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FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“DIAGNOSTICO Y MEJORA DE LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS EN LA CORPORACIÓN
ACEROS AREQUIPA S.A”
2018
DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado a todas aquellas personas interesadas en el tema, con la
finalidad de ver lo que ocurre en el área de Recursos Humanos. En especial a los padres
de cada uno de los integrantes, ellos que siempre están a nuestro lado apoyándonos de
manera incondicional.
Un agradecimiento especial a nuestro profesor del curso, por su interés en que sus alumnos
aprendamos y apliquemos nuestros conocimientos en nuestra vida diaria, también por su
paciencia y su desempeño en el curso dictado.
Otro agradecimiento para cada uno de los integrantes del equipo por el gran rendimiento
y preocupación por el tema dado, por cada información y cada idea propuesta.
CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... 4
CAPÍTULO I: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................ 5
CAPITULO II: PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS ................... 7
CAPITULO III: DISEÑO Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO .............................. 9
CAPITULO IV: GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS ................. 13
CAPITULO V: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL .................................... 17
CAPITULO VI: SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL ........................................................ 23
CAPITULO VII: EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL ........................................... 26
CAPITULO VIII: CULTURA ORGANIZACIONAL – MODELO DE DENISON.................... 27
CAPITULO IX: CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 29
CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 32
RESUMEN EJECUTIVO
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DIAGNÓSTICO Y MEJORA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS EN LA CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A
A fines de 1997 Aceros Arequipa adquirió el 100% de las acciones de Aceros Calibrados
S.A. ampliando de esta manera su portafolio de productos con valor agregado. Es así como
nace Corporación Aceros Arequipa S.A.
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De esta manera se consolidan como la empresa líder de mercado, cumpliendo con los más
altos estándares de calidad internacional y generando valor agregado permanente para sus
clientes.
1.2.Visión
Líderes del mercado siderúrgico peruano, ubicados entre los más rentables de la región
con activa presencia en el mercado internacional.
1.3.Misión
Ofrecer soluciones de acero a nuestros clientes, a través de la innovación, la mejora
continua y el desarrollo humano, contribuyendo al crecimiento del país e incrementando
el valor para nuestros accionistas.
1.4.Valores organizacionales
Liderazgo: Lo que implica el poder contar con un espíritu emprendedor que sea
capaz de innovar.
Excelencia: Relacionado con la mejora continua de los procesos, la calidad de los
productos y el servicio a los clientes.
Enfoque al cliente: Precisa el conocimiento de las necesidades y la solución a sus
problemas, para lograr siempre el objetivo de superar sus expectativas.
Trabajo en equipo: Que implica el poder unir esfuerzos para alcanzar un
resultado superior al que puede lograr cada uno individualmente, capacidad de
comunicación, solidaridad y espíritu de colaboración.
Responsabilidad: Por lo que hacemos y por los resultados obtenidos, con las
normas y reglamentos de la Empresa, y el buen uso de los recursos asignados.
Compromiso: Con los logros corporativos y del equipo, con la familia, las
personas, el medio ambiente, el desarrollo del entorno y el país.
1.5.Objetivos empresariales
Crear una cultura y liderazgo socialmente responsable en Corporación Aceros Arequipa y
sus subsidiarias, que contribuyan a la creación de valor de forma sostenible, mediante
prácticas de buen gobierno corporativo que fortalezcan el diálogo transparente con
nuestros grupos de interés: accionistas, sociedad, colaboradores, clientes, proveedores, y
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las comunidades en nuestra zona de influencia; buscando siempre que el desarrollo
económico sea compatible con nuestro compromiso social y respeto al medio ambiente.
2.2.Alternativas de planificación
Reclutamiento y contratación de nuevo personal, el cual estará afectado por la oferta
disponible y los niveles de salarios e incentivos de la institución para atraer el mismo.
Entrenamiento y desarrollo del personal interno, a fin de que pueda ser movido a otras
categorías o grupos de puestos donde haya insuficiencia de personal.
Reducción del nivel de rotación de personal y en particular del personal con en experiencia
diferentes puestos. Esta estrategia implicaría un examen del clima organizacional y los
niveles de satisfacción del personal, así como la verificación de la competitividad de las
políticas retributivas y de los incentivos y de carrera.
Por otro lado, en situaciones donde, a diferencia del caso anterior, el resultado de la
necesidad neta de personal sea excelente, las operaciones a considerar incluyen.
- Desvinculación del personal de acuerdo al marco legal vigente.
- Reentrenamiento de personal para facilitar su empleo en otras instituciones u otras
áreas de servicio.
- Congelamiento del nivel de empleo y quizás en versión más drástica incluyendo
los reemplazos de las desvinculaciones que se produzcan.
- Otorgamiento de facilitaciones de retiro anticipado, de acuerdo al marco legal
establecido y las restricciones financieras públicas o privadas de la institución.
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2.3.Aplicación de modelos operativos
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Algunos añaden otros aspectos (formación escolar, experiencia, puestos anteriores,
objetivos.
Modelo con base en el flujo de personal
Análisis históricos como entradas, salidas, promociones y transferencias. Para
programa a corto plazo el personal que se necesitará.
Sus características son: conservador, contable y cuantitativo. Y su objetivo es la
continuidad al quehacer diario.
Modelo de planificación operativa integral
Toma en cuenta cuatro factores o variables:
- El volumen de producción planificada por la organización.
- Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la
productividad del personal.
- Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el
comportamiento de la clientela.
- La planificación de carreras dentro de la organización.
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Gráfica1. Estructura organizacional
PRESIDENTE EJECUTIVO
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE CONTROL
GERENCIA DE ASUNTOS
ESTRATÉGICO DE GERENCIA DE
LEGALES
GESTIÓN PROYECTOS Y MINERÍA
Juan Pedro Van Hasselt
Fernando Bustamante Ricardo Cilloniz Rey
Dávila
Cilloniz
GERENCIA
GERENCIA DE CADENA GERENCIA DE GESTIÓN GERENCIA DE
GERENCIA COMERCIAL GERENCIA CENTRAL DE ADMINISTRACIÓN Y
DE SUMINISTRO HUMANA INFORMÁTICA
PRODUCCIÓN FINANZAS
José Gonzalo Arróspide
Patricia Milagros Carrillo Luis Marcelo Zevallos Rafael Alfonso Cáceres
Del Busto Félix Augusto Cornejo Ricardo Guzmán
Villarán Sánchez Gallegos
Valenzuela
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3.2.Aplicación de modelos para el diseño de puestos
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3.3.Descripción y análisis de puestos de trabajo
DESCRIPCION DEL PUESTO
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CAPITULO IV: GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
4.1.Perfil de competencias Nivel Estratégico - Gerencia General
Competencias técnicas
El cargo exige ser bachiller en una carrera profesional, grado de maestría, una
especialización, así como una experiencia en línea de carrera progresiva
ascendente en funciones aplicables al tipo de responsabilidad previsto en el
cargo.
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- Compromiso y Ética: Un buen gerente es una persona comprometida
con su organización, siente como propios los objetivos de la organización,
apoya e instrumenta decisiones comprometido por completo con el logro
de objetivos comunes, previene y supera obstáculos que interfieran con
el logro de los objetivos de la organización, controla la puesta en marcha
reacciones acordadas.
- Capacidad de planificación y organización: Un buen gerente es una
persona capaz de organizar tareas de forma efectiva, establecer plazos
realistas y delegar labores en las que se tome en cuenta las capacidades
de sus colaboradores.
- Capacidad de análisis y solución de problemas: En cualquier empresa
surgen problemas, ya sea como un evento aislado o como parte de un mal
funcionamiento en el sistema. Un buen gerente debe ser capaz de
resolverlos, analizando antes la situación a fondo para comprender sus
causas y efectos.
- Habilidades Gerenciales: Un gerente debe de interactuar efectivamente
con las personas y coopera principalmente con los empleados a su cargo;
muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas,
desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
Competencias técnicas
EL cargo exige título, colegiatura y habilitación en una carrera profesional,
una especialización, así como una experiencia en línea de carrera
progresiva y ascendente en funciones aplicables al tipo de responsabilidad
previsto en el cargo
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4.3.Perfil de competencias Nivel Operativo - Jefe de Departamento de Producción
de Acería
Competencias técnicas
El cargo exige título, colegiatura y habilitación en una carrera profesional,
una especialización, así como una experiencia en línea de carrera
progresiva y ascendente en funciones aplicables al tipo de responsabilidad
previsto al cargo.
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logro de los resultados, es la forma en como los trabajadores lo
identifican, logrando ver su capacidad de liderar, es la manera como
es capaz de comprometer a los trabajadores por el logro de un objetivo
común.
- Orden y detalle: Capacidad de relevar los detalles significativos del
proceso de forma eficiente y eficaz en relación los lineamientos
productivos.
Desventajas:
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Gráfica 2. Estructura organizacional – Reclutamiento Interno
PRESIDENTE EJECUTIVO
Jubilación
Ricardo Cilloniz Champin
Promoción
GERENCIA GENERAL
Promoción
Tulio Alejandro Silgado
Consiglieri
GERENCIA DE AUDITORÍA
INTERNA
GERENCIA DE CONTROL
GERENCIA DE ASUNTOS
ESTRATÉGICO DE GERENCIA DE
LEGALES
GESTIÓN PROYECTOS Y MINERÍA
Juan Pedro Van Hasselt
Fernando Bustamante Ricardo Cilloniz Rey
Dávila
Cilloniz
GERENCIA
GERENCIA DE CADENA GERENCIA DE GESTIÓN GERENCIA DE
GERENCIA COMERCIAL GERENCIA CENTRAL DE ADMINISTRACIÓN Y
DE SUMINISTRO HUMANA INFORMÁTICA
PRODUCCIÓN FINANZAS
José Gonzalo Arróspide
Patricia Milagros Carrillo Luis Marcelo Zevallos Rafael Alfonso Cáceres
Del Busto Félix Augusto Cornejo 18 Ricardo Guzmán
Villarán Sánchez Gallegos
Valenzuela
5.1.2. Reclutamiento externo
Ventajas:
- Introduce sangre nueva a la organización: talentos, habilidades y
expectativas.
- Enriquece el patrimonio humano, en razón de la aportación de nuevos
talentos y habilidades.
- Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos conocimientos y
destrezas.
- Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
- Incentiva la interacción de la organización con el MRH.
- Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma más intensa y
rápida.
Desventajas:
- Afecta negativamente la motivación de los trabajadores actuales de la
organización.
- Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofrece oportunidades a
extraños.
- Requiere aplicar técnicas de selección para elegir a los candidatos externos
y eso significa costos de operación.
- Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos
trabajadores.
- Es más costoso, oneroso, tardado e inseguro que el reclutamiento interno.
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- La tercera es crear el deseo, aumentando el INTERÉS, al mencionar
aspectos como la satisfacción en el trabajo, el desarrollo de la carrera, la
participación en los resultados y otras ventajas.
- Por último, está la ACCIÓN.
Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias
deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que
se presentan, el paso siguiente es emplear las técnicas de selección para conocer, comparar
y escoger a los candidatos adecuados.
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atraer a los mejores talentos a la empresa y, sobre todo, hacer que la empresa sea mejor
cada día gracias a las nuevas adquisiciones de personal.
Una vez reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan a la organización; por lo tanto,
ese ingreso es restrictivo y selectivo. Sólo algunas personas reúnen las características para
ingresar. Una vez aceptadas, y antes de emplearlas en sus puestos, Aceros Arequipa trata
de inducir a las personas al contexto organizacional, sociabilizándolas y adaptándolas
mediante actividades de iniciación y difusión de la cultura organizacional, a las prácticas
y filosofías predominantes; además, simultáneamente, apoyándolas a desprenderse de
viejos hábitos y prejuicios indeseables que la organización trata de eliminar del
comportamiento del recién llegado. Así es como Aceros Arequipa recibe a sus nuevos
empleados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema, para que puedan
comportarse de manera adecuada a las expectativas de la organización.
La socialización trata de exponerle al nuevo integrante las bases y premisas con las cuales
funciona Aceros Arequipa y cómo podrá él colaborar en este aspecto. Con la socialización,
esto es con su ingreso a la organización, el nuevo empleado renuncia a una parte de su
libertad de acción, ya que acepta un horario de trabajo, va a desempeñar determinadas
actividades, seguir la dirección de su superior, acatar reglas y regulaciones internas
precisas, etcétera.
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6.2.Métodos de socialización (para cada puesto de trabajo)
Son diversos los métodos que las organizaciones emplean para promover la
socialización de sus miembros nuevos y antiguos. En Aceros Arequipa, la
socialización organizacional es un proceso que busca, durante el periodo inicial del
empleo, la creación de un ambiente de trabajo receptivo y favorable, lo cual involucra
diversos métodos.
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d. Grupos de trabajo: el grupo de trabajo desempeña un papel importante en la
socialización de los nuevos empleados. El Gerente de Gestión Humana le
encarga la socialización del nuevo empleado a un grupo de trabajo.
Son programas intensivos de capacitación que Aceros Arequipa destina a los nuevos
empleados de la organización. Tienen por objeto familiarizar a los nuevos integrantes con
el lenguaje que se emplea en la organización, con los usos y costumbres internos (cultura
organizacional), con la estructura de la organización (las áreas o departamentos existentes),
con los principales productos o servicios, con la misión y objetivos de la organización, etc.
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CAPITULO VII: EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL
7.1.Responsables del desempeño laboral
Evaluación de 360 grados: Donde participan todas las personas que mantienen alguna
interacción con el evaluado. En ala evaluación participan el jefe, los colegas y los
pares, los subordinados, los clientes internos, y los proveedores, en fin, en fin todas las
personas en una amplitud de 360 grados. Esta evolución realizada de este modo es más
rica, porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el
ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus
compañeros.
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7.3.Evaluación del desempeño laboral por niveles
MODELO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:
Puesto: Gerente de Control Estratégico de Gestión.
Grados de desempeño
Criterios de evaluación Muy bajo regular alto Muy
bajo alto
RELACIONES CON OTRAS
PERSONAS
Excepcionalmente bien aceptado x
Habilidad para trabajar en equipo x
Va más allá de lo satisfactorio x
proactividad x
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Desarrollo, implantación y control de x
planes de mercado
Brinda apoyo y es entusiasta x
Capacidad para poner en práctica ideas y x
proyectos
CUALIDAD
Exactitud, esmero y orden en el trabajo x
ejecutado
Actitud ante la empresa, el jefe y sus x
colegas
SOLUCION DE PROBLEMAS
Excelente uso de los recursos x
Identifica claramente problemas y x
soluciones
Requiere apoyo y supervisión x
PUNTUALIDAD
Excelente puntualidad x
8.1.Modelo Denison
El modelo de Denison es el resultado de más de veinticinco años de investigación, respecto
al vínculo entre la cultura organizacional y algunos indicadores de desempeño del negocio
tales como retorno sobre el activo, retorno sobre la inversión, desarrollo de producto,
crecimiento de ventas, participación de mercado, calidad y satisfacción del empleado. Dan
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Denison descubrió cómo lograr que la cultura organizacional sea un elemento decisivo
para obtener resultados óptimos de negocio, además de crear la forma de medir y gestionar
la cultura organizacional de una forma fácil y sencilla, en un lenguaje adecuado para las
compañías.
8.2.Metodología
Cada una de las sesenta preguntas representa un ítem, cada ítem evalúa un comportamiento
específico de la persona que responde la encuesta. De esta manera se forma una base de
60 comportamientos que responden a 12 índice de mención que terminaran derivando la
mención de las cuatro características macro de organización.
Cada ítem fue evaluado con una ponderación del 1 al 5 donde uno era muy desacuerdo y
5 Totalmente de acuerdo.
MUY EN EN DE TOTALMENTE
NEUTRAL
DESACUERDO DESAUERDO ACUERDO DE ACUERDO
1 2 3 4 5
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Tabla3. Escala de calificación global para la encuesta.
Evaluación
Diagnóstico de Cultura Organizacional
Total
Cultura Organizacional en zona de riesgo
9.1.Clima Organizacional
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la
relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen
desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, también puede ser un factor de distinción e influencia
en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la
"percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la empresa a la que pertenecen
y que incide directamente en el desempeño de la misma.
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Una definición proporcionada por STEPHEN ROBBINS se refiere al Clima
Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas
que pueden influir en su desempeño.
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- Conflictos y Cooperación: Es el sentimiento del grado en que los
miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
- Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es
un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general,
es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.
9.2.Metodología Aplicada
Cada una de las sesenta preguntas representa un ítem, cada ítem evalúa un
comportamiento específico de la persona que responde la encuesta. De esta manera se
forma una base de 60 comportamientos (preguntas).
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CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones
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- El departamento de recursos humanos, en coordinación con gerencia, deben
establecer criterios medibles del desempeño, las metas que se pretenden alcanzar
en determinado tiempo y el alcance que pretenden obtener en la institución de los
elementos del modelo del departamento de recursos humanos con el fin de obtener
un servicio elevado, acorde a las necesidades y expectativas del cliente.
- El departamento de recursos humanos, en coordinación con gerencia y con las
coordinaciones de los diferentes departamentos, deben establecer los objetivos y el
período de tiempo necesario para cumplirlos. 1l departamento de recursos humanos
en coordinación con gerencia y con las coordinaciones de los diferentes
departamentos, deben analizar los objetivos y metas que se establecerán en los
equipos de trabajo que forman parte de las áreas donde se presta el servicio.
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ANEXOS
11. La autoridad se delega de modo que las personas puedan actuar por
sí mismas.
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20. Existe un código ético que guía nuestro comportamiento y nos ayuda
a distinguir lo correcto.
30. Existe une buena alineación de objetivos entre los diferentes niveles
jerárquicos.
35
44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestro trabajo
cotidiano.
45. Nos aseguramos que “la mano derecha sepa lo que está haciendo la
izquierda”.
48. Esta organización tiene una misión clara que le otorga sentido y
rumbo a nuestro trabajo.
55. Las personas de esta organización comprenden lo que hay que hacer
para tener éxito a largo plazo.
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2. Encuesta de Clima Organizacional
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Encuesta Clima Organizacional
EMPRESA:
Totalmente en En Totalmente
Ítems Neutral De acuerdo
desacuerdo desacuerdo de acuerdo
http://www.bvl.com.pe/eeff/CI0003/20130426123001/NOCI00032013TI101.PDF
https://www.e-quipu.pe/dinamic/publicacion/adjunto/Boletn-Construccin-Integral-
Aceros-Arequipa-1441082246KCXEXi.pdf
http://www.bvl.pe/docportalbvl/mvnet/hhii/CI0003/20130301084101/MEMORIA32201
2.PDF
https://www.sider.com.pe/SiteAssets/Lists/JER_Jerarquia/EditForm/Memoria%20Anual
%202016%20-%20Siderperu.pdf
Ardila, C., & Martinez Daza, J. (2009). Cultura Organizacional, Desempeño e Innovación
de UNCO UNITED. Chia.
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