MAPAS DE VALOR (VSM)

Los mapas de valor, también conocidos como gráficas del flujo de

valor VSM (Value Stream Map), son herramientas utilizadas
para conocer a profundidad los procesos, tanto dentro de la
organización como en la cadena de abastecimiento. El principal objetivo
por el que se desarrollan los mapas de valor consiste en que estos nos
permiten identificar ampliamente las actividades que no agregan valor
al proceso, del mismo modo permiten conocer el tiempo asociado a
dichas actividades.
En la práctica, el mapeo de valor se ha convertido en una actividad esencial ante la formulación
de planes de mejora, de tal manera que forma parte del diagnóstico del proceso (VSM actual)
y de la proposición de estrategias de mejoramiento (VSM futuro).

Al realizar un mapa del flujo de valor debemos responder una serie de cuestiones críticas
relacionadas con las operaciones:

1. ¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?

2. ¿Cuáles son los cuellos de botella del proceso?
3. ¿Cuál es la tasa de compra del cliente?
4. ¿Cuál es la capacidad disponible, y cuál su utilización?
5. ¿Cuáles son las restricciones del proceso? ¿Estas son internas o externas?
6. ¿Cómo podemos mejorar el proceso para cumplir con los objetivos del negocio?

Indicadores relevantes de un Mapa de Valor

Tiempo TAKT
El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente. Para muchos expertos
se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer
las expectativas del cliente. Se calcula de la siguiente manera:
 Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda

Por ejemplo:

Jornada laboral: 8 horas por turno

Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno
Número de turnos: 1 turno diario
Días hábiles por mes: 22 días al mes
Demanda mensual: 7.510 piezas al mes

Tiempo disponible = (8 horas/turno) - (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno

Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno
Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000 seg/día

Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día

Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza

Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de tal manera que el tiempo
estándar por pieza debe ser igual o inferior a 79 segundos.
Tiempo de ciclo individual
Es el tiempo estándar asociado a cada operación del proceso. Por ejemplo: El tiempo asociado
a pintar una pieza, o el tiempo estándar asociado a empacarla.
Tiempo de ciclo total (Lead Time de fabricación)
Es el tiempo que duran todas las operaciones, se calcula sumando los tiempos de ciclo
individuales.
Tiempo de previsión de las necesidades del cliente (Lead time GAP)
En este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los puntos
y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente proporcional con los
errores en las previsiones.

Tiempo de entrega logística (Lead Time Logistic)

Comprende el intervalo de tiempo que tarda la organización desde que se abastece de
materias primas, materiales e insumos hasta que el producto terminado es distribuido al cliente.

¿Cómo realizar un Mapa de Valor paso a paso?

Simbología básica de un Mapa de Valor (VSM)

Fuentes externas: Este símbolo representa clientes y proveedores.

Flecha de traslado: Este símbolo representa el traslado de materias primas y producto

terminado. De proveedor a planta o de planta a cliente.

Transporte mediante camión de carga.

Transporte mediante tren.

Transporte mediante avión.

Operación del proceso.

Información: Pronóstico, plan de producción, programación.

Casillero de datos con indicadores del proceso.

Flecha de empuje para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo este se lleva
a cabo mediante un sistema push.

Flecha de arrastre para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo este se lleva
a cabo mediante un sistema pull.

Flecha para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo este se lleva a cabo
mediante una secuencia: "primeras entradas, primeras salidas"

Inventario: De materia prima, producto en proceso, producto terminado.

Información transmitida de forma manual.

Información transmitida de forma electrónica.

Relámpago Kaizen: Este símbolo representa los puntos dónde deben realizarse eventos de
mejora enfocado en implementar la herramienta de Lean Manufacturing expresada.

Kanban de producción.

Kanban de transporte.

Nivelación de la carga: Herramienta que se emplea para interceptar lotes de Kanbans y nivelar
el volumen de la producción.
Línea de tiempo: Muestra los tiempos de ciclo de las actividades que agregan valor, y los
tiempos de las actividades que no agregan valor.

Establecer familias de productos

Para poder identificar las familias de productos sobre las cuales aplicaremos el mapa de valor,
es necesario tener en cuenta las operaciones por las que pasa cada producto, y el tiempo de
ciclo individual de dichas operaciones.

Podemos afirmar que una familia de productos es un grupo de referencias que pasan por las
mismas operaciones y cuyos tiempos de ciclo no varían mucho de una referencia a otra.

Registrar la siguiente información

 Tiempos de ciclo para cada operación del proceso.
 Disponibilidad de cada equipo del proceso.
 Tiempo de cambio de producto en cada operación (alistamiento).
 Inventarios en cada etapa del proceso.
 Conocer la demanda del cliente, los medios por los cuales solicita, la frecuencia y
cantidad de los pedidos.
 Pronósticos utilizados para predecir la demanda y las necesidades de abastecimiento,
los medios por los cuales se pide, la frecuencia y la cantidad de los pedidos que se hacen
hacia los proveedores.
 Conocer la secuencia del proceso, el flujo de materiales y de información.

Pasos para construir un Mapa de Flujo de Valor

1. La construcción del mapa inicia colocando el símbolo del cliente en la esquina superior
derecha del plano. Luego conectamos el flujo de información (manual o electrónica) por medio
del cual se relaciona la demanda del cliente (pronóstico y pedidos reales) con el control de la
producción. Acto seguido, se relaciona el control de la producción con los requerimientos
enviados al proveedor con las previsiones del material, conectando el flujo de información por
medio del cual se relaciona la necesidad de materiales con los proveedores.

2. El siguiente paso consiste en representar el transporte desde los proveedores hacia la

empresa.
3. Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada operación, el
tiempo de cambio de producto, la disponibilidad de los equipos, el tiempo disponible y los
inventarios en proceso.

4. Representamos el programa de producción que indica la cantidad que debe procesar cada
operación, así como el flujo de información (manual o electrónica) que relaciona estas
operaciones. Además representamos el transporte desde la fábrica hacia los clientes.
5. Representamos mediante una escalera los tiempos de ciclo de cada operación (valor
agregado) en la parte de abajo de los escalones; y el tiempo que no agrega valor en los
escalones superiores. Los inventarios deben registrarse en función del tiempo y forman parte
de lo que no agrega valor en el proceso. Para ello podemos dividir la cantidad de cada inventario
entre la cantidad diaria requerida por el cliente.
6. Calculamos el tiempo takt:
Tiempo disponible = 27000 segundos / día
Demanda diaria = 500 unidades / día
Tiempo takt = 27000 / 500 = 54 segundos / unidad

Esto significa que el cliente compra con una frecuencia promedio de 54 segundos por día, de
tal manera que este tiempo debe ser nuestro objetivo de producción. Ya en el Mapa de Valor
podemos observar que existen procesos por mejorar e inventarios por reducir. El paso siguiente
será entonces, construir el Mapa de Valor futuro en el cual deberán identificarse los eventos
Kaizen de mejora.

Análisis del Modo y Efecto de Fallas

(AMEF)
 El Análisis del Modo y Efecto de Fallas, también conocido
como AMEF o FMEA por sus siglas en inglés (Failure Mode Effect
Analysis), nació en Estados Unidos a finales de la década del 40. Esta
metodología desarrollada por la NASA, se creó con el propósito de
evaluar la confiabilidad de los equipos, en la medida en que determina
los efectos de las fallas de los mismos.

¿Qué es el AMEF?
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite identificar
fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva
sus efectos, causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su ocurrencia y
tener un método documentado de prevención.

¿Para qué tener un método documentado de prevención?

Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un

documento dinámico, en el cual se puede recopilar y clasificar mucha
información acerca de los productos, procesos y el sistema en general. La
información es un capital invaluable de las organizaciones.

Tipos de AMEF
El procedimiento AMEF puede aplicarse a:

 Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva para

detectar posibles fallas en el diseño, aumentando las probabilidades de anticiparse a los
efectos que pueden llegar a tener en el usuario o en el proceso de producción.
 Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para
detectar posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las probabilidades de
anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en etapas posteriores
de cada proceso.
 Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en el diseño del software, aumentando las probabilidades de anticiparse
a los efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.
 Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan
identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas
deban documentarse.
Ventajas potenciales del AMEF

Este procedimiento de análisis tiene una serie de ventajas potenciales significativas, por
ejemplo:

 Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema.

 Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema.
 Identificar los efectos que puede generar cada falla posible.
 Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos.
 Identificar las causas posibles de las fallas.
 Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.
 Evaluar mediante indicadores específicos la relación entre: gravedad, ocurrencia y
detectabilidad.
 Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos.
 Identificar oportunidades de mejora.
 Generar Know-how.
 Considerar la información del AMEF como recurso de capacitación en los procesos.

¿Cuándo se debe implementar el AMEF?

El AMEF es un procedimiento que enriquece a las organizaciones, de manera que considerar
implementarlo no requiere de condiciones específicas de las operaciones. Sin embargo, pueden
detectarse situaciones en los cuales el AMEF es una herramienta vital de soporte, por ejemplo:

 Diseño de nuevos productos y/o servicios.

 Diseño de procesos.
 Programas de mantenimiento preventivo.
 Etapas de documentación de procesos y productos.
 Etapas de recopilación de información como recurso de formación.
 Por exigencia de los clientes.

El AMEF es por excelencia la metodología propuesta como mecanismo de acción preventivo

en el diagnóstico y la implementación del Lean Manufacturing. Este se activa por medio de los
indicadores cuando se requiere prevenir la generación de problemas.
Procedimiento para realizar el AMEF de un
proceso - AMEFP
En primer lugar debe considerarse que para desarrollar el AMEF se requiere de un trabajo
previo de recolección de información; en este caso el proceso debe contar con documentación
suficiente acerca de todos los elementos que lo componen. El AMEF es un procedimiento
sistemático cuyos pasos se describen a continuación:

1. Desarrollar un mapa del proceso (Representación gráfica de las operaciones).

2. Formar un equipo de trabajo (Team Kaizen), documentar el proceso, el producto, etc.
3. Determinar los pasos críticos del proceso.
4. Determinar las fallas potenciales de cada paso del proceso, determinar sus efectos y
evaluar su nivel de gravedad (severidad).
5. Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las fallas.
6. Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para detectar fallas y
evaluarlas.
7. Obtener el número de prioridad de riesgo para cada falla y tomar decisiones.
8. Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora.

Desarrollar un mapa del proceso

En este paso se busca representar gráficamente los pasos del proceso. Para ello podemos
utilizar un diagrama de bloques, un diagrama de flujo simple o un cursograma sinóptico del
proceso (diagrama del proceso de la operación).

Formar un equipo de trabajo

Se recomienda conformar el equipo de trabajo siguiendo la estructura de proyectos Kaizen.
Estos equipos se caracterizan por tener un responsable o coordinador con conocimientos en
AMEF, quien se encarga de gestionar la metodología; además del líder se requiere de 3 o 4
personas más, con habilidades y conocimientos del producto y el proceso, para conformar un
grupo multidisciplinario. En Kaizen es vital la inclusión en el equipo de los operadores del
proceso.

El coordinar del equipo se encarga de:

 Dirigir la metodología.
 Coordinar las reuniones.
 Facilitar el trabajo del equipo.
 Sintetizar los avances.
 Documentar los resultados.

Los otros integrantes del equipo se encargarán de aportar su conocimiento y habilidades acerca
del producto y el proceso, según los requerimientos que establezca el coordinador.

En la medida en que se conforme el equipo debe de iniciar la documentación del proyecto

AMEF, por tal razón en el documento debe ya especificarse lo siguiente:

 Número de parte que se fábrica en el proceso.

 Descripción de la parte.
 Nombre de la compañía y área.
 Nombre del proceso.
 Relación de actividades de análisis del proceso y responsables.

Determinar los pasos críticos del proceso

En esta etapa debe realizarse un análisis inicial para identificar fallas potenciales que afecten
de manera crítica el proceso. Es un buen factor de criticidad la salud, es decir, que debe
iniciarse con un análisis para identificar riesgos potenciales para la salud de clientes y
colaboradores; seguidamente pueden considerarse factores relacionados con la calidad y luego
con la disponibilidad; de esta manera se identifican los pasos críticos del proceso. Vale la pena
mencionar que esta etapa debe realizarse con soporte permanente de especialistas en el
proceso.

Para nuestro ejemplo, se han seleccionado como pasos críticos las funciones de corte y
costura. Recuerde que este paso se realiza con el propósito de establecer prioridades de
análisis, sin embargo, los pasos restantes del proceso deben documentarse de igual forma.
Determinar las fallas potenciales de cada paso, determinar sus
efectos y evaluar su severidad
Para cada uno de los pasos del proceso deben identificarse las fallas potenciales. En primer
lugar debe revisarse la información histórica y registrar las fallas que hayan ocurrido con
anterioridad; en segundo lugar, deben identificarse con ayuda de los especialistas, todas las
fallas que pudieran ocurrir en el paso del proceso. Esta identificación debe realizarse con
espíritu crítico y analítico.

A continuación, deben listarse todos los efectos relacionados con las fallas identificadas.

¿Qué es un modo de falla?

Un modo de falla es la forma en que un producto o proceso puede afectar el cumplimiento de

las especificaciones, afectando al cliente, al colaborador o al proceso siguiente.

Existen múltiples tipos de fallas y estas se presentan tanto en el análisis del diseño como en el
análisis del proceso, por ejemplo:

 Fallas en el diseño: Roto, fracturado.

 Fallas en el proceso: Flojo, equivocado.

¿Qué es un efecto?

Un efecto puede considerarse como el impacto en el cliente o en el proceso siguiente, cuando

el modo de falla se materializa.

Por ejemplo:
Una vez se listan todas las fallas y los efectos, se procede a calificar la severidad (gravedad)
de los efectos potenciales. Puede utilizarse la siguiente escala como guía:
Es necesario considerar que en caso de que una falla tenga efectos (cliente / proceso) con
calificaciones diferentes, debe asignarse el mayor valor de severidad de los efectos.
Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las
fallas.
En este paso se deben relacionar las causas asociadas a cada falla identificada en el paso
anterior. Además, se debe evaluar la ocurrencia de las fallas.

Para evaluar la ocurrencia en un AMEF orientado al proceso, se recomienda utilizar un criterio,

ya sea basado en probabilidad de fallas, en índices posibles de fallas basados en tantos por
piezas, o en el índice de capacidad real Cpk. Puede utilizarse la siguiente escala como guía:
Por ejemplo:

Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen

para detectar fallas y evaluarlas
En este paso se debe describir el tipo de control que se tiene para detectar cada falla. Además,
se debe evaluar, en un escala del 1 al 10, la capacidad de detección de la misma; entre mayor
sea la posibilidad de detectar la falla, menor será la calificación. Puede utilizarse la siguiente
escala como guía:
Por ejemplo:
Obtener el número de prioridad de riesgo (RPN) para cada
falla y tomar decisiones
El número de prioridad de riesgo, también conocido como RPN, por sus siglas en inglés (Risk
Priority Number), es el producto de multiplicar la severidad, la ocurrencia, y la detección o
detectabilidad. El RPN es un número entre 1 y 1000 que nos indica la prioridad que se le debe
dar a cada falla para eliminarla.

Cuando el RPN es superior a 100 es un claro indicador de que deben implementarse acciones
de prevención o corrección para evitar la ocurrencia de las fallas, de forma prioritaria. Sin
embargo, el objetivo general es el de tratar todas las fallas; muchos expertos coinciden en que
un RPN superior a 30 requiere de un despliegue enfocado en el tratamiento del modo de falla.

Por ejemplo:

Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora

Una vez se ha establecido la prioridad de los modos de falla, se procede a ejecutar acciones
preventivas, correctivas o de mejora. Ya en esta etapa se cuenta con una información relevante
relacionada con el proceso, las fallas, las causas y los controles de detección. El equipo AMEF
deberá entonces establecer:

 Acciones recomendadas por falla.

 Asignar los responsables por acción, relacionando la fecha de ejecución.
 Establecer una fecha de revisión.
 Registrar las acciones ejecutadas hasta la fecha de revisión.
 Calcular nuevamente el RPN.

Por ejemplo:

En este caso se han sugerido acciones correctivas orientadas a las fallas y a las causas. Sin
embargo, puedan establecerse acciones correctivas, preventivas y de mejora, enfocadas tanto
a las fallas, a las causas, como a los controles de detección.

Una vez se efectúa la revisión en la fecha establecida, se vuelve a calcular el RPN para medir
el impacto de las acciones tomadas.

Por ejemplo:
Tal como se mencionó anteriormente, el AMEF constituye un documento dinámico, que admite
múltiples revisiones, observaciones y calificaciones de acuerdo al devenir de los procesos. Así
mismo, se convierte en una fuente invaluable de información relacionada con los equipos, que
puede utilizarse tanto para el despliegue de acciones de prevención, corrección y mejora; como
para la capacitación y formación del personal en temas relacionados con los equipos y los
procesos.

Cómo hacer un mapa de procesos: La gestión

por procesos al detalle
De seguro has escuchado la palabra proceso y el término gestión por procesos. Hay una
relación cercana entre uno y otro, y si hay otro término que debe estar ahí, es el que mapa de
procesos, concepto que detallaremos a profundidad en las líneas siguientes.

Descubrirás qué es un mapa de procesos, los tipos de procesos que identificamos en él, de
dónde viene, cómo se elabora y sus beneficios.

Esto es vital de cara al cumplimiento del requisito 4.4 Sistema de gestión de calidad y sus
procesos de la ISO 9001.
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Qué es un mapa de procesos

Pero antes de darte la definición, recordemos un poco dos definiciones relevantes.

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas, que utilizan las

entradas para proporcionar un resultado previsto.
Enfoque basado en procesos: Consiste en la identificación y gestión
sistemática de los procesos empleados en la organización y en su
interacción.
Cuando detallamos el numeral 4.4 de la ISO 9001:2015, revisamos con mayor profundidad
estas definiciones. Te recomiendo resolver tus dudas con ese post mientras lees este.

Con ambos términos claros, podemos definir mapa de procesos como una representación
gráfica de procesos que componen una organización con una clasificación lógica para
mostrar la relación que tienen entre ellos y el exterior.
Así pues, cuando apreciamos un mapa de procesos logramos tener una idea básica de la
actividad de la empresa.

Cómo hacer un mapa de procesos

Como lo mencionamos antes, existen varias formas visuales de un mapa de procesos. El
proceso de elaboración es, en esencia el mismo. Este paso a paso lo haremos teniendo como
base un mapa de procesos cuadrado, donde los clientes, partes interesadas y sus
necesidades – expectativas se ubican en el lado izquierdo, los procesos en el medio y los
clientes y partes interesadas satisfechos en el lado derecho.

Veamos con más detalle de qué estoy hablando.

Paso 1: Definiendo tus partes interesadas

Las partes interesadas son todo individuo, grupo o población que puede ser afectada (o
percibirse como afectada) o afectarnos a nosotros.
Haz una lista de quienes son tus partes interesadas: Clientes, proveedores, accionistas, etc.
En función de la naturaleza de la organización, será mas o menos pertinente formalizarlas en
el mapa de procesos, aunque casi siempre en las empresas basta con colocar «clientes y
partes interesadas».

Sin embargo podría ser pertinente en una organización como una universidad diferenciar
algunas partes interesadas como lo son padres de familia, estudiantes y egresados,
dependiendo de si existen procesos exclusivos para cada parte interesada. Esto vital de cara
a tu sistema de gestión de calidad.

Para la forma visual de mapa de procesos, se suele asociar los clientes y partes interesadas
en el lado izquierdo del mapa de procesos, haciendo énfasis en sus necesidades y
expectativas. En el lado derecho se coloca lo mismo, pero con las necesidades y expectativas
satisfechas.
Paso 2: Define qué tipo de procesos encuentras en tu organización
El paso 2 y el paso 3 los desarrollas simultáneamente.

Los tipos de procesos los defines tu. Lo importante aquí es que la clasificación que definas
tenga sentido, toda vez que permita dar comprensión sobre el ordenamiento de tu mapa.

Aunque si es cierto que existen ciertas clasificaciones estándar apropiadas para la gran
mayoría de empresas. La más común:

 Procesos de dirección o estratégicos: Aquí se ubica el capitán y los generales

del barco. Este tipo de procesos definen el rumbo y toman decisiones importantes. Los
procesos de este nivel encaminan o congregar los esfuerzos de todos los demás hacia
el logro de los objetivos de la organización. Las decisiones que se toman tienen gran
impacto sobre los demás procesos, comenzando por la determinación de la misión,
visión y políticas.
 Procesos misionales: Constituyen la razón de ser de la organización, o dicho de otra
forma son los procesos que materializan el producto o servicio, lo que significa que
tienen relación directa con la satisfacción del cliente. También se les denomina
procesos clave.
 Procesos de soporte o apoyo: Brindar soporte o apoyo para que los demás procesos
consigan los resultados deseados.
Otra clasificación es la que mostró ISO en el comité técnico 176:

 Procesos para la gestión de una organización: Vendrían a ser los estratégicos.

 Procesos para la gestión de recursos: Similar como los procesos de soporte.
 Procesos de realización: Son los misionales.
 Procesos de medición, análisis y mejora: Obtienen datos de los demás procesos y
los analizan en aras de efectuar mejoras en la organización.
Paso 3: ¿Cuáles son los procesos que componen tu organización?
¿Qué pasa cuando un cliente o parte interesada hace una solicitud? ¿A qué se dedica la
empresa? ¿Cómo se genera el producto o servicio?

Este tipo de cuestiones te permitirán identificar los procesos misionales de la organización.

Todo comienza con una entrada generada por un cliente o parte interesada. Para esto hay un
proceso que entra en contacto con el cliente y desarrolla ciertas actividades, que una vez
terminadas generan una salida que se convierte en la entrada para otro proceso.

Aunque no siempre es así. A veces dos procesos pueden realizar actividades con base en lo
entregado por el cliente u otro proceso, por lo que conviene colocarlos uno encima de otro si
ese es el caso.

El resultado de la interacción entre los procesos (la línea operativa) que a partir de una
solicitud, necesidad o expectativa de un cliente o parte interesada realizan actividades, es un
servicio o producto.

Para que esto sea así se requieren recursos, insumos, conocimiento, apoyo, etc. A
continuación y en la parte inferior colocamos los procesos de soporte, aquellos que de no
existir, los misionales no cumplirían con su misión, ¿me hago entender?

Por ejemplo el proceso de talento humano suele ser un proceso de apoyo, pues brinda el
personal requerido a los demás procesos para que logren resultados.
Por último agrega los procesos estratégicos, aquellas que dotan a los demás de guías y
directrices a seguir. Estos por lo general se encuentran ubicados arriba.

Por ejemplo los procesos de auditorias y gestión gerencial suelen ser ejemplo de procesos
estratégicos, pues definen rumbos, directrices o guías para todos los demás procesos.

Paso 4: Dibuja el mapa de procesos

Definidos los procesos, no queda más que generar el mapa. Si bien es cierto que ya
mencionamos una serie de ubicaciones de acuerdo a la clasificación de cada proceso, como
te mostraré más adelante, puedes dar un aspecto circular, triangular o cuadrado a tu mapa de
procesos. Esto te lo mostraré más adelante.

Ahora vamos con ejemplo.

Ejemplo de elaboración de mapa de procesos

Velosys es una empresa de transporte terrestre. Su razón de ser en transportar personas de
una ciudad a otra, para lo cual se sirven de una flota de 50 buses, 10 personas en servicio al
cliente y 10 en un contact center.

Cuentan con tres psicólogas para la contratación, evaluación y satisfacción del personal, un
área de compras para proveer a la organización de lo que necesita, un abogado para proteger
la empresa ante duelos judiciales y dos ingenieros de sistemas que soportan a los demás
procesos en los temas de tecnología. También cuenta con 3 contadores que se encargan de
la contabilidad de la empresa y un ingeniero industrial que dirige los temas de mejoramiento y
estandarización.

Don Diego es el gerente general de la empresa y toma las decisiones mas estratégicas. Un
administrador de empresas y dos contadores realizan la planificación financiera de la
compañía.

Vamos pues como dijimos, paso a paso.

Paso 1: Las partes interesadas…

Velosys, al ser una empresa de transporte cuenta con las siguientes partes interesadas:

 Clientes: clientes individuales y empresas.

 Colaboradores: conductores y administrativos.
 Reguladores: ministerio de transporte, secretaria de tránsito.
 Proveedores: super mantenimientos S.A, LeanComunicaciones, Aseguratin.
Nuestro mapa de procesos tiene este aspecto hasta el momento:

Con esto tenemos información de entrada para definir la línea operativa de la compañía (sus
procesos misionales).
Paso 2: Nos quedaremos con la clásica clasificación de procesos
 Estratégicos
 Operativos
 De apoyo
Paso 3: Vamos a definir los procesos
La prestación de su servicio comienza cuando un cliente compra un boleto de transporte por
medio del sitio web o con el asesor de servicio al cliente. También es posible hacer reservas,
cancelaciones o pedir información a través del contact center. Tienen planes dedicados para
empresas, por lo que se cuenta con ejecutivos para cada empresa.

Los buses se preparan para cada servicio, por lo que son objeto de mantenimiento antes de
ponerse en marcha. Cada ruta y servicio es planeado con base en la demanda del mercado y
la oferta de los otras compañías de transporte.

Iniciado el servicio, cada bus es monitoreado satelitalmente.

Eso nos indica que en los procesos misionales identificamos:

 Planificación y control de la operación: Es un proceso transversal a todos los procesos

misionales, ya que anticipa y direcciona todas sus actividades para conseguir los
objetivos. Es especialmente importante en el transporte de pasajeros, pues de este
proceso depende que las rutas cumplan con la demanda de mercado y que iniciado el
transporte, el bus llegue con bien a su destino.
 Venta digital (venta de boletos por medio de sitio web). Incluye servicios de impresión
de ticketes y PQRS.
 Venta física: Venta de boletos físicos.
 Centro de contacto: Reservaciones, cancelaciones, información de viaje, atención a
quejas y reclamos. Es un proceso transversal tanto para venta física como venta digital.
 Transporte de pasajeros: Comprende la asignación del pasajero al puesto que compró,
la logística para el arranque en el centro de transportes de la ciudad, cuidado del
equipaje y la conducción para llegar al destino.
 Mantenimiento: El mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo para asegurar que
el transporte de pasajeros no sufra ningún percance.
En el contexto del ejemplo también identificamos una serie de procesos de apoyo, estos son:

 Capital humano: Selección, contratación y bienestar del personal.

 Compras: Adquisición de materiales e insumos para el funcionamiento del área
administrativa y operativa (buses).
 Jurídico.
 Tecnología: Soporte tecnológico de la compañía. Generación de proyectos de
tecnología que aporten valor a la compañía.
 Contabilidad.
 Mejoramiento y estandarización: Apoyo a demás procesos para la solución de
problemas.
Por último, en los procesos de dirección encontramos:

 Gerencia estratégica: Don Diego tomando decisiones estratégicas.

 Planificación financiera: Equilibrio económico a corto, mediano y largo plazo en la
empresa.
Paso 4: Plasmando el mapa de procesos
Con lo definido, nuestro mapa de procesos toma el siguiente aspecto.
Con esto tenemos culminado el mapa de procesos de Velosys.

Conviene revisar y socializar el mapa de procesos con la organización. Esto es vital porque
este es el inicio de nuestro sistema de gestión de calidad, así que si este trabajo no está bien
hecho, no esperes que lo demás lo esté.

Con el mapa de procesos finalizado, es importante que profundices sobre cada uno de los
procesos (métodos, recursos, responsables, etc). Para esto herramientas como
la caracterización de proceso y el diagrama SIPOC serán de gran utilidad.

Los cinco procesos de la logística

La logística, como se mencionó anteriormente, está compuesta por una serie de actividades o
procesos, que unidos y desarrollados de una forma eficiente, deben dar como resultado un
producto o servicio óptimo, entregado al cliente en el lugar y tiempo estipulado. Generalmente,
se habla de cinco procesos a través de los cuales se puede medir la calidad de la logística.

La adecuada gestión de estos procesos se consigue si se tiene en cuenta o se

gestionan adecuadamente las actividades más relevantes, conjugadas con algunas
prácticas logísticas y un soporte tecnológico e informático adecuado.

De esta forma, se considera que la estructuración de un proceso logístico debe tener

muy claramente desarrollados las cinco operaciones que se presentan a continuación:
Compras, Servicio al Cliente, Gestión de Inventarios, Almacenamiento y Transporte.
Aunque algunos expertos en el tema hablan de menos procesos, la mayoría señala
que son cinco los que principalmente conforman la logística:

Compras

Este proceso hace parte de la etapa de aprovisionamiento en la que se

determina cuáles son los materiales, suministros y la materia prima que se necesita
para fabricar los bienes que comercializa, o comprar productos terminados para
venderlos u ofrecer los servicios, así como quiénes serán los proveedores (en función
de precios, plazos de entrega, garantía y medio de pago…).

Las compras son consideradas como uno de los aspectos claves para la rentabilidad
de las empresas, ya que la política de aprovisionamiento tiene una enorme
trascendencia sobre las necesidades financieras de las mismas.

Dentro de las funciones básicas que se llevan a cabo en este departamento están:

 Panificar las compras. Se establece en un documento llamado Plan Anual

de Compras que cubre el presupuesto anual de la empresa e incluye la
cantidad de material que se va a adquirir y las fechas en las que se
realizarán estas transacciones.
  Selección de proveedores. Esto se hace entre todas las compañías que
tienen la posibilidad de hacer negocios con la empresa; también se deben
acordar las condiciones comerciales con estos proveedores.
 Realizar el pedido. Se realiza con base en las necesidades reales de
compra para el ciclo de producción o de venta.
 Controlar las compras. En el momento en el que el proveedor envía la
mercancía requerida debe adjuntar un documento mercantil que certifique el
despacho del pedido; quien recibe la mercancía lo firma para constatar que
ésta no presenta ninguna anomalía.

Adicionalmente, es importante que las empresas fijen ciertos criterios en los precios,
lo cual ayudará a identificar y controlar los costes. Por ejemplo: el período medio de
permanencia de las materias primas o las mercaderías en el almacén -dependiente,
en gran medida, de la política de aprovisionamiento y de la fiabilidad y seriedad de los
proveedores y el plazo de pago, son fundamentales para la propia viabilidad del
proyecto de empresa.

Cuando este ciclo se completa y se verifican los datos de las existencias en la bodega
tras el ingreso de los nuevos materiales, se procede a hacer la actualización de la
planificación de las compras y se espera hasta que el consumo genere nuevas
órdenes.

El adecuado manejo del aprovisionamiento puede dar una mejor posición competitiva
a la organización, teniendo en cuenta principios como: que las adquisiciones deben
obedecer a requerimientos particulares de la compañía; que se necesita un análisis
detallado de las ventajas de los productos y servicios que está ofreciendo el
proveedor; que el comprador es quien decide qué adquirir y cuándo hacerlo, esto con
el conocimiento pleno de las tendencias del mercado (oferta – demanda) y los
precios…

 Una compra se concreta con el proveedor que ofrezca los términos más
favorables para un artículo que tenga la misma calidad, cantidad, precio y
fecha de entrega.
 Un comprador eficiente debe prever la futura evolución que tendrá el
mercado.
 El responsable de las compras debe tener presente el servicio o producto que
se va a adquirir.
 Precio – Cantidad – Calidad – Tiempo de Entrega.
Servicio al cliente

Esta se ha convertido en una de las áreas más importantes de la logística. Se define

como el conjunto de actividades interconectadas que ofrecen un proveedor para que
el cliente obtenga sus pedidos en el momento y lugar indicado. También puede
decirse que el servicio al cliente es una herramienta muy poderosa
del marketing porque un consumidor bien atendido es un usuario satisfecho, fiel y que
recomprará en el futuro.

Es importante que la empresa se compare con sus principales competidores para

detectar oportunidades reales para mejorar y escalar posiciones en el mercado.

Los elementos del servicio al cliente son:

 Contacto rápido y sin contratiempos.

 Adquisición de la orden de manera rápida y efectiva
 Entrega de la mercancía en los tiempos establecidos.
 Infraestructura necesaria para las operaciones logísticas.
 Manejo de reclamos y cumplidos.

El Servicio al cliente – dentro de la cadena de suministro – como proceso, abarca todo

el ciclo de la orden desde su nacimiento hasta su fin, y comprende los siguientes
subprocesos:

1. Generación del pedido.

2. Adquisición de la orden.
3. Procesamiento de la orden.
4. Entrega del pedido.
5. Recaudo.

El objetivo es tener órdenes “transparentes”, las cuales deben fluir rápido, sin errores,
sin detenerse y sin ser manipuladas desde su inicio hasta el fin, para garantizar
rapidez en la entrega, disminución de fallas, reducción de errores de facturación,
eliminación de re-procesos, reducción del costo de servir una orden, calidad de los
pedidos y entregas perfectas.

El manejo total de la orden nos debe garantizar que los subprocesos – desde la
generación de la orden hasta que se efectúe el pago – sucedan en orden cronológico y
secuencial, suministrándole a la organización información confiable y en tiempo real
que nos permita tener el control y los niveles adecuados sobre los recursos invertidos
en capital de trabajo.

Una buena logística materializada con un buen servicio al cliente puede

convertirse en un elemento promocional para las ventas, con tanto poder como la
publicidad, los descuentos, o las ventas personales.

Captar nuevos usuarios es casi seis veces más costoso que mantener uno; debido a
esto, las empresas han comenzado a esmerarse por dar un servicio excelente. Se ha
evidenciado que los consumidores son muy sensibles al servicio que reciben de sus
proveedores, un proveedor confiable y rápido significa para los clientes costos de
inventario más bajos.

Gestión de Inventarios

Otro proceso que se destaca en la logística es el relacionado con el control y manejo

de las existencias de ciertos productos; en esta gestión, se aplican estrategias y
métodos que hacen que la tenencia de estos bienes sea rentable y productiva.
Adicionalmente, permite la evaluación de los procedimientos de ingreso y salida de
dichos artículos.

Dentro de la gestión de inventarios están incluidas tres operaciones fundamentales:

 Custodia de las existencias. Hace referencia a los procesos que se

necesitan para consolidar los datos relacionados con las existencias físicas de
los bienes a controlar. Es posible detallar dichas labores así:

 Toma física de los inventarios.

 Auditoría de las existencias.
 Análisis de los procesos de recepción y ventas.
 Conteos cíclicos.

 Análisis de los inventarios. Son todos los análisis y cálculos que se

elaboran para definir si las existencias que se determinaron previamente son
las que deberían estar en la planta, pensando siempre en la rentabilidad que
estos productos pueden generar. Para este fin pueden aplicarse las
siguientes metodologías:

 Just in Time – Justo a Tiempo.

  Formula de Wilson (Máximos y Mínimos).
 Sistemas de compensación de necesidades

 Planeación de la producción. Las organizaciones deben producir y/o

comprar bienes para vender, el área de logística debe establecer qué, cuánto
y cuándo se deben producir y/o comprar los productos. Algunos métodos
que se pueden utilizar para llevar a cabo esta función son:

 MPS (Plan Maestro de Producción).

 Establecer los inventarios de seguridad de acuerdo a los niveles de servicio
deseados
 MRP (Planeación de Recursos de Manufactura).

Almacenamiento

Es la función que se encarga de custodiar toda la mercancía; para este fin debe
implementarse un proceso de control y custodia de inventario. Esta operación controla
físicamente y mantiene todos los bienes inventariados. Al crear la estrategia de
almacenamiento debe definirse el modelo de almacenamiento y el sistema de gestión
de la bodega.

Dejando a un lado el hecho de que las decisiones de almacenamiento que puedan

tomarse deben ir enmarcadas en las operaciones de distribución integrada, deben
siempre considerar los Principios de Almacenaje que enumeramos a continuación:

 La bodega no es un ente aislado o independiente de las demás tareas de la

compañía; por lo tanto su planificación debe estar acorde con los
lineamientos generales de ésta e integrarse a la planeación general para ser
partícipe de sus metas empresariales.

 Las cantidades almacenadas serán calculadas para que originen los mínimos
costos posibles y que se mantengan los niveles de servicio deseados.

 La bodega debe estar dispuesta de tal forma que implique los mejores
esfuerzos para su funcionamiento; para que esto sea posible debe reducirse:

 El espacio utilizado empleando el máximo volumen de almacenamiento que

está disponible.
 El tráfico interior que esta relacionado con las distancias que se van a
recorrer y la frecuencia con la que se producen dichos movimientos.
  Los movimientos. Siempre con la tendencia a aprovechar los medios
disponibles y utilizar las cargas completas.
 Los riesgos puesto que debe tenerse en cuenta que buenas condiciones
ambientales y de seguridad aumentan considerablemente la productividad de
los empleados.

 Finalmente, una bodega debe ser tan flexible como se pueda en términos de
estructura e implantación, de tal manera que se adapte a los requerimientos
que surgen con la evolución a través del tiempo.

La gestión de los almacenes tiene la función esencial de optimizar los flujos físicos que
son impuestos desde las áreas de abastecimiento y manufactura. Por otro lado, la
gestión tiene la capacidad de hacer una valoración del stock para controlar las primas
de los seguros.

Entre las funciones de los almacenes se encuentran:

 Mantener los materiales resguardados de deterioros, robos e incendios.

 Permitir que el personal autorizado acceda a los materiales y productos
terminados que está almacenada.
 Informar constantemente al área de compras sobre las existencias reales de
los materiales.
 Llevar minuciosamente los controles de los materiales (salidas y entrada).
 Controlar que no se agoten estos materiales (mínimos – máximos).
 Reducir los costos alcanzando de esta forma una mayor eficiencia para la
compañía.
 Dar movimiento a los artículos estacionados dentro de la bodega, cubriendo
entrada y salida.
 Supervisar, controlar y valorizar las labores internas de los movimientos
administrativos y físicos.
 Despachar las órdenes compra que se emitan de los clientes en el menor
tiempo posible y sin errores.
 Gestionar la obsolescencia de los productos generando reportes de
rotaciones.

Transporte

Uno de los aspectos más destacados de la logística tiene que ver con el transporte,
que se entiende como el medio para movilizar bienes o personas desde un punto
hasta otro. El transporte comercial moderno está al servicio del interés público y
cubre todos los modos e infraestructuras involucradas en el flujo de materiales y los
servicios de entrega, manipulación y recepción de estos.

El transporte comercial de bienes es clasificado como servicio de carga; como ha

sucedido en otras regiones, en América Latina el transporte es un factor fundamental
para el desarrollo o retraso de las naciones.

Generalmente se emplean seis modos de transporte para la distribución de la

mercancía:

 Carretero.
 Aéreo.
 Férreo.
 Acuático.
 Marítimo.
 Multimodal (movimiento de productos utilizando dos o más modos diferentes
de transporte).

El transporte es esencial para unir los productos con el mercado, en el siguiente

gráfico aparecen los procesos que hacen parte del SCM – Supply Chain Management.

Gráfico No.2

Procesos de SCM

Traducción Gráfico No.2

  Raw Materials: Materia Prima

 Supplier: Proveedor.

 Manufacturing: Producción

 Distribution: Distribución

 Customer: Cliente

 Consumer: Consumidor

Como se observa, las cadenas de suministro van desde los abastecedores de materias
primas, hasta los consumidores, y se mueve a través de los medios de transporte.

DESTACADOS

-Entre los cinco procesos de la logística se encuentran: compras, servicio al cliente,

gestión de inventarios, almacenamiento y el transporte.

– La Gestión de Inventarios es todo lo relacionado con el control y manejo de las

existencias de los productos; en esta gestión se aplican estrategias y métodos que
hacen que la tenencia de estos bienes sea rentable y productiva, adicionalmente
permite la evaluación de los procedimientos de ingreso y salida de dichos artículos.

-El transporte comercial de bienes es clasificado como servicio de carga; como ha

sucedido en otras regiones, en América Latina el transporte es un factor fundamental
para el desarrollo o retraso de las naciones.