PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO

Expositor: Sr. Mario Galarza P.

 EL DIA A DIA

• Lograr los objetivos de metas del mes.

• Mantener la participación de Mercados.
• Reducir cartera morosa.
• Reducir los costos operativos.
• Marginar.
• Obtener líneas de crédito.
• Fidelizar los clientes.
 ¿Y QUE HAY DEL MAÑANA?
• Analizar y detectar nuevas oportunidades en los
mercados.
• Analizar la cartera y actualizarla.
• Mejorar o desarrollar nuevos productos o servicios.
• Desarrollar estrategias de crecimiento interno.
• Desarrollar estrategias de crecimiento externo
• Promover cambios en la empresa.
• Desarrollar nuevas Ventajas Competitivas
Sostenibles.
¿A QUE QUIERE JUGAR?
...USTED DECIDE
La década del valor está sobre
nosotros. Si usted no puede vender un
producto de calidad superior al más
bajo precio del mundo, se va a quedar
fuera del juego... La mejor manera de
conservar sus clientes es imaginar
constantemente cómo darles más por
menos.

- Jack Welch, Ex CEO de General Electric -

“El éxito de ayer no cuenta en el
presente”
 PLANIFICACION ESTRATEGICA Y
OPERATIVA

PLAN ESTRATEGICO

Año
Año00
HOY
HOY Año
Año11 Año
Año33 Año
Año44 AAño
ño nn

LO IMPORTANTE
PLANES
PLANESOPERATIVOS
OPERATIVOS
DIVISIONALES
DIVISIONALES
YYFUNCIONALES
FUNCIONALES LO URGENTE!!!
de
deCORTO
CORTO PLAZO
PLAZO
 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
PROCESO SIMPLIFICADO

SITUACION
SITUACION
DE
DEBASE
BASE

ANALISIS ANALISIS FORMULACION PLANES

DE LA DE LA ESTRATEGICA OPERATIVOS
SITUACION SITUACION DE LARGO ANUALES
PRESENTE FUTURA PLAZO DIVISIONALES

Evaluación y
Diagnóstico Pronósticos Lineamientos
Control
 Etapas del Planeamiento Estratégico (1)
¿Quiénes somos y por qué estamos aquí?

MISIÓN

VISIÓN
FILOSOFÍA
ORGANIZACIONAL

DETERMINACIÓN
SEGUIMIENTO Y
DE UNID. ESTRAT.
REPLANIFICACIÓN
DE NEGOC. (UEN)
¿Cómo lo
hacemos y IDENTIFICACIÓN DE
cómo LOS AGENTES ¿Dónde
sabremos si PLAN DE ACCIÓN estamos?
(KPI) ANÁLISIS
hemos
llegado? EXTERNO

ESTRATEGIAS DIAGNÓSTICO
INTERNO

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

¿Adónde queremos llegar?

Etapas del Planeamiento Estratégico (2)
A nivel institucional, se seguirán las siguientes
etapas:

IDENTIFICACIÓN DE
LOS AGENTES
MISIÓN

VISIÓN ANÁLISIS OBJETIVOS

FILOSOFÍA EXTERNO ESTRATÉGICOS
ORGANIZACIONAL
DIAGNÓSTICO
INTERNO
 Etapas del Planeamiento Estratégico (3)
A nivel de las unidades estratégicas de negocio, se seguirán las siguientes
etapas:
MISIÓN

VISIÓN
FILOSOFÍA
ORGANIZACIONAL

SEGUIMIENTO Y IDENTIFICACIÓN DE
REPLANIFICACIÓN LOS AGENTES

ANÁLISIS
PLAN DE ACCIÓN
EXTERNO

DIAGNÓSTICO
ESTRATEGIAS
INTERNO

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
 Etapas del Planeamiento Estratégico (4)
Etapas del proceso de Descripción y detalle de los
Planeamiento Estratégico contenidos
Definición Este componente del proceso
de la misión de Planeamiento Estratégico
y visión de consiste en
la institución
 Tipos de Decisiones

DECISIONES
ESTRATEGICAS

DECISIONES DECISIONES
ESTRUCTURALES OPERATIVAS
 DECISIONES
ESTRATEGICAS
CORPORATIVAS

Visión

Misión

Valores y
Principios

Propósito
Socio
Económico
Howard Shoultz, Presidente de
Starbucks, no cree dedicarse al negocio
del café; su negocio consiste en crear
una experiencia de consumo, de la que
el café es una parte.
 1ra DECISION ESTRATEGICA
CORPORATIVA:

LA VISION

¿Qué
quiere ser
cuando sea
grande?
 VISION
Es una declaración
concisa de lo que una
organización, persona,
o sociedad quiere y
espera ser en el futuro.

La visión señala el
camino que permite
establecer el rumbo
para lograr el desarrollo
esperado en el futuro.
Una buena visión debe ser:

ü Corta y memorable.
ü Inspiradora y desafiante.
ü Atractiva.
ü Idealista.
ü Permanente o duradera.
ü Debe describir un ideal.
ü Debe describir los servicios futuros.
 2da DECISION ESTRATEGICA
CORPORATIVA:
LA MISION

Describe la naturaleza
y el negocio al cual se
dedica la empresa
para el logro de su
Visión.

Especifica cuál es su
razón de ser o su
propósito
 Misión Umbral
ideológico

Umbral
de recursos
 GUIA PARA ESTRUCTURAR LA MISION

QUE SOMOS? Una empresa industrial, comercial, de servicios?

EN QUE NEGOCIO En qué sector / sub sector de la economía

ESTAMOS? competimos?

Primarias o básicas?
QUE NECESIDADES O De Seguridad?
DESEOS SATISFACEMOS Sociales o de pertenencia?
RENTABLEMENTE ? Status o prestigio?
Auto - realización?
A QUIENES SATISFACEMOS Clientes Externos
ESAS NECESIDADES O
DESEOS? Clientes Internos

QUE HACEMOS Y COMO LO ¿Qué Productos o servicios ofrecemos?

¿Cuál es nuestra Ventaja Competitiva Sostenible?
HACEMOS?
¿Cuál es nuestra estrategia competitiva?
En Resumen...

QUE NECESIDADES
SATISFACEMOS?

MISION A QUIENES?

COMO?
 Análisis Interno
Incluye todos los elementos bajo el control de la
gestión gerencial que se encuentran presentes en el
día a día de la organización. Por medio del análisis
interno:
• Se identifican las fortalezas y las debilidades de la
institución y se evalúa su capacidad para
responder a los distintos problemas y
oportunidades.
• Se reconocen los valores y creencias que
conducen la operación actual de la institución.
• Se identifican las políticas gerenciales y los
procesos que facilitan o inhiben el desempeño.
•Identificar los síntomas: la información inicial
puede revelar síntomas de desempeño
deficiente sin ubicar con exactitud los
verdaderos problemas y sus causas. A pesar de
ello, esta información es importante porque
concentra la búsqueda de datos más
completos.
•Especificar los insumos: consiste en recopilar
datos concernientes al entorno, recursos y la
historia de la organización.

1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael
Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
•Identificar la productividad: analizar la
productividad de la organización en el nivel
individual, grupal y organizacional.
•Identificar problemas: localizar con exactitud las
brechas entre la productividad planeada y la
real e identificar los problemas relacionados.
•Describir los componentes de la organización:
se centra en las causas de los problemas.
•Evaluar la congruencia.

1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael
Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
•Generar hipótesis sobre las causas de los
problemas: buscar correlaciones entre la
congruencia deficiente y los problemas que
afectan la productividad.
•Identificar las medidas que se van a tomar:
consiste en identificar las medidas que se
adoptarán.

1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael
Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
•En ocasiones estos enfoques se concentran
únicamente en los aspectos técnicos del diseño,
las estructuras formales de las organizaciones y
sólo consideran de manera superficial las
implicancias sociales, culturales y políticas del
diseño.
•A menudo son reacciones intuitivas a problemas
inmediatos del personal y políticos, en lugar de ser
respuestas metódicas a demandas estratégicas.

1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael
Tushman.
The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
Matriz FODA
 MATRIZ FODA INSTITUCIONAL

FORTALEZA OPORTUNIDAD DEBILIDAD AMENAZA

R
E
G
I
O
N

C
A
L
L
A
O
 ESCALA DEL FODA
Escala de puntuaciones
Escala Significado B
R
3 Gran Ventaja
A
2 Buena Ventaja I
1 Ligera Ventaja N
0 Ni Ventaja Ni Desventaja S
-1 Ligera Desventaja T
O
-2 Significativa Desventaja
R
-3 Gran Desventaja M
 FORTALEZAS

üAutonomía en trabajos intersectoriales.

üUbicación Geográfica.
üFácil acceso y desplazamiento.
üContar con el mejor Recurso Humano.
 DEBILIDADES

üNo existe alineamiento organizacional.

üFalta capacitación en la descentralización.
üNo existe MOF y ROF deficiente.
üFalta de equipamiento de las oficinas.
üFalta de comunicación de las actividades de
la Institución en el exterior.
 OPORTUNIDADES

üPosibilidad de acceso a la Cooperación

Internacional.
üFormar parte del área metropolitana.
 AMENAZAS

üIncertidumbre en las asignaciones

presupuestales.
üCompetencia de nuevas entidades financieras
afines.
 Análisis Externo

Análisis de oportunidades y amenazas

Esta evaluación incluye a los elementos que están

fuera del control de la institución, pero que pueden
afectar positiva o negativamente el desempeño de
la organización.
• Una oportunidad es una combinación de
circunstancias que, acompañadas por un plan
de acción por parte de la organización, produce
beneficios.
 • Una amenaza es un evento razonablemente
probable que, si fuera a ocurrir produciría un
daño significativo a la organización.
Los factores que determinan las oportunidades y
las amenazas, que constituyen el llamado
“macroambiente”, suelen clasificarse en las
siguientes categorías:
1. Ambiente macroeconómico.
2. Ambiente tecnológico.
3. Ambiente político y legal.
4. Ambiente social y demográfico.
Si bien estrategia es una palabra que se suele
asociar al futuro, también es un vinculo primordial
con el pasado. La vida se vive hacia delante, pero
se entiende hacia atrás. Los gerentes tal vez vivan
la estrategia en el futuro, pero la entienden gracias
al pasado.
Henry Mintzberg
 OBJETIVO 1: DIRECCION
RECURSOS
GERENCIA
LES

POST
VENTA I&D

RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )

RECURSOS HUMANOS Visión

LOGISTICA
DE
LOGISTICA
DE
SALIDA
y Misión
ENTRADA

INANCIEROS
Compartida
RECURSOS F

MKT. Y
PRODU
C- VENTAS
CION

OLOGICOS ( INFORMATICOS )
RECURSOS TECN
 OBJETIVO 2: COHESION

RECURSOS GERENCIALES

RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )

RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS ) Visión

RECURSOS HUMANOS y Misión
RECURSOS FINANCIEROS Compartida
LOGISTICA LOGISTICA
PRODUC- MKT. Y POST
DE I&D DE
CION VENTAS VENTA
ENTRADA SALIDA
“Que vengan a estudiarnos. No
tenemos miedo. Cuando más,
copiarán una o dos de nuestras
mejores prácticas; pero ¿pueden
copiar todo el sistema?, lo dudo.”

-Peter Schou, director ejecutivo, Lan & Spar Bank

LA CARTERA DE PRODUCTOS
AMPLITUD DE LAS LINEAS
PROFUNDIDAD DE LINEA
L1 L2 L3 L4 Ln

A1 A1 A1 A1 A1

A2 A2 A2 A2

A3 A3
LOS FCE Y LA CADENA DE VALOR

RECURSOS GERENCIALES

RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )

RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS FINANCIEROS

LOGISTICA LOGISTICA
PRODUC- MKT. Y POST
DE I&D DE
CION VENTAS VENTA
ENTRADA SALIDA
 VENTAJA COMPETITVA
SOSTENIBLE

¿Con qué Diferenciación?

ventaja
pretende
Combinación?
competir
en el largo Liderazgo
plazo? en Costos?
CADENA DE VALOR, FCE Y VCS
CADENA DE VALOR FCE VCS
Liderazgo Diferenciación
en Costos
• Logística de entrada 10 ? ?
•I&D 4 ? ?
• Producción 2 ? ?
• Marketing y Ventas 10 ? ?
• Logística de Salida 8 ? ?
• Servicios de Post Venta 10 ? ?

• Finanzas 8 ? ?
• Recursos Humanos 10 ? ?
• Recursos Tecnológicos 8 ? ?
• Recursos Físicos 8 ? ?
• Recursos Gerenciales 10 ? ?
 El POSICIONAMIENTO
POSITIONING MIX
¿Cuáles serán las bases
sobre las que construirá
una posición para su
marca, en la mente de
los consumidores que le
interesan, de manera tal
que la perciban como
diferente y mejor que
sus competidores ?
 POSITIONING MIX PARA LA CONSTRUCCION
DE UN POSICIONAMIENTO
% DE IMPORTANCIA
PUBLICO OBJETIVO

BENEFICIO OFRECIDO

SOPORTE

CATEGORIA EN LA QUE SE DESEA PARTICIPAR

PERCEPCION POR PRECIO

MODOS Y MOMENTOS DE USO

RELACIONAMIENTO O IDENTIFICACION
TRANSFORMACION DEL POSICIONAMIENTO
EN UN MARKETING MIX COMPLETO
PRODUCTO PRECIO DISTRIB. PUBLICIDAD PROMOCION

PUBLICO OBJETIVO

BENEFICIO OFRECIDO

SOPORTE

CATEGORIA EN LA
QUE SE DESEA PARTICIPAR

PERCEPCION POR PRECIO

MODOS Y MOMENTOS
DE USO

RELACIONAMIENTO O
IDENTIFICACION
 Objetivos de
Participación de Mercado
¿Qué quiere y Incrementarla?
puede hacer
con la Mantenerla?
participación
de mercado
alcanzada
Reconvertirse? ?
por su
Retirarse?
marca?
 Estrategias de Crecimiento
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS

ACTUALES ESTRATEGIAS DE
ESTRATEGIAS DE
MERCADOS

DESARROLLO
PENETRACION
DE PRODUCTOS

NUEVOS ESTRATEGIAS DE
Z ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO
DIVERSIFICACION
DE MERCADOS
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
INTENSIVO ESTRATEGIAS DE INTEGRACION
 Objetivos de Rentabilidad

¿Qué quiere y Estabilizarla?

puede hacer
con su Explotarla?

rentabilidad
alcanzada? Reinvertirla?
 ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD
Reducción
Reducción de
Reducciónde
Reducción de
de
• Eliminación de productos de la línea
• Análisis de Costos
EXPLOTACION
EXPLOTACION Costos
Costos
Costos
Costos
• Reducción de presentaciones
• Mejoras en la productividad
((Beneficios
Beneficios
Inmediatos
Inmediatos)) Perfeccionamiento
Perfeccionamiento • Innovaciones
• Calidad
del
delproducto
producto • Estilos

Perfeccionamiento
Perfeccionamiento • Innovaciones
ESTABILIDAD
ESTABILIDAD • Calidad
del
delproducto
producto • Estilos
((Beneficios
Beneficios
Estables
Estables)) Ampliación
Ampliacióndedelala • Variedad de la gama
• Modificaciones individuales
Línea
Línea • Modificaciones “ taylor made “

INVERSION
INVERSION
((Beneficios
Beneficios Productos
Productos • Totalmente nuevos en el mercado nac.o int.
• Nuevas líneas de productos para la empresa
crecientes
crecientesaa Nuevos
Nuevos • Adiciones a las líneas existentes
futuro
futuro))
“Toda organización económica tiene
tres objetivos organizacionales
independientes de la voluntad de
los dirigentes: supervivencia,
crecimiento y utilidad”.
Factores Clave para la Definición
de la Estrategia

Oportunidades y
Fortalezas y Amenazas de la
Debilidades de Industria
la Compañí
Compañíaa (Econó
(Econ ómicas y
Técnicas
cnicas)

Factores Estrategia Factores

Internos Competitiva Externos

Valores Personales
de los Expectativas hacia
Implementadores la Sociedad de
Claves mayor amplitud
 Objetivos y Metas

Un objetivo es simplemente un
resultado deseado.
Una buena planeación
comenzará con un conjunto de
objetivos que se cumplen
poniendo en práctica los planes
 Deben reunir los siguientes requisitos:

üHan de ser claros y específicos.

üDeben formularse por escrito.
üDeben ser ambiciosos pero realistas.
üCongruentes entre si.
üEn lo posible deben ser susceptibles de una
medición cuantitativa.
üHan de realizarse en determinado periodo.
 Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos (OE) describen los
resultados o efectos esperados de los programas,
proyectos o actividades de la Institución.
Los OE tienen como finalidad:

• Proveer a la institución de una dirección definida.

• Construir la base para unificar e integrar los
esfuerzos de la institución.
• Representar los temas estratégicos identificados
en el análisis interno y externo.
¿TÁCTICA o ESTRATEGIA?

TACTICA

ESTRATEGIA
 La Estrategia

El término estrategia se aplic ó originariamente al

arte de la guerra. En la administración de
empresas o instituciones, una estrategia es un
plan general de acción mediante el cual una
organización busca alcanzar sus objetivos.
Dos organizaciones pueden perseguir el mismo
objetivo pero servirse de estrategias distintas
para cumplirlo.
 ¿Qué es una Estrategia Competitiva?

Una estrategia competitiva es una combinación

de fines que la Institución debe alcanzar y de los
medios para lograrlo.
üLos fines son referidos como la misión, el
propósito estratégico, la visión de futuro y los
objetivos.
ü Los medios se refieren a las estrategias, las
políticas, los arreglos organizacionales y los
sistemas de evaluación de resultados, de
impacto y de lecciones aprendidas, las políticas
operativas y funcionales.
 La T áctica

Una táctica es un medio por el cual se realiza una

estrategia. La táctica es un curso de acción mas
especifico y pormenorizado que la estrategia.
Además generalmente abarca periodos mas
breves.
Para ser eficaz, la táctica habrá de coincidir con la
estrategia correspondiente y apoyarla.
 Estrategia Competitiva
Michael Porter ilustra la estrategia organizacional mediante la “Rueda de la
Estrategia Competitiva”:

• ¿Cómo
Mercados competirá el
Línea de
productos objetivo
negocio?
Los rayos de la
Finanzas
• ¿Cuáles son
rueda son las
y control Marketing los objetivos de
políticas
MISIÓN rentabilidad,
operativas clave
crecimiento,
(el ‘plan de acción Investigación VISIÓN Ventas
y desarrollo
participación
o
de mercado,
implementación’) OBJETIVOS
etc.?
que conectan Distribución
Compras
integralmente las
áreas funcionales Recursos
a los objetivos de humanos Producción
la organización.
 Filosofía Organizacional

Los principios o los valores son factores que

implícitamente conducen la organización y guían
el desempeño de la misma, se encuentran
recogidos en las políticas, que son las que se
vinculan directamente al comportamiento de la
organización, estandarizan la conducta de los
individuos y los grupos en la organización y guían
la implementación de las estrategias y las
acciones.
 Definición de Organización 1/
Las organizaciones pueden ser mejor entendidas si son consideradas como sistemas
dinámicos y abiertos.
ü Un sistema es el conjunto de elementos interrelacionados, en el cual un cambio en un
elemento afecta a los demás.
ü Un sistema abierto es el que interacciona con su entorno, capta aportaciones de fuentes
externas y las transforma en algún tipo de producción.
ü Las organizaciones muestran algunas de las características de cualquier sistema básico:

Los cambios en un componente de la organizació

organización con
Interdependencia
frecuencia tienen repercusiones en los demá
demás; las piezas está
están
interna interconectadas.

Capacidad de La retroalimentació
retroalimentación permite a las organizaciones corregir errores
retroalimentació
retroalimentaci ón e incluso modificarse.

Cuando un suceso desequilibra al sistema, la respuesta de éste

Equilibrio es tratar de recuperar su balance.

Configuraciones
No existe una manera “ mejor
mejor”” de estructurar el sistema.
opcionales

La capacidad de reajustarse constantemente a las exigencias del

Adaptación entorno.

1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y
Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
 Los Elementos clave en las
Organizaciones 1/
Son 7 elementos clave que permiten lograr su efectividad:

eStrategia eStructura

perSonal Sistemas

habilidadeS eStilo
valoreS

1/ Fuente: Harvard Business School

 La Estructura de las Organizaciones
El arte de diseñar organizaciones es el arte de configurar los siguientes elementos:

ESTAMENTOS MECANISMOS DE CRITERIOS DE DISEÑ

DISEÑO FACTORES
BASICOS COORDINACION CONTINGENTES

• Alta Dirección • Comunicación informal • Especialización del • Edad y tamaño

trabajo
• Gerencia • Supervisión directa • Proceso técnico de
intermedia • Estandarización de producción
• Estandarización de
procedimientos
• Analistas procesos • Entorno
• Capacitación
• Personal operativo • Estandarización de • Poder
resultados • Adoctrinamiento
• Apoyo
administrativo • Estandarización de • Agrupación de
conocimientos unidades
• Estandarización de • Tamaño de unidades
normas
• Sistemas de
planeamiento y control
• Los nexos o enlaces
• Centralización
• Descentralización
Fuente: Mintzberg, 1989
 La Estructura de las Organizaciones
Toda organización exitosa deberá tener equilibrio interno y externo:

EQUILIBRIO INTERNO EQUILIBRIO EXTERNO

El equilibrio interno se refiere a la El equilibrio externo se refiere a la
relació
relaci ó n directa que existe entre el capacidad de previsió n
previsió o
grado de congruencia entre tareas, flexibilidad que desarrolla la
personas, organizació
organización y cultura, con organizació
organizaci ón interna para
el nivel de eficacia de la responder a las oportunidades o
organizació
organizaci ón. retos que plantea el entorno.

3 Mientras mayor sea el equilibrio entre los 3 Responder a las oportunidades es

componentes básicos internos, mayor
será el nivel de eficacia de la
organización.
3 Si el equilibrio fuese precario, el
desempeño estaría por debajo de su
potencial.
identificar aquellos espacios en los que
existe fallas de mercado para intervenir.
3 Responder a las amenazas o retos es
identificar aquellos espacios en los que
existe fallas regulativas para dejar de
intervenir
La Congruencia en las Organizaciones (2) 1/

La aplicación del modelo de congruencia

para realizar el diagnóstico y para solucionar
problemas organizacionales, incluye los
siguientes pasos:

1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael
Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
 Equilibrio de los Componentes
Internos Básicos
TAREAS PERSONAS ORGANIZACIÓ
ORGANIZACIÓN CULTURA

• El trabajo o las • Conocimiento • Diseñ

Diseño de la estructura • Principios y valores
actividades que • Talentos orgáánica
org • Niveles de liderazgo
tienen que ser habilidades • Agrupamiento de • Relaciones al interior y entre
desarrolladas • Necesidades funciones los distintos grupos e
para que la • Linderos o fronteras de
• Expectativas individuos
Institucióón
Instituci responsabilidad
alcance su misió
misión • Motivaciones de • Estilos de comunicació
comunicación
y sus objetivos autorrealización • Esquemas de • Niveles de socializació
socialización
personal de los coordinacióón
coordinaci
• Grado de solidaridad
individuos • Jerarqu
Jerarquíías alrededor del propó
prop ósito
• Flujos de informació
información estratéégico, la misió
estrat misión, los
• Procesos de toma de objetivos, los principios, las
decisiones tareas, las estrategias y los
arreglos organizacionales
• Motivaci
Motivacióón para adoptar una
actitud proactiva y entusiasta
en la mejora continua del
desempeñño institucional
desempe
Diseño de la Configuración Organizacional
más adecuada (1) 1/
El diseño de la organización tiene un enorme
potencial para modificar los modelos de
desempeño de manera muy significativa:

•Se usa para determinar el estilo de operar de la

organización, y puede marcar un cambio drástico
en el énfasis estratégico.
•Para que la visión tenga éxito, los directivos de la
organización deben comprender cabalmente y
convencerse de los conceptos que fundamentan el
diseño.
1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael
Tushman.
The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
El diseño se convierte en una herramienta
esencial para transformar la estrategia en
realidad, sin embargo a pesar del impacto positivo
que puede producir en la organización, se puede
realizar de manera deficiente debido
principalmente a :
•Los gerentes han tenido que depender ya sea de
su propio sentido común o de las recomendaciones
de consultores gerenciales.

1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael
Tushman.
The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
Diseño de la Configuración Organizacional
más adecuada (2) 1/
El modelo general de organización se basa en
que cada organización es un sistema altamente
integrado cuyo desempeño está determinado por
el grado de alineación entre sus principales
componentes:
•La arquitectura organizacional adecuada es
condición necesaria, pero no suficiente, para el
buen desempeño de una Institución. No
garantiza de manera automática la alineación
perfecta, pero una arquitectura errónea casi
siempre conducirá al fracaso.
 Por lo anterior, hay que considerar los siguientes
aspectos para diseñar una organización:
•Primero, qué tipo de estructura permitirá a la
organización administrar mejor su trabajo para
alcanzar sus objetivos estratégicos
•Segundo, cómo estas estructuras afectarán y, a
su vez, cómo influirán en ellas la cultura, la
política, y los modelos de conducta informales de
las personas que conforman la organización.
1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael
Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
El Análisis Estratégico
En materia de análisis y actuación estratégica
no hay recetas, sin embargo, existen algunos
principios a seguir:

ü Visión
ü Asertividad
ü Capacidad
ü Visión:

Aprecie la situación desde la perspectiva

de todos los actores involucrados en la
materialización del plan.
Conozca al otro y valore sus recursos.
ü Asertividad:
Concéntrese en el objetivo. Su campo de
acción es el de la incertidumbre.
Prepárese para reaccionar.
Las estrategias y sus tácticas pueden variar
dinámicamente en función de las nuevas
situaciones de relaciones de poder.
ü Capacidad:
Haga un uso racional del poder, escoja la
estrategia al alcance de su capacidad
institucional.
No sobre-utilice el poder, no gane
oponentes innecesariamente.
Toda estrategia y sus tácticas deben
responder a las siguientes preguntas:

• ¿Para qué?
La estrategia debe orientarse a viabilizar los
objetivos del plan.
• ¿Con quiénes?
Con los actores sociales involucrados en la
generación y solución del problema a ser
atendido por el plan.
• ¿Con qué probabilidad de éxito?
Va a depender de la relación de fuerzas
entre el decisor y los actores sociales
involucrados.
• ¿Cómo?
Son las estrategias de alianza y de
confrontación (y sus tácticas) resultantes
del análisis estratégico realizado por el
decisor.
Tipos de Estrategia. En forma general, se
pueden distinguir tres tipos:

ü Cooptación
ü Cooperación
ü Confrontación.
ü Cooptación:

Adhesión de la voluntad de otros

decisores al proyecto propio, sin ceder
algo a cambio.
ü Cooperación:

Implica negociaciones en las cuales los

decisores involucrados sacrifican o
posponen parte de sus intereses en
beneficio de objetivos comunes.
ü Confrontación:

Supone la interacción con decisores cuyos

intereses son opuestos.
Pasos del análisis estratégico:

1. Identificación de decisores vinculados a

la gestación, mantenimiento o
enfrentamiento del problema objeto del
plan.
2. Análisis de posiciones en torno a las
propuestas de acción (operaciones) con la
finalidad de identificar potenciales aliados y
oponentes al plan.
Pasos del análisis estratégico:

3. Análisis de fuerzas, orientado a identificar

y a dimensionar la capacidad de otros
actores para oponerse o apoyar las
operaciones del plan.
4. Definición de las estrategias y sus
tácticas, orientadas a crearle viabilidad al
plan.
 Evaluación y control de resultados,
impactos y lecciones
Un sistema que mida el desempeño, basado en resultados e impactos, es
importante para conocer si los objetivos trazados se están alcanzando y,
de no ser así, para tomar las medidas correctivas necesarias.

El desempeño debe ser medido porque:

• Mejora la calidad de los servicios.

• Permite enfocar los esfuerzos en lo importante, con el fin de obtener
resultados.
• Es útil para el desarrollo y la revisión del presupuesto.
• Provee a los ciudadanos una percepción más clara de los beneficios que
obtiene con los recursos que paga al Estado.
El proceso de medición del desempeño es dinámico y evolutivo: con la
experimentación, la recolección de información y el establecimiento de metas
realistas, el sistema de medición de resultados e impactos se optimizará.
 La Medición y el Seguimiento de la
Gestión
El seguimiento oportuno y eficiente de las instituciones resulta
un factor crítico de éxito.

¿PARA QUÉ
QUÉ MEDIR? OBSTÁ
OBST ÁCULOS PARA MEDIR

La medición permitirá: Los principales obstáculos culturales a

vencer en este sentido son:
ü Saber en dónde está la institución
(dentro de su proceso natural de ü Creer que algo no se puede medir
evolución)
ü Creer que hacer mediciones es muy
ü Conocer el estado de situación de la difícil
institución (cómo está la institución)
ü Creer que la medición precede al
ü Incrementar la credibilidad de los castigo
resultados de la institución
ü “No hay tiempo para medir”
ü Disminuir el sentimentalismo y
ü “UMIS” Unidad de medida
subjetividad
indeterminada (“vamos más o menos
ü Fomentar la rápida solución creativa de bien”)
problemas
ü SSHA: “siempre se ha hecho así”
 Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión son la expresión cuantitativa del
comportamiento o desempeño de una Institución, Unidad de
Negocios o Persona, que será comparada con algún nivel de
referencia (meta).
ELEMENTOS DE UN INDICADOR

ü Objetivo a medir
ü Definición
ü Fórmula
ü Metas (Niveles de referencia)
ü Fuentes de Información (Puntos de
lectura )
ü Periodicidad (Frecuencia )
ü Responsabilidad (Quién mide, Quién
actúa)
ü Instrumentos
 El Cuadro de Mando Integral (1)
El Cuadro de Mando Integral (CMI) representa la mejor
herramienta de medición de gestión:

ü Abarca todas las dimensiones de la institución, no solamente la

financiera, de manera que garantiza una supervisión completa
de la institución.
ü Proporciona una estructura que asiste a los directivos en
transformar una estrategia en términos operativos concretos.
ü Es un vehículo para ayudar a la institución a traducir y poner en
práctica la misión y la estrategia, mediante la definición de un
amplio conjunto de medidas de acción.
ü Proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión
y medición estratégica para empleados a todos los niveles de la
organización.
ü Los objetivos e indicadores del CMI se derivarán de la visión y
estrategia de la organización.
 El Cuadro de Mando Integral (2)
Finanzas
Cómo deberíamos
aparecer ante

Ini as s
Me dore
Ind vos

as
nuestros accionistas

tiv
i
para tener éxito

ica
jet

cia
t
Ob
financiero?

Clientes Procesos internos

Cómo deberíamos En qué procesos
aparecer ante debemos ser
nuestros clientes Misión y excelentes para
satisfacer a
para alcanzar
Ini as s

Estrategia
Me dore
Ind vos

nuestros
as

nuestra Misión?·
tiv

clientes y
i
ica
jet

cia

Ini as s
t

Me dore
accionistas?
Ob

Ind ivos

as
tiv
ica
jet

cia
t
Ob
Formación y crecimiento
Cómo vamos a

Ini as s
sustentar y mantener

Me dore
Ind ivos

as
nuestra capacidad

tiv
ica
jet

de cambiar y

cia
t
Ob

mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
Misión?·
 El Cuadro de Mando Integral como Marco Estratégico
para la Gesti ón
• Clarificar visión
• Obtener consenso

Aclarando y
Traduciendo la
Misión y Estrategia

• Comunicar y educar • Articular la visión

• Establecimiento de Feedback compartida
Objetivos Comunicando y Cuadro de • Proporcionar
estrat égico y
• Vinculación de las Vinculando Mando Integral feedback
recompensas con Formación estratégico
los indicadores • Facilitar la
formación y revisión
de la estrategia
Planificación y
establecimiento de
Objetivos
• Se establecen y se aceptan los objetivos
• Se identifican claramente las iniciativas estratégicas
• Las inversiones son determinadas por la estrategia
• Establecimiento de metas

Tomado de Kaplan, R. y D. Norton, “El Cuadro de Mando Integral”.

El Cuadro de Mando Integral como generador de acción
y resultados
Las distintas dimensiones del Cuadro de Mando Integral generan una relación
causa – efecto que tiene un impacto positivo sobre los resultados de las
empresas
RENDIMIENTOS
Finanzas SOBRE EL CAPITAL

FIDELIDAD
Clientes DEL CLIENTE

EFICIENCIA EN LA
PRODUCCIÓN

Procesos CALIDAD
CICLO
TEMPORAL
internos DEL PROCESO
DEL PROCESO

Formación y HABILIDADES
crecimiento DE LOS
EMPLEADOS
“Hemos hecho algún buen trabajo, pero
todos estos productos se vuelven
obsoletos rápidamente... Pasará un
número finito de años, no sé cuántos
antes de que nos llegue la sentencia”.
-Bill Gates-
Cualquier idea,
por buena que
sea y por bien
que se
implante,
terminará por
fracasar si no
está respaldada
por una
innovación
continua.
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Lima 14
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