FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

MAESTRIA
EN ADMINISTRACION
SERVICIOS DE SALUD

Setor de Costos do Servicio de Salud: Una análisis del

Hospital del Cáncer de Londrina
Profesor: Jorge Raimundo

Integrantes del grupo:

94315 Pereira Jamile
94317 Araújo Líbeni
94318 Santos Lorene Cristina
94322 Seixas Raimunda Odeíse
94773 Silva Luciano

TRABALHO FINAL: MONOGRAFIA

AÑO: 2019
 INTRODUCIÓN

La reciente intensificación de las referencias de costos en el área de

salud involucra aspectos relacionados con el aumento del gasto público en el
área, los problemas relacionados con el financiamiento de estos gastos, la gran
necesidad e incluso la pequeña difusión de métodos adecuados de medición o
cálculo de costos. Así, la importancia de su gestión, su control y su uso como
herramienta para la toma de decisiones, el análisis de programas y la
formulación de políticas.
Sin querer entrar en el desacuerdo puramente ideológico en cierta
medida sobre la imposibilidad o la insuficiencia de la determinación del costo
de la salud, ya que este costo sería "el costo de un valor inestimable", lo
sabemos. La posibilidad y urgencia de este cálculo. Por lo tanto, existe la
necesidad de integrar diferentes áreas de conocimiento, como economía,
administración, contabilidad, especialmente la gestión de costos, con la
asistencia sanitaria para comprender mejor la financiación del sector en la
búsqueda de "eficiencia, eficacia y efectividad de los servicios de salud".
Eficiencia, en su sentido técnico, como la relación entre los resultados
obtenidos con los recursos utilizados o la productividad y la eficacia de los
recursos, como la capacidad para alcanzar un objetivo o la medición de los
resultados alcanzados y la eficacia, como el logro de los objetivos de un
sistema de supuestos. un conjunto de alternativas estratégicas, o eficiencia a la
luz de la efectividad. (1)
El reconocimiento generalizado de la importancia del tema en el área
llevó a la idea de formalizar algunas preguntas teóricas sobre los costos de
salud, teniendo en cuenta principalmente que los principales cambios también
se produjeron en el debate sobre la gestión de costos como un instrumento de
cambio organizativo.
En este sentido, este estudio es relevante porque pretende abordar
algunos conceptos útiles para una base teórica de la toma de decisiones. Por lo
tanto, nuestro objetivo es: Identificar los problemas de costos del Londrina
Cáncer Hospital y proponer mejoras a través del conocimiento de los costos en
los servicios de salud.
 AUMENTO DE GASTOS E COSTOS EN EL SECTOR DE SALUD

El gasto en salud ha crecido de manera constante desde la posguerra,

especialmente en los países desarrollados. La universalización de la protección
de la salud trajo un fuerte aumento en el gasto para el conjunto de las
economías desarrolladas, del 2% al 3% del PIB a fines de los años cuarenta, a
entre el 6% y el 10% del PIB a fines de los años setenta.
El aumento en los gastos está estrechamente relacionado con el
aumento en los costos de los servicios prestados. El primer aspecto, la
expansión de servicios, se ha hecho, casi siempre a través de nuevas
inversiones que generan costos de expansión, mantenimiento, entre otros. En
el caso de la estructura de edad más avanzada de la población, el aumento se
debe a los mayores costos relacionados con el tratamiento en la vejez.
En el caso de cambios en el campo tecnológico, el efecto sobre los
costos debe verse en dos direcciones: en el acto médico en sí mismo como:
procedimientos ambulatorios e intervenciones quirúrgicas y en los procesos de
trabajo industrial. La nueva tecnología no reemplaza el trabajo con capital (al
mejorar el diagnóstico y la calidad del servicio, incorpora no solo más equipos,
sino más recursos humanos: nuevas profesiones y especializaciones que
pueden operar e interpretar nuevos equipos; Agregue a esto el crecimiento en
la calificación del personal de salud, y en las instalaciones de diagnóstico y
terapia, donde el avance técnico ahorra mano de obra, por ejemplo en
laboratorios y servicios de imágenes, reduciendo los costos del personal
involucrado. en estas actividades. (2)
Este movimiento de aumento estructural y generalizado de costos y
gastos en diferentes países fue seguido por un movimiento de racionalización
de costos y contención de costos a través de cambios estructurales en los
sistemas, en búsqueda de una mayor eficiencia y mejoras en la efectividad y la
efectividad de los programas y servicios.
En este sentido, como resultado de este movimiento, se encontró que el
gasto en prevención se ha convertido en una herramienta importante para
reducir el gasto total, incluidos los menores costos relacionados con estos
programas y más efectivo que los programas de tratamiento de enfermedades.
La esencia de este movimiento para racionalizar costos y reducir costos fue el
cambio en las formas de administrar los servicios prestados en diferentes
países, ya sea que estos servicios sean centralizados, descentralizados,
públicos y privados.
Las nuevas formas de gestión de los sistemas de salud apuntan a una
mayor calidad, racionalidad, competitividad, eficiencia y mejor uso de los
recursos, lo que conduciría a la contención de los costos de los sistemas de
salud. Según Medici 1990, la eficiencia significa hacer más con los mismos
recursos o reducir los recursos gastados para hacer lo mismo. El autor también
señala que la medida de la eficiencia en sí misma solo es posible cuando se
pueden conocer y comprender al menos dos variables básicas: el producto del
sector de la salud y el costo de este producto. (2)

Si bien la preocupación por la eficiencia del sistema de salud es parte

de un conjunto de características que son fundamentales para su correcto
funcionamiento, Además de su efectividad, efectividad y calidad, se puede
comenzar desde la noción básica de eficiencia para comprender la importancia
del conocimiento de los costos en el área. Según Beulke & Bertó 1997, el
esfuerzo de control de costos es muy relevante para la supervivencia de
diferentes instituciones de salud, que dependen en gran medida de los ingresos
de los préstamos. En este sentido, se pueden utilizar varias herramientas de
gestión, tales como: la contabilidad misma; el desglose de costes por ámbitos
de responsabilidad; el presupuesto financiero; los sistemas de control de
materiales; sistemas de control de servicio; datos de atención al paciente;
Conocimiento y comparación con los estándares físicos internos y externos de
los distintos procedimientos. (3)
En el caso de la salud, el problema de la relación entre los costos y los
precios de los servicios es aún más crítico que en otros sectores, ya que
implica la discusión de un "valor inestimable", es decir, la salud de las
personas. Sin embargo, se sabe que los precios practicados en el sector,
especialmente en las instituciones privadas de salud, que deberían tener como
referencia los costos de los diferentes procedimientos, tienen poco que ver con
la realidad de los costos de estas instituciones.
Con respecto al análisis de costos, también se puede utilizar para
administrar los resultados de las instituciones y planificar sus actividades: los
estudios de “precios x costos x volúmenes o cantidades de servicios” pueden
señalar, por ejemplo, el resultado del uso de horas de hospital, instalaciones y
espacios inactivos; Del mismo modo, el cálculo de los márgenes obtenidos por
tipo de procedimiento podría conducir a una mejor asistencia y dirección del
trabajo en cada unidad, buscando optimizar los resultados de las diferentes
instituciones. Debido al objetivo de este texto, para discutir el papel de la
gestión de costos en salud, se debe recordar que el único factor común a las
diferentes técnicas de análisis económico es la aplicación del procedimiento de
cálculo de costos del programa o servicio a evaluar, es decir, el cálculo de sus
costes. Este cálculo es muy importante, junto con la gestión de los costos de
salud. Es pertinente considerar estas técnicas de evaluación económica para
que sea posible separar su aplicación y utilidad y comprender la amplitud de las
técnicas de análisis de costos como una herramienta de gestión en el área. Las
principales técnicas de evaluación económica de políticas, programas y
servicios utilizados en el área de salud son: costo-beneficio, costo-efectividad y
costo-utilidad. (4)
Toda organización que mantenga su funcionamiento debe reembolsar a
través de sus ingresos (o transferencias, en el caso del sector de salud pública)
el total de sus costos. La recuperación de costos es entonces la condición
básica para la supervivencia. En el caso de las organizaciones que recuperan
sus costos de los ingresos obtenidos de la venta de sus productos y / o
servicios, la determinación de los costos de los productos y servicios guía la
sustitución de los costos totales. En el caso de organizaciones que recuperan
sus costos a través de fondos públicos y / o contribuciones, la determinación de
los costos de sus actividades guía la eficiencia, la eficacia, la comparación y el
control.
Una de las preocupaciones iniciales de cualquier cálculo de costos en
cualquier área debe ser la relacionada con el propósito del cálculo que se
realizará, por lo que la aplicación de diferentes metodologías posibles estará
subordinada al mayor interés de la administración de diferentes organizaciones.

SECTOR DE COSTOS DEL HOSPITAL DE CÁNCER LONDRINA

 El Londrina Cancer Hospital es un hospital de cáncer ubicado en el norte
del estado de Paraná, con 1,000 empleados y atiende todo tipo de
especialidades en cáncer y ofrece procedimientos para: Cirugía, radioterapia,
quimioterapia, hospitalización clínica y quirúrgica, atención ambulatoria
pediátrica y pediátrica y multidisciplinaria.
El hospital es de naturaleza filantrópica y atiende al 90% de los
pacientes a través del Sistema Único de Salud.
El hospital atiende a más de 220 municipios en Paraná, como se
muestra la figura abajo.
Figura 1

< Índice 19

Municípios atendidos por Regional

15ªRS 16ªRS
17ªRS
14ªRS 18ªRS Total 183
19ªRS municípios
13ªRS
22ªRS
12ªRS
21ªRS
11ªRS 3ª RS
20ªRS
10ªRS

9ª RS 1ª RS
8ª RS 5ª RS 4ª RS 2ª RS
7ª RS 6ª RS
Referência: Jul/2018 a Jun/2019

Fonte: Hospital del câncer de Londrina – PR – Brasil.

El departamento de costos del hospital es responsable de: Determine,

monitoree y actúe con énfasis en reducir los costos de la institución, así como
también siga el presupuesto contable. El sector está compuesto por un analista
de costos que informa directamente al gerente financiero del hospital.
Actualmente, el hospital cuenta con 98 centros de costos, distribuidos como
administrativos, de soporte y servicios, como se muestra en las tablas 1, 2 y 3 a
continuación.
 Tabla 1

Sector Administrativo (Valor Presupuestado)

Vl
Código Descrição Tipo presupuestado
431 Administración de Nómina Administrativo 15.433,84
308 Administración General Administrativo 54.621,26
482 Apoyo administrativo nocturno Administrativo 6.373,65
388 Apoyo logístico Administrativo 39.747,56
495 Auditoria de Cuentas Administrativo 32.217,41
479 Compras Administrativo 10.274,74
424 Contabilidad Administrativo 26.327,15
491 Cuentas por Pagar / Recebir Administrativo 12.251,82
493 Costos / presupuesto Administrativo 4.593,06
Fonte: Hospital del câncer de Londrina – PR – Brasil.

Tabla 2

Sector de Apoyo (Monto Presupuestado)

Vl
Código Descrição Tipo presupuestado
477 Almacén Apoyo 27.651,79
478 C.A.F. Planta Farmacéutica Abastec Apoyo 22.364,52
336 CME - Centro de Material y Esterilización Apoyo 104.615,32
313 Personal Clinico Apoyo 5.022,08
451 Educación Contínua Apoyo 16.048,71
402 Farmacia Central Apoyo 79.053,41
409 Hotelaria Hospitalar Apoyo 62.495,55
391 Mantenimiento Apoyo 52.994,00
499 Investigación Cliníca Apoyo 16.402,98
315 Residencia Médica Apoyo 1,54
393 Servicio Social Apoyo 31.068,53
480 SHL - Higiene y Limpieza Apoyo 148.679,55
407 SND - Nutrición y Dietética Apoyo 215.603,01
410 S.P.R - Serviço de Procesamiento de lavanderia Apoyo 54.629,63
Fonte: Hospital del câncer de Londrina – PR – Brasil.
Tabla 3

Fonte: Hospital del câncer de Londrina – PR – Brasil.

Lo criterio de distribución que se adopta es por absorción, y todos los

costos administrativos y de apoyo se absorben en los centros de costos del
servicio (actividad de fin de la institución). A continuación hay un ejemplo en la
tabla 4 a continuación.

Tabla 4

Seq Base
interno Seq Código Centro controle distrib Descrição base
Farmacia de dispensación COSTO
7211 5 405 ambulatoria 100 DIRECTO
COSTO
7170 240 431 Administración de Nómina 100 DIRECTO
COSTO
T&D - Capacitación y DIRECTO
7171 250 437 Desarrollo 0 VARIABLE
Farmacia Centro Quirúrgico COSTO
7187 270 404 y UCI 100 DIRECTO
CUSTO DIRETO
7177 290 393 Servicio Social 0 VARIAVEL
Farmacia de Manipulación COSTO
7178 290 403 Antineoplásica 100 DIRECTO
COSTO
7196 290 433 Reclutamiento y selección 0 DIRECTO
Fonte: Hospital del câncer de Londrina – PR – Brasil.
 El costo no es contable y los informes se toman de un sistema
computarizado: factura de impuestos ingresada, consumo por centro de costos,
informe de gastos de personal y, luego de la preparación de los datos, la
información del perfil de Costos se envía al sistema.
Las tarifas de energía, agua, teléfono y oficina de correos están en% de
utilización. Las proporciones de agua, energía y teléfono se pueden ver en la
tabla 5 a continuación.

Tabla 5

Código CC Centros de Custos Sanepar Copel Sercomtel

304 Presidencia 0,3 0,1 0,5
308 Administracion general 0,3 0,1 0,5
311 Junta Médico-Técnica 0,3 0,1 0,5
313 Personal clinico 0,3 0,1 3
315 Centro de rehabilitacion 0,3 0,1 0,5
317 Centro de Reabilitação 0,3 0 0
318 Psicologia 0,3 0,1 0,5
319 Terapia del habla 0,3 0,1 0,5
320 Fisioterapia 0,3 0,1 0,5
322 De servicio 0,3 0,1 0,5
324 Patología HCL 2,2 3 1
326 Auditoria Médica 0,3 0,1 0,5
328 Comisiones Hospitalarias 0 0 0
Fonte: Hospital del câncer de Londrina – PR – Brasil.

Siguiendo el modelo de gestión de salud definido por Donabedian, que

comprende: estructura, proceso y resultado, el sector de costos tiene los
siguientes indicadores:
Estructura
Costo total del hospital; Costo promedio valor / procedimiento; Valor
del costo con el personal; Valor del costo con subcontratación; Valor de los
costos con los convenios.
Procesos
Costo diario; Precio de la cama / día; Coste del alta hospitalaria.
Resultados
Costo del procedimiento; Proceso / actividad de costos; Costes de
errores administrativos, pérdidas y desperdicios.
 Otras actividades importantes del sector de costos incluyen:
Verificación del informe de consumo de la institución de medicamentos y
materiales, centrado en la cuenta del paciente. Para la efectividad de estos
procesos es importante monitorear, verificar las variaciones de medicamentos y
trabajar con los líderes del área para reducir el costo de la institución.
Cálculo del informe de consumo de la institución, que se realiza para
monitorear, verificar el consumo sectorial y enviar un informe a los líderes del
área, con el objetivo de reducir los costos de la institución.
El seguimiento y análisis del presupuesto contable requiere informes
contables para los gerentes antes del 20 del mes siguiente. Actividades que lo
sector de costos aún no realiza.
Medir la pérdida por eventos adversos. Debido a que los eventos
adversos son en su mayoría prevenibles y causan agravación para el
tratamiento continuado de los pacientes, ahora es común que los servicios
midan lo que se pierde cuando la institución causa daños, con miras a mejorar
la calidad de la atención brindada, la seguridad del paciente y evitar que la
institución aumente su riesgo legal y de responsabilidad civil debido a eventos
adversos. Identificar os pontos de pierda no centro cirúrgico, como por ejemplo,
o atraso no inicio de cirugías o giro de sala, para analizar la posibilidad de
potencializar lo centro cirúrgico.
Implementar el sistema de gestión de ajuar para que la pérdida pueda
ser monitoreada más activamente.
Mida la pérdida debida a la rotación de camas y la duración promedio
de la estancia, centrándose en optimizar las hospitalizaciones y reducir los
costos.
Trabajar con líderes, la aculturación para la percepción de costos
como una herramienta estratégica para la gestión del servicio.

METODOLOGIA

El estudio fue realizado através de revisión bibliográfica, empleando la

pesquisa descriptiva en el Hospital del Cáncer de Londrina.
 Se utilizó como fuente de investigación, literatura electrónica encontrada
en base de datos indexados, Scielo y Bireme, empleando los descriptores:
manejo de costos y costos de salud.
Se seleccionaron 5 artículos, siendo escogidos apenas 1, los demás
artículos fueron excluidos por no relacionar con el tema, de esa forma no
contemplaba el objeto de la investigación, también se utilizaron 1 tesis y dos
libros, totalizando 4 referencias.

CONCLUSIÓN

Se sabe que los sistemas de gestión de costos en la atención médica

siguen siendo un obstáculo importante para las organizaciones y los servicios,
ya que implican aspectos relacionados con el aumento de la demanda, que se
justifica por la universalidad de la protección de la salud, en consecuencia, el
creciente gasto público en el área y los problemas de financiamiento en este
contexto.
Estos aspectos se ven agravados por la pequeña difusión de los
métodos de cálculo y cálculo de costos, como herramienta de gestión, análisis,
decisión y control.
A medida que los costos de salud aumentan debido a aspectos de
universalidad, hay un movimiento para racionalizar el gasto para mantener el
sistema de salud y mejorar sus aspectos de eficiencia, efectividad y efectividad.
En este sentido, hay un cambio en la gestión de los servicios de salud, que
ahora están invirtiendo en acciones de prevención y descentralización hacia los
estados y municipios.
Además de estos cambios estructurales en los sistemas de salud
orientados a su sostenibilidad y desarrollo sostenible, También hay una gran
inversión en las herramientas de gestión de costos de un servicio de salud, que
utiliza para su gestión, como: contabilidad, presupuesto financiero, centro de
costos, control de materiales, estudio de precios, encuesta y control de
asistencia, entre otros.
A la luz de estas consideraciones, el trabajo trae el ejemplo del Hospital
de Cáncer de Londrina, que, al ser un hospital filantrópico, sirve en su
estructura, el 90% de los usuarios proviene del Sistema Único de Salud (SUS).
Este hospital, en el análisis realizado por el grupo, tiene una estructura de
sistema de costos grande y compleja, totalmente informatizada,
departamentalizada en 98 centros de costos y distribuida entre las áreas de
administración, soporte y servicios. El sistema de costos de este hospital utiliza
herramientas estratégicas que ayudan en la gestión y el control de los gastos,
buscando reducir los costos hospitalarios.
Dado todo esto, se concluye que la construcción de un sistema de
costos en salud es un gran desafío para el sector, ya que lo que es muy común
es la gestión de gastos. Este desafío se debe en gran parte al hecho de que
en la salud, la relación entre costos, gastos y pérdidas implica un "producto"
que no puede medir el valor, que es la salud de las personas. Por lo tanto, un
sistema de costos implica esencialmente la búsqueda de eficiencia, efectividad
y efectividad en el uso de recursos y el logro de objetivos y resultados, que es
brindar atención médica de calidad, de manera integral y equitativa.
El Londrina Cancer Hospital es un gran ejemplo de gestión de costos en
un servicio de salud esencialmente público, pero un modelo de sistema de
costos aún incipiente.
La mayoría de los servicios de redes de salud, especialmente los
servicios de administraciones estatales y municipales, enfrentan una realidad
donde todavía no es posible construir un sistema de costos debido a la falta de
fondos del sector, los recursos limitados y la demanda. Límite de la población
atendida aporta diariamente a las realidades de los servicios.

REFERENCIAS

1. Bacic, M.J. Administración de Costos, Proceso Competitivo y Estrategia

Empresarial - Tese de Doutoramento, Universidad Nacional del Sur,
Argentina 1998.

2. Medici, A.C. Financiamento e Contenção de Custos nas Políticas de

Saúde – Tendências Atuais e Perspectivas Futuras 1990 S.P mimeo.

3. Beulke, R; Bertó, J. Gestão de Custos e Resultado na Saúde. Ed 2.

Saraiva 1997.
4. Ugá, M.A.D. Instrumentos de Avaliação Econômica dos Serviços de
Saúde: Alcances e Limitações – in Piola & Vianna.1995, 209 -225.