo ha sido un
factor relevante en la toma de decisiones
por ello se ha estudiado
determinadamente la manera de
optimizar este valioso recurso.
En las empresas, la necesidad de
minimizar el tiempo en cada una de las
áreas de trabajo ha sido un elemento
indispensable para garantizar el
aprovechamiento los recursos.
Una situación en especial que se genera
por estas circunstancias son las líneas
de espera. Todos hemos estado alguna
vez en la fila de un banco o una fila para
entrar a un concierto o alguna vez
pedimos algún producto por catálogo.
Siendo estos escenarios tan cotidianos,
se percibe la necesidad de controlar
estas filas o colas con base a las
prioridades de cada empresa.
Es entonces de interés este tema para
plasmarlo en un proyecto real para
simular cómo se comporta un sistema de
colas dentro de una empresa de
producción de bienes teniendo como fin
el mejoramiento del proceso enseñanza-
aprendizaje dentro de la academia en
este tema en específico. En este orden
de ideas el desarrollo de estas
competencias por parte del estudiantado
se muestra como elemento básico en el
contexto científico que se intenta
formular ya que la relevancia de
monitorear el proceso de aprendizaje es
un factor clave en desarrollo de la
sociedad.
El proyecto está basado en marco
referencial que dará pie a los conceptos
básicos del tema y al desarrollo del
proyecto, además se darán las
instrucciones para facilitar la lúdica.
Marco referencial del documento
438
Marco teórico
La teoría de colas es una de esas
herramientas que ayudan a dar servicios
adecuados con tiempos de respuestas
oportunos. (Enciso Quispe, Teoría de
colas, 2011)
La relevancia de este estudio se
concentra en un mayor nivel en
empresas de servicios pero también es
aplicable a empresa de producción con lo
cual la esencia del concepto no cambia
pero algunas características se
modifican.
Desde el punto de vista de su estructura
física existen diferencias entre los
distintos modelos construibles; es
suficiente presentar separadamente las
estructuras básicas porque cualquiera
otra puede formarse como una
combinación de ellas. (Pérez de G. ,
1985)
Cada modelo de sistemas de colas debe
estudiarse de manera diferente ya que
un error en este análisis puede causar
comportamientos bruscos dentro de la
cola.
La disciplina del servicio es una regla
para seleccionar clientes de la línea de
espera al inicio del servidor. Una de las
disciplinas más utilizadas es la
denominada ―First in first out‖, FIFO en la
cual los primeros que llegan serían los
primeros en salir, otra disciplina es la
denominada ―Last in first out‖, LIFO, en la
cual los últimos en llegar serán los
primeros en salir. (Lopez, 2010)
Características de una línea de espera
1. Tamaño de la Población:
Infinito (ilimitado): Cuando el número de
clientes o arribos en un momento
dado es una pequeña parte de los
arribos potenciales. Para propósitos
prácticos poblaciones ilimitadas pueden
considerarse a los vehículos que se
acercan a una caseta de peaje, los
aficionados a un partido del mundial de
Fútbol, clientes en un supermercado.
Población de arribo limitada o finita:
cuando se tienen muy pocos servidores y
el servicio es restringido. Ej.: los
pacientes en un consultorio médico.
2. Patrón de arribo al sistema:
Los clientes arriban a ser atendidos de
una manera programada (un paciente
cada 15 minutos) o de una manera
aleatoria. Se consideran que los arribos
son aleatorios cuando éstos son
independientes de otros y su ocurrencia
no puede ser predicha exactamente.
Frecuentemente en problemas de colas,
el número de arribos por unidad de
tiempo pueden ser estimados por medio
de la Distribución de Poisson que es una
distribución discreta de probabilidad.
(Andrade D, 2009).
La dinámica de un sistema de colas es
similar en todos los campos d aplicación
pero existen factores específicos en cada
modelo.
El proceso básico supuesto por la mayor
parte de los modelos de colas es el
siguiente: los clientes que requieren
servicios, a través del tiempo, provienen
de una fuente de entrada. Estos clientes
arriban al sistema de servicios y se unen
a una cola. En un determinado tiempo se
selecciona un miembro de la cola,
mediante alguna regla conocida como
disciplina de servicio. Luego, se brinda el
servicio requerido por el cliente en un
mecanismo de servicio, después de lo
cual el cliente sale del sistema de
servicio. (De Marco, 1999)
El comportamiento de los clientes en
espera juega un papel en el análisis de
las líneas de espera. Los clientes
―humanos‖ se pueden saltar de una cola
a otra, tratando de reducir la espera.
439
También pueden rehusar totalmente a la
cola por haber esperado demasiado.
El diseño de la instalación de servicio
puede comprender servidores en
paralelo (por ejemplo, el funcionamiento
de la oficina de correos). También, los
servidores pueden ordenarse en serie
(por ejemplo, cuando los trabajos se
procesan en máquinas sucesivas) o bien
pueden formar una red (por ejemplo, los
enrutadores en una red de
computadoras). (Taha, 2004), así que
podemos afirmar que cada modelo de
colas contiene distintos elementos que le
permiten comportarse de una manera
diferente a cualquier otro modelo por los
tanto debe abordarse de una manera
específica teniendo en cuenta todos los
factores de decisión y sus
características.
En todo sistema de colas se pueden
encontrar una serie de recursos propios
pero ciertas incertidumbres y
restricciones. La utilización del modelo
matemático se restringe a las siguientes
situaciones:
 Llegadas aleatorias
 Población infinita
 Llegadas individuales
 Atención FIFO
 No hay contrariedad
 No hay abandono
 Suficiente espacio
 Se opera en condiciones de estado
estable y de estado estacionario.
(Barbosa & Rojas, 1995)
Durante la lúdica los jugadores deberán
enfrentase a la dinámica del sistema de
colas y deberán analizarlo
detenidamente. La tarea de un analista
de colas puede ser de dos tipos:
a) establecer mecanismos para medir la
efectividad del sistema o
b) diseñar un sistema ―óptimo‖ (de
acuerdo a algún criterio).
 Diseñar eficientemente consiste,
básicamente, en definir un sistema cuyo
coste (de diseño y de operación) se
justifique por el servicio que da. Dicho
servicio se puede evaluar mediante el
coste de ―no darlo‖. De este modo al
diseñar se pretende minimizar unos
supuestos costes totales.
A partir de los datos que nos suministra
la teoría de colas se puede obtener la
información necesaria para definir el
número de asientos necesarios en una
sala de espera, o la estructura de etapas
de un proceso de atención al cliente.
(García Sabater, 2011)
Marco conceptual
Metodología
Cliente: Es un este cualquiera que
puede solicitar un servicio.
Cola: se refiere al número de clientes
que esperan para ser atendidos.
Fuentes de clientes: está asociado a
todos los clientes potenciales dispuestos
a solicitar el servicio.
Canales de servicio: son los centros de
atención que existan para ofrecer el
servicio que llegan a solicitar los clientes.
Sistema: abarca las líneas de espera y
los canales de servicio.
Tasa de llegadas (λ): número medio de
clientes que acceden al sistema por ´
Unidad de tiempo.
Tasa de servicio (µ): número medio de
clientes que son atendidos por unidad ´
de tiempo.
Desarrollo del documento
A través del siguiente aparte se explicara
detenidamente el proceso de desarrollo
de la lúdica.
440
Competencias y Temática
El documento contendrá de manera
explícita el campo temático de desarrollo
de la actividad lúdica, es decir mostrará
si su desarrollo contribuye a la
explicación de concepto(s),
metodología(s) de desarrollo, método(s)
de solución, algoritmo(s), desarrollo(s)
computacionales y/o demás técnicas
susceptibles de explicar a través de la
experiencia didáctica, así como las
competencias que se esperan adquirir
una vez terminen la actividad lúdica,
descritas en términos temáticos,
sociales, laborales y de otra índole
pertinentes al desarrollo del tema.
A continuación se explicará el paso a
paso de la realización del juego:
El primer paso es la organización del
espacio donde los facilitadores
adecuarán el espacio determinado.
A continuación se presenta la asignación
de grupos dados por números del uno al
cuatro siendo todos los estudiantes
asignados con uno, el grupo uno, y así
mismo con los demás grupos, además
de definir dos personas para ser el
proveedor común.
Luego prosigue la descripción de la
lúdica, que consiste en explicar
brevemente el juego y sus objetivos.
El siguiente paso es definir, por parte de
los participantes el nombre de la
empresa y los roles dentro de cada
empresa (Gerencia, Departamento de
producción, departamento de calidad y
departamento de ventas). Durante toda
la lúdica en cada departamento debe
permanecer por lo menos una persona.
Posterior a esto se le entregarán las
guías correspondientes a cada
departamento mostrándoles sus
objetivos, funciones y datos relevantes
(Ver anexos).
 Los estudiantes tendrán 5 minutos para Flujograma:
leer las guías y hacer preguntas al
respecto.
Inicio
Terminado este tiempo se procederá a
realizar las 8 o 10 corridas donde en
cada una de ellas se realizarán los Organizar el
siguientes pasos, donde cada actividad espacio
se debe realizar simultáneamente por
parte de todas las empresas

1. Se realizarán tres pedidos, cada uno Distribuir los grupos

correspondiente a un tipo diferente de
producto.

2. Teniendo en cuenta este pedido, el Describir la lúdica

departamento de ventas tendrá dos
minutos para hacer el pedido al
proveedor especificando la cantidad de
fichas de cada color que serán Definir nombres de las
compradas. empresas

3. El departamento de ventas llevará la

materia prima al departamento de
A
producción indicándole cuánto deben
producir de cada producto.
4. Producción realizará la producción
dependiendo de su tasa de servicio y
teniendo en cuenta que sólo se puede Definir roles en cada
producir con una mano.
empresa.
5. Producción llevará lo producido al
departamento de calidad. Calidad
determinará cuáles productos venderán y Entregar guías
cuáles no, teniendo en cuenta que los
integrantes de este departamento no
pueden tocar los productos.
Leer guías
6. Los departamentos de ventas y Calidad
entregarán los formatos asignados al
facilitador para proyectar los resultados
de todas las empresas. Sí
7. Se proyectarán los resultados de cada ¿Hay Resolver
corrida especificando datos como:
preguntas? preguntas
Tamaño de la cola, utilidades, productos
vendidos, capital, etc.

La empresa que al final de las 8 o 10 No

corridas posea el mayor capital, será la
ganadora del juego. Hacer pedido a
1
compras

441

Hacer pedido a
proveedor
 Determinar la venta
A continuación se mostrarán las medidas
de productos
de los materiales

Material Medidas
B Mesas 1,5 m de ancho por 1 m
de largo
Sillas Sin medida específica
Video beam Sin medida específica
Recibir Computador Sin medida específica
productos Legos amarillos 2 pines por 4 pines
Legos rojos 2 pines por 4 pines
Legos azules 2 pines por 4 pines
Cronómetros Sin medida específica
Entregar formatos a
cómputo productos
Recursos humanos

Rol Número de
Proyectar los resultados participantes
Gerente Mínimo 4
máximo 6
Ventas Mínimo 4
máximo 6
No
Calidad Mínimo 4
¿Terminaron 1 máximo 6
las corridas? Producción Mínimo 4
máximo 6
Proveedor Mínimo 1
Sí
máximo 4

Fin Gerente: Su objetivo es liderar su empresa a

ganar el juego. Su función es tomar
decisiones al terminar cada corrida
con respecto a los datos de la
Recursos materiales empresa.

Para realizar la lúdica se requerirán los Ventas: Su objetivo es minimizar los costos
siguientes materiales: de la empresa, su función es
determinar cuánto de cada producto
Material Cantidad se debe producir a cada corrida y
Mesas 6 hacer el pedido de materia prima.
Sillas 30
Calidad: su objetivo es que los productos
Video beam 1
que se vendan sean de la mayor
Computador 1
calidad posible, su función es
Legos amarillos 150 determinar cuáles productos se
Legos azules 150 venden y cuáles no.
Legos rojos 150
Cronómetros 2

442
Producción; su objetivo y función es reglas y también de llevar los
producir el mayor número de formatos a cómputo.
productos de cada tipo en el tiempo
establecido. Los tres productos son: Auxiliar de cómputo: está encargado de
digitar los datos recibidos en la macro
designada para la lúdica (ver anexos)

Recurso espacial

Se dispondrá de un salón de
aproximadamente 8 metros de largo por
Figura 1. Producto 1. 6 de ancho donde su adecuación se hará
de la siguiente manera:

Figura 2. Producto 2.

Formatos y Documentación

En el comienzo de la lúdica a cada

empresa se les entregará las guías y
formatos correspondientes a cada
Figura3. Producto 3 departamento. (Ver anexos)

Proveedor: Su objetivo y su función es La información contenida en las guías no

entregar oportunamente la materia es necesariamente exclusiva para cada
prima a cada empresa. departamento, es parte integral del
participante el compartir la información a
Rol Número de su equipo.
participantes
Director de la lúdica 1 En las guías se contemplan los objetivos,
Inspectores 2 funciones y datos relevantes de cada
Auxiliar de computo 1 departamento.

Director de la lúdica: se encarga de llevar En los formatos se muestran los datos

el debido proceso de la lúdica que circulan por la empresa para llevar
controlando los tiempos, las los mensajes de un departamento a otro.
penalizaciones, preguntas
conceptuales y el cómputo de
resultados. Resultados

Inspectores: se encargaran de vigilar que La lúdica está avalada por algunos

en cada empresa se cumplas las profesores del área y no tiene mucha

443
experiencia dentro del grupo de decisiones bajo presión y la
investigación, sólo existen algunas competitividad.
pruebas que se hicieron para mejorar la
misma. Para generalizar la dinámica de la lúdica
con respecto a sus resultados se decidió
Con estas pruebas se encontró un alto generar un modelo dinámico en el
interés sobre el tema ya que los software Powersim constructor.
participantes veían cada decisión tomada
reflejada en los resultados, además la Los resultados arrojados fueron los
proyección de los resultados de todas las siguientes:
empresas motiva la competitividad entre
las mismas, logrando que la lúdica fuera
entretenida y conceptualmente
entendible.

Después de las pruebas se evaluaron

tres aspectos de la actividad:

1. Marco conceptual: En esta sección se

observó que el juego muestra de buena
manera los conceptos básicos de teoría
de colas, además de generar varias
preguntas por parte de los participantes
en la retroalimentación de la lúdica. Figura 4. Gráfica representativa de la
cola de los tres productos
2. Diversión: Este ítem reflejó que la
lúdica careció un poco de diversión por el
bajo movimiento y se evaluaron formas
para mejorar y fomentar la diversión
dentro de la lúdica, añadiendo elementos
didácticos beneficiosos para esta
sección.

3. Dirección de la lúdica: En este campo

la lúdica mostró que los directores de la
lúdica tienen un gran trabajo a lo largo de
todo el juego debido a las muchas
preguntas que se hacían por parte de los
participantes, teniendo en cuenta que
sólo existía una sola persona dirigiendo,
la actividad requirió de alta concentración
y movimiento de parte del director. Esto
se evaluó tomando la decisión de
vincular por lo menos a 3 personas más
para colaborar dentro del juego.
Se evidenció también que la lúdica no
sólo actúa directo al objetivo principal,
sino que fomenta otras competencias y
habilidades de los estudiantes, por
ejemplo el liderazgo, el trabajo de
equipo, la comunicación, la toma de
Figura 4. Gráfica de comportamiento
del capital.
Según los resultados del modelo
sistémico es algunas corridas la
capacidad de producción de un producto
no será suficiente para suplir la demanda
pero algunas otras, debido a la curva de
aprendizaje de los operadores, se
evidencia que se disminuye la longitud
de la cola y por ello incrementan los
ingresos por venta lo cual es beneficioso
para el capital total de la empresa.

444
Conclusiones y Recomendaciones
Queda evidenciado el interés de los
estudiantes sobre el tema lo que
garantiza que el proceso de enseñanza y
aprendizaje se hace fuerte dentro del
tema, es decir, se está facilitando la
comprensión de los conceptos básicos
por parte del estudiantado, lo cual
beneficia al docente de forma que la
percepción de estos conceptos dentro
del curso se van a hacer más notoria.
La lúdica abarca satisfactoriamente el
tema, impulsando a los estudiantes a
investigar más no sólo de teoría de colas
sino todo el análisis de datos y toma de
decisiones con base a métodos
cuantitativos.
Por sus características el juego tiene un
campo de aplicación importante, ya que
puede ser aplicada no sólo en cursos de
teoría de colas sino también de
liderazgo, investigación de operación,
simulación, entre otras alternativas.
Se recomienda la aplicación de esta
lúdica como apertura de un curso de
teoría de colas o del tema propio en
cualquier otro curso, ya que la naturaleza
de la actividad es abrir las puertas al
tema y a sus conceptos básicos y motiva
a los estudiantes a interesarse por el
tema.
También se pretende que la lúdica se
dirija por al menos 4 personas, ya esto
asegura la organización y el
cumplimiento de los tiempos de la lúdica.
5. Referencias
Andrade D, I. (2009). TEORIA DE
COLAS I.O. II Ciclo 8°.
Barbosa, R., & Rojas, A. (1995). Teoría
de colas de espera: Modelo integral de
445
aplicación para la toma de decisiones.
Ingeniería & Desarrollo, 73-78.
De Marco, D. (1999). Teoría de colas.
Enciso Quispe, L. (2011). Teoría de
colas.
García Sabater, J. P. (2011). Teoría de
colas.
Lopez, C. (2010). Teoría de colas o
lineas de espera.
Pérez de G. , L. (1985). Teroría de colas.
Taha, H. (2004). Investigacion de
operaciones. Pearson.
6. Resumen de los autores
Andrés Mauricio Mendoza Quiroz.
Ingeniero industrial en formación.
Universidad de Antioquia. Miembro,
desde el año 2012, del grupo de
investigación Ludens de la facultad de
ingeniería de la Universidad de
Antioquia.
7. Anexos
A continuación se mostrarán los
documentos pertinentes a la realización
de la lúdica:
1. Formato de calidad a gerencia
2. Formato de ventas a proveedor
3. Formato de ventas para producción
4. Guía para calidad
5. Guía para gerencia
6. Guía para operadores
7. Guía para ventas
8. Macro Ponle la cola al burro
UNIVERSIDAD MILITAR
NUEVA GRANADA
Semillero Lipex

446
 34. ¡A Chicamochear en Chicamocha! (Investigación de operaciones; arboles
de mínima expansión, Flujo máximo y ruta más corta)

¡A Chicamochear in Chicamocha! (Operations Research; minimum spanning,

maximum flow and shortest path)

Andrea Pérez Lopez. U2901888@unimilitar.edu.co.

Ingrid Tatiana Alvarado Pineda. d6200517@unimilitar.edu.co
Ivonne Alejandra Amaya González. U2901618@unimilitar.edu.co.
Oscar David Moreno Saltarín d6200336@unimilitar.edu.co
Jair Eduardo Rocha González. jair.rocha@unimilitar.edu.co.
Andrés Camilo forero Trejos. U2901759@unimilitar.edu.co.

Resumen (Arial 12 cursiva, negrilla, margen izquierdo, espacio interlineal

sencillo)

El presente documento estableció el desarrollo de redes, en un escenario

ilustrativo, permitiendo la ejecución de conceptos como arboles de mínima
expansión, flujo máximo y ruta más corta, con el fin de afianzar el aprendizaje en
personas que requieran o proyecten la asociación de estos conocimientos.
A su vez el contexto en el que será explicado es El Parque Nacional del
Chicamocha; la siguiente investigación actúa de manera tal que permita
interconectar estos conocimientos y explicar individualmente el desarrollo
metodológico de cada uno de los tópicos, asemejando características, parámetros,
cualidades y así mismo dificultades en el proceso de manera que se observe la
integración didáctica, y establezca de una forma divertida la enseñanza continua.

Palabras Clave

Nodo, rama, Ruta Más Corta, Flujo Máximo, Árbol de Mínima expansión

Abstract (Arial 12 cursiva, negrilla, margen izquierdo, espacio interlineal

sencillo)
This document established the networks development, in an illustrative scenario,
allowing the execution of concepts such as minimum spanning tree, maximum flow
and shortest path, in order to consolidate learning in people who require or project
the association of this knowledge.
In turn, the context in which it is explained is Chicamocha National Park, the next
research, acts to interconnect these knowledge and methodological development
individually explaining each of the topics, resembling features, parameters, attributes
and likewise difficulties in the process so as to observe the integration didactic.

Key Words
Node, branch, Shortest Path, Peak Flow, Minimum tree expansion

447
Introducción

Las redes son el común denominador de

diferentes sistemas y tienen un desarrollo
de solución diferente, según el tipo de
problema. Para un mejor análisis, se
recrea la red en un parque natural (Hillier
& Lieberman, 2010) de Colombia, con
sus diferentes estaciones como nodos y
los caminos que conectan las estaciones
como ramas. Se establece tres
problemas diferentes que deben ser
solucionados por tres métodos. Los
problemas a los cuales los participantes
se enfrentaran son: (1) la instalación de
líneas telefónicas entre las estaciones
con el uso óptimo de materiales (cable
de teléfono), (2) lograr llevar la mayor Figura 1. Diseño de una red de flujo.
cantidad de personas desde la entrada al Fuente: (Taha, 2004)
mirador, y (3) los guías deben de llevar al
último grupo que llega al final del parque
hacia la salida, por el camino más corto. Las redes pueden presentar diferentes
Cada una de estas situaciones se problemas, que requieren un análisis
presenta en ambientes diferentes, donde diferente (según sea el caso). Tres de los
se requiere llegar de un lado a otro temas de trabajo son: ruta más corta,
realizando el mínimo recorrido o con el árbol de mínima expansión y el problema
mínimo costo o el paso de flujos en de flujo máximo.
diferentes cantidades. Para su solución
se utiliza tres algoritmos de solución, que El problema de la ruta más corta se ha
son: (1) Arboles de Mínima Expansión utilizado para resolver problemas de
(Dijkstra, 1959), (2) Flujo Máximo y el coincidencia, flujo de costos, y el
problema de Ruta Más Corta (Dantzig, problema de asignación, por nombrar
1960) (Dijkstra, 1959). Cada problema algunos (Divoky & Hung, 1990). Para su
debe ser solucionado con un algoritmo. A análisis, considere una red dirigida,
medida que se desarrolla la actividad, se desde el nodo i, hasta un nodo final j, con
observa las diferentes aplicaciones que un conjunto de nodos que están unidos
tienen y sus usos en otros problemas o por medio de arcos. (Glover, Klingman, &
situaciones cotidianas. Phillips, 1985) Cada arco cuenta con un
valor en unidades de longitud. Se debe
Marco referencial del documento comenzar por el nodo inicial y llegar
hasta el nodo final, utilizando la mínima
Marco teórico distancia y sin la necesidad de pasar por
todos los puntos.
Una red consiste en el conjunto de
puntos, que se encuentran unidos por
líneas (Hillier & Lieberman, 2010) que
permite una relación entre estos. Cada
punto se llama nodo y las líneas arcos.
En la figura 1 Se observa una red, que
tiene 6 nodos y las ramas que las une.

448

Figura 2: Idea básica de una red (s).
Fuente: (Dantzig, 1960)
Vemos una red en la figura
Suponiendo que:
1. Pj es un nodo de la red S
2. δj es la distancia que hay entre el
origen y Pj.
3. Qj es el nodo más cercano a Pj
4. dj es la distancia de Pj a Qj,
escogiendo el punto k+1donde la red s
satisface a (Dantzig, 1960)
j = 1, 2,…. K
La distancia mínima de Qj desde el
origen es , y el mejor camino es a
través de pj (Dantzig, 1960)
El problema de árbol de mínima
expansión consiste en conectar todos los
nodos de una red, partiendo de un nodo
inicial y que la sumatoria de los arcos
conectados sean el menor. (Perez,
Forero, Amaya, Rocha, & Villamil, 2012).
Considere los nodos de una red,
conectados entre sí, por medio de ramas
o rutas, con distancias conocidas.
(Dijkstra, 1959).
Hacen parte del algoritmo de mínima
expansión los siguientes elementos:
La red: consiste en una serie de nodos
enlazados con arcos (o ramas). La
notación de una red es , donde es
el conjunto de nodos y el conjunto de
arcos.
Con cada red se asocia un tipo de flujo
(por ejemplo, flujo de agua potable, de
tráfico aéreo), en general el AME enlaza
los nodos de una red, en forma directa o
indirecta con la mínima longitud de las
ramas que se enlazan. Los pasos del
procedimiento son los siguientes (Taha,
2004) ver figura 1.
Sea el conjunto de nodos
de la red.
Sea el flujo o ramas entre nodos.
Paso 1. Se comienza por la elección de
2. un nodo inicial aleatorio.
Paso 2. Observamos las ramas que se
encuentran conectadas al nodo inicial.
Paso 3. Escogemos la rama que tenga la
mínima distancia entre el nodo inicial y
un nodo .
Paso 4. A partir del nodo inicial y el nodo
escogido, referenciamos los flujos o
ramas que se encuentran conectados.
Paso 5. Repetimos el paso 3, de tal
forma que se logren conectar todos los
nodos de la red.
Paso 6. La suma de las ramas
conectadas a la red es la mínima
distancia que puede conectar todos los
nodos, formando el árbol de mínima
expansión. (Dijkstra, 1959)
Con este algoritmo podemos modelar
conexiones en circuitos electrónicos,
modelos de distribución como los
carteros o los viajeros de comercio que
deben visitar diferentes ciudades
(Fernández García, 2007) y el diseño de
redes, conectividad y planeación de
expansión. (Torres García & Palacios,
2005)
El problema de flujo máximo indica que
debemos trasportar una cantidad de flujo
en un nodo inicial a un nodo final, con la
restricción de que las ramas pierden
capacidad a medida que le flujo pasa por
el (Duran, y otros, 2012)
449
 Los pioneros de flujo en redes plantearon
la manera de calcularlo entre nodos, uno
inicial y uno final y las ramas cuentan con
una capacidad máxima. (Murray, 2006).
Este problema se basa en dos enfoques:
el primero es el enfoque de trayectoria de
aumento en los que se encuentran los
caminos desde el origen al destino y
envía el flujo de la fuente al sumidero,
tales como el algoritmo de Ford-
Fulkerson (Fulkerson & Ford, 1956) El
segundo enfoque es pre-flujo de empuje
que inunda la red, de modo que algunos
vértices tienen exceso y luego se les
libera el exceso de flujo, empujando
desde el vértice hacia el sumidero o
hacia la fuente, tal como el algoritmo de
Goldberg-Tarjan (A.V. Golberg, 1988)
Las aplicaciones pueden variar, algunas
de ellas son la optimización de redes de
comunicación, logística, sistemas de
transporte, entre otros.
(Congdian Cheng, 2008).
Marco conceptual
Nodo: punto de incidencia, donde se
originan los flujos de una red.
Arco: Es la unión que existe entre dos
nodos para que exista un flujo entre
ellos.
Red: conjunto de puntos o nodos que se
encuentran unidos por medio de ramas
Desarrollo del documento
Los siguientes aspectos serán tenidos en
cuenta en la presentación de resultados:
Competencias y Temática
La actividad lúdica propuesta mostrará
los conceptos y metodología llevada a
cabo en un parque temático, como lo es
450
el parque nacional del Chicamocha
mediante la implementación de técnicas
como el problema de ruta más corta,
arboles de mínima expansión y flujo
máximo, con el propósito de contribuir al
dominio de esta temática en los
participantes de la actividad.
Por tanto, esta actividad didáctica
empleará habilidades en comunicación,
trabajo en equipo, razonamiento
analítico y pensamiento sistémico, para
la solución de un escenario simulado de
aplicaciones de flujo en redes
empleando las técnicas de investigación
de operaciones como elemento directriz
de las reglas del juego y el desarrollo de
la actividad, con el objetivo de formar en
los participantes criterios y competencias
en la toma de decisiones en ámbitos de
la vida profesional y laboral, mediante
una experiencia colaborativa.
Metodología
El desarrollo de la lúdica tendrá en
cuenta 3 grupos, donde cada uno
cumplirá unos roles y se realiza de
manera simultánea. Su desarrollo será el
siguiente para cada grupo:
Fase 1 – El equipo
Paso I. conformación de 3 equipos, cada
grupo se conformara de 2 a 5 personas.
Paso II: un asistente de logística hará
entrega de 1 regla, 1 hoja de cálculos, 1
esfero, una brújula y un mapa del
parque. (El grupo que le corresponda el
tema de flujo máximo no necesita utilizar
la brújula)
Paso III: El asistente de logística
explicará el proceso de realizar la lúdica.
(Recordar que cada grupo participante,
realizara una actividad diferente).
 Fase 2 – Explicación de la lúdica.
Cada asistente asignado al grupo dará
las instrucciones, según el tema que se
va a manejar:
Grupo 1 – Ruta Más Corta
Paso I. Los participantes cumplirán un rol
de ―guías turísticos‖ para los visitantes
del parque.
Paso II. Por medio del mapa,
identificaran los puntos o estaciones del
parque y sus vías de acceso y/o
conexión entre las estaciones.
Paso III. El grupo deberá determinar la
distancia que hay entre las estaciones
por medio de la brújula. (La brújula
permite una ubicación de un punto en
grados) El asistente explicara el manejo
de la brújula y como deberán ubicar las
distancias.
Paso IV. Una vez identificadas todas las
distancias, el grupo deberá colocarse en
la estación llamada ―mirador‖ y seguirán
a la fase de desarrollo.
Grupo 2 – árbol de mínima expansión.
Paso I. Los participantes cumplirán un rol
de ―contratistas”, y deben realizar la
instalación de las líneas telefónicas en el
parque.
Paso II: Por medio del mapa,
identificaran los puntos o estaciones del
parque que deberán ser conectados con
las líneas telefónicas.
Paso III: El grupo deberá determinar la
distancia entre las estaciones,
resolviendo unos acertijos matemáticos.
Cada vez que resuelven un acertijo,
obtienen una distancia entre las
estaciones.
Paso IV. Una vez identificadas todas las
distancias, el grupo deberá colocarse en
451
la estación llamada ―Entrada‖ y seguirán
a la fase de desarrollo.
Grupo 3 – Flujo Máximo
Paso I. Los participantes cumplirán un
rol de ―visitantes‖, y visitar el parque.
Paso II: Por medio del mapa,
identificaran los puntos o estaciones del
parque que deberán visitar, y que al final
deben llegar, obligatoriamente a la
estación llamada ―mirador‖.
Paso III. Los visitantes observaran que
cada estación del parque permite un
límite máximo de personas que pueden
pasar.
Paso IV. Una vez identificadas todas las
estaciones que deben pasar para llegar a
la estación del ―mirador‖ y los límites de
capacidad de personas por estación,
seguirán a la fase de desarrollo.
Fase 3 – Desarrollo de la lúdica
Grupo 1 – Ruta Más Corta
Paso I. cuando el grupo esté en la
estación “mirador” deberán esperar al
grupo 3 a que lleguen a esta, ya que son
los visitantes del parque.
Paso II. Los guías del parque darán
instrucciones a los visitantes de la forma
de volver a la estación de ―artesanías‖
realizando el mínimo recorrido sin
necesidad de pasar por todas las
estaciones, así serán las instrucciones:
A. partiendo de la estación ―el
mirador‖ deben ubicar la estación más
cercana o próxima a esta.
B. una vez identificada, deberán
dirigirse a esa estación y demarcar el
camino.

C. Ahora determinaran la siguiente
estación más cercana, entre las
estaciones que las conectan.
D. Repetir los pasos B y C, hasta
llegar a la estación de ―artesanías‖.
Paso III. Una vez terminado el recorrido,
se determina la ruta más corta entre el
mirador y la estación de artesanías, que
fue demarcada con anterioridad.
Paso IV. Se realiza una
retroalimentación con los demás grupos
por parte de los jugadores explicando el
desarrollo de la lúdica y la aplicación del
algoritmo.
Grupo 2 – árbol de mínima expansión.
Paso I. cuando el grupo esté en la
estación “Entrada” deberán ubicar la
estación que se encuentre más cerca, y
realizaran la conexión de la red telefónica
entre estas estaciones.
Paso II. Los contratistas se ubicaran en
las estaciones que cuentan con red
telefónica (están conectadas) y
observaran cual estación se encuentra
más cerca a cada una de las estaciones
ya conectadas.
Paso III. Los contratistas realizan la
conexión de la nueva estación a la red de
estaciones conectadas.
Paso IV. Repetir los pasos II y III hasta
que todas las estaciones se encuentren
conectadas a la misma red telefónica.
Paso V. Se realiza una retroalimentación
con los demás grupos por parte de los
jugadores, explicando el desarrollo de la
lúdica y la aplicación del algoritmo.
452
Grupo 3 – Flujo Máximo
Paso I. los visitantes deberán comenzar
en la estación ―Entrada‖.
Paso II. Los visitantes deben observar
cuales estación pueden visitar y que
cantidad de personas pueden pasar por
cada una de las estaciones.
Paso III. Cuando pasen a una estación,
los visitantes reciben por parte de los
asistentes de logística un tiquete. (Este
Tiquete permite llevar el control de las
personas que has pasado por cada
estación. Si los tiquetes se acaban en
una estación, significa que ya pasaron el
número máximo de personas permitidas).
Paso IV. Si la estación tiene 2 o más
opciones de nuevas estaciones por
visitar, los visitantes eligen por dónde ir.
No olvidar que deben llegar a la estación
―mirador‖ sin necesidad de pasar por
todas las estaciones.
Paso V. repetir los pasos II y III hasta
agotar la mayor cantidad de tiquetes de
las estaciones y haber llegado todos al
mirador.
Paso VI. Se realiza una
retroalimentación con los demás grupos
por parte de los jugadores explicando el
desarrollo de la lúdica y la aplicación del
algoritmo.
 ¿llego el grupo
3?

Paso VI
Se explicara la forma de
regresar a la estación de
“artesanias”
Diagrama de Flujo – grupo 1
DESARROLLO DE LA LÚDICA – GRUPO 1 – RUTA MAS CORTA
Ubicar la estación mas
cercana a la estación
Asistente De Operaciones Jugadores Actual

El grupo se dirige a la
INICIO nueva estación y la
demarca

Conformacion de grupos ¿Hacen falta mas

de 2 a 5 personas estaciones por
recorrer?
Paso I

Paso VII
Se entrega el material de
trabajo
Paso II

Se traza la ruta definitiva

en el plano

Se da la explicación de la Se realiza una

lúdica. retroalimentación con los
Paso III

demás grupos sobre la

Paso VIII
lúdica

Se identifican las
estaciones del parque y las FIN
Paso IX

conexiones entre estas

Paso IV

Figura 3. Desarrollo de lúdica ruta más

corta.
Se hace la explicación del Fuente: Los autores
uso de la brujula

Se determina la distancia
que hay entre las
estaciones con ayuda de la
brujula
Paso V

El grupo se ubica en la
estación de “mirador”

Se espera a que llegue el

grupo 3 a la estación del
“mirador”

¿llego el grupo
3?
Paso VI

Se explicara la forma de
regresar a la estación de
“artesanias”

Ubicar la estación mas

cercana a la estación
Actual
453
El grupo se dirige a la
nueva estación y la
demarca
 Paso
Se identifican las
estaciones que deben ser
conectadas por la línea
telefónica

Deben resolver unos

Diagrama de Flujo – grupo 2 acertijos para determinar
la distancia entre las
estaciones
DESARROLLO DE LA LÚDICA – GRUPO 2 – ÁRBOL DE MÍNIMA
EXPANSIÓN
Asistente De Operaciones Jugadores
¿Resolvieron todos
los acertijos?

Paso III
INICIO

Conformacion de grupos Se deben ubicar en la

de 2 a 5 personas estación de “entrada”
Paso I

Ubicar la estación mas

cercana a la estación
Actual y realizar la
Se entrega el material de conexión
trabajo

Ubicarse en las estaciones

conectadas (con red
telefónica)

Se da la explicación de la
lúdica. Identificar cual esta mas
cerca a cada una de las
Paso II

estaciones conectadas y
seleccionar la nueva
estación.
Se identifican las
estaciones que deben ser
conectadas por la línea
telefónica ¿Todas las estaciones
quedaron
conectadas?
Deben resolver unos
Paso IV

acertijos para determinar

la distancia entre las
estaciones

Se traza la ruta definitiva

¿Resolvieron todos en el plano
los acertijos?
Paso III

Se realiza una
retroalimentación con los
demás grupos sobre la
Se deben ubicar en la lúdica
Paso V

estación de “entrada”

Ubicar la estación mas

cercana a la estación
Actual y realizar la FIN
Paso VI

conexión

Ubicarse en las estaciones Figura 4. Desarrollo de lúdica árbol de

conectadas (con red
telefónica) mínima expansión.
Fuente: Los autores
Identificar cual esta mas
cerca a cada una de las
estaciones conectadas y
seleccionar la nueva
estación.

¿Todas las estaciones

quedaron
conectadas?
Paso IV

454
Se traza la ruta definitiva
en el plano
 DESARROLLO DE LA LÚDICA – GRUPO 3 – FLUJO MÁXIMO
Figura 5. Desarrollo de lúdica flujo
Asistente De Operaciones Jugadores
Diagrama de Flujo – grupo 3 máximo.
DESARROLLO DE LA LÚDICA – GRUPO 3 – FLUJO MÁXIMO Fuente: Los autores
INICIO
Asistente De Operaciones Jugadores

Recursos materiales
INICIO Conformacion de grupos
de 2 a 5 personas
Paso I

Conformacion de grupos Para la realización de la lúdica, se

de 2 a 5 personas
requieren los siguientes materiales. En la
Paso I

Se entrega el material de tabla 1, son los materiales que los

trabajo
autores de la lúdica suministran, en la
Se entrega el material de
tabla 2 se observa los requerimientos de
trabajo materiales que solicitan a los
Se da la explicación de la organizadores del evento.
lúdica.
Paso II

Se da la explicación de la
lúdica.
Material Cantidad Unidad de
Paso II

Se identifican las
estaciones del parque que
Medida
deben visitar
Se identifican las
estaciones del parque que Regla 3 Unidad
Los deben visitar
visitantes deben
comenzar en la estación
Brújula 2 Unidad
de la “entrada”
Los visitantes deben Esferos 10 Unidad
Paso III Paso III

comenzar en la estación
de la “entrada” Cuadro de 6 Unidad
control
Los visitantes deben
comenzar en la estación
Hoja de 6 Unidad
de la “entrada”
Los visitantes deben operaciones
comenzar en la estación
de laobservar
Deben “entrada”
que
UMNC 3 Unidad
cantidad de personas
pueden pasar porque
las
Tabla1: materiales proporcionados por
Deben observar
diferentesdeestaciones
cantidad personas los autores.
pueden pasar por las
diferentes estaciones
la persona debe pasar por
las estaciones.
la persona debe pasar por
las estaciones.
Material Cantidad Unidad
Cada vez que pasen por de
una estación, se les
Cada vez que pasen por
entrega un tiquete
Mínima Máxima Medida
IV IV

una estación, se les

PasoPaso

entrega un tiquete
mesas 3 - unidad

¿Llegaron todos los

sonido 1 - unidad
visitantes
¿Llegaron al los
todos
“mirador”al
visitantes Tabla2: materiales proporcionados por
“mirador”
los organizadores del evento.
Se realiza una
Se realiza unacon los
retroalimentación
retroalimentación con los
demás grupos sobre la
demás grupos sobre la
lúdica
Recursos humanos
lúdica
PasoVV
Paso

En la tabla 3 se muestra los participantes

requeridos para realizar la lúdica, en la
FIN tabla 4 se tienen en cuenta los apoyos
VI
Paso VI
Paso

455
 logísticos y operativos por parte de los 45 m

autores de la lúdica.

RH Mín Máx Descripción del

imo imo rol
particip 2 5 Los participantes
antes que trabajaran
como guías del
parque
Particip 2 5 Los participantes
antes que trabajaran

60 m
como
contratistas
particip 2 5 Los participantes
antes que serán
visitantes del
parque
Tabla 3. Roles de los participantes de la
lúdica.

RH Mín Máx Descripción del Figura 3. Espacio requerido para la

imo imo rol actividad
Apoyo 3 - son los
logístic asistentes de los
o grupos Formatos y Documentación
participantes
crono 1 - Se encargara de Se trabajaran 3 tipos de formatos para
metrist tomar el tiempo cada actividad de la lúdica en donde los
a de la lúdica participantes llevaran un control y al final
veedor 3 Se encargaran con el mismo se evaluara los resultados
es de velar que la que estos obtuvieron.
lúdica se esté Al primer grupo se le entregara un
desarrollando formato en el cual relacione las
según los estaciones y distancias por las cuales
lineamientos tuvieron que pasar para llegar al mirador
establecidos. teniendo el mínimo recorrido.
Tabla 4. Roles de los auxiliares de la
lúdica. El segundo grupo tendrá un formato en
donde relacionan todas las estaciones
del parque que tienen que pasar para la
instalación de la red telefónica
Recurso espacial nombrando la mínima cantidad de cable
que usaran para la conexión de un punto
Se debe jugar en un campo abierto al otro.
preferiblemente de césped y/o arena, con
una disponibilidad de espacio entre 45 Para el tercer grupo se les dará un
metros de largo por 60 metros de ancho. formato en el cual mencionen las
estaciones por las cuales han pasado
teniendo en cuenta la capacidad de cada
una con el fin de llegar al mirador.

456
Resultados
Los resultados que se obtuvieron al
haber realizado la investigación en las
tres temáticas, estudiadas y analizadas,
se evidenciaron en el desempeño y el
dominio del tema en los participantes; a
su vez su respectiva comprensión.
Al enfocar la problemática en un
contexto cotidiano, familiar permite
obtener claridad en los temas y un
desarrollo que permita lo lúdico.
.
Conclusiones y Recomendaciones
Se obtuvo en cada uno de los temas la
comprensión y diferencia de los métodos
en el que se resuelve, según el contexto,
a la aplicación del mismo.
La aplicación lúdica permite enfatizar y
corrobra la teoría junto con la práctica,
de manera que se cumple con el objetivo
de establecer habilidades que permitan
idéntica, la claridad de los temas y así
mismo la asociación de conocimientos
adquiridos en diferentes ámbitos no solo
en el aula de trabajo.
La lúdica permite en todo momento el
acompañamiento y se brindan los
parámetros, de tiempo, asignación de
trabajo, interacción entre los mismos,
para que se ejecuten los recursos de la
manera adecuada, sin desperdiciar los
materiales.
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Taha, H. (2004). Investigacion de
Operaciones. mexico: Pearson
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Torres García, J. F., & Palacios, F.
(2005). Diseño y planeación de
 expansión de redes de acceso local con
conectividad. Bogotá: Universidad de los
Andes.
Resumen autores
Andrea Pérez López. Estudiante de
Ingeniería Industrial, Noveno semestre.
Universidad Militar Nueva Granada.
Ingrid Tatiana Alvarado Pineda.
Estudiante de Ingeniería Industrial, Sexto
semestre. Universidad Militar Nueva
Granada.
Ivonne Alejandra Amaya González.
Estudiante de Ingeniería Industrial,
Noveno semestre. Universidad Militar
Nueva Granada.
458
Oscar David Moreno Saltarín. Estudiante
de Ingeniería Industrial, Octavo
semestre. Universidad Militar Nueva
Granada.
Andrés Camilo forero Trejos. Estudiante
de Ingeniería Industrial, Noveno
semestre. Universidad Militar Nueva
Granada.
Jair Eduardo Rocha González. Ingeniero
Industrial Universidad Distrital Francisco
José de Caldas. Magister en Ingeniería
Industrial con mención en producción
Universidad Distrital Francisco José de
Caldas.
 35. A PRODUCIR SE DIJO!! (Algoritmo de Johnson)
TO PRODUCE SAID

Valery Cleves Vega. u2902139@unimilitar.edu.co

Juan Camilo Fernández Castillo. u2901683@unimilitar.edu.co
William Andrés León Sánchez. u2901527@unimilitar.edu.co
Erika Tatiana Martínez Gordillo. u2902141@unimilitar.edu.co
Nicolás Molina Cortés. u2901629@unimilitar.edu.co
Jair Eduardo Rocha González. jair.rocha@unimilitar.edu.co
Pedro José Sánchez Caimán. pedro.sanchez@unimilitar.edu.co

Resumen

La actividad lúdica propuesta recrea un escenario para explicar los conceptos del
algoritmo de Johnson, el cual es usado en los procesos productivos para realizar la
programación de operaciones que pasan por una misma serie de máquinas, con
diferentes tiempos de procesamiento, con el objetivo de elegir la mejor secuencia.
Para ello, la actividad lúdica considera cuatro trabajos y tres máquinas, en las
cuales los primeros pasan en una secuencia por las diferentes maquinas donde se
realiza transformaciones, hasta lograr un producto final con valor agregado en cada
operación efectuada.
De esta manera, el escenario lúdico incluye en su desarrollo los conceptos de
transformación, transporte, almacenaje y tiempo de espera como componentes de
un sistema en serie de sus procesos, el cual busca establecer un objetivo de lograr
mayor eficiencia en el sistema de producción, balanceando los costos generados y
el nivel de servicio proporcionado a los clientes.

Palabras Clave

Algoritmo de Johnson, servidores en serie, trabajo, lúdica.

Abstract

The proposed recreational activity recreated a scenario to explain the concepts of

algorithm Johnson, which is used in production processes for operations scheduling
operations that pass through the same number of machines, with different
processing times, with the aim of choosing the best sequence. For this reason, the
recreational activity considers four jobs and three machines, in which the first pass in
a sequence for the different machines which performs transformations, to achieve a
final product with added value in each operation performed.

In this manner, the playful stage includes in its development the concepts of
processing, transport, storage and timeout as components of a serial system
processes, which seeks to establish an aim for achieving greater efficiency in the
production system, balancing the costs incurred and the level of service provided to
customers.

Key Words

Johnson algorithm, serial servers, job, ludic.

459
Introducción
La productividad también conocida como
efectividad es la relación entre la
producción obtenida por un sistema de
producción o servicios y los recursos
utilizados para obtenerla.
La preocupación de una empresa debe
ser aumentar su productividad lo cual es
posible produciendo más con menos
recursos, una de las maneras de lograr
esto es haciendo una continua revisión
de la forma como se realiza la
programación de sus trabajos. (Arias,
Lincero, Martínez, & Rodríguez, 2012)
La programación de operaciones
(scheduling) es un problema de
optimización que puede tener uno o más
objetivos, el cual se presenta con
frecuencia en sistemas de producción
convencionales automatizados y es un
problema común, donde está involucrado
el tomar decisiones con respecto a la
mejor asignación de recursos a proceso
de información donde se tienen
restricciones de temporalidad. (Delgado,
Cortés, & Duarte, 2005)
En la industria manufacturera es común
encontrar una gran cantidad de
productos y servicios que requieren de
cambios físicos o químicos similares o
iguales, para ello es necesaria la
implementación de una secuencia de
procesamiento y desarrollo. Es común
encontrar dentro de la industria la
existencia o llegada de diferentes
órdenes de trabajo de los diferentes
productos, por ello es necesaria la
planeación de la producción de tal forma
que los proceso sean elaborados de la
forma adecuada y cumpliendo los
requisitos de tiempo y calidad
establecidos inicialmente. Esto puede ser
representado por las diferentes
referencias o tipos de producto que se
ofrezca, en donde los cambios que
existen entre los productos son mínimos,
pueden ir desde colores hasta detalles,
460
teniendo en cuenta que cada proceso
tiene un tiempo de elaboración que varía
según el trabajo.
En el momento en que se presentan
varias órdenes de trabajo de los
diferentes productos, es necesario
analizar el orden de desarrollo, con esto
lo que se busca es evitar que se
presente tiempo muerto y/o tiempo
ocioso, generando la secuencia que
optimice el tiempo de trabajo, para
finalmente plantear un diagrama de
GANTT.
Marco referencial del documento
Marco teórico
Desde la publicación del artículo de
Johnson en 1954, el estudio teórico del
Flow Shop ha constituido uno de los
tópicos más investigados en la teoría de
la programación. Su interés no viene
motivado únicamente por su interés
práctico, sino por la aparente simplicidad
a la hora de plantear y la consideración
de que aún hoy día, constituye un
problema difícil de resolver. (Arias,
Lincero, Martínez, & Rodríguez, 2012)
En el problema específico del job shop
se tiene que hay un conjunto de trabajos
y otro de máquinas. Cada trabajo
consiste en una secuencia de
operaciones, las cuales se realizan en
una de las máquinas durante un tiempo
definido (tiempo de procesamiento).
Cada máquina lleva a cabo solamente
una operación a la vez. Un programa
entonces, consiste en definir los tiempos
de inicio y fin de las actividades con sus
respectivos recursos, de manera que el
problema es encontrar el programa que
satisfaga el criterio establecido, el cual
generalmente está asociado con la
terminación de las operaciones de todos
los trabajos en el menor tiempo posible.
Los criterios más comunes mediante los
cuales se valoran los objetivos de utilizar
de la mejor manera posible los recursos
y prestarle el mejor servicio al cliente en
la programación de un job shop incluyen
minimizar los valores máximo y medio
del tiempo de flujo, del tiempo de
finalización (makespan), del retraso
(lateness), y de la tardanza (tardiness) y
minimizar el número de trabajos
retrasados. (Osorio Gomez, Castrillón
Montenegro, Toro Cardona, & Orejuela
Cabrera, 2008)
El procesado de trabajos de manera
secuencial en varias máquinas, recibe el
nombre de producción continua. Todos
los trabajos se procesan en el mismo
orden, por lo que se pueden numerar las
máquinas de manera que la maquina 1
hace la primera operación y así
sucesivamente. Las células dedicadas
son buenos ejemplos de producción
continua. Una familia, o un grupo, de
partes que se produce en una célula.
Cada parte visita, en el mismo orden, las
máquinas que componen una célula, se
supone que cada máquina debe
procesarse en todas las maquinas; si no
es así, el tiempo de procesado en una
máquina que no es necesaria para un
trabajo se iguala a cero. Sólo unos
cuantos de estos modelos tienen una
solución sencilla. (Sipper & Bulfin, 1998)
Supóngase un taller de producción en
línea el cuál, En este taller las máquinas
están dispuestas de manera que el flujo
de todos los productos que se procesan
en ellas es unidireccional. Existen m
máquinas y puede haber trabajos que
tengan menos operaciones que m.
Este problema es muy complicado
debido a su carácter combinatorio. Si los
n trabajos se procesan en las m
máquinas existen (n!)m alternativas para
la programación. Por ejemplo, si hay que
planificar 5 trabajos en 3 máquinas se
disponen de 1.728.000 alternativas
diferentes. Hasta el momento sólo está
resuelto de forma óptima el caso estático
del flow shop de dos máquinas. El
algoritmo que minimiza el intervalo de
fabricación es el Algoritmo de Johnson.
461
PASO 1:
Formar una lista con todos los trabajos y
dos listas más (una para cada máquina).
La lista de la primera máquina se
completa de izquierda a derecha; la de la
segunda de derecha a izquierda.
PASO 2:
Encontrar el trabajo con menor tiempo de
procesamiento (pi).Los empates pueden
romperse al azar.
PASO 3:
Si el tiempo corresponde a la primera
máquina, poner el trabajo en la lista de la
primera máquina. Si es de la segunda,
poner el trabajo en la lista de la segunda
máquina.
PASO 4:
Repetir hasta que se vacíe la lista de
trabajos.
La secuencia óptima se consigue
concatenando los trabajos de la lista de
la primera máquina y los de la segunda.
El algoritmo busca que las máquinas
estén el menor tiempo posible detenidas.
La secuencia obtenida procesará primero
en la máquina 1 aquellos trabajos que
deben pasar por la máquina 2 y después
los que sólo tienen operación en la
máquina 1. Al mismo tiempo la máquina
2 procesará en primer lugar los trabajos
que sólo tienen operación en la máquina
2 y después los que provienen de la
máquina 1. (Domínguez Machuca, 1995)
El algoritmo de Johnson requiere el
desarrollo del diagrama de Gantt consta
de lo siguiente:
 Eje Horizontal: un calendario, o escala de
tiempo definido en términos de la unidad
más adecuada al trabajo que se va a
ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
 Eje Vertical: Las actividades que
constituyen el trabajo a ejecutar. (Sierra
Ibarra, 2011)
Marco conceptual
 Diagrama de Gantt:
El gráfico de Gantt permite identifica la
actividad en que se estará utilizando
cada uno de los recursos y la duración
de esta utilización, de tal modo que
puedan evitarse periodos ocioso
innecesarios y se dé también al
administrador una visión completa de la
utilización de los recursos que se
encuentran bajo su supervisión.
(Hinojosa, 2003)
Desarrollo del documento
Los siguientes aspectos serán tenidos en
cuenta en la presentación de resultados:
Competencias y Temática
La actividad lúdica propuesta mostrará
los conceptos y metodología llevada a
cabo en un proceso de producción en
línea de diferentes productos mediante la
implementación de técnicas como el
algoritmo de Johnson con el propósito de
contribuir al dominio de esta temática en
los participantes de la actividad.
Por tanto, esta actividad didáctica
empleará habilidades en comunicación,
trabajo en equipo, razonamiento
analítico y pensamiento sistémico, para
la solución de un escenario simulado de
una línea de producción empleando las
técnicas de algoritmo de Johnson como
elemento directriz de las reglas del juego
y el desarrollo de la actividad, con el
objetivo de formar en los participantes
criterios y competencias en la toma de
decisiones en ámbitos productivos,
mediante una experiencia colaborativa.
462
Metodología
La lúdica propuesta se desarrollara con
máximo 6 equipos y minimo 3, los
cuales estarán conformados por 3
personas cada uno, y estos a su vez
serán supervisados por uno de los
organizadores de la lúdica. El objetivo
principal de esta actividad es tomar los
tiempos que tardan los grupos en realizar
cada una de las figuras. Para ello se
deben tener en cuenta los siguientes
pasos:
PASO 1:
Entrega de los materiales y las
herramientas necesarias en cada punto
de trabajo, asignando el orden del
sistema de producción.
PASO 2:
Iniciar con el desarrollo de la lúdica en la
primera estación de trabajo, comenzando
por el corte, luego se realiza el proceso
de doblado, y por último se pegan las
piezas del material que conforman la
primera figura, esto se hace de manera
simultánea para cada uno de los
equipos.
PASO 3:
Se repite el paso anterior pero esta vez
se avanza a la siguiente estación de
trabajo con una nueva figura, y se debe
reiterar este paso de este modo hasta
completar las 4 figuras.
PASO 4:
Finalmente se realiza una retro
alimentación sobre la actividad, en donde
se tienen en cuenta los resultados
obtenidos durante la elaboración de la
lúdica y se determina cual fue la mejor
solución del sistema, la cual está dada
por la secuencia que disminuye en mayor
medida los tiempos muertos de cada uno
de los productos que se elaboraron.
463
Recursos materiales
materiales cantidad
materiales cantidad Tijeras 12 u
Hojas 12 u Bisturí 8u
Reglas 4u Mesas 6u
Pegante 4 barras
Proporcionado por organizadores del
Suministrados por los Autores para todos evento para todos los equipos’
los equipos

464
Recursos humanos

Organizadores
Participantes 1 Supervisor por equipo
Máximo 6 equipos Mínimo 3 equipos
de 3 personas de 3 personas
cada uno cada uno Recurso espacial
1 jugador por Corte
equipo Para la realización de la lúdica se
1 jugador por Doblado requiere un aula con capacidad para 30
equipo personas tanto para participante y
1 jugador por Ensamble espectadores.
equipo

Formatos y Documentación

Formato 1. Tabla de datos para los equipos.

Secuencia de Tiempo de producción

Equipo
fabricación 1 2 3 4 total

Resultados

Los resultados dependen según la Referencias

secuencia de programación de cada
equipo y de la velocidad de elaboración Arias, E., Lincero, N., Martínez, D., &
de cada figura propuesta. Rodríguez, A. (2012). ANÁLISIS DE
MEJORAMIENTO EN LA
PROGRAMACIÓN DE LA
Conclusiones y Recomendaciones PRODUCCIÓN DE UN TALLER DE
FABRICACIÓN DE PAPEL Y CARTÓN Y
El método de Johnson es efectivo a la DERIVADOD. Cartagena.
hora de desarrollar un sistema productivo
en donde se quiere eliminar o disminuir Delgado, F., Cortés, C., & Duarte, Ó.
el tiempo ocioso o tiempo muerto dentro (2005). Aplicación de algoritmos
de una organización. genéticos para la programación de tareas
Este sistema se enfoca en la producción en una celda de manufcatura. Ingeniera
en línea a una gran velocidad para e investigación, 24-31.
disminuir la pérdida de tiempo dentro de
la empresa, pero en ocasiones puede Domínguez Machuca, J. A. (1995).
descuidar la calidad de los productos Dirección de Operaciones. Madrid:
ofrecidos. McGraw-Hill.

465
 Hinojosa, M. A. (2003). Producción Pedro José Sánchez Caimán. Ingeniero
procesos y operaciones. GestioPolis. Industrial Universidad Militar Nueva
Granada. Magister en Logística
Osorio Gomez, J. C., Castrillón Universidad Nacional de Cuyo.
Montenegro, O. E., Toro Cardona, J. A., Candidato a Doctor en Logística
& Orejuela Cabrera, J. P. (2008). Modelo Universidad Nacional de Cuyo.
de programación jerárquica de la
producción en un Job shop flexible con Jair Eduardo Rocha González. Ingeniero
interrupciones y tiempos de alistamiento Industrial Universidad Distrital Francisco
dependientes de la secuencia. Ingenieria José de Caldas. Magister en Ingeniería
e investigación, 28(2), 72-79. Industrial con mención en producción
Universidad Distrital Francisco José de
Sierra Ibarra, W. (2011). Diagrama de Caldas.
gantt. Fundación Universitaria San
Martín.

Sipper, D., & Bulfin, R. (1998).

Planeación y control de la producción.
México D.F: McGraw-Hill.

Resumen autores

Valery Cleves Vega. Estudiante de

Ingeniería Industrial, Quinto semestre.
Universidad Militar Nueva Granada.

Juan Camilo Fernández Castillo.

Estudiante de Ingeniería Industrial,
Octavo semestre. Universidad Militar
Nueva Granada.

William Andrés León Sánchez.

Estudiante de Ingeniería Industrial,
Octavo semestre. Universidad Militar
Nueva Granada.

Erika Tatiana Martínez Gordillo.

Estudiante de Ingeniería Industrial,
Octavo semestre. Universidad Militar
Nueva Granada.
Nicolás Molina Cortés. Estudiante de
Ingeniería Industrial, Octavo semestre.
Universidad Militar Nueva Granada.

466
36. Casino Húngaro (Modelo de asignación por método húngaro y medición
del trabajo)
Hungarian casino(Assignation model by Hungarian method and measurement
of work)
John Jairo Ortiz García. u2901636@unimilitar.edu.co
Luz Marbeth Ortiz Hoyos. u2901524@unimilitar.edu.co
Santiago Chacón Guerrero. u2902002@unimilitar.edu.co
Tannia Vanessa Duran Devia. u2901678@unimilitar.edu.co
Jair Eduardo Rocha González. jair.rocha@unimilitar.edu.co

Resumen

La medición del trabajo del recurso humano es un elemento que se presenta en

forma continua en la mayoría de trabajos en especial en manufactura. Esta actividad
se realiza, en algunos casos, con el objetivo de aprovechar de forma óptima las
habilidades que tiene cada persona en una correcta asignación de tareas. Con la
realización de esta lúdica se buscó tanto el desarrollo de conceptos propios de la
medición del trabajo y la asignación de recursos, empleando como excusa el
desarrollo del método húngaro como forma de solución al problema de asignación
de recursos. Por lo cual, la lúdica propuesta permitió un aprendizaje y afianzamiento
de los temas referidos,en una actividad de integración con carácter recreativo y
didáctico, en un ambiente de compañerismo, haciendo entendibles conceptos
propios de la ingeniería industrial, en estudiantes de esta, así comoaquellos que no
estáninvolucrados con la misma.

Palabras Clave
Problema de asignación, Método Húngaro, Medición de trabajo.

Abstract

The human resource work measurement is an element that occurs continuously in

most jobs (especially in manufacturing). This activity is carried out, in some cases, in
order to make optimal use of each person skills through the proper tasks allocation.
With this playful activity development was sought both the work measurement and
resource allocation development concepts, as the Hungarian method understanding
as a solution to the resource allocation problem. The playful activity allowed though
participants had no prior knowledge to understand the issues that were treated if
allow learning and strengthening them through recreational and educational
integration with your fellow players. In conclusion, the playful learning allows the
issues in a fun and logical, making it understandable for participants who are not
involved in industrial engineering and other careers that cover these topics.

Key Words
Assignment Problem, Hungarian method, measurement of work.

467
Introducción
La estrategia de operaciones se
constituye como un plan a largo plazo
para el subsistema de producción, en el
cual se compilan los objetivos a lograr y
los cursos de acción, así como la
asignación de recursos a los diferentes
productos y funciones (Dominguez
Machuca & Garcia Gonzalez, 1995).
Con este propósito, este plan debe
perseguir el logro de los objetivos
globales de la empresa en el marco de
su estrategia corporativa, constituyendo
además un patrón consistente para el
desarrollo de decisiones tácticas y
operativas del subsistema de producción
(Dominguez Machuca & Garcia
Gonzalez, 1995).
Por lo cual se ha establecido que la
asignación de recursos es parte
primordial para determinar la asignación
de cargas a cada sistema de trabajo.
(Heizer & Render, 1997).
En este caso, la asignación de recursos
se realiza sobre el concepto de
asignación de carga, el cual se define
como “la asignación de tareas a cada
centro de trabajo o de proceso, que
permite controlar la capacidad y la
asignación de actividades específicas en
cada centro de trabajo” (Dominguez
Machuca & Garcia Gonzalez, 1995;
Everett & Ebert, 1991; Heizer & Render,
1997; Schroeder, 1992)
De esta manera, las técnicas más
empleadas en la asignación de carga en
ambientes industriales son los gráficos
Gantt, perfiles de carga o diagramas de
carga, los cuales tienen un claro origen
grafico y no concluyente, mientras los
métodos optimizadores como el
algoritmo de Kuhn o método Húngaro y
las soluciones heurísticas como método
de los índices presentan resultados
concluyentes y fundamentados en un
468
análisis matemático (Taha H. ,
Investigación de Operaciones, 2004).
.
En otro aspecto, la medición del trabajo
es la aplicación de técnicas para
determinar el tiempo que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo una
tarea definida efectuándola según una
norma de ejecución preestablecida. Por
tanto, la medición del trabajo sirve para
investigar, reducir y finalmente eliminar el
tiempo improductivo, es decir, el tiempo
durante el cual no se ejecuta trabajo
productivo, por cualquier causa que sea
(Kanawaty, 1997).
Por lo cual, Niebel afirma que el equipo
mínimo requerido para llevar a cabo un
estudio de tiempos comprende un
cronómetro, un tablero y una calculadora.
Sin embargo, la utilización de
herramientas más sofisticadas como las
máquinas registradoras de tiempo, las
cámaras de video y cinematográficas en
combinación con equipo y programas
computacionales, se emplean con éxito
manteniendo algunas ventajas con
respecto al cronómetro. (Niebel, 1990).
El problema de la asignación de recursos
es encontrar la combinación óptima, que
permita maximizar el beneficio o
minimizar el costo, obtenido al completar
la operación a realizar, por eso a partir
de la toma de tiempos y la asignación de
recursos por método húngaro se
pretende encontrar la mejor combinación
al problema propuesto.
Tomando como referencia estos
aspectos, esta lúdica pretende recrear
los principales conceptos que son
requeridos en la asignación de recursos
de forma óptima, a partir de la medición
del trabajo de cada participante y su
desempeño en cada una de las labores
encomendadas.
En conclusión, este trabajo de campo
simula la realidad y permite tomar
decisiones acertadamente sobre
 escenarios en los cuales las empresas o
sistemas productivos deben determinar
una asignación de recursos o cargas a
determinados centros de trabajo.
Marco referencial del documento
Marco teórico
El problema de asignación tiene que ver
con la asignación de tareas a empleados,
de territorios a vendedores, contratos a
postores o trabajos a plantas. (Navarro,
1998)
De esta manera, la aplicación delos
métodos de transporte y asignación,
hace que las organizaciones inicien una
búsqueda de una ruta de distribución o
una asignación de tareas que optimizará
algún objetivo; los cuales pueden ser la
minimización del costo total o del tiempo
de proceso, así como también en
algunas ocasiones la maximización de
las utilidades o volúmenes a distribuir
(Navarro, 1998).
Una forma de resolver estos problemas,
es a través del uso de modelos de
programación lineal (Navarro, 2003), o
de procedimientos heurísticos como el
método húngaro el cual es
unatécnicacomputacionalmente eficiente
superior al método simplex para la
solución de estaclase de problemas
(Taha H. , Investigación de Operaciones,
2004).
Por consiguiente, la Técnica de Flood o
método Húngaro de asignación, esusada
para resolver problemas de
minimización, ya que es más eficaz que
las técnicas usadas en la solución del
problema de transporte, por el alto grado
de degeneración que pueden presentar
los problemas de asignación (Taha H. ,
Investigación de Operaciones, 2004).
En este sentido, las fases para la
aplicación del método Húngaro son en
469
orden, encontrar primero el elemento
más pequeño en cada fila de una matriz
de costos de tamaño , a partir del
cual se construye una nueva matriz
mediante la resta de este elemento a los
demás costos de la misma fila de origen;
Posteriormente en esta nueva matriz, se
halla el costo mínimo en cada columna,
para repetir la operación de sustracción
de este elemento contra los demás
elementos de la columna de origen;
Finalmente, como se reseña en algunos
textos, el siguiente procedimiento es
atribuido a Flood, el cual consiste en
trazar el número mínimo de líneas
horizontales o verticales para cubrir
todos los ceros en la matriz de costos
reducidos, obteniendo un número de
líneas n, las cuales siguen la regla de
decisión siguiente, si se necesitan n
líneas para cubrir todos los ceros, y
, se tiene una solución óptima, la
cual estará en los ceros cubiertos de la
matriz, en caso de requerir menos de m
líneas para cubrir todos los ceros, se
encuentra el menor elemento diferente
de cero y no cubierto por las líneas
dibujadasen la matriz de costos
reducidos, el cual se restara los demás
elementos de la matriz de costo reducido
y no cubiertos por una línea, a su vez
que se suma este valor a los valores de
cero cubiertos por dos líneas, hasta
encontrar una solución óptima (Prawda,
2004).
.
Un caso especial, se presenta al resolver
un problema de asignación en el cual la
meta es maximizar la función objetivo,
donde se debe multiplicar la matriz de
ganancias por menos uno y se resuelve
como el problema de minimización
(Enrique Díez, 2003).
Otra condición especial, es si el número
de filas y de columnas en la matriz de
costos no son iguales, se dice que el
problema de asignación
estánobalanceado, situación que puede
ocasionar que el métodoHúngaro
proporcione una solución incorrecta, lo
 cual puede ser corregido al añadir filas o
columnas ficticias antes de ser resuelto
(Navarro, 1998).
Tabla 1:
Fuente: (Sanavia, 2010; Villarreal, 1995; Klenzi, 2008; Calvo, 2006; Albert Corominas,
2003);
Desarrollo del documento
Los siguientes aspectos serán tenidos en
cuenta en la presentación de resultados:
Competencias y Temática
La actividad lúdica propuesta mostrará
los conceptos y metodología llevada a
cabo en la asignación de recursos
mediante la implementación de técnicas
como la toma de tiempos y la aplicación
del método Húngaro con el propósito de
contribuir al dominio de esta temática en
los participantes de la actividad.
Por tanto, esta actividad didáctica
empleará habilidades en comunicación,
trabajo en equipo, razonamiento analítico
y pensamiento sistémico, para la
solución de un escenario simulado de
470
Para concluir el método húngaro ha sido
una técnica empleada, en múltiples
estudios, los cuales se presentan en la
Tabla 1, mostrada a continuación:
asignación de actividades a personas,
empleando el método húngaro como
elemento directriz de las reglas del juego
y el desarrollo de la actividad, con el
objetivo de formar en los participantes
criterios y competencias en la toma de
decisiones en ámbitos asignación de
recursos, mediante una experiencia
colaborativa.
Metodología
En el inicio de la actividad se realizara
una presentación formal de los
coordinadores ante los participantes y
espectadores interesados, posterior a
esto se seguirá con los siguientes pasos:
Etapa 1Jugando al tallador de casino
Paso 1. Se seleccionará a los dieciséis
participantes en la lúdica del grupo de
espectadores presentes.
Paso 2. El coordinador líder divide a los
participantes en grupos de cuatro
personas.
Paso 3. Posteriormente el coordinador
líder nombra un asesor de apoyo para
cada grupo.
Paso 4. Los asesores realizaran una
explicación a su grupo, de las cuatro
actividades que se desarrollaran como
base para la aplicación del método
húngaro.
Paso 5. El asesor del primer grupo
encomendará a dos integrantes de este a
las labores de toma de tiempos y registro
de estos en el formato de toma de
tiempos.
Paso 6. A cada grupo se le suministrará
un mazo de cartas, un cronómetro y un
formato de toma de tiempos para la
realización de las actividades. El mazo
de cartas no debe tener cartas de joker.
Paso 7. Cada asesor de grupo elegirá de
forma aleatoria el orden en que los
participantes pasarán para realizar las
actividades.
Paso 8. Cada asesor de grupo entregara
un mazo de cartas al primer participante,
y verificara la disposición de quienes
tomaran y registraran los tiempos de la
actividad hasta que se realice la rotación
completa de todos los participantes del
grupo.
Paso 9. Cuando los asesores de grupo
indiquen con una señal, el cronómetro
iniciara y el participante de turno deberá
realizar la actividad número uno ―Barajar‖
la cual se encuentra detallada en el
471
formato toma de tiempos lo más rápido
que pueda.
Paso 10. Una vez el participante termine
la actividad Barajar el cronómetro se
detendrá y el integrante encargado de la
toma de tiempos informará a su
compañero de registro el tiempo en
segundos que el participante demoró en
la realización de la actividad Barajar.
Paso 11. El asesor de grupo verificara
que el registro de tiempos se realice
después de cada participante realice
cada actividad en el formato de toma de
tiempos.
Paso 12. Este paso será opcional y
consistirá, en que cada participante
podrá realizar las actividades del formato
casino húngaro dos veces más con el
objetivo de registrar estos tiempos y de
esta forma obtener un tiempo estándar
para cada actividad.
Paso 13. Se seguirá el mismo
procedimiento de los pasos nueve, diez,
once y doce para que el primer
participante en el desarrollo de las
actividades ―Repartir‖, ―Organizar palos‖
y ―Organizar ascendentemente‖.
Paso 14. Una vez concluido con el
primer participante, se repetirándesde el
paso ocho al paso trece cada una de las
acciones referidas con los demás
participantes hasta diligenciar el formato
de toma de tiempos.
Paso 15. Los asesores de grupo
determinarán el tiempo promedio de
cada participante en cada actividad.
Fase 2. Ahora jugando al gerente del
casino.
Paso 1. Los asesores de grupo de cada
grupo llevaran el formato de toma de
tiempos al coordinador líder que
representará el banco en la lúdica.
Paso 2. El banquero entregará a cada
participante el dinero al que equivale su
tiempo de trabajo en cada actividad en
bolsas separadas y rotuladas.
Paso 3. Un asesor de grupo organizará a
los participantes por los grupos
anteriores en fila y les pedirá que se
enumeren de uno a cuatro hasta que
todos tengan asignado un número.
Las actividades que se realizarán dentro
de la competencia son:
1. Barajar cinco veces el mazo de cartas.
2. Distribuir en cuatro montos el mazo de
cartas barajado.
3. Clasificar las cartas por palos.
4. Ordenar cada palo de forma
ascendente desde el As hasta la K.

Paso 4. A cada grupo se le entregará un

―TAPETE HÚNGARO‖ y el formato
casino húngaro el cual contiene las
instrucciones para dar desarrollo al
método húngaro.

Paso 5. Una vez al culminar las

actividades del formato casino húngaro
se debe designar un encargado de
desarrollar cada actividad propuesta en
el formato.

Paso 6. De forma aleatoria, se escoge

un grupo para que realice todas las
actividades en forma continua y con la
asignación para cada actividad que se
obtuvo de la hoja de instrucciones.

Paso 7. El coordinador líder tomará el

tiempo que se demora el grupo en
realizar todas las actividades y lo anota
en una hoja tamaño carta para que sea
visible para todos.

Paso 8. Se repite el paso siete para

todos los grupos.

Paso 9. El grupo con el menor tiempo al

completar las actividades será el ganador
y el que será contratado para el puesto
de gerente.

Diagrama de Flujo: Método húngaro para asignación de recursos.

472
473
474
Fuente: Los Autores

475
Recursos materiales

Para el desarrollo óptimo de la lúdica

serán necesarios materiales tanto
elaborados por los organizadores de las
lúdicas, los cuales permitirán realizar las
actividades propuestas, y los materiales
suministrados por los organizadores de
los eventos los cuales nos permiten un
desarrollo fluido de la actividad. Fuente: Los Autores

Materiales proporcionados por los

autores de la actividad didáctica:

Fuente: Los Autores

Recurso espacial

El desarrollo de la actividad lúdica se

realizara en un aula de clases de 5
metros de ancho por 5 metros de largo
como mínimo. Además, requerirá de
buena iluminación y ventanas que
Fuente: Los Autores garanticen el ingreso de aire fresco al
Material proporcionado por los aula.
organizadores del evento:

Fuente: Los Autores

Recursos humanos

Para el desarrollo de la lúdica

necesitaremos dos grupos generales de
recursos humanos, uno será el grupo de
los participantes de la lúdica, los cuales
debe realizar las actividades propuestas,
y el segundo grupo será de los Fuente: Los Autores
organizadores de la lúdica los cuales Formatos y Documentación
guiaran y ayudaran a los participantes.
FORMATO DE TOMA DE TIEMPOS

476

Este formato sirve para la medición del
tiempo de realización de las actividades,
para luego calcular el tiempo promedio
Fuente: Los Autores
FORMATO CASINO HÚNGARO
El formato casino húngaro es la hoja de
instrucciones que sirve para guiar a los
integrantes del grupo para llevar a cabo
el desarrollo del método húngaro el cual
se anexa a continuación:
Junto con este formato de instrucciones,
fue suministrado un tapete y unos lazos
con los que jugará esta lúdica. Para el
correcto desarrollo de la lúdica, sigan los
siguientes pasos:
1. Todos los integrantes del grupo deben
posicionarse en forma separada en cada
uno de los lugares indicados en el tapete
para los participantes.
2. Una vez tengan su posición en el
tapete, cada participante debe colocar el
dinero dado por el banco en sus
actividades correspondientes.
3. Cada participante debe encontrar la
cantidad más pequeña de dinero solo de
sus actividades. Esta cantidad se debe
restar en todas las casillas
pertenecientes al participante, incluso en
la casilla donde se encuentra esta
cantidad, quedando la misma en 0.
477
que demora cada participante en cada
actividad.
4. Con las nuevas cantidades en el
tapete, el grupo debe buscar por cada
actividad la cantidad de dinero más baja.
Esta cantidad debe ser restada a todas
las cantidades de la misma actividad.
5. Ya con las nuevas cantidades, el
grupo debe colocar los lazos en línea
recta, de forma que tape la mayor
cantidad de casillas sin dinero o vacías.
Esto se debe hacer hasta que todos los
ceros o casillas sin dinero sean tapados
por el mínimo número de lazos posibles.
6. Si el mínimo número de lazos que
colocaron en el tapete es igual al número
de actividades (cuatro), entonces ya se
tiene la asignación óptima de
participantes a tareas. Para saber cómo
es esta asignación, el participante debe
colocarse en la casilla vacía que hay
dentro de sus actividades y observar de
qué actividad proviene. Esta actividad
será la que deberá realizar en la
competencia. Se debe tener en cuenta
que los participantes una vez en sus
posiciones vacías no pueden estar en
una misma actividad con otro
participante, por lo que si sucede esto,
alguno de ellos debe buscar otra casilla
dentro de sus actividades que también
 esté vacía y con la que no se cruce con
nadie.
7. Si el mínimo número de lazos que
colocaron en el tapete es menor al
número de actividades (cuatro), entonces
el grupo debe encontrar la casilla con la
cantidad más pequeña de dinero que no
esté cubierta por los lazos colocados en
el paso 5. Esta cantidad se debe
RESTAR a cada casilla no cubierto por
los lazos y SUMAR esta misma cantidad
a cada casilla que esté cubierta por dos
lazos (intersecciones).
8. Volver al paso número 5.
Nota: Cuando el grupo tenga la
asignación óptima lograda mediante los
pasos anteriores, deben informar al
coordinador líder y esperar a que
terminen los demás grupos para la
realización de la competencia.
acercamiento a los parámetros
generales de los sistemas que
requieren una asignación de recursos
para la ejecución de tareas de la forma
más óptima, permitiendo la interacción,
identificación y manejo de los
conceptos principales de desempeño
presentes al interior de la industria y los
sistemas reales, tales como
disponibilidad de tiempo, habilidad de
los operarios, aprendizaje de tareas y
tiempos de proceso relacionados con el
contexto de la lúdica.
 La lúdica propuesta, permite la
participación de manera de exitosa y
flexible, de personas relacionadas con
ingeniería industrial, así como personas
ajenas a los temas generales, logrando
el entendimiento, transmisión y
continuidad de la metodología
propuesta, sin restricciones generales
entre los posibles participantes.

Resultados
Referencias
Los participantes comprenden la
importancia de la medición del trabajo y
su forma de realizarlo. A su vez con la Bibliografía
retroalimentación que se realiza al final Acosta, W. (2011). REDES y PERT /
de la lúdica, los participantes CPM ; Método del camino crítico .
comprenden el porqué de los pasos del Caracas-Venezuela: Universidad
método húngaro y los pasos para llevarlo Nacional Abierta.
a cabo.
Albert Corominas, R. P. (2003).
Conclusiones y Recomendaciones Asignación temporalizada de tareas al
personal de un centro de servicios.
 A partir de la implementación de la Valladolid.
lúdica, se transmite de manera
adecuada a los participantes, el Alexandros , K. (2004). Critical path
propósito general de la medición del determination by incorporating minimum
trabajo y el modelo de asignación por el and maximum time and distance
método húngaro, logrando que cada constraints into linear scheduling.
integrante, tenga la habilidad de Engineering, Construction and
identificar las principales características Architectural Management, 211-222.
y parámetros para una buena toma de
tiempos, y la capacidad de utilizar la Anderson, D. R., Sweeney, D. J., &
asignación por método húngaro en Thomas, A. (2004). MÉTODOS
industrias y sistemas reales. CUANTITATIVOS PARA LOS
 Durante el desarrollo de la lúdica, NEGOCIOS. Cengage Learning Editores.
se logra brindar a cada participante un

478
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480
 38. DON MAXIMUS GANANCIAS Y SU SUPERMERCADO
“GANADORES” (ANÁLISIS DE UN PROBLEMA DE NEGOCIACIÓN A
TRAVÉS DE LA TEORÍA DE JUEGOS)
MR. MAXIMUM PROFITAND YOUR SUPERMARKET "WINNERS" (ANALYSIS OF
A PROBLEM FOR TRADING THROUGH GAME THEORY)

David Alexander Aguirre Ruiz, U2901778@unimilitar.edu.co

Hever Enrique Quevedo Chiriví,D6200560@unimilitar.edu.co
Nohora Ángela Rocha Lozano, D6200930@unimilitar.edu.co
Jair Eduardo Rocha González, Jair.rocha@unimilitar.edu.co

Resumen
El insuficiente conocimiento sobre situaciones de negociación en ambientes de
competencia comercial en los cuales se realiza oferta de productos en mercados
locales, ha sido una problemática para el sector micro empresarial en Colombia,
generando obstáculos para su desarrollo productivo. Por ello, se hace necesario que
los profesionales en Ingeniería Industrial, aporten un escenario de emulación útil a
este sector económico y a la academia.

En este orden de ideas, es ineludible contar con un esquema aplicado de análisis y

simulación de los problemas de negociación que subyacen en las prácticas
comerciales de microempresarios y que a su vez, propicie el aprendizaje y las
competencias necesarias para entender y aprender de dichas situaciones.

De esta manera, mediante la recreación de un caso ambientado en la competencia

comercial de un grupo de supermercados, se realiza una lúdica en la cual se coloca
de manifiesto algunos problemas de negociación y toma de decisiones que pueden
presentarse en la realidad para su análisis y discusión a través de la actividad.

Palabras Clave Teoría de juegos, suma cero, Lúdica, n-jugadores.

Abstract
Insufficient knowledge about trade situations in competitive environments in which
commercial product offering in local markets is done, has been a problem for the
micro business sector in Colombia, creating obstacles for productive development.
Therefore, it is necessary for professionals in industrial engineering, provide useful
emulation scenario to this industry and academia.

In this vein, it is essential to have a scheme used for analysis and simulation of
negotiation problems that underlie business practices of entrepreneurs and in turn,
conducive to learning and skills necessary to understand and learn from these
situations

Thus, by recreating a case set in the commercial competition of a group of

supermarkets, it makes a fun place in which highlighted problems negotiating and
decision making that can occur in reality for analysis and discussion through the
activity

Key Words
Zero-Sum, Game Theory, Activity Game, n-players.

481
Introducción
El uso de la teoría de juegos se remonta
en la idea basada en poder conocer las
estrategias del adversario para así poder
tomar decisiones más acertadas y
adquirir una ventaja frente a adversarios
en un contexto definido (Neumann &
Morgenstern, 1953).
Ante lo cual, uno de los primeros
antecedentes fue el aporte que realizó el
matemático John von Neumann cuya
contribución fue el teorema minimax de
1928(López Vázquez, 1996),en el cual se
establece que en ciertos juegos de suma
cero, se involucra información perfecta
(esto es, cada jugador conoce de
antemano la estrategia de su oponente y
sus consecuencias), existe una
estrategia que permite a ambos
jugadores minimizar su máxima pérdida
(Fidalgo)
Por tanto, la teoría de juegos tiene
aplicaciones en una gran variedad de
áreas, dentro de las cuales se incluyen
los negocios, Teoría de la Decisión,
Ciencias Políticas y Económicas,
mercados económicos, asignación de
costos, modelos sobre contaminación y
localización además de ser un factor
importante para la toma de decisiones
gerenciales en situaciones de conflicto
relacionada con competencia comercial
(ofertas de productos en donde se puede
perder o ganar, ya una
gananciamonetaria o de clientes por
malas decisiones y viceversa) (López
Vázquez, 1996)
De esta manera, los factores reseñados,
son en el sector micro empresarial,
problemáticas de desarrollo productivo
parte de su cotidianeidad. Por ello, se
hace necesario generar una actividad
lúdica que propicie la enseñanza,
aprendizaje y adquisición de
competencias necesarias para entender
482
y comprender los conceptos de
negociación bajo principios de teoría de
juegos aportando un escenario simulado
útil a este sector económico y a la
academia.
En conclusión, la lúdica que se plantea
tiene como propósito servir de técnica y
herramienta didáctica para la explicación
de los conceptos inmersos en los
conflictos del sector micro empresarial
colombiano, suministrando elementos
para la toma de decisiones y la mejor
definición de estrategias grupales en las
que se producen resultados y objetivos
planeados, proporcionando un nuevo
enfoque pedagógico, diferenciado del
modelo tradicional usado en la
enseñanza de modelos matemáticos en
cursos de pregrado con dificultades en el
aprendizaje, aprehensión,investigación y
construcción de nuevos conocimientos.
Marco referencial del documento.
Marco teórico
Para entender la teoría de juegos es
importante conocer que en ciertas
circunstancias se realiza un proceso de
competición de un decisor contra uno o
más participantes con poder decisión
(jugadores) (Taha, 2004)
Teniendo en cuenta este aspecto, es
posible afirmar que todos los jugadores
son racionales y no toman decisiones al
azar, por el contrario buscansiempre el
máximo bienestar mediante la realización
de acciones racionales, sin tener
compasión por otros jugadores, de esta
forma los diversos actores del juego han
de tomar decisiones sobre aspectos
como recompensa, precio, promoción,
publicidad, entre otros para determinado
producto (Hillier & Lieberman, 2009)

De acuerdo a la literatura acerca del
tema, la teoría de juegos posee en su
concepto el ―caso más sencillo conocido
como juegos de dos personas y suma
cero. Como su nombre lo indica, en estos
juegos participan sólo dos adversarios o
jugadores Son llamados juegos de suma
cero porque un jugador gana lo que el
otro pierde, de manera que la suma de
sus ganancias netas es cero‖ (Hillier &
Lieberman, 2009).
Por consiguiente, la representación
matemática del modelo anterior puede
hacerse a través del uso de una matriz
de ganancias los jugadores se ubican en
las filas y columnas de la matriz,
estableciendo cada reglón o columna
como una de sus estrategia de decisión
(Fidalgo)
De igual manera los elementos de cruce
entre las estrategias de ambos jugadores
representaran los pagos esperados por
el jugador fila para cada combinación de
estrategias tomadas por cada uno de
ellos, es decir un elemento positivo
representara una utilidad, en cambio un
elemento negativo representara una
perdida para el jugador fila (Hillier &
Lieberman, 2009)
Los juegos de sumatoria cero son
situaciones, en donde los jugadores que
están involucrados, ganan exactamente
el valor que los otros jugatorias pierden,
de decir, la sumatoria entre las utilidades
y las pérdidas de todos los jugadores dan
como resultado cero. (Pérez, Jimeno, &
Cerdá, 2004)
De acuerdo a lo anterior, se han
realizado investigaciones y estudios para
juegos con sumatoria cero, con dos, tres,
y n jugadores para situaciones como son
dilemas políticos (Campañas electorales)
(Buchanan, 1961), económicos,
(Realización de promociones), o los
mismos juego de azar (Neumann &
Morgenstern, 1953), por lo que a
continuación se muestran algunas
investigaciones y documentos que
abarca el tema a mayor profundidad
acerca de teoría de juegos con sumatoria
cero para más de dos jugadores.

Tabla 12. Documentos investigados teoría para n- jugadores

Título del
Autor Año Aplicación y Método
Artículo

Explica los juegos de sumatoria cero con dos, tres

Theory of y cuatro jugadores, usando ejemplos en juegos
Games and como el ajedrez(cuando ambos jugadores
Neumann 1953 conocen la información), el póker donde la
Economic
Behavior información se conoce de manera parcial y por
último en las situaciones en donde ninguno de los
jugadores conoce la información acerca del otro
oponente

Da una explicación de juegos sucesivos con

Espen, E 2007 Games with información incompleta, y presenta un modelo de
Zero-Knowledge información incompleta de un lado, y

483
 Signaling desconocimiento de información de movimientos
por el otro lado.

Muestra la relación que existe en las

proyecciones de voto en campañas políticas
Simple Majority analizada con teoría de juegos, cuando existen
Voting, Game más de 3 jugadores.
James M. 1961
Theory and
Buchanan Resource Use.

Este estudio profundiza en el equilibrio de Nash

Nash J Non-Cooperative para puntos en donde cada jugador realiza una
Games. decisión dadas las acciones y estrategias
tomadas por el oponente.

Fuente: los autores

Marco conceptual

 Estrategia:
Técnica y conjunto de actividades
destinadas a conseguir un objetivo
(Kellogg, 2013), en algunas ocasiones se
establece como una regla determinada
que especifica por completo cómo se
intenta responder a cada circunstancia
posible en una etapa del juego. (Hillier &
Lieberman, 2009)
 Valor de juego:
Se refiere al pago para un cualquiera de
los oponentes en un juego, cuando todos
los jugadores maniobran con sus
estrategias de juego en forma óptima
(López Vázquez, 1996)

 Estrategia óptima:
Esta se define como la maniobra que
garantiza a un jugador la ganancia media
máxima posible o la pérdida media
máxima posible a medida que el juego se
repite reiteradamente, de cada uno de
los jugadores. (Hillier & Lieberman, 2009)
 Pago esperado mínimo:
Se define como el pago posible más
pequeño que puede resultar de cualquier
estrategia mixta con la que un oponente
en una competencia puede contar
(Fidalgo)
 Juego justo:
Se refiere cuando el valor de juego
equivale a cero para todos los jugadores
han empleado su estrategias de forma
óptima (Hillier & Lieberman, 2009)
 Coalición:
Es una estrategia conjunta entre varios
jugadores con el objetivo de encontrar
una mejor utilidad para su equipo y en
detrimento de uno o varios oponentes
establecidos en el juego (Neumann &
Morgenstern, 1953)

484
Marco legal
 Constitución Nacional:
Artículo 78 y 88: Delegaturade
Protección del Consumidor; art 333 y
334: Prácticas Comerciales Restrictivas -
Competencia desleal.
 Normas supranacionales:
Decisión 208. Año: 2005, Promoción de
la Competencia, Normas para la
protección y promoción de la libre
competencia en la Comunidad Andina.
Organización Mundial del Comercio. Año:
1994, Normas Técnicas, Propiedad
Industrial, Prácticas Comerciales
Restrictivas, Por medio de la cual se
aprueba el Acuerdo por el que se
establece la Organización Mundial del
Comercio. Decisión 285: Promoción de la
Competencia, Normas para prevenir o
corregir las distorsiones en la
competencia generadas por prácticas
restrictivas de la libre competencia.
A/RES/39/248, Año: 1985, Normas
Técnicas, Resolución aprobada por la
asamblea general de las naciones unidas
sobre protección al consumidor 1985 en
documento A/RES/39/248
 Leyes: Ley 1480 de 2011:
Tema: Por medio de la cual se aprueba
el "Estatuto del consumidor ", Regular los
derechos y las obligaciones surgidas
entre los productores, proveedores y
consumidores y la responsabilidad de los
productores y proveedores, tanto
sustancial como procesalmente. Ley
1340 de 2009.Tema: Promoción de la
Competencia: Por medio de la cual
dictan normas en materia de protección
de la competencia. Ley 1253 de 2008,
Tema: Protección a la Competencia: Por
la cual se regula la productividad y
competitividad y se dictan otras
disposiciones.
 Código de Comercio Colombiano
485
Desarrollo del documento:
3.1. Competencias y Temática
La actividad lúdica propuesta mostrará
los conceptos relacionados con la teoría
de juegos, tales como lo son juegos de
sumatoria cero, juegos con n- jugadores,
estrategia optima y demás conceptos
relacionados para el entendimiento de
esta temática además de recurrir una
metodología llevada a cabo en claustros
educativos como lo son universidades,
además de poder ser utilizado también,
en ambientes laborales que permitan el
conocimiento de esta temática para
posteriormente ser aplicada, en el sector
económico (especialmente en la industria
micro empresarial),mediante la
implementación de técnicas como el uso
del razonamiento inductivo y la aplicación
de destrezas intelectuales, con el
propósito de contribuir al dominio de esta
temática en los participantes de la
actividad.
Por tanto, esta actividad didáctica
empleará habilidades en comunicación,
trabajo en equipo, razonamiento
analítico y pensamiento sistémico, para
la solución de un escenario simulado de
teoría de juegos empleando técnicas de
análisis, como elemento directriz de las
reglas del juego y el desarrollo de la
actividad, con el objetivo de formar en los
participantes criterios y competencias en
la toma de decisiones en ámbitos
económicos y ambientes de
competencia comercial, mediante una
experiencia colaborativa
L tutor lo realiza…
3.2. Metodología
Etapa 1: Preparación del juego
En esta etapa se conformara los grupos
participantes en la lúdica y se entregará
el material necesario para el desarrollo
de la actividad lúdica.

Paso 1: El coordinador general de la
actividad solicitara a los participantes la
conformación de cuatro grupos de
trabajo, los cuales serán integrados por
dos a seis personas, quienes
desempañaran el rol de propietarios y
socios de cada supermercado.
Paso 2: A cada equipo de trabajo el
coordinador general de la actividad, le
solicitará elegir un nombre, y crear su
jingle publicitario para animarse durante
la actividad. A cada grupo se le asignará
un observador, elegido del público
asistente y no participante quien tendrá
como objeto el impedir la coalición entre
los equipos y tomar notas respecto al
comportamiento de cada equipo.
Paso 3: Cada grupo será asignado a una
mesa de trabajo ubicada previamente,
como se muestra en el plano de
ubicación de la actividad.
Paso 4: A un miembro representante de
cada grupo cuyo papel será el rol de líder
de supermercado se le hará entrega del
formato de contextualización, donde se
explicara el ambiente donde se
desarrollara la competencia, además de
un paquete de elementos a utilizar en la
caracterización y ambientación de su
supermercado en el desarrollo de la
lúdica, el cual está compuesto por papel
craft, papel periódico, cartulinas de
colores, celofán, vinilos de colores,
pinceles, tijeras, cinta y marcadores de
colores.
Etapa 2: Combate entre
supermercados
Paso 1: El coordinador general marca el
inicio de la ronda, que representara el
comienzo de una temporada por medio
486
de un pito y con la ayuda de un
cronometro contabilizará un minuto para
que cada uno de los grupos pueda
decidir la estrategia que utilizará respecto
a la realización de promociones o
reducción de precios en los productos
para la temporada.
Paso 2: Una vez terminado el tiempo de
decisión, el coordinador general de la
lúdica, solicitara por escrito en un
formato de decisiones, la estrategia que
seguirá el grupo para la temporada, los
cuales entregaran un sí hay promoción o
un no hay promoción, de acuerdo a sus
criterios.
Paso 3: El coordinador general de la
actividad lúdica, tomando las decisiones
tomadas por cada uno de los grupos
estimara la pérdida o ganancia de cada
uno de los grupos tomando como base la
tabla de pérdidas o ganancias incluida en
el formato de contextualización
disponible en cada grupo, registrándola
en el tablero de control de utilidades del
juego.
Paso 4: Se realizaran doce rondas de
negociación de acuerdo con las
temporadas definidas para la actividad
lúdica, repitiendo los pasos anteriores en
cada ronda.
Paso 5: Al inicio de las rondas tres,
cinco, siete, once y doce un integrante de
cada grupo deberá ir a la mesa de
negociación y discutir sobre la
conveniencia de realizar la promoción en
la temporada próxima y de ser posible
lograr un acuerdo para la toma de
decisiones en bloque de todos los grupos
de trabajo. En cada una de las rondas
señaladas pasara un integrante distinto
de cada grupo a la mesa de
negociadores.
Paso 6: La ronda cinco corresponde a
una temporada de aumento de ventas
por lo cual las pérdidas o ganancias de
cada grupo se duplicaran de acuerdo al
resultado obtenido en su proceso de
decisión.
Paso 7: Según indicaciones dadas
previamente, los facilitadores indicarán a
cada supermercado actividades extras
previamente diseñadas en cada
temporada como publicidad o fabricación
de productos que pueden otorgar bonos
de utilidad al supermercado que decida
realizarlas.
Paso 8: Las rondas once y doce,
corresponden a la época navideña en la
cual se triplican y cuadriplican las
pérdidas o utilidades de cada equipo de
acuerdo a la estrategia de decisión
tomada.
Paso 9: Al finalizar todas las rondas, se
retomaran los elementos para que cada
supermercado valore en definitiva cuanto
gano y cuanto perdió.
Etapa 3: Resultados de
supermercados
Paso 1: Una vez terminada la actividad
se completará el tablero de control de
487
utilidades del juego, mostrando los
resultados totales de cada equipo
Paso 2: El coordinador general de la
lúdica realizara una pequeña charla con
aspectos positivos y por mejorar de la
actividad con todos los participantes.
A continuación se presenta un resumen
de las actividades a realizarse durante el
desarrollo de la actividad lúdica, en un
diagrama de flujo
Diagrama de flujo
Enseguida se visualiza a través de un
diagrama de flujo, el desarrollo de la
lúdica, separado por las etapas, dando
cuenta de la interacción de los jugadores
participantes, el coordinador general y el
observador indicando la secuencia lógica
de procesos propuestos para el
desarrollo de esta actividad de
aprendizaje.
En el anexo 6 se encuentra el diagrama
de flujo de manera general.
Figura 9. Diagrama de flujo de la etapa 1

488
Figura 10. Diagrama de flujo de la etapa 2

489
 Figura 11. Diagrama de flujo de la etapa 1

3.3. Recursos Materiales

Proporcionados por los encargados de la actividad lúdica

Tabla 13. . Materiales proporcionados por los autores de la lúdica

Unidad Cantidad
Material de Observaciones
medida Mínima Máxima

Elaborados en
papel periódico
Avisos Supermercados Unidad 4 -
craft, con vinilos
de colores.

Supermercado 1:

Para la caracterización: Un Bigote para

don Máximos y material para agrandar
estómago.

Unidad 1 -
Para el supermercado: Un frasco de
perfume, un disfraz de adulto, un
canasto, papel celofán, productos
dibujados en cartulina para la ancheta,
productos de belleza usados.

490
Supermercado 2:

Para el supermercado: Una Camiseta

hecha en papel, disfraz de niño;
ancheta de vinos hechos en papel; un
Unidad 1 -
globo en forma de corazón; un cuco,
brassier, media y antifaz hechos en
papel.

Supermercado 3:

Para la caracterización: 5 pelucas

coloridas, Minifaldas, zapatos de tacón
alto, blusas escotadas. Para el
supermercado: Caratulas de
preservativos hechos en cartulina,
Unidad 1 -
coloridos, Disfraz de joven, Canasto,
celofán, abarrotes hechos en papel;
Rosa gigante hecha en papel, un par
de aretes, pulsera, collar, anillo,
dibujados en papel.

Supermercado 4.

Para la caracterización: Peluca blanca,

bastón. Para el supermercado:
Unidad 1 -
Productos varios dibujados en cartulina
y pintados en acrílico.

Marcadores de colores Unidad 3 10

Guiones para cada Supermercado Hojas 20 -

Guiones para los observadores Hojas 5 -

Guiones para los negociadores Hojas 5 -

Fuente: Los autores

Tabla 14.Materiales proporcionados por

los organizadores del evento
Proporcionados por los organizadores Unidad Cantidad
del evento Material de
medida Mínima Máxima

491
 Mesas Jugadores o participantes:
cuadradas o Unidad 6 - Serán veinticuatro (24) personas
rectangulares organizadas en grupos de 4; cada grupo
estará integrado por dos a seis personas.
Misa redonda Unidad 1
Asistentes de operaciones:
Sillas Unidad 40 - Son los encargados de la actividad
lúdica. Para esta lúdica serán requeridos
Sonido Unidad 1 -
cuatro (4) observadores y un (1)
Tablero coordinador general.
Unidad 1 -
acrílico

Fuente: Los autores 3.5. Recurso espacial

Se requiere un aula de clase con

capacidad mínima para 20 personas,
organizada de la siguiente manera:
3.4. Recursos humanos

Figura 12. Plano de ubicación para realización de la actividad. (Escala en mm)

492
3.6. Formatos y Documentación
En los anexo de este documento se
adjuntan los 4 formatos con la
información de interés para la actividad
para cada uno de los 4 grupos que son
necesarios para la elaboración de esta
actividad lúdica.
En el anexo 5 se incluye el formato de
decisión.
3.7. Resultados
Se realiza una prueba piloto del juego
con un grupo de estudiantes, para
verificar la efectividad del método lúdico
en la enseñanza del tema planteado, con
el objetivo de buscar maneras más
didácticas para la enseñanza de estos
conceptos y buscar mayor recordación
de estas concepciones.
Al realizar la prueba se pudo observar
un resultado óptimo, ya que al ser
didáctica se generó un impacto entre los
estudiantes, puesto que con la forma
tradicional de impartir conocimientos, los
estudiantes tienden a dispersarse
mientras que por medio de esta
actividad didáctica tiende a ser mucho
más representativa de exponer las
situaciones y la finalidad de dicha
metodología, además evita que los
estudiantes se dispersen y por el
contrario, exista una participación más
dinámica con los conceptos.
Además de esto se observó que el logro
de competencias, puesto que los
estudiantes relacionan situaciones
similares de aplicación con la actividad
realizada, mientras que otros estudiantes
que no aplicaron el método tienden a
recordar el tema como formulas y
suposiciones lógicas, pero no existe
realmente una buena recordación de los
conceptos susodichos.
493
Conclusiones y Recomendaciones
La realización de la actividad lúdica
planteada, tiene como propósito recrear
un ambiente lúdico, en el cual se
muestren los conceptos de teoría de
juegos como fundamento de resolución
de conflictos inter-personales, pero cuyos
resultados son intra-personales (Hart,
1895).
Con esta afirmación se refiere a que
cada grupo equivale a lo que en la teoría
de juegos es un jugador, y cada uno de
los jugadores (es este ejemplo en
particular son cuatro) posee dos
estrategias posibles las cuales son hacer
la promoción para la temporada o no
hacerla. Estas estrategias son conflictos
inter personales ya que tienen una
conveniencia para cada jugador, pero, en
el resultado dependerá solamente del
conjunto de las estrategias
seleccionadas por los cuatro grupos, es
decir el resultado intra-personal como
afirma Harta.
Se puede observar también que como la
actividad lúdica abarca más de dos
jugadores (Neumann & Morgenstern,
1953) la estrategia que escoja un jugador
puede ser ventajosa para él, puede y ser
una desventaja para los otros jugadores,
pero también puede ser ventajoso a uno
y desfavorable para los demás
jugadores, entre otra variedad de
posibilidades. Esto hace también que en
algún movimiento conjunto de estrategias
sea favorable para un determinado grupo
de jugadores en donde exista un interés
común, o por el contrario que la
combinatoria de estas dos estrategias no
sea beneficiosa para ninguna parte, a
diferencia de los juegos con solamente
dos jugadores en donde la estrategia de
un jugador es totalmente desfavorable
para su rival.
 Pérez, J., Jimeno, J., & Cerdá, E. (2004).
Teoría de Juegos. Madrid: Peason
Por último se puede observar que el Education S.A.
juego es de sumatoria cero ya que
cuando un jugador gana, los demás Taha, H. (2004). Investigación De
pierden exactamente la misma cantidad Operaciones. (V. González Pozo, Trad.)
que el jugador ganador, o si es el caso México: Pearson Educación.
de dos ganadores en esa ronda, los otros
jugadores pierden esa cantidad Theory of Games and Economic
Behavior1953United StatesPrinceton
University Press
Referencias
Resumen autores
Buchanan, J. (1961). Simple Majority
Voting, Game Theory, and Resource David Alexander Aguirre Ruíz. Estudiante
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Granada.
Cooperación Parcial en Juegos de N-
Personas1996Universidad de Sevilla,
Dpto. de Matemática Aplicada 3-5
Hever Enrique Quevedo Chiriví.
Fidalgo, J. L. (s.f.). UCLM. Obtenido de Estudiante de Ingeniería Industrial a
http://www.uclm.es/profesorado/jesuslop Distancia, Quinto semestre. Universidad
ezfidalgo/juegos.pdf Militar Nueva Granada.

Guerrien, B. (s.f.). Eumed.net. Obtenido

de
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/b Nohora Ángela Rocha Lozano.
g-micro/5.htm Estudiante de Ingeniería Industrial a
distancia, Segundo semestre.
Hart, S. (1895). Institute of Operations Universidad Militar Nueva Granada.
Reseach and Managemente Sciences.
Mathematics of Operations Research, 10
(01), 117-153. Jair Eduardo Rocha González. Ingeniero
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Hillier, F. S., & Lieberman, G. J. (2009). José de Caldas. Magister en Ingeniería
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McGraw-Hill. Caldas.

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http://www.wordreference.com

Nash, J. (1951). Non-Cooperative

Games. The Annals of Mathematics,
Second Series,, 54 No.2, 286-295.

494
Anexos la caracterización, además de las
posibles promociones que pueden
Las siguientes páginas detallan cada uno realizar para cada ronda.
de los formatos que se le entregaran a
los cuatro supermercados y en los cuales
contienen la información requerida para

Anexo 1: Formato de contextualización Supermercado uno.

Usted es don Maximus Ganancias, de manera conjunta con su esposa y tres hijos son los
propietarios del supermercado ―Ingrese el nombre de su supermercado‖. Cuando se creó
la urbanización Villa prosperidad hace 30 años, usted y su esposa, montaron una tiendita.
Con el correr del tiempo, nacieron y crecieron sus tres hijos. Con tamaña responsabilidad,
usted con su esposa e hijos, lograron -gracias a sus esfuerzos y dedicación-, ampliar la
tienda hasta convertirla en un gran supermercado.

Pero hace seis (6) años llego el supermercado ―dos‖; luego, hace cuatro (4) años
inauguraron el supermercado ―tres‖ y hace dos (2) años el supermercado ―cuatro‖. Con la
llegada de esos tres supermercados empezaron sus dolores de cabeza. Al comienzo
ustedes no le pusieron cuidado a esos supermercados, pues creían que sus clientes de
toda la vida continuarían siendo fieles a su negocio. Pero fue todo lo contrario, con
disimulito sus clientes empezaron a comprar en los otros tres supermercados. Usted está
muy preocupado pues siente amenazada su estabilidad y futuro económico y el de su
familia.

Ante esta situación usted y su familia deciden que el año 2013 será el mejor de los años,
por lo que resuelven enfrentar la competencia con una serie de estrategias comerciales
para incrementar sus utilidades, incluyendo estrategias organizacionales como la gestión
del talento humano y la negociación en gremio para favorecer sus intereses. SU
OBJETIVO HA SIDO SIEMPRE MAXIMIZAR SUS GANANCIAS, es decir obtener la
mayor utilidad. Así, ustedes realizan una gran cantidad de actividades que empiezan a
desarrollar desde enero de 2013 para aumentar la utilidad para usted y su familia.
Ustedes ya se dieron cuenta que solo sobrevivirá el supermercado que sepa decidir sobre
lo que es más conveniente para el desarrollo de un negocio.

Por ello, ustedes se han propuesto identificar los productos claves teniendo en cuenta las
temporadas (Escolar en enero; San Valentín en febrero; mes de la mujer en Marzo; mes
de los niños en abril; mes de la madre en mayo; mes del padre en junio; vacaciones en
julio; Cometas en agosto; Amor y amistad en septiembre; Halloween en octubre; navidad
en noviembre y diciembre) definiendo los siguientes:

(i) Para la temporada escolar (Enero, ronda 1), ustedes consideran que se van a
centrar en el público juvenil, invirtiendo en la compra de un lote de cuadernos cuyas
caratulas tiene a los súper héroes modernos (Iron Man, Hulk, Capitán América, Thor y la
viuda negra).
(ii) Para la temporada de San Valentín (Febrero, ronda 2), optan por los corazones
gigantes de chocolate. Con todos los enamorados del barrio consideran que este es un
producto que nadie podría resistir.

495
(iii) Para la temporada de la mujer (Marzo, ronda 3), piensan que mejor que contar con
diversidad de rosas naturales traídas directamente de los cultivos de flores de Funza. En
esta temporada ustedes deciden negociar con los demás supermercados.
(iv) Para la temporada de los niños (Abril, ronda 4), identifican que los mini, mini, mini
dulces de la nueva marca ―Wellington Wonkys‖ serán la sensación para los chicuelos.
(v) Para la temporada de las madres (Mayo, ronda 5), deciden que lo mejor para ellas,
es ofrecerles un Kit de belleza que contiene: crema de manos y cuerpo, brillo labial,
tratamiento capilar, polvo translucido, pestañita y desmaquillador. Ustedes consideran que
sus clientes quieren dar lo mejor a sus progenitoras. En esta temporada ustedes deciden
negociar con los demás supermercados. Se duplicaran sus utilidades o pérdidas de
acuerdo a la estrategia de decisión tomada.
(vi) Para la temporada del padre (Junio, ronda 6), quieren capturar al público de papás
tradicionales, con un sixpack de Cervezas nacionales Edit 120 Años edición limitada para
Colombia.
(vii) Para la temporada de Vacaciones (Julio, ronda 7), el producto que consideran más
innovador es un bloqueador-bronceador-protector solar factor 60, elaborado
especialmente para pieles adultas. En esta temporada ustedes deciden negociar con los
demás supermercados.
(viii) En la temporada de las cometas (Agosto, ronda 8), desean incentivar el niño que
cada adulto tiene, por lo que adquieren una serie de cometas especialmente diseñadas
para adultos.
(ix) Para la temporada de amor y amistad (Septiembre, ronda 9), deciden comprar a
muy buen precio un lote de colonias de marca, para dama y caballero.
(x) Luego, para la temporada de Halloween (Octubre, ronda 10), en lugar de comprar
confitería, optan por contratar con unas señoras modistas satélites, la elaboración de
varios estilos de disfraces para adultos, los cuales se realizan con telas compradas en el
sector del agáchese.
(xi) Para la temporada navideña (Noviembre, ronda 11), consiguen novedosos árboles
navideños multicolores. En esta temporada ustedes deciden negociar con los demás
supermercados. Ustedes triplicarán sus ganancias o sus pérdidas de acuerdo a la
estrategia de decisión tomada.
(xii) Para la temporada navideña (Diciembre, ronda 12), elaboran una gran variedad de
anchetas de abarrotes, armándolas con varios inventarios de productos que habían
adquirido a muy buen precio. En esta temporada ustedes deciden negociar con los demás
supermercados. Usted cuadruplicará sus ganancias o sus pérdidas de acuerdo a la
estrategia de decisión tomada.

En concordancia con lo anterior, a través de doce rondas de competencia, usted y su

familia deben decidir si realizan una promoción en cada una, consistente en la reducción –
o no- de los precios de sus productos lo cual significaría que se incremente o reduzca su
utilidad dependiendo de sus decisiones y la de los demás Supermercados. Estas
decisiones se entregaran en un formato de decisiones al facilitador de la actividad quien al
finalizar la temporada, mostrará a los demás la decisión de cada Supermercado y
asignará utilidades o pérdidas a cada Supermercado. Las utilidades y/o pérdidas
esperadas en cada temporada se muestran en la tabla 1 en la cual usted se basará para
tomar sus decisiones. Recuerden que la meta de ustedes es ganar más que los
demás Supermercados. Además es importante que usted y su familia sepan que sus
decisiones son de carácter confidencial, ya que si otro Supermercado se entera de su
decisión podría sacar partida de ella mejorando su utilidad y empeorando sus ganancias
esperadas.

496
Otra condición importante es que usted y su familia pueden negociar con los demás
Supermercados iniciando la temporada de la mujer, de las madres, de vacaciones y la
época navideña (Noviembre y diciembre), para analizar si es posible acordar una decisión
conjunta para todos los Supermercados. Esta reunión se realizará en la mesa de
negociaciones, y será realizada por representantes de cada Supermercado que podrán
acceder a esta sin información adicional ni formatos de decisión. Usted una vez realizada
la reunión volverá a decidir si realiza la promoción o no para la temporada en juego.

Como ya sabe que su objetivo es maximizar sus utilidades, obtendrá unos bonos de
utilidad por actividades extras que el facilitador solicitará en cada temporada, como
pueden ser actividades de publicidad o fabricación de productos.

Otra mejora sobre la utilidad corresponde a la quinta temporada en la cual usted y su

familia duplicarán sus ganancias o pérdidas debido a que corresponde a la temporada de
las madres; en la antepenúltima temporada triplicarán sus utilidades o perdidas y en la
última temporada cuadriplicaran sus pérdidas o utilidades ya que coinciden con la época
navideña.

La tabla de valores por decisión en cada temporada estará dada por la decisión de hacer
o no promociones en los precios, es decir reducir el precio de sus productos frente al
público, con lo cual se obtendrán más ventas o menos ventas de acuerdo a su decisión y
por lo tanto acumular más ganancias que al final es el objetivo del ejercicio.

La tabla de valores de decisión es:

Decisiones Ganancias o perdidas

4 supermercados SI hacen promoción Pierden cada uno $3.600.000

1 Supermercado decide SI hacer promoción Gana $2.000.000

3 Supermercados deciden NO hacer promoción. Pierde cada uno $3.000.000

2 Supermercados deciden SI hacer promoción Gana $1.500.000

2 Supermercados deciden NO hacer promoción. Pierde cada uno $2.500.000

3 Supermercados deciden SI hacer promoción Gana $1.000.000

1 Supermercado decide NO hacer promoción. Pierde cada uno $1.500.000

4 supermercados NO hacen promoción Gana $500.000

A partir de los anteriores valores tome la mejor decisión con su Supermercado para
obtener las máximas ganancias que beneficien a su Supermercado, recuerde que es
una competencia y el mejor es quien obtenga más utilidades.

497
Anexo 2: Formato de contextualización Supermercado Dos.

Usted es don Bolsillo Feliz, de manera conjunta con sus cuatro hermanos son los
propietarios del supermercado “Ingrese el nombre de su supermercado”. Ustedes llegaron
hace seis años a la urbanización Villa prosperidad. Con una herencia que les dejaron sus
padres montaron el supermercado. Cuando llegaron a la Villa, solo existía el
supermercado ―uno‖. Como ya tenía muchos habitantes el barrio, consideraron que había
la necesidad de otro supermercado.

Pero hace cuatro (4) años inauguraron el supermercado ―tres‖ y hace dos (2) años el
supermercado ―cuatro‖. Con la presencia ya de tres supermercados más, sus ventas
bajaron de manera considerable. Al comienzo cuando solo estaba Don Maximus (del
supermercado uno) no hubo problemas, pues había suficiente trabajo para los dos. Pero
ahora, ustedes han observado que sus clientes empezaron a comprar en los otros tres
supermercados. Temen mucho que la herencia quede reducida a cenizas.

Ante esta situación usted y sus hermanos deciden que el año 2013 será el mejor de los
años, por lo que resuelven enfrentar la competencia con una serie de estrategias
comerciales para incrementar sus utilidades, incluyendo estrategias organizacionales
como la gestión del talento humano y la negociación en gremio para favorecer sus
intereses. SU OBJETIVO HA SIDO SIEMPRE MAXIMIZAR SUS GANANCIAS, es decir
obtener la mayor utilidad. Así, ustedes realizan una gran cantidad de actividades que
empiezan a desarrollar desde enero de 2013 para aumentar la utilidad para usted y sus
hermanos. Ustedes ya se dieron cuenta que solo sobrevivirá el supermercado que sepa
decidir sobre lo que es más conveniente para el desarrollo de un negocio.

Por ello, ustedes se han propuesto identificar los productos claves teniendo en cuenta las
temporadas (Escolar en enero; San Valentín en febrero; mes de la mujer en Marzo; mes
de los niños en abril; mes de la madre en mayo; mes del padre en junio; vacaciones en
julio; Cometas en agosto; Amor y amistad en septiembre; Halloween en octubre; navidad
en noviembre y diciembre) definiendo los siguientes:

(i) Para la temporada escolar (Enero, ronda 1), ustedes consideran que se van a
centrar en el público juvenil, invirtiendo en la compra de un lote de cuadernos cuyas
caratulas tiene a las modelos colombianas más bellas.
(ii) Para la temporada de San Valentín (Febrero, ronda 2), optan por los Globos de
corazones gigantes. Con todos los enamorados del barrio consideran que este es un
producto que nadie podría resistir.
(iii) Para la temporada de la mujer (marzo, ronda 3), que mejor que contar con unas
deliciosas tortas light. En esta temporada ustedes deciden negociar con los demás
supermercados.
(iv) Para la temporada de los niños (Abril, ronda 4), identifican que los mini, mini, mini
juguetes no bélicos de la nueva marca ―Kidspeace‖ serán la sensación para los chicuelos.
(v) Para la temporada de las madres (Mayo, ronda 5), decidieron que lo mejor para
ellas, es ofrecerles un Kit de lencería y accesorios que contenía: pijama, cucos, brassier,
medias térmicas y antifaz descansa ojos para dormir. Ustedes consideran que sus
clientes quieren dar lo mejor a sus progenitoras. En esta temporada ustedes deciden
negociar con los demás supermercados. Se duplicaran sus utilidades o pérdidas de
acuerdo a la estrategia de decisión tomada.

498
(vi) Para la temporada del padre (Junio, ronda 6), quieren capturar al público de papás
tradicionales, con relojes que evoca los años 30, edición limitada para Colombia.
(vii) Para la temporada de Vacaciones (Julio, ronda 7), el producto que consideran más
innovador es un repelente-bronceador-protector solar factor 61, elaborado especialmente
para pieles delicadas. En esta temporada ustedes deciden negociar con los demás
supermercados.
(viii) En la temporada de las cometas (Agosto, ronda 8), desean incentivar el niño que
cada adulto tiene, por lo que adquieren una serie de cometas con diseños vanguardistas.
(ix) Para la temporada de amor y amistad (Septiembre, ronda 9), innovan y deciden
comprar a muy buen precio un lote de camisetas de marca unisex edición exclusiva con
un símbolo impactante alusivo a la fecha.
(x) Luego, para la temporada de Halloween (Octubre, ronda 10), en lugar de comprar
confitería, optan por contratar con unas señoras modistas satélites, la elaboración de
varios estilos de disfraces para niños y niñas, los cuales se realizan con telas compradas
en el sector del agáchese.
(xi) Para la temporada navideña (Noviembre, ronda 11), consiguen novedosos árboles
navideños reciclables. En esta temporada ustedes deciden negociar con los demás
supermercados. Ustedes triplicarán sus ganancias o sus pérdidas de acuerdo a la
estrategia de decisión tomada.
(xii) Para la temporada navideña (Diciembre, ronda 12), elaboran una gran variedad de
anchetas de vinos, armándolas con varios inventarios de vinos que habían adquirido a
muy buen precio. En esta temporada ustedes deciden negociar con los demás
supermercados. Usted cuadruplicará sus ganancias o sus pérdidas de acuerdo a la
estrategia de decisión tomada.

En concordancia con lo anterior, a través de doce rondas de competencia, usted y sus

hermanos deben decidir si realizan una promoción en cada una, consistente en la
reducción –o no- de los precios de sus productos lo cual significaría que se incremente o
reduzca su utilidad dependiendo de sus decisiones y la de los demás Supermercados.
Estas decisiones se entregaran en un formato de decisiones al facilitador de la actividad
quien al finalizar la temporada, mostrará a los demás la decisión de cada Supermercado y
asignará utilidades o pérdidas a cada Supermercado. Las utilidades y/o pérdidas
esperadas en cada temporada se muestran en la tabla 1 en la cual ustedes se basarán
para tomar sus decisiones. Recuerden que la meta de ustedes es ganar más que los
demás Supermercados. Además es importante que usted y sus hermanos sepan que
sus decisiones son de carácter confidencial, ya que si otro Supermercado se entera
de sus decisiones podrían sacar partida de ella mejorando su utilidad y empeorando sus
ganancias esperadas.

Otra condición importante es que usted y sus hermanos pueden negociar con los demás
Supermercados iniciando la temporada de la mujer, de las madres, de vacaciones y la
época navideña (Noviembre y diciembre), para analizar si es posible acordar una decisión
conjunta para todos los Supermercados. Esta reunión se realizará en la mesa de
negociaciones, y será realizada por representantes de cada Supermercado que podrán
acceder a esta sin información adicional ni formatos de decisión. Usted una vez realizada
la reunión volverá a decidir si realiza la promoción o no para la temporada en juego.

Como ya sabe que su objetivo es maximizar sus utilidades, obtendrán unos bonos de
utilidad por actividades extras que el facilitador solicitará en cada temporada, como
pueden ser actividades de publicidad o fabricación de productos.

499
Otra mejora sobre la utilidad corresponde a la quinta temporada en la cual usted y sus
hermanos duplicarán sus ganancias o pérdidas debido a que corresponde a la temporada
de las madres; en la antepenúltima temporada triplicarán sus utilidades o pérdidas ya que
coinciden la época navideña.

La tabla de valores por decisión en cada temporada estará dada por la decisión de hacer
o no promociones en los precios, es decir reducir el precio de sus productos frente al
público, con lo cual se obtendrán más ventas o menos ventas de acuerdo a su decisión y
por lo tanto acumular más ganancias que al final es el objetivo del ejercicio.

La tabla de valores de decisión es:

Decisiones Ganancias o perdidas

4 supermercados SI hacen promoción Pierden cada uno $3.600.000

1 Supermercado decide SI hacer promoción Gana $2.000.000

3 Supermercados deciden NO hacer promoción. Pierde cada uno $3.000.000

2 Supermercados deciden SI hacer promoción Gana $1.500.000

2 Supermercados deciden NO hacer promoción. Pierde cada uno $2.500.000

3 Supermercados deciden SI hacer promoción Gana $1.000.000

1 Supermercado decide NO hacer promoción. Pierde cada uno $1.500.000

4 supermercados NO hacen promoción Gana $500.000

A partir de los anteriores valores tomen la mejor decisión con su Supermercado para
obtener las máximas ganancias que beneficien a su Supermercado, recuerden que es
una competencia y el mejor es quien obtenga más utilidades.

500
Anexo 3: Formato de contextualización Supermercado tres.

Usted es la Srta. Lynda Ofertas (una chica de 24 años), de manera conjunta con sus
cuatro amigas (de 23, 22 y 20 años) son las propietarias del supermercado ―Ingrese el
nombre de su supermercado‖. Ustedes llegaron hace cuatro años a la urbanización Villa
prosperidad. Con los ahorros de cada una montaron el supermercado. Cuando llegaron a
la Villa, existían dos supermercados: ―uno‖ y ―dos‖. Identificaron que en el barrio había
muchos habitantes jóvenes por lo que consideraron que había la necesidad de otro
supermercado que trajera nuevas iniciativas.

Pero hace dos (2) años inauguraron el supermercado ―cuatro‖. Con la presencia ya de
tres supermercados más, sus ventas bajaron de manera considerable. Al comienzo
cuando solo estaba Don Maximus (del supermercado uno) y don bolsillo feliz (del
supermercado dos), no hubo problemas, pues había suficiente trabajo para los tres. Pero
ahora, ustedes han observado que sus clientes empezaron a comprar en los otros tres
supermercados. Como invirtieron todos sus ahorros, tienen una gran incertidumbre si se
ven abocadas a cerrar el supermercado.

Ante esta situación usted y sus amigas deciden que el año 2013 será el mejor de los
años, por lo que resuelven enfrentar la competencia con una serie de estrategias
comerciales para incrementar sus utilidades, incluyendo estrategias organizacionales
como la gestión del talento humano y la negociación en gremio para favorecer sus
intereses. SU OBJETIVO HA SIDO SIEMPRE MAXIMIZAR SUS GANANCIAS, es decir
obtener la mayor utilidad. Así, ustedes realizan una gran cantidad de actividades que
empiezan a desarrollar desde enero de 2013 para aumentar la utilidad para usted y sus
amigas. Ustedes ya se dieron cuenta que solo sobrevivirá el supermercado que sepa
decidir sobre lo que es más conveniente para el desarrollo de un negocio.

Por ello, ustedes se han propuesto identificar los productos claves teniendo en cuenta las
temporadas (Escolar en enero; San Valentín en febrero; mes de la mujer en Marzo; mes
de los niños en abril; mes de la madre en mayo; mes del padre en junio; vacaciones en
julio; Cometas en agosto; Amor y amistad en septiembre; Halloween en octubre; navidad
en noviembre y diciembre) definiendo los siguientes:

(i) Para la temporada escolar (Enero, ronda 1), ustedes consideran que se van a
centrar en el público juvenil, invirtiendo en la compra de un lote de cuadernos cuyas
caratulas tiene a los más bellos chicos del mundo (Zac Efron, Taylor Lautner, Tom Welling
y William Levy),
(ii) Para la temporada de San Valentín (Febrero, ronda 2), optan por afiches gigantes
en forma de corazón. Con todos los enamorados del barrio consideran que este es un
producto que nadie podría resistir.
(iii) Para la temporada de la mujer (marzo, ronda 3), que mejor que contar con unos
bouquet de flores secas con aroma terapia. En esta temporada ustedes deciden negociar
con los demás supermercados.
(iv) Para la temporada de los niños (Abril, ronda 4), identifican que los mini cuentos
modernos serán la sensación para los chicuelos.

501
(v) Para la temporada de las madres (Mayo, ronda 5), deciden que lo mejor para ellas,
es ofrecerles un Kit de bisutería que contenía: pendientes, pulseras, anillos y collares.
Ustedes consideran que sus clientes quieren dar lo mejor a sus progenitoras. En esta
temporada ustedes deciden negociar con los demás supermercados. Se duplicaran sus
utilidades o pérdidas de acuerdo a la estrategia de decisión tomada.
(vi) Para la temporada del padre (Junio, ronda 6), quieren capturar al público de papás
jóvenes con bonitas cartera porta documentos en cuero o cualquier material resistente
con múltiples compartimentos para almacenar gran cantidad de documentos y tarjetas.
(vii) Para la temporada de Vacaciones (Julio, ronda 7), el producto que consideran más
innovador es una línea de bronceadores juveniles con feromonas, elaborado
especialmente para pieles jóvenes. En esta temporada ustedes deciden negociar con los
demás supermercados.
(viii) En la temporada de las cometas (Agosto, ronda 8), desean incentivar el espíritu
juvenil, por lo que adquieren una serie de cometas con diseños muy juveniles.
(ix) Para la temporada de amor y amistad (Septiembre, ronda 9), deciden comprar a
muy buen precio un lote de preservativos de todos los sabores, tamaños y colores y con
un símbolo impactante alusivo a la fecha.
(x) Luego, para la temporada de Halloween (Octubre, ronda 10), en lugar de comprar
confitería, optan por contratar con unas señoras modistas satélites, la elaboración de
varios estilos de disfraces para jóvenes, los cuales se realizaron con telas compradas en
el sector del agáchese.
(xi) Para la temporada navideña (Noviembre, ronda 11), consiguen novedosos árboles
navideños con luces y sonido incorporados. En esta temporada ustedes deciden negociar
con los demás supermercados. Ustedes triplicarán sus ganancias o sus pérdidas de
acuerdo a la estrategia de decisión tomada.
(xii) Para la temporada de navideña (Diciembre, ronda 12), elaboran una gran variedad
de anchetas de licores, armándolas con varios inventarios de productos que habían
adquirido a muy buen precio.

En concordancia con lo anterior, a través de doce rondas de competencia. Usted y sus

amigas deben decidir si realizan una promoción en cada una, consistente en la reducción
–o no- de los precios de sus productos lo cual significaría que se incremente o reduzca su
utilidad dependiendo de sus decisiones y la de los demás Supermercados. Estas
decisiones se entregaran en un formato de decisiones al facilitador de la actividad quien al
finalizar la temporada, mostrará a los demás la decisión de cada Supermercado y
asignará utilidades o pérdidas a cada Supermercado. Las utilidades y/o pérdidas
esperadas en cada temporada se muestran en la tabla 1 en la cual ustedes se basarán
para tomar sus decisiones. Recuerden que la meta de ustedes es ganar más que los
demás Supermercados. Además es importante que usted y sus amigas sepan que sus
decisiones son de carácter confidencial, ya que si otro Supermercado se entera de sus
decisiones podrían sacar partida de ella mejorando su utilidad y empeorando sus
ganancias esperadas.

Otra condición importante es que usted y sus amigas pueden negociar con los demás
Supermercados iniciando la temporada de la mujer, de las madres, de vacaciones y la
época navideña (Noviembre y diciembre), para analizar si es posible acordar una decisión
conjunta para todos los Supermercados. Esta reunión se realizará en la mesa de
negociaciones, y será realizada por representantes de cada Supermercado que podrán
acceder a esta sin información adicional ni formatos de decisión. Usted una vez realizada
la reunión volverá a decidir si realiza la promoción o no para la temporada en juego.

502
Como ya sabe que su objetivo es maximizar sus utilidades, obtendrán unos bonos de
utilidad por actividades extras que el facilitador solicitará en cada temporada, como
pueden ser actividades de publicidad o fabricación de productos.

Otra mejora sobre la utilidad corresponde a la quinta temporada en el cual usted y sus
amigas duplicarán sus ganancias o pérdidas debido a que corresponde a la temporada de
las madres; en la antepenúltima temporada triplicarán sus utilidades o pérdidas ya que
coinciden la época navideña.

La tabla de valores por decisión en cada temporada estará dada por la decisión de hacer
o no promociones en los precios, es decir reducir el precio de sus productos frente al
público, con lo cual se obtendrán más ventas o menos ventas de acuerdo a su decisión y
por lo tanto acumular más ganancias que al final es el objetivo del ejercicio.

La tabla de valores de decisión es:

Decisiones Ganancias o perdidas

4 supermercados SI hacen promoción Pierden cada uno $3.600.000

1 Supermercado decide SI hacer promoción Gana $2.000.000

3 Supermercados deciden NO hacer promoción. Pierde cada uno $3.000.000

2 Supermercados deciden SI hacer promoción Gana $1.500.000

2 Supermercados deciden NO hacer promoción. Pierde cada uno $2.500.000

3 Supermercados deciden SI hacer promoción Gana $1.000.000

1 Supermercado decide NO hacer promoción. Pierde cada uno $1.500.000

4 supermercados NO hacen promoción Gana $500.000

A partir de los anteriores valores tomen la mejor decisión con su Supermercado para
obtener las máximas ganancias que beneficien a su Supermercado, recuerden que es
una competencia y el mejor es quien obtenga más utilidades.

Anexo 4: formato de contextualización Supermercado Cuatro.

Usted es Sra. Ricachona Balotas. Usted es pensionada de una importante petrolera

multinacional. Además hace 7 años se ganó el premio mayor de la lotería. Por ello, no
tiene ningún apremio económico, la vida le ha sonreído y ha contado con todas las
comodidades económicas para vivir muy bien. Vive con su mamá y tres sobrinas. Hace
cuatro años se pensiono y estuvo viajando y disfrutando la vida por un tiempo. Pero
pronto se aburrió y decidió que tenía que dedicarse a alguna actividad productiva. Con la
inseguridad de la ciudad, ha considerado que es mejor tener un bajo perfil. Por ello, hace
dos años llego a la urbanización Villa prosperidad. Consideró entonces que lo mejor para
pasar el tiempo era abrir un supermercado al que llamo Ingrese el nombre de su
supermercado. Cuando llegaron a la Villa, existían tres supermercados más: ―uno‖, ―dos‖ y
―tres‖, pero realmente eso no le preocupaba nada pues no tenía necesidad de generar

503
ingresos en su supermercado. Solo quería distraerse con su mami y sobrinas en alguna
actividad productiva.

Pero de un tiempo para acá, ha observado que los otros tres supermercados están en una
fuerte competencia. Usted quiere algo de adrenalina para su vida, y ha decidido entrar en
la onda de la competencia.

Así, usted decide que el año 2013 será otro año maravilloso, por lo que deciden enfrentar
la competencia con una serie de estrategias comerciales para incrementar sus utilidades,
incluyendo estrategias organizacionales como la gestión del talento humano y la
negociación en gremio para favorecer sus intereses. SU OBJETIVO HA SIDO SIEMPRE
MAXIMIZAR SUS GANANCIAS, es decir obtener la mayor utilidad. Así, usted realiza una
única estrategia que se empieza a desarrollar desde enero de 2013, para aumentar la
utilidad generada para usted, su mamá y sobrinas. Ustedes ya se dieron cuenta que solo
sobrevivirá el supermercado que sepa decidir sobre lo que es más conveniente para el
desarrollo de un negocio.

Como se mencionaba, ustedes se han propuesto una única estrategia para las
temporadas (Escolar en enero; San Valentín en febrero; mes de la mujer en Marzo; mes
de los niños en abril; mes de la madre en mayo; mes del padre en junio; vacaciones en
julio; Cometas en agosto; Amor y amistad en septiembre; Halloween en octubre; navidad
en noviembre y diciembre) así:

(i) Para la temporada escolar (Enero, ronda 1), ustedes consideran promocionar
todos los productos del supermercado en un 5%.
(ii) Para la temporada de San Valentín (Febrero, ronda 2), optan por promocionar
todos los productos del supermercado en un 10%.
(iii) Para la temporada de la mujer (marzo, ronda 3), optan por promocionar todos los
productos del supermercado en un 15%. En esta temporada ustedes deciden negociar
con los demás supermercados.
(iv) Para la temporada de los niños (Abril, ronda 4), optan por promocionar todos los
productos del supermercado en un 20%.
(v) Para la temporada de las madres (Mayo, ronda 5), optan por promocionar todos
los productos del supermercado en un 25%. En esta temporada ustedes deciden negociar
con los demás supermercados. Se duplicaran sus utilidades o pérdidas de acuerdo a la
estrategia de decisión tomada.
(vi) Para la temporada del padre (Junio, ronda 6), optan por promocionar todos los
productos del supermercado en un 30%.
(vii) Para la temporada de Vacaciones (Julio, ronda 7), optan por promocionar todos los
productos del supermercado en un 35%. En esta temporada ustedes deciden negociar
con los demás supermercados.
(viii) En la temporada de las cometas (Agosto, ronda 8), optan por promocionar todos
los productos del supermercado en un 40%.
(ix) Para la temporada de amor y amistad (Septiembre, ronda 9), optan por
promocionar todos los productos del supermercado en un 45%.
(x) Luego, para la temporada de Halloween (Octubre, ronda 10), optan por
promocionar todos los productos del supermercado en un 50%.
(xi) Para la temporada navideña (Noviembre, ronda 11), optan por promocionar todos
los productos del supermercado en un 55%. En esta temporada ustedes deciden negociar

504
con los demás supermercados. Ustedes triplicarán sus ganancias o sus pérdidas de
acuerdo a la estrategia de decisión tomada.
(xii) Para la temporada navideña (Diciembre, ronda 12), optan por promocionar todos
los productos del supermercado en un 60%. En esta temporada ustedes deciden negociar
con los demás supermercados. Usted cuadruplicará sus ganancias o sus pérdidas de
acuerdo a la estrategia de decisión tomada.

En concordancia con lo anterior, a través de doce rondas de competencia Usted debe

decidir si realiza en definitiva la promoción en cada una, consistente en la reducción –o
no- de los precios de sus productos lo cual significaría que se incremente o reduzca su
utilidad dependiendo de sus decisiones y la de los demás Supermercados. Estas
decisiones se entregaran en un formato de decisiones al facilitador de la actividad quien al
finalizar la temporada, mostrará a los demás la decisión de cada Supermercado y
asignará utilidades o pérdidas a cada Supermercado. Las utilidades y/o pérdidas
esperadas en cada temporada se muestran en la tabla 1 en la cual ustedes se basarán
para tomar sus decisiones. Recuerden que la meta de ustedes es ganar más que los
demás Supermercados. Además es importante que usted y su familia sepan que sus
decisiones son de carácter confidencial, ya que si otro Supermercado se entera de sus
decisiones podrían sacar partida de ella mejorando su utilidad y empeorando sus
ganancias esperadas.

Otra condición importante es que usted puede negociar con los demás Supermercados
iniciando la temporada de la mujer, de las madres, de vacaciones y la época navideña
(Noviembre y diciembre), para analizar si es posible acordar una decisión conjunta para
todos los Supermercados. Esta reunión se realizará en la mesa de negociaciones, y será
realizada por representantes de cada Supermercado que podrán acceder a esta sin
información adicional ni formatos de decisión. Usted una vez realizada la reunión volverá
a decidir si realiza la promoción o no para la temporada en juego.

Como ya sabe que su objetivo es maximizar sus utilidades, obtendrá unos bonos de
utilidad por actividades extras que el facilitador solicitará en cada temporada, como
pueden ser actividades de publicidad o fabricación de productos.

Otra mejora sobre la utilidad corresponde a la quinta temporada en el cual usted duplicará
sus ganancias o pérdidas debido a que corresponde a la temporada de las madres; en la
antepenúltima temporada triplicarán sus utilidades o pérdidas ya que coinciden la época
navideña.

La tabla de valores por decisión en cada temporada estará dada por la decisión de hacer
o no promociones en los precios, es decir reducir el precio de sus productos frente al
público, con lo cual se obtendrán más ventas o menos ventas de acuerdo a su decisión y
por lo tanto acumular más ganancias que al final es el objetivo del ejercicio.

La tabla de valores de decisión es:

Decisiones Ganancias o perdidas

4 supermercados SI hacen promoción Pierden cada uno $3.600.000

1 Supermercado decide SI hacer promoción Gana $2.000.000

505
 3 Supermercados deciden NO hacer promoción. Pierde cada uno $3.000.000

2 Supermercados deciden SI hacer promoción Gana $1.500.000

2 Supermercados deciden NO hacer promoción. Pierde cada uno $2.500.000

3 Supermercados deciden SI hacer promoción Gana $1.000.000

1 Supermercado decide NO hacer promoción. Pierde cada uno $1.500.000

4 supermercados NO hacen promoción Gana $500.000

A partir de los anteriores valores tomen la mejor decisión con su Supermercado para
obtener las máximas ganancias que beneficien a su Supermercado, recuerden que es
una competencia y el mejor es quien obtenga más utilidades.

506
 38. LEGO FACTORY (Cadena de suministro: Logística inversa)
LEGO FACTORY (Supply Chain: Reverse logistics)

Ronald Mauricio González Lozano. u2901621@unimilitar.edu.co

Melanie Johanna Hernández Romero. u2901576@unimilitar.edu.co
Cristhian Steven Montenegro Aguayo. u2901585@unimilitar.edu.co
Laura Angélica Rodríguez Rodríguez. u2901605@unimilitar.edu.co
Jair Eduardo Rocha González. jair.rocha@unimilitar.edu.co

Resumen

Este artículo presenta el desarrollo de una actividad lúdica en la cual se presenta como
tema eje la logística inversa, mediante la cual se amplía la visión acerca de este concepto
logístico al tiempo que permite mayor entendimiento y claridad acerca del mismo por parte
de quienes participan en la actividad. La realización de la lúdica permitió evidenciar la
importancia que tiene la gestión, de manera eficiente y costo efectiva, del flujo de
materiales, inventarios en proceso, productos terminados e información relacionada,
destinados a su disposición final, desde el eslabón donde disminuyeron su vida útil, esto
en el marco de una empresa de producción y que contempla un panorama de lo que se
presenta en la vida cotidiana. Mediante la realización de la lúdica se demostró el impacto
que tiene la aplicación del proceso de recuperar total o parcialmente el valor de un
producto, disminuyendo el impacto medioambiental y los costos asociados, desde el
punto de consumo hacia el punto de origen con el objeto de recuperar el valor de los
materiales, asegurando su correcta eliminación. Quedó demostrado el gran impacto
positivo que tiene la aplicación de la logística inversa en un escenario real de producción.

Palabras Clave

Cadena de suministro, logística inversa, logística directa, logística integral.

Abstract

This paper presents the development of a playful activity in which central theme is
presented as reverse logistics, through which extends the vision of this logistics concept
while allowing greater understanding and clarity about it by those involved in activity. The
realization of the playful allowed to demonstrate the importance of management, efficiently
and cost-effectively, the flow of materials, in-process inventory, finished goods and related
information for reprocessing, recycling, reuse or disposal, from the link where lost or
diminished life, By performing the playful demonstrated the impact of the implementation
of the process of recovering all or part of the value of a product, reducing the
environmental impact and costs associated, as well as related information, from the point
of consumption towards the point of origin in order to retrieve the value of the materials or
ensure their proper disposal. It was shown then the great positives impact the
implementation of reverse logistics in a real scenario of production.

Key Words

Supply Chain, reverse logistics, logistics.

507
Introducción
La evolución e implementación de
diversos sistemas de producción abarca
temas que anteriormente no se tenían en
cuenta, asociados con la preocupación
por utilizar al máximo los recursos que
intervienen en un proceso productivo y
de otra forma el seguimiento posterior
que se realiza a los productos fabricados.
Al igual, estos nuevos paradigmas
procuran disminuir el efecto ambiental
que presente por la fabricación de
productos, así como la generación de
valor agregado por todos los procesos de
una compañía (Gunasekaran & Ngai,
2004).
Por tanto, la escasez de recursos
naturales ha conducido a un concepto
más amplio en torno a los conceptos de
sostenibilidad y desarrollo, contemplando
aspectos ambientales, sociales y productos (Gattorna, 2006). De esta
económicos, generando un desarrollo
cada vez más impactante y complejo.
(Ballou, 2004). Sin embargo, estas
formas de operación no tendrán
efectividad sin un adecuado sistema
logístico que permita optimizar, no sólo la
recuperación de materiales y productos
desechados y su retorno al sistema
productivo, así como su adaptación y
enlace con los modelos productivos
tradicionales.
De acuerdo a lo anterior, en la logística
se presenta un concepto que incluye
todas las actividades físicas y de gestión,
que apoya la recolección de productos
no conformes y materiales reutilizables a
través de operaciones logísticas de
adecuación, transporte y manejo de
material en las etapas de manufactura,
distribución y consumo, hasta un punto
de recuperación o disposición adecuada
(Terrado, 2007).
Este concepto en su implementación
considera el proceso inverso de la
logística tradicional, porque en lugar de
508
llevar un producto desde la fábrica al
consumidor, realiza un proceso de llevar
un bien desechado, ya sea por defectos
o por alcanzar el fin de vida útil, desde el
consumidor a una fábrica de reproceso o
a un sitio de disposición final (Monroy;
Ahumada, 2006). Este proceso
denominado como logística inversa,
involucra las tareas de administración,
reducción, procesamiento y disposición
de residuos o productos, incluyendo
residuos de embalaje como cajas,
pallets, bidones, entre otros y/o bienes
usados por el cliente hasta un punto de
origen para su reproceso o destrucción
(Dekker, 2004).
Es decir, la logística inversa considera el
movimiento de productos desde el punto
de consumo, pasando por los canales de
distribución, hasta llegar al punto de
origen, recuperación o reproceso de los
manera, la implementación de procesos
de logística inversa se ha incrementado
notablemente y aunque comenzó por la
necesidad de las industrias de retornar a
la fábrica los productos defectuosos, el
término ha evolucionado con el
nacimiento de la conciencia ambiental a
nivel mundial (Monroy & Ahumada,
2006).
Por tanto, la logística inversa se asocia
con la devolución de productos del
mercado de accesorios para renovación,
reparación, re-manufactura, sustitución,
reciclado, reutilización post-consumo,
recuperación de energía y eliminación de
los productos al final de su vida.
(Lagarinhos; Tenórios, 2012).
Finalmente, se ha observado que la
logística inversa es más compleja de
manejar que la logística directa, por la
alta variabilidad surgida en factores
como: pronósticos de demanda, calidad
de los insumos, estandarización,
confiabilidad en las entregas, trazabilidad
de los productos, etc., y su manejo es
uno de los desafíos más importantes de
la Ingeniería Industrial (Carter, 1998).
Este artículo presenta un marco
conceptual del tema, y el desarrollo del
mismo mediante la realización de la
lúdica Lego Factory donde se puede
evidenciar el impacto que tiene la
logística inversa en el desarrollo
productivo de una empresa, comparando
2. Marco teórico
A continuación se enuncian los
conceptos en los que se basa la
actividad lúdica.
2.1 Marco referencial del documento
La cadena de suministro posee
diferentes definiciones, abarcando varias
perspectivas que van desde una visión
enfocada en materiales como "Un
conjunto de actividades funcionales que
se repiten a lo largo del canal de flujo del
producto, mediante los cuales la materia
prima se convierte en productos
terminados y añadiendo valor al
consumidor" [Ballou, 2004], pasando por
una de colaboración entre agentes
sugerida por OEM (Original Equipment
Manufacturer) en Estados Unidos define
como una "asociación de consumidores y
proveedores quienes, trabajando juntos
en sus propios intereses, compran,
transforman, distribuyen, y venden
bienes y servicios entre ellos mismos,
resultando al final la creación de un
producto final específico" . Hasta
considerar una visión de procesos como
la establecida por el Manual práctico de
logística: "cadena de suministros engloba
los procesos de negocios, personas, la
organización, la tecnología y la
infraestructura física que permite la
transformación de materia prima en
productos terminados que son ofrecidos
y distribuidos a los consumidores para la
satisfacción de la demanda" (Correa
Espinal & Gomez Montoya, 2008).
Por tanto, a partir de estos conceptos, se
puede inferir que la cadena de suministro
509
la dinámica de la actividad en bajo tres
escenarios diferentes donde se
evaluarán los resultados de cada corrida
de producción mediante los costos de la
misma, de manera que los participantes
evidencien el impacto de la logística
inversa.
es un conjunto de actividades que
comprenden desde la llegada de materia
prima a la industria hasta la obtención de
un producto terminado, considerando
procesos logísticos de aprovisionamiento
o entrada, transformación o interno, y
distribución o salida, así como las
relaciones entre los diversos actores que
tiene como objetivo solventar la demanda
de artículos de los clientes.
Otra consideración, define la logística
como "parte del proceso de la cadena de
suministro que planea, ejecuta y controla
el flujo y almacenamiento de bienes y
servicios, así como la información
relacionada, desde el punto de origen
hasta el punto de consumo con el fin de
satisfacer los requerimientos del cliente‖
(Logística) .
Por tanto la logística se entiende como el
flujo de materiales, información y dinero
entre los compradores y consumidores
de la cadena de suministro [Frazelle,
2002].
Dentro de la cadena de suministro y la
logística tradicional antes descrita, en la
última década ha cobrado importancia el
concepto de gestión de cadena de
suministro verde o green supply chain
management (GSCM), que consiste en
desarrollar prácticas y estrategias verdes
que permiten que desde la cadena se
contribuya a la sostenibilidad ambiental,
incluyendo un modelo de operación
económica rentable, enfocada a la
productividad y la satisfacción de los
clientes (Aburrá, 2010).
Un proceso que ha cobrado importancia
es la logística inversa, la cual permite la
gestión de retornos y devoluciones entre
otras actividades en la cadena de
suministro, con el fin de minimizar los
impactos ambientales en la misma.
Como se puede observar, los conceptos
de logística tradicional y logística inversa
son similares; la única variación se
presenta en que esta última controla el
flujo de productos, información y dinero
en dirección opuesta, es decir, desde el
cliente final hasta el punto de origen o
producción.
Adicionalmente, se debe considerar que
la logística inversa contiene un conjunto
de elementos asociadas a su estructura y
gestión tales como: objetivos, actores,
procesos, tecnologías de la información y
comunicación (TIC), entre otras, las
cuales son las encargadas de facilitar su
planeación, ejecución y control; se
concibe así como un proceso integral.
Como se indicó con anterioridad la
logística inversa basa su operación en un
conjunto de objetivos, encargados de
establecer los lineamientos y metas a
alcanzar para lograr unos procesos
eficientes y eficaces con los productos o
materiales recuperados, como:
Realizar una adecuada planeación,
ejecución y control de los flujos de
productos, información y dinero entre los
diversos procesos considerados dentro
de la logística inversa que permitan la
generación de valor y reducción de
costos en las operaciones de logística
inversa.
Identificar, diseñar, implementar y
mejorar procesos eficientes para los
productos gestionados en la logística
inversa que permitan su reparación para
el reúso, recuperación, reciclaje o
eliminación con el fin minimizar los
impactos ambientales y maximizar los
beneficios económicos de la empresa.
510
Alinear y coordinar los procesos de la
logística inversa con la logística
tradicional y la cadena de suministro,
apropiando Tecnologías de la
Información y Comunicación (TIC) que
permitan mejorar las relaciones de sus
actores, minimizar costos de operación y
mejorar el aprovechamiento de las
materias primas y productos disponibles
en el medio.
Minimizar la cantidad de productos a
recuperar en la cadena de suministro a
través de sistemas de control de calidad
de procesos (Seis Sigma y Kaizen),
negociación con otros actores de la
cadena de suministro como
responsabilidad de los retornos de
productos, fechas de vencimiento de
garantías o recuperación de los
productos, etc.
De los objetivos planteados con
anterioridad, se observa que la logística
inversa busca manejar adecuadamente
los flujos de información, productos y
dinero en las operaciones relacionadas
con la recuperación de los productos,
buscando reducción de costos,
beneficios económicos, armonía con el
medioambiente y relaciones adecuadas
de los actores involucrados (Ortega
Solis, 2004).
En la logística inversa participan actores
con diferentes funciones,
responsabilidades y niveles estratégicos
que permiten lograr sus objetivos,
alcanzar los beneficios potenciales y
ejecutar los diversos procesos
involucrados al mínimo costo y con
niveles adecuados de desempeño.
Según dichos actores pueden ser
clasificados como:
Actores principales, dentro de los cuales,
se consideran los proveedores,
distribuidores, minoristas, cliente y la(s)
empresa(s) responsable de la
recuperación del producto o productor.
Actores especializados, los cuales
ejecutan los procesos específicos de la
logística inversa tales como: prestadores
de servicio de transporte,
almacenamiento, recicladores,
operadores de reprocesamiento o
eliminación de desechos.
Actores relacionados, los cuales son
organizaciones gubernamentales, ONG
ambientalistas, entre otras, que afectan a
la logística inversa de la cadena de
suministro, etc.
De la clasificación presentada se puede
indicar que los actores de la cadena de
suministro principales son aquellos en los
cuales se pueden generar y permanecer
los productos a recuperar, por lo cual
suelen ser los responsables de su
gestión y trámites para comenzar las
operaciones de la logística inversa.
Generalmente, dicho actor es el cliente
final, seguido de los distribuidores
minoristas y la empresa productora o
responsable de gestionar el producto
recuperado. En cuanto a los actores
especializados, estos suelen ser
contratados o gestionados por la(s)
empresa(s) responsable del producto
recuperado con el fin de que ejecuten los
procesos de recolección, inspección,
transformación o tratamiento,
almacenamiento, transporte y demás,
relacionados con la recuperación del uso
del producto o su eliminación.
Adicionalmente, los actores relacionados
son aquellos que pueden regular su
operación a través de la normativa,
exigencias de la calidad de los productos
una vez recuperados y/o reprocesados o
empresas sociales o de otra índole que
pueden beneficiarse o no de los
procesos de la logística inversa y sus
objetivos. [Dekker, 2004]
Finalmente, los actores de la logística
inversa, en ocasiones, son responsables
de los productos o materiales; en otras
ocasiones son actores relacionados,
especializados o clientes. Por ello, es
importante que se identifique su rol, sus
511
responsabilidades y los procesos de la
logística inversa a participar y ejecutar
para evitar problemas legales,
operaciones y sociales.
A partir de las definiciones presentadas,
se puede indicar que esta logística es
llamada inversa, debido que el flujo del
producto, la información y el dinero van
en dirección contraria desde el punto de
uso al de origen o reproceso, lo cual es
contrario al flujo tradicional de la cadena
de suministro que es desde el punto de
origen (empresa-proveedor) hasta el
punto final (distribuidores-clientes).
Finalmente, se debe considerar que el
diseño e implementación de sistemas de
logística inversa dependen de los
objetivos que establezcan las empresas
y sus actores asociados, con el fin de
generar valor y reducir costos con los
productos recuperados.
La logística inversa está compuesta por
un conjunto de procesos que tienen
como fin facilitar el cumplimiento de sus
objetivos, utilizando adecuadamente los
recursos de la empresa y coordinando
los actores involucrados en su cadena de
suministro. Dichos procesos suelen ser:
recolección, inspección-selección-
clasificación, almacenamiento, transporte
y transformación o tratamiento de los
productos recuperados (Campos Avella,
2007).
3. Desarrollo del documento
3.1 Competencias y Temática
La actividad lúdica propuesta mostrará
los conceptos y metodología llevada a
cabo en logística específicamente en la
cadena de suministro mediante la
implementación del proceso de logística
inversa con el propósito de contribuir al
dominio de esta temática en los
participantes de la actividad.
Por tanto, esta actividad didáctica
empleará habilidades en comunicación,
trabajo en equipo, razonamiento analítico
y pensamiento sistémico, para la
solución de un escenario simulado de
cadena de suministro empleando el
proceso de logística inversa como
elemento directriz de las reglas del juego
y el desarrollo de la actividad, con el
objetivo de formar en los participantes
criterios y competencias en la toma de
decisiones en ámbitos logísticos,
mediante una experiencia colaborativa.
3.2 Metodología
La lúdica lego Factory se desarrolla en
cuatro etapas y estas a sus vez se
dividen en los pasos correspondientes a
su realización, esta metodología se
describe a continuación:
ETAPA 1
Paso N°1: Conformación de los grupos
de trabajo mínimo 4 máximo 8
participantes.
Paso N°2: Explicación de la dinámica de
la lúdica y la finalidad de la misma.
Entrega de los materiales a cada grupo
para el desarrollo de la lúdica.
ETAPA 2
Paso N°3: Indicaciones para el desarrollo
de la corrida de producción número 1.
Inicia la primera parte de la lúdica de
cada grupo mediante el seguimiento de
las instrucciones dadas por los
colaboradores.
Paso N°4: Lectura de las órdenes de
producción de la corrida de producción
número 1 de los productos a fabricar.
Desarrollo de la corrida de producción
número 1.
Paso N°5: Selección de los proveedores
para la materia prima, teniendo en
cuenta la información suministrada en la
tarjeta de selección de proveedores
Paso N° 6: Fabricación de 5 muñecos
diferentes con las características
solicitadas en la orden de producción de
cada muñeco.
512
Paso N° 7: Realización del embalaje del
producto teniendo en cuenta la
información suministrada en la tarjeta de
embalaje de productos.
Paso N° 8: Selección del operador
logístico para la distribución del producto,
teniendo en cuenta la información
suministrada en la tarjeta de selección de
proveedores.
Paso N°9: Realización del costeo
producto a producto y costeo final de la
corrida de producción número 1.
Paso N°10: Retroalimentación general de
la corrida de producción número 1.
ETAPA 3
Paso N°11: Se dan los parámetros para
el desarrollo de la corrida de producción
número 2, entrega de las indicaciones
para esta corrida de producción.
Paso N°12: Se realiza la lectura de las
órdenes de producción de la corrida de
producción número 2 de los productos a
fabricar. Desarrollo de la corrida de
producción número 2.
Paso N° 13: Con base en la corrida de
producción anterior, desarrollar la cadena
de logística inversa producto a producto
conforme a la información suministrada
en cada producto.
Paso N°14: Desarrollo del proceso de
logística inversa de reutilización directa,
reparación, restauración, re manufactura,
reciclaje o incineración.
Paso N°15: Realización del costeo final
de la corrida de producción número 2.
Paso N°16: Retroalimentación general de
la corrida de producción número 2.
ETAPA 4
Paso N°17: Indicaciones para el
desarrollo de la corrida de producción
número 3. Lectura de las órdenes de
producción de la corrida de producción
número 1 de los productos a fabricar.
Desarrollo de la corrida de producción
número 3.
Paso N°18: Selección de los proveedores
para la materia prima, teniendo en
cuenta la información suministrada en la
tarjeta de selección de proveedores.
Paso N°19: Fabricación de 5 muñecos
diferentes con las características
solicitadas en la orden de producción de
cada muñeco.
Paso N°20: Realización del embalaje del
producto teniendo en cuenta la
información suministrada en la tarjeta de
embalaje de productos
Paso N°21: Selección del operador
logístico para la distribución del producto,
teniendo en cuenta la información
suministrada en la tarjeta de selección de
proveedores
Paso N°22: Realización del costeo
producto a producto y costeo final de la
corrida de producción número 3.
Paso N°23: Retroalimentación general de
la corrida de producción número 3.

ETAPA 5

Paso N°24: Conclusiones de la lúdica.

DESARROLLO DE LA LÚDICA
(DIAGRAMA DE FUNCIONES)

En la página siguiente se podrá visualizar

el desarrollo de la actividad lúdica,
mostrando la interactividad entre los
participantes mediante un diagrama de
funciones que presentara la secuencia
lógica de procesos propuestos para el
desarrollo de la actividad de aprendizaje.

513
 DESARROLLO DE LA LÚDICA
ETAPA N° PARTICIPANTE COLABORADOR
Conformación de los grupos
de trabajo mínimo 4 máximo
8 participantes

1 Explicación de la dinámica
de la lúdica y finalidad de la
misma. Entrega de los
materiales a cada grupo
para el desarrollo de la
lúdica

Indicaciones para el
desarrollo de la corrida de
producción N° 1

Inicia la primera parte de la

lúdica de cada grupo
mediante el seguimiento de
las instrucciones dadas por
los colaboradores

Lectura de las ordenes de

producción de la corrida de
producción N° 1 de los
productos a fabricar.
Desarrollo de la corrida de
producción N° 1
2
Selección de los proveedores
para la materia prima,
teniendo en cuenta la
información suministrada en
la tarjeta de selección de
proveedores

Fabricación de 5 muñecos
diferentes con las
características solicitadas en la
orden de producción de cada
muñeco.

Realización del embalaje del

producto teniendo en cuenta
la información suministrada en
la tarjeta de embalaje de
productos

514
 CONTINUACIÓN DESARROLLO DE LA LÚDICA
ETAPA N° PARTICIPANTE COLABORADOR

Selección del operador

logístico para la distribución
del producto, teniendo en
cuenta la información
suministrada en la tarjeta de
2 selección de proveedores

Realización del costeo producto a

producto y costeo final de la
corrida de producción N° 1

Retroalimentación general
de la corrida de
producción N°1,

Indicaciones para el
desarrollo de la corrida de
producción N° 2, entrega
de las indicaciones para
esta corrida de producción

Lectura de las ordenes de

producción de la corrida de
producción N° 2 de los
productos a fabricar.
Desarrollo de la corrida de
producción N° 2

3 Con base en la corrida de

producción anterior ,
desarrollar la cadena de
logística inversa producto a
producto conforme a la
información suministrada en
cada producto

¿Es una
logística inversa de
reutilización
Si directa? No

Realizar Continuar con la

Costeo del siguiente
producto logística inversa

515
 CONTINUACIÓN DESARROLLO DE LA LÚDICA
ETAPA N° PARTICIPANTE COLABORADOR

¿Es una
logística inversa de
reparación?
Si No

Realizar Continuar con la

Costeo del siguiente
producto logística inversa

¿Es una
logística inversa de
restauración?
Si No

Realizar Continuar con la

Costeo del siguiente
producto logística inversa
3

¿Es una
logística inversa de
remanufactura?
Si No

Realizar Continuar con la

Costeo del siguiente
producto logística inversa

¿Es una
logística inversa de
reciclaje?
Si No

Realizar Continuar con la

Costeo del siguiente
producto logística inversa

516
 CONTINUACIÓN DESARROLLO DE LA LÚDICA
ETAPA N° PARTICIPANTE COLABORADOR

Realización del
proceso de logística
inversa de incineración

3
Realización del costeo final de
la corrida de producción N° 2

Retroalimentación general
de la corrida de
producción N°2

Indicaciones para el
desarrollo de la corrida de
producción N° 3

Lectura de las ordenes de

producción de la corrida de
producción N° 1 de los
productos a fabricar.
Desarrollo de la corrida de
producción N° 3

Selección de los proveedores

para la materia prima,
teniendo en cuenta la
4 información suministrada en
la tarjeta de selección de
proveedores

Fabricación de 5 muñecos
diferentes con las
características solicitadas en la
orden de producción de cada
muñeco.

Realización del embalaje del

producto teniendo en cuenta
la información suministrada en
la tarjeta de embalaje de
productos

517
 CONTINUACIÓN DESARROLLO DE LA LÚDICA
ETAPA N° PARTICIPANTE COLABORADOR

Selección del operador

logístico para la distribución
del producto, teniendo en
cuenta la información
suministrada en la tarjeta de
4 selección de proveedores

Realización del costeo producto a

producto y costeo final de la
corrida de producción N° 3

Retroalimentación general
de la corrida de
producción N°3

5 Conclusiones de la lúdica

3.3 Recursos materiales Tabla 2. Recursos materiales para la

lúdica. Encargado: coordinadores de la
lúdica
MATERIAL CANTIDAD
Mesas 7 3.4 Recursos humanos
Sillas 50
Tabla 1. Recursos materiales para la PARTICIPANTES EN CADA GRUPO
lúdica. Encargado: Organizadores del Mín Máx
Actividad Función
evento . .
Suministrar
MATERIAL CANTIDAD las fichas lego
1 1 Proveedor
Instrucciones 1 por grupo conforme sea
Formato proveedores 3 por grupo requerido
Formato producción 5 por grupo Realizar la
Formato embalaje 1 por grupo 1 3 Producción producción
Formato operador logístico 1 por grupo determinada
Formato costos 5 por grupo Distribuir el
Agente
Ficha lego amarilla 100 1 3 producto
logístico
Ficha lego azul 100 terminado
Ficha lego roja 100 Revisar el
1 1 Cliente
Ficha lego verde 100 producto
Bolsas 5 por grupo 4 8 TOTAL
Cajas 5 por grupo 1 5 N° Equipos
Botellas 5 por grupo 4 40 TOTAL PARTICIPANTES
Lápices 2 por grupo Tabla 3. Recurso humano de
Calculadora 1 por grupo participantes para el desarrollo de la
lúdica

518
 COLABORADORES 3.5 Recurso espacial
Mín Máx
Actividad Función Un lugar cerrado con aire acondicionado
. .
Estar teniendo en cuenta el clima del lugar de
pendiente de la presentación, que tenga organizado
las las mesas y las sillas correspondientes.
Colaborad
1 4 actividades a
or 3.6 Formatos y Documentación
lo requerido
en cada fase
de la lúdica A continuación se presenta los formatos
1 4 N° Colaboradores y documentos necesarios para la
Tabla 4. Recurso humano de realización de las tareas y actividades en
colaboradores para el desarrollo de la el desarrollo de la lúdica.
lúdica

FORMATO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES

NOMBRE PROVEEDOR: Lego Artículos S.A.
CARACTERÍSTICAS: Es una empresa dedicada
solamente a la fabricación de fichas lego en tres
colores diferentes. Tiene certificación de calidad en
sus productos. No se encarga de llevar el producto
hasta los clientes.
ARTICULOS QUE FABRICA
CANT.
CÓDIGO COLOR PRECIO MAX
1130-1 Amarillo $100,00 5
1135-1 Azul $150,00 7
1140-1 Rojo $50,00 2
Figura 1. Ejemplo de un formato de selección de proveedores

FORMATO DE EMBALAJE DE PRODUCTOS

FORMA DE EMBALAJE
BOLSA CAJA DE BOTELLA
PRODUCTO PLASTICA CARTÓN PLASTICA
Robot X X
Flor X X
Castillo X
Muñeco X X
Barco X
COSTO DE
EMBALAJE $25,00 $100,00 $50,00
Figura 3. Ejemplo del formato de embalaje de producto

519
 FORMATO DE SELECCIÓN DE OPERADOR LOGÍSTICO
COSTOS x TIEMPO
SERVICIOS UN. ENTREGA ALCANCE CAPACIDAD
$
Terrestre 5,00 2 días 100 km 4 productos
$
Rodo viario 1,00 3 días 50 km 3 productos
$
Marítimo 10,00 5 días 1000 km 5 productos
$
Aéreo 15,00 0 días 500 Km 4 productos
Figura 4. Ejemplo del formato de selección de operador logístico
ORDEN PRODUCCIÓN
N° 0001
ORDEN DE PRODUCCIÓN
Junio 20
FECHA /2013
PRODUCTO A TIEMPO
FABRICAR Robot FABRICACIÓN 5 min
PIEZAS REQUERIDAS ORDEN FABRICACIÓN
CÓDIGO COLOR CANTIDAD PIEZA UBICACIÓN POSICIÓN
1130-1 Amarillo 3 1145-1 Inferior Izquierdo
1135-1 Azul 5 1145-1 Lado Derecho
1140-1 Rojo 3 1135-1 Superior Izquierdo
1145-1 Verde 2 1135-1 Lado Izquierdo
BOSQUEJO DEL PRODUCTO 1135-1 Superior Centro
1140-1 Superior Centro
1130-1 Lado Derecho
1130-1 Lado Izquierdo
1140-1 Superior Derecho
1140-1 Lado Izquierdo
1130-1 Superior Centro
1135-1 Superior Centro
1135-1 Superior Centro
Figura 2. Ejemplo de un formato de orden de producción

3.7 Resultados
Los resultados que presentó la lúdica en
su fase de evaluación que se realizó con
los otros miembros del semillero de
investigación, estudiantes de ingeniería
industrial fueron resultados muy positivos
debido a que los comentarios respecto a
la lúdica fueron interesantes. Se observó
la alta participación de todas las
personas que desarrollan la lúdica, ya
que es una actividad con mucho
movimiento y de gran interacción entre
los participantes. Los participantes
acataron de forma muy rápida las
instrucciones dadas por los
colaboradores, y la identificación de los
objetivos de la lúdica fue eficaz.
4. Conclusiones y Recomendaciones
Se desarrolló una lúdica en donde
estaban los conceptos de logística

520
 inversa y cadena de abastecimiento
fueron acatados y entendidos por los
participantes de la lúdica.
Se logró implementar una lúdica que
permitió la Identificación y comprensión
de los conceptos relacionados con
logística inversa, a través de la
participación activa de los estudiantes en
la construcción del escenario propuesto
para este tipo de problema.
Mediante la aplicación de la lúdica se
logró que los participantes manifestaran
5. Referencias
ABURRÁ, Á. M. (2010). Produccion +
limpia.
BALLOU, Ronald. Logística
Administración de la Cadena de
Suministro. 5° ed. México: Pearson
Educación, 2004. 24 p.
CAMPOS AVELLA, Juan Carlos; et al.
Sistemas de gestión integral de la
energía: guía para la implementación.
Bogotá: UPME, 2007.
CARTER, Craig. "Reverse Logistics: A
review of the literature and framework for
future investigation". Journal of Business
Logistics. Vol. 19, No. 1. 1998.
CORREA ESPINAL, A., & GOMEZ
MONTOYA, R. A. (2008). Tecnologías de
la información en la cadena de
suministro. Universidad National de
Colombia.
DYCKHOFF, Harald; LACKES, Richard,
and REESE, Joachim. Supply Chain
Management and Reverse Logistics.
Berlin: Springer, 2004. 426 p.
DEKKER. Rommert; et al. Reverse
Logistics: Quantitative Models for Closed-
loop Supply Chains. Berlín: Springer,
2004. 436 p.
521
que comprendieron los conceptos de
logística inversa y cadena de
abastecimiento, al tiempo que se logró
identificar en que situaciones se pueden
presentar estos problemas en la vida
cotidiana.
Se desarrollaron habilidades en los
estudiantes, permitiendo motivar el
aprendizaje significativo a través de la
lúdica ―Lego Factory‖, además del
reconocimiento de la importancia y el
alcance que tiene la aplicación del
problema.
FRAZELLE, Edward. Supply Chain
Strategy: The Logistics of Supply Chain
Management. New York: McGraw-Hill
Professional, 2002. 76 p.
GATTORNA, John; OGULIN. R Y
REYNOLDS. M. Gower Handbook of
Supply Chain Management. 5 ed.
Burlington - England: Gower Publishing,
2003. 681 p.
GUNASEKARAN, A AND NGAI, B.
Information systems in supply chain
integration and management. European
Journal of Operational Research 159
(2004).
MARTIN, Jean W. Lean Six Sigma for
Supply Chain Management. New York:
McGraw-Hill Professional, 2007. 123 p.
MONROY, N., & AHUMADA, M. C.
(2006). Logística Reversa: "Retos para la
Ingeniería Industrial". rev.ing. n.23
Bogotá .
ORTEGA SOLIS, Javier. Manual de
gestión energética. México: CONAE,
2004.
TERRADO, Alejandro. La Cadena de
Suministro, Monografías, Argentina,
2007.
 39. SE LE TIENE!!! (Logística/VMI&DFI)
GOT IT!!! (Logistics / VMI & IPD)

César Fernando Gómez Triana. cesar.gomez@unimilitar.edu.co

Ángela Natalia Rodríguez Galeano. u2901604@unimilitar.edu.co
Daniel Enrique Sánchez Pineda. u2901608@unimilitar.edu.co
Yessica Liceth Velásquez Castiblanco. u2901616@unimilitar.edu.co
Pedro José Sánchez Caimán. pedro.sanchez@unimilitar.edu.co
Jair Eduardo Rocha González. jair.rocha@unimilitar.edu.co

Resumen

La presente lúdica, pretende brindar una técnica de aprendizaje innovadora que

permite a los participantes, conceptualizar las principales características de la DFI
(Distribución Física Internacional), así como de la relevancia que tiene el VMI
(Vendor Managed Inventory) en entornos logísticos de intercambio de productos a
nivel internacional. La actividad didáctica se diseñó, con el propósito principal de
recrear un escenario que permita el acercamiento interactivo entre el participante y
los procesos de DFI & VMI, realizando para ello la compilación de estrategias de
transporte, manejo de inventarios y negociación bajo parámetros propios de las
temáticas anotadas.

Palabras Clave

Cadena de abastecimiento, VMI, DFI, Efecto Látigo.

Abstract

The present playful activity, aims to provide an innovative learning scenario that
allows the contestants, to conceptualize the IPD (International Physical Distribution)
main characteristics, as well as the relevance of the VMI (Vendor Managed
Inventory) in products interchange logistic environments in international level. This
playful activity was designed with the main purpose of recreating a scenario that
enables an interactive approach between each contestant and IPD & VMI processes,
performing for it the transport, inventory management and negotiation strategies
compilation, under specific parameters from the annotated themes.

Key Words

Supply chain, VMI, IPD, Bullwhip effect.

522
Introducción
La cadena de abastecimiento, surge a
partir de la necesidad de suministrar
recursos y materiales desde un punto de
origen a diferentes destinos, por lo que
esta puede conformarse en diferentes
niveles, permitiendo la distribución de
recursos para satisfacer la demanda.
De esta manera, la cadena de
abastecimiento tiene como objetivo dar el
mayor nivel de satisfacción al cliente,
entregando el producto final bajo
condiciones de calidad, cantidad y
tiempo acordadas; sin embargo, esta
puede verse afectada por factores como:
tiempos de entrega largos, unidades
faltantes o defectuosas, costos
excesivos, entre otros. (Antún, 2012)
Por estos motivos, la gestión de la
cadena de suministro cada vez toma
mayor importancia, de ahí que se
desarrollen técnicas de gestión como
Vendor Managed Inventory (VMI), en la
cual el proveedor logra una mejor
visibilidad de su producto en los
diferentes niveles de la cadena, puesto
que cuenta con información anticipada
sobre la demanda a satisfacer. (Zhang,
Chen, & Ma, 2006)
En otro aspecto, la distribución del
producto se logra a partir de la
implementación de distribución física
internacional (DFI), la cual hace
referencia al proceso logístico encargado
del estudio, análisis y desarrollo, del
traslado de productos y mercancía desde
el punto de origen definido como el
primer eslabón en la cadena de
suministro global, hasta el lugar de
comercialización por parte del
importador, pasando por procesos de
exportación, ruteo, transporte y
negociación. (Zeiky, 2012)
Por tanto, el conocimiento del conjunto
de operaciones y actividades de gestión
logística, implica abordar parámetros
involucrados en garantizar la integridad
523
del transporte, traslado, adecuación,
comercialización y control de la
mercancía, teniendo en cuenta que se
desarrolla en un ámbito de carácter
mundial, incluyendo el estudio y
aplicación adecuada de patrones
culturales, los cuales hoy en día son
factores imperativos para un esquema
negociador global de mercancía.
(Guzmán Ganoza, 2012)
Sin embargo, las relaciones entre
proveedor y cliente se han conocido
generalmente por estar sometidas al
interés particular de cada parte por
obtener mayor beneficio que otro par en
la cadena de abastecimiento. Es por ello,
que la industria cada vez aplica la
gestión del inventario por parte del
vendedor (VMI), como estrategia de
distribución en la cadena de suministro.
Dado que, esta técnica trae consigo
varias ventajas para ambos actores,
reduciendo el engaño bajo el cual se ve
inmerso el vendedor al obtener
información subestimada de la demanda
de los clientes, práctica ejercida con el
propósito de reducir el costo mediante la
compra por volumen, con su respectivo
descuento. (Chen, Zhang, & Shi, 2012)
En conclusión, esta lúdica propuesta,
pretende mostrar las principales
características del VMI & DFI; como un
conjunto de operaciones
complementarias que pueden llevar al
desarrollo de operaciones de
negociación más eficientes en las
organizaciones incluidas en una cadena
de abastecimiento, reduciendo los
peligros en los cuales se incurre por
realizar prácticas desleales dentro de
estos conglomerados logísticos.
Marco referencial del documento
A continuación se enuncian los
conceptos en los que se basa la
actividad lúdica.
2.1. Marco teórico
La DFI o distribución física internacional
se identifica como la serie de
operaciones requeridas para realizar el
traslado físico de una carga de
productos, desde un punto origen a un
lugar de destino específico, teniendo
como objetivos la reducción de costos
totales, cumpliendo con los
requerimientos de cantidad y tiempo de
entrega solicitados por un cliente o
consumidor participante de un mercado
internacional (Cámara de comercio de
Bogotá, 2011).
Por lo tanto, la metodología de análisis y
desarrollo de cadena de suministro
planteada por DFI, propone una técnica
de costeo que implica la comparación de
modos y rutas de transporte para un
embarque determinado, evaluando de
forma detallada la relación costo/tiempo
e incluyendo variables como: carga a
transportar, rutas disponibles en cada
ubicación geográfica, así como
actividades y procesos intermedios
(Cámara de comercio de Bogotá, 2011).
En particular, la distribución física
internacional presenta cinco etapas de
desarrollo logístico, que incluye las
actividades a realizar durante un
esquema de negociación internacional y
transporte de carga, descritas a
continuación (Cámara de comercio de
Bogotá, 2011):
1. Establecer la carga a transportar:
Incluye la definición de las características
de la carga, tales como estado de carga,
dimensión, peso de la carga, y la
naturaleza de los productos
transportar.
2. Determinar la preparación que
requiere la carga para ser transportada,
contemplando las características de
embalaje, tipo de marcado con símbolos
pictóricos, paletización y ochenta, por compañías como Wal-Mart
contenedorización de carga, selección de
modos de transporte, incluyendo entre
ellos medios marítimo, aéreo, carretero,
multimodal, fluvial o ferroviario,
estimación de tiempo de tránsito y
análisis comparativo de costo y tiempo.
3. Costos: Los costos al interior de la
DFI son clasificados como directos e
indirectos, los costos directos son
aquellos con una incidencia directa en la
cadena de abastecimiento durante las
interfaces de empaque, embalaje,
unitarización, transporte, manipulación,
documentación, uso, almacenamiento,
trámites, seguros aduaneros, bancarios e
institucional mientras que los costos
indirectos corresponden a los esquemas
de gestión de la distribución física
internacional incluyendo los costos
administrativos y de capital.
4. Documentación y trámites de la
empresa exportadora: Se tienen en
cuenta los documentos legales
requeridos antes de comenzar el proceso
exportador, trámites de impuestos,
trámites de facturación, documentos de
proceso de exportación, facturas y
documentos de exportación, pólizas de
seguro y certificaciones.
5. Conservación y manejo: este
aspecto se refiere al esquema de manejo
de la carga en el sitio de destino, tales
como manejo de carga en el puerto
internacional, transporte interno, centro
de recepción y condiciones de
almacenamiento. (Lavanda R., 2007)
Por su parte, VMI (Vendor Managed
Inventory), es el proceso por el cual el
proveedor asume la responsabilidad del
a abastecimiento del cliente, aceptando
con ello las tareas que se encuentran
inmersas en dicho suministro. De
acuerdo a lo anterior, es el proveedor el
que decide la cantidad de reposición,
cuándo y cómo se llevara a cabo. Esta
técnica, fue popularizada en los años
524
 y Procter & Gamble. (Arango, Zapata, &
Adarme Jaimes, 2011)
El propósito principal del VMI, es la
reducción de costos de todas las
empresas que puedan encontrarse en la
cadena de abastecimiento, por medio de
una estrategia de mejoramiento continuo,
garantizando de esa manera una cadena
más competitiva; procurando un flujo de
información veraz que beneficie a
proveedores y clientes. En consecuencia,
el modelo VMI, se caracteriza por ser
cooperativo y generar un acuerdo entre
los interesados; el cual demarca los
deberes y comportamientos de los
mismos. (Zhang & Zhou, 2010)
Al implementarse un modelo de este tipo;
se reduce la presencia de varios riesgos
que se presentan en los procesos de
abastecimiento convencionales. La
incertidumbre respecto a la demanda del
mercado, por ejemplo, no representa un
riesgo alto, debido a que es común su
presencia en las diferentes industrias.
Sin embargo, un riesgo en la operación
de VMI es la ausencia de normas en la
transmisión de la información respecto a
la demanda esperada, en la cual los
vendedores trataran de indicar un
volumen de producción mayor al
realmente existente, con el fin de obtener
beneficios adicionales; dando paso al
conocido efecto látigo. (Zhang & Wang,
Incentive mechanism to prevent moral
hazards in VMI, 2011)
2.2. Marco conceptual
 Efecto látigo:
(Bullwhip Effect), es el impacto que se
genera sobre los niveles de stock de
seguridad en la cadena, como resultado
de la distorsión de la información según
los intereses exclusivos de cada parte en
el proceso de abastecimiento. (Muñoz
Bañuls, 2003)
525
Desarrollo del documento
En esta sección se describe la actividad
lúdica y los recursos humanos, físicos y
tecnológicos para su implementación.
3.1. Competencias y Temática
La actividad lúdica propuesta mostrará
los conceptos y metodología llevada a
cabo en la operación logística en una
cadena de abastecimiento mediante la
implementación de técnicas como
Vendor Managed Inventory y Distribución
Física Internacional, con el propósito de
contribuir al dominio de esta temática en
los participantes de la actividad.
Por tanto, esta actividad didáctica
empleará habilidades en comunicación,
trabajo en equipo, razonamiento
analítico y pensamiento sistémico, para
la solución de un escenario simulado de
cadena de abastecimiento empleando las
técnicas de VMI y DFI como elemento
directriz de las reglas del juego y el
desarrollo de la actividad, con el objetivo
de formar en los participantes criterios y
competencias en la toma de decisiones
en ámbitos logísticos, mediante una
experiencia colaborativa.
3.2. Metodología
Para el desarrollo de la actividad lúdica
se diseñó un software de apoyo para
reducir los tiempos de cálculo de los
costos. La actividad se desarrolla de
acuerdo a los siguientes pasos:
Paso I. Conformación de los grupos,
para la lúdica pueden participar de dos a
cuatro grupos, cada grupo compuesto
desde una hasta cuatro personas. Cada
equipo elige su nombre y el país que
representará. Estos datos se ingresan a
un software diseñado para la actividad
lúdica que será controlado por los
coordinadores del juego únicamente,
como se muestra en la figura:

Figura 1. Captura de pantalla del registro
de los equipos en el software.
Paso II. El coordinador general asigna
una posición a cada grupo, que se
encuentra resaltada en un tablero de
juego ubicado en el piso, mientras que
un inspector logístico por grupo, asigna a
cada integrante un rol a desempeñar de
cuatro posibles: controlador de entradas,
controlador de salidas, asistente de
inventario o documentador, a quienes se
entrega un paquete con tres
documentos:
 Una tabla con la demanda de piezas
que deben suplir turno a turno.
 Una tabla de costos donde se
especifican los tres medios de envío
de piezas con capacidad y lead time,
los inventarios interno y externo, la
producción de piezas y las multas por
faltantes.
 Un formato donde se registrarán las
decisiones tomadas por el equipo en
cada turno.
Paso III. El coordinador logístico se
526
encarga de brindar las indicaciones
generales, describiendo los recursos
disponibles de históricos de la demanda
interna de cada país, de un producto
ensamblado a partir de las piezas
individuales que cada grupo recibió, que
serán proyectados por medio de una
ayuda audiovisual.
Paso IV. El coordinador e inspectores
logísticos, describen el proceso general
de transporte y movimiento de piezas,
como se ve en la tabla de costos
entregada anteriormente a cada equipo,
teniendo en cuenta que el tablero de
juego presenta tres caminos con
secciones que indicaran el recorrido que
puede realizarse por turno en cada
medio, interconectando de esta manera
cuatro países.
Cada camino corresponderá a un modo
de transporte diferente (avión, barco o
camión) que tendrá una capacidad
limitada en carga y desplazamiento en el
juego, además todos los medios de
transporte avanzarán una casilla por
turno. Por último los inspectores
logísticos ante cualquier duda brindaran
una explicación sobre capacidades y
casillas del tablero de juego.
Paso V. Una vez los equipos estén
preparados, el coordinador logístico
indicara el comienzo del turno, donde
cada equipo tendrá un tiempo estimado,
para que a partir de la demanda de los
equipos restantes y su demanda interna,
y los esquemas de restricción de
capacidad establecidos en el tablero de
juego decida cuanto proveerá a cada
equipo y por cual medio de transporte, y
si desea producir más piezas que serán
entregadas en el siguiente turno, para
poder registrarlo en un formato
Paso VI. Una vez el tiempo estimado
termine los inspectores logísticos toman
los formatos y el coordinador logístico
habilita la asignación de las piezas en los
medios de transporte seleccionados y
ubicarlas en el tablero de juego.

Paso VII. Los movimientos realizados

son registrados por el agente informático
y un inspector auxiliar en un programa
interno de software, que permite
proyectar por medio de la ayuda
audiovisual, el progreso de cada país en
su labor de proveedor lo que marca el Figura 3. Captura de pantalla del
final del primer turno. progreso del equipo durante los turnos.

Paso VIII. Para los turnos posteriores se
repiten los 3 pasos anteriores pero se
incluye el control por parte de cada país
del inventario de sus piezas en los 3
países restantes, debido a que el costo
de inventario también será asumido por
el país proveedor, teniendo en cuenta las
restricciones de capacidad de inventario,
que en cada país serán auditadas por los
inspectores logísticos, y de la misma
manera si existe un exceso de piezas
entregadas, estas serán piezas perdidas.
Los datos son registrados en el software
como se muestra en la figura:
Paso X. Al interior del juego en cada
turno se pueden incluir sucesos
aleatorios de ocurrencias, tales como
eventos climáticos o políticos que afectan
los tiempos de envío y/o producción de
alguno de los equipos, lo cual
representará penalizaciones o beneficios,
que afectarán a uno o más países de
forma directa los costos.
Paso XI. Una vez terminado el último
turno el software evaluará a los equipos
de acuerdo a sus costos de cada turno
(teniendo en cuenta producción, envíos,
inventarios y penalizaciones). El equipo
que haya tenido un costo total menor al
final del último turno será el equipo
ganador.

Figura 2. Captura de pantalla del

software durante la actividad.

Paso IX. Al iniciar un nuevo turno es

posible visualizar el desempeño de cada
país en los turnos anteriores jugados, ya
que el software permite mostrar el costo
total de cada equipo y la tabla de
posiciones parcial (ordenando los
equipos de menor a mayor costo total):

Figura 4. Captura de pantalla de

finalización de la actividad lúdica.

527
Diagrama de Flujo

528
529
3.3 Recursos materiales Figura 5. Piezas empleadas en la
actividad.
Tabla 1. Materiales proporcionados por Tabla 2. Materiales proporcionados por
los autores de la actividad. los organizadores del evento.

UNIDAD UNIDAD
MATERIAL DE CANTIDAD MATERIAL DE CANTIDAD
MEDIDA MEDIDA
Tapete Unidad 1 Mesas Unidad 5
Piezas Sillas Unidad 17
Unidad 100
amarillas Proyector Unidad 1
Piezas rojas Unidad 100 Computador Unidad 1
Piezas
Unidad 100
verdes
Piezas 3.4 Recursos humanos
Unidad 100
azules
Vasos Unidad 50 Tabla 1. Cantidad y especificación de los
participantes.
Las piezas nombradas anteriormente,
son como las mostradas en la siguiente
figura: PARTICIPANTES (Por Equipo)
C. C.
Mín Máx Rol Función
. .
Controlar la
Supervisor cantidad de
1 de piezas que
1 entradas ingresan al
equipo.
Supervisor Controlar la
1
de salidas cantidad de

530
 piezas que ancho por 3 m de largo. Esto, con el fin
despacha el de poder ubicar el tapete y las 5 mesas
equipo. demandadas para la toma de decisiones
Controlar la por equipo y la plena ejecución de las
Asistente actividades del agente informático.
cantidad de
1 de
inventario
inventario
total.
Mantener un
Documen- registro de los
1
tador movimientos
realizados.
1 4 TOTAL (Por Equipo)

2 4 N° Equipos
2 16 TOTAL PARTICIPANTES

Tabla 1. Cantidad y especificación de los

organizadores.

AGENTES LOGÍSTICOS
(Organizadores)
Figura 6. Distribución espacial de la
C. C.
Rol Función actividad lúdica (Ver Anexo 1)
Mín. Máx.
Coordinador Coordinar
General cada uno de
los pasos
1 1
establecidos
en la
metodología.
Inspector Supervisar
Logístico los
movimientos
realizados
2 4 por cada
equipo a lo
largo de
toda la
actividad.
Agente Operar el
Informático software
diseñado
1 1
para la
actividad
lúdica.
4 6 TOTAL

3.5 Recurso espacial

El espacio requerido para desarrollar la

actividad lúdica, se establece de 3m de

531
 3.6 Formatos y Documentación

Formato 1. Cantidad demanda por cada turno (Información para cada equipo)

Turnos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TOTAL
Demanda País
0 0 0 0 0 5 6 7 5 6 5 7 10 6 5 4 4 7 7 6 90
1
Demanda País
0 0 0 0 0 11 5 6 7 4 4 6 9 6 5 7 5 6 7 2 90
2
Demanda País
0 0 0 0 0 7 4 8 6 5 15 6 4 5 6 5 4 5 6 4 90
3
Demanda País
0 0 0 0 0 5 7 6 5 5 7 9 2 6 4 5 11 7 6 5 90
4

Formato 2. Restricciones Generales. (Información para cada equipo)

ITEM CANTIDAD COSTO

Capacidad 5 Piezas
Costo por Avión $ 20
Avión Costo por Unidad Enviada $ 10
Número máximo de Aviones 4 Aviones
Lead Time 2 Turnos
Capacidad 15 Piezas
Costo por Barco $ 10
Medio de Barco Costo por Unidad Enviada $ 2
Transporte
Número máximo de Barcos 5 Barcos
Lead Time 4 Turnos
Capacidad 10 Piezas
Costo por Camión $5
Camión Costo por Unidad Enviada $5
Número máximo de Camiones 5 Camiones
Lead Time 3 Turnos
Capacidad del Inventario 50 Piezas
Interno
Costo por Unidad en Inventario $5
Inventarios
Capacidad del Inventario 30 Piezas
Externo
Costo por Unidad en Inventario $5
Max producción por turno 25 Piezas
Producción
Costo de producción $5
Multas Faltantes $5

Formato 3. Decisiones por equipo. (Registro y control)

532
 Equipo: ____________

Turno 1 2 3
Producción
Inventario Interno
Faltantes
País 1 País 2 País 3 País 1 País 2 País 3 País 1 País 2 País 3
Envío por Avión
Envío por Barco
Envío por Camión
Inventario Externo

Formato 4. Ejemplo de sucesos presentados. (Información)

Tipo Nombre Efecto

Climáti Los aeropuertos de tu país se cerrarán durante 2 turnos. No puedes enviar
co Tormenta Eléctrica ni recibir mercancía.
Huelga de El sindicato de tu empresa entró en huelga. No puedes producir piezas
Polític Trabajadores durante 3 turnos.
o Se metieron los En el turno anterior no aseguraste bien tus bodegas y se robaron 15 piezas
ladrones!!! de tu inventario interno.

533
3.7 Resultados
Durante los ensayos realizados de la
lúdica, realizado con estudiantes de
ingeniería industrial e ingeniería
mecatrónica, se evidencia que los
participantes logran identificar el
propósito general de la relación
planteada entre DFI y VMI, donde cada
integrante, tuvo la capacidad de
identificar las principales características
de cada temática y de relacionar su
funcionamiento en sistemas logísticos y
de mercadeo industrial internacional,
destacando de forma notoria la
necesidad de controlar las variables de
costos, medios de transporte, capacidad,
control de la demanda e inventario, como
pilares fundamentales al interior del
juego.
De la misma manera, cada participante
señala haber tenido un acercamiento a
los estamentos generales de las
negociaciones de carácter internacional,
representado por medio de su interacción
como países y el manejo de los
conceptos de desempeño referentes a
control de producción, inventario,
transporte y documentación, que
permitieron desarrollar una lúdica fluida,
pero inmersa en un contexto semejante
al de las operaciones logísticas reales,
un valor agregado que actualmente es
necesario en el aprendizaje de las
temáticas logísticas.
Así mismo, se tiene en cuenta que fue
posible realizar la lúdica con la
participación de personas relacionadas
con ingeniería industrial, así como
personas ajenas a los temas generales
de forma acertada y flexible, permitiendo
transmitir el total del esquema de juego
propuesto, donde todos captaron de
forma acertada las indicaciones y
características de la lúdica y las
temáticas involucradas, cabe resaltar que
no de forma exacta, pero si con
conceptos ligados, que permiten
relacionar a DFI y VMI.
534
Por último, los participantes por medio de
participación activa, brindan sugerencias
generales, entre las que se resalta la
posibilidad de incluir nuevos medios de
transporte y el concepto de transporte
multimodal entre un mismo turno, así
mismo una variación del juego en donde
la demanda sea calculada por medio de
técnicas de pronostico.
Conclusiones y Recomendaciones
 A partir de la implementación de la
lúdica, se transmite de manera adecuada
a los participantes, el propósito general
de la relación planteada entre DFI y VMI,
logrando que cada integrante, tenga la
habilidad de identificar las principales
características de cada temática y de
relacionar su funcionamiento en sistemas
logísticos y de mercadeo industrial
internacional
 Durante el desarrollo de la lúdica, se
logra brindar a cada participante un
acercamiento a los estamentos
generales manejados en las
negociaciones para la distribución de
mercancía a nivel internacional, así como
del control de inventario por parte del
proveedor, permitiendo su interacción
conceptual en un ambiente lúdico, donde
se incluyen los conceptos de desempeño
referentes a control de producción,
inventario, transporte, tiempo, capacidad
y documentación, relacionados
directamente con el contexto de la lúdica.
 La lúdica propuesta, permite la
participación de manera exitosa y
flexible, de personas relacionadas con
ingeniería industrial, así como personas
ajenas a los temas generales, logrando
el entendimiento, transmisión y
continuidad de la metodología propuesta,
sin restricciones generales entre los
posibles participantes.
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Anexo 1 – Distribución espacial de la
actividad lúdica. (Aumentado)
535
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Zhang, L., Chen, J., & Ma, Y. (2006). The
relationship between the system cost and
the bullwhip effect in time-based VMI
consolidation replenishment system.
China: International Technology and
Innovation Conference.
Resumen autores
César Fernando Gómez Triana.
Ingeniero Mecatronico Universidad Militar
Nueva Granada. Investigador.
Ángela Natalia Rodríguez Galeano.
Estudiante de Ingeniería Industrial,
Noveno semestre. Universidad Militar
Nueva Granada.
Daniel Enrique Sánchez Pineda.
Estudiante de Ingeniería Industrial,
Noveno semestre. Universidad Militar
Nueva Granada.
Yessica Liceth Velásquez Castiblanco.
Estudiante de Ingeniería Industrial,
Noveno semestre. Universidad Militar
Nueva Granada.
Pedro José Sánchez Caimán. Ingeniero
Industrial Universidad Militar Nueva
Granada. Magister en Logística
Universidad Nacional de Cuyo.
Candidato a Doctor en Logística
Universidad Nacional de Cuyo.
Jair Eduardo Rocha González. Ingeniero
Industrial Universidad Distrital Francisco
José de Caldas. Magister en Ingeniería
Industrial con mención en producción
Universidad Distrital Francisco José de
Caldas.
536
 40. Sumergido en el tanque de actividades (Análisis Método de la Ruta
Crítica)
Dipped in the tank of activities (Critical Path Method Analysis)

Yessica Lorena Angulo Vargas. U2901781@unimilitar.edu.co

Juan Diego ArizaQuiroga. U2901782@unimilitar.edu.co
Sandra Milena Casallas Fonseca. U2901788@unimilitar.edu.co
Ana María Dallos Vargas. U2901795@unimilitar.edu.co
Daniel Francisco Reyes Bobadilla. U2901840@unimilitar.edu.co
Jair Eduardo Rocha González. Jair.rocha@unimilitar.edu.co

Resumen

Buscando familiarizar a las personas con el Método de Ruta Crítica, se realizó una
lúdica que permitió, mediante el juego, realizar una programación de proyecto,
identificando los pasos requeridos de una manera divertida y rápida. De esta
manera, la lúdica se fundamentó en una revisión bibliográfica, con el propósito de
encontrar un ejemplo donde se pudiese aplicar la técnica en una interacción directa,
obteniendo en el proceso una práctica de aprendizaje rápido y sólido,
El juego se basó en la adaptación de un caso literario del ensamble de un tanque,
donde los participantes deberán descubrir la manera de realizar éste de forma fácil y
rápida, siguiendo una serie de instrucciones sugeridas por los coordinadores de la
actividad y organizadas por los participantes bajo su criterio, realizando actividades
de toma de tiempo, cálculos sencillos y organización lógica de tareas para permitir
mostrar el concepto de ruta más crítica y su eficiencia para la planeación de
proyectos.

Palabras Clave
Proyecto, diagrama de red, actividad crítica, ruta critica, análisis de tiempo

Abstract
Looking familiarize people with the Critical Path Method, was performed a playful
that allowed by the game, make a project schedule, identifying the steps required in
a fun and fast way. So, the playful was based on a literature review, the purpose to
find an example where the technique could be applied in a direct interaction, getting
on practice learning process fast and solid. The game is based on the adaptation of
a literary case of a tank assembly where participants should discover how to make it
fast and easy, following a set of instructions suggested by the activity coordinators
and organized by the participants under their standards, making a take time activity,
simple calculations and logical organization of tasks to allow show the concept of
critical route and efficiency for project planning.

Key Words
Project, network diagram, critical activity, critical path, time analysis.

537
Introducción
Ante la dificultad de aprender los
conceptos relacionados con la aplicación
de técnicas de planeación y Rodriguez & Rodriguez Franco , 2009).
programación de proyectos, se propone
la realización de una actividad didáctica
que tendrá como objetivo presentar las
temáticas de construcción de diagramas
de red y análisis de tiempo, en términos
más fáciles de comprender.
De esta manera, esta actividad didáctica
pretende tomar la ejecución de un
proyecto como un proceso de planeación
minuciosa y detallada de tareas y
actividades que componen un sistema de
este tipo.
Así la actividad lúdica propuesta
reconocerá el concepto de proyecto
como la combinación de actividades
interrelacionadas, que de acuerdo a la
disponibilidad de tiempo, originará una
secuencia para la cual iniciar un trabajo,
depende de que otros terminen (Careaga
de la Garza, Oviedo Galdeano, & Oviedo
Galdeano, 2006).
Por lo cual, el escenario didáctico
presentado contempla como técnica de
desarrollo para la planeación de un
proyecto el método CriticalPathMethod
abreviado por CPM, el cual tiene sus
orígenes en el empleo de la Teoría de
Grafos, como forma de representar las
dependencias entre las operaciones que
conforman un proyecto en unidades de
negocio por parte de la industria química
Dupont a finales de los años cincuenta
(Alexandros , 2004; Kalenatic, 1993).
Al igual, que el método seleccionado
como elemento de representación, la
actividad lúdica, presentará la
metodología de su desarrollo la cual
consiste en dividir los objetivos del
proyecto en diferentes actividades, a las
cuales se estima el tiempo de duración,
resultados con los cuales es posible
elaborar un diagrama de actividades, el
538
cual representará a través de nodos,
fechas de inicio o fin de cada actividad y
un grupo de arcos que representarán a
las actividades del proyecto (Pierdant
Una vez establecido el diagrama de
representación de precedencias y
dependencias de actividades, el método
CPM permite encontrar la duración de un
proyecto cuando se conoce con certeza
la duración de las actividades (Muñoz &
Muñoz, 2010), es decir con mínima
variabilidad e incertidumbre (Acosta,
2011).
En consecuencia, La eficiencia del
método implica efectuar la mayor
reducción en el tiempo requerido para
terminar el proyecto, mientras se toma en
cuenta la factibilidad económica de la
utilización de los recursos disponibles
(Canche, Couoh, Sosa, & Tamay, 2010).
Por lo cual, este documento propone
como realizar una actividad lúdica que
permita aprender de forma diferente a los
métodos tradicionales de enseñanza, los
argumentos ya señalados en el análisis
de estructura y tiempo contenidos en el
método CPM.
Marco referencial del documento
Marco teórico
La técnica de planeación Critical Path
Method CPM, se fundamenta en la
representación a través de un grafo
orientado, el cual se compone de puntos
y flechas (Winston, 2005).
De acuerdo a esto, las flechas o arcos
determinados por el diagrama le darán la
orientación y representan la actividad a
la cual están sujetos los eventos, es decir
las fechas de inicio o terminación del
proyecto (Piñeros, 1995).
Por tanto, las flechas, deben establecer
una secuencia lógica de un evento a
otro, en otras palabras, desde el inicio
hasta el final del proyecto (Capuz Rizo,
Gómez-Senent Martínez, Torrealba
López, Ferrer Gisbert, Gómez Navarro, &
Vivancos Bono).
Cada actividad posee un tiempo de
duración, de forma tal que el comienzo
de una o más actividades está
condicionado por la terminación de las
actividades precedentes (Greg Frazier,
2000).
Como consecuencia, la secuencia de
actividades unidas por eventos comunes
y con máxima duración de tiempo
adoptará el concepto de ruta crítica,
definiendo la duración total del proyecto
(Anderson, Sweeney, & Thomas, 2004).
Por lo tanto, el método CPM se basa
fundamentalmente en la planeación de
tareas o trabajos realizados, es decir
actividades y su relación con la duración
y asignación de recursos usados en
estas (Recuero & Rio, 1994).
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede
afirmar que el objetivo del método CPM
es lograr que la duración del proyecto
sea la mínima posible, por tanto, si una
actividad de la ruta crítica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad de tiempo, por tal
motivo, las actividades de la ruta crítica,
reciben mayor atención debido a que la
terminación del proyecto, depende
Tabla 1. Aplicaciones y procedimientos de distintos autores
Autor Año Título del articulo
J. E. Kelley y 1959 Critical-Path Planning Establece la base matemática del
M.R. Walker and Scheduling:
Mathematical Basis
D.S. Kezsbom, 1989 Dynamic Project
D. L. Schiling y Management: A
K.A. Edward Practice guide For
Managers and
539
fuertemente de ellas (Universidad de
Barcelona, 2009).
Por consiguiente, la planeación de
proyectos a través del uso de la técnica
CPM, ha sido documentada por
diferentes autores, donde se evidencian
aplicaciones exitosas y procedimientos
que realizan análisis de flujo de recursos
y técnicas que controlan el desarrollo de
actividades inmersas en proyectos de
diferente naturaleza tal como se presenta
en la Tabla 1.
De ahí surge que la importancia del
método CPM radique en servir de
estructura para la planeación de
proyectos, mediante un enfoque de
división de actividades, estableciendo un
orden lógico entre ellas recurriendo a una
secuencia de precedencia y sucesión.
(Capuz Rizo, Gómez-Senent Martínez,
Torrealba López, Ferrer Gisbert, Gómez
Navarro, & Vivancos Bono)
Otro aspecto importante del método
CPM, se fundamenta en el desarrollo de
un procedimiento de análisis de
proyectos que considera la duración de
las actividades bajo el supuesto de
mínima variación, siendo de esta manera
un método determinístico. (Ramos, 2004)
De esta manera, como resultado del
análisis se espera el desarrollo de una
herramienta que permite entender la
secuencia, y tiempos para el desarrollo
de un proyecto.
Aplicación o método
método, propone la técnica de ruta
crítica como elemento idóneo para
la planificación, programación y
control de proyectos de ingeniería.
Establece la relación existente en
la ejecución de proyectos de
ingeniería de alta tecnología y el
tipo de personal encargado de la
 Engineers gerencia de proyectos.
P.A. Hofmann 1993 Critical path method: Presenta un enfoque en el cual la
an important tool for técnica de CPM, permite abordar la
coordinating clinical atención de usuarios en una clínica
care. como un proyecto, fomentando la
comunicación entre los agentes y
mejorando los procesos de
atención.
J.W. Fondahl 1963 Non-Computer Presenta una mecánica para la
Approach to the aplicación del método de CPM sin
Critical Path Method el uso de computadoras. Se
for the Construction caracteriza por el empleo de datos
Industry de entrada y salida del mismo
modo que los métodos
informáticos.
Falconer JA, 1993 The critical path Examinó los efectos de la
Roth EJ, Sutin method in stroke aplicación de CPM en los costos y
JA, Strasser rehabilitation: lessons resultados clínicos en pacientes
DC, Chang RW from an experiment in hospitalizados bajo un proyecto de
cost containment and rehabilitación del accidente
outcome cerebrovascular
improvement.
Stefan Chanas 2001 Critical path analysis Consiste en la aplicación directa
in the network with del principio de extensión de Zadeh
fuzzy activity times a la noción de criticidad en una
trayectoria, estableciendo una
función de tiempo de duración de
actividades en la red.
Fuente: Los autores

Marco conceptual  Evento:

 Proyecto:
Es un conjunto de tareas y medidas
económicas, técnicas, valor agregado u
organizacionales, enfocadas hacia la
realización de una tarea específica, en
temas propios de la investigación
científica, construcción de sistemas,
desarrollo de procesos o actividades
similares (Kalenatic, 1993).
 Actividad:
Representada en los diagramas de
actividad por arcos o flechas, refieren a
la serie de operaciones realizadas por
una persona o grupo para generar valor
agregado en forma continua durante un
tiempo fijo limitado por eventos de
iniciación y terminación (Valdez, 2010).
Este elemento de representación en el
diagrama de actividades sesimbolizapor
círculos o nodos numerados, los cuales
muestran lospuntos de iniciación y
terminación de las actividades (Hinajosa,
2003).
Desarrollo del documento
Los siguientes aspectos serán tenidos en
cuenta en la presentación de resultados:
Competencias y Temática
La actividad lúdica propuesta mostrará
los conceptos y metodología llevada a
cabo en la planeación de proyectos
mediante la implementación de técnicas
como el análisis del método de la ruta

540
 crítica, con el propósito de contribuir al
dominio de esta temática en los
participantes de la actividad.
Por tanto, esta actividad didáctica
empleará habilidades en comunicación,
trabajo en equipo, razonamiento analítico
y pensamiento sistémico, para la
solución de un escenario simulado de la
ejecución de proyecto de la construcción
de un tanque, empleando las técnicas de
CPM como elemento directriz de las
reglas del juego y el desarrollo de la
actividad, con el objetivo de formar en los
participantes criterios y competencias en
la toma de decisiones en ámbitos de
lúdicas educativas mediante una
experiencia colaborativa.
Metodología
A continuación se detalla la metodología
empleada para realizar la actividad lúdica
propuesta para explicar los análisis de
estructura y tiempo del método CPM:
Etapa 1 El equipo de proyecto:
En esta etapa se conformaran los grupos
participantes en la lúdica y se entregará
el material necesario para el desarrollo
de la actividad lúdica.
Paso 1: El coordinador general de la
actividad solicitará a los participantes la
conformación de tres grupos de trabajo,
los cuales serán integrados por cuatro
personas, estos desempeñarán los
siguientes roles: líder de grupo, analista
de materiales, analista de tiempos y
analista de proyecto.
Paso 2: A cada equipo de trabajo el
coordinador general de la actividad,
asignará un asesor, quien desempeñará
el rol de guía y consultor respecto a las
posibles dudas e inquietudes que puedan
surgir en el desarrollo de la lúdica.
Paso 3: Una vez conformados los
equipos de trabajo el coordinador general
541
de la lúdica, encomendará a cada equipo
una parte del proyecto general, las
cuales se denominarán elaboración del
tanque, fabricación de controles y
armado del tanque.
Paso 4: A cada equipo, el coordinador
de materiales de la actividad entregará
un paquete y los formatos de materiales
y guía de proyectos necesarios para el
desarrollo de la actividad; Una vez
recibidos estos implementos cada grupo
verificará que estos contengan: 6 nodos,
6 flechas de color azul y 3 flechas de
color verde, 16 líneas de actividad, 16
nombres de actividad; además de los
materiales para la realización del
proyecto como: cartulinas, palos de
balso, pegante, bolígrafos, regla y tijeras.
Etapa 2 Planeación de proyectos:
En esta etapa de la actividad lúdica se
realizará el análisis de estructura de un
proyecto, teniendo como base un texto
de contexto, en el cual se mostrará las
causas y motivaciones para el desarrollo
del escenario.
Paso 1: Una vez leído el texto donde se
presenta el contexto en el cual se
desarrollará la actividad, cada equipo
deberá reconocer y establecer el fin de
cada línea de actividad, para este fin si
es necesario podrá consultar al asesor
del grupo.
Paso 2: A continuación, cada equipo
bajo la dirección del líder de grupo tendrá
que establecer el orden de desarrollo de
las actividades determinadas para ello,
relaciones de precedencia o sucesión,
teniendo en cuenta que podrán realizar
actividades en paralelo o una después de
otra, utilizando para este proceso su
propio criterio, consignando sus
resultados en el cuadro definido para
este fin en el formato de guía de
proyecto.
 Paso 3: Una vez realizado el paso
anterior, el analista de proyecto empleará
las identificaciones de actividad, flechas
y nodos suministrados en el paquete de
materiales, en la construcción de la red
del proyecto, la cual se construirá en el
tablero de programación del proyecto;
este proceso se realizará pegando cada
uno de estos implementos en el tablero
de programación, de la siguiente manera:
 Se ubicará un nodo al inicio y fin de cada
actividad.
 Una actividad se representará por una
flecha de color azul, la cual estará
siempre entre dos nodos y tendrá su
identificación en la parte superior.
 En caso de que una actividad requiera
una precedencia, que no puede ser
realizada por una flecha azul esta será
simbolizada por una flecha verde la cual
representará una actividad ficticia.
 Se repetirán los anteriores pasos hasta
terminar las actividades y por ende el
proyecto designado para cada grupo.
Paso 4: Esta red de proyecto por equipo
será consignada en el espacio definido
para tal fin en el formato de guía de
proyecto disponible en cada grupo, con
el fin de servir de insumo en la siguiente
etapa de la actividad lúdica.
Paso 5: Una vez cada equipo haya
terminado la elaboración de su red en el
tablero de programación, los líderes de
grupo junto a sus analistas de proyecto
concertarán como unir cada uno de sus
subproyectos en un proyecto único,
mediante la vinculación de actividades
entre las redes de cada equipo siguiendo
las reglas del paso tres de esta etapa.
Etapa 3 Ejecución de proyectos:
En esta etapa se desarrolla cada
subproyecto, es decir se realiza la
construcción del tanque, los controles y
se lleva a cabo el ensamble de las piezas
anteriores; durante este proceso se
realiza una toma de tiempo de duración
542
de cada actividad para estimar la
duración total del proyecto.
Paso 1: El líder y los analistas de
materiales y proyectos en cada grupo
inician la construcción del tanque, los
controles y la base de ensamble, de
acuerdo al encargo realizado con
antelación en la etapa uno de la lúdica;
estableciendo para ellos una asignación
de actividades a cada persona y tratando
de sincronizar el inicio de actividades
paralelas en cada subproyecto.
Paso 2: En tanto, el asesor y el analista
de tiempos, se encargan de tomar el
tiempo de cada actividad realizada por
sus compañeros de grupo, registrando
esta información en el espacio dispuesto
para tal fin en el formato guía de
proyectos.
Paso 3: Una vez finalice todas las
actividades y se haya tomado los
tiempos de duración de cada actividad,
los analistas de proyectos y tiempos
realizarán los cálculos de la red de
actividad del proyecto, utilizando para
ello las formulas del formato guía de
proyecto y consignando los resultados
obtenidos en relación a los tiempos de
iniciación y finalización más tempranos,
mas tardíos y las holguras de cada
actividad, en el cuadro dispuesto para
esta información en el documento.
Paso 4: Cada equipo, mediante la
intervención del analista de tiempos
participará en la reunión central de
proyecto para estimar la duración total
del proyecto, revisando los cálculos
obtenidos y calculando la red total del
proyecto mediante el apoyo de todos los
participantes de la lúdica.
Etapa 4 Control de proyectos:
En esta etapa se muestra la red
elaborada por los participantes de la
lúdica y se encuentra la ruta crítica para
terminar los análisis objetivos de la
actividad.

Paso 1: Una vez concluida la actividad y
usando los cálculos realizados por cada
equipo se establecerá la ruta crítica del
proyecto, la cual tendrá como
característica la igualdad entre sus
tiempos de inicio y terminación, así como
una holgura igual a cero, esta se
simbolizará en el tablero de control por
una flecha de color rojo.
Paso 3: Se realiza una pequeña charla
con aspectos positivos y por mejorar de
la actividad con todos los participantes.
A continuación en la Figura 1 se podrá
visualizar el desarrollo de la actividad
lúdica, mostrando la interactividad entre
los participantes mediante un diagrama
de funciones que presentará la
secuencia lógica de procesos propuestos
para el desarrollo de la actividad.

Paso 2: Se completa el cuadro de

resumen ubicado en el tablero de
programación con los tiempos de
duración de cada actividad y del
proyecto.

Figura 1. Diagrama de flujo de la actividad

Fuente: Los autores

543
 Figura 1. Continuación del diagrama de flujo de la actividad
Fuente: Los autores

Recursos materiales Calculadora 4 Unidad

Fuente: Los autores
A continuación en las Tablas 2 y 3 se
detallan los materiales necesarios para el
correcto desarrollo de la lúdica; como Tabla 3. Materiales proporcionados por
son: listones de balso necesarios para el los organizadores del evento
soporte de la estructura, cartulina para Material Cantidad Unida
representar el caparazón, cronómetros Mínim Máxim d de
para realizar la toma de tiempos y a a Medid
pegante, hojas blancas, bolígrafos, a
reglas, y tijeras como material de apoyo Mesa 4 6 Unida
a la actividad. redonda. d
Silla. 16 32 Unida
Tabla 2. Materiales proporcionados por d
los autores de la lúdica. Escritorio. 1 2 Unida
Unidad d
Cantida
Material de Tablero. 1 2 Unida
d
Medida d
Cartulina. 21 Unidad Computado 1 1 Unida
Listones de balso. 6 Unidad r. d
Pegante en barra. 3 Unidad Video 1 1 Unida
Hoja blanca. 9 Unidad Beam. d
Bolígrafo. 6 Unidad Marcador 1 2 Unida
Regla. 6 Unidad borrable. d
Tijera. 6 Unidad Fuente: Los autores
Cronometro 4 Unidad

544
Recursos humanos realización de la actividad lúdica, entre
los cuales se incluyen participantes
A continuación en la Tabla 4 se detalla el externos y coordinadores de la actividad.
número de personas requerido para la

Tabla 4. Recurso humano necesario en ejecución de la lúdica

Recurso
Mín. Máx. Descripción del rol
humano
Participantes 12 20 Conformaran los grupos de desarrollo de la actividad que
estarán divididos en tres aspectos fundamentales para el
proyecto: elaboración del tanque, elaboración de los
controles y ensamble. Cada grupo estará compuesto por
cuatro integrantes como minino, quienes asumirán los
roles de: líder de grupo, analista de materiales, analista de
tiempos y analista de proyectos.
Personal de 3 5 Estarán a cargo de la logística de la actividad; como
apoyo mínimo deben ser tres personas y su función será brindar
asesoramiento en el desarrollo de la lúdica y ejecutar la
realimentación de la jornada.
Fuente: Los autores

Recurso espacial

El desarrollo de la actividad lúdica se

realizará en un aula de clases de 7
metros de ancho por 10 metros de largo
como mínimo. Además, requerirá de
buena iluminación y ventanas que
garanticen el ingreso de aire fresco al
aula. Como se ilustra en la Figura 2.

Figura 2. Espacio necesario para la

ejecución de la lúdica.
Fuente: Los autores

Formatos y Documentación

545
 Para la lúdica se tendrá como material
anexo dos formatos los cuales serán
entregados a cada equipo de trabajo,
una vez conformados. El primero es un
formato guía (Anexo 1), el cual mostrará
la apariencia y la forma del tanque, de
igual forma mostrará de forma explícita
mediante una tabla los pasos a seguir
para la construcción de este, y por último
el espacio necesario para la construcción
de la red que los participantes, por
criterio propio deberán armar.
El segundo formato (Anexo 2), permitirá
a los participantes registrar la toma de
tiempos de cada operación y de la misma
forma consignar los resultados obtenidos
en relación a los tiempos de iniciación y
finalización más tempranos, mas tardíos
y las holguras de cada actividad,
mediante las formulas que los
organizadores de la actividad deberán
proporcionar.
Resultados
La actividad lúdica tuvo como resultado
un gran impacto en la metodología de la
enseñanza del método de la ruta crítica
(CPM); ya que se pasó de la forma
tradicional de impartir conocimientos, a
una manera más didáctica y
representativa de exponer las situaciones
y la finalidad de dicha metodología.
Además de esto se observó que el logro
de competencias en los participantes de
la lúdica aumento considerablemente en
su comparación con las personas que
aprendieron el método CPM mediante la
metodología convencional.
Finalmente, cabe resaltar el uso racional
de los recursos utilizados en la lúdica; ya
que no se incurrió en elementos que
comprometieran el medio ambiente, ni
que representaran un elevado costo de
realización de la lúdica o una dificultad al
momento de transportarlos y manejarlos.
Conclusiones y Recomendaciones
546
 A partir de la implementación lúdica, se
logra transmitir el conocimiento de la
metodología CPM, logrando que cada
persona que participa en la actividad
adquiera habilidades para realizar el
diagrama y tabla de dicho método e
identificar la ruta crítica del proyecto
realizado por cada uno de los grupos.
Esto les da la capacidad de identificar las
actividades más importantes en la
ejecución del proyecto.
 A medida que se desarrolla la actividad,
se les brinda información acerca de las
dudas que se presenten durante su
realización mediante la labor de los
asesores de cada grupo o del
coordinador general de la lúdica.
 La actividad puede ser realizada por
alumnos de cualquier profesión
universitaria; desde primer semestre
hasta docentes entre una edad de 17
años en adelante, que estén interesados
en aprender sobre cómo se desarrolla el
método de la ruta critica mediante un
modelo didáctico.
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2/los-origenes-del-pert-y-del-cpm/
Resumen autores
Yessica Lorena Angulo Vargas.
Estudiante de Ingeniería Industrial VIII
Semestre. Universidad Militar Nueva
Granada.
Juan Diego Ariza Quiroga. Estudiante de
Ingeniería Industrial VIII Semestre.
Universidad Militar Nueva Granada.
Sandra Milena Casallas Fonseca.
Estudiante de Ingeniería Industrial VIII
Semestre. Universidad Militar Nueva Universidad Distrital Francisco José de
Granada. Caldas.

Ana María Dallos Vargas. Estudiante de

Ingeniería Industrial VIII Semestre.
Universidad Militar Nueva Granada.
Daniel Francisco Reyes Bobadilla.
Estudiante de Ingeniería Industrial VIII
Semestre. Universidad Militar Nueva
Granada.
Jair Eduardo Rocha González. Ingeniero
Industrial Universidad Distrital Francisco
José de Caldas. Magister en Ingeniería
Industrial conmención en producción
Anexos
Los formatos que serán proporcionados
a los participantes de cada equipo será
un Formato Guía el cual brinda la
información inicial necesaria para el
desarrollo de la actividad. Y un Formato
de toma de tiempos, en el cual
registraran los resultados de los datos
recogidos en el desarrollo de la lúdica.

Anexo 1
FORMATO GUÍA
PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE UN TANQUE
Que queremos lograr.

TANQUE CONTROLES ENSAMBLE

En qué orden lo vamos a lograr.
No. Actividad Precedente
A Diseñar tanque
B Diseñar Controles
C Preparar lista de componentes del tanque
D Preparar lista de componentes para los controles
E Conseguir componentes del tanque
F Conseguir componentes del control
G Fabricar parcialmente el tanque
H Transportar tanque al sitio
I Preparar sitio
J Transportar controles al sitio
K Armado del tanque en el campo
L Armado de controles en el campo
M Instalar controles del tanque
N Inspeccionar y probar tanque
O Inspeccionar y probar controles

548
 P Documentar y hacer limpieza

Dibuje su red

Anexo 2.
FORMATO TOMA DE TIEMPOS.

No Preceden Tiemp Holgur

Actividad T’i T’’i T’j T’’j
. te o a
A Diseñar tanque -
B Diseñar Controles
Preparar lista de
C componentes del
tanque
Preparar lista de
D componentes para los
controles
Conseguir componentes
E
del tanque
Conseguir componentes
F
del control
Fabricar parcialmente el
G
tanque
Transportar tanque al
H
sitio
I Preparar sitio
Transportar controles al
J
sitio
Armado del tanque en
K
el campo
Armado de controles en
L
el campo
Instalar controles del
M
tanque
Inspeccionar y probar
N
tanque
Inspeccionar y probar
O
controles
P Documentar y hacer

549
 limpieza

Teniendo en cuenta que:

T’i – La iniciación más temprana de la actividad

T’’i=minj (T’’j+Tij): i<j
T’’i – La iniciación más tardía de la actividad
T’’i=T’’j – tij
T’j – La terminación más temprana de la actividad
T’j = T’i + Tij
T’’j – La terminación más tardía de la actividad
T’j= maxi (T’i + Tij: T’1 = 0, donde: i=2, 3, 4, …, n.

550
 41. XPRU Inc. (Gestión de calidad / Cartas de control)
XPRU Inc. (Quality management / Control charts)

Carolina Merchán Alvear. U2902138@unimilitar.edu.co

Yolani Andrea Rojas Avila. U2902339@unimilitar.edu.co
Jair Eduardo Rocha González jair.rocha@unimilitar.edu.co

Resumen

La ingeniería industrial juega actualmente un papel importante en el control de

procesos, por esta razón a través de la historia se han desarrollado métodos que
nos permiten realizar dicho monitoreo. Las cartas de control son métodos
estadísticos que con frecuencia se utilizan en el control estadístico de procesos,
también conocidas como ―control estadístico de calidad‖, esta técnica se
fundamenta en el manejo de información a través de métodos gráficos con el
propósito de establecer un diagnóstico que permita ejercer un control en el
funcionamiento de los procesos a través del tiempo. De esta manera, la actividad
lúdica presentada tiene como propósito recrear un ambiente industrial donde los
conceptos incluidos en las cartas de control, permitan abordar su realización, uso y
ventajas en el control de procesos, en términos sencillos y específicos sobre
acciones como manejo de variables continuas y por atributos.

Palabras Clave

Cartas de control, calidad, Análisis estadístico, variables, atributos.

Abstract

Industrial engineering currently plays an important role in process control, for this
reason through history has been developed methods that allow us to such
monitoring. The control charts are statistical methods often used in process
statistical control, also known as "statistical quality control", this technique is based
on the information handling trough graphical methods, with the purpose of establish
a diagnosis that allow us to apply a control in the processes operation over time.
Thus, the presented playful activity has as purpose to recreate an industrial
environment where the included concepts in the control charts, allow us to board its
fulfillment, use and advantages in the processes control, in specific and simple
terms, about actions as continuous and by attribute variables handling.

Key Words

Control charts, Quality, Statistical analysis, Variables, Attributes.

551
Introducción
Las técnicas de muestreo y análisis
estadístico se empiezan a utilizar en el
ámbito de producción en la década de
1920, época en la cual ante la llegada de
la revolución industrial, la demanda de
productos nuevos, así como la aparición
de sistemas de fabricación en masa
rompieron los paradigmas en fabricación
contemplados hasta el instante, llevando
a la adopción de métodos estadísticos
para el control de los procesos, como
forma de contrarrestar la perdida de
identificación de características en cada
producto por los trabajadores, factor
identificado como causa de pérdida de
calidad en la fabricación (Pierdant
Rodríguez & Rodríguez Franco, 2009).
Como consecuencia los estudios al
respecto, hacen que en 1924, Walter
Shewhart, afirme que si bien es
inevitable la variación en los procesos
productivos, si es posible su vigilancia y
control a través del uso de procesos
estadísticos (Pierdant Rodríguez &
Rodríguez Franco, 2009).
De esta manera, Shewhart en el año
1931 en el libro ―Economic Control of
Quality of Manufactured Products‖ fue el
primero en hablar de carta de control, la
cual se define como una gráfica simple
que permite determinar la variación de
un proceso (Pierdant Rodríguez &
Rodríguez Franco, 2009; Rojas & Ruiz,
2006; Riu, Gráficos de Control de
Shewart, 2006; Shewart, 1931; Quintana,
García, & Casal, 2011).
Por con siguiente, el desarrollo de
métodos estadísticos lleva a Deming en
la década de 1950, al desarrollo de una
filosofía de gerencia de calidad con
catorce principios, entre los cuales se
encuentra el mejoramiento de procesos
industriales por medio de métodos
estadísticos (Pierdant Rodríguez &
Rodríguez Franco, 2009), los cuales son
552
implementados por la industria Japonesa
en la década de 1960.
Posteriormente, en la década de 1970 se
logra la consolidación del enfoque
estadístico de procesos en la industria
Japonesa, e inicia su implementación en
los fabricantes estadounidenses
llegando a la adopción del concepto de
carta de control por parte de Deming y
Juran, quienes (Pierdant Rodríguez &
Rodríguez Franco, 2009; Walpole ,
Myers, & Myers, 1998)
Finalmente y ante los nuevos
requerimientos de calidad y avance en
tecnología se ha impulsado la aparición
de actividades cada vez más complejas
en sus procesos, generando la
necesidad de otros diseños de cartas de
control que se adapten a estas nuevas
condiciones, razón por la cual aparecen
nuevas cartas de control que responden
a estas condiciones abarcando técnicas
como las cartas ―cumulative sum control
chart‖ CUSUM (Quintana, García, &
Casal, 2011).
Tomando como base este desarrollo
histórico, el control estadístico de
procesos (CEP) se ha consolidado en la
actualidad como requisito fundamental
en empresas industriales ya que reduce
la variabilidad de los procesos y los
costos asociados a estos factores
(Walpole , Myers, & Myers, 1998;
Quintana, García, & Casal, 2011).
Por tanto, la lúdica desarrollada tiene
como propósito fundamental explicar a
través de un escenario recreado las
características, diferencias, técnica de
desarrollo y uso de las cartas de control
X - R, P y U, las cuales se usan en la
industria para identificar desviaciones
importantes en el estado de control
estadístico atribuibles a causas que
pueden ser susceptibles de corrección o
prevención (Mustafa, Rodríguez, &
Chauvet, 2002; Quintana, García, &
Casal, 2011).
Marco referencial del documento
Marco teórico
Las cartas de control estadístico de
procesos son técnicas de muestreo y
análisis que emplean métodos gráficos
de diagnóstico que permiten controlar el
funcionamiento de procesos industriales
a través del tiempo, determinado si el
comportamiento de un proceso se
mantiene dentro de niveles aceptables
de calidad (Walpole , Myers, & Myers,
1998; Arvelo Lujan, 2006; Riu, 2006).
De esta manera, el elemento clave en los
gráficos de control es la muestra de
control, la cual sirve para construir el
gráfico e inspeccionar el estado del
procedimiento para determinar si se
necesitan realizar cambios (Riu, 2006).
Por lo cual, el procedimiento de
construcción de una gráfica de control,
establece el cálculo de una muestra
preliminar o conjunto de muestras, a
partir delas cuales se realiza la
estimación de los siguientes parámetros
(Mustafa, Rodríguez, & Chauvet, 2002):
Línea Central, la cual representa el
promedio histórico de la variable de
medición que se está controlando.
Límites Superior e Inferior, los cuales
surgen de un cálculo con datos
históricos, con los cuales se representa
los rangos máximos y mínimos de
variabilidad de la variable de medición
(Mustafa, Rodríguez, & Chauvet, 2002).
Figura 1. (Mustafa, Rodríguez, &
Chauvet, 2002)
553
Luego, se establece una gráfica con los
valores obtenidos de cada muestra en el
gráfico de limites ya formulado, donde a
cada punto fuera de los límites
establecidos se considera un punto está
fuera de los límites de control, el cual
puede representar una condición
anómala o problemática en el proceso
industrial en análisis, sin indicar causas o
razones de este comportamiento
(Atienza Díaz, y otros, 2004).
De esta manera, el procedimiento
descrito, es aplicable a cualquier tipo de
variable de control del proceso industrial,
sin importar si estas incluyen la medición
de variables físicas o atributos de calidad
en los productos (Mustafa, Rodríguez, &
Chauvet, 2002).
En conclusión, las gráficas de control
buscan establecer los siguientes
aspectos (Pierdant Rodríguez &
Rodríguez Franco, 2009):
 Fácil comprensión del comportamiento
del proceso a través del análisis de
datos.
 Medir variaciones de calidad, en los
procesos de fabricación a través de la
medición de características de calidad.
 Evaluación y prevención de los
productos elaborados para estos lleguen
con defectos al cliente.
 Detección y corrección de variaciones de
calidad.
Por otra parte, el procedimiento para
realizar gráficas de control estadístico se
realiza de la siguiente manera (Mejías
Herrera & Fernández Clúa, 2001;
Quintana, García, & Casal, 2011):
a. Definir las variables de medición
relevantes en el producto.
b. Determinar el procedimiento de medición
de operación para la obtención de la
medida.
c. Definir el propósito que persigue el p (1  p )
especialista con la realización de la LSC p  p  3 (11)
gráfica. n
d. Obtención de datos e información, para
establecer los límites iníciales del gráfico. p (1  p )
e. Cálculo de los límites de control. LIC p  p  3 (12)
n
Por lo cual, dependiendo de qué tipo de
(13)
variable sea utilizada, el cálculo de los
límites para una gráfica de control para
variables tipo X - R se detalla en las u
siguientes ecuaciones: LSC  u  3 (14)
n
X 1  X 2 .... X N
X  (1) u
N LIC  u  3 (15)
n
R  X mayor  X menor (2)
Upromedio 
u i
(16)
R  R2  ......RK n
R 1 (3)
K Marco conceptual

X 1  X 2  ....... X K
X (4)
Carta de control:
K Es un método gráfico que permite
representar los valores de alguna
medición realizada en un proceso. Se
LSCR  D4 R (5) utilizan para identificar las causas de los
fallos del proceso y saber si este se
LIC R  D3 R (6) encuentra en los límites aceptables del
nivel de calidad del mismo.
LSC X  X  A2 R (7) (Pierdant Rodríguez & Rodríguez
Franco, 2009; Atienza Díaz, y otros,
2004; Walpole , Myers, & Myers, 1998;
LIC X  X  A2 R (8) Toscana, Moretto, & Villareal, 2006;
Quintana, García, & Casal, 2011)
En tanto, los límites de control para
variables por atributos, son posibles de Variable:
calcular mediante las ecuaciones Es una característica de calidad cuyo
presentadas a continuación (Hernandez, comportamiento es medible, en un
2005): producto, proceso o servicio.
np (Mustafa, Rodríguez, & Chauvet, 2002;
p (9) Pierdant Rodríguez & Rodríguez Franco,
n
2009; Bonilla Garcia, Reyes Pruneda, &
Padilla Aguilar , 1995)
np1  np 2  ....  np k
p (10)
n1  n2  .....  nk Atributos:
También llamado discretos. Es una
característica que no tiene una medición
continúa, identifica al producto, parte,

554
 proceso o servicio como bueno
(aceptable) o defectuoso (inaceptable).
(Mustafa, Rodríguez, & Chauvet, 2002;
Pierdant Rodríguez & Rodríguez Franco,
2009; Rojas & Ruiz, 2006)
Subgrupos:
Son valores o datos que hacen parte de
la muestra cuya es variación es mínima.
(Arvelo Lujan, 2006; Leiva, Soto, Cabrera
, & Cabrera, Junio 2011; Mejías Herrera
& Fernández Clúa, 2001)
Tabla de datos:
Son cuadros que permiten mostrar de
una manera organizada los resultados
obtenidos en los ensayos.
(Atienza Díaz, y otros, 2004)
Desarrollo del documento
Los siguientes aspectos serán tenidos en
cuenta en la presentación de resultados:
Competencias y Temática
La actividad lúdica propuesta mostrará
las características, diferencias, técnica
de desarrollo y uso de las cartas de
control X - R, P y U, está actividad
contribuirá al fortalecimiento del
conocimiento y dominio de esta temática
en los participantes de la actividad.
Por tanto, esta actividad didáctica
empleará las habilidades cognitivas,
capacidad lingüística, trabajo en equipo,
clasificación, razonamiento analítico,
creatividad, secuenciación, manejo de
datos, para la visualización de posibles
soluciones ante un escenario recreado
de elaboración de cartas de control, con
el propósito de que los participantes
formen criterios y competencias para
identificar en un futuro desviaciones
importantes en el estado de control
estadístico, mediante una experiencia
colaborativa.
555
Metodología
La actividad lúdica se desarrolla de
acuerdo a los siguientes pasos:
Paso I. Conformación de máximo 4
grupos o mínimo 2 grupos, cada grupo
compuesto de 8 personas.
Paso II. Cada grupo se ubicará en la
mesa que le sea asignada, el jefe de
control con ayuda de los supervisores,
entregarán a cada grupo un folleto con
las indicaciones iníciales de fabricación,
mientras el jefe de control explica las
condiciones iníciales del juego referente
a la elaboración de una carta de control.
Paso III. Teniendo en cuenta las
indicaciones de asignación de labores,
previamente expuestas, los supervisores
entregarán un paquete que contendrá los
materiales correspondientes a la materia
prima necesaria para realizar las
operaciones en cada puesto de trabajo.
Paso IV. Posterior, los supervisores
harán entrega a cada grupo de una
tarjeta de demanda la cual contendrá la
información necesaria para realizar la
carta de control.
Paso V. Al conocer la información
depositada en la tarjeta de demanda, el
primer operario deberá registrar en el
formato de carta de control el número de
problema, sugerir un título relativo al
problema tratado e identificar el tipo de
carta a usar entre las cartas X  R , P y
U. Cuando el primer operario termine de
diligenciar este formato hará la entrega
del formato de carta de control a su
compañero del lado derecho.
Paso VI. Cuando el primer operario
realice la entrega, el segundo operario
deberá colocar según corresponda:
 Si la carta de control demandada es
X  R calculará el promedio X y el
rango (1) y (2).
 Si la carta de control demandada es P
calculará la proporción de defectuosos
(p) para cada subgrupo (9).
 Si la carta de control demandada es U
calculará el número de defectos por
unidad de medida (u) para cada
subgrupo (13).
Realizada esta actividad el operario hará
la entrega del formato de carta de control
a su compañero del lado derecho.
Paso VII. Al recibir la carta de control, el
tercer operario realizará alguna de las
siguientes actividades según
corresponda:
 Si la carta de control demandada es
X  R calculará el rango promedio y el
promedio del proceso (3) y (4).
 Si la carta de control demandada es P
calculará p promedio (10).
 Si la carta de control demandada es U
calculará u promedio (16).
Realizada esta actividad el operario hará
la entrega de la carta de control a su
compañero del lado derecho.
Paso VIII. Al recibir la carta de control,
el cuarto operario realizará una de las
siguientes actividades según
corresponda:
 Si la carta de control demandada es
X  R calculará el límite superior e
inferior para la gráfica R (5) y (6).
 Si la carta de control demandada es P
calculará el límite superior para la gráfica
P (11).
 Si la carta de control demandada es U
calculará el límite superior para la gráfica
U (14).
Realizada esta actividad el operario hará
la entrega de la carta de control a su
compañero del lado derecho.
Paso IX. Al recibir la carta de control, el
quinto operario realizara según
corresponda:
556
 Si la carta de control demandada es
X  R calculará el límite superior e
inferior para la gráfica X (7) y (8).
 Si la carta de control demandada es P
calculará el límite inferior para la gráfica
P (12).
 Si la carta de control demandada es U
calculará el límite inferior la gráfica U
(15).
Realizada esta actividad el operario hará
la entrega de la carta de control a su
compañero del lado derecho.
Paso X. Al recibir la carta de control, el
sexto operario realizará el dibujo de los
ejes con su respectivo nombre, y ubicará
posteriormente la línea central, límite
superior y límite inferior de la gráfica
correspondiente. Realizada esta
actividad el operario hará la entrega de la
carta de control a su compañero del lado
derecho.
Paso XI. Cuando el sexto operario
realice la entrega, el séptimo operario
realizará según corresponda:
 Si la carta de control demandada es
X  R ubicará y unirá los puntos de la
gráfica de X.
 Si la carta de control demandada es P o
U ubicará los datos en la gráfica.
Terminada esta actividad el operario
hará la entrega de la carta de control a
su compañero del lado derecho.
Paso XII. Al recibir la carta de control, el
último operario realizará según
corresponda:
 Si la carta de control demandada es
X  R ubicará y unirá los puntos de la
gráfica de R.
 Si la carta de control demandada es P o
U unirá los puntos de la gráfica y revisará
la carta de control.
Terminada esta actividad el operario
hará la entrega de la carta de control
supervisores.
Paso XIII. El supervisor verificará que la procesos propuestos para el desarrollo
carta de control se haya realizado de la actividad de aprendizaje.
correctamente, si es así sumará un punto
a ese grupo de trabajo, en el caso
contrario, es decir, que la carta de control
no esté bien diligenciada se procederá a
devolverla y el grupo de trabajo tendrá
que realizarla nuevamente.

Paso XIV. Se realizará el mismo

procedimiento para cada una de las
cartas de control demandas.

Se jugarán cinco rondas, la primera

ronda contará con un tiempo máximo de
10 minutos y para las rondas posteriores
de 8 minutos cada una, en cada ronda se
realizará un máximo de 4 cartas de
control por grupo.

En cada ronda ganará el equipo que

realice las cartas de control en el menor
tiempo posible, en dado caso que
ninguno de los equipos alcance a
terminar las cuatro cartas de control de la
ronda, ganará el equipo que haya
realizado el mayor número de cartas de
control correctamente diligenciadas.

El ganador del juego será el grupo que

haya ganado el mayor número de
rondas.

Diagrama de flujo

A continuación se podrá visualizar el

desarrollo de la actividad lúdica,
mostrando la interactividad entre los
participantes mediante un diagrama de
funciones (diagrama de flujo) que
presentará la secuencia lógica de

557
558
559
560
561
562
 C. C.
Mín Máx Rol Función
. .
Recursos materiales Registrar:
-Número de
Proporcionados por los encargados 1 1 Operario 1 problema
de la actividad lúdica. -Título y tipo de
carta de control
Es necesario resaltar que la lúdica
Calcular:
propuesta presenta una característica
-X promedio y
especial de flexibilidad, dado que para su
el rango.
desarrollo pueden estar presentes de 2 a
1 1 Operario 2 - p para cada
4 grupos. Es por ello, que en la tabla de
subgrupo
materiales presentada a continuación; se
-u para cada
hace referencia a una cantidad mínima y
subgrupo
una máxima, dependiendo de las
condiciones que se llegasen a presentar. Calcular:
-Rango
promedio y el
UNIDAD CANTIDAD
MATERIA 1 1 Operario 3 promedio del
DE Máxim
L Mínima proceso.
MEDIDA a
- p promedio
Lápiz Unidad 16 32
-u promedio
Borradores Unidad 16 32
Calcular:
Reglas Unidad 4 8
-límite superior
Esferos Unidad 6 12 e inferior para
Timer Unidad 1 1 1 1 Operario 4 R.
Tabla 1. Materiales proporcionados por -límite superior
los autores de la lúdica. Fuente: Los para grafica p,
autores u.
Calcular:
Proporcionados por los organizadores -límite superior
del evento. e inferior para X.
1 1 Operario 5
-límite inferior
UNIDAD CANTIDAD
MATERIA para grafica p,
DE Míni Máxim
L u.
MEDIDA ma a
Dibujar:
Mesas Unidad 10 20
-ejes
Sillas Unidad 18 36 1 1 Operario 6 -línea central
Computad Unidad 1 1 -límite superior y
or límite inferior.
Proyector Unidad 1 1 -Unir los puntos
Calculador Unidad 8 32 de la gráfica de
as X.
Tabla 2. Materiales proporcionados por los 1 1 Operario 7
-Ubicara los
organizadores del evento. Fuente: Los datos en la
autores gráfica p, u.
-Unir los puntos
de la gráfica de
Recursos humanos 1 1 Operario 8 R.
-Unir puntos y
PARTICIPANTES (Por Equipo) revisar grafica

563
 de control p, u.
8 8 TOTAL (Por Equipo) Recurso espacial

2 4 N° Equipos Para realizar la actividad se requiere un

16 32 TOTAL PARTICIPANTES aula de clase, preferiblemente con una
Tabla 3. Número de participantes. disponibilidad de espacio de 4 metros
Fuente: Los autores largo y 4 metros de ancho. La
disposición de las mesas y participantes
ORGANIZADORES se muestran a continuación:
C. C.
Rol Función
Mín. Máx.
Jefe de -Coordinar
control cada uno de
los pasos
establecidos
en la
1 1
metodología.
- Llevar control
del tiempo.
- Determinar el
ganador
Supervisor -Supervisar los Formatos y Documentación
movimientos
realizados por Los formatos y documentos necesarios
cada equipo a para la realización de las tareas y
lo largo de actividades en el desarrollo de la lúdica,
toda la serán presentados a continuación:
2 4 actividad.
-Entregar  Tarjeta de Demanda:
tarjetas de
demanda. En ella se presenta la información
- Revisar necesaria para que cada equipo pueda
cartas de realizar la fabricación de la carta de
control. control.
3 5 TOTAL
Tabla 4. Numero de organizadores.
Fuente: Los autores

564
 Formato Carta de control:

565
 Formulas:

566
 Registro ganadores por ronda:

567
Resultados
Durante los ensayos de la lúdica ,cada
participante señala haber tenido un
aprendizaje relacionado con la
realización de tres tipos de cartas de
control, visto en la cadena de producción
de las mismas, esto permitió el desarrollo
de la lúdica de manera fluida, pero sin
perder su objetivo de conceptualización
de la temática.
Además, se evidencia que los
participantes logran identificar el
propósito general de las cartas de
control, a partir de la identificación de las
características principales de la temática,
destacando de forma notoria la
necesidad de identificar las variables a
trabajar, la selección de subgrupos, y la
realización de gráficas, como pilares
fundamentales al interior del juego.
Así mismo, la lúdica presentó una
participación activa de estudiantes de
ingeniería industrial, así como personas
ajenas a la temática, permitiendo
transmitir el total del esquema de juego
propuesto, donde todos los participantes
atendieron a las indicaciones y
características de la lúdica y la temática
involucrada.
Por último, los participantes brindan
sugerencias generales, entre las que se
resalta la posibilidad de incluir otros tipos
de cartas de control como X-S y C, como
posible cambio al interior del juego.
Conclusiones y Recomendaciones
 A través de la recreación del ambiente
propuesto, se logró transmitir de manera
didáctica el concepto general de cartas
de control, logrando que cada integrante
tenga la habilidad de identificar sus
principales características y tipo (X-R, P
y U).
 La lúdica planteada, permite la
participación de manera de personas
568
relacionadas con ingeniería industrial, así
como personas ajenas a los temas
generales, logrando el entendimiento,
transmisión y continuidad de la
metodología propuesta, sin restricciones
generales entre los posibles
participantes.
 Durante el desarrollo de la lúdica ―XPRU
Inc.‖ se logra trabajar claramente la
temática referente a las cartas de control,
presentando así un espacio claro de
conceptualización, que permite a cada
participante una mejor interpretación de
la realización de las mismas.
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para ingenieros. Sexta Edición. Mexico:
Prentice Hall.
Resumen autores
Carolina Merchán Alvear. Estudiante de
Ingeniería Industrial VI Semestre.
Universidad Militar Nueva Granada.
Yolani Andrea Rojas Ávila. Estudiante de
Ingeniería Industrial VI Semestre.
Universidad Militar Nueva Granada.
Jair Eduardo Rocha González. Ingeniero
Industrial Universidad Distrital Francisco
José de Caldas. Magister en Ingeniería
Industrial con mención en producción
Universidad Distrital Francisco José de
Caldas.
UNIVERSIDAD DE LA
SALLE
Semillero IMAPRO

570
 42. LA HAMBURGUESERIA (Producción, Programación de operaciones)
Burguer Town

Carlos Andrés Arango, cararango@unisalle.edu.co

Hernando Alexander Gutiérrez, hergutierrez@unisalle.edu.co
María Isabel Vera Poveda, vmaria37@unisalle.edu.co
Lesly Alejandra Ramos Ávila, lramos07@unisalle.edu.co
Karen Viviana Giraldo Rendón, kgiraldo10@unisalle.edu.co
Ernesto Steven Roa Patiño, rernesto21@unisalle.edu.co

Resumen

La planeación y la programación son actividades usadas regularmente en el sector

de empresas de alimentos. La forma en la cual decidimos que se realizaran las
operaciones juega un rol fundamental en el resultado de la misma. Por medio de la
actividad, se usa técnicas matemáticas y métodos heurísticos para programar las
operaciones necesarias para realizar productos alimenticios en un local de comida
rápida en el cual, se tienen como recursos, cuatro estaciones de trabajo las cuales
tienen capacidad limitada y, se deben procesar actividades donde serán los pedidos
realizados por los clientes. Cada pedido tiene un nivel de prioridad un tiempo de
proceso y un tiempo de entrega. El objetivo de la actividad, será obtener la mayor
ganancia posible.

Palabras Clave: Scheduling, Planeación de producción, programación de una

maquina

Abstract

Planning and scheduling are activities used regularly in the food sector companies.
The way we decided to undertake operations plays a key role in the outcome of it.
Through the based game activity, is used mathematical and heuristics techniques to
schedule the operations necessary for food products in a fast food restaurant in
which you have as resources, four work stations which have limited capacity and
which will process orders placed by customers. Each order has a priority level
processing time and delivery time. The objective of the activity, will make the most
profit possible.

Key Words: Scheduling, Job Shop Scheduling, Single machine models

571
Introducción
Las industrias de alimentos pueden ser
caracterizadas por una variedad de
factores: la cantidad de estaciones, sus
características, su ubicación, el material
utilizado. Pueden existir múltiples
combinaciones lo que nos lleva a tener
una gran cantidad de escenarios
diferentes. En el modelo utilizado, el
recurso se conocerá como las
estaciones, en este caso, la
hamburguesería cuenta con cuatro
estaciones (Nevera, Asado, Armado y
Despacho); se deben ejecutar tres tipos
de producto (hamburguesas, perros y
Pinchos). En el proceso de elaboración
de la comida se debe realizar el producto
pasando por diferentes estaciones, las
Hamburguesas y los Perros pasan por
todas las estaciones, sin embargo los
Pinchos no tienen que pasar por la
estación de armado.
La hamburguesería es una cadena de
comidas rápidas las cuales tienen
presencia en tres centros comerciales,
para esto, se contratan tres grupos de
trabajo que tendrán como objetivo
maximizar la ganancia del punto de
venta, para esto se da a cada grupo las
utilidades resultantes de las ventas de
cada uno de los productos y, las pérdidas
generadas por la no atención de uno de
los clientes.
Inicialmente, cada grupo realiza el
proceso de programación de las
actividades conociendo los tiempos de
preparación de cada uno de los
productos, los pedidos de los clientes, un
factor de prioridad y un tiempo de
entrega, a partir de esto y utilizando las
herramientas que cada grupo estime
conveniente se realiza una programación
de las actividades, se determina el
número de pedidos con el que se pudo
cumplir para finalmente determinar las
ganancias de cada grupo.
572
En una segunda Fase se utilizan tanques
en los cuales se almacena agua, estos
serán para simular la capacidad de cada
estación, al desbordarse uno de los
tanques esto quiere decir que la
capacidad de una de las estaciones ha
llegado a su límite, dependiendo de la
programación que se halla hecho se
pueden desbordar dos estaciones
diferentes, estas serán los cuellos de
botella. Posteriormente, se pone un
objetivo adicional el cual trata de
minimizar el número de trabajos tardíos,
Por medio de un pequeño juego se
procede a entregarles a los diferentes
grupos diversas técnicas de
programación las cuales se utilizan para
programar una estación (El cuello de
botella antes mencionado).
Finalmente se verifican los resultados y
se pone en común los diversos
conceptos aprendidos en el juego.
Marco referencial del documento
Marco teórico
―La hamburguesería‖ funciona como un
Job Shop en esta, dependiendo del
producto, se visita unas estaciones en
forma predeterminada, y las actividades
se determinan como 5 órdenes de
productos los cuales llegan en forma
aleatoria. El Job Shop a trabajar es
básicamente equivalente ya sea a un
problema de una estación o a un número
de estaciones en paralelo. Para la
elaboración de nuestro ejercicio se
considerara que una vez se comienza un
trabajo en una estación este no puede
parar hasta que se termine el trabajo.
Modelos Para una estación
Estos son los casos más simples para un
Job Shop consiste en programar una
sola estación.
Considere una estación con 5 órdenes.
La orden j será procesada en un tiempo
pj, un tiempo de pedido rj y un tiempo de
entrega dj. Los tiempos funcionan
básicamente como las restricciones.
Dependiendo de los objetivos, se
encontraran ciertas reglas que optimizan
la programación. Entre los objetivos más
comunes encontramos la minimización
del tiempo total, minimización de la
tardanza, el makespan (Diferencia de
tiempo entre el inicio y el final de una
secuencia de ordenes)
Este tipo de programación es adecuada
para los procesos en serie que tenga
dentro de su línea una estación cuello de
botella; la programación de dicha
estación es fundamental y de esta
depende el rendimiento y eficiencia de
todo el sistema, debe ser un buen
programa ya que este determina el la
forma en que van a trabajar el resto de
estaciones. Es indispensable tener en
cuenta las medidas de desempeño antes
mencionadas, a partir de ellas se
desprenden más variables a tener en
cuenta.
En una línea de producción en la
mayoría de los casos se busca minimizar
los tiempos, los inventarios, los costos y
a su vez maximizar el rendimiento de las
máquinas y el aumento de la utilidad;
para esto es esencial estudiar lo
relacionado con la afectación de los
tiempos.
Tiempo de flujo mínimo
En este caso se presenta que el costo
del inventario de producto en proceso
supera los demás costos, es decir como
si tuviera dominancia sobre los demás; al
iniciar la línea de producción se hace el
supuesto de que todos los trabajos están
disponibles en ese momento, por lo que
se podría decir que el tiempo de
liberación de la orden es cero, es como si
el tiempo de flujo fuese igual al tiempo de
terminación.
573
Para determinar el tiempo de flujo es
necesario sumar los tiempos de
terminación en cada estación de la línea
de producción sobre la que se esté
trabajando, dichos tiempos de
terminación son acumulables, es decir
que al calcular el tiempo en la estación 3
debemos tener en cuenta los tiempos de
las estaciones 1 y 2, y así sucesivamente
hasta llegar a la última estación. El
tiempo en la primera estación es de
suponer que es el más corto y de manera
idónea se buscara que en la segunda
estación se presente el segundo tiempo
más corto, dicha secuencia de trabajos
ordenados del tiempo más corto al más
largo es la denominada secuencia con el
tiempo de procesado más corto (TPC);
en dado caso que se presentara una
igualación en los tiempos entre dos
estaciones, estas se pondrían de forma
arbitraria.
La secuencia TPC minimiza el tiempo
total que se tardan todos los trabajos de
la línea de producción.
Retraso
Entendemos como retraso la demora en
la ejecución de una tarea que estemos
realizando, ya sea en nuestra vida
cotidiana o en la fabricación de algún
producto; podemos ver que al minimizar
el tiempo de terminación total, también
se está minimizando el retraso total. Al
reducir el retraso total se anula la posible
sanción o costo adicional que se pueda
presentar por la tardanza, ya que se
pueden efectuar adelantos en la entrega.
Tiempo de Flujo Ponderado
El problema con el tiempo de flujo total
es que debe suponerse que todas las
órdenes tienen la misma importancia o
valor a la hora de producirse y
entregarse. Pueden presentarse casos
en que sea más importante la entrega a
tiempo para un cliente constante que
para un eventual. Si todas las órdenes
 tuviesen la misma importancia se
presentaría que la secuencia TPC seria
óptima.
Una orden con tiempo de proceso
pequeño y un alto nivel de importancia
debe programarse para que sea el
primero en salir mientras que uno con un
tiempo de procesado grande y un nivel
de importancia bajo debe dejarse para
ser programado de ultimo; este proceso
de programación se conoce como
secuencia de tiempo de procesado
ponderado más corto (TPPC).
Tardanza Máxima y Retraso Máximo
Si la medida de desempeño importante
fuese la satisfacción del cliente, es
necesario tener en cuenta las fechas de
entrega de cada pedido; en la secuencia
TPC no se consideran estas fechas. Una
medida orientada a las fechas de entrega
es la denominada tardanza máxima
(Tmax), aquí se pretende que la orden
más tardía tenga la menor demora
posible.
Teniendo en cuenta las fechas de
entrega y el análisis de tiempo de flujo,
es razonable colocar de primero la orden
que se deba entregar prontamente y así
sucesivamente con las demás órdenes,
teniendo en cuenta las fechas más
próximas. Esta secuencia se conoce
como fecha de entrega más cercana
(FEC), esta secuencia minimiza la Tmax.
Número de Actividades Tardías
Si se pudiese tener todas las actividades
a tiempo, la secuencia FEC no tendría
actividades tardías, uno de los mayores
problemas con la secuencia FEC es que
muchas actividades pueden salir algo
tarde; para llegar a la solución de ese
problema en el modelo se usó el
algoritmo de Hodgson. Este consiste en
que primero se deben colocar todas las
órdenes en el orden de la secuencia FEC
y se calculan los tiempos de tardanza,
574
esto para encontrar la orden más tardía
en la secuencia, al menos una de las
órdenes debe presentar tardanza en
alguna de las secuencias. Es necesario
determinar cuál de las órdenes es el que
se debe mover y hacia donde se debe
mover en la secuencia; se remueve la
orden con el tiempo más largo y se
coloca al final de la secuencia.
Tiempo de Flujo Mínimo sin Trabajos
Tardíos
En este caso se busca minimizar el
inventario en proceso y cumplir con las
fechas de entrega a los clientes. Para
que todas las órdenes se entreguen a
tiempo es indispensable que la último
orden de la secuencia este a tiempo; el
conjunto de órdenes programable debe
contener todos aquellos que tengan
fechas de entrega mayor o iguales a los
de la suma de todos los tiempos de
procesado. Si no existen tales ordenes,
no todos tienen la posibilidad de estar a
tiempo.
Entre las ordenes que se pueden
programar se escoge el que tiene el
tiempo de procesamiento más largo de
todos y se programa como el ultimo;
luego se quita la orden que ya se
programó del problema y se resuelve el
nuevo problema que se formó con las
ordenes restantes y así hasta llegar a la
solución de todos los problemas.
Marco conceptual
En el caso que no todas las actividades
tengan la misma importancia algunos de
los siguientes conceptos son necesarios:
WSPT (Weighted Shortest Processing
Time). Programa las ordenes en orden
decreciente wj/pj
MS (Mínimum Slack first). Regla que
selecciona, cuando la estación esté
disponible en un tiempo t, la orden con el
 menor retraso; el retraso de la orden j en
el tiempo t está definido como el máx.
(dj-pj-t, 0)
Desarrollo del documento
Competencias y Temática
En la lúdica se trabaja la programación
de actividades en específico
programación de Job Shops, para esto,
se convierte un problema de cuatro
estaciones de trabajo y 5 órdenes de
trabajo en un problema de programación
de una estación. Inicialmente para llegar
a la programación de una estación se
procede a buscar una de ellas la cual nos
esté limitando la capacidad del sistema,
para esto se utilizan tanques de agua, los
cuales al rebosarse, indicaran donde
están los cuellos de botella.
Posteriormente se utilizan reglas
matemáticas y heurísticas para la
realización de la programación de una
estación y finalmente se subordinan el
resto de estaciones a la decisión que se
toma en la estación cuello de botella.
Se espera que los participantes
adquieran competencias en la
identificación y programación de cuellos
de botella apoyándose en conceptos de
teoría de restricciones y de programación
de estaciones, para esto se utilizaran
apoyos didácticos (Fichas y tanques), se
darán varios objetivos para la
programación (Utilidad, Makespan) y, se
realizara competencia entre ellos.
Metodología
La lúdica se realiza en cuatro fases:
Fase 0, se eligen 12 personas como
mínimo, máximo 30, que conformarán 3
grupos, integrados por 4 a 10
participantes, estos se ubican en las
mesas correspondientes. Cada grupo
determina que participantes se van a
ubicar en las diferentes estaciones,
575
mínimo 1 por estación, sabiendo que son
4 estaciones (5 minutos).
Los jugadores reciben los materiales
necesarios; entre ellos, las figuras en
fomi que representan los ingredientes,
cuatro teteros y cuatro jeringas con
medida en mililitros los cuales
representan el tiempo de preparación en
cada estación, 3 dados de colores (azul,
rojo, verde), cuatro cronómetros por
grupo y a su vez las ordenes que deban
preparar (5 minutos).
Fase 1 A cada grupo se le dan cinco
órdenes las cuales incluyen cantidad de
productos y tiempo de entrega y se les
da el objetivo de maximizar la utilidad.
Cada grupo escoge el orden en el que
van a trabajar y después de 20 minutos
deben entregar sus resultados los cuales
serán almacenados. Se darán puntos por
dos variables, el primero al grupo que
obtenga el mejor resultado hasta el
momento y segundo al que entregue más
rápido.
Fase 2
En esta fase se proceden a buscar los
cuellos de botella, para esto a cada
grupo se le entregan tanques con una
capacidad de 250 mml de agua, se les
solicita que repitan el proceso en el
orden dado al final de la fase 1 y que a
partir de esto identifiquen cual estación
es la restricción para ellos. Se dará un
punto al equipo que identifique primero la
restricción.
Fase 3. Se realizara una variante en la
cual se utilizara un dado, cada grupo
lanza el dado y dependiendo del número
resultante se cambiara el objetivo de la
actividad en algunos casos será utilidad,
en otros retrasos, Makespan, etc. Se
dispone cada grupo para la realización
de una nueva oportunidad para el
despacho de las órdenes requeridas, con
los nuevos objetivos, se dará puntos por
encontrar la solución al problema
 siguiendo los objetivos planteados y por
rapidez para solucionar el problema.
Se vuelven a lanzar los dados de forma
tal que se cambien los objetivos para
cada equipo, se vuelven y se recolectan
los resultados y se asignan los puntos.
Fase 4 Por último, se realizara el
proceso de retroalimentación y análisis
de resultados en los cuales se tendrá
especial cuidado en identificar como el
cambio en los objetivos de la
organización afectan la forma en que
programamos el sistema.
Recursos materiales
Se requiere para el desarrollo de esta
lúdica:
 Cuatro teteros por grupo (Doce en total)
 Figuras en fomi de:
o Panes para hamburguesa.
o Panes para perro caliente.
o Carne para hamburguesas.
o Salchichas.
o Rebanadas de cebolla.
o Rebanadas de tomate.
o Lechuga
Mesas Unidad 3 4
Sillas Unidad 15 20
Proyector Unidad 1 1
Tabla 2. Materiales proporcionados por los
organizadores del evento.
Recursos humanos
Se requiere para el desarrollo de esta
lúdica:
 El número de participantes por grupo es
de Cinco Personas (mínimo, máximo
diez), máximo cuatro grupos
 En cada grupo se designara un gerente
que será el encargado de dirigirse a la
mesa principal y mostrar los resultados
de su equipo de trabajo.
En cuanto a los organizadores se tendrá
un coordinador por cada grupo el cual
será el encargado de entregar, explicar
los formatos y tomar los resultados del
proceso realizado por el grupo y verificar
que este cumpla con las condiciones. En
la mesa principal se tendrán 1
coordinador general que será el
encargado de recoger todos los
resultados.
Recurso espacial
7000mm

o Carne
 15 Fichas que representan las ordenes
 Recipientes con agua.

4917mm

Jeringas

Materiales Cantidad Medidas

Dados de 3 Unidad.
colores
Fomi Según Unidad Grafico 1. Configuración espacial
figuras
Teteros 4 Unidad Básicamente se cuenta con mesas de
Jeringas 4 Unidad trabajo para los diferentes equipos
Computador 1 Unidad mientras sea posible, redondas, de modo
Tabla 1. Materiales Proporcionados por que se facilite el proceso de
autores de la lúdica comunicación de los distintos integrantes
del equipo, adicional, se cuenta con una
UNIDAD CANTIDAD mesa central en la cual se analizan los
MATERIA resultados y se hace la retroalimentación
DE Míni Máxim
L final.
MEDIDA ma a

576
 Se dará a cada grupo de trabajo unas
tarjetas en las cuales estará especificado
Formatos y Documentación el tiempo de trabajo que tiene cada uno
de los alimentos que se han de utilizar
Existen tres tipos de formatos, los para la lúdica, también se proporcionara
primeros son las órdenes que se darán a unas tablas en las cuales deberán un
cada equipo, la segunda son formatos al Diagrama de Gantt con sus respectivos
interior de cada equipo para facilitar el tiempos, en sus respectivas estaciones,
proceso y finalmente los formatos que para así tener un mejor control del
llevan los coordinadores de forma tal que tiempo y los recursos que se han de
se verifiquen los resultados y se lleve el emplear durante la actividad, aparte se
registro de puntos de cada equipo. les entregara un formato para anotar los
tiempos y lo pedidos que se han de
 Ordenes de productos. Existen 5 tipos de hacer en la actividad. Finalmente, los
ordenes sin embargo el orden en el que coordinadores de la actividad llevaran un
llegaran es aleatorio. formato en el cual se indica la puntuación
de cada equipo y la retroalimentación de
No Producto Tiempo la actividad.
Orden de
Entrega
1 2 30 Resultados
Hamburguesas minutos
y 2 Perros Inicialmente se realizó el ejercicio
Tabla 3. Ordenes de Productos utilizando tres órdenes a partir de las
 Formatos de cada grupo. Existen dos cuales se hacia la programación, sin
tipos de formatos, los primeros para embargo en resultados previos, se
llevar el control de los tiempos y el verificaba como el problema se volvía en
segundo es un diagrama de Gantt el cual algunos casos trivial y los estudiantes
muestra la distribución de las actividades llegaban al resultado sin siquiera utilizar
un método matemático. Debido a lo
Orde Tiemp Tiem Tiemp Retra anterior se incluyeron más ordenes de
n o po de o de so modo que el problema llegara a ser
Proce flujo Entre complejo y no pudieran realizarlo tan
so ga fácilmente, de este modo se logró
estandarizar el proceso en cinco
ordenes, en algún momento se pensó
que las ordenes se hicieran de manera
Tabla 4 Tabla control Interno aleatoria es decir, una orden puede
constar de un numero n de
hamburguesas, n perros y n pinchos, sin
Diagrama de Gantt
embargo la variabilidad dentro del
proceso se volvió muy alta y se volvía
Tiempo
complejo evaluar los resultados. Para
Estación 1
lograr un mayor impacto y comprensión
Estación 2 de conceptos se agregaron conceptos de
Estación 3 teoría de restricciones y objetivos por
Estación 4 grupo.
Tabla 5. Diagrama de Gantt

Conclusiones y Recomendaciones

577
 La optimización en el uso de los recursos
es parte fundamental de las estrategias
de cualquier empresa, el uso de técnicas
matemáticas y heurísticas facilita y
amplia el conocimiento en cuanto a
programación de actividades. Por medio
de la anterior lúdica se espera que los
estudiantes y participantes aprendan de
forma clara y precisa como una
herramienta básica como la identificación
de cuellos de botella y la programación
de una estación de trabajo pueden
facilitar el proceso de planeación y
programación dentro de sistemas
productivos. Además de lo anterior se
espera que los participantes lleguen
adquieran las siguientes habilidades:
 Comprensión de funcionamiento y forma
de explotar los cuellos de botella para la
programación de tareas.
 Uso de diagramas de Gantt, necesarios
para determinar los tiempos de ciclo.
 Utilización de heurísticas necesarias para
realizar los cálculos mencionados
Referencias
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operaciones produccion y cadena de
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Production Planning and Control.
Pearson Prentice Hall.
578
Sipper D., B. R. (1999). Planeación y
control de la producción. Mexico: Mc
Graw-Hill.
Resumen autores
Carlos Andres Arango L. Docente del
programa de Ingeniería Industrial en la
Universidad de la Salle con intereses en
áreas relacionadas con educación en
ingeniería, Producción e investigación de
Operaciones.
Hernando Alexander Gutiérrez.
Docente del programa de Administración
de Empresas de la Universidad De la
Salle con intereses en áreas
relacionadas con investigación de
Operaciones y Logística.
María Isabel Vera Poveda. Estudiante
de ingeniería industrial (6to semestre) de
la Universidad de la Salle, perteneciente
al grupo de investigación IMAPRO
(Investigación en Manejo de Procesos,
Recursos y Operaciones) en Bogotá.
Karen Viviana Giraldo Rendón.
Estudiante de ingeniería industrial (5to
semestre) de la Universidad de la Salle,
perteneciente al grupo de investigación
IMAPRO (Investigación en Manejo de
Procesos, Recursos y Operaciones) en
Bogotá.
Lesly Alejandra Ramos Ávila.
Estudiante de ingeniería industrial (5to
semestre) de la Universidad de la Salle,
perteneciente al grupo de investigación
IMAPRO (Investigación en Manejo de
Procesos, Recursos y Operaciones) en
Bogotá.
Ernesto Steven Roa Patiño. Estudiante
de ingeniería industrial (6to semestre) de
la Universidad de la Salle, perteneciente
al grupo de investigación IMAPRO
(Investigación en Manejo de Procesos,
Recursos y Operaciones) en Bogotá.
Anexos

Diagrama de Flujo
Diagrama de Flujo

Coordinador Asistentes Jugadores

Distribución del
Ubicación de los
Inicio personal, numero
jugadores en cada una
optimo por cada
FASE 0

de las estaciones (4)

estación

Entrega de los
materiales necesarios
(ingredientes, teteros,
jeringas, dados, etc.)

Asignación de tareas
FASE I

individuales a cada uno Preparación del pedido

de los jugadores de (comenzó el juego)
cada equipo de trabajo

NO
Explicación de las
FASE II

técnicas requeridas ¿Se comprenden

para la optimización del las técnicas?
proceso

SI

NO
¿Se cumple las Se hace los cambios en
FASE III

expectativas de las la preparación de los

ganacias para cada pedidos con las técnicas
pedido ? previamente explicadas

SI
FASE IV

Análisis y
Conclusión

FIN

579
 43. Aviones PERT/CPM
Airplanes PERT/CPM

Carlos Andrés Arango, cararango@unisalle.edu.co

Hernando Alexander Gutiérrez, hergutierrez@unisalle.edu.co
María Isabel Vera Poveda, vmaria37@unisalle.edu.co
Lesly Alejandra Ramos Ávila, lramos07@unisalle.edu.co
Karen Viviana Giraldo Rendón, kgiraldo10@unisalle.edu.co
Resumen

La planeación y la programación de actividades que están sujetos a restricciones de

precedencia son usadas regularmente en la realización de proyectos. El hecho que
la ejecución de una tarea este sujeta a restricciones implica que la realización
elaboración de la misma no puede hacerse hasta que se hayan realizado todas las
actividades precedentes. En la realización de la actividad se trabaja sobre un
proyecto (Avión) y se utilizan dos técnicas para la planeación y programación: CPM
(Critical Path Method) y PERT (Program Evaluation and Review Technique). Con
estas, se procede a construir el avión el cual requiere de 13 actividades sujetas a
restricciones. El objetivo de la actividad es minimizar el tiempo de construcción
teniendo en cuenta las diferentes restricciones del proceso.

Palabras Clave. Planeación de proyectos, PERT, CPM

Abstract

Planning and scheduling of activities subject to precedence constraints are used

regularly in the implementation of projects. Performing tasks are subject to
constraints; this implies that the realization of it cannot be done until you have
completed all the preceding activities. In carrying out the activity is going to be used
two techniques for planning and scheduling a project: CPM (Critical Path Method)
and PERT (Program Evaluation and Review Technique). With these, we proceed to
build an aircraft which requires 13 activities subject to restrictions. The purpose of
the activity is to minimize construction time taking into account the various system
constraints.

Key Words. Project Planification, PERT, CPM

580
Introducción
La actividad a realizar se enfoca en la
planeación y programación de un
proyecto, en este caso en particular en
un avión; el mismo se compone de trece
actividades, muchas de ellas sujetas a
que se hayan realizado una o más
actividades previas. La ejecución del
proyecto se realizara en dos grupos
diferentes entre los cuales se hará una
competencia, el objetivo de la misma, es
la construcción del avión, obteniendo la
mayor rentabilidad para la empresa. La
realización de la lúdica se hace en cinco
fases dentro de las cuales,
encontraremos diferentes actividades,
estas deben cumplir y se asignara un
puntaje a cada grupo teniendo en cuenta
la velocidad para la realización de la
actividad, y la calidad del proceso que se
realizo. El equipo ganador, será aquel
que termine con un mayor puntaje.
Para la realización del avión se asumirá
que los tiempos de procesamiento de
cada estación no son necesariamente
fijos. Los directores de proyectos
escogidos por cada equipo tienen algún
control sobre la duración de los tiempos
en cada estación a través del pago
adicional de dinero de unos fondos que
se les da inicialmente. El proyecto tiene
un tiempo de inicio y un tiempo de
terminación esperado, el cual en caso de
no cumplirse se incurrirá en una
penalidad, de esta forma, el director de
proyecto y su equipo deben analizar y
decidir si es mejor incurrir en sobrecostos
y acabar el proyecto rápido o, pagar la
penalidad y los sobrecostos por
demoras.
Las relaciones de precedencia entre las
actividades serán las restricciones
básicas del problema. Para entenderlas,
los equipos inicialmente realizaran un
grafo de forma tal que se logre ver la
relación entre todas las actividades y el
sistema en general. Para la elaboración
de este grafo se utilizara un sistema AOA
581
(Activity on arc) en el cual las actividades
serán representadas por los arcos.
Posteriormente se procede a evaluar
cuáles son las actividades críticas del
proceso, para esto, se toman cuatro
tiempos para cada actividad a partir de
las cuales se tienen estimaciones del
tiempo pesimistas, optimistas y, el tiempo
mas probable, con este insumo se
procede a calcular: Tiempos cercanos,
Tiempos lejanos, Holguras para cada
actividad.
Finalmente, se incluyen costos para cada
una de las actividades y el respectivo
costo de acelerar el proceso, se entregan
además, costos por incumplir el tiempo y
costos por acelerar el proceso. A partir
de ellos y utilizando trueques tiempo
costo, los distintos grupos deben
determinar como construyen el avión
obteniendo la mayor utilidad para la
empresa.
Marco referencial del documento
Marco teórico
Redes de Proyecto.
Cuando se utilizan redes para
representar un proyecto le llamamos
Redes de precedencia, para su
representación se utilizan círculos o
cuadros, y flechas que son las que unen
los círculos. En las redes AON las
actividades se encuentran representadas
por los nodos mientras que en las redes
AOA las actividades son representadas
por los círculos (Punmia, 2006). En
general se encuentran mas
generalizadas las redes AOA sin
embargo las redes AON tienen mayores
ventajas (Pinedo, 1995).
Critical Path Method (CPM)
El método de ruta crítica tiene como
objetivo minimizar el tiempo que existe
entre el inicio de la primera y el fin de la
última actividad, para esto, el método usa
dos algoritmos, en el primero se hallan
los tiempos de inicio más cercanos, para
esto, se considera n actividades sujetas
a restricciones de precedencia y que
cada actividad tiene un tiempo fijo,
partiendo de esto, el algoritmo ejecuta
las actividades las cuales no tienen
predecesor, cuando se completa una
actividad, se continúa con los trabajos si
y solo si se ha cumplido con su
predecesor (R.D.Irwin, 1964).
Manteniendo el tiempo de terminación en
su mínimo, el segundo algoritmo calcula
los tiempos de inicio más tardíos, este
empieza en las últimas actividades y a
partir de este se calculan los tiempos de
inicio más tardíos para cada actividad
(Pinedo, 1995).
La diferencia entre los tiempos de inicio
más cercanos y los tiempos de inicio mas
lejanos para cada actividad, se conocen
como ―holgura‖. Cuando la holgura de
una actividad es igual a cero, esto quiere
decir que la actividad pertenece a la ruta
crítica. Las actividades dentro de la ruta
crítica son aquellas que van a determinar
la duración mínima de un proyecto, si
llegáramos a tener retrasos en las
actividades de esta ruta, todo el proyecto
se retrasa, en cambio, las actividades
que tienen holgura, pueden aceptar
ciertos retrasos, pero si ellas superan la
holgura el proyecto también se retrasa
(Gomollón, 1996).
Program Evaluation and Rewiew
Technique (PERT)
El cambio más significativo respecto a
CPM es que los tiempos necesarios para
realizar las actividades ya no son fijos.
Para los tiempos de realización de las
actividades, se trabajan tres escenarios:
582
Optimista (O), Más Probable (U) y, el
Pesimista (P). Usando estos tres datos,
el tiempo de proceso para cada actividad
j sería:
Un estimado de la duración del proyecto
se consigue sumando los estimados para
los tiempos de proceso esperados de
todas las actividades en la ruta crítica.
(F. Hillier, 2010)
El estimado para la varianza seria:
Desarrollo del documento
Los siguientes aspectos serán tenidos en
cuenta en la presentación de resultados:
Competencias y Temática
En la lúdica se trabaja la programación
de actividades, en específico
programación de Proyectos, para esto,
se trabaja en la construcción de un avión
que se realiza a través de trece
actividades las cuales en su mayoría
tienen predecesores. Inicialmente para
llegar a las decisiones que va a tomar el
equipo se procede buscando la ruta
crítica del sistema, para esto se utiliza
CPM, se hallan los tiempos más
cercanos y más lejanos para cada
actividad, a partir de ellos, se puede
determinar las holguras de cada
actividad y llegar a la ruta crítica.
Posteriormente, el gerente de la
organización desea determinar la
probabilidad de que no se logre cumplir
con el proyecto en la fecha pactada, para
esto los organizadores dan tablas a los
grupos participantes en donde
encontraran estimaciones del grupo de
ingeniería en las cuales se muestran los
tiempos más probables y las
estimaciones pesimistas y optimistas
 para el término de cada uno de las
actividades. Finalmente, los
coordinadores entregan los costos de las
penalidades y los bonos por terminar
antes de tiempo las actividades, y se les
pide a cada grupo que entreguen un plan
de trabajo.
Se espera que los participantes
adquieran competencias en el uso de
herramientas para la planeación y
programación de proyectos como son
PERT y CPM, para esto, se apoya el
proceso en conceptos de estadística y de
teoría de redes. Se utilizaran apoyos
didácticos (Legos y elementos circulares)
para la construcción del avión y de la red,
y se darán varias actividades puntuables
que llevaran los participantes a través de
los objetivos.
Metodología
La Lúdica se desarrolla a través de
cuatro fases:
Fase 1. En esta se procede a la
construcción del avión.
Para la elaboración del avión primero se
producen las partes necesarias, en este
caso el fuselaje en tres actividades, la
cola en dos actividades, la cabina en dos
actividades y finalmente el ala con dos
actividades. Posteriormente comienza el
ensamble del avión, para esto se realizan
cuatro actividades: (Fuselaje, Cola),
(Fuselaje, Cabina), (Fuselaje, Alas),
(Fuselaje, llantas). Para ver el proceso
completo. (Ver Anexo 1.)
Para la construcción del avión, además
de las instrucciones de cada actividad, se
entrega al coordinador del equipo un
diagrama de red el cual muestra las
actividades y sus precedencias. (Ver
Anexo 2)
Tarea 1. Construir el avión con base en
manual de instrucciones y la red de
583
precedencias. Se darán 20 minutos
para que armen el avión varias veces.
Se requiere que se calculen los tiempos
pesimistas, más probables y optimistas
de cada una de las actividades. Para
esto, se les dará tres cronómetros a cada
grupo para que determinen los tiempos.
(Ver formato 1).
Fase 2. Se procede a utilizar CPM, para
esto se calculan los tiempos de inicio
más cercanos y más lejanos para cada
proceso. Inicialmente se construye la red
en el piso utilizando moldes circulares y
cuerdas, se entrega un formato (Ver
formato 2) en el cual a partir del
algoritmo los participantes deben
determinar los tiempos para cada
actividad. El objetivo es determinar la
ruta crítica, duración del proyecto y
holguras. (20 minutos)
Tarea 2. Determinar los tiempos de inicio
más cercanos y los tiempos de inicio más
lejanos para cada actividad.
Tarea 3. Responder cuales actividades
pertenecen a la ruta critica y cuales
actividades se pueden retrasar y en
cuanto tiempo.
Al final de la Fase 2 se realiza un
proceso de retroalimentación.
Fase 3. En esta fase el Gerente de la
empresa desea saber la probabilidad de
que el proyecto entre en retrasos, para
esto, los coordinadores entregan nuevas
tablas de tiempo a cada grupo en donde
se indican las estimaciones más
probables, mas pesimista y mas
optimista por operación. Se entregaran
formatos en los cuales encuentran la
curva normal y con base en un nivel de
confianza dado por los coordinadores
ellos deben dar un resultado sobre la
probabilidad de ocurrencia de un evento
dado. (20 minutos.)
 Tarea 4. Determine la ruta crítica y la Cuerdas Unidad 24 30
duración del proyecto con los nuevos Nodos Unidad 26 30
tiempos. Computado Unidad 1 1
r
Tarea 5. Determine la probabilidad de
que el proyecto termine en cierto tiempo, Tabla 2. Materiales proporcionados por los
dado que cierta actividad se retrasa. organizadores del evento.
UNIDAD CANTIDAD
MATERIA
DE Míni Máxim
Fase 4. Trueques tiempo-Costo. L
MEDIDA ma a
Finalmente se entrega una tabla que Mesas Unidad 3 3
contiene los costos y los tiempos de Sillas Unidad 20 30
todos los procesos, adicional, se Proyector Unidad 1 1
entregan las diferentes posibilidades que Marcadore Unidad 3 5
existen de acelerar ciertas actividades. s
(15 minutos)
Recursos humanos
Actividad 6. Si se desea terminar el
proyecto en cierto tiempo. ¿Qué costo Para la realización se tiene un número de
mínimo tiene el proyecto? participantes por grupo es de 7 personas,
distribuidas en 2 grupos. Estas
Fase 5. Retroalimentación de la personas trabajaran en la fabricación del
actividad.
producto. Mínimo 10 Max 20 Personas.
Dentro de cada grupo se tendrán los
Cada una de las actividades antes siguientes roles:
mencionadas tendrá un puntaje, este se
 Patinador: Encargado de llevar el
le dará al equipo que termine primero y al
material a las diferentes estaciones
que lo haga. Finalmente, se hace la
 Armadores: Se tienen dos armadores
retroalimentación y se muestran los
uno para cada subensamble
resultados.
 Analistas: (2) Encargados de tomar los
Lo que se pretende es dar unos tiempos para cada armador
conceptos claros después de la  Programador: Encargado de realizar los
experiencia vivida con el fin de que los cálculos
participantes tengan claro como  Gerente: el responsable por las
funcionan estas técnicas y puedan decisiones del grupo.
aprenderlas y utilizarlas en casos reales, Además, como personal de apoyo se
como se aplica en cualquier proyecto sea tendrá:
público o privado. (20 minutos.)
 Un Asistente por grupo, quien aclara las
Recursos materiales dudas. (Organizadores lúdica)
 Un instructor que se encargará de
Para el desarrollo de la lúdica se conducir la lúdica de tal manera que se
requieren los siguientes materiales: alcancen los objetivos (Organizadores
lúdica)
Tabla 1. Materiales proporcionados por los
autores de la lúdica. Recurso espacial
UNIDAD CANTIDAD
MATERIAL DE Míni Máxim Se requiere un espacio de en
MEDIDA ma a los cuales se ubicaran tres zonas, en las
Legos Unidad 80 120 dos primeras (y más grandes) estarán los

584
 grupos de trabajo en dos mesas (2*1 TIEMPOS- AVIONES PERT/CPM
mts) cada una con doce sillas. En una ACTIVIDADES TIEMPO 1 TIEMPO 2 TIEMPO 3 TIEMPO 4
ACTIVIDAD 1
esquina del salón se ubicara el grupo ACTIVIDAD 2
coordinador con sus materiales. ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 4
ACTIVIDAD 5
ACTIVIDAD 6
ACTIVIDAD 7
ACTIVIDAD 8
7200mm
ACTIVIDAD 9
ACTIVIDAD 10
ACTIVIDAD 11
ACTIVIDAD 12
ACTIVIDAD 13
Grafico 3. Formato para toma de tiempos
4900mm

Para la realización de la fase 2 se les

Grafico 1. Configuración espacial
entrega el algoritmo para tomar los
tiempos de inicio más cercanos y el
algoritmo para calcular los tiempos de
inicio más lejanos. Adicionalmente, se
les entregará un formato para que
escriban los tiempos más cercanos y
más lejanos calculados:

Formatos y Documentación
AVIONES PERT/CPM-TIEMPOS
Para la construcción del avión (Fase 1) MAS CERCANOS- TIEMPOS MAS
son necesarios las indicaciones de LEJANOS
construcción (Ver Anexo 1), el diagrama
de red y el formato de tiempos. A B C

D E F

G H I

Grafico 2. Diagrama de redl

J K L
Con base en los documentos ellos
construyen el avión y toman los tiempos
necesarios para su construcción. M

Grafico 4. Formato para toma de tiempos

cercanos y lejanos

El algoritmo que se utilizara para el

cálculo de los tiempos es:

585
 Paso 1 calcular la media, la desviación de cada
Ajustar tiempo t=0 actividad y de la ruta critica, la tabla es la
Ajusta S’j=0 y C’j=pj para cada trabajo siguiente:
j que no tiene predecesores

Paso 2 MAS
ACTIVIDADES PESIMISTA PROBABLE OPTIMISTA MEDIA VARIANZA
Calculo inductivo para cada trabajo j A
OPERACIÓN
1 17 14 12
OPERACIÓN
B 2 14 12 11
OPERACIÓN
C 3 20 18 15
OPERACIÓN
D 4 7 4 3
Paso 3 E
OPERACIÓN
5 13 10 8
OPERACIÓN
El makespan es F 6 6 4 2
OPERACIÓN
G 7 8 5 4
OPERACIÓN
H 8 12 10 9
Parar I
OPERACIÓN
9 9 7 5
OPERACIÓN
J 10 10 8 6

En el caso del cálculo para los tiempos K

OPERACIÓN
11 10 8 6
OPERACIÓN
más lejanos se utiliza el siguiente L 12
OPERACIÓN
22 18 15

algoritmo (Pinedo, 1995): M 13 36 33 30

Paso 1 Grafico 5. PERT

Ajustar tiempo t=Cmax

Paso 2 Resultados
Calculo inductivo para cada trabajo j
La lúdica ha sido resultado de la
evolución de un trabajo iniciado hace
cerca de un año, en el que inicialmente
Paso 3 se partía de un diagrama de operaciones
Verificar que y en conjunto con el diagrama de red, se
hacían balances de líneas. Se evidencio
la utilidad y el uso adicional que se le
podía dar a los diagramas de red antes
Parar mencionados, para esto se hicieron los
ajustes necesarios y se creó una lúdica
nueva la cual fuera aplicable a la
La tabla para el registro de datos seria:
planeación de proyectos usando PERT-
CPM.
Tabla 3. Ruta critica
Activid Tiemp Tiem Holgu ¿Es Lo que se busca mediante la lúdica es
ad o po ra ruta que los estudiantes que participen o
inicio inicio crític estén viendo la lúdica entiendan y
más más a? comprendan la importancia de estas
cerca lejano técnicas en la vida real. Adicionalmente,
no queden claros conceptos como duración
del proyecto, ruta crítica, holguras,
minimización del tiempo del proyecto,
entre otros aspectos.
Para la realización de la siguiente fase se
entrega una nueva tabla en la cual se Por último, otro resultado que se quiere
muestran diversos tiempos para cada que adquieran los estudiantes es que
actividad, los participantes deben aprendan a utilizar las redes como forma

586
 de representación de un proyecto,
porque por medio de ellas se identifica el
orden de las actividades de forma grafica
y, es una forma de evaluar el cómo se
hacen o cómo se deberían hacer, para
llevar a cabo un proyecto de forma
eficiente.
Conclusiones y Recomendaciones
La optimización en el uso de los recursos
es parte fundamental de las estrategias
de cualquier empresa, el uso de técnicas
para la planeación y programación de
actividades tales como PERT-CPM
facilita y fortalece el proceso de toma de
decisiones. Por medio de la anterior
lúdica se espera que los estudiantes y
participantes aprendan de forma clara y
precisa el uso de las herramientas y su
impacto dentro de los sistemas
productivos. Además de lo anterior se
espera que los participantes adquieran
las siguientes habilidades:
 Uso de diagramas de redes, necesarios
para determinar los tiempos de ciclo.
 Utilización de algoritmos necesarios para
realizar cálculos en tiempos de inicio más
cercanos y más lejanos.
Para la utilización de la técnica PERT,
cada grupo debe tomar los tiempos que
utilizan sus miembros para realizar cada
operación. A partir de esta actividad se
planea realizar un estudio de tiempos en
los cuales se utilizan diferentes técnicas
para calcular los tiempos estándar de
operación.
Referencias
Chapman, S. (2006). The Fundamentals
of Production Planning and Control.
Pearson Prentice Hall.
Chase R., J. R. (2009). Administración de
operaciones produccion y cadena de
suministro. Mexico: Mc Graw-Hill.
587
F. Hillier, G. L. (2010). Introducción a la
Investigación de Operaciones. Mexico:
Mc Graw-Hill.
Gomollón, F. A. (1996). Ejercicios de
Investigación de Operaciones. Madrid:
Graficas Dehón.
John, S. (marzo 1989 ). Modeling
Managerial Behavior: Misperceptions of
Feedback in a Dynamic Decision Making
Experiment. Management Science, vol
35, #3 , 321-339.
Pinedo, M. (1995). Planning and
Scheduling in Manufacturing and
Services. New York: 2005.
Punmia, K. (2006). Project Planning and
control with PERT and CPM. New Delhi:
Laxmi Publications.
R.D.Irwin. (1964). An introduction to
PERT-CPM.
Sipper D., B. R. (1999). Planeación y
control de la producción. Mexico: Mc
Graw-Hill.
Resumen autores
Carlos Andres Arango L. Docente del
programa de Ingeniería Industrial en la
Universidad de la Salle con intereses en
áreas relacionadas con educación en
ingeniería, Producción e investigación de
Operaciones.
Hernando Alexander Gutiérrez.
Docente del programa de Administración
de Empresas de la Universidad De la
Salle con intereses en áreas
relacionadas con investigación de
Operaciones y Logística.
María Isabel Vera Poveda. Estudiante
de ingeniería industrial (6to semestre) de
la Universidad de la Salle, perteneciente
al grupo de investigación IMAPRO
 (Investigación en Manejo de Procesos, semestre) de la Universidad de la Salle,
Recursos y Operaciones) en Bogotá. perteneciente al grupo de investigación
IMAPRO (Investigación en Manejo de
Karen Viviana Giraldo Rendón. Procesos, Recursos y Operaciones) en
Estudiante de ingeniería industrial (5to Bogotá.

Lesly Alejandra Ramos Ávila. Estudiante de ingeniería industrial (5to semestre) de la

Universidad de la Salle, perteneciente al grupo de investigación IMAPRO (Investigación
en Manejo de Procesos, Recursos y Operaciones) en Bogotá.

7. Anexos

7.1 Proceso de Construcción del avión

Fuselaje. Se realiza en tres operaciones

Operación 1 Operación 2 Operación 3

Operación 1. Tres fichas Operación 2. Tres fichas

azules y dos rojas de Operación 3. Cinco
azules y cinco rojas de
ocho pines. fichas azules, seis
ocho pines.
amarillas y cinco rojas de
ocho pines.
Cola: Se realiza en dos operaciones

Operación 4 Operación 5

Operación 4. Una ficha roja, una azul y Operación 5. Dos fichas rojas, dos
una amarilla de ocho pines. Una roja de azules, una amarilla de ocho pines y dos
cuatro pines. rojas de cuatro pines.

588
Cabina. Dos Operaciones

Operación 8
Operación 7

Operación 7. Tres fichas azules y una Operación 8. Tres fichas azules, dos
roja de ocho pines. rojas de ocho pines, una amarilla de
cuatro pines.

Alas. Se realizan en dos operaciones con un total de cinco fichas rojas de ocho pines y
una de 4 pines.
Operación 10

Operación 11

Operación 10. Cinco fichas rojas de ocho Operación 11. Cinco fichas rojas de ocho
pines y una roja de 4 pines (Lado pines y una roja 4 pines.
izquierdo) (Lado derecho)

589
Ensamble de la Cola del avión. Se une Ensamble de la cabina. Se ensambla la
la cola al fuselaje, se utiliza una ficha cabina al fuselaje. Se agregan dos fichas
adicional de color amarillo de ocho pines rojas de ocho pines

Operación 6 Operación 9

Ensamble de alas. Esta se hace Ensamble de llantas. Se ensambla

uniendo las alas al fuselaje, para ello, no llantas. Se necesitaran tres fichas rojas,
son necesarias fichas adicionales una azul de ocho pines, y dos fichas
rojas de cuatro pines.

Operación 12 Operación 13

590
7.2 Precedencias y tiempos de proceso

TIEMPO POR
ACTIVIDADES PESIMISTA UNIDAD (SEG)
A OPERACIÓN 1 *** 14
B OPERACIÓN 2 OPERACIÓN 1 12
C OPERACIÓN 3 OPERACIÓN 2 18
D OPERACIÓN 4 *** 4
E OPERACIÓN 5 OPERACIÓN 4 10
OPERACIÓN
F OPERACIÓN 6 3,5 4
G OPERACIÓN 7 *** 5
H OPERACIÓN 8 OPERACIÓN 7 10
OPERACIÓN
I OPERACIÓN 9 6,8 7
J OPERACIÓN 10 *** 8
OPERACIÓN
K OPERACIÓN 11 10 8
OPERACIÓN
L OPERACIÓN 12 9,11 18
OPERACIÓN
M OPERACIÓN 13 12 33

7.3 Red

591
UNIVERSIDAD
PONTIFICIA
BOLIVARIANA

592
 44. Programación de trabajos en taller continuo-juego didáctico
(Programación de Operaciones -programación de trabajos en centros de
trabajo)

Flow shop game

Ivan Zapata Sierra ivan.zapata@upb.edu.co

Resumen

El juego didáctico presentado fue diseñado para ser aplicado en el tema de la

administración de operaciones. El objetivo planteado fue facilitar la comprensión y
aplicación de los conceptos básicos de programación de trabajos en flujo continuo,
carta de Gantt, reglas de asignación SPT (Tiempo de Proceso más Corto), LPT
(Tiempo de Proceso más Largo), programación de trabajos en flujo continuo,
demora y adelanto en la programación. Los ensayos realizados en aula de clase
muestran la importancia de las competencias relacionadas con trabajo en equipo,
orientación a resultados y capacidad para programar actividades.

Palabras Clave

Diagrama de Gantt, Tiempo de proceso más cortó, Tiempo de proceso más largo,
Atraso

Abstract

This didactic game was designed in order to be applied in the field of the Operation
Management.
The purpose of the game was to facilitate the comprehension and application of the
key terms such as: flow shop programming, Gantt chart, assignment rules, SPT
(shortest processing time), LPT (largest processing time), tardiness and in advance.
The trials performed in the classroom remark the importance of the following skills:
team work, orientation to results and the ability to schedule activities

Key Words

Gantt Chart, Shortest Processing Time,Largest Processing Time,Tardiness

593
Introducción
Al observar en empresas pequeñas,
(ACOPI, Seminario Productividad para
pymes, Medellín, 2008) que no disponen
de software, es común encontrar que la
programación de los trabajos en los
centros de producción se realiza en
forma manual en un tablero de madera
colocado sobre la pared. En dicho tablero
se visualiza con fichas de color el
avance de los trabajos en el tiempo,
además con las decisiones que se deben
tomar cuando el trabajo presenta
atrasos, convierte el proceso de
programación de trabajos en algo similar
a un juego cuyos participantes son los
clientes de la empresa, quienes serán
ganadores si la empresa cumple con las
fechas programadas de entrega de los
trabajos.
Con respecto al trabajo entre hombres y
maquinas se presentan varios problemas
a resolver, entre los cuales cabe resaltar:
¿Cuántas maquinas pueden ser
asignadas a un operario? ¿Los trabajos a
realizar en una maquina llegan en forma
aleatoria o determinística? ¿Cómo
interpretar el fenómeno de la
interferencia de máquinas? Cuando se
tienen varios trabajos en cola, Cuál se
debe procesar primero? ¿Cómo
optimizar el tiempo de flujo de los
trabajos? En la solución de estas
preguntas convergen varios cursos
como: La estadística, la investigación
operaciones, la programación lineal y la
administración de operaciones.
Aunque la Administración de
Operaciones solo se ha empleado en
nuestro medio en ambientes de
manufactura, cada vez se evidencia su
aplicación en empresas de servicio como
hospitales, hoteles, aeropuertos
(krajewski, 2008). La administración de
operaciones representa un sistema de
información que programa, rastrea, vigila
y controla la gestión de operaciones y
además proporcionan nexos en tiempo
594
real con los sistemas MRP y la
administración de las ventas y la
administración de servicios. Lo anterior
ha permitido el desarrollo de nuevos
modelos heurísticos y de software para
optimizar a gestión de operaciones
En las últimas dos décadas las
organizaciones son cada vez más
impactadas por la globalización de las
economías, y como consecuencia
nuestras empresas proveedoras de
mercados locales deben competir con
empresas homologas de otros países
con el fin de poder sobrevivir en el
mundo de los negocios ,adicionalmente
entendida la productividad como la
optimización de los recursos, entonces
siendo el tiempo un recurso no
renovable, el problema que se plantea es
cómo optimizar este recurso por medio
de los algoritmos de la programación de
operaciones
El tiempo es una variable que está
asociada con la entrega oportuna de
productos a los clientes en tal forma que
se cumplan sus expectativas, pero a su
vez otras variables interfieren en que la
variable tiempo pueda ser optimizada en
beneficio de los clientes
Es posible mediante el juego didáctico
lograr que el estudiante jugador pueda
interiorizar el efecto en la variable tiempo
para la entrega oportuna de los trabajos
a los clientes y el costo por no entregar al
cliente trabajos en tiempos programados
Es o no la programación de trabajos y
sus diferentes algoritmos una
herramienta paraoptimizar el tiempo de
entrega de trabajos a los clientes
Marco referencial del documento
Marco teórico
La programación de operaciones es un
aspecto importante del control de
 operaciones, tanto en las industrias
manufactureras como en las de servicio.
Hay muchas clases de problemas de
programación que puede encarar una
organización, entre los más relevantes se
mencionan:
Programación tipo taller, programación
de personal, programación de
instalaciones, programación de vehículos
y programación de proyectos.
Objetivos de la administración del taller:
1 Cumplir con las fechas ,2 Minimizar el
inventario de trabajo en proceso, 3
Minimizar el tiempo promedio de flujo por
el sistema, 4 Alcanzar una alta utilización
de máquinas y trabajadores,
Suministrar información exacta del
estado de los trabajos,6 Reducir los
tiempos de preparación,7 minimizar los
costos de producción y de personal.
Terminología usada en la programación
tipo taller. En general, un problema de
programación tipo taller es aquel en el
que deben procesarse n trabajos en m
máquinas. La complejidad del problema
depende de varios factores, como por
ejemplo, cuales secuencias de de trabajo
son permisibles y que criterios de
optimización deben elegirse. Taller de
Flujo: En un taller de flujo cada uno de
los n trabajos debe procesarse con las m
máquinas en el mismo orden, y cada
trabajo se procesa exactamente una vez
en cada máquina. Taller: Un sistema tipo
taller difiere de un taller de flujo en que
no se supone que todos los trabajos
requieran exactamente m operaciones, y
algunos trabajos pueden requerir varias
operaciones en una máquina. Además,
en un taller cada trabajo puede tener
distinta secuencia de operaciones.
Marco conceptual
Centro de trabajo: es el área de un
negocio donde se encuentran
organizados los recursos productivos y
donde se realiza el trabajo. El centro de
trabajo pude ser una sola máquina, un
grupo de máquinas.
Taller flujo continuo: los n trabajo a
realizar deben procesarse en todos los
m centros de trabajo.
Tiempo de flujo: es el tiempo que
transcurre desde el inicio del primer
trabajo en la primera máquina hasta la
terminación del último trabajo.
Gráfico de Gantt: es un recurso grafico
para programar trabajos en centros de
trabajo, en el eje vertical se registran los
trabajos a programar y en el eje
horizontal el tiempo.
Demora: es la diferencia entre el tiempo
5 de terminación real y el tiempo
programación.
Reglas de asignación o despacho: es el
criterio empleado en los centros de
trabajo para seleccionar cual de varios
trabajos en cola inicia de primero.
Regla SPT: significa que se procesa
primero aquel trabajo que tenga el
tiempo de proceso mínimo en la cola.
Regla LPT: significa que se procesa
primero aquel trabajo que tenga el
tiempo de proceso mínimo en la cola
Presentación de la lúdica
Competencias y Temática
La lúdica presentada se orienta al tema
de Administración de Operaciones y
específicamente se enfoca a la
programación de trabajos en centros de
trabajo en flujo continuo. Durante su
desarrollo los jugadores pueden validar
los siguientes conceptos teóricos
aprendidos en clase: carta de Gantt,
orden de trabajo, reglas de asignación de
trabajo, tiempo de proceso más largo,
tiempo de proceso más corto, demoras y
adelantos en la programación de
trabajos.
Las competencias que se esperan
desarrollar son: capacidad para trabajar
en equipo, capacidad para programar
actividades y orientación a resultados.
595
 En un ambiente laboral de empresas de asignación, pasando por los tres centros
manufactura, es posible emplear la lúdica de trabajo, luego se procede con el
para sensibilizar a operarios y segundo y tercer trabajo de la cola.
supervisores del efecto que tiene en los Paso 7. Lanzar el dado. Cada jugador
clientes de la empresa el retraso en la integrante del equipo lanza el dado y
entrega de trabajos según el número obtenido coloca un
número de fichas de color en el centro de
Metodología trabajo 1,y puede avanzar hasta los
centros 2 y 3, dependiendo del valor del
Paso1. Organizar las personas para el dado y los tiempos de proceso.
juego. Se juega y compite en equipos de Paso 8. Definir el equipo ganador.
tres personas, con un kit pueden jugar Después de que todos los equipos
hasta 4 equipos. Cada integrante del terminen la programación en el
equipo será responsable de programar tablero3,el facilitador calcula: el tiempo
durante el juego solo uno de los tres real de terminación, las demoras de cada
trabajos identificados con fichas de color trabajo según formula:
naranja, morado y amarillo.
Paso2. Cada equipo elige un facilitador Lj = Cj – Dj (1)
cuyo rol es: ser jugador, manejar la
información de los tableros 1 y 2, Cj representa el tiempo real de
suministrar el tablero 3, fichas de color a terminación del trabajo j,y Dj el tiempo
los jugadores, calcular las demoras o programado del trabajo j, el costo de las
adelantos de los trabajos, el costo de las demoras es a razón de $ 1 / unidad de
demoras y definir el ganador de la ronda tiempo. El equipo ganador será el que
y del juego. tenga menor costo por demora, en caso
Paso 3. Definir las ordenes de trabajo en de empate se define por el orden de
el tablero1.cada uno de los integrantes terminación.
de los equipos lanza por derecha y en
forma rotativa un dado hasta completar 9
datos de tiempo. El facilitador registra en
tablero 1, los 9 datos.
Paso 4.Definir la regla de asignación a
emplear. El facilitador lanza un dado, si
cae número par se aplica la regla SPT
(tiempo de proceso más corto),viceversa
la regla LPT(tiempo de proceso más
largo), si se obtiene número impar, el
facilitador registra en el tablero 1 la regla
a aplicar y el orden en el cual se deben
programar los tres trabajos (cola de
trabajos).
Paso 5. Antes de iniciar la programación,
el responsable de cada trabajo A
(naranja), B (morado) y C (amarillo)
respectivamente estima en cuanto
tiempo puede terminar cada trabajo, cuyo
valor Dj es registrado por el facilitador en
el tablero 2.
Paso 6. Programar los tres trabajos en el
tablero 3. Se programa primero el primer Figura 1. Diagrama de Flujo
trabajo de la cola, según la regla de Fuente: Autor

596
 Recursos humanos
Recursos materiales
Tabla 3. Participantes y roles
El documento presentará en dos tablas la Número Número RolDescrip
descripción de materiales a emplear en mínimo máximo ción
el desarrollo de la actividad lúdica, en la Participante participante
primera se presentarán los materiales, s s
cantidades y unidades de medida de Facilitador:
cada uno de los materiales Ser
proporcionados por los autores de la jugador,
actividad didáctica. La segunda tabla registrar
contendrá el listado de materiales, datos en
unidades de medida y cantidades tablero1,
máximas y mínimas de cada material Registrar
proporcionado por los organizadores del datos en
evento. tablero2,
Materiales suministrados por autor 1 4 calcular
demora y
Tabla 1. Recursos materiales costos,
Material cantidad Unidad de administrar
medida tablero 3
Instructivo 12 unidad ,fichas de
dado 4 unidad color y
Tablero 1 20 hoja definir el
Tablero 2 20 hoja ganador de
Tablero 3 4 unidad juego
Gantt Jugador:
Fichas 120 unidad lanzar
color dados,
amarillo colocar
12 48
Fichas de 120 unidad fichas de
color color en el
naranja tablero
Fichas de 120 unidad número 3
color Fuente: Autor
morado
Fuente: Autor Tabla 4. Organizadores y roles
Cantidad Descripción rol
Materiales suministrado por 1 Planear, ejecutar y
organizadores controlar los recursos,
antes y durante la
Tabla 2. Lista Materiales ponencia.
Material Unidad Cantidad Cantida Presentar al ponente
mínima d Entregar certificado de
máxima asistencia al ponente
Sillas unidad 16 32
Mesa unidad 4 8 Fuente: Autor
lápiz unidad 4 8
Fuente: Autor

597
 TABLERO NUMERO 2
Recurso espacial CALCULO DE DEMORAS Y ADELANTOS DE LA PROGRAMACION DE TRABAJOS

DEMORA

Un área de 48 metros cuadrados, tiene

ORDEN DE TERMINACION
TIEMPO REAL COSTO DEMORAS
una capacidad de 24 participantes y 12 TRABAJOS
TIEMPO
DE $1/UNIDAD DE

POR EQUIPO
PROGRAMADO
TERMINACION TIEMPO

observadores, las mesas de trabajo y las NOMBRE INTEGRANTE EQUIPOS

sillas se ubican como se muestra en el A ( AZUL )

B( ROJO )

siguiente plano C( AMARILLO )

A ( AZUL )

B( ROJO )

C( AMARILLO )

A ( AZUL )

B( ROJO )

C( AMARILLO )

A ( AZUL )

B( ROJO )

C( AMARILLO )

INSTRUCCIONES: 1) Fotocopiar tablero 2,antes de iniciar el juego, el juego solo trae un original. 2) Escribir el nombre de los
integrantes de cada equipo. 3) Cada equipo define el tiempo de programacion Dj,antes de iniciar la programacion. 4) Cuando se
complete la programacion en el tablero,calcular el tiempo real de terminacion ,Cj. 5) La Demora o adelanto se calcula por la formula :
Lj = Cj - Dj. 6) Calcular costos por demoras

Figura 4. Tablero 2. Cálculo de demoras

y adelantos
Fuente: Autor
TABLERO No -3
DIAGRAMA DE GANTT

CENTRO DE TRABAJO 1

CENTRO DE TRABAJO 2

Figura 2. Área de Trabajo CENTRO DE TRABAJO 3

Fuente: Autor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

INSTRUCCIONES: Se entrega un tablero por equipo de 3 personas. Para programar coloque fichas de color azul,rojo y amarrllo según los valores del tablero 1 y
de acuerdo con la regla de asignacion y las intrucciones para programar
24 25 26 27 28 29 30

Figura 5. Tablero 3. Diagrama de Gantt

Formatos y Documentación Fuente: Autor

Resultados
TABLERO NUMERO 1-ORDENES DE T RABAJO

TIEMPOS DE PROCESO
Con los recursos componentes de la
CENTRO DE TRABAJO A TRABAJO B TRABAJO C
didáctica se realizaron 3 pruebas con
TRABAJO AZUL ROJO AMARILLO
estudiantes del curso de planeación y
CENTRO DE TRABAJO N-1 programación de producción y con
CENTRO DE TRABAJO N-2 docentes del área, lo que permitió una
CENTRO DE TRABAJO N-3
retroalimentación con la cual se
INSTRUCCIONES: Todos los jugadores lanzan el dadado para definir los tiempos de los trabajos en los 3
comprobó que : es posible organizar un
centros .
grupo de estudiantes en equipos
REGLA DE ASIGNACION señalar con X Orden de programacion de los trabajos
conformados por tres personas, los roles
SPT(tiempo proceso mas
corto) primero segundo tercero de los participantes son comprensibles
LPT(tiempo proceso mas
largo) por estos, el instructivo propuesto facilita
INSTRUCCIONES: 1) Fotocopiar tablero 1 antes de inicar el juego, el juego solo trae un original. 2) El
seguir paso a paso las secuencias del
facilitador lanza el dado,si es numero par se usa la regla SPT,si es impar la reglaLPT,marcar con X.
3) Ordenar los tres trabajos según regla definida,escriba el color del trabajo juego, los elementos componentes de la
didáctica, como son: el dado, los tres
Figura 3. Tablero 1 Órdenes de trabajo tableros, las fichas de color son
Fuente: Autor adecuados para el objetivo que se
plantea, facilitan seguir la secuencia de
pasos y el costo de implementar la
didáctica es bajo. El orden de
terminación por cada equipo y la
penalización de $1 por unidad de tiempo
por demora en la entrega oportuna de

598
 los trabajos a los clientes, hacen que el
tiempo sea la variable más importante
para definir el ganador del juego. Para
conocer el ganador de una ronda se
requiere de 15 minutos. Estudiantes y
docentes validaron que el juego permite
cumplir con el objetivo propuesto y
reforzar las competencias planteadas.
Referencias
Conclusiones y Recomendaciones
Con un kit de la didáctica pueden jugar 4
equipos de 3 personas, es decir 12
personas, luego tiene un efecto
integrador con pocos recursos.
La entrega de trabajos con demora es
penalizada en el juego con un costo, lo
cual resalta el impacto que tiene para los
dos actores, empresa y cliente.
El juego demuestra de forma gráfica cual
es el efecto en la productividad al tener
maquinas o centros de trabajo inactivos.
Dados 3 trabajos a realizar en tres
centros de trabajo, el juego tiene a la
flexibilidad de comprobar con cual regla
de asignación se logra el menor tiempo
de flujo
El juego puede ser empleado como un
recurso para evaluar desempeño de los
estudiantes del curso de planeación de
producción o como bonificación para una
nota.
Por sugerencias de profesores que
participaron en la validación, se
recomienda que aprovechando las
características del juego tenga las
siguientes dos aplicaciones: que se
pueda emplear como recurso didáctico
para explicar los conceptos de
programación de trabajos en taller
discontinuo (work shop), el algoritmo de
Johnson. Sería pertinente que se evalué
599
la posibilidad de que pueda ser
empleado para explicar teoría de
restricciones.
Adicionar al juego una pulseras con los
tres colores, naranja, morado y amarillo,
para que los jugadores la usen, le darían
a la actividad otro componente lúdico.
Bello, C. (2006). Manual de Producción
Aplicado a las Pyme. Bogotá:
Multiempresos Ltda
Chase, J. (2008). Administración de la
Producción y Operaciones. México:
McGraw Hill
Domínguez, J. (1995). Dirección
deOperaciones: Aspectos Tácticos y
Operativos en la Producción y
losServicios. España: Mc Graw Hill.
Gaither, N. & Frazier, G. (1999).
Administración de Producción y
Operaciones. México: International
Thompson Editores.
Heizer, J. & Render, B. (2009). Principios
de Administración de Operaciones.
México: Pearson Education.
Krajewski, L. (2008). Administración de
Operaciones. México: McGrawHill.
.
Muñoz, D. (2009). Administración de
Operaciones. México: Cengage Learning
Vollmann, T. & Berry, W (2000).
Sistemas de Planificación y Control de
Fabricación. Bogotá: Mc Graw Hill
PONENCIAS
Escuela de
Administración y
Mercadotecnia de
Quindio

600
 45. LA LÚDICA “CURVAS DE APRENDIZAJE” PARA LA ENSEÑANZA DE
CARTAS CONTROL, UN CASO DE ESTUDIO
The game of "LEARNING CURVE" to teach control charts, a case study.

John Mario Osorio Trujillo. josorio@eam.edu.co

Resumen

El trabajo aquí presentado es una de las tantas experiencias de aula vividas, y que
en esta ocasión llevó al autor de esta ponencia a usar la lúdica ―Curvas de
aprendizaje, en una dimensión distinta a la propuesta inicialmente por su creador (N.
Heineke, 1995); siendo en esta ocasión usada para orientar a los alumnos, de la
asignatura control estadístico de la calidad, en la construcción e interpretación de
cartas de control.

Palabras Clave

Cartas de control, curvas de aprendizaje, lúdica.

Abstract

This paper is shown in a whole experience of classroom processes. In this stage, the
author used ―Learning Curve Cards‖, a hands-on activity, in a different dimension to
the initially proposed by its creator (N. Heineke, 1995); in this time, this hands-on
activity was used for Control Cards building with Statistical Quality Control’s
students.

Keywords
Control Cards, Learning Curving Cards, Hands-on activity.

601
Introducción
Esta ponencia describe una propuesta
metodológica (de muchas que puedan
existir), que permite a los alumnos
elaborar e interpretar cartas de control,
desde un proceso productivo simulado.
Se relata la experiencia de aula, vivida
en la clase de Control Estadístico de la
Calidad, en la que los estudiantes del
curso, construyeron cartas de control del
proceso productivo propuesto en la
lúdica ―curvas de aprendizaje‖ (N.
Heineke, 1995).
Las cartas de control son una
herramienta estadística para el análisis
de procesos productivos (Mendenhall &
Sincich, 1997), de allí la importancia que
los futuros profesionales de la ingeniería
(en especial la industrial) las comprendan
y sepan utilizar en los momentos en que
su ejercicio profesional lo requiera.
Ahora; según lo menciona Edgar Dale en
su libro Audi-Visual Methods in Teaching,
“es habitual que las personas recuerden
(…) el 90% de lo que dicen y hacen”
(Dale, 1969); se hace importante
generar estrategias didácticas que, junto
a la base conceptual, aumenten el
espectro de herramientas pedagógicas
que favorezcan el aprendizaje de los
alumnos y las opciones de los docentes
al momento de dictar una clase. Por
esto, se pretende en un futuro ajustar la
herramienta metodológica mostrada en
este trabajo, para que se convierta en
una práctica de laboratorio aplicable en
los espacios académicos de control
estadístico de calidad o afines.
Marco referencial
Marco teórico
Administración de la calidad
La Administración de la Calidad Total
(ACT) sugiere tres componentes
importantes para facilitar su
602
implementación en las organizaciones:
conceptos, sistemas y herramientas
(Mendenhall & Sincich, 1997).
Las herramientas estás conformadas por:
histogramas, hojas de verificación,
gráficas de paretto, diagramas de causa
efecto, diagrama de concentración de
defectos, diagramas de dispersión y
Gráficos de control (Shewart, 1931).
Estos últimos, que se asemejan a los
gráficos de dispersión, buscan
representar el comportamiento de un
proceso a lo largo del tiempo, tomando
de él datos de variables respuesta, que
pueden ser de tipo cuantitativo o
cualitativo y que se materializan
generalmente en el producto o servicio
final.
La información que suministran una carta
de control es trazable (si es combinada
con las demás herramientas) lo que
garantiza a los analistas determinar
fácilmente los problemas y los ajustes
que deben realizarse al proceso para
mejorar su respuesta; permitiendo
también que este sea monitoreado
constantemente.
Las cartas de control han permitido que,
por ejemplo, el Seis Sigma, use esta
herramienta como parte fundamental en
el desarrollo de la metodología DMAMC4,
específicamente en la fase controlar
(Gutierrez Pulido & de la Vara Salazar,
Control estadístico de la calidad y seis
sigma, 2013).
La carta de control consiste en graficar
una serie de puntos, los cuales
representan la variabilidad inherente que
tiene todo proceso (Montgomery, 2011);
esta variabilidad es un efecto natural que
sucede por la suma de distintas causas
que en su mayoría son incontrolables.
Sin embargo existen otras causas que se
4
Fases de implementación del Seis Sigma
que indican: Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar.
originan en la mala operación de los
equipos, desajuste de los mismos o
insumos y/o materias primas no
conformes al proceso, a estas causas se
les conoce como asignables.
Cualquiera que sea la causa (natural o
asignable), se verá reflejada en el gráfico
de control, dado que este toma la
variación estadística del fenómeno a
partir del cálculo de valores promedios y
medidas de dispersión como el rango o
la desviación estándar. En otros casos el
estadístico a medir es la proporción de
producto no conforme (aquel que no
cumple con las especificaciones que
satisfaga alguna necesidad) (Besterfield,
2009).
Todos los gráficos de control cuentan
con unos límites llamados de control, los
cuales determinan el nivel aceptable en
que los puntos pueden moverse a lo
largo de un rango de datos. Estos límites
de control se calculan a partir de
medidas de dispersión como el rango y la
desviación estándar.
La siguiente imagen hace referencia a
los distintos tipos de cartas de control
que se utilizan, los cuales se explicaran
en el marco conceptual.
Figura 2. Tipos y aplicación de cartas de
control,
Fuente: Mastering Statistical
La estrategia que muchos docentes usan
para enseñar la construcción de cartas
de control, se reduce a la entrega de un
603
enunciado en el cual se describe una
situación particular, que va acompañado
de un grupo de datos numéricos, con los
cuales se puede realizar la actividad. Así
el alumno solo interactúa con ejercicios
en el papel y la explicación del docente.
La actividad descrita en esta ponencia
permitió que los estudiantes, diseñaran
instrumentos de recolección de datos y
crearan cartas de control a partir de la
interacción con un proceso productivo
simulado; adoptando la lúdica como una
herramienta que facilita la aprehensión
de conocimientos por parte de los
estudiantes; mucho más de lo que puede
lograrse en una clase magistral (Mejía
Pulgarín, 2009).
El control de calidad también ha sido
objeto del uso de la lúdica para la
enseñanza de sus temáticas. La revisión
bibliográfica no dio muchas genero
trabajos documentados que usaran la
lúdica como herramienta para la
construcción de cartas de control
específicamente; al respecto se hallaron
dos lúdicas sin embargo se encontraron
dos lúdicas propuestas para la
elaboración de cartas de control por
variables y atributos ―Out of control‖ y
―Dominy Sugar Company‖ (N. Heineke,
1995). La primera de ellas asigna unos
valores como defectos a una baraja de
cartas, las cuales al ir siendo sacadas
aleatoriamente van generando una
gráfica de control por atributos. La
segunda lúdica simula el ingreso de una
máquina nueva a un proceso productivo
de azúcar, que por medio de una tabla
que el autor elaboró, genera variables
que alteran el resultado final en el
empaque del producto, pudiéndose
transformar esta información en un
gráfico de control por variables. De estos
trabajos no se halló evidencia que
ratificara su utilización en algún espacio
académico.
Otros trabajos más enfocados al DOE y
el Seis sigma fueron hallados; son
 mencionados aquí dado que este par de que la proporción es multiplicada por el
herramientas estadísticas, están número de elementos.
estrechamente vinculadas con el control
estadístico de calidad, sin embargo esta Carta C y Carta U: representa el número
ponencia no hace alusión en su de no conformidades que han hecho a un
desarrollo a ninguna de estas técnicas. grupo de elementos no conforme y
promedia la cantidad de no
El primero de ellos titulado ―El diseño de conformidades por unidades
experimentos como herramienta para la inspeccionadas.
mejora de los procesos. Aplicación de la
metodología al caso de una catapulta‖ Variable cualitativa: variable que es
(Ilzarbe Izquierdo, Tanco, Viles, & asociada a una característica.
Alvarés Sanchéz-Arjona, 2007), hace un
esbozo general, acompañado de un Variable cuantitativa: variable que asocia
ejercicio práctico, en el que una catapulta un valor numérico.
es modificada para precisar el
lanzamiento de una esfera, usando para Desarrollo del documento
ello el análisis de datos estadísticos.
Contexto
Un segundo ejercicio llamado
―Apliquemos el Seis Sigma con la El presente trabajo fue desarrollado en
catapulta estadística‖ (Lopez Vargas, y su totalidad en aula de clase, en el marco
otros, 2010), consiste en la construcción del espacio académico ―Control
de una catapulta que hará lanzamientos Estadístico de Calidad‖, cátedra que se
de esferas, para después recolectar los dicta para los alumnos de cuarto
datos de distancias y proceder a semestre de Ingeniería Industrial, de la
analizarlos mediante la aplicación del Escuela de Administración y
DMAMC para, con los resultados Mercadotecnia del Quindío (EAM).
arrojados, realizar los ajustes respectivos
a la catapulta. Metodología

Marco conceptual La experiencia usó la lúdica ―Curvas de

Aprendizaje‖ (N. Heineke, 1995), como
Carta x: carta que representa el instrumento que facilitara la construcción
promedio de las muestras (solo para y comprensión de los gráficos de control.
variables cuantitativas)
Se tuvieron en cuenta las instrucciones
Carta R: carta que representa el rango del juego original (Grupo en la
en que un grupo de elementos se está Enseñanza de la Investigación de
moviendo (solo para variables Operaciones, 2009) como la asignación
cuantitativas). de un cronometrista, un operario, el uso
de dos tableros de curvas de aprendizaje
Carta S: carta que representa la y dos mazos de cartas.
desviación estándar de un conjunto de
elementos (solo para variables
cuantitativas).

Carta P: carta que representa la

proporción del número de no conformes
de un grupo de elementos a evaluar, las
cartas NP son similares, simplemente

604

Figura 2. Tablero curvas de aprendizaje,
Fuente: Games and exercises for
operation management
El tablero de la figura 2, pueden disponer
26 cartas de una pinta, las cuales
deberán ir sobre cada marco,
representado aquí por los rectángulos.
Es decir cada rectángulo es un espacio
disponible para una carta de la baraja.
En la lúdica ―Curvas de aprendizaje‖ (N.
Heineke, 1995) se busca que una vez
posicionadas, aleatoriamente, las 26
cartas de una misma pinta en todos los
rectángulos, se deberán colocar cartas
de la otra pinta de manera que coincida
el mismo número. Para el caso de este
trabajo, se dispuso que las cartas a
colocar sobre el tablero fueran las cartas
rojas y las que debían posicionarse
encima de ellas eran las cartas negras.
Una vez se terminaba de posicionar
todas las cartas se obtenía un tablero
lleno o lo que era equivalente a un
producto.
Con los estudiantes se conformaron dos
equipos o empresas de cinco personas.
605
Se determinó que un producto que
entregaba el proceso correspondía a un
tablero lleno y que un lote de producción
era un total de cinco tableros llenos.
Para garantizar igualdad para los
equipos se establecieron mesas de
dimensiones iguales y una separación
del tablero con respecto al borde inferior
de la mesa de 20 cm. Los tableros
estaban diseñados en un mismo tipo de
papel (bond de 75 gr.).
Se determinaron tres tipos de variables
para analizar el proceso, una cuantitativa
que corresponde al tiempo en segundos
que se tardaba la elaboración de un
producto y que permitiría generar las
cartas por variables (X, R, S); la otra
variable de orden cualitativo nacía de
seleccionar producto conforme y
producto no conforme; estas permitieron
alimentar las cartas por atributos (P, NP);
el producto no conforme se determinó
por aquel tablero lleno que tuviese por lo
menos una carta que no estuviera
posicionada dentro del marco que le
correspondía, a este producto no
conforme se le llamó defecto. Como un
producto podría tener más de un defecto,
se realizó el conteo de la cantidad de
defectos, a esto se le llamó número de
defectuosos y permitió la construcción de
las cartas C y U.
Para facilitar la labor de identificación de
defectos y defectuosos, cada empresa
debió nombrar un auditor en su equipo.
Una vez establecidas las reglas de juego
cada empresa diseñó un instrumento de
recolección de los datos, que les
facilitara llevar la información al Excel
con el fin de realizar los cálculos que
permitieran la elaboración de cada carta
de control.
 Tabla 1. Formato para recolección de
información Sin embargo es importante notar que la
Lotes lúdica es una estrategia pedagógica que
Nombre ha demostrado su impacto en el
Operario: Fecha: 10 Abril aprendizaje de las personas; trabajos en
Alejandro Peña control de la calidad como la lúdica de
Tiempo x Defecto suvenires del profesor Gary Wang
Unida Hora (Wang, 2004) impactan de manera
unidad(mi s por
d (am) efectiva a los estudiantes, permitiendo
n) unidad
1 08:27 02:34 0 que los conceptos tengan una mayor
2 08:30 01:44 0 recordación. Situación particular que
3 08:34 02:24 0 sucedió en este curso, donde los
4 08:38 01:25 0 estudiantes a partir de un instrumento
5 08:41 01:31 0 evaluador, dejaron ver su gusto por estas
t de técnicas; dando relevancia al trabajo aquí
t de ocio: expuesto, dada la pretensión de recibir
pdcion:
Total 6 min 73 todos los comentarios con el fin de
15 m 31
sg modificar los aspectos que se consideren
sg
convenientes para el buen desarrollo de
Obs:
la lúdica y poder convertir este trabajo en
Fuente: Estudiantes Espacio académico una práctica de laboratorio.
Control Estadístico de la Calidad,
Ingeniería Industrial, EAM Resultados
La recolección de datos se realizó para Una vez recolectados los datos en fichas
20 lotes de producción, es decir 20 similares a las de la Tabla 1, se procedió
corridas, cada una de cinco productos. a elaborar las cartas por variables y
La información de la actividad de cada atributos, calculando inicialmente los
operario, que debía producir como límites de control y las líneas centrales,
mínimo un lote de productos, quedaba alrededor de las cuales fueron graficados
registrada en un formato similar el de la los puntos promedios de las muestras.
tabla 1.
360

El número de 20 corridas con tamaño de 340

muestra 5 se tomó por conveniencia, 320

puesto que se recomienda construir 300

cartas de control con mínimo 100 280

muestras (Escalante Vásquez, 2009). 260

240

Relevancia
220

La experiencia facilitó a los estudiantes la 200

construcción de cartas de control a partir 180

de la participación en un proceso 160

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

productivo. Como se dijo en el marco Figura 3. Carta de Control X-R,

teórico no se hallaron documentos que
demostraran trabajos aplicados desde la
lúdica en ésta área específica del control
de calidad, por lo que no tenemos
herramientas suficientes para comparar
los resultados obtenidos aquí.
Fuente: Estudiantes Espacio Académico
Control Estadístico de Calidad EAM
La primera carta de control analizada por
los estudiantes fue la X-R, que
corresponde a la presentada en la Figura

606
3, allí evidenciaron la variabilidad del En la figura 4, los estudiantes tuvieron la
proceso con respecto al tiempo de oportunidad de graficar una carta S,
producción en segundos; notaron que donde evidenciaron que solo 7 puntos de
muestras como la 6 y la 16 los 20 tomados cumplían con su
correspondieron a operarios hábiles que ubicación dentro de los límites
bajaron los tiempos promedios establecidos, lo que muestra un proceso
alcanzados en todo el experimento, lo fuera de control, viéndolo desde la
que contrastó con los operarios que desviación estándar como punto de
intervinieron en las muestras 10, 14 y 18, referencia para los límites de control.
los cuales subieron los tiempos
promedios de operación en cada
0,900

muestra. 0,800

0,700

120
0,600

0,500
100

0,400

80
0,300

0,200
60

0,100

40
0,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

20 Figura 5. Carta de Control P,

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figura 4. Carta de Control R,
Fuente: Estudiantes Espacio Académico
Control Estadístico de Calidad EAM
La carta R, mostrada en la figura 4, fue
construida por los alumnos y en ella
pudieron evidenciar como, a pesar de la
estabilidad mostrada en la carta X-R,
corridas como la 5 y la 18 estuvieron
fuera de control; lo que indicó algún tipo
de problema en la elaboración de estos
lotes de producción.
Fuente: Estudiantes Espacio Académico
13 14 15 16 17 18 19 20 Control Estadístico de Calidad EAM
La figura 5 muestra una carta de control
P elaborada por uno de los equipos
participantes. En ella se intenta mostrar
la variación, corrida a corrida, de los
productos no conformes, mostrándose
que fue una situación de mucha
variabilidad lo largo del experimento.

190

170

150

130

110

90

70
Figura 6. Realización de la actividad,
50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Fuente: El autor
Figura 4. Carta de Control X-S,
Fuente: Estudiantes Espacio Académico
Control Estadístico de Calidad EAM

607
 abiertas para que los estudiantes
hicieran observaciones sobre la
asignatura y sobre el uso de la lúdica
como herramienta para la enseñanza.

A la pregunta ¿cómo prefiere aprender

hacer algo?

Se obtuvo el siguiente resultado:

Figura 7. Realización de la actividad,

Fuente: El autor

Como en las gráficas de control

anteriores, se generaron las cartas S,
Cartas C y Cartas U; con gráficos que
facilitaron a los participantes comprender
y entender la finalidad de esta
herramienta del ACT. Figura 8. Resultados Pregunta 1,
Fuente: El autor
Contraste
El resultado favorece la explicación
La práctica fue una experiencia que por personal del tema con un puntaje de 4,4;
vez primera se realizaba en la los estudiantes del curso encuentran en
universidad. De acuerdo a lo esta forma la más certera para entender
mencionado en el marco referencial, un tema en especial. La observación de
tampoco se encontraron experiencias videos también obtuvo preferencia entre
documentadas en el aula de clase que los estudiantes con un puntaje de 3,6.
facilitaran tener un punto de partida para
este ejercicio. Se contaba solo con un
grupo en esta temática, el cual no era
muy numeroso para pretender realizar la
actividad con equipos distintos que
facilitara la comparación de resultados.

Por tanto se elaboró un instrumento5

para recolectar información que precisara
escenarios iniciales referentes a la forma
de aprender, las temáticas que mejor
quedaron entendidas a lo largo de curso Figura 9. Valoración temas vistos,
y el método que más influyó para facilitar Fuente: El autor
dicho entendimiento.
A la pregunta ¿de los temas vistos en
Las preguntas tenían múltiples opciones clase, califique su nivel de
de respuesta que debían ser calificadas entendimiento?, la valoración más alta la
de 1 a 5, siendo 5 la nota más alta. De obtuvo las 7H o las siete herramientas de
igual manera se realizaron dos preguntas la ACT (mencionadas en el marco
teórico) con una calificación de 3,9.
5
Ver anexo figura 13

608
Seguidamente aparecen las cartas de
control por variables y por atributos con
3,7 y 3,6 respectivamente. Cabe anotar
que el tema que más calificación obtuvo,
fue visto por ellos en la asignatura
―Mantenimiento Industrial‖ de tercer
semestre y en ―Seminario de gestión de
Calidad‖ paralelo a ―Control Estadístico
de Calidad‖ (asignaturas de cuarto
semestre); lo que supone un
conocimiento previo al respecto, que Figura 11. Resultados Pregunta 3B,
pudo influenciar dicha calificación. Fuente: El autor

Debemos tener claro que la metodología Los talleres (tomados en su mayoría de

aquí ilustrada buscaba potenciar el los textos guías) tuvieron mayor
entendimiento conceptual de las cartas influencia en las 7H, con menor
de control por variables y atributos a influencia en las cartas de control, tal
través del juego. como lo muestra la figura 11.

La pregunta 3, ¿qué método influyó más

para entender los temas vistos en clase?,
indicaba al estudiante que calificara de 1
a 5, cual fue la influencia de cada
metodología en cada uno de los temas
vistos.

El primer resultado corresponde a la

explicación del docente en clase.
Figura 10. Resultados Pregunta 3A,
Fuente: El autor
Según la figura 10, la calificación más
alta nuevamente la obtuvo las 7H,
seguidas de las cartas de control;
debemos tener en cuenta la aclaración
hecha anteriormente sobre el
conocimiento previo de los estudiantes
en las 7H.
Figura 12. Resultados Pregunta 3C,
Fuente: El autor
Dentro de las prácticas de aula, se
usaron algunas lúdicas para explicar las
7H; el tema de capacidad de proceso
(CP) no fue apoyado en una estrategia
similar y solo se limitó a la explicación de
clase. La figura 12 da como resultado
que la lúdica tuvo una mejor acogida al
momento de enseñar las cartas de
control. Las calificaciones de las figuras
10 y 11, demuestran que las personas
tuvieron un mejor entendimiento de la
temática.
La totalidad de los alumnos encuetados
(9 de 11) no escribieron observaciones; a
continuación se transcriben los
comentarios realizados por aquellos que
realizaron::

609
Alumno 1
Conclusiones y recomendaciones
“Yo pienso que las clases a veces se
tornaban un poco aburridas, cuando era
de hablar y de hablar, pero las lúdicas ya
se volvían entretenidas y se entendía
todo más fácil.
La lúdica me gustó, hacía entretenida las
clases y es una buena manera de
aprendizaje llevado a la práctica,
considero que deberían haber más
lúdicas ya que estas ayudan mucho al
entendimiento de temas”
Alumno 2
“Muy bacana, fue muy buena, me parece
que faltó tiempo”
Alumno 3
“Realizarla con más comodidad”
Alumno 4
“Es una lúdica que le ayuda a uno a
comprender los términos y lo proyecta
mejor acerca de la materia vista”
Además de las propias conclusiones que
el lector pueda generar, se denota la
coherencia de los comentarios con los
resultados numéricos obtenidos.
El ejercicio se inició muy tarde en el
semestre, aproximadamente en la
semana 11 y como fue desarrollado todo
en el aula, se necesitaba del tiempo de
clase para hacer la toma de datos y
también dar la clase magistral. Lo que
en muchos casos hacía que los
estudiantes vieran muy presionado el
espacio académico.
Otra situación a resaltar es la falta de un
espacio que facilitara la realización de la
actividad; las mesas no estaban
diseñadas para generar una posición
cómoda lo que cansaba continuamente a
los estudiantes que hacían las corridas.
610
El trabajo aquí presentado llenó las
expectativas en cuanto a la necesidad
planteada en la introducción. El tema fue
abordado teóricamente para contemplar
los conceptos desde un escenario
magistral, pero el apoyo en la lúdica
favoreció la aprehensión de estos
fundamentos que son claves al momento
de formular experiencias de este tipo en
el orden organizacional; situación que es
relevante para el estudiante, pues en
este punto de su carrera (y por
disposición de la misma universidad), los
alumnos deben realizar una práctica
empresarial que les permitirá titularse
como Técnico Profesional en
Operaciones Industriales, lo que les
implica conocer y manejar estas
herramientas estadísticas para su
correcta implementación en las
empresas.
La experiencia en aula con la lúdica
―curvas de aprendizaje‖ no fue de fácil
aplicación dada la gran cantidad de
tiempo que desgastaba la toma de datos,
considerando que era importante obtener
una cantidad significativa de estos que
asimilaran la experiencia a una vivencia
real. Esta situación, por ejemplo, no
permitió que se llegaran a realizar
comparaciones de cartas de control y
precontrol, para hacer una mejor
profundización en la temática.
El estudio del estado del arte,
mencionado en el numeral 3.3, sugirió la
aplicación de dos actividades
académicas basadas en juegos, en
donde se pueda complementar el estudio
de cartas de control, lo que será acogido
por el autor para diseñar un completo
grupo de lúdicas que permitan orientar
esta temática.
En línea con lo mencionado
anteriormente, la experiencia aquí
expuesta será sometida, en el corto
 plazo, a las revisiones y modificaciones
pertinentes que mejoren aspectos de tipo
metodológico y conceptual para
garantizar una práctica de laboratorio
más clara a los ojos de expertos
metodólogos en la materia y que
entregue validaciones concordantes a las
técnicas desarrolladas por ejemplo en el
DOE
Referencias
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calidad. México: Pearson Education.
Dale, E. (1969). Audio-Visual Methods in
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Investigación de Operaciones. (2009).
Lúdicas y laboratorios de Ingeniería
Industrial. Pereira: Universidad
Tecnológica de Pereira.
Gutierrez Pulido, H., & de la Vara
Salazar, R. (2013). Control estadístico de
la calidad y seis sigma. México: Mc Graw
Hill Education.
Ilzarbe Izquierdo, L., Tanco, M., Viles, E.,
& Alvarés Sanchéz-Arjona, M. (2007). EI
diseño de experimentos como
herramienta para la mejora de procesos.
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la catapulta. Tecnura, 127 - 138.
Lopez Vargas, V., Mendez Marín, J.,
Ortiz, M., Caicedo Ardila, M., Carrejo
Mottoa, M., Florez Martinez, A., . . .
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sigma con la catapulta estadística.
Memorias, 6° encuentro de la comunidad
GEIO, 116-130.
Mejía Pulgarín, L. F. (2009). GEIO: UNA
PROPUESTA QUE TRANSFORMA LA
CONCEPCIÓN . Pereira: Universidad
Tecnológica de Pereira.
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y ciencia (Cuarta ed.). México: Prentice
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Shewart, W. A. (1931). Economic control
of quality of manufactured product.
American Society for Quality Control.
Wang, G. (2004). Bringing Games into
the Classroom in Teaching Quality
Control. International Journal of
Engineering Education, 24-5.
Resumen autores
John Mario Osorio Trujillo. Ingeniero
Industrial. Universidad Tecnológica de
Pereira.
Maestrante en Sistemas Integrados de
Gestión de Calidad (pendiente trabajo de
grado). Universidad Tecnológica de
Pereira. Consultor empresarial en la
implementación de NTC 6001, ISO 9001,
herramientas Lean Manufacturing para el
mejoramiento de la productividad.
Docente tiempo completo Escuela de
Administración y Mercadotecnia del
Quindío, Facultad de Ingenierías. Área
de Gestión de Calidad.
Anexos

Figura 13. Instrumento de evaluación,

Fuente: El autor

612
UNIVERSIDAD Escuela
de Administración de
Negocios

613
 46. PLANTEAMIENTO DEL MODELO MEZCLA DE MEZCLAS PARA LA
ADQUISICIÓN DE APTITUDES DE LOS ESTUDIANTES DE INGENIERÍA DE
PRODUCCIÓN DE LA UNIVERSIDAD EAN

APPROACH TO THE MODEL MIX OF MIXTURES FOR THE ACQUISITION OF SKILLS

OF STUDENTS IN PRODUCTION ENGINEERING OF THE UNIVERSIDAD EAN

Andrea Karolina Támara Tuiran

Universidad EAN

RESUMEN
La investigación de operaciones es un conjunto de técnicas cuantitativas enfocadas a las
mejoras de decisiones de los procesos, evidentemente la programación lineal es una de
las técnicas más utilizadas, ya que permite desarrollar modelos matemáticos para
resolver diferentes problemas en el área de ingeniería, por esta razón es importante para
nosotros estudiantes de ingeniería de producción, del semillero de investigación IMANIN
enfocarnos en este tema para el desarrollo de investigaciones.
¿Cómo lograr que los estudiantes de ingeniería de producción de la universidad EAN
comprendan más rápidamente la temática de modelamiento matemático?
Para esto se realizara el desarrollo del modelo matemático mezcla de mezclas basado
en programación lineal, el cual surge en los sistemas de producción cuando se hace
necesario mezclar varios materiales para obtener un producto final que debe cumplir
determinados requerimientos, la didáctica que desarrollaremos permitirá salir de la rutina
de ejercicios teóricos, debido a que a través de un lego ( juego didáctico) podremos
identificar las restricciones y función objetivo del sistema, permitiendo un contacto directo
con los conceptos, logrando así que el estudiante se apropie y comprenda rápidamente.
PALABRAS CLAVES: Modelamiento matemático, Investigación de operaciones,
Programación lineal.

ABSTRACT
Operations research is a set of quantitative techniques focused on improvements in
decisions of the processes, obviously the linear programming is one of the most frequently
used techniques, because that enables you to develop mathematical models to solve
different problems in the area of engineering, and for this reason, it is important for us
students of production engineering, of the seedbed of IMANIN research focus on this topic
for the development of research.
How do you ensure that the students of production engineering of the Universidad EAN
more quickly understand the theme of mathematical modeling?
For this will be the development of the mathematical model mixture of mixtures based on
linear programming, which arises in the systems of production when it is necessary to mix
various materials to obtain a final product that you must meet certain requirements, the
teaching that we will develop will allow you to exit from the routine of theoretical exercises,
because through a Lego ( learning game) we will be able to identify the objective function

614
and constraints of the system, allowing a direct contact with the concepts, thereby
ensuring that the student can relate and understand quickly.
KEY WORDS: mathematical modeling, operations research, linear programming

615
Introducción
La realización de esta ponencia,
permitirá el diseño de una herramienta
de estudio que aportara al ámbito
académico, de los estudiantes y futuros
profesionales del programa de ingeniería
de producción, permitiendo desarrollar
sus conocimientos y habilidades.
Inicialmente se desarrollara una guía
didáctica que consta de un modelo
matemático Basado en programación
lineal, este se encuentra relacionado con
las temáticas estudiadas en la unidad de
estudio investigación de operaciones,
facilitando la asimilación de los
conceptos a los estudiantes, para la
aplicación de estas herramientas en
problemas reales de forma más sencilla y
agradable, poniendo a prueba la utilidad
de los modelos en los procesos de
producción, como bien es comentando
en el amplia área de desempeño de los
ingenieros tanto de producción como
industriales, los modelos matemáticos
permiten soluciones factibles y el
desarrollo de análisis gerenciales de las
diferentes situaciones, facilitando la toma
de decisiones que estimulan las mejora
continua de los procesos.
A continuación se resaltara importancia
de la programación lineal, a través de un
problema de investigación donde el
objetivo sea producir con la menor
materia, al mejor costo, aplicaremos una
herramienta tecnológica. Para el
desarrollo del modelo matemático y
esperamos que los estudiantes se
sientan en capacidad de asumir cualquier
problema mediante esta técnica, para
finalizar queremos generar una cultura
de aprendizaje didáctico, sin generar
temor o angustia ante la unidad de
estudio.
616
2. Objetivos
2.1 Objetivo General
Desarrollar Guía didáctica de
investigación de operaciones del tema
―mezcla de mezclas‖ para los estudiantes
de la Universidad EAN.
2.2 Objetivo Especifico
 Estimular la comprensión de
investigación de operaciones en los
estudiantes de Ingeniería de
Producción de la universidad EAN.
 Construir juego didáctico mezclando
correctamente los materiales para la
solución de estos problemas en su
futuro profesional.
2. Marco referencial del
documento
2.1. Marco teórico
Actualmente a los estudiantes de
Ingeniería en la Universidad EAN se les
dificultan la comprensión y aplicación de
la investigación de operaciones, creando
una problemática debido a que es un
tema se suma relevancia en la vida
profesional, por esa razón se realizara el
diseño un método didáctico en el que los
estudiantes adquieran conocimientos
utilizando modelos matemáticos y
programación lineal por medio de una
guía, la cual de manera práctica permitirá
la solución de diferentes problemáticas.
2.2 Marco conceptual
¿Que es PL? ¿ para que sirve un modelo
matemático?. De esas preguntas parte
nuestra investigación.
La programación lineal (PL) es una
técnica matemática de optimización, es
decir, un método que trata de maximizar
o minimizar un objetivo. Basándose en
las restricciones del sistema, permitiendo
así ser una herramienta para la toma
efectiva de decisiones.
Es útil en cualquier sector de la industria,
realmente se desarrollo como gran
aceptación en el área militar, pero como
sus resultados han sido óptimos sea
generalizado su uso a nivel industrial.
Por eso es vital para nosotros como
ingenieros de producción manejar esta
temática de la asignatura
investigación de operaciones.
Figura 1. Conceptos de PL
modelamiento matematico
Por otro lado, Establecer un programa
de producción de bajo costo mezclando
productos y materias primas, durante un
periodo de semanas o meses es difícil y
un problema administrativo importante
para la mayoría de las plantas. El
gerente de producción tiene que
considerar muchos factores: materia
prima, cantidad de productos a producir,
costos de produccion y relaciones
laborales. Debido a que la mayoría de las
compañías producen más de un
producto, el proceso de mezclas a
menudo es bastante complejo.
Básicamente, el modelo de mezcla de
productos para cada periodo en el futuro
teniendo como objetivo maximizar la
de unidad o minimizar el costo total de
realizar la tarea.
La mezcla de materia prima para
diferentes productos se presta para ser
resuelta con Programación Lineal porque
es un problema que debe ser resuelto de
forma regular. Cuando se establece la
función objetivo y las restricciones de
una compañía, los datos de entrada son
fáciles de cambiar cada mes para
proporcionar un programa actualizado.
y Figura 2. Evidencia de los pasos a
seguir para el planteamiento de modelos
matemáticos.
3. Desarrollo del documento
3.1 COMPETENCIAS Y TEMATICAS
Indiscutiblemente esta ludica contribuye
al desarrollo de los conceptos de PL , ya
que a largo del trabajo que realizara el
617
estudiante evidenciara el contacto directo Un instructor
de la teoría y la practica.
Las competencia que debe adquirir son
las siguientes. Roles

• Identificación de una Personas que diseñaran el modelo

problemática. matematico

• Compresión de un modelo Quien aclarara las dudas

matemático.
Se encargara de conducir la ludica de
• Elaboración de un modelo tal manera que alcance los objetivos
matemático.
• Identificación de las restricciones
y función objetivo. 3.5. Recurso espacial

3.2. Metodología En este ludica se necesita una salón de

La metodologia que se realizara es, la
apliacación de los conceptos a traves de
un lego, de una manera sencilla y
agradable para el estudiantes, para ello
basaremos este trabajo bajo la figura1 y
2.
3.3. Recursos y materiales
Materiales
Tablero 1 unidad
Video beam 1 unidad
Marcadores de colores 10 unidades,
por dos grupos
2 unidades , mesas cuadradas
8 sillas, 4 sillas por mesa
Lego, con 80 fichas, 20 azules, 20
verdes, 20 rojas y 20 amarillas.
2Hoja unidades y 2 unidades lapiz
3.4 Recursos humanos
Recurso humano
8 personas, grupos de 4 personas
Asistente por grupo
una área aproximada de 20m2, con dos
mesas con medidas de
aproximadamente 1.5m2 y 8 sillas para
los participantes.
3.6. Formatos y Documentación
Una Fábrica de juguetes, necesita
fabricar 4 tipos de juguetes para una
juguetería, requieren mezclar 4 clases de
piezas (rojas, azules, amarillas y verdes)
para la construcción de cada juguete, las
cantidades se pueden observar en la
gráfica 3 , cada pieza tiene costos
diferentes los cuales se podrán observar
en la gráfica 4, la empresa desea
mezclar los diferentes componentes en
los 4 productos con el fin de maximizar la
producción.
Los datos obtenidos en ventas anteriores
permite registrar que el juguete de tipo 1
puede venderse a $450 por unidad, el
juguete tipo 2 se puede vender a $500
por unidad, el juguete tipo 3 se vende a
$700 por unidad y el juguete tipo 4 se
puede vender a $550 por unidad,
¿Cuánto es lo máximo que puedo
producir de acuerdo a los datos
anteriores al minimo costo?

618
Grafica 3. Tabla de Número y costo de
piezas.

Grafica 4. Número de piezas por

juguete.  PASO NUMERO 2 (DEFINICIÓN
 PASO NUMERO 1 (DEFINICIÓN DE FUNCIÓN OBJETIVO).
VARIABLES)

Figura 3. Función objetivo

Grafica 5. Definición de las variables

619
IDENTIFICACIÓN DE LAS del programa académico de ingeniería de
RETRICCIONES PASO NUMERO 3. producción.

 RESTRICCIONES DE CAPACIDAD: 3.7 RESULTADOS

Frente al modelo matemático planteado
anteriormente, el cual se basó en la
temática de programación lineal,
llevamos a cabo todos los pasos
requeridos para que este correcto,
enfocándolo en un lego (juego didáctico),
que cuenta con piezas de diferentes
colores, demostrando que la educación
de los estudiantes, puede ser divertida y
recreada por elementos económicos,
Figura 4. pero que significativamente aportan al
incrementos de capacidades y
• RESTRICCIONES NO conocimientos como futuros
NEGATIVIDAD: profesionales de programa académico de
ingeniería de producción, brindando una
nueva opciones de realizar laboratorios.

Figura 5.
PLANTEAMIENTO DEL MODELO
MATEMATICO.
El modelo matemático ya de acuerdo a
la función objetivó y definición de
restricciones y variables. Ya se
encuentra planteado.
trabajo de investigación lograremos
considerablemente un cambio en el
paradigma generado en los estudiantes
4. Conclusiones y Recomendaciones
Para concluir opino que mas que una
materia, inclusive que un tema. Esto que
le enseñamos a los estudiantes es vital
para su desarrollo profesional, por lo cual
sugiero que entre mas competencias y
habilidades desarrollemos mas
satisfactorio sera nuestro desempeño, un
ilustrado profesor una vez dijo que los
niños aprendía jugando y jamas
olvidaban, juguemos que al divertirnos
aprendemos mas de lo que los limites de
nuestra imaginación pueden idear.
Al terminar la ludica los estudiantes
adquirieron aptitudes y competencia en
el diseño de un modelo matemático
básico, ya que identificaron la
problemática y comprendieron las
variables para luego darle vida la función
objetivo, limitada por sus respectivas
restricciones

620
 5. Referencias 7. ANEXOS

• Hillier, S. (1991). Introducción a la

investigación de operaciones. McGraw-
Hill, México, pp. 29-57.
• Eilon, S. (1980). La producción,
planificación, organización y control.
Labor S.A., Barcelona, pp. 391-409.
• Starr, K. (1979). Administración
de producción sistemas y síntesis.
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, pp. 210-
211.
• Méndez, G (2001).Sistemas
cooperativos asistidos para la
programación de la producción en la
industria manufacturera. Universidad
Distrital Francisco José de Caldas,
Bogotá, pp. 30-34.
ateos, Alfonso Martín, Jacinto Ríos, Sixto
Ríos, David. (1999). Programación lineal
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México: Alfaomega-Rama.
Bazaraa, M., Jarvis, J. J. (2005).
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México: Limusa. Grafica 7. Diagrama de flujo de como se
Dantzig, G.B. (1963). Linear deber realizar una ludica.
programming and extensions. Princeton:
Princeton University Press.5. Fernández
Lechon, R

6. Resumen autor
Andrea karolina Támara Tuiran.
Estudiante de ingenieria de producción.
Universidad EAN.
Soy Andrea Támara estudiante de 7°
semestre de ingeniería de producción,
enfocada al área de optimización de Figura 8. Ejemplo tabla de apuntes para
procesos, líder del semillero de realizar una ludica.
investigación IMANIN de la universidad
EAN.

621
 UNIVERSIDAD
TECNOLOGICA DE
PEREIRA

622
 47. GEIO COMO ORGANIZACIÓN SOCIAL AUTOPOIÉTICA
PATOLÓGICA, UNA METÁFORA BIOLÓGICA

GEIO as a social pathological and autopoietic organization, a biological

metaphor.

Carlos Mauricio Zuluaga Ramírez. cmzuluaga@utp.edu.co

Erika Echeverry Londoño. emecheverri@utp.edu.co
Yessica Viviana Benavides Ayala. yvbenavides@utp.edu.co

Resumen

Buscando estudiar la dinámica social existente en el grupo GEIO (grupo en la

enseñanza de la investigación de operaciones) desde un nuevo enfoque, surge el
interés de comprenderlo como un sistema autopoiético-patológico.

Partiendo de la interpretación biológica de los componentes del equipo GEIO, este

estudio logró adaptar nociones aplicadas a organismos vivos en una organización
social, creando una visión holística sustentada en diferentes disciplinas. El alcance
de este proyecto está pensado a largo plazo, buscando desarrollar en la línea de
investigación de antropología industrial una nueva perspectiva administrativa, que
siente las bases para que a futuro se desarrollen nuevas investigaciones
encaminadas a innovar en el enfoque de las teorías administrativas heredadas del
modelo científico de Taylor.

Al inicio de la investigación se tomaron los conceptos básicos de autopoiesis desde

una perspectiva biológica, identificando su comportamiento en el sistema propio de
estudio (GEIO), una vez traslapadas estas nociones al equipo, se encontraron
semejanzas entre un sistema biológico y uno social, así como diferencias notorias
entre los mismos, lo que llevó a introducir la idea de patología y a buscar la
interrelación de distintas disciplinas que soportaron epistemológicamente el modelo
teórico propuesto.

Finalmente se obtuvo la configuración de interrelaciones implícitas que se hacen

evidentes entre los elementos que conforman la estructura de GEIO como un
sistema vivo, constituido por seres que se relacionan a través de procesos
comunicativos; reflejando de esta forma la característica del grupo de investigación
como un sistema autopoiético-patológico en el cual su esencia permanece
invariante, manteniendo su identidad a través de la reproducción de saberes y
conocimientos que se presentan entre sus integrantes, lo que conduce a pensarlo
como una metáfora biológica.

Palabras Clave

Autopoiesis, Organización Social, Patología, Sistema

623
Abstract

Trying to study the social dynamics in GEIO (group of teaching in operations

research) from a new approach, arise the interest to understand the team like a
system autopoietic-pathological.

Based on the biological interpretation of GEIO´s components, this study succeeded

in adapting of notions applied to living organisms in a social organization, creating a
holistic view supported in different disciplines. The scope of this project is long-term
thinking, looking to develop in the research line of industrial anthropology a new
administrative perspective, laying the foundation for future research aimed to
develop a new approach to innovate in management theories inherited of Taylor´s
scientific model.

At the beginning of the research were taken autopoiesis basic concepts from a
biological perspective, identifying their behavior in the system of study (GEIO), once
these notions were overlapping to the team, were found similarities between a
biological and a social system and marked differences between these too, which led
to introduce the idea of pathology and to seek the interrelation of various disciplines
who endured epistemologically the proposed theoretical model.

Finally were obtained the implicit configutations of interrelationships that are evident
between the elements of the structure of GEIO as a living system, made by beings
who are related through communication processes, thus reflecting the feature of the
research group like an autopoietic and pathological system in which its essence
remains invariant, maintaining its identity through the reproduction of knowledge and
learning that arise among its members, which leads to think in it as a biological
metaphor.

Key Words

Autopoiesis, pathology, social organization, system.

624
Introducción
El grupo de en la Enseñanza de la
Investigación de Operaciones GEIO, se
ha caracterizado a lo largo del tiempo por
realizar un trabajo continúo en la
interdisciplinariedad buscando expandir
las fronteras del conocimiento. Este
trabajo es una prueba más de su
quehacer científico, cuyo interés se
centra en sentar las bases para el
desarrollo de nuevos enfoques teóricos
en la administración, que ratifiquen la
noción de organización conformada por
seres vivos y no sólo como estructura
inerte.
Lo anterior más que un modismo, es una
necesidad latente, ya que la organización
no es una estructura rígida, esta es
dinámica y cambia a lo largo del tiempo.
A pesar de que la administración
moderna es consciente de ello, se siguen
atacando los problemas organizacionales
con teorías desarrolladas un siglo atrás,
que aunque son importantes y sentaron
el precedente de la administración, se
quedan cortas para analizar, comprender
y resolver los problemas que aquejan el
mundo organizacional actual.
Los aportes teóricos que sustentan este
trabajo han sido generados por
Humberto Maturana, Francisco Varela y
Niklas Luhman.
Por su parte Maturana y Varela (1980)
introducen el concepto de autopoiesis a
nivel biológico, entendida esta como la
capacidad de un organismo para
reproducirse a sí mismo, cambiando su
estructura, pero manteniendo su
identidad o esencia a lo largo del tiempo.
Niklas Luhmann se apropia de este
concepto y lo lleva a un entorno social,
explicando que una organización es
autopoitetica por el proceso de
comunicación que se da entre sus
miembros.
625
Las dos perspectivas anteriores
actualmente tienen posiciones
encontradas debido a que sus bases
epistemológicas son diferentes.
Maturana y Varela explican la
autopoiesis desde las teorías biológicas,
mientras Luhmann lo hace desde un
acercamiento sociológico.
Teniendo en cuenta lo anterior, la línea
de Investigación en Antropología
Industrial se dio a la tarea de hibridar los
dos enfoques anteriores para explicar la
dinámica social que se presenta dentro
del equipo GEIO, analizándolo como una
organización Social Autopoietica –
Patológica vista a través de una metáfora
biológica.
Marco referencial del documento
Marco teórico
2.1.1 Sistemas Autopoiéticos-
Homeostáticos
La autopoiesis es un neologismo
propuesto por los biólogos Chilenos
Humberto Maturana y Francisco Varela
(1974) para designar la organización de
los sistemas vivos.
Una descripción breve sería entenderla
como la capacidad de los sistemas para
producirse a sí mismos, definiendo su
acoplamiento al entorno que los rodea.
Son autopoieticos los sistemas que
presentan una red de procesos u
operaciones que los hacen distinguibles
de los demás y que pueden crear o
destruir elementos del mismo sistema,
como respuesta a las perturbaciones del
medio. (Maturana & Varela, 1980).
Los organismos autopoieticos son únicos
debido a sus procesos internos y a cómo
interactúan con el medio. Esta relación
se basa en el acoplamiento, que
representa la capacidad de cada unidad
 del sistema para modificarse
mutuamente.
Dicha modificación estructural puede
darse siempre y cuando se garantice la
permanencia de la identidad; si hay
modificación con pérdida de identidad no
hay acoplamiento surgiendo así la
Aolopoiesis.
El proceso de acoplamiento mencionado
anteriormente, se logra a partir de una
organización homeostática del sistema,
que es posible gracias a múltiples
mecanismos de ajustes dinámicos que
permiten detectar y responder a
desviaciones del rango normal en el que
se opera.
Un sistema puede responder a los
cambios que se presentan en su entorno
a través de tres mecanismos:
a. Evitación: Se minimizan las variaciones
internas utilizando mecanismos para
evitar los cambios del entorno.
b. Conformidad: Se cambian las
condiciones internas paralelamente a las
condiciones externas.
c. Regulación: Un disturbio ambiental
dispara acciones compensatorias que
mantienen un ambiente interno
relativamente constante.
2.1.2. Los constituyentes de un
sistema Autopoietico.
Dentro de los factores básicos de un
sistema se encuentran:
La estructura: Disposición y orden de
todas las componentes del sistema.
Los componentes: Interacciones entre
los elementos del sistema.
Los elementos: Partes o unidades
fundamentales del sistema.
626
Estos últimos se relacionan entre sí a
través de un proceso llamado simbiosis,
el cual hace referencia a la relación
estrecha y persistente entre organismos
de distintas especies. (De Bary, 1879).
Los enlaces simbióticos en la naturaleza
pueden clasificarse en mutualismo,
comensalismo y parasitismo (Ewald,
1987)
En el mutualismo ambos elementos se
benefician, en el comensalismo la
ventaja es asumida por uno de los
elementos mientras para el otro resulta
inocua, finalmente en el parasitismo, la
relación es positiva para uno aunque
perjudicial para el otro.
Dentro de las relaciones simbióticas, se
hace presente el fenómeno de sinergia,
comprendido como el trabajo en
conjunto, en el cual el efecto de la
influencia de dos o más agentes
actuando unidos, es mayor al que se
presenta sumando las acciones de estos
por separado (Merlano, 2011).
Los anteriores conceptos provenientes
de la biología, constituyen algunas bases
teóricas sobre las cuales Maturana y
Varela definen sus postulados acerca de
la Biología Epistemológica.
2.1.3. De Máquinas y seres vivos,
autopoiesis de la organización de lo
vivo.
Maturana y Varela (1973) en su primer
libro, afirman que es posible distinguir
entre los seres vivos, sistemas
autopoieticos de distintos órdenes, según
el dominio en que esta se realiza.
En tal distinción, las células son sistemas
autopoiéticos de primer orden en tanto
ellas existen directamente como
sistemas autopoiéticos moleculares. Los
organismos son sistemas autopoiéticos
de segundo orden, en tanto representan
agregados celulares. También es posible
hablar de un tercer orden al considerar el
caso de un sistema social como un
agregado de organismos.
Se identifican dentro del primer y
segundo orden los sistemas vivos tales
como las células, las plantas, los
animales y el hombre como organismo,
mientras que el ser humano en relación
con otros, al estar dotado de conciencia
pasa a formar parte de un orden
superior, llamado para este caso
particular sistema social.
Cabe aclarar que los sistemas sociales
son autopoiéticos no por la autopoiesis
particular de los elementos que los
conforman, sino por la forma de relación
entre sus organismos.
Basado en esta última premisa, el
sociólogo Alemán Niklas Luhmann
(1997), propone un nuevo paradigma
teórico, en donde afirma que ―los
sistemas sociales son autopoiéticos en
un espacio de comunicaciones dado
entre los miembros de la sociedad‖
llevando este concepto a una reflexión
interdisciplinaria.
2.1.4. Luhmann y los sistemas
sociales
Aunque las bases de los desarrollos
generados por Luhmann son a partir de
los postulados de Maturana y Varela, sus
conocimientos sociológicos llevan a
concebir la autopoiesis desde un nuevo
enfoque, en el cual se afirma que la
comunicación es la característica que
permite ser autopoiético a un sistema
social.
Dentro del proceso de comunicación se
resalta la estructura de expectativas que
se refiere a los modelos mentales o al
capital cultural que presenta el individuo,
además de un fenómeno de doble
contingencia que garantiza la efectividad
de dicho proceso.
627
En el sistema social las estructuras de
expectativas son los componentes que
se reproducen de manera autopoiética y
las comunicaciones (acto de habla) son
consideradas los elementos emergentes
del proceso de comunicación entre
individuos, (a nivel exógeno comunicarse
con otros produce más comunicación, a
nivel endógeno el pensamiento genera
más pensamientos).
Luhmann (1991) concluye que el ser
humano no es quien comunica si no la
sociedad, ésta no gira en torno al hombre
ya que él es considerado un elemento
más del sistema social.
La anterior afirmación es el punto
neurálgico entre el postulado propuesto
por Maturana y Luhmann, para explicar
la autopoiesis en un sistema social. El
primero concluye que la autopoiesis
ocurre cuando hay interacción entre los
individuos del sistema, mientras que para
Luhmann este fenómeno se da por el
proceso de comunicación donde el
individuo es el medio por el cual el
proceso es efectivo.
Marco conceptual
A continuación, se presentan algunas
palabras que requieren algún grado de
explicación para que se pueda
comprender este trabajo.
Aolopoiesis: Proceso por el cual un
organismo produce algo diferente de lo
que él utiliza, lo contrario a autopoiesis.
La Aolopoiesis es la muerte del sistema.
(Maturana et al. 1973).
Diagrama de influencias: Es una
representación visual simple en forma de
grafo del comportamiento de un sistema,
permitiendo identificar y representar los
elementos esenciales que lo conforman
así como las relaciones entre ellos.
(Forrester, 1968)
Dialéctica: Es la Técnica de dialogar y
discutir mediante el intercambio de
razonamientos y argumentaciones. (Real
academia de la lengua española, 2013).
Gestáltica: Formación de un
pensamiento crítico basado en la psiquis
(emoción, raciocinio y voluntad). Se
enfoca en el desarrollo del potencial
humano. (Fritz, 1976).
Hermenéutica: Arte y técnica de
interpretar textos para la fijación de su
sentido. (Thistleton, 1992).
Homeóstasis: Conjunto de fenómenos
de autorregulación que llevan al
mantenimiento de la constancia en las
propiedades y la composición del medio
interno de un organismo. (Cannon, 1932)
Metanoia: Es un cambio de enfoque, un
cambio de perspectiva a otra, lo que a su
vez está en relación con la percepción.
(Senge, 1995).
Muestreo teórico: El muestreo
teórico es un método de investigación
frecuentemente asociado con
las ciencias sociales, fue desarrollado
como una metodología sistemática y
cuyo nombre refleja la generación de
teoría y datos. Cuando se siguen los
principios del muestreo teórico, un
investigador que aborda esta
metodología formula una teoría, ya sea
sustantiva o formal, sobre el fenómeno
que se está estudiando y que se va a
evaluar (Strauss el al. 1994)
Neologismo: Palabra nueva que
aparece en una lengua, o la inclusión de
un significado nuevo en una palabra ya
existente o en una palabra procedente de
otra lengua. (Real academia de la lengua
española, 2013).
Teoría fundamentada: Es una
Metodología General para desarrollar
teoría a partir de datos que son
628
sistemáticamente capturados y
analizados. (Strauss y Corbin, 1994)
Desarrollo del documento
Contexto
GEIO, (Grupo en la Enseñanza de la
Investigación de Operaciones), nace a
partir de la identificación de una
necesidad dentro de la Facultad de
Ingeniería Industrial de la Universidad
Tecnológica de Pereira; donde no se
hacía Investigación porque no se tenían
laboratorios y no se invertía en
laboratorios porque no se hacía
investigación.
Este problema fue superado gracias a la
creación del anterior grupo, el cual a
través de metodologías constructivistas
busca llevar a los salones de clase
micromundos que permitan al estudiante
interactuar con los conceptos.
El equipo se convirtió en un referente de
laboratorio a nivel nacional, debido a su
forma particular de trabajar y a su
enfoque metodológico basado en la
lúdica como herramienta pedagógica. Es
fundador de la RED IDDEAL (Red de
Investigación, Desarrollo y Divulgación
de los procesos de Enseñanza-
Aprendizaje a través de la Lúdica),
conformada por veinte instituciones del
país que han contratado sus servicios de
capacitación e investigación, para formar
grupos dedicados a enseñar temas de
Ingeniería a través de la lúdica.
Su filosofía de trabajo gira entorno al
deseo innato de sus integrantes por
aprender y buscar la diferencia. Ha
estado conformado en su mayoría por
estudiantes de diferentes semestres y
carreras, estos se han hecho miembros
del mismo por su propio interés.
Cada integrante puede hacer parte de
una o varias líneas de investigación que
desarrollan actividades tendientes a
profundizar temas específicos y se
reúnen semanalmente para intercambiar
ideas y retroalimentarse. A partir de
estas investigaciones se han generado
artículos, ponencias, poster, trabajos de
grado, que se han presentado en
Congresos Nacionales e Internacionales
con gran acogida.
La dinámica que se genera dentro de
GEIO es totalmente flexible, ya que no
existe una figura formal de autoridad que
guie los procesos de investigación, son
los mismos estudiantes los que por
motivación propia deciden qué tema
investigar, bajo la guía y asesoría
científica del fundador del equipo y
algunos de los integrantes más antiguos.
A partir de esta dinámica de
empoderamiento, el grupo ha sido
exitoso en investigación y extensión; ya
que ha creado un producto (Laboratorio
de Ingeniería Industrial) que se ha
vendido a veintiuna Universidades y
además ha formado docentes,
investigadores, profesionales que
aunque ya no hagan parte activa del
mismo, tratan de llevar este tipo de
metodologías, filosofía y enfoque a los
escenarios donde se desempeñan.
GEIO es un modelo de equipo de
investigación en el que cada miembro
aporta desde sus capacidades y saberes,
se basa en la filosofía ―Yo propongo
todos hacemos‖ permitiendo que
estudiantes desde el inicio de sus
carreras estén en la capacidad de
presentar ponencias, escribir artículos
para revistas indexadas y tener
capacidad crítica, de expresión y relación
interpersonal.
En contexto con las necesidades
actuales que tienen las instituciones de
educación superior, GEIO se convierte
en un laboratorio y un centro de
investigación que aporta a la formación
integral del estudiante desde diferentes
esferas que abarcan de manera
629
integradora el saber cómo el saber hacer
y el saber ser.
Metodología
El presente trabajo fue desarrollado bajo
el enfoque de investigación cualitativa,
orientado por la metodología de la
Teoría Fundamentada (Grounded
Theory), la cual busca a partir de la
recopilación de información la creación
de un corpus teórico, que permita la
comprensión del fenómeno estudiado.
Lo anterior está sustentado en la
elaboración de diagramas de influencia y
arquetipos sistémicos, con el fin de
construir una visión holística que integre
la relación dinámica entre los elementos
del sistema.
A diferencia de la investigación
cuantitativa, los conceptos de población y
muestra fueron remplazados por los de
unidad de análisis y unidad de trabajo. La
información fue obtenida con base en un
muestreo no probabilístico a través de
formularios abiertos, observación
participante y entrevistas a los
integrantes del equipo.
Con este estudio no se pretende hacer
inferencia de los resultados hallados a
otros equipos de trabajo, simplemente se
buscó comprender desde una
perspectiva diferente e interdisciplinar la
dinámica social que se da al interior del
grupo GEIO como una organización
social autopoiética-patológica.
Relevancia
Las nociones anteriores apuntan a una
revolución epistemológica, donde se
comprenda que el raciocinio lógico propio
del hemisferio izquierdo, soportado por la
ontología, es fructífero para estudiar
ciertos fenómenos particulares, mientras
que la experiencia compleja dada en la
dinámica social de un equipo requiere del
uso de procesos gestálticos,
 hermenéuticos propios del hemisferio
derecho, cuya aplicación lleva una
metanoia en la manera metodológica de
hacer investigación.
Este trabajo se basó en corrientes
cualitativas, acompañadas de un
pensamiento "sistémico-ecológico" que
ha sido difícil de interiorizar. Desde esta
perspectiva, la realidad organizacional no
solo tiene un comportamiento lineal,
unidireccional, se destaca en ella
procesos dialecticos, holísticos,
interdisciplinarios, donde cada elemento
que la compone no solo se define por lo
que representa en sí mismo, sino por la
red de relaciones que genera un todo
interpretativo.
Con la elaboración de este proyecto se
corrobora el hecho de que ninguna
disciplina posee verdades absolutas, solo
postulados interpretativos que generan
realidades parciales, de ahí la
importancia de un trabajo inter y
transdiciplinar que logre la integración de
aportes tanto sociales dados por
Luhman, biológicos presentados a través
de los postulados de Maturana y
sistémicos apoyados por las nociones de
Peter Senge en un todo coherente y
lógico que supere los especialísimos.
Resultados
Para el desarrollo de esta investigación,
se partió de la elaboración de categorías
teóricas como sustento para el proceso
de codificación de la información
recolectada por medio de encuestas,
entrevistas y observación participante.
Las categorías teóricas surgieron a partir
del título de la investigación y se
definieron de la siguiente manera:
 Organización Social: conjunto de
personas unidas por un objetivo o meta
en común que buscan satisfacer una
necesidad.
630
 Biología: para este trabajo en particular,
esta categoría se define como el
conjunto de características propias de los
seres vivos que hacen presencia en la
dinámica social.
 Autopoiesis: en el ámbito social, se
define como el proceso de trasmisión
cultural dada a través de la
comunicación.
 Patología: en esta categoría se hace
referencia a las necesidades
individuales. Voluntad que condiciona el
proceso autopoietico puro en una
organización social.
Una vez definidas las anteriores
categorías, se dio paso a la
interpretación de la información obtenida
durante el desarrollo de la investigación.
Esta tuvo un tratamiento según los
parámetros de un estudio cualitativo,
procesándola bajo la metodología de la
Teoría Fundamentada; teniendo por
objetivo la identificación de procesos
sociales básicos como punto central de
la teoría.
No se buscó solo la descripción de los
acontecimientos, fue necesaria una
explicación profunda de estos, logrando
mediante la triada entre las
representaciones mentales que poseen
los investigadores, la información
brindada por los sujetos de estudio y las
teorías que sustentan dicho estudio,
hacer una interpretación y comprensión
del problema tanto de sus contenidos
(aspecto descriptivo) como de su
estructura interna (aspecto interpretativo-
constructivo).
Dentro de los pasos para el
procesamiento de la información escrita,
se revisó línea a línea cada encuesta, a
través de ello se generaron nuevas
categorías o etiquetas con las cuales se
elaboraron conceptos abstractos a los
que se les atribuyeron diferentes
incidentes u observaciones.
 La categoría central comenzó a guiar la
recolección de información y el muestreo
Valores
Organización teórico. Se buscaron las condiciones y
Social las consecuencias que se relacionaban
Necesidades
con el proceso central. En la categoría
central se encuentra condensada en
Patología unas cuantas palabras, lo que parece
Académicas. explicar de qué trata la investigación, es
Figura 1.SubcategoríasSociales.
Organización decir, para el caso práctico se pudo
Social. Fuente: Los Autores conceptualizar la esencia de la
investigación así: ―GEIO como una
Comunicación
organización social autopoietica
Autopoiesis patológica‖, este elemento central tiene
la capacidad de reunir las demás
Cultura categorías para formar un todo
explicativo. Aunque cada una de ellas
Figura 2.Subcategorías Autopoiesis. cuenta una parte de la historia, ninguna
Fuente: Los Autores la capta por completo, por tanto se
necesitó la elaboración de un término o
Homeóstasis
frase más abstracta, una idea conceptual
Biología bajo la cual se pudieran agrupar todas
las otras.
Evitación.
Conformidad.
Figura 3.SubcategoríaRegulación.
Biología.
Fuente: Los Autores
En el proceso anterior, se integraron y
refinaron las categorías, se llegó al punto
donde en el desarrollo de estas ya no
emergían propiedades, dimensiones o
relaciones nuevas durante la
interpretación, el elemento esencial fue
lograr interrelaciones para formar un
esquema teórico más amplio.

Lo primero para la integración fue

determinar la categoría central o madre,
este paso se puede definir como el
Figura 4. Categoría central
proceso de elección de una categoría
Fuente: Adaptación propia
para ser el núcleo, y relacionar todas las
demás con la central. La idea esencial
La imagen anterior es utilizada como
fue desarrollar una única línea narrativa
metáfora para comprender de manera
con la cual todos los demás factores
clara la forma de interacción entre las
estuvieran cubiertos.
categorías y la categoría madre o central.
En este estadío, se debió delimitar la
Así como en el cerebro las neuronas
codificación a aquellas categorías que se
tienen la función de comunicar para
relacionaban con la central, en modos
desencadenar un comportamiento en el
suficientemente significativos para ser
sistema nervioso, las categorías en una
utilizadas en una teoría fluida.
investigación cualitativa realizan esta

631
 misma función obteniendo como
resultado la construcción de teoría a
partir de la comprensión de un fenómeno
estudiado.
Una categoría se comunica con muchas
otras al mismo tiempo, es decir,
continuamente se están estimulando o
influenciando en un proceso que
conserva algunas características
simbólicas de la sinapsis nerviosa.
Dos puntos de conexión o interacción
entre categorías (acercamiento entre el
axón y la dendrita) permiten expandir el
horizonte de comprensión de la situación
de estudio al tener en relación
numerosas perspectivas. Una categoría
de manera aislada no podría crear teoría,
una neurona incomunicada no sería
capaz de generar un comportamiento
complejo.
Construcción de sentido.
Teniendo en cuenta lo analizado a través
del proceso investigativo y sustentado en
algunas corrientes teóricas
administrativas, se pudo determinar que
el equipo GEIO posee una estructura en
la cual interactúan los siguientes
elementos:
Figura 5. Dinámica Autopoiética de GEIO
Fuente los Autores
632
De acuerdo a lo que se puede analizar
en la anterior figura, GEIO como
organización social parte de un sistema
estratégico formado por la misión, visión,
objetivos y principios del grupo, esta se
alimenta y se forja de la filosofía del
equipo, acompañada de una serie de
valores dentro de los que resaltan
compromiso, trabajo en equipo,
creatividad, libertad y opinión crítica.
La filosofía del equipo se puede resumir
en el compromiso por trasformar el
proceso de enseñanza a través de
metodologías pedagógicas que cambien
la manera de enseñar la ingeniería, este
sentir se encuentra más arraigado en los
miembros antiguos de GEIO,
caracterizados por ser las personas que
llevan más de seis años de trabajo
continuo dentro del equipo, asesoran los
procesos de investigación y además
consideran al grupo como un espacio de
desarrollo profesional y personal, estos
también buscan una satisfacción propia y
tienen presente que su labor va en pro
de un aporte significativo al desarrollo de
la sociedad. Los miembros nuevos del
grupo, aún no han sido contagiados por
esta ideología, ya que basan su
pertenencia al equipo en la satisfacción
de una serie de necesidades personales
como son la puesta en práctica y
profundización de los conocimientos
adquiridos en clase, destacarse
académicamente dentro de la Facultad,
desarrollar la capacidad de relaciones
interpersonales y aprender a investigar.
Las anteriores necesidades, que se
encuentran inmersas en el ser de toda
persona, hacen que GEIO tenga un
comportamiento autopoiético patológico,
ya que las decisiones están
condicionadas por la voluntad de sus
miembros, es decir; a nivel biológico los
sistemas vivos autopoieticos reaccionan
a los estímulos externos de manera
natural, adaptándose a los cambios sin
presencia de voluntad en sus decisiones.
En contraste, en los sistemas sociales
como GEIO, aunque se comparte la
característica de responder ante los
estímulos externos, las respuestas están
condicionadas por intensiones
individuales que alejan el proceso de
toma de decisiones de su
comportamiento natural afectando el
equilibrio del sistema.
El subsistema de talento humano o social
en el equipo es el que permite la
evolución cultural a través de un proceso
dialéctico, aquellos integrantes nuevos
que permanecen son contagiados por la
filosofía del grupo que se trasmite de
generación en generación, pero a su vez,
las nuevas ideas provenientes de nuevas
personas van dando otros matices al
quehacer de GEIO, cambiando su
estructura pero dejando intacta su
esencia, es aquí donde se ve la metáfora
autopoiética.
Una de las bases de la evolución cultural,
es el proceso homeostático dado al
interior de GEIO; de acuerdo a estímulos
externos, la organización puede: evitar
los cambios, conformarse con estos o
adaptarse a las nuevas condiciones del
entorno.
De acuerdo al comportamiento
evidenciado, el grupo de investigación se
mueve entre una homeostasis de
evitación y/o regulación.
El proceso de evitación se presenta
cuando la respuesta al estímulo externo,
requiere una acción individual de uno o
pocos miembros del grupo, como por
ejemplo aprender inglés para ofrecer
capacitaciones internacionales.
Esta situación demanda compromiso y
responsabilidad de cada integrante, si la
persona no relaciona este esfuerzo
individual con una necesidad personal,
su respuesta ante la situación es la de
evitar una obligación, presentándose así
características que hacen de GEIO un
sistema social patológico.
633
Por otra parte, cuando la respuesta al
estímulo externo puede ser asumida de
forma grupal, sí se presenta un proceso
de regulación, como por ejemplo
adaptación de lúdicas a nuevos enfoques
teóricos cuando contratan a GEIO para
capacitar a docentes de comunicación.
El fenómeno anteriormente descrito,
puede ser explicado a través de la
sinergia que surge cuando GEIO
trabajando en conjunto, produce mejores
resultados que los obtenidos con
acciones individuales de sus integrantes.
Aquí también se puede evidenciar un
comportamiento simbiótico del grupo,
donde las partes involucradas
desarrollan relaciones de mutualismo y
todos los integrantes salen beneficiados.
Cabe aclarar que es normal que en este
tipo de equipos, se presente una relación
simbiótica de mutualismo, ya que como
se explicó anteriormente, las
necesidades individuales en relación con
las necesidades de otros, hacen menos
probable que se llegue a un parasitismo
donde una de las partes gana y la otra se
ve perjudicada.
En resumen el sistema estratégico del
equipo GEIO tiene influencia directa
sobre el sistema social y viceversa, esta
relación se presenta gracias a una
dialéctica organizacional que permite una
realimentación continua del equipo y sus
miembros.
La organización social, también recibe
estímulos del entorno, situación que
condiciona la manera como GEIO
interactúa con él por medio de la
diaclectica social.
Esta interacción debe darse a través de
un proceso de homeóstasis regulativa
en donde el equipo desencadena
acciones compensatorias que mantienen
 el equilibrio interno y el buen
funcionamiento del mismo.
De manera contraria, si la homeostasis
llega a tener la connotación de evitación
o conformismo, es muy posible que se
presente un proceso aolopoiético en el
equipo, que conduzca a la muerte del
sistema por la incapacidad de adaptarse
para sobrevivir.
Contraste
Existen otras investigaciones, teorías y
autores que también fundamentan la
concepción de la organización como un
sistema vivo autopoietico, sentando así
las bases para hacer posible, con
rigurosidad, la aplicación que en la
actualidad hacen algunos biólogos, como
Stuart Kauffman, de las denominadas
ciencias de la complejidad para el
estudio y análisis de organizaciones.
Kauffman (1999) contempla la evolución
de la administración cosmopolita en la
historia de nuestra civilización como un
proceso de características similares a la
evolución de las especies biológicas.
Afirma que los negocios son una
extensión de la naturaleza, con leyes no
tan ajenas a aquellas que rigen la
evolución.
Por su parte, Gareth Morgan (1990) ha
sostenido que, aunque la teoría de la
autopoiésis tuvo su origen en la biología
y a pesar de que sus autores han tratado
de mantener la aplicación de ésta
circunscrita a ese ámbito específico,
también tiene aplicación circunstancial en
la teoría de la organización. En efecto,
Morgan señala en su libro Imágenes de
la Organización que Maturana y Varela
desarrollaron su teoría primeramente
como una nueva interpretación de los
fenómenos biológicos, manteniendo
grandes reservas, sobre su aplicación al
mundo social. Sin embargo, si se emplea
como metáfora, la teoría de la
autopoiésis tiene interesantes
634
implicaciones para el entendimiento de
las organizaciones.
En 1977, el cibernetista y profesor de
administración chileno, Aquiles Limone
también formuló una teoría científica de
la organización.
La teoría de Limone se ha concentrado
no sólo en la cultura o el proceso
comunicacional que como se ha visto,
constituye un sistema autopoiético, ni en
la comunidad de personas, que en efecto
conforman un sistema de tercer orden,
sino en la organización considerada ésta
como un todo. Para Limone (1978) la
estructura de la organización no está
conformada sólo por personas pero
tampoco sólo por comunicaciones, su
estructura se conforma por la interacción
de personas y objetos.
Teniendo en cuenta lo anterior, si se
quiere analizar el equipo GEIO desde
una perspectiva biológica sustentada con
la teoría de Maturana, se podría decir
que este es un sistema social
autopoiético ya que está constituido por
seres humanos que a su vez tienen
células autopoiéticas.
Visto desde un enfoque sociológico
propuesto por Luhamn, GEIO representa
una organización social autopoiética
debido al proceso de comunicación dado
entre sus miembros.
La comunicación es lo que vuelve
autopoiético a un sistema social,
comunicarse con otros genera más
comunicación y a nivel individual, el
pensamiento produce más pensamiento,
reproduciéndose así constantemente.
En contraste con las anteriores
investigaciones y brindando un aporte
adicional a lo expresado por los autores
ya citados, este trabajo como caso
práctico de aplicación permite identificar
que la autopoiesis en GEIO está
relacionada con la trasmisión de cultura
que se da por medio de uno de sus
elementos principales, el cual es el
código simbólico, reflejado en el lenguaje
que comunica y transfiere la identidad del
equipo de generación en generación,
permitiendo que esta permanezca a lo
largo del tiempo.
Esta investigación a pesar de tomar las
nociones biológicas propuestas por
Maturana, identifica sus hallazgos con la
teoría de autopoiesis social expuesta por
Luhman, sin embargo muestra un aporte
adicional al tratar de converger ambas
proposiciones a través de la explicación
de un elemento patológico que está
presente dentro de los integrantes de un
equipo.
A nivel molecular en donde se
encuentran los sistemas autopoieticos
puros, las células se adaptan a su
entorno sin involucrar ningún tipo de
facultad psíquica, es decir no eligen entre
realizar o no un determinado acto,
simplemente la adaptación se basa en
una función de estímulo respuesta.
Contrario a lo que sucede en los
sistemas sociales de tercer orden, en
donde la adaptación tiene un
componente de decisión que se
encuentra inmerso en los seres humanos
que los conforman, por tal razón GEIO es
un sistema autopoietico patológico
debido a que se encuentra conformado
por personas dotadas de voluntad,
considerada esta como la facultad de
decidir y ordenar la propia conducta para
realizar algo con intensión generando un
resultado.
La voluntad involucra la representación
intelectual que tienen los individuos del
entorno en el que se encuentran
inmersos, condicionando su actuar, es
así como GEIO al responder a su medio
tiene las siguientes opciones:
635
Realizar un proceso autopoietico que le
permita permanecer en el tiempo
conservando su esencia o filosofía.
No llevar a cabo un proceso autopoiético
al permanecer en el tiempo pero dejando
atrás su esencia y filosofía,
convirtiéndose en una organización con
una visión nueva.
Llevar a cabo un proceso contrario a la
autopoiesis, es decir dejar de existir
como organización.
Conclusiones y Recomendaciones
 La anterior investigación permitió analizar
el sistema social de GEIO, desde otra
perspectiva, en la cual se articularon
diversas disciplinas tales como biología,
sociología y administración, esto permitió
ver al equipo desde un nuevo enfoque
mucho más holístico que de una u otra
forma permitirá su evolución como
organización.
 El proceso de dialéctica social que se
presenta entre GEIO como organización
y el entorno que lo rodea, permite su
regulación y adaptación a través de la
homeóstasis; si el equipo se vuelve
invariante a los cambios o no es
consciente de la dinámica que se
presenta a su alrededor puede en algún
momento caer en un proceso
Aolopoiético que cause su desaparición.
 Los cambios culturales dentro del equipo,
no responden solo a transformaciones
internas sino que también son
consecuencia de la interacción entre el
sistema social, el sistema estratégico y el
entorno. Esto significa que la renovación
de valores y modelos de la realidad se
encuentran condicionados por las
relaciones intersistémicas que se
establecen en la dinámica autopoiética
de GEIO como organización social.
 La metáfora biológica presente en este
trabajo, permite concluir que una
 extensión del proceso autopoiético a
niveles superiores como la sociedad,
posibilita tener una opción
epistemológica en la cual se puede
apreciar cómo la comunicación juega un
papel clave en la trasmisión cultural en
una organización, viendo la aplicación de
este concepto biológico más allá de la
vida celular o de la operación del sistema
nervioso.
 El presente trabajo logró dentro del grupo
GEIO generar una nueva perspectiva de
la realidad, que merece un análisis más
detallado y minucioso, ya que afecta el
modelo metal y la visión reduccionista
que se tiene del modelo organizacional,
la cual olvida las claves de la
organización como sistema vivo,
humano, su naturaleza biológica,
psicológica y espiritual.
 El equipo GEIO al estar conformado por
personas que se reconstruyen
internamente a través del proceso
comunicativo, está predestinado a
reinventarse constantemente.
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living systems, its characterization and a
model. Biosystems, 5, 187-196
Anexos
Anexo 1. Formato de encuesta aplicada
en GEIO para determinar qué tipo de
homeóstasis y sinergia se vive dentro del
grupo.
Grupo en la Enseñanza de la
Investigación de Operaciones GEIO
Facultad de Ingeniería Industrial
INTRODUCCIÓN. Este instrumento es
una actividad del trabajo de investigación
―GEIO como una organización social
autopoiética patológica, una metáfora
biológica‖.
DIRIGIDO A. Integrantes del equipo
GEIO.
De antemano agradecemos su
colaboración para responder el siguiente
cuestionario. En las preguntas cerradas
maque sólo la respuesta que exprese
mejor el comportamiento que tendría
GEIO actualmente como organización.
En las preguntas abiertas trate de ser los
más explícito posible, explicando
claramente lo que cree y siente.
1. Un equipo de profesores y estudiantes
de una universidad extranjera están
interesados en comprar el kit de GEIO
dentro de dos meses, teniendo en cuenta
que serán ellos los que posiblemente
viajarán a recibir la capacitación. Las
personas que conforman el grupo de
visitantes sólo hablán inglés. Ante tal
situación el equipo decide:
a. Crear mecanismos entre todos los
miembros para aprender el idioma.
637
b. Aceptar la capacitación siempre y
cuando la universidad extranjera permita
que esta se de en español o se tenga un
intérprete.
c. Realizar la capacitación a la universidad
extranjera con el nivel de inglés actual
que tienen los miembros del equipo,
apoyándose en los integrantes que
dominan el idioma.
d. Decidir rechazar la propuesta.
2. Cinco miembros del equipo GEIO
pertenecen a una línea de investigación y
han desarrollado durante cierto tiempo
una ponencia para un Congreso
Latinoamericano. En este equipo ciertos
integrantes han trabajado arduamente,
mientras que otros han asistido
esporádicamente. La ponencia fue
aceptada pero sólo hay viáticos para dos
personas. Teniendo en cuenta el actuar
del equipo GEIO, qué decisión se
tomaría y por qué:
a. Van al congreso las dos personas que
más han trabajado, sin embargo los
demás miembros del equipo siguen
trabajando en el desarrollo de la
ponencia.
b. Van al congreso las dos personas que
más han trabajado, sin embargo los
demás miembros del equipo se retiran
del proyecto sin generar discordias.
c. Los cupos se rifan entre los cinco
miembros para determinar quienes
asisten.
3. La universidad de Lima quiere comprar el
kit de GEIO, pero según las políticas
aduaneras del Perú no se permite llevar
ningún material de madera. Bajo esta
premisa, el equipo GEIO:
a. Rechazaría la venta.
b. Aceptaría, pero dejaría que el ingeniero de ellas de forma explícita, expresando
Cesar modificara los materiales y los las características del equipo GEIO
hiciera el sólo. actualmente.

c. Aceptaría si y sólo si los miembros del

equipo colaboran diseñando propuestas 1. ¿Cuál fue la necesidad que buscó
para modificar la presentación de los satisfacer al ingresar a GEIO?
materiales, pero el ingeniero los hace.
2. ¿Cuál cree que es el objetivo que tiene
d. El ingeniero modifica los materiales, pero GEIO como grupo de Investigación?
todos los miembros hacen fábrica.
3. ¿Cuáles son los valores que se viven al
e. Los que participan en la modificación y interior del equipo?
hecha de los materiales asisten a la
capacitación, los demás miembros no. 4. ¿Cuáles son las herramientas que utiliza
GEIO para generar conocimiento?
4. La universidad Libre de Pereira quiere
comprar el kit de GEIO, pero según las Anexo 3. Fotografía equipo GEIO 2013.
políticas de esta universidad no se
permite llevar ningún material de madera.
Bajo esta premisa, ¿qué cree que haría
GEIO?

Anexo 2. Formato de encuesta aplicada

en GEIO para determinar ciertas
características del equipo.

Grupo en la Enseñanza de la
Investigación de Operaciones GEIO
Facultad de Ingeniería Industrial

INTRODUCCIÓN. Este instrumento es

una actividad del trabajo de investigación
―GEIO como una organización social
autopoiética patológica, una metáfora Figura 6. Equipo GEIO 2013
biológica‖. Fuente: Los Autores.
DIRIGIDO A. Integrantes del equipo
GEIO.

De antemano agradecemos su
colaboración para responder el siguiente
cuestionario. Las siguientes preguntas
son abiertas, por favor conteste cada una

638
 48. IDENTIFICANDO LA PRESENCIA DE CINCO TIPOS DE
EVALUACIONES DURANTE 3 CAPACITACIONES GEIO: ICESI, LA
SALLE Y UIS.
LOOKING FOR EVALUATION’S CLASSES DURING 3 TRAININGS OF GEIO:
ICESI, LA SALLE, UIS

Juan F. Cuellar. jfelipecq@gmail.com

Cesar Jaramillo,cejana@utp.edu.co
Nataly J. Quiroga,proyectosind@uis.edu.co
Maria I. Vera, myaz_1604@hotmail.com

Capacitación
Tipos de ICESI, LA
evaluación SALLE y UIS

GT

FIGURA 1. Diagrama de Venn para los tres eventos

RESUMEN.
Esta ponencia muestra el desarrollo y los resultados de una investigación
documental sobre los clips grabados durante tres semanas de capacitación, cuando
GEIO de la Universidad Tecnológica de Pereira, gestionó conocimiento a los
equipos de investigación de las universidades: Industrial de Santander en
Bucaramanga, ICESI en Cali y La Salle en Bogotá. Terminada la capacitación se
procedió a editar 150 clips, (72, 48,30), y a someterlos a un elemental proceso de
codificación abierta y axial buscando identificar la presencia de algunos tipos de
evaluación. Finalmente se mencionan algunos de los resultados obtenidos. La figura
1 sitúa la investigación en la intersección de los tres eventos.

PALABRAS CLAVES: Tipos de Evaluación, Teoría Fundamentada , Análisis de

material filmado,

Abstract .

639
This resume shows developments and results from a documental research about
clips filmed duinga 3 training weeks, when GEIO, (UTP), worked with research
teams at UIS, (Bucaramanga), LA SALLE, (Bogotá), and ICESI, (Cali). When we
finished the activity, we edit 150 clips, (72,48,30), and continued with a process of
open and axial coding, looking for evaluation’s knowledge used. Finally, we present
some research´s results. Figure 1 shows the intersection among three sets: that´s
the research.

KEY WORDS. Evaluation types, Grounded Theory, Film´s Analysis

FIGURA 2.
Meta

Ejecute

Evalúe
Implement
e (R )

Tipos de evaluación
Genere 1. Evaluación de progreso
Cambios 2. Evaluación formativa
3. Evaluación acumulativa
4. El monitoreo y el
auditaje
5. Evaluación de resultados
6. Evaluación de impacto
7. Administración de
desempeño

FIGURA 3. DIAGRAMA DE FLUJO DE LA INVESTIGACION

640
 Introducción.
PREGUNTA MOTIVANTE. Como dice
Pat Baseley (2) : TODO EMPIEZA CON
UNA PREGUNTA, CON UNA DUDA. La
pregunta que motiva esta investigación
es: ¿ Cuáles tipos de Evaluación se
hicieron presentes durante las
capacitaciones que el equipo GEIO
ofreció en las tres universidades ? ¿Si
existieron, cuáles fueron ?Como lo ilustra
el ciclo reforzante de la figura 2 la
mejora del proceso depende de la
evaluación y de la implementación de los
resultados de esa evaluación. ¿Por qué
no mejoramos ? Pues porque nuestra
evaluación es débil, casi inútil. Aplicar los
resultados de evaluaciones fuertes,
profundas, puede ayudar mucho a la
mejora de nuestras actividades, en un
mundo donde solo los mejores tienden a
sobrevivir. Los malos y los regulares
tienen que evaluar para cambiar hacia la
mejora, y los buenos, también lo
necesitan para seguir siendo mejores.
Marco referencial del documento
Marco teórico
Cada día en el entorno científico mundial
se reconoce la ventaja que gana la
Investigación Cualitativa sobre la
Investigación Cuantitativa. Y nos toca
escuchar expresiones como: ― La
Investigación Cuantitativa demostró su
inutilidad ―, o ―le ha llegado el turno a la
Investigación Cualitativa.‖
En las ciencias de la Mercadotecnia es
donde esta transición es más evidente,
más visible. Hoy por hoy, hasta la
investigación de mercados más
elemental se inicia con una investigación
cualitativa. Primero hay que conocer al
consumidor y luego, contarlo y evaluarlo.
Las técnicas de Investigación Cualitativa
son muy abundantes. Solo mencionamos
algunas: Análisis de Contenido, Análisis
Interpretativo y Hermenéutico, Análisis
641
Narrativo, Análisis de discurso, Teoría
Fundamentada, (Grounded Theory),
Análisis de Contenido, Etnografía, etc.
Marco conceptual
Dentro de esa lista, e influidos por el
texto de H. Russell Bernard, nos
decidimos a adelantar nuestra
investigación usando Grounded Theory,
(GT o Teoría Fundamentada en los
datos) .
La mecánica de la GT es
decepcionalmente sencilla:
a. Producimos las transcripciones de
los clips grabados durante las
capacitaciones.
b. Identificamos códigos, y categorías
potenciales analíticas que vayan
surgiendo.
c. A medida que emergen esas
categorías las vamos reuniendo y
comparando.
d. Pensamos sobre los vínculos entre
esas categorías.
e. Vamos construyendo los modelos
teóricos, la teoría, los teoremas,
comparando constantemente esos
modelos contra los datos.
f. Presentamos los resultados.
Posteriormente, en la sección de
Metodología ampliamos e ilustramos
más estos conceptos
La figura 3 es como un diagrama de Flujo
sobre el proceso seguido con la GT.
También influyó mucho sobre la
selección de la técnica la doctora Gillian
Rose en su texto sobre Metodologías
Visuales. Ella asegura:‖ La GT va
construyendo iterativamente desde
evidencias de campo muy detalladas,
como los clips, y desde la información
que ellos contienen, ayudando a vincular
más eficientemente los procesos de
abstracción de la conceptualización y las
correspondientes observaciones ―.
Desarrollo del documento
Contexto
La figura 1, nos ilustra el contexto de la
investigación, es la intersección entre
esos tres conjuntos.
3.1.2 BREVE DESCRIPCIÓN DE LOS
TIPOS DE EVALUACION USADOS
MAS COMUNMENTE.
Walliman, (4), en la página 191 define
Evaluación como la producción de juicios
sobre la calidad de los objetos o de los
eventos, y se mide o con sentido
absoluto o sobre una base comparativa.
Reconocemos los siete tipos siguientes:
a. Evaluación de Progreso.(EP).
Coloca al evaluador como una parte del
diseño del problema y del proceso de
desarrollo.
b. Evaluación Formativa. (EF).
Popularmente se hace con el propósito
de refinar o mejorar un programa, y casi
siempre la dirigen evaluadores internos.
c. Evaluación Acumulativa. (EA). Se
implementa con el propósito de
determinar méritos, dignidades o valores
del evaluado, de manera que lo
conduzca a un juicio final evaluativo.
Usualmente se hace después de
completar un programa, (para los
programas que siguen), o para el
beneficio de tomadores de decisiones o
audiencias externas. Lo más popular es
que lo hagan evaluadores externos.
d. El Monitoreo y el Auditaje. (MYA).
Frecuentemente están asociados con la
necesidad de determinar si un programa
se está administrando por las vías éticas
o legales: esto significa revisar la
implementación del programa. Un tipo de
evaluación por monitoreo se enfocará en
la búsqueda de los programas de los
administradores que están
desperdiciando fondos, que están
usando inapropiadamente recursos del
staff y que están incluyendo de forma
642
poco efectiva la actuación de los
participantes en los programas.
e. Evaluación de Resultados (ER) .
Busca entender los cambios que se han
intentado en conocimiento, actitudes y
prácticas resultantes de un programa o
de una intervención en un proyecto.
f. Evaluación de Impacto. (EI). Se
enfoca en lo que le sucedería a los
participantes debido a la intervención o al
programa.
g. Administración de Desempeño.
(AD). Típicamente se ve en los gobiernos
y en los sectores sin ánimo de lucro para
cumplir con resultados documentados.
Se enfoca en actividades de programa,
(proceso), productos dirigidos y servicios
despachados por un programa,
(salidas), y los resultados de esos
productos y servicios, (resultados).
3.1.3 DESCRIPCION DE
ESCENARIOS.
3.1.4
A. Escenario ICESI. Las 40 horas de
capacitación se ofrecieron en un taller de
Diseño, dos mesas grandes, rodeadas
de butacas y sillas universitarias, con
muchas herramientas modernas de
comunicación: computadores,
proyectores, telones. Aunque no muy
flexible, todos los ambientes se pudieron
implementar de forma aceptable. Los
asistentes, en su mayoría fueron
profesores, acompañados de algunos
estudiantes. El público participante fué
dinámico, participativo y demostró
interés, agrado por las actividades
propuestas, a pesar de que no todos
eran del mismo campo, o no todos eran
ingenieros industriales. En varias
intervenciones se escucha:‖ Aunque yo
soy profesor de ………‖
B. Escenario LA SALLE. Las 40 horas se
ofrecieron en un salón de Arquitectura
Histórica. El mobiliario, flexible, permitió
simular los micromundos con cierta
comodidad. El público asistente fue muy
variable, pues se invitaba a alumnos de
materias de acuerdo con el horario. Por
ejemplo: ― A ésta hora están los de la
materia tal, invitémoslos con el profesor
……..‖. Los profesores encargados de la
atención, procuraron asistir al máximo y
buscaron sentar las bases para un futuro
equipo de investigación. Hubo un alto
porcentaje de estudiantes de los
primeros semestres.
C. Escenario UIS. Se aprovechó la
ventaja de estar estrenando edificio de
Laboratorios y contar durante las 40
horas con un amplio espacio, con
suficientes y adecuadas mesas, sillas y
equipos de ayuda pedagógica. Allí se
logró una flexibilidad voraz. Se podía
armar hasta el ―micromundo‖ más
exquisito. El grupo fue muy constante, y
profesores y estudiantes asistieron
durante toda la capacitación. Eso
permitió fundamentar más fuertemente la
formación del equipo de investigación.
D. Por ejemplo, mientras en una
universidad un profesor afirmaba:‖Ya
tenemos el edificio y el salón y se llegó
la hora de traer la ciencia‖. En otra,
donde cuatro facultades de ingeniería
comparten un laboratorio, la directora
decía:‖Tengo que llenar este espacio con
mucha ciencia, que no quepa, así
justifico la solicitud de cuatro laboratorios
en el futuro edificio de Investigación‖.
Invitamos al lector a que escoja zapatos.
E. Aceptamos que la palabra
―micromundo‖ designa toda simulación
donde la gente puede ―vivir‖, realizar
experimentos, verificar estrategias y
elaborar una mejor comprensión de los
aspectos del mundo real que aparecen
retratados en el micromundo. Arie de
Geus, de Shell, dice que el aprendizaje
organizacional acontece de tres
maneras: a través de la enseñanza, a
través de ―cambios en las reglas del
juego‖, y a través del juego.
643
Metodología
Ahora se pueden ver dos ejemplos de
codificación abierta, sobre las
transcripciones de dos de los clips
grabados durante la capacitación:
LASALLE17CO.LASALLE17EVAC 23M
1:41 MIN
1. Participante Uno. (Estudiante). Como
una introducción a lo que digamos es,
tiene que ver la, la ingeniería, y digamos,
o sea, nos da un vistazo en lo que..nos
podemos desarrollar, de las decisiones
que tomemos y todo eso, o sea, ésta
actividad, así con juego y de todo, pero
nos sirve para irnos proyectando a un
futuro.
2. Participante Dos. (Profesor). OJO. Veo
que el trabajo lúdico es de las formas de
aprendizaje mucho más, eh…. .de gran
grado de cohesión y de aprendizaje para
cada uno de ustedes. Implementar éste
tipo de actividades, les dio un bagaje
muchísimo más grande de lo pueden
encontrar en las materias de nuestra
carrera. Si bien aquí ustedes están
haciendo una actividad, aquí están
recibiendo ah, casi un 50% de su
carrera como tal. Todas las actividades
que vieron acá están inmersas en ese
plan de estudios: producción, logística,
eh…..Ingeniería de Métodos, muchas
otras actividades están incluidas en ésta
actividad, ¿bien ?.y Me gustó que
ustedes iniciaran ésta materia con la
Ingeniería en Contexto, con ésta
actividad, porque prácticamente vamos a
tratarla durante todo el semestre,
―Y vayan pensando en hacer actividades
como ésta ¿Listo?‖
UIS12CO.UIS012EVALJORNADA 35 M
1:49 MIN
COACH: Conclusiones de la jornada de
la mañana quién?
1. Participante Uno. (Coordinadora
UIS).Pues ,, Yo considero que éstas,
pues éstas lúdicas han sido de pronto un clipcitos , transcritos y clasificados en
poco más, eh, Ve uno un poco más el tres conjuntos, de acuerdo con su origen.
aprendizaje en los estudiantes Y más, en
aquellos que no han visto por ejemplo
este tipo de asignaturas o este tipo de
temas, que ya Se familiarizan y se
familiarizan Con una facilidad ya en
éstos temas, que dice uno, si se ven los
resultados, y se ven desde ya, desde la
misma aplicación de la práctica.

Eh..También esa, El hecho de tener

prácticas de administración, prácticas de
integración o de trabajo en equipo, de ya
temas más complejos como son las
operaciones, me parece, esa, Esa 2. CODIFICACION INICIAL ¿Cuáles son
mezcla me parece interesante, para no las fuentes, los nodos iníciales?
tener que estar solo en un tema, Definidos los participantes en cada clip,
profundizar todo en esto y luego pasar a estudiantes y profesores, examinando
otro, Sino estar así variando, es palabra por palabra, frase a frase,
interesante párrafo por párrafo, se determina la
existencia de algún tipo de evaluación.
2. Participante Dos. (Estudiante). Pues Es la primera codificación abierta.
Voy a hablar primero de la última
actividad y es que pues yo ya había visto
Investigación de Operaciones Uno y
digamos que ya se me habían olvidado
ciertos conceptos, Esto ayuda pues
como a irlos refrescando yyy me parece
muy interesante Porque Cuando la
estaba viendo pues tenía que extrapolar
e imaginarme las cosas, y aquí pues Lo
hacen más tangible y ya, pues creo que
en la mañana di muchos aspectos, ja,
ja, ja
3. GENERANDO DATOS ¿Cuáles son
los atributos, valores y memos iníciales ?
La figura 3 da idea del flujo documental y
Esos códigos van mostrando analogías,
de los procesos de la investigación, y
diferencias, ejes relacionales,
guarda cierta relación con las etapas
descritas a continuación.

Y esos procesos seguidos, populares en

las tecnologías de GT se ilustran con las
siguientes representaciones. Como
seguramente el lector de este documento
sea un ingeniero reduccionista, vale la
pena anotar que las etapas mencionadas
carecen de límites exactos.

1. ARRANCANDO. La pregunta ? Los

documentos iníciales? Son los 150

644
TRABAJANDO CON LOS DATOS
El resultado de esa codificación axial es
la generación de categorías. Acá, como
partimos de una clasificación previa de
evaluaciones, el proceso es más sutil
5. Dándole forma al proyecto. Genere
memos de forma indiscriminada. Toda
observación merece un memo. Y la
colección de memos va generando el
texto.
6. La teoría va “emergiendo”.
Compare, compare, compare sin miedo.
¿Qué estamos buscando? Explorando,
enfocando extendiendo y revisando las
categorías, va emergiendo la teoría.
645
7. ―Ordenando ― los conceptos. Como
árboles pensantes vamos clasificando las
estructuras y guardando el conocimiento.
8. ACELERANDO. Con nuestra curva
de aprendizaje vamos codificando más
rápido y logrando atributos mas veloces,
para seguir guardando el conocimiento a
mayor velocidad
9. LLEGANDO. Los resultados, las
conclusiones, las observaciones, el
camino futuro son la obra final. Con
lectura aguda, logrando las metas de la
investigación y explorando y validando
modelos se llega al ¡AJA! del capítulo
final.
 Relevancia
Es la primera vez que desde GEIO se
emprende una investigación fuerte,
profunda sobre el tema de evaluación.
Por eso, aún no se puede comparar con
los resultados pasados internos. Pero se
sospecha la fuerte esperanza de ser un
referente inicial , punto de partida para
lograr grandes mejoras .
A. Conclusiones Específicas
1. Aunque el estudio se centra en el tema
de evaluación, los clips son una mina
para investigar sobre muchos otros
temas, por ejemplo: Creatividad,
Liderazgo, Trabajo en Equipo,
Integración, Sensibilización, Autoestima,
Confianza, Cooperación, Diálogo,
Respeto, Responsabilidad, la Identidad,
la Pertenencia, etc.
2. Los resultados categorizados están
claramente relacionados con los
escenarios. En ICESI es mas notoria la
evaluación Formativa, en LA SALLE lo
es la evaluación de progreso y en la UIS
son las dos simultáneamente.
3. Las evaluaciones mas frecuentes fueron
la de Progreso y la Formativa.(Estudiar la
torta en la sección de Anexos)
4. Fue muy frecuente la coexistencia entre
la evaluación de Progreso y la evaluación
Formativa, transición cuya dinámica
podemos ilustrar en el diagrama
siguiente:
Resumen autores
Juan F. Cuellar. Estudiante de Ingeniería
Industrial.UTP. E investigador de GEIO
El evaluador se apropia del experimento,
y acto seguido propone mejoras o
cambios. Inclusive, hay momentos
cuando se identifica con los procesos de
Mejora continua, identificándolos con la
razón de ser del Ingeniero Industrial.
646
5. Cada escenario determina la
presencia de cada tipo de evaluación.
6. ―GEIO es lo máximo‖ sentenció la
profesora Angela Lanzas el 20130403
luego de presenciar una presentación
preliminar de esta ponencia.
7. Se evidencia la transición, cuando va
emergiendo la teoría luego de enfocar,
extender y revisar las categorías.
8. Hay que aceptar que los tipos de
evaluación propuestos por Walliman no
son excluyentes, sino que es probable su
coexistencia y simultaneidad.
9. El escenario de la evaluación está
abierto, y necesita más profundización.
¿Será que el constructivismo, posee sus
propias metodologías evaluativas ?
B. Conclusiones Generales
1. Los micromundos de GEIO originan
una visión amplia e integral de la
Ingeniería.
2. La metodología GEIO fomenta la
inconformidad y la desobediencia
científicas. El participante en las
prácticas no da intencionalmente
respuestas equivocadas buscando
coincidir con las opiniones de otras
personas.
3. Con éstas metodologías se facilita el
proceso de ―desaprender‖ y se rompen
atavismos que impiden el cambio.
César Jaramillo . Ingeniero Mecánico.
Master en Investigación de Operaciones.
UTP. Fundador y asesor científico de
GEIO.
Nataly J. Quiroga, Asistente de Dirección
de Ingenierías en la Universidad
Industrial de Santander.
 Maria I. Vera Estudiante de Ingeniería EDUCATIVOS. (2001). Editorial CCS.
Industrial,(6to semestre), de la Madrid.
Universidad de la Salle, perteneciente al 4. Nicholas Walliman, YOUR RESEARCH
grupo de investigación PROJECT. (2001). SAGE Publications
IMAPRO,(Investigación en Manejo de Inc. London.
Procesos, Recursos y Operaciones) 5. Amanda Coffey, Paul Atkinson. MAKING
SENSE OF QUALITATIVE DATA.
Anexos (1996). SAGE. Publications Inc. London.
6. Udo Kelle. COMPUTER AIDED
7.1 La siguiente es la fdp conjunta de QUALITATIVE DATA ANALYSIS. (1998).
Receptores y clases de evaluación SAGE. Publications Inc. London.
7. Jason R. Dunn. VIDEO DIGITAL EN
EA EI EF EP ER CASA. (2003). McGraw-Hill. España.
Icesi .16 0 .32 .52 0 8. Gillian Rose. VISUAL
Lasalle 0 .5 .2 .7 .5 METHODOLOGIES. (2007). SAGE.
UIS .07 0 .26 .61 .03 London.
9. Harry F. Wolcott. Mejorar la Escritura de
7.2 Y una torta para la marginal por la Investigación Cualitativa. (2003).
clases de evaluación. Contus. UDEA. Medellín.
10. Janice M. Morse ASUNTOS CRITICOS
EN LOS METODOS DE
INVESTIGACION CUALITATIVA. (2003).
Contus. UDEA. Medellín.
11. Tomás R. Villasante (1984).PRACTICAS
LOCALES DE CREATIVIDAD SOCIAL.
El Viejo Topo. España.

Referencias

1. Anne-Marie Thibault-Laulan, EL
LENGUAJE DE LA IMAGEN, (1973).
Ediciones Marova. Madrid
2. Pat Baseley and Lyn Richard. THE
NVIVO QUALITATIVE PROJECT BOOK.
(2000). SAGE. London.
3. Isabel Canton. LA IMPLANTACION DE
LA CALIDAD EN LOS CENTROS

647
49. Innovando en la enseñanza del diseño de experimentos en la Celda
de Manufactura Flexible
Innovating in teaching design of experiments in Flexible Manufacturing Cell

Ana María Aguirre Henao. anamariaguirre@utp.edu.co

Diana Julieth Arenas Sepúlveda. dianitta_316@hotmail.com
María Elena Bernal Loaiza. mbernal@utp.edu.co
Esteban Zapata Casierra. casierra1730@hotmail.com

Resumen

Por medio del uso de las diferentes estaciones de trabajo automatizadas y software
especializado, se diseñó y realizó una práctica en el Laboratorio de Manufactura
Flexible de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Tecnológica de
Pereira, la cual estuvo inspirada en lúdicas del grupo de investigación GEIO, en ésta
se enseña a los estudiantes una aplicación del diseño estadístico de experimentos a
través de una metodología práctica de aprendizaje basada en el modelo
constructivista c3, para esto se realizó un diseño factorial con dos factores donde la
variable respuesta a analizar es el porcentaje de calidad del producto final y los
factores estudiados el tipo de materia prima y el uso de dispositivos Poka Yoke. Por
medio de ésta práctica se logró mostrar no solo la aplicación de conceptos
estadísticos sino de conceptos de producción como Poka Yoke, Pull, Kaizen.

Con esta experiencia los estudiantes retroalimentan su aprendizaje, con el fin de

adquirir seguridad para aplicar lo aprendido en situaciones de la vida real, para esto
se aplicaron tres etapas: concientización, conceptualización y contextualización. Al
interactuar en el laboratorio los estudiantes fortalecen habilidades y competencias
necesarias para crear, plantear, liderar y mejorar procesos productivos.

Palabras Clave

Diseño de experimentos, Celda de manufactura flexible, Modelo constructivista

Abstract

Automated workstations and specialized software have been used to design and
conduct a practice in the Flexible Manufacturing Laboratory, Faculty of Industrial
Engineering at the Technological University of Pereira, which was inspired by the
research group recreational GEIO, in this will teach students an application of
statistical design of experiments through learning a practical methodology based on
constructivist model c3, for this was done a factorial design with two factors where
the response variable to be analyzed is the percentage quality of the final product
and the factors studied, the type of raw material and using Poka Yoke devices.
Through this practice it was possible to show not only the application of statistical
concepts but production concepts as Poka Yoke, Pull, Kaizen.

The students with this experience feed back their learning, in order to gain
confidence to apply their learning in real life situations, for this was applied three
stages: awareness, conceptualization and contextualization. By interacting in the

648
laboratory strengthen students skills and competencies necessary to create, present,
lead and improve production processes.

Key Words

Design of experiments; flexible manufacturing cell; Model constructivist

649
Introducción
El presente trabajo surge de la
necesidad de crear espacios propicios
para facilitar el aprendizaje de los
estudiantes mediante la
implementación de los conocimientos
adquiridos a través de casos prácticos
y de esta manera fortalecer el proceso
de formación del Ingeniero Industrial.
Se presenta la utilización del
Laboratorio de Manufactura Flexible
de la Facultad de Ingeniería Industrial
de la Universidad Tecnológica de
Pereira como herramienta para el
desarrollo de una práctica en la que
se integran conceptos como Poka
Yoke, Diseño de experimentos, la cual
se hizo con inspiración en diferentes
lúdicas realizadas en el Grupo en la
Enseñanza en la Investigación de
Operaciones, GEIO, donde se
exponen dichos conceptos.
Para su realización, se tomó como
referencia la metodología
constructivista C3 mediante la que se
pretende facilitar la interacción,
análisis y comprensión de conceptos
útiles en el área de producción, a
través de un escenario en el cual los
estudiantes experimenten una
situación real, que les permita
dimensionar en contexto la
importancia y el funcionamiento de
estos temas en la vida cotidiana.
Marco referencial del documento
Marco teórico
En la práctica se realiza un diseño de
experimentos en el cuál se utilizó el
diseño factorial de dos factores donde
hay a niveles del factor A y b niveles
del factor B, en cada replica están
contenidas todas las ab
combinaciones posibles para analizar
650
las consecuencias o resultados que se
obtienen en un factor al variar el nivel
del otro factor, dando así una relación
entre factores que es lo que
inicialmente se busca en el diseño de
experimentos, obtener resultados
validos y objetivos analizando todas
las variables y su interacción.
En nuestro caso en particular los
factores a analizar son el tipo de
material del producto y el uso de
dispositivos Poka Yoke, los cuales son
usados para eliminar los errores en la
operación generando un alto grado
de calidad del producto desde el inicio
de la producción y obteniendo un
producto final sin defectos, mediante
el uso de estos dispositivos se quiere
además explicar conceptos básicos
del lean manufacturing.
Marco conceptual
Diseño de experimentos: Es el
proceso de planear todos los pasos
que deben darse, y el orden que debe
seguirse, en la recolección y posterior
análisis de la información requerida
para estudiar un problema de
investigación. En un sentido más
restringido, algunos autores
consideran el diseño de experimentos
como aquel conjunto de reglas que
permiten asignar tratamientos a
unidades experimentales, buscando
eliminar sesgos y cuantificar el error
experimental (Díaz, 2009).
Celda de manufactura flexible: Celda
de manufactura a la que se le ha
incorporado máquinas y centros de
maquinado con control numérico
computarizado, y mediante robots
industriales u otros sistemas
mecanizados de manejo de materiales
(Kalpakjian, Schmid, 2002).
 Lean manufacturing: Modelo de
gestión enfocado en la persecución de
una mejora del sistema de fabricación
mediante la eliminación del
desperdicio, entendiendo como
desperdicio o despilfarro todas
aquellas acciones que no aportan
valor al producto y por las cuales el
cliente no está dispuesto a pagar
(Rajadell, Sánchez, 2010).
Poka Yoke: Quiere decir a prueba de
errores, también conocido como ―cero
defectos‖. La idea básica es detener el
proceso donde ocurra un defecto,
definir las causas y prevenir aquellas
que son recurrentes. (Guajardo, 2003)
Desarrollo del documento
Contexto
El experimento se desarrolló haciendo
uso de los diferentes centros de
trabajo automatizados de la Celda de
Manufactura Flexible de la Facultad
de Ingeniería Industrial de la
Universidad Tecnológica de Pereira,
con el fin de mostrar la aplicación del
diseño de experimentos, mediante
una metodología práctica.
Metodología
Este trabajo está fundamentado en la
metodología constructivista C3, la cual
se compone de tres etapas
fundamentales, concientización,
conceptualización y contextualización,
a continuación se presentan las
etapas:
Concientización: En esta etapa a
través de la práctica se facilita el
entendimiento del marco teórico
(Diseño de experimentos, Lean
manufacturing, permitiendo a los
estudiantes experimentar y reflexionar
los conceptos a partir de la
participación dinámica en la
651
realización de la actividad permitiendo
al estudiante reflexionar sobre lo
vivido y aprender de la percepción
positiva acerca de las opiniones de
otras personas, para establecer una
relación entre la práctica y los
conocimientos previos, lo cual le
permite fácil recordación del tema.
Conceptualización: En esta etapa los
estudiantes después de adquirir la
información conceptual y las
destrezas necesarias a través de la
práctica, pueden interpretar y deducir
de manera autónoma los conceptos,
generando conclusiones y opiniones
para facilitar así la interiorización de
los mismos.
Contextualización: La tercera etapa es
la integración de la experiencia y los
conceptos, para ello, se realiza la
práctica de nuevo y se comparan los
resultados obtenidos con los de la
primera corrida, logrando así la
realización satisfactoria del proceso
de autoevaluación y retroalimentación
de los estudiantes. Esto, les permite
traducir en acciones de la vida
cotidiana lo aprendido en la práctica.
Teniendo en cuenta las etapas
descritas anteriormente los
estudiantes fortalecen las
competencias presentadas en la tabla
1, cada competencia se subdivide en
tres niveles:
 Básico: Corresponde a la
exploración de los conocimientos
previos que han adquirido los
estudiantes en las aulas de clase.
 Intermedio: Comprende el
análisis de las opiniones de los demás
de forma que permita validar,
interpretar y construir los conceptos
propios de la actividad.
 Avanzado: Concierne la
relación existente entre los conceptos
previos, el análisis de sus compañeros requiere el ingeniero industrial para
y los conocimientos adquiridos competir en el mundo moderno.
durante la actividad, generando una
posición propia que permite la Por medio de la experiencia de
creación de propuestas para mejorar presenciar el experimento el
la práctica, como también la estudiante analiza y observa la
extrapolación de los conceptos a su aplicación de la teoría que
entorno. previamente estudio, absorbiendo los
conceptos aplicados en la industria
Tabla 1.Matriz de competencias. para mejorar el tiempo, calidad y
NIVELES costos de producción permitiendo
COMPETENCIAS
BÁSICO INTERMEDIO AVANZADO
generar ideas propias a partir de la
Expresa su opinión resumiendo Expresa su opinión sobre la Transmite sus ideas, comparando y simple observación.
COMUNICACIÓN la práctica y comparte su aplicación de los conceptos relacionando conceptos adquiridos
aprendizaje previos. frente a conocimientos previos.

Resultados
Extrae conclusiones sobre los Realiza análisis lógicos, propone
Analiza, identifica y compara los
ANÁLISIS aspectos mas importantes casos para la aplicación de la práctica
conceptos vistos en la práctica.
vistos en la práctica. en la vida cotidiana. Desarrollo de la práctica:
Propone soluciones ante El proceso consta de la fabricación de
Propone soluciones estándar Popone soluciones aportando nuevas
CREATIVIDAD E problemas formulados
INNOVACIÓN
ante los problemas
basándose en experiencias
ideas que permiten mejorar la un producto el cual está compuesto
formulados. práctica.
similares. por una ficha de lego verde y un
polímero cilíndrico al cual en uno de
Trabaja para lograr sus Se integra en el equipo para Participa y coopera con los demás
TRABAJO EN sus extremos se le ha realizado un
objetivos personales y no los optimizar el desempeño del estudiantes para alcanzar la meta
EQUIPO
del equipo. grupo. grupal. fresado en forma de cubo en el que
encaja la ficha de lego. A
Separa el problema planteado
Entiende el problema
en pequeñas partes, reconoce
Organiza sistemáticamente las partes continuación, se describe el desarrollo
PENSAMIENTO planteado , separandolo en del problema planteado, compara de la práctica:
sus implicaciones
ANALÍTICO pequeñas partes con el fin de los diferentes elementos y establece
progresivamente con el fin de
encontrar la solución. prioridades .
encontrar una soluacion óptima.
Primera etapa: Antes de iniciar con la
Toma las decisiones forma ágil y práctica se hace una presentación de
Demuestra incapacidad para proactiva, apoyándose en la celda de manufactura flexible y sus
TOMA DE Capacidad para decidir de forma
tomar decisiones de forma información relevante que conlleve a
DECISIONES
rápida y eficaz.
ágil y proactiva.
la elección de la mejor alternativa
componentes y del funcionamiento de
teniendo en cuenta los riesgos. los dos dispositivos Poka Yoke
instalados en la misma, el primer
Fuente: Los Autores
dispositivo fue instalado en la estación
de inspección de la calidad, es una
plantilla que tiene la forma de la
Relevancia
materia prima a utilizar, con el objetivo
de que la materia prima que pase por
Se utilizan los recursos didácticos de
esta tenga las dimensiones
la Universidad tecnológica de Pereira
requeridas, en caso contrario se activa
como la celda de manufactura flexible
un alarma que indicara el error. La
y materiales de uso cotidiano en la
materia prima continúa el proceso a
industria, en este caso acetal, como
través de la banda transportadora y
medio para cimentar los
llega a la fresadora donde se le realiza
conocimientos aprendidos en el aula
el maquinado, el brazo robot
de clase aplicando teorías y métodos
ensambla la ficha de lego en el
de producción en ensayos para así
producto, esta debe ser verde, para
afianzar las competencias que
verificar este requerimiento, en la
estación de sub ensamble se instaló el

652
otro dispositivo Poka Yoke, el cual es del producto, se realizó un diseño
un sensor de colores que se utiliza factorial, para esto se estudian cuatro
para identificar si el producto es productos con cada combinación de
conforme al reconocer que la ficha es material y dispositivo, estas 16
de color verde, si no reconoce el color pruebas se realizan de manera
es porque no tiene ficha o la ficha es aleatoria, las cuales se muestran en la
de otro color y este producto es no tabla 2.
conforme y se activa una alarma que
indicara el error. Después de la Factores: Tipo de material y
explicación del proceso de la práctica dispositivo Poka Yoke.
se ubica a los estudiantes y se hace
una corrida de ensayo para aclarar las Variable respuesta: Porcentaje de
dudas al respecto, se procede a la calidad, este porcentaje se maneja a
realización de la práctica con la partir de los siguientes criterios de
participación activa de los estudiantes calidad:
y profesores presentes.
 100% calidad: Producto
Segunda etapa: Después de realizar terminado no presenta residuos del
la práctica se explican los conceptos fresado, la ficha de lego encaja
que se enseñan a través de ésta, perfectamente, la ficha de lego es de
como lo son Poka Yoke, Pull, Kaizen y color verde.
los elementos básicos del diseño de
experimentos; verificando que los  80% calidad: producto
estudiantes y profesores asistentes a terminado no presenta residuos del
la práctica hayan comprendido la fresado, la ficha de lego encaja
totalidad de los conceptos y su perfectamente, la ficha lego no es
aplicación. Posteriormente cada uno verde.
de los asistentes se encuentra en la
capacidad de generar conclusiones y  60% calidad: producto
así construir sus propios conceptos terminado presenta residuos del
basándose en la experiencia vivida en fresado, la ficha de lego encaja
el desarrollo de la práctica. perfectamente, la ficha de lego es de
color verde.
Tercera etapa: Después de la
explicación del marco teórico se  40% calidad: producto
procede a realizar de nuevo la terminado presenta residuos del
práctica con el objetivo de interiorizar fresado, la ficha de lego encaja
los conceptos aprendidos ya que perfectamente, la ficha de lego no es
están en capacidad de identificarlos verde.
en el transcurso del ejercicio, esto
facilita la retroalimentación del  20% calidad: la ficha de lego
proceso. Por último se realizan no encaja.
preguntas que conduzcan a los
estudiantes a identificar lo aprendido
en la práctica, en situaciones de la
vida real.
A continuación se presenta el diseño
de experimentos realizado para
determinar el efecto que tienen el tipo
de material y el uso de dispositivos
Poka Yoke en el porcentaje de calidad

653
 Tabla 2.Datos del porcentaje de anterior se confirma que este factor
calidad del producto. también es significativo.
Calidad del producto
Tipo de material Dispositivo Poka Yoke
El valor de la F de la interacción es
Sensor de colores Plantilla 8,33 y el valor crítico es 4,747, lo que
Acetal 100% 80%
100% 100% nos indica que hay una interacción
100% 80% significativa entre los factores que
100% 80%
Nylon 80% 40% influyen en el porcentaje de calidad
100% 40% del producto. Lo anterior se confirma
80% 60%
80% 40%
al analizar la probabilidad que es de
Fuente: Los Autores 0,013 (inferior a 0.05), con lo que se
puede afirmar que hay evidencia de la
Análisis de los resultados del diseño interacción entre el tipo de material y
de experimentos: El objetivo del los dispositivos Poka Yoke.
experimento es determinar si los
factores tipo de material y dispositivo Tabla 3.Análisis de varianza de dos
Poka Yoke influyen en la calidad del factores con varias muestras por
producto, para esto se plantea la grupo.
siguiente hipótesis nula: El factor que RESU Sensor de Plantill
Total
se está analizando no influye en la MEN colores a
variable respuesta. Aceta
l
La tabla 3 muestra como el resultado Cuent
4 4 8
del análisis de la varianza (ANOVA) a
indica que la probabilidad de aceptar Suma 4 3,4 7,4
la hipótesis nula para el factor tipo de Prom
material es 0,0000365 (inferior a 1 0,85 0,925
edio
0.05), por lo tanto existe evidencia Varia 0,0107
estadística suficiente para rechazar la 0 0,01
nza 14286
hipótesis nula, por lo tanto el factor
tipo de material si influye en el
Nylon
porcentaje de calidad del producto. La
probabilidad de aceptar la hipótesis Cuent
4 4 8
nula para el factor dispositivo Poka a
Yoke es 0,0000365 (inferior a 0.05), Suma 3,4 1,8 5,2
de igual manera podemos afirmar que Prom
0,85 0,45 0,65
el factor dispositivo Poka Yoke edio
también influye en la variable Varia 0,0542
0,01 0,01
porcentaje de calidad del producto. nza 85714

El valor de la F del factor tipo de Total

material es 40,33 y el valor crítico es
Cuent
de 4,747, para valores altos de la F se 8 8
a
rechaza la hipótesis nula, entonces
como el valor de la F es mayor al valor Suma 7,4 5,2
crítico se rechaza la hipótesis y se Prom
0,925 0,65
confirma que este factor influye en la edio
variable respuesta. El valor de la F del Varia 0,0107142 0,0542
dispositivo Poka Yoke es de 40,33 y nza 86 85714
su valor crítico es 4,747, por lo tanto
se rechaza la hipótesis nula, con lo

654
Orig Prom cada uno de ellos indicó los niveles
Su Gra Pr Val
en edio alcanzados durante la práctica. El
ma dos ob or
de de conjunto seleccionado para la
de de ab críti
las los F investigación lo constituyeron 15
cualibe ili co
varia cuad estudiantes de la Facultad de
dra rta da par
cion rado Ingeniería Industrial, es de anotar que
dos d d aF
es s la capacidad del laboratorio es de 15
4 personas. A continuación se muestran
0, los resultados obtenidos:
3,
3
65 4,7
3
Mue 0,30 0,302 96 472
1 3
stra 25 5 9E 253
3
- 36
3
05
3
3
4
0,
3,
3
65 4,7
Colu 3 Figura 1. Evaluación Nivel de
0,30 0,302 96 472
mna 1 3 Competencias
25 5 9E 253
s 3 Fuente: Los Autores
- 36
3
05
3 Tabla 4.Proporción del nivel de
3 Competencias.
8, COMPETE BÁSI INTERM AVANZ
3 NCIAS CO EDIO ADO
0,
3 COMUNIC
01 4,7 24% 43.60% 32.40%
Inter 3 ACIÓN
0,06 0,062 36 472
acci 1 3
25 5 58 253 23.6
ón 3 ANÁLISIS 29.4% 47%
28 36 %
3
3 CREATIVI
3
DAD E 13.4
3 48.4% 38.2%
INNOVACI %
Dent
ÓN
ro
0,007 TRABAJO
del 0,09 12 16.7
5 EN 46.8% 36.5%
grup %
o EQUIPO
PENSAMI
ENTO 25.1
0,75 36.4% 38.5%
Total 15 ANALÍTIC %
75 O
Fuente: Los Autores TOMA DE
17.2
DECISION 35.5% 47.3%
Análisis de resultados de la %
ES
metodología: Terminadas las tres
Fuente: Los Autores
etapas del desarrollo de la práctica se
realiza la evaluación de lo aprendido
La tabla 4 y la figura 1, muestran los
entregándosele a los estudiantes la
resultados de la evaluación de niveles
matriz de competencias en la cual
de competencias para la práctica de

655
 las personas que participaron en la
actividad, se puede observar que en el
nivel Intermedio se destacan en mayor
proporción las siguientes
competencias: Creatividad e proponen casos para la aplicación de
innovación (48.4%), Trabajo en equipo
(46.8%) y Comunicación (43.6%),
igualmente, en el nivel Avanzado las
competencias: Toma de decisiones
(46.7%), Análisis (47%) y parte, en el nivel intermedio se sitúan
Pensamiento analítico (38.5%), es de
anotar que en el nivel básico no se
encuentran competencia De esta
manera podemos concluir que la
mayoría de los estudiantes se
autoevalúan en Nivel avanzado y
Nivel intermedio.
Contraste
Inicialmente se planteó la aplicación
de la metodología constructivista c3
por parte del grupo del Laboratorio de
Manufactura Flexible de la Facultad
de Ingeniería Industrial de la
Universidad Tecnológica de Pereira
para facilitar el desarrollo de la
práctica y la comprensión del marco
teórico, después de realizar todo el
proceso y teniendo como apoyo la
autoevaluación realizada, se puede
apreciar que los estudiantes
disfrutaron el aprendizaje
interactuando directamente con los
conceptos para así lograr los objetivos
planteados, además de permitir el
fortalecimiento del proceso de
formación de los estudiantes de
Ingeniería Industrial, brindándoles la
oportunidad de retroalimentar su
aprendizaje, interiorizar los conceptos
y adquirir una mayor comprensión de
los mismos.
Conclusiones
Al aplicar la evaluación del nivel de las
competencias se encontró que los
estudiantes se autoevalúan en mayor
656
proporción en el nivel avanzado, lo
cual significa que toman las
decisiones necesarias de forma ágil y
proactiva, realizan análisis lógicos y
la práctica en el entorno real, así
mismo organizan sistemáticamente
las partes del problema planteado
estableciendo prioridades. Por su
las competencias que ponen a prueba
el trabajo en equipo, comunicación y
su capacidad de innovación y
creación.
El uso del laboratorio de manufactura
flexible como herramienta para el
desarrollo de la práctica, permitió que
el estudiante comprendiera conceptos
del diseño de experimentos como
factores, niveles y variable respuesta.
De igual forma los estudiantes
lograron identificar las variables
externas que afectaban la calidad del
producto, teniendo como resultado la
mejor combinación entre materiales y
dispositivos Poka Yoke, así como el
porcentaje de calidad ideal del
producto.
Referencias
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Criollo: Una metodología facilitadora
de la educación holística. Fundación
Neo-Humanista.Colombia, 15-19.
Recuperado de: http://www.amauta-
international.com/CONSTRUCTIVISM
O%20CRIOLLO.pdf.
Díaz, A. (2009). Diseño estadístico de
experimentos. Medellín: Editorial
Universidad de Antioquia.
Estrada, S. (2004). Transversalidad
curricular orientada a creación de
empresas. Revista Scientia et
Technica, 3(26).
 Guajardo Garza, E. (2003).
Administración de la calidad total.
México: Editorial Pax México.
Kalpakjian, S., Schmid, S. (2002).
Manufactura, ingeniería y tecnología.
México: Pearson Educación.
Ingeniería Industrial. Universidad
Tecnológica de Pereira.
Diana Julieth Arenas Sepúlveda.
Estudiante de X semestre Ingeniería
Industrial. Universidad Tecnológica
de Pereira.

Montgomery, D. (2004). Diseño y María Elena Bernal Loaiza.

análisis de experimentos. México: Ingeniera de Sistemas, Magister en
Limusa Wiley. Investigación de Operaciones y
Estadística. Docente Asistente.
Rajadell Carreras, M., Sánchez Facultad de Ingeniería Industrial.
García, J.L. (2010). Lean Universidad Tecnológica de
manufacturing. La evidencia de una Pereira.
necesidad.Madrid: Ediciones Díaz de
Santos. Esteban Zapata Casierra.
Estudiante de VII semestre
Resumen autores Ingeniería Industrial. Universidad
Tecnológica de Pereira.
Ana María Aguirre Henao.
Estudiante de VIII semestre

657
 50. Dinámica de Sistemas y Cadena de Suministro, un caso de
Enseñanza a partir del Beer Game
Dynamic Systems and Supply Chain, a Teaching case from the Beer Game

Ana María Aguirre Henao. anita05agui@hotmail.com

Gloria Stefanny Cardona Mafla. tefacardonamafla@hotmail.com
Juan Felipe Cuéllar Quintero. jfelipecq@gmail.com
Carlos Humberto Múnera Salgado. chmunera@utp.edu.co
César Jaramillo Naranjo. cejana@utp.edu.co
Andrés Steven Osorio Vergara. ste0095@hotmail.com
Lina Marcela Vargas Zapata. linav_17@hotmail.com

Resumen

Durante los últimos quince años GEIO ha investigado y desarrollado técnicas

constructivistas de transmisión de conocimiento y con ellas ha llegado a 25
universidades del territorio nacional, logrando una innovadora revolución de las
metodologías de la enseñanza de Ingeniería Industrial. Dentro de las líneas de
investigación del grupo, una de éstas se encarga de temas relacionados con los
Sistemas Dinámicos y uno de las propuestas lúdicas más investigadas y
desarrolladas es el llamado BeerGame el cual es un juego proveniente de
SloanSchool of Management, del MIT desarrollado por Sterman (Sterman, 2000). A
partir de profundizaciones del trabajo de Jarmain. Con el Beer Game se pueden ver,
analizar y gestionar todos los conocimientos relacionados con el trasegar de la
cerveza desde una fábrica hasta un consumidor final.

Por otra parte, en las tres últimas visitas a las universidades: Nacional, ICESI y
Militar Nueva Granada se identificó la necesidad de proveer herramientas didácticas
para gestionar el conocimiento relacionado con la Logística y Supply Chain. Es en
este momento cuando surge la intersección entre estas dos temáticas y el equipo
está convencido de que el uso del Beer Game y sus variantes es muy útil para
enseñar conceptos como: logística como función de Supply Chain, nivel estratégico,
(indicadores), nivel táctico, nivel operativo, (material requirement planing MRP II y
Collaborative Planning Forecasting and Replenishment CPFR), enfoque lean,
enfoque Kanban, warehouse management system WMS, distribución y canales,
indicadores sistémicos, bullwhip, riskpool, competencia versus cooperación, servicio
al cliente y almacenamiento.

En la actualidad el mercado necesita profesionales conocedores del tema y para

eso se diseñó un curso que contiene esas temáticas solicitadas por la demanda, el
cual está a disposición de todas las universidades donde se enseña conocimientos
administrativos relacionados con la gestión de la cadena de suministro. Este se
fundamenta en el Beer Game y sus variantes; dentro de ellas se puede mencionar el
Beer Game de una sola demora, el sincronizado, el estacionario, la reducción del
Bullwhip, Cross Docking, el Riskpool y cuentos sobre dinámica de sistemas como la
Queja de Gecko y las Semillas Mágicas de Anno. Cada variante va acompañada de
su respectivo kit de materiales: tablero, órdenes, cuadriculas para gráficas, manual,
entre otros.

658
Palabras Clave

Cadena de suministro, dinámica de sistemas, metodología lúdica.

Abstract

During the last fifteen years, GEIO has researched and developed constructivist
techniques and knowledge transfer. With them, GEIO has reached 25 universities
nationwide, achieving a revolutionary innovative teaching methodology in Industrial
Engineering. Within the research branches of the group, one of these is responsible
for issues related to Dynamical Systems and one of the most researched and
developed game is called the Beer Game from Sloan School of Management, MIT
Sterman developed and based in the work of Jarmain. Playing Beer Game you can
view, analyze and manage all the knowledge related to decant the beer from a
factory to a final consumer.

Moreover, in the last three visits to universities: Universidad Nacional, Universidad

Militar, Nueva Granada and ICESI it has been identified the need to provide
educational tools for managing knowledge related to Logistics and Supply Chain. It is
at this time when there is the intersection of these two issues and the team is
convinced that the use of the Beer Game and its variants is useful to teach concepts
such as: Logistics and Supply Chain function, strategic level indicators, Level
tactical, operational level (MRP II and CPFR), Focus Lean, Kanban approach, WMS,
Distribution and channels, systemic indicators, Bullwhip, Riskpool, cooperation
versus competition, customer service and storage.

Currently the market needs professionals who know the subject and for that you
designed a course that contains these topics requested by the application, which is
available to all universities which teach management skills related to the
management of the supply chain. This is based on the Beer Game and variants
within them we can mention the Beer Game one delay, the synchronized, the steady
reduction Bullwhip, Cross Docking, Riskpool and stories about the system dynamics
as the Complaint Gecko and Anno's Magic Seeds. Each variant is accompanied by
its respective kit of materials: Board, orders, grids for graphics, manual, among
others.

Key Words

Methodology playful, supply chain, systems dynamics

659
Introducción
Dentro de la línea de Dinámica de
Sistemas, GEIO ha gestionado el
ejercicio llamado Beer Game. Pero ese
juego se ha convertido en el punto inicial
de un fuerte desarrollo. Se ha
complementado esta actividad a partir de
elementos y conceptos extraídos de
otros ejercicios, agregando variantes y
fundamentos científicos, hasta llegar a un
exquisito conjunto de ejercicios muy
útiles para la transmisión de
conocimientos relacionados con la
logística y la cadena de Suministro (SC).
Ese conjunto de ejercicios satisface la
necesidad de los integrantes del grupo
de estar produciendo cosas nuevas
todos los días, de jugar a hibridar y
especializar conocimiento, y de ofrecer
un nuevo producto, solicitado por varios
miembros de la red de investigación,
desarrollo y divulgación de los procesos
de enseñanza a través de la lúdica
IDDEAL. A veces se sigue la filosofía del
alpinista: ¿Por qué subir a la cima de la
montaña? Fácil, porque allí está
esperando, tal como ocurre con esos
profesores usuarios actuales del BG, los
cuales están esperando por nuevos
desarrollos, para poder disfrutar más del
BG, ampliar sus horizontes y crecer
intelectualmente.
El uso de estos ejercicios permitirá que
los estudiantes aumenten
considerablemente sus competencias
relacionadas con la SC.
Guillermo Michel afirma que ―El
conocimiento es el objetivo fundamental
del proceso de aprendizaje, enefecto, al
aprender conocemos. Es decir
obtenemos y procesamos un conjunto de
informacion, desarrollamos una serie de
habilidades y finalmente, introyectamos
una o varias actitudes; todo lo cual se
traduce en habitos intelectuales y
emocionales, en conductas observables
al exteir, por quienes nos rodenan.‖
(Michel, 1996).
660
Bajo el anterior principio GEIO busca
orientar a los participantes hacia un
habito de aprendizaje que no solo le
permitira elevar su nivel intelectual sino
que tambien implicara un cambio en las
personas que rodean a ese participante.
Marco referencial del documento
Marco teórico
―La feroz competencia en el mercado
global de hoy en día, la introducción de
productos con ciclos de vida más cortos
y las crecientes expectativas de los
clientes han obligado a las empresas a
invertir y centrar la atención en, sus
cadenas de suministro. Esto, unido a los
continuos avances en las tecnologías de
las comunicaciones y el transporte (por
ejemplo, las comunicaciones móviles,
Internet, y la entrega al día siguiente) ha
motivado la evolución continua de la
cadena de suministro y de las técnicas
para gestionar de manera eficaz‖
(Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi.
2000).
Como consecuencia del acelerado
desarrollo de las comunicaciones, nacen
las cadenas de suministro o en inglés
supply chain (SC), donde todos los
eslabones desde el productor de la
materia prima hasta el minorista final, se
pueden encadenar. Mirando
holísticamente, forman una sola unidad
dinámica, la SC. Y como en todos los
eslabones de esa cadena participan
seres humanos, en GEIO se tiene la
convicción de que se convierten en un
sistema dinámico. Hoy por hoy no
compiten las empresas entre sí, son las
cadenas las que compiten por dominar
los mercados, por sobrevivir, por
devorarse entre sí.
Sunil Chopra y Peter Meindl sostienen
que ―una cadena de suministro está
formada por todas aquellas partes
involucradas de manera directa o
indirecta en la satisfacción del pedido de
un cliente. La SC incluye al fabricante, al
proveedor, a los transportistas,
almacenistas, vendedores al detalle e
incluso a los mismos clientes‖ (Chopra y
Meindl, 2008)
Una cadena de suministro está formada
por todas aquellas partes involucradas
de manera directa o indirecta en la
satisfacción del pedido de un cliente. La
SC incluye al fabricante, al proveedor, a
los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle e incluso a los
mismos clientes.
Por su parte el Beer Game es un juego
de simulación creado por un grupo de
profesores del MIT Sloan School of
Management en los años 60’s para
demostrar los principios de la
administración de la cadena de
suministro. Es una competencia en la
cual los participantes representan cuatro
de los seis eslabones o agentes que
intervienen en la distribución de la
cerveza. Se hace recepción y despacho
de pedidos cada semana, siendo éstas
las decisiones que se deben tomar
previendo la demanda del cliente y al
final se genera un espacio para la
socialización y las conclusiones a las
cuales el facilitador desee llegar con los
jugadores.
El hombre toma acciones muchas veces
sin ser consciente del impacto que tienen
sus propias decisiones. Esta visión
restrictiva se debe, en general, a la falta
de comprensión que tiene sobre el
problema (y los elementos Que lo
componen) que desea solucionar,
además de no contar con las
herramientas adecuadas para verificar
las consecuencias de una decisión
(Sterman, 2001). Es aquí donde aparece
la importancia de la dinámica de
sistemas, al permitir el análisis del
sistema que se desea entender, en este
caso, la cadena de suministros,
comprendiendo las variables que lo
661
afectan y de estudiar las causas y
efectos que se generan.
A partir del Beer Game se aplican
conceptos de dinámica de sistemas
como bucles de realimentación positiva y
negativa, para encontrar una respuesta
satisfactoria a los problemas que se
presentan en los inventarios y la tasa de
órdenes, de esta manera el estudiante
comprende que en un sistema los bucles
de realimentación positiva amplían los
efectos y los bucles de realimentación
negativa los estabilizan.
Jay W. Forrester, afirma que ―A system
may include people as well as physical
parts. The stock clerk and office workers
are part of the warehouse system.
Management is a system of people for
allocating resources and regulating the
activity of a business. A family is a
system for living a raising children‖
(Forrester, 1972).
Herramienta fundada en los principios de
la teoría fundamental de sistemas, opera
sobre objetos mutables, que varían con
el tiempo y en los cuales se puede
estudiar su comportamiento en diferentes
periodos, bajo una esquemática que
simboliza la representación abstracta de
un mundo físico, real; el modelamiento
constituye una premisa básica a partir de
la cual se desarrolla la herramienta de la
dinámica de sistemas, es decir sobre la
abstracción del comportamiento del
mundo real. (Fernández, 2005)
Marco conceptual
Cadena de suministro: Incluye el
proceso de abastecimiento, fabricación y
distribución y opera de manera integrada
con ventas, marketing y desarrollo de
productos, pero se relaciona también con
otros procesos de la compañía tales
como fijación de precios o las políticas de
pago a proveedores y cobranza.
(Chávez, Torres-Rabello, 2012).
Coaching: En ambientes profesionales
es un proceso de acompañamiento a una
persona o a un grupo de personas en el
trabajo con el objetivo de la optimización
del potencial de los individuos. (Amar,
Angel, 2007)
Cross-Docking: El flujo directo de
mercancía a través de una instalación,
de la función de recepción a la función de
envío, eliminando la necesidad de
almacenamiento. (García Oliveros,
2006).
Efecto Bullwhip: Es un efecto propio de
la cadena de suministro en el que las
variaciones de la demanda final se
amplifican a medida que uno se aleja del
cliente final, aguas arriba en la cadena
de suministro. (Galindo, 2009).
Dinámica de sistemas: Herramienta
fundada en los principios de la teoría
fundamental de sistemas, opera sobre
objetos mutables, que varían con el
tiempo y en los cuales se puede estudiar
su comportamiento en diferentes
periodos, bajo una esquemática que
simboliza la representación abstracta de
un mundo físico, real; el modelamiento
constituye una premisa básica a partir de
la cual se desarrolla la herramienta de la
dinámica de sistemas, es decir sobre la
abstracción del comportamiento del
mundo real. (Fernández, 2005)
Desarrollo del documento
662
Contexto
Esta idea nace a partir del trascender del
concepto de las cadenas de suministros
en la organización; de la necesidad de
contextualizar tanto a estudiantes y a
profesionales, ya que se puede ver una
sociedad con grandes falencias en lo
todo relacionado al conocimiento de las
cadenas de suministro.
Como lo afirma Pat Baseely: ―Todo
empieza con una pregunta, con una
inquietud‖. En nuestro equipo de
Sistemas Dinámicos nos planteamos la
siguiente inquietud: ¿Podremos
estructurar un curso de Supply Chain
alrededor del Beer Game y sus
variantes?. Esta pregunta además de
abarcar la generación del conocimiento
de SC busca que esta sea a partir de
lúdicas de enseñanza que permitan una
adquisición y retroalimentación más
rápida y precisa.
De este modo el equipo de Sistemas
Dinámicos, comenzó su investigación
revisando el resultado del track
mencionado, analizando y estudiando
una bibliografía muy selecta, en el cual a
partir de múltiples ensayos, mejoras y de
muchas aproximaciones sucesivas se
logró estructurar y constituir el curso, con
resultados muy fructuosos en
conocimiento e investigación para todos
los miembros. Ahora el equipo busca
cumplir su siguiente objetivo, expandir
este conocimiento ofertándolo a los
miembros de la red IDDEAL, para así
lograr la trascendencia de la cadena de
suministro y ayudar a la generación de
profesionales competentes haciendo la
diferencia en su metodología de
enseñanza.
Metodología
Este trabajo está fundamentado en la
metodología constructivista, la cual
busca que a partir de los diferentes
ejercicios que fueron generados por el
 equipo de trabajo, las personas a las
cuales se les va a llegar generen un
conocimiento propio basado en las
herramientas suministradas y de esta
forma se dé un proceso dinámico e
interactivo.
Gran parte del trabajo ocupó las
reuniones semanales del grupo. En cada
reunión no faltaban: A) estudio de un
cuento de Sabiduría Conectada,
profundizando en cualidades sistémicas
fundamentales, por ejemplo:
conectividad, interdependencia,
integridad, etc. B) Estudio de teoría en
una obra famosa sobre SC, como el libro
Administración de la Cadena de
Suministro, Estrategia, Planeación y
Operación, por Sunil Chopra y Peter
Meindl, C) Ensayo de una lúdica parte
del curso. D) Revisión de las tareas
dejadas en la reunión anterior y puesta
de las nuevas.
Buscando así la construcción de nuevos
saberes por parte del equipo de trabajo,
basados en la labor de GEIO, cuyos
objetivos han sido: aprender a aprender,
aprender a trabajar en equipo, producir
productos de calidad, crecer y versen
realizados, especializar e hibridar
conocimiento.
Relevancia
La cadena de suministro, como
cotidianamente es enseñada en la aulas
de clase tiende a ser un tema complejo y
aburrido para los estudiantes, sin tener
en cuenta que ellos requieren de estos
conocimientos para convertirse en
profesionales con amplia capacidad de
ejecución. Cuando se comprende la
dinámica actual del mercado, en el cual
se cuenta cada vez con un cliente más
exigente, dispuesto a no pasar por alto
pequeños detalles, surge la intersección
de sistemas dinámicos con la cadena de
suministro. ‖Como metodología enfocada
a la integración de problemas de gestión
que se refieren al funcionamiento de los
663
sistemas para mejorar la gestión de las
empresas industriales y económicos ,
permitiendo crear un curso académico en
estas temáticas con factores que lo
diferencian de la forma actual de
enseñanza‖ (Jarmain, 1969). Cabe
resaltar que estos conceptos estudiados
a profundidad requieren tener estrechas
relaciones, tanto en la escuela como en
el mundo real para que el estudiante
observe la aplicabilidad de los mismos.
GEIO, buscando expandir su
metodología en el país y en el mundo,
dicta cursos de acuerdo al interés del
cliente. Ésto, crea la necesidad en el
equipo de tener a su disposición
procesos innovadores, permitiendo
enseñar de manera constructivista al
estudiante. Por este motivo, los cursos
dictados en la Universidad ICESI y de la
Universidad Militar Nueva Granada, han
generado la orden de producción
pidiendo hacer un curso de Supply Chain
con enfoque en Dynamic System, lo que
ha permitido desarrollar actividades
sistémicas que permitirán en los
estudiantes apropiarse y potencializar
sus conocimientos en estas áreas.
El factor motivante para realizar
constantes investigaciones, aplicando
una metodología innovadora que permite
en los estudiantes la motivación a
aprender, es tener el reconocimiento de
los clientes, así como observar el gusto
con el que estos compran los nuevos
avances, tanto los propuestos por ellos
como los generados autónomamente por
el equipo. Estos desarrollos permitirán
llegar a más universidades y estudiantes,
puesto que son metodologías
apropiadas, pensadas en el
comportamiento y exigencias de los
jóvenes, los cuales son dinámicos y
están dispuestos a aprender de formas
diferentes y divertidas, que los hagan
recordar por siempre los conceptos.
Resultados

El resultado final del ejercicio se puede

resumir en una cartilla que sirve como
guía a 17 lúdicas muy útiles para
gestionar conocimientos relacionados
con la SC y siempre fundamentados
sobre el BG. La lista siguiente presenta
algunos de ellas:

5.1. La queja de Gecko. A través de la

lectura de un cuento, creado por Linda
Booth Sweeney, se busca que el
participante comprenda conceptos
básicos de la dinámica de sistemas como
bucles de realimentación, sistemas
anidados e interdependencia. ―En esta
lectura Sweeney propone un nuevo
enfoque para la resolución de problemas
que se centra en las interconexiones, en
lugar de partes en aislamiento, en donde
cada vez mas se da un enfoque hacia los
sistemas que impulsa la búsqueda de Figura 1. Diagrama de flujos y niveles.
soluciones y a entender que hacemos Fuente: Los Autores
parte de un todo, afirmando así"
(Sweeney, 2008). Otra manera de 5.3. Sistema producción-distribución. Es
entender los sistemas vivos es pensar en el antecesor del BG, diseñado por
la ley de la naturaleza. La naturaleza Jarmain. En ésta actividad se muestra la
tiene un conjunto de leyes. Así como interacción entre dos eslabones de una
aprendemos a seguir las leyes de una SC, un minorista y su proveedor, desde
ciudad o de un país - o las reglas de un el punto de vista del primero.
aula - debemos aprender a seguir las
leyes de la naturaleza"

5.2. Las semillas mágicas de Anno desde

los flujos y los niveles. Siguiendo una
historia, creada por MitsumasaAnno.
(Sweeney, 1963). Se le muestra al
participante de una forma sencilla el
funcionamiento de un diagrama de flujos
y niveles como también se presentan
algunas herramientas del pensamiento
sistémico entre las que se encuentran los
diagramas causales y el arquetipo Figura 2. Gráfica del tablero de
sistémico de límites de crecimiento. producción-distribución. Fuente: Los
Autores

664
 Figura 4. Diagrama de flujos, niveles y
plantilla de llenado. Fuente: Los Autores

5.5. Realimentación negativa, segundo

orden. Se muestra el funcionamiento de
un bucle de realimentación negativa de
segundo orden donde al igual que para el
numeral anterior, se grafica el BOT de la
variable inventario y se comparan las
diferencias entre los dos sistemas.

Figura 3. Plantilla para simular el sistema

de producción.distribución. Fuente: Los
Autores

5.4. Realimentación negativa, primer

orden. Se le muestra al participante la
forma como opera un bucle de
realimentación negativa de primer orden;
es decir, ciclos en los que un aumento en
una variable causa una disminución en
otra y viceversa; en el tiempo, donde se
grafica el BOT (Behavior Over time) de
las variables inventario y tasa de Figura 5. Flujos y niveles
órdenes. retroalimentación negativa segundo
orden. Fuente: Los Autores

5.6. Estilos de conducta según el

coaching. Se le hace un breve
cuestionario a cada uno de los
participantes para clasificarlos en 4
categorías, y con ello asignar los equipos
de trabajo que asumen la gestión de
cada eslabón de la SC en el BG.

665

Figura 6. Lecturas para categorizar al
coaching. Fuente: Los Autores
5.7. La SC en los clasificados. Se
muestran ejemplos de avisos clasificados
extraídos del periódico donde se solicitan
personas para encargarse del área de
logística y SC. Se observan allí los
conocimientos que deben tener los
profesionales de la SC para
desempeñarse en el campo laboral.
666
Figura 7. Clasificados. Fuente: Periódico
El Tiempo.
5.8. Diseño de la SC de la porcicultura.
En colaboración con los participantes, se
hace un diseño de la SC para la
porcicultura, iniciando desde la crianza
hasta llegar a los minoristas locales y a
los mayoristas internacionales
(exportación). Ésto se hace con base a la
técnica del Group Model-Building.
(Vennix, 1996).

Figura 8. Artículo sobre la porcicultura.
Fuente: Periódico El Tiempo.
5.9. El día cuando discutieron las partes
de la casa. Se hace una reflexión a
través de la lectura de un cuento, creado
por Linda Booth Sweeney, donde se
introduce al participante a conceptos
básicos del pensamiento sistémico como
la integridad de los sistemas.
5.10. Las 7 reglas de Plossl. Variante del
BG clásico donde se hace una
simulación aplicando las 7 reglas de
Plossl para la gestión de la SC, con lo
que el participante ve la diferencia con el
original.
5.11. El BG clásico, doble demora. Es el
más difundido por el grupo GEIO. En
ésta actividad, se muestra el
funcionamiento de la SC de la cerveza
pasando por 6 eslabones de la cadena:
materias primas, fábrica, distribuidor,
mayorista, minorista y cliente. El primer y
el último eslabón son manejados por los
facilitadores del ejercicio mientras que
667
los 4 restantes estarán a cargo de los
participantes quienes deberán tomar
semanalmente la decisión de qué
cantidad de canastas de cerveza pedir a
su proveedor inmediato teniendo en
cuenta que el producto pedido hoy
demora dos semanas en llegar a las
respectivas bodegas y el objetivo de
cada eslabón es minimizar los costos
totales incurridos por conceptos de
inventario y pendientes. Se muestra con
ésta actividad los problemas que ocurren
en una mala gestión de la SC como por
ejemplo el efecto Bullwhip.
Figura 9. Gráfica del tablero del BG
Clásico doble demora, Fuente: Los
autores
5.12. El BG clásico, demora sencilla. Muy
similar al BG clásico doble demora, en
ésta actividad se busca hacer que el
participante visualice el efecto de las
demoras en los inventarios y pendientes,
y en las ordenes de pedido comparando
los resultados acá obtenidos con los del
ejercicio anterior.

Figura 10. Gráfica del tablero del BG
Clásico demora sencilla. Fuente: Los
Autores
5.13. El BG estacionario. En éste caso, la
demanda sigue una distribución normal.
Además, los costos de mantenimiento
del inventario van disminuyendo a
medida que el eslabón está más alejado
del cliente y sólo se castiga al minorista
con costos de faltantes por ser ellos los
directamente afectados. Se pretende con
ésta variante del BG mostrar un ejemplo
de una SC aproximado a lo que sucede
en la realidad.
5.14. Crossdocking en el BG. Se muestra
al participante éste concepto
introduciendo una plataforma de
crossdocking en el eslabón del
mayorista.
Figura 11. Gráfica del tablero del Cross
Docking en el BG. Fuente: Los Autores
5.15. Risk Pool en el BG. Se introduce un
segundo minorista con lo que el cliente
668
podrá pedir a cualquiera por lo que se
hace competencia por precio. Ambos
deberán ser abastecidos por el
mayorista.
5.16. El BG sincronizado. Muy similar al
BG clásico doble demora, donde se tiene
una línea de comunicación entre el
minorista y la fábrica. Se induce al
participante a la importancia de la
comunicación en la gestión de la SC y se
introduce al concepto del CPFR
(Colaborative Planning, Forecasting and
Replenishment) como una filosofía
exitosa en éste campo.
5.17. Hábitos del pensador sistémico. Se
hace una reflexión acerca de los hábitos
del pensador sistémico con ayuda de una
lectura, donde se introduce al
participante a éstos conceptos básicos y
fundamentales del pensamiento
sistémico.
Figura 12. Gráfica del tablero del Cross
Docking en el BG. Fuente: Los Autores
Contraste
La aplicación de las lúdicas creadas para
fortalecer los conocimientos relacionados
con la SC permitió a los estudiantes
 retroalimentar su aprendizaje al
experimentar los conceptos a partir de la
práctica, participando de manera
dinámica en la realización de cada uno
de los ejercicios y contextualizando lo
vivido en situaciones reales, como en el
caso del diseño de la SC en la
porcicultura.
En general con los ejercicios
desarrollados a partir del BG los
estudiantes tuvieron la posibilidad de
experimentar la interacción entre los
diferentes eslabones de la cadena de
Suministro al asumir diferentes roles que
les permitió tomar decisiones que se
asemejan a las de la vida real y apreciar
problemas que podrían presentarse
como el efecto Bullwhip o a comprender
la importancia de la comunicación en la
gestión de la SC.
Con el desarrollo de las actividades en
torno a los cuentos los estudiantes
pudieron comprender conceptos básicos
de dinámica de sistemas al identificar en
estos bucles de realimentación, sistemas
anidados, interdependencia, integridad
de los sistemas, diagramas causales y
arquetipos sistémicos, esto con el
objetivo que al finalizar el proceso
además de incrementar sus
competencias relacionadas con la
Cadena de Suministros, la comprenden
como un sistema dinámico en el que se
pueden analizar diversos factores desde
el punto de vista de un pensador
sistémico.
Conclusiones y Recomendaciones
 Basado en los resultados
anteriores, es importante afirmar que
para los estudiantes es mucho más fácil
visualizar el comportamiento de una
cadena de suministros a partir de la
actividad del Beer Game, ya que en la
lúdica se muestra la interacción entre los
eslabones que conforman una SC en la
que existe tanto un flujo de información
669
como el flujo de productos a través de
ellos; desde la planta de producción
hasta el cliente final, teniendo en cuenta
todo los intermediarios que hacen parte
de este proceso. Para los estudiantes es
más fácil comprender estos conceptos a
través de este tipo de actividades lúdicas
puesto que en las aulas de clase es
mucho más compleja y aburrida su
asimilación.
 En las diferentes sesiones
realizadas por los integrantes de la linea
de investigación de dinámica de sistemas
y en su constante práctica en el
desarrollo de la actividad de Beer Game,
se pudo identificar claramente las
características que diferencian a cada
una de las versiones de dicha actividad
(El BG clásico - doble demora, El BG
clásico - demora sencilla, El BG
estacionario, Crossdocking en el BG,
Risk Pool en el BG, El BG sincronizado);
por medio de estos estudios y por la
ejecución de las actividades, los
estudiantes pudieron identificar los
conceptos que se aplican y difieren en
cada una de ellas.
 Las SC están compuestos por
empresas que hacen de eslabones en
los cuales fluyen materiales, información
y fondos que producen diferentes
interacciones entre ellas y el entorno. Lo
anterior muestra indicios claros del
comportamiento de sistemas complejos
cuya apropiada gestión ha creado
ventajas competitivas a líderes de
mercado. Desde que el objetivo principal
en la gestión de la SC es maximizar el
valor agregado al producto o servicio a lo
largo de la misma logrando satisfacción
del cliente, es necesario que los gerentes
de ellas sean pensadores sistémicos.
 El enfoque constructivista en la
enseñanza de la ingeniería industrial ha
sido exitoso tanto para los miembros
como para los investigadores y los
participantes. Con el diseño de éste
curso se ha logrado bajo éste enfoque, el
cual es diferente de los modelos de
enseñanza convencionales, resultados
interesantes en las competencias
técnicas en la gestión de la SC y el
pensamiento sistémico.
 La motivación por la adquisición
de conceptos fundamentales que
permitan desarrollar el intelecto del
participante de una forma dinámica y
consistente haciendo hincapié en temas
tan fundamentales como los son la SC
con base en el BG; la motivación al
conocimiento es un factor determinante
en el proceso de investigación, pues si
no se estimula constantemente hace que
el participante pierda interés y relevancia
sobre los aspectos tratantes en contextos
tan definitivos.
 A través del desarrollo de las
diferentes lúdicas planteadas en la
cartilla que fundamenta nuestro trabajo
de investigación se evidencio que el
participante indago, gestiono, se vio
inmerso en un contexto operativo,
argumentativo y de trabajo en equipo, de
manera que se logró modificar de una
manera efectiva la abulia que en principio
los participantes sienten sobre temas que
les resultan en primera instancia como
aburridos o incluso desconocidos
 Se logró que el participante
asumiera papeles dentro de las
diferentes lúdicas (Role Play), lo que
permitió la inclusión de posiciones
argumentativas con base en experiencias
personales o según su formación
académica para tomar decisiones con
respecto al caso concreto que se estaba
tratando en el desarrollo de la lúdica.
 A través de los cuentos, se logró
construir un espacio de retroalimentación
de ideas, experiencias, conceptos y
temas relacionados con la dinámica de
sistemas de manera que el participante
sintió la necesidad de estimular cada vez
más sus conocimientos así como de
ponerlos en práctica, logrando modificar
670
su accionar dentro de la sociedad y su
posición crítica en temas actuales
analizando de manera holística estos.
 Como recomendación se debe
informar a los participantes de los
beneficios que tendrían al desarrollar de
manera consistente y seria cada una de
las lúdicas propuestas, de manera que
aparte de ser un espacio científico el
propuesto, se construya un espacio
motivacional.
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LEARNING IN A COMPLEX WORLD.
California managemet review.
Resumen autores
Autor 1: Estudiante de Ingeniería
Industrial, Universidad Tecnológica de
Pereira e investigadora Grupo en la
Enseñanza de la Investigación de
Operaciones.
Autor 2: Estudiante de Ingeniería
Industrial, Universidad Tecnológica de
671
Pereira e investigadora Grupo en la
Enseñanza de la Investigación de
Operaciones.
Autor 3: Estudiante de Ingeniería
Industrial, Universidad Tecnológica de
Pereira e investigadora Grupo en la
Enseñanza de la Investigación de
Operaciones.
Autor 4: Ingeniero Mecánico, Mater en
Ingeniería, Asesor Científico grupo GEIO.
Grupo en la enseñanza de la
Investigación de Operaciones. Profesor
jubilado.
Autor 5: Estudiante de Ingeniería
Industrial, Universidad Tecnológica de
Pereira e investigadora Grupo en la
Enseñanza de la Investigación de
Operaciones.
Autor 6: Estudiante de Ingeniería
Industrial, Universidad Tecnológica de
Pereira e investigadora Grupo en la
Enseñanza de la Investigación de
Operaciones.
Autor 7: Estudiante de Ingeniería
Industrial, Universidad Tecnológica de
Pereira e investigadora Grupo en la
Enseñanza de la Investigación de
Operaciones.
.
UNIDAD CENTRAL DEL
VALLE

672
 51. GEIPRO como Organización Inteligente: Primer Contraste
GEIPRO as Intelligent Organization: a Preliminary Contrast

Autores y filiación.
Isabella Gómez Dávila. Isagomez_07@hotmail.es
Laura Angélica Mejía Ospina. lamejia@uceva.edu.co
Diana Carolina Muñoz Giraldo. diacamugi@hotmail.com
Luisa Fernanda Torrado Ramírez. luisa12_torrado@hotmail.com
Rafael Arturo Vega Vega. rafael_113vega@hotmail.com

Resumen

El presente artículo evidencia los resultados obtenidos en la investigación titulada

―GEIPRO como Organización Inteligente‖, trabajo que buscó identificar dentro del
semillero de investigación el comportamiento para establecer relaciones y/o
semejanzas entre el comportamiento de las organizaciones inteligentes o su manera
de operar en el semillero, de esta manera mediante entrevistas a los integrantes del
semillero se buscó encontrar relaciones con sus respuestas y compararlas con las
cinco disciplinas que menciona Peter Senge (modelos mentales, dominio personal,
visión compartida, aprendizaje en equipo, pensamiento sistémico) que son
destacadas en el comportamiento dentro de los equipos de una organización
inteligente. Se encontraron semejanzas, se descubrieron mejoras dentro del
semillero y se establecieron compromisos para cada integrante del semillero de
investigación.

Palabras Clave

Investigación, relación, análisis, resultados.

Abstract

This paper highlights the results of a research project entitled "GEIPRO like
Intelligent Organization‖, it has sought to identify into the research group the
behavior to establish relations and / or similarities between the behavior of Intelligent
Organization and how they operate with research GEIPRO research group, so by
surveying research group members sought to find relationships with their answers
and compare them with the five disciplines that Peter mentions senge (mental
models, control person, shared vision, team learning, systems thinking) that are
highlighted in behavior within teams of a learning organization. Similarities were
found, improvements were discovered within the researching group and
commitments were established for whole team.

Key Words

Research, relationship, analysis, results.

673
Marco referencial del documento
Marco teórico
Según Peter Senge las Organizaciones
inteligentes son aquellas en las que los
individuos son capaces de expandir su
capacidad y de crear los resultados que
realmente desean, donde las nuevas
formas y patrones de pensamiento son
experimentados, en la que las personas
aprenden continuamente y en conjunto,
como parte de un todo.
En su libro ―La quinta disciplina en la
práctica‖ descubrió factores que deben
tener en cuenta las organizaciones y
desarrollo disciplinas que permiten el
crecimiento personal dentro de una
organización y por tanto un crecimiento a
favor de toda la organización, trabajando
bajo las cinco disciplinas, cada cual
brinda una dimensión vital para la
construcción de organizaciones con
auténtica capacidad de aprendizaje,
aptas para perfeccionar continuamente
su habilidad para alcanzar sus mayores
aspiraciones; de manera individual el
Dominio personal (control y motivación
propio para generarlo al equipo) y
modelos mentales (pensamientos,
aclarar e indagar sobre ideas o
conclusiones apresuradas), de manera
grupal, visión compartida (tener
compromisos grupales, trabajar bajo el
mismo objetivo dentro de la empresa),
aprendizaje en equipo (dialogo, trabajo
en equipo) y pensamiento sistémico
(manera de analizar y tener en cuenta
todos los factores, cada área de la
empresa, cada idea, medio ambiente y
sociedad). Una organización
inteligente es un ámbito donde la
gente descubre continuamente cómo
crea su realidad y cómo puede
modificarla. (Peter Senge, 1990)
Una organización que aprende, está
más cerca del éxito ya que “el
aprendizaje garantiza la vida de las
empresas. Pero conseguirán el éxito
674
si todos los miembros de la
organización se comprometen con ese
proceso.‖ (Senge, 1990). Por tal motivo
GEIPRO tiene como intención primordial
de estimular continuamente los
miembros de una organización
inteligente, expandiendo las capacidades
de cada persona de crear, tomar
decisiones e impulsándolos a través de
técnicas y actitudes para buscar una
figura más amplia que trascienda las
perspectivas individuales, indagando en
los aspectos más profundos de observar
las formas u objetos que los rodean,
motivándolos a un compromiso consigo
mismos de despojarse de las limitaciones
de las maneras de ver el mundo actual e
incitándolos a aprender
permanentemente como nuestros actos
afectan a la naturaleza.
De esta manera, el aprendizaje se
convierte en una forma de vida y en un
proceso continuo, en vez de una parte
específica de la carrera de una persona.
Llevando las ideas a la práctica para
GEIPRO, el aprendizaje es vital para el
éxito futuro de contribuir con el
fortalecimiento de la investigación
formativa en trabajo en equipo.
De este modo, las organizaciones que
prosperarán en el futuro serán
“organizaciones inteligentes”,
organizaciones que explotarán la
experiencia colectiva, talentos y
capacidades de cada persona para
aprender a cómo triunfar en unión.
(Peter Senge, 1990).
Marco conceptual
Dentro del abordaje de la presente
investigación se han tenido en cuenta
algunos conceptos afines con el objetivo
de la misma, si es el semillero de
investigación GEIPRO una organización
inteligente, es decir, que trabaja bajo las
5 disciplinas de Peter Senge. En ese
sentido se procederá a definir cada uno
de los siguientes términos. Modelos
mentales, Dominio personal, Visión
compartida, Aprendizaje en equipo,
Pensamiento sistémico.
Modelos Mentales
Para Peter Senge, los modelos mentales
son ―supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imágenes que
influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar.‖ (Senge,
1990). Se conciben como aquellas
estructuras mentales con las cuales cada
individuo moldea el mundo, extrae
conclusiones y actúa en función de dicha
estructura.
En muchas ocasiones los modelos
mentales son errados, ya que casi
nunca se someten a evaluación o en
otras ocasiones se archivan en nuestro
cerebro, es allí cuando conceptos o ideas
valiosas nunca se llevan a la práctica o
no se convierten en actos debido a que
son limitados por nuestras creencias o
pensamientos.
Lo que buscan hacer las organizaciones
inteligentes con los modelos mentales es
―reflexionar, aclarar continuamente y
mejorar nuestra imagen interna del
mundo, viendo como modela nuestros
actos y decisiones.‖ (Senge, 1990)
Dominio Personal
Según Alexandra Agudelo, (Agudelo,
2009), con la práctica de esta disciplina
hay un cambio en el modelo mental de
las organizaciones: comprendemos que
las personas trabajan porque desean
aprender, porque sienten que sirven a
algo más grande y desean ser
reconocidas como personas, es también
―aprender a expandir nuestra capacidad
personal para crear los resultados que
deseamos, implica poder crear un
entorno empresarial que aliente a todos
sus integrantes con miras a las metas y
propósitos que escogen‖ (Senge, 1994),
en consecuencia adoptar esta disciplina
exige una autoconocimiento
autoreflexión frente a los retos cotidianos
y poder generar mecanismos de control
en un equipo de trabajo.
Entendida como ―la capacidad de aclarar
y profundizar constantemente nuestra
visión personal‖ (León, Tejada, Yataco,
2003), el Dominio personal propone un
crecimiento y aprendizaje propio,
controlando las emociones y procurando
un ambiente asertivo y sinérgico de
trabajo.
Visión Compartida
Vista como ―La práctica de desenterrar
imágenes de futuro compartidas que
promueva el auténtico compromiso‖
(León, Tejada, Yataco, 2003), la Visión
Compartida ilustra una necesidad de
crear imagen e identidad propias para la
organización, compartiendo visiones
personales y alineando la visión de la
organización en función de las mismas.
Esta disciplina trasciende hacia un
beneficio compartido en un equipo de
trabajo, iniciando con una visión personal
clara, que luego es transmitida al grupo
de personas que comparten un objetivo,
y donde el interés común prima sobre lo
particular.
La Visión Compartida ―se refiere a la
construcción de una visión al futuro
compartida y estimulante para los
miembros de la organización‖ (León,
Tejada, Yataco, 2003). Se puede concluir
que practicar esta disciplina exige ser
conscientes de las habilidades propias
del equipo, su objetivo o alcance en
particular y poder hacer que el mismo
trabaje sinérgicamente y
cohesionadamente.
Aprendizaje en Equipo
Para Alexandra Agudelo, practicar esta
disciplina implica una actuación
coordinada y armoniosa, con pleno
sentido de unidad, donde las
discrepancias puedan ser expresadas
y para afinar la capacidad de enriquecer al
equipo desde la diversidad. (Agudelo,
2009). Se garantiza que la organización
675
no solamente crece a un ritmo mayor,
sino que sus integrantes generan
prácticas de aprendizaje continuo. La
base del aprendizaje en equipo es el
diálogo, mediante el cual se resuelven
todo tipo de problemas complejos en una
acción coordinada y donde las energías
de cada miembro van encaminadas en
una sola dirección.
Peter Senge considera al Aprendizaje en
Equipo como ―la trasformación de las
aptitudes colectivas para el pensamiento
y la comunicación, de modo que los
grupos de personas puedan desarrollar
una inteligencia y una capacidad mayor
que la equivalente a la suma del talento
individual de sus miembros‖ (Senge,
1994).
Pensamiento Sistémico
El Pensamiento Sistémico es un
pensamiento circular. Esto implica que
está asociado con una estructura que
permite, a través de bucles de
realimentación, una transformación
constante (O’connor, 1998).
Bertalanfy ilustra un contraste
epistemológico al Pensamiento de
Sistemas de acuerdo con una afirmación
de Kuhn: ―Como se observa en Kuhn,
todos los procesos están asociados. Por
ejemplo las comunidades científicas; en
cada país cada comunidad tiene su
propio contexto; todo está unido, es
decir, en un sistema todos sus
componentes interactúan‖. (Bertalanfy,
1976). Esto indica la característica
fundamental de esta disciplina, las
relaciones y la interconectividad de cada
elemento que se desee analizar para
determinado sistema. Llevándolo a
términos organizacionales y de trabajo
en sistemas humanos, el Pensamiento
Sistémico ofrece una orientación holística
de la identificación, análisis y solución a
problemas desde una perspectiva global,
integrando las interrelaciones que tiene
cada variable estudiada.
676
Teoría Fundamentada
Esta técnica de investigación cualitativa
ofrece un acercamiento a la generación
de teoría o conceptualización de un tema
específico desde el testimonio propio de
la información que entregue los
participantes en un sistema dado. Para
Glasser y Strauss, este término se refiere
a ―una teoría derivada de datos
recopilados de manera sistemática,
analizados por medio de un proceso de
investigación. En este método, la
recolección de datos, el análisis y la
teoría que surgirá de ellos guardan
estrecha relación entre sí. Un
investigador no inicia un proyecto con
una teoría preconcebida, (a menos que
su propósito sea elaborar y ampliar una
teoría existente). Más bien, comienza
con un área de estudio y permite que la
teoría emerja a partir de los datos‖
(Glasser & Strauss, 2002).
En una fase inicial, el investigador, a
través de la Teoría Fundamentada, ―trata
de relativizar sus descubrimientos, es
decir, de comprender los datos en el
contexto en el que fueron recogidos‖
(Iñiguez, Muñoz, 2004). Esta claridad es
importante reconocerla, ya que el
desarrollo del presente trabajo
corresponde a una etapa preliminar de la
investigación cualitativa, donde se busca
relativizar y/o descubrir el contraste de
las características de actuar del semillero
de investigación rente a las 5 disciplinas
para conformar una Organización
inteligente.
Desarrollo del documento
En los siguientes puntos se argumentará
la descripción de la investigación,
identificando la relación y/o comparación
que se evidencia con las organizaciones
inteligentes, su relación con el semillero
de investigación, describiendo todo el
proceso, y las personas que intervinieron
para establecer y obtener resultados.
Hipótesis y objetivos
Con la presente investigación el objetivo
principal es ver si el semillero de
investigación GEIPRO (Grupo de Estudio
de la Investigación de la Productividad)
trabaja u opera como una organización
inteligente, además comprobar si se
cumplen las 5 disciplinas de Peter
Senge o distinguir en cuales de ellas
hace falta mejorar o trabajar más, con el
único fin de encaminar al semillero a un
futuro exitoso, como también a todos los
miembros que conforman este equipo de
trabajo.
Una organización inteligente busca el
crecimiento y aprendizaje continuo, y
crea un entorno empresarial que alienta
a todos sus integrantes con un objetivo
común, donde cada uno de ellos
concentra todas sus energías en lograr
los resultados deseados.
Lo que pretende GEIPRO entonces es
hacer de los modelos mentales, dominio
personal, visión compartida, aprendizaje
en equipo y pensamiento sistémico su
piloto en el proceso de fortalecimiento de
la investigación formativa.
Son estas algunas de las razones por las
cuales se ha hecho esta investigación, ya
que el semillero GEIPRO pretende
trabajar bajo las bases de las
organizaciones inteligentes, para
conseguir el éxito de todos los miembros
de la organización que se comprometen
con este proceso como futuros
ingenieros industriales.
Metodología
En el momento que el grupo de
investigación comenzó a indagar sobre
las organizaciones inteligentes, se tomó
como base el libro ―La Quinta Disciplina
en la Práctica‖ de Peter Senge, en el que
el autor relata y explica las cinco
disciplinas: Pensamiento Sistémico,
Dominio Personal, Modelos Mentales,
677
Visión Compartida y Aprendizaje en
Equipo; que como el expone en su libro,
para aumentar la eficiencia de una
organización y concretar las visiones
personales es necesario ir de la mano y
concientizarse de estas cinco disciplinas
que llevan a encaminarse hacia una
organización inteligente. Al ir el grupo
inquiriendo nos fuimos percatando y
relacionando a ―GEIPRO‖, el semillero de
investigación como una organización
inteligente.
El autor en su libro expone que ―las
organizaciones inteligentes son aquellas
que los individuos son capaces de
expandir su capacidad y de crear los
resultados que realmente desean. En
donde las nuevas formas y patrones de
pensamiento son experimentados,
Además que las personas aprenden
continuamente y en conjunto, como parte
de un todo‖, (Senge, 1990). Al analizar
el texto anterior nos fijamos que al definir
una organización inteligente nos
asemejábamos al propósito que tiene el
semillero, es decir GEIPRO permite que
sus integrantes expandan su capacidad,
retándose y comprometiéndose con un
fin en común, además que como es un
grupo en el que se tienen miembros con
diferentes experiencias y por tanto
conocimientos al trabajar en equipo
aprendemos continuamente
satisfaciendo las necesidades que
tenemos siendo un grupo de
investigación.
En el transcurso de la investigación
llegamos a la conclusión que debíamos
hacer partícipes a nuestros demás
compañeros del semillero acerca del
camino que estaba tomando nuestro
estudio; pero de una forma no tan
convencional, es decir, como bien
nosotros como grupo líder nos
apersonamos del tema, conocíamos
conceptualmente acerca del tema central
pero no todos en nuestro semillero
hacían parte de este grupo líder por tanto
no tenían evidencia del transcurso de la
investigación, así que decidimos acudir a
 sus conocimientos y así darnos cuenta
de qué se percibía acerca del tema con
tan solo nombrar conceptos relacionados
o preguntarles desde un concepto
allegado. Decidimos hacerlo de esa
forma para no sesgarlos con los
conceptos de las cinco disciplinas y en
cambio permitirnos saber que piensa una
persona que no conoce de aquellos
conceptos.
Se generaron entre cinco (5) y seis (6)
preguntas por cada disciplina en las que
como ya había aclarado no se
mencionarían los nombres como tal de
las disciplinas sino que basándonos en
los conceptos generamos preguntas con
las cuales buscábamos que quienes las
respondieran nos llevaran a un mismo fin
que son las mismas disciplinas.
Al realizar esta consulta a los demás
miembros nos pudimos percatar de que a
pesar de que no conocían el concepto
como tal de cada disciplina; con el
conocimiento y la experiencia que cada
entrevistado posee pudieron llegar al
tema central y que a pesar de que
utilizaban la misma jerga tenían similitud
en las palabras.
La manera en que estudiamos y
divisamos lo anterior mencionado fue
que revisamos cada respuesta tomando
una base de palabras claves y así poder
formar categorías para relacionarlas con
cada disciplina, dichas palabras que
tenían se encontraban relacionadas en
todas las respuestas además tienen
relación con el tema y sus significados. Y
así permitirnos asegurar dicha conclusión
a la que ya habíamos llegado
anteriormente.
Resultados
Mediante las entrevistas y la
conceptualización sobre las cinco
disciplinas de Peter senge bajo las que
operan las organizaciones inteligentes se
pudo establecer una relación con el
semillero de investigación para
678
determinar si este actúa o se comporta
como organización inteligente; realizando
preguntas para cada disciplina y con las
respuestas que los integrantes del
semillero dieron se identificaron palabras
claves, relacionándolas unas con otras,
formando categorías para obtener
relación completa con cada disciplina, de
este manera se realizó el análisis:
 Modelos Mentales:
En las respuestas que los integrantes del
semillero dieron se pudo evidenciar que
cada persona se basa en sus creencias,
en el comportamiento situaciones que
observa para sacar conclusiones, de esta
misma manera estos comportamientos
intervienen en el momento del actuar
propio, son estos modelos los que llevan
a que cada persona actúe o se
desenvuelva en el mundo real.
Figura 1. Resultados Modelos mentales.
Modelos mentales
Datos Puntos
GEIPRO divergentes
Observados
Conclusiones
Fuente: autores
 Dominio Personal:
Dentro del semillero de investigación
GEIPRO el dominio personal es una de
las disciplinas más resaltadas por los
integrantes ya que cada uno planteó la
seguridad que manejan dentro de este, el
apoyo y respaldo que siente con sus
compañeros, así mismo es una disciplina
que destacan dentro y fuera del
semillero, en el momento de dar sus
 opiniones y/o aportes lo hacen con
seguridad, y cada situación que sucede
la toman para mejorar; es de esta
manera donde el dominio personal entra
a ser indispensable dentro de una
organización, ya que si posee esta
disciplina, puede adoptar una gran
capacidad a la hora de tomar decisiones
y soluciones que conlleven a mejorar
buscando el bienestar propio como el de
sus compañeros por tanto el de la
organización.
Se destacaron palabras claves que
logran una relación completa con la
disciplina dominio personal dentro del
semillero de investigación GEIPRO.
Figura 2. Resultados Dominio Personal
Seguridad Disciplina
Orden
Motivación Entusiasmo
interno
Voluntad Compromiso
Liderazgo/habilidades
(actitud positiva)
Desarrollo intelectual
/innovación
Dominio
personal
 Visión Compartida:
En el semillero de investigación se
identifica el compañerismo, trabajo en
equipo, el apoyo, el compromiso para
realizar los objetivos dentro de este, la
comunicación y la escucha. Esto de logró
identificar de las respuestas que los
integrantes del semillero dieron, las
organizaciones inteligentes trabajan bajo
un bien común, escuchando ideas,
proponiendo mejoras para determinados
objetivos, es de esta manera que se
logra establecer la relación y mencionar
que en GEIPRO los integrantes trabajan
bajo esta disciplina.
Figura 3. Resultados Visión Compartida
Trabajo en
equipo Apoyo,
compañerismo
Organización
Consenso de
Visión GEIPRO ideas
compartida
Relación
Objetivos en interdependiente
común
Fuente: autores
 Aprendizaje en equipo.
El aprendizaje en equipo menciona la
manera en cómo cada integrante de una
organización interviene en el momento
de tomar decisiones trabajando unidos e
implementando la retroalimentación de
todas las situaciones dentro de la
organización y con cada uno de su
Fuente: autores equipo de trabajo; en el semillero de
Geipro investigación GEIPRO la experiencia, la
retroalimentación y el diálogo son
factores importantes en el momento de
679
tener un aprendizaje, teniendo en cuenta
que el conocimiento es el factor
primordial pues de este dependen los
aportes, la estabilidad de cada integrante
optando por ser mejores, escuchando de
manera que puedan aplicar cada cosa
que se sugiere, y profundizarse en todas
las situaciones para tener objetivos y
resultados claros.
Figura 4. Resultados Aprendizaje en
Equipo
Experiencia
Comunicac Retroalimentaci Mejoras
ión ón
Conclusiones y Recomendaciones
Conocimiento
Aprendizaje en
equipo
GEIPRO
Fuente: autores
 Pensamiento Sistémico:
El semillero de investigación GEIPRO
tiene como objetivo lograr que sus
integrantes piensen de una manera
completa y diferente teniendo en cuenta
todos los factores a la hora de tomar
decisiones y de mirar más allá de lo que
el mundo, la sociedad y clases ofrece, de
esta manera los integrantes del semillero
toman decisiones de manera sistémica,
teniendo en cuenta todos el proceso que
lleva obtener soluciones, mediante
680
investigación, observación, analizando
resultados para establecer acciones.
Figura 5. Resultados Pensamiento
Sistémico
Pensamient
Investigación o Sistémico
Analizar Observar
Posibles
Proceso
soluciones
Decisiones Actuar
Fuente: autores
Con esta investigación se descubrió el
comportamiento del semillero de
investigación GEIPRO, haciendo un
comparativo o relacionándolo como
organización inteligente, ya que en las
organizaciones inteligentes se evidencia
el crecimiento tanto personal de cada
trabajador como el de la organización
entera, es de esta manera donde se
ofrece una estabilidad, brindado un
ambiente laboral exitoso.
En el semillero de investigación se
trabaja y se conocen las cinco disciplinas
y con los resultados que se obtuvieron de
las entrevistas se puede notar que si se
aplican en su contexto de investigación y
trabajo en equipo, los resultados aquí
generados se pueden identificar como un
primer acercamiento de GEIPRO como
organización inteligente.
Se debe trabajar en mejorar la aplicación
de la disciplina de modelos mentales ya
que muchas veces interviene a la hora
 de tomar decisiones es por eso que se
debe concientizar más sobre cómo
controlar los modelos mentales y como
utilizarlos a favor de cada uno y de la
organización (GEIPRO).
Las disciplinas dominio personal, visión
compartida, aprendizaje en equipo y
pensamiento sistémico son las que
sobresalen en el semillero, ya que cada
uno posee gran potencial y seguridad en
el momento de relacionarse y de brindar
aportes o posibles soluciones, de esta
manera se logra que el equipo trabaje
bajo un mismo objetivo, tomando en
cuenta los aportes de cada integrante,
logrando un aprendizaje continuo,
compartiendo e investigando para
aumentar el crecimiento grupal.
Referencias
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Pensamiento Lateral en la enseñanza de
las cinco disciplinas para la construcción
de organizaciones inteligentes.
Documento proyecto de grado Ingeniería
industrial. Universidad Tecnológica de
Pereira. Pereira, 2009.
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Económica. México. 1976.
Cuñat Giménez, Rubén J. Aplicación de
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Strauss, A, Corbin, J: Bases de la
investigación cualitativa. Técnicas y
procedimientos para desarrollar la Teoría
Fundamentada. Medellín: Universidad de
Antioquia. 2002.
Anexos

 Anexo 1- Respuestas de los

entrevistados

682
 Anexo 2- Fotos de la entrevista
elaborada a los integrantes del
semillero GEIPRO.

 Anexo 3- bosquejo del poster

683
UNIVERSIDAD DE
ANTIOQUIA

684
 52. Aplicación del Modelo de Kast – Rosenzweig para diagnosticas al
grupo de investigación Ludens

English Title of the document.

Juan José Soriano Escobar. jjsorianoe@gmail.com

Lucas Ramírez Rodríguez. lucasrr.91@gmail.com

Resumen

En el pasado todo estudio se llevaba a cabo desarrollando las temáticas bajo el

enfoque reduccionista, el cual se encargó de separar la realidad en fracciones que
facilitaban el entendimiento de dichas temáticas. En los últimos años empezó a
tomar importancia la Teoría General de Sistemas, por medio de la cual se une cada
una de las partes logrando ver el funcionamiento del sistema total, apreciando el
efecto que generan las interacciones entre dichas partes. En este trabajo, se expone
el desarrollo de un diagnóstico del grupo de Investigación Ludens, utilizando el
Modelo de Kast – Rosensweing, el cual indaga sobre la información necesaria de
cualquier sistema dividiéndolo en seis subsistemas primordiales. De esta manera se
obtuvo como resultado una visión holística de la realidad del grupo en aspectos
importantes como su estructura organizacional, sus objetivos, sus recursos, entre
otros. Como resultado se obtiene un comparativo entre lo expresado por cada uno
de los actores relevantes y la evidencia teórica en cada una de las cuestiones
formuladas en el diagnóstico, lo que permite plantear cambios en la planeación
organizacional del grupo, en su estructura organizacional y en el aprovechamiento
de sus recursos.

Palabras Clave Actor relevante, Sistema, Teoría General de Sistemas, Enfoque

Reduccionista, sinergia, recursividad, holismo.

Abstract
In the past all studies were conducted by developing themes through the reductionist
approach, which separates reality into fractions that facilitate the understanding of
said themes. In more recent years the General Systems Theory has gained
importance, theory in which all of the fractions are united and create a view of the
total functioning system, appreciating the effect of interaction of said fractions. This
project presents the diagnostic development of the Kast – Rosensweing Model
conducted by the Ludens research group, which looked into the information
necessary of any system dividing it into its six primordial subsystems. In this manner,
a holistic view was obtained of the reality of the group in important aspects such as
its structural organization, its objectives, and its resources among other things. The
result is a comparison between what is expressed by each of the relevant actors and
the theoretical evidence on each of the issues raised in the diagnosis, allowing
changes to arise in the group’s organizational planning, organizational structure, and
the use of their resources.

Key Words

Relevant actor, general systems theory, reductionist approach, synergy, recursion,

holism.

685
Introducción
A través de la historia es evidente el
impacto en el estudio de cualquier
ciencia que ha tenido el enfoque
reduccionista, el cual se centra en
―Estudiar un fenómeno complejo a través
del análisis de sus elementos o partes
componentes.‖ (Bertoglio, 2000).
A pesar de esto, a finales del Siglo XIX y
a principios del Siglo XX, empezó a
surgir la Teoría General de Sistemas
(TGS) como un método científico
totalmente opuesta al enfoque
reduccionista tradicional en la ciencia
(O'Connor & McDermott, 1998), que
reinó en el desarrollo del conocimiento
hasta ese momento.
Ahora bien, la TGS entrega un mar de
oportunidades a los amantes del
conocimiento para desarrollar
interpretaciones diversas de sus
características. Es de esta manera que
los norteamericanos Fremont Kast y
James Rosenzweig, desarrollaron un
modelo por medio del cual es posible
diagnosticar cualquier sistema abierto
indagando sobre seis subsistemas
primordiales. Es una buena combinación
entre especificidad y contenido, por
medio del cual se logran entregar
conclusiones de manera holística del
sistema analizado.
Para este trabajo en específico se ha
elegido el Grupo de Investigación Ludens
de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de Antioquia. Se identifican
problemas en el planteamiento de
objetivos y en el cumplimiento de los
mismos. También se expresa un mal
manejo de los recursos propios del grupo
y una orientación confuso en cuanto a la
misión del mismo. Este tipo de
inconvenientes genera poco
entendimiento y un crecimiento lento del
grupo.
686
En el curso Administración I del
programa de Ingeniería Industrial de la
Universidad de Antioquia se ha hecho
en repetidas ocasiones este tipo de
diagnósticos, arrojando una serie de
propuestas de mejora para lugares como
el Museo Universitario Universidad de
Antioquia, Centro de Documentación de
Ingeniería, Comité de Transformación de
Currículo, entre otros.
Como hipótesis se plantea la existencia
de diferencia entre lo que se dice hacer y
lo que en realidad se hace dentro del
grupo, tanto a nivel operativo, táctico
como estratégico. Estas diferencias se
encontrarán en cada uno de los seis
subsistemas planteados por el modelo
utilizado.
Primero identificaron cada uno de los
actores relevantes dentro del Grupo de
Investigación, mediante una serie de
cuestionamientos en los cuales se
pregunta sobre la incidencia o no de las
personas. Posteriormente se definió,
según las características de cada actor,
sus requerimientos de información.
Adicional a esto, se plantea la forma por
la cual se entró en contacto con cada
actor, dependiendo de su importancia y
de la facilidad de procesar la información
resultante. Finalizando se expone una
serie de identificación de problemas y
habilidades, mediante la utilización de la
matriz DOFA. Por último se enumeran
unas cuantas posibilidades de mejora,
basándose en las debilidades y
amenazas encontradas.
Dentro de los principales resultados del
trabajo es la identificación de visiones
cruzadas entre los diferentes actores
relevantes del grupo. Los estudiantes
ven al grupo con ojos diferentes a los
docentes y mucho más disparejos a los
ojos de las directivas. Por lo tanto la
realización de este tipo de diagnóstico
entrega la posibilidad de construir
momentos y lugares de dialogo para
hacer confluir los esfuerzos que cada
 persona le entrega al sistema,
potencializando la sinergia entre estas.
Marco referencial del documento
Marco teórico
En la medida en que las personas
buscan interactuar, con otras personas,
tecnologías y entornos, entran en
contacto con otros sistemas, donde de
uno u otro modo estamos forzados a
vérnoslas con complejidades, con
totalidades o sistemas, en todos los
campos del conocimiento. Esto implica
una fundamental reorientación del
pensamiento científico (Bertalanffy L. V.,
1989).
Es así como el ser humano comienza a
darse cuenta que existe una interrelación
entre todos los elementos y especializado.
constituyentes de la sociedad. Los
factores esenciales en los problemas,
puntos, políticas y programas públicos
deben ser siempre considerados y
evaluados como componentes
interdependientes de un sistema total
(Manning, 1967).
Es allí donde aparece la Teoría General
de sistemas, como un método permite
unir y organizar los conocimientos con la
intención de una mayor eficacia de
acción. Engloba la totalidad de los
elementos del sistema estudiado así
como las interacciones que existen entre
los elementos y la interdependencia
entre ambos. La teoría general de
sistemas, busca constituir un modelo
práctico para conceptualizar los
fenómenos que la reducción mecanicista
de la ciencia clásica no podía explicar.
En particular, la teoría general de
sistemas parece proporcionar un marco
teórico unificador tanto para las ciencias
naturales como para las sociales, que
necesitaban emplear conceptos tales
como "organización", "totalidad",
globalidad e "interacción dinámica; lo
687
lineal es sustituido por lo circular,
ninguno de los cuales era fácilmente
estudiarle por los métodos analíticos de
las ciencias puras. Lo individual perdía
importancia ante el enfoque
interdisciplinario (Bertalanffy &
Santisteban, 1979).
Aun así, es importante resaltar que en
los Sistemas, se reconoce el enfoque
reduccionista clásico en contraposición al
enfoque sistémico que está asociado a la
teoría general de sistemas.
El enfoque reduccionista estudia un
fenómeno complejo a través del análisis
de sus elementos o partes componentes.
En este enfoque se trata de explicar que
las ciencias o sistemas para su mejor
entendimiento divididos a un grado tan
elemental, separados de tal modo que
facilitaran su estudio a un nivel tan
Como ejemplo podemos citar la biología,
divididos por ejemplo en cito biología,
microbiología o la virología, que son
ciencias más especializadas de la
biología. Este enfoque busca
desmenuzar tanto como se pueda, lo que
se esté estudiando.
El enfoque reduccionista busca estudiar
un fenómeno complejo, reduciéndolo al
estudio de sus unidades constitutivas de
modo que podamos explicar el fenómeno
complejo a través del estudio individual
de uno de sus constituyentes (Bertoglio,
2000).
En la siguiente tabla, se muestra el relación entre
enfoque sistémico en oposición al variables y fuerzas
enfoque clásico reduccionista: recíprocas,
considera el todo
Tabla 1. Enfoque Reduccionista vs como
Sistémico diferente de sus
Enfoque partes
Enfoque clásico Sistémico Fuente: Teoría de sistemas - Luz
Reduccionismo Síntesis Arabany Ramirez C.
Reduccionismo: Expansionismo:
Descomposición y Todo fenómeno De este modo, se reconoce dentro de la
reducción de algo hace parte de uno teoría general de sistemas dos enfoques:
a sus elementos mayor; evalúa el
fundamentales y desempeño del  Enfoque empírico: Examinar el universo
simples sistema en relación empírico y tomar fenómenos particulares
Consecuencia: con el que lo en diferentes disciplinas y plantear
Diversidad de contiene; no negar modelos teóricos generales
ciencias la constitución en Particular => General
VISIÓN partes
ORIENTADA VISIÓN  Enfoque epistemológico: Plantear una
A LOS ORIENTADA jerarquía de sistemas y aplicarla según el
ELEMENTOS AL TODO caso específico de estudio
General => Particular
Pensamiento (Ramírez, 2002)
analítico: Pensamiento
Análisis: sistémico: A partir de estos enfoques y
Descomponer el Síntesis: Un metodologías, surgen distintos modelos
todo en sus sistema se explica para la comprensión y el análisis de los
partes simples, como sistemas, entre estos está el modelo de
independientes e parte de uno mayor Kast y Rosenzweig, y el modelo de
indivisibles; permite y en términos Peter Senge.
explicar las cosas del papel que
con más facilidad, y desempeña; el EL modelo de Kast y Rosenzweig, hace
luego integrar la interés énfasis en el estudio de las
descripción de cada de su utilización organizaciones como un sistema,
una de las consiste en unir las utilizado para definir el comportamiento
partes cosas de diversos tipos de empresas:
Mecanicismo: Teleología: pequeñas y grandes, informales y
El principio de la El principio de la formales, simples y complejas, y que
cubran amplia variedad de actividades y
relación Causa – relación Causa –
Efecto, es Efecto, es funciones (Kast & Rosenzweig, 1981)
necesario y necesario pero no
suficiente para suficiente para Este enfoque supone que las
organizaciones constituyen sistemas
explicar un explicar un
insertos en un medio social. Deben
fenómeno fenómeno
alcanzar sus objetivos considerando al
Determinismo: Probabilismo:
suprasistema ambiental, al que se deben
Explicación del Estudio del
adaptar de manera de recibir los insumos
comportamiento por comportamiento
que precisan para llevar a cabo sus
la identificación de orientado al logro
actividades. Dichas actividades, por otra
las causas de objetivos,

688
parte, influyen en la sociedad de la que
forman parte.
Según el modelo de Kast y Rosenzweig
una empresa puede ser analizada
descomponiéndola en cinco subsistemas
principales.
El subsistema de fines y objetivos
incluye el conjunto de propósitos o
finalidades establecidos en forma
dinámica por la empresa para alcanzar
su misión global en la sociedad. Incluye
la visión, la misión y los valores
empresarios; los objetivos generales y
las estrategias para alcanzarlos y las
políticas y metas específicas.
El subsistema tecnológico comprende
las metodologías, entrenamientos,
conocimientos, herramientas y técnicas
para desarrollar las tareas y procesos y
alcanzar los objetivos de la organización.
El subsistema psicosocial abarca a los
diferentes actores de la empresa y a sus
relaciones entre sí y con la organización.
Involucra la conducta individual, las
relaciones humanas y factores culturales.
El subsistema estructural incluye la
formalización de las relaciones entre el
subsistema tecnológico y el psicosocial.
Se refiere a la manera en que están
dividas y coordinadas las tareas de la
organización e involucra a la estructura
formal e informal. Incluye división,
organización y coordinación de las tareas
y funciones; descripciones de puestos,
reglas y procedimientos; líneas de
autoridad o responsabilidad,
comunicación y flujos de trabajo.
Por último, el subsistema gerencial
aglutina, organiza y controla los otros
subsistemas, facilita la interacción entre
los mismos y promueve el aumento de
efectividad de la organización en su
conjunto. Incluye los procesos
administrativos y los sistemas de
decisiones, autoridad, funciones
689
administrativas de planificación, dirección
y control (Mitnik & Descalzi, 2003).
Marco conceptual
Sistema: conjunto de partes coordinadas
y en interacción para alcanzar un
conjunto de objetivos (Bertoglio, 2000).
Sistema abierto: Sistema cuya corriente
de salida no modifica a la corriente de
entrada (Bertoglio, 2000).
Holismo: Doctrina que propugna la
concepción de cada realidad como un
todo distinto de la suma de las partes
que lo componen (RAE, 2001).
Recursividad: hecho de que un objeto
sinergético, un sistema, esté compuesto
de partes con características tales que
son a su vez objetos sinergéticos
(sistemas) (Bertoglio, 2000).
Sinergia: Señala que un objeto posee
sinergia cuando el examen de una o
alguna de sus partes (incluso a cada una
de sus partes) en forma aislada, no
puede explicar o predecir la conducta del
todo (Bertoglio, 2000).
Desarrollo del documento
Los siguientes aspectos serán tenidos en
cuenta en la presentación de resultados:
Contexto
El Grupo de Investigación Ludens,
creado en el año 2007, se ha
caracterizado por tener un componente
mayoritariamente estudiantil, algo poco
común en otros grupos de este tipo en la
Universidad de Antioquia. Durante su
existencia estuvo un año sin un profesor
coordinador visible, por lo tanto el
estudiantado cobró una mayor
importancia dentro de la planeación
estratégica del grupo. Esto genera gran
inestabilidad, pues el ciclo de vida de los
estudiantes no supera los tres años,
 existiendo a la vez, algunos que no duran
ni siquiera un mes, generando
interrupción en los procesos propuesto y
poco sentido de pertenencia con los
recursos disponibles. En la actualidad, se
presenta un cambio en la dirección del
grupo, como en el estilo de dirección del
mismo. Por lo tanto se hace oportuno e
indispensable el aporte que pueda
generar el diagnóstico realizado.
Teniendo en cuenta, que dicho proceso
se lleva a cabo abriendo canales de
comunicación y desahogo para cada uno
de los actores relevantes, no se pretende
entregar algo diferente a lo que expresen
dichas personas.
El valor agregado de esta aplicación será
encontrar la forma precisa de adquirir,
unificar, procesar y entregar la
información que el mismo sistema
esconde tras las perspectivas de sus
integrantes.
Metodología
Para la metodología, iniciamos defiendo
que es un sistema y cuáles son los
elementos y las partes y la clasificación
de estos. A partir de esto, se explicara el
concepto de la Teoría General de
Sistemas (TGS), en contraposicion al
enfoque clásico reduccionista,
comparándolo con los elementos del
enfoque sistémico.
Una vez explicado los elementos de
sistema, se mostraran los diferentes
modelos para el diagnóstico y estudio de
los sistemas y organizaciones.
Posteriormente se profundizará en el
modelo de Kast y Rosenzweig,
ilustrándose la aplicación realizada en el
grupo de investigación Ludens. La
aplicación se presentara en tres etapas,
la comprensión del sistema, el
diagnóstico del sistema y el plan de
mejoramiento para el sistema.
690
La comprensión del sistema se subdivide
en:
1. Identificación del sistema
seleccionado, así como su finalidad.
2. Actividades exploratorias
3. Identificación y descripción de los
actores relevantes
4. Identificación de las necesidades
específicas de información para cada
actor
5. Definir el enfoque de la investigación
para cada actor
6. Definir el Método de Contacto
(Anexos 1-10)
7. Muestreo
8. Instrumentos de recolección de la
información.
En el diagnostico se dividirá en:
1. Ejecución del plan de recolección de
la información.
2. Descripción holística del sistema
elegido.
3. Realización de la matriz DOFA para
el diagnóstico.
Finalmente para el plan de mejoramiento,
se presentará:
1. El análisis de la matriz DOFA.
2. Formulación y Ejecución del plan de
mejora.
Tras mostrar la aplicación del modelo en
un sistema en específico, se explicará las
ventajas y la oportunidad del uso del
modelo en otros sistemas.
Relevancia
El documento y la aplicación en sí,
aporta directamente a la mejora y
orientación del grupo de investigación
Ludens, para la creación y aplicación de
nuevos conocimientos. Adicionalmente,
se muestra otra perspectiva y de
aplicación del modelo de Kast y
 Rosenzweig, dentro del diagnóstico y
mejoramiento de las organizaciones y
sistemas.
También la ponencia junto con el
documento, podría servir como manual
para la ejecución del modelo en otros
sistemas que no necesariamente debe
ser una empresa, como lo es para la
aplicación explicada en el libro
Políticas y programas de capacitación
para pequeñas empresas: un análisis
multidisciplinar desde la teoría y la
experiencia.
Finalmente este documento busca
reafirmar la importancia de la Teoría
General de Sistemas, y el entendimiento
holístico de las organizaciones, para el
entendimiento y la mejora de los mismos,
como sistemas abiertos que están
interactuando constantemente con un
entorno.
Resultados
Esta parte del proceso se obtiene en dos
etapas. La primera de ellas es la
identificación clara de los aspectos no
positivos del grupo, para su posterior
mejora. Para ello se utilizó la Matriz
DOFA, ya que sus encabezados proveen
un buen marco de referencia para revisar
la estrategia, posición y dirección de una
empresa, propuesta de negocios, o idea
(Chapman A. , 2004). DOFA es un
acróstico referente a Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
De las cuales se obtiene una subdivisión,
pues las fortalezas y debilidades hacen
parte del interior del sistema, mientras
las amenazas y las oportunidades
constituyen elementos exteriores. Este
tipo de herramientas, permite
sistematizar de una mejor manera la
información obtenida, pues si se integra
con cada uno de los seis subsitemas del
modelo tomado como referencia en esta
investigación, se logran encontrar
sinergias entre los factores evaluados
comúnmente en DOFA, por medio de
691
canales trazados fuertemente por lo
subsitemas.
Tabla 1. Matriz DOFA integrada con los
subsistemas del modelo de Kast –
Rosenzweig.
DEBILIDADES
Subsistema Razón de Ser:
La razón de ser del grupo de
investigación está dispersa.
Los actores internos señalan falta de
organización dentro del grupo.
Los integrantes no se apropian de un
objetivo en Común.
La visión que tienen los estudiantes
integrantes del grupo no es clara.
La misión del grupo no se comparte
igual.
Subsistema Estructural:
Falta de presencia de un organigrama, o
documentación que explique los cargos
y las funciones de los integrantes y cada
proceso dentro del grupo.
La falta de organización puede ser una
causante de deserción en el grupo.
La poca organización es una causal del
incumplimiento de la ejecución de las
actividades programadas.
Los procesos de comunicación no son
suficientes.
Subsistema Gestión:
Falta compromiso para el cumplimiento
oportuno del cronograma
No hay información sistematizada
Faltan indicadores para medir el
desempeño de las líneas
No hay guías para las actividades
Inestabilidad de los coordinadores hace
que cambien los enfoques
Subsistema Tecnológico:
Falta de un espacio o un laboratorio más
grande para la ejecución de las
actividades del grupo.
Se visualiza poca organización y baja
dirección que espera que se mejore bajo
el acompañamiento de la nueva
coordinadora Carmen Elena.
Resistencia al cambio por parte de varios
integrantes y falta de compromiso.
Carencias de material.
Subsistema Psicosocial:
Inconformismo por parte de los
integrantes referente a las relaciones
personales dentro del grupo.
Falta de motivación por no cumplimiento
de expectativas
Subsistema Micro y Macro:
Que no son un grupo certificado y no
tiene un respaldo que lo hagan ver como
un grupo serio
OPORTUNIDADES
Subsistema Razón de ser:
Se tienen grandes expectativas para
futuro del grupo con respecto
departamento de Ingeniería Industrial.
Hay ideas de mejoramiento desde
parte estratégica y desde
departamento de ingeniería industrial.
Subsistema Estructural:
Conocimientos de ingeniería industrial y
de organización del trabajo, que
suministran herramientas para la
estructuración del grupo.
Capacitación y acompañamiento por
parte de los profesores a los integrantes
para el desarrollo de actividades y
proyectos.
Subsistema Gestión:
Alto nivel de compromiso tanto de los
integrantes del grupo, como del
departamento de ingeniería Industrial.
Cuenta con personal capacitado para
orientar e idear alternativas para el
direccionamiento.
Subsistema Tecnológico:
Apoyo del departamento de ingeniería
industrial.
Las convocatorias Buppe, del CODI y de
Colciencias que les permite acceder a
recursos.
Subsistema Psicosocial:
Hay buenas relaciones con los
integrantes del grupo
Hay trabajo en equipo
Hay cooperativismo
Subsistema Micro y Macro:
Interés de estudiantes nuevos para
pertenecer en el grupo
FORTALEZAS
Subsistema Razón de Ser
Se tiene una gran variedad de gustos y
preferencias que contribuyen a los 3 Ejes
Misionales de la Universidad de
Antioquia y que hacen parte de la razón
de ser del grupo.
El enfoque de objetivos y las propuestas
el de los estudiantes para un mejoramiento
al del grupo es evidente y aporta a crear
una meta prometedora.
la
el Subsistema Estructural:
Ingreso de una profesora vinculada y
constante que puede ayudar en el
crecimiento y estructuración del grupo.
La iniciativa y la voluntad de los
estudiantes para organizarse, recibir
responsabilidades y llevar a cabo
actividades en el grupo.
Subsistema Gestión:
Dinámica de orden propia del grupo para
la delegación de las actividades
Hay buena disposición por parte de los
integrantes.
Repartición de tareas voluntariamente.
Alto nivel de compromiso de los
integrantes
Subsistema Tecnológico:
Talento humano, se distinguen
cualidades de liderazgo, compromiso y
sentido de pertenencia, personas con
alto nivel de responsabilidad y disciplina.
Una gran fortaleza es la motivación, y las
ganas de trabajo de los integrantes del
grupo que buscan generar lúdicas y
ayudan a impulsar diferentes actividades
en el grupo.
692
 organización formal como informal que
Subsistema Psicosocial: se evidencia en el grupo.
Alto grado de satisfacción de los
integrantes con la pertenencia dentro del Es importante tener en cuenta, a la hora
Grupo. de realizar las propuestas, la importancia
Buenas relaciones interpersonales dentro de las relaciones existentes entre los
del grupo. actores relevantes, ya que este
Política de trabajo en equipo. entramado de relaciones sociales
seguramente están influidas por las
AMENAZAS anteproyectos organizacionales.
(Ministerio para las Administraciones
Subsistema Razón de Ser: Públicas, 1993).
El departamento pude visualizar al grupo
con otras intenciones que no En la segunda parte de los resultados se
necesariamente van en la misma expondrán las modificaciones
dirección de las intenciones del grupo. propuestas, en qué consisten y sus
ventajas para el futuro de Ludens.
Subsistema Estructural:
La carga académica. La primera propuesta, intentando mejorar
Interrupciones del cronograma el enfoque de planeación del grupo, es
académico. modificar su estructura organizacional.
La poca documentación de los procesos, Por un lado, Ludens no cuenta con una
genera una centralización del estructura real y conocida por todos los
conocimiento, corriendo el riesgo de miembros, provocando que la
perder fácilmente información de vital organización informal cumpla un rol
importancia para el funcionamiento importante, haciendo que cada quien
exitoso del grupo. ocupe el puesto en el que se sienta
cómodo, que muchas veces no coincide
Subsistema Gestión: con el puesto idóneo.
Se presentan constantes cambios en la
coordinación del grupo Por otro lado, si bien el grupo tiene bien
definidas sus áreas estratégicas,
Subsistema Tecnológico: orientadas hacia las áreas de la
Falta de priorización en el componente Universidad de Antioquia, la planeación
de Extensión para consecución de de actividades, objetivos, metas y
recursos demás, no se orienta directamente hacia
Dependiente de otros entes para obtener estas. Por lo tanto, tan solo por defecto
recursos logra abarcar cada área. Esto se percibe
al encontrar un gran vació en las
Subsistema Micro y Macro: habilidades investigativas de los
Resistencia del departamento, por seguir estudiantes pertenecientes al grupo.
siendo el principal proveedor de recursos
del grupo. El cambio de una Estructura
Fuente: Los Autores Organizacional basada es temáticas
(Figura 1) hacia una orientación de Áreas
Ahora bien, teniendo identificados cada Estratégicas (Figura 2) le dará al grupo
uno de los factores negativos del grupo, más oportunidades de ganar visibilidad
se intenta contrarrestarlos con los dentro de su entorno global universitario
positivos. En caso de no ser posible, se y no tan solo con los profesores a los
plantean cambios sustanciales en la cuales les facilita su función de
enseñanza.

693

Figura 1. Estructura Organizacional por
defecto.
Figura 2. Estructura Organizacional
propuesta.
Como segunda propuesta está el
planteamiento de indicadores que midan
la pertinencia o no de la pertenencia de
un estudiante al grupo. Esto para evitar
la interrupción de procesos por el
incumplimiento futuro de tareas por parte
de los estudiantes que no demuestran
compromiso y responsabilidad.
Alrededor de este indicador se ha
generado un debate entre los actores del
grupo, pues no se llega a un acurdo
sobre los aspectos que se tomaran en
cuenta. Desde la exposición de
resultados de este trabajo de campo, se
propone tener en cuenta tres elementos
fundamentales: El cumplimiento
semestral de los compromisos
asumidos, La asistencia a espacios
grupales y la relación interpersonal
con los demás integrantes.
694
Es evidente al leer los criterios de
permanencia propuestos que su
medición no serán netamente
cuantitativos ni cualitativos. Esto se
realiza con el fin de evitar la inflexibilidad
que dan los números, pero
aprovechando su poder de prueba
fehaciente a la hora de tomar decisiones.
No se cree pertinente desglosar aún más
la consecución de la creación de dichos
parámetros hasta que no se genere un
espacio de discusión más profundo al
interior del grupo.
Por último, apoyados en la necesidad de
mejorar el nivel de planeación dentro del
grupo, se entrega la propuesta de
realizar reuniones equidistantes en 15
días, entre los directores de cada área
estratégica, coordinador y jefe de
departamento.
Esto es importante, pues unifica los
esfuerzos que se realizan en torno a
Ludens. Las visiones se transmiten con
más facilidad desde los niveles
estratégicos, pasando por los tácticos
para culminar en los operativos.
Contraste
Si bien el desarrollo del trabajo de campo
es muy reciente, ya se han empezado a
plantear algunas mejoras. Por este
motivo, es imposible entregar un juicio
fundamentado sobre la conveniencia o
no de dichas implementaciones.
En cuanto a la propuesta de modificar la
estructura del grupo a la luz de su misión
y áreas estratégicas, tan solo se ha
empezado a plantear una posible
Estructura Organizacional. Se espera
que al término de un año, Docencia,
Investigación y Extensión tengan un
responsable directo y reconocido dentro
del grupo, logrando un enfoque
constante en el desarrollo de las
actividades de cada área.
 Con esto se espera eliminar la condición
inicial en la cual se contaba con un
énfasis en la docencia, abandonando los
otros dos pilares de investigar y prestar
servicios de extensión.
En cuanto a la permanencia de
estudiantes en el grupo. Se ha estado
construyendo una serie de indicadores
en los cuales se compile la totalidad de
actividades que allí se realizan y se
otorgue una calificación de compromiso y
desempeño. Esto permite excluir a los
actores que por una u otra razón no
demuestran responsabilidad en el grupo,
al no asignarles actividades que en un
futuro, muy posiblemente dejaran sin
realizar.
En cuanto a la generación de espacios
de planeación estratégica en el grupo,
los estudiantes, profesores y directivos
han sido receptivos, pues como lo
expresaron en las entrevistas, encuestas,
grupos focales, entre otros, al grupo le
falta definir un norte claro y trabajar
encaminados hacia él. Una reunión cada
15 días en las cuales se convoca a los
estudiantes líderes, profesores
integrantes, junto al Jefe de
Departamento, han entregado resultados
positivos. Los recursos por parte de la
jefatura llegan con mayor prontitud,
mientras la extensión ha ido aumentando
y el contacto con varias empresas como
ISA, es motivante para este comité de
trabajo.
Conclusiones y Recomendaciones
Referencias
 La teoría general de sistemas es una
metodología que ayuda a los autores a
considerar todas las ramificaciones de
sus decisiones unas ves diseñadas.
 Las personas, organizaciones y
empresas, son sistemas abiertos que
pueden ser modelados y entendidos
desde la teoría general de sistemas.
695
 El método reduccionista a pesar de
que ha sido muy útil en muchos campos
de la ciencia, no es suficiente para
resolver las problemáticas que se
presentan hoy por hoy en las diferentes
disciplinas.
 El modelo de Kast y Rozensweig y la
teoría general de sistemas, son
elementos muy importantes para la
administración y la mejora de las
organizaciones.
 El modelo de Kast y Rozensweig,
permite desglosar cualquier sistema,
para la comprensión, el diagnóstico y la
mejora del mismo.
 En el trabajo se observó que uno de
los principales inconvenientes o
dificultades de las organizaciones se
encuentra en la razón de ser y dentro de
la comunicación entre las partes.
 El modelo de Kast y Rozensweig,
permite hacer un estudio holístico de los
sistemas, para visualizar las partes y la
suma de interacción entre estas, y no
solamente las partes como elementos.
 El grupo de investigación ha mejorado
con su proceso, ha definido nuevos
objetivos, ha definido nuevos criterios de
permanencia y políticas de trabajo que
permitan un buen desempeño, para
alcanzar efectiva y eficazmente las
metas planeadas.
Bertalanffy, L. V. (1989). Teoria General
de los Sistemas. México D.F.: Fondo de
Cultura Económica.
Bertalanffy, L. v., & Santisteban, A.
(1979). Perspectivas en la teoría general
de sistemas. España: Alianza Editorial.
Bertoglio, O. J. (2000). Introducción a la
teoría general de sistemas. Limusa.
 Chapman, A. (22 de Agosto de 2004). De Consejo de Medellín. Ha participado en
Gerencia. Recuperado el 27 de Junio de actividades de capacitación en empresas
2013, de http://www.degerencia.com como Alqui-panel de Colombia, Metálicas
& lighting e ISA. En la actualidad se
Johansen, O. (1982). Introducción a la encuentra ultimando detalles para
Teoria General de Sistemas. México D.F: realizar su práctica profesional en la IPS
Limusa. Universitaria – Universidad de Antioquia.
Kast, F. E., & Rosenzweig, J. E. (1981). Juan José Soriano Escobar.
Administración de la Organizaciones - Un Estudiante Ingeniería Industrial
Enfoque de Sistemas. México D.F.: Universidad de Antioquia.
Libros McGraw-Hill de México.

Manning, E. C. (1967). Political Mejor ICFES y bachiller del Colegio San

Realignment: A Challenge to Thoughtful
Canadians. Toronto: McClelland and
Stewart.
Ministerio para las Administraciones
Públicas. (1993). Teoría de las
organizaciones. Madrid: Ministerio para
las Administraciones Públicas. Dirección
General de Servicios. Instituto Nacional
de Administración Pública y Ministerio de
la Presidencia. Boletín Oficial del Estado.
Rafael de Medellín. Estudiante de
Alemán y participante de la beca para
pasantía en Alemania con el DAAD y la
Universidad de Antioquia. Integrante del
grupo de investigación Ludens, Ha
participado en actividades de
capacitación en empresas como Alqui-
panel de Colombia, Metálicas & lighting.

Mitnik, F., & Descalzi, R. (2003). Agencia

para el desarrollo economico de la
ciudad de cordoba. Obtenido de
http://www.adec.org.ar/biblioteca/public/p
rogramas-
adec/politicas_y_programacion.pdf

O'Connor, J., & McDermott, I. (1998).

Introducción al pensamiento sistémico.
Cataluña: Uranao.

RAE. (2001). Real Academia Española.

Obtenido de
http://lema.rae.es/drae/?val=holismo

Ramírez, L. A. (2002). Teoría de

Sistemas. Bogotá: UNAL.

Resumen autores

Lucas Ramírez Rodríguez. Estudiante

Ingeniería Industrial Universidad de
Antioquia.

Graduado con honores en el Colegio

Parroquial Nuestra Señora del Buen

696
 Anexos

Anexo 1. Encuesta Estudiantes Integrantes del Grupo

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

La siguiente encuesta es realizada con el fin de llevar a cabo un trabajo académico del
curso Administración, del programa de Ingeniería Industrial. Le solicitamos
comedidamente diligenciarla a conciencia para contar con información confiable.

Cuando ingreso usted al grupo de investigación Ludens?___________

Es usted o ha sido líder de alguna línea de
investigación?___________¿Cuál?______________________________________

1. ¿Cuál cree usted que es el objetivo principal (general) de Ludens?

A. Fortalecer el uso de metodologías activas en el proceso de enseñanza-aprendizaje de

la Ingeniería Industrial y carreras afines, por medio del desarrollo de actividades de
docencia, investigación y extensión.
B. Hacer del aprendizaje un proceso emocionante y significativo, por medio de la
investigación y aplicación de Actividades Lúdico Académicas, con el fin de incentivar
una aplicación pertinente y responsable de los conocimientos.
C. Incentivar el desarrollo de proyectos de investigación enfocados en las actividades
lúdico-académicas y en el proceso de enseñanza-aprendizaje
D. Diseñar, estandarizar y aplicar lúdicas relacionadas con temas tratados en los
diferentes cursos de Ingeniería Industrial y carreras afines.
E. Desarrollar proyectos de Extensión, que permitan evidenciar la labor del grupo en
espacios dentro y fuera de la U de A y gestionar recursos para sus iniciativas.
F. Otro
¿Cual?_______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________

2. ¿Está usted de acuerdo con este objetivo? SI______ NO______

3. ¿Considera que las actividades que se están realizando en el grupo, están enfocados a
cumplir el objetivo? SI______ NO______

4. ¿Propondría usted otra actividad para alcanzar los objetivos? SI___NO___

¿Cual?__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________________________________

697
5. Mencione a 5 personas que usted considera aportan mayor dirección al grupo
(Profesores o estudiantes).
1. ______________________________________________
2. ______________________________________________
3. ______________________________________________
4. ______________________________________________
5. ______________________________________________

6. ¿Cuál de los siguientes canales de información, considera de mayor uso para el grupo?
A. Correo Electrónico
B. Reuniones
C. Voz a voz
D. Facebook
E. Otro, cual?_______________________________________

7. Califique de 1 a 5 (Siendo 5 la máxima puntuación y 1 la menor

puntuación) los siguientes aspectos:

ASPECTOS 1 2 3 4 5 NR
Efectividad de comunicación dentro
del grupo de Investigación.
Uso eficiente de los recursos de
LUDENS
Disponibilidad de recursos para la
ejecución de su trabajo
Relaciones interpersonales del grupo
(Que usted observa entre integrantes
y usted con otros integrantes)
Cumplimiento del cronograma de
actividades
Tiempo programado para actividades
del grupo
Gestión del grupo para el logro de
los objetivos.
Uso del espacio para trabajos
relacionados con el grupo de
investigación.

Gracias por su tiempo prestado, si desea posteriormente conocer los resultados escriba
su correo electrónico:______________________________________________

698
 Anexo 2. Entrevista para Líderes de línea de investigación

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

La siguiente entrevista es realizada con el fin de llevar a cabo un trabajo académico del
curso Administración, del programa de Ingeniería Industrial. Le solicitamos
comedidamente que autorice la grabación de esta para contar con información confiable.

1. ¿Cuál es la línea que coordina?

2. ¿Cuáles son los objetivos a Largo, mediano y corto plazo de la línea?
3. ¿Cómo se relacionan estos objetivos con los objetivos del grupo de investigación
LUDENS?
4. ¿Cómo es la asignación de funciones y actividades dentro de la línea (que
corresponde a cada quién)?
5. ¿Cómo se mide el trabajo realizado de la línea?
6. ¿Con que recursos físicos y talento humano cuenta la línea para satisfacer las
necesidades? Identifica alguna oportunidad de mejora.
7. ¿Cuáles de estos considera críticos para el desarrollo de la línea?
8. ¿Cómo y cuáles son los procesos de comunicación con los integrantes de la
línea, otras líneas y con el grupo en general?
9. ¿Cómo se escogen las temáticas en las que van a enfocar las actividades?
10. ¿Actualmente, en cuál de los ejes misionales de la Universidad de Antioquia
(docencia, investigación y extensión) se está trabajando más fuerte desde su
línea?
11. ¿Qué actividades se están realizando en la línea actualmente?
12. ¿Cómo es el ambiente de trabajo con los integrantes de la línea?
13. ¿Considera que existen agentes que no hacen parte de la línea y pueden influir en
el funcionamiento de esa? Y como los afectan?
14. ¿Qué políticas y normas de trabajo se tienen en la línea?
15. ¿Cómo es su cronograma y disposición de tiempo para la coordinación de la línea
16. ¿Qué fortalezas y debilidades identifica en la línea?

699
 Anexo 3. Encuesta para exintegrantes del grupo de investigación

La siguiente encuesta es realizada con el fin de llevar a cabo un trabajo académico del
curso Administración, del programa de Ingeniería Industrial. Le solicitamos
comedidamente diligenciarla a conciencia en el tiempo en que fue integrante activo del
grupo de Investigación LUDENS para contar con información confiable.

1. Fecha de ingreso al grupo___________________

2. Fecha de la última actividad realizada con el grupo__________________

3. Cuál cree usted que es el objetivo principal (general) de Ludens?

A. Fortalecer el uso de metodologías activas en el proceso de enseñanza-aprendizaje de

la Ingeniería Industrial y carreras afines, por medio del desarrollo de actividades de
docencia, investigación y extensión.
B. Hacer del aprendizaje un proceso emocionante y significativo, por medio de la
investigación y aplicación de Actividades Lúdico Académicas, con el fin de incentivar
una aplicación pertinente y responsable de los conocimientos.
C. Incentivar el desarrollo de proyectos de investigación enfocados en las actividades
lúdico-académicas y en el proceso de enseñanza-aprendizaje
D. Diseñar, estandarizar y aplicar lúdicas relacionadas con temas tratados en los
diferentes cursos de Ingeniería Industrial y carreras afines.
E. Desarrollar proyectos de Extensión, que permitan evidenciar la labor del grupo en
espacios dentro y fuera de la U de A y gestionar recursos para sus iniciativas.
F. Otro
¿Cual?_______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________

4. Califique de 1 a 5 (Siendo 5 la máxima puntuación y 1 la menor

puntuación) los siguientes aspectos:

ASPECTOS 1 2 3 4 5 NR
Expectativas cumplidas con relación al
funcionamiento del grupo
Uso eficiente de los recursos de Ludens
Disponibilidad de recursos para la ejecución de
su trabajo
Relaciones interpersonales del grupo (Entre
integrantes y usted con otros integrantes).
Cumplimiento del cronograma de actividades en
el tiempo.
Tiempo programado para actividades del grupo

700
 Interés de volver a participar activamente en el
grupo
Nivel de satisfacción por ser integrante del
Grupo.
Uso del espacio para trabajos relacionados con
el grupo de investigación.

4. ¿Cuáles de las siguientes razones, son causantes de su inactividad dentro del grupo?
A. Carga académica
B. Problemas personales
C. Inconformidad con el funcionamiento del grupo
D. Conflictos con algún actor del grupo
E. Otra, ¿Cuál?__________________________________________

Anexo 4. Entrevista coordinador y ex coordinador del grupo de investigación

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

La siguiente entrevista es realizada con el fin de llevar a cabo un trabajo académico del
curso Administración, del programa de Ingeniería Industrial. Le solicitamos
comedidamente diligenciarla a conciencia para contar con información confiable.

1. ¿Cuáles son los objetivos del grupo de investigación a corto y mediano plazo?
2. ¿Cómo espera que se encuentre el Grupo de Investigación LUDENS en el año
2017?
3. ¿Cómo está compuesto su equipo de trabajo?¿Cómo debería ser?
4. ¿Cuáles son las funciones de su equipo de trabajo?
5. ¿Existe un documento que las describa?
6. ¿Existe un método para la distribución y organización de actividades?
7. ¿Cómo se verifica el cumplimiento de éstas actividades?
8. ¿Cuáles son los recursos físicos y humanos con los que cuenta el grupo para su
funcionamiento?. Identifica alguna oportunidad de mejora.
9. ¿Cuáles de estos recursos considera críticos para un desarrollo exitoso del grupo
de investigación?
10. ¿Cuál es la gestión que se realiza para conseguir, distribuir y controlar dichos
recursos?
11. ¿Considera que existen agentes que no hacen parte del grupo de investigación y
pueden influir en el funcionamiento de esa? Y cómo influyen
12. ¿A quién debe satisfacer el grupo de investigación y qué necesidades debe
cumplir?
13. ¿Qué agente(s) considera críticos para proveer recursos al grupo?
14. ¿Cuáles podrían ser en un futuro y cuáles son los requerimientos normativos de
estos?
15. ¿Considera usted algún agente importante para la asignación de dichos recursos?

701
 16. ¿Cuál es su cronograma y el tiempo disponible para la ejecución de sus funciones
dentro del grupo de investigación?
17. ¿Cómo es el desarrollo del grupo actualmente en actividades para la extensión,
investigación y docencia?
18. ¿Actualmente, en cuál de los ejes misionales de la Universidad de Antioquia
(docencia, investigación y extensión) se está trabajando más fuerte? ¿Porque?
19. ¿Considera alguna competencia importante para el desempeño de su labor?
20. ¿Considera alguna competencia importante para el desempeño del grupo?
21. ¿Cómo percibe el ambiente de trabajo con los demás integrantes del grupo?
22. ¿Qué fortalezas y debilidades identifica en el grupo de Investigación LUDENS?

Anexo 5. Entrevista a profesores integrantes del grupo de investigación:

1. ¿Cuál es su participación en el grupo?

2. ¿Cuáles son los objetivos del grupo de investigación?
3. ¿Cómo aporta usted al cumplimiento de estos objetivos?
4. ¿Cómo influye usted en la Planeación, organización, control y dirección de
actividades, y asignación de recursos del grupo?.
5. ¿Cuáles son los conocimientos o competencias que usted debe tener para la
realización de actividades en el grupo?
6. ¿Con que recursos físicos y recurso humano cuenta para satisfacer las
necesidades de sus actividades? Que carencias identifica?
7. ¿Cómo ve el desarrollo del grupo en actividades para la extensión, investigación y
docencia?
8. ¿Actualmente, en cuál de los ejes misionales de la Universidad de Antioquia
(docencia, investigación y extensión) se está trabajando más fuerte? ¿Porque?
9. ¿Cómo es el ambiente de trabajo con los demás integrantes del grupo?
10. ¿Qué actores que no hacen parte del grupo afectan el funcionamiento del mismo?
Y ¿cómo los afectan?
11. ¿Cuantas horas a la semana dedica al grupo Ludens?
12. ¿Cuál cree usted que es el principal proveedor de recursos del grupo?

Anexo 6. Entrevista auxiliar administrativa:

1. ¿Cuál es su función y que rol cumple dentro del grupo?

2. ¿Cuáles recursos y que actividades gestiona desde su labor?
3. ¿Cómo es el flujo de la información dentro del grupo de investigación?
4. ¿Con que recursos físicos y recurso humano cuenta para satisfacer las necesidades
de sus actividades? Que carencias identifica?
5. ¿Cómo es el ambiente de trabajo con los demás integrantes del grupo?
6. ¿Cuáles habilidades y conocimientos cree que son fundamentales para la ejecución
de su cargo?

702
 Anexo 7. Encuestas para estudiantes externos al grupo

Semestre que está cursando:______________

Programa que se encuentra estudiando:_________________

1. ¿Conoce usted o ha escuchado del grupo Ludens? SI____NO______

Si la respuesta de la anterior pregunta fue SI, continúe realizando la encuesta, de lo
contrario deje los demás campos vacios.

2. ¿Ha participado en alguna de las actividades del grupo Ludens? SI____NO___

3. ¿En cuál o cuáles actividades
participó?:_____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________

4. Califique de 1 a 5 (Siendo 5 la máxima puntuación y 1 la menor

puntuación) los siguientes aspectos:

ASPECTOS 1 2 3 4 5 NR
Expectativas cumplidas con relación a la
ejecución de la actividad
Calificación general de la actividad ejecutada por
el grupo
Importancia de la temática tratada en la
actividad
Importancia de Ludens dentro el departamento
de Ingeniería Industrial
Importancia de Ludens dentro el departamento
de la Facultad de ingeniería
Impacto de la actividad realizada en su
desarrollo académico
Interés de volver a participar en alguna actividad
del grupo.

Anexo 8.Encuestas profesores externos

Curso que dicta: ______________

Departamento al que pertenece:_________________

1. ¿Conoce usted o ha escuchado del grupo Ludens? SI____NO______

Si la respuesta de la anterior pregunta fue SI, continúe realizando la encuesta, de lo
contrario deje los demás campos vacios.

2. ¿Ha participado en alguna de las actividades del grupo Ludens? SI____NO___

3. ¿En cuál o cuáles actividades
participó?:_____________________________________________________________

703
 _____________________________________________________________________
___________________________________
4. Si no ha participado en ninguna actividad del grupo explique por
qué:__________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_______

5. Si ha participado en alguna actividad, califique de 1 a 5 (Siendo 5 la

máxima puntuación y 1 la menor puntuación) los siguientes aspectos:

ASPECTOS 1 2 3 4 5 NR
Expectativas cumplidas con relación a la
ejecución de la actividad
Calificación general de la actividad ejecutada por
el grupo
Importancia de la temática tratada en la
actividad
Importancia de Ludens dentro el departamento
de Ingeniería Industrial
Importancia de Ludens dentro de la Facultad de
ingeniería
Impacto de la actividad realizada en su
desarrollo académico
Interés de volver a participar en alguna actividad
del grupo.

Anexo 9. Entrevista Jefe de Departamento:

1. ¿Cuáles son los objetivos del grupo de investigación?

2. ¿Cómo fluye la asignación responsabilidades del grupo?
3. Hay un organigrama del grupo?, ¿cómo es o como cree que debería ser?
4. ¿Cuál es la planeación, organización, control y dirección de actividades, movilización
para adquirir, asignar los recursos tanto físicos como humanos? Como es la distribución
e interacción con estos?
5. ¿Cuál cree usted que es el principal proveedor de recursos del grupo?, ¿Cuáles
podrían ser en un futuro y cuáles son los requerimientos normativos de estos?
6. ¿Qué cambios o mejoras desea lograr durante la coordinación del grupo?
7. ¿Cuantas horas a la semana dedica al grupo Ludens?
8. ¿Cómo ve el desarrollo del grupo en actividades para la extensión, investigación y
docencia?
9. Actualmente, en cuál de los ejes misionales de la Universidad de Antioquia (docencia,
investigación y extensión) se está trabajando más fuerte? ¿Porque?
10. ¿Cuáles son los conocimientos o competencias que usted debe tener para la
realización de actividades en el grupo?
11. ¿Con que recursos físicos y recurso humano cuenta para satisfacer las
necesidades de sus actividades? ¿Qué carencias identifica?

704
12. ¿Cómo es el ambiente de trabajo con los demás integrantes del grupo?
13. ¿Cuánto es el rubro de recursos planificados anualmente para el grupo?

Anexo 10. Entrevista al Decano:

1. ¿Cuánto es el rubro de recursos planificados anualmente para grupos de

investigación?
2. ¿Qué normatividad son las que rigen o pueden afectar el funcionamiento de los
grupos de investigación?
3. ¿Qué importancia cree que tienen los grupos de investigación en la facultad?
4. ¿Qué importancia cree que tiene el grupo de investigación Ludens dentro de la
facultad de ingeniería?

Anexo 11.Encuesta Universidades de Colombia a las que el grupo ha prestado

servicios:

1. Califique de 1 a 5 (Siendo 5 la máxima puntuación y 1 la menor

puntuación) los siguientes aspectos:

ASPECTOS 1 2 3 4 5 NR
Expectativas cumplidas con relación a la
ejecución de la actividad
Calificación general de la actividad ejecutada por
el grupo
Importancia de la temática tratada en la
actividad.
Importancia de Ludens dentro de las demás
universidades.
Impacto de la actividad realizada en su
desarrollo académico
Interés de volver a participar en alguna actividad
del grupo.
Utilización adecuada de los recursos de la
ejecución de la actividad del grupo Ludens.

Anexo 12. Encuesta comunidad GEIO:

1. Califique de 1 a 5 (Siendo 5 la máxima puntuación y 1 la menor
puntuación) los siguientes aspectos:

ASPECTOS 1 2 3 4 5 NR
Expectativas cumplidas con relación a la
ejecución de la actividad
Calificación general de la actividad ejecutada por
el grupo
Importancia de la temática tratada en la
actividad.

705
Importancia de Ludens dentro de las demás
universidades.
Impacto de la actividad realizada en su
desarrollo académico
Interés de volver a participar en alguna actividad
del grupo.
Utilización adecuada de los recursos de la
ejecución de la actividad del grupo Ludens.

706
 FUNDACIÓN
UNIVERSITARIA
TECNOLÓGICO
COMFENALCO

707
 53. CONDICIONES DE SEGURIDAD INDUSTRIAL E HIGIENE
OCUPACIONAL EN UNA EMPRESA DEDICADA A LA REFINACIÓN DE
SAL
(Ingeniería Industrial)

Keiver Zambrano Martinez

Elías Alberto Bedoya Marrugo
keiver.zambrano@gmail.com
eabedoya8@gmail.com

Resumen
La seguridad industrial es aquella que se ocupa de las normas, procedimientos y
estrategias destinadas a preservar la integridad física de los trabajadores. De este
modo la higiene y la seguridad laboral están en función de las operaciones de la
empresa, dirigidas básicamente a prevenir accidentes laborales y a garantizar
condiciones para un óptimo nivel de salud de los trabajadores. La presente ponencia
tiene por finalidad expresar la conceptualización de la seguridad e higiene junto al
real significado de los riesgos laborales que se presentaron en una empresa
dedicada a la refinación de sal en la ciudad de Cartagena, donde se procedió a
observar los procedimientos que se ejecutaban para identificar sus riesgos,
aplicando los formatos de la Guía de la Norma Técnica Colombiana GTC 45
haciendo especial énfasis en la los tipos de riesgos existentes en esta organización,
en sus aspectos administrativos y operativos, para establecer su fuente generadora
y efectos posibles, con lo cual se formularon recomendaciones relacionadas con el
entorno encontrado en la empresa para la prevención de accidentes y
enfermedades relacionadas con el trabajo.

Palabras Clave (Seguridad Industrial Higiene Ocupacional)

ABSTRACT

Industrial safety is one that deals with the rules, procedures, and strategies to
preserve the physical integrity of workers. Thus the hygiene and occupational safety
are based on the operations of the company, aimed primarily at preventing accidents
and ensuring conditions for an optimum level of health of workers. This paper is
intended to express the conceptualization of health and safety by the actual meaning
of occupational hazards that occurred in a company engaged in the refining of salt in
the city of Cartagena, where he proceeded to observe the procedures that were
implemented to identify their risks, using the format of the Guide Colombian
Technical Standard GTC 45 with particular emphasis on the types of risks in this
organization, administrative and operational aspects, to establish its generating
source and possible effects, which made recommendations related to the
environment found in the company for the prevention of accidents and work-related
diseases.

Keywords (Occupational Hygiene Industrial Safety)

708
INTRODUCCIÓN
La población trabajadora está expuesta a
un conjunto de riesgos específicos en el
trabajo los cuales varían de acuerdo a la
actividad económica de cada empresa.
Estos riesgos están asociados al origen
de algunas enfermedades y accidentes
de trabajo estableciéndose la relación
causa efecto entre el ambiente laboral y
la enfermedad profesional desarrollada,
(Ayala, 2009).
Tal como lo indican (Guerrero, Cañedo,
Salman, Cruz, Perez, & Rodriguez, 2006)
el desconocimiento de los aspectos
ocupacionales en las enfermedades
profesionales y accidentes de trabajo ha
generado el deterioro de la salud de los
trabajadores y grandes pérdidas para las
empresas por el alto de índice de
ausentismo y menor rendimiento de la
población trabajadora, reflejándose en la
baja productividad de la empresa.
En Colombia a pesar de la posición del
ministerio de trabajo y lo reglamentado
anteriormente por la resolución 1016 de
1989 y ratificado con la ley 1562 de
2012, por la cual se establece que todo
los empleadores públicos y privados,
contratistas y subcontratistas están
obligados a organizar y garantizar el
sistema de gestión para la seguridad y
salud en el trabajo, definiendo
actividades específicas para los
subprogramas de higiene , seguridad
industrial, y medicina preventiva, aún se
presentan a diario altos índices de
accidentalidad laboral y enfermedades
profesionales.
La salud de la población trabajadora es
uno de los pilares fundamentales en el
desarrollo de un país, reflejado en el
progreso de una sociedad, puesto que un
trabajador sano se constituye en el factor
más importante de los procesos
productivos de la empresa, por este
motivo el trabajo está relacionado
estrechamente con la salud, las
709
condiciones de trabajo afectan las
condiciones de salud del trabajador de tal
manera que por el trabajo se puede
perder la salud, afectando su capacidad
de laboral e influyendo en los procesos
de producción, en el bienestar de la
familia y en general en el desarrollo
socioeconómico de un país, señalando a
la seguridad industrial surge como una
necesidad social de reparar los daños
personales o lesiones causadas por las
condiciones de trabajo, además existen
otras motivaciones legales y económicas
que justifican la intervención en el campo
de la prevención de los riesgos de
trabajo a fin de controlar las pérdidas
ocasionadas por la misma, denominada
economía de la seguridad, (Ayala, 2009).
La por lo tanto con la elaboración de
este investigación se logran enfatizar
algunos conocimientos útiles al sector
productivo al permitirle tomar medidas
preventivas para controlar los factores de
riesgo presentes que generan accidentes
y enfermedades entre los trabajadores
de la empresa.
OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Identificar cada uno de los principales
riesgos presentes en una empresa
dedicada a la refinación de sal mediante
la evaluación de las características
relacionadas con las condiciones de
seguridad.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar los diferentes riesgos
existentes en la empresa mediante
inspección de seguridad aplicando los
formatos de la Guía de la Norma Técnica
Colombiana GTC 45 para establecer su
fuente generadora y efectos posibles.
Formular recomendaciones relacionadas
con el entorno encontrado en la empresa
para la prevención de accidentes y
 enfermedades relacionadas con el
trabajo.
MARCO REFERENCIAL DEL
DOCUMENTO
MARCO TEÓRICO
Seguridad Industrial
Es la encargada del estudio de normas y
métodos tendientes a garantizar una
producción que contemple el mínimo de
riesgos tanto del factor humano como en
los elementos (equipo, herramientas,
edificaciones, etc.). En el origen de la
seguridad industrial se identifica en
primer lugar al elemento humano quien
por negligencia, por ignorancia, exceso
de trabajo, exceso de autoconfianza,
falta de interés o desatención, prisa,
movimientos innecesarios, mala visión,
mala audición, problemas socio
económicos etc. Comete errores que
ponen en peligro su integridad física, por
tal razón en lo que concierne a la
seguridad industrial de la producción,
consiste en conservar los locales,
instalaciones, equipos, herramientas de
trabajo en condiciones que garanticen la
máxima eficiencia, para la producción y
la utilidad de la empresa. No se habla de
mantener todo en condiciones perfectas,
sino en condiciones óptimas, pues de
tener en cuenta que un mantenimiento
excesivo también es muy costoso, por
ello se concibe que la seguridad
industrial debe ser integral en toda la
empresa, desde el trabajador de menor
rango hasta el gerente y en cualquier
área de la empresa ya que salta a la
vista que en toda organización la
concepción de la seguridad industrial se
divide en dos grandes grupos de
trabajadores: el trabajo de oficina y el
trabajo de planta, (Bestraten &
Nogareda, 2005).
Dependiendo del sitio donde labore la
persona, se debe tener en cuenta:
710
Protección auditiva: Para los ojos (gafas),
protección respiratoria: máscaras,
tapabocas, protección de manos:
guantes, protección para los pies: botas,
protección para la cabeza cascos),
protección contra fuego e incendios:
extinguidores, mangueras, protección
para el manejo de sustancias peligrosas:
pinzas, guantes, máscaras, (cortes
2007).
MARCO CONCEPTUAL
Principales Riesgos:
Riesgo por Ruido: Luego de un tiempo,
los ruidos constantes pueden llevar a una
sordera permanente, así que es
necesario utilizar todos los equipos
adecuados para evitar someterse a este
tipo de contaminación y tener especial
cuidado, pues ciertos tapa oídos dejan a
la persona completamente
"desconectada" del resto del mundo, así
que no hay forma de avisarle
verbalmente en caso de que su vida o la
de otro esté en riesgo, (Restrepo 2010)
Riesgo Químico: Los químicos mal
manejados representan un grave peligro
para la salud. Muchos químicos no
afectan directamente sino que lo hacen
con la exposición continua a través del
tiempo, (Romano 2010).
Todo químico debe estar debidamente
etiquetado con todos los síntomas,
componentes, riesgos y la manera de
manejarlos correctamente para evitar
accidentes. Así mismo deberá tener una
etiqueta que informe cómo tratar a un
afectado en caso de accidente, (Cavallé
N. 2008)
Así mismo se debe tener en cuenta:
Si trabajas con líquidos químicos, piensa
que tus ojos serían los más perjudicados
ante cualquier salpicadura.
Si mezclas ácido con agua, hazlo así:
ácido sobre agua, nunca al revés; podría
provocar una proyección sumamente
peligrosa.
No remuevas ácidos con objetos
metálicos; puede provocar proyecciones
Si te salpica ácido a los ojos, lávate
inmediatamente con abundante agua fría
y acude siempre al servicio médico.
Si manipulas productos corrosivos toma
precauciones para evitar su derrame; si
este se produce actúa con rapidez según
las normas de seguridad.
Si trabajas con productos químicos
extrema tu limpieza personal,
particularmente antes de las comidas y al
abandonar el trabajo.
Los riesgos para tu organismo pueden
llegar por distintas vías: respiratoria, oral,
por contacto (Oleart P, Pou R, Rabassó
J, Sanz P. 2010).
Riesgo Mecánico: Es el que se produce
por el manejo inadecuado de cualquier
herramienta mecánica (taladros, tornos,
rampas, bandas, etc.) que existan en la
empresa. Cada aparato debe ser
manejado por personal experto y tener
etiquetado su funcionamiento y riesgos
latentes (Cavallé 2008).
Riesgo Biomecánico: Los trastornos
musculo esqueléticos del cuello y las
extremidades superiores son unas de las
enfermedades laborales más comunes,
que afecta a millones de trabajadores de
todos los sectores y que causan mayores
ausencias laborales. Su riesgo se reduce
si los empleados aprenden a utilizar
correctamente asientos, equipos, etc.
(Restrepo 2010).
Riesgo de Incendios: Para que se
presente un incendio se debe contar con
oxígeno, calor y combustible, existen
cuatro categorías de incendios,
identificados por letras así:
 Clase A: Producidos a partir de
combustibles sólidos.
 Clase B: Producidos a partir de
combustibles líquidos.
 Clase C: Producidos a partir de
equipos eléctricos, redes
energizadas.
711
 Clase D: Producidos por metales
como magnesio, titanio, sodio etc.
(Muguerza . (2000)
Para contrarrestar estos tipos de
conflagraciones se cuenta con los
extintores, que son aparatos portátiles
diseñados especialmente para combatir
incendios incipientes. Son de tres tipos,
enfriantes, de recubrimiento y
sofocantes. (Ministerio de Industria y
Energía 1985).
Los cinco tipos de extintores más usados
son, en primer lugar los de agua, otros
los de espuma, polvo químico, los de
bióxido de carbono y por último el
llamado universal. Lo importante es que
sean ubicados en un sitio estratégico,
pero no en la misma fuente del posible
incendio (Ministerio de Industria y
Energía 1993).
Según Cortes 2007, es muy
recomendable que la empresa tenga un
registro con todos los incidentes que
sucedan, por mínimos que estos sean, y
que contenga, como mínimo, los
siguientes campos:
 Sector donde ocurrió el accidente
 Personal involucrado
 Fecha
 Número de repetición (si es la
primera vez que sucede o ha
sucedido en otras ocasiones)
 Planta
 Departamento
 Proceso
 Equipo
 Supervisor
 Actos y condiciones inseguras,
causas básicas y costo total.
Esta información le permitirá analizar las
situaciones y evitar que se repitan en un
futuro, o determinar si existen procesos
demasiado riesgosos o personas que no
están realmente calificadas para
realizarlos.
En otra base de datos se almacenará la
información referente a la salud
ocupacional como tal:
Históricas clínicas (evaluaciones,
antecedentes, estudios) las Fichas
médicas (audiológica, neumológica,
dermatológica, toxicológica, ergonómica
y psicológica) los exámenes periódicos
(audiológico, neumológico), los
Diagnósticos y Estadísticas con
tendencias para realizar análisis de
exposición a riesgos por puestos de
trabajo y/o áreas, o frecuencias que
indiquen los mayores riesgos en las
diferentes áreas de la empresa y sus
consecuencias (Sabina, 2012).
Riesgos Laborales
Técnicas que se aplican para determinar
los peligros relacionados con tareas, el
personal que ejecuta la tarea, personas
involucradas en la tarea, equipos y
materiales que se utilizan y ambiente
donde se ejecuta el trabajo (Chivita,
2010).
Con este procedimiento se persigue
minimizar tales pérdidas en función de la
productividad y la consolidación
económica de la empresa; en tal sentido
se plantean objetivos orientados a
optimizar las labores, se definen políticas
y normas que caracterizan el deber ser
del procedimiento; de la misma manera
se describe el procedimiento en sí mismo
a través de un diagrama de flujo y se
diseñan formularios para su
operacionalización (Boix P (2009).
Las empresas deben manejar ciertas
políticas para la prevención de riesgos
laborales; se describen las siguientes:
Identificar peligros en áreas específicas,
mejorar procedimientos de trabajo,
eliminar errores en el proceso de
ejecución en una actividad específica,
ejecutar procesos de capacitación y
actualización permanentes que
contribuyan a minimizar los riesgos
laborales, asesorar permanentemente al
personal involucrado en el área operativa
712
sobre normas y procedimientos para la
prevención de riesgos laborales,
mantener los equipos de seguridad
industrial requeridos para cada tarea,
ejecutar campañas de prevención de
riesgos laborales a través de medios
publicitarios dentro de la empresa.
(Cortés (2007)
Tal como indica Cavallè 2010, también
deben contar con ciertas normas para la
prevención de riesgos laborales se
describen las siguientes:
Uso permanente de implementos de
seguridad tales como: zapatos de
seguridad, casco de seguridad, gafas,
entre otros requeridos para cada tarea,
atender a las señales de prevención,
evitar el acceso de visitantes al área
laboral sin el uso de los implementos de
seguridad y mantener el orden en el área
de trabajo.
METODOLOGIA
Se plantea iniciar con la identificación de
los diferentes conceptos de riesgos
aplicados a una empresa dedicada a la
refinación de la sal, haciendo especial
énfasis en los riesgos existentes más
relevantes en esta organización, en sus
aspectos administrativos y operativos. A
través de inspección de seguridad
aplicando los formatos de la Guía de la
Norma Técnica Colombiana GTC 45
(lista de peligros página 20), para
establecer su fuente generadora y
efectos posibles, con lo cual se podrá
formular recomendaciones relacionadas
con el entorno encontrado en la empresa
para la prevención de accidentes y
Enfermedades relacionadas con el
Trabajo.
DESARROLLO DEL TRABAJO

Principales Riesgos En El Proceso De

La Sal

 FÍSICOS
 Ruido: Motores, ventiladores F01,
F02, alimentador SP-01, tornillo sin fin
C02A, Banda pesadora C02B, Banda
C04, Molino

 Vibraciones: Alimentador SP-01,

tornillo sin fin C02A, Banda pesadora
C02B, Banda C04, Zarandas, Molino.

 Radiaciones no Ionizantes:
Secador

 MECÁNICOS
 Caída al mismo nivel: Escaleras y
pisos resbalosos por efecto de la
humedad relativa.

 Caída de altura: Verificar tolvas,

subir, bajar y limpiar el puentegrúa.

 Caída de objetos: Al manipular el

puente grúa, ruptura y montaje de
piezas.

 QUÍMICOS
 Contacto con Químicos:
Manipulación de Fluoruro de Potasio.

 Inhalación de Material
Particulado: Polvillo de sal cuando es
depositado en los bultos y al palear.

 BIOMECANICOS
 Carga dinámica: Levantamiento
manual de sacos, Movimiento repetitivos
de miembros superiores al palear y coser
sacos, Posiciones prolongadas de pie al
llenar sacos.

 ELECTRÓNICO
 Contacto directo e indirecto:
Equipos energizados.

713
 Riesgo Factor de Fuente Efectos Recomendaciones
Riesgo Generadora Posibles

Realización Fatiga
de labores muscular y Establecer SVE para la
administrativa articular, prevención de desórdenes
s, uso del DTA por trauma acumulativo
Carga Estática computador
Postura Capacitar al personal en
prolongada higiene postural y pausas
sentado activas

BIOMECANIC
O
Trabajo con Fatiga Establecer SVE para la
teclado y muscular y prevención de desórdenes
Carga mouse, articular, por trauma acumulativo
Dinámica trabajo en DTA,
Movimiento video síndrome Capacitar al personal en
repetitivo terminales del túnel higiene postural y pausas
del carpo activas

Exámenes médicos
periódicos

Identificación de riesgos en una empresa

refinadora de sal
área administrativa

714
 Riesgo Factor de Fuente Efectos
Riesgo Generadora Posibles Recomendaciones

Capacitar al personal
Atención de Stress en prevención del
clientes, alta ansiedad riesgo psicosocial
responsabilidad fatiga
Altos ritmos de , ritmos de mental Cambio de actividad
trabajo trabajo y desmotivaci en la jornada laboral
PSICOSOCIAL manejo de ón
personal fatiga física Organice el tiempo
aislamiento de trabajo
social
irritabilidad Mantener buenas
tensión relaciones con los
compañeros de
trabajo

Riesgo Factor de Fuente Efectos

Riesgo Generadora Posibles Recomendaciones

Capacitar al personal
en prevención del
riesgo eléctrico.

Contacto Conexiones Quemaduras, Verificar

directo con eléctricas, shock y/o constantemente el
energía cables muerte, estado de las
eléctrica electrocución, instalaciones
ELECTRICO
Equipos de quemaduras eléctricas.
trabajo,
computadores No sobre-cargar los
tomas

Mantenimiento
preventivo del
sistema electico.

715
Identificación de riesgos en una empresa
refinadora de sal
Área Operativa

Riesgo Factor de Fuente Efectos

Riesgo Generadora Posibles Recomendaciones

Mejorar las
condiciones de las
instalaciones para
garantizar el estado
optimo de los pisos

Realizar
inspecciones a las
áreas para identificar
Caída a mismo Superficies Golpes, y controlar este
nivel irregulares, traumas, riesgo
escaleras fracturas,
inadecuadas, luxaciones No permitir la
pisos húmedos entrada con zapatos
con tacones
Colocar
MECÁNICO
señalizaciones
cuando se este
realizando el aseo en
los pisos

Implementar
programa de
inspecciones a las
Golpeado o Uso de tijeras, Golpes, herramientas de
herido por o exactos, heridas, trabajo
contra ganchos, cortaduras
engrapadoras Capacitar a los
trabajadores en
manejo seguro de
herramientas de
trabajo

716
 Riesgo Factor de Fuente Efectos PLAN DE ACCIÓN
Riesgo Generadora Posibles PROPUESTO
Implementar plan de
emergencias para el
control de los
principales riesgos
generadores de
Equipos de Quemaduras, emergencias
Incendios trabajo, shock y/o (incendios)
computadores, muerte
tomas Evitar mantener
electicos fuentes de ignición
FISICOQUIMICO
cerca de material
combustible,
suministrar
extintores portatiles
y capacitar en su
uso

Mantener en buen
estado los extintores
de la zona

Riesgo Factor de Fuente Efectos

Riesgo Generadora Posibles Recomendaciones

Realizar
mantenimiento y
limpieza a las
Sistemas de Fatiga luminarias
FISICO Iluminación iluminación visual,
inadecuada insuficientes cansancio Realizar mediciones a
general la iluminación

717
5. CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Mediante este trabajo de investigación se
logra demostrar la manera de afectación
de riesgos en el normal desarrollo de
los trabajadores expuestos en
diferentes sectores económicos en áreas
como administrativas y operativas para
el mejoramiento de las condiciones de
trabajo, desde la utilización de
herramientas adecuadas hasta el auto
cuidado y capacitaciones ya que objetos
en mal estado o no inspeccionados por el
personal encargado pueden causar
lesiones, accidentes de trabajo o
enfermedades profesional, de forma
similar a la citada en el cuerpo del trabajo
por Cortés Díaz 2007 y condiciones
higiénicas formuladas por (Oleart P,
2010).
Entre otras acotaciones se sugiere:
Solicitar el más estricto cumplimiento de
los reglamentos de seguridad e higiene
por parte de los trabajadores
Tener visible todas las normas que
existen en la empresa, para que sean
leídas y observadas evitando riesgos
innecesarios y el manejo adecuado ante
las situaciones de peligro.
Informar acerca de las sanciones que
realiza la empresa para aquellos
trabajadores que cometan actos y
condiciones inseguras.
Sugerir el uso correcto de los equipos
destinados a proteger la salud, tales
como cascos, protectores de espalda,
guantes, máscaras, etc.
Señalizar y ubicar el sitio donde se
encuentran los materiales peligrosos y
asegúrese que todos sepan muy bien
qué hacer con ellos en caso de
accidente, ubique extinguidores,
mangueras, tomas de agua, etc.
Y Descansar en un lugar alejado del sitio
de trabajo. Comer e ingiera en el área
más limpia disponible, o en la que le sea
asignada para éstas actividades, sobre
todo si se manejan químicos peligrosos
en su empresa.
Antes de iniciar labores revisar el buen
estado de la herramienta y escoger la
apropiada para cada tarea.
Realizar simulacros para aprender el
empleo eficaz de las vías de salida; ya
que al momento de un incidente, los
nervios se apoderan de los trabajadores
y estos no saben cómo actuar.
6. REFERENCIAS
Ayala, V. (1 de julio de 2009).
Actualizacion del programa de salud
ocupacioal de la plaza de mercado de
alameda ciudad de cali. Actualizacion del
programa de salud ocupacioal de la
plaza de mercado de alameda ciudad de
cali. Santiago de cali, Valle del Cauca ,
Colombia: Uniatonoma de accidente.
Bestraten, M., & Nogareda, C. (2005).
evaluacion de las condiciones de trabajo
en las pequeñas y mediandas empresas.
madrid: INSHT.
Boix P (2009) Manual de orientación para
el desarrollo de un Código de Buena
Práctica Profesional en Prevención de
Riesgos Laborales. CISAL.
Cavallé N. (2008). Evaluación del riesgo
por exposición inhalatoria de agentes
químicos: metodología simplificada. NTP
750. Madrid: Instituto Nacionalde
Seguridad e Higiene en el Trabajo.
Cortés Díaz, José María (2007).
Técnicas de prevención de riesgos
laborales: Seguridad e Higiene del
trabajo. Editorial Tebár, S.L.. ISBN 978-
84-7360-272-3.
718
Guerrero, J., Cañedo, R., Salman, E.,
Cruz, Y., Perez, G., & Rodriguez, H. (27
de Marzo de 2006). Calidad de vida y
trabajo : algunaas consideraciones utiles
para el profesional de la informacion.
Recuperado el 2 de Julio de 2013, de
http://decs.bvs.br/E/homepagee.htm

MINISTERIO DE INDUSTRIA Y
ENERGÍA (1985) O. M. 31-5-1985.
B.O.E. 20-6-1985. Instrucción Técnica
Complementaria sobre Extintores de
Incendios. ITC-MIE-AP5.

MINISTERIO DE INDUSTRIA Y
ENERGÍA (1993)R.D. 1942/1993, por el
que se aprueba el Reglamento de
Instalaciones de protección contra
incendios.

Muguerza, J. (2000). Prevenciòn y

Extinciòn de Incendios. Maracay.
Ediciones INCE.

Oleart P, Pou R, Rabassó J, Sanz P.

(2010). Agentes químicos: evaluación
cualitativa de riesgos higiénicos.
Barcelona: Foment del Treball Nacional /
Madrid: Fundación para la Prevención de
Riesgos Laborales.

Restrepo Carlos (2010). Universidad del

Quindío, Módulo ―Clasificación General
de Riesgos‖

Romano D, Gadea R. (2010) Retos de la

prevención del riesgo químico.VI Foro
ISTAS de Salud Laboral. Sevilla: ISTAS.

719
UNIVERSIDAD
AUTONOMA DE
OCCIDENTE

720
54. Age of Empires 3 como herramienta de simulación para la compresión de los
arquetipos sistémicos.

Age of Empires 3 as a Simulation Tool for Understanding the Systemic

Archetypes.

Carlos A. Reyes. carlos_arturo.reyes@uao.edu.co Marvin Guerrero.

marvin_alf.guerrero@uao.edu.co

Estudiantes de Ingeniería Informática, Universidad Autónoma de Occidente.

Resumen

El pensamiento sistémico ha tomado gran relevancia entre los profesionales de las diferentes
campos del conocimiento, como el conjunto de metodologías que permiten la solución de
problemas sociales complejos. En esta misma medida, consideramos que también es
importante utilizar herramientas que promuevan el desarrollo de las habilidades cognitivas
con base en el enfoque sistémico. Se propone dicho desarrollo a través del aprendizaje
experimental, empleando el videojuego Age of Empires 3 como instrumento para tal fin.

Palabras Clave

Aprendizaje; arquetipo sistémicos; simulación; sistemas; videojuegos.

Abstract

Systems thinking has taken great relevance between professionals from different fields of
knowledge, as a set of methodologies for solving complex social problems. By this measure,
we believe that it is important to use tools that promote the development of cognitive skills
based on the systematic approach. We propose the development of such skills through
experiential learning, employing the video game Age of Empires 3 as tool for this purpose.

Keywords

Learning; systemic archetypes; simulation; systems; video games.

721
1. Introducción
Varios autores han tratado de establecer
las ideas básicas que deben conformar el
marco conceptual y teórico del
pensamiento de sistemas, intentando dejar
a un lado la particularidad de cada una de
sus especialidades y así, determinar un
lenguaje en común que permita la
comunicación entre los distintos campos
de interés (v.gr. Ashby, 1956; Bertalanffy,
1968; Boulding, 1956). De tal forma, el
enfoque de sistemas debe entenderse
como una competencia — la cual se
desarrolla— por fuera de la rigurosidad
determinada dentro de los campos de la
ciencia y que permite una mirada
integradora, i.e. admite las diferentes
perspectivas, frente a los dilemas sociales;
el aumento de la complejidad en estos
últimos viene dado por el mismo desarrollo
de la sociedad, lo que ha llevado a
profesionales de diferentes áreas a aplicar
la metodología del pensamiento sistémico
en búsqueda de soluciones (Herrera,
2007).
Debido a la creciente relevancia de este
campo, se vuelve imperativo el desarrollo
de formas que faciliten su estudio. Valerdi
(2011) señala que la mejor forma de
desarrollar las habilidades para pensar
sistémicamente es a través del aprendizaje
experimental. Por eso, proponemos el
videojuego Age of Empires 3 como una
herramienta que puede resultar muy útil
para el desarrollo de las capacidades
sistémicas. Por medio de él, el pensador
no-sistémico aprenderá a identificar los
conceptos relacionados con la dinámica de
sistemas, i.e. los elementos y las
relaciones entre estos, la causalidad, las
demoras, los patrones de comportamiento
—arquetipos —, etc., en base a la
experimentación simulada;
consecuentemente, como resultado del
aprendizaje se espera que el pensador
pueda utilizar lo aprendido en la
implementación de mejores tácticas y
estrategias que le ayudarán a obtener la
victoria dentro del juego.
722
En la primera parte, presentaremos
argumentos que destacan la utilización de
los juegos de video para el desarrollo de
las habilidades del conocimiento y
pensamiento; seguidamente, haremos una
breve descripción sobre la metodología de
juego de Age of Empires 3 (AoE 3) y por
último, una comparación entre algunos
aspectos relevantes del juego que sirven
como ejemplos para la explicación de
conceptos del pensamiento de sistemas.
No se requiere que el lector o la lectora
tenga nociones previas del juego, pues en
lo posible se tratará de explicar claramente
las ideas básicas del juego.
2. Marco referencial del documento
2.1 Marco teórico
Un videojuego es, simplemente, la
implementación de elementos, procesos y
fenómenos in simulacra de los
componentes que hacen parte de la
dinámica del juego y son visualizados por
medio de pantallas de video (Baer,
Harrison, & Rusch, 1972). El juego es
considerado —por aquellos que estudian
los procesos educativos— como una
actividad importante en el difícil proceso
del aprendizaje (Jover & Payá, 2013) y es
por esto, que no resulta sorprendente los
estudios que han mostrado como cierto
número seleccionado de juegos pueden
ayudar a mejorar los procesos de
pensamiento (citado por Virvou, Katsionis,
& Manos, 2005). Sin embargo, la adopción
de esta tecnología en el salón de clases no
ha representado una ruptura en el
esquema tradicional de enseñanza por
diferentes razones.
El avance de la tecnología, en el desarrollo
de equipos (hardware) más potentes y la
implementación de software más
sofisticado, ha permitido la creación de
juegos de consola con especificaciones
que resultan mucho más atractivas para el
público. Lo anterior se demuestra en el
aumento de dispositivos — v.gr.
smartphone, smart tv, tablets— y
plataformas —v.gr. HTML5, iOS, Android,
WP 8, Sailfish OS— que soportan
tecnología capaz de ejecutar este tipo de
software. Este continuo progreso
contribuye a la persistente exigencia de los
jugadores por títulos con características
cada vez más complejas y marca la
carrera de los desarrolladores por atender
las demandas del mercado (Lowe, 2013;
Miles, 2013). De tal forma, la creación de
un juego que cumpla con las tendencias
particulares de la industria puede resultar
en el incremento del capital y los recursos
necesarios para su realización. Y si
tenemos en cuenta, el riesgo que se corre
al crear videojuegos para el aprendizaje
que no sean lo suficientemente atractivos
para el público o que no logren alcanzar
los objetivos educativos fijados (citado por
Virvou et al., 2005), se podría justificar los
bajos niveles de reputación de este nicho y
su minúscula aportación dentro del sector
del entretenimiento para el hogar (Squire,
2004).
Por otro lado, como Padilla, Collazos,
Gutiérrez, y Medina (2012) indican, existe
todavía discusión sobre los valores
implícitos en los contenidos de ciertos
géneros de juegos —v.gr. shooter— y la
repercusión que tienen estos sobre el
comportamiento del jugador en la
sociedad; también observan la brecha
entre las diferentes generaciones que
conforman el sistema de enseñanza
actual, en la utilización de herramientas
tecnológicas.
No obstante, no se puede ignorar el rápido
crecimiento del mercado de los
videojuegos y las grandes oportunidades
que esto trae consigo para los
desarrolladores y educadores del mundo
(citado por Asociación Española de
Distribuidores y Editores de Software de
Entretenimiento [ADESE], s/f). Viendo este
potencial es que se han implementado
programas — principalmente, desde los
gobiernos— que buscan apoyar la
creación de contenidos digitales para la
educación (Ministerio de las Tecnologías
de la Información y la Comunicación
723
[MinTIC] & Ministerio de Cultura
[MinCultura], 2013).
3. Desarrollo del documento
3.1 Descripción general del juego Age
of Empires 3.
Age of Empires 3 (AoE 3) es un videojuego
de estrategia en tiempo real—i.e., las
jugadas no se dan por turnos—, el cual
permite al jugador comandar una
potenciaEuropea en la conquista del
Nuevo Mundo. Está basado, conceptual,
contextual y visualmente, en la
colonización Europea de las Américas
después de su descubrimiento en 1492
(Ensemble Studios [ES], 2007). El objetivo
del juego consiste en construir un imperio
capaz de conquistar cualquiera y cada una
de las civilizaciones enemigas. Los
jugadores pueden elegir entre 8
civilizaciones diferentes—Española,
Británica, Francesa, Portuguesa,
Holandesa, Rusa, Alemana, Otomana—.
Es importante notar que cada civilización
posee fortalezas y debilidades, así como
unidades únicas. Además, el jugador
puede formar alianzas con los nativos de
las Américas, obteniendo consigo algunos
recursos extras y ayuda en batalla.
Una civilización se fortalece mediante la
recolección de recursos naturales tales
como comida, madera y minerales—
usados en la acuñación de monedas—; la
construcción de edificios; el desarrollo
tecnológico; la creación de un poderoso
ejército; y el avance a través de los
diferentes períodos tecnológicos
denominados edades—tales son,
descubrimiento, colonial, de las fortalezas,
industrial y por último, la imperial—. El
avance de una edad a otra, le proporciona
al jugador la habilidad para construir
diferentes edificios, crear unidades
militares más poderosas y obtener mejoras
tecnológicas adicionales.
El proceso de creación, entrenamiento y
mejoramiento de unidades como militares
v.gr. artilleria, infanteria, barcos de guerra,
etc., y de apoyo v.gr. médicos, monjes,
exploradores, barcos de transporte, etc.,
ocurre dentro de edificaciones específicas
para cada tipo.
El logro de ciertas hazañas—mayor
cantidad de recursos recolectados,
unidades asesinadas, unidades perdidas,
mejoras tecnológicas, et al.—, debido al
desempeño sobresaliente del jugador en
una partida, es remunerado por el sistema
mediante la atribución de puntos de
experiencia, los cuales certifican el nivel de
destreza que tiene el jugador para
desenvolverse en el juego. Los puntos de
experiencia desbloquean ―cartas‖
tecnológicas que le confieren la aptitud
necesaria para realizar mejoras a la
civilización del mismo jugador.
En una partida de juego, la cantidad y tipo
de recursos en la naturaleza, las rutas y
puntos de intercambio, el tipo y número de
campamentos nativos, y la geografía del
terreno son particularidades
predeterminadas por el tipo de mapa en el
que se realiza la batalla (partida).
Básicamente, se gana al dirigir más
territorio y recursos que las civilizaciones
enemigas. Las condiciones con las cuales
se produce la victoria de una de las partes
dependerá del modo de juego
seleccionado para la partida. En un ―juego
a muerte‖ el final está determinado por la
rendición o aniquilación de los enemigos,
mientras que en ―supremacía‖ la
conclusión se puede dar por medio del
dominio total o monopolio de las rutas
comerciales de intercambio.
3.2 Metodologia
Este documento es de tipo descriptivo,
cuyos resultados se han conseguido a
partir de la utilización de la herramienta
propuesta (AoE 3) para el desarrollo de
ejercicios, y se ha basado en la
experiencia de juego de los expositores. El
análisis sistémico del juego fue posible
724
gracias a los conocimientos y la
documentación adquiridos en un curso
universitario de pensamiento sistémico que
reúne a estudiantes de ingeniería de
diferentes disciplinas.
3.3 Relevancia
Debido a que la creación de videojuegos,
como herramientas educativas, es un
proceso complicado que puede resultar
costoso, existe poca disponibilidad de este
tipo de contenidos en el mercado. Así,
nosotros proponemos la utilización de
videojuegos producidos por terceros —y
que formalmente no hacen parte de este
nicho—, resaltando los elementos que
aportan al proceso de aprendizaje en el
área de interés, en nuestro caso: el
pensamiento sistémico. Exponemos los
principales beneficios que se obtienen por
medio del uso de esta metodología:
Disminución de recursos necesarios para
la realización de la actividad de
aprendizaje v.gr. tiempo y dinero.
Al usar videojuegos populares, como en el
caso de AoE 3 que ha registrado ventas
por más de dos millones de unidades, se
incrementa la posibilidad de aceptación y
agrado entre los estudiantes.
Aprendizaje en más de un área, una de las
grandes estrategias dentro de la industria
de los juegos de consola consiste en la
diferenciación del producto. Así, los
desarrolladores usan diferentes conceptos
para cada juego que lanzan. Esto sirve
para el desarrollo de la habilidad para
resolver problemas en sistemas complejos.
La mayoría de videojuegos con éxito
tienen continuaciones, donde
generalmente se mejoran aspectos de las
versiones anteriores, aumentando el
potencial para enseñanza de nuevos
conceptos.
 2.2. Análisis sistémicos sobre
aspectos comunes en el juego, AoE3.

Frente a la metodología del juego

podemos realizar una representación
causal que establezca la causalidad
inmediata de las principales variable, como
se muestra en la siguiente figura.

Figura 1. Diagrama causal que representa la Figura 2. Representación de procesos con

metodología de juego. demora.
Fuente: Captura de pantalla.

En una partida, los procesos y sus

Entender las relaciones entre los macro-
elementos permite establecer estrategias,
al identificar puntos de enfoque o
referencia. Por medio de escenarios,
mostraremos algunos conceptos
embebidos en el juego sobre pensamiento
sistémico:
demoras tienen indicadores visuales. En la
figura 1, podemos observar dos procesos
diferentes y cada uno con sus respectivas
demoras: por un lado, se presenta la
construcción de una torre de ataque, y en
el otro, se muestra el desarrollo
tecnológico de una muralla fortificada.
Aunque el patrón es el mismo para los dos
casos, la naturaleza de los dos tipos de
sistemas no son iguales. Los recursos
tecnológicos a diferencia de los otros
poseen una característica no- reculante i.e.
una vez que una tecnología ha sido
desarrollada como mejora de una
condición primitiva, esta misma no podrá
manifestarse otra vez sino que será
reemplazada por otra condición. Abajo, la
comparación de los casos en términos de
arquetipos.

Escenario 1:

Para entender mejor lo que sucede en este

escenario, es necesario que revisemos el
concepto de demora dentro del
pensamiento sistémico. Según Senge,
Kleiner, Roberts (1994), las demoras son
representaciones del tiempo que ocurre
entre una acción y la manifestación del
cambio generado por esta. Las demoras
son importantes identificarlas porque en
muchos casos son el punto de Fi gura 3. Compensación entre proceso y
apalancamiento del sistema. En el demora.
videojuego, como en el mundo real, las
demoras son fenómenos muy recurrentes.

725
Escenario 2:

El estado de guerra es una condición

permanente dentro del mundo virtual de
AoE 3. Cualquier unidad puede ser
destruida a voluntad de la misma colonia o
como consecuencia de los enfrentamientos
entre estados. Un gran número de batallas
consecutivas, sin los recursos o toma de
decisiones adecuadas, puede resultar en
la desaparición de la población entera. Es
por eso que se aconseja disminuir el
número de conflictos y mejorar la eficacia
de estos. Una sobrecarga al ciclo Figura 4. Límites de crecimiento
reforzante podría ocasionar el
desabastecimiento de recursos, Escenario 3:
incrementando la posibilidad que la
recuperación económica de la población Este comportamiento se manifiesta en las
quizás nunca se llegue a dar. se aconsejan partidas jugadas por equipos. La alianza
las siguientes soluciones desde el punto en equipos ofrece a los jugadores de un
de vista de los dos actores—internos mismo grupo mecanismos que habilitan el
externos—: libre tránsito de personas entre territorios,
medios de comunicación especiales que
• El actor interno deberá definir las facilitan la creación de estrategias en
estrategias que le permitirá generar los grupo y vías de intercambio de recursos
recursos suficientes para la formación (tributación). Sin embargo, estos
de su propio ejército, y una vez mecanismos logran generar estados de
alcanzado este objetivo, basará sus dependencia entre una población y sus
esfuerzo en la consolidación de su aliados. y usualmente, la civilización con
economía para prevenir la recurrencia un mejor desarrollo será la encargada de
del comportamiento. brindar favores a quienes necesitan de
ellos. En la figura anterior, se muestra la
• El actor externo brindará apoyo dependencia militar de una colonia. Dentro
militar por un tiempo determinado a la de la aplicación del principio administrativo,
vez que tributará recursos (si se
poseen) al dependiente, de manera
que se reduzca el tiempo de demora en
el desarrollo de las aptitudes del actor
interno y esto será siempre exista la
concordancia de las condiciones con
que se dan/reciben las ayudas.

726
 y pequeño de ellos, una vez se ha
construido un puesto de intercambio en él,
la única opción de reclamarlo es
destruyendo el edificio de los ―contrarios‖ y
construyendo un puesto propio. En una
partida entre jugadores humanos se puede
llegar a un pacto que establezca nuevas
reglas para poseer este punto o puede
darse la distribución equitativa de este
recurso como modo de prolongar la
partida. De no haber un acuerdo, es quizás
imposible aplicar un apalancamiento. ―La
fiebre de monopolio‖ podría describir con
más afinidad este patrón.

Figura 5. Desplazamiento de la carga

hacia la intervención.

Escenario 4

Figura 7. Lucha por un puesto de

intercambio. Fuente: Captura
de pantalla.

Escenario 5:

El sistema otorga puntos de experiencia a

los jugadores que obtengan victorias en
batalla. Los puntos de experiencia son
recursos importantes que le permite al
jugador avanzar de nivel y desbloquear
Figura 6. Tragedia del terreno común.
―cartas‖, las cuales conceden recursos o
mejoras tecnológicas. Por lo tanto, un
Los puestos de intercambio en las rutas
jugador con un alto nivel de experiencia
comerciales pueden ser determinantes en
tendrá en su poder cartas que ofrecen
la partida. Proveen cantidades razonables
mayores beneficios frente a las otras
de recursos; en modo de ―supremacía‖, el
pertenecientes a los jugadores que no
control total de los puestos determina la
demuestran tan alto desempeño. Sin duda,
superioridad de una población
como se establece en el diagrama causal
concediendoles la victoria de la partida. El
de la figura 1, estos componentes son
problema de los puntos de intercambio es
esenciales para alcanzar los objetivos del
que tan solo existe un número determinado
juego. En el juego, este comportamiento
727
está establecido con la intención de
promover la competición entre las partes.
No es posible aplicar un principio
administrativo que corrija el
comportamiento del sistema.
Figura 8. Éxito para quien tiene éxito.
Figura 9. Puntos de experiencia
obtenidas en la partida.
Fuente: Captura de pantalla.
728
Escenario 6:
La capacidad militar tiene una relación
causal inmediata con el territorio ya que las
unidades militares ayudan a la expansión
del territorio y protección. Los militares solo
pueden ser creados con los recursos que
recolectan los aldeanos y tienen unos
requerimientos mínimos para ser
desarrollados. Creando una gran cantidad
de unidades militares se puede obtener
mayor control de territorio, y así se
aumenta la probabilidad de victoria del
juego. Lo que pone en alerta a las
civilizaciones contrarias.
Figura 10. Escalada.
Figura 11. El equipo rojo destruye
edificio amarillo.
Fuente: Captura de pantalla.

Figura 12. El equipo amarillo contra
ataca a los rojos.
Fuente: Captura de pantalla.
Al finalizar cada partida, el juego aporta
estadísticas sobre la variación de los
recursos con respecto al tiempo. La
utilidad de esta herramienta proporciona
información valiosa sobre como cambian
las variables del sistema a causa de las
decisiones tomadas. Y sirve para el
mejoramiento de las tácticas empleadas.
Figura 13. Madera total reunida vs
tiempo jugado.
Fuente: Captura de pantalla.
729
4. Conclusiones y Recomendaciones
Para que un videojuego producido por
terceros pueda ser utilizado como
herramienta de aprendizaje es necesario
un análisis previo del contenido y
acompañamiento apropiado en el proceso
de aprendizaje con el estudiante.
El aprendizaje por medio de videojuegos
está diseñado para que el estudiante se
equivoque cuantas veces sea necesario
hasta que pueda entender los conceptos
que se quieren enseñar.
En AoE 3, el desarrollo de
comportamientos sistémicos se pueden
obtener intuitivamente por medio de la
observación.
Mediante fallos y partidas perdidas, el
estudiante podrá identificar las causas que
ocasionan el colapso de un sistema
determinado.
Muchas de las situaciones en AoE 3 se
presentan en el mundo actual y real. Si el
estudiante encuentra estas relaciones,
será capaz de abordar el problema con un
enfoque más imparcial.
Si el jugador es capaz de pensar
sistémicamente gracias al entendimiento
de los conceptos de la dinámica de
sistemas, podrá plantear tácticas y
estrategias que le permitan ganar batallas,
y obtener la victoria frente a sus enemigos.
Se debe tener cuidado con la imposición
de esta metodología como única y
obligatoria dentro del proceso de
aprendizaje. Los videojuegos pueden
resultar más emocionantes que el
aprendizaje tradicional, pero esto es una
generalidad y no es válido para todo el
mundo.
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 55. EL APRENDIZAJE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LA
EDUCACIÓN SUPERIOR A TRAVÉS DE LOS JUEGOS

PEDAGÓGICOS

LEARNING AND SKILLS DEVELOPMENT IN HIGHER EDUCATION

THROUGH EDUCATIONAL GAMES

Jimmy Dávila Vélez - jgdavila@uao.edu.co

Docente Universidad Autónoma de Occidente – Cali

Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada – GELA

Sandra Yuliana Mejía Arias - tazita322@hotmail.com

Estudiante Universidad Autónoma de Occidente – Cali

Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada - GELA

Lina Isabella Jiménez Vargas - Linaisabella08@hotmail.com

Estudiante Universidad Autónoma de Occidente – Cali Grupo de Estudio en Lúdica

Aplicada - GELA

Resumen

El presente documento tiene como objetivo determinar cómo los juegos pedagógicos como
herramienta complementaria aportan significativamente al proceso de aprendizaje y el
desarrollo de competencias de los estudiantes de ingeniería industrial de la Universidad
Autónoma de Occidente, Cali (Colombia).

Para ello se realizó una investigación sobre los planteamientos de diversos autores sobre el
aprendizaje en la educación superior y con base en éstos se plasmó a manera de
conclusión los aportes recopilados, generando una propuesta que permite involucrar
diferentes elementos esenciales para generar un aprendizaje perfecto a través de los
juegos pedagógicos. A su vez se realizó una encuesta donde los estudiantes debían
expresar la percepción que tenían de los juegos pedagógicos como herramienta
complementaria en su proceso de aprendizaje, con dichas respuestas se realizó un estudio
empleando una parte de la teoría de la codificación con el fin de lograr un análisis más
profundo y preciso.

La importancia del presente estudio radica en que presenta una evidencia teórica y práctica
relacionada con el aporte significativo que tienen los juegos pedagógicos en el aprendizaje
y desarrollo de competencias en la educación superior.

Palabras Clave

Aprendizaje, competencias, herramientas didácticas, juegos pedagógicos.

731
Abstract

This paper has a purpose to determine

how educational games as a
complementary tool contribute
significantly to the process of learning
and skills development of industrial
engineering students of the Universidad
Autonoma de Occidente, Cali
(Colombia).

This research was carried out on the

approaches of various authors on
learning in higher education, allowing
generate a proposal that involves
different elements essential to generate
a perfect learning through educational
games.

Similarly, we did a survey where

students must express their perception
of educational games as a
complementary tool in the learning
process, with such responses did a
study using a portion of the coding
theory in order to achieve a deeper and
more accurate analysis

The importance of this study is that it

provides a theoretical and practical
evidence related to the significant
contribution they have educational
games in learning and skills
development in higher education

Key Words

Learning, competitions, educational

tools, educational games.

732
Introducción

Actualmente, el proceso de aprendizaje Para la enseñanza en la Administración

se ha convertido en uno de los mayores de operaciones (Matti, 2002) y otros
retos educativos, donde los docentes afirman que un proceso de aprendizaje
deben concentrar sus esfuerzos en este perfecto debe contener seis pasos:
proceso y lograr de manera efectiva la Motivación, orientación, internalización,
calidad de la educación, lo cual les externalización, evaluación y control; por
permita a los estudiante el desarrollo de lo tanto, para el paso de la
competencias que contribuyan a externalización se considera
afianzar la toma de decisiones acerca de fundamental una herramienta que deje a
cómo planear, organizar, dirigir y los estudiantes aplicar sus
controlar las actividades de una conocimientos recién internalizados;
empresa; decisiones que son para este caso se plantean diversas
fundamentales para agregar valor y herramientas como prácticas de
fomentar la competitividad en el área de laboratorio, unidades productivas,
desarrollo empresarial. simuladores de negocios, juegos
pedagógicos, entre otros
Pero ¿Cómo se puede lograr un
aprendizaje perfecto? ¿Cómo los juegos Para llevar a cabo la presente
pedagógicos aportan significativamente investigación se realizó un cuasi-
al proceso de aprendizaje y desarrollo experimento, en el cual se analizaron los
de competencias? diferentes planteamientos propuestos
por los autores, se recopiló la
La importancia del presente estudio información más relevante en un cuadro
radica en que presenta una evidencia y, posteriormente, se aplicó un test a los
teórica y práctica relacionada con el alumnos que permitió evidenciar las
aporte significativo que tienen los juegos diferentes competencias que se
pedagógicos en el aprendizaje y con desarrollan a través de los juegos
respecto a esto algunos autores han pedagógicos.
señalado (Alfalla, 2011; Pragman 2012;
Turrande 2010; Matti, 2002), que es de
suma importancia incluir diversas 3. Marco referencial del
metodologías que contribuyan al documento
aprendizaje de los estudiantes de una
manera más amena y motivacional, es 2.3. Marco teórico
decir, es fundamental involucrar otros
elementos esenciales que no excluyan Juego Pedagógico: El juego
las clases teóricas, sino que estos pedagógico es una estrategia que se
elementos se conviertan en recursos de puede utilizar en cualquier nivel o
apoyo que permitan al alumno fomentar modalidad del proceso educativo, ya que
su capacidad crítica, creativa, interactiva este posee un objetivo educativo, se
y generar un ambiente de aprendizaje estructura como un proceso reglado que
que simule el mundo real. Para esto, incluye momentos de acción pre-
diversas investigaciones proponen reflexiva y de simbolización o
nuevas alternativas, las cuales utilizan apropiación abstracta-lógica de lo vivido
un aprendizaje activo para promover la para el logro de objetivos de enseñanza
integración de los principios de la curriculares, cuyo objetivo último es la
administración de operaciones mediante apropiación por parte del jugador, de los
ejercicios que despliegan la creatividad, contenidos fomentando el desarrollo de
motivación y el auto-aprendizaje. la creatividad.

733

El uso de esta estrategia persigue una
cantidad de objetivos que están dirigidos
hacia la ejercitación de habilidades en
determinada área. (Chacón, 2012)
Aprendizaje Constructivista: De
acuerdo con (Coll, 2012) la concepción
del aprendizaje constructivista se
organiza en torno a tres ideas
fundamentales:
2.3. El alumno es el responsable
último de su propio proceso de
aprendizaje. Él es quien construye (o
bien reconstruye) los saberes de su
entorno cultural, éste puede ser un
sujeto activo cuando manipula, explora,
descubre o inventa, incluso cuando lee o
escucha la exposición de los otros.
2.4. La actividad mental constructiva
del alumno se aplica a los contenidos
que poseen ya un grado considerable de
elaboración. Esto quiere decir éste no
tiene en todo momento que descubrir o
inventar en un sentido liberal todo el
conocimiento escolar. Debido a que el
conocimiento enseñado en las
instituciones educativas es en realidad el
resultado de un proceso de construcción
a nivel social, los estudiantes y
profesores encontrarán ya elaborados y
definidos una buena parte de los
contenidos curriculares.
2.5. La función del docente es
engrasar los procesos de construcción
del alumno con el saber colectivo
culturalmente originado. Esto implica
que la función del profesor no se limita a
crear condiciones ópticas para que éste
despliegue una actividad mental
constructiva, sino que deba orientar y
guiar explícita y deliberadamente dicha
actividad. Podemos decir que la
construcción del conocimiento escolar
es en realidad un proceso de
elaboración, en el sentido que puede
poseer las diversas competencias o
734
habilidades que se exige, como por
ejemplo: comprender, recordar,
sintetizar, conocer, etc., para que el
interesado pueda desarrollar
correctamente dicha actividad en el aula
de clase.
Aprendizaje Activo: Según (Schwartz y
Pollishuke, 2012) el aprendizaje
significativo es aquel que se basa en el
alumno, donde éste aprende haciendo y
solo puede adquirirse través de la
implicación, motivación, atención y
trabajo constante del alumno. El
aprendizaje activo, supone un
aprendizaje significativo, puesto que se
realiza un cambio en las actitudes
mentales de los aprendices, lo cual solo
puede producirse a través de un
análisis, concepción, elaboración y
participación de forma activa. En un
ambiente de auténtico aprendizaje
activo, los estudiantes participan
escuchando de manera activa, hablando
de forma reflexiva, mirando con la
atención centrada en algo, escribiendo
con un fin determinado, leyendo de
manera significativa y dramatizando de
modo reflexiva.
Aprendizaje Significativo: La teoría de
este concepto fue creada por (Ausubel,
2004) dicha teoría del aprendizaje
significativo responde a la concepción
cognitiva del aprendizaje, según la cual
éste tiene lugar cuando las personas
interactúan con su entorno tratando de
dar sentido al mundo que perciben, y al
proceso mediante el cual se construyen
las representaciones personales
significativas y que poseen sentido de
un objeto, situación o representación de
la realidad, se le conoce como
aprendizaje.
A toda experiencia que parte de los
conocimientos y vivencias previas del
sujeto, las mismas que son integradas
con el nuevo conocimiento y se
convierten en una experiencia
significativa se le conoce como
aprendizaje significativo.
Aprendizaje Experiencial: La teoría del
aprendizaje experimental planteada por
(Kolb, 2000) se centra en la importancia
del papel que juega la experiencia en el
proceso de aprendizaje. Los desarrollos
de este autor se explora los procesos
cognitivos asociados al abordaje y
procesamiento de las experiencias, y en
identificar y describir los diferentes
modos en que se realiza este proceso,
esto es, los diversos estilos individuales
de aprendizajes.
Proceso De Aprendizaje: El proceso de
aprendizaje en la Administración de
Operaciones, según (Matti,2002) es una
interacción entre el nuevo conocimiento
que el alumno adquirió, el modelo
mental en construcción, y la realidad en
la que el alumno tendrá que afrontar los
nuevos conocimientos.
El proceso de aprendizaje perfecto
consta de seis pasos discretos:
1. Motivación: Cuando el alumno
percibe un conflicto entre lo que sabe y
lo que necesita saber, sus modelos
mentales no son suficientes para
manejar la situación a la mano, y por lo
tanto tienen que ser modificados. Dichas
modificaciones se realizan mediante la
motivación a los estudiantes antes de
entrar con los nuevos conocimientos
2.1.2 Orientación : A medida que
existe una voluntad de aprender, se
necesita de alguna orientación básica. El
objetivo de la orientación es crear una
estructura de datos preliminares y
conceptos necesarios para resolver el
conflicto que se ha invocado en la
motivación.
2.1.3 Internalización : hay que
cambiar los modelos mentales
existentes con los nuevos
735
conocimientos. Para el proceso de
internalización del conocimiento, los
métodos clásicos de enseñanza, tales
como conferencias y libros de texto son
los adecuados.
2.1.4 Exteriorización : significa la
utilización de los conocimientos recién
internalizados, para resolver los
problemas del mundo real, cambiar la
realidad o crear algo nuevo. La fase de
externalización trae el enlace entre el
nuevo conocimiento y su aplicación. La
interacción entre la internalización y
externalización crea entendimiento.
2.1.4 Evaluación : El nuevo
conocimiento se evalúa sobre la base de
las experiencias de la confrontación con
los problemas del mundo real.
2.1.5 Control: En el último paso, el
estudiante evalúa su proceso de
aprendizaje.
3. Desarrollo del documento
3.1 Aporte de los juegos pedagógicos
en el proceso de Aprendizaje.
En la actualidad no existe una definición
universalmente aceptada de
aprendizaje; sin embargo, muchos
aspectos críticos del concepto están
captados en la siguiente definición
propuesta por (Roque, 2010) en su libro
pedagogía y currículo, donde lo
considera como: ―Proceso por el que el
individuo adquiere ciertos
conocimientos, aptitudes, habilidades,
actitudes y comportamientos. Esta
adquisición es siempre consecuencia de
un entrenamiento determinado. El
aprendizaje supone un cambio
adaptativo, y es resultante de la
interacción con el medio ambiente
natural, cambio que debe ser duradero
en los mecanismos de la conducta que
comprende estímulos y/o respuestas
específicas y que resulta de la
experiencia previa con estímulos y
respuestas similares.
De acuerdo a las declaraciones citadas
en el PEP (Proyecto Educativo del
Programa) y el Cubo del Aprendizaje
(Guía práctica para el diseño
microcurricular en la UAO), donde se
toma como referencia el PEI (Proyecto
Educativo Institucional) de la
Universidad Autónoma de Occidente
sobre aprendizaje se define lo siguiente:
―Se entiende el aprendizaje humano
como el proceso mediante el cual la
persona construye para sí nuevos
conocimientos que incorpora a sus
estructuras mentales, adquiriendo
consecuentemente nuevas formas de
actuación, de desempeño; es decir,
nuevas competencias para interactuar.
Por ello, el aprendizaje humano
involucra al sujeto en su totalidad: en su
pensar, en su sentir, en su actuar, en su
hacer, razón por la cual se asume que lo
forma, lo transforma en su integralidad‖.
Para entender de una manera más
profunda el proceso de enseñanza –
aprendizaje de los estudiantes y con el
fin de analizar las ideas enmarcadas por
diferentes autores; se realiza una
propuesta donde se plasma una
adaptación y se relacionan los diferentes
conceptos, herramientas y momentos
que diversos autores consideran de gran
importancia en el proceso de
aprendizaje de los estudiantes (ver
figura 1), de esta manera se reflejan los
tipos de conocimientos declarados en el
PEI de la UAO y aquellos que considera
Biggs (2005) en su libro Calidad del
aprendizaje universitario (ver cuadro 1),
a su vez se asocian los diferentes tipos
de aprendizajes plateados por diversos
autores como son: el aprendizaje
significativo, activo, experiencial y
constructivista; los cuales se definieron
en el marco teórico; y finalmente se
relacionan aquellos pasos del
aprendizaje, que de acuerdo a Matti son
736
fundamentales para que éste sea
perfecto en la administración de
operaciones.
A continuación se relacionan los
conceptos propuestos por los diferentes
autores:
Saber conocer: Hace alusión al
conocimiento declarativo, referente
según Biggs (2005) al conocimiento
proposicional, es decir saber conocer en
contexto, “saber que” saber a qué se
refieren los diferentes términos y
conocimientos que se aumentan gracias
a la investigación, a nueva información y
a conocimientos con conceptos ya
preexistentes; esto quiere decir que
nuevas ideas y conceptos pueden ser
aprendidos significativamente en la
medida en que otras ideas y conceptos
estén disponibles en la mente del
individuo.
Para Ausbel este proceso se conoce
como Aprendizaje Significativo; El
cual de alguna manera u otra se
relaciona con la orientación , paso que
según Matti (2002) considera que a
medida que la voluntad de aprender
existe, alguna orientación básica se
necesita. El objetivo de la orientación es
crear una estructura de datos
preliminares y conceptos necesarios
para resolver el conflicto que se ha
invocado en el paso de la motivación, la
cual es intrínseca al alumno.
Enfocado de por sí en destrezas y
carece de fundamentos declarativos de
nivel superior, se trata de seguir las
secuencias y acciones, saber qué hacer
cuando se presenta una determinada
situación y tener las competencias
necesarias para generar momentos de
implicación, motivación, atención y
trabajo constante del estudiante; lo cual
hace referencia a un Aprendizaje
Activo. Este tipo de aprendizaje se
relaciona con el paso de la
internalización que permite cambiar los
modelos mentales existentes con los
nuevos conocimientos. Por otra parte el
conocimiento condicional incluye el
conocimiento procedimental y el
declarativo de orden superior de manera
que el sujeto sepa cuándo, por qué y en
qué condiciones debe hacerse esto y no
lo otro; es decir se genera una
experiencia concreta, observación
reflexiva, conceptualización abstracta y
experimentación activa, características
propias del Aprendizaje Experiencial el
cual permite la externalización que de
acuerdo a Matti significa la utilización de
los conocimientos recién internalizada
para resolver en el mundo real
problemas, cambiar la realidad o crear
algo nuevo. Este paso es el enlace entre
el nuevo conocimiento y su aplicación, la
interacción entre la internalización y
externalización crea entendimiento
. personalización y cooperación, mediante
Acción – Actuación y Creación: Es
el conocimiento integrador, lo que
para Biggs es conocimiento funcional;
es donde se desarrollan las
competencias
Saber Hacer: Hace referencia al
conocimiento procedimental y
condicional; saber hacer con sentido,
“Saber cómo” esta etapa se basa en el
proceso, procedimientos, y protocolos
737
empleados para que ese sentido sea
coherente con las razones que justifican
el por qué se realizan los juegos
pedagógicos, es decir su fin. El
conocimiento procedimental está
que permiten al estudiante pensar por sí
mismo, pensar en lugar de otro y actuar
con coherencia. Esta etapa se basa en
la idea de actuaciones fundamentales en
la comprensión, estos conocimientos
están en la experiencia del aprendiz,
este conocimiento requiere un sólido
fundamento en conocimientos
declarativos, pero también implica saber
cómo hacer las cosas, como desarrollar
procedimientos y aplicar destrezas y
cuándo hacer estas cosas y por qué. Por
lo anterior se considera que el
Aprendizaje Constructivista es el
protagonista en esta etapa, ya que es
acá donde el estudiante incorpora,
transforma, reduce, almacena, recupera
y utiliza información, teniendo como
condición el desarrollo de sus
estructuras cognitivas. Finalmente el
estudiante construye sus propios
conocimientos desde sus propias
experiencias"
Saber ser y Saber Convivir: hace
referencia al conocimiento actitudinal,
es decir aquellos comportamientos que
permiten saber ser y saber convivir en
sociedad. Esta dimensión articula
procesos de sensibilización,
los valores, las actitudes y las normas;
específicamente se hace referencia a
aquellos comportamientos que se
adquieren y se desarrollan de una
manera u otra mientras el estudiante
interactúa con sus compañeros en los
diferentes juegos pedagógicos que se
desarrollan.
Figura 1. Recopilación de Autores sobre
el proceso de enseñanza – aprendizaje.
Fuente: Creación de Autores,
recopilando: PEI Art 19; Cubo del
Aprendizaje UAO; BIGGS, 2005;
MATTI, 2002.

738

Finalmente se realiza un análisis donde se
permite evidenciar que a través de los
juegos pedagógicos los estudiantes
pueden aplicar los diferentes tipos de
conocimientos alusivos en el PEI como
son el ―saber conocer‖, ―saber hacer‖,
―saber ser‖ y ―saber convivir‖, como se
explica a continuación:
Evidencia y relación de los juegos
pedagógicos en los tipos de
Conocimientos
Saber conocer: El saber conocer se
refleja en los juegos pedagógicos o
aquellos juegos con finalidad educativa en
la manera que el estudiante antes de la
implementación del juego, debe conocer
los diferentes términos y conceptos que
van asociados al tipo de contexto que se
desarrolla durante la actividad; cuando el
estudiante tiene un conocimiento previo,
el cual se adquiere por la clase magistral
o el estudio independiente, le permite al
mismo generar nueva información que se
va relacionando con aquellos conceptos
ya preexistentes con el fin de realizar una
profunda asociación de los conceptos, los
cuales se convierten posteriormente en un
aprendizaje más profundo.
Saber Hacer: El saber hacer se evidencia
de manera directa en el desarrollo de los
diferentes juegos pedagógicos enfocados
a la educación en la medida que los
estudiantes siguen un proceso durante el
desarrollo del juego, pero un proceso
coherente, lógico, consistente, pertinente
y relevante que conlleva al estudiante a
justificar la finalidad de la actividad que se
desarrolla. El saber hacer le permite al
estudiante durante el desarrollo del juego
pedagógico seguir las secuencias y
acciones, saber qué hacer cuando se
presenta una determinada situación y
tener las competencias necesarias para
generar momentos de implicación,
motivación, atención y trabajo.
739
Acción – Actuación y Creación: A
medida que el estudiante participa del
juego, sigue un proceso especifico que se
evidencia en el saber hacer; pero a
medida que el juego va evolucionando, se
va generando una serie de cambios,
situaciones distintas, escenarios
hipotéticos que le permiten al estudiante
abordar diversos puntos de vistas,
generar competencias, destrezas y
habilidades que les ayudan a construir un
aprendizaje más profundo basado desde
sus propias experiencias.
Saber ser y Saber Convivir: El saber ser
y saber convivir hacen referencia a
aquellas acciones donde los estudiantes
centran su atención no tanto en las
competencias cognitivas que pueden
adquirir a través del juego, sino en
competencias humanistas donde los
valores y las actitudes forman parte de su
aprendizaje, es decir que la formación al
desarrollar los juegos pedagógicos es
integral, ya que no solo se adquieren
conocimientos cognitivos sino
actitudinales donde se evidencia una
interacción con los demás estudiantes, el
ambiente es participativo, alegre y se
comparten las ideas, generando discusión
y diferentes espacios donde todas las
opiniones son válidas y poco a poco entre
todos se construyen las diferentes
conclusiones. También es importante
resaltar que este tipo de actividades
permiten cumplir reglas y es allí donde la
práctica de valores en general produce
acciones que ayudan a los estudiantes a
convivir, socializar y valorar cada una de
las intervenciones que se realizan durante
la actividad.
3.2 Aporte de los juegos pedagógicos
al desarrollo de competencias.
Con el fin de fundar este tipo de
aprendizaje al que apunta la UAO, el PEI,
declara la función formativa en la UAO,
esta tiene como finalidad la estructuración
y adecuación continua de condiciones
para favorecer la construcción de sentido
sobre aquello que se enseña y por ende,
se espera que se aprenda. Para este fin
se presenta a continuación un elemento
del Modelo Educativo UAO relacionado,
de manera directa, con la función
sustantiva de la formación. Este elemento
es el desarrollo de competencias.
―Las competencias son procesos
complejos que las personas ponen en
acción actuación creación, para resolver
problemas y realizar actividades de la vida
cotidiana sin excluir el contexto, aportando
a la construcción y transformación de la
realidad, para lo cual integran el saber
ser, el saber convivir, el saber conocer y el
saber hacer, teniendo en cuenta los
requerimientos específicos del entorno,
las necesidades personales y los
procesos de incertidumbre, con
autonomía intelectual, conciencia crítica,
creatividad y espíritu de reto, asumiendo
las consecuencias de los actos y
buscando el bienestar humano‖ (PEI,
2011) por tal motivo se reconoce que las
competencias son:
3.2. Resultado de la totalidad de
experiencias educativas formales e
informales que enfrenta el estudiante.
3.3. Características generales que la
persona manifiesta en multiplicidad de
situaciones y escenarios como parte de su
comportamiento.
3.4. Características que una
comunidad estima como cualidades
valiosas en el ser humano.
3.5. Capacidades generales que se
desarrollan como parte del proceso de
madurez, a partir del potencial humano
para el aprendizaje, que se ponen en obra
ante los retos que las diferentes etapas de
la vida le plantean a la persona.
3.6. Implican un poder o una capacidad
para llevar a cabo multiplicidad de tareas
en una forma que es considerada como
740
eficiente o apropiada.
De manera más específica, para el
desarrollo de las competencias se
requiere el ejercicio intencionado sobre
los conocimientos, las habilidades y
destrezas y sobre las actitudes y los
comportamientos; a su vez en los
procesos formativos se enfatiza en el
desarrollo de las competencias para lo
cual resulta necesario reconocer el
contexto, la idoneidad, el eje de actuación,
resolución de problemas y suponer la
integralidad.
Para realizar un análisis sobre el aporte
de los juegos pedagógicos al desarrollo
de competencias, se realiza un estudio
donde se toman aleatoriamente diferentes
estudiantes que actualmente estén
cursando o hayan cursado alguna de las
asignaturas de Administración de
operaciones.
La importancia de la presente
investigación radica en que los resultados
presentados aportan evidencia sobre la
percepción que tienen los estudiantes ya
sea a favor o en contra de los juegos
pedagógicos como herramienta
metodológica de apoyo a las clases
magistrales.
Para la realización de la presente
investigación, la población objeto de
estudio está conformada por estudiantes
de 5 a 10 semestre del programa de
ingeniería Industrial, estudiantes que
cursaron o están cursando en el periodo
2013 -01 las asignaturas del área de
Administración de Operaciones como:
Investigación de Operaciones I y II,
Gestión y control de la Calidad, Logística
integral, Gestión de Operaciones I y II,
Ingeniería de métodos y tiempos,
Pensamiento Sistémico, Gerencia de
proyectos, Salud ocupacional y Diseño de
planta.
Esta población fue seleccionada de
manera específica con el fin de evaluar y
conocer la percepción que tienen los
estudiantes sobre los juegos pedagógicos
implementados en algunas de las Para esta prueba piloto se realiza una
asignaturas propuestas. pregunta donde los estudiantes deben
decidir entre las prácticas de laboratorio y
La población mencionada está las prácticas lúdicas, cuales consideran
conformada por 396 estudiantes de 5 a 10 que han generado mayor pertinencia en
semestre de ingeniería industrial, dato su proceso de aprendizaje, estas dos
suministrado por la directora de dicho actividades fueron escogidas ya que son
programa Jenny Alexandra Mosquera. las que actualmente utiliza el programa de
Ingeniería Industrial de la UAO como
Para conocer la muestra, se realiza una refuerzo de las clases magistrales. Para
estimación del número de participantes a este análisis se tomaron las prácticas de
encuestar a través de un muestreo laboratorio como la probabilidad de
aleatorio simple MAS el cual utiliza la fracaso y los juegos pedagógicos como
siguiente ecuación: los datos de éxito.

_ _ Una vez realizadas las encuestas piloto,

_ _ __ los datos se recolectan y se totaliza el
(1) _ número de eventos de éxito y de fracaso,
_ _ _ ______ _ _ _ para luego ser expresados en términos de
_ _ __ porcentaje encontrando P y Q de la
muestra piloto.
_
Dónde:
De acuerdo a los resultados, se obtiene
que el número de estudiantes que
N: Tamaño de la población.
seleccionaron los juegos pedagógicos fue
de 73 estudiantes, considerando éste
Z: Nivel de confianza.
valor como datos de éxito y 27
estudiantes seleccionaron las prácticas de
3.3. Probabilidad de éxito o proporción
laboratorio, siendo este valor de fracaso.
esperada.
3.4. Probabilidad de fracaso.
Por lo anterior se puede concluir que la
E: Precisión (Error máximo admisible en
probabilidad de éxito y fracaso para el
términos de proporción)
estudio es el siguiente:
Para estimar los valores de P
2. 73%
(Probabilidad de éxito o proporción
esperada) y Q (Probabilidad de fracaso)
3. 27%
se realizó inicialmente una prueba piloto
en la cual se tomaron 100 estudiantes, ya
Finalmente se procede a calcular el
que de acuerdo a (Niebel, 2001) este
tamaño de la muestra, considerando un
valor es el que más se acerca a la
nivel de confianza del 95% y un error
distribución normal. Los 100 estudiantes
máximo admisible del 5%.
seleccionados para la prueba piloto se
obtuvieron de manera aleatoria, mediante
el programa Microsoft Office Excel, el cual 1.96_ ∗ 0.73_0.27_ ∗ 396
seleccionó de toda la población de 1.96_ ∗
___
estudiantes, las 100 personas necesarios 396 _ 1_0.05__ 0.73_0.27_ !
para realizar dicha prueba.
_ _ 172

741
El tamaño de muestra es de 172
estudiantes.
Para realizar el análisis del tema en
cuestión se realiza la siguiente pregunta:
¿De las prácticas de laboratorio y los
juegos pedagógicos, cuales considera
usted que son las que han generado
mayor impacto en su proceso de
aprendizaje?¿ Por qué?
Se realiza un análisis de aquellas
respuestas que apuntan a los juegos
pedagógicos ya que éste es el tema de
interés en la investigación, en este
segmento del análisis, se utilizará parte de
la Teoría Fundamenta o Grounded Theory
de (Corvin & Strauss, 2002), como una
herramienta para analizar los datos
cualitativos recogidos en la pregunta
abierta que contiene la encuesta realizada
a los estudiantes de quinto a decimo
semestre de Ingeniería Industrial de la
Universidad Autónoma de Occidente.
La Teoría fundamentada es un método de
análisis cualitativo en el que no hay
espacio para realizar análisis estadísticos
u otros medios de cuantificación, es un
proceso no matemático de interpretación,
el cual se realiza con el fin de interpretar y
descubrir conceptos y relaciones en los
datos y luego organizarlos en un esquema
teórico.
Corbin y Strauss denominan la teoría
fundamentada como una ―teoría que
deriva de datos recopilados de manera
sistemática, analizados por medio de un
proceso de investigación. En este método,
la recolección de datos, el análisis y la
teoría que surgirá de ellos guardan
estrecha relación entre sí‖.
Se considera esta teoría como un método
de análisis cualitativos ya que a partir de
una serie de datos, en este caso palabras,
se busca formar un concepto o construir
una teoría que se ajuste a la información
recogida, totalmente fundamentada en el
742
banco de datos, a los cuales se le aplica
un procedimiento de reducción que
permite conceptualizarlos y relacionarlos
con las diversas categorías que reúnen
similitudes o divergencias entre ellos.
3.3 Metodología
Dentro de esta teoría existen ciertos
elementos o pasos claves que permiten
identificar, construir y relacionar conceptos
que conllevan a un análisis interpretativo,
los cuales son:
Paso 1. Análisis por medio del examen
microscópico de datos
Este es un proceso muy importante dentro
de esta metodología, porque le permite al
investigado descubrir nuevos conceptos,
relaciones novedosas y explotar la parte
creativa y la coherencia del investigador.
Básicamente en este proceso el
investigador debe realizar un análisis
detallado línea por línea identificando
palabras, frases o párrafos claves que
pueden estar relacionados entre sí, los
cuales se puedan anexar a categorías
preliminares y construirlas de manera
sistemática.
Paso 2. Formular preguntas
Esta etapa depende de las necesidades
que tenga cada investigador, ya que
hacerse preguntas le permite obtener
canales más abiertos para la construcción
de nuevas ideas. En el momento en que
se empieza a realizar el análisis línea por
línea, el investigador puede formularse
preguntas y a la misma vez debe ir
asociándolas a una serie de respuestas,
una vez terminado este proceso, se da pie
para comenzar con nuevos
cuestionamientos, para así convertirse en
un proceso cíclico en donde se da
apertura a nuevos conceptos, nuevas
ideas que no eran conocidas por el
investigador o que no estaban dentro de
su consideración.
Paso 3. Hacer comparaciones
Este proceso dentro del análisis cualitativo
que utiliza la teoría fundamentada se
empieza a realizar desde el primer
momento en el que se comienza a
efectuar el microanálisis de datos, ya que
hay que hacer comparaciones para
encontrar semejanzas o diferencias para
poderlos ubicar dentro de las categorías
preliminares.
Una vez realizado los pasos anteriores, es
posible realizar 3 tipos de codificación la
abierta, axial y selectiva, dependiendo del
tipo de información con el que se cuente y
los objetivos que tenga el investigador,
cabe resaltar que para realizar la axial se
debe de haber hecho primero la abierta y
para realizar la codificación selectiva se
debe realizar primero la abierta y luego la
axial.
Codificación Abierta
Es el proceso de nombrar o etiquetar
cosas, categorías y propiedades se
conoce como codificación. Este proceso
se basa en la identificación, el
nombramiento y la categorización de los
datos encontrados en el texto. Una vez
identificadas las similitudes en los datos,
se procede a ubicarlos en las categorías
preliminares que tengan propiedades y
dimensiones comunes.
Codificación Axial
En este proceso se relacionan las
categorías a subcategorías y se denomina
axial por que la codificación ocurre al
rededor del eje de una categoría y las
enlaza de acuerdo a sus propiedades y
dimensiones, dicho proceso tiene como
propósito reagrupar los datos que se
extendieron durante la codificación
abierta, no para volver al punto inicial,
sino para permitir relacionar las demás
variables encontradas en el proceso de
comparación e indagación. Es importante
destacar que esta etapa no es
743
subsecuente con la de codificación
abierta.
Codificación Selectiva.
En este proceso se crea una nueva
categoría la cual se convertirá en el
núcleo de las otras con el fin de
relacionarlas entre sí. El fin de este este
proceso consiste en poder integrar todas
las categorías para construir un enfoque
global de la teoría. Dentro de la redacción
de la teoría es importante que aparezcan
las variaciones que existen dentro de las
categorías y establecer como se
interconectan las unas con las otras a
nivel de conceptos con sus propiedades y
dimensiones establecidas con
anterioridad.
Análisis de los resultados a través de
teoría fundamentada: Para el análisis de
las pregunta 6 de la encuesta, la cual es
de tipo abierta se utilizó la teoría
Fundamentada definida en el paso
anterior. Para realizar dicho análisis
cualitativo, se hará uso solamente de
ciertos aspectos que componen la teoría
fundamentada, en este caso se realizara
únicamente la codificación abierta, ya que
la información obtenida de las respuestas,
no da pie para construir una codificación
axial y selectiva, por otra parte estas dos
últimas se realizan con el fin de comparar
las respuestas con otros aspectos
técnicos o conceptuales, en este caso,
dichas respuestas no se compararan con
otros aspectos.
Paso 1. Análisis por medio del examen
microscópico de datos: Analizando las
respuestas línea por línea de la pregunta
de la encuesta, se encontraron las
siguientes palabras o frases clave, las
cuales presentan una relación entre ellas
y fueron mencionadas en diversas
ocasiones.
 24) Experiencia real del mundo laboral
PALABRAS GENERALES
25) Interacción entre las personas
1) Didáctica
26) Compañerismo
2) Noción más global
27) Integración
3) Realidad en las industrias
28) Respeto
4) Adquirir capacidades
29) Son más dinámicas.
5) Generar escenarios
30) Práctica la teoría vista en clase.
6) Situaciones aplicables
31) Interacción
7) Asimilar mejor
32) Comodidad
8) Interacción con la temática
33) Aprender
9) Cambios
34) Conceptos
10) Mejorar.
35) Aplicativos.
11) Perspectivas
36) Expectativas
12) Facilitando el aprendizaje.
37) Alternativas
13) Contexto real
38) Resultados diferentes.
14) Competencias estimulan el
aprendizaje 39) Participación

15) La interacción es más abierta. 40) Integración

16) Entretenidas 41) Entendimiento

17) Divertidas 42) Ambiente más ameno

18) Práctica 43) Relajado.

19) Profundizar 44) Mayor el impacto en la educación

20) Aprendizaje práctico 45) Creativas e innovadoras

21) Aportes de aprendizaje 46) Aprender haciendo, interacción con los

estudiantes
22) Como pedagogía eficiente en el
aprendizaje. 47) Ambiente es más participativo

23) Facilitan el aprendizaje 48) Alegre.

744
49) Aprendizaje más activo aportar, cambiar
las ideas y proponer
50) Participativo Calores soluciones.

51) Más dinámico. Fáciles de aplicar los procesos.

Desarrollar más Un aprendizaje
52) Relajarse, ser uno mismo creatividad más activo.
Ser más rápido Recordación
la
toma de decisiones.

Paso 2. Formular preguntas: Una vez
realizado el micro análisis, se efectúa la
formulación de preguntas con el fin de
establecer una serie de ideas para dar
una visión más global de lo que sucede y
de lo que se puede obtener del
microanálisis.
Según Corvin y Strauss se pueden
realizar diversos tipos de preguntas con el
fin de dar respuesta a lo mencionado
anteriormente:
Preguntas sensibilizadoras: estas
preguntas están enfocadas a lo que los
datos están indicando, en este caso sería
¿Qué está pasando aquí?, ¿Cómo definen
la situación?, ¿Cuál es el significado para
ellos?, ¿Son sus definiciones y se pueda clasificar dentro de la categoría
significados los mismos o diferentes?
Fuente. Autores
Preguntas de naturaleza práctica y
estructural: son aquellas que dirigen el
análisis microscópico y ayudan al
desarrollo de la teoría, entre estas están;
¿Cuáles conceptos están bien
desarrollados y cuáles no? ¿Dónde,
cuándo y cómo voy luego a recolectar los
datos para la evolución de mi
teoría?,¿Cuánto tiempo tomará? ¿Es
lógica la teoría que estoy construyendo?,
¿Ya llegué al punto de saturación?
Paso 3. Hacer comparaciones: En este
paso, debido a que en el análisis
microscópico se encontraron palabras o
frases que tienen cierta similitud entre sí,
se procede a hacer comparaciones con el
fin de obtener un solo concepto que sea
sinónimo de sus semejantes y finalmente
correspondiente.

Preguntas teóricas: estas preguntas

ayudan a ver el proceso, las semejanzas y
poder hacer conexión entre los conceptos,
las cuales serían así; ¿Cuáles son las
relaciones de un concepto con otro?
¿Cómo se comparan y relacionan en
cuanto a las propiedades y dimensiones?,
¿Cuáles son los asuntos estructurales
más importantes en este caso, y cómo
intervienen o afectan esos
acontecimientos a lo que estoy viendo,
leyendo o escuchando?

745
Palabras seleccionadas
Aprendizaj Mayor el Profundiz
e práctico impacto en ar Activas
Adquirir la concepto
capacidad Interacción Creativid Interacció educación s
es con los ad n más
compañero Un
s abierta aprendizaj Aprender Proactivid Fáciles
e más haciendo. ad de aplicar
Tomar activo.
Realidad Participació decisione Entreteni
en las n s das Mayor
rápidame Recordaci Comparte
industrias nte ón Llamativas n mejor
las ideas
Situacione
s Dinamis Fuente.
aplicables Integración Proponer mo Autores
solucione
s Codificación Abierta

Interacción Compañeri Generar Ambiente Una vez con las palabras ya seleccionas,
con la smo nuevos ameno se crean las categorías dependiendo del
escenario concepto y de las similitudes entre ellos,
temática s con el fin de poder ubicarlos en las
categorías que contengan propiedades y
Asimilar Buscar dimensiones comunes
mejor los Respeto diferentes Relajado
alternativ En esta etapa se describirán las categorías
temas as obtenidas de las respuestas como
dimensiones y propiedades de cada
Facilitando categoría.
el Solidaridad Liderazgo Creativas
aprendizaj Para crear las categorías se analizan
e primero aquellas palabras que tienen
relación y que de un modo u otro tienden a
Contexto Trabajo en Recursivi Innovado una definición especifica. Es decir, la
real equipo dad ras categoría se crea basándose en un grupo
de palabras que coinciden y que de
Competen acuerdo a la opinión de los autores se crea
cias Aportes de Nuevas Mayor la categoría fundamentándose en los
perspecti motivació conceptos que ellos consideran pertinente.
aprendizaje vas n
A continuación se analizan dichas
Formación Como Divertida Didáctica categorías:
Integral pedagogía s s
eficiente en Competencias Cognitivas
el
aprendizaje Las competencias cognitivas hacen
. referencia a los saberes socialmente

746
reconocidos, es decir aquellas
competencias que permiten al estudiante
generar un conocimiento ya sea científico,
tecnológico, humanístico, estético o
cultural, todo depende del juego que se
desarrolle.
Por tal motivo en esta categoría se
agrupan las opiniones que justifican la
respuesta de tipo cognitivo, es decir
aquellas respuestas que de acuerdo a las
opiniones de los estudiantes, consideran
que los juegos pedagógicos aportan a su
proceso de enseñanza-aprendizaje de
manera significativa, impulsando de
manera positiva la adquisición de
diferentes conocimientos en pro de su
proceso educativo.
Para este análisis las competencias
cognitivas hacen referencia directamente
al aprendizaje de los estudiantes durante
su proceso educativo y a la facilidad con la
cual ellos adquieren conocimientos al
realizar este tipo de juegos. Por tal motivo
muchos de los estudiantes que
seleccionaron los juegos pedagógicos
consideran que éstos les permiten
profundizar los conceptos adquiridos en
las clases magistrales, realizar un
aprendizaje eficiente y activo, ya que se
resalta la idea de ―aprender haciendo‖.
Por otra parte se resalta que éste tipo de
prácticas permiten una interacción mayor
con el mundo real, al plasmar en ellas
diferentes actividades que se realizan en
las industrias y al permitirle al estudiantes
desarrollar diferentes escenarios para dar
solución a los problemas que se
presentan. El contexto real es un factor
significativo que motiva a los estudiantes a
realizar estas prácticas, además
consideran que el aprendizaje se realiza
de una manera más activa y menos
teórica.
De igual manera se destaca el hecho de
que los juegos permiten una mayor
flexibilidad en el desarrollo de los
contenidos propuestos, destacando una
747
mayor profundidad en los temas a través
de una herramienta más activa. Existen
otras posturas que hacen referencia a las
diferentes capacidades que los estudiantes
adquieren al realizar los juegos
pedagógicos, la interacción de manera
más amena con la temática abordada,
permite adquirir nuevos conocimientos y
destacar la formación integral como una
ventaja competitiva que parte de los
conocimientos adquiridos, permitiendo un
desempeño interdisciplinar en su campo
profesional.
Componente Psicosocial
Esta categoría hace referencia a aquellas
opiniones donde los estudiantes centran
su atención no tanto en las competencias
cognitivas que pueden adquirir a través de
las prácticas, sino en competencias
humanistas donde los valores y las
actitudes forman parte de su aprendizaje,
por lo anterior se considera que la
formación al desarrollar los juegos
pedagógicos es integral.
Entre las opiniones más relevantes, los
estudiantes destacan que los juegos
pedagógicos permiten una mayor
interacción con los demás estudiantes, el
ambiente es más participativo, alegre y se
comparten mejor las ideas, generando
discusión de una manera más grupal y
respetuosa, todas las opiniones son
válidas y poco a poco entre todos se
construye las diferentes conclusiones.
El respeto, el compañerismo y la práctica
de valores en general; son las respuestas
que más se repiten en el proceso de
análisis, algunos estudiantes consideran
que los ingenieros deben tener una
formación integral que apunte a que los
estudiantes aprendan a convivir, socializar
y valorar cada una de las intervenciones
que se realizan durante la práctica.
El hecho de compartir las opiniones e
interactuar con los demás compañeros de
clase, hace más enriquecedor el
aprendizaje, ya que en muchas ocasiones
no se tiene en cuenta las opiniones de los
demás y los estudiantes consideran que
en este tipo de escenarios todos están
incluidos. La participación y el trabajo en
equipo son aspectos fundamentales, que
los estudiantes consideran propios de este
tipo de lúdicas, así como ser valorado por
el grupo, actuar con más seguridad y
comunicarse, permiten un ambiente más
ameno y propicio para el aprendizaje.
Finalmente se puede concluir que el
componente psicosocial corresponde a la
dimensión axiológica y afectiva, donde se
relacionan todas aquellas actitudes y
disposiciones que permiten a los
estudiantes realizar una movilización
interna para tomar decisiones y actuar en
determinada dirección, se considera que si
esta categoría no se incorpora en los
juegos pedagógicos, el proceso de
aprendizaje sería incompleto.
Habilidades Y Competencias
Adquiridas
Las habilidades y competencias adquiridas
son el punto medio entre los
conocimientos y su aplicación en contextos
reales. La adquisición de éstas es un
factor clave para que el proceso de
aprendizaje humano logre su desarrollo.
En esta medida es un componente
necesario para que el estudiante pueda
analizar situaciones, valorarlas y actuar.
De lo contrario, si no hay desarrollo de las
habilidades y competencias el proceso no
sería completo y eficiente.
Según las respuestas obtenidas por los
estudiantes que eligieron los juegos
pedagógicos, como los que generan un
mayor impacto en su aprendizaje, con el
análisis microscópico de los datos se
encontraron palabras que hacen referencia
a las habilidades que pueden adquirir los
estudiantes a la hora de poner en práctica
esta metodología, ya que hacen mención a
palabras que fomentan competencias y
748
habilidades que tienen relación con las
necesidades del medio.
Los datos que se relacionan con esta
categoría son los siguientes:
iv. Pro actividad.
v. Creatividad.
vi. Toma decisiones rápidamente.
vii. Proponer soluciones.
viii. Liderazgo.
ix. Recursividad.
x. Nuevas perspectivas.
xi. Generar nuevos escenarios.
Se puede observar que las palabras
anteriores hacen referencia a ciertas
habilidades que se requieren en el actual
mundo laboral, es por esto, que los
estudiantes consideran que esta
herramienta promueve dichas habilidades
y competencias ya que están enfocadas a
la vida real o intentan simular escenarios
reales. Además de considerar que durante
el desarrollo de los juegos pedagógicos,
éstos son un componente necesario para
que los estudiantes vayan adquiriendo
nuevos aprendizajes.
Factores Que Generan Satisfacción
En esta categoría se recogen las opiniones
de satisfacción de los estudiantes con
respecto a los juegos pedagógicos y su
elección de éstas al considerar que han
tenido mayor impacto en el proceso de
enseñanza – aprendizaje. Las principales
opiniones de los estudiantes en cuanto a
factores de satisfacción cuando realizan
juegos pedagógicos van enfocadas
principalmente que estas prácticas son
consideradas divertidas, dinámicas,
didácticas, activas y agradables. Por otro alternativa
lado consideran que al permitir una temas s
interacción más abierta entre docente-
estudiantes y compañeros, el ambiente se Facilitando Solidarida Creativa
hace más ameno y las clases se tornan el d Liderazgo s
más agradables. Por ultimo resaltan que aprendizaj
estos juegos son integrativos, es decir que e
permiten integrar diferentes aspectos que
potencializan de manera más creativa el Contexto Recursivid Innovad
aprendizaje. real Alegría ad oras

En el cuadro 4 se observan las diferentes Nuevas Mayor

palabras que pertenecen a las categorías Competen Trabajo en perspectiv motivaci
anteriormente descritas. cias equipo as ón

Clasificación de las categorías Formación Didáctica

Cuadro.4 de los juegos pedagógicos Integral s

Competen Compone Habilidad Factore aprendizaj

cias nte es y s que e práctico Activas
cognitiva Psicosoci Competen
s al cias generan Llamativ
Adquirida Satisfac Aportes de as
s ción aprendizaj
e
Realidad Comparte Proactivid Dinamis
en las n mejor ad mo
industrias las ideas
Como pedagogía Integrativas
Adquirir eficiente en el
capacidad Interacció Creativida Interacci aprendizaje.
es n con los d ón más
compañer
Mayor el impacto en la Divertidas
os abierta
educación
Generar Participaci Tomar Entreteni
escenarios ón decisiones das Aprender haciendo.
rápidamen
te Un aprendizaje más
activo.
Situacione
s Integració Proponer Divertida Mayor Recordación
aplicables n soluciones s
Fuente. Autores
Interacción Compañer Generar Ambient
con la ismo nuevos e ameno
temática escenarios

Asimilar Buscar
mejor los Respeto diferentes Relajado

749
Finalmente se puede concluir que por la
diversidad en las opiniones de los juegos
pedagógicos se pudo realizar una análisis
de las diferentes competencias, donde el
estudiante no solo demuestra el interés
por este tipo de herramientas, sino
también por los conocimientos cognitivos
que éstas le aportan, por las habilidades
que se adquieren, por el componente
social y por el grado de satisfacción que
éstas generan al ser realizadas, aportando
positivamente a su proceso de enseñanza
– aprendizaje.
9. Conclusiones y
Recomendaciones
En este artículo se discutió el aporte de los
juegos pedagógicos en el aprendizaje y
desarrollo de competencias de los
estudiantes de ingeniería industrial de la
Universidad Autónoma de Occidente, Cali
(Colombia), dicha discusión se realizó a
partir del análisis de propuestas de
diferentes autores, donde se especifican
diferentes opiniones para alcanzar un
aprendizaje perfecto y fomentar éste de
manera activa y didáctica en el estudiante.
La importancia del presente estudio radica
en que aporta una evidencia teórica y
práctica relacionada con el aporte
significativo que tienen los juegos
pedagógicos en el aprendizaje y desarrollo
de competencias en la educación superior,
partiendo de un análisis de información y
finalizando con una experiencia práctica
que permitió evidenciar resultados
positivos y agradables de acuerdo a la
investigación planteada inicialmente.
De acuerdo a lo planteado por diferentes
autores y con el fin de realizar un análisis
más profundo sobre el proceso de
enseñanza – aprendizaje de los
estudiantes, se realizó un esquema donde
se plasma y se relacionan los diferentes
conceptos, herramientas y momentos que
diversos autores consideran de gran
importancia en el proceso de aprendizaje
750
de los estudiantes (ver figura 1), de esta
manera se reflejan los tipos de
conocimientos declarados en el PEI de la
UAO y aquellos que Biggs considera a
través de su libro Calidad del aprendizaje
universitario, este esquema permite a su
vez concluir que en el momentos de
ejecutar los juegos pedagógicos se
evidencian diferentes tipos de
aprendizajes y saberes, los cuales aportan
significativamente en el proceso de
aprendizaje del estudiantes y que de igual
manera contribuyen a que este proceso
sea integral.
De acuerdo a los resultados obtenidos en
la encuesta de percepción realizada a los
estudiantes, se puede observar que los
juegos pedagógicos si contribuyen al
proceso de enseñanza - aprendizaje,
generando habilidades, competencias
cognitivas y psicosociales que no solo
refuerzan los aspectos técnicos o teóricos
sino también la construcción de
profesionales integrales, al estar incluidos
valores que forman personas altamente
capacitadas para desenvolverse en un
ambiente laboral y competente.
Esta investigación, permitió no solo
evidenciar el aporte de los juegos
pedagógicos en el aprendizaje de los
estudiantes, sino que a su vez permitió
realizar de una manera más profunda los
diferentes aportes que éstos generan en el
progreso educativo de los mismos. Los
juegos pedagógicos sin lugar a duda
permiten afianzar diferentes momentos
encaminados a un aprendizaje perfecto,
de acuerdo a lo planteado por diferentes
autores, esta herramienta proporciona
ventajas; donde se permite generar un
aprendizaje significativo y a través de los
diferentes momentos que enmarcan este
tipo de juegos, los estudiantes pueden
proponer, planear, decidir y adquirir
nuevas habilidades que fortalecen su
proceso de formación significativamente,
generando un desarrollo de competencias
integrales para el proceso del estudiante.

5. Resumen autores
Jimmy Gilberto Davila Velez
Docente Universidad Autónoma
Occidente.
Msc. Ingenieria
Coordinador GELA – Grupo de Estudio en
Lúdica Aplicada
Sandra Yuliana Mejía Arias.
Estudiante de Ingeniería Industrial,
Universidad Autónoma de Occidente.
Integrante de GELA – Grupo de Estudio
en Lúdica Aplicada.
Lina Isabella Jiménez Vargas. Estudiante
de Ingeniería Industrial, Universidad
Autónoma de Occidente. Integrante de
GELA – Grupo de Estudio en Lúdica
Aplicada.
6. Referencias
Alfalla, R., Medina, C., & Arenas, F.
(2011). Mejorando la formación en
de dirección de operaciones: la visión del
estudiante y su respuesta ante diferentes
metodologías docentes. CEDE, 40-52.
Ausubel, D. (2004) The Psychology of
Meaningful Verbal Learning.
Biggs, J. (2005). Calidad del aprendizaje
universitario. España, Narcea. 62
Chacón, P. (2008) El Juego Didáctico
como estrategia de enseñanza y
aprendizaje ¿Cómo crearlo en el aula? 1-8
Coll, C. (1999). El constructivismo en el
aula. 23 -26
Kolb, D. (2011). The experiental learning.
Citado por gomez, jeremías. El
aprendizaje experencial.
751
56. LA SIMULACIÓN DE NEGOCIOS COMO HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA
LA ENSEÑANZA DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Business Simulations as a tool for teaching Operations Management

Katherine Andrea Pareja Díaz - Kathy_9027@hotmail.com

Jimmy Gilberto Dávila Vélez - jgdavila@uao.edu.co

Resumen

Una sólida formación universitaria en el campo de la administración de operaciones

proveerá al mundo empresarial de profesionales en ingeniería industrial capaces de tomar
decisiones, liderar equipos de trabajo, gestionar procesos y dirigir las organizaciones.
Asimismo, le permitirá al estudiante entender los complejos sistemas empresariales que
cambian de manera vertiginosa debido a las nuevas necesidades del cliente, la apertura
de mercados y la competencia; de manera que los métodos empleados por los docentes
deben ajustarse al contexto actual, con el fin de capacitar al estudiante en el desarrollo de
conocimientos, habilidades y destrezas que lo acompañen en su desempeño profesional y
le otorguen facultades para mejorar el rendimiento de las organizaciones a las cuales se
vincule.

Un factor importante que se convierte en una limitación para impartir una formación
universitaria con un grado de profundidad apropiado, es la falta de motivación e interés
por parte de los estudiantes, debido a que suelen considerar las asignaturas del área de
Administración de Operaciones difíciles de entender y de menor interés profesional que
otras materias empresariales.

Cabe resaltar que entre las estrategias para propiciar el aprendizaje se encuentra el uso
de herramientas pedagógicas como la simulación de negocios, la cual le permiten al
estudiante entender el comportamiento de los mercados, afianzar los conocimientos
adquiridos en su formación universitaria y proponer nuevas alternativas de solución a
problemas reales.

Esta ponencia tiene como finalidad evaluar la simulación de negocios, desde las
investigaciones realizadas, como herramienta didáctica para la enseñanza de la
administración de operaciones en el contexto universitario a través de investigación de
tipo documental y descriptiva.

Palabras Clave: Simulación de negocios, juegos serios, aprendizaje experiencial.

Abstract

A solid university education in the field of operations management will provide industrial
engineering professionals capable of making decisions, lead teams, manage and lead
organizations processes. It also will enable the student to understand the complex
business systems that change due to new customer needs, market opening and
competition; so that the methods used by teachers must conform to the current context,

752
in order to enable students to develop knowledge, skills and abilities to accompany them in
their work to improve the performance of the organizations.

An important factor that becomes a limitation to provide a college education with an

appropriate depth is the lack of motivation and interest of students, because they tend to
consider the subjects of Operations Management area difficult to understand. Also, they
don't have much interest in that field compared to other subjects.

It is worth noting that a strategy to promote learning is the use of pedagogical tools such
as business simulation, which allow students to understand the behavior of markets,
strengthen the knowledge acquired in their university education and propose new
alternatives for solving to real problems.

This paper aims at assessing the business simulation as a teaching tool for teaching
operations management in the university context through documentary and descriptive
research.

Keywords: business simulation, serious games, experiential learning.

753
INTRODUCCIÓN
En medio de un universo empresarial en
constante cambio y para el cual se requiere
que las organizaciones avancen a un ritmo
constante, se convierte en una necesidad
contar con un grupo de profesionales con
una sólida formación universitaria, los
cuales respondan a las situaciones
actuales con estrategias acertadas y
alternativas para afrontar los escenarios
desconocidos.
Para ello, los estudiantes de ingeniería
industrial que se encuentran en formación,
demandan un proceso de enseñanza –
aprendizaje completo, mediante el cual
adquieran los conocimientos necesarios
para plantear soluciones en el contexto
actual, sean capaces de enfrentar las
nuevas realidades y desarrollen
habilidades y destrezas que les permitan
mejorar el rendimiento de las
organizaciones a las cuales se vinculen.
Ahora bien, un agente que juega un papel
preponderante para el desarrollo de las
competencias de los estudiantes es el
docente, quien debe presentar alternativas
educativas enfocadas en la profundización
del conocimiento, de modo que los
conceptos sean interiorizados por los
alumnos para emplearlos en el momento
que la situación lo exija. Así pues, una
alternativa que forma parte de nuevas
propuestas de enseñanza – aprendizaje es
el uso de herramientas de simulación de
negocios, mediante las cuales el
estudiante vincule los conceptos
aprendidos con la realidad del mundo
empresarial, a través de toma de
decisiones, la presentación de alternativas
de solución, el entendimiento de los
efectos sistémicos y las consecuencias de
la introducción de nuevas variables al
sistema.
Cabe destacar que emplear esta
herramienta en el proceso formativo del
estudiante fomenta el aprendizaje
experiencial, en el cual la creación de
conocimiento se basa en la transferencia
754
de la propia experiencia. Romero expresa
en su investigación referente al
aprendizaje experiencial que cuando ―el
alumnado se enfrenta en el desafío de
responder a un amplio abanico de
situaciones reales, se consolida en él un
conocimiento significativo,
contextualizado, trasferible y funcional y
se fomenta su capacidad de aplicar lo
aprendido‖1.
De este modo, se desafía a los
estudiantes, con la intención que éstos
entiendan la temática expuesta, planteen
las dudas que surgen en el ejercicio y
(Romero Ariza, 2010) generen respuestas
en función de las decisiones tomadas, sin
incurrir en los costos que podrían
derivarse si las acciones se desarrollaran
en el mundo empresarial real y las
decisiones tomadas no fuesen pertinentes
para la solución de los problemas
expuestos.
Teniendo en cuenta lo descrito
anteriormente, esta ponencia tiene como
finalidad evaluar, desde el punto de vista
pedagógico, la simulación de negocios
como herramienta didáctica para la
enseñanza de la administración de
operaciones en el contexto universitario.
Así pues, se considera importante
investigar los beneficios de esta
herramienta para que el docente decida si
es pertinente incluirla entre sus estrategias
de enseñanza para reforzar el aprendizaje
de los estudiantes.
Como resultado final, esta ponencia
presentará la investigación sobre el uso de
los simuladores de negocios en el
contexto académico, principalmente
enfocado en la enseñanza de las
asignaturas que componen el área de
administración de operaciones para la
carrera de ingeniería industrial.
2. MARCO TEÓRICO
A continuación se realiza una descripción
de los términos y conceptos que se
consideran relevantes y pertinentes para
entender el objetivo de la investigación y
la construcción de la metodología.
2.1 SIMULACIÓN
Según Shanon2, la simulación es el
proceso de diseñar un modelo de un
sistema real y conducir experimentos en
él, ya sea para entender el
comportamiento del sistema o evaluar
varias estrategias, dentro de los límites
impuestos, para la operación del sistema.
Así pues, la simulación busca describir el
comportamiento de un sistema, construir
hipótesis o teorías el expliquen el
comportamiento observado. (Shanon,
1975) comportamiento futuro o el efecto
que se producirá con los cambios en el
sistema o en su método de operación.
2.2 SIMULACIÓN DE NEGOCIOS
La simulación de negocios3, es un tipo de
simulación usado generalmente para para
ayudarle a entender a las personas, la
dinámica detrás de las elecciones que se
hacen cuando se ejecuta un negocio. El
objetivo de utilizar la simulación de
negocios es desafiar a los estudiantes para
que entiendan cómo las decisiones pueden
afectar en el éxito o fracaso de una
organización. De igual manera, pretende
dar a los estudiantes experiencia en la
toma de decisiones, integrar la teoría con
la práctica, introducirlos a la planeación,
desarrollar experiencias de trabajo en
equipo e incrementar el pensamiento
crítico, la comprensión y el entendimiento.
2.3 CONSTRUCTIVISMO
El constructivismo4, tiene como principio
fundamental que el alumno construye su
propio conocimiento mediante el vínculo de
la nueva información a los conocimientos
preexistentes. Así pues, la construcción del
conocimiento es interactivo, inductivo y
colaborativo, en donde las preguntas que
surgen como parte de la interiorización de
la información son valoradas, en tanto
contribuyen al proceso de asimilación de
los conceptos. En este proceso, el docente
755
actúa como facilitador, proporciona a los
estudiantes una variedad de experiencias
sobre las cuales se construye el
aprendizaje y maximiza la interacción
social entre los alumnos para que éstos
puedan discutir el significado.
2.4 APRENDIZAJE CONSTRUCTIVISTA
El aprendizaje constructivista5, intenta
explicar cómo el ser humano es capaz de
(Mahboubian, 2010) (Ozkal, Tekkaya,
Cakiroglu, & Sungur, 2009) y (Universidad
Complutense de Madrid, 2012) construir
conceptos y cómo sus estructuras
conceptuales guían su aprendizaje Esta
guía permitirá explicar el hecho que un
estudiante atribuya significado a los
conocimientos que recibe en el aula. Las
bases de la teoría del aprendizaje
constructivista son la teoría perceptiva, que
analiza el proceso de percepción de la
realidad por parte del sujeto, y la teoría
cognitiva, la cual se centra en el análisis de
los procesos internos que se llevan a cabo
en la construcción de nuevos aprendizajes.
El aprendizaje constructivista requiere de la
participación activa de quien aprende, por
lo que las metodologías constructivistas
deben tener en cuenta:
2.4. La importancia de los
conocimientos previos, las
creencias y las motivaciones de los
alumnos.
2.5. La importancia de la búsqueda
y selección de la información
relevante, así como el desarrollo de
procesos de análisis de la misma,
que le permita al estudiante la
construcción de relaciones entre
conceptos.
2.6. La creación de entornos y
ambientes de aprendizaje naturales
y motivadores que encaminen a los
estudiantes hacia la construcción
de nuevos conocimientos,
experiencias y actitudes.
2.7. El fortalecimiento del
 aprendizaje colaborativo, mediante
el cual se intercambie información
y se desarrollen competencias
sociales e intelectuales.
2.5 APRENDIZAJE ACTIVO
El aprendizaje activo7 es un tipo de
aprendizaje enfocado en el alumno, es
decir, es un aprendizaje que sólo
puede adquirirse a través de la
implicación, motivación, atención y
trabajo constante del alumno, de
manera que éste ya no constituye un
agente pasivo que se limita a
escuchar, copiar y ocasionalmente
plantear dudas, sino que participa y se
(Universidad de Valencia, 2012)
(Universidad Politécnica de Cataluña,
2012) involucra en el ejercicio para
obtener información y conocimientos.
De hecho, en el aprendizaje activo el rol
del docente cambia también, ya que no se
sujeta simplemente a transmitir el
conocimiento hacia los alumnos, sino que
se convierte en una guía en el proceso de
búsqueda y desarrollo de conocimientos, a
la vez que facilita y posibilita diferentes
actividades con el propósito que los
estudiantes trabajen para obtener cierto
aprendizaje; de igual manera, aunque el
estudiante asume la responsabilidad de
trabajar para la obtención del
conocimiento, es el docente es quien
resuelve las inquietudes y dudas que
surgen en el proceso y quien tiene el
control de la clase.
2.6 APRENDIZAJE EXPERIENCIAL
El concepto de aprendizaje experiencial8
planteado por Smith, define este tipo de
aprendizaje como aquel que involucra al
individuo en una interacción directa con
aquello que está estudiando, en lugar de
simplemente obtener una descripción
intelectual. Cabe aclarar que no basta la
experiencia para asegurar el aprendizaje,
pero ésta si está ligada a un proceso de
reflexión personal, en la cual se construye
un significado a partir de las experiencias
756
vividas.
Este planteamiento es similar al de
Dewey9, quien esboza que el individuo
aprende cuando encuentra un significado a
través de su interacción con el medio. El
modelo de aprendizaje experiencial de este
autor está constituido en cuatro fases:
experiencia concreta, reflexión,
conceptualización abstracta y aplicación.
De acuerdo con lo anterior, el aprendizaje
inicia con una experiencia concreta, que
logra ser interpretada por el individuo a
través de la reflexión y la
conceptualización. Una vez el
conocimiento ha sido interiorizado, se
desarrolla la fase de aplicación, que
(Romero Ariza, 2010, pág. 91 y 92) supone
la capacidad de transferir el nuevo
conocimiento a otras situaciones.
Aun así, no sólo basta de una
experiencia para provocar el
conocimiento, sino que es necesaria la
participación e intervención cognitiva
del sujeto, mediante la búsqueda de
sentido a lo experimentado, a través de
la relación entre conocimiento previo y
el desarrollo de estructuras
conceptuales que le permitan aplicar el
nuevo conocimiento a nuevas
circunstancias.
2.7 ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES
La administración de operaciones10 se
refiere al diseño, la operación y el
control del proceso de transformación
que convierte los recursos como mano
de obra y materia prima en bienes o
servicios que demandan los clientes
para satisfacer una necesidad.
Entre las responsabilidades de la
administración de operaciones11 figura
la consecución de todos los insumos
necesarios y la elaboración de un plan
de producción que utilice de manera
efectiva los materiales, la capacidad y
los conocimientos en la organización.
Entre las principales áreas de actividad
de la administración de operaciones se
encuentra la realización de estrategias
de operaciones, la planeación de
productos, la planeación de capacidad,
la administración de inventarios, la
administración del proyecto, la
programación y el control de calidad.
3. DESARROLLO DEL TRABAJO
En primera instancia, es pertinente
señalar cuál es el concepto de juego
didáctico en la educación superior.
Argumedo y Castiblanco establecen
que
―el juego didáctico es una técnica
participativa de la enseñanza, encaminada
a desarrollar en los estudiantes métodos
(Robbins & Coulter, 2005) (Morales
Higuera, 2012) de dirección y conducta
correcta, estimulando así la disciplina con
un adecuado nivel de decisión y
autodeterminación; es decir, no sólo
propicia la adquisición de conocimientos y
el desarrollo de habilidades, sino que
además contribuyen al logro de la
motivación por las asignaturas‖12.
En concordancia con lo anterior, Mondeja13
et al señalan que el juego como
herramienta de aprendizaje constituye un
método que dinamiza la actividad de los
alumnos, lo cual conlleva a que se genere
motivación en ellos, y por ende exista un
desarrollo de la actividad cognoscitiva que
les lleva a adquirir, precisar y consolidar los
conocimientos de forma activa.
Ahora bien, para que el estudiante
consolide sus conocimientos es
imprescindible que el juego didáctico
cuente con una serie de objetivos bien
definidos que le permitan al docente
establecer las metas que desea lograr con
los alumnos. En este punto, Chacón
reconoce que al plantear objetivos ―no se
debe enfatizar en el aprendizaje
memorístico, sino en la creación de un
entorno que estimule a los alumnos a
construir su propio conocimiento y a
757
elaborar su propio sentido‖ 14, de manera
que éstos puedan obtener todos los
beneficios que dicha herramienta
proporciona en el ámbito educativo.
Al abordar el juego didáctico como
herramienta para la consolidación del
conocimiento, se ha encontrado que uno
de los tipos de juego desarrollado para
este fin son las simulaciones de negocios,
las cuales se derivan de los juegos serios.
3.1 JUEGOS SERIOS
(Montes de la Barrera, Hernández Riaño,
López Pereira, & Chica Urzola, 2010)
(Mondeja González, Zumalacárregui de
Cárdenas, & Martín Campos, 2001) y
(Chacón, 2008) Marcano expone que los
juegos serios son aquellos que se emplean
con el fin de educar, entrenar e informar, y
han sido creados debido a la necesidad de
educación y formación efectiva que
demanda la sociedad. Éstos se han
representado a través de videojuegos y
simulaciones destinados a la formación
educativa antes que al entretenimiento.
Las características distintivas entre los
videojuegos comerciales y los juegos
serios radican en los siguientes aspectos:
3.5. Los juegos serios están
diseñados con fines educativos,
tales como el entrenamiento de
habilidades determinadas y la
comprensión de procesos
complejos.
3.6. Presentan escenarios basados
en la realidad, de manera que
favorezcan la comprensión del
usuario hacia fenómenos propios
de situaciones reales.
3.7. Propician un ambiente de
prácticas seguras para los
aprendices de un área específica.
3.8. Existen intereses claros en sus
contenidos, ya sea la comprensión
de situaciones políticas,
económicas, psicológicas, entre
otras.

Por otro lado, Pourabdollahian et al 16
exponen que los juegos serios son
conocidos como un nuevo método
didáctico y prometedor para la enseñanza
en distintas áreas de las carreras
profesionales, dado que ―estudios previos
han indicado que los métodos
tradicionales de aprendizaje basado en la
lectura, la escucha y la observación son
ineficaces, pues sólo alrededor del 10% al
30% de los contenidos son recordados por
los estudiantes‖17, mientras que a través
del uso de juegos serios, los estudiantes
(Macano, 2008) (Pourabdollahian, Taisch,
& Kerga, 2012) (Pourabdollahian, Taisch,
& Kerga, 2012, pág. 258) participan
activamente en la construcción de su
conocimiento, dejando de lado la actitud
pasiva que usualmente asumen en el aula
de clase.
De igual manera, el autor manifiesta que
los juegos serios permiten a los jugadores
tomar decisiones complicadas sin interferir
en las prácticas reales y por lo tanto evita
daños irreparables que podrían ocurrir si se
hubiera hecho de otra manera; así que
después de emplear esta herramienta de
manera constante, el estudiante puede
llegar a desarrollar habilidades como la
toma de decisiones bajo presión, el trabajo
colaborativo y la concentración.
A continuación se indaga sobre las
características de un tipo de juego serio
conocido como simulación de negocios, los
beneficios y las limitaciones de su uso en
el ámbito académico, especialmente para
la enseñanza – aprendizaje del área de
Administración de Operaciones.
3.2 SIMULACIÓN DE NEGOCIOS
Pasin y Giroux exponen que las nuevas
generaciones de estudiantes han estado
ligadas al uso de ambientes virtuales
desde su niñez, por lo que el estilo de
aprendizaje es muy diferente al de las
generaciones anteriores. Si bien esto
podría ser visto como una amenaza para el
758
estilo de enseñanza tradicional, en el cual
la transferencia de conocimientos es verbal
y a través de debates, podría ser visto
como una oportunidad para desarrollar
juegos de simulación que favorezcan el
aprendizaje. En el campo de la
administración de operaciones, las
simulaciones, conocidas como juegos de
simulación de negocios o Business
Simulations Games, son empleadas para
anticipar los posibles resultados de diseños
alternativos o los cambios realizados en un
sistema complejo; aunque no siempre la
simulación se centra en la toma de
decisiones por parte del estudiante, pues
es posible que éstos sólo visualicen el
impacto de diferentes situaciones
planeadas por el docente con (Pasin &
Giroux, 2011) el fin de explicar los
conceptos propios de la asignatura.
Dichos autores exponen que la simulación
de negocios presenta ventajas como las
siguientes:
53) El desarrollo de una perspectiva global
al conectar el aprendizaje con
situaciones del competitivo mundo
empresarial.
54) El entendimiento de los efectos
sistémicos y las consecuencias
imprevistas.
55) La participación activa en la toma de
decisiones.
56) El aumento del nivel de confianza por
parte del estudiante al interactuar con
situaciones libres de riesgo.
Asimismo, señalan desventajas como:
7. Los altos costos de adquisición y
actualización del software.
8. La necesidad de contar con docentes
bien entrenados en el uso del software
de simulación, los cuales sean capaces
de responder a las inquietudes de los
estudiantes.

9. La disponibilidad de equipos para la
población estudiantil.
10. La frustración de algunos estudiantes
por la calificación impartida por el
docente.
En el cuadro 1 se presenta una breve
descripción de las cuatro etapas y su
relación con los simuladores de negocio.
(Lainema & Sami, 2006) (Haapasalo &
Hyvönen, 2001)

11. La desmotivación de los participantes si

perciben que la simulación es poco
realista.

Entre tanto, Lainema y Nurmi19 también

señalan que la simulación de negocios es
una herramienta con potencial para la
enseñanza en el área administrativa, la
cual pretende diseñar situaciones del
contexto laboral muy similares a las de la
vida real, de modo que los estudiantes
puedan aplicar los conocimientos y
habilidades adquiridas durante su
formación, mediante una perspectiva
constructivista que les permita afianzar los
conceptos y aprender unos nuevos a
través de la interacción con el software.

Ahora bien, respecto a la posibilidad que el

estudiante aprenda nuevos conocimientos
a través de dicha herramienta, Haapasalo
y Hyvönen se muestran a favor de esta
premisa, pues su investigación pone de
manifiesto que los simuladores de
negocios propician el aprendizaje
experiencial. Para explicar este fenómeno
se sirven de Kolb- el creador de un modelo
de aprendizaje sustentado en
experiencias-

El modelo expone cuatro modos

adaptativos de aprendizaje: experiencia
concreta, observación reflexiva,
conceptualización abstracta y la
experimentación activa; el aprendizaje
puede iniciar en cualquiera de las cuatro
etapas, pero para que el estudiante
obtenga un aprendizaje significativo, éste
debe pasar por las cuatro etapas del ciclo.

759
 Cuadro 1. Relación entre las etapas de aprendizaje descritas por Kolb y el uso de
simuladores de negocio
.
Etapas del Aprendizaje
Experiencia concreta: referida a la
captación de información y a los eventos
que suceden y de los cuales son
participes los estudiantes.
Observación reflexiva: comprende la
etapa en la cual se comienzan a procesar
los eventos principales presentados en la
experienciaconcreta,estableciendo
conexión entre lo que se hizo y los
resultados obtenidos, de modo que es
posible predecir qué resultados se
obtendrán si se hace exactamente lo
mismo en una situación similar.
Conceptualización abstracta: entendida
como la obtención de nueva información
basada en la experiencia vivida, de
manera que se generan conclusiones y
generalizaciones, las cuales pueden ser
trasladadas a situaciones diferentes.
Experimentación activa: procesamiento
y comprensión de la nueva información
para anticipar una experiencia en base a
la abstracción del conocimiento, las ideas
y las habilidades, con el fin de
experimentar de manera continúa para
lograr un entendimiento mayor.
Así pues, las simulaciones de negocios
pueden catalogarse como una forma de
aprendizaje experiencial, en donde el
dinamismo se hace presente a través de
una serie de problemas y decisiones que
deben ser tomadas, propiciando el
surgimiento de la reflexión por medio de la
acción.
Por otro lado, Lin y Tu21 consideran que una
alternativa para reforzar el conocimiento
otorgado a través de los métodos de
enseñanza tradicional es la simulación de
negocios, al ser una herramienta que
proporciona un enlace entre los conceptos
abstractos y los problemas del mundo real,
a la vez que concede a los estudiantes la
Uso de simuladores de negocio
Situaciones que se originan por las
necesidades del entorno simulado y las
decisiones tomadas para hacer frente a
ellas.
Observación de los resultados obtenidos
por las acciones realizadas en una
situación en particular, como por ejemplo,
la visualización de las consecuencias en
la previsión de la demanda en base a la
política de inventario elegida.
Obtención de nuevo conocimiento y/o
refuerzo de los conocimientos adquiridos
previamente con la teoría, ideas y
conceptos que se imparten en la clase
magistral.
Elección de nuevas estrategias en torno a
los resultados obtenidos con anterioridad,
de modo que las soluciones que se
presenten en lanueva iteración se
acerquen más al objetivo planteado.
Fuente: Elaboración propia.
oportunidad (Lin & Tu, 2012) de tomar
decisiones sobre los casos de estudio, los
cuales han sido creados con algunas
características del mundo real. El hecho de
permitir que éstos tengan el control temporal
de una empresa y observen los aciertos y
fracasos derivados de las decisiones
tomadas, puede ayudar a los participantes a
corroborar la teoría y conceptos de un tema
específico y su pertinencia para la formación
profesional.
La propuesta en el uso de la simulación de
negocios como herramienta de enseñanza
- aprendizaje, según dichos autores, se
sustenta en la preparación inadecuada que
algunas escuelas de negocio otorgan sus
760
estudiantes, en donde no los preparan para
entender y afrontar las ambigüedades que
inevitablemente enfrentarán en las
organizaciones del mundo real.
También reconocen que los juegos en el
aula no resuelven todos los problemas de
aprendizaje de los estudiantes, pero
pueden resultar una herramienta útil para
involucrarlos con su aprendizaje, en gran
parte porque los juegos educativos
estimulan la curiosidad y la motivación del
estudiante, lo que fomenta la participación
activa del mismo en el proceso de
formación; así que en aras de posibilitar la
participación activa del estudiante, es
necesario crear oportunidades para que
éstos practiquen la aplicación del material
visto en clase, de modo que no se genere
un distanciamiento entre los conceptos
infundados en el curso y el uso de dicha
información para resolver los problemas
cotidianos de la vida laboral.
Ahora bien, desde el enfoque del
aprendizaje colaborativo, Siewiorek et al22
recalcan que una característica importante
de los juegos de simulación de negocios
es su utilización como plataforma para la
colaboración y el aprendizaje de
estrategias de negociación, ya que en
muchos casos, la interacción entre
estudiantes en torno a las actividades
originadas por el simulador de negocios,
les permite compartir una experiencia
común, la cual se convierte en la base
para fomentar discusiones detalladas
acerca de los problemas de estudio y las
posibles soluciones. Además, esta
situación crea una oportunidad para que
los estudiantes se enfrenten a situaciones
lo más reales posibles bajo un ambiente
controlado, de manera que se genere un
aprendizaje colaborativo.
A esto se añade que es posible animar a
los estudiantes a tomar riesgos, explorar e
intentar cosas nuevas, ya que el ambiente
simulado los protege de las consecuencias
negativas que se presentarían en el
mundo real debido a la elección de
761
estrategias inadecuadas. En este punto, la
integración de los conocimientos teóricos
con los prácticos adquiere relevancia para
lograr los objetivos de aprendizaje del
curso, pues la aplicación de las teorías
vistas se (Siewiorek, Saarinen, Lainema, &
Lethinen, 2012) convertirá en la
herramienta conceptual de los estudiantes
para comprender la problemática y
desarrollar propuestas de solución.
Un aspecto muy importante a tener en
cuenta es que los juegos de simulación de
negocios no funcionan de manera aislada,
sino que dependen de una serie de
conocimientos previos acerca de los temas
específicos que aborda el juego, los cuales
deben ser enseñados en las clases
teóricas como parte del plan de estudios
que ofrece la asignatura. Paralelamente,
estos juegos deben ser complementados
con charlas sobre los resultados obtenidos
y la percepción de los estudiantes en torno
a las situaciones presentadas, así como
brindar información acerca de la manera
como mejorar el desempeño del grupo, la
cual puede ser introducida a través de
indicadores de desempeño de la empresa y
el análisis de los mismos.
Por todo esto, los juegos de simulación de
negocios pueden convertirse en un
vehículo útil para introducir a los
estudiantes a la resolución de problemas
complejos abordados desde una
multiplicidad de maneras, en donde éstos
tengan la posibilidad de apreciar las
implicaciones de la gestión de una
empresa en el mundo real, a la vez que
obtienen la retroalimentación por parte del
docente y de los participantes de los otros
grupos; al final, es el análisis de los
resultados, de las estrategias y del trabajo
en equipo lo que se convierte en
conocimiento significativo para los
estudiantes, pues de todo ello, cada quien
puede interiorizar lo que considere valioso
para su propio aprendizaje.
A continuación se describen algunos
simuladores de negocio incorporados en
diferentes universidades del mundo con el
fin de apreciar sus características y
observar el contexto que simulan. Cabe
destacar que los siguientes simuladores
han sido elegidos debido a que abarcan
temáticas relacionadas con los contenidos
programáticos de las asignaturas del área
de administración de operaciones.
xii. Ejemplos de simuladores de
negocio
Los siguientes simuladores de negocio
gozan de una gran aceptación en el ámbito
universitario mundial, debido a que pueden
utilizarse en programas de formación
empresarial o académica, mediante clases
presenciales o en línea. Además, los
escenarios simulados permiten integrar los
conocimientos de una o varias áreas
específicas del mundo empresarial, lo que
posibilita la generación de una visión global
sobre la gestión llevada a cabo en una
empresa.
a) Business Global23
Simulador de negocios creado por la
empresa Innova Management cuya
finalidad es introducir a los usuarios en
áreas como estrategia de la
internacionalización, gestión económica -
financiera, marketing de producto, gestión
de operaciones y gestión humana,
mediante la simulación de escenarios para
la competencia entre 5 compañías
productoras de tecnología del hogar. El
objetivo principal se traduce en alcanzar el
máximo valor de la compañía al final de los
periodos de toma de decisiones; si bien
este objetivo es genérico, lo que se espera
es que los usuarios logren dicha meta a
través de la creación e implementación de
los objetivos estratégicos y operativos de
su gestión.
Las decisiones que podrían tomarse por
medio de este simulador de negocios son:
10. La adquisición de nuevas fábricas
762
11. La introducción en un nuevo mercado
12. Volumen de producción por producto y
fábrica
13. Precio de venta por producto y mercado
14. Cantidad mínima de stock
15. Inversión en promoción
16. Inversión en I+D en cada línea de
producto
17. Inversión en desarrollo tecnológico por
fábrica
b) Global 2010
Simulador de negocios creado por la
empresa Innova Management orientado a
la introducción de estudiantes en áreas
como estrategias de internalización,
gestión económica – financiera, gestión de
operaciones y gestión de recursos
humanos. Reproduce escenarios para la
competencia de cinco compañías del
sector textil, las cuales tienen por actividad
principal el diseño, la producción y
comercialización de prendas de vestir para
caballero.
El objetivo de esta herramienta de
simulación es la creación e implementación
de objetivos estratégicos y operativos
derivados de la gestión del usuario o
equipo, cuyo resultado se representa a
través del máximo valor que la compañía
puede alcanzar al final de los periodos.
Al inicio de la simulación, todas las
compañías tienen exactamente la misma
situación, por lo que el desarrollo que éstas
tengan se deberá a la comprensión,
formulación de estrategias y toma de
decisiones de cada equipo. Para tener
acceso a toda la información del entorno
creado por la herramienta de simulación,
las compañías están organizadas en 4
áreas: Dirección, encargada de la gerencia
de la compañía mediante áreas como la
administración, las finanzas y los recursos
humanos; Diseño, responsable de diseñar simulación; una de estas opciones es
las colecciones de temporada de las 3 un acceso específico para el
líneas de producto; Marketing – Comercial, administrador, mediante la cual podrá
cuyo objetivo es el desarrollo de marca y la obtener información actualizada en
actividad de comercialización; Producción – tiempo real para el seguimiento de
Logística, la cual programa la producción equipos y alumnos a través del acceso
por temporada, las actividades de a composición de los equipos y
almacenamiento y distribución. tiempos de conexión, informes de
evolución de la simulación y área de
Las decisiones que el usuario podría tomar evaluación de los equipos y usuarios.
por medio del simulador de negocios
corresponden (Company Game, 2012) c) SimVenture
(Company Game, 2012) a:
Es un simulador de negocios creado por la
3.5. La organización del empresa Venture Simularions Ltd. que
departamento de compras y permite a los usuarios la creación y gestión
definición de las directrices de de su negocio virtual e incorpora las áreas
trabajo clave de un negocio: Finanzas, Marketing y
Ventas, Recursos Humanos, Operaciones
3.6. Establecimiento de acuerdos y Dirección General. Proporciona un
con proveedores de compra – entorno de aprendizaje en el cual los
venta de materias primas, usuarios pueden resolver problemas de
productos semielaborados o forma continua mediante el análisis de
productos acabados información, la toma de (SimVenture, 2012)
3.7. La adquisición de nuevas fábricas decisiones y la retroalimentación sobre el
3.8. La introducción en un nuevo desempeño. Esta herramienta presenta
mercado cuatro niveles de dificultad a través de los
cuales propicia el aprendizaje significativo
3.9. Volumen de producción por debido a que genera situaciones que
producto y fábrica permiten al estudiante estudiar en un
ambiente auténtico, resolver problemas y
3.10. Precio de venta por producto y encontrar respuestas a nivel individual y
mercado grupal, de manera que sea posible crear
nuevos modelos mentales mediante
3.11. Inversión en promoción diferentes perspectivas.
3.12. Organización del área de diseño
3.13. Diseño de producto El software puede ser usado en cursos
3.14. Formación del personal bajo la modalidad de aprendizaje a
3.15. Solicitud de préstamos a largo plazo distancia, pues las conexiones se realizan
mediante un servidor central que permite el
Los creadores de estos 2 recomiendan acceso en cualquier computador
una dedicación de 30 a 40 horas, conectado, o bien, puede ser descargado
distribuidas entre 6 y 8 semanas, en un computador personal.
tiempo estimado para lograr los
objetivos del simulador. Para tener Entre las decisiones que el usuario puede
control sobre el tiempo que el tomar por medio de esta herramienta se
estudiante invierte en el software y la encuentra: precios, canales de ventas,
situación de la compañía que gestiona, promociones en ventas, atención al cliente,
la plataforma dispone de una serie de distribuidores, mercados de destino, puntos
funcionalidades dirigidas a la de venta, marketing directo, publicidad,
monitorización y coordinación de la diseño del producto, compras, producción,

763
control de calidad, préstamos, inversión de línea para verificar su dominio de cada
capital, reclutamiento y selección de escenario de simulación; de igual
personal. manera, le permite al docente
configurar parámetros variables para
d) SIMPRO crear escenarios diferentes cada
semestre.
Simulador de negocios desarrollado por la
empresa Michelsen Consulting Ltd., el cual 3.7. CONCLUSIONES Y
constituye uno de los 10 simuladores de RECOMENDACIONES
negocios agrupados bajo el nombre de
laboratorio Labsag. Este simulador tiene Al concluir este proyecto es válido afirmar
como objetivo principal optimizar la que la simulación de negocios es una
producción de una empresa herramienta didáctica con gran potencial
metalmecánica para cumplir con la para la enseñanza de las asignaturas que
demanda requerida en cada periodo. componen el área de administración de
Dentro de los objetivos de aprendizaje se operaciones, debido a que permite recrear
espera que el estudiante acumule diferentes escenarios, los cuales son
experiencia en la toma de decisiones sobre construidos en base a situaciones con alta
el control de inventarios y la asignación de probabilidad de ocurrencia en la vida real,
mano de obra a maquinaria, así como la las cuales tienen por objetivo situar al
adquisición de práctica en la aplicación de estudiante en un contexto real y cuya
técnicas tales como el análisis incremental, finalidad radica en que éste aplique los
la programación de la producción y los conocimientos y habilidades adquiridas
modelos de lotes económicos. (LABSAG durante su formación, para analizar una
Laboratorio de simuladores en situación problemática, interpretar los
administración y gerencia, 2009) resultados arrojados por el sistema
simulado, proponer alternativas de
Las decisiones sobre las cuales los solución y observar el efecto de la toma de
estudiantes tienen control decisiones en los escenarios presentados.
corresponden a las siguientes
temáticas: Otro de los objetivos que persigue el uso
de la simulación de negocios en la
3.6. Asignación de productos y enseñanza y el cual le concede convertirse
personal a las máquinas en una herramienta de aprendizaje es
propiciar el surgimiento de una perspectiva
3.7. Compra de materia prima constructivista en el estudiante, la cual le
3.8. Control de inventarios otorga la posibilidad de afianzar los
3.9. Control de calidad conceptos impartidos en el aula de clase,
3.10. Mantenimiento de máquinas principalmente cuando surge la necesidad
de emplear dichos conceptos para
3.11. Contratación y entrenamiento entender la situación y proponer
de personal estrategias de solución, así como aprender
conceptos nuevos a través de la
3.12. Programación de horas de interacción con las situaciones simuladas
mano de obra por trabajador por el software, de modo que el estudiante
sea capaz de construir su propio
La plataforma de Labsag cuenta con conocimiento en base a las experiencias
una página web exclusiva que le obtenidas mediante un participación activa.
permite al estudiante ingresar al
escenario de simulación, enviar y bajar Si bien, esta herramienta ha surgido como
los resultados, y realizar exámenes en respuesta a la necesidad de efectividad y

764
calidad en los procesos de enseñanza –
aprendizaje en la educación superior, no
pretende desplazar la metodología de
enseñanza en base a clases magistrales, al
contrario, busca complementarla, dado a
que el estudiante necesita involucrarse
más en su proceso de aprendizaje y dejar
atrás los roles que habitualmente se
definen en el aula de clase, donde el
docente es el agente activo y el estudiante
el agente pasivo; por ello, y en vista de la
naturaleza interactiva de los simuladores
de negocios, se considera que esta
herramienta puede conseguir dicho
objetivo, al otorgarle al estudiante cierto
nivel de confianza y libertad para actuar, ya
que las decisiones que tomen estarán
libres de riesgo, es decir, las acciones
realizadas no afectarán a ninguna
organización real. Además, las actividades
desafiantes y competitivas que proponen
algunos simuladores de negocios permiten
crear un puente, a través de las
experiencias, para la aplicación de teorías
y conceptos aprendidos previamente.
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766
 57. ¿Lúdica o Juego Pedagógico?

¿Ludic or pedagogic game?

“El juego es lúdico, pero no todo lo lúdico es juego.” Yturralde (2000)

Jimmy Gilberto Dávila Vélez. Jgdavila@uao.edu.co

Docente Universidad Autónoma de Occidente – Cali

Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada – GELA

Lina Isabella Jiménez. Linaisabella08@hotmail.com

Estudiante Universidad Autónoma de Occidente – Cali

Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada - GELA

Sandra Yuliana Mejía. Tazita322@hotmail.com

Estudiante Universidad Autónoma de Occidente – Cali

Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada - GELA

Resumen

A lo largo del tiempo, diversos autores han propuesto diferentes significados

atribuidos a la lúdica y el juego. Este artículo pr etende realizar una propuesta sobre la
diferencia que existe entre éstas dos palabras, además de proponer una definición
para juego pedagógico que pueda ser utilizado como criterio orientador para el trabajo
del Grupo en Lúdica Aplicada (GELA) de la Universidad Autónoma de Occidente,
basado en los principales autores exponentes de ésta temática, con el fin de tener
claridad sobre las actividades que son impartidas por el grupo.

Palabras Clave: Lúdica, juego pedagógico, enseñanza

Abstract

Over time, several authors have proposed different meanings attributed to the fun and
play. This article intends to make a proposal on the difference between these two
words, and proposing a definition for educational game that can be used as the
guiding principle for the work of the Group in Applied Lúdic (GELA) of the Universidad
Autonoma de Occidente, based in the main exponents of this theme authors, in order
to be clear about the activities that are conducted by the group.

Key Words: Plyfull, pedagogic game, education

767
1. Introducción.
Al realizar una revisión de los artículos
escritos algunos autores como Yturralde
(2000), Antunes (2006) y nacionales como
Mejía(2009), Jiménez(2002) entre otros,
que hacen referencia al uso de la lúdica
como herramienta didáctica, utilizando
términos como; lúdica, practicas lúdicas,
juego, juego didáctico, juego pedagógico,
micromundos, con lo que se puede percibir
que existe al parecer una confusión al
pensar que estos términos significan lo
mismo, al referirse a la actividad de
desarrollar procesos de enseñanza
aprendizaje por medio de herramientas
didácticas basadas en juegos. Es por eso
necesario poder tener claridad en que es
lúdica, que es juego pedagógico y cuáles
son sus principales diferencias, con el fin
que la definición de estos términos puedan
ser utilizados por los grupos de estudio
dedicados al desarrollo de actividades de
enseñanza aprendizaje basados en
juegos.
2. Desarrollo del documento
La lúdica se presenta en diversos
aspectos de la vida diaria, es decir
realizar actividades como bailar, correr, ir
al cine, jugar, pintar, escuchar música,
entre otras, hacen parte de un conjunto de
acciones lúdicas, pero primero es
importante definir los diferentes aportes
que han dado algunos autores al
desarrollo de este término.
Bernard (citado por Echeverry 2009)
plantea que la lúdica es una dimensión del
desarrollo humano, siendo parte
constitutiva del ser humano, como factor
decisivo para lograr enriquecer los
procesos. La lúdica se refiere a la
necesidad del ser humano, de
comunicarse, sentir, expresarse y producir
emociones orientadas hacia el
entretenimiento, la diversión, el
esparcimiento, que pueden llevarnos a
gozar, reír, gritar o inclusive llorar en una
768
verdadera manifestación de emociones.
Jiménez (2002) agrega que la lúdica es
una forma de estar en la vida y de
relacionarse con ella en esos espacios
cotidianos en que se produce disfrute,
goce, acompañado de la distensión que
producen actividades simbólicas e
imaginarias como el juego.
Según Kac(2012) la capacidad lúdica es
la que permite a los seres humanos
crearnos una zona en la cual alojar, para
ser pensado, aquello nuevo a ser
conocido, ―in-corporado‖. Esta capacidad
permite aprehender lo nuevo por conocer
desde una zona intra-psíquica segura y
de confianza, entrando con ello
transicionalmente‖
Además Penagos (2005) plantea que las
metodologías lúdicas justifican su existir
en la medida que muchas más personas,
con pensar diferente y forma de
aprendizaje distinta, adquieren los
conocimientos de manera más fácil al
correlacionar lo teórico con la vivencia
controlada a la que se enfrentan en el
momento, con lo anterior es posible decir
que la lúdica sirve como herramienta de
enseñanza y hace que el aprendizaje sea
más fácil, agradable y efectivo.
Yturralde (2000) expresa que ―el juego es
lúdico, pero no todo lo lúdico es juego‖ y
define la lúdica como educación por
medio del juego y la considera como una
poderosa metodología constructivista
orientada a promover el aprendizaje y
transferir el conocimiento por su
capacidad de simular la realidad, al
ofrecer un escenario para cometer errores
y aprender de ellos en la práctica
Martínez (citado por Echeverry 2009)
propone que las actividades lúdicas o el
juego son instructivos, mediante el cual el
estudiante comienza a pensar y actuar en
medio de una situación que varía y la
valora para la enseñanza por el hecho de
que combina diferentes aspectos de una
buena organización de la enseñanza:
participación, colectividad,
entretenimiento, creatividad, competición y
obtención de resultados en situaciones
difíciles.
Según los autores citados anteriormente,
se puede decir que la lúdica es un estado
que caracteriza a ciertas actividades que
causan emociones de alegría,
entretenimiento, gozo, diversión, etc que
hacen parte del día a día de las personas
y que son inherentes al desarrollo
humano.
Igualmente, como el juego es una
actividad que genera diversión, gozo,
placer, alegría, entretenimiento, se
caracteriza como una actividad lúdica.
Pero existen diferentes tipos de juegos,
entre estos están: los juegos infantiles, de
mesa, videojuegos, juegos pedagógicos,
entre otros, que tienen diversos fines,
como entretenerse, aprender, enseñar,
relacionarse, fomentar el trabajo en
equipo, estimular la agilidad mental, etc
Los juegos que son utilizados como
herramienta didáctica, para fomentar y
mejorar el aprendizaje llevan el nombre
de juegos pedagógicos, estos cumplen la
función de ser un complemento de las
clases magistrales, debido a que en la
práctica, se produce la trasferencia de
conocimiento porque poseen la capacidad
de simular la realidad y de ofrecer un
escenario para cometer errores y
aprender de ellos, lo cual contribuye al
auto- aprendizaje y el desarrollo
permanente del pensamiento individual en
continuo intercambio con el colectivo. a
continuación se muestran diversas
definiciones para éstos juegos.
Brown (2012) afirma que los juegos
enfocados a la enseñanza de diversas
temáticas son instrumentos claves para la
construcción de conocimiento y son una
estrategia que se puede utilizar en
769
cualquier nivel o modalidad del proceso
educativo, ya que el juego que posee un
objetivo educativo, se estructura como un
juego reglado que incluye momentos de
acción pre-reflexiva y de simbolización o
apropiación abstracta-lógica de lo vivido
para el logro de objetivos de enseñanza
curriculares, cuyo objetivo último es la
apropiación por parte del jugador, de los
contenidos fomentando el desarrollo de la
creatividad.
Gonzales, et, al. (2011) plantea que en la
enseñanza superior los juegos son
considerados una estrategia que
desarrolla diversas habilidades en los
alumnos ya que son considerados una de
las herramientas más efectivas para
promover el aprendizaje y transferir el
conocimiento por su capacidad de simular
la realidad, al ofrecer un escenario para
cometer errores y aprender de ellos en la
práctica , generando destrezas que están
dirigidas a la comprensión de los nuevos
conocimientos a través de ambientes que
permite construir acuerdos por medio de la
interacción con la información,
herramientas y materiales, los cuales
estimulan y motivan por medio del
entretenimiento; generando en los
estudiantes la capacidad crítica de la
realidad y el auto- aprendizaje y el
desarrollo permanente del pensamiento
individual en continuo intercambio con el
colectivo.
Por tal motivo es fundamental reforzar los
métodos tradicionales de enseñanza con
la educación lúdica, ya que permite en
cierta medida el desarrollo permanente del
intelecto humano. Plantea que al hablar de
los juegos, es posible afirmar que son
excelentes alternativas a los métodos
tradicionales, porque permiten trabajar
diferentes habilidades de los alumnos,
conjugando enseñanza y diversión,
viabilizan del desarrollo de aspectos
cognitivos y de actitudes sociales como la
iniciativa, la responsabilidad, el respeto, la
creatividad, la comunicabilidad, entre
otros.

Igualmente Griffin(2007) señala la
importancia de los juegos pedagógicos en
la educación superior, él considera que los
juegos con finalidad educativa se han
utilizado en muchos entornos para
involucrar a los estudiantes en diferentes
asignaturas; éstos pueden ser
especialmente útiles para ilustrar las ideas
complejas difícil de enseñar a través de
las clases
Coppola y Savazzini (2010) consideran
que los juegos enfocados al ámbito
educativo son un sendero abierto a las
posibilidades, a los sueños, a los
conocimientos, a los saberes y por tanto a
la creatividad, donde el estudiante tiene un
mundo inmerso en el conocimiento y en el
fundamento principal del desarrollo
psicoafectivo - emocional y el principio de
todo descubrimiento y creación. Así
mismo que contribuyen enormemente a
fortalecer los procesos cognitivos, pues la
neo corteza (racionalidad), surge
evolutivamente del sistema límbico
(emocionalidad).
Ballesteros et, al.(2004) afirman que la
educación por medio de juegos integra en
su esencia una concepción teórica
profunda y una concepción práctica
actuante y concreta. Sus objetivos son la
estimulación de las relaciones
cognoscitivas, afectivas, verbales,
psicomotoras, sociales, la mediación
socializadora del conocimiento y la
estimulación de una reacción activa,
crítica, creativa de los estudiantes.
Antunes (2006) señala la importancia de
los juegos en la educación superior ya que
afirma que en este tipo de contexto donde
las clases magistrales se vuelven estrictas
y muy teóricas, el juego se convierte en un
instrumento ideal del aprendizaje, en la
medida que propone un estímulo al interés
del alumno y desarrolla niveles distintos
de su experiencia personal y social.
Plantea dos aspectos importantes a la
hora de realizar un juego. En primer lugar,
770
el juego ocasional alejado de una
cuidadosa y planeada programación, es
tan ineficaz como un momento de ejercicio
anaeróbico para quien pretende lograr una
mayor movilidad física; en segundo lugar,
una gran cantidad de juegos reunidos en
un manual, solamente tiene validez
efectiva cuando están rigurosamente
seleccionados y subordinados al
aprendizaje que se tiene como meta.
Mondeja et, al. (2001) realizaron un
estudio donde muestran la importancia de
incluir los juegos didácticos en la
educación superior ya que el juego es una
actividad de aprendizaje; si se dirige y
orienta pedagógicamente contribuye a la
activación del pensamiento y permite
desarrollar las capacidades intelectuales
de los alumnos al estar presente
elementos de motivación, competencia,
espontaneidad participación y
estimulación, además de ser un método
efectivo en la relación docente - educación
si se realiza de forma planificada y que
corresponda a los objetivos del programa.
Por otra parte señalan las principales
cualidades, requisitos del juego, además
de las características que los hacen útiles
para el desarrollo del proceso de
enseñanza y aprendizaje en la educación
superior.
De acuerdo a las autores citados
anteriormente y recordando la frase de
Yturralde (2000) ―el juego es lúdico, pero
no todo lo lúdico es juego‖ es posible
denotar que el juego es una actividad
lúdica, pero la lúdica, hace referencia a
diversas actividades que producen placer
o satisfacción, y que no necesariamente
deben ser juegos y mucho menos con
sentido educativo o formativo y es por eso
adecuado afirmar que cuando el juego es
utilizado como herramienta didáctica para
el proceso de enseñanza aprendizaje, se
debería hacer referencia a juego
pedagógico.
Y estos juegos para ser utilizados de una
forma efectiva en el proceso de enseñanza
aprendizaje deberían de cumplir con las De esta forma podemos concluir, que la
siguientes características: lúdica es diferente a un juego pedagógico,
y que no se puede utilizar ambos términos
4. Ser planeados y reglados. para referirse a lo mismo, pues sería un
error conceptual.
5. Ser dirigido y orientado
pedagógicamente. Se tiene que dar claridad que en todo
caso, actividades lúdicas como el cine, la
6. La planeación del juego debe de danza, el teatro, el juego al aire libre
considerar el logro de objetivos puede cumplir con algunos términos de los
académicos, orientados al juegos pedagógicos siempre y cuando
desarrollo de competencias exista algún propósito de aprendizaje,
definidas curricularmente. cuando se propone la actividad en un
entorno académico.
7. Deben ser planeados de acuerdo
al nivel educativo requerido, un 2.6. Conclusiones y
juego puede ser usado en Recomendaciones
diferentes niveles educativos pero
con objetivos de aprendizaje Es posible decir que cuando se habla de
distintos. actividades lúdicas se puede estar
haciendo referencia a diferentes
8. Deben contribuir a las clases actividades que generan placer, emoción,
magistrales como herramientas alegría y gozo. dentro de estas actividades
didácticas de apoyo y no se destaca el juego, que en los últimos
convertirse en el elemento central tiempos se viene empleando para mejorar
de la clase. la enseñanza y fomentar el aprendizaje
debido al ambiente en que se desarrolla y
9. Deben tener la capacidad de a los diferentes beneficios que éste trae
simular la realidad y de ofrecer un consigo, pero a la hora de referirse a
escenario para cometer errores y dichos juegos empleados en la educación,
aprender de ellos. se recomienda llamarlos juegos
pedagógicos ya que el nombre de juego
Mientras que la lúdica; por si solo, podría referirse a otros tipos de
juegos que tienen distinta finalidad.
2.8. No obedece
necesariamente a un proceso
planeado y reglado. Es de vital importancia marcar la
diferencia a la hora de referirse a las
2.9. Su propósito puede ser el actividades que se están empleando en el
de buscar solo el gozo y la momento para fomentar la educación, es
diversión. decir se recomienda no llamarles lúdica o
actividades lúdicas ya que estos términos
Se desarrolla en contexto social, hacen referencia a diversas cosas, por el
pero puede ser llevado al contexto contrario si se quiere enfatizar en las
formativo, por medio de los juegos actividades involucradas para mejorar la
didácticos. educación y el aprendizaje, como
propuesta esta llamarlos juegos
2.10. Puede desarrollar pedagógicos.
competencias sociales, pero de
manera informal. Aunque este articulo expresa posiciones

771
particulares basadas en la investigación
teórica del desarrollo conceptual de los
términos de lúdica y juego, y no pretende
convertirse en un referente pedagógico,
los autores si consideran necesario la
unificación y normalización de
terminología en el desarrollo de estos
términos, pues esto permitirá mayor
claridad para la orientación de los trabajos
realizados por los distintos grupos de
investigación que proponen la utilización
de la ―lúdica‖ y ―el juego‖ como
herramienta didáctica.
Solo en la medida en que los juegos
pedagógicos cumplan con objetivos de
aprendizaje alineados a desarrollo
curriculares, obedezcan a procesos
planificados y reglados, podrán contribuir
a los procesos de enseñanza aprendizaje,
si no es así podrán convertirse en
actividades que se desarrollen solo por
jugar sin que sean efectivos en los
procesos educativos para los que fueron
pensados.
Teniendo en cuenta que los juegos
pedagógicos deben cumplir ciertas
características, y que entre ellas está la
alineación de los mismos con los
contenidos curriculares, es necesario
desarrollar una metodología para la
planificación y diseño de los juegos
didácticos, que tenga en cuenta las
consideraciones curriculares mínimas para
cualquier institucion.
4. Resumen de Autores
Jimmy Gilberto Davila Velez
Docente Universidad Autónoma de
Occidente.
Msc. Ingenieria
Coordinador GELA – Grupo de Estudio
en Lúdica Aplicada
Sandra Yuliana Mejía Arias.
Estudiante de Ingeniería Industrial,
772
Universidad Autónoma de Occidente.
Integrante de GELA – Grupo de Estudio
en Lúdica Aplicada.
Lina Isabella Jiménez Vargas.
Estudiante de Ingeniería Industrial,
Universidad Autónoma de Occidente.
Integrante de GELA – Grupo de Estudio
en Lúdica Aplicada.
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Investigación operativa ahp. Scientia et

BIOGRAFIA

Lina Isabella Jimenez Vargas. Estudiante Sandra Yuliana Mejía Arias. Estudiante
de Ingeniería Industrial. 10 semestre. de Ingeniería Industrial. 10 semestre.
Universidad Autónoma de Occidente.
Universidad Autónoma de Occidente.

773
 58. Planeación y creación de juegos didácticos para el fortalecimiento
de competencias en la educación superior.

Planning and creating educational games to strengthen skills.

Paola Andrea Castillo Beltrán, pacastillo@uao.edu.co

Mariluz Osorio Quiceno, mosorio@uao.edu.co

Resumen

Dada la necesidad que el estudiante construya esquemas de pensamiento cada vez

más complejos y útiles, que le proporcionen la capacidad de integrar y utilizar
conocimientos y destrezas para resolver problemas y tomar decisiones en distintas
situaciones de su vida personal y profesional; se da valor y uso al juego como
estrategia didáctica en el contexto universitario, trascendiendo la mera diversión
para convertirse en herramienta importante de aprendizaje. Este trabajo presenta
una propuesta metodológica para la creación de juegos didácticos, que sugiere una
planeación alineada en tres dimensiones: teleológica, metódica y mediática que en
conjunto permiten el desarrollo de juegos didácticos orientados a la formación de
capacidades, habilidades y actitudes. Finalmente, se presenta una aplicación de
esta propuesta a la lúdica ―Fábrica de vasos. Pull, Push KANBAN‖.

Palabras Clave
Juegos didácticos, lúdica, competencias, aprendizaje, educación superior

Abstract

View of the need the student to build mindsets increasingly complex and useful,
which provide the ability to integrate and use knowledge and skills to solve problems
and make decisions in different situations in their personal and professional lives, is
given value and use the game as a teaching strategy in the university context,
transcending the mere fun to become important learning tool. This paper presents a
methodology for the creation of educational games, which suggests an aligned
planning in three dimensions: teleological, methodical and media that together allow
the development of educational games aimed at training of skills, abilities and
attitudes. Finally, we present an application of this proposal to the playful "Cup
factory, Pull, Push KANBAN".

Key Words
Educational games, ludic, skills, learning, higher education

774
Introducción
Frente a un mundo contemporáneo que
exige vivir y convivir en una sociedad
compleja son cada vez más evidentes las
preocupaciones por reevaluar los
sistemas tradicionales de enseñanza
basados en clases magistrales, teniendo
en cuenta que sentarse a escuchar y
tomar notas no es la manera más
adecuada de aprender y comprender,
pues el estudiante no tiene la
oportunidad de integrar el conocimiento,
se aburre, se distrae y en consecuencia
lo lleva sólo a la memorización de datos
que olvidará rápidamente sin siquiera
saber cómo podría aplicarlos o usarlos
posteriormente.
Lo deseable es realizar un proceso de
aprendizaje en el que el sujeto en
formación sea el actor fundamental y
tenga un papel activo a través de la
construcción de su conocimiento por
medio de la experiencia, la interacción, el
descubrimiento y transformación de su
realidad. Se desea que dicho proceso
permita develar su potencial, aprovechar
su creatividad y preparar al sujeto en
formación para actuar en grupos
heterogéneos de manera autónoma,
participar en la sociedad y contribuir a
resolver los problemas de la misma.
Bajo este enfoque, el docente toma el
papel de facilitador y acompañante del
proceso a través del estímulo del análisis
y la reflexión y proporcionando
instrumentos e información necesaria
para que el sujeto en formación piense,
integre conocimientos, obtenga
conclusiones y avance en su proceso.
En este sentido, se considera que la
lúdica y específicamente los juegos
didácticos constituyen una estrategia
que, llevada al aula puede contribuir al
aprendizaje activo, significativo, profundo
y en contexto. Sin embargo, esto supone
un riesgo para los docentes: confundir el
aprendizaje activo con el activismo
775
desmedido, sin fines ni propósitos
concretos que aunque divertirán y
llamaran la atención del estudiante no
movilizaran aprendizajes.
De esta manera, se pretende mostrar
como un juego didáctico puede ser
estructurado, planeado y articulado en
términos del aprendizaje a través de la
planificación de aquellos conceptos que
se consideran relevantes para su
desarrollo, bajo el abordaje de tres
dimensiones: teleológica (fines y
resultados de aprendizaje del juego),
metódica (organización y lógicas del
juego) y mediática (ambiente, recursos y
medios didácticos que intervienen en el
juego).
Marco referencial
Reconociendo la multidimensionalidad
del hombre como ser simultáneamente
biológico, psíquico, emocional,
intelectual, social, afectivo, racional,
intuitivo, lúdico, histórico, económico y
religioso (Morin, 1999), la educación ha
empezado a desarrollar modelos donde
la estructura del pensamiento complejo
preside los procesos de formación con el
fin de abordar y desarrollar los saberes
de una manera integral, pertinente y
responsable y con ello concretando un
actuar social de compromiso con el
entorno.
Este enfoque llamado socioformativo
(Tobón, 2009), en tanto proceso de
construcción involucra el desarrollo de
todas las potencialidades del sujeto en
formación: corporal, cognoscitiva,
afectiva, ética, estética, social, espiritual
y laboral con el propósito de lograr
desempeños pertinentes y responsables
en el ámbito social y ambiental que
permitan mejorar las condiciones de vida
y actuar con compromiso y respeto por la
sociedad.
Bajo las premisas del constructivismo y
su paradigma sociocultural, el proyecto
Educativo Institucional (PEI) de la
Universidad Autónoma de Occidente,
define el aprendizaje humano como:
―…el proceso mediante el cual la
persona construye para sí nuevos
conocimientos que incorpora a sus
estructuras mentales, adquiriendo
consecuentemente nuevas formas de
actuación, de desempeño; es decir,
nuevas competencias para interactuar.
Por ello, el aprendizaje humano involucra
al sujeto en su totalidad: en su pensar,
en su sentir, en su actuar, en su hacer,
razón por la cual se asume que lo forma,
lo transforma en su integralidad.‖ (2012)
Para que este proceso de socioformación
se logre es necesario desarrollar en
quien aprende diferentes tipos de
saberes: ―saber conocer‖, ―saber hacer‖ y
―saber convivir‖. Estos saberes están
asociados a todas las dimensiones
humanas, anteriormente mencionadas.
El ―saber conocer‖, está integrado por
información específica e instrumentos
cognitivos (nociones, proposiciones,
conceptos y categorías) comprendidos
dentro de un contexto. Biggs (2006) lo
define como el ―conocimiento declarativo
o proposicional‖ referido al saber sobre
las cosas o ―saber qué‖. Es el
concerniente entonces a los conceptos,
fechas, datos, hechos, reglas, principios
y teorías.
El ―saber hacer‖, constituye el conjunto
de procedimientos necesarios para el
desempeño de una determinada
actividad o tarea y tiene como base la
utilización de materiales, equipos y
diferentes tipos de herramientas. En
palabras de Biggs, es el ―conocimiento
procedimental‖ enfocado a las
secuencias y acciones que se hacen
frente a determinada situación. Biggs
integra a este saber el ―conocimiento
condicional‖ que es el que permite saber
cuándo, porqué y en qué condiciones se
utilizan determinados conocimientos. El
776
saber hacer está relacionado entonces
con las habilidades, destrezas, técnicas,
estrategias y procedimientos y su uso en
situaciones determinadas.
El integrar lo declarativo, procedimental y
condicional supone una actuación
fundamentada en una comprensión real
que va más allá de una visión simple
enfocada solamente en los procesos
cognoscitivos, puesto que dicha
integración implica sólidos
conocimientos, saber cómo hacer las
cosas, aplicar procedimientos sabiendo
también cuándo y por qué se hacen
dichas cosas.
Ahora bien, el abordaje en términos de la
complejidad humana implica la
consideración de un tercer saber, el
―saber ser‖, que comprende las actitudes
necesarias para tener desempeños
idóneos, teniendo como base la
autonomía de la persona, sus valores, su
autoestima y su proyecto ético de vida
(Tobón, 2008). Este saber es reconocido
también como actitudinal e incluye
normas, actitudes y valores.
La integración sistémica de estos tres
saberes es lo que se denomina como
competencia. Las competencias son
entendidas como
―…procesos complejos que las
personas ponen en acción-actuación-
creación, para resolver problemas y
realizar actividades (de la vida cotidiana
y del contexto laboral-profesional),
aportando a la construcción y
transformación de la realidad, para lo
cual integran el saber ser
(automotivación, iniciativa y trabajo
colaborativo con otros), el saber conocer
(observar, explicar, comprender y
analizar) y el saber hacer (desempeño
basado en procedimientos y
estrategias).‖(Tobón 2008).
De esta manera hablamos entonces de
un saber que integra conocimientos,
habilidades y actitudes y que puede ser
aplicado y adecuado a una multiplicidad
de contextos.
El tener en cuenta esta integración
sistémica, implica que al formular una
competencia se deban incluir los tres
tipos de saberes representados en cuatro
elementos básicos (García J., López N;
2011):
 Un verbo de desempeño, que es
una acción concreta que el estudiante
realizará y que puede evidenciarse y
observarse. Por ejemplo: el verbo de
desempeño identificar, como acción en la
que el estudiante deberá reconocer
elementos. (ver figura 1)
 El objeto conceptual o contenido
conceptual, que corresponde al ―qué‖ del
que se refiere el desempeño. Para
acompañar el verbo de desempeño
identificar, el objeto conceptual o el
ámbito en el que recae la acción incluirá
lo que se reconocerá o identificará.
 La finalidad de la competencia,
que es el campo de aplicación del
desempeño y corresponde al para qué y
en dónde. Es decir, el propósito de la
acción
 La condición de referencia que
hace referencia al saber ser-compromiso
ético es decir con base en que, con que
parámetros o en función de que se logra
el desempeño o se realiza la acción.
El lograr la construcción y apropiación de
dichos saberes en el sujeto en formación,
exige una revisión en el modo en el que
opera la enseñanza y cuál es el centro
de dicho proceso. De acuerdo con Bigss
(2006) existen tres modos o niveles en
los que puede operar la enseñanza.
Un primer nivel, en el que el centro de
atención lo constituye ―lo que es el
estudiante‖, y con una preocupación
como docentes por conocer los
contenidos y explicarlos con claridad
pretendiendo a través de la ―transmisión
777
de información‖ que el estudiante pueda
repetir lo aprendido. Bajo este modo de
enseñanza se asume que las diferencias
de aprendizaje entre un estudiante y otro,
dependerán únicamente de sus
capacidades, del tipo de colegio del que
provienen e incluso de sus intereses
innatos de aprender, entendiendo de
esta manera que el estudiante no puede
aprender de la manera esperada debido
a las carencias que posee.
Un segundo nivel es en el que se pone
como centro de atención ―lo que hace el
profesor‖ donde la transmisión de
conceptos e ideas y su comprensión, es
responsabilidad de la buena enseñanza
del docente armado de un gran número
de técnicas de enseñanza. En este tipo
de nivel se da mayor importancia a lo
que hace el profesor y no lo que
aprenden los estudiantes, poniendo el
acento en cómo se dirigen y desarrolla
una clase y en las técnicas aplicada,
dejando de lado el fin mismo del
aprendizaje.
El tercer nivel es en el que interactúan
los factores dependientes propios del
estudiante y del contexto la enseñanza
de manera sistémica, en el cual ―lo que
hace el estudiante‖ es determinante para
su aprendizaje, donde las técnicas solo
adquieren importancia si se produce el
aprendizaje como tal. Exige la definición
del modo en que se quiere que los
estudiantes comprendan o lleguen a un
nivel requerido entendiendo que las
actividades que emprenden los
estudiantes para lograr dicha
comprensión y llegar a los niveles
deseados son clave. Este último nivel,
en el que el acento está puesto en el
estudiante, se considera el nivel
privilegiado pues logra que el aprendizaje
se convierta en un proceso activo donde
el estudiante está completamente
involucrado.
Por otro lado, poniendo el énfasis del
proceso de aprendizaje en el estudiante,
se pretende que éste utilice las
actividades cognitivas más apropiadas
para desarrollar una tarea logrando
aprendizajes significativos y profundos.
Cuando hacemos referencia al
aprendizaje significativo, hablamos de
toda experiencia que parte de los
conocimientos y vivencias previas del
sujeto, las mismas que son integradas
con el nuevo conocimiento y se
convierten en una experiencia
significativa. En tal sentido, un
aprendizaje es significativo cuando el
sujeto en formación puede atribuir
posibilidad de uso y utilidad al nuevo
contenido aprendido relacionándolo con
el conocimiento previo.
El proceso de aprendizaje significativo
está definido por la serie de actividades
significativas que ejecuta, y actitudes
realizadas por quien aprende; las
mismas que le proporcionan experiencia,
y a la vez ésta produce un cambio
relativamente permanente en sus
contenidos de aprendizaje. (Ausubel,
2004).
De igual manera, según Schwartz y
Pollishuke (2009) el aprendizaje activo,
supone un aprendizaje significativo,
puesto que se realiza un cambio en las
actitudes mentales de los alumnos, lo
cual solo puede producirse a través de
un análisis, concepción, elaboración y
participación de forma activa.
Lo anterior, a su vez supone un enfoque
profundo del aprendizaje (Biggs, 2006),
que no se logra sólo con adquirir
información sino con estructurarla,
pensar con ella y afrontar situaciones
nuevas con su uso. Ello supone
comprender realmente un concepto para
poder usarlo en ámbitos nuevos y en
diferentes contextos, haciendo uso de
niveles de comprensión con alta
complejidad estructural. Frente a este
escenario se opta por utilizar y apropiar
778
la taxonomía conocida como SOLO6
(Structure of the Observed Learning
Outcome) y asumida internacionalmente
como referente en procesos de
educación superior.
Figura 1. Taxonomía SOLO
Fuente: Biggs, 2006:71
La taxonomía SOLO (ver figura 1)
muestra cómo a medida que los
estudiantes aprenden, los resultados de
su aprendizaje evidencian fases de
creciente complejidad estructural. Estas
fases inician en la preestructural, donde
no hay nivel de comprensión alguno. De
allí en adelante en cada una de las fases
pueden identificarse niveles de
comprensión que van de lo simple a lo
complejo (uniestructural, multiestructural,
relacional y abstracto ampliado). Cada
una de estas fases tiene asociada una
jerarquía de verbos que pueden utilizarse
para formular objetivos de aprendizaje.
Por otra parte, cuando hablamos del
aprendizaje activo, significativo y
centrado en el estudiante, podemos
hablar de la pertinencia del uso de la
lúdica como estrategia didáctica7 en el
aula.
6
La taxonomía SOLO se basa en el estudio de los
resultados de distintas áreas académicas de contenido
(Biggs y Collis, 1982, en UAO 2012).
7
“Las estrategias didácticas se refieren a planes de acción que
ponen en marcha el docente de forma sistemática para lograr

La palabra lúdica proviene del latín
ludus, que significa juego, diversión,
pasatiempo. ―La lúdica se refiere a la
necesidad del ser humano, de sentir,
expresar, comunicar y producir
emociones primarias (reír, gritar, llorar,
gozar) emociones orientadas hacia la
entretención, la diversión, el
esparcimiento‖ (Bolívar, 1998.).
Es necesario entender entonces que
―…la lúdica posee una ilimitada cantidad
de formas, medios o satisfactores‖
(Bolívar, 1998), incluyendo todas las
actividades que ofrecen una situación de
emociones placenteras orientadas al
entretenimiento, la diversión y el
esparcimiento.
Teniendo en cuenta que el juego es sólo
una de las formas satisfactorias de la
dimensión lúdica, se considera que no es
pertinente usar el término ―lúdica‖, -como
vocablo amplio que incluye diverso tipo
de actividades- para hablar
específicamente de una actividad de
juego aplicada en el aula. En
consecuencia, para el tipo de actividades
desarrolladas y desplegadas en el
contexto de educación superior en la
Universidad Autónoma de Occidente, se
usará el término de ―juegos didácticos‖ y
se trabajará sobre su aplicación.
El juego, como método de aprendizaje,
es muy antiguo y como fenómeno
humano tan complejo como interesante,
tiene una gran importancia pues se
caracteriza y reconoce como un
formador, como una actividad amena que
sirve de medio para desarrollar
conocimientos, capacidades y actitudes
mediante una participación activa y
afectiva, por lo que en este sentido el
unos determinados objetivos de aprendizaje
estudiantes.” (Tobón, 2008).
aprendizaje creativo se transforma en
una experiencia satisfactoria.
El juego, posee un gran potencial
emotivo y motivacional que puede ser
importante a la hora de potenciar el
proceso de aprendizaje; así mismo, es
una actividad que desarrolla
integralmente la personalidad del hombre
y en particular su capacidad creadora e
incluye en sí mismo elementos
cognoscitivos, prácticos, comunicativos y
valorativos de manera lúdica.
Es así como ―los juegos con finalidad
educativa, son considerados unas de las
herramientas más efectivas para
promover el aprendizaje por su
capacidad de simular la realidad, al
ofrecer un escenario para cometer
errores y aprender de ellos en la
práctica.‖ González (2011). Igualmente,
son considerados una estrategia
didáctica que desarrolla diversas
destrezas que están dirigidas a la
comprensión de nuevos conocimientos a
través de ambientes que permiten
construir acuerdos por medio de la
interacción con la información,
herramientas y materiales, los cuales
estimulan y motivan por medio del
entretenimiento; generando en los
estudiantes la capacidad crítica de la
realidad y el auto- aprendizaje y el
desarrollo permanente del pensamiento
individual en continuo intercambio con el
colectivo.
Antunes (2006) por su parte, señala la
importancia de éstos en la educación
superior ya que afirma que en este tipo
de contexto donde las clases magistrales
se vuelven estrictas y muy teóricas, el
juego se convierte en un instrumento
ideal del aprendizaje, en la medida que
propone un estímulo al interés del
alumno y desarrolla niveles distintos de
su experiencia personal y social.
en los
Se reconoce entonces la importancia de
los juegos didácticos como estrategia
779
formativa en educación superior debido
a que se consideran una actividad auto-
dirigida en donde el docente establece
un contexto de actuación y deja a los
estudiantes libertad para acometer la
actividad, indicando por supuesto los
objetivos.
Sin embargo, se considera necesario e
importante reflexionar acerca de cómo
estos pueden ayudar a lograr resultados
de aprendizaje tomando como base el
desarrollo del saber conocer, saber hacer
y saber ser y que correspondan con unos
objetivos de aprendizaje determinados
teniendo siempre una finalidad clara y en
un momento relevante y determinado.
Qué además, constituyan un reto que
corresponda con el nivel de los
estudiantes y lo que ya conocen pero
sobre todo que esté relacionado con lo
que se está aprendiendo y permitan un
aprendizaje profundo y significativo en
determinada complejidad estructural en
términos de la comprensión.
Se considera entonces que en la
enseñanza superior, los juegos
didácticos deben tener como finalidad
reflexionar, adaptar, decidir, seleccionar,
planear, negociar, persuadir, liderar y
edificar conocimientos, habilidades y
actitudes a través de la propia
experiencia que generen en el estudiante
habilidades de conexión con el mundo
real.
Desarrollo del documento
Con el tiempo, las universidades
colombianas se han ido ajustando a los
requerimientos de la formación por
competencias. En ese sentido se
destaca una propuesta de aplicación
específica para la ingeniería de Duque
(2006), que plantea que una meta
educacional basada en competencias
refiere a desempeños deseables y
observables. En su planteamiento, utiliza
la taxonomía de Bloom y la definición de
780
competencias dada por ABET8 para
organizar y planear un curso, el cual
divide en unidades abordadas a través
de una situación problémica.
Su propuesta presenta un objetivo
educacional central para el curso, el cual
se desarrolla en objetivos de segundo
nivel, y estos a su vez se despliegan en
objetivos realizables en las sesiones de
trabajo. Sin embargo, no ahonda
específicamente en los elementos
didácticos de cada sesión. Su propuesta
pone de manifiesto y concluye que la
investigación en didáctica de la
ingeniería es un tema inexplorado.
Asimismo, se encuentran diversas
propuestas de estructuración y
evaluación de cursos por competencias
que plantean como estrategia diferentes
actividades con la particularidad del
entorno activo de aprendizaje.
A diferencia de las propuestas
existentes, el trabajo presentado ahonda
en la planeación de una actividad
didáctica, en este caso, juego didáctico,
como herramienta alineada con la
formación por competencias.
La presente propuesta se desarrolla en la
Facultad de Ingeniería de la Universidad
Autónoma de Occidente, en donde se
apuesta a la innovación educativa desde
dos frentes. Uno es el Centro de
Innovación Educativa en Ingeniería, el
cual cuenta con un espacio de formación
en donde se privilegia el aprendizaje
activo basado en problema y proyectos.
El otro, es el Grupo de Estudio en
Lúdica Aplicada GELA, el cual desarrolla
juegos didácticos y ha introducido en el
área de operaciones y sistemas,
principalmente en cursos del programa
8
Accreditation Board for Engineering and Technology es
una organización dedicada a la acreditación de
programas de educación universitaria o terciaria en
disciplinas de ciencias aplicadas, ciencias de la
computación, ingeniería y tecnología
de Ingeniería Industrial, el uso de los
juegos para el aprendizaje de temas
principalmente relacionados con la
Administración de Operaciones.
La ruta metodológica inició con la
revisión teórica de las principales ideas y
conceptos asociados al enfoque del
socio-constructivismo y a la investigación
sobre la formación en competencias y el
aprendizaje profundo en el ámbito
universitario.
Posteriormente, a través de la
observación participante en aula y
relacionando los planteamientos
consignados en el Proyecto Educativo
Institucional de la Universidad Autónoma
de Occidente con las apuestas del
Centro de Innovación Educativa y del
grupo GELA, se esbozó una propuesta
metodológica para el diseño de juegos
didácticos.
Finalmente se realizó el proceso de
revisión de un juego didáctico aplicado
constantemente en la asignatura
Gestión de Operaciones 1 denominado
―Fábrica de vasos: Push, Pull, KANBAN‖,
para evidenciar los resultados de la
propuesta.
En el juego didáctico ―Fábrica de vasos:
Push, Pull, KANBAN‖; se simula una
línea de producción de cuatro (4)
estaciones de trabajo una seguida de la
otra, una estación de etiquetado y una de
control de calidad. El producto a fabricar,
es un vaso desechable con una ficha
grande y una ficha pequeña en su
interior, el cual finalmente se etiqueta y
tapa.
Para su desarrollo, se requiere la
realización de dos corridas de
producción: una bajo el sistema de
producción Push y otra bajo el sistema
de producción Pull.
En la primera corrida de producción que
tiene una duración de 5 minutos, se
781
solicita a los ―operarios‖ o participantes
del juego que fabriquen el mayor número
de productos posibles, lo cual representa
una característica básica del sistema
Push: la mayor producción en el menor
tiempo posible. Posterior a esto, se
revisa y cuantifica el inventario en
proceso en cada estación teniendo
incluso en cuenta como producto en
proceso los vasos.
En la segunda corrida de producción que
también se realiza durante 5 minutos, se
crean los KANBAN, que corresponden a
espacios delimitados (con cinta pegante)
que servirán como elemento que
señaliza y controla la producción.
Solamente cuando el espacio de
KANBAN de cada estación esté vacío, es
decir no cuente con producto en proceso,
dicha estación podrá fabricar.
Finalmente, se revisa y cuantifica el
producto en proceso, que en este caso
será máximo de una unidad en cada
estación de trabajo debido a la
implementación del KANBAN de espacio.
Este juego didáctico permite ver los dos
sistemas de producción (Push y Pull) e
introduce el concepto de KANBAN,
palabra que significa ―señal‖. Este
concepto es importante dadas sus
aplicaciones en temáticas como:
equilibrio de una línea de ensamble,
planeación de la producción, control de
inventario, métodos y tiempos, costos y
control de la calidad.
A través del análisis de los procesos de
observación y revisión en las
experiencias de aula, específicamente en
la aplicación del juego didáctico ―Push,
Pull, KANBAN‖, se planteó que la
planeación de un juego didáctico puede
ser elaborada bajo una estructura
compuesta por tres dimensiones
abordadas de forma alineada y
sistémica, denominadas: dimensión
teológica, dimensión metódica y
dimensión mediática (ver figura 2). Este
abordaje, está alineado con los
conceptos revisados anteriormente ya
que permite apuntar a un proceso de
aprendizaje activo, significativo y
profundo que desarrolle competencias en
los sujetos en formación.
Figura 2. Dimensiones para diseño de
juegos didácticos
Fuente: Autores
3.1. Dimensión teleológica
Una primera dimensión denominada
teleológica, hace referencia a los
elementos relacionados con los fines del
proceso educativo, lo que se espera
alcanzar con dicho proceso. El abordaje
de esta dimensión dependerá del
enfoque apropiado por cada universidad
de acuerdo con su Proyecto Educativo
Institucional bien sea competencias,
logros y desempeños, propósitos
formativos, intenciones pedagógicas o
resultados de aprendizaje. En el caso de
la Universidad Autónoma de Occidente
será abordado bajo el enfoque
socioformativo de desarrollo de
competencias (ver figura 3).
La dimensión teleológica puede ser
afrontada a partir de tres elementos
descritos a continuación:
782
 Competencias que contribuye a
desarrollar el juego didáctico. Los
juegos didácticos pueden contribuir a
desarrollar competencias en los
estudiantes no solo asociadas a saberes
específicos de su profesión
(competencias profesionales9) sino
también competencias de tipo genérico10.
En este punto, se definen entonces las
competencias genéricas o específicas en
las que enfatiza y contribuye a
desarrollar el juego didáctico,
relacionadas con el perfil de egreso del
programa académico con el que se
alinea la asignatura.
Por ejemplo, el juego didáctico analizado
―La fábrica de vasos. Push, Pull,
KANBAN‖, apunta a fortalecer las
competencias genéricas definidas por la
Facultad de Ingeniería de: Configuración
y Solución de problemas, trabajo en
equipo y pensamiento crítico. Y a las
competencias profesionales o
específicas relacionadas con el campo
de la manufactura del programa de
Ingeniería Industrial. (Ver anexo 2).
 Objetivo de aprendizaje. La
formulación del objetivo de aprendizaje
es el punto de inicio de la metodología a
seguir para el diseño de los juegos
didácticos, ya que éste es el
planteamientos que permite de alguna
manera declarar lo que el estudiante
aprenderá o lo que se quiere
comprender (incluyendo los tres tipos de
saberes) y definiendo con qué
complejidad estructural se desea lograr
dicho aprendizaje (de acuerdo con la
taxonomía SOLO). Además, permite
9
Las competencias específicas son las que están
relacionadas con el saber disciplinar de cada plan de
estudios comprendiendo las áreas de conocimiento base
para desempeñarse como profesional en determinada
área.
10
Las competencias genéricas son aquellas que es
necesario formar en todos los estudiantes
independientemente de su profesión y que le permiten
desenvolverse en su vida universitaria y profesional.
Generalmente estas competencias son transversales a
todos los programas de una misma facultad o incluso a
todos los programas ofrecidos por una universidad.
alinear el resto de elementos del diseño
del juego didáctico, pues el fin último de
todo juego será que los estudiantes
logren dicho objetivo. (ver anexo 1)
Para el juego didáctico ―la fábrica de
vasos‖ se ha determinado como objetivo
de aprendizaje el siguiente: Analizar las
características de los sistemas de
producción push y pull con el fin de
plantear soluciones a problemas de
manufactura con miras a optimizar
procesos.
Incluye un verbo que apunta a un nivel
de complejidad abstracto ampliado en la
taxonomía SOLO.
 Declaración de desempeños.
Los desempeños hacen referencia a lo
que deben hacer los estudiantes para
lograr el objetivo de aprendizaje o lo que
es las competencias puestas en acción.
Es posible planear juegos didácticos que
integren objetivos de diferentes niveles
en la taxonomía SOLO. Entonces, para
un mismo juego pedagógico se podrán
formular desempeños que apunten a un
nivel uniestructural, pues puede que en
algunos aspectos se desee llegar solo
hasta esta fase en la cual el estudiante
adquiere un conocimiento básico. Como
también puede enunciarse un
desempeño que apunte a un nivel más
alto: relacional o abstracto ampliado (Ver
anexo 1 y 2).
783
Figura 3. Elementos de la dimensión
teleológica.
Fuente: Autores
3.2. Dimensión metódica
La estructura de los juegos didácticos
debe obedecer a una secuencia
didáctica, entendida ésta como la
manera dinámica en que se organiza el
juego, delimitando actividades que
apuntan a aspectos específicos de los
objetivos de aprendizaje previamente
definidos y que promueven modos
particulares de interacción y de
tratamiento del contenido. Cada actividad
diseñada tiene una clara incidencia –con
distintos niveles de intensidad- en el
desarrollo de las competencias.
La dimensión metódica es entonces la
que está relacionada con secuencia
didáctica, la organización y las lógicas
del proceso llevado a cabo. Incorpora
todos los aspectos de la implementación
del juego, su ruta metodológica,
momentos de intervención, y actividades
a realizar (ver figura 4).
En la dimensión metódica, la planeación
de actividades puede ser realizada a
través de tres momentos: introducción
nudo y desenlace. Estos elementos son
explicitados a continuación:
 Planeación de actividades. El
docente planea las actividades que
permitan que los estudiantes alcancen
los objetivos de aprendizaje formulados.
Es decir, según el planteamiento del
aprendizaje centrado en el estudiante se
considera que el estudiante aprende a
partir de lo que hace. En ese sentido los
juegos didácticos responden a dicho
planteamiento dada su naturaleza y la
manera en la que se llevan a cabo, pues
la responsabilidad del desarrollo de las
actividades está puesta en los sujetos en
formación. En su implementación, el
docente tendrá el control total en muy
pocas actividades frente a las que los
estudiantes harán. En este caso, la
mayor dedicación en tiempo por parte del
docente estará centrada en la
planeación.

Podemos distinguir los tipos de

actividades que intervienen en los
procesos de aprendizaje: las actividades
que están centradas en el docente que
en el caso de un juego didáctico son las
que podrán realizarse antes o después
de su aplicación, por ejemplo una clase
magistral previa o posterior; las
actividades autodirigidas o de estudio Figura 4. Elementos de la dimensión
independiente donde el docente indica metódica.
unos objetivos y las tareas son llevadas Fuente: Autores
a cabo por el estudiante de manera
independiente. Estas también podrán ser Se tomará, para efectos del análisis,
realizadas antes o después de la algunas nociones de la narrativa,
aplicación del juego. específicamente los componentes
estructurales clásicos: introducción, nudo
Es el criterio estratégico del docente, el y desenlace, para ilustrar los tres
que le permitirá ubicarlas momentos que pueden distinguirse en el
adecuadamente; todo depende de la proceso de realización del juego
finalidad, la complejidad y el proceso del didáctico (ver figura 5).
juego como tal; así como de los temas
que se quieren profundizar con cada uno
de los juegos.

Si bien estos dos tipos de actividades

son importantes para complementar el
proceso de aprendizaje deseado a través
de los juegos didácticos, se pone el
interés en las actividades centradas en
los aprendices que son las que
corresponden al ―durante‖ del juego
didáctico.

En este tipo de actividades, el docente

tiene un papel marginal pues su
participación está en introducir la
actividad, se retira para ser observador o Figura 5. Momentos de desarrollo del
guía e interviene en el cierre con juego didáctico
conclusiones y retroalimentación, Fuente: Autores
dejando así la parte principal del
desarrollo en manos de los estudiantes.  Introducción del juego: En este
punto tiene intervención el docente y es
el momento inicial en el que se da la
información en relación al planteamiento
propuesto por el juego según las
actividades que se proponen,

784
realizándose un proceso de
sensibilización y motivación de los
participantes.
En esta etapa se da a conocer el objetivo
de aprendizaje previamente definido, y
se planean y ponen en comprensión los
objetivos del juego, su metodología, sus
reglas y metas.
 Nudo del juego: En segundo
lugar, el nudo lo constituyen los procesos
en los cuales se lleva a cabo el paso a
paso de la actividad o se pone en
marcha el juego con miras al
cumplimiento de metas y objetivos
anteriormente establecidos. Estas
actividades están centradas en los
estudiantes y el docente será observador
o si se requiere guía de los procesos.
 Se puede diferenciar un recurso de un
En este punto, es necesario plantear e
identificar cada una de las actividades
que hace el docente y las que hará el
estudiante.
 Desenlace del juego: el
desenlace o cierre es la etapa en la que
se han cumplido los objetivos y existe un
resultado o producto de las actividades
desarrolladas. El juego terminará
cuando los estudiantes logren lo
propuesto en la etapa de introducción. Es
importante que el docente dirija un
proceso final de elaboración de
conclusiones y retroalimentación sobre
lo realizado.
Para cada momento, se deben planear
los tiempos estimados para cumplir las
actividades en las instancias planeadas
(ver anexo 2).
Dimensión mediática
La tercera, es la dimensión mediática,
que es la que está relacionada con los
ambientes de aprendizaje, los recursos y
los medios didácticos utilizados en el
desarrollo del juego didáctico (ver figura
6).
785
Se pueden diferenciar dos tipos de
componentes en la dimensión mediática:
 Espacios y ambientes de
aprendizaje. De acuerdo con las
actividades a realizar en el desarrollo del
juego didáctico se selecciona el espacio
más adecuado. Los espacios tienen
gran importancia en cuanto las
condiciones ambientales permiten o no la
interacción deseada. El espacio debe
permitir configurarse, proporcionar
comodidad e invitar a jugar para
aprender. En este caso el docente
definirá si es en un espacio cerrado,
abierto y con qué condiciones
ambientales.
 Recursos y medios didácticos.
medio. El recurso es aquel que sin haber
sido diseñado con fines educativos
puede ser usado en este ambiente y
facilitar procesos de aprendizaje. En
cambio, los medios educativos han sido
planeados para tal fin y en el caso del
juego didáctico han sido creados
especialmente para éste.
Estos elementos pueden ser materiales,
herramientas, mobiliario, elementos
audiovisuales o incluso plataformas
tecnológicas que intervienen y permiten
que el juego se realice en las
condiciones esperadas. Es necesario
definir para cada una de las actividades a
realizar los recursos y medios que
necesarios.

Figura 6. Elementos de la dimensión
mediática
Fuente: Autores
Conclusiones y Recomendaciones
El docente a través de su práctica
educativa crea condiciones orientadas a
producir la apropiación del conocimiento
por parte de los estudiantes. En ese
sentido el trabajo del docente consiste en
concebir, organizar y articular de manera
coherente un conjunto de actividades
donde el sujeto en formación sea el
responsable y protagonista de su
proceso de aprendizaje, integrando los
tres tipos de saberes: ―saber conocer‖,
―saber hacer‖ y ―saber convivir‖.
Cuando se aplican juegos didácticos
como estrategias destinadas a promover
el aprendizaje, se ofrece una gama de
posibilidades de interacción, exploración,
creación e integración de las
experiencias, enriqueciendo el ambiente
educativo, ofreciendo a los estudiantes
oportunidades de aprendizaje
entretenidas y significativas a través de
la manipulación y experimentación con
elementos concretos.
La apropiada preparación de estas
actividades (juegos didácticos), permitirá
alcanzar con mayor éxito los objetivos de
aprendizaje propuestos. Por lo tanto, se
presenta una guía para la planeación y
creación de juegos didácticos que como
786
estrategia y herramienta dentro del aula
es una opción, entre muchas, para lograr
el aprendizaje y desarrollo de
competencias.
Esta propuesta está enmarcada en el
Proyecto Educativo Institucional de la
Universidad Autónoma de Occidente y
pretende instrumentalizar la apuesta
pedagógica institucional a partir de las
experiencias construidas por el Centro de
Innovación Educativa en Ingeniería y el
Grupo de Estudio en Lúdica Aplicada,
para diseñar y planear actividades
didácticas que potencien el aprendizaje
permitiendo la construcción, análisis y
previsión de sesiones de clase apoyadas
en el juego.
En esta guía, la planeación de un juego
didáctico para la formación en
competencias se concibe como el
resultado de un análisis a priori,
orientado por unos componentes
agrupados en tres dimensiones:
teleológica, metódica y mediática. Dicha
estructura, permite definir y refinar la
actividad escogida, para construir una
secuencia didáctica acorde con lo que se
desea que el estudiante aprenda y en los
niveles que corresponda.
De igual manera, este planteamiento
puede usarse para el mejoramiento y
revisión de las lúdicas ya existentes y
puede considerarse como un punto de
partida para un proceso de evaluación de
las lúdicas presentadas en el evento
nacional anual de la Red Iddeal.
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las inteligencias múltiples. España:
Narcea S.A. Ediciones.
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aprendizaje significativo. [En línea]. 2004.
n 14. [Recuperado el 17 de junio de
2013]. Disponible en internet:
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a/publicaciones/inv_educativa/2004_n14/
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Bolivar, C. (1998). Aproximación a los
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Universidad de Caldas, Colombia.
FUNLIBRE. [En línea]. [Recuperado el 25
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Gonzalez, Y. et al. (2011). Juego
didáctico, una herramienta educativa
para el autoaprendizaje en la ingeniería
industrial. En: Revista Educación en
Ingeniería. [En línea]. Diciembre, 2011.
no. 12. [Recuperado el 17 de junio de
2013]. p. 61-68. Disponible en internet:
<www.acofi.edu.co > ISSN 1900-8260.
Grupo de apoyo pedagógico de la UAO
(2012) El cubo del aprendizaje, una caja
de herramientas para el diseño
787
Jiménez, L., Mejía, S. (2013) Evaluación
del juego como herramienta didáctica en
el proceso de enseñanza aprendizaje en
la administración de operaciones en el
programa de ingeniería industrial de la
UAO. Trabajo de grado pendiente de
publicación.
Morín, E. (1999). La cabeza bien puesta.
Buenos Aires: Nueva Visión.
Schwartz, S. Y Pollishuke, M. (2009).
Aprendizaje Activo: Una organización de
la clase centrada en el alumno. España:
Narcea, S.A.
Tobón, S. (2008). Formación basada en
competencias. Pensamiento complejo,
diseño curricular y didáctica. Bogotá:
ECOE Ediciones.
Resumen autores
Paola Andrea Castillo Beltrán.
Diseñadora Industrial de la Universidad
Nacional de Colombia y Magíster en
Diseño de la Universidad de Palermo,
Argentina. Docente del Centro de
Innovación Educativa en Ingeniería, CIEI,
de la Universidad Autónoma de
Occidente, Cali – Colombia.
Mariluz Osorio Quiceno. Ingeniería
Industrial de la Universidad Tecnológica
de Pereira, con estudios en Sociología
de la Educación de la Universidad
Nacional de Colombia – Bogotá.
Docente del Centro de Innovación
Educativa en Ingeniería, CIEI, de la
Universidad Autónoma de Occidente,
Cali – Colombia.
Anexos

Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel

NIVEL Uniestru Multiestruc Relacional Abstracto Concreto
ctural tural ampliado Específico

Identifica Enumerar, Comparar, Teorizar, Transformar

r, describir, contrarresta generalizar, haciendo
nombrar, hacer una r, explicar formular uso de
VERBOS
memoriz lista, causas, hipótesis, verbos
PARA
ar combinar, analizar, reflexionar como
CONSTUIR
hacer relacionar, intervenir o
OBJETIVOS
algoritmos aplicar innovar

Focaliza Enumera Delimita Comenta Explora

atención característic campos textos alternativas
Explora as Decide Analiza Sustenta
datos Detalla modelo de situaciones propuestas
Define cambios análisis Establece Imagina y
objetos Fija criterios Define analogías expresa
Rastrea Establece criterios de Muestra mundos
fuentes categorías comparació evidencias posibles
Recopila Determina n Establece Identifica
muestras variables Establece premisas posibles
Subraya Diagrama relaciones Argumenta soluciones
términos flujos de Infiere Ensaya
Consulta Asigna causalidad, Contrasta modelos y
significad valores complement hipótesis evalúa su
os cuali y ariedad, Identifica eficacia
DESEMPEÑ
Sigue cuantitativo oposición, problemas Plantea
OS
instrucci s implicación Descubre alternativas
ASOCIADO
ones Distingue Ejemplifica excepcione Adopta y
SA
circunstanci Distingue s adapta
NIVELES
as de elementos, Genera modelos
modo, component conclusione Amplía
tiempo y es y s Reduce
lugar unidades de Informa de Diseña
Describe un un todo resultados procesos
entorno Diagrama Construye
mapas de Implementa
relaciones cambios
Jerarquiza
criterios
Diseña y
resuelve
matrices
cruzadas

788
 Tabla No.1. Relación de los niveles de la taxonomía SOLO con los desempeños
esperados
Fuente: Jiménez y Mejía (2013) adaptado del cubo del aprendizaje (2012)

MATRIZ PARA LA PLANEACIÓN Y/O CREACIÓN

DE UN JUEGO DIDÁCTICO (Indicaciones de uso)
TITULO DEL JUEGO DIDÁCTICO
El titulo debe ser atractivo y dar una idea de la temática a tratar
TEMA: Definir de manera clara y concisa el área y tema puntual a tratar en el juego didáctico
COMPETENCIAS QUE CONTRIBUYE A DESARROLLAR
Competencias genéricas Competencias profesionales
En este ítem se identifican las Aquí se definen la o las competencias
DIMENSIÓN TEOLOLÓGICA

competencias genéricas que desea profesionales o específicas que se

trabajar, es común que las instituciones desean promover.
regidas por un modelo de formación en
competencias definen estas para el total de
los profesionales egresados.
OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Objetivo de aprendizaje = verbo según la complejidad estructural + objeto + finalidad +
condición de referencia
Para construir el objetivo de aprendizaje y determinar los desempeños esperados puede
usarse la tabla que relaciona los niveles de la taxonomía SOLO con los desempeños
esperados.
DESEMPEÑOS ESPERADOS
Estos de definen según la complejidad estructural y están alineados con los verbos
escogidos para construir el objetivo de aprendizaje.
DEFINICIÓN DE LA SECUENCIA DIDÁCTICA
Actividades ANTES del desarrollo del juego didáctico
DIMENSIÓN METÓDICA

Docente Estudiante
En clase magistral previa realizar Investigar conceptos generales del tema
explicación precisa del tema Realiza lecturas propuestas por el docente
Envío de lecturas Disponer de información relevante sobre
Detallar la información necesaria para el el tema
desarrollo del juego pedagógico Acudir a monitorias
Presentar un caso de estudio asociado al
juego pedagógico

Actividades DURANTE el desarrollo del juego didáctico

Introducción Nudo Desenlace
Docente Estudiante Docente Estudiante Docente Estudiante

789
 -Precisa -Realiza -Guía la -Aplica las -Concreta y -Elabora
Instruccione preguntas realización pautas de argumenta conclusiones
s sobre la sobre la del juego orientación las finales sobre
ejecución ejecución del pedagógico del juego y observacion el juego
del juego. juego realizando efectúa es pedagógico
-Da a preguntas eventuales realizadas y lo
conocer el abiertas a correcciones por los evidenciado
objetivo de los -Aporta estudiantes en éste
aprendizaje, estudiantes opiniones -Realiza
los para que ayudan a conversacio
objetivos ayudarles a concluir nes y
del juego, centrarse sobre la observacion
su en los práctica es
metodologí objetivos, -Participa informales
a, sus en los activamente centradas
reglas y materiales y e involucra en los
metas. procedimien las opiniones objetivos y
tos de los los
requeridos. compañeros desempeño
s
esperados.
Actividades DESPUÉS del desarrollo del juego didáctico
Docente Estudiante
-Análisis de los informes realizados por los -Elabora y presenta informe sobre la
estudiantes actividad realizada
-Realiza cuestionarios sobre los aspectos -Elabora cuestionarios de
más importantes relacionados con las autoevaluación sobre la tarea realizada
finalidades y objetivos del juego realizado -Recibe realimentación por parte del
docente
ESPACIOS Y AMBIENTES DE APRENDIZAJE
DIMENSIÓN MEDIÁTICA

Se identifican las condiciones ambientales requeridas para la realización del juego

didáctico, es posible que se requieran elementos simples como sillas, mesas pero
algunos juegos pueden requerir desde software o espacios abiertos para poder llevarse
a cabo.
RECURSOS Y MEDIOS DIDÁCTICOS
Actividad Recurso o medio necesario
Se establecen actividades puntuales a realizar Se definen recursos y medios
en el desarrollo del juego didáctico, la necesarios para llevar a cabo cada
definición de la secuencia de las actividades actividad.
asegurará el logro de los aprendizajes
esperados.

Tabla No.2. Metodología propuesta para la planeación y/o creación de un juego didáctico
Fuente: los autores

790
MATRIZ PARA LA PLANEACIÓN Y/O CREACIÓN
DE UN JUEGO DIDÁCTICO

TITULO DEL JUEGO DIDÁCTICO

La fábrica de vasos ―Pull, Push, KANBAN‖
TEMA: Planeación de la producción JIT y uso del KANBAN

COMPETENCIAS QUE CONTRIBUYE A DESARROLLAR

Competencias genéricas
 (Configuración y solución de
problemas) Identifica y analiza
problemas para diseñar alternativas de
solución a problemas de ingeniería,
aplicando los conocimientos adquiridos
en su disciplina, e integrándolos a los
recursos disponibles con el propósito
de buscar el mejoramiento de su
entorno, en el marco de actuaciones
éticas, legales y ambientales.
 (Trabajo en equipo) Trabaja en
colaboración con otros profesionales
DIMENSIÓN TEOLOLÓGICA
Competencias profesionales
En el campo de la
Manufactura:
 Diseña, organiza y
gestiona las estrategias, los
procesos y los recursos del
sistema de Producción de
bienes y servicios, para
optimizar el flujo del proceso y
la distribución de la planta,
estandarizar y mejorar los
métodos de trabajo, evaluar
la eficiencia y eficacia del
sistema, y la calidad del

en forma respetuosa, responsable y

eficiente, para el desarrollo de sistema de producción,
actividades y proyectos conjuntos, considerando los conceptos,
planteando sus propias ideas y técnicas, tecnologías y
reconociendo el valor de los aportes de herramientas de la
los otros miembros del equipo, administración de
contribuyendo a la solución de operaciones en industrias de
problemas del entorno social, manufactura y de servicios.
productivo y de servicios.
 (Pensamiento crítico)
Identifica, comprende y analiza la
validez de ideas, argumentos,
evidencias y razonamientos con
criterios claros y objetivos, para
confrontar, asumir una posición y emitir
juicios de valor en temas relacionados
con el ejercicio profesional.

OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Analizar las características de los sistemas de producción push y pull con
el fin de plantear soluciones a problemas de manufactura con miras a
optimizar procesos de producción.
DESEMPEÑOS ESPERADOS
-Establece relaciones de complementariedad y oposición entre los
sistemas de producción push y pull.
-Identifica problemas asociados a cada uno de los sistemas de

791
 producción
-Descubre excepciones de cada uno de los sistema de producción

DEFINICIÓN DE LA SECUENCIA DIDÁCTICA

Actividades ANTES del desarrollo del juego didáctico
Docente Estudiante
Provee lectura sobre el contexto y las Realiza lectura propuestas por
practicas Lean Production el docente

Actividades DURANTE el desarrollo del juego didáctico

Introducción Nudo Desenlace
Docente Estudiant Docente Estudiante Docent Estu
e e dian
te
-Da a conocer -Realiza -Realiza -Aporta -Da -
el objetivo del preguntas pregunta elementos ejemplo Elab
DIMENSIÓN METÓDICA

juego sobre la abierta conceptuale s ora

didáctico el ejecución sobre lo s del Lean puntual conc
cual es del juego que está Manufacturi es de lusio
comparar los ocurriendo ng que utilizaci nes
sistemas de en los pueden ón de final
producción centro de evidenciars tarjetas es
Push y Pull trabajo bajo e en el KANBA sobr
para cada juego N e el
establecer sistema de pedagógico - jueg
diferencias producción. -Participa Puntual o
básicas y -Enfatiza la activamente iza peda
ventajas de un idea de e involucra sobre gógi
sistema señal las elemen co y
respecto al asociada al opiniones tos del lo
otro. KANBAN de los juego evid
-Da a conocer cuando se compañero didáctic enci
los objetivos está s o que ado
de aprendizaje produciend evidenc en
definidos con o. ian el éste
anterioridad concept
-Da o
Instrucciones
sobre la
ejecución del
juego.
Actividades DESPUÉS del desarrollo del juego didáctico
Docente Estudiante
-Análisis de los informes realizados por -Elabora y presenta informe
los estudiantes sobre la actividad realizada
ESPACIOS Y AMBIENTES DE APRENDIZAJE
DIMENSI

MEDIÁTI

Salón de Clases o laboratorio adecuado con mesas y sillas que puedan

ÓN

CA

reconfigurarse. Este juego pedagógico no exige condiciones ambientales

específicas pero si se desea comodidad en términos de las condiciones

792
 de temperatura, del mobiliario y de desplazamientos.
RECURSOS Y MEDIOS DIDÁCTICOS
Actividad Recurso o medio necesario
Producir Envases plásticos y tapas
Introducir en vaso Fichas Lego de 8 pines y de
Pegar en vaso 4 pines
Tomar tiempos de producción Etiquetas de producto
Construir el KANBAN de espacio Cronómetro
(cuadrado) Cinta

Tabla No. 3. Metodología propuesta aplicada a la lúdica ―Push, Pull, KANBAN‖

Fuente: los autores

793
59. Criterios para el diseño de objetos (tangibles) atractivos, seguros y
eficientes, que medien los procesos de aprendizaje a través de la lúdica
en la educación superior.

Criteria for the design of objects (tangible) attractive, safe and efficient
processes that mediate learning through playful in higher education.

Paola Andrea Castillo Beltrán. Pacastillo@uao.edu.co

Resumen

Esta investigación pretende determinar qué factores intervienen en el diseño de

objetos lúdico-didácticos como medios o herramientas atractivos y que potencien los
procesos de aprendizaje desarrollados a través de la lúdica y los juegos didácticos
en los contextos universitarios. Se busca establecer los criterios y las relaciones
existentes entre los mismos para proyectar un objeto lúdico-didáctico. A nuestra
consideración, dichos criterios potenciaría la dinámica llevada a cabo en los juegos
didácticos y optimizarían la consecución de objetivos de aprendizaje y desarrollo
planeados, en cuanto se maneje la conjunción de diferentes factores integrados a
través la configuración objetual.

Palabras clave: diseño industrial, lúdico, didáctico, objeto, aprendizaje,

transdiciplinariedad, forma.

This research aims to determine the factors involved in the design of educational and
recreational objects or tools means attractive and enhance learning processes
developed through fun and educational games in the university context. It seeks to
establish the criteria and the relationships between them to project a playful object-
teaching. In our consideration, such criteria would enhance the dynamics conducted
in educational games and could enhance the achievement of learning objectives and
planned development, is handled as a combination of different factors integrated
through objetual settings.

Keywords: industrial design, playful, educational, object, learning, transdisciplinarity,

shape.

794
Introducción
A partir de proyectos anteriores
relacionados con el diseño de material
lúdico-didáctico surge la inquietud de
investigar de forma consciente que
factores intervienen en la proyección de
este tipo de objetos. Es así como esta
investigación pretenderá evidenciar la
importancia del Diseño (principalmente el
Diseño Industrial) en el desarrollo de
objetos lúdico-didácticos que medien el
aprendizaje a través de juegos didácticos
aplicados en el contexto universitario,
Este análisis permitió determinar
parámetros que constituyen una posible
vía tanto de proyección como de análisis
de los mismos que permita considerar las
diferentes relaciones establecidas.
El propósito es efectuar un estudio a
través del Diseño, que a nuestra
consideración optimizarían la
consecución de objetivos planeados a
partir de estos objetos. Es así como se
considera que el objeto es eficaz en
cuanto maneje la conjunción de
diferentes factores integrados a través la
configuración objetual, puesto que
existen objetos realizados por ejemplo
solo por docentes, en los que ha sido
colocado la importancia del lado de la
función y han sido pensados más desde
el punto de vista utilitario sin tomar en
cuenta su integración como objetos a la
cultura cotidiana, o pensados solo desde
el diseño y su función estética, dejando
de lado aspectos importantes
relacionados con el aprendizaje. Esta
propuesta está orientada a analizar como
este tipo de objetos pueden ser
conceptualmente complejos desde el
proceso de su configuración y desarrollo,
reflejando dicha complejidad en el
producto.
795
Marco referencial del documento
La necesidad de los objetos (tangibles)
en el proceso de desarrollo y aprendizaje
está arraigada fundamentalmente en su
carácter instrumental. El aprendiz se
relaciona con ellos estrechamente, de
ahí su importancia, pues funcionan como
mediadores o vehículos para el
desarrollo, ofreciendo un conjunto de
sensaciones y proporcionando
verdaderos escenarios de aprendizaje y
de adquisición de habilidades y
destrezas.
Para contribuir de manera efectiva a
dicho desarrollo estos objetos deben ser
un puntapié para que los sujetos en
formación se involucren de manera
positiva y receptiva. Las memorizaciones
forzadas y las amenazas físicas dejaron
de ser métodos educativos viables hace
mucho tiempo. Por tanto, la lúdica
apoyada en estos objetos están llamados
a facilitar que los estudiantes, dentro de
contextos que tengan significado para
ellos, en los que se puedan vivir
experiencias entretenidas, desarrollen
habilidades que difícilmente se pueden
lograr con otros medios. Por esta razón,
la propuesta de esta investigación está
dirigida a considerar el juego como
potenciador de los procesos de
aprendizaje, pero apoyado en medios
pertinentes y llamativos.
La teoría de las inteligencias múltiples
del psicólogo cognitivo Howard Gardner
(1983) pretende ir más allá de la visión
uniforme y reductiva de la inteligencia,
hasta entonces entendida como una
capacidad unitaria, como algo innato,
inamovible y cuantificable en la que se
consideraba que se nacía inteligente o
no, y la educación no podía cambiar esta
situación.
Esta teoría muestra la estrecha relación
del desarrollo de las inteligencias con los
medios que el ambiente proporciona para
su realización, y que se materializan en
distintos signos, símbolos y objetos que
las estimulan y propician su desarrollo.
(Ibid.) Esto permite ver las posibilidades
que ofrecen los objetos físicos para la
estimulación del aprendizaje. Bajo estos
efectos, los objetos lúdico-didácticos
pasan a jugar un rol importante y al
valorárseles desde un enfoque
instrumental, los mismos pueden ejercer
una acción estimulatoria en las
actividades llevadas a cabo para
desarrollar dichas inteligencias.
Por lo tanto, el objeto lúdico-didáctico es
aquel objeto artificial que con su
presencia y propuestas de manipulación,
provoca la emergencia, desarrollo y
formación de determinadas capacidades,
actitudes y destrezas y ayuda al
desarrollo integral, a través de la
actividad del juego, trascendiendo la
mera diversión para incorporarse como
importante herramienta de aprendizaje.
Los objetos lúdico-didácticos son
elementos que permiten aplicar
estrategias destinadas a promover el
desarrollo y aprendizaje, ofreciendo una
gama de posibilidades de interacción,
exploración, creación e integración de las
experiencias, enriqueciendo el ambiente
educativo, ofreciendo oportunidades de
aprendizaje entretenidas y significativas
a través de la manipulación y
experimentación con elementos
concretos estimulantes para el
desarrollo.
Frente a las necesidades de
actualización, reorientación y Se considera como cuerpo del
enriquecimiento de los contextos
actuales, los objetos con que interactúan
los estudiantes juegan un rol
fundamental. Entendemos entonces que
la intervención del diseño en este tipo de
objetos es digna de ser analizada.
El diseño en su proceso proyectual y
796
racional se encarga de organizar y
relacionar adecuadamente diferentes
contenidos provenientes de distintos
campos de conocimiento en un sistema
denominado objeto. Dichas asociaciones
son materializadas a partir de una etapa
de proyección. Cuando diseñamos un
objeto lo podemos comprender como un
sistema, entendiéndolo en distintos
entornos: ambientales, productivos,
comerciales, estructurales, formales,
simbólicos, etc. El objeto es proyectado a
su vez para establecer sistemas de
objetos o para pertenecer a otros
sistemas.
En el sistema objeto, ―las características
constitutivas no son explicables a partir
de las características de partes aisladas
[…] el todo es más que la suma de sus
partes‖ (Bertalanffy, 1968: 55). Esta
visión sistémica nos permite entonces
hablar de una síntesis de la forma, donde
―la forma es síntesis y no la suma de sus
factores‖ (Rodríguez, 1989:38), dichos
factores se interceptan entre sí, borrando
los estrictos límites entre ellos,
haciéndolos complementarios. De esta
manera, la forma como estructura
material permite sintetizar una serie de
conceptos determinados en el proyecto y
organizarlos para ser comprendidos de
forma integrada como un objeto. Dicha
forma está constituida por:
Un conjunto de elementos
organizados y reconocibles que
componen una estructura,
floreciendo como orden
tridimensional, configuración y
representación de un concepto.
objeto, lugar, soporte de la
significación, que determina las
relaciones hombre-objeto-
contexto. (Sánchez, 2005: 7).
Desarrollo del documento
Al realizar un análisis de los objetos
lúdico-didácticos existentes es posible
determinar que existen tres elementos haciendo del misma la concreción de una
generales observables constitutivos de coherencia formal y generando un
los mismos y que deben ser producto. Hacia la forma mencionada
conscientemente tenidos en cuenta a la anteriormente como resultado objetual,
hora de proyectarlos. Podemos así confluyen los elementos expresivos
hablar de lo que se aprende y quién lo (perceptuales y simbólicos); funcionales
aprende. (ergonomía, mecanismos); tecnológicos
(materiales, procesos, costos) y
Lo que se aprende comerciales (expectativas del usuario,
ventas y distribución). (Rodríguez, 2004),
Es la determinación de los contenidos y estableciendo de esta manera relaciones
objetivos de aprendizaje y desarrollo que más amplias entre objeto, usuario y
proporciona el objeto unas veces contexto.
explícitos y otros implícitos. El uso de un
determinado objeto implica una serie de
estrategias de aprendizaje así como
también de aplicación, sin embargo lo
que sucede generalmente es que estos
objetos son diseñados de manera
estricta y cuidadosa desde el punto de
vista didáctico, frecuentemente solo por
equipos de docentes, o por el contrario,
existen objetos que cuenta con objetivos
y contenidos de aprendizaje triviales y
difusos sin una clara intencionalidad de
aprendizaje. Lo anterior conlleva a
objetos que han dejado de lado otras
variables que necesariamente deben ser Figura 1. Vectores constitutivos del
contempladas y ante la falta de producto. Adaptación de Rodríguez,
consideración de ciertas variables, 2004: 68.
redundan en objetos que no potencian de
manera propicia y valiosa situaciones de Sin dejar de lado la relación sistémica
aprendizaje. entre estas variables y teniendo en
cuenta que las variaciones o
Quién lo aprende consideraciones en uno de los aspectos
influye en los demás vamos a tomar un
subsistema de análisis para el caso de
Es el criterio en relación con el usuario.
esta investigación. Se trabajará con los
En primer lugar es necesario considerar
aspectos expresivos: estético-formales,
como parte de los requerimientos la
perceptuales y de significación; aspectos
definición de edades a las que va dirigido
de la función y aspectos técnicos,
el objeto y sus características
puesto que abordarlos todos supera los
considerando los intereses, nivel
límites de este trabajo. Sin embargo, al
cognitivo, perceptivo, gustos y demás.
ser igualmente importante el factor
comercial y productivo merece ser
Proyección del objeto lúdico- abordado y podrían dar continuidad a
didáctico. este proceso investigativo.

Los elementos o factores del sistema Vector de la expresión

objeto, son aquellos componentes que
permiten la proyección del objeto,
Podemos hablar de la forma y su

797
percepción a través de las características
estético-formales que presenta el objeto
y por otra parte de la forma y su
significado.
3.4.1 Aspectos estético-formales y
perceptuales
Para abordar estos aspectos podemos
hacemos referencia a los componentes
de configuración del objeto, los cuales
están en relación con la percepción del
mismo, -teniendo en cuenta que la
percepción es una actividad compleja
que involucra aspectos fisiológicos,
culturales, contextuales, tecnológicos y
hasta ideológicos-.
Un objeto está compuesto por ―un
sistema de interrelaciones que producen
una unidad‖ (Scott, 1995:32) y como
unidad posee una coherencia entre sus
partes, además de ser reconocida como
una estructura total.
Para lograr dicha coherencia tanto entre
las partes del objeto (intrafigural) como
entre el objeto y otros objetos
(interfigural), podemos hablar en primera
instancia de dos aspectos relacionados
con la definición formal: los accidentes y
las cualidades. ―Todo elemento que
dentro de una forma se perciba o
identifique como elemento distinguible es
un accidente‖ (Sánchez, 2005: 39). Las
cualidades ―equivalen al grado dialéctico
o de coherencia entre los accidentes‖
(Ibíd.: 40). Estas pueden ser de mayor o
menor grado lo cual produce una
armonía formal.
798
Figura 2. Esquema de accidentes del
objeto. Elaboración propia.
Los accidentes son constituidos
inicialmente a partir del desarrollo de
transformaciones de tipo dimensional,
sustractivo o aditivo.
Las transformaciones dimensionales
(Ching, 1982: 48) son aquellas en las
que una forma sufre modificación de sus
dimensiones, sin perder su identidad con
la forma inicial. Un cubo por ejemplo, se
transforma en otra forma prismática
cualquiera si variamos su altura, anchura
o su longitud.
Las sustractivas como su nombre lo dice,
implican una sustracción de una parte del
volumen. Una transformación sustractiva
si puede ocasionar la pérdida de
identidad de la forma obtenida con la
forma inicial. ―Es evidente que un cubo
guarda su identidad en cuanto a cubo a
pesar de que se extraiga una porción de
su volumen, pero si seguimos el proceso
pasará a ser un poliedro, forma
aproximada a la esfera‖. (Ching, 1982:
48).
La transformación de una forma puede
también llevarse a cabo por medio de la
adición de elementos a su volumen
inicial. (Ching, 1982: 48). También en
este caso se puede mantener o no la
identidad con la forma original.
Esta es una forma sencilla que presenta
cinco accidentes o sustracciones de un
volumen general, que permiten definir su
forma. En este caso los accidentes están
constituidos para expresar una forma,
pero pueden ser constituidos también
para expresar y permitir una función, por
ejemplo una manija en un objeto
adquiere un significado funcional de
sujetar.
La manera en la que están organizados
los accidentes permite definir la cualidad.
Entonces por ejemplo en el siguiente
caso se muestra en primer lugar una
composición de accidentes con menor
grado de cualidad y seguida una
composición con un mayor grado de
cualidad.
Figura 3. Esquema de cambio cualitativo
de los accidentes.
De esta manera, la complejidad del
lenguaje objetual, permite definir la
coherencia, sentido y orden sígnicos y
simbólicos de los elementos
componentes dentro y fuera del objeto en
relación con el usuario y el contexto para
ser correctamente interpretado.
Para dar lugar a estos accidentes y su
cualidad hacemos uso de los principios,
características y operaciones de la
forma: sus propiedades visuales,
transformaciones y características de
orden entre otras.
3.4.2. Propiedades de la forma
En términos generales de la forma, el
volumen puede ser orgánico
geométrico. Las formas orgánicas son
aquellas que están compuestas por
superficies sinuosas adaptadas de la
naturaleza al mundo artificial y las
geométricas que son las creadas por el
hombre a partir de la geometría.
Bidimensionales: circulo, triángulo,
cuadrado, etc. y tridimensionales: cubo,
esfera, pirámide, etc. A partir de estas se
pueden crear composiciones mixtas que
contengan los dos tipos de formas.
Figura 4. Tipos volumétricos de la forma.
Dentro de las propiedades visuales que
puede tener un objeto encontramos el
tamaño, el color y la textura.
El tamaño sólo puede ser establecido por
comparación. ―Las dimensiones
verdaderas de la forma son la longitud, la
anchura y la profundidad; mientras estas
dimensiones definen las proporciones de
una forma, su escala está determinada
por su tamaño en relación con el de otras
formas del mismo contexto.‖ (Ching,
1982: 34). Podemos hablar entonces de
las clases volumétricas de los objetos.
Determinamos como tales: los objetos
que contienen y los contenidos. Los que
contienen son aquellos que permiten que
el niño ingrese o penetre en ellos y
aquellos que se encuentran a la misma
escala del niño. Los contenidos son
aquellos con escalas proporcionales a
las manos y también aquellos
miniobjetos que se sostienen con los
dedos.
El color, además de ser seleccionado en
relación con el concepto de diseño,
o
presenta dos tipos de aspectos, unos
denotativos y otros connotativos.
Denotativos comprendidos como el
efecto inmediato que una expresión (un
signo) desprende de un mensaje en el
receptor y denotativos todo aquello que
puede pasar por la mente de un individuo
para atribuir un significado a un signo
(dentro de una determinada cultura).
(Eco, 1989).
Los aspectos denotativos están
relacionados con las funciones
indicativas del objeto, las cuales ―pueden
generar un significado previsto mediante
799
el uso de unas leyes de la forma, que
existen independientemente de unos
significados específicos‖ (Burdeck,
1994:215-216) y que contribuyen a
aclarar y visualizar las funciones
comunicativas del objeto.
Entonces el color ayuda en la lectura del
objeto en cuanto puede indicar a través
de ciertas leyes perceptivas
determinadas por la teoría de la Gestalt,
por ejemplo la jerarquización (jerarquías
de ordenamiento de los elementos)
variando tonos e intensidad de color o
contraste de formas a través del
contraste mismo de colores se puede
hacer que un elemento cobre un valor
diferente al modificar los puntos de
referencia.
Dentro de las cualidades del color que
pueden ser aplicadas al objeto tenemos
las siguientes:
El valor que es el nombre que damos a la
claridad y oscuridad de los tonos. El color
además influye en el reconocimiento del
área. En general, se percibe el valor más
alto (es decir más luminoso) de mayor
área, mientras que el valor más bajo
(más oscuro) aparece más pequeño.
El tinte o tono es lo que nos permite
diferenciar un color de otro, es lo que da
identidad al color, tinte rojo, tinte verde,
tinte azul, etc.
La saturación medida en porcentajes, es
el grado de pureza o brillantez que posee
un color cuando carece de blanco o de
negro. Cuando un color se mezcla con
otros colores, blanco, negro o gris, pierde
pureza y se dice que está ―desaturado".
Otro de los aspectos importantes es la
temperatura del color que es la que
divide a los colores en cálidos y fríos; los
cálidos son aquellos que tienen las
máximas longitudes de onda: rojo,
naranja, amarillo; por lo tanto los fríos
800
corresponden al sector del espectro de
menores longitudes de onda. Los
colores cálidos parecen acercarnos y se
ven más pesados y densos, mientras que
los fríos nos mantienen a distancia, dan
sensación de lejanía, de profundidad y
de liviandad. Al combinar ambos, se
produce un efecto de contraste, que es
un fenómeno con el que se pueden
diferenciar áreas a partir de los colores.
Otros tipos de contraste además del
contraste por temperatura son los que se
dan por luminosidad, valor, saturación, o
estableciendo relaciones entre los
mismos bajo la organización y distancias
en el círculo cromático.
De otro lado, el color presenta aspectos
connotativos relacionados con lo que
significa en un contexto o cultura
determinada. Por ejemplo el rojo puede
representar alerta, circulación, peligro,
caliente. Es activo, dinámico, atractivo y
dominante. O el azul, puede representar
limpieza, frialdad, frescura. Es lógico,
estable.
La textura está relacionada con las
propiedades externas del objeto y ―Es la
característica superficial de una forma‖
(Ching, 1982: 34), es decir no sólo la
apariencia externa de la estructura de los
materiales, sino también el tratamiento
que puede darse a una superficie a
través de los materiales o acabados.
Esta puede ser perceptible tanto visual
como táctilmente e incluso en relación
con la selección del material puede ser
muy apropiada para generar sensaciones
táctiles especiales.

Figura 5. Uso de color y texturas en el
objeto. Elaboración propia.
Ahora bien, para hablar de una
composición o conjunto de partes
armonioso y coherente es necesario
recurrir a una organización, esta puede
ser proporcionada a través de la relación
de dichas partes y accidentes por medio
de unas características o principios de
orden. Estos criterios además de sus
funciones compositivas en relación a un
orden, permiten afianzar las funciones
indicativas y comunicativas del objeto.
Uno de los principios que permiten
organizar es el uso de un eje o ―recta
definida por dos puntos en el espacio en
torno a la cual cabe disponer formas y
espacios‖ (Ching, 1982: 321) el eje
permite establecer la disposición de los
elementos bien sea en sentido vertical u
horizontal. Esta disposición puede ser a
partir de simetría o ―distribución
equilibrada de formas y espacios
equivalentes en lados opuestos de una
recta o plano de separación, o respecto
de un eje o centro‖ (Ibíd.) o incluso de
asimetría es decir diferencia entre un
lado y otro del eje, lo cual al producir
desequilibrio puede generar
percepciones de movimiento y completo, podemos hablar de la
dinamismo. Otro de los principios para la
disposición de elementos, es el de pauta,
que puede ser una ―línea, plano o
volumen que por su continuidad y
regularidad, sirve para reunir, acumular y
organizar un modelo de formas y
espacios‖ (Ibíd.). La pauta nos ayuda a
801
determinar zonas de importancia en el
objeto, en relación con el concepto de
jerarquía.
El criterio de jerarquía es la ―relevancia o
significación de una forma o un espacio
en virtud de su dimensión, forma o
situación relativa a otras formas y
espacios de la organización.‖ (Ibíd.). La
jerarquía está asociada además con las
funciones indicativas del objeto -e incluso
de orden simbólico- de las que hablamos
anteriormente. Este criterio es muy
importante en el diseño de los objetos
lúdico-didácticos puesto que a partir de
contrastes de color, tamaños o
diferencias formales podemos establecer,
diferenciar y comunicar zonas
importantes. De esta manera, este
criterio puede reforzar la comunicación
de partes o piezas de un objeto que lo
necesiten en función del uso del mismo.
El ritmo, es aquel criterio que ―se
caracteriza por la repetición o alternancia
modulada de elementos o motivos
formales que tengan una configuración
idéntica o diversa‖ (Ibíd.). El ritmo puede
mantenerse aún cuando se realizan
variaciones en dicha forma de tamaño,
intervalos de separación entre la misma
e incluso posición con respecto a un
plano. Este criterio responde más a
características de orden y generación de
interés formal o puede estar asociado al
uso de texturas que como vimos pueden
tener características funcionales de
adherencia o simplemente visuales en
relación una configuración formal
atractiva.
Cuando el ritmo es dado de forma
idéntica y constituye un volumen
modularidad o concepto de módulo, que
es una forma repetida con variaciones o
sin ellas (de figura, tamaño, color,
textura), para producir una forma mayor.
(Wong, 1998). Por ejemplo estos objetos
están compuestos por un módulo al que
se le ha variado el color en el primer
caso y el tamaño y color en el segundo.
Figura 6. Ritmo, ejes y módulo.
Elaboración propia.
Figura 7. Modulo y recomposición.
Elaboración propia.
Otro criterio de orden es el de la
proporción, el cual se ―refiere a la justa y
armoniosa relación de una parte con las
otras o con el todo. Esta relación puede
ser no sólo de magnitud, sino de
cantidad o también de grado‖ (Ching,
1982: 278). La proporción lo que permite
es crear orden en la construcción o
composición del objeto, además de ser
una guía útil en el desarrollo de la
configuración y puede ser obtenida de
varias formas, entre ellas: razones
numéricas simples, series de sumas,
razones geométricas, simetría dinámica,
rectángulo de sección de oro y
rectángulo de raíz de cinco, entre otras11.
11
Ver en Scott, 1982: 52-69.
802
3.4.3. Aspectos de la significación
El objeto es entendido como un medio
de comunicación, y parte de un sistema
de signos, capaz de portar y transmitir
mensajes y de afectar y transformar el
entorno social y sistema cultural que
pone de manifiesto. La intervención de
la cultura material en el aula es
fundamental debido a que los objetos
funcionan no solo como portadores de
saberes sino también de códigos
culturales.
Estos aspectos pueden ser
comprendidos a partir de la semiótica
que es la ―ciencia que estudia todos los
fenómenos culturales como si fueran
sistemas de signos —partiendo de la
hipótesis de que en realidad todos los
fenómenos culturales son sistemas de
signos, o sea, que la cultura
esencialmente es comunicación‖. (Eco,
1988: 252). El centro de análisis propio
de la semiótica es la descripción de las
condiciones de producción del sentido;
dentro de esta perspectiva pueden ser
analizados los objetos. De esta manera,
la semiótica es la encargada de estudiar
al signo de manera integral incluyendo
sus condiciones sistémicas con otros
signos, en donde signo, siguiendo a Eco
y su enfoque peirciano, es cualquier cosa
que evoca o representa algo. Bajo este
enfoque de la semiótica
interpretativa12se pretende resaltar la
importancia de la semiótica en el objeto
desde un punto de vista comunicacional
que es el lugar donde consideramos
puede ser aplicada en el diseño.
Teniendo en cuenta lo anterior y para
ofrecer una aproximación hacia el objeto
podemos pensar que un signo es el
resultado del proceso mediante el cual
12
Como semiótica interpretativa denomina Violi
(1999) a la semiótica anglosajona de origen
peirceano, mientras que a la semiótica europea de
origen saussureano la denomina como semiótica
estructural.
un concepto es representado en un
elemento u objeto, donde el concepto se
hace un mensaje y el objeto es una
estructura o elemento formal y determinada cultura). La connotación se
significativo que lo manifiesta. Bajo esta
misma formulación, una perspectiva
semiótica del objeto nos permite a su vez
considerar que éste es un conjunto de
signos ajustados morfológicamente y
relacionados estructuralmente para
constituir un mensaje, transmitir una
información y para expresar e interpretar
una realidad.
Sin embargo, la configuración de la
forma como representación de un
mensaje (vector expresivo: significación),
es un proceso que demanda conciencia
en el diseño. El diseñador cuando está
formalizando una conceptualización,
debe codificarla haciéndola comunicable;
la morfología debe ser una estructura
capaz de explicar o transmitir al lector o
usuario la información que ha
configurado otorgándole al objeto un
status de objeto-comunicación. Por una
parte, la comunicación de los objetos a
partir de su función: que es (mensaje),
para que sirve (prestación, valor de uso)
y como se usa (actos de uso) y, por otra
la eficacia comunicativa de valores
sociales y culturales de los que todo
objeto es portador y a los cuales da
sentido el hombre.
Al estar dicha comunicación relacionada
con la función, podemos remitirnos a
Eco a través del concepto de denotación.
Eco entiende por denotación el efecto
inmediato que una expresión (un signo)
desprende de un mensaje en el receptor
(dentro de una determinada cultura). En
este sentido, podemos hacer alusión a
las funciones indicativas del objeto
(Burdeck, 1994:215) que como
mencionamos anteriormente, ayudan a
expresar las funciones de uso del objeto.
Cuando hablamos de la comunicación de
valores sociales y culturales, podemos
hablar de la connotación, la cual entiende
803
Eco como todo aquello que puede pasar
por la mente de un individuo para atribuir
un significado a un signo (dentro de una
puede entender como la suma de las
asociaciones que pueden aparecer en
una sociedad especifica en base a unos
signos. Si esto se traslada al objeto,
quiere decir que las connotaciones
constituyen el posible repertorio de
significados para entender un producto.
En este aspecto podemos hablar
entonces de las funciones simbólicas del
objeto (Burdeck, 1994:223), las cuales
son extraídas del contexto sociocultural y
―remiten a diversos contextos en los que
percibimos un producto. Los productos
se convierten mediante asociaciones
mentales en símbolo de sus contexto de
uso o bien de situaciones históricas y
culturales, en un signo de una parte de la
historia vital‖. (Burdeck, 1994: 224).
3.4.3.1. Icono, índice y símbolo
Por otra parte, en el proceso de diseño
de objetos lúdico-didácticos se hace uso
de un repertorio de signos y señales que
tienen implícitas reglas para construir,
estructurar y descifrar mensajes. Por
ejemplo los tres tipos de signos
propuestos dentro de la segunda
tricotomía peirciana: los íconos, los
índices y los símbolos, hacen parte de
ese repertorio.
El ícono ―es un signo que entabla la
relación de semejanza, de analogía con
su objeto‖ (Vitale, 2002: 33). Se trata
pues de ―un signo puramente por
similitud con cualquier cosa a la cual sea
parecido‖ (Peirce, 1986:34), es decir,
entabla una relación a causa de una
apariencia similar con el objeto que está
siendo denotado. Así, la forma percibida
del signo icónico, se parece al objeto de
referencia. En un proceso comunicativo
es realmente importante, pues permite
―la simplificación y la rapidez en la
interpretación de los mensajes‖ (Vitale,
2002: 35), esta es la importancia del
ícono en las funciones indicativas del
objeto lúdico-didáctico.
Dentro de los diferentes tipos de íconos
encontramos a las metáforas. ―Peirce
sostiene que se trata de iconos que
guardan un paralelismo con su objeto‖
(2002, Vitale, p. 35), toma un signo
prestando de otro campo distinto de el
del objeto de referencia.
Por ejemplo, en este objeto, los íconos
corresponden a los dibujos de los
animales patos, perro, gato, gallina,
vaca, caballo y oso, en cuanto
representan por similitud el animal real y
permiten entender que al presionar la
cara o la tecla correspondiente a un
animal escuchará el sonido que éste
produce. Por otra parte, representan
también metáforas pues se les ha dado
características humanas a los animales
como la sonrisa.
Figura 8. Análisis de íconos. Elaboración
propia.
El índice definido por Peirce, ―es un signo
que se refiere al objeto que denota en
virtud de ser realmente afectado por
aquel objeto‖ (1986, Peirce, p.30), a
causa de una conexión física con este.
En este tipo de signos no hay necesidad
de similaridad con el objeto, como sería
el caso de los signos icónicos.
804
En este caso nuevamente como ejemplo
tenemos como índices la forma y textura
del agarre que indica sujeción, la forma
en bajo relieve de las teclas que indican
el hecho de presionar con los dedos y la
luz que al estar encendida indica que el
objeto está en funcionamiento. Por otra
parte los colores son índices en cuanto
indican y delimitan por contraste las
diferentes zonas del objeto: el azul el
agarre y la zona de las caras de los
animales, el rojo la estructura del objeto,
el blanco la zona de teclas cada una en
un color para diferenciar cada animal.
Figura 9. Análisis de índices. Elaboración
propia.
El símbolo ―es un signo que se refiere al
objeto que denota en virtud de una ley,
usualmente una asociación de ideas
generales que operan de modo tal que
son la causa de que el símbolo se
interpreta como referido a dicho objeto‖
(1986, Peirce, p.30), podemos hablar
entonces de una convención social que
se ha desarrollado durante varias
generaciones de personas y que ahora
se aprende en sociedad.
Por ejemplo, el Rasti fabricado en
Argentina entre los años 60 y los 70,
representa hoy en día la mirada del
recuerdo y del pasado. Es un símbolo
del objeto lúdico-didáctico argentino
sobre todo en quienes hoy superan las
cuatro décadas, puesto que fue un
clásico entre los objetos de ingenio
durante su infancia. Incluso su
popularidad fue tan grande, que el
término "Rasti" se hizo de uso común y
se utiliza hoy en día como sustantivo
genérico para describir a los objetos que
se arman o desarman en piezas.
Figura 10. Análisis de símbolo.
3.4.3.2. El estudiante como lector
modelo del objeto
En el aparte del Lector Modelo de Lector
in fábula, Eco aborda la problemática de
la semiótica desde el punto de vista del
lector, del receptor. Bajo la premisa del
texto-lector y del lector modelo expresa
que el texto ―representa una cadena de
artificios expresivos que el destinatario
debe actualizar‖ (Eco, 1981:73), por esta
razón ―en la medida en que debe ser
actualizado, un texto está incompleto‖
(Ibíd.:73), esto en relación con un
determinado código y su contenido
establecido por convención. Por
consiguiente, aborda los conceptos de
competencia y cooperación en la
actualización del texto incompleto, el
lector debe participar en la actualización
del texto en una cooperación textual-
interpretativa prevista por el autor. Eco
propone que en el proceso el texto posee
estructuras discursivas y narrativas que
serán identificadas por el lector del texto
de acuerdo con los niveles de
competencia y cooperación.
Este autor nos hace pensar en una
805
posible apropiación de las características
del texto por parte del objeto lúdico-
didáctico, el cual si bien tiene una
configuración en cuanto a signos
asignados por el diseñador, adquiere su
valor al postular a ―su destinatario como
condición indispensable no solo de su
propia capacidad comunicativa concreta,
sino también de la propia potencialidad
significativa‖ (Ibíd.:77). El usuario como
lector del objeto lo actualiza en relación
con sus competencias. De esta manera,
al hablar del objeto lúdico-didáctico, nos
referimos al estudiante como el lector
modelo de lo que éste comunica
(abordado anteriormente como quién lo
aprende, apartado No. 2.3.2), para esto y
como propone Eco se requiere del lector
un trabajo de inferencia, para Peirce,
todo conocimiento surge de un proceso
de inferencia bien sea por abducción,
inducción o deducción13.
Ahora bien, al hablar del estudiante como
lector modelo, se debe pensar en
términos de la competencias que
presenta el mismo, es decir de las
características con que cuenta este lector
que le permiten entender y dar
significado a lo que se comunica en el
objeto, es decir en palabras de Eco
―aplicar una estrategia que incluya las
previsiones de los movimientos del otro‖
(Ibíd.: 79). Estos aspectos deben
tenerse en cuenta de acuerdo al estado
de desarrollo para el que se proyecte el
objeto, pues varían de acuerdo a la
edad, al influir factores como la
maduración, la experiencia física y la
interacción social o contexto.
13
Para Peirce estos son los tres tipos lógicos
de inferencia. Abducción ―es cualquier
razonamiento, perteneciente a una clase
amplia, de la cual la adopción de una
hipótesis explicativa es el tipo‖ (Peirce,
1986:70); inducción ―presupone que es
verdad de todo un conjunto lo que es verdad
de un número de casos del mismo, tomados
aleatoriamente‖ (Ibíd.: 94); y la deducción en
la cual el punto de partida es una ley general.
Estas competencias son realmente
importantes como consideración en el
objeto puesto que actúan como un filtro
que limita y condiciona un proceso de
comunicación. puesto que el ―uso del
objeto se ve posibilitado, en primera
instancia, por la capacidad del usuario
para decodificar la forma del objeto, por
lo tanto la ergonomía, el correcto uso de
los materiales y demás factores de la
configuración formal, solo serán
adecuados en tanto se observen ciertos
principios –códigos- con respecto al
modo de uso‖ (Rodríguez, 1989: 96). De
esta manera en palabras de Eco ―un
texto no sólo se apoya sobre una
competencia: también contribuye a
producirla‖ (Ibíd.:81).
Tomando uno de los ejemplos citados
anteriormente, podemos decir que es
una forma que está inscrita en un cubo
pero que como accidentes se le han
proporcionado la extracción de las tapas
superior e inferior obteniendo un prisma14
hueco, lo cual indica de alguna manera
contenencia, la consideración de
modularidad de acuerdo al tamaño
también indica esta relación definiendo
que módulo va dentro de que módulo.

Bajo planteamientos de Eco, para

organizar una estrategia textual, un autor
debe referirse a una serie de
competencias que dan contenido a las
expresiones que éste usa en relación con
el conjunto de competencias que posee
el lector. Podemos pensarlo como
dijimos anteriormente, en relación al
diseñador como autor que se vale de un
orden reconocible o código, donde los
códigos son ―reglas de transformación
con las cuales se descifran ciertos
signos, o sea, se puede llegar a conocer
su significado tan pronto se decodifican‖.
(Burdeck, 1994:140), a través de Figura 11. Objeto modular.
expresiones morfológicas, indicativas y
simbólicas para comunicar a través del Por otra parte, las ranuras en las caras
objeto y del niño como lector que posee indican que introduciendo un positivo en
unas competencias específicas. dicho negativo se puede armar una
estructura y al presentarse dicha ranura
Vector de la función en todas las caras indica que puede
realizar en ejes vertical, horizontal y
Al referirnos al vector de la función diagonal.
hacemos referencia a la actividad o
conjunto de actividades que permite Estos aspectos tienen entonces relación
desarrollar el objeto para logar un directa con los objetivos de aprendizaje y
objetivo, es decir as su función de uso.
En relación con el aspecto expresivo y 14
Un prisma es una forma con extremos que
las funciones indicativas del objeto los son figuras paralelas, rectilíneas, similares e
accidentes y las cualidades permiten iguales y con lados que son rectángulos o
indicar la función primaria del objeto. paralelogramos (Wong, 1998: 271). Por
ejemplo: un cubo.

806
desarrollo que se quieran proporcionar. rangos amplios se debe contemplar esto,
De esta manera, podemos considerar seleccionando dimensiones que
entonces que una complejidad funcional abarquen a todos los usuarios a los que
(Moles, 1975) la constituyen el conjunto va dirigido el objeto.
de criterios intra e interobjetuales
establecidos por el diseñador que Vector técnico
definen el principio de la existencia del
producto para satisfacer necesidades del En este vector se definen entonces los
usuario y del funcionamiento sistémico aspectos materiales del objeto. Las
intraobjetual (dentro del objeto) y la características del material de acuerdo a
interrelación sujeto-objeto, creado por el su comportamiento físico-mecánico por
diseñador para acceder y aprovechar una parte y a lo que connota por otra; los
eficientemente las funciones del objeto. requerimientos técnicos relacionados con
normativas para el desarrollo de objetos
Es importante considerar además que un y los procesos productivos implicados en
objeto no siempre cumple una función la materialización de dicho objeto.
única, sino que puede cumplir varias si
así se proyecta. En primer lugar, el material debe
responder a ciertas características de
Tomamos aspectos de los textos para acuerdo con el tipo de actividad que se
describir el objeto como un texto abierto realiza con el objeto. Si la actividad es,
o un texto cerrado en relación a su por ejemplo, de ejercicio, el material
función: un objeto como texto abierto es debe resistir golpes, peso, etc. Si por
aquel que permite desarrollar tanto ejemplo es la de armar puede ser que el
múltiples actividades como múltiples tipo de uniones que presente exija
interpretaciones del mismo. Por el flexibilidad del material o no. El material
contrario un texto cerrado es aquel que permite además definir tipos de
está definido de tal forma que puede ser superficies y texturas que pueden estar
usado e interpretado de una sola determinados por los objetivos mismos
manera. de estimulación bien sea táctil o visual.
Las texturas, como ya lo hemos
Dentro de este vector es necesario mencionado cumplen funciones
también considerar aspectos en relación indicativas pero también de uso al
con la ergonomía15 y antropometría16. proporcionar por ejemplo seguridad en el
Diseñar el objeto de tal manera que su agarre (antideslizamiento).
uso no genere daños físicos, además de
tener en cuenta las dimensiones Por otra parte, del aspecto significativo
necesarias para el mismo. Generalmente del material en relación con
estas dimensiones están relacionadas consideraciones de valor que se les ha
con la edad17 y cuando el objeto está atribuido a los mismos, por ejemplo, la
pensado para ser usado por edades de madera como material cálido y orgánico
(por eso su preferencia en los objetos
15 Definida por la International Ergonomics Asociation como la disciplina científica infantiles), los metales como material frío,
relacionada con la comprensión de las interacciones entre humanos y otros elementos de
un sistema, así como la profesión que aplica teoría, principios, datos y métodos para
los plásticos asociados a la producción
diseñar a fin de optimizar el bienestar humano y el rendimiento global del sistema. en masa, etc.
(http://www.iea.cc/browse.php?contID=what_is_ergonomics).

16 El estudio de las dimensiones y medidas humanas para relacionarla con las Frente a lo relacionado con los procesos
dimensiones del objeto productivos nuestra reflexión está
17 Para esto existen tablas de medidas antropométricas infantiles latinoamericanas
orientada a que la industria del objeto
desglosadas por edades. (Por ejemplo: Ruíz, Manuel. (2008). Tablas antropométricas lúdico-didáctico ve en la producción una
infantiles. Publicación de la Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Artes.)

807
gran limitación para el desarrollo de los
mismos. Si bien es cierto que, los
factores productivos generan
requerimientos específicos con relación a
la tecnología existente en el contexto,
esto no es limitante para un desarrollo
conceptual complejo. Un desarrollo
conceptual complejo no necesariamente
debe ir de la mano de un desarrollo
productivo complicado. Si el desarrollo
de este tipo de objetos es desarrollado
bajo una perspectiva compleja y
transdiciplinar como lo propone este
trabajo, el rol del diseñador como está
asociado precisamente a diseñar
teniendo en cuenta además de todos los
factores mencionados anteriormente
(expresivo, funcional y comercial), la
tecnología productiva con que se cuenta,
pero también a proponer procesos
alternativos que estén a la mano y a
plantear como puede ser producido ese
objeto, por eso es necesario que sea
valorada la intervención del diseñador en
este tipo de desarrollos.
Requerimientos básicos de seguridad
para el desarrollo de objetos lúdico-
didácticos
Es importante mencionar que los objetos
lúdico-didácticos deben ser diseñados
teniendo en cuenta características
esenciales en cuanto a seguridad, pues
el contacto debe ser proporcionado de
manera saludable y segura. Se deben
tener precauciones de tipo físico,
mecánico, de inflamabilidad, químico,
eléctrico y de higiene, para no poner en
riesgo la integridad del sujeto en
formación, evitando así lesiones o
heridas, y accidentes en general.
Seguridad mecánica y física
El objeto y su material de fabricación
deben evitar que su rotura o
deformación, o la de alguna de sus
partes, puedan causar heridas. Por otra
parte, no debe tener puntas peligrosas o
808
bordes cortantes (aristas redondeadas) y
en caso de tener piezas con movimiento,
tanto el mismo como sus aristas,
salientes y fijaciones deben estar
diseñados de tal manera que eviten los
riesgos de lesión por contacto con estos.
Inflamabilidad
Los objetos deben estar fabricados con
materiales que no se quemen al quedar
expuestos accidentalmente a una llama o
chispa y en caso en que llegase a arder
debe hacerlo lentamente y con poca
velocidad de propagación de la llama. En
caso de que los elementos produzcan
calor en su funcionamiento, este no debe
elevarse hasta el grado de causar
quemaduras.
Seguridad eléctrica
Si necesita tensión eléctrica para su
funcionamiento, esta no debe ser mayor
a 24 voltios. Las partes que puedan
entrar en contacto con una fuente de
electricidad capaz de provocar una
descarga eléctrica, así como los cables u
otros conductores por los que se lleve la
electricidad a tales partes, deben estar
suficientemente aislados y protegidos.
Seguridad a nivel químico
Estos objetos no deben contener
sustancia toxicas en barnices, lacas,
pinturas ni en ninguna otra sustancia de
recubrimiento, así como su material
tampoco debe ser toxico al contacto ya
sea por ingestión, inhalación, contacto
con la piel, las mucosas o los ojos. Si
llegasen a contener líquidos, vapores o
gases no deben representar peligro, por
lo cual no deben alcanzar ni
temperaturas ni presiones cuyo escape
ponga en peligro la integridad de las
personas. No deben ser explosivos o
contener elementos o sustancias que
puedan explotar por reacción química o
calentamiento.
Higiene
Todos los objetos deben permitir una fácil
limpieza para evitar la acumulación de
elementos patógenos, por lo tanto no
deben tener piezas o forma de elementos
que permitan la acumulación de
partículas y mugre.
Todos los aspectos que hemos analizado
anteriormente nos proporcionan criterios
de diseño transdiciplinarios para el
diseño del objetos lúdico-didácticos.
Conclusiones y Recomendaciones
En el desarrollo proyectual de objetos
lúdico-didácticos, se hace necesario un
abordaje complejo y transdiciplinar,
donde los aspectos relacionados con el
aprendizaje se convierten en insumos
para su diseño que pueden ser
materializados a partir de dinámicas y
herramientas desde su abordaje
expresivo, funcional, técnico/productivo.
Estas variables consideradas
sistémicamente confluyen en lo material.
En objetos con la posibilidad de
interactuar con uno o más usuarios, con
la sociedad y con otros objetos;
mediando, siendo instrumento de
aprendizaje y canal de comunicación.
Se sugiere contemplar la disciplina del
diseño (industrial o gráfico
principalmente) dentro de los grupos de
la Red Iddeal para el desarrollo de
objetos lúdico-didácticos que sean
mediadores eficaces en los procesos de
aprendizaje. El diseño industrial como
actividad proyectual está ligado a un
proceso que se enriquece por diferentes
aspectos en diversas etapas del proceso
de proyección. Conocimientos no solo
propios de la disciplina, sino de
diferentes campos del saber, se hacen
necesarios para configurar objetos que
además de innovadores respondan unos
809
objetivos básicos relacionados con el
desarrollo de una actividad.
Se evidenció que el proceso de diseño
resulta importante y relevante al
enriquecer el resultado obtenido en el
desarrollo de objetos lúdico-didácticos,
logrando que los objetos permitan
nuevas exploraciones, complejizando la
interacción con los mismos a partir de
actividades comprensivas más que
repetitivas. Esto fue corroborado a partir
del análisis de tres casos.
Aunque los objetivos propios de la
investigación han sido cumplidos no se
estudió el vector comercial del producto,
que está relacionado con el empaque, la
distribución, la comercialización, el punto
de venta, la comunicación y publicidad
del producto, entre otros aspectos,
puesto que se le da una mirada orientada
a desarrollos para uso en contextos
universitarios y no para productos
comercializables.
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811
 Universidades participantes
GEIO: Grupo de Enseñanza en
Investigación de Operaciones.
Universidad Tecnológica de Pereira,
Pereira.

GEIPRO: Grupo de la Enseñanza de la GEMA: Grupo de Estudios de Futuro

Ingeniería y la Productividad Unidad en el Mundo Amazónico Universidad de
Central del Valle del Cauca, Tuluá. la Amazonía, Florencia

GELA: Grupo de Estudio en Lúdica

Aplicada Universidad Autónoma de
Occidente, Cali. GISAI: Grupo de Investigación de
Sistemas aplicados a la industria

812
Universidad Pontificia Bolivariana, SAIOP: Semillero Aplicado a la
Medellín. Investigación de Operaciones
Universidad Libre, Bogotá.

IMAPRO: Investigación en manejo de

procesos, recursos y operaciones
Universidad de la Salle, Bogotá.

SIPO: Semillero de Investigación en

Producción y Operaciones Universidad
Central, Bogotá.

LIPEX: Lúdica en Investigación de

Operaciones y Producción
Experimental Universidad Militar Nueva
Granada, Bogotá.

GIDAL Escuela Colombiana de Carreras

Industriales ECCI, Bogotá.

LUDENS: Laboratorio lúdico de

Ingeniería Industrial Universidad de GIOUT: Laboratorio de Investigación
Antioquia, Medellín. de Operaciones Universidad del Tolima,
Ibagué.

813
Semillero Sistemas en Modelado y
Optimización de Sistemas Logísticos
EAN, Bogotá

814