CICLO DE ADMINISTRACIÓN I

MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD

Ciclo de Administración I

Planificación Organización

Concepto e El Proceso de Concepto e Departamentalización

Formal
Importancia Planificar Importancia (Organigramas)

Informal
Análisis Diseñar
Establecer Formular Funcional Clientes
Situación Planes de
Objetivos Estrategias
Actual Acción

Geográfica Productos

FODA

3.1. CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN

En el Capítulo 3 de la primera unidad, se dieron a conocer los principales elementos

del Ciclo de la Administración. No obstante, antes de abordar cada una de ellos de
manera más específica, es necesario recordar algunos conceptos.

A comienzos del siglo veinte, se tenía la idea de que todos los gerentes realizan
cinco funciones gerenciales básicas dentro de una organización. Sin embargo, en
la actualidad se ha logrado resumir en solo cuatro: planear, organizar, dirigir y
controlar.

Producto de que las organizaciones existen para alcanzar metas, alguien debe
definir cuáles son éstas y los medios que son necesarios para alcanzarlas;
justamente la gerencia es ese alguien (Robbins, y Judge 2009).

La función de planear implica la definición de las metas de una organización, el

establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas, y el desarrollo de un
conjunto completo de planes para integrar y coordinar las actividades. Las
evidencias indican que esta función es la que se multiplica más a medida que los
gerentes pasan de la administración de los niveles inferiores a los medios.

Asimismo, los gerentes también son los encargados de diseñar la estructura de la

organización. Esta función se denomina organizar, la que incluye la determinación
de cuáles laboreas han de hacerse, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán,
quién reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones.

Por otra parte, toda organización posee personal, y el trabajo de la gerencia consiste
en dirigirlo y coordinarlo. Esta es la función de dirigir. Cuando los gerentes motivan
a los empleados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los canales de
comunicación más eficaces, o resuelven conflictos entre los miembros, entonces y
solo entonces, están enfocados en dirigir.

Finalmente, la última función desempeñada por los gerentes es controlar. Para

garantizar que las cosas sucedan como es debido, la gerencia debe vigilar el
desempeño de la organización. Después se compara el desempeño real con el
conjunto de metas establecidas previamente. Si hay desviaciones significativas, es
trabajo de la gerencia orientar a la organización. Estas tareas de vigilar, comparar y
hacer una corrección potencial, están comprendidas dentro de lo que significa la
función de controlar.

Por lo tanto, ante la pregunta de ¿qué hacen los gerentes?, la respuesta es que
ellos planean, organizan, dirigen y controlan.

3.2. PLANIFICACIÓN: TIPOS, ELEMENTOS Y HERRAMIENTAS DE

PLANIFICACIÓN

Tal como cada persona prefiere proyectar los pasos a seguir para conseguir un
objetivo propuesto (como, por ejemplo, planificar las vacaciones), así́ también lo
hacen todas las organizaciones. Pero entonces, vienen a la mente varias preguntas:
qué es planificar, para qué sirve, cuándo es necesario hacerlo y aún más importante,
cómo planificar.

1
La planeación,

Planificar, consiste en un proceso a través del cual se establecen los

objetivos (a dónde se quiere llegar), se analiza la situación actual (dónde está́
la organización hoy), y se definen las estrategias y cursos de acción (cómo
se va a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones

Entonces, ¿para qué planificar?

Planificar, ayuda a crear el futuro. De las decisiones que se tomen hoy dependerá́
el resultado obtenido, ya sea éxito o fracaso. También este proceso ayuda a hacer
que los objetivos puedan verse plasmados en la realidad.

¿Cómo planificar?

2
 Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones

El proceso de la planificación

Para realizar una planeación o planificación, es necesario seguir una serie de pasos:

1. Establecer Objetivos

Cualquier organización, desea alcanzar objetivos, es decir, aquella situación

deseada o imagen que se pretende de cara al futuro.

Los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y acciones

gerenciales y forman los parámetros desde los que se evalúan los logros. Las
decisiones y acciones de los miembros de la organización deben estar orientadas a
lograr los objetivos.
2. Análisis de la situación actual

Una vez que se establecieron los objetivos organizacionales, es necesario realizar

un análisis de la situación actual de la organización para más tarde poder decidir
cuál es la mejor acción que se pueda tomar para el logro de los objetivos.
En primer lugar, se debe hacer un análisis externo, que permita conocer la situación
del entorno y detectar oportunidades y amenazas, y un análisis interno, que permita
conocer el estado o capacidad de la organización y detectar fortalezas y debilidades.

• En el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales,

gubernamentales, tecnológicas; así́ como a la competencia, clientes y
proveedores.

• En el análisis interno se evalúan los recursos con que cuenta la empresa,

ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

Una de las herramientas más sencillas que permiten analizar la situación actual de
cualquier organización es la Matriz FODA. Dicha matriz permite observar la
organización desde una perspectiva interna y otra externa. Vale aclarar que FODA
es la abreviatura para las palabras:

3
 • Fortalezas
• Oportunidades
• Debilidades
• Amenazas
La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la
comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de la organización.
L
a) Perspectiva interna de la empresa: Fortalezas y Debilidades

Las fortalezas son los elementos positivos que posee la organización y que
constituyen los recursos para la consecución de sus objetivos. Es decir, son
aquellas actividades internas de la organización que se llevan a cabo relativamente
bien. Algunos ejemplos podrían ser: objetivos claros, foco en la capacitación de los
empleados, excelente motivación de los empleados por el clima laboral-beneficios-
salario, buenos tratos personales, responsabilidad social activa, etc.

Las debilidades son aquellos factores negativos que se tienen y que se constituyen
en barreras u obstáculos para alcanzar las metas propuestas. Por mencionar
algunos ejemplos: carencia de objetivos claros y alcanzables, falta de recursos, mal
manejo de situaciones de conflicto, mal manejo de recursos, informalidad, poca
ética, desorden, etc.
b) Perspectiva externa a la empresa: Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades son aquellos elementos del ambiente que la organización

puede (debería) aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos
pueden ser de tipo social, económico, político, tecnológico, etc. Algunas menciones
serian: apoyo de otras organizaciones, posibilidad de implementar nueva tecnología
que se encuentra en el mercado, una necesidad desatendida en el mercado, etc.

La amenazas son aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro
de los objetivos si no se los previene o no se trabaja para evitarlos. Entre estos
tenemos: falta de aceptación, competencia desleal, alta rivalidad por parte de los
competidores, fenómenos naturales desalentadores para la actividad
organizacional, situación económica incierta, etc.

3. Formular estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos y analizado la situación actual de la
organización, se pasa a determinar las estrategias necesarias para alcanzar dichos
objetivos.

4
El término estrategia (que se deriva de la palabra griega “strategos”, que significa
“general”) se ha utilizado de diferentes maneras.

Una de ellas corresponde a los militares quienes, durante años, usaron la palabra
estrategias para referirse a los planes elaborados de lo que se creía que un enemigo
podría hacer o no. Si bien, el término tiene una implicación competitiva, los gerentes
lo usan cada vez más para reflejar áreas amplias del funcionamiento de una
empresa.

En este sentido, la estrategia se define como “la manera de determinar los objetivos
básicos a largo plazo dentro de una empresa y la implementación de cursos de
acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas” (Koontz,
2008, p.8109).

4. Diseñar programas o planes de acción

Una vez determinadas las estrategias o las acciones que se van a tomar, se deben
desarrollar los programas o planes de acción, que consisten en documentos en
donde se especifica cómo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir,
cómo se va a implementar o ejecutar las estrategias o acciones formuladas. En
dichos programas o planes, se debe especificar:

• Los pasos a seguir: qué tareas se van a realizar, necesarias para

implementar o ejecutar las estrategias o acciones.
• La asignación de recursos: qué recursos se van a utilizar y cómo se van a
distribuir.

• Los responsables: quiénes serán los encargados de llevar a cabo,

implementar o ejecutar las estrategias o acciones.

• El cronograma con fechas y tiempos: cuándo se implementarán o

ejecutarán las estrategias o acciones, y en qué tiempo se obtendrán
resultados.

• El presupuesto: cuánto se invertirá en la implementación o ejecución de las

estrategias o acciones.

3.3. EL PROCESO ORGANIZACIONAL Y FUNCIONAL EN LOS SISTEMAS DE

TRABAJO

Organización es una palabra que muchas personas utilizan libremente. Algunos

dirían que considera los comportamientos de todos los participantes. Otros la
compararían con el total del sistema de relaciones sociales y culturales. Otros más
se refieren a una organización como una empresa, por ejemplo, Entel, BCI,

5
Universidad Tecnológica de Chile INACAP; o el Departamento de Recursos
Humanos, Área Comercial, Finanzas y Contabilidad, etc.

Sin embargo, para la mayoría de los administradores y en el contexto en que se

enmarca para el Ciclo de la Administración, el término organización corresponde a
“las maneras en las que el trabajo en la organización se divide en diferentes tareas
y luego se logra la coordinación entre ellas” (Mintzberg, 2003, citado por Eggers,
2012, p.63).

En otras palabras:

Organizar, consiste en las diversas formas en que se definen las

funciones de cada persona que forma parte de la organización, así́
como su responsabilidad, autoridad e interrelaciones, con la
intención de obtener los objetivos organizacionales.

Se debe diseñar una estructura organizacional para especificar quién hace qué
tareas y quién es responsable de qué resultados para retirar obstáculos al
desempeño causados por confusión e incertidumbre de asignación y proporcionar
redes de toma de decisiones y comunicación que reflejen y apoyen los objetivos de
la empresa.
Es en este sentido, la estructura organizacional implica:

• Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

• Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos.
• Asignación de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación)
necesaria para supervisarlo.
• Disposición de coordinación horizontal (o al mismo nivel organizacional, o
uno similar) y verticalmente (como entre las oficinas corporativas, división y
departamento) en la estructura de la organización.

Ahora bien, dentro de una organización se pueden encontrar dos estructuras: formal
e informal.

La estructura formal, supone una estructura intencional basada en una división

racional del trabajo, donde la organización distingue y relaciona con precisión a cada
uno de sus componentes, según ciertas ideas o normas definidas por la dirección.
La estructura formal establecerá́ la forma en la que se hayan repartido las diferentes
funciones y actividades de los individuos y las unidades, mostrando a su vez las
relaciones de subordinación existentes entre ellos (jerarquía y autoridad formal).
Esta estructura queda definida en el organigrama de la organización que es un

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documento que representa gráficamente la estructura de la organización,
mostrando información sobre las distintas relaciones y jerarquías que existen entre
las diferentes áreas organizacionales.

La estructura informal o social es la que se genera espontáneamente a partir de

la dinámica y las relaciones interpersonales, no estando, por lo tanto, estas
relaciones establecidas en la estructura formal. Los elementos fundamentales que
guían la estructura informal son los intereses, el conflicto y el poder de las personas
o coaliciones. Los directivos deben prestar atención a la estructura informal, ya que
el comportamiento organizacional estará́ explicado principalmente por ésta, es
decir, por los valores, los sentimientos, la cultura, los conflictos de intereses, las
estructuras de poder, los grupos informales, los liderazgos, etc.

Ambos tipos se encuentran en las organizaciones, como se muestra en la siguiente

figura:

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

Reingeniería de la organización

Hace algún tiempo, un concepto gerencial llamado reingeniería ingresó a la

literatura administrativa. En ocasiones, se le conoce como “volver a empezar”,
debido a que quienes popularizaron el concepto (Hammer y Champy, 1993, citado
por Koontz, 2008, p.214), sugirieron que se planteara la siguiente pregunta: “Si
volviera a crear esta compañía hoy (partiendo de la nada), sabiendo lo que ahora
sé y dada la tecnología actual, ¿qué resultaría?”.

Específicamente, estos autores definen el concepto de reingeniería como:

“Repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical de procesos de

empresas para obtener mejoras importantes en medidas de desempeño
contemporáneas críticas como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Es muy frecuente que un nuevo colaborador que ingresa a una organización detecte
algunas falencias, pudiendo establecer que los sistemas y procedimientos utilizados
están obsoletos, ineficientes y completamente innecesarios. Pocas veces, los
usuarios que ya llevan un tiempo en esta organización cuestionan los sistemas y
por qué estos podrían ser necesarios y el propósito para qué sirven. Es así, que la
mirada fresca de un colaborador puede resultar importante y revelar muchas

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ineficiencias. Una manera nueva de pensar acerca de la administración puede
aportar una perspectiva diferente a lo que se está haciendo y por qué.

Otro aspecto clave de la reingeniería es la definición de un rediseño radical de los

procesos de la empresa. Este rediseño a menudo resulta en una reducción radical
del tamaño con efectos dañinos para las organizaciones. En este sentido, reducir el
tamaño o asignar el “tamaño correcto” no es el propósito principal de la reingeniería.
Otro resultado del rediseño radical es un sistema de empresas basado
principalmente en el modelo de ingeniería sin prestar las consideraciones debidas
al sistema humano. Si bien el rediseño radical acompañado de una reducción en el
tamaño, puede resultar en ahorros de costos a corto plazo, también afecta a la
fuerza de trabajo restante de manera negativa.

Asimismo, en la definición de reingeniería también son importantes los procesos. La

necesidad de un análisis cuidadoso y cuestionar los procesos de la empresa es en
verdad importante. Sin embargo, el análisis del proceso debe ir más allá́ de las
operaciones e incluir el análisis y la integración de sistemas técnicos, sistemas
humanos y el proceso administrativo total, además de incluir el enlace de la empresa
con el ambiente externo.

La estructura y el proceso de organizar

Organizar es un proceso que requiere considerar varios elementos fundamentales.

Por mencionar:

1. La estructura debe reflejar los objetivos y planes, porque las actividades se

derivan de ellos.

2. Reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa. La autoridad

en una organización es un derecho socialmente determinado de ejercer
discreción; como tal, está sujeta a cambios.

3. La estructura de una organización debe reflejar el ambiente que la rodea.

Debe estar diseñada para funcionar, permitir contribuciones de los miembros
de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con eficiencia
en un futuro cambiante. En este sentido, una estructura de organización que
funcione nunca puede ser estática.

4. El agrupamiento de actividades y las relaciones de autoridad de una

estructura de organización debe tomar en cuenta las limitaciones y
costumbres de las personas. Esto no quiere decir que la estructura deba

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 diseñarse alrededor de los individuos y no alrededor de las metas y las
actividades que las acompañan. Pero una consideración importante es el tipo
de personas con las cuales dotarla.

En la siguiente figura se señala el proceso de organizar, el que consiste en los

siguientes seis pasos (considerando para ello el Ciclo de la Administración en cinco
etapas), aun cuando los pasos 1 y 2 son en realidad parte de la planeación:

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

3.4. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y TIPOS DE VISUALIZACIÓN GRÁFICA
(ORGANIGRAMAS)

La limitación en cuanto al número de subordinados que se pueden administrar

directamente, restringiría el tamaño de las empresas si no fuera por la aplicación de
la departamentalización.

La departamentalización se refiere a la forma en que los puestos son agrupados

en unidades y éstas en otras de mayor jerarquía. La departamentalización es un
medio esencial para coordinar el trabajo en la organización. Implica la división de
tareas de una organización por sectores o unidades, de forma tal que queden
agrupadas. Cada sector tendrá́ su gerente responsable y podrá́ tener sub unidades
a los cuales supervisa.

Por la misma razón que la departamentalización alienta la coordinación dentro de la

unidad, crea problemas de coordinación entre unidades, debido a que cada una de
ellas tiende a concentrarse en sus propios problemas.

No hay una única forma para crear departamentos que sea aplicable a todas las
organizaciones, o a todas las situaciones. Como tampoco, cuantas unidades se

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debieran considerar. La guía a utilizar dependerá́ de las situaciones dadas y en lo
que los gerentes creen rendirá́ los mejores resultados para ellos en la situación que
enfrentan. La guía también se puede basar en los conceptos de reingeniería,
analizados en el capítulo anterior.

Ahora bien, como no existe una forma única para crear departamentos, al menos
se abordarán los cuatro tipos de departamentalización más comunes: por función,
por territorio o geografía, por los tipos de clientes y por líneas de productos (Koontz,
2008).

1. Departamentalización por función de la empresa

La departamentalización por función o funcional, es aquella que agrupa las

actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Es la base de más
amplio uso para organizar actividades y está presente en algún nivel de la estructura
de la organización en cada empresa. Ahora bien, las funciones básicas de una
empresa son: Producción, Vender y Financiar.

Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas son tan

reconocidas y comprendidas a fondo que representan la base no sólo de la
organización departamental, sino que también a menudo lo es para la
departamentalización al más alto nivel.

Con frecuencia, estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el

cuadro de organización, porque:

• Primero, no hay una terminología de aceptación general, ya que cada

organización designa sus propios términos en función a su realidad.
• Segundo, con frecuencia las actividades básicas difieren en importancia,
puesto que no todas las organizaciones poseen estas áreas comunes (los
hospitales no tienen departamentos de ventas). Esto no significa que dichas
actividades no se realicen; más bien no son especializadas, así́ que están
combinadas con otras actividades.
• Tercero, pudieron haberse seleccionado otros métodos de
departamentalización de manera deliberada. Los responsables de la
empresa pueden decidir organizarse sobre la base de productos, clientes,
territorios o canal de marketing.

Sin embargo, la coordinación de actividades entre departamentos puede lograrse a

través de reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación (como metas y
presupuestos), la jerarquía organizacional, contactos personales y, en ocasiones,
departamentos de enlace.

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 Ventajas
• Es reflejo lógico de las funciones
• Se mantiene el poder y prestigio de las
funciones principales
• Se sigue el principio de la
especialización ocupacional
• Se simplifica la capacitación
• Se cuenta con medios para un riguroso
control desde la cima
Departamentalización funcional (empresa manufacturera)
Desventajas
• Se resta importancia a los objetivos
generales de la empresa
• El punto de vista del personal clave se
sobreespecializa y estrecha
• Se reduce la coordinación entre
funciones
• La responsabilidad de las utilidades se
concentra exclusivamente en la cima
• Lenta adaptación a nuevas
condiciones
• Se limita el desarrollo de gerentes
generales

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

2. Departamentalización por territorio o geografía

La departamentalización basada en el territorio es común en empresas que

operan en áreas geográficas amplias. En este caso puede ser importante que las
actividades en un área o territorio determinado sean agrupadas y asignadas a un

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 Ventajas
• Coloca la responsabilidad a un nivel más
bajo
• Da importancia a mercados y problemas
locales
• Mejora la coordinación en una región
• Aprovecha las economías de las
operaciones locales
• Mejor comunicación frente a frente con los
intereses locales
• Aporta bases de capacitación
conmensurables para los gerentes
generales
gerente.
Desventajas
• Requiere más personas con habilidades
de gerente general
• Tiende a hacer difícil el mantenimiento de
servicios centrales económicos y puede
requerir servicios como personal o
compras al nivel regional
• Hace el control más difícil para la alta
gerencia

Este tipo de departamentalización es especialmente atractiva para empresas de

gran escala u otras compañías cuyas actividades se realizan en distintas áreas
física o geográfica. La departamentalización territorial es utilizada con mayor
frecuencia en ventas y producción; no en finanzas que por lo común está
concentrada en las oficinas principales.

Departamentalización territorial o geográfica (empresa manufacturera)

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

3. Departamentalización por grupo de clientes

Es común que una variedad de empresas agrupen sus actividades para que reflejen
un interés principal en los clientes. Los clientes son la clave para la forma de agrupar
las actividades cuando cada grupo de clientes es administrado por un jefe de
departamento.

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 Ventajas Desventajas

• Alienta el enfoque en las necesidades • Puede ser difícil coordinar

de los clientes
• Da a los clientes la sensación de que
tienen un proveedor comprensivo (el
banquero)
• Desarrolla experiencia en áreas de
clientes
operaciones entre demandas en
competencia de los clientes
• Requiere gerentes y personal experto
en los problemas de los clientes
• Los grupos de clientes pueden no
siempre estar bien definidos (por
ejemplo, grandes empresas
corporativas frente a otras empresas
corporativas)

El departamento de ventas industriales de un mayorista que también vende a

detallistas es un buen ejemplo. Los propietarios de empresas y sus gerentes con
frecuencia disponen las actividades sobre esta base para atender los requisitos de
grupos de clientes bien definidos.

Departamentalización por tipo de clientes de un gran banco

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

4. Departamentalización por productos

Agrupar actividades sobre la base de productos o líneas de productos se ha vuelto

una práctica común en empresas de líneas múltiples a gran escala. Puede verse
como un proceso en evolución. Por lo común, las empresas que adoptan este tipo
de departamentalización estaban organizadas por funciones. Con el crecimiento de
la empresa, los gerentes de producción, los de ventas y servicio, y los ejecutivos de

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ingeniería enfrentaron problemas de tamaño. El puesto gerencial se volvió́ complejo
y el ámbito de administración limitaba la capacidad de los gerentes de incrementar
el número de gerentes subordinados inmediatos. En este punto se volvió́ necesaria
la reorganización sobre la base de división de productos.

Esta estructura permite a la alta gerencia delegar a un ejecutivo de división

autoridad extensa sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería
que se relacionan con un producto o línea de productos determinados y obtener un
grado considerable de responsabilidad de utilidades de cada uno de estos gerentes.

Departamentalización por producto (empresa manufacturera)

Ventajas Desventajas

• Coloca atención y esfuerzo en la línea • Requiere más personas con

de productos habilidades de gerente general
• Facilita el uso de capital, • Tiende a hacer difícil el mantenimiento
instalaciones, habilidades y económico de servicios
conocimientos especializados • Centrales
• Permite el crecimiento y diversidad de • Presenta el creciente problema del
productos y servicios control de la alta gerencia
• Mejora la coordinación de actividades
funcionales
• Coloca la responsabilidad de las
utilidades al nivel divisional
• Aporta terreno de capacitación
conmensurable para gerentes
generales

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

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3.5. ORGANIGRAMA: CONCEPTUALIZACIÓN Y RELEVANCIA EN LAS
ORGANIZACIONES

Tal y como se revisó en el capítulo anterior, la división del trabajo o

departamentalización, se visualiza gráficamente a través del organigrama, y por
definición:

Organigrama, es la representación gráfica de la estructura formal

de una organización. Representa las estructuras departamentales
y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerárquicas en la organización.

Para las organizaciones, el organigrama posee una importante relevancia, ya que

permite estructurar y organizar su funcionamiento de una manera formal, pudiendo
visibilizar en una matriz los principales componentes que la dotan. Por ello, es que
esta estructuración implica (Robbins, 2010, citado por Eggers, 2012, p.63):

• Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.

• Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
• Coordinar las diversas tareas organizacionales.
• Agrupar puestos en unidades.
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
• Establecer líneas formales de autoridad.

EN RESUMEN…

• Planificar, proceso a través del cual se establecen los objetivos, se analiza

la situación actual y se definen las estrategias y cursos de acción necesarios
para alcanzar dichos objetivos.

• El proceso de la planificación requiere seguir una serie de pasos:

establecer objetivos, análisis de la situación actual, formular estrategias,
diseñar programas o planes de acción.

• Establecer objetivos proporciona la dirección para todas las decisiones y

acciones gerenciales y forman los parámetros desde los que se evalúan los

15
 logros

• Análisis de la situación actual: análisis externo y análisis interno.

• La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que

facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de la organización.

• Formular estrategias, implica determinar los objetivos a largo plazo dentro

de una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los
recursos necesarios para alcanzar esas metas.

• Diseñar programas o planes de acción: cómo se van a alcanzar los

objetivos propuestos, es decir, cómo se va a implementar o ejecutar las
estrategias o acciones formuladas.

• Organizar, consiste en las diversas formas en que se definen las funciones

de cada persona que forma parte de la organización, así́ como su
responsabilidad, autoridad e interrelaciones, con la intención de obtener los
objetivos organizacionales.

• La estructura formal establece la forma en la que se reparten las diferentes

funciones y actividades de los individuos y las unidades de la empresa.

• La estructura informal es la que se genera espontáneamente a partir de la

dinámica y las relaciones interpersonales.

• Reingeniería de la organización: repetir el pensamiento fundamental y el

rediseño radical de procesos de empresas para obtener mejoras importantes
en medidas de desempeño críticas (costos, calidad, servicio y rapidez).
• La departamentalización se refiere a la forma en que los puestos son
agrupados en unidades y éstas en otras de mayor jerarquía.

• La departamentalización funcional agrupa las actividades de acuerdo con

las funciones de una empresa, como producción, ventas y finanzas.

• La departamentalización territorial agrupa actividades por área o territorio,

es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias.

• La departamentalización por grupo de clientes agrupa actividades que

reflejen un interés primario en los clientes.

• La departamentalización por productos agrupa las actividades según

productos o líneas de productos, en especial en grandes empresas de líneas

16
 múltiples.

• Organigrama: representación gráfica de la estructura formal de una

organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones
jerárquicas en la organización.

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