Resumen para el Primer Parcial | Administración General (2017) | UNLU

UNIDAD 1: EL SUBSISTEMA DE METAS Y VALORES

Las Organizaciones como sistemas adaptativos complejos

La Teoría General de Sistemas es un marco, un punto de vista, una perspectiva que
estudia los sistemas integrados.

El enfoque sistémico es una visión del mundo.

El paradigma constituye el trasfondo de toda investigación científica y determina los

alcances de la misma. Un cambio de paradigma representa una modificación de la
estructura con que percibimos el mundo.

Podríamos decir que este nuevo paradigma sistémico tiene como características
principales:

Una percepción holística (holos= totalidad) y compleja de la realidad;

La incorporación del observador como parte y constructor de la realidad observada;

Un entendimiento procesal, histórico y dinámico de los fenómenos;

Una comprensión integral de las problemáticas que definimos como relevantes, es decir el
sistema, su entorno y sus procesos de intercambio y transformación;

Un cambio de enfoque, desde los “objetos” o las “cosas” a las relaciones y procesos de
transformación que se verifican entre ellos;

Un cambio de concepción de lo que los sistemas “son”, es decir, de las descripciones

ontológicas, a lo que los sistemas “hacen”, lo que se traduce en descripciones
epistemológicas;

Un cambio de actitud, reemplazando la búsqueda de la “verdad” por las aproximaciones

comprensivas;

Un cambio de la lógica determinista a la lógica difusa;

Una ruptura de la fragmentación disciplinaria clásica y la búsqueda de metodologías

científicas efectivamente transdisciplinarias e integradoras;

La concepción de la realidad como un todo integrado, más que como una suma de partes,
y la percepción del mundo como una red de fenómenos interconectados e
interdependientes.

¿A qué se debe este cambio en la visión del mundo? El mundo se encuentra en un

proceso de evolución cada vez más compleja, en la cual la Ciencia y la Tecnología tienen
un lugar significativo en ese proceso, dando lugar a la Era de la Información y del
Conocimiento.

Se puede visualizar el cambio como lo único que permanece.

Los objetivos principales de una teoría sistemática son:

Investigar las analogías, paralelismos, semejanzas, correlaciones e isomorfias de los

conceptos, leyes y modelos de las diversas ciencias. “Isomorfia” se define como la formula,
pauta, estructura, proceso o interacción que demuestra ser la misma, aunque en términos
generales, a través de numerosas disciplinas y escala de magnitudes de sistemas reales,
pese a la diferencia obvia de las partes de los distintos sistemas.

Fomentar la transferencia de conocimientos entre las diversas ciencias;

Estimular el desarrollo y formulación de modelos teóricos en aquellos campos que carecen

de ellos o en los cuales los mismos son muy rudimentarios e imperfectos;

Promover la unidad de las ciencias y tratar de obtener la uniformidad del lenguaje

científico.

Por ello la Sistémica no estudia a los sistemas a partir de sus elementos básicos o últimos,
sino tratándolos a partir de su organización interna.

Una de las ideas básicas en la Teoría General de Sistemas es que el todo es mas (y es
otra cosa) que la suma de sus partes, porque las características constitutivas de ese
todo no son explicables a partir de las características de las partes aisladas.

Un sistema comporta partes que son subsistemas funcionales y estructurales a la vez. Un

subsistema se caracteriza por el hecho de que su existencia se justifica y es posible solo
dentro del sistema y en relación con los otros subsistemas.

Las estructuras de un sistema corresponden a interconexiones definidas de subsistemas y

elementos entre sí. A su vez los procesos y las estructuras son jerarquizados y en general,
a las subestructuras de los subsistemas corresponden subfunciones. Cada subsistema
tiene, por lo general una estructura y funcionalidad propias y constituye, a su vez un
sistema cuyo entorno inmediato es el sistema del cual es parte.

El comportamiento de un sistema está condicionado, esencialmente, por la interacción de

todos sus subsistemas o de una gran parte de ellos, y no por la suma de sus acciones
independientes.

Desde el punto de vista de la Sistémica no existe ningún sistema totalmente cerrado. Los
sistemas son más o menos abiertos, más o menos cerrados.

El entorno de un sistema (o su “ambiente”) es el universo entero. Pero en la práctica sólo

es realmente significativa aquella parte del universo con el cual el sistema mantiene
intercambios de cierta importancia y de una manera más o menos frecuente. Por ello suele
distinguirse entre ese “entorno significativo” y el “ambiente”. El entorno, a su vez, suele
ser un sistema más amplio que recibe entonces el nombre de “metasistema”. O como
también lo llaman “suprasistema ambiental”

Se traza una frontera o “limite” entre el sistema y el entorno. El entorno y el sistema se

definen recíprocamente, puesto que los ingresos del sistema constituyen los egresos del
entorno y viceversa

Todos los sistemas son autónomos, es decir, se manejan según leyes internas propias,
pero esto solo se cumple hasta cierto límite. La autonomía es siempre relativa y no
absoluta.
Pata un adecuado uso de la noción de sistema, a más de desechar el reduccionismo se
requiere, expresado muy sintéticamente:

Poder distinguir el sistema de su entorno

Reconocer su funcionalidad propia

Apreciar correctamente la dependencia del sistema del entorno y la naturaleza precisa de

esa dependencia

Lograr una percepción y comprensión de la complejidad interna del mismo y la

organización de esta complejidad y

Descubrir sus caracteres dinámicos.

Para Spilzinger las empresas son en definitiva sistemas, porque se componen de agentes
que interactúan entre sí; y esos sistemas son adaptativos, porque evolucionan y se
adaptan a su hábitat, el que también se modifica y ejerce su influencia en los sistemas,
creando un proceso de co-evolucion; y finalmente, son complejos, que es muy distinto a
ser complicados.

Podemos reconocer a las organizaciones como sistemas adaptativos complejos (SAC), UN

CONCEPTO QUE ESTÁ CREANDO UN NUEVO PARADIGMA ORGANIZACIONAL Y
GERENCIAL. Las empresas son organizaciones vivas que enfrentan un ambiente en
constante movimiento. Las empresas exitosas son evolutivas, crean un clima dentro del
cual las divisiones de trabajo y las rutinas efectivas emergen y se adaptan
automáticamente en respuesta a los cambios en su entorno.

Los SAC están conformados por una diversidad de agentes. En el plano empresarial, se
trata de equipos de trabajadores, directores, accionistas, clientes y autoridades. Estos
agentes o algunos de ellos, interactúan entre si y/ò con su medio ambiente. A medida que
se interrelacionan adaptan su comportamiento al de otros agentes y a los requerimientos
del medio ambiente o entorno. Como consecuencia de ese proceso, se genera o emerge
del propio sistema una macroconducta o comportamiento generalizado que va
evolucionando a través del tiempo.

Los agentes de un SAC son hábiles, inteligentes, emprendedores y apegados a ciertos

valores. Eso los hace ejercer una fuerza de tracción que les permite guiar a la organización
hacia su propia evolución.

Un Sistema Adaptativo Complejo es un conjunto de agentes individuales interactuando

entre sí y con su entorno, y que conforman un organismo capaz de auto organizarse y
evolucionar. Ejemplo de SAC son las ecologías, las economías, el sistema nervioso y las
empresas.

Las empresas son organismos vivos, cuya evolución depende de cómo surgen y se
propagan las ideas por toda la organización logrando que se articule rápidamente un
proceso de cambio.

Comportamiento Organizacional
 (Valores, Actitudes y Satisfacción en el trabajo)

Robbins Stephen

Valores

Los valores representan convicciones básicas de que “un modo especifico de

conducta o una finalidad de existencia es personal o socialmente preferible a
un modo de conducta o una finalidad de existencia converso. Contiene un
elemento de juicio en el que trasmiten las ideas de un individuo como lo que es
correcto, bueno o deseable. Los valores tienen tanto atributos de contenido
como de intensidad. El atributo del contenido dice que un modo de conducta o
estado final de existencia es importante. El atributo de la intensidad especifica
cuán importante es.

Todos nosotros tenemos una jerarquía de valores que forman nuestro sistema
de valores.

Importancia de los valores

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional,

ya que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y
motivaciones y porque influencian nuestras percepciones. Los individuos entran
a una organización con nociones preconcebidas de lo que “debe” hacerse y lo
que “no debe” hacerse.

Los valores cubren la objetividad y la racionalidad.

Fuentes de nuestro sistema de valores

¿De dónde vienen nuestros sistemas de valores? Una porción significativa es

generalmente determinada. El resto es atribuible a factores como la cultura
nacional, las enseñanzas de los padres, maestros, amigos e influencias
similares ambientales.

Cerca de 40% de la variación en los valores laborales se explican por la

genética.

Una porción significativa de los valores que tenemos se establecen en nuestros

primeros años –por parte de nuestros padres, maestros, amigos, y otros-
Muchas de sus ideas tempranas de lo que es correcto e incorrecto
probablemente fueron formuladas desde puntos de vista expresados por sus
padres.

Tipos de valores

Valores terminales, se refiere a las finalidades deseables de existencia. Éstos

son metas que una persona le gustaría lograr durante su vida.
Ejemplos: Una vida confortable, emocionante, un sentido del logro, un mundo
en paz, un mundo de belleza, igualdad, libertad, felicidad.

Valores instrumentales, se refiere a los modos preferentes de

comportamiento o medios de lograr valores terminales.

Ejemplos: Ambición, mente abierta, capaz, agradable, limpio, perdonar, ayudar,

ser honesto, independiente, intelectual.

Los valores a través de las culturas

Distancia del poder. La medida en la que la gente de un país acepta que el

poder en las instituciones y organizaciones se distribuya desigualmente varía
desde relativamente igual (baja distancia de poder) hasta extremadamente
desigual (alta distancia del poder)

Individualismo vs colectivismo. El individualismo es el grado en el cual las

personas en un país prefieren actuar como individuos más que como miembros
de grupos. El colectivismo es equivalente a un bajo individualismo.

Materialismo vs calidad de vida. El materialismo es el grado en el cual

prevalecen los valores como la asertividad, la adquisición de dinero y de bienes
materiales y la competencia. La calidad de vida es el grado en el cual la gente
valora las relaciones y muestra sensibilidad y preocupación por el bienestar de
los demás.

Anulación de la incertidumbre. El grado en el cual la gente en un país

prefiere las situaciones estructuradas sobre las no estructuradas. En países
que califican alto en anulación de la incertidumbre, la gente tiene un nivel
mayor de ansiedad, lo cual se manifiesta en nerviosismo, tensión y agresividad
mayor.

Orientación a largo plazo vs corto plazo. La gente en culturas con

orientación a largo plazo ven al futuro y valoran el progreso y la persistencia.
Una orientación a corto plazo valora el pasado y presente, y enfatiza e respeto
por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

Implicaciones para el comportamiento organizacional

La mayoría de los conceptos que actualmente conforman el conocimiento que

llamamos comportamiento organizacional se ha desarrollado en Estados
Unidos con base en sujetos estadounidenses dentro del contexto de ese país.

Lo que esto significa es que no todas las teorías y los conceptos del CO son
aplicables universalmente para dirigir gente, especialmente en países donde
los valores del trabajo son considerablemente diferentes de los Estados
Unidos; y usted debería tomar en consideración los valores culturales cuando
trate de entender el comportamiento de la gente en diferentes países.
Actitudes

Las actitudes son enunciados de evaluación con respecto a los objetos, a la

gente o a los eventos. Reflejan cómo se siete uno acerca de algo. Cuando digo
“me gusta mi trabajo”, estoy expresando mi actitud acerca del trabajo.

Componentes de una actitud. Cognición, afecto y comportamiento.

El termino actitud se refiere, en esencia, a la parte afectiva de los 3

componentes.

Fuentes de las actitudes.

En contraste con los valores, sus actitudes son menos estables.

Los mensajes de publicidad, por ejemplo, tratan de alterar sus actitudes hacia
cierto producto o servicio: si la gente de Ford puede hacer que usted tenga un
sentimiento favorable hacia sus autos, esa actitud podría llevarlo a un
comportamiento deseable (para ellos) que implique que compre un producto
Ford.

En las organizaciones, las actitudes son importantes ya que afectan el

comportamiento en el trabajo.

Tipos de actitudes

Una persona puede tener miles de actitudes, pero el CO enfoca nuestra

atención en un número limitado de actitudes relacionadas con el trabajo.

La mayor parte de la investigación sobre el CO se ha interesado en 3 actitudes:

satisfacción en el trabajo, compromiso con éste y compromiso organizacional.

Satisfacción en el trabajo. El termino satisfacción en el trabajo se refiere a la

actitud general de n individuo hacia su empleo. Una persona con un alto nivel
de satisfacción mantiene actitudes positivas hacia el trabajo, mientras que una
persona insatisfecha mantiene actitudes contrarias.

Compromiso con el trabajo. Este término es el de más reciente adquisición

en la bibliografía sobre el CO. Mientras no exista un acuerdo completo sobre lo
que el termino significa, una definición manejable establece que el compromiso
con el trabajo mide el grado en el cual una persona se identifica
sociológicamente con su trabajo y considera que su nivel de desempeño
percibe es importante para valorarse a sí mismo.
Se ha encontrado que altos niveles de compromiso están relacionados con
pocas ausencias y bajas tasas de renuncia

Compromiso organizacional. La tercera actitud hacia el trabajo que

discutiremos es el compromiso organizacional, el cual se define como un
estado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular
y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. Así,
un alto compromiso con el trabajo significa identificarse con el trabajo
específico de uno, mientras que un ato compromiso organizacional significa
identificarse con el trabajo específico de uno, mientras que un alto compromiso
organizacional significa identificarse con el servicio personal a la organización.

Un empleado podría estar insatisfechocon su trabajo en particular y

considerarlo como una condición temporal y, sin embargo, no estar insatisfecho
con la organización como un todo. Pero cuando la insatisfacción se esparce a
la organización en sí misma, es más probable que los individuos consideren
renunciar.

Actitudes y consistencia

En general la gente busca la consistencia entre sus actitudes y su

comportamiento. Esto significa que los individuos buscan reconciliar las
actitudes divergentes y alinear sus actitudes y comportamientos para que
parezcan racionales y consistentes. Cuando existe una inconsistencia, se
activan fuerzas para hacer regresar al individuo a un estado de equilibrio donde
las actitudes y el comportamiento son otra vez consistentes. Esto puede
realizarse alterando ya sea las actitudes o el compartimento, o bien,
racionalizando la discrepancia.

Teoría de la disonancia cognoscitiva

La disonancia significa una inconsistencia. La disonancia cognoscitiva se

refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo pudiera percibir entre dos
o más de sus actitudes o entre su comportamiento y sus actitudes. Cualquier
forma de inconsistencia es incomoda, los individuos trataran de reducir la
disonancia y, por lo tanto, la incomodidad. En consecuencia, los individuos
buscaran un estado estable donde existiera un mínimo de disonancia.

Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca

importancia, la presión de corregir este desequilibrio será baja

El grado de influencia que los individuos creen que tienen sobre los elementos
tendrá un impacto en la forma en que reaccionarán a la disonancia. Si perciben
la disonancia como un resultado incontrolable probablemente eran meno
receptivos a una actitud de cambio.

Mientras exista la disonancia, puede racionalizarse y justificarse.

Los premios también influyen en el grado en el cual los individuos se sienten

motivados a reducir a disonancia. Las grandes recompensas que acompañan
una alta disonancia tienden a reducir la tensión inherente a esta última. E
premio actúa en la consistencia en la hoja de balance del individuo.

¿Cuáles son las implicaciones organizacionales de la teoría de la disonancia

cognoscitiva? Esta puede ayudar a predecir la propensión a comprometerse en
una actitud y un cambio de comportamiento

Medición de la relación A-B

Hemos mantenido a lo largo de este capítulo que las actitudes afectan el

comportamiento. Las actitudes que la gente adopta determinan lo que hace.

A finales de la década de los sesenta, esta supuesta relación entre las

actitudes y el comportamiento (A-B) fue puesta en tela de juicio por una
revisión de la investigación. Basado en una evaluación sobre numerosos
estudios que investigaron la relación A-B, el revisor concluyo que las actitudes
no estaban relacionadas con el comportamiento o, cuando mucho, estaban
solo ligeramente relacionadas.

La investigación más reciente ha demostrado que la relación A-B puede

mejorarse tomando en cuenta las variables moderadas en contingencia.

Variables moderadoras

Algo que mejora nuestras posibilidades de encontrar relaciones significativas A-

B es el uso tanto de actividades específicas como de comportamientos
específicos

Otro moderador son las restricciones sociales en el comportamiento. Las

discrepancias entre las actitudes y el comportamiento podrán ocurrir ya que las
presiones sociales sobre el individuo para que se comporte de cierta manera
podrán tener un poder excepcional.

Otra variable de moderación es la experiencia con la actitud en cuestión. La

relación A-B es probable que sea mucho más fuerte si la actitud a ser evaluada
se refiere a algo con lo cual el individuo tiene experiencia

Teoría de la autopercepción

Aunque la mayoría de los estudios A-B dá resultados positivos (de que las
actitudes si influyen en el comportamiento), la relación tiende a ser antes de
que se hagan ajustes para moderar las variables.

La teoría de la autopercepción sostiene que las actitudes son utilizadas,

después del hecho, para darle un sentido a la acción que ya ha ocurrido en
lugar de que los hechos precedentes guíen la acción.
Aunque la relación tradicional actitud-comportamiento es generalmente
positiva, también es débil. En contraste, la relación comportamiento-actitud es
un poco fuerte. Parece que somos muy buenas para hacer aquello para lo que
encontramos razones.

Cambio Organizacional

DarioRodriguez

El cambio parece ser una característica de nuestra época y las organizaciones

–que también la caracterizan- no pueden mantenerse al margen de él. Sin
embargo, muchas veces el problema de las organizaciones parece ser lo
contrario: la inmovilidad.

El cambio indeseado

Aparentemente la resistencia al cambio proviene:

De la necesidad de seguridad, que Maslow demostró se puede traducir en una

preferencia por lo conocido antes que lo desconocido.

De los intereses particulares que podrían verse amenazados

De la falta de visión y claridad respecto a los eventuales beneficios del cambio

De la inercia, que hace preferible mantener un mismo ritmo antes que hacer un
esfuerzo adicional por cambiarlo

De interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances, objetivos,

etc

De la falta de recursos, que pueden hacer difícil –o imposible- la mantención de

una innovación

De envidias y malas disposiciones internas, que hacen que personas y

departamentos de una organización se oponga a innovaciones provenientes de
otras personas o departamentos

De la dificultad de disentir, de atreverse a ser diferente. Los grupos ejercen un

fuerte control social que busca la mediocridad. Es peligroso –y muy rechazado-
destacarse por cualquier razón. Esta es una muy eficaz censura otra toda
semilla de cambio o innovación

Quien desee atreverse a activar las innovaciones deberá actuar audazmente y

sercapaz de darse crédito a sí mismo. Si una organización es un sistema de
decisiones, debe ser parte táctica de innovación el establecer relaciones
sociales y temporales entre las decisiones. Dos tácticas diversas pueden ser
utilizadas con éxito:

Los promotores de la innovación, si están en una posición de poder y control,

pueden presentar decisiones parciales como ya decididas, mostrar que la
innovación ya se ha hecho, que ya todo ha cambiado, de tal manera que
cuando la verdadera innovación tiene lugar, ya no parece novedosa, sino
simplemente el corolario de un largo proceso ya conocido

También es una estrategia posible la preparación de la innovación hasta la

irreversibilidad, bajo la negación de su carácter innovador. En este caso, los
promotores de la innovación introducen cambios parciales, pero mostrando que
estos son parte del rodaje normal de la organización, que nada cambia con
ellos. Así, se va avanzando en forma lenta en la implementación del cambio.
Cuando éste ha terminado de producirse, es probable que no se visualice como
alteración, sino como parte del devenir normal del curso de la tradicional forma
de hacer las cosas.

A modo de resumen, podemos decir que en este mundo cambiante, en que

todo se modifica, no sólo falta capacidad de innovación, sino que los escasos
innovadores existentes deben enfrentar la oposición de algunos y arrastrar la
inercia de muchos, para conseguir introducir algún cambio de significación en
sus organizaciones.

El CAMBIO OMNIPRESENTE

En 1992, Peter Drucker llamaba la atención respecto a os cambios

revolucionarios que habían tenido lugar en la fuerza laboral de los países
desarrollados: “La explosión en la educación superior y la avalancha de
mujeres en profesiones fuera del hogar”. También hacía notar “el
envejecimiento tanto de la fuerza laboral como de la población en su conjunto”.

La mayor educación de los trabajadores ha sido un elemento crucial en el

cambio de la cultura laboral latinoamericana. Se ha generalizado la existencia
del certificado de enseñanza media, como requisito mínimo para ingresar a
prácticamente cualquier trabajo. Al mismo tiempo, se ha profesionalizado –es
decir, se exige un título de educación superior- una serie de cargos, para los
cuales hasta hace un par de décadas bastaba con la carrera funcionaria. La
mujer se ha incorporado masivamente a la educación superior y, a pesar de las
barreras discriminatorias que todavía se alzan, su presencia en las empresas y
organizaciones ha crecido sostenida y significativamente.

La población envejece y este proceso implica demandas nuevas a las

organizaciones, tanto en términos de los productos y servicios que ofrecen a
sus clientes como en términos de las condiciones, motivaciones y atractivos
con que atraen a sus trabajadores.

Los cambios al interior de las organizaciones se producen como consecuencia

del impacto que tienen en la organización las modificaciones del ambiente.
La organización es un sistema autopoietico de decisiones determinado
estructuralmente que se encuentra en una relación permanente de
acoplamiento estructural con su entorno (interno y externo). El que sea un
sistema autopoietico de decisiones significa que es una red de producción de
decisiones que causa las decisiones que la forman. El que sea determinado
estructuralmente quiere decir que todos los cambios que la organización
experimenta son cambios de estado posible en su estructura, posibilitados
momento a momento.

Un sistema desadaptado deja de ser un sistema, se destruye. A menudo

sucede que pequeñas transformaciones tienen lugar sin ser vistas como tales.
Casi se podría pensar en una acumulación constante de cambios que son
inadvertidos.

En algunos casos, incluso el cambio que son inadvertidos. En algunos casos,

incluso el cambio conduce a un nuevo tipo de organización. Se podría
homologar este tipo de modificaciones a las estructuras disipativas de
prigogine, en las que una sumatoria de cambios cuantitativos no parece ser
demasiado significativa y, con la simple adicion de un delta, se produce una
alteración cualitativa tal, que el sistema afectado pasa a otro nivel, a otra
estructura: el agua que se enfría paulatina y progresivamente, hasta que –de
pronto- se transforma en hielo.

Decíamos que la organización se encuentra acoplada estructuralmente con su

entorno. Esto quiere decir que la organización está permanentemente variando,
en coderiva con su ambiente. Los cambios experimentados por el entorno no
pueden dejarla impávida, sino que también gatillan cambios en ella.

Impávida: Sin reacción ante el estímulo externo.

La estabilidad en el empleo ha sidola aspiración de os trabajadores antiguos y,

para la mayoría de ellos, continua siendo importante. La empleabilidad, las
oportunidades de perfeccionamiento, la capacitación, son las demandas de los
trabajadores nuevos. Se puede decir, según Luhrmann, que estabilidad laboral
y empleabilidad son equivalentes funcionales, vale decir, factores que cumplen
la misma función que, en este caso sería la de brindar seguridad al trabajador.
El desafío de la gestión actual consiste en ofrecer oportunidades de seguridad
que compatibilicen ambos tipos de aspiración.

El cambio es visto como algo amenazador por unos y como una oportunidad
por otros. La tecnología es rechazada y temida por los antiguos, en tanto los
nuevos la asimilan fácilmente.

Se puede prever que este proceso se acelerará aún más. Todavía no llegan a
engrosar las filas de trabajadores las generaciones que han nacido y crecido
con la tecnología.

Las organizaciones se verán enfrentar –en el futuro inmediato- a la dificultad de

manejar una doble contingencia caracterizada por el cambio en las personas.
La generación de la motivación se encuentra imitada por la diversidad entre los
jóvenes y los viejos, por una parte, y por otra, por la falta de homogeneidad al
interior del grupo de los jóvenes.

Así como, gracias a la tecnología, se ha hecho posible personalizar los

productos para atender demandas particulares de sus clientes, se hará
necesario que la organización de las próximas décadas encuentre modos de
relacionarse con sus miembros que reconozcan la diversidad de estos. La
descentralización de la negociación, los empleos y horarios flexibles, el trabajo
a domicilio, etc, son algunos de los mecanismos que podrán ser utilizados para
personalizar o particularizar el tema de la doble contingencia en la nueva
organización emergente.

Los efectos de los cambios son también variados: algunos son inmediatos,
otros tardan en aparecer. Algunos efectos son notorios, otros pasan
inadvertidos.

Dado que la organización se encuentra en un cambio permanente, dice

Lurnann, se necesita de capacidad de innovación no para que la organización
cambie, sino porque la organización cambia.

La organización está cambiando como un velero dejado en alta mar, que es

llevado por las olas y el viento. Si no tenemos capacidad de innovación, de
manejar el timón, de izar o arriar las velas, estaremos sometidos a ir a la
deriva, sin capacidad de dirección, de orientación, sin siquiera contar con el
conocimiento de hacia dónde vamos.

La capacidad de innovación es fundamental en una organización, porque le

permite orientar su cambio. Incluso quien no quiera cambiar, mantenerse en
una cierta posición, deberá innovar, deberá introducir cambios, porque su
ambiente es cambiante.

Peter Drucker llega a la siguiente conclusión: “En general se cree que las
innovaciones producen cambios, pero muy pocas lo hacen. Las innovaciones
que tienen éxito explotan los cambios que ya se han producido. Explotan el
lapso entre el cambio mismo y su percepción y aceptación”. Esto es, por lo
tanto, la capacidad de innovación. Cuando se habla de organizaciones
innovadoras, se trata de organizaciones que han estado alertas a los cambios;
que han sido capaces de percibirlos antes que otras organizaciones y que han
dirigido su propio proceso de adaptación de forma deliberada.

En un sistema en el que interactúan variables cuyas curvas son discrepantes,

puede suceder que el cambio en una de ellas provoque un valor critico en la
otra.

El cambio puede ser inducido exógenamente, vale decir, ser gatillado en la

estructura del sistema organizacional. Por el entorno externo con el cual se
encuentra acoplado estructuralmente. Los clientes, los proveedores, los
mercados en los que se desarrolla la actividad, etc, constituyen partes de ese
entorno externo y experimentan cambios.
También se habla de cambio endógeno, internamente provocado. Este cambio
tiene que ver con los procesos de crecimiento y de aceleración de equilibrios
entre variables internas de la organización.

Dentro del cambio endógeno, se puede distinguir también un tipo de cambio,

que encuentra en su origen una irritación proveniente del entorno interno de la
organización: los miembros, que modifican sus pretensiones y demandas a la
organización, que alteran sus compromisos, que comparan su organización con
otras, etc. Otro tipo de cambio endógeno es gatillado por el área del control, de
la dinámica del poder en la organización. Hay importantes intereses que se
juegan en esta dimensión. Como se sabe que los recursos organizacionales
son –por definición- escasos, la pugna por su control transforma a la
organización en una verdadera arena política, la que constituye otra fuente
significativa de cambios.

En palabras de Peter Drucker: “La organización moderna es desestabilizadora,

tiene que estar organizada para la innovación y la innovación: como decía el
gran economista Joseph Schumpeter, es ‘destrucción creativa’. Y tiene que
estar organizada para el abandono sistemático de todo lo establecido, lo
acostumbrado, lo familiar y cómodo, tanto si se trata de un producto, un
servicio o un procedimiento, de un conjunto de conocimientos, de las relaciones
humanas y sociales o de la organización misma.. En pocas palabras, tiene que
estar organizada para un cambio constante”

En esquemas organizacionales, la presión al consenso, al conformismo, es

mayor, porque cuenta con el refuerzo de la estructura de poder.

El cabio planificado

Es necesario contar con adecuados sistemas de diagnóstico que permitan

detectar las resistencias al cambio, su origen y su dimensión de estas
resistencias.

La evaluación constante y la revisión de los objetivos iniciales permiten un

mayor ajuste entre la realidad y lo intentado. Se trata, en breve, de dotar a la
organización de mecanismos de procesamiento del feedback adecuados, de tal
manera que permitan que el sistema organizacional conozca su estado
presente y pueda comprarlo con su estado deseado. El resultado de esta
comparación podrá conducir a correcciones en el rumbo o a su reafirmación.
Según se trate de feedback positivo o negativo, la organización desarrollará
nuevos modos de acción o mantendrá sus antiguos modelos.

Morfostasis. Procesos de mantención de la forma, de conservación de la

organización en su forma e identidad. El feedback negativo conduce a la
morfostasis. Los procesos en los que hay una preponderancia del feedback
positivo redundaran en modificaciones de la configuración organizacional, que
son llamados morfogénesis.

La organización se encuentra permanentemente en el balance entre las fuerzas

que buscan el cambio y las que desean la mantención del estado de cosas.
“El modelo de cambios de los 3 grandes”

Kanter, Stein y Jick

Este modelo considera:

Tres tipos de movimiento: El movimiento de la organización como un todo, el

movimiento de las partes de la organización en relación de unas con otras; el
movimiento resulta de la lucha por el poder y el control entre individuos y
grupos de la organización.

Tres formas de cambio: Cambios de identidad en la relación entre la

organización y su entorno; cambios de coordinación que refieren al
ordenamiento interno de las partes que confirman la organización; cambios en
el control, referidos a la dimensión política, las coaliciones dominantes, los
intereses que se imponen, etc…

Tres roles de acción en el proceso de cambio: Estratega de cambio,

preocupado de la vinculación entre la organización y su entorno y de orientar el
movimiento de la organización es ese entorno (generalmente altos ejecutivos);
gestor y ejecutor del cambio, que es un rol dedicado a la implementación del
cambio y la coordinación interna de las partes (normalmente mandos medios);
receptor del cambio. (Habitualmente personas de los últimos escalone de la
jerarquía)

La reingeniería ha sido otro modelo de cambio profusamente implementado en

las organizaciones. En este modelo interesa rediseñar los procesos
organizaciones. En este modelo interesa rediseñar los procesos
organizacionales, haciendo uso intensivo de las oportunidades ofrecidas por la
tecnología. Este modelo puede encontrar resistencias al cambio provenientes
de las personas que sienten amenazada su estabilidad o ven riesgos para sus
intereses. El aprendizaje organizacional se interesa por las relaciones que se
establecen en la organización y que pueden ser vistas como circuitos de
reforzamiento entre variables. El proceso de aprendizaje de circuito doble,
propuesto por Argyris, intenta superar la pretendida incapacidad de sistema de
circuito simple para fijar sus propios parámetros. Así, los sistemas de circuito
doble pueden –además de mantener y controlar su comportamiento-
determinar cuál es el comportamiento apropiado.

Un sistema autopoietico no puede ser cambiado sin considerar la

determinación estructural de este. Todo cambio en la organización es un
cambio de estado determinado estructuralmente. Esto quiere decir que es
necesario perturbar al sistema para gatillar en el los cambios de estad
deseados. Estos son cambios en el sentido de la organización, es decir, en
aquello que define los límites de esta y –con ellos- a la organización misma.
Todo cambio efectivo, por lo tanto, es un cambio en las reglas y, al mismo
tiempo, un cambio actitudinal: la organización se produce en la coordinación de
la doble contingencia –reglas y comportamiento- de tal modo que el cambio
implica una readecuación de esta doble contingencia organizacional.

Todo cambio planificado debe tomar en consideración la doble contingencia

organizacional y buscar forma de reducir las resistencias.

Fijacion de objetivos y estrategias

Términos claves

Al referirse a las tareas de dirección Drucker señala que la primera es meditar

la misión de la empresa, es decir preguntarse ¿Cuál es nuestra actividad y cuál
debe ser?; a partir de ahí se determinara objetivos y estrategias. Es evidente
que esta tarea solo puede estar a cargo del órgano político de la empresa, que
es quien tiene un panorama total de la actividad y dispone del poder necesario
para adoptar decisiones que afectan a toda la organización.

La misión define cual es la razón de ser de la organización, aquello que justifica

su existencia en el medio en que opera, tratando de satisfacer alguna de las
necesidades del entorno.

Los objetivos no son abstracciones, son compromisos de acción mediante los

cuales se concreta la misión de la empresa y se puede medir el desempeño;
para ello los objetivos deben ser operativos y estar referidos a las distintas
áreas de supervivencia de la organización: comercialización, innovación,
recursos físicos, y financieros, rentabilidad, etc.

Posteriormente, mediante la estrategia se establecerá la orientación básica que

seguirán las acciones necesarias para lograr los objetivos, partiendo de las
necesidades de cliente, de las características del mercado, de la acción de la
competencia y de los recursos disponibles. La estrategia es la que relaciona a
la empresa con el cliente y con los competidores y servirá de guía a las
decisiones del planeamiento táctico o administrativo.

Visión y misión

La visión es una representación de los que dirigen sobre el futuro de la

empresa, fundamentalmente a los ojos de sus clientes, empleados, propietarios
y accionistas. Es una consecuencia de los valores del equipo que dirige la
organización.

El termino visión se ha convertido en una de las palabras más usadas y menos

comprendidas de la jerga administrativa.
Cuando la visión es concebida correctamente está integrada por dos
componentes principales:

Una ideología central

Un futuro imaginado

La ideología central es la que determina la naturaleza de la organización, la

que le trasmite su identidad y que está más de los ciclos de los productos, los
avances tecnológicos, las modas del management o los líderes individuales.
Esta no cambia y condiciona el futuro imaginado, que representa todo lo que
queremos lograr y crear.

No existe una técnica para saber cómo será el futuro, pero se puede obtener
una aproximación a través de la combinación de dos técnicas:

El desarrollo de escenarios alternativos, tratando de imaginar distintas hipótesis

posibles de los que la empresa podría ser en el futuro, frente a
determinadassituaciones y externas.

A través del pensamiento intuitivo, con una técnica que puede ser desarrollada
por una persona que debe tener confianza en sí misma. Esto se realiza a
través de símbolos, sentimientos, emociones y sensaciones físicas.

Cuando la organización tiene un sentido claro de su propósito, de su dirección

y del estado futuro deseado, y cuando este ideal es compartido por todos,
resulta más fácil que los integrantes de la organización sean conscientes de los
roles que les toca cumplir.

El directivo, para cumplir con su papel de líder puede actuar sobre los valores,
compromisos y aspiraciones.

No es fácil descubrir la visión, sobre todo en las grandes empresas. El punto

clave es que la visión no puede ser ilimitada en el tiempo y por ello deben
trazarse algunos límites. Debe proyectarse en el tiempo y en el espacio más
allá del planeamiento ordinario de las actividades de una empresa, pero no
debe ser tan distante que se encuentre más allá de la capacidad de
comprensión de aquellos que la dirigen.

“La declaración de la visión debe ser breve, fácil de recordar, estimulante y un

reto para su logro” (Morrisey)

Pasando ahora al significado dela misión puede definírsela como aquel punto
hacia el que la empresa dirige sus esfuerzos. La concepción de que la empresa
tiene una misión implica que ella es algo más que una simple estructura técnica
y administrativa.

Al pensar en la misión, estamos pensando en su principal razón de existencia,

cuál es su papel en la sociedad y principalmente en su quehacer básico,
relacionado con la satisfacción de necesidades sociales.
Las empresas tratan actualmente de establecer con seriedad las declaraciones
básicas de su misión a partir de preguntarse quién es el cliente y cuáles son
sus necesidades, ya que las respuestas a estas preguntas guiaran sus
emprendimientos.

Objetivos y metas

Los objetivos son los que se establecen a partir de la misión. Indican a que
resultado se debe aspirar y que se necesita para trabajar en forma efectiva
para su logro.

Se necesita establecer metas comunes que simbolicen la cohesión. De lo

contrario, la organización se paraliza y es incapaz de exigir esfuerzos y
realizaciones de sus integrantes.

Los objetivos deben ser posibles de planificar y pueden expresarse cuanti o

cualitativamente.

Para que el objetivo pueda medirse en resultados, ya sea para el pasado o

para el futuro, es necesario operativizarlo. Las metas son, por lo tanto, los
objetivos que se pueden expresar en una dimensión específica, concreta,
cuantificable. Las metas pueden ser para todo el negocio, para una división o
departamento, y también para los individuos.

Después de decidir el objetivo que se pretende lograr como conjunto de metas,

la decisión administrativa tratara de acercarse a la acción, definiendo
programas y cursos de acción. Pueden definirse metas a corto plazo en
cualquier sector de la organización cuando la dirección desea establecer
determinadas normas de actuación y espera poder medirlas En general,
podemos decir que existen más metas que objetivos en una organización.

La operacionalidad requiere ser analizada en tres partes:

El conjunto de metas,

El conjunto de actividades, alternativas o curso de acción y,

El conjunto de relaciones entre curso de acción y metas.

La formulación de una meta es pues operacional si existe un plan procesal que

interconecte las metas y los cursos de acción. En otras palabras una meta es
tal si puede ser considerada como medida de los resultados a obtener como
consecuencia de la acción. Las metas sirven así como vara de medición para
comparar alternativas pasadas y futuras. Son resultados a lograr.

“Las metas son la traducción, al lenguaje administrativo, de la voluntad política”

Cadena de medios a fines

Para profundizar el tema de los objetivos nos interesa analizar el concepto de
cadena de medios afines.

Consideramos que tanto el individuo como la organización están guiados en su

comportamiento por una cadena de medios afines, que sirven para integrar el
comportamiento, incluso en el nivel fisiológico.

Tanto en el comportamiento organizacional como en el individual, la

jerarquía de medios afines resulta pocas veces una cadena completamente
integrada y conexa. Las relaciones entre las actividades de la organización y os
objetivos últimos son oscuras, los objetivos últimos están formulados de
manera incompleta, o existen conflictos y contradicciones internos entre los
objetivos últimos o entre los medios elegidos para conseguirlos.

La forma en que podemos determinar que fones se buscan por sí mismos y

cuales por su utilidad de medios para fines más lejanos, puede ser colocar a
una persona en situaciones en que tiene que elegir entre fines que están en
conflicto.

Racionalidad limitada

Cuando hablamos de objetivos y metas se hace necesario considerar el tema

de la elección racional como comportamiento dentro de la organización.

La racionalidad es la que establece la elección de alternativas de acción

preferidas que se realiza en concordancia con un sistema de valores cuya s
consecuencias de comportamiento pueden valorarse. Implica conocer en su
forma completa todas las consecuencias exactas de cada elección. El ser
humano conoce solo en forma fragmentada todas las variables que rodean la
acción y tiene una rápida percepción de las leyes que le permiten deducir las
consecuencias futuras a partir de todo lo que lo rodea en el presente, sin poder
ver “todas” las posibilidades.

El comportamiento real, pues, no alcanza la racionalidad objetiva por las

siguientes causas:

La racionalidad significa que tenemos un conocimiento y podemos anticipar las

consecuencias que seguirán a cada elección. Sin embargo, las consecuencias
se conocen de manera fragmentaria

Las consecuencias de una determinada elección pertenecen al futuro, y cuando

estamos refiriéndonos a valores solo es posible acercarnos a ellos de manera
imperfecta.

La racionalidad exige que elijamos algunos de los posibles objetivos o metas

que luego guiaran nuestro comportamiento de acción. En el comportamiento
real solo se nos ocurren algunos posibles objetivos.

Es, entonces, importante reconocer la limitación de nuestra racionalidad por los

límites de las capacidades intelectuales humanos en relación con las
complejidades de los problemas que se presentan a los individuos y a las
organizaciones.

Sin embargo, el ser humano hace grandes esfuerzos por alcanzar una mayor
racionalidad dentro de los límites de su conocimiento, diseñando algunos
procedimientos de trabajo con los que supera parcialmente sus dificultades.
Aislando una serie limitada de factores en un sistema que contenga solo un
número limitado de variables y solo una serie limitada de consecuencias puede
acercarse a ello.

El proceso de formación de objetivos

Existen diferentes teorías explicativas con relación al proceso de fijación de

objetivos, también llamado proceso político.

Cyerth y March proponen una teoría de las decisiones económicas en la

empresa con un enfoque Behaviorista (conductista).

Los supuestos básicos de los que parten son:

Los individuos tienen fines propios que se encuentran alojados en sus mentes.

Podemos pensar algo similar respecto a los objetivos organizacionales sin

postular una mente para la organización

Esta teoría de los objetivos organizacionales tendrá que resolver el evidente

potencial de conflicto que toda coalición encierra.

El proceso de formación de objetivos está compuesto por tres etapas:

El proceso de negociación. El problema fundamental del proceso de

negociación es la consideración de los pagos que se dan a los miembros para
que permanezcan en la coalición. A estos pagos los llamaremos pagos
colaterales y pueden cumplirse: en dinero, en consideración personal, en
autoridad, en políticas organizativas, etc…

En el curso de la negociación de los pagos colaterales se definen y clarifican

muchos de los objetivos de la organización, pero existen premisas
imprescindibles:

Los objetivos no están perfectamente racionalizados. Pueden aparecer nuevas

demandas que dependerán de las habilidades de os directivos para atenderlas
o que esto se lugar a una nueva negociación.

Algunos objetivos se enuncian solo en función de los niveles de aspiración.

Algunos objetivos se manifiestan de manera no operativa. Esos objetivos

aparecen cuando los potenciales miembros de la coalición tienen pretensiones
no operativas.
Estabilización y elaboración de objetivos. Como habíamos manifestado
anteriormente, el hombre tiene una capacidad limitada, y esta limitación
también restringe el proceso de negociación. No se pueden prever las
situaciones futuras que se presentaran y por esta razón los acuerdos sobre
pagos colaterales son incompletos. Todo esto hace que sea necesario
implementar un sistema de control mutuo para e acuerdo establecido por los
miembros de la coalición.

Cambio de los objetivos por causa de la experiencia. Si bien existen

mecanismos de control mutuo, las demandas que hacen os miembros de la
coalición cambian a través del tiempo en función de la experiencia.

Presentamos ahora otro enfoque sobre el proceso de formación de los objetivo

que surge como consecuencia del análisis de la interacción social de los
actores den la organización. Es un abordaje sistémico sociológico y tal vez nos
permita comprender desde otro punto de vista la dinámica política de las
organizaciones. Este enfoque suele llamarseanálisis estratégico de los
actores.

Se parte de la presunción de que cualquier análisis profundo que se quiera

hacer sobre la acción colectiva de los actores en la organización debe
considerar el poder como eje de sus reflexiones, ya que la acción colectiva es
producto de la política cotidiana y el poder es su materia prima.

La organización no es un fenómeno natural, sino que es producto de la acción

colectiva de sus participantes.

Los participantes de una organización se pueden considerar como actores con

estrategias propias. La racionalidad de las estrategias no se entiende solo con
base en las preferencias y en las motivaciones de los actores, ni
relacionándolas con los resultados de sus acciones, ya que en ciertos casos
podrían parecer irracionales. El sentido está relacionado con las oportunidades
que tienen los actores de perder o ganar en el o los juegos de poder que
ocurren entre ellos.

Si se conocen las estrategias de cada actor, así como las restricciones que los
afectan, podríamos aproximarnos a las estrategias que utilizan a través de sus
actitudes y, de esta manera, descubrir los juegos que condicionan sus
comportamientos.

El fenómeno sociológico fundamental de la integración de los comportamientos

del mismo conjunto social se analiza, en el marco organizativo, como un
proceso indirecto mediante el cual los actores están obligados, si es que
quieren ganar, o por lo menos minimizar sus pérdidas, a adoptar una estrategia
“ganadora”, es decir, racional dentro del juego, lo que hace que para ellos sea
racional el doblegarse a las exigencias del juego y que lleguen así a competir
finalmente para alcanzar metas comunes, cualesquiera que sean sus
motivaciones iniciales.
Podemos manifestar que la organización, considerada como fenómeno
sociológico, es un constructo cultural que les permite lograr a los hombres un
mínimo de cooperación con los demás, porque orientan su comportamiento
dentro de este constructo, sin perder por ello su autonomía de agentes libres

Debemos aclarar que esta teoría considera a la organización como una

construcción humana que no tiene sentido fuera de la relación con sus
miembros.

Conflicto de objetivos

El conflicto puede concebirse como un estado no deseado dentro de las

organizaciones y surge cuando chocan distintos intereses.

Para Simon y March el conflicto se refiere a una ruptura en los mecanismos

estándar de la toma de decisiones, por lo cual el individuo experimenta
dificultades al elegir una acción alternativa. Identifican 3 clases de conflicto:

CONFLICTO INDIVIDUAL. Referido a situaciones personales frente a la toma

de decisiones. El conflicto individual puede producirse de 3 maneras: Por
inaceptabilidad, cuando de todas las alternativas posibles no existe una
preferible, si bien se conocen los resultados probables de cada una de ellas;
por no comparabilidad, es decir por la imposibilidad de contrastar las distintas
opciones y elegir la adecuada para satisfacer las necesidades; por
incertidumbre cuando no se puede decidir por no conocerse los probables
resultados de las diferentes alternativas.

CONFLICTO DE ORGANIZACIÓN. Puede referirse a cuestiones individuales

de las participantes de la organización o a problemas grupales frente a la toma
de decisiones. Ese conflicto grupal o intergrupal se produce cuando existe la
necesidad de tomar decisiones conjuntas, y no hay conciencia entre los
objetivos de las partes intervinientes, o bien existen diferentes percepciones
acerca de la realidad.

CONFLICTO ENTRE ORGANIZACIONES O GRUPOS. Similares a los

planteados en el punto anterior para el conflicto grupal, pero solucionables a
través de la negociación. Según March y Simon los aspectos más importantes
son:

¿Qué coaliciones podrían formarse? Y si ya están formadas, ¿Qué

probabilidades hay de que sean estables?

¿Cuál será el resultado de la negociación?

El enfoque de March y Simon es conductista, es decir está basado en el

estudio de la conducta humana y sus consecuencias para el funcionamiento de
la organización.

El conflicto es, una manifestación estructural de la organización, y se produce

dentro del ámbito de las relaciones entre las personas. Es producto de la
existencia de objetivos contradictorios, que son el resultado de la multiplicidad
de necesidades y deseos de los integrantes de la organización, y de la lógica
del poder, variable clave en la interacción de los miembros de la misma. El
abordaje y la solución de estos conflictos pertenecen también al dominio de las
relaciones interpersonales.

Todo conflicto obedece a una causa y desentrañarla es importante tanto para

su comprensión, como para su resolución. Si podemos comprender la
racionalidad dominante en una organización y conocer que valores constituyen
su base, podemos ubicar y actuar sobre los conflictos que pueden aparecer en
o entre los grupos.

Los diferentes tipos de racionalidades que podemos encontrar en las

organizaciones son:

Racionalidad política: La lucha y los juegos de poder. La necesidad de ser

reconocido

Racionalidad afectiva: Referida a los afectos y su relación con la integración o

disociación en las tareas.

Racionalidad técnica: Referida a conferir prioridad a los sistemas tecnológicos

de producción en las relaciones entre los integrantes.

Racionalidad económica: Consiste en dar mayor importancia a todo lo que

está relacionado con las condiciones materiales de existencia

Racionalidad ideológica: Se refiere a la idea que se tiene del lugar que la

organización ocupa en el mundo. Es decir, desde el punto de vista de la propia
identidad que cada uno o la organización adquiere.

Racionalidad estructural: Se relaciona con los principios que sustentan el

modo de organización de la empresa.

Estas racionalidades no aparecen separadamente en las organizaciones, y

resulta notablemente difícil escindir los sentimientos de amor, odio
(racionalidad afectiva, de las cuestiones de poder (racionalidad política).

Poder identificar la racionalidad que subyace en un conflicto nos permite

descubrir algunos factores importantes para comprenderlo y lograr su posible
solución.

Estrategia

Para desarrollar un conjunto de negocios, la empresa necesita estudiar los

problemas que se le presentan desde un análisis global, llamado estrategia
corporativa, en pos del logro de sus objetivos
El enfoque estratégico surge como consecuencia de los cambios producidos en
el contexto, la variabilidad del crecimiento económico y la creciente complejidad
del entorno. La fuerte influencia del contexto y sus transformaciones sobre la
organización, obligaran a la dirección a buscar nuevas respuestas, y
plasmarlas en una estrategia que marcará el rumbo de las decisiones relativas
a los negocios y actividades de la empresa.

Para Ansoff, el concepto general de estrategia abarca: a) La definición de

productos y mercados, b) el vector de crecimiento de los distintos productos, c)
las ventaja competitivas de cada uno de ellos, y d) la sinergia lograda en la
empresa.

Definir la misión
Frances Hesselbein

Gerenciar para la misión significa simplemente que una organización no toma ninguna
decisión ni emprende ninguna tarea que no esté basada e inspirada en su misión. La
organización utiliza el poder de la misión para unir a las personas y dirigir sus energías
hacia un objetivo común.

Gerenciar para la misión protege contra la fragmentación y la desorientación. Todo deriva

de la misión, todo se evalúa en relación con ella.

Una misión no explica “cómo” realizar el trabajo ni “qué” hacer, sino “porque” uno lo hace.

Teóricamente, una organización debe volver a evaluar su misión cada tres años, por lo
menos, para establecer si todavía es viable, si su enunciado es aun una expresión vibrante
de la organización en la actualidad y no un tributo al pasado.

Para clarificar su misión – para definir su propósito y orientación- una organización debe
formularse las tres preguntas asicas de Peter Drucker. Conocer las respuestas es tan
importante para la organización sin fines de lucro más pequeña como para una
corporación de la lista Fortune Las preguntas que uno se debe formular son:

¿Cuál es nuestro negocio/la misión?

¿Quién es nuestro cliente?

¿Qué es lo que nuestro cliente considera valioso?

Contestarlas es una cosa y reducirlas a un enunciado fácil de recordar es otra bastante
distinta.

Gerenciar para la misión es esencial por el impacto positivo que tiene sobre el desempeño
y la confiabilidad del sector social.

ETICA Y EMPRESA

Juan José Gilli

Según Michelle Foucault, la ética supone una relación del individuo consigo mismo, que le
permite constituirse en sujeto de una conducta moral. En otras palabras, la ética no se
define en relación con una ley o un concepto universal, lo que si sucede en el caso de la
moral. El sujeto moral debe ajustarse a la ley preexistente, mientras que el sujeto ético se
constituye solo por su relación con la ley a la que adhiere, se somete a las reglas porque
cree en ellas y está convencido de su legitimidad.

La libre empresa, concepto inseparable de la sociedad abierta, es una fuerza impersonal

incapaz de decisiones morales; pero los hombres y las mujeres que la conducen no deben
quedarse satisfechos con la virtud pasiva de la mera observancia de la ley. Deben ser
respetuosos de la ley, pero esforzarse, además, en tener un comportamiento ético.

Cuando las personas pueden elegir entre vivir en una sociedad colectivista o en una
capitalista, optan por la segunda, no solo porque producen bienes, sino porque el
capitalismo puede, a diferencia del colectivismo, coexistir exitosamente con la
democracia.

La ética del empresario

La empresa es responsable por la influencia de sus actividades sobre la gente y sobre el

medio físico y social. A través del tiempo, el análisis de la responsabilidad se ha
organizado en torno a tres ejes:

Ética privada y pública. ¿En qué medida el empresario puede apelar, en beneficio de su
empresa, a un comportamiento que en la esfera privada no es ético? El patrón de
comportamiento en los negocios nunca de descender por debajo del personal. Nadie debe
admitir la existencia de un sistema de moralidad en la vida privada y otro en la pública.
Cuando la empresa mantiene un fuerte sentido ético, creará un clima de confianza y tato
limpio, en el cual el empresario puede progresar y, además darle el mejor correctivo a la
neutralidad moral del sistema de mercado.

Responsabilidad hacia los empleados. Una empresa puede pedir la lealtad de sus
empleados en proporción directa a la lealtad que les brinde. Una genuina oferta de
oportunidades no es posible sin una mejora sustancial del nivel de educación. Drucker dice
que para la sociedad postcapitalista, el gran desafio es aplicar el conocimiento al trabajo,
como única forma de mejorar su productividad y de que continúen aumentando los salarios
reales.

Una responsabilidad social. Las empresas tienen responsabilidad por los efectos de sus
decisiones y de sus actividades que van más allá de sus obligaciones legales.

La necesaria comunión: La eficiencia es una consecuencia natural del mercado

libre, mientras que la elevación de las normas morales requiere de una
intervención humana deliberada y sistemática. El esfuerzo de conducción se
concentrará en definir una guía de los valores organizacionales, en crear un
ambiente que favorezca el desarrollo ético y en estimular el sentido de
participación de los empleados.
No existe una única estrategia para elaborar e implementar un programa de ética
en la empresa, pero hay ciertos aspectos comunes para tener éxito en el esfuerzo.

Los valores y lineamientos que se seguirán deben estar claramente definidos, sin
ambigüedad, y todos los niveles deben estar convencidos de su importancia práctica.

Los líderes deben estar comprometidos y dispuestos a actuar de acuerdo con los
principios que proponen.

Los valores comprometidos deben estar integrados en los procedimientos normales

de toma de decisiones, y se deben reflejar en actividades críticas como el desarrollo de
planes, la fijación de objetivos, el control del rendimiento y la promoción del personal.

Los sistemas de información deben actuar como soporte y refuerzo de los valores
establecidos, permitiendo el control y promoviendo un juicio objetivo sobre el grado de
cumplimiento.

Los gerentes deben tener pautas de conducta, conocimientos y competencia

necesarios para asegurar la ética con las decisiones diarias. Para poner en acción un
programa de esas características, se necesitará un elaborado código de conducta,
procedimientos de control de cumplimiento, adecuado entrenamiento, un ranking ético del
personal y, por sobre todo, el convencimiento de que un comportamiento ético contribuirá
a la competitividad, a una elevada moral del personal y a una elevada moral del personal y
a una solida y sustentable relación con clientes, proveedores y con la comunidad en
general.

Fundamentos de comportamiento organizacional

Stephen P. Robbins

La Cultura Organizacional

Definición de la cultura organizacional

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos que ostentan
los miembros y que distinguen a la organización de las otras. Si se examina de cerca, este
sistema es un conjunto de características que la organización valora. Las investigaciones
recientes muestran que la suma de siete características principales es la esencia de la
cultura organizacional:

Innovación y riesgos: El grado en que los empleados son estimulados para que sean
innovadores y corran riesgos

Atención al detalle: El grado en que se espera que los empleados muestren precisión,
análisis y atención al detalle

Orientación a los resultados: El grado en que la gerencia se concentra en la producción

o los resultados, más que en las técnicas y los procesos seguidos para alcanzarlos.

Orientación a la gente: El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el

efecto de los resultados en los miembros de la organización.

Orientación a los equipos: El grado en que las tareas se organizan alrededor de equipos
y no de individuos.

Agresividad: El grado en que la gente es agresiva y competitiva antes que conformista.

Estabilidad: El grado en que las actividades de la organización se dirigen a mantener el

statu quo y no al crecimiento.

La cultura es un término descriptivo

La cultura organizacional atañe al modo en que los empleados perciben las siete
características, no si les gustan; así, es un término descriptivo. El punto es importante
porque distingue el concepto de la cultura organizacional del de satisfacción laboral.

¿Qué hace la cultura?

Funciones de la cultura

La cultura cumple varias funciones en la organización. Primera, define los límites, es decir,
distingue entre una empresa y las otras. Segunda, trasmite a los miembros un sentimiento
de identidad. Tercera, facilita el establecimiento de un compromiso con algo más grande
que los intereses personales de los individuos. Cuarta, aumenta la estabilidad del sistema
social.

Sirve como mecanismo de significado y control que conduce y moldea las actitudes y el
comportamiento de los trabajadores. Esta última función es de particular interés para
nosotros. La siguiente cita deja en claro que la cultura define las reglas del juego:

Por definición, la cultura es elusiva, intangible, implícita y sobrentendida. Pero todas las
organizaciones desarrollan un conjunto de supuestos, entendimientos y reglas tacitas que
rigen el comportamiento cotidiano en el trabajo (…) Hasta que los recién llegados
aprenden las reglas, no son aceptadas como miembros hechos y derechos de la
organización. Las transgresiones a las normas por parte de los ejecutivos de niveles
superiores o los empleados de primera línea dan por resultado la desaprobación universal
y los castigos poderosos. La conformidad con las reglas se convierte en la base principal
para las recompensas y los ascensos.

La cultura como inconveniente

Desde el punto de vista del empleado, la cultura es apreciable porque reduce la

ambigüedad; dice como hay que hacer las cosas y que es importante. Pero no debemos
ignorar sus posibles aspectos disfuncionales, en especial los de las culturas fuertes.

La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no corresponden a los que

fomentan la eficacia de la empresa. Esta situación se presta más a ocurrir cuando el
ambiente de la organización es dinámico, cuando pasa por rápidos cambios, que pueden
hacer la cultura atrincherada deje de ser la apropiada. La congruencia de comportamientos
es un bien para la compañía cuyo entorno es estable; sin embargo, puede ser una carga y
obstaculizar su capacidad de responder a los cambios en el medio.

Creación y mantenimiento de la cultura

Los comienzos de las culturas

La primera fuente de la cultura de las empresas son sus fundadores.

Habitualmente, los fundadores tienen un gran efecto en el establecimiento de las primeras

etapas de la cultura. Tienen la visión de lo que debe ser la empresa, y no están
constreñidos por hábitos de hacer las cosas o ideologías. El tamaño reducido que suele
caracterizar a las compañías nuevas facilita que los fundadores impongan su visión a
todos los miembros. Como tienen la idea original, también suelen tener perjuicios sobre
cómo realizarla. La cultura de la organización procede de la interacción de los prejuicios y
supuestos de los fundadores y de lo que los primeros miembros aprenden entonces por
experiencia propia.

Como se mantiene viva la cultura

Una vez que la cultura se ha establecido, las prácticas en la organización sirven para
mantenerla, pues exponen a los empleados a experiencias similares. Así, muchas de las
prácticas de recursos humanos de las empresas refuerzan su cultura. El proceso de la
selección, los criterios para la evaluación del desempeño, los sistemas de recompensas,
las actividades de capacitación y desarrollo de carrera y los procedimientos de ascensos
garantizan que los contratados se ajusten a la cultura, premian a quienes la respaldan y
castigan (y aun expulsan) a los que la ponen en duda. Tres fuerzas tienen una parte
especialmente importante en el mantenimiento de la cultura: las prácticas de selección, los
actos de la directiva y los métodos de socialización.

Selección. La meta explicita del proceso de selección es identificar y contratar a los

individuos que tienen los conocimientos, las habilidades y la capacidad de desempeñar
con éxito un trabajo en la organización. Pero, en general, más de un candidato reunirá los
requisitos para el puesto. En la decisión final de quien es contratado influenciará los
requisitos para el puesto. En la decisión final de quien es contratado influenciará en forma
significativa el juicio del que elige sobre que tan bien se adaptarán los candidatos a la
organización. Sería ingenuo pasar por alto este aspecto subjetivo en la elección personal.
Este esfuerzo por asegurar una adecuación conveniente, deliberado o no, da por resultado
que se contrate gente con valores comunes (que sean congruentes con los de la
organización), al menos en buena medida.
Dirección. Los actos de la dirección también tienen un efecto importante en la cultura
organización. Los directivos establecen normas que se filtran a toda la organización sobre
si es aconsejable corren riesgos, cuanta libertad deben conceder los gerentes a los
subordinados, cual es el atuendo apropiado, que acciones se traducirán en aumentos,
ascensos, otras remuneraciones, etcétera.

Socialización. No importa que tan bien elija y reclute la empresa a su personal, los
nuevos empleados no están adoctrinados en la cultura de la organización. Como no están
familiarizados con ella, es más probable que trastornen las creencias y las costumbres del
lugar. Así, la organización querrá ayudarlos a adaptarse a su cultura. Llamamos
socialización a este proceso de adaptación.

Mientras estudiamos la socialización, tenga presente que la etapa más critica ocurre al
ingresar a la empresa. Es entonces cuando la organización trata de convertir al extraño en
un empleado “a la medida”. Quienes no aprenden las conductas esenciales corren el
riesgo de ser tomados por inconformes o rebeldes y, en última instancia, ser despedidos.
Pero la organización va a socializar a todos los empleados, quizá de manera tacita, a lo
largo de su carrera. Este proceso continuo contribuye a sostener la cultura.

Es posible pensar en la socialización como en un proceso de tres etapas: estado previo,

encuentro y metamorfosis. La primera etapa comprende todo el aprendizaje que ocurre
antes de que el nuevo miembro se una a la compañía. En la segunda, el nuevo empleado
ve como es de verdad la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la
realidad difieran. En la tercera, suceden cambios relativamente duraderos. El nuevo
empleado domina las habilidades requeridas en su puesto, culmina sus funciones y se
ajusta a los valores y las normas de su grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas tiene
un impacto en la productividad del nuevo empleado, en su compromiso son los objetivos
de la organización y en su decisión de quedarse o no.

El propio proceso de selección sirve en la mayor parte de las organizaciones para informar
a los candidatos acerca de la empresa en su conjunto y para garantizar la inclusión del tipo
correcto: el que se adapte. “De hecho, la capacidad del individuo para presentar la imagen
adecuada durante el proceso de selección determina antes que nada su capacidad para
ascender en la organización Así, el éxito depende del grado en que el aspirante ha
anticipado correctamente las expectativas y los deseos de quienes están a cargo de la
selección de personal”

Al entrar a la organización comienza la etapa de encuentro. Ahora, los individuos enfrentan

la posible dicotomía entre sus expectativas –acerca del trabajo, los compañeros, el jefe y
la empresa en general- y la realidad. Si las expectativas resultan más o menos precisas, la
etapa se concreta a reafirmar las percepciones formuladas antes. Pero no suele ser el
caso. Cuando las expectativas y la realidad difieren, los nuevos empleados deben pasar
por una socialización que los distanciara de los de los supuestos previos para sustituirlos
con los que la compañía considera deseables. En el caso extremo, los nuevos miembros
se desilusionan por completo de las realidades de su trabajo y renuncian. La selección
adecuada reducirá la probabilidad de que esto ocurra.

Por último, los nuevos miembros deben resolver todos los problemas surgidos durante la
etapa de encuentro, para lo que quizá deben pasar por cambios; por lo tanto, llamamos a
ésta la etapa de metamorfosis.

¿Cuál es la metamorfosis deseada? Podemos decir que ésta, y el proceso de

sociabilización inicial, terminan cuando los nuevos miembros se sienten cómodos con la
organización y con su puesto. Han internalizado las normas de la empresa y las de su
grupo y las entienden y admiten; se sienten aceptados por sus compañeros y confiados y
valorados como individuos; se sienten seguros de tener la capacidad para culminar su
trabajo, y comprenden el sistema –no solo sus tareas, sino también las reglas,
los procedimientos y los usos informales aceptados- . Por último, saben cómo serán
evaluados, es decir con qué criterios se medirá y evaluará su desempeño. Saben, pues, lo
que espera de ellos y lo que constituye un trabajo bien hecho.

Resumen: cómo se forman las culturas

La cultura organizacional proviene de la filosofía del fundador que, a su vez, influye en los
criterios empleados para contratar. Los actos de la dirección del momento imponen el
ambiente general de lo que es una conducta aceptable o no. La socialización de los
trabajadores depende del éxito alcanzado al hacer corresponder sus valores con los de la
empresa en el proceso de selección así como de los métodos que prefiere la dirección.

Anécdotas. Las anécdotas afirman el presente en el pasado y explican y legitiman los

usos actuales.

Ritos. Los ritos son secuencias repetidas de actividades que manifiestan y refuerzan los
valores fundamentales de la organización, cuales son las metas más relevantes, que gente
es importante y cual prescindible.

Símbolos materiales

Fullers y Lampreia son dos de los más reconocidos y caros restaurantes de Seattle; pero,
aunque están a menos de 10 calles de distancia, trasmiten una sensación muy diferente.
Fullers es formal hasta el punto de ser “estirado”. Tiene un decorado propio de museo, y el
personal está vestido ceremonialmente, es serio, concentrado y tieso. En cambio,
Lampreia es casual y discreto, su decoración es minimalista y a la moda y el estilo y
atuendo del personal es congruente con el decorado.

En fullers, el mensaje es que somos serios, formales y conservadores, en Lampreia, que

somos relajados y abiertos.

Los símbolos materiales entregados a los ejecutivos también trasmiten mensajes. Algunas
corporaciones brindan a sus directivos limosinas con chofer y uso ilimitado del jet de la
compañía. Los de otras empresas reciben un auto y trasportación aérea pagada, pero el
coche es un Chevrolet (sin chofer) y el asiento en el avión está en la sección turista de los
vuelos comerciales.

Otros ejemplos de símbolos materiales son el tamaño de las oficinas, la elegancia del
mobiliario, graficaciones ejecutivas, salones de descanso e instalaciones para comer y
espacios reservados en el estacionamiento para ciertos empleados. Estos símbolos
materiales comunican a los miembros lo que es importante, el grado de igualdad que
desea la dirección y las conductas (arriesgadas, conservadas, autoritarias, participativas,
individualistas, sociales) que son apropiadas.

Lenguaje

Muchas organizaciones y unidades interiores se sirven del lenguaje como medio para
identificar a los miembros de una cultura o subcultura.
Con el tiempo, las organizaciones suelen adquirir términos exclusivos para descubrir
equipos, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos relacionados con su
negocio. A menudo, los nuevos empleados se sienten abrumados por siglas y jerga que,
luego de seis meses en el puesto, se vuelven parte de su lenguaje. Una vez aprendida,
esta terminología actúa como denominador común que une a los miembros de la cultura o
subcultura.

¿Domina la cultura de la empresa a la cultura nacional?

En diversas partes del libro hemos argumentado que las diferencias nacionales- es decir,
la cultura nacional- deben ser tomadas en cuenta para hacer predicciones exactas acerca
del comportamiento organizacional en diversos países.

Las investigaciones indican que la cultura nacional tiene un impacto mayor en los
empleados que la de la organización.

La cultura organizacional tiene desde luego un gran influjo en el comportamiento de la

gente en el trabajo, pero el de la cultura nacional es todavía mayor.

La cultura organizacional y la paradoja de la diversidad

Toquemos aquí brevemente un reto contemporáneo de los gerentes. Socializar a nuevos

empleados que, debido a su grupo ético, género u otras diferencias, son distintos a la
mayoría de los miembros de la organización crea lo que llamamos la paradoja de la
diversidad. La gerencia quiere que los nuevos empleados acepten los valores culturales
centrales de la empresa, de otro modo, no es probable que estos empleados se ajusten o
sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la gerencia quiere reconocer y apoyar
abiertamente las diferencias que aportan al trabajo.

El reto que presenta la administración la paradoja de la diversidad es equilibrar dos metas

en conflicto: hacer que los empleados acepten los valores dominantes de la empresa y
estimular la aceptación de las diferencias.

Implicaciones para los gerentes

Cuando una empresa acaba de establecerse, la gerencia tiene mucha influencia: no hay
tradiciones instituidas, la organización es pequeña, hay – si acaso – pocas subculturas y
todos conocen al fundador y están directamente involucrados en su visión de lo que la
compañía debe ser.

Pero cuando la organización está bien establecida, también lo está su cultura dominante
que, dado que se compone de características relativamente estables y permanentes, se
hace muy resistente al cambio.

Las culturas fuertes son en particular reacias al cambio porque los empleados se han
comprometido con ellas.
¿Cuáles son esas “condiciones favorables” que pidieran facilitar los cambios culturales?
Las evidencias indican que es más probable que ocurra un cambio cultural si se presentan
todas o la mayor parte de las siguientes condiciones:

Una crisis drástica: Puede ser la sacudida que socava el statu quo y ponga en tela de
juicio la pertinencia de la cultura actual

Cambio de liderazgo: El nuevo liderazgo general, que ofrece otro conjunto de valores
fundamentales, puede ser considerado más capaz de responder a la crisis. En definitiva,
esto comprende al presidente de la organización, pero también podría incluir todos los
puestos directivos.

Organización joven y pequeña: Entre más joven sea la organización, menos atrincherada
estará su cultura. Del mismo modo, es más fácil para la gerencia comunicar los nuevos
valores si la empresa es pequeña.

Cultura débil: Entre mas se sostenga una cultura y mayor sea el acuerdo de los miembros
sobre sus valores, más difícil será cambiarla. Las culturas débiles son las susceptibles a
los cambios que las fuertes.

Recuerde que aun si se encuentran esas condiciones, nada garantiza que la cultura
cambiará. Más aun, cualquier cambio sustancial tomara mucho tiempo. Así, hay que tratar
a la cultura de la organización como una influencia importante en el comportamiento de los
empleados, en particular a corto y mediano plazo, algo sobre lo que la gerencia tiene poco
influjo.

ADMINISTRACION MODERNA

Samuel C. Certo

Definición de los objetivos organizacionales

Los objetivos organizacionales son las metas a las cuales le apunta un sistema
administrativo abierto. La información de entrada, el proceso y el producto, existen para
alcanzar los objetivos organizacionales. Cuando los objetivos organizacionales se han
fijado de forma adecuada, estos reflejan el propósito de la organización. El propósito de la
organización es por lo cual la empresa existe, dado un particular grupo de clientes y de
necesidades de los clientes. Si una empresa está alcanzando sus objetivos, está
cumpliendo su propósito, y por lo tanto, justifica su razón de existir.

Los objetivos de una empresa pueden resumirse en tres puntos:

La ganancia es la fuerza motivadora para la gerencia

El servicio a los clientes por medio de la entrega de un valor económico deseados (bienes
y servicios) justifica la existencia de un negocio

Los gerentes tienen responsabilidades sociales según los códigos éticos y morales de la
sociedad en la cual opera el negocio.

El decidir los objetivos organizacionales es, entonces, una de las acciones más
importantes que deben realizar los gerentes. La gerencia debe establecer objetivos de
desempeño que según su experiencia están al alcance de los empleados, pero no tan
fáciles de alcanzar.

Importancia de los objetivos organizacionales

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la

organización importantes parámetros para la acción en áreas como la toma de decisiones,
la eficiencia, la coherencia y la evaluación del desempeño.

Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección
deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven
a la empresa hacia logro de sus objetivos.

La eficiencia se define en términos de la cantidad total de esfuerzo humanos y de

recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que
pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara
comprensión de los objetivos organizacionales. Solo entonces, los gerentes podrán utilizar
los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.

El personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los
objetivos se usan como base para esas orientaciones, los objetivos servirán como guía
para alentar coherentemente la actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la
planeación efectiva.

El desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado. Los objetivos
organizacionales son los parámetros o criterios que deben como base de estas
evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos
organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella.

Tipos de objetivos en una organización

Los objetivos organizacionales pueden dividirse en dos categorías: Los organizacionales y

los individuales.
Objetivos organizacionales

Los objetivos organizacionales más comunes se relacionan con la ganancia, el crecimiento

y la participación en el mercado. La responsabilidad social y el bienestar de los empleados
son también objetivos comunes y probablemente reflejan un cambio en los enfoques de las
actividades administrativas en los últimos años. Importante todavía, pero menos común
son los objetivos que se refieren a la eficiencia, la investigación y la estabilidad financiera.

Objetivos individuales

Los objetivos individuales, que también existen dentro de las organizaciones, son los
objetivos que cada emplead quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa.
Estos objetivos incluyen alto salario, crecimiento y desarrollo personal, reconocimiento de
los compañeros y reconocimiento social.

Cuando los objetivos organizacionales y los objetivos individuales son incompatibles se

convierten en unos problemas para la gerencia.

Una alternativa que los gerentes tienen en situaciones de este tipo es estructurar la
organización de modo que los individuos tengan la oportunidad de lograr sus objetivos
personales a la vez que contribuyen al alcance de los objetivos organizacionales.

Integración de metas

La integración de metas es la compatibilidad entre los objetivos individuales y los de la

organización. Esto ocurre cuando el individuo y la organización coinciden en los objetivos.

Barrett sugiere que “los estímulos significativos de tipo gerencial” pueden tomar cualquiera
de las siguientes formas:

Modificación de los sistemas de pago existente.

Un tratamiento considerado por parte de los superiores

Mayores oportunidades de estar en contacto social con los pares

A continuación se presentan las ocho áreas clave identificadas por Drucker para formular
los objetivos de un sistema administrativo:

Posición en el mercado. La gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar
en relación con sus competidores.

Innovación. La gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo

de nuevos métodos de operación.
La gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben
alcanzarse.

Recursos físicos y financieros. La gerencia debe fijar objetivos para el uso, la

adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.

La gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el mantenimiento del capital y
de los recursos.

Desempeño gerencial y desarrollo. La gerencia debe fijar objetivos para especificar las
tasas y los niveles de productividad y de crecimiento gerencial.

Desempeño laboral y actitud de los trabajadores. La gerencia debe fijar objetivos que
especifiquen las tasas de productividad de los trabajadores, así como las actitudes
deseables que espera que tengan sus empleados

Responsabilidad pública. La gerencia debe fijar objetivos para indicar la responsabilidad

de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta
comprometerse con esas responsabilidades.

De acuerdo con Drucker, dado que los primeros cinco objetivos se relacionan con
características tangibles e interpersonales de la operación de la empresa, la mayoría de
los gerentes no debatirá éstas como áreas claves. Para las tres últimas áreas, sin
embargo, puede encontrarse alguna oposición de la gerencia porque éstas son más
personales y subjetivas. Independientemente de la oposición potencial, una empresa debe
tener objetivos en todas las ocho áreas para maximizar du probabilidad de éxito.

En general, una organización debe fijar 3 tipos de objetivos:

Objetivos a corto plazo, para ser alcanzado en un año o menos.

Objetivos intermedios, para ser alcanzados entre uno y cinco años.

Objetivos a largo plazo, para ser alcanzados entre cinco y siete años

El principio del objetivo plantea que antes de que los gerentes inicien cualquier acción,
deben determinar claramente, comprender y declarar el objetivo de la organización.

Los tres pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de
objetivos de la organización se presentan a continuación:

Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente

influir en la operación de la organización.

Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo

Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.

ANALISIS DE TENDENCIAS.

El primer paso para formular los objetivos de la organización es hacer una lista de las
tendencias en el entorno de la organización en los últimos cinco años, y determinar si
estas tendencias han tenido un impacto notable en el éxito de la organización.

La gerencia debe, entonces, decidir que tendencias presentes y futuras podrían afectar el
éxito de la organización dentro de los próximos cinco años. Esta decisión determinará qué
tipo de objetivos se fijan para los diferentes niveles de la organización.

PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS PARA LA ORGANIZACIÓN COMO UN TODO.

Después de analizar las tendencias del entorno, la gerencia debe plantear objetivos que
reflejen este análisis para la organización como un todo. Por ejemplo, el análisis puede
mostrar que un competidor importante continuamente ha mejorado su producto en los
últimos años y, como resultado, está ganando una participación cada vez mayor en el
mercado. En reacción a esta tendencia, la gerencia debe fijar una meta de mejora al
producto que le permita a la organización mantenerse al nivel de la competencia.

¿Cómo fijar objetivos financieros? Los objetivos financieros son los objetivos de la
organización relacionados con temas de dinero. En las organizaciones, el establecimiento
de los objetivos financieros se ve influido principalmente por el retorno de la investigación y
la comparación financiera con la competencia.

Retorno en la inversión= cantidad total del dinero ganado

El total del dinero invertido para mantener la operación de la

organización

Retorno en la inversión= US$ 50.000 (Ganado) = 0.1 = 10% (tasa de retorno)

US$ 500.000 (Invertido)

La comparación entre las cifras de la empresa y los promedios de la industria debe decirle
a la gerencia mucho sobre las áreas en las cuales deben fijarse nuevos objetivos
financieros o las formas en que deben modificarse los objetivos existentes.
Como fijar los objetivos de la mezcla producto-mercado.

Los objetivos de la mezcla producto-mercado bosqueja qué productos, y el numero relativo

de mezcla que de estos productos intentará vender la empresa.

Granger sugiere que deben seguirse los siguientes cinco pasos para formular la mezcla
producto-mercado:

Estudie las tendencias clave en el entorno del negocio de las áreas de producto-mercado.

Estudie las tendencias de crecimiento (tanto de mercado como de volumen), y las

tendencias de rentabilidad (para la industria y para la empresa), en las áreas individuales
de la mezcla-producto.

Separe las áreas producto-mercado en dos, las que van a jalonar y las que van a arrastrar.
Para las áreas prometedoras, deben formularse las siguientes preguntas: ¿Qué puede
hacerse para que éstas florezcan? ¿La inyección de capital adicional, el esfuerzo de
mercadeo, tecnología, talento gerencial o similar debe realizarse en estas áreas? Para las
áreas menos promisorias, las siguientes preguntas son pertinentes: ¿Por qué este
producto se está quedando atrás? ¿Cómo puede este retraso corregirse? ¿Si no puede
corregirse, sebe tratar de obtenerse hasta lo último para recuperar algo de lo invertido, o
se debe retirar del mercado?

Considere la necesidad o el deseo de agregar nuevos productos o áreas de mercado a la

mezcla. En este punto, la gerencia debe formularse estas preguntas: ¿Hay una brecha de
rentabilidad por llenar? Con base en los criterios de oportunidad, compatibilidad y
factibilidad de la entrada en el mercado, ¿a qué otra posible área de interés puede darse
prioridad? ¿Qué tipos de programas, (adquisición o desarrollo interno) necesita la empresa
desarrollar para obtener el nivel deseado de negocios en estas áreas?

Elabore un perfil óptimo, sin embargo realista de la mezcla producto-mercado basado en

las conclusiones alcanzadas en los pasos 1 a 4. Este perfil contiene los objetivos de la
mezcla producto-mercado que deben ser coherentes con los objetivos financieros de la
organización. Es aconsejable que exista interacción cuando se fijan estos dos tipos de
objetivos.

El establecimiento de objetivos funcionales. Los objetivos funcionales son objetivos

que se relacionan con las funciones de la organización, incluyendo mercadeo,
contabilidad, producción y personal. Los objetivos funcionales que sean coherentes con los
objetivos financieros y los objetivos de la mezcla producto-mercado deben ser
desarrollados para estas áreas. El personal de la organización debe realizar estas
funciones de modo tal que le ayude a la organización a cumplir sus demás objetivos.

LA REALIZACION DE UNA JERARQUIA DE OBJETIVOS.

En la práctica, un objetivo organizacional debe subdividirse en sub-objetivos, de modo que

las personas de los diferentes niveles y de las diferentes secciones de la empresa sepan
qué es lo que tienen que hacer para alcanzar el objetivo general de la empresa. Una meta
organizacional se logra una vez que todos los sub-objetivos se han alcanzado.
Los objetivos de toda organización y los sub-objetivos asignados al diferente personal o
unidades de la organización se denominan jerarquía de objetivos.

La suboptimización es una condición en la que los sub-objetivos intermedios entran en

conflicto o no contribuyen directamente a lograr el objetivo general de la organización. La
suboptimización es posible dentro de la empresa cuya jerarquía de objetivos se muestran
en la figura. Si el sub-objetivo para el departamento de finanzas y de contabilidad está en
conflicto con la segunda meta intermedia de los supervisores.

Parte del trabajo de un gerente es el controlar la suboptimización en una empresa. Los

gerentes pueden minimizar la suboptimización desarrollando una comprensión detallada
de cómo las diversas partes de la organización se relacionan entre sí y asegurándose de
que los subobjetivos reflejan adecuadamente esta relación.

PARAMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS

Parámetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus
objetivos

Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos. A
menudo los responsables de alcanzar los objetivos saben la situación de su trabajo mejor
que el gerente y pueden, por lo tanto, contribuir a fijar objetivos más realistas. Ellos
también estarán más motivados para alcanzar los objetivos en los cuales han tenido voz.
Cuando se están realizando los objetivos los problemas de trabajo que la gente enfrenta
deben considerarse en detalle.

Especifique los objetivos lo mejor posible. Las declaraciones precisas reducen la

confusión y garantizan que los empleados tengan instrucciones claras sobre lo que tienen
que hacer. Las investigaciones indican que cuando los objetivos no son específicos, la
productividad de los individuos que están intentando alcanzarlas tienden a fluctuar mucho
en el tiempo.

Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que fuera necesario.
De este modo, los empleados no tienen que inferir lo que tienen que hacer para alcanzar
los objetivos.

Señale los resultados esperados. Los empleados deben saber exactamente cómo los
gerentes determinaran si una mata se ha alcanzado o no.

Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar para
cumplirlas, pero no tan altas que los empleados se den por vencidos. Los gerentes
quieren empleados que trabajen duro pero no que se frustren.
Especifique cuando se espera que se alcancen los objetivos. Los empleados deben
tener un límite de tiempo para lograr sus objetivos. Y ellos pueden ajustar esos tiempos de
acuerdo con eso.

Fije objetivos solo en relación con otros objetivos de la organización. De esta manera
puede reducirse a un mínimo la suboptimizacion.

Escriba los objetivos clara y simplemente. La palabra oral o escrita no debe impedir la
comunicación de una meta a los miembros de una organización.

PARAMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una organización
tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos
están siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.

Logro de objetivos

El logro de los objetivos organizacionales es el objetivo obvio para todos los gerentes.

Este proceso se denomina análisis de medios y fines.

Básicamente, el análisis de medios y fines implica comenzar con el objetivo general que se
va a lograr, descubrir un grupo de medios, especificados de manera general, para alcanzar
este objetivo, y el tomar cada uno de los medios, a su vez, como un sub-objetivo y
descubrir los medios en detalle para alcanzarlo.

Administrar por objetivos (APO) es una aproximación o enfoque administrativo que usa los
objetivos organizacionales como medio principal para manejar las organizaciones.

La estrategia APO cuenta de tres partes básicas:

Todos los miembros de una organización son asignados al cumplimiento de una serie de
objetivos que debe alcanzar durante su periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan
en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes.

Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para determinar cuan cercano han
llegado los empleados al objetivo.

Se dan recompensas a los empleados con base en cuan cerca llegaron al alcance de los
objetivos
El proceso de APO consiste en 5 pasos

Revisión de los objetivos organizacionales. El gerente obtiene una comprensión clara

de los objetivos generales de la organización.

Establecimiento de los objetivos del empleado. El gerente y el empleado se reúnen

para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un periodo normal de
operaciones.

Supervisión del progreso. Durante el periodo de operación normal y a diferentes

intervalos, el gerente y el empleado verifican si los objetivos están siendo alcanzados.

Evaluación del desempeño. Al final de un periodo normal de operaciones, se juzga el

desempeño del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos.

Se dan recompensas a los empleados con base en la medida en que se han alcanzado los
objetivos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PROGRAMAS APO

Los gerentes con experiencia APO dicen que hay dos ventajas en este enfoque. Primero,
los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para
alcanzar los objetivos organizacionales. Segundo, el proceso APO asegura un compromiso
del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los
subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están genuinamente
interesadas en alcanzar esos objetivos.

Los gerentes APO admiten también que hay ciertas desventajas. Una es que la
elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los
empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí. Otra desventaja es que la
elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y las
evaluaciones de desempeño detalladas que requiere un programa APO, aumentan el
volumen de papeleo en una empresa.

La mayoría de los gerentes, sin embargo, creen que las ventajas del APO son mayores
que sus desventajas. Por tanto encuentran los programas APO beneficiosos.