1 QUE ES EL CICLO DE VIDA DE LA EMPESA Y PARA QUE SE APLICA

Al igual que los seres humanos, las empresas tienen un ciclo de vida y atraviesan por
diferentes etapas de desarrollo teniendo un inicio y un fin.
Las diversas etapas por las que pasa una empresa en su desarrollo varían de acuerdo a
cada caso particular. La duración y cómo se desenvuelven en cada fase es variable. La
gestión del empresario o del líder a cargo es tratar de prolongar su existencia hasta
donde sea posible, aunque para muchos la idea de convertirla en una empresa inmortal
es un ideal que se busca alcanzar.
Existen varias etapas por la que una empresa puede atravesar. Aquí abordaremos las más
importantes y cómo poder llevar cada una de ellas de la mejor manera:

Nacimiento:

Crecimiento:

Madurez:

Muerte de la empresa:
2 CONCEPTOS DE ESTRATEGIA HORIZONTAL,ESTRATEGIA CONCENTRICA,ESTRATEGIA POR
CONGLOMERADO

a) Horizontal:
En este modelo de diversificación, la empresa pone a la venta productos nuevos y en
mercados que guardan relación con el espectro comercial en el que opera la
empresa. Cambian los formatos, pero no el enfoque.
c) Concéntrica:
La diversificación concéntrica consiste en la producción de nuevos productos, casi
siempre dentro de la misma línea de los que ya existían. Por ejemplo, una marca de
refrescos de menta puede ampliar su gama productiva tras lanzar la misma bebida con
sabores a limón, naranja y melocotón.
d) Conglomerada:
Esta categoría también supone la elaboración de nuevos productos, aunque con la
diferencia de que éstos no guardan ninguna relación con los tradicionales. La
diversificación conglomerada encaja bien dentro del modelo no relacionado y es propia
de grupos empresariales de gran tamaño y envergadura.

3 DEFINA ESTRATEGIA VERTICAL

b) Vertical:
En estos casos, las empresas entran de lleno a la elaboración de productos a los que
antes accedía tras operaciones en el mercado. Es decir, en cierta manera se convierte
en su propio cliente o proveedor. No es necesario que salga en busca de dichos
productos, pues ya forman parte de su cadena productiva.
4 DEFINA EN QUE CONSISTEN LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS

Una alianza estratégica es un acuerdo realizado por dos o más partes (previamente
constituidas como sociedad o afín) para alcanzar un conjunto de objetivos deseados por cada
parte independientemente. Esta forma de cooperación se encuentra entre las fusiones y
adquisiciones y el crecimiento orgánico.

5 QUE ES UNA FUSION Y LA DEFERENCIA CON UNA ADQUISICION

Diferencia entre fusión y adquisición. El término "fusión" se refiere a la consolidación de dos o

más entidades de negocios en una a través de la suma de recursos. Una adquisición o toma de
control se define como cuando una corporación compra otra.

6 CUALES SON LAS ESTRATEGIAS DE SALIDA

Estas son las seis estrategias de salida que las pymes pueden elegir:
1. Liquidación. ...
2. Mantener el negocio en la familia. ...
3. Vender la empresa a los empleados. ...
4. Vender el negocio en el mercado abierto. ...
5. Vender a otra empresa. ...
6. La OPA (Oferta pública de adquisición)

1. Liquidación
Esta es la estrategia de salida de comprar y vender todos los activos de una empresa.
Para ganar dinero con este tipo de estrategia, tu empresa debe tener activos valiosos
para vender, como terrenos o equipamiento costoso. Y los beneficios de la venta de
activos tienen que ir primero a los acreedores.
Aun así, es una opción. Y especialmente para las empresas pequeñas, especialmente
aquellas que son dependientes del desempeño de un individuo en particular, la
liquidación es, a veces la única opción, porque no hay nada más que vender. Si estas en
esta posición, puede que quieras gastar un poco de tiempo rediseñando tu negocio para
que pueda ser operado por alguien más, haciéndolo un negocio que alguien querría
comprar.

2. Mantener el negocio en la familia

El sueño de muchos dueños de empresas pequeñas, mantener el negocio en la familia
asegura que tu legado siga vivo. Como estrategia de salida puede, puede entregarte la
oportunidad de prepararte a tu propio sucesor e incluso quizás darte un poco de
continuidad en el negocio.
Por el lado negativo, desarrollar un plan de sucesión familiar puede ser enormemente
difícil por las emociones y cuestiones implicadas.

3. Vender la empresa a los empleados

Los empleados actuales y los gerentes pueden estar interesados en comprar tu negocio.
Organizar la compra de parte de los empleados puede ser una situacion en la que todos
ganan, dado que ellos obtienen un negocio establecido que conocen que ya conocen por
completo y tu obtienes compradores entusiastas que quieren ver a tu negocio
prosperando.
Una forma de establecer esta estrategia de salida es a través de un plan de accionariado
asalariado, un plan de igualdad de acciones para empleados que les permite convertirse
en propietarios de una empresa.
Una compra de participaciones de empleados no tiene por qué implicar un plan de
igualdad. Puede ser tan sencillo como dejar que uno de tus empleados se haga cargo del
negocio.

4. Vender el negocio en el mercado abierto

Esta es la estrategia de salida más popular para las pequeñas empresas. En un momento
determinado de tiempo, a menudo cuando él o ella están listos para retirarse, el dueño
del negocio pone la empresa a la venta por cierto precio y espera marcharse con la
cantidad de dinero que quería por ella.
Si esta es tu estrategia de salida, debieras gastar un poco de tiempo preparando tu
negocio para la venta, haciéndolo lo más atractivo a los posibles compradores
potenciales.

5. Vender a otra empresa

Posicionar tu empresa para ser una adquisición deseable puede ser una estrategia de
salida muy rentable. Las empresas compran a otras empresas por muchas razones, desde
usar la nueva adquisición como un camino rápido para expandirse hasta comprar a la
competencia y deshacerse de ella.
El truco para el éxito con esta estrategia de salida es apuntar a tus posibles compradores
por adelantado y posicionar a tu empresa en consecuencia. Y por supuesto, convencer a
tu comprador de que tu empresa vale lo que pides por ella.

6. La OPA (Oferta pública de adquisición)

Aunque no es adecuada para todas las empresas pequeñas, la OPA puede ser una
estrategia de salida viable. Hacer pública tu empresa puede ser muy rentable. Sin
embargo, dependiendo de cómo se estructure la OPA, quizás puedas o no ser capaz de
retirar tu capital en el momento porque quizás los nuevos accionistas quieran ver que
todo el dinero producto de la OPA se use para expandir la empresa.

7 QUE ES UNA UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

Una definición de unidad estratégica de negocio puede ser el conjunto de actividades que se
llevan a cabo por parte de una empresa para las cuales puede fijarse una estrategia común y
distinta a las del resto de actividades de la compañía. Esta estrategia resulta autónoma del
resto, pero no es del todo independiente ya que todas las estrategias de las diferentes
unidades estratégias de negocio están vinculadas dentro de los planes globales de la compañía.

La unidad estratégica de negocio permite que las entidades cuentan con unas determinadas
unidades de negocio, que compiten en diferentes mercados, en donde los usuarios cuentan
con unas necesidades concretas requieriendo una serie de servicios o artículos.

8 DESCRIBA LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACION

Dos estrategias básicas de internacionalización

La calidad del producto o servicio, el tipo de tecnología empleada, el cliente al que nos
dirigimos y hasta los obstáculos con los que podemos encontrarnos son algunos de los
factores a tener en cuenta en un proceso de internacionalización.
Estos factores definen el tipo de movimiento que realizaremos una vez accedamos al
mercado internacional al que nos hemos propuesto llegar. Básicamente se trata de dos
movimientos comerciales esenciales. Veamos de qué tratan:
1. Concentración: En este caso, las empresas centran su actividad en un público o
sector concreto. Gracias a ello, su volumen de ventas será continuado. La concentración
es la estrategia de internacionalización por la que optan muchas empresas, pues es ideal
para dar los primeros pasos en terrenos poco explorados y conocidos por parte de la alta
gerencia. Otros la definen como una primera toma de contacto.
2. Diversificación: Por el contrario, la diversificación en el plano internacional apuesta
por vender en el mayor número de mercados o sectores, incluso si esto supone reducir la
influencia de la marca en cualquiera de ellos. No hay dependencia hacia cierto tipo de
clientes y, sobre todo, se aprovechan las coyunturas favorables para la venta. Es una
estrategia de internacionalización a la que recurren empresas con una amplia trayectoria
o cuyo capital inicial es alto.

Venta directa o indirecta: otras estrategias de

internacionalización
Sin embargo,si se trata de estrategias de internacionalización, es necesario tener en
cuenta que no siempre se necesita estar fuera de las fronteras para operar en un mercado
regional o global. ¿Qué significa esto? Sencillo: que podemos seguir cualquiera de los
cuatro caminos esbozados a continuación:

 Vender a clientes locales para que ellos exporten los productos. En este caso,
dichos clientes no forman parte de nuestra empresa; como mucho, lo que se
 puede suscribir con ellos es una especie de contrato comercial que deje claras las
condiciones del intercambio.
 Exportar los productos a través de intermediarios. Este tipo de agentes
actúan en nombre propio y se encargan de comercializar los productos que les
vendemos o de hacerlo a través de otras marcas.
 Vender a representantes locales de clientes extranjeros. Otras veces ocurre
que las empresas extranjeras tienen personas autorizadas para realizar contactos
con marcas en cada país. Estos agentes se encargan de garantizar que nuestros
productos crucen las fronteras.
 Exportar directamente y a nombre propio. Se trata de la estrategia de
internacionalización más conocida. Las marcas asumen en nombre propio su
presencia en el mercado internacional y realizan fuertes inversiones para que su
nombre gane en visibilidad, notoriedad y prestigio.

Recuerda, no existe una única estrategia de internacionalización. Existen varias formas

para tener presencia en un mercado más allá de nuestras fronteras.

9 DEFINA ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia corporativa es el plan que debe diseñar la dirección de la organización al

comienzo de cada nuevo proyecto para conducir a la plantilla, ejecutar las tareas, cumplir los
compromisos y alcanzar los objetivos establecidos.

10 DEFINA ESTRATEGIA FUNCIONAL

ESTRATEGIA FUNCIONAL. Último nivel de la estrategia empresarial, consistente en definir cada

una de las estrategias funcionales u operativas en las que se desglosa la empresa. Se trata de
definir una estrategia para cada una de las áreas funcionales o departamentos de la empresa.

11 DEFINA DE LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO UEM

Una definición de unidad estratégica de negocio puede ser el conjunto de actividades que se
llevan a cabo por parte de una empresa para las cuales puede fijarse una estrategia común y
distinta a las del resto de actividades de la compañía

12 EN QUE CONSISTE EL BANCED SCORE CARD Y CUALES SON SUS PERSPECTIVAS, DESCRIBA
CADA UNA DE ELLAS

El BSC es una herramienta de gestión que convierte la visión de

la compañía en acciones concretas mediante un conjunto de
indicadores divididos en 4 categorías del negocio, las cuales
son las siguientes:

• Financiera
• Enfoque en el cliente
• Procesos internos
• Aprendizaje y crecimiento
Perspectiva financiera
Esta categoría dentro de los objetivos del Balanced Scorecard
tiene como objetivo responder a las expectativas de los
accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos
mediante indicadores de rendimiento que reflejen el
comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la
empresa.
-
La perspectiva financiera del BSC es el vínculo final de los
objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia
organizacional, es decir la meta final que se persigue en la
empresa, generar utilidad. Ésta es muy importante para analizar
el desempeño de la empresa como generadora de ingresos.
-
Por lo general este rubro incluye objetivos de índole estratégico
como el incremento de los ingresos, el aumento en las
utilidades, la mejora en las operaciones y utilización de
recursos y capital.
-
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:
• Ingresos
• Utilidad neta
• Valor económico agregado
• Margen operativo
• Margen de contribución
• Retorno de la inversión
• Flujo de caja
• Precio de la acción
.
La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a
los accionistas información precisa y actualizada sobre el
desempeño financiero de la empresa y conocer si el negocio
está siendo rentable de acuerdo a las metas estratégicas
establecidas.
.

Perspectiva de enfoque en el cliente

La perspectiva de clientes busca responder a la pregunta:
.
“¿Qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes?"
.
En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse
en lo que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la
retención del cliente y la adquisición de clientes futuros para
brindar rentabilidad a la organización. En esta categoría se
brinda información de la percepción del cliente y con base a ello
se definen indicadores que ayudarán a responder a las
expectativas de los clientes. De esto depende en gran parte la
generación de ingresos que se verán reflejados en la
perspectiva financiera.
-
Algunos de los indicadores clave para este rubro son:
• Nivel de satisfacción del cliente
• Índice de recompra
• Participación de mercado
• Pedidos devueltos
• Percepción de valor de marca.
• Cantidad de quejas.
-
Es importante dar el valor a esta categoría como parte esencial
de la estrategia organizacional para buscar un enfoque en el
cliente que le permitirá a la compañía alcanzar de manera
satisfactoria sus metas y destacarse frente a la competencia.

Perspectiva de procesos internos

En esta categoría se deben identificar los objetivos estratégicos
que están relacionados directamente con los procesos clave de
la organización de los cuales depende cubrir las expectativas
tanto de accionistas como de los clientes.
.
Por lo general el diseño de los indicadores de esta perspectiva
se realiza cuando ya se han definido los mismos para la
perspectiva financiera y la de enfoque en el cliente, ya que ésta
busca la alineación de las actividades de los colaboradores con
los procesos clave de la empresa para con esto establecer los
objetivos estratégicos.
.
De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos
internos que conforman la cadena de valor la cual tiene como
inicio el proceso de innovación siguiendo con los operativos y
terminando con el servicio post-venta que brindan el valor
agregado a los clientes.
.
En particular en este rubro del Cuadro de Mando es importante
que esté adecuado y diseñado según las operaciones de la
empresa y que se desarrolle tomando como punto de partida la
cadena de valor y/o el modelo de negocio sobre el cual se basan
las actividades de la empresa. Sin embargo, podemos
mencionar algunos indicadores básicos pertenecientes a esta
perspectiva como lo son:
.
• Procesos de innovación
- Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.
- Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
- Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.
.
• Procesos operativos
- Porcentaje de mermas
- Margen de productos defectuosos
- Devoluciones por producto defectuoso
- Tiempos de fabricación
- Aprovechamiento de activos

• Procesos de post-venta
- Tiempo de respuesta al cliente
- Costo de las reparaciones
- Cumplimiento de garantías
.
.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard es la relacionada
al aprendizaje y conocimiento, por medio de ésta es que se
responde a la pregunta:
.
“¿Qué podemos hacer para aprender y mejorar como empresa?"
.
Es en este rubro en que la empresa debe poner especial
atención para obtener resultados a largo plazo, dentro de éste
se pueden identificar tres áreas principales:
1. Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el
equipo de trabajo así como su capacidad para aprender y
adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.
.
2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el
apoyo tecnológico, la información y los recursos que la empresa
brinda a su talento humano para llevar a cabo sus actividades
de manera más efectiva.
.
3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que
su medición indica cómo se sienten tus colaboradores
trabajando para la empresa, si se identifican con sus valores y
las percepciones que tienen acerca de las oportunidades de
cambio que pueden ayudar a mejorar la empresa como lugar de
trabajo. Esto generalmente tiene repercusiones a nivel
productividad, rotación de personal etc.
.
A esta categoría se le considera como clave en el éxito de la
implementación del Balanced Scorecard ya que en la actualidad
la mayoría de los modelos de gestión consideran al talento
humano como un activo imprescindible en el éxito de la
empresa por medio de su desempeño.

Es por esto que parte importante de los indicadores de BSC

para alcanzar los objetivos estratégicos son los que están
relacionado con el desarrollo y crecimiento de las personas en
la empresa. Así mismo en esta perspectiva es importante tomar
en cuenta aspectos como la tecnología al servicio de los
colaboradores, las competencias de la empresa, la estructura
organizacional, etc.
.
Entre otros indicadores importantes de este rubro se
encuentran los siguientes:
• Competencias clave del personal ( brecha entre lo actual y lo
requerido)
• Retención de talento clave
• Recursos tecnológicos a disposición del desarrollo y
desempeño del empleado.
• Programas de desarrollo y aprendizaje
• Clima organizacional
• Satisfacción del personal

Como se puede observar en las perspectivas anteriores

(financiera, enfoque a clientes y procesos internos) se busca la
excelencia para alcanzar los objetivos de la organización
mediante procesos clave; sin embargo, en la perspectiva de
aprendizaje y desarrollo el punto principal está en el talento
humano el cual funge como el medio para alcanzar ese nivel de
excelencia y lograr los objetivos estratégicos, son quienes lo
llevan a cabo.
.
Implementar la metodología Balanced Scorecard te permitirá
llevar la estrategia de tu empresa desde su planeación hasta la
ejecución. Apóyate en el Software para Capital Humano
SuccessFactors donde por medio de su módulo de
Administración por Objetivos y Balanced Scorecard te ayudará a
alinear los objetivos estratégicos con el desempeño del talento
humano para lograr el crecimiento de la empresa. Solicita una
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más sobre la funcionalidad de este poderoso módulo.