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COMPETENCIAS: PASADO, PRESENTE Y FUTURO

COMPETENCIAS EN EL MARCO DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
Original del profesor William Collins del IE Business School.
Versión original de 13 de junio de 2002. Última revisión, 21 de enero de 2008. (R.L.)
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©2002 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.

El diseño de sistemas estratégicos de recursos humanos es un proceso tanto descendente como

ascendente. Es decir, para determinar las estrategias apropiadas de selección y contratación de
personal, gestión del rendimiento, formación y retribución, hay que tener en cuenta dos fuentes
principales de información (véase el cuadro 1). En primer lugar, la información tiene que divulgarse
desde arriba sobre la estrategia de la organización y vincular ésta a los nuevos sistemas de
recursos humanos, para que éstos puedan contribuir debidamente al logro de los objetivos y las
metas de la organización. Esta información descendente incluye información estratégica sobre los
objetivos que persigue la organización e información práctica sobre cómo la organización pondrá
en práctica su estrategia.

En segundo lugar, la información tiene que divulgarse desde abajo sobre el diseño y la naturaleza
de los puestos de trabajo y vincularse a los nuevos sistemas para que éstos puedan contribuir
debidamente a los métodos y el tipo de trabajo que hay que realizar.

Los datos derivados del análisis de puestos de trabajo se centran en las actividades, los
procedimientos o las tareas que exige la realización de un trabajo. Por ejemplo, el análisis del
puesto de trabajo de una secretaria puede facilitar los datos siguientes: clasificar las cartas y los
paquetes recibidos, escribir a máquina informes y cartas, ordenar el material de oficina, etc. Los
datos sobre los requisitos de un puesto de trabajo, por su parte, se centran en los conocimientos,
las habilidades, las capacidades (CHC) y otras características que la persona necesita para llevar
a cabo su trabajo. Por ejemplo, los requisitos del anterior puesto de trabajo consistirían en la
capacidad de leer, la habilidad de escribir a máquina, el conocimiento de los procedimientos para
ordenar el material de oficina, etc. Aunque en ocasiones las competencias se derivan directamente
de la estrategia de la organización1, casi siempre pueden considerarse como una fuente de
información ascendente similar a los requisitos del puesto. Es decir, las competencias constituyen
información sobre el tipo de persona que se necesita para hacer bien el trabajo.

1
Algunas organizaciones prefieren crear un conjunto de “competencias nucleares” basadas directamente en la
estrategia de la organización. Estas competencias nucleares se incorporan a todos los modelos de competencias
desarrollados para todos los puestos de trabajo de la organización. Por ejemplo, si una organización ha decidido que
su estrategia consiste en convertirse en la empresa más amable del mercado, es muy posible que decida hacer
hincapié en la amabilidad incluyendo la competencia de “facilidad de relación” entre los requisitos de todos los puestos
de trabajo, aunque esa competencia no parezca relevante en algunos casos. De esta forma, la organización envía un
mensaje claro de que “la amabilidad es tarea de todos”.

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CUADRO 1
Diseño del Sistema de Recursos Humanos

Estrategia
Valores de la Estrategia de
organización organización

Sistema de recursos humanos

Contratación Gestión del Formación y

Selección Retribución
rendimiento desarrollo

Requisitos del puesto

Habilidades técnicas
específicas Competencias

PERSONALIDAD Y CAPACIDAD COGNITIVA GENERAL

Tradicionalmente, el análisis de puestos de trabajo generaba una lista muy larga y detallada de
actividades que abarcaban todas las tareas de un puesto. A menudo, estas listas ocupaban varias
páginas, y los aspectos técnicos o propios eran tan específicos que sólo se aplicaban a ese puesto
en particular. Por ejemplo, el análisis del puesto de trabajo de una secretaria no podía utilizarse
como base para el de otros, como el de encargado de almacén o telefonista. A la larga, estas
listas tan detalladas de habilidades técnicas y específicas del puesto son muy útiles para diseñar
programas de formación y sistemas de promoción profesional que exigen información muy
específica sobre las exigencias de cada puesto.

Ahora bien, este enfoque constituye sólo una parte de la historia. Al mismo tiempo que los
investigadores y profesionales buscaban y buscan formas nuevas de mejorar los métodos de
recogida y uso de información específica de los puestos de trabajo, otros conceptos han recibido
también una gran atención, como los rasgos de la personalidad y la inteligencia general.

Los rasgos de la personalidad son características de una persona que se mantienen durante toda
su vida y en muchas situaciones diferentes. Aunque el concepto de “tipos de personalidad” existe
desde la época de los filósofos griegos (que hablaban de cuatro humores), siguen quedando
muchas preguntas sin respuesta sobre la personalidad. Por ejemplo, sigue debatiéndose si los
rasgos de la personalidad son congénitos o adquiridos. Es la cuestión de si “se nace o se hace”.

Otro interrogante se refiere a cuántas dimensiones de la personalidad existen exactamente.

Aunque estamos lejos de poder dar una respuesta definitiva a estas dos preguntas, pueden
adelantarse algunas ideas. En primer lugar, ya sean adquiridos o innatos, los rasgos de la
personalidad se consideran muy difíciles, o casi imposibles, de cambiar. Es decir, si una persona
ha nacido o ha aprendido desde muy temprana edad a ser introvertida, probablemente lo seguirá
siendo durante toda su vida.

En segundo lugar, un marco general de la personalidad conocido como marco de las “cinco
grandes dimensiones” ha sido recientemente muy útil para conocer mejor la influencia de la

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personalidad en el trabajo. Según este marco, los innumerables rasgos de la personalidad en el

campo de la investigación de ésta pueden agruparse en las cinco dimensiones siguientes:
extroversión, estabilidad emocional, buena disposición, capacidad de trabajo concienzudo y
talante abierto a nuevas experiencias2. Utilizando este marco, el importante estudio realizado por
Barrick y Mount3 en 1991 demostró que, de las cinco dimensiones de la personalidad, sólo el
trabajo concienzudo permitía predecir el rendimiento en el puesto de trabajo.

La inteligencia general –llamada también “capacidad cognitiva general”– es un concepto

controvertido según el cual existe un único factor común de la inteligencia que indica la capacidad
de una persona para resolver problemas, razonar, adaptarse a las situaciones y rendir en su
trabajo. La controversia que suscita esta idea de una inteligencia general tiene profundas raíces y,
a menudo, origina acalorados debates sobre las características más fundamentales, llegando
incluso a cuestionarse la misma existencia de una inteligencia general.

Como ocurre con todos los debates sobre la personalidad, estamos lejos de tener una respuesta
definitiva a estas preguntas, pero el campo de la investigación ha proporcionado algunos datos
útiles. Por ejemplo, en 1984, Hunter y Hunter argumentaron y presentaron algunas evidencias de
que, cuanto mejores sean los resultados que obtiene una persona en los tests de inteligencia
general, más rendirá en la mayoría de los puestos de trabajo (si no en todos). Es precisamente por
este tipo de evidencias por lo que muchos procesos actuales de selección de personal siguen
diseñándose exclusivamente con tests de inteligencia general o, como mucho, con tests de
inteligencia general combinados con evaluación de las CHC técnicas y/o inventarios de la
personalidad4.

No obstante, aunque se ha demostrado que la utilización de la inteligencia general en exclusiva o

combinada con la evaluación de CHC técnicas y/o rasgos de la personalidad permite predecir el
rendimiento laboral, algunos investigadores como David McClelland empezaron a cuestionar si no
estarían ignorándose otros muchos aspectos importantes para un buen rendimiento laboral. A
principios de los años setenta, McClelland propuso añadir otra serie de factores nuevos –que él
llamó “competencias”– a los factores ya utilizados para el diseño de los sistemas de recursos
humanos. Las investigaciones de McClelland llevaron a descubrir que, en muchos casos, no eran
las habilidades técnicas específicas ni la inteligencia general lo que determinaba el rendimiento
laboral. Comprobó que el rendimiento superior solía depender de algunas características de la
persona, como la orientación a los resultados, la facilidad de relación, la influencia estratégica y la
resistencia al estrés. Con el artículo publicado en 19735, se considera que McClelland introdujo el
concepto de competencias en el mundo de la empresa.

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

Existen varias definiciones de lo que es una “competencia”. Spencer y Spencer (1993)6 resumen
gran parte del trabajo hecho por McClelland y otros autores en McBer (empresa donde McClelland
realizó gran parte de sus investigaciones sobre la competencia). En este libro definen la
competencia como “una característica fundamental de la persona que está causalmente
relacionada con un rendimiento eficaz y/o superior evaluado objetivamente en un puesto de
trabajo o situación” (p. 9). Otras definiciones utilizan términos como “actitud” y “conductas” o
“patrones de conducta” para describir las competencias. Lo principal es que las competencias no
son características del puesto de trabajo, sino que forman parte de la persona o del repertorio de

2
Para más información sobre las definiciones e investigaciones en las que se basan las cinco grandes dimensiones de
la personalidad, véase Digman, J.M. (1990). “Personality Structure: Emergence of the five-factor model” en Annual
Review of Psychology. (41, pp. 417-440).
3
Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big-Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis.
Personnel Psychology, 44, 1-26.
4
Para una buena explicación de cómo la personalidad y la inteligencia general actúan conjuntamente en la investigación
de los recursos humanos, véase Behling, O. (1998). “Employee selection: Will intelligence and conscientiousness do
the job?” en Academy of Management Executive. (12, pp. 77-86).
5
McClelland, D.C. (1973). “Testing for competence rather than Intelligence” en American Psychologist. (28, pp. 1-14).
6
Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M. (1993). Competence at Work. Wiley & Sons.

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conductas de la persona. Además, las competencias se centran en características o conductas

que pueden identificarse y relacionarse con el éxito en el trabajo.

En un principio, McClelland utilizó las competencias para descubrir las características de la

persona que determinaban un rendimiento superior en puestos de trabajo específicos. En este
sentido, hay que hacer dos comentarios importantes. En primer lugar, las investigaciones de
McClelland se centraron en puestos de trabajo específicos. McClelland no estaba buscando, en
principio, un conjunto de competencias que permitieran definir un rendimiento superior en general.
Buscaba características que le ayudaran a explicar por qué algunas personas destacaban más
que otras en puestos de trabajo específicos. En segundo lugar, su trabajo se centró en un
“rendimiento superior”. Es decir, sus investigaciones no buscaban personas que hubieran ocupado
un puesto de trabajo y hubieran hecho un buen trabajo, sino personas en un puesto de trabajo que
hubieran hecho un trabajo excelente. Obsérvese que las personas investigadas estaban ya
ocupando un puesto de trabajo, y muchas de ellas habían sido contratadas utilizando métodos
tradicionales de selección, como los tests de capacidad cognitiva y conocimiento del trabajo.

Por consiguiente, gran parte del trabajo de McClelland iba dirigido en realidad a responder a la
siguiente pregunta: ¿por qué, si todos los empleados actuales han “superado” las pruebas de
selección, algunos de ellos consiguen un rendimiento claramente superior a otros? Así pues,
McClelland no había renunciando, en realidad, a utilizar información cognitiva y específica del
puesto de trabajo; por el contrario, estaba tratando de descubrir qué otras características de la
personalidad determinaban un rendimiento laboral superior cuando la persona había demostrado
ya un nivel adecuado de capacidad cognitiva7.

Como ya se dijo antes, el trabajo original enfocaba cada puesto de trabajo como una entidad única
y culturalmente diferente que, probablemente, exigía competencias que lo diferenciaban de otros
puestos de trabajo. Sin embargo, después de recoger durante años datos sobre cientos de
empresas con millones de empleados, empezó a crearse una lista o diccionario de competencias
comunes a distintos puestos de trabajo. Probablemente, el diccionario más completo que se ha
publicado hasta la fecha es el “Diccionario de competencias de McBer”, en el libro de Spencer y
Spencer (1993). El cuadro 2 presenta un resumen.

CUADRO 2
RESUMEN DEL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE MCBER

Afán de logro y acción Dirección

• Orientación al logro • Desarrollo del personal
• Preocupación por el orden, la calidad y la • Capacidad de liderazgo: seguridad en uno mismo y
precisión uso de la autoridad del puesto
• Iniciativa • Trabajo en equipo y cooperación
• Búsqueda de información • Liderazgo de equipos

Ayuda y servicio a los demás Capacidad cognitiva

• Facilidad de relación • Razonamiento analítico
• Orientación al servicio al cliente • Razonamiento conceptual
• Conocimientos técnicos/profesionales/gerenciales

Impacto e influencia Eficacia personal

• Impacto e influencia • Autocontrol
• Conocimiento de la organización • Confianza en uno mismo
• Establecimiento de relaciones • Flexibilidad
• Compromiso con la organización

Categorías en negrita. Fuente: Spencer y Spencer (1993).

7
He llegado a esta conclusión tras una serie de consideraciones prácticas y estadísticas (como la restricción del rango).

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Otros investigadores y empresas de consultoría han publicado diccionarios parecidos que se

aplican a diferentes puestos de trabajo. En general, estos diccionarios consideran importantes
para un rendimiento superior muchas de las mismas competencias, aunque a menudo lleven
nombres diferentes. Por ejemplo, en el cuadro 3 se indican las competencias que mis colegas y yo
hemos encontrado que se utilizan con más frecuencia en los modelos de competencias que
hemos ayudado a desarrollar8.

CUADRO 3
COMPETENCIAS UTILIZADAS CON MÁS FRECUENCIA EN LOS MODELOS DE COMPETENCIA

Competencia Definición
Afán de logro Tendencia a esforzarse para ser competente en el trabajo, mejorar el rendimiento conseguido
en el pasado, triunfar.
Trabajo concienzudo Tendencia a realizar las tareas cuidadosamente hasta su finalización.
Trabajo en equipo Tendencia a dejar a un lado los objetivos y el trabajo individuales para ayudar a los demás a
conseguir los objetivos del grupo.
Comunicación Tendencia a compartir información relevante y útil con los demás por medio de habilidades
eficaces de comunicación verbal, comunicación por escrito y escucha.
Liderazgo Tendencia a aunar los esfuerzos de los demás en torno a una causa común y crear una
sensación de finalidad compartida entre otros.
Resolución de Tendencia a buscar, analizar e integrar información de fuentes relevantes para tomar
problemas decisiones acertadas y oportunas.

Obsérvese que, en el cuadro 3, el trabajo concienzudo que antes se veía como una dimensión de
la personalidad se considera aquí una competencia. Esto plantea una de las principales
dificultades que los investigadores tienen con el concepto de competencias. Es decir, qué es
exactamente una competencia y cómo se compara con otros conceptos más consolidados, como
la personalidad y la inteligencia.

Una forma de enfocar las competencias es concebirla como la manifestación conductual de los
factores de la inteligencia y la personalidad. Este enfoque podría explicar el solapamiento de
conceptos y la confusión causada cuando se trata de mantenerlos como conceptos totalmente
diferentes. No obstante, en la práctica, existe un gran solapamiento de conceptos con un coste
probablemente muy pequeño para su eficacia. Es decir, el hecho de que, en la práctica,
consideremos el trabajo concienzudo como un rasgo de la personalidad o como una competencia
probablemente influya poco en la eficacia de esta dimensión para el desarrollo de procedimientos
de recursos humanos en una determinada organización.

¿POR QUÉ COMPETENCIAS Y POR QUÉ AHORA?

Aunque existen muchas razones por las que las organizaciones están recurriendo cada vez más a
las competencias, esas razones se basan en general en dos principios relacionados: aprendizaje y
flexibilidad. Para muchas organizaciones, el aprendizaje (o desarrollo) es un aspecto fundamental
para mantener una buena plantilla. Estas organizaciones consideran más importante el desarrollo
interno y la planificación de la carrera profesional de sus empleados. No obstante, si la selección y
colocación del personal se basa en la capacidad cognitiva general y en la personalidad
(consideradas ambas como “innatas” o prácticamente imposibles de aprender), las personas
estarán para siempre limitadas en lo que se refiere a su promoción o transferencia dentro de una
organización.

No obstante, el marco de competencias insiste en las posibilidades de desarrollo, y especialmente

en el desarrollo personal. Es decir, considera que las competencias pueden aprenderse (aunque
ese aprendizaje no sea necesariamente fácil), por lo que, tomando como base los puestos de
8
Esta lista procede de un resumen del trabajo sobre competencias realizado en Towers Perrin en Atlanta.

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trabajo definidos con competencias, el desarrollo individual puede tener como resultado un
ascenso laboral y el avance en la carrera profesional.

Los modelos de competencias claramente definidos y divulgados para todos los puestos de trabajo
de una organización permiten a las personas decidir qué lugar de la organización quieren ocupar y
saber exactamente qué habilidades y competencias necesitan para llegar hasta allí. De esta forma
se motiva a las personas para que busquen actividades de desarrollo adecuadas que les ayuden a
desempeñar sus puestos de trabajo actuales y futuros.

El segundo factor –la flexibilidad– se refiere a cambios que muchas organizaciones consideran
necesarios para mantenerse competitivas en el actual mundo de los negocios. Es decir, muchas
organizaciones piensan que, si especifican con demasiado rigor, exactitud o inflexibilidad las
tareas o habilidades necesarias para ocupar un puesto de trabajo, los empleados tendrán menos
posibilidades, disposición y capacidad para adaptarse a los cambios que tengan lugar en su
trabajo. Estas organizaciones consideran las competencias como una manera de definir el tipo (o
grupo) de habilidades que mayores probabilidades tiene de conducir al éxito sin definir
exactamente cómo debe realizar su trabajo el empleado.

UTILIZACIÓN DE COMPETENCIAS EN RECURSOS HUMANOS

Aunque las listas genéricas de competencias son útiles, la aplicación de competencias a los
procedimientos de recursos humanos suele ser específica del puesto de trabajo, el tipo de puesto
de trabajo o la organización. Es decir, los diccionarios generales que se han publicado hasta la
fecha (como el que se presenta en el cuadro 2) suelen utilizarse como orientación para desarrollar
modelos de competencias específicos de un puesto de trabajo u organización. Estos modelos
específicos se centran en las competencias que mayor probabilidad tienen de asociarse a un
rendimiento superior en un puesto de trabajo específico, en un cierto tipo de puestos de trabajo o
en una organización.

En la mayoría de los casos, es preferible que los modelos consideren un número de competencias
reducido (entre seis y doce). Esto es importante por dos razones. En primer lugar, los modelos
claros y concisos obligan a sus creadores a concentrarse sólo en las competencias más
importantes o críticas para un puesto de trabajo específico. Es mucho más difícil y útil que los
expertos en puestos de trabajo traten de seleccionar las diez (u ocho) competencias más
importantes para conseguir un rendimiento superior en el puesto de trabajo, que indicar todas las
competencias que pueden influir en el rendimiento laboral.

En segundo lugar, cuando se aplican las competencias al sistema de recursos humanos, la

elaboración de una lista corta de las competencias más importantes permitirá centrar las prácticas
y procedimientos de recursos humanos en los aspectos más importantes del rendimiento. Por
ejemplo, existen muchos sistemas de gestión del rendimiento que incluyen páginas y páginas de
habilidades y competencias “necesarias” para el puesto de trabajo. Sin embargo, en estos casos al
empleado le resulta muy difícil saber qué factores son los más importantes. Por consiguiente,
puede optar por dedicar un poco de atención a muchos factores distintos o centrarse en los que le
parezcan más importantes. En el primer caso, la eficacia del sistema de recursos humanos se
diluye. En el segundo, los esfuerzos pueden dirigirse a factores que no sean estratégicos ni
críticos. Un buen modelo de competencias indica claramente cuáles son los factores más
importantes para cada puesto de trabajo.

Una vez creados, estos modelos ayudan a determinar los métodos y contenidos de los sistemas
de recursos humanos. Una de las características más importantes de un buen sistema de recursos
humanos es que exista una clara alineación entre los diferentes procedimientos de recursos
humanos, y un buen modelo de competencias hace posible esa alineación. Es decir, si se crea un
modelo de competencias que refleje lo que es importante para desempeñar con éxito un puesto de
trabajo antes de empezar a desarrollar procedimientos específicos de recursos humanos, cuando
se desarrolle cada uno de estos procesos de recursos humanos podrá adoptarse un enfoque claro

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y común. Por ejemplo, si se decide que unas buenas habilidades de comunicación son
fundamentales para el puesto de trabajo, podrán crearse unos sistemas de contratación,
selección, gestión del rendimiento, formación y retribución que insistan en la importancia de ese
tipo de habilidades.

HABILIDADES GERENCIALES

¿Qué puestos de trabajo son los candidatos más probables para la aplicación de modelos de
competencias? En las organizaciones tradicionales de mercados tradicionales se ha demostrado
que las competencias son muy útiles para puestos directivos. Es decir, se ha demostrado que los
sistemas de recursos humanos mejoran el rendimiento de los directivos desde que han empezado
a centrarse en conductas no técnicas, como comunicación, relaciones interpersonales, liderazgo
de equipos y desarrollo de los subordinados. Cuando los procedimientos de selección, formación,
promoción y retribución se basan en esas competencias, se insta a los directivos a que procuren
su desarrollo personal y apliquen estas conductas cuando se reincorporen a sus puestos de
trabajo.

El éxito de estos programas se ha atribuido a la identificación de indicadores y medidas del

“rendimiento” gerencial. Es decir, tradicionalmente, los directivos se evaluaban en función de los
resultados de su grupo o departamento. Si el departamento iba bien, entonces el directivo lo
estaba haciendo bien. Si el departamento iba mal, algo hacía mal su directivo. El problema era
identificar ese “algo” cuando el departamento iba mal. O más difícil todavía: encontrar la manera
de mejorar el rendimiento cuando los resultados eran buenos. Cuando se orientaban sólo a los
resultados, las organizaciones y los directivos no estaban seguros de qué requisitos de
rendimiento ni qué conductas gerenciales podían relacionarse directamente con unos resultados
mejores.

Asimismo, con la introducción de las competencias y el proceso para desarrollar modelos de

competencias, las organizaciones y directivos pueden ahora identificar los indicadores del
rendimiento que preceden a un buen rendimiento. De esta forma, los sistemas de recursos
humanos pueden centrar su atención en mejorar el rendimiento con independencia de los
resultados. Es decir, los directores de los departamentos, con independencia de que vayan bien o
mal, podrán mejorar su manera de hacer el trabajo, lo cual influirá a su vez en los resultados.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Los expertos en conocimiento y uso compartido del conocimiento están adquiriendo una
importancia cada vez mayor en el mercado actual. Las organizaciones que mejor sepan descubrir,
transmitir, incorporar las nuevas ideas y adaptarse a ellas, serán las que más éxito cosechen en la
nueva economía. No obstante, la tarea de apoyar y desarrollar las capacidades de los empleados
para que contribuyan más al desarrollo y al uso compartido del conocimiento es muy difícil.
Resulta muy complejo definir e identificar las conductas que influyen en una mejor gestión del
conocimiento y los resultados de esas conductas.

No obstante, investigaciones recientes han observado que algunas características específicas de

las personas (como eficacia personal, capacidad de trabajo concienzudo y talante abierto a
nuevas experiencias) tienen una mayor probabilidad de asociarse a una participación más activa
en el uso compartido de información y a conductas de búsqueda de información9. Aunque se
necesitan más investigaciones, las organizaciones que se tomen en serio el cometido de ganar la
batalla de la información probablemente puedan desarrollar modelos de competencias
centrándose en indicadores del rendimiento asociados a una gestión eficaz del conocimiento en
todos los niveles de las organizaciones.

9
Investigación realizada por Ángel Cabrera (Instituto de Empresa), William Collins (Centro IBM-Airtel de Recursos
Humanos en el Instituto de Empresa) y Jesús Delgado (Universidad de Santiago de Compostela).

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Finalmente, si nos fijamos en los datos que se presentan en los cuadros 2 y 3, es muy fácil ver
cómo el rendimiento de un directivo puede mejorarse adquiriendo un mayor dominio de casi todas
las competencias citadas. Pero ¿el dominio de esas competencias mejorará el rendimiento de
todas las personas, sea cual sea el puesto que ocupen? Ésa es, básicamente, la propuesta que
hace Daniel Goleman en sus trabajos sobre la inteligencia emocional.

Los libros de Goleman sobre la inteligencia emocional10, muy populares e influyentes, se han
basado mucho en la investigación orientada a las competencias. De hecho, David McClelland,
mencionado antes como el creador del concepto de competencia, fue el principal asesor de
Goleman durante sus estudios doctorales. Y retomando lo que McClelland había dejado a medias,
Goleman analizó miles de modelos de competencias en busca de factores comunes que pudieran
generalizarse a diferentes puestos de trabajo y funciones. Lo que encontró fue un conjunto de
competencias que, en su opinión, constituyen las claves para un buen liderazgo y un rendimiento
superior. Estas competencias de Goleman se recogen en el cuadro 4.

CUADRO 4
MARCO DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES DE GOLEMAN

Conocimiento de uno mismo Empatía

• Conocimiento de las propias emociones • Comprensión de los demás
• Autoevaluación objetiva • Desarrollo de los demás
• Seguridad en uno mismo • Vocación de servicio
• Utilización positiva de la diversidad
Autocontrol • Conciencia política
• Autocontrol
• Honradez Habilidades sociales
• Trabajo concienzudo • Influencia
• Capacidad de adaptación • Comunicación
• Innovación • Gestión de conflictos
• Liderazgo
Motivación • Catalizador de cambios
• Afán de logro • Establecimiento de vínculos
• Compromiso • Colaboración y cooperación
• Iniciativa • Capacidad de trabajo en equipo
• Optimismo

Categorías en negrita. Fuente: Goleman, D. (1998).

Los escritos de Goleman representan un trabajo excelente de síntesis y divulgación de las

investigaciones realizadas durante muchos años en un contexto empresarial. Para puestos de
trabajo específicos dentro de organizaciones específicas, sigue siendo importante centrar la
atención en las habilidades que probablemente influyan más en la estrategia y los valores de la
organización. Por consiguiente, el desarrollo de modelos específicos y correctamente enfocados
para incorporarlos a los sistemas de recursos humanos sigue siendo una tarea importante para
crear organizaciones saludables y productivas. Sin embargo, Goleman va un paso más allá y
traslada el peso del crecimiento y el desarrollo al individuo, además de a la organización. El
modelo de competencias de Goleman deja en manos de cada persona la decisión de procurar su
desarrollo y convertirse en el mejor líder posible; y en manos de la organización, la decisión de
favorecer ese desarrollo. ■ ■ ■

10
Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. Nueva York: Bantam Books. Goleman, D. (1998). Working with Emotional
Intelligence. Londres: Bloomsbury Publishing.

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