UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS:

“EL CLIMA LABORAL Y SU INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS

TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE

ALTO SELVA ALEGRE 2017”

Para optar el Título Profesional de

Licenciadas en Administración:

VELARDE BENAVENTE, LESLIE RAQUEL

VILLENA RIVERA, ANABEL FERNANDA

Asesor:

MG. JERDIE VALCÁRCEL VERA

AREQUIPA– PERÚ

2018

i
 DEDICATORIA

A la VIRGEN de Chapi, por permitirme llegar hasta este momento tan importante de mi
formación profesional.

A mis PADRES Lizet y Víctor porque siempre creyeron en mí y porque me sacaron

adelante, dándome ejemplos dignos de superación y entrega, porque en gran parte
gracias a ustedes, hoy puedo ver alcanzada mi meta, ya que siempre estuvieron
impulsándome en los momentos más difíciles de mi carrera, y porque el orgullo que
sienten por mí, fue lo que me hizo ir hasta el final.

A mi AHIJADO Luciano André a quien adoro y llena mis días de alegría, espero poder
ser un gran ejemplo para ti pequeño y poder guiar tus pasos.

A mis HERMANAS Karen y Katy, por su amor y apoyo incondicional.

LESLIE RAQUEL

A la VIRGEN de la Candelaria de Quilca – Camaná, porque gracias a ella pude lograr

esta meta.

A mis ABUELOS Yolanda Llerena y Emiterio Rivera porque ustedes son la admiración
de toda la familia, nos dejaron muchas frases y refranes los cuales todos tenían una
enseñanza, son mi motivación para seguir adelante, siempre los llevare en mi corazón.

A mis PADRES Mabel y Luis los cuales hicieron de mí una gran mujer, desde pequeña
me enseñaron hacer líder, hacer la mejor a que yo puedo lograr todo lo que me proponga
y lo logre, les doy las gracias por su apoyo, por estar a mi lado en las buenas y en las
malas.

ANABEL FERNANDA

ii
 AGRADECIMIENTO

A LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN,

en especial a nuestra escuela Profesional de
Administración con toda su plana de docentes quienes
nos transmitieron todos sus conocimientos en nuestra
vida universitaria.

A NUESTRAS FAMILIAS por encaminarnos y

apoyarnos incondicionalmente en todo momento,
por sus motivaciones para seguir adelante.
Y, sobre todo, por los valores que nos inculcaron
para ser profesionales de bien. Gracias por todo
el apoyo en este desafío.

iii
 RESUMEN

En la actualidad se ha incrementado el interés por estudiar el clima laboral, puesto que

es de gran importancia para las organizaciones e instituciones, para el buen
funcionamiento de las tareas designadas y desarrollo de los trabajadores dentro de
ella, por lo tanto, el tener un ambiente saludable es beneficioso para la organización y
a su vez para el empleador. Por ello, el objetivo de esta investigación es determinar el
grado de incidencia entre el clima laboral y el desempeño laboral de los trabajadores
administrativos de la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre, ya que esto juega un
rol muy importante dentro de todas las organizaciones.

Se trazó la variable independiente que es clima laboral y la variable dependiente que

es el desempeño laboral, así como su operacionalización de variable, interrogantes
básicas, el objetivo general y específicos, justificación de la investigación y finalmente
se planteó la hipótesis, se desarrolló una investigación de tipo explicativo, con un total
de 292 trabajadores encuestados.

Para tener un correcto manejo de la información se usó dos programas que fueron:
SPSS y el Microsoft Excel 2016 y para elegir los ítems que nos ayudó en la evaluación
de los factores de clima laboral y desempeño laboral se utilizó las variables de la escala
CL-SPC de la Lic. Sonia Palma Carrillo.

Por último, la investigación nos dio a conocer las deficiencias que tiene la
Municipalidad, a su vez fue útil para poder mejorar en esos aspectos, para que así
brindarles un buen ambiente a los trabajadores y se sientan comprometidos con ella.

Palabras clave: Clima laboral, desempeño laboral, incidencia, desenvolvimiento.

iv
 ABSTRACT

In the present, there has been an increased interest in studying the working
environment, a position that is of great importance for organizations and institutions,
for the proper functioning of the designated tasks and the development of the workers
within it, therefore, the have an environment Healthy is beneficial for the organization
and for your employer. Therefore, the objective of this research is to determine the
degree of incidence between the work environment and the work performance of the
administrative workers of the Municipality District of Alto Selva Alegre, since this plays
a very important role within all organizations.

We plotted the independent variable that is labor climate and the dependent variable
that is the labor performance, as well as its operationalization of variable, basic
questions, the general and specific objective, justification of the investigation and finally
the hypothesis was raised, an investigation was developed of explanatory type, with a
total of 292 workers surveyed.

To have a correct management of the information, two programs were used: SPSS and
Microsoft Excel 2016, and to choose the items that helped us in the evaluation of the
factors of work climate and work performance, the variables of the CL- scale were used.
SPC of Lic. Sonia Palma Carrillo.

Finally the research gave us to know the deficiencies that the Municipality has, at the
same time it was useful to be able to improve in those aspects, in order to provide a
good environment to the workers and feel committed to it.

Key words: Labor climate, work performance, incidence, development.

v
 INTRODUCCIÓN

La presente tesis titulada: “El clima laboral y su incidencia en el desempeño laboral de

los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre,
2017”, tiene como propósito fundamental determinar la importancia de la gestión del
talento humano, haciendo un especial énfasis en el clima laboral que se comprende
como el sentir que tienen los trabajadores sobre el medio ambiente donde labora; la
trascendencia que tiene el clima organizacional se basa en la influencia que esta ejerce
sobre el comportamiento de los trabajadores, es claro que un óptimo clima
organizacional repercute positivamente en el desempeño del trabajador y de la
organización en general, en la actualidad la mayoría de instituciones públicas no toman
en cuenta el clima organizacional, esto denota que en su mayoría cuentan con
sistemas muy rigurosos para el personal de la institución, todo esto afecta el
desempeño laboral de cada colaborador.

En la elaboración de este trabajo, se ha tomado en cuenta los pasos metodológicos y

los procedimientos que comprenden la investigación. De esta manera se ha analizado
los antecedentes referentes a la investigación o al objeto de estudio para conocer y
comprender los cambios que ha ocurrido en los diferentes tiempos o periodos.
Asimismo, el marco teórico se ha basado en teorías que fundamentan y sustentan las
variables del Clima Laboral y desempeño laboral, abordando juntamente con sus
respectivas dimensiones de cada variable de la investigación.

Con la presente investigación se busca determinar la incidencia entre el clima laboral

con el desempeño laboral, y el problema que se plantea es: ¿Cómo el clima laboral
incide con el desempeño laboral de los trabajadores administrativos en la
Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre, 2017? Por lo tanto, la presente
investigación aborda los siguientes capítulos:

En el capítulo I, se desarrolla el planteamiento del problema de investigación,

fundamentación del problema, formulación del problema, variables de investigación,
justificación, hipótesis y los objetivos de la investigación.

En el capítulo II, se desarrolla la fundamentación teórica de la investigación, que consta

de las bases teóricas, marco teórico y descripción de la institución.

vi
En el capítulo III, se desarrolla la metodología de la investigación, que consta de
método de la investigación, forma de investigación, diseño de Investigación, población
y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos.

En el capítulo IV, presentación de resultados a través de los análisis e interpretaciones,

también se presenta la discusión que precisa el logro de los objetivos formulados.

Por último, se da a conocer las conclusiones, las recomendaciones, las referencias

bibliográficas y los anexos correspondientes.

vii
 INDICE

DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTO iii
RESUMEN iv
ABSTRACT v
INTRODUCCIÓN vi
INDICE viii
ÍNDICE DE TABLAS x
ÍNDICE DE GRAFICOS xi

CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1

1.1.1. FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA 2
1.1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 3
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 4
1.2.1. OBJETIVO GENERAL 4
1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 4
1.3. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN 5
1.3.1. VARIABLE INDEPENDIENTE 5
1.3.2. VARIABLE DEPENDIENTE 5
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 5
1.5. HIPOTESIS 6

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES 7
2.1.1. NIVEL INTERNACIONAL 7
2.1.2. NIVEL NACIONAL. 10
2.1.3. NIVEL LOCAL 11
2.2. BASES TEÓRICAS 13
2.2.1. CLIMA LABORAL 13
2.2.2. DESEMPEÑO LABORAL 35
2.3. MARCO CONCEPTUAL 53
2.3.1. CLIMA ORGANIZACIONAL 53

viii
 2.3.2. EFICIENCIA 54
2.3.3. EFICACIA 54
2.3.4. DESEMPEÑO 55
2.3.5. INCIDENCIA 55
2.3.6. TRABAJO 55
2.4. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 56
2.4.1. MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ALTO SELVA ALEGRE 56

CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO

3.1. MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN 63

3.2. FORMA DE INVESTIGACIÓN 63
3.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 63
3.3.1. POBLACIÓN 64
3.3.2. MUESTRA 72
3.3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 72

CAPITULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. IDENTIFICACIÓN DEL ENCUESTADO 78

4.2. FACTORES DE ESTUDIO 84
4.2.1. DIMENSIÓN 1: REALIZACIÓN PERSONAL 84
4.2.2. DIMENSIÓN 2: INVOLUCRAMIENTO LABORAL 89
4.2.3. DIMENSIÓN 3: SUPERVISIÓN 95
4.2.4. DIMENSIÓN 4: COMUNICACIÓN 101
4.2.5. DIMENSIÓN 5: CONDICIONES LABORALES 106

CONCLUSIONES 112
RECOMENDACIONES 113
BIBLIOGRAFÍA 114
ANEXOS 117

ix
 ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1: EDAD 78
TABLA 2: SEXO 80
TABLA 3: GRUPOS OCUPACIONALES 81
TABLA 4: TIEMPO DE SERVICIO EN LA MUNICIPALIDAD 82
TABLA 5: CONDICIÓN LABORAL 83
TABLA 6: REALIZACIÓN PERSONAL 88
TABLA 7: INVOLUCRAMIENTO LABORAL 94
TABLA 8: SUPERVISIÓN 100
TABLA 9: COMUNICACIÓN 105
TABLA 10: CONDICIONES LABORALES 110

x
 ÍNDICE DE GRAFICOS

GRÁFICO 1: EDAD 79
GRÁFICO 2: SEXO 80
GRÁFICO 3: GRUPOS OCUPACIONALES 81
GRÁFICO 4: TIEMPO DE SERVICIO EN LA MUNICIPALIDAD 82
GRÁFICO 5: CONDICIÓN LABORAL 83
GRÁFICO 6: REALIZACIÓN PERSONAL 89
GRÁFICO 7: INVOLUCRAMIENTO LABORAL 95
GRÁFICO 8: SUPERVISIÓN 101
GRÁFICO 9: COMUNICACIÓN 106
GRÁFICO 10: CONDICIONES LABORALES 111

xi
 CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Hoy en día las instituciones deben tomar mayor relevancia al tema del clima
laboral ya que esto implica el desarrollo correcto de sus actividades. Esto conlleva
a desarrollar estrategias que al ser implementadas se convierta en un factor
diferenciador que posibilite a la organización tener mejores resultados a
comparación de sus competidores.

Habitualmente, el tema de clima organizacional en las empresas ha sido vista

como algo secundario e irrelevante. Una gran parte de gerentes se ha limitado a
la administración de las planillas del personal. Aún en nuestros días existen
algunas empresas que siguen funcionando bajo este enfoque tradicional.

No obstante, esta visión tradicional ha ido cambiando con el pasar de los años,
tanto en el ámbito nacional como internacional, esto se debe a que estudios
revelan que el ser humano necesita un adecuado ambiente para su buen
desenvolvimiento. Aquí podemos enfatizar que el éxito o fracaso de las empresas
va obedecer al grado de percepción que poseen los colaboradores con respecto
a su centro laboral y a las funciones que realizan dentro de ella.

1
Si queremos obtener resultados positivos para la empresa se debe proporcionar
las condiciones adecuadas y necesarias en cada actividad que realicen los
trabajadores.

El clima laboral incide en forma directa con el desempeño de los trabajadores,

como explicamos en el párrafo anterior los colaboradores van a verse
influenciados por las expectativas generadas sobre su puesto de trabajo, sus
actitudes hacia los logros y su deseo de armonía, por ello este juega un papel
importante dentro de la organización.

Estos factores construyen el clima organizacional, claro que esto también va a

depender de la organización quien es la encargada de propiciar o favorecer un
ambiente positivo para cada una de las dependencias dentro de la organización,
para generar un buen clima laboral se debe tener un buen ambiente de trabajo es
decir las instalaciones deben ser las adecuadas para que los trabajadores se
sientan a gusto, también es muy importante establecer objetivos, está es una
buena técnica para motivar a los empleados, el reconocimiento y la
retroalimentación también van a jugar un papel muy importante puesto que los
colaboradores se sentirán valorados, su autoestima se reforzará y se identificara
más con la organización.

El presente estudio nace como una necesidad de realizar un diagnóstico

organizacional de la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre con el propósito
de analizar el clima laboral y su incidencia en el desempeño de los trabajadores
dentro de la organización, es decir ver si las características del ambiente dentro
de esta institución son las adecuadas, si existe un buen trato de los jefes de área
y analizar la armonía existente entre cada uno de los trabajadores de las diferentes
dependencias, basándonos en estos factores podremos analizar si el desempeño
de los trabajadores se ve afectado.

1.1.1. FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

En esta investigación nos enfocaremos a desarrollar el clima laboral como

a su vez el desempeño laboral que presentan los servidores
administrativos en la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre.

2
 Con dicha investigación queremos determinar las problemáticas que puede
generar un clima laboral inadecuado, ya que un mal clima laboral con lleva
a tener un bajo desarrollo, un bajo desempeño y una baja productividad
teniendo como resultado una deficiencia en la empresa y en el peor de los
casos la disolvencia o quiebre de la entidad. Es un tema muy importante
para cualquier organización, pero no todas le toman el mismo interés, por
eso muchas de ellas no tienen un estudio donde se pueda ver si existe un
clima adecuado donde los trabajadores se sientan plenamente satisfechos
y puedan tener un excelente rendimiento.

Asimismo, el desempeño laboral dentro de una empresa sin evaluación

puede ser muy peligroso para el desenvolvimiento adecuado de la
organización. La evaluación del desempeño puede ser definido como
procedimiento que permite apreciar las capacidades del trabajador en el
cargo y sus potencialidades de desarrollo en el mismo. En definitiva, son
muchos los beneficios que la evaluación del desempeño permite a la
empresa para la mejora de sus actividades productivas.

1.1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.1.2.1. INTERROGANTE GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN

¿Cómo el clima laboral incide con el desempeño laboral de los

trabajadores administrativos en la Municipalidad Distrital de Alto Selva
Alegre, 2017?

1.1.2.2. INTERROGANTES ESPECIFICAS DE LA INVESTIGACIÓN

1. ¿Cuál es la importancia de la supervisión laboral en los trabajadores

administrativos de la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre?
2. ¿Cómo es el compromiso laboral de los trabajadores administrativos
de la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre?
3. ¿Cómo es la comunicación entre los trabajadores administrativos de
la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre?
4. ¿Cuáles son las condiciones laborales de los trabajadores
administrativos de la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre?

3
 5. ¿Cuáles son los beneficios laborales de los trabajadores
administrativos de la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre?

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar si el clima laboral incide con el desempeño laboral de los

trabajadores administrativos en la Municipalidad Distrital de Alto Selva
Alegre, 2017.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Determinar la importancia de la supervisión laboral en los trabajadores

administrativos de la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre.
2. Evaluar el compromiso laboral de los trabajadores administrativos de
la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre.
3. Analizar la comunicación entre los trabajadores administrativos en la
Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre.
4. Analizar las condiciones laborales de los trabajadores administrativos
de la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre.
5. Explicar los beneficios laborales de los trabajadores administrativos de
la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre.

4
1.3. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

Clima Laboral

1.3.1.1. OPERACIONALIZACIÓN

Definición
Definición operacional Dimensión Indicadores
conceptual
Es el ambiente donde labora Desenvolvimiento del Clima laboral.  Supervisión Laboral
el trabajador, esto tiene una trabajador dentro de la  Compromiso Laboral
influencia con el manejo y empresa.  Comunicación
productividad de la empresa
como a su vez con las
relaciones interpersonales.

1.3.2. VARIABLE DEPENDIENTE

Desempeño Laboral

1.3.2.1. OPERACIONALIZACIÓN

Definición Definición
Dimensión Indicadores
conceptual operacional
Conjunto de acciones que Eficacia del trabajador Desempeño  Condiciones Laborales
lleva a conseguir un logro o dentro de la empresa. laboral.  Beneficios Laborales
metas propuestas en la
institución.

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Cabe destacar que en la actualidad toda entidad pública está ligada a la Ley Nº
30057, Ley del Servicio Civil, dicha ley tiene la finalidad de que las entidades
Públicas del Estado consigan una alta eficiencia y eficacia. Dentro de su sistema
administrativo de Gestión de Recursos Humanos una disposición específica es el
Clima y Cultura Organizacional, este se encuentra dentro de la Gestión de
relaciones humanas y sociales.

5
 Dicha ley trae beneficios para el servidor público como por ejemplo establece los
derechos y deberes del trabajador público, como a su vez la regularización de las
capacitaciones, evaluaciones, entre otros. De igual manera con dicha ley se quiere
terminar con el caos y el desorden existente en el tema de contratación,
remuneraciones de los servidores públicos. Con esta ley también tendrá cambios
estructurales en los servicios que presta el Estado al ciudadano, esto vendría ser
positivo tanto para el trabajador y para el ciudadano.

Asimismo, este estudio nos permitirá ver si la Municipalidad Distrital de Alto Selva
Alegre ha implementado dicha ley y que medidas está tomando para mejorar el
bienestar de los trabajadores dentro de la organización.

1.5. HIPOTESIS

El clima laboral incide de manera significativa con el desempeño laboral de los

trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre en
el año 2017.

En el cual, si le damos la importancia necesaria y las condiciones adecuadas a

cada uno de los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Alto
Selva Alegre en el año 2017, esto nos dará como resultado un mejor
desenvolvimiento de sus actividades, en sus áreas correspondientes y por tanto
un mayor cumplimento de los objetivos trazados por la organización durante todo
el periodo.

Esto conllevara a obtener mayores beneficios tanto dentro como fuera de la

organización.

6
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES

2.1.1. NIVEL INTERNACIONAL

1. TITULO: “El Clima Organizacional y su relación con el desempeño

laboral en los trabajadores de Burger King”

AUTOR: Marroquín, S. (2011).

UNIVERSIDAD: Universidad de San Carlos de Guatemala Escuela de

Ciencias Psicológicas

CIUDAD: Guatemala

CONTENIDO: Se investigó el clima organizacional y su relación con el

desempeño laboral en la cadena de restaurantes “Burger King”, en los
restaurantes seleccionados por la Gerencia General de esta empresa
de restaurantes de comida rápida, en el periodo comprendido del mes
de Junio a Julio del 2010

Esta investigación se realizó acerca de la relación del clima

organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores, en los

7
 restaurantes de Burger King, el clima organizacional es el ambiente
humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, influye en
la satisfacción y por lo tanto en la productividad, está relacionado con
el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar, relacionarse, interacción con la
empresa, las máquinas que se utilizan, con la propia actividad de cada
uno; la alta dirección que está conformada por directivos con cargos
más altos en la organización que forman parte del Comité de Dirección
ó Comité Ejecutivo que se reúne con una frecuencia determinada y
marcan la líneas estratégicas, con su cultura y con sus sistemas de
gestión, la que proporciona o no, el terreno adecuado para un buen
clima laboral, forma parte de las políticas de personal y de recursos
humanos la mejora de ese ambiente con una buena distribución del
área de trabajo que sea confortable y para que se dé un buen
desempeño más efectivo de los trabajadores; mientras que un "buen
clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye
el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento, para medir el clima laboral lo normal es utilizar escalas de
evaluación.

2. TITULO: “Propuesta para determinar la reacción entre el clima

organizacional y el desempeño laboral”

AUTOR: Ojeda Galindo (2011)

UNIVERSIDAD: Universidad autónoma de México.

CIUDAD: Coyoacán, México.

CONTENIDO: El clima organizacional es uno de los mejores

indicadores, para poder determinar el funcionamiento de una
organización, a nivel individual, grupal u organizacional, además ayuda
a determinar los factores que intervienen en dicha corporación,
permitiendo identificar con precisión las diferentes problemáticas en el
funcionamiento global de la organización pudiendo determinar el nivel
de intervención, y las áreas susceptibles de mejora y cambio.

8
3. TITULO: “Clima organizacional y desempeño laboral del profesional en
Centros de Educación Inicial”

AUTOR: Luengo, Y. (2013)

UNIVERSIDAD: Universidad de Zulia Venezuela.

CIUDAD: Zulia, Venezuela

CONTENIDO: El propósito de esta investigación fue analizar la

relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral de
Profesionales en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara,
estado Zulia. La investigación fue de tipo descriptivo–correlacional
enmarcada en un diseño no experimental, transversal y de campo. La
población estuvo constituida por 49 sujetos, 5 directores y 44
profesionales siendo considerada como muestra su totalidad. Fue
validado por cinco (05) expertos y sometido a la prueba de Alpha de
Cronbach para obtener la confiabilidad, cuyo resultado fue de 0.87, en
ambos casos, indicando que el instrumento es altamente confiable. Los
resultados arrojaron que en los centros educativos predomina un clima
autoritario, donde el director no es visto como líder, evidenciándose un
ambiente laboral que no estimula los profesionales quienes no se
sienten identificados plenamente con la organización, lo que ha venido
influyendo en su desempeño laboral manifestando monotonía en el día
a día, situación que los sitúa al margen de los avances tecnológicos y
pedagógicos, además de presentar debilidades en las habilidades
administrativas sobre todo en las técnicas y conceptuales, así como en
las estrategias relacionadas con la participación en equipos de trabajo
y la socialización de valores. La correlación entre las variables clima
organizacional y desempeño laboral fue alta y estadísticamente
significativa.

9
2.1.2. NIVEL NACIONAL.

1. TITULO: Medición del Clima Laboral y Niveles de Eficacia,

Atractividad y Unidad Institucional de la Planta de Ventas Piura de
Petrocombustibles del Perú S.A.

AUTOR: Farías, W. (2005).

FACULTAD: CIENCIAS ECONOMICO ADMINITRATIVAS.

PROGRAMA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

CIUDAD: PIURA, PERU.

CONTENIDO: La siguiente tesis cuya población estuvo comprendida

por 9 empleados, concluye en su estudio que, en la referida Empresa,
la capacidad de operar a través de la satisfacción de los motivos
intrínsecos de sus empleados, manifiesta incongruencia entre aquello
que la organización demanda y lo que los trabajadores estarían
dispuestos a dar o hacer espontáneamente, aún si no existiesen
incentivos tangibles. Puntuando 26.65% debilidades en la contribución
a los objetivos; de acuerdo a la percepción de trabajadores, función a
la capacidad estratégica de la supervisión.

2. TITULO: “Relación entre clima institucional y desempeño profesional

en instituciones educativas de la Red Nº 1 Pachacutec – Ventanilla”.

AUTOR: Pérez, Y. (2012).

UNIVERSIDAD: San Ignacio de Loyola.

CIUDAD: Lima, Perú.

CONTENIDO: tuvo como propósito establecer la relación entre el

clima institucional y desempeño profesional en Instituciones
Educativas de la red Nº 1 Pachacutec Ventanilla. La muestra de tipo

10
 disponible, estuvo conformada por 100 profesionales de las
instituciones educativos de la Red 1. El tipo de estudio es correlacional
y el diseño descriptivo correlacional. Se encontró correlación media
entre el clima institucional y desempeño profesional, encontrándose
además correlación media en todas las dimensiones del clima
institucional con el desempeño profesional. El estudio concluye en que
existe correlación positiva entre el clima institucional y el desempeño
profesional en las instituciones educativas de la red 1 de Ventanilla.

3. TITULO: “Relación entre el clima organizacional y la satisfacción del

cliente en una empresa de servicios telefónicos”.

AUTOR: Peláez, O. (2010).

CIUDAD: Lima, Perú.

CONTENIDO: este estudio tuvo como propósito determinar el grado

de relación entre el clima organizacional y la satisfacción del cliente.
Con este fin se aplicó una escala de clima organizacional a un grupo
de 200 empleados de la empresa Telefónica del Perú y un cuestionario
de satisfacción a sus respectivos clientes. La hipótesis principal
señalaba que existía relación entre el clima organizacional y la
satisfacción del cliente en el sentido que al mejorar el clima
organizacional se incrementa la satisfacción del cliente. La principal
conclusión comprobó que hay relación entre las dos variables, es
decir, el clima organizacional se relaciona con la satisfacción del
cliente. No se encontró relación entre la distribución de recursos y la
satisfacción del cliente en la empresa Telefónica del Perú.

2.1.3. NIVEL LOCAL

1. TITULO: “Influencia en el Clima Laboral Frente a Proyectos de

Estimulación Valores en la Positiva Seguros y Reaseguros
Departamento de Emisión en la Ciudad de Arequipa 2012”.

AUTOR: Cueto Arias, Cinthia Matilde (2013).

11
 FACULTAD: CIENCIAS ECONOMICO ADMINITRATIVAS.

PROGRAMA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

CIUDAD: AREQUIPA.

CONTENIDO: La siguiente tesis concluye en su estudio que los

talleres realizados en el 2012 trajeron mejoras por lo que se comprobó
que la incursión constante de ellos traerá cambios positivos en el clima
laboral además de que la percepción del clima laboral es buena dentro
de su centro de trabajo, pero con programas de incentivo puede
mejorarlo porque siempre existe algo que incomoda al trabajador lo
que hace que su rendimiento no sea al 100%.

2. TITULO: “Clima Organizacional y Desempeño Laboral en el Personal

Asistencial de Institución de Salud Privado 2011”

AUTOR: Apaza, N. (2011).

UNIVERSIDAD: Universidad Nacional de San Agustín.

FACULTAD: Facultad de Psicología, Relaciones Publicas y Ciencias

del a Comunicación.

CIUDAD: AREQUIPA.

CONTENIDO: Su objetivo fue determinar la relación entre clima

laboral y desempeño del personal asistencial de Clínica San Juan de
Dios. Este corresponde a un estudio descriptivo, con un diseño no
experimental, transversal, descriptivo y correlacional. Utilizó una
muestra de 99 personas de una población de 110 trabajadores de las
áreas asistenciales. El objetivo fué determinar la relación entre clima
organizacional y el desempeño del personal. Utilizó para identificar el
clima organizacional la herramienta Escala CL-SPC que según los
métodos de análisis Alfa de Cronbach y Split Half de Guttmann
estiman correlaciones de 0.97 y 0.90 respectivamente.

12
 Los resultados obtenidos dan indicio de la existencia de una relación
directa entre la percepción que se tiene por parte de los trabajadores
de clima organizacional de las áreas asistenciales y el desempeño
laboral que muestran los trabajadores en estas mismas áreas.

3. TITULO: “Clima Organizacional y Desempeño Laboral de los

Empleados de la Entidad Financiera CREAR Arequipa Sede Central
Primer Semestre Periodo 2012”

AUTOR: Cuba, D. (2012).

UNIVERSIDAD: Universidad Nacional de San Agustín.

FACULTAD: Facultad de Psicología, Relaciones Publicas y Ciencias

del a Comunicación.

CIUDAD: AREQUIPA.

CONTENIDO: El objetivo fue determinar si el clima organizacional

influye directamente en el desempeño laboral de los empleados. El
universo estuvo conformado por todos los trabajadores (79 personas),
se utilizó la técnica de la encuesta. La investigación fue de carácter
correlacional, el diseño de investigación fue transversal.

2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1. CLIMA LABORAL

Según los autores exponen que: “El clima laboral es el nivel de satisfacción
que presentan los miembros de una empresa en relación a su trabajo, sus
jefes, sus compañeros y el conjunto de variables organizativas.” (Díez de
Castro, Redondo, Barreiro y López, 2002, p.453)

Expresa que: “Es el conjunto de características que existen en todo

ambiente de trabajo, y que son percibidas por los trabajadores y asumidos
como factor de influencia en su comportamiento.” (Mazabel, 2002, p.61)

13
Opina que: “Es un tema complejo, sensible y dinámico a la vez. Es
complejo, en cuanto abarca gran cantidad de elemento, es sensible,
porque cualquiera de ellos puede afectarlo, y es dinámico, porque estos
elementos se pueden corregir y mejorar.” (Quiroga, 2007, p.15)

Manifiesta que: “Es el clima laboral es una especie de actitud colectiva que
se produce y reproduce por las interacciones de los miembros de la
organización.” (Llaneza, 2007, p. 466)

Según los autores mencionan que: El clima laboral es un concepto con

amplia tradición en los estudios e investigaciones acerca del factor humano
en empresas y organizaciones. Por razones evidentes, el clima laboral es
un indicador fundamental de la vida de la empresa, condicionado por
múltiples cuestiones: desde las normas internas de funcionamiento, las
condiciones ergonómicas del lugar de trabajo y equipamientos, pasando
por las actitudes de las personas que integran el equipo, los estilos de
dirección de líderes y jefes, los salarios y remuneraciones, hasta la
identificación y satisfacción de cada persona con la labor que realiza, sin
agotar ni muchísimo menos la larga lista de factores que inciden y focalizan
el clima o ambiente laboral. (Triginé y Gan, 2012, p. 275)

2.2.1.1. IMPORTANCIA

Según los autores hablan que: La importancia del clima recae en tres
aspectos centrales:

 Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que

contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la
organización.
 Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los
elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
 Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que
puedan surgir. (Huamán, Izquierdo Y López, 2010, p. 29).

Los siguientes autores nombran: Las ventajas y, por lo tanto, la importancia

del diagnóstico del clima organizacional descansa en que:

14
 Identifica fortalezas y debilidades, individuales, grupales y de la
organización; direccionando y optimizando esfuerzos hacia aquellos
puntos que no representan progreso o mejora para la empresa.
 Determina hacia dónde hay que dirigir los programas de capacitación
a fin de mejorar las áreas de oportunidad y desarrollar habilidades.
 Permite conocer la imagen que la empresa proyecta externamente
(proveedores, clientes, etc.) puede haber una retroalimentación de
cómo es percibida con relación a su competencia.
 Se involucra al personal para la identificación de las causas que están
generando los problemas de comportamiento que se perciben en la
organización.
 Determina los comportamientos predominantes que podrían provocar
una situación problemática y su impacto en la empresa.
 Produce un efecto de aprendizaje, pues al personal no sólo descubre
toda la verdad acerca de la organización sino también adquiere un
método para identificar sus problemas por sí mismo. La capacidad
potencial de resolver los problemas puede aumentar de modo
considerable durante el diagnóstico.
 A partir de él se establecen las prioridades para poner en marcha un
proceso de transformación cultural. (Becerra y Muñoz, 2004, p. 23-24)

2.2.1.2. CARACTERISTICAS

Algunas características principales según los autores son:

 El clima dice la referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo

de la organización. Las variables que definen el clima son aspectos
que guardan relación con el ambiente laboral.
 El clima de una organización tiene cierta permanencia, a pesar de
experimentar cambios coyunturales. Esto significa que se puede
contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización, con
cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir
perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afectan en
forma relevante el devenir organizacional.

15
Una situación de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el
clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso.

 El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los

comportamientos de los miembros de la empresa.
 El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación
de los miembros de la organización con ésta.
 El clima organizacional es afectado por los comportamientos y
actitudes de los miembros de las organizaciones y, a su vez, afecta
dichos comportamientos y actitudes. (Huamán, Izquierdo Y López,
2010, p. 30-32).

2.2.1.3. TIPOS

El autor explica que: El clima laboral es la valoración de los elementos de

la cultura de una institución en un momento dado por parte de los
trabajadores. Y estos tipos son:

A. Autoritario

Es aquel en donde la dirección no confía en sus empleados, la mayor parte

de las decisiones se toman en la cima de la organización, los empleados
perciben y trabajan en una atmósfera de temor, las interacciones entre los
superiores y los subordinados se establece con base en el miedo y la
comunicación sólo existe en forma de instrucciones.

B. Autoritario paternalista

Existe cierta confianza entre la dirección y los subordinados, se establece

con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de
instrucciones, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas veces
se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los
métodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la
dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, pero da la
impresión que trabajan en un ambiente estable y estructurado.

16
C. Consultivo

La dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman

en la cima, pero los subordinados pueden hacerlo también en los niveles
más bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los
castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de
estima y existe la interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente
dinámico y la administración se basa en objetivos por alcanzar.

D. Participativo

Se obtiene participación en grupo existe plena confianza en los empleados

por parte de la dirección, la toma de decisiones se da en toda la
organización, la comunicación está presente de forma ascendente,
descendente y lateral, la forma de motivar es la participación, el
establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los métodos de trabajo.
Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr los objetivos
establecidos por medio de la planeación estratégica. (Llaneza, 2007, p.
275).

2.2.1.4. PROCESOS

El autor anuncia que: El clima laboral es un proceso con amplia

investigación acerca del factor humano en empresas y organizaciones. En
este punto encontramos dos tipos de agentes:

A. Agentes Internos

Debe establecerse una relación de confianza entre los representantes de

la empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el marco de
actuación de entre las necesidades de los empleados y los requerimientos
del negocio expresado por la empresa; y los propios empleados, que son
usuarios de las políticas y debemos implicarlos en los procesos de gestión.

17
B. Agentes Externos

Debemos conocer con profundidad la influencia de las audiencias

proscriptoras familia, amigos, etc., quienes ejercen una influencia
inestimable en el empleado; y el cliente, quien marca el ritmo de la actividad
del negocio y ofrece feedback del resultado final de la gestión.

Por último, no debemos obviar a las empresas del mercado con igualdad
de condiciones, quienes constituyen referencias que hay que conocer y
examinar. (Triginé, 2012, p.12).

2.2.1.5. MODELO Y TAXONOMÍA

El autor afirma que: “Para poder identificar y determinar cuál es el clima

organizacional es necesario formular un modelo teórico que contemple
variables, las cuales al ser confrontadas con la realidad determinarán dicho
clima. Existen diversas propuestas para poder determinar el clima
organizacional y estas son:

A. Propuesta de Reddin

Hay cuatro tipos de clima organizacional; los cuales se derivan de la

orientación o tendencias de dos dimensiones: la orientación a la tarea (OT),
cuando la institución enfatiza la productividad y el resultado; o la
orientación a la relación (OR), cuando, la institución enfatiza el
comportamiento organizacional armonioso de la gente.

El contenido de los cuatro climas organizacionales básicos sería el

siguiente:

 Orientado al control (basado en sistemas).

 Orientado al desarrollo de la libertad profesional (basado en la
confianza de la gente).
 Orientado a la productividad y rendimiento (basado en la optimización
continua de los procesos de producción).
 Orientado al desafío (basado en la colaboración de equipo).

18
Tomando como base esos cuatro climas básicos, el autor le agrega al
análisis la variable denominada “efectividad organizacional”, producto de
lo cual surgen cuatro climas orientados a resultados generadores de alta
efectividad y del otro lado se descubren otros cuatro climas orientados a
las actividades generando baja efectividad”. (Reddin, 2004, p.77-82)

Las principales características de cada uno de los tipos de clima

organizacional son:

 Clima Humanitario
- Énfasis en el desarrollo del talento.
- Apoyo tanto en experiencia de éxito como de fracaso.
- Alta cooperación.
- Se escucha a la gente y se le estimula.
- Decisiones en equipo.
- Alta comunicación en todas las direcciones.
- El gerente típico se interesa en los individuos y sus motivaciones.

 Clima de Equidad
- Mantenimiento a sistemas establecidos.
- Observación de detalles y ejecución eficiente de las tareas.
- Comunicación escrita prevalente para salvaguardar posiciones.
- Referencia a reglas constantes.
- Confiabilidad por el funcionamiento metódico, poca creatividad.
- Énfasis en el orden, las reglas y los procedimientos.
- El gerente típico es visto como lógico, honesto, seguidor de las reglas,
equitativo.

 Clima de Desafío
- Énfasis en el logro de objetivos y planes.
- Alta coordinación, esfuerzo comunitario.
- Compromiso con los propósitos de la organización.
- El alto desempeño es motivado en forma continua.
- Énfasis en el equilibrio gente-trabajo.
- Toma de decisiones balanceada entre el individuo y el equipo.

19
- El gerente típico se distingue por tener altos estándares para sí mismo
y para otros y por la búsqueda incesante de nuevos desafíos.

 Clima Productivo
- Alto énfasis en la cantidad, calidad y el tiempo.
- Alta conciencia del coste, las ventas y los beneficios.
- Orientados al logro.
- Alto nivel de energía.
- Intenso énfasis en la comunicación de arriba hacia abajo.
- El máximo esfuerzo es visto como un intangible generador de la
productividad.

 Clima de Sumisión
- Se omiten o suavizan los desacuerdos.
- Atmósfera con un marcado tono amable, cálido, gentil.
- Demasiada importancia a las relaciones humanas.
- La organización expresa sus preocupaciones de un modo sencillo.
- Pocas iniciativas, pasividad.
- Poca dirección.
- Poca preocupación por los resultados.
- Mucho interés en actividades sociales.
- El gerente típico de esta organización ha visto como agradable, cálido,
gentil.

 Clima Estancado
- Resultados aceptables muy escasos.
- Se evita en forma general el involucramiento.
- Demasiados gerentes poco creativos, pocos originales, con
mentalidad estrecha.
- Resistencia al cambio.
- Baja preocupación a los errores.

 Clima Ambiguo
- Ambivalencia sobre el propósito global.
- Esfuerzo aparentemente comprometido que se queda a medias.
- Poca claridad en la estrategia, en la estructura y en las políticas.

20
- Las decisiones por mayoría son un medio donde se aceptan, aunque
no sean óptimas.
- Hay promoción de ideas, pero con un surgimiento pobre.
- Poco monitoreo a planes, no hay evaluación ni seguimiento.
- El gerente típico es visto como un buen solucionador de problemas.

 Clima Autoritario
- Comunicación primordialmente hacia arriba.
- Más órdenes, menos consultas.
- Los superiores se ven como críticos y amenazantes.
- Énfasis en productividad de corto plazo, no de largo plazo.
- Supresión de desacuerdos.
- Acción inmediata, resultados requeribles.

B. Modelo Great place to work

La propuesta Great place to work, es sin lugar a dudas una de las más
referentes e importantes a nivel mundial en el estudio de clima
organizacional se centra en el concepto de confianza entre líder y liderados
(trabajadores), lo cual permite que haya un ambiente positivo e integrado,
una especie de química perfecta donde la motivación por trabajar en un
excelente lugar, motiva a que, de un lado, el trabajador confíe en las
personas para las cuales trabaja; sienta un profundo orgullo por lo que
realiza y que disfrute plenamente de sus compañeros de trabajo; y del otro
lado la motivación del líder es la de poder lograr los objetivos, conseguir
que sus trabajadores lo entreguen todo de sí y que todos laboren en
comunicación de familia. Las dimensiones que Great place to work
considera fundamentales en la administración del clima laboral son:

 Credibilidad

Esta dimensión hace referencia a una relación empresa-trabajador; basada

en comunicaciones abiertas, accesibles, transparentes; asimismo la
capacidad de coordinar e integrar recursos tantos humanos como
materiales con la eficacia y eficiencia debida; y la integración y consistencia

21
entre el decir y el hacer, la misión/ visión con las acciones
comportamentales de coherencia.

 Respeto

Esta dimensión hace referencia a una relación empresa-trabajador; que

permita a la organización dotar de todos los equipos y recursos necesarios
para que el trabajador pueda realizar su labor; busca la integración y
colaboración plena, constante, sistemática entre todos los compañeros de
trabajo; y que establezca patrones de salud y seguridad industrial que
proteja y respete la calidad de vida del trabajador no solo laboral sino
personal.

 Justicia

Esta dimensión hace referencia a una relación empresa-trabajador; basada

en la equidad, en la igualdad de beneficios y compensaciones por el
desempeño realizado; donde no existan favoritismos subjetivos en
oportunidades de desarrollo profesional; y eliminando toda forma de
discriminación, con derecho a debidos procesos en caso de
insatisfacciones apelaciones o reclamos.

 Orgullo

Esta dimensión hace referencia a una relación empresa-trabajador; donde

se integren y conjuguen los beneficios y rendimientos de los tres niveles
empresariales, el trabajo individual de cada empleado, cuya sumatoria,
permitirá obtener el trabajo en equipo y lo cual finalmente permitirá obtener
del trabajo corporativo.

 Camaradería

Esta dimensión hace referencia a una relación empresa-trabajador; donde

se permita a cada trabajador ser el mismo, que pueda integrarse
socialmente con todos sus compañeros y se refleje una unidad familiar

22
cohesiva y con identidad corporativa, es decir una convergencia plena
entre la personalidad individual y la personalidad corporativa.

C. Modelo Price Waterhouse Coopers

El modelo de clima organizacional de la Price Waterhouse denominado

ECO (encuestas de clima organizacional) también es propuesta muy
importante de esta prestigiosa empresa consultora internacional y se
encuentra constituida por nueve dimensiones o variables de análisis, a
saber:

 Trabajo en equipo

Evalúa si la empresa busca promover el trabajo en equipo, si existe una

buena relación entre empleados, si se genera un ambiente de confianza,
respeto y cooperación.

 Servicio al cliente

Evalúa si la empresa está enfocada en el cliente, si busca satisfacer e

incluso sobrepasar las expectativas y necesidades del mismo.
 Liderazgo

Se refiere a las acciones, características y tipo de dirección que identifican

a los jefes de equipos de trabajo.

 Motivación y satisfacción

Evalúa si su trabajo ayuda a las personas a desarrollarse de acuerdo con

sus capacidades, si es desafiante y si se puede equilibrar con la vida
personal.

23
 Gestión de recursos humanos

Evalúa si la empresa motiva a sus empleados si están conformes con el

salario que perciben, si reciben capacitación, reconocimiento y si evalúan
su desempeño.

 Valores, cultura y orgullo

Evalúa si la misión, visión y valores de la empresa se encuentran presentas

en el día a día del trabajador.

 Tecnología

Se refiere al uso de la tecnología, si ésta se usa de forma oportuna y

adecuada dentro de las organizaciones y si ayuda a realizar el trabajo y
simplificarlo.

 Comunicación

Se refiere a las actividades que están destinadas a administrar el flujo de

información, si los cambios o planes importantes se comunican oportuna y
adecuadamente.

 Organización

Evalúa si las bases y la planificación de la empresa son sostenibles, si los

roles, responsabilidades, procesos y recursos están bien definidos.
(Louffat, 2015, p. 280-284)

2.2.1.6. FACTORES IMPORTANTES

2.2.1.6.1. SUPERVISIÓN LABORAL

El autor expone que el: Grado en que el supervisor logra los objetivos de
la unida, propiciando un clima laboral positivo con sus subordinados. Este
factor se debe aplicar sólo a los puestos que tienen responsabilidad por

24
desempeño de otros y se relaciona con los siguientes elementos y estos
son:

 Armonía en las asignaciones funcionales del grupo.

 Grado y efectividad del cumplimiento de los objetivos del equipo.
 Capacidad para facilitar las interacciones de su personal con otras
unidades.
 Objetividad y ecuanimidad de sus decisiones relativas al manejo de su
grupo (selección, remuneración, evaluación de desempeño, etc.).
 Capacidad para desarrollar el potencial de su personal, dando
oportunidades reales de superación.
 Capacidad para promover en los demás una actitud positiva hacia la
seguridad en el trabajo. (Ibañez, 2007, p.449).

2.2.1.6.1.1. QUIEN ES EL SUPERVISOR

Dicho autor expresa que: La palabra supervisor deriva de dos voces

latinas: súper, sobre, encima de y visum, ver. Esto es, ver sobre, revisar,
vigilar.

La palabra supervisor significa, pues, literalmente, la acción que ejerce un

veedor, inspector o puede significar, también, dirigir un proceso de
elaboración o un trabajo durante su ejecución, o dirigir a los trabajadores
durante el cumplimiento de sus labores. (Palomino, 1995, p. 76)

2.2.1.6.1.2. PRINCIPIOS GENERALES DE SUPERVISIÓN

El autor manifiesta que: Con la finalidad de tener una visión más completa
de lo que significan el supervisor y la supervisión en una empresa, es
conveniente señalar algunos principios generales que recomienda la
Ingeniería Humana; y que es necesario conocer para efectivizar el trabajo.

A. Principios de motivación: Para que un trabajador se esfuerce en su

labor diaria, es necesario que encuentre motivos claros. Estos pueden
ser materiales o emocionales.

25
B. Principios de la información: Se logra la máxima eficiencia del
trabajador, cuando se le proporciona toda la información concerniente
a su trabajo.
C. Principios de libertad en el trabajo y oportunidades de desarrollo:
Asimismo, el trabajador requiere de libertad en el desempeño de su
trabajo, lo cual permitirá que él sienta que es obra suya y ponga el
máximo empeño en su realización; con lo cual tendrá la convicción de
que se le dan mayores oportunidades de trabajo y superación.
D. Principios de aprendizaje: El cumplimiento de una tarea está
supeditada a la enseñanza que ha recibido el trabajador para llevarlo
a cabo; y del modo en que se considere eficiente la labor que realiza.
E. Principio de gratitud: Un trabajador no desarrollará su máxima
capacidad, si sabe que sus esfuerzos no serán tomados en cuenta y
no merecen reconocimiento por sus superaciones.
F. Principio de la representación: De otro lado, el trabajador se sentirá
comprometido con su supervisor, en la medida en que éste apoye sus
intereses legítimos, ante sus superiores.
G. Principio de orden: Por último, el resultado del esfuerzo de un grupo
o equipo, será eficiente, cuando se encuentre coordinado para
alcanzar los objetivos propuestos. (Palomino, 1995, p.83)

2.2.1.6.1.3. CLASES Y TÉCNICAS METODOLÓGICA DE SUPERVICIÓN

Para el autor: Hay tres sistemas metodológicos de supervisión:

A. Consultivo: Según este método, el supervisor presupone que los

mejores resultados se obtendrán si se anima a los subordinados a
participar en los asuntos relacionados con las funciones de las áreas
que le corresponde a cada uno de ellos. No se compromete, de ningún
modo, a adoptar las sugerencias de los subordinados, aunque está
dispuesto a hacerlo si es que merece la pena. Lo que se pone de
relieve es el comportamiento democrático del supervisor, su sinceridad
al hacer intervenir a sus subordinados en los planes de su área y la
importancia que concede a la acción colectiva.
B. Autocrático: Las técnicas asociadas con el método autocrático de
dirección, surgen, naturalmente, porque el supervisor cree que debe

26
 asumir el mando total de todas las actividades de los subordinados. A
veces, piensa que no se puede dejar a los subordinados actuar solos.
El origen de esa convicción puede radicar en la personalidad del
supervisor, aunque también es factible que sea resultado de una
experiencia con subordinados cuya poca cultura y falta de
entrenamiento hacen necesario un enfoque autocrático.
C. Libertad de acción: Esta se basa en el supuesto contrario al que
sustenta el método que procede. El supervisor, considera que su
trabajo consiste, primordialmente, en desarrollar la capacidad de sus
subordinados dándoles independencia y permitiéndolos el ejercicio de
poder y el ingenio en el desempeño de su misión. Esos dirigentes
consideran que su función directiva consiste, principalmente, en actuar
como coordinadores de información y como maestros; esto es,
subrayando la importancia de una dirección general del subordinado,
al que no le impone más que las limitaciones de carácter general
contenidas en los criterios a seguir y en los programas y
procedimientos previstos. (Palomino, 1995, p. 103)

2.2.1.6.1.4. CARACTERISTICAS DEL SUPERVISOR

Las características para el autor: Son aquellas que tienen conocimientos,

capacidad, creatividad, idoneidad, honestidad, mística y simpatía, y pone
en práctica los principios básicos de la Ingeniería Humana, y reúne
cualidades y condiciones siguientes:

A. Conocimiento de su trabajo: Según la naturaleza de la empresa. No

se puede supervisar un trabajo que se desconoce. Esto implica que el
supervisor debe conocer:
 Las técnicas de fabricación.
 Los sistemas de trabajo.
 El manejo y mantenimiento de la maquinaria.
 Las características de los materiales.
 La calidad deseada, etc.

27
B. Conocimiento de sus responsabilidades: Lo cual comprende que el
supervisor debe saber:
 La política, los reglamentos y las costumbres imperantes en la
empresa.
 Su grado de autoridad.
 Sus relaciones con otras dependencias.
 Las normas de seguridad.
 Calidad de los productos y producción.

C. Capacidad para instruir: El supervisor precisa entrenar y desarrollar

a sus subordinados para poder obtener de ellos lo más convenientes
y óptimos resultados. Las informaciones, al igual que las órdenes que
dé a sus subordinados, deben ser claras y precisas. En todos estos
casos, no basta con que se conozca el trabajo, sino que se sepa
transmitir los conocimientos con humildad, lealtad y sinceridad. Esto
es, lo que se llama capacidad para instruir.
D. Capacidad para mejorar los métodos de trabajo: De poco servirá
que el supervisor cuente con subordinados bien entrenados,
capacitados e idóneos, si sus sistemas de trabajo son deficientes, es
decir, si no aprovecha en la mejor forma posible los elementos, tanto
humanos, como materiales de la empresa; esto es, a su personal,
maquinaria, el equipo, las materias primas, el tiempo y el dinero. Es,
pues, condición de un buen supervisor sea un crítico objetivo y
desapasionado, de todas las cosas que se hacen en su área de trabajo
para que estás se realicen en la mejor forma posible, con lo cual,
demostrará capacidad para mejorar los métodos y sistemas.
E. Capacidad para dirigir: Los esfuerzos del supervisor para contar con
trabajadores preparados y métodos de trabajo eficientes, serán inútiles
si él no cuenta con la colaboración de su personal. Por lo tanto, es
indispensable que el supervisor sepa captarse las simpatías, la
confianza, la lealtad y cooperación de los trabajadores. (Palomino,
1995, p. 108)

28
2.2.1.6.2. COMPROMISO LABORAL

Según los autores sostienen que: El compromiso es el método que se usa

tradicionalmente para resolver los conflictos intergrupales. Con el
compromiso no se distingue un ganador o un perdedor, y la decisión que
se tome tal vez no sea la ideal para ninguno de los grupos. El compromiso
se puede utilizar eficazmente cuando la meta que se busca se puede dividir
en forma equitativa. Si esto no es posible, un grupo debe ceder algo de
valor como una concesión.

Los administradores que apoyan el compromiso como una táctica de

resolución de conflictos envían un mensaje de que son comprensivos con
las demandas de ambos grupos. Si se usa de manera eficaz, el
administrador puede en forma simultánea adoptar un enfoque agresivo de
resolución de conflictos y mostrar preocupación por los participantes.

El compromiso también puede incluir intervenciones de terceros, así como

una negociación y votación del grupo total o sus representantes. (Gibson,
Ivancevich, Donnelly y Konopaske, 2006, p. 274)

El autor define que: Es el grado en el que un empleado se identifica con

una organización en particular y con sus objetivos, y desea mantener su
filiación a la misma. Mientras que la participación laboral tiene que ver con
la identificación que tiene un empleado con su trabajo, el compromiso
organizacional se refiere a la afinidad que hay entre aquel y la organización
que le da empleo. (Robbins, 2014, p. 652)

2.2.1.6.3. COMUNICACIÓN

El autor menciona que: Las personas no viven aisladas ni son

autosuficientes, pues se relacionan continuamente con otras personas o
con sus ambientes mediante la comunicación. La comunicación implica
transferencia de información y significado de una persona a otra; es el
proceso de transmitir información y comprensión de una persona a otra. Es
la manera de relacionarse con otras personas a través de datos, ideas,
pensamientos y conocimientos. Una comunicación implica transacciones

29
entre las personas. Toda comunicación necesita al menos dos personas:
la que envía un mensaje y la que lo recibe. Una persona sola no puede
establecer comunicación, puesto que el acto de comunicarse sólo puede
completarse cuando existe un receptor. Las organizaciones no pueden
existir ni operar sin comunicación, puesto que ésta es la red que integra y
coordina todas sus dependencias. (Chiavenato, 2001, p. 87)

Los siguientes autores hablan que: La comunicación es muy importante

para la función de dirigir: consiste en la transferencia de información de un
emisor a un receptor, siempre y cuando el receptor comprenda la
información. (Koontz, Weihrich, Cannice, 2012, p.456)

El autor indica que: La comunicación es el proceso de transferencia y

comprensión de significados. Note el énfasis que hacemos en la
transferencia de significado: Si no se transmite información o ideas, no se
lleva a cabo la comunicación. El orador que no es escuchado o el escritor
cuyos materiales no son leídos no han logrado comunicarse. Sin embargo,
lo más importante es que la comunicación implica la comprensión de
significados. Para que la comunicación sea exitosa, es necesario que el
significado se transmita y se comprenda. (Robbins y Coulter, 2014, p. 480)

2.2.1.6.3.1. PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN

El autor explica que: En su sentido más amplio, el propósito de la

comunicación en una empresa es disponer de información para actuar en
los procesos de cambio o facilitarnos, esto es, influir en la acción para
lograr el bienestar de la empresa. La comunicación es esencial para el
funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones
gerenciales; es necesaria sobre todo para:

A. Establecer y difundir las metas de una empresa.

B. Desarrollar planes para su logro.
C. Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más
eficiente, efectiva y, por tanto, eficaz.
D. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.

30
E. Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran
contribuir.
F. F Controlar el desempeño (Koontz, Weihrich, Cannice, 2012, p.456)

2.2.1.6.3.2. ELEMENTOS

El autor nombra que: Para la perfecta comprensión de la comunicación es

importante tener en cuenta tres elementos y estos son:

 DATO: Registro de determinado evento o suceso. Cuando un conjunto

de datos posee significado (una serie de cifras al formar un número, o
un conjunto de letras al formar una palabra), se tiene información.
 INFORMACIÓN: Conjunto de datos con determinado significado, es
decir, que reduce la incertidumbre respecto de algo o que permite el
conocimiento de algo. El concepto de información, tanto desde el
punto de vista popular como del científico, implica un proceso de
reducción de la incertidumbre.
 COMUNICACIÓN: Información transmitida a alguien, con quien entra
a compartirse. Para que exista comunicación es necesario que el
destinatario de ésta la reciba y la comprenda. La simple transmisión
de información, sin recibirla, no es comunicación. Comunicar significa
volver común a una o varias personas determinada información.
(Chiavenato, 2000, p. 87)

2.2.1.6.3.3. PROCESO DE COMUNICACIÓN

El autor señala el proceso de comunicación:

A. Emisor o fuente: Persona, cosa o proceso que emite un mensaje para

alguien, es decir, hacia un destinatario.
B. Transmisor o codificador: Equipo que conecta la fuente con el canal,
es decir, que codifica el mensaje emitido por la fuente para que sea
adecuado y esté disponible en el canal.
C. Canal: Parte del sistema que establece el contacto entre la fuente y el
destino, que están físicamente próximos o distantes.

31
D. Receptor o decodificador: Equipo situado entre el canal y el de
destino; decodifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino.
E. Destino: Persona, cosa o proceso hacia el que se envía el mensaje.
(Chiavenato, 2000, p.88)

2.2.1.6.3.4. BARRERAS A LA COMUNICACIÓN

El autor explica que: El proceso de comunicación humana también está

sujeto a lluvias y tempestades, pues existen barreras que sirven de
obstáculos o resistencia a la comunicación entre las personas. Estas
variables intervienen en el proceso de comunicación y lo afectan
profundamente, de modo que el mensaje recibido es muy diferente del que
fue enviado.

Las barreras de comunicación pueden ser personales, físicas y

semánticas.

A. Barreras personales: Interferencias derivadas a las limitaciones,

emocionales y valores humanos del individuo. Las barreras más
comunes en situaciones de trabajo son la escucha deficiente, las
emociones, las motivaciones y los sentimientos personales. Estas
barreras pueden limitar o distorsionar las comunicaciones con las
demás personas.
B. Barreras físicas: Interferencia que se presentan en el ambiente
donde ocurre la comunicación. Un trabajo que pueda distraer, una
puerta que se abre en el transcurso de la clase, la distancia física entre
las personas, un canal saturado, paredes que se interponen entre la
fuente y el destino, ruidos estáticos en la comunicación telefónica, etc.
C. Barreras semánticas: Limitaciones o distorsiones derivadas de los
símbolos utilizados en la comunicación. Las palabras u otras formas
de comunicación (gestos, señales, símbolos, etc.) pueden tener
sentidos diferentes para las personas que intervienen en el proceso,
lo cual puede distorsionar el significado. Las diferencias de lenguaje
constituyen barreras semánticas entre las personas. (Chiavenato,
2000, p. 93)

32
 2.2.1.6.3.5. DIFICULTADES EN LA COMUNICACIÓN

El autor anuncia que: Hay tres dificultades dentro de una comunicación:

A. Omisión: Cuando se omiten, cancelan o se cortan por alguna razón

ciertas partes o aspectos importantes de la comunicación, ya sea por
la fuente o por el destinatario, lo cual impide que la comunicación sea
completa, o hace que su significado pierda la esencia.
B. Distorsión: Cuando el mensaje experimenta alteración,
desfiguración, perturbación o modificación, lo cual afecta y modifica el
significado original.
C. Sobrecarga: El volumen o cantidad de información es muy grande y
sobrepasa la capacidad personal de procesamiento del destinatario,
debido a lo cual se pierde gran parte de ella o se distorsiona su
contenido. En ocasiones, la sobrecarga produce un colapso que
paraliza el sistema. (Chiavenato, 2000, p. 95)

2.2.2. DESEMPEÑO LABORAL

El autor plantea que: El desempeño laboral es el valor que se espera

aportar a la organización de los diferentes episodios conductuales que un
individuo lleva acabo en un período de tiempo. Estas conductas, de un
mismo o varios individuos en diferentes momentos temporales a la vez,
contribuirán a la eficiencia organizacional. (Palaci, 2005, p. 155)

El autor afirma que: El desempeño laboral se complementa al determinar,

como uno de los principios fundamentales de la psicología del desempeño,
es la fijación de metas, la cual activa el comportamiento y mejora el
desempeño, porque ayuda a la persona a enfocar sus esfuerzos sobre
metas difíciles, que cuando las metas son fáciles. (Robbins, 2004, p. 564)

Expone que: “El desempeño es el comportamiento del evaluado en la

búsqueda de los objetivos fijados. Constituye la estrategia individual para
lograr los objetivos deseados”. (Chiavenato, 2004, p. 359)

33
2.2.2.1. ELEMENTOS

El autor expresa que: Existen ciertos elementos que inciden en el

desempeño laboral, que se relacionan y generan un bajo o alto desempeño
laboral. Entre estos tenemos:

A. Retribuciones monetarias y no monetarias

B. Satisfacción en relación con las tareas asignadas
C. Habilidades, aptitudes (competencias) para realizar las tareas
asignadas
D. Capacitación y desarrollo constante de los empleados
E. Factores motivacionales y conductuales del individuo
F. Clima organizacional
G. Cultura organizacional
H. Expectativas del empleado. (Palaci, 2005, p. 237)

2.2.2.2. CONCEPTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

El autor sostiene que: La evaluación del desempeño es una valoración,

sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades
que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las
competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso que
sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de
una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la
organización. (Chiavenato, 2009, p. 245)

2.2.2.2.1. ¿CUÁL ES EL PUNTO CENTRAL DE LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO?

El autor manifiesta que: La evaluación del desempeño se puede enfocar

en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que aporta a la
organización para contribuir al éxito de ésta.

Así, surge la pregunta: ¿qué es más importante, el desempeño en el puesto

o la aportación de las competencias que requiere la organización?
(Chiavenato, 2009, p. 246)

34
2.2.2.2.2. ¿POR QUÉ SE EVALÚA EL DESEMPEÑO?

El autor indica que: Toda persona necesita recibir retroalimentación sobre

su desempeño para saber cómo ejerce su trabajo y para hacer las
correcciones correspondientes. Sin esta retroalimentación las personas
caminan a ciegas.

Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por

evaluar el desempeño de sus colaboradores son:

A. Recompensas: La evaluación del desempeño ofrece un juicio

sistemático que permite argumentar aumentos de salario,
promociones, transferencias y, muchas veces, despidos de
trabajadores. Es la evaluación por méritos.
B. Retroalimentación: La evaluación proporciona información de la
percepción que tienen las personas con las que interactúa el
colaborador, tanto de su desempeño, como de sus actitudes y
competencias.
C. Desarrollo: La evaluación permite que cada colaborador sepa
exactamente cuáles son sus puntos fuertes (aquello que podrá aplicar
con más intensidad en el trabajo) y los débiles (aquello que debe
mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).
D. Relaciones: La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus
relaciones con las personas que le rodean (gerentes, pares,
subordinados) porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño.
E. Percepción: La evaluación proporciona a cada colaborador medios
para saber lo que las personas en su derredor piensan respecto a él.
Esto mejora la percepción que tiene de sí mismo y de su entorno
social.
F. Potencial del desarrollo: La evaluación proporciona a la organización
medios de sus colaboradores, de modo que puede definir programas
de evaluación y desarrollo, sucesión, carreras, etcétera.
G. Asesoría: La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de
recursos humanos, información que le servirá para aconsejar y
orientar a los colaboradores. (Chiavenato, 2009, p. 246)

35
2.2.2.2.3. AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El autor señala que: Lo ideal sería que cada persona evaluara su propio
desempeño, a partir de algunos criterios de referencia para evitar la
subjetividad implícita del proceso. En las organizaciones más democráticas
y abiertas, el propio individuo, con ayuda de su supervisor, es responsable
de su desempeño y de su monitoreo. En esas organizaciones se utiliza
mucho la autoevaluación del desempeño, en cuyo caso cada persona
evalúa constantemente su actuación y su eficiencia y eficacia, en el marco
de algunos parámetros que le proporciona su supervisor o la tarea misma.
En realidad, cada persona puede y debe evaluar su desempeño como vía
que le permita alcanzar metas y los resultados establecidos y superar las
expectativas. Debe evaluar sus necesidades y sus carencias personales
para mejorar su desempeño, así como sus puntos fuertes y débiles, su
potencial y su fragilidad, porque así sabrá lo que debe reforzar y cómo
mejorar sus resultados personales. Muchas organizaciones tratan de
desarrollar esquemas de autoevaluación para sus equipos. La
autoevaluación colectiva ha tenido excelentes resultados. (Chiavenato,
2009, p.249)

2.2.2.2.4. EL GERENTE

El autor anuncia que: En la mayor parte de las organizaciones el gerente

como administrador de personas tiene una responsabilidad de línea por el
desempeño de sus subordinados, de su constante evaluación y de la
comunicación de sus resultados. En esas organizaciones el propio gerente,
con asesoría del área de recursos humanos (RR.HH.) que establece los
medios y los criterios para efectuar la evaluación, es quien evalúa el
desempeño del personal. Dado que el gerente no tiene conocimientos
especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático
para evaluar a las personas, el área de RR.HH. interviene, como función
de staff, para instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, mientras que
cada gerente conserva su autoridad de línea a la hora de evaluar el trabajo.
Esta línea de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, de modo que
cada gerente es el administrador real de su personal. (Chiavenato, 2009,
p.250)

36
2.2.2.2.5. EL INDIVIDUO Y EL GERENTE

El autor expone que: Si la evaluación del desempeño es una

responsabilidad de línea y si el propio colaborador es el más interesado en
ella, entones una opción interesante es la reunión de las dos partes. Ahora
la participación del individuo y del gerente en la evaluación conforma una
tendencia muy fuerte. De este modo, el gerente funciona como el elemento
que guía y orienta, mientras que el colaborador evalúa su desempeño en
función de la realimentación que le proporciona el gerente, quien
proporciona al colaborador todos los recursos necesarios orientación,
entrenamiento, asesoría, información, equipo, metas y objetivos por
alcanzar y obtiene resultados, mientras que el colaborador recibe recursos
del gerente y proporciona el desempeño y los resultados. Es un
intercambio en el que las dos partes aportan algo para obtener resultados.
(Chiavenato, 2009, p.250)

2.2.2.2.6. EL EQUIPO DE TRABAJO

El autor expresa que: Con esta modalidad, el propio equipo de trabajo

evalúa su desempeño como un todo y el de cada uno de sus miembros y
después, con cada uno, programa las medidas necesarias para su mejora.
El equipo es el responsable de la evaluación del desempeño de sus
participantes y define los objetivos y las metas que debe alcanzar.
(Chiavenato, 2009, p.250)

2.2.2.2.7. LA EVALUACIÓN DE 360°

El autor manifiesta que: Todos los elementos que tienen alguna interacción
con el evaluado califican su desempeño. El gerente, los compañeros y los
pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores
y, en resumen, todas las personas a su alrededor, que abarca 360°,
participan en la evaluación. Esta evaluación es más rica porque produce
información distinta, procedente de todas partes, y sirve para asegurar la
adaptación y el acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que
recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados. Sin embargo, para el
evaluado no es nada fácil permanecer suspendido entre dos varas o sobre

37
una pasarela recibiendo un verdadero tiroteo que llega de todas partes. Si
no tiene una mentalidad abierta, que conoce y acepta el sistema, queda en
una posición muy vulnerable. (Chiavenato, 2009, p.250)

2.2.2.2.8. LA EVALUACIÓN HACIA ARRIBA

El autor menciona que: Es una faceta específica de la evaluación para

calificar al gerente. La evaluación hacia arriba es el contrario de la
evaluación del subordinado por parte del superior, es la otra cara de la
moneda, permite que el equipo evalúe a su gerente, qué tan bien
proporciona al equipo los medios y los recursos para que alcance los
objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a
mejorar sus resultados. La evaluación hacia arriba permite que el grupo
sostenga negociaciones e intercambios con el gerente, con la exigencia de
nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación,
que darán lugar a relaciones de trabajo más libres y eficaces. El mando
arbitrario del superior lo sustituye una nueva forma de actuación
democrática, con sugerencias, consultas y participación. Algunas
organizaciones van más allá y proponen que los colaboradores evalúen a
la compañía con miras a obtener realimentación sobre los resultados
alcanzados y las medidas correctivas que se necesitan para ajustar el
ambiente de trabajo a las expectativas de las personas. (Chiavenato, 2009,
p.250)

2.2.2.2.9. LA COMISIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El autor habla que: Algunas organizaciones asignan la evaluación del

desempeño a una comisión especialmente diseñada para tal efecto. Se
trata de una evaluación colectiva a cargo de un grupo de personas directa
o indirectamente interesadas en el desempeño de los colaboradores. Es
habitual que la comisión esté compuesta por personas que pertenecen a
distintas unidades de la organización y por miembros permanentes y
transitorios. Los permanentes y estables (como el presidente de la
organización o su representante, el ejecutivo mayor de recursos humanos
y el especialista en evaluación del desempeño) participan en todas las
evaluaciones y su función es moderar y asegurar que se mantenga el

38
equilibrio de los juicios, que se respeten las normas de la organización y a
constancia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada
colaborador evaluado o su respectivo superior. (Chiavenato, 2009, p.251)

2.2.2.2.10. EL ÓRGANO DE RECURSOS HUMANOS

El autor señala que: Se trata de una forma muy común en organizaciones

más conservadoras, pero está en abandono por su enorme carácter
centralizador, monopolizador y burocrático. Con ella, el órgano de recursos
humanos asume toda la responsabilidad de la evaluación del desempeño
de las personas de la organización. La información sobre el interior de cada
una de ellas y se procesa e interpreta para generar informes o programas
de medidas que serán coordinados por el órgano de recursos humanos.
Como todo proceso centralizador, las reglas y las normas burocráticas
siempre restan libertad y flexibilidad de quienes participan en el sistema.
Además, tiene la desventaja de trabajar con promedios y medias, y no con
el desempeño individual y singular de cada persona. Se ocupa de lo
general y no de lo particular. En su intento por eliminar las diferencias
individuales, provoca una marcada tendencia a la estandarización del
desempeño de las personas. (Chiavenato, 2009, p.251)

2.2.2.3. FACTORES IMPORTANTES

2.2.2.3.1. BENEFICIOS LABORALES

Los beneficios laborales son percepciones que se entregan a los

colaboradores de cada organización para ofrecerles un mayor bienestar a
ellos como a cada una de sus familias. No se retribuye directamente la
prestación del servicio. Pueden emanar de la ley, convenios colectivos,
contrato de trabajo o decisión unilateral del empleador.

2.2.2.3.1.1. BENEFICIOS SOCIALES DEL TRABAJADOR

Los beneficios sociales, son todas aquellas ventajas patrimoniales,

adicionales a la remuneración básica recibida por el trabajador en su
condición de tal. No importa su carácter remunerativo, el monto o la

39
periodicidad del pago, lo relevante es lo que percibe el trabajador por su
condición y por mandato legal. (Diálogo con la jurisprudencia. Tomo 119.
2008. Pág.280)

“Son todos aquellos conceptos que perciben los trabajadores con ocasión
de sus labores prestadas de manera dependiente.” (Miyagusuku, “Guía
Laboral”. 5ta Edición, Perú. 2011).

El autor expresa: Son los ingresos laborales que el trabajador recibe como
consecuencia de su actividad, sin considerar su origen, el importe o la
periodicidad del pago o su naturaleza remunerativa. Si bien es cierto la
legislación no define el concepto de beneficios social, si lo ha mencionado
en más de una oportunidad, se puede concebir esta como la dimensión
social de la remuneración de origen legal que garantiza condiciones
sociales que le permite al trabajador tener una ciudadanía plena. Cabe
señalar que estas percepciones sociales también nacen como
consecuencias de la negociación colectiva reguladas en los convenios
colectivos convenidos entre las organizaciones sindicales y los
empleadores. (Derecho Individual del Trabajo". Tomo I. Ed. Rodhas. Lima-
Perú 1998).

2.2.2.3.1.2. BENEFICIOS SOCIALES CONVENCIONALES

Son los beneficios que se acuerdan tanto del empleador como del
empleado y que se adjuntan a los ya previstos por la ley. También suelen
denominarse beneficios autónomos.

Ejemplos: asignación por retorno vacacional, participación adicional en las

utilidades, bono por cumplimiento de metas, asignación escolar, etc.

Los beneficios sociales establecidos por el Estado representan un mínimo

de ingresos a los trabajadores (beneficios sociales legales) y que la
autonomía privada, por medio de diversos mecanismos puede
incrementarlos o establecer beneficios adicionales (beneficios sociales
convencionales).

40
Diríamos que los beneficios sociales convencionales indican el acuerdo
que existe entre el empleador y el sindicato de trabajadores.

2.2.2.3.1.3. LAS REMUNERACIONES

Uno de los temas centrales de la relación laboral se contrae en la

determinación de la naturaleza jurídica de los ingresos que perciben los
trabajadores, es decir si califican o no como remuneraciones.

Es importante señalar que el contrato de trabajo es un negocio jurídico

oneroso, en virtud del cual el empleador debe abonar una retribución por
los servicios prestados al trabajador.

La remuneración es un elemento esencial del contrato de trabajo y además

constituye un derecho fundamental reconocido por el artículo 24 de la
Constitución Política de 1993.

El autor manifiesta: La remuneración es todo lo que percibe el trabajador

por los servicios prestados, sea en dinero o en especie. De otro lado se
puede indicar que la remuneración comprende los conceptos que
representan una ventaja, ahorro o beneficio patrimonial para el trabajador
y su familia. Sin embargo, no son considerados remuneración aquellos
conceptos que se encuentren excluidos legalmente. (Miyagusuku, “Guía
Laboral”. 5ta Edición, Perú. 2011, Pág. 212).

La Organización Internacional del Trabajo en el Convenio Nº 95, describe

al salario utilizando como término equivalente a la remuneración como “…
la ganancia, sea cual fuere su denominación o método de cálculo, siempre
que pueda evaluarse en efectivo, fijada por acuerdo o por la legislación
nacional, y debida por un empleador a su trabajador en virtud de un
contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que este último haya
efectuado o deba efectuar o por servicios que haya prestado o deba
prestar” (Sin embargo este convenio, no ha sido ratificado por el Perú, por
ende tiene carácter de recomendación.)

41
En la legislación peruana, el artículo 6º del Texto único Ordenado del
Decreto Legislativo Nº 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral
señala que constituye remuneración “para todo efecto legal el íntegro de lo
que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie,
cualquiera sea la forma o denominación que tenga, siempre que sea de
libre disposición”.

A. IMPORTANCIA DE LA REMUNERACIÓN

La importancia de la remuneración se basa en que para la mayor parte de

colaboradores la remuneración o salario tiene ideal la subsistencia del
mismo, es decir para cubrir los bienes y servicios que necesita la vida del
colaborador, y si fuera el caso de toda su familia.

B. BENEFICIOS SOCIALES REMUNERATIVO

Entre los beneficios sociales de carácter remunerativo tenemos las

siguientes gratificaciones legales, vacaciones, asignación familiar
retribuciones por sobretiempo y trabajo en días de descanso.

2.2.2.3.2. CONDICIONES LABORALES

En este punto definiremos cuales son las condiciones tanto con el

ambiente como los recursos que utilizan los colaboradores para desarrollar
sus actividades dentro de su centro de trabajo. Esto va a repercutir de
manera positiva o negativa en el desempeño de los trabajadores puesto
que, si los ambientes no son los adecuados, ellos no tendrán la misma
productividad que al tener los correctos, de igual manera si los recursos no
son los suficientes o los de mejor calidad ellos se sentirán desmotivados
de realizar sus funciones es por esto que detallaremos cada uno de estos
aspectos.

42
2.2.2.3.2.1. LOS AMBIENTES EN LA ORGANIZACIÓN

Según los autores: Los ambientes dentro de la organización se dividirán

en dos:

 El ambiente externo está formado por un conjunto de fuerzas y

condiciones que existen fuera de la organización y que potencialmente
influyen en su desempeño.
 El ambiente interno de la organización consiste en factores y fuerzas
clave que se encuentran en su interior y que afectan su forma de
operar. (Hitt, Black, Porter, 2006, Pág.77).

A. AMBIENTE EXTERNO

Son varias las fuerzas del ambiente general que influyen en el ambiente
de tarea de la organización, así como en la propia organización. En forma
habitual, tales fuerzas se dividen en cinco categorías principales: La
secuencia “STEP Global” (es decir, Sociocultural, Tecnológica,
Económica, Político-legal y Global).

Este ambiente va a variar dependiendo de la industria o de una empresa a

otra, es por esta razón que es difícil tener un solo orden o secuencia de
importancia de las cinco categorías antes mencionadas.

A continuación, desarrollaremos brevemente cada una de las categorías:

 FUERZAS SOCIOCULTURALES

Las fuerzas socioculturales del ambiente externo incluyen principalmente

los aspectos demográficos y las características culturales de las
sociedades donde opera la organización.

El autor declara que las fuerzas demográficas son resultado de cambios

en las características de una población, como edad, sexo, origen étnico,
raza, preferencia sexual y clase social. Al igual que las demás fuerzas del
ámbito general, las fuerzas demográficas presentan a los administradores

43
oportunidades y amenazas, además de que pueden generar
consecuencias importantes para las organizaciones. (Hill, Jone, 2009,
Pág.69).

Los aspectos demográficos afectan de manera significativa tanto los

insumos como los productos de la organización.

Otro punto importante son los valores sociales que son los deseos y
condiciones comúnmente compartidos. Para poder explicar esto de
manera más sencilla, para los administradores los valores sociales les van
a permitir ver el grado en el cual los productos y servicios de una
organización tienen acceso al mercado.

Los administradores requieren de la habilidad para combinar los aspectos

demográficos y los valores de la sociedad con el propósito de tener los
mejores beneficios para cada una de sus empresas.

 FUERZAS TECNOLÓGICAS

Los autores exponen que: La tecnología es otra fuerza del ambiente

externo que tiene efectos favorables o desfavorables sobre las
organizaciones. Un descubrimiento tecnológico podría dar un gran
beneficio a la empresa, o quizás también el fracaso. Por ejemplo, la
invención del transistor dio lugar a empresas como Texas Instruments y
significó la muerte de los fabricantes de bulbos que no se adaptaron a ese
cambio en el ambiente tecnológico. (Hitt, Black, Porter, 2006, Pág.80).

Aunque el ambiente de la tecnología puede ser algo difícil, los

administradores o los encargados de las empresas deben estar al tanto de
los cambios que puedan existir tanto en los productos como en los
procesos.

Según el autor: Uno de los efectos más importantes del cambio tecnológico
es que puede modificar la altura de las barreras que impiden la entrada y,
por consiguiente, reformar radicalmente la estructura de la industria. La
internet, tan generalizada, tiene potencial para cambiar la estructura

44
competitiva de muchas industrias. Con frecuencia hace que las barreras
que evitan la entrada sean más bajas y disminuye los costos de cambio de
producto para los clientes, de esta manera tiende a incrementar la fuerza
de la rivalidad en una industria y reducir los precios y las ganancias. (Hill,
Jone, 2009, Pág.69).

 FUERZAS ECONÓMICAS

Según los autores afirma que: Las fuerzas económicas afectan la salud y
bienestar general de una nación o la economía regional de una
organización, lo cual a su vez influye en la capacidad de las compañías e
industrias para obtener una tasa de rendimiento adecuada. Los cuatro
factores más importantes del macro ambiente son la tasa de crecimiento
de la economía, las tasas de interés, los tipos de cambio de divisas y los
índices de inflación (o deflación). Debido a que el crecimiento económico
conduce a un aumento del desembolso del cliente, suele producir una
relajación general de las presiones competitivas en una industria. (Hitt,
Black, Porter, 2006, Pág.66).

No obstante, no todas las fuerzas económicas afectan de igual forma a

todas las organizaciones.

La fuerza económica se divide en tres categorías principales: condiciones

actuales, ciclos económicos y cambios estructurales.

- Condiciones económicas actuales

Las condiciones económicas actuales de un país son las que prevalecen

en corto plazo en el interior del mismo.

Por ejemplo, el nivel de inflación que existe en un país va a afectar

directamente como aumenten los costos, esto también va a influir en las
utilidades. Como segundo ejemplo podríamos mencionar que el nivel de
desempleo de un país va afectar en la facilidad o dificultad para encontrar
el tipo de mano de obra que una empresa necesita.

45
- Ciclos Económicos

Los autores puntualizan: Los ciclos económicos son un tipo de fluctuación

que se encuentra en la actividad económica agregada de las economías
que organizan su trabajo principalmente mediante empresas. Un ciclo
consta de expansiones que ocurren aproximadamente al mismo tiempo en
muchas actividades económicas, seguidas de recesiones igualmente
generales, contracciones y recuperaciones que se mezclan con la fase de
expansión del siguiente ciclo. La secuencia de las fases es recurrente, pero
no periódica. (Burns y Mitchell, 1946).

- Cambios Estructurales

Los cambios estructurales son aquellos cambios que van afectar la

actividad económica a largo plazo.

Por ejemplo, cuando ciertas áreas laborales del país dejan de ofrecer el
mismo sustento económico a los trabajadores, estos suelen buscar otras
áreas para especializarse y así aumentar sus ingresos. Esto podría pasar
por ejemplo cuando los robots sustituyan a los humanos en los trabajos
automáticos.

 FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES

Las fuerzas políticas y legales también afectan a las organizaciones.

El marco legal delimita lo que las organizaciones pueden hacer y lo que

no. De esta forma, las leyes son capaces de generar tanto retos como
oportunidades. Por ejemplo, las nuevas leyes encaminadas a reducir la
contaminación ambiental incrementan de manera significativa los costos
operativos de las plantas de energía eléctrica que utilizan carbón.

 FUERZAS GLOBALES

Aunque todos los gerentes necesitan poner atención al ambiente global,

su importancia será mayor o menor dependiendo del tamaño de la

46
organización y del alcance de sus negocios. Para las organizaciones
pequeñas, quizás otras fuerzas del ambiente general sean más
importantes y tengan efectos mucho más significativos.

B. EL AMBIENTE INTERNO

Son los grupos de interés interno, ellos aportaran en las actividades que
realiza la empresa. Además, esto hace más amena la influencia del orden
y organización.

 PROPIETARIOS

Se puede definir al propietario como el que tiene los derechos legales de

una compañía. El propietario de una organización puede ser un solo
individuo o un grupo de accionistas.

 CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

El consejo de administración es un grupo de personas que son escogidos

por los accionistas de la organización para que ellos puedan representar
sus intereses y luchar por los beneficios de la misma.

Ellos van a tener la responsabilidad de vigilar a los directivos de la

compañía, pero casi nunca está a cargo de dirigir propiamente la
compañía.

Los consejos de administración tienen que comprender absolutamente el

negocio y cuáles son las operaciones que se realizan, para que en base a
esto puedan supervisar y tomar decisiones importantes protegiendo
siempre los intereses de los accionistas.

 EMPLEADOS

Persona que ocupa un puesto de trabajo o desempeña una actividad

específica dentro de una organización productiva o de servicio y cuyos
derechos y obligaciones, que la Ley Federal del Trabajo le concede, se

47
establecen en un contrato colectivo, individual o ley de trabajo. (Glosario
de términos Administrativos, Guías Técnicas, Organizaciones y métodos,
Núm. 11)

Los empleados son otra fuerza del ambiente interno y como mencionamos
los valores de estos colaboradores deben ser de importancia de los
gerentes, para que puedan comprender el funcionamiento de las fuerzas
internas de la empresa.

Los empleados desean saber que cuentan con un empleo seguro, y en su

mayoría desean que las actividades que se les asigne sean las mismas a
las que han realizado en el pasado

 CULTURA

La cultura de una organización está compuesta por la forma de vida de los

empleados, así como también por sus valores, creencias expectativas, una
forma de interacción y relaciones, representativos todos de determinada
organización.

La cultura organizacional afecta de manera significativa la forma en que se

percibe el ambiente externo y qué respuestas son fáciles o difíciles ante él.

 CONDICIONES AMBIENTALES DEL TRABAJO

El autor nombra: Tres grupos de condiciones influyen en gran medida en

el trabajo:

1. Condiciones ambientales: Iluminación, temperatura, ruido, etcétera.

2. Condiciones de tiempo: Duración de la jornada laboral, horas extras,
periodos de descanso, etcétera.
3. Condiciones sociales: Organización informal, relaciones, estatus,
etcétera. (Chiavenato, Novena Edición, Pág.277).

Al hablar de las condiciones ambientales del trabajo nos referimos a las

circunstancias físicas que rodean al empleado como ocupante de un

48
puesto en la organización, es decir, el ambiente físico del empleado
mientras desempeña su función.

Los puntos más importantes de las condiciones ambientales del trabajo

son iluminación, ruido y condiciones atmosféricas.

 ILUMINACIÓN

Se entiende como iluminación la cantidad de luz que incide en el lugar de

trabajo del empleado.

La iluminación del ambiente se debe establecer según las actividades que

se vayan a realizar, cuanto mayor sea la concentración visual tengan los
colaboradores será más necesaria la luminosidad del punto focal del
trabajo

El autor afirma que: La mala iluminación cansa la vista, altera el sistema

nervioso, contribuye a la mala calidad del trabajo y es responsable de una
parte considerable de los accidentes. Un sistema de iluminación debe
cumplir con los requisitos siguientes:

1. Ser suficiente: de modo que cada luminaria proporcione la cantidad de

luz necesaria para cada tipo de trabajo.
2. Distribuir la luz de forma constante y uniforme: para evitar la fatiga
visual, la cual se deriva de sucesivas adaptaciones debidas a las
variaciones de la intensidad de la luz. Se deben evitar los contrastes
violentos de luz y sombra, y de claros y oscuros. (Chiavenato, Novena
Edición, 2009, Pág.278).

 RUIDO

El ruido es un sonido confuso que puede ocasionar una sensación auditiva

desagradable. En el área de las telecomunicaciones, 'ruido' es una
perturbación o una señal anómala que se produce en un sistema de
telecomunicación, que perjudica la transmisión y que impide que la
información llegue con claridad.

49
La frecuencia del sonido se refiere al número de vibraciones por segundo
que emite la fuente de ruido y se mide en ciclos por segundo (cps). La
intensidad del sonido se mide en decibelios (db). Algunas investigaciones
arrojan evidencia de que el ruido no provoca que disminuya el desempeño
en el trabajo. Sin embargo, el ruido influye poderosamente en la salud del
empleado, sobre todo en su audición. De cierta forma, la exposición
prolongada a niveles elevados de ruido produce pérdida de audición en
proporción con el tiempo de exposición. Cuanto mayor sea el tiempo de
exposición al ruido, mayor será la pérdida de capacidad auditiva.

El efecto desagradable del ruido depende de:

1. Intensidad del sonido.

2. Variación de ritmos o irregularidades.
3. Frecuencia o tono.

La oficina internacional del trabajo precisa: El nivel de ruido y/o la duración

de la exposición no deberían exceder los límites establecidos por las
autoridades competentes u otras normas internacionales reconocidas. La
evaluación debería, según proceda, considerar:

a) El riesgo de deterioro de la audición;

b) El grado de interferencia con la comunicación oral esencial para la
seguridad;
c) El riesgo de fatiga nerviosa. (Oficina internacional del trabajo Ginebra,
primera edición, año 2001, pág.56)

 TEMPERATURA

El concepto de temperatura se deriva de la idea de medir el calor o frio

relativos y de la observación de que el suministro de calor a un cuerpo
conlleva un aumento de su temperatura mientras no se produzca la fusión
o ebullición. En el caso de dos cuerpos con temperaturas diferentes, el
calor fluye del más caliente al más frío, hasta que sus temperaturas sean
idénticas y se alcance el equilibrio térmico. (TEMPERATURA

50
 PROTOCOLO Curso de Higiene y Seguridad Industrial, escuela
colombiana de ingeniería, edición 2008, pág.5)

2.3. MARCO CONCEPTUAL

2.3.1. CLIMA ORGANIZACIONAL

El autor define que: “El clima organizacional es la expresión personal de la

percepción que los trabajadores y directivos se forman de la dirección a lo
que pertenecen y que incide directamente en la efectividad de las
funciones de los trabajadores”. (Aguilar, Pereyra y Miguel, 2003, pág. 3)

2.3.2. EFICIENCA

El autor determina que: La eficiencia es una relación entre costos y

beneficios. Asimismo, la eficiencia se refiere a la mejor forma de hacer o
realizar (método) las cosas, a fin de que los recursos (personas, máquinas,
materias primas) se apliquen de la forma más racional posible. La
eficiencia se preocupa de los medios, métodos y procedimientos más
indicados que sean debidamente planeados y organizados, a fin de
asegurar la utilización óptima de los recursos disponibles. La eficiencia no
se preocupa de los fines, simplemente de los medios. El alcance de los
objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la eficiencia.
En la medida en que el administrador se preocupa por hacer correctamente
las cosas, está ocupándose de la eficiencia (la mejor utilización de los
recursos disponibles). Cuando utiliza instrumentos para evaluar el alcance
de los resultados, es decir, para verificar si las cosas bien hechas son las
que realmente se deben hacer, se está ocupando de la eficacia (el logro
de los objetivos mediante los recursos disponibles). A pesar de todo, la
eficacia y la eficiencia no siempre van de la mano. Una organización puede
ser eficiente en sus operaciones y no ser eficaz, o viceversa. También
puede no ser eficiente ni eficaz. Lo ideal sería una empresa que sea
eficiente y eficaz. Cumplimiento de funciones con menor tiempo: El
trabajador encargado de realizar las operaciones dentro de la institución,
cumple en su totalidad de su trabajo en un tiempo corto, permitiendo iniciar
otras nuevas. Cumplimiento de funciones con menor recurso: El

51
 cumplimiento de las actividades por un trabajador es con un recurso bajo
en relación a los otros, siendo estos dos primeros los trabajadores más
usuales dentro de las grandes organizaciones. Cumplimiento de funciones
con menores riesgos: Esta clasificación dentro de las empresas es muy
importante porque permite cumplir las funciones sin la preocupación de
una respuesta o daño colateral en función a las tareas realizadas.
(Chiavenato I. ,2007, págs. 24-25)

2.3.3. EFICACIA

El autor menciona que: Eficacia es una medida normativa del logro de

resultados. La literatura sobre eficacia organizacional es abundante y
generalmente comprende indicadores 36 contables en términos de utilidad,
ventas, facturación, gastos o de criterios parecidos. Puede comprender
también otros indicadores financieros como costo por unidad, porcentaje
de utilidad sobre ventas, crecimiento del valor en almacén, utilización de la
fábrica y del equipo, relación entre capital y facturación, capital y utilidades,
etc. Son, en general, unidades de medición bastante simples que no
reflejan todo; además, se refieren al pasado y no se ocupan del presente
o del futuro de la organización. Y lo peor es que se enfocan en los activos
tangibles y no consideran los activos intangibles de la organización.
(Chiavenato I. 2007, págs. 24-25).

2.3.4. DESEMPEÑO

El autor indica que es: La medida de que tan eficiente y eficaz es cualquier
individuo para realizar las labores que le corresponden. Que tan bien
logran los objetivos pertinentes. (Stoner y Freeman, 1996).

2.3.5. INCIDENCIA

Según la RAE nos define: Acontecimiento que sobreviene en el curso de

un asunto o negocio y tiene con él alguna conexión. (Real Academia
Española)

52
 2.3.6. TRABAJO

El autor nos habla que: El trabajo es, en primer término, un proceso entre
la naturaleza y el hombre, proceso en que éste realiza, regula y controla
mediante su propia acción su intercambio de materias con la naturaleza. Y
a la par que de ese modo actúa sobra la naturaleza exterior a él y la
transforma, su propia naturaleza, desarrollando las potencias que dormitan
en él y sometiendo el juego de sus fuerzas a su propia disciplina. (Marx,
1867)

2.4. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

2.4.1. MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ALTO SELVA ALEGRE

2.4.1.1. HISTORIA

Selva Alegre tiene diferentes facetas en el desarrollo de su historia,

actualmente está formado por cuatro sectores definidos, como son: el
sector Gráficos y parte baja de Selva Alegre, el sector de la Parte Alta de
Selva Alegre, el sector de Independencia y el sector de. Pampas de
Polanco.

Así cada una ha tenido sus particularidades de crecimiento urbano en el

tiempo, han hecho de Selva Alegre un distrito rico en la diversidad de
actividades que desarrolla como distrito.

Teniendo en cuenta lo anterior vamos a comprender mejor la historia de

Selva Alegre, que a continuación se relata.

Selva Alegre se desenvuelve en un proceso colonizador complejo, y

aproximadamente en el año de 1940, se hallaba habitada la parte baja del
distrito, dicha urbanización fue iniciada por una junta de vecinos en el
sector que en la actualidad es el Parque 1ro de Mayo, a efectos de lograr
un techo propio, poblaron dicho sector fundando como asentamiento la
Urbanización Alto selva Alegre, impulsando su reconocimiento y dotación
de servicios básicos. Progresivamente al incremento poblacional, se fueron

53
poblando lugares aledaños del establecido centro; en 1949 se funda una
de las urbanizaciones más importantes de la nueva jurisdicción, la
Urbanización Gráficos, inicialmente denominada Urbanización Gráfica
Arequipa, debido a que sus fundadores pertenecían al sindicato de la
Unión Gráfica Arequipa (U.G.A.).

Asimismo, en el año de 1960 (13 de enero) un grupo de vecinos todos ellos

del barrio de San Lázaro afectados por los terremotos de 1958 y 1960,
ocupan los terrenos del entonces campo deportivo “San Marcos” ubicado
en la cabecera del barrio y frente al hotel de turistas de Selva Alegre. Aquí
se recibió ayuda con carpas y medicina de las autoridades y de la señora
Clorinda Málaga de Prado.

En una magna asamblea de todos los moradores del campamento se

procede a formar una asociación con la finalidad de solicitar un mejor
apoyo a las autoridades para la consecución de una vivienda propia.

Esta asociación toma el nombre de Urbanización “Clorinda Málaga de

Prado” Alto San Lázaro, en honor a la esposa del entonces presidente de
la República Doctor Manuel Prado Ugarteche.

Pasaron los meses de gestión, pero las autoridades no daban solución

alguna, conseguir un terreno eriazo era una urgente necesidad para estas
familias, las gestiones a diferentes lugares eran negativas, por lo que
decidieron tomar las Pampas de Polanco, siendo desalojados por ser una
zona militar, quedando como una sola alternativa la zona de Casa Blanca;
terreno totalmente aislado ubicado en el norte de Arequipa, muy
accidentado donde no existía movilidad alguna; aun así estas familias
caminaron con una férrea voluntad y la esperanza de formar un pueblo.

Luego de muchos obstáculos estas familias llegaron a estas calurosas y

desérticas tierras un 18 de julio de 1960. Lo alejado del lugar, lo difícil del
lugar y el espíritu de superación obliga a estos pobladores buscar nuevos
horizontes; y se encuentra la posibilidad de conseguir otro terreno más
cerca. Así el señor Nicolás Meza, aconseja ocupar los terrenos eriazos que
es donde actualmente se ubica este pueblo. Es así que luego de haber

54
permanecido este pueblo, dos meses y medio en las tierras de Casa
Blanca, un 05 de octubre de 1960 se emprendió la retirada hacia la tierra
promisoria en donde solo 07 de 50 familias llegaron a esta.

El primer hombre que piso tierra firme y se instaló fue Don Esteban Anco
Chaina y su familia, luego la señora Encarnación Velarde Vda. De
Delgadillo, seguidos por los hermanos Lucio y José Cayro, con sus
respectivas familias, y finalmente don Carlos Cárdenas, Juana Moroco y
Saturnina Quispe. Estos son los siete legendarios héroes que por primera
vez acampan estas tierras eriazas, gracias a ellos existe este gran pueblo
de Independencia.

Por el año de 1959 se invade la zona denominada Villa Hermosa, dando

lugar a la división de la Urbanización Gráficos, denominándose Alto
Gráficos desde la denominada Villa Hermosa hacia arriba. En cuyo lugar
los trabajadores de la empresa VICTORIA (actualmente ALICORP) fueron
los primeros en posesionarse, que en su primer inicio se pretendió poner
al lugar como Urbanización Victoria, lo cual no prosperó.

Asimismo, por los terremotos ya mencionados, generó la migración hacia

la zona que hoy la denominamos como Urbanización Alto Selva Alegre
Zona C, con lo cual hasta el año de 1963 tuvo un proceso de urbanización
rápido, gracias al apoyo de la Junta de Rehabilitación y Desarrollo de
Arequipa. Contando por esos años con el servicio eléctrico, mas no con los
servicios de agua y desagüe.

Se destaca en el proceso de desarrollo, el apoyo del gobierno

estadounidense, mediante el denominado “Cuerpo de Paz”, que
implementaron la Tele- Escuela Popular de Arequipa T.E.P.A. (hoy
desaparecida) y gracias a la gestión de sus primeros dirigentes han hecho
posible que hoy cuente los servicios mínimos básicos. Además, se destaca
también en la participación del Monseñor Lorenzo Unfried, primer párroco
de la Parroquia San Lorenzo. Los asentamientos como Apurímac, San
Luis, Leones del Misti y otros se fueron consolidando en los siguientes años
a 1963.

55
Debido al crecimiento desmesurado poblacional de la ciudad de Arequipa,
hace que surja la comunidad urbana PAMPAS DE POLANCO.
Asentándose en los terrenos que inicialmente eran de propiedad del
Ministerio de Guerra.

En múltiples oportunidades fue objeto de invasiones por pobladores

necesitados de vivienda, pero fueron desalojados por el ejército.

El 22 de mayo de 1989 en el periodo gubernamental del Presidente Alan

García Pérez se emite la Resolución Suprema Nro. 037-89-VC-5600
mediante la cual el estado asume la referida área; lo cual origina que a
partir del 31 de mayo y durante el mes de junio de 1989, diversos grupos
humanos aglutinados en Asociaciones, UPIS, AUIS, Cooperativas; ocupan
dichos terrenos, posesionándose con materiales rústicos, esteras, sillares,
calaminas, etc. Produciéndose inicialmente fricciones y enfrentamientos
entre grupos humanos por la posesión de los terrenos.

En razón de la ocupación se establece como día central de aniversario el

tercer domingo del mes de junio de cada año.

Su ocupación genera un desarrollo urbano no planificado, anárquico,

produciéndose un hacinamiento poblacional. El proceso de saneamiento
físico-legal se efectúa mediante la COFOPRI en el año de 1998.

Se destaca el papel importante de sus organizaciones sociales,

posteriormente resalta la vocación integradora constituyéndose una
organización central, destacándose en su desarrollo el
FREUDEPAFREDEPA y el CODICEPP (Consejo Directivo Central de
Pampas de Polanco), instituciones que mediante gestiones y
coordinaciones con las autoridades locales y del estado logran conseguir
el saneamiento físico legal de los terrenos y dotar de los servicios básicos
necesarios a la población de Pampas de Polanco.

En ese sentido encontramos tres fenómenos que determinaron el proceso

de urbanización de Selva Alegre, el primero como efecto del crecimiento
vegetativo de la provincia de Arequipa, el segundo como consecuencia

56
inmediata de dos terremotos, el de 1958 y 1960, que cambiaron la
estructura del centro de la Ciudad, obligando a sus habitantes a poblar la
parte alta de Arequipa, así se puebla el lugar y las zonas cercanas. El
crecimiento del espacio socio–económico del distrito es dirigido y
articulado principalmente por gente arequipeña de clase media,
evidenciándose la actuación de obreros que constituían la masa más
productiva de la década, esto debido a la facilidad de acceso al centro de
la ciudad, principalmente a sus centros laborales.

El tercer aspecto del crecimiento poblacional de Selva Alegre se determina

por el proceso migratorio de las décadas de los 70 y 80, generándose el
caos urbano y concentración poblacional en distintos lugares, que no solo
determina un incremento demográfico y la expansión territorial, sino
también altera la estructura socio-económica del distrito.

Así, el Distrito ha desarrollado progresivamente con la creación de

diferentes Asentamientos Humanos, con la acción participativa de Juntas
de Vecinos que conformaron directivas que iniciaron las gestiones para
formalizar sus respectivos asentamiento humanos, en este marco se
gestiona la creación del Distrito de Alto selva Alegre, promovida por una
junta de vecinos “Comité Pro-Distritalización”, que debido a la desatención
en la prestación de servicios determinaron la necesidad de impulsar en
proceso de desarrollo autónomo a través de la creación de una nueva
jurisdicción independiente y autónoma para la administración de servicios
en el demarcado territorio, anhelo consagrado en el Decreto Ley Nº 25849
de fecha 06 de noviembre de 1992. Por lo que se autoriza su
funcionamiento institucional permitiéndosele su participación en el proceso
electoral en noviembre de 1995, siendo así elegido su primer Alcalde quien
se instala como primera autoridad local en enero de 1996, adecuando una
política de gestión que se desarrolla desde la implementación del local
institucional hasta la toma de decisiones orientada a la atención de un
pueblo caracterizado por su múltiple problemática. (“Municipalidad alto
Selva Alegre”)

57
2.4.1.2. MISIÓN

La Municipalidad de Alto Selva Alegre es el órgano de gobierno local, sus

acciones se guían por el Plan Estratégico de Desarrollo Concertado. Sus
roles principales son:

 Representar al vecindario consolidando la participación democrática.

 Prestar servicios de óptima calidad.
 Promover la igualdad de oportunidades.
 Promover el desarrollo económico, social y ambiental mediante un
manejo responsable y transparente de los recursos públicos.

2.4.1.3. VISIÓN

Distrito progresista, integrado y articulado con Arequipa, que gestiona y

desarrolla su territorio y medio ambiente sosteniblemente, logrando mayor
dinámica económica con recursos humanos calificados, y brindando
productos y servicios competitivos a la metrópoli y a la Macro Región Sur.

Sus instituciones, organizaciones y líderes cuentan con capacidad para la

gestión estratégica del desarrollo, generando mecanismos permanentes
de financiamiento local y una ciudadanía comprometida con su distrito y
organizada para garantizar mayor seguridad y modernidad urbana.

Alto Selva Alegre se ha posicionado como el centro del desarrollo del

sector este de la ciudad de Arequipa

58
2.4.1.4. ORGANIGRAMA

59
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1. MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación realizada responde por su finalidad a una investigación básica,

de acuerdo al diseño que presenta es no experimental puesto que no se va a
manipular arbitrariamente ninguna variable.

3.2. FORMA DE INVESTIGACIÓN

Por la naturaleza de nuestra investigación, el presente estudio reúne las

características principales para ser denominada como una investigación
explicativa, debido a que los alcances de esta investigación tienen como finalidad
definir, clasificar, catalogar o caracterizar el objeto de estudio.

La investigación tiene un enfoque cuantitativo, puesto que el objetivo es la

adquisición de datos objetivos, precisos y sistemáticos que pueden usarse en
promedios, frecuencias y cálculos estadísticos similares.

3.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación se desarrolló en la Municipalidad Distrital de Alto Selva

Alegre, provincia de Arequipa, región Arequipa.

60
 3.3.1. POBLACIÓN

La población de esta investigación está conformada por el total de

trabajadores administrativos que prestan servicios en la Municipalidad
Distrital de Alto Selva Alegre, quienes vienen laborando en las diferentes
unidades, los cuales tienen diferentes niveles de instrucción (profesionales,
auxiliares y técnicos). Siendo un total de 292 trabajadores.

I. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: ALCALDÍA

DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
1 Al ca l de 020100FP FP 1 1
2 As es or de Al ca l día II 020100EC EC 1 1 1
3 As i s tente Admi ni s tra ti vo I 020100ES SP-ES 1 1
4 Técni co Admi ni s tra ti vo I 020100AP SP-AP 1 1
5 Secreta ri a II 020100AP SP-AP 1 1
TOTAL ÓRGANO 5 3 2 1

II. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA MUNICIPAL

DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

6 Gerente Muni ci pa l 020200EC EC 1 1 1

7 As i s tente Admi ni s tra ti vo I 020200ES SP-ES 1 1
8 Secreta ri a II 020200AP SP-AP 1 1
TOTAL ÓRGANO 3 2 1 1

III. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: OFICINA DE CONTROL INSTITUCIONAL

DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
9 Jefe/a del Órga no de Control Ins ti tuci ona l 020300ES SP-ES 1 1
10 As i s tente Admi ni s tra ti vo I 020300ES SP-ES 1 1
11 Secreta ri a I 020300AP SP-AP 1 1
TOTAL ÓRGANO 3 0 3

IV. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: PROCURADURÍA PÚBLICA MUNICIPAL

DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
12 Procurador Publ i co Muni ci pal 020400DS SP-DS 1 1
13 Secretari a I 020400AP SP-AP 1 1
TOTAL ÓRGANO 2 0 2 0

61
V. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE ASESORÍA JURÍDICA
DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
14 Gerente de As es oría Jurídi ca 020500EC EC 1 1 1
15 Di rector del Si s tema Admi ni s tra ti vo II 020500DS SP-DS 1 1
16 Secreta ri a I 020500AP SP-AP 1 1
TOTAL ÓRGANO 3 2 1 1

VI. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO

DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
17 Gerente de Pl aneami ento y Pres upues to 020600EC EC 1 1 1
18 Economi s ta II 020600EJ SP-EJ 1 1
TOTAL ÓRGANO 2 1 1 1

VI. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO

VI. 01 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUB GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y RACIONALIZACIÓN
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

19 Subgerente de Pl a nea mi ento y Ra ci ona l i za ci ón 020601DS SP-DS 1 1

20 Pl a ni fi ca dor I 020601ES SP-ES 1 1
21 Es peci a l i s ta en Ra ci ona l i za ci ón I 020601ES SP-ES 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 3 2 1

VI. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO

VI. 02 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUB GERENCIA DE PRESUPUESTO
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
22 Di rector del Si s tema Admi ni s trati vo II 020602DS SP-DS 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 1 1 0

VI. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO

VI. 03 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE PROGRAMACIÓN E INVERSIONES
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
23 Jefe de Ofi ci na 020603EC EC 1 1 1
24 As i s tente Admi ni s trati vo I 020603ES SP-ES 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 2 1 1 1

VII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: SECRETARIA GENERAL

DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
25 Di rector del Si s tema Admi ni s trati vo II 020700DS SP-DS 1 1
26 Secretari a General 020700DS SP-DS 1 1
TOTAL ÓRGANO 2 1 1 0

62
VII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: SECRETARIA GENERAL
VII. 01 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: TRÁMITE Y ARCHIVO DOCUMENTARIO
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
27 Jefe de Uni dad 020701EJ SP-EJ 1 1
28 Técni co Admi ni s trati vo I - Archi vo 020701AP SP-AP 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 2 1 1 0

VII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: SECRETARIA GENERAL

VII. 02 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: IMAGEN INSTITUCIONAL Y RELACIONES PÚBLICAS
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

29 Jefe de Uni da d 020702DS SP-DS 1 1

30 Rel a ci oni s ta Públ i co I 020702ES SP-ES 1 1
31 Auxi l i a r Admi ni s tra ti vo I 020702AP SP-AP 1 1
TOTAL ÓRGANO 3 2 1 0

VIII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN

DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:

SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE

N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
COBRANZA
O P
32 Gerente de Admi ni s tra ci ón 020800EC EC 1 1 1
33 Di rector del Si s tema Admi ni s tra ti vo I 020800DS SP-DS 1 1
34 Secreta ri a I 020800AP SP-AP 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 3 2 1 1

VIII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN

VIII. 01 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE CONTABILIDAD
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

35 Subgerente de Conta bi l i da d 020801DS SP-DS 1 1

36 Conta dor II 020801ES SP-ES 1 1
37 Técni co Admi ni s tra ti vo I 020801AP SP-AP 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 3 2 1 0

VIII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN

VIII. 02 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

38 Subgerente de Recurs os Huma nos 020802EC EC 1 1 1

39 Conta dor II 020802ES SP-ES 1 1
40 Técni co Admi ni s tra ti vo I 020802AP SP-AP 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 3 2 1 1

VIII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN

VIII. 03 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE TESORERÍA
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

41 Subgerente de Tes orería 020803DS SP-DS 1 1

042 - 043 Ca jero I 020803ES SP-AP 2 2
44 Técni co Admi ni s tra ti vo I - Gi ra dor SIAF 020803AP SP-AP 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 4 3 1

63
VIII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN
VIII. 04 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE LOGÍSTICA Y SERVICIOS GENERALES
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

45 Subgerente de Logís tica 020804EC EC 1 1 1

46 As i s tente Admi ni s tra tivo I 020804ES SP-ES 1 1
47 Es peci a l i s ta Admi ni s tra tivo - Ma qui na ri a y Equi po 020804ES SP-ES 1 1
048 - 049 Técni co Admi ni s tra tivo I 020804AP SP-AP 2 2
50 Técni co Admi ni s tra tivo I - Formul a dor de O/S y O/C 020804AP SP-AP 1 1
51 Auxi l i a r Admi ni s tra tivo i 020804AP SP-AP 1 1
52 Mecá ni co III 020804AP SP-AP 1 1
53 Secretari a I 020804AP SP-AP 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 9 8 1 1

VIII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN

VIII. 05 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE CONTROL PATRIMONIAL
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

54 Subgerente de Control Pa tri moni a l 020805DS SP-DS 1 1

55 As i s tente Admi ni s tra ti vo I 020805ES SP-ES 1 1
56 Técni co Admi ni s tra ti vo I 020805AP SP-AP 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 3 1 2 0

VIII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN

VIII. 06 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

57 Subgerente de TIC´s 020806DS SP-DS 1 1

58 Progra ma dor PAD III 020806ES SP-ES 1 1
59 Progra ma dor PAD II 020806ES SP-ES 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 3 1 2 0

IX. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
60 Gerente de Admi ni s tra ci ón Tri buta ri a 020900EC EC 1 1 1
61 Di rector del Si s tema Admi ni s tra ti vo 020900DS SP-DS 1 1
62 Opera dor PAD II 020900ES SP-ES 1 1
63 Ofi ci ni s ta III 020900AP SP-AP 1 1
64 Secreta ri a I 020900AP SP-AP 1 1
TOTAL ÓRGANO 5 4 1 1

IX. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

IX. 01 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE REGISTRO TRIBUTARIO Y ORIENTACIÓN
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

65 Subgerente de Regi s tro Tri buta ri o 020901DS SP-DS 1 1

066-067 Técni co en Tri buta ci ón II 020901AP SP-AS 2 2
068-070 Auxi l i a r Admi ni s tra ti vo I - Venta ni l l a 020901AP SP-AS 3 3
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 6 5 1

64
IX. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA
IX. 02 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE RECAUDACIÓN Y CONTROL
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

71 Subgerente de Reca uda ci ón Tri buta ri a 020902EJ SP-EJ 1 1

72 As i s tente Admi ni s tra ti vo I 020902ES SP-ES 1 1
073-076 Auxi l i a r Admi ni s tra ti vo I - Reca uda dor 020902AP SP-AP 4 4
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 6 5 1

IX. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

IX. 03 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE RECAUDACIÓN Y CONTROL
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

77 Subgerente Fi s ca l i za ci ón 020903DS SP-DS 1 1

78 Técni co en Tri buta ci ón II 020903AP SP-AP 1 1
079-085 Auxi l i a r Admi ni s tra ti vo I - Fi s ca l i za dor 020903AP SP-AP 7 6 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 9 7 2

IX. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

IX. 04 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE RECAUDACIÓN Y CONTROL
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
86 Ejecutor Coacti vo I 020904EJ SP-EJ 1 1
87 Auxi l i ar Coacti vo I 020904ES SP-ES 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 2 2 0

X. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE SERVICIOS A LA CUIDAD Y GESTIÓN AMBIENTAL

DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

88 Gerente de Servi ci os a l a Cui da d y Ges ti ón Ambi enta l 021000EC EC 1 1 1

89 Di rector del Si s tema Admi ni s tra ti vo I 021000DS SP-DS 1 1
90 As i s tente Admi ni s tra ti vo I 021000ES SP-ES 1 1
91 Secreta ri a I 021000AP SP-AP 1 1
TOTAL ÓGANO 4 3 1 1

X. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE SERVICIOS A LA CUIDAD Y GESTIÓN AMBIENTAL

X.01 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE LIMPIEZA PÚBLICA Y GESTIÓN AMBIENTAL
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
92 Subgerente de Li mpi eza Públ i ca y Ges ti ón Ambi enta l 021001DS SP-DS 1 1
93 Técni co Admi ni s tra ti vo I 021001AP SP-AP 1 1
94-104 Tra ba ja dor de Servi ci os II 021001RE SP-AP 11 11
105-113 Chofer II - Opera dor de Compa cta dora 021001RE SP-AP 9 9
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 22 21 1 0

X. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE SERVICIOS A LA CUIDAD Y GESTIÓN AMBIENTAL

X.02 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE ÁREAS VERDES
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

114 Subgerente de Área s Verdes 021002DS SP-DS 1 1

115 Técni co Admi ni s tra ti vo I 021002AP SP-AP 1 1
116-134 Tra ba ja dor de Servi ci os I 021002AP SP-AP 19 19
135-140 Chofer II - Opera dor de Ci s terna 021002AP SP-AP 6 4 2
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 27 5 22 0

65
X. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE SERVICIOS A LA CUIDAD Y GESTIÓN AMBIENTAL
X.03 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE ÁREAS VERDES
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

141 Subgerente de Ma nteni mi ento de Infra es tructura Exi s tente 021003DS SP-DS 1 1
142 Técni co Admi ni s tra ti vo I 021003AP SP-AP 1 1
143-149 Tra ba ja dor de Servi ci os II 021003AP SP-AP 7 5 2
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 9 5 4

X. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE SERVICIOS A LA CUIDAD Y GESTIÓN AMBIENTAL

X.04 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE SEGURIDAD CIUDADANA
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
150 Subgerente de Seguri da d Ci uda da na 021004EJ SP-EJ 1 1
151 Opera dor de Centra l 021005AP SP-AP 1 1
152-192 Serenos 021005AP SP-AP 41 35 6
193-242 Vi gi l a ntes 021005AP SP-AP 50 32 18
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 93 68 25 0

XI. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE DESARROLLO Y PROMOCIÓN SOCIAL

XI. DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

243 Gerente de Des a rrol l o y Promoci ón Soci a l 021100EC EC 1 1 1

244 Di rector del Si s tema Admi ni s tra ti vo I 021100DS SP-DS 1 1
245 As i s tente Soci a l II 021100ES SP-ES 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 3 2 1 1

XI. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE DESARROLLO Y PROMOCIÓN SOCIAL

XI.01 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE REGISTRO CIVIL Y SEPARACIÓN CONVENCIONAL
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
246 Subgerente de Regi s tro Ci vi l y Sepa ra ci ón Convenci ona l 021101EJ SP-EJ 1 1
247 Regi s tra dor Ci vi l I 021101AP SP-AP 1 1
248 Técni co Admi ni s tra ti vo I 021101AP SP-AP 1 1
249 Auxi l i a r Admi ni s tra ti vo I - Cementeri o 021101AP SP-AP 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 4 3 1 0

XI. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE DESARROLLO Y PROMOCIÓN SOCIAL

XI.02 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE PROGRAMAS SOCIALES
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
250 Subgerente de Progra ma s Soci a l es 021102DS SP-DS 1 1
251 As i s tente Soci a l I 021102ES SP-ES 1 1
252 As i s tente en Servi ci os de Sa l ud I 021102ES SP-ES 1 1
253 Técni co Admi ni s tra ti vo I - PVL 021102AP SP-AP 1 1
254 Auxi l i a r Admi ni s tra ti vo II - Promotora s 021102AP SP-AP 1 1
255-256 Auxi l i a r Admi ni s tra ti vo I - Empa drona dor 021102AP SP-AP 2 2
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 7 6 1 0

66
XI. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE DESARROLLO Y PROMOCIÓN SOCIAL
XI.03 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE GRUPOS VULNERABLES, OMAPED, CIAM, DEMUNA
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

257 Subgerente de Grupos Vul nera bl es 021103EJ SP-EJ 1 1

258 Es peci a l i s ta Admi ni s ra ti vo I - DEMUNA 021103ES SP-ES 1 1
259 Es peci a l i s ta Admi ni s ra ti vo I - CIAM 021103ES SP-ES 1 1
260 Es peci a l i s ta Admi ni s ra ti vo I - OMAPED 021103ES SP-ES 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 4 0 4 0

XII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL

DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
261 Gerente 021200EC EC 1 1 1
262 As i s tente Admi ni s trati vo I 021200ES SP-ES 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 2 2 1 1

XII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL

XII.01 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE PROMOCIÓN EMPRESARIAL Y COMERCIAL
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

263 Subgerente de Promoci ón Empres a ri a l y Comerci a l 021201DS SP-DS 1 1

264 Di rector del Si s tema Admi ni s tra ti vo I 021201DS SP-DS 1 1
265-268 Policía Municipal II 021201AP SP-AP 4 4
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 6 5 1 0

XII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL

XII.02 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA, EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTES
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

269 Subgerente de Pa rti ci pa ci ón Ci uda da na , Educa ci ón, Cul tura y Deportes

021202EJ SP-EJ 1 1
270 As i s tente Admi ni s tra ti vo I 021202ES SP-ES 1 1
271 Auxi l i a r Admi ni s tra ti vo I -Pi s ci na 021202AP SP-AP 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 3 1 2 0

XIII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE GERENCIA DE DESARROLLO URBANO

DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

272 Gerente de Des a rrol l o Urba no 021300EC EC 1 1 1

273 Di rector del Si s tema Admi ni s tra ti vo I 021300DS SP-DS 1 1
274 Secretaria I 021300DS SP-AP 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 3 2 1 1

XIII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE GERENCIA DE DESARROLLO URBANO

XIII.01 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE OBRAS PÚBLICAS
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
275 Subgerente de Obra s Públ i ca s 021301DS SP-DS 1 1
276 Di rector del Si s tema Admi ni s tra ti vo I 021301DS SP-DS 1 1
277 Asistente Servicios de Infraestructura I 021301ES SP-ES 1 1
278 As i s tente Admi ni s tra ti vo I - Topógra fo 021301AP SP-AP 1 1
279 Secreta ri a I 021301AP SP-AP 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 5 4 1 0

67
XIII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE GERENCIA DE DESARROLLO URBANO
XIII.02 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE OBRAS PRIVADAS Y HABILITACIONES URBANAS
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
280 Subgerente de Obra s Pri va da s y Ha bi l i ta ci ones Urba na s 021302EJ SP-EJ 1 1
281 Di rector del Si s tema Admi ni s tra ti vo I 021302DS SP-DS 1 1
282 Arqui tecto II 021302EJ SP-EJ 1 1
283 Secreta ri a I 021302AP SP-AP 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 4 3 1 0

XIII. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE GERENCIA DE DESARROLLO URBANO

XIII.3 DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUBGERENCIA DE GESTIÓN DE RIESGOS DE DESASTRES
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
284 Subgerente de Ges ti ón de Ri es gos de Des as tres 021303DS SP-DS 1 1
285 Di rector del Si s tema Admi ni s trati vo I 021303DS SP-DS 1 1
TOTAL UNIDAD ORGÁNICA 2 1 1 0

XIV. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: GERENCIA DE FORMULACIÓN DE ESTUDIOS Y PROYECTOS

DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA
286 Gerente de Formul a ci ón de Es tudi os y Proyectos 021400EC EC 1 1 1
287 Economi s ta II 021400EJ SP-EJ 1 1
288 Es peci a l i s ta Admi ni s tra ti vo II - UF 021400ES SP-ES 1 1
289 As i s tente Admi ni s tra ti vo II 021400ES SP-ES 1 1
TOTAL ÓRGANO 4 2 2 1

XV. DENOMINACIÓN DEL ÓRGANO: AGENCIA MUNICIPAL

DENOMINACIÓN DE LA UNIDAD ORGANICA:
SITUACIÓN DEL CARGO CARGO DE
N° ORDEN CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFICACIÓN TOTAL
O P COBRANZA

290 Jefe de l a Agenci a Muni ci pa l 021500EJ SP-EJ 1 1

291 Es peci a l i s ta Admi ni s tra ti vo I 021500ES SP-ES 1 1
292 Secreta ri a I 021500AP SP-AP 1 1
TOTAL ÓRGANO 3 2 1 0

68
 3.3.2. MUESTRA

La muestra utilizada en la presente investigación, está conformada por el

total del personal administrativo de la Municipalidad Distrital de Alto Selva
Alegre. Observando que la población de estudio no es tan considerable, lo
cual nos indica que la muestra debe ser la misma cantidad de la población
que son 292.

El autor refiere que: “Ante el escaso número de sujetos, no será necesario

extraer una muestra, se trabajará con el 100% de la población,
representando una muestra tipo censal”. (Montero, 2011),

Por consiguiente: Por ser una población finita no se aplicaron criterios

muestrales. Es por esta razón que se tomó la totalidad de la población
como muestra de la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre.

3.3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

3.3.3.1. TÉCNICAS

Las principales técnicas que se utilizaron en la presente investigación

fueron encuesta y observación, las que fueron aplicadas a funcionarios y
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre.

Se optó por la encuesta por ser una técnica de investigación basada en las
declaraciones emitidas por una muestra representativa de una población
concreta y que nos permite conocer sus opiniones, actitudes, creencias,
valoraciones subjetivas, entre otros aspectos.

3.3.3.2. TÉCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA

INFORMACIÓN

Las principales técnicas que fueron utilizadas en el trabajo de investigación

fueron: la tabulación de datos y el análisis estadístico, las que fueron
empleadas para la elaboración de tablas y gráficos, lo cual permitió el
análisis y procesamiento de la información que se recolectó en las

69
encuestas, facilitando de esta manera la elaboración de las conclusiones y
recomendaciones propuestas.

3.3.3.3. INSTRUMENTOS

Los principales instrumentos que se utilizaron en la presente investigación

fueron los siguientes: Guía de encuesta.

3.3.3.3.1. ESCALA DE CLIMA LABORAL CL- SPC – SONIA PALMA

CARRILLO (2004)

3.3.3.3.1.1. CARACTERISTICAS GENERALES

 Nombre de la Escala: Sonia Palma Carrillo

 Autora: Clima Laboral CL-SPC
 Administración: Individual o colectiva
 Duración: 15 a 30 minutos aproximadamente.
 Aplicación: Trabajadores con dependencia laboral

Significación: Nivel de percepción global del ambiente laboral y específica

con relación a la Autorrealización, lnvolucramiento Laboral,
Supervisión, Comunicación y Condiciones Laborales.
Tipificación: Haremos percentilares generales para muestra total, por
edad, por sexo, grupos ocupacionales, tiempo de servicio,
condición laboral.

3.3.3.3.1.2. DESCRIPCIÓN

La Escala CL-SPC fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia Palma

Carrillo como parte de sus actividades de profesora investigadora en la
Facultad de Psicología de la Universidad Ricardo Palma (Lima, Perú). Se
trata de un instrumento diseñado con la técnica de Likert comprendiendo
en su versión final un total de 50 ítems que exploran la variable Clima
Laboral definida operacionalmente como la percepción del trabajador con
respecto a su ambiente laboral y en función a aspectos vinculados corno
posibilidades de realización personal, involucramiento con la tarea

70
asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionada con
su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones
laborales que facilitan su tarea.

Los cinco factores que se determinaron en función al análisis estadístico y

cualitativo fueron los siguientes:

 AUTOREALIZACION

Apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades que el medio

laboral favorezca el desarrollo personal y profesional contingente a la tarea
y con perspectiva de futuro. Ejemplo de ítems en esta área son:

- Existen oportunidades de progresar en la institución.

- Las actividades en las que se trabaja permite aprender y desarrollarse.

 INVOLUCRAMIENTO LABORAL

Identificación con los valores organizacionales y compromiso para con el

cumplimiento y desarrollo de la organización. Ejemplo de ítems en esta
área son:

- Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la

organización.
- Los trabajadores están comprometidos con la organización.

 SUPERVISION

Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en la

supervisión dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y
orientación para las tareas que forman parte de su desempeño diario.
Ejemplo de ítems en esta área son:

- El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se

presentan.
- La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar.

71
 COMUNICACIÓN

Percepción del grado de fluidez, celeridad, claridad, coherencia y precisión

de la información relativa y pertinente al funcionamiento interno de la
empresa como con la atención a usuarios y/o clientes de la misma. Ejemplo
de ítems en esta área son:

- Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el

trabajo.
- La institución fomenta y promueve la comunicación interna.

 CONDICIONES LABORALES

Reconocimiento de que la institución provee los elementos materiales,

económicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las
tareas encomendadas. Ejemplo de ítems en esta área son:

- La remuneración es atractiva en comparación con otras

organizaciones.
- Se dispone de tecnología que facilita el trabajo.

La aplicación del instrumento puede ser manual o computarizada; para la

calificación sin embargo debe necesariamente digitarse la calificación en
el sistema computarizado para acceder a la puntuación por factores y
escala general de Clima Laboral que de acuerdo a las normas técnicas
establecidas se puntúan de 1 a 5 puntos, con un total de 250 puntos como
máximo en la escala general y de 50 puntos para cada uno de los factores.
Las categorías diagnósticas consideradas para el instrumento están
basadas en la percepción del ambiente de trabajo y menor puntuación es
la interpretación contraria.

Se adjunta a la interpretación, la intervención organizacional sugerida en

cada caso y se puede además en grafico visualizar el perfil que
corresponde a los resultados.

72
3.3.3.3.1.3. MATERIAL PARA LA APLICACIÓN.

El material necesario corresponde a:

Manual CL – SPC en la que se encuentre las orientaciones teórico

prácticas para la administración, calificación e interpretación de acuerdo a
la estandarización efectuada en la muestra de referencia.

Cuadernillo CL – SPC en versión.

3.3.3.3.1.4. CONDICIONES E INSTRUCCIONES DE APLICACIÓN

La variable de medición condiciona por su naturaleza que la (s) persona(s)

que se sometan a la evaluación de manera voluntaria y con la disposición
de participar en el proceso de diagnóstico e intervención organizacional.
En tal sentido, debe considerarse las siguientes recomendaciones:

a) Aplicación en ambiente y horario adecuado: asegurarse que durante

el período de aplicación no se solicite a los participantes atender tareas
laborales o cambiar de ambiente físico o tener interferencias de algún
tipo.
b) Dar instrucciones sobre los procedimientos para responder a la
prueba, especialmente si ésta se efectúa de modo computarizado.
c) Emplear el instrumento siempre que exista una auténtica necesidad
de identificar aspectos perceptivos del ambiente laboral y siempre que
el grupo o las personas así se dispongan.
d) Explicar claramente el significado de la evaluación para los propósitos
de cambio organizacional. Evitar caer en extremos como el transmitir
excesivo optimismo o falsas expectativas; o minimizar la importancia
de las Opiniones que se consignen.
e) Resaltar la importancia de la sinceridad y honestidad de las respuestas
aun cuando éstas comprometan nuestra propia actuación laboral.
f) Asegurar la aplicación del instrumento por un profesional entrenado en
la prueba y con la pericia profesional para atender a las preguntas y/o
inquietudes del público evaluado.

73
3.3.3.3.1.5. PARA LA APLICACIÓN MANUAL DE LA ESCALA CL- SPC
PROCEDER COMO SIGUE:

 Distribuir el Cuadernillo CL-SPC.

 Solicitar consignen sus datos personales y/o laborales requeridos.
 Explicar la naturaleza de la prueba y motivo de evaluación.
 Asegurarse que todos los datos y respuestas hayan sido debidamente
consignados.
 Ofrecer aclaración o explicación apropiada con respecto a inquietudes
que puedan formularse para un adecuado manejo de expectativas.

74
 CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. IDENTIFICACIÓN DEL ENCUESTADO

TABLA 1: EDAD

Frecuencia Porcentaje
De 21 a 25 años 16 5.48
De 26 a 30 años 30 10.27
De 31 a 35 años 39 13.36
De 36 a 40 años 51 17.47
De 41 a 45 años 41 14.04
De 46 a 50 años 44 15.07
De 51 a 55 años 31 10.62
De 56 a 60 años 23 7.88
De 61 a 65 años 17 5.82
TOTAL 292 100.00

75
 GRÁFICO 1: EDAD

FUENTE: ENCUESTA
ELABORACIÓN: PROPIA

Luego de aplicada la encuesta a los trabajadores del área administrativa de la

Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre, se revela que el 17% tienen de 36 a
40 años, un 15% tienen de 46 a 50 años, un 14% tienen de 41 a 50 años, un 13%
tienen de 31 a 35 años, un 11% tienen de 51 a 55 años, un 10% tienen de 26 a 30
años, un 8% tienen de 56 a 60 años, un 6% tienen de 21 a 25 años y un 6% tienen
de 61 a 65 años.

Se evidencia que el mayor porcentaje de los trabajadores oscila entre los 36 a 50

años siendo estos los colaboradores que cuentan con el conocimiento suficiente
y la capacidad de desenvolverse dentro de sus actividades diarias, también se
enfatiza que el menor porcentaje de trabajadores tienen las edades de 21 a 25
años; puesto que son las personas que cuentan con menos experiencia debido a
que recién están empezando con su ciclo laboral y de 60 a 65 años; porque son
las personas que están esperando acabar con su ciclo laboral.

76
 TABLA 2: SEXO

Frecuencia Porcentaje
Masculino 148 50.7
Femenino 144 49.3
Total 292 100.0

GRÁFICO 2: SEXO

FUENTE: ENCUESTA
ELABORACIÓN: PROPIA

Luego de aplicada la encuesta a los trabajadores del área administrativa de la

Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre, se revela que el 51% son de género
masculino y el 49% son de género femenino.

Se observa que el mayor porcentaje de trabajadores dentro de la municipalidad

son de género masculino, superando con un mínimo porcentaje al género
femenino.

77
 TABLA 3: GRUPOS OCUPACIONALES

Frecuencia Porcentaje
Profesional 134 45.9
Técnico 103 35.3
Auxiliar 55 18.8
Total 292 100.0

GRÁFICO 3: GRUPOS OCUPACIONALES

FUENTE: ENCUESTA
ELABORACIÓN: PROPIA

Luego de aplicada la encuesta a los trabajadores del área administrativa de la

Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre, se revela que el 46% son
Profesionales, el 35% son Técnicos y el 19% son Auxiliares.

Se muestra que gran parte de los trabajadores son Profesionales, es decir que
cuentan con los estudios y la preparación necesaria para ocupar los cargos
designados dentro de la Municipalidad, sin embargo, muchos de estos ocupan
cargos de menor rango al de sus profesiones.

78
 TABLA 4: TIEMPO DE SERVICIO EN LA MUNICIPALIDAD

Frecuencia Porcentaje
01 a 10 216 74.0
10 a 20 62 21.2
20 a más 14 4.8
Total 292 100.0

GRÁFICO 4: TIEMPO DE SERVICIO EN LA MUNICIPALIDAD

FUENTE: ENCUESTA
ELABORACIÓN: PROPIA

Luego de aplicada la encuesta a los trabajadores del área administrativa de la

Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre, se revela que el 74% laboran de 1 a
10 años, el 21% laboran de 10 a 20 años y el 5% de 20 a más.

Podemos determinar que la mayor parte de los trabajadores en la Municipalidad

llevan laborando de 01 a 10 años, esto depende al cambio de autoridades que se
da cada 4 años, los trabajadores que laboran de 20 a más años son aquellas que
por régimen se mantendrán dentro de la institución hasta ser jubilados.

79
 TABLA 5: CONDICIÓN LABORAL

Frecuencia Porcentaje
Nombrado 71 24.3
Contratado 141 48.3
Por servicios no personales 80 27.4
Total 292 100.0

GRÁFICO 5: CONDICIÓN LABORAL

FUENTE: ENCUESTA
ELABORACIÓN: PROPIA

Luego de aplicada la encuesta a los trabajadores del área administrativa de la

Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre, se revela que el 48% es de
Contratados, el 24% es de Nombrados, 28% es de Servicios no personales.

Lo que significa que dentro de la Municipalidad existen más trabajadores con la

condición laboral de contratado.

80
4.2. FACTORES DE ESTUDIO

4.2.1. DIMENSIÓN 1: REALIZACIÓN PERSONAL

En algunas dependencias de las instituciones públicas o privadas, muchos

actúan como si las personas no fueran una prioridad. A veces a los
supervisores se les olvida que es difícil que un trabajador se comprometa
efectivamente con los objetivos de la organización si no es valorado. Esa
falta de valoración hace complicado que una persona encuentre realización
personal en el trabajo.

La falta de realización personal en el trabajo es plausible cuando un

trabajador no puede poner en prácticas sus ideas. Incluso si una persona
está haciendo su mayor esfuerzo en el trabajo, si no tiene posibilidad de
cambiar cosas implementando algunas de sus ideas, lo más probable es
que no sienta realizado en el trabajo.

Crecer como personas y desarrollarse en sus trabajos son algunas de las

necesidades inherentes de los individuos. La autorrealización se da en un
gran porcentaje cuando nos sentimos plenos en la labor que realizamos.
Según el cuadro los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Selva
Alegre consideran que las oportunidades de progreso en la organización
son regulares, esto puede deberse a que la mayor parte de colaboradores
sienten que los únicos que pueden progresar son los trabajadores que
ocupan cargos de mayor jerarquía y los allegados a estos.

Los mejores jefes son las personas que empujan constantemente a sus
empleados para ser mejores, más comprometidos y que puedan adaptarse
a los cambios. En lugar de reprimir a los empleados, los jefes deben de
alentar las ideas inteligentes, las conversaciones abiertas y la creatividad.
En la municipalidad los trabajadores opinan que si bien hay jefes que se
involucran por el éxito de sus empleados y los motivan a ser mejores cada
día, también existen aquellos que no le toman mucha importancia a este
aspecto, en su mayoría esto repercute de forma negativa en estas
dependencias, dado que si los colaboradores se sienten poco valorados
no generan un mismo rendimiento que los que si reciben esta motivación.

81
Los supervisores o los jefes de cada dependencia deben de involucrar a
sus colaboradores en la implantación de objetivos para que así ellos se
sientan más comprometidos a lógralos, esto puede realizarse pidiéndole a
los empleados que identifiquen situaciones que estén funcionando y
destaquen, y otras que consideran menos efectivas y podrían mejorar. Se
debe realizar sesiones donde todos den sus puntos de vista y que cada
uno de ellos establezca sus propias metas en las distintas áreas de trabajo
a las que pertenecen para que estén involucrados en las mismas. Como
podemos observar en el cuadro, los colaboradores consideran que ellos
intervienen de manera regular en el planteamiento de los objetivos, esto se
debe a que hay un porcentaje de trabajadores que opinan que sus puntos
de vista no son tomados en cuenta, y que su esfuerzo por alcanzar las
metas u objetivos planteados no son lo suficientemente valorados, esto
desmotiva a esta parte de colaboradores y hace que se desinteresen por
el bienestar de la institución.

En toda organización es importante valorar los altos niveles de desempeño

de los trabajadores, pues esto nos permitirá ver cuáles son las metas
alcanzadas por ellos en un periodo de tiempo determinado, aquí podremos
ver cuáles son los beneficios para la institución y como los trabajadores
demuestran sus capacidades y cualidades para rendir correcta y
sobresalientemente en sus puestos de trabajo. Encontramos que en esta
municipalidad un gran porcentaje de trabajadores afirma que los niveles de
desempeño se valoran de manera regular, esto se debe a muchos
aspectos como, por ejemplo, la diferencia de puestos que existe no permite
que a todos se le evalué de la misma manera con el desempeño que
realizan dentro de la municipalidad, es decir que no será evaluado de la
misma manera un trabajador que este encargado de una dependencia a
uno que se encargue de áreas verdes.

El reconocimiento al personal es darse cuenta y celebrar los esfuerzos,

comportamientos, así como los logros de los empleados cuando
contribuyen a la consecución de los objetivos de la organización y los
valores que éstos reflejan. Al darles muestras de reconocimiento a su
labor, se demuestra que se aprecia el esfuerzo de cada uno de ellos, así
se sentirán más motivados y por esta razón producirán más, trabajarán con

82
mayor ímpetu y se tendrán un mayor compromiso con la organización. Los
colaboradores de la municipalidad consideran que los jefes sí reconocen
de cierta forma sus logros, mas no los motivan a seguir adelante, esto por
falta de criterio de estos jefes, o por la falta de comunicación que existe
entre los trabajadores y los supervisores

El desarrollo del personal tiene que ver con la interacción individual y

grupal, donde se desarrollan u optimizan habilidades y destrezas para una
buena comunicación entre todos. Dentro de la Municipalidad vemos que
pondera una respuesta positiva y eso es bueno, pero si nos preocupamos
por lograr calidad, todas las actividades que realicen los trabajadores se
llevarán a cabo en un clima de confianza y comunicación interactuando con
menos tensión, obteniendo resultados productivos.

La capacitación se refiere a los conocimientos teóricos y prácticos que

obtiene un colaborador, las cuales permiten incrementar su realización de
tareas dentro de la institución. Hoy en día, la capacitación en las
organizaciones es de mucha importancia porque contribuye al desarrollo
de los trabajadores tanto personal como profesional, las empresas deben
encontrar herramientas que sean brindados a las personas, como son los
conocimientos, las habilidades y las actitudes que se requiera para lograr
una óptima realización en la institución. Percibimos que todos los
profesionales y algunos técnicos de la Municipalidad indicaron que los jefes
no promueven la capacitación que se necesita.

El potencial humano no es más que darse cuenta de las capacidades y

actitudes que cada persona tiene para explotarlo y ponerlo en práctica,
cuando una persona se conoce comprende sus necesidades básicas y su
verdadera motivación, por consiguiente, es capaz de satisfacer sus propias
necesidades, al mismo tiempo que se capacita para comprender a los otros
más eficazmente y relacionarse con los demás. Un buen desarrollo
personal genera mejora en sus condiciones de trabajo, el aumento de
satisfacción en el empleo, incrementa la competencia, la productividad y,
sobre todo potencia la confianza y autoestima en las relaciones personales
dentro de una organización. Un grupo mayor de trabajadores mencionó
que la organización no está promoviendo el desarrollo del personal.

83
La generación de ideas creativas o innovadoras es ventajosa para una
empresa, ayuda a solucionar problemas y a mejorar las condiciones en la
misma. En la actualidad observamos que hay muchas organizaciones a
nivel mundial que toman con mayor relevancia la creatividad e imaginación
del empleado, ven como principal condición en los requerimientos en la
contratación de personal, los colaboradores de la Municipalidad
manifiestan que se limitan en dar sus opiniones y no generan ideas
creativas o innovadores por lo mismo que no serán escuchadas, porque
dentro de la institución hay jefes que no oyen a sus subordinados y solo
hacen caso a las órdenes de un trabajador con un cargo mayor.

En toda organización se debe de reconocerse los logros de un trabajador,

mientras tenga una persona más emociones positivas mayor es la
capacidad de aprendizaje, de ser creativos y de enfocarse en las
soluciones. El reconocimiento es un mecanismo de gestión que va a
reforzar la relación de la institución con los colaboradores, y que originará
cambios positivos al interior de una organización y cuando se reconoce a
una persona eficiente y eficaz, se está afianzando las acciones y
comportamientos que la organización desea prolongar en los empleados,
nos damos cuenta que en la tabla posterior hay un grupo que está
liderando en proclamar la deficiencia que hay dentro de la Municipalidad
en tanto al reconocimiento de logro.

84
 DIMENSIÓN 1: REALIZACIÓN PERSONAL NUNCA POCO REGULAR MUCHO SIEMPRE TOTAL
Frecuencia 37 87 112 48 8 292
¿Existen oportunidades de progresar en la organización?
Porcentaje 12.7 29.8 38.4 16.4 2.7 100
Frecuencia 25 75 102 67 23 292
¿El jefe se interesa por el éxito de sus empleados?
Porcentaje 8.6 25.7 34.9 22.9 7.9 100
Frecuencia 21 67 112 69 23 292
¿Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo?
Porcentaje 7.2 22.9 38.4 23.6 7.9 100
Frecuencia 51 70 101 53 17 292
¿Se valora los altos niveles de desempeño?
Porcentaje 17.5 24.0 34.5 18.2 5.8 100
Frecuencia 36 79 102 46 29 292
¿Los jefes de áreas expresan reconocimientos por los logros?
Porcentaje 12.3 27.1 34.9 15.8 9.9 100
¿Las actividades en las que se trabaja permiten el desarrollo del personal?
Frecuencia 21 54 114 87 16 292
Porcentaje 7.2 18.5 39.0 29.8 5.5 100
Frecuencia 40 83 110 45 14 292
¿Los jefes promueven la capacitación que se necesita?
Porcentaje 13.7 28.4 37.7 15.4 4.8 100
Frecuencia 43 75 106 53 15 292
¿La organización promueve el desarrollo del personal?
Porcentaje 14.7 25.7 36.3 18.2 5.1 100
TABLA 6: REALIZACIÓN PERSONAL

Frecuencia 23 70 113 66 20 292

¿Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras?
Porcentaje 7.9 24.0 38.7 22.6 6.8 100
Frecuencia 37 60 122 58 15 292
¿Se reconoce los logros en el trabajo?
Porcentaje 12.7 20.5 41.8 19.9 5.1 100
TOTAL PORCENTAJE DE LA DIMENSIÓN 11.45 24.66 37.46 20.28 6.15 100

85
 GRÁFICO 6: REALIZACIÓN PERSONAL

6.15%
11.45%
20.28%
NUNCA
24.66% POCO
REGULAR
MUCHO
37.46%
SIEMPRE

FUENTE: ENCUESTA
ELABORACIÓN: PROPIA

Analizando el gráfico se revela que el 38% es Regular, el 25% es Poco, el

20% es Muncho, el 11% es Nunca y el 6% es Siempre.

Podemos observar que un mayor porcentaje de trabajadores dentro de la

Municipalidad considera que la realización personal se da de manera
regular, esto puede deberse a la falta de interacción entre los encargados
de áreas con los trabajadores de menor rango.

4.2.2. DIMENSIÓN 2: INVOLUCRAMIENTO LABORAL

El involucramiento de los trabajadores va a vincular el grado de

identificación psicológica de un individuo con su trabajo, y el buen
desempeño en las actividades que se realizan dentro de la organización.
El involucramiento en la organización se refiere no solo a que el trabajador
se sienta bien haciendo lo que sea que haga, sino que sea escuchado y
sea partícipe de la mejora del trabajo y del ambiente laboral. Por lo tanto
nos lleva estudiar el siguiente cuadro, donde se puede ver que en la
Municipalidad Distrital de Selva Alegre los trabajadores se sienten
comprometidos positivamente con la institución, este es un punto muy

86
relevante pues nos va a permitir resolver los inconvenientes que puedan
presentarse de una manera más rápida y eficaz, también va a ser posible
que las metas o los objetivos planteados por la organización sean
realizados de la mejor forma y en el menor tiempo posible pues los
colaboradores trabajaran para el beneficio de su institución.

Analizar los niveles de logro en una Institución es muy importante porque

nos va permitir medir el nivel de confort de los trabajadores respecto a sus
diferentes puestos de trabajo. En la Municipalidad Distrital de Selva Alegre
los trabajadores según el cuadro, indican que han alcanzado sus logros en
un nivel regular, esto quiere decir que ellos no se encuentran totalmente
satisfechos con los logros que van alcanzando, esto puede deberse a que
ellos tienen en la mira objetivos más altos como, por ejemplo, el de cubrir
mejores plazas o el de tener cargos importantes dentro de la institución.

Sin lugar a dudas, los colaboradores son la fuerza impulsora de toda

organización en este caso de la municipalidad, por este motivo los
trabajadores deben sentir que son factor importante para el buen manejo
de su institución y no solo darles obligaciones que cumplir. Esto permitirá
que ellos se sientan motivados para realizar cada una de sus actividades
y ayuden a sus demás compañeros a realizar los objetivos planteados. En
el cuadro se puede observar que la mayor parte de trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Selva Alegre, sienten que son parte importante
dentro de su institución y que cada actividad que realizan contribuye al
buen funcionamiento del municipio, esto es muy favorable porque los
trabajadores ponen más de su parte para el cumplimiento de los objetivos
y trabajan todos en conjunto por el bien de la institución.

Cuando el potencial humano se encuentra comprometido, permite que los

trabajadores se esfuercen en cumplir mejor con sus actividades diarias y
lograr los objetivos planteados por cada una de las oficinas, en la
municipalidad la mayor parte del personal se encuentra comprometida con
cada una de sus diferentes áreas o diferentes oficinas y velan por el buen
funcionamiento de cada una del municipio.

87
Hacer las cosas mejor cada día es tratar de cumplir con las expectativas
planteadas por un mismo, son retos que ayudan a mejorar tanto en el
ámbito profesional como en el ámbito personal, también te ayudan a
sentirte satisfecho con los éxitos que vas obteniendo gracias a tu esfuerzo
y a que la gente valore y reconozca tus logros. En el cuadro podemos notar
que la mayor parte de trabajadores considera que se hacen mejor las cosas
cada día en la oficina de manera regular, es decir que no se cumple a su
totalidad con lo planificado, o que las tareas puedan estar llevándose a
cabo de manera lenta o inconclusa y esto puede repercutir en el
cumplimiento de los objetivos planteados por la institución y esto a su vez
pueda afectar de manera negativa a la imagen de la institución.

Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del

personal, esto debido a que los trabajadores al cumplir con lo
encomendado se sienten capaces de poder lograr sus metas trazadas,
también el de poder obtener mejores beneficios como, por ejemplo, un
mejor puesto, cumplir con las tareas diarias le brinda a cada uno de los
trabajadores una sensación de satisfacción, al sentirse completamente
capaces de ocupar sus distintos cargos. En el cuadro podemos observar
que la mayor parte de los trabajadores de la Municipalidad de Selva Alegre
sienten que cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el
desarrollo del personal, pero de una manera regular esto puede deberse a
que muchos de ellos se sienten poco valorados dentro de sus oficinas.

Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante, como

mencionamos en los dos últimos párrafos, los trabajadores se sienten
satisfechos cuando cumplen en la totalidad con cada una de sus
actividades encomendadas, sin embargo, cuando no lo logran pueden
llegar a estresarse y a tener frustración por no poder desenvolverse de
manera adecuada en sus puestos de trabajo. Gran parte de los
trabajadores considera que cumplir con las actividades laborales es
estimulante, esto se debe a que ellos se sienten más tranquilos al poder
cumplir con sus obligaciones para con la población, esto porque los
vecinos expresan sus molestias, así como también sus felicitaciones para
con el municipio y esto afecta de alguna manera a los colaboradores.

88
Los productos y/o servicios de la municipalidad, son motivo de orgullo del
personal, ayudar al distrito o trabajar para el bien de tu distrito es algo
reconfortante, sobre todo si vez avances dentro de él y que las obras se
ejecutan de la mejor manera, también que los comentarios de la mayor
parte de los vecinos es buena para con el municipio, si se sienten
conformes con el trabajo de la municipalidad, es algo que sin duda alguna
causa una gran alegría y orgullo para cada uno de los trabajadores.
Muchos trabajadores dentro de la municipalidad considera que los puestos
en los que se desenvuelven son motivo de orgullo, porque trabajan por el
bienestar de cada uno de sus vecinos y del lugar en donde viven, eso a
ellos los motiva para seguir ejecutando obras y seguir mejorando el distrito
de Selva Alegre, los colaboradores que se sienten más orgullosos por el
trabajo que realizan son los que se encuentran en cargos superiores, pues
ellos son las personas que toman las decisiones para que el distrito siga
mejorando.

Para que una organización funcione de manera correcta debe estar

orientada a lo que quiere y puede lograr y como hará para lograr todo eso,
la institución debe saber cuál es su misión, es decir cuál es nuestra labor
o actividad que realizara, además también deberá saber con qué publico
deberá de tratar y cuáles son las actividades que realizaran, la visión es lo
que la organización desea lograr en un periodo de tiempo. Estas metas
tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión
tiene un carácter inspirador y motivador y los valores son principios éticos
sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos permiten
crear nuestras pautas de comportamiento y nos permitirá llevarnos bien
con cada uno de nuestros compañeros. Según el cuadro los trabajadores
de la Municipalidad consideran que si bien el municipio, tiene misión, visión
y valores, una gran parte de los colaboradores no los toma en cuenta, o
simplemente desconoce cuáles son, es por esta razón que algunos no
cumplen con su trabajo de manera correcta.

Los trabajadores deben de tener un crecimiento personal, es decir, todo

aquello que posibilita el aprendizaje y el progreso en ellos, hace que se
sientan motivados, a los trabajadores debe de gustarles su trabajo, deben
de disfrutar lo que hacen para que así sean los suficientemente

89
competentes para realizar sus funciones. Según el cuadro los trabajadores
consideran que la municipalidad si es una buena opción para alcanzar
calidad de vida laboral, esto porque te permite o te da la opción de hacer
carrera o de ascender a cargos más importantes y la opción de poder tener
mejores beneficios.

90
 DIMENSIÓN 2: INVOLUCRAMIENTO LABORAL NUNCA POCO REGULAR MUCHO SIEMPRE TOTAL
¿Se siente comprometido con el exito de la Frecuencia 7 48 79 130 28 292
organización? Porcentaje 2.4 16.4 27.1 44.5 9.6 100
¿Cada trabajador asegura sus niveles de logro en Frecuencia 16 34 113 104 25 292
el trabajo? Porcentaje 5.5 11.6 38.7 35.6 8.6 100
¿Cada empleado se considera factor clave para el Frecuencia 18 50 87 104 33 292
éxito de la Organización? Porcentaje 6.2 17.1 29.8 35.6 11.3 100
¿Los trabajadores están comprometidos con la Frecuencia 11 52 115 90 24 292
organización? Porcentaje 3.8 17.8 39.4 30.8 8.2 100
Frecuencia 17 63 95 87 30 292
¿En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día?
Porcentaje 5.8 21.6 32.5 29.8 10.3 100
¿Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, Frecuencia 17 63 95 87 30 292
permite el desarrollo del personal? Porcentaje 5.8 21.6 32.5 29.8 10.3 100
¿Cumplir con las actividades laborales es una tarea Frecuencia 16 51 88 110 27 292
estimulante? Porcentaje 5.5 17.5 30.1 37.7 9.2 100
¿Los productos y/o servicios de la municipalidad Frecuencia 7 48 79 130 28 292
son motivo de orgullo del personal? Porcentaje 2.4 16.4 27.1 44.5 9.6 100
TABLA 7: INVOLUCRAMIENTO LABORAL

¿Hay una clara definición de visión, misión y valores Frecuencia 16 34 113 104 25 292
en la organización? Porcentaje 5.5 11.6 38.7 35.6 8.6 100
¿La municipalidad es una buena opción para Frecuencia 18 50 87 104 33 292
alcanzar calidad de vida laboral? Porcentaje 6.2 17.1 29.8 35.6 11.3 100
TOTAL PORCENTAJE DE LA DIMENSIÓN 4.91 16.87 32.57 35.95 9.7 100

91
 GRÁFICO 7: INVOLUCRAMIENTO LABORAL

9.70% 4.91%

16.87%
NUNCA

35.95% POCO
REGULAR
32.57% MUCHO
SIEMPRE

FUENTE: ENCUESTA
ELABORACIÓN: PROPIA

Analizando el gráfico se revela que el 36% es Mucho, el 32% es Regular,

el 17% es Poco, el 10% es Siempre y el 5% es Nunca.

Según el grafico se percibe que la mayor parte de trabajadores de la

Municipalidad Distrital de Selva Alegre se siente muy involucrados con sus
puestos de trabajo y con su institución.

4.2.3. DIMENSIÓN 3: SUPERVISIÓN

La supervisión consiste en vigilar y guiar a cada uno de los trabajadores

de esta manera ellos puedan realizar sus actividades de la mejor manera
posible, motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran
cumplir las personas que ejercen como supervisores o jefaturas de distinta
índole, junto con el apoyo a los trabajadores para generar el desarrollo de
las competencias y la retroalimentación de su desempeño. Si se
presentase algún problema dentro de la institución que afecta a los
colaboradores, es responsabilidad del supervisor encontrar una solución
para ayudar a sus subordinados, motivarlos y así poder sobreponerse a la

92
crisis por la que esté pasando la dependencia o la institución. En el cuadro
se puede observar que los trabajadores consideran que sus supervisores
los apoyan a solucionar sus problemas de manera regular, es decir que si
bien ellos están enterados de las dificultades que puedan existir dentro de
sus dependencias muchos de ellos no buscan una solución más la delegan
a sus colaboradores y esto hace que ellos se desmotiven o que puedan
estresarse al no encontrar solución ni apoyo por parte de los jefes.

Si en nuestra organización se desea que exista una mejorar en la calidad

de sus productos o servicios. Se deben de hacer cambios al interior de la
organización. Para lograr esto se debe analizar el método de trabajo
realizado en cada dependencia para así poder encontrar formas de mejorar
estos métodos, también deben de reducirse los tiempos para realizar la
producción con el fin de obtener mayor productividad. Según los
trabajadores de la municipalidad podemos ver en el cuadro que ellos
opinan que no se mejoran los métodos de trabajo de manera tan optima,
ya sea por la falta de interés de los jefes o de los mismos colaboradores,
esto puede repercutir en la productividad de cada una de las dependencias
al no lograr los objetivos en los tiempos establecidos, y esto a su vez
generar problemas con sus superiores o entre compañeros mismos,
quienes por no tener métodos de trabajo puedan entorpecer sus
actividades diarias.

Los empleados de toda organización deben estar integrados como un

equipo; si están dispuestos a trabajar juntos, en lugar que uno en contra
de otro, habrá más posibilidades de que las dependencias y la institución
en sí tengan éxito. Evaluar el trabajo en cada una de las dependencias
implica encontrar los problemas existentes en cuanto a la comunicación y
al flujo de trabajo para así poder encontrar soluciones y resolverlos tan
pronto como sea posible. La mayor parte de trabajadores según el cuadro
opina que la evaluación que se hace del trabajo ayuda a mejorar las tareas
de forma regular porque como ya explicamos en puntos anteriores hay
supervisores que no brindan el apoyo suficiente a sus colaboradores para
resolver sus dudas sobre los problemas o actividades que tengan que
realizar, esto causa que exista una demora en la ejecución de sus

93
actividades diarias y que haya un retraso en el cumplimento de las metas
establecidas.

La preparación, es el base que todo colaborador debe obtener, esto implica

tener un conocimiento para antes de hacer las cosas, y para después de
hacerlas. Es estar listo para lo que llegue y saber afrontarlo, o por lo menos.
En general las empresas destinan gran parte de sus recursos económicos,
en la formación y preparación de su personal, pues ellos son el sostén y la
cara visible de la organización, Según el cuadro se puede concluir que los
trabajadores consideran que no se les brinda la preparación necesaria para
desenvolverse en sus actividades diarias, esto puede deberse a la falta de
interés de los superiores o a que no exista el presupuesto necesario para
realizarlo, esto puede repercutir de manera negativa en el cumplimiento de
las metas establecidas por cada dependencia, así como el descontento de
cada trabajador al no tener claro el desarrollo de sus actividades.

Es preciso que las responsabilidades de los puestos de trabajo estén

claramente definidas, como hemos comentado con anterioridad, también
es necesario que la organización decida cuál es el método para desarrollar
sus actividades de manera más adecuada para el cumplimento de sus
necesidades. Según los trabajadores como se muestra en el cuadro no
tienen una definición clara de cuáles son sus responsabilidades dentro de
su puesto de trabajo, ya sea por desconocimiento del manual de
organización y funciones, o porque cumplen con más responsabilidades de
las que deberían, esto debe de tomarse en cuenta porque al ellos tener
más responsabilidades de las que deberían pueden enlentecer su
desenvolvimiento de sus actividades.

El objetivo del control dentro de las organizaciones es la modificación del

comportamiento de la persona que se controla. El control que se ejerce
sobre los colaboradores se proyecta sobre la base de previsiones del futuro
y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes
que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido.
Según las respuestas obtenidas por los trabajadores de la municipalidad,
ellos creen que no se ha implantado un correcto sistema de seguimiento y
control de sus actividades dentro de su institución, es decir que hay

94
dependencias que no están logrando los objetivos trazados ya sea por
ineficiencia del personal o por falta de interés de ellos mismos, esto no se
está inspeccionando y hace que existan diferencias entre compañeros y
dependencias que si cumplen con todo lo establecido.

Las guías de trabajo son un instrumento administrativo que van a contener

de manera precisa y detallada, las diferentes políticas, normas y
procedimientos que se aplican en la institución para dar un servicio más
efectivo a los ciudadanos. Según el cuadro podemos percibir que, si bien
existen normas y procedimientos, una gran parte de colaboradores no
tienen el pleno conocimiento de cuales son y no las implantan en sus
deberes diarios, cada uno de los trabajadores realiza sus actividades a
criterio propio.

Para definir las metas dentro de la organización se debe tomar en cuenta

los factores como el periodo en que se deben cumplir, los recursos que se
deben destinar y sobre todo, su factibilidad. Todo esto debe ser tomado en
cuenta para que los colaboradores no se sientan frustrados al no poder
alcanzar las metas establecidas, si lo que se desea es que todo el personal
se sienta comprometido y participe en alcanzar estas metas, al planear los
objetivos deben considerarse la capacitación que requerirán o si cuentan
con las competencias necesarias. Como venimos recalcando en párrafos
anteriores los objetivos de la Municipalidad si están definidos, su objetivo
principal es velar por la integridad del distrito y mejorar el estilo de vida de
cada uno de los ciudadanos velando por su integridad y su tranquilidad, sin
embargo, hay muchos otros objetivos, los cuales no se encuentran bien
difundidos por todos los trabajadores y al existir este desconocimiento no
le permite a la institución ir en una sola dirección. Porque también hay una
parte de trabajadores que prefieren velar por intereses propios que por el
de la población.

El trabajo de cualquier institución debe de ser realizado en base a planes

que establecen los jefes en beneficio de la organización, esto le va a
permitir a los subordinados tener en claro cuáles son las responsabilidades
con las que deben de cumplir, y de esta manera realizar sus actividades
de manera eficiente. Si no existiera una visión clara de los métodos, los

95
colaboradores no tendrían una guía de cómo realizar sus funciones y la
organización se vería afectada. En la municipalidad Distrital de Selva
Alegre podemos darnos cuenta que los métodos o planes de trabajo están
establecidos de manera regular, esto quiere decir que hay una falta de
organización por parte de las personas encargadas, esto hace que los
colaboradores no realicen sus actividades de manera eficiente y no se
cumplan del todo con las metas establecidas.

Trata a todos los empleados por igual independientemente de: Raza,

religión, sexo, edad, estado civil, impedimento, embarazo. El punto es
aplicar las mismas normas, políticas y procesos a cada empleado y que
tengan la misma oportunidad de defenderse. En la Municipalidad Distrital
de Selva Alegre, los trabajadores se sienten tratados de manera
regularmente justa, el principal problema es que ellos sienten que se les
da privilegio a los que ocupan cargos más importantes y esto desmotiva a
los demás trabajadores.

96
 DIMENSIÓN 3: SUPERVISIÓN NUNCA POCO REGULAR MUCHO SIEMPRE TOTAL
¿El supervisor brinda apoyo para superar los Frecuencia 25 68 114 61 24 292
obstáculos que se presentan? Porcentaje 8.6 23.3 39.0 20.9 8.2 100
¿En la organización, se mejoran continuamente los Frecuencia 35 79 121 43 14 292
métodos de trabajo? Porcentaje 12.0 27.1 41.4 14.7 4.8 100
¿La evaluación que se hace en el trabajo, ayuda a Frecuencia 21 54 107 82 28 292
mejorar la tarea? Porcentaje 7.2 18.5 36.6 28.1 9.6 100
¿Se recibe preparación necesaria para realizar el Frecuencia 50 100 88 46 8 292
trabajo? Porcentaje 17.2 34.2 30.1 15.8 2.7 100
¿Las responsabilidades del puesto estan claramente Frecuencia 13 52 113 84 30 292
definidas? Porcentaje 4.5 17.8 38.7 28.8 10.2 100
¿Se dispone de un sistema para el seguimiento y Frecuencia 17 66 102 83 24 292
control de las actividades? Porcentaje 5.9 22.6 34.9 28.4 8.2 100
¿Existen normas y procedimientos como guías de Frecuencia 29 58 115 65 25 292
trabajo?
TABLA 8: SUPERVISIÓN

Porcentaje 9.9 19.9 39.4 22.2 8.6 100

¿Los objetivos del trabajo estan claramente Frecuencia 11 54 112 88 27 292
definidos? Porcentaje 3.8 18.5 38.4 30.1 9.2 100
¿El trabajo se realiza en función a métodos o planes Frecuencia 14 55 96 87 40 292
establecidos? Porcentaje 4.8 18.8 32.9 29.8 13.7 100
Frecuencia 28 61 118 68 17 292
¿Existe un trato justo en la organización?
Porcentaje 9.6 20.9 40.4 23.3 5.8 100
TOTAL PORCENTAJE DE LA DIMENSIÓN 8.35 22.16 37.18 24.21 8.1 100

97
 GRÁFICO 8: SUPERVISIÓN

8.10%
8.35%

24.21% 22.16% NUNCA

POCO
REGULAR
MUCHO
37.18% SIEMPRE

FUENTE: ENCUESTA
ELABORACIÓN: PROPIA

Analizando el gráfico se revela que el 37% es Regular, el 24% es Mucho,

el 22% es Poco, el 9% es Nunca y el 8% es Siempre.

Podemos percibir que en la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre la

supervisión del personal se da de manera regular en las diferentes áreas,
esto va a depender de cómo lo maneje el responsable de cada
dependencia.

4.2.4. DIMENSIÓN 4: COMUNICACIÓN

La Comunicación dentro de una institución o una empresa juega un papel

muy importante en ella, es un proceso complejo orientado hacia la acción
de informar, generar el entendimiento en la contraparte e inducir algún tipo
de respuesta por parte del receptor, aprender a comunicarse es
fundamental para el desarrollo de la empresa. Según el análisis vemos que
para el factor de que si se cuenta con acceso a la información para cumplir
el trabajo designado, hay un grupo mayor que dicen que si cuentan con el
acceso de información, otro grupo pero casi igualitario al otro que

98
mencionan que cuentan con poco acceso a la información, podemos
darnos cuenta que en la Municipalidad casi la mitad de trabajadores no
cuentan con acceso a la información, esto se ha visto en los rangos de
menor jerarquías que es donde se pondera la mayor cantidad de los
trabajadores en la Municipalidad, por lo tanto la institución debe tomar
medidas en este aspecto.

En el siguiente factor si la información dentro de una oficina fluye

adecuadamente, podemos observar que la mayor parte de trabajadores
están satisfecho, esto quiere decir que hay una buena relación dentro de
sus oficinas y eso es muy importante porque así se cumplen y se realizan
las labores sin ningún inconveniente.

Para que los trabajadores tengan un buen clima laboral y se sientan

cómodos en sus áreas u oficinas, el entorno cumple un factor importante y
este debe ser lo más armonioso posible, por lo tanto, la satisfacción de los
trabajadores y su grado de compromiso e implicación con la empresa
incrementará, percibimos que gran parte de los colaboradores se sienten
bien y otra parte que están insatisfechos, esto debido a la rotación que hay
dentro de la Municipalidad y por los caracteres hay una demora en unirse
al grupo.

Existen diversos canales de comunicación que las empresas pueden

utilizar, en la Municipalidad si cuentan con canales de comunicación como
son las reuniones y el uso constante del celular, los trabajadores que
ocupan rangos de mayor jerarquía como son los gerentes y subgerentes
cuentan con un celular proporcionado por la Municipalidad, los vigilantes
que están en puesto de portería también cuentan con un celular, además
que en las diferentes oficinas tienen un teléfono, pero podemos ver que
hay un grupo que indico que no hay suficientes canales de comunicación
eso debido a que desean que la Municipalidad brinde celulares a todos los
trabajadores de oficina por consecuente tenemos esa marcación.

En toda institución hay una estructura organizacional ya que es donde se

establecen la jerarquía y las departamentalizaciones, la jerarquía protege
a los empleados delineando claramente las cadenas de comando, en la

99
tabla posterior notaremos que hay poca interacción con personas con
mayor jerarquía, en la categoría ocupacional los técnicos y auxiliares son
los que han indicado que no hay interacción, a causa de que algunos jefes
son serios y no se relacionan con los demás colaboradores de menor rango
de otras áreas.

En cada centro de trabajo hay obstáculos los cuales se tienen que superar
para llevar a cabo los objetivos y metas trazadas, si toda el área se implica
ante cualquier situación conflictiva, será más fácil de resolver porqué se
aportarán más ideas y recursos para su resolución, podemos observar que
en la Municipalidad si se afrontan y superan obstáculos.

La organización debe de fomentar y promover la comunicación, porque

permite que las personas se sientan más involucradas en su trabajo y
aumenta su motivación personal, a su vez mejora en definitiva la
efectividad de la empresa. En la siguiente tabla se ve que por parte de
institución no se promueve la comunicación entre los trabajadores y eso es
un déficit para la Municipalidad.

En una oficina se debe genera un sentimiento de unidad, de que las

opiniones y las ideas de los trabajadores sean escuchadas y valoradas, de
que todos trabajen para llegar a una misma meta, en toda organización
deben estimular bastante la escucha activa entre los diferentes
trabajadores de la oficina como a su vez con el jefe a cargo, en este factor
notamos que en la categoría ocupacional los auxiliares son los señalan que
poco son escuchados por sus jefes y es porque ellos mismos se limitan en
dar sus ideas así como también los trabajadores nuevos en la
Municipalidad.

Dentro de la institución tiene que haber una colaboración entre el personal

de diferentes oficinas así no habrá conflictividad y mejorara el clima laboral
en toda la organización, las buenas relaciones entre los trabajadores evitan
problemas de territorialidad, si los trabajadores se sienten inseguros,
pueden volverse recelosos de sus compañeros y no compartir información.
En la Municipalidad podemos percibir que sus trabajadores se enfocan
cada uno en su trabajo, se pudo observar egoísmo por parte de algunos y

100
con algunas diferencias entre ellos, esto se debe por el cambio de partidos
políticos que se dan cada cuatro años, por la división de los mismos que
tienden a apoyar a un candidato para seguir laborando dentro de la
Municipalidad.

Para que una empresa vaya a una misma meta, todos sus colaboradores
deben de saber su visión así todos trabajaran para un mismo fin y para las
áreas deben de saber sus avances y saber el progreso que se está dando
dentro de ella, según el análisis dentro de la Municipalidad vemos que solo
algunas áreas están conectadas y tienen conocimiento de sus avances.

101
 DIMENSIÓN 4: COMUNICACIÓN NUNCA POCO REGULAR MUCHO SIEMPRE TOTAL
¿Se cuenta con acceso a la información para cumplir con el Frecuencia 12 72 123 66 19 292
trabajo? Porcentaje 4.1 24.7 42.1 22.6 6.5 100
Frecuencia 19 54 98 101 20 292
¿En mi oficina, la información fluye adecuadamente?
Porcentaje 6.5 18.5 33.6 34.6 6.8 100
Frecuencia 25 60 110 74 23 292
¿En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa?
Porcentaje 8.6 20.5 37.7 25.3 7.9 100
Frecuencia 12 65 114 78 23 292
¿Existen suficientes canales de comunicación?
Porcentaje 4.1 22.3 39.0 26.7 7.9 100
Frecuencia 21 73 109 70 19 292
¿Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía?
Porcentaje 7.2 25.0 37.3 24.0 6.5 100
Frecuencia 19 35 108 84 46 292
¿En la organización, se afrontan y superan los obstáculos?
Porcentaje 6.5 12 37.0 28.8 15.7 100
Frecuencia 13 81 118 53 27 292
¿La organzación fomenta y promueve la comunicación?
Porcentaje 4.5 27.7 40.4 18.2 9.2 100
TABLA 9: COMUNICACIÓN

Frecuencia 20 77 97 69 29 292
¿El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen?
Porcentaje 6.8 26.4 33.2 23.7 9.9 100
¿Existe colaboración entre el personal de las diversas Frecuencia 18 82 118 55 19 292
oficinas? Porcentaje 6.2 28.1 40.4 18.8 6.5 100
Frecuencia 52 18 108 32 82 292
¿Se conocen los avances en otras áreas de la organización?
Porcentaje 17.8 6.2 37.0 11.0 28.0 100
TOTAL PORCENTAJE DE LA DIMENSIÓN 7.23 21.14 37.77 23.37 10.49 100

102
 GRÁFICO 9: COMUNICACIÓN

10.49%
7.23%
21.14% NUNCA
23.37%
POCO
REGULAR
MUCHO
37.77% SIEMPRE

FUENTE: ENCUESTA
ELABORACIÓN: PROPIA

Posteriormente analizando el gráfico se revela que el 38% es Regular, el

23% es Mucho, el 21% es Poco, el 11% es Siempre y el 7% es Nunca.

Esto quiere decir que en la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre se

da una comunicación regular entre sus trabajadores y una de las causas
son las rencillas que tienen entre sí.

4.2.5. DIMENSIÓN 5: CONDICIONES LABORALES

En toda institución los trabajadores deben de tener buenas condiciones

laborales esto ayudará a que se sientan motivados y comprometidos con
la organización lo cual hará que el trabajador cumpla sus funciones sin
presión y sin ser forzados a realizarlas Los empleados necesitan de una
atmósfera sana para trabajar, ya que un clima tóxico no solo perjudica a la
productividad o rendimiento de la organización, sino también a la salud
física y mental de los profesionales, llegando incluso a afectar a la vida
personal.

103
Si los compañeros de trabajo cooperan entre sí, el clima dentro de la
institución será más armoniosa y hará que los equipos de trabajo cuenten
con un alto desempeño y se destaquen por alcanzar las metas que se
proponen, así como sentirse satisfechos apoyados y respaldados.
También se logra hacer gestión del conocimiento pues cuando hay
colaboración genuina, se crea una comunidad de aprendizaje, donde cada
uno le enseña a los demás lo que sabe. En la tabla posterior vemos que
en sus oficinas de trabajo si hay una gran cooperación entre sí, eso es muy
beneficioso para la Municipalidad, pues a través de la colaboración mutua
se forman lazos que van más allá de los proyectos asignados.

En el posterior factor si los objetivos del trabajo son retadores, observamos

en el análisis que hay un gran grupo de trabajadores que sienten los
objetivos designados en sus áreas respectivamente retadores, pero nos
damos cuenta que las personas que no se sienten ello es por la labor que
desarrollan dentro de la Municipalidad ya que hay cargos donde no existe
mucha carga de trabajo ni tampoco es difícil las actividades designadas en
el puesto de trabajo y se sienten cómodos en el área.

Que un trabajador tome decisiones en tareas de su responsabilidad hará

que el trabajador se sienta valorado y se identificara más con la institución,
ayudara a cada colaborador en su progreso de vida laboral, porque
haremos que esa persona se sienta capaz de lograr más cosas. Mantener
está estrategia en la que se promueve la participación de los colaboradores
no implica que se deleguen todo a éstos, sino que consiste en la
intervención activa de los trabajadores a la hora de identificar, analizar y
solucionar problemas que dificultan alcanzar los objetivos en la
Municipalidad, percibimos que los trabajadores si toman decisiones, pero
debe ser mejorada en algunas áreas para que así todos se sientan líderes
y puedan resolver problemas rápidamente sin inconvenientes.

Tener una buena integración dentro de un grupo de trabajo ayuda en la

relación de los colaboradores en su área. En el trabajo las personas
desarrollan una actividad física y mental que fortalece al organismo en
mantenerlo activo y despierto, mediante el trabajo también se desarrollan
y activan las relaciones sociales con otras personas a través de la

104
cooperación necesaria para realizar las tareas y el trabajo permite el
aumento de la autoestima porque permite a las personas sentirse útiles a
la sociedad. En la Municipalidad notamos que dentro de sus áreas los
trabajadores se sienten cómodos y por consecuente forman un equipo
integrado.

La condición de trabajo está vinculada al estado del entorno laboral como

es la calidad, la seguridad y entre otros factores que inciden en el bienestar
y la salud del trabajador. Para que un trabajador cumpla bien con sus
funciones designadas deben de tener facilidades y apoyo dentro del grupo
para lograr un mejor resultado en la realización de tareas, vemos que en
la Municipalidad la mayoría de los trabajadores indicaron que cuentan con
la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede.

La oficina debe de estar ordenado proporcionando la comodidad en el

ambiente de trabajo y tener todos los recursos necesarios para que el
trabajador cumpla correctamente sus funciones. El material de oficina es
un aspecto muy importante, porque juega un papel fundamental en el
ambiente de trabajo y en el desempeño de los colaboradores. Observamos
que bastantes trabajadores señalan que no hay una buena administración
de recursos dentro de la Municipalidad.

La remuneración es uno de los elementos importantes en el mantenimiento

de una relación de trabajo armónica. Un trabajador sintiéndose bien son su
salario tendrá una mayor motivación e incrementará la dedicación en sus
labores. Los trabajadores de la Municipalidad se sienten insatisfechos con
su remuneración, mencionan que es muy poco el pago que reciben a
comparación de otras organizaciones.

Los colaboradores deben de conocer la misión y visión de la organización

en la que laboran, para que así todos desarrollen su trabajo con pleno
conocimiento de los objetivos de está, la visión y misión de una empresa
constituye el punto de partida para el desarrollo de sus estrategias y que
estas ayuden al crecimiento de la organización, nosotros pudimos percibir
que los trabajadores si tienen conocimientos de la visión e indican que
tienen relación con los objetivos de la Municipalidad.

105
Hoy en día vivimos en un mundo lleno de tecnología, esto se ha convertido
un elemento fundamental para las empresas y hacen que se vuelvan más
eficientes en todos los recursos, la tecnología ha llegado para resolver los
problemas, a través de sistemas innovadores y que son adaptables a las
necesidades de cada una. Lo que antes tomaba semanas e incluso meses,
hoy en día es posible terminar en unos pocos minutos y sin mayor esfuerzo
ni complicación, en la Municipalidad vemos un grupo pequeño que
menciona que no tienen la tecnología necesaria para la realización de
trabajo, esto es por la queja de algunas computadoras que están fallando
o que no tienen la capacidad necesaria para el uso correcto del manejo de
los sistemas que ellos utilizan.

Como ya se mencionó antes, la remuneración tiene una gran influencia en

el desempeño de las labores y los trabajadores de la Municipalidad no
están de acuerdo con el sueldo que perciben.

106
 DIMENSIÓN 5: CONDICIONES LABORALES NUNCA POCO REGULAR MUCHO SIEMPRE TOTAL
Frecuencia 19 21 113 76 63 292
¿Los compañeros de trabajo cooperan entre sí?
Porcentaje 6.5 7.2 38.7 26.0 21.6 100
Frecuencia 15 43 130 79 25 292
¿Los objetivos del trabajo son retadores?
Porcentaje 5.1 14.7 44.5 27.1 8.6 100
¿Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones en tareas de su Frecuencia 28 26 115 79 44 292
responsabilidad? Porcentaje 9.6 8.9 39.4 27.0 15.1 100
Frecuencia 14 18 108 95 57 292
¿El grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado?
Porcentaje 4.8 6.2 37.0 32.5 19.5 100
Frecuencia 14 19 120 94 45 292
¿Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede?
Porcentaje 4.8 6.5 41.1 32.2 15.4 100
Frecuencia 33 61 120 59 19 292
¿Existe una buena administración de recursos?
Porcentaje 11.3 20.9 41.1 20.2 6.5 100
Frecuencia 68 94 87 30 13 292
¿La remuneración es atractiva en comparación con la de otras organizaciones?
Porcentaje 23.2 32.2 29.8 10.3 4.5 100
Frecuencia 17 33 108 90 44 292
¿Los objetivos de trabajo guardan relación con la visión de la institución?
Porcentaje 5.8 11.3 37.0 30.8 15.1 100
TABLA 10: CONDICIONES LABORALES

Frecuencia 17 33 102 66 74 292

¿Se dispone de tecnología que facilita el trabajo?
Porcentaje 5.9 11.3 34.9 22.6 25.3 100
Frecuencia 89 96 79 25 3 292
¿La remuneración esta de acuerdo al desempeño y los logros?
Porcentaje 30.5 32.9 27.1 8.5 1.0 100
TOTAL PORCENTAJE DE LA DIMENSIÓN 10.75 15.21 37.06 23.72 13.26 100

107
 GRÁFICO 10: CONDICIONES LABORALES

13.26% 10.75%

15.21%
NUNCA
23.72% POCO
REGULAR
MUCHO
37.06% SIEMPRE

FUENTE: ENCUESTA
ELABORACIÓN: PROPIA

Seguidamente analizando el gráfico se revela que el 37% es Regular, el

24% es Mucho, el 15% es Poco, el 13% es Siempre y el 11% es Nunca.

Se observa en el gráfico que en la Municipalidad Distrital de Alto Selva

Alegre tiene una condición laboral regular, esto se debe que la mayoría de
los trabajadores no se sienten satisfechos con lo que se les brinda en la
organización.

108
 CONCLUSIONES

PRIMERA: Se determinó que el clima laboral percibido por los trabajadores no es

muy favorable para el correcto desempeño de los trabajadores administrativos en
sus actividades diarias dentro de la organización.

SEGUNDA: No se han establecidos métodos específicos para la supervisión de

cada dependencia, conjuntamente se observó que un porcentaje del personal no
tiene conocimientos sobre los procedimientos y operaciones de su puesto de trabajo.

TERCERA: La evaluación dio como resultado que los trabajadores administrativos

en su mayoría se sienten poco comprometidos con la institución, esto se debe al
poco interés que la institución brinda a los mismos.

CUARTA: El análisis nos muestra que la comunicación entre los trabajadores

administrativos es insuficiente, desencadenando una mala relación entre las áreas
de trabajo.

QUINTA: Se observó que las condiciones laborales de los trabajadores

administrativos de la Municipalidad son deficientes, puesto que no cuentan con
establecimiento adecuado para la realización de sus funciones.

SEXTA: Luego de haber analizado los beneficios laborales de la organización,

podemos concluir que existe un margen de insatisfacción por parte de los
trabajadores con respecto a que se sienten mal con los sueldos percibidos, lo que
no los motiva a desempeñarse de manera adecuada en sus puestos de trabajo.

109
 RECOMENDACIONES

PRIMERA: Los jefes junto con sus trabajadores de cada área deben tomar medidas
para mejorar el clima laboral esto propiciara que ellos se desempeñen de manera
más óptima.

SEGUNDA: Se deben establecer métodos de supervisión, los cuales les permitan a

los trabajadores dar sus puntos de vista; también debe difundir los procedimientos y
operaciones de manera específica para cada puesto de trabajo.

TERCERA: Se debe brindar mayor atención a los trabajadores, esto debe darse con
reuniones de integración entre ellos, para que así exista una mayor interacción
trabajador- jefe y trabajador- trabajador, esto permitirá que ellos se sientan más
cómodos en la realización de sus actividades y más comprometidos con su puesto
de trabajo.

CUARTA: Se aconseja promover el trabajo en equipo, esto puede darse en

actividades extra-laborales que mejoren la cooperación, la integración y la
comunicación entre el personal, esto con el objetivo de promover y mantener
relaciones óptimas entre los compañeros.

QUINTA: Las condiciones laborales dentro de la organización deben de mejorar,

designar un mayor presupuesto para poder comprar recursos de mejor calidad que
les permita a los trabajadores desarrollarse de la mejor manera.

SEXTA: Se sugiere efectuar el pago de manera pertinente a cada uno de los

trabajadores por la labor desempeñada, igualmente se recomienda tomar en
consideración los niveles salariales del mercado laboral para cargos similares, con
la determinación de evitar la sensación de desigualdad.

110
 BIBLIOGRAFÍA

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113
ANEXOS

114
 UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ENCUESTA “CL-SPC

DATOS PERSONALES.
M F
Edad: ____________ Sexo:

Grupos Ocupacionales: Profesional Técnico Auxiliar

Tiempo de Servicio en la Municipalidad: 01-10 años 10-20 años 20-a más años

Condición Laboral: Nombrado Contratado Por servicio no personales

A continuación, encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características del ambiente
de trabajo que usted frecuenta. Cada una tiene cinco opciones para responder de acuerdo a lo que describa
mejor su ambiente laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y marque con un aspa (X) sólo una
alternativa, la que mejor refleje su punto de vista al respecto. Conteste todas las proposiciones. No hay
respuestas buenas ni malas.
Ninguno o Poco Regular o Mucho Todo o
Nunca Algo Siempre
1 Existen oportunidades de progresar en la
Organización.
2 Se siente comprometido con el éxito de la
Organización.
3 El supervisor brinda apoyo para superar los
obstáculos que se presentan.
4 Se cuenta con acceso a la información necesaria
para cumplir con el trabajo.
5 Los compañeros de trabajo cooperan entre sí.
6 El jefe se interesa por el éxito de sus empleados.
7 Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el
trabajo.
8 En la Organización, se mejoran continuamente los
métodos de trabajo.
9 En mi oficina, la información fluye adecuadamente.
10 Los objetivos de trabajo son retadores.
11 Se participa en definir los objetivos y las acciones
para logarlo.
12 Cada empleado se considera factor clave para el
éxito de la Organización.
13 La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a
mejorar la tarea.
14 En los grupos de trabajo, existe una relación
armoniosa.
15 Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar
decisiones en tareas de su responsabilidad.
16 Se valora los altos niveles de desempeño.
17 Los trabajadores están comprometidos con la
Organización.
18 Se recibe preparación necesaria para realizar el
trabajo.
19 Existen suficientes canales de comunicación.
20 El grupo con el que trabajo, funciona como un
equipo bien integrado.
21 Los jefes de áreas expresan reconocimiento por
los logros.
22 En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día.
23 Las responsabilidades del puesto están
claramente definidas.

115
 Ninguno o Poco Regular o Mucho Todo o
Nunca Algo Siempre
24 Es posible la interacción con personas de mayor
jerarquía.
25 Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo
lo mejor que se puede.
26 Las actividades en las que se trabaja permiten el
desarrollo del personal.
27 Cumplir con las tareas diarias en el trabajo,
permite el desarrollo del personal.
28 Se dispone de un sistema para el seguimiento y
control de las actividades.
29 En la Organización, se afrontan y superan los
obstáculos.
30 Existe una buena administración de los recursos.
31 Los jefes promueven la capacitación que se
necesita.
32 Cumplir con las actividades laborales es una tarea
estimulante.
33 Existen normas y procedimientos como guías de
trabajo.
34 La Organización fomenta y promueve la
comunicación.
35 La remuneración es atractiva en comparación con
la de otras organizaciones.
36 La Organización promueve el desarrollo del
personal.
37 Los productos y/o servicios de la municipalidad,
son motivo de orgullo del personal.
38 Los objetivos del trabajo están claramente
definidos.
39 El supervisor escucha los planteamientos que se
le hacen.
40 Los objetivos de trabajo guardan relación con la
visión de la institución.
41 Se promueve la generación de ideas creativas o
innovadoras.
42 Hay clara definición de visión, misión y valores en
la Organización.
43 El trabajo se realiza en función a métodos o planes
establecidos.
44 Existe colaboración entre el personal de las
diversas oficinas.
45 Se dispone de tecnología que facilita el trabajo.
46 Se reconoce los logros en el trabajo.
47 La municipalidad es una buena opción para
alcanzar calidad de vida laboral.
48 Existe un trato justo en la Organización.
49 Se conocen los avances en otras áreas de la
Organización.
50 La remuneración está de acuerdo al desempeño y
los logros.

116
 MATRIZ DE CONSISTENCIA

“EL CLIMA LABORAL Y SU INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ALTO
SELVA ALEGRE 2017”
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES METODOLOGÍA
General General

¿Cómo el clima laboral incide Determinar si el clima laboral MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN

con el desempeño laboral de incide con el desempeño laboral Supervisión La investigación realizada responde por su
los trabajadores administrativos de los trabajadores administrativos Laboral finalidad a una investigación básica, de acuerdo
en la Municipalidad Distrital de en la Municipalidad Distrital de Alto al diseño que presenta es no experimental
Alto Selva Alegre, 2017? Selva Alegre, 2017. puesto que no se va a manipular arbitrariamente
ninguna variable.
Específicos Específicos FORMA DE INVESTIGACIÓN
Por la naturaleza de nuestra investigación, el
El clima laboral incide de
presente estudio reúne las características
¿Cuál es la importancia de la Determinar la importancia de la manera significativa con el
principales para ser denominada como una
supervisión laboral en los supervisión laboral en los desempeño laboral de los Clima Laboral Compromiso
investigación explicativa, debido a que los
trabajadores administrativos de trabajadores administrativos de la trabajadores administrativos Laboral
alcances de esta investigación tienen como
la Municipalidad Distrital de Alto Municipalidad Distrital de Alto de la Municipalidad Distrital
finalidad definir, clasificar, catalogar o
Selva Alegre? Selva Alegre. de Alto Selva Alegre en el
caracterizar el objeto de estudio.
año 2017.
La investigación tiene un enfoque cuantitativo,
En el cual, si le damos la
puesto que el objetivo es la adquisición de datos
¿Cómo es el compromiso importancia necesaria y las
objetivos, precisos y sistemáticos que pueden
Evaluar el compromiso laboral de condiciones adecuadas a
laboral de los trabajadores usarse en promedios, frecuencias y cálculos
los trabajadores administrativos de cada uno de los
administrativos de la Comunicación estadísticos similares.
la Municipalidad Distrital de Alto trabajadores administrativos
Municipalidad Distrital de Alto POBLACIÓN
Selva Alegre. de la Municipalidad Distrital
Selva Alegre? La población de esta investigación está
de Alto Selva Alegre en el
conformada por el total de trabajadores
año 2017, esto nos dará
administrativos que prestan servicios en la
como resultado un mejor
¿Cómo es la comunicación Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre,
Analizar la comunicación entre los desenvolvimiento de sus quienes vienen laborando en las diferentes
entre los trabajadores
trabajadores administrativos en la actividades, en sus áreas unidades, los cuales tienen diferentes niveles de
administrativos de la
Municipalidad Distrital de Alto correspondientes y por tanto instrucción (profesionales, auxiliares y técnicos).
Municipalidad Distrital de Alto un mayor cumplimento de
Selva Alegre. Siendo un total de 292 trabajadores.
Selva Alegre? los objetivos trazados por la
MUESTRA
organización durante todo el Condiciones
Laborales La muestra utilizada en la presente investigación,
periodo.
está conformada por el total del personal
¿Cuáles son las condiciones Esto conllevara a obtener
Analizar las condiciones laborales mayores beneficios tanto administrativo de la Municipalidad Distrital de
laborales de los trabajadores Alto Selva Alegre. Observando que la población
de los trabajadores administrativos dentro como fuera de la Desempeño
administrativos de la Laboral de estudio no es tan considerable, lo cual nos
de la Municipalidad Distrital de Alto organización.
Municipalidad Distrital de Alto indica que la muestra debe ser la misma
Selva Alegre.
Selva Alegre? cantidad de la población que son 292.
TÉCNICAS Entrevistas,
encuestas, análisis documental y observación.
¿Cuáles son los beneficios INSTRUMENTOS:
Explicar los beneficios laborales
laborales de los trabajadores ESCALA DE CLIMA LABORAL CL- SPC –
de los trabajadores administrativos Beneficios
administrativos de la SONIA
de la Municipalidad Distrital de Alto Laborales
Municipalidad Distrital de Alto PALMA CARRILLO (2004)
Selva Alegre.
Selva Alegre?

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