GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Thème : la perception de la fonction RH au sein des

entreprises marocaine selon un manager et un responsable
ressource humaine

Réalisé par :

 Boutiri abdelilah
 Charif hamza
 Abounouh mohsin Encadré par : Mme MOKHLIS
 Azoui yassine
 Bennis oussama
 Azzaoui Ihda omar
 Rachad karime

Année universitaire: 2018-2019

 REMERCIEMENTS

La réalisation de ce projet de fin de cours a été possible grâce à l’aide et à la

collaboration de plusieurs personnes à qui nous voulons témoigner toute notre
reconnaissance.

Nous tenons, tout d'abord, à adresser toute notre gratitude à Mr.

BOUMASSOUD Mohamed, directeur du département risques management chez
AXA Maroc ,Mr.Lasfar directeur commercial chez la banque populaire et Mr. Ali
Elkamous pour leur accueil et les informations pertinentes qu’ils nous ont accordés
dès notre arrivée à l’entreprise. Sans oublier de remercier l’ensemble du personnel
de ces trois entreprises pour leur collaboration et leur aide.

Nous tenons à remercier également Mme Mokhlis , notre cher professeur de

gestion des ressources humaines (GRH) , pour l’aide et les conseils concernant les
missions évoquées dans ce rapport, et les outils nécessaires à la réussite de notre
projet, ainsi que tout le reste de l’équipe pédagogique de l'école nationale de
commerce et de gestion de Casablanca.

1
 Table des matières

REMERCIEMENTS ................................................................................................................. 1
Introduction générale ................................................................................................................. 4
PREMIERE PARTIE : AXA MAROC ................................................................................................ 5
1 Présentation de l’entreprise, son secteur d’activité et son organisation interne........... 5
1.1 Description du secteur d’activité de l’entreprise AXA MAROC ............................... 5
1.2 Historique de développement de l’entreprise ........................................................ 6
1.3 Organisation interne de l’entreprise ....................................................................... 9
1.4 Analyse du portefeuille des produits et services de l’entreprise .......................... 10
1.5 Elaboration et analyse de la matrice SWOT .......................................................... 12
1.6 Recommandations pour le développement d’AXA MAROC.................................. 12
2 Analyse du rôle du manager .......................................................................................... 13
2.1 Description de l’entretien semi-directif réalisé ..................................................... 13
2.2 Description de la fonction du manager dans son entreprise ................................ 14
2.3 Description des rôles du manager selon la typologie de Mintzberg ..................... 14
2.4 Description des différentes activités relatives au PODC ....................................... 16
3 Gestion des équipes et leadership ................................................................................ 17
3.1 Description des tâches pratiques pour la gestion des équipes ............................. 18
3.2 Identification et analyse des pratiques relatives à la motivation des équipes ..... 19
3.3 Identification du style de leadership du manager................................................. 20
4 Analyse du parcours professionnel du manager ........................................................... 21
4.1 Description du parcours professionnel du manager (les différents postes occupés
et les missions réalisées durant sa carrière professionnelle)........................................................ 21
4.2 Synthèse des différents points forts du parcours professionnel du manager ...... 22
DEUXIEME PARTIE : MIF MAROC .............................................................................................. 23
1 Présentation générale du groupe.................................................................................. 23
1.1 Présentation du secteur de MIF MAROC............................................................... 23
1.2 Présentation de l’entreprise MIF MAROC : ........................................................... 24
2 La motivation chez un DRH ........................................................................................... 26
3 La difficulté chez un RH ................................................................................................. 26
4 Role du DRH dans la strategie globale de l’entreprise .................................................. 27
5 Les defis avenir de cette métier .................................................................................... 27
6 Les grands défis actuels du monde RH .......................................................................... 28
2
Troisième partie : Banque populaire ............................................................................... 29
1 Présentation de l’entreprise, son secteur d’activité et son organisation interne :....... 29
1.1 Description du secteur d’activité de l’entreprise : ................................................ 29
1.2 Présentation de la banque populaire : .................................................................. 29
1.3 Historique de développement de l’entreprise : .................................................... 30
1.4 Les Valeurs de l’entreprise : .................................................................................. 32
1.5 Organisation interne de enterprise : ..................................................................... 33
2 Politique RH : ................................................................................................................. 35
2.1 Gestion des carrières : ........................................................................................... 35
2.2 Formation : ............................................................................................................ 36
2.3 Avantages sociaux : ............................................................................................... 36
2.4 Une communication interne fédératrice : ............................................................. 37
3 Analyse des réponses du manger entretenu :............................................................... 37
3.1 Le manager entretenu : ......................................................................................... 37
3.2 Les rôles de la fonction RH au sein de la banque : ................................................ 37
3.3 Le profil du directeur RH : ..................................................................................... 38
Conclusion générale ................................................................................................................. 39
Références bibliographiques .................................................................................................... 40
Annexes : .................................................................................................................................. 41

3
 Introduction générale

De nos jours, de nouvelles orientations en matière de gestion des ressources

humaines s’imposent à l’échelle mondiale, obligeant par le fait les entreprises à
suivre le mouvement.

De ce fait, les entreprises accordent de plus en plus d’importance à la gestion

des ressources humaines et elles sont conscientes de la nécessité d’avoir des
employés compétents et motivés afin de relever de nouveaux défis et d’assurer le
succès de leurs stratégies organisationnelles.

C’est ainsi que l’on est passé d’une fonction administrative à une nouvelle
fonction stratégique. Ce nouveau rôle s’est traduit par une intégration croissante de
la fonction dans la réalisation des objectifs économiques: d’abord partenaire
d’affaires,

Dans le cadre de notre travail, nous allons focaliser nos investigations sur la
problématique de gestion des ressources humaines en la comparant avec la fonction
d’un manager de la société AXA , Banque populaire et Mif maroc, à travers une
analyse profondes des différentes pratiques et politiques RH mises en place. Il s'agit
de nous éclairer sur les aspects spécifiques de notre problématique tels que : le
recrutement, la gestion administrative personnel, la formation, le développement RH,
l’évaluation la RH, la gestion prévisionnelle des emplois et carrières et le système
d’information RH.

Il est ainsi question de guider notre réflexion sur la problématique suivante :

 la perception de la fonction RH au sein des entreprises marocaine selon un

manager et un responsable ressource humaine

Pour apporter des réponses à cette problématique, nous avons réalisé une
couple d’entretiens sur la base d’un guide avec des responsables de fonctions au
sein de ces Trois entreprises.
4
 PREMIERE PARTIE : AXA MAROC

1 Présentation de l’entreprise, son secteur d’activité et son

organisation interne

Avant d’analyser le rôle du manager M. BOUMASSAOUD Mohamed, son style

de leadership et son parcours professionnel comme étant directeur Management et
Risques au sein du siège AXA Assurance Maroc, il se voit fondamental de présenter
l’entreprise groupe AXA Assurance en général et AXA Assurance Maroc en
particulier et son secteur d’activité. Les paragraphes suivants porteront en premier
lieu sur une vue générale du secteur d’activité de l’entreprise qui est le monde
d’assurance, ensuite sur son historique de développement, son organisation interne,
l’analyse du portefeuille de ses produits et de ses services, élaboration de sa matrice
SWOT et enfin des recommandation pour son développement .

Description du secteur d’activité de l’entreprise AXA MAROC

 Secteur d’activité du groupe AXA – AXA Maroc
AXA est un groupe international français spécialisé dans l'assurance depuis
sa création, et dans la gestion d'actifs depuis 1994. En 2016, AXA est la première
marque mondiale d'assurance pour la huitième année consécutive et elle est
devenue la troisième marque du secteur du service financier. Sa forme juridique est
une société anonyme à conseil d’administration.

Ce groupe est notamment présent un peu partout dans le monde et renforce

considérablement sa position au Maroc sous le nom d’AXA Assurance Maroc.

AXA Assurance Maroc est née de la fusion entre AXA Al Amane et la

compagnie africaine d’assurances et se place en seconde position sur le marché
marocain des assurances.

Le métier d’AXA Assurance Maroc est la protection financière qui consiste à

accompagner ses clients, particuliers, petites, moyennes et grandes entreprises tout
au long de leur vie, en proposant des solutions adaptées à leurs besoins.

 Définition du service de l’entreprise : Assurance

Une assurance est un moyen de percevoir une compensation si vous risquez
de subir un préjudice. Cette compensation qui se matérialise la plupart du temps par
5

une somme d'argent, peut être versée à un particulier, une entreprise ou une
association, mais en contrepartie vous devrez verser une cotisation mensuelle,
annuelle ou autre
Par extension, l'assurance est le secteur économique qui regroupe les
activités de conception, de production et de commercialisation de ce type de service.

 Le secteur de l’assurance au Maroc

L'assurance au Maroc est dominée avec chacune 30% du chiffre d'affaires du
secteur par l'automobile et l'assurance vie. Les assurances marocaines comptent
une quinzaine d'assureurs et réassureurs. Avec en tête Wafa Assurance (20,6% de
part de marché), suivie par RMA Watanya (20,3%), suivie de Saham (13,6%), Axa
Assurance Maroc (13,6%), Sanad (5,6%) et Atlanta (5,4%).

Les assureurs marocains sont servis par 1 600 agents généraux et courtiers.
Le secteur de l'assurance au Maroc s'attend à doubler de taille d'ici quatre ans. Cela
est principalement dû à l'extension de l'obligation de certaines assurances au Maroc.
Parmi ces nouveautés, il y aura: la responsabilité civile habitation. L'obligation
d'assurance sera aussi applicable aux constructions, aux établissements recevant du
public, aux établissements scolaires ainsi aux professions à risque (chirurgiens,
architectes). L'assurance maladie sera généralisée pour les indépendants et
professions libérales.

Historique de développement de l’entreprise

 Historique d’AXA Groupe

AXA est un groupe issu de la fusion de plusieurs sociétés d'assurance, dont la
plus ancienne date de 1816.

 Les débuts d'AXA: l'Ancienne Mutuelle de Rouen

L'Ancienne Mutuelle de Rouen était une petite société d'assurance française,

créée au cours du XIXe siècle, dont la fonction principale était de couvrir les risques
agricoles en Normandie. C'est sur cette mutuelle que va se développer le futur
groupe AXA.
Cette mutuelle avait déjà commencé une timide internationalisation en 1955
en acquérant une compagnie québécoise dénommée Provinces-Unies.

En 1958, Claude Bébéar fait son entrée à l'Ancienne Mutuelle et devient

attaché de direction. C'est alors le 24e assureur français. Il part dans les années
1960 dans la filiale canadienne pour y développer des produits d'assurance-vie. Il
revient en France avec la conviction qu'il est nécessaire pour l'Ancienne Mutuelle de
s'ouvrir à l'international.
En 1975, Claude Bébéar prend la tête de l'Ancienne Mutuelle et accélère le
développement du groupe, notamment en créant une filiale de réassurance, afin de
pouvoir mieux observer les marchés étrangers: l'Ancienne Mutuelle Réassurance, ou
6

AMré, qui deviendra AXA Ré en 1989 puis Paris Re en 2006.

 Enfin, en 1978, l'Ancienne Mutuelle prend le contrôle de la « Compagnie
parisienne de garantie », renommée « Mutuelle parisienne de garantie ». Le groupe
« Ancienne mutuelle » est alors rebaptisé « Mutuelles Unies ».
Ainsi, au début des années 1980, AXA, qui n’existait pas encore sous ce nom,
n'était qu'une petite mutuelle d'assurance française réalisant 160 millions d'euros de
chiffre d'affaires et regroupant 1850 collaborateurs.

 Du groupe Mutuelles Unies - Drouot à AXA

En 1982, Mutuelles Unies achète le Groupe Drouot. L'ensemble devient le

groupe numéro 1 de l'assurance privée en France. Trois ans plus tard la presse parle
du « Groupe Bébéar », il devient alors urgent de donner un nom institutionnel au
nouveau Groupe. Une liste de noms est proposée à la direction qui en retient trois :
Argos, AXA et Elan. Claude Bébéar arrête sa décision en juillet 1985 : AXA devient
la dénomination corporate de l'ensemble Mutuelles Unies /Drouot.

 Rachat d'Equitable, de National Mutual puis de l'UAP: AXA devient

un acteur mondial

Dans la seconde moitié des années 1980, le groupe AXA poursuit sa

croissance en France en rachetant plusieurs sociétés d'assurance dont la
Compagnie du Midi (présidée par Bernard Pagézy), holding contrôlant notamment
les Assurances du Groupe de Paris (AGP) dont le volet bancaire était constitué par le
Crédit Parisien. AXA devient ainsi le n°2 de l'assurance en France, derrière l'UAP.
Par ailleurs, en acquérant successivement Drouot puis les AGP, AXA dispose
de filiales en Europe. Cependant, le premier marché mondial de l'assurance reste
les États-Unis. Après une première tentative infructueuse à la fin des années 1980
avec le rachat avorté de Farmers, AXA profite de la démutualisation de The
Equitable Life Assurance Company, un des premiers assureurs-vie des États-
Unis, en 1991, pour la recapitaliser et entrer dans son capital.
Par un procédé similaire, AXA entre au capital de National Mutual Life
Insurance Company en 1994. Le deuxième assureur-vie australien, ne pouvant plus
faire face à ses engagements, est contraint de recapitaliser. AXA recapitalise
National Mutual et fait ainsi son entrée en Australie, en Nouvelle-Zélande et à Hong-
Kong.
Equitable et National Mutual sont ensuite passées à la marque AXA en 1997
pour Equitable (devenue AXA Equitable), et en 1999 pour National Mutual (devenue
AXA Asia Pacific).

Enfin, le 12 novembre 1996, AXA achète l'UAP. Les deux sociétés signent
leur OPE, ce qui donne naissance à la plus importante entreprise française par le
chiffre d'affaires (313 milliards de FRF) et au no 1 mondial de l'assurance.
Ce titre de numéro 1 sera cependant pris l'année suivante par Allianz, qui
acquiert l'autre grande compagnie publique privatisée en même temps que l'UAP:
les AGF.
7
 AXA poursuit son développement mondial en 1999 en s'implantant en Chine
(avec AXA Minmetals), en Turquie (AXA Oyak), au Liban (AXA Middle East) et au
Japon, où AXA rachète Nippon Dantai, qui devient AXA Nishida.
En 1996, AXA début ses activités au Maroc par le rachat de "Assurance Al
Amane".
En 2002, AXA fait l'acquisition de la Banque Directe, filiale du groupe BNP-
Paribas et va crée AXA Banque.

 Présence mondiale du groupe Axa

En 2005, la fusion AXA-FINAXA permet à AXA de simplifier sa structure

d'actionnariat et de contrôle. AXA a une politique constante de distribution d'actions à
ses salariés. Elle a deux buts: fidéliser ses salariés et se prémunir d'une offre
publique d'achat (OPA). Les salariés détiennent entre 4 % et 6 % du capital.
En 2006, AXA achète la partie suisse de la Winterthur Assurances.
En 2007, AXA augmente sa présence en Suisse avec l'achat de la Nationale
Suisse Assurance (filiale française de la nationale suisse).
En 2008, AXA achète la troisième compagnie Mexicaine ING Seguros.
AXA est le troisième assureur mondial par capitalisation boursière, derrière
l'américain AIG et l'assureur Berkshire Hathaway.

 Historique AXA Maroc

Novembre 1996 : Rapprochement international AXA-UAP (offre publique
d’échange d’AXA sur l’UAP, implanté au Maroc avec Assurance Al Amane.)
Assurance Al Amane devient AXA Al Amane.

Septembre 1999 : Création d’AXA-ONA, holding né d’un accord de

partenariat entre AXA et ONA, 1er groupe privé marocain exerçant des activités
industrielles et financières.

Mai 2000 : Création d’AXA ASSURANCE MAROC (fusion entre AXA AL

AMANE, filiale d’AXA, et la Compagnie Africaine d’Assurances)
8
 Mai 2005 : Henri de Castries, PDG du groupe AXA, lance l’ambition 2012. Le
groupe se fixe un objectif ambitieux : devenir la société préférée de son secteur à
l’horizon 2012. AXA ASSURANCE MAROC s’associe au groupe dans l’atteinte de
cet objectif.

Décembre 2006 : Le groupe Axa rachète les 49% détenus par le groupe
ONA. AXA ASSURANCE MAROC devient filiale à 100% du groupe AXA.

Décembre 2008 : AXA Assurance Maroc lance sa nouvelle signature pour

accompagner le projet «Ambition 2012 ».

Organisation interne de l’entreprise

L’organisation correspond aux parties internes de l’entreprise, et si nous

devrions représenter celle de l’entreprise AXA Assurance Maroc, nous pourrions le
faire suivant 3 dimensions :

 La structure d’AXA Maroc

Nous trouvons plusieurs départements comme :
 Direction générale
 Département finance
 Département SI et transformation
 Département Actuariat et Réassurance
 Département Marketing et Communication
 Département Audit
 Département Ressource humaine
 Département du conseil

 Les hommes d’AXA Maroc

Et par les hommes nous voulons dire les gens qui occupent des postes dans
des départements comme :
 Président directeur général
 Directeur Général délégué chargé de la communication, des particuliers &
professionnels
 Directeur Général délégué chargé assurance des entreprise
 Directeur Général délégué
 Directeur Général délégué chargé de stratégies, pilotages et finances
 Directeur Général Adjoint SI et transformation
 Directeur Général Adjoint assurance particuliers et professionnels
 Directeur central actuariat &réassurance
 Directeur central marketing et communication
 Directeur Audit interne
 Directeur management et risques
 Directeur délégué capital humain
 Conseiller du président
9

 Directeurs (ou responsables) d’agences

  La culture de AXA Maroc

Cinq valeurs fondent alors la culture de AXA Maroc et expriment la manière

dont chacun agit au sein de l’entreprise : professionnalisme, respect de la parole
donnée, innovation, esprit d’équipe et réalisme.

Leurs valeurs sont le fondement de leur ambition. Elles servent de guide pour
chaque collaborateur et inspirent ses actions et décisions. Leurs valeurs expriment
leur façon de faire et de penser pour le bénéfice de leurs clients, actionnaires,
collaborateurs, partenaires extérieurs et la société civile.

Analyse du portefeuille des produits et services de l’entreprise

 Les produits d’AXA Assurance Maroc

 Se déplacer Assurance auto AXA : ASSASSI, SALAMA, HANAE,

CHAMIL
 Se loger : MANZILI et MANZILOUNA
 Préparer son avenir : Educatis, Futuris individuel et Futuris entreprise.
 Se protéger : Familis, Sécuris, Sécuris plus, Multi Pro et Multi PME-
PMI

 Les chiffres clés d’AXA Assurance Maroc

 Part de marché : 11,4% (S1 2016)

 Chiffre d’affaire global: 2 194 millions de dirhams.

 Evolution du chiffre d’affaire : 4-5 % par an.

 Chiffre d’affaires vie: 655million de dirhams.

 Chiffre d’affaire non vie: 1 539 millions de dirhams.

 Résultat net : 525 millions de dirhams.

 Fond propres : 1 940 millions de dirhams

 Provisions techniques : 12 620 millions de dirhams.

 Effectifs : 570

 Réseau de distribution : 122 agents et 86 cours

10
 Répartition du chiffre d’affaire (1)

 Parts de marché (2)

11
 Elaboration et analyse de la matrice SWOT

 Les Force d’AXA Maroc Parmi les forces de l’entreprise AXA

Maroc, nous trouvons :
 Solidité financière
 Fait partie des leaders de la gestion d'actifs
 Un engagement fort des collaborateurs :
 La bonne gouvernance
 La performance annuelle qui rend l’entreprise plus solide

 Les Faiblesse d’AXA Maroc Comme d’autres entreprises, AXA

Maroc a aussi des faiblesses :
 Activités trop centrées sur l'assurance vie, l'épargne et la retraite
 Une entreprise étrangère sur le marché
 Pas de banque propre à l’entreprise

 Les Opportunités
 Bonne santé du marché de l'assurance vie
 Croissance des ventes de produits d'assurance
 Taux de croissance futur très important
 Forte présence internationale dans plus de 50 pays

 Les Menaces
 Concurrence accrue
 Dépendance de l'activité des conditions climatiques dans un pays où
l’agriculture est un secteur principal
 Un crache financier qui peut l’affecter

Recommandations pour le développement d’AXA MAROC

Comme nous l’avons constaté, les activités de la compagnie AXA Maroc se

concentrent plus sur l’assurance vie, l’épargne et la retraite, alors pour améliorer son
chiffre d’affaires, son rendement et sa réputation, elle doit s’intéresser plus à
l’assurance non-vie aussi (maladie, accidents corporels, juridiques…)

On voit qu’elle est toujours considéré comme une entreprise étrangère dans le
marché d’assurance, donc elle doit adapter et ajuster le plus possible ses produits et
services pour qu’ils correspondent mieux aux attentes de la population marocaine.

AXA France à son propre réseau bancaire ( AXA Banques ), alors qu’AXA
Maroc n’en a pas, mais s’il y aura un réseau bancaire appartenant à AXA Maroc, elle
12

va augmenter son chiffre d’affaire en assurant les comptes bancaires des

particuliers, professionnels, TPE, PME, GE, en matière des assurances vie et
assurances liées aux crédits.

2 Analyse du rôle du manager

Cette partie ce focalise sur l’analyse et la description du rôle de notre

manager. Après avoir décortiqué et présenté les informations relatives à notre
entreprise AXA Maroc, nous allons passer à cette deuxième partie qui portera sur
l’analyse de la fonction de M. BOUMASSAOUD Mohamed au sein de l’entreprise à
travers nos connaissances acquises.

Description de l’entretien semi-directif réalisé

Vis-à-vis de ce que nous avons déjà étudié dans notre cours de management
général, il nous a été demandés d’effectuer un projet de fin de cours sous forme d’un
entretien semi-directif afin d’appliquer toutes nos connaissances acquises dans ce
cours. Après avoir pris un rendez-vous avec M. BOUMASSAOUD Mohamed,
directeur de risque du management de l’entreprise AXA Maroc, ce dernier nous a
accueillis dans son bureau le Mardi avec un grand enthousiasme. Il nous a mis le
point sur tous les rôles qu’il effectue, ainsi que sur le cœur de son métier et ses
différents tâches réalisées quotidiennement, sans oublier de de lier ce que nous
avons étudié en cours avec ses activités et fonctions. L’entretien nous a pris, à peu
près, presque une heure et demi en division les tâches entre CHARIF HAMZA et
ABDELILAH BOUTRI l’un posait les questions et l’autre était concerné par la prise
de note.

Après l’avoir remercié pour nous avoir recueillis, nous avons eu, en premier
lieu, un petit dialogue afin de nous présenter. Par conséquent, nous avons
commencé par la présentation de l’ENCG Casablanca, ainsi que notre équipe, son
effectif et l’objectif de cet entretien. Après, nous sommes passés directement à la
clarification des informations concernant l’entreprise AXA Maroc collectées
antérieurement (Chiffre d’affaires, Effectif, Forme juridique, Date de création …). Par
la suite, il nous a révélés son parcours professionnel qui avait débuté en Belgique,
pour passer ensuite au Maroc tout en indiquant les postes qu’il avait occupés et les
meilleurs projets dont il était responsable dont l’un d’eux est la création de la
structure de risque management dont il est directeur. Il nous a aussi décrits son rôle
et ses activités durant la journée, ainsi que ses relations avec ses collaborateurs et la
mission affecter pour chacun d’eux. Nous avons aussi pris cette occasion pour parler
des contraintes que connait le domaine de l’assurance sans négliger ses forces
puisqu’il connait une forte croissance sur le marché avec une forte position de AXA
devant ses concurrents.
13
 Description de la fonction du manager dans son entreprise

Notre manager, M. BOUMASSAOUD Mohamed, est un directeur risque

management. Sa mission est de sécuriser les affaires de l’entreprise et travailler sur
le projet de solvabilité 2.

Le travail de M. BOUMASSAOUD est considéré comme une deuxième

défense. Cette entreprise comporte plusieurs fonctions (finance, RH, gestion des
systèmes d’information, …). Cependant, nous trouvons en parallèle le risque
management qui supervise ces fonctions (travail informatique, travail financier, …) et
assure que tout se passe bien et se fait correctement. Si cette fonction a un avis
différent sur le travail effectué par l’entreprise, elle le partage avec les autres
directeurs et avec le PDG. Cette fonction de risque management contribue aussi à
la stabilisation et à la pérennité de l’entreprise à travers la description et la
détermination des différents types de risque qui peuvent surgir.

Comme tout manager, M. BOUMASSAOUD réalise une multitude de tâches,

comme des réunions hebdomadaires avec ses coéquipiers, les autres managers et
ses supérieurs pour faire le point sur les choses et discuter les problèmes, la gestion
de son équipe, un peu de travail technique et du reporting vers la société mère AXA
S.A.

Pour que sa mission connaisse du succès, il est primordial de partager

l’information entre les départements, qui la considère comme la clé du succès, et la
collecte de points de vue.

Pour pouvoir améliorer son service, notre manager essaie d’être à jour avec
les fluctuations de son environnement que ce soit en interne ou en externe. Il essaie
de mettre en place un groupe très générateur de bonne pratique. Il est toujours à
l’écoute de ses collaborateurs et partage avec eux régulièrement. De plus, il analyse
et discute avant la prise de décision.

Description des rôles du manager selon la typologie de

Mintzberg

Après avoir discuté avec notre manager, nous avons pu réaliser une
corrélation entre les rôles de M. BOUMASSAOUD et ce que nous avons déjà étudié
dans notre cours concernant les différentes typologies de managers selon l’approche
de Mintzberg.

Mintzberg distingue 3 types de rôles :

Rôles interpersonnels : Symbole, Meneur d’Hommes, Agent de liaison

14

Rôles informationnelles : Observateur, diffuseur, porte-parole

 Rôles décisionnels : Entrepreneur, régulateur, répartiteur, négociateur

 Rôles interpersonnels
M. Mohamed n’ose pas se considérer comme étant un symbole et une figure
au sein de l’entreprise. Il est difficile pour lui de l’être selon ses convictions.
Néanmoins, il dit qu’il faut s’évaluer et se développer et il faut toujours être à l’écoute.

C’est un directeur qui croit en une vision et mène ses collaborateurs à

l’accomplir. Il oriente ses coéquipiers sur le bon chemin.

Il aime bien la diffusion d’information. C’est l’un de ses valeurs. Il partage

avec ses collaborateurs le plus maximum possible tout en adoptant un esprit de
transparence.

 Rôles informationnelles
M. Mohamed se voit aussi comme étant un observateur, il regarde son
environnement et les différents types d’intervenants sur le marché (leurs différents
clients et fournisseurs).

Il scrute les informations et tri ce qui doit être diffusé et ce qui ne le doit pas. Il
partage avec ses coéquipiers en permanence.

 Rôles décisionnels
Selon lui, ce qui le rend un entrepreneur c’est la prise de décision. De plus, il
croit qu’il faut avoir le courage et être capable pour prendre une décision. En plus, il
faut être franc : « je veux ça, je ne veux pas ça ». Et finalement, il faut être
courageux.

Il contribue effectivement à la résolution des problèmes que rencontre

l’entreprise. En cas de conflits entre les collaborateurs, il met le point sur la cause du
conflit et le corrige en disant à chacun sa part de responsabilité.

« La négociation fait partie de la vie. Il faut toujours négocier. » C’est dans

cette optique que M. BOUMASSAOUD qualifie le degré d’importance de la
négociation avec l’extérieur de l’entreprise.

Il considère la répartition de ressources comme étant primordiale au

management. Ce n’est donc pas correct de ne pas partager les ressources de façon
équitable.
15
 Description des différentes activités relatives au PODC

Comme tout manager qui se respecte, M. BOUMASSAOUD est censé

effectuer les quatre activités indispensables selon Henri Fayol, le PODC : la
planification, l’organisation, la direction et le contrôle.

 La planification
La planification est l'un des composants les plus importants de la gestion. La
planification implique la préparation d'une séquence d'actions afin d'atteindre
l'objectif spécifique. Si cela se fait efficacement, il peut réduire le temps et les efforts
nécessaires. C'est la première fonction de gestion essentielle qui est effectuée pour
déterminer ce qu'il faut faire pour accomplir le travail. On ne peut réussir sans un
plan. Une bonne gestion implique une bonne planification. La seule tâche de
planification est de répondre à qui doit faire; qu'y a-t-il à faire; comment cela devrait
être fait, quand et où il faut le faire.

« Planifier pour moi c’est simplifier la vie »

M. BOUMASSAOUD met en place un plan rationnel en prenant en

considération la capacité de ses collaborateurs mais sans négliger certaines normes
de qualité exigeantes qui sont demandées dans différents types de mission. Il
élabore son plan à travers la confrontation entre les objectifs à atteindre du conseil
d’administration, les moyens à disposition et la vision locale. «On voit ce que le
groupe veut, le plan est développé au niveau du groupe. On s’organise en équipes. »

 L’organisation :
C'est l'action de réorganiser les éléments d'une manière particulière pour
obtenir la sortie désirée. L'organisation peut également être définie pour placer
différents objets dans un arrangement logique à des fins spécifiques. C'est l'une des
principales fonctions de la gestion qui implique les activités des composants
nécessaires - regroupant les activités de manière logique. Il est destiné à une
utilisation optimale des ressources disponibles afin d’obtenir le résultat souhaité. De
plus, il affecte les gens au travail. L'organisation est un large éventail d'activités qui
implique la division des activités afin que les individus ou les groupes puissent les
réaliser efficacement.

M. BOUMASSAOUD considère cette activité comme étant la plus importante

après la planification. Selon lui, une bonne organisation est synonyme de bonne
performance des collaborateurs. Cela permet à son département de connaître les
tâches assignées à chaque membre de l’équipe.
16
  La direction :
La direction indique le guidage. Cette fonction a beaucoup de valeur et
d'importance. C'est la clé de la réalisation des buts et des objectifs de l'organisation.
Une telle fonction de gestion est autour de laquelle toute la performance
organisationnelle est tournée. La direction concerne les instructions et les conseils
aux subordonnés en ce qui concerne les tâches qui leur sont assignées, tout en leur
faisant savoir de quoi ils sont attendus.

Notre manager indique qu’il n’est point autocrate vis-à-vis de ses

collaborateurs. Il adopte des moyens d’encouragement et d’encadrement pour diriger
son équipe. « Je pense qu’il faudra être toujours sincère avec les collaborateurs. Il
faut accompagner chaque collaborateur et parfois le mettre sur la bonne piste. »

 Le contrôle :

Le contrôle est le processus par lequel nous nous assurons si les plans sont
suivis et si les progrès sont réalisés en ce qui concerne les objectifs organisationnels.
C'est le processus de suivi de la façon dont les ressources organisationnelles sont
utilisées. Cela implique l'établissement de normes et la mesure de la performance
tout en surveillant et en examinant les activités afin de prendre des mesures
correctives en cas d'écart.

Comme citer précédemment, M. BOUMASSAOUD met en évidence certaines

normes de qualité qui sert d’instrument de mesure du degré d’atteinte des objectifs.
De cette façon, il est sûr que tout se passe comme prévu ou s’il y a des
changements à effectuer et des changements à réaliser.

3 Gestion des équipes et leadership

Nous considèrerons que le leadership décrit essentiellement un ensemble de

comportements et d’attitudes intrinsèques qui font qu’une personne emporte
l’adhésion d’un groupe ou d’une équipe dans la quête d’un objectif commun. Il s’agit
plus ici de traits de personnalité, d’habiletés relationnelles et d’une bonne
connaissance de soi et de son fonctionnement.

En effet, nous ne pouvons pas aborder les styles de leadership sans d'abord
se pencher sur les divers pratiques de la gestion des équipes par le manager et
l’analyse des pratiques motivationnelles pour en déduire à la fin le styles de
leadership qui correspond le plus à notre manager.
17
 Description des tâches pratiques pour la gestion des équipes

En tant que responsable d’une équipe, un manager a pour mission d’atteindre

les objectifs fixés par son organisation. Donc il crée les conditions nécessaires à
l’obtention de l’innovation et de la coopération de son équipe, sans nier son rôle de
devoir gérer des conflits, voire de faire face à des dilemmes.

Diriger une équipe au quotidien demande une organisation personnelle

efficace pour mieux collaborer en équipe.

Pour notre manager, bien diriger une équipe est basé

sur l'échange, l'écoute et le dialogue. Ce sont les conditions essentielles et
incontournables à la réussite.

Pour réussir dans sa mission, voici les différentes tâches pratiques employées
par M. BOUMASSAOUD pour bien gérer son équipe et faire pousser ou convaincre
son équipe à suivre sa vision et être d’accord avec sa façon de piloter les projets.

 Organisez régulièrement des réunions

Pour notre manager, la transparence est l’une des clefs majeures pour une
dynamique collaborative réussie donc il organise hebdomadairement des réunions
d’équipe qui sont des temps forts pour la construction du collectif de travail, le
partage d’informations et l’élaboration de l’action. C’est essentiel pour organiser et
favoriser la coopération.

Ces réunions servent à diffuser l’information utile à tous les membres de

l’équipe de façon simultanée, à voir l'état d'avancement du projet et être maintenu au
courant de tous les problèmes qui surgissent et surveiller l'interaction et la
communication au sein de l'équipe.

 Clarté des rôles et responsabilités

Pour notre manager, clarifier les rôles et les responsabilités de chacun va

aider à surmonter les obstacles qui empêchent l'amélioration de la communication
d’équipe, notamment la responsabilité d'attribuer pour chaque personne la tâche la
plus appropriée, ce qui aide à clarifier la démarche, les attentes et le comportement
de chaque intervenant en fonction de son rôle et du poste qu’il occupe.

 Partager et faire partager l'information

Pour notre manager, choisir la transparence, la crédibilité et l’honnêteté

impose le partage et qui est pour lui une valeur primordiale dans sa façon de gérer et
18

guider son équipe, c’est également un pilier de l’entreprise car il est au cœur des
processus mis en application par les organisations pour plus d’efficacité et
d’efficience.

Il s’agit notamment de partager la connaissance, c’est-à-dire une information

ou un assemblage d’informations utiles et utilisables dans un contexte particulier.
Cela contribue à permettre à chaque collaborateur d’acquérir ou de perfectionner les
compétences ou les savoir-faire utiles à l’exercice de son métier et créer un climat
de confiance et d'ouverture qui poussera l'équipe à échanger, et à s'ouvrir à
son tour.

 Savoir communiquer, être capable d'écouter

Le rôle de notre manager consiste, entre autres, à valoriser la communication

au sein de l’entreprise. Qui s’avère essentielle à l’intérieur des équipes de travail,
puisqu’elle permet aux individus de gérer l’information car une grande part de la
réussite du manager repose sur ses habiletés de communication. En réalité, le
manager consacre la majeure partie de son temps à communiquer comme étant un
pivot interne et externe qui reçoit et transmet. Tout cela est limité par des relations
professionnelles et respectueuses.

 Face aux tensions et aux conflits

De la simple gestion de priorités au conflit de personnes, les tensions et

conflits sont le quotidien du manager. Donc selon notre manager, il
assume et gère les conflits en parlant avec les collaborateurs
concernés pour recueillir les informations nécessaires pour gérer la
situation en connaissant les arguments de chacun, et en identifiant les
vraies causes de conflit.

Identification et analyse des pratiques relatives à la motivation

des équipes

Afin de mobiliser chacun des membres d’une équipe et de veiller à leur

épanouissement, deux notions clés sont à retenir : la motivation et la stimulation. La
motivation correspond à une énergie interne qui pousse à l’action, associée au
plaisir. Quant à la stimulation, elle consiste à inciter de l’extérieur quelqu’un à
accomplir une action. Cette pratique doit être constamment renouvelée : dès que les
batteries sont à plat, il est nécessaire de les recharger ! Et c’est précisément le rôle
du dirigeant que d’inspirer ses salariés pour faire renaître en eux l’envie de s’engager
pour leur entreprise.
19
 Pour illustrer, M. BOUMASSAOUD a précisé quelques pratiques qui lui ont
permis de motiver et créer une dynamique parmi son équipe :

1. Mettre en place et entretenir de bonnes conditions de travail en mettant à la

disposition des membres de l’équipe des ressources et des moyens sûrs pour
mobiliser les énergies et favoriser la réussite d’un projet.
2. Il valorise les compétences : Pour demeurer impliqué et motivé, il est
nécessaire pour chacun des membres d’utiliser ses talents mais aussi
d’acquérir et de développer de nouvelles compétences.
3. Mettre en place un système de feed-back constructif qui va créer de la
reconnaissance si les objectifs sont atteints. S’il y a un écart, ce système
permettra de positiver et de réaliser un plan d’actions pour y remédier.
4. Fixer des objectifs concrets et communs qui doivent s’inscrire dans le projet.
et il est nécessaire de partager les résultats attendus avec tous les membres.
5. Motiver c’est aussi adopter la bonne posture managériale : un management
adaptatif, exemplaire et sincère: notre manager favorise l’établissement d’un
environnement de confiance au sein de son département, ce qui est
fondamental car la motivation et la confiance sont toujours étroitement liées.
Être toujours crédible et sincère aux yeux de ses collaborateurs en proposant
des objectifs clairs car les collaborateurs pourront rester concernés par les
missions proposées surtout par la bonne orientation vers les objectifs
souhaités à atteindre.

Identification du style de leadership du manager

Après bien définir et clarifier les différentes pratiques de la gestion et de la

motivation des équipes établies par notre manager, nous pouvons mettre le point sur
le type de leadership qu’adopte notre manager selon les différentes approches que
nous avons déjà abordé dans notre cours de management général.
 Selon l’approche universelle
On peut dire que le style le plus adéquat avec les rôles, les attitudes et
l’approche qu’adopte M. BOUMASSAOUD est le style démocratique (participatif). Il
encourage le travail d’équipe et le développement des aspects de débats ; « Une
culture One AXA ».
En effet, notre manager recueillit le meilleur de chaque employé et met en
commun des compétences et qualifications complémentaires. Il participe à créer des
synergies à travers l’ouverture au dialogue et à l’échange
Pour notre manager le dialogue est la clé de la bonne idée. Dans ce climat,
chacun se sent entendu et surtout écouté.
Et à cette ouverture d’esprit s’ajoute une bonne écoute : voilà quelqu’un qui
sait faire parler. Il sollicite le partage et la communication dans une attitude ouverte
de dialogue et nous le verrons souvent en réunions qui sont l’occasion de faire
participer les collaborateurs, et de recueillir des suggestions qu’il pourra plus tard
20

reprendre à son compte et nous le voyons rarement trancher sans avoir au préalable
écouté d’autres avis, en agissant comme agent de liaison qui coordonne les tâches
à effectuer et oriente les énergies des employés vers un but commun et tout ceci
crée un climat professionnel positif et propice à la productivité et aux échanges.
 Selon le modèle de Blake et Mouton
Le modèle de Blake et Mouton est un outil qui permet de cartographier
rapidement et cerner les styles génériques de management. Cette matrice s'articule
autour de 2 axes : l'intérêt pour la production (ou les résultats) en
abscisses, et l’intérêt pour l'élément humain en ordonnées.
Notre manger équilibre entre orientation vers l'humain (prise en compte des
besoins psychologiques) et résultats. En plus, il sait bien éviter les conflits et
encourage le travail d’équipe et l’engagement parmi les employés. En conséquent,
un environnement d’équipe basé sur la confiance et le respect, qui mène à la
satisfaction et la motivation élevée et au même temps à des résultats élevées. Donc,
nous pouvons dire que notre manager est de style compromis.

4 Analyse du parcours professionnel du manager

Dans cette partie, nous allons essayer de détailler le parcours professionnelle

de M. BOUMASSAOUD, ainsi que son parcours d’études , pour ensuite analyser et
expliquer son style de management en se basant sur sa formation et son expérience.

Description du parcours professionnel du manager (les différents

postes occupés et les missions réalisées durant sa carrière
professionnelle)
 Etudes

M. BOUMASSAOUD a suit une formation spécialisée en actuariat à

l’université catholique de Louvain en Belgique.

 Carrière professionnelle

-En 2000, il a intégré le groupe ING qui se situe à Brussels (c’est une
institution financière international de banque-assurance, d’origine néerlandaise,
constitué en 1991, par la fusion entre la compagnie d’assurance nationale Nederland
et la banque NMB PostBank).

-En 2006, il a rejoint le groupe AXA Belgique.

-En 2010, notre manager a quitté AXA Belgique pour rejoindre AXA Maroc. Il
occupait le poste d’actuariat. Quelques mois plus tard, il a créé et développé la
structure du risque management qui n’existait pas auparavant à AXA Maroc.

-En 2014, M. BOUMASSAOUD est incorporé au comité exécutif.

21
  Expérience

 Grande expérience dans le management des risques

 Une expérience dans la tarification et le développement des produits
 Une expérience dans la réserve de la vie économique
 Connaissance du marché de l'assurance belge et marocain
 Une expérience dans la gestion du capital économique

Synthèse des différents points forts du parcours professionnel

du manager

Le parcours de M. BOUMASSAOUD a connu une variété de professions et de

formations, une raison qui lui a permet d’être plus efficace dans son poste actuel, un
parcours qui ne date pas d’aujourd’hui (plus de 17ans). C’est pour cette raison qu’il a
préféré de le généraliser, en parlant sur trois étapes principales; son passage par la
compagnie ING, et puis l’intégration du groupe AXA Belgique, ce qui lui a permis
d’accumuler énormément d’informations et de techniques professionnelles. Et par la
suite, il avait rejoint AXA Maroc pour être dans la fonction d’actuariat et puis dans la
direction de risque management, qui l’avait créée sachant que l’entreprise,
précédemment, connaissait une absence de cet élément, et enfin notre manager a
était chargé de développer le capital économique et travailler sur le projet de
solvabilité 2. C’est un projet d’un grand calibre lancé par la commission européenne.
Il est une réforme réglementaire européenne du monde de l'assurance. Son objectif
est de mieux adapter les fonds propres exigés des compagnies d'assurance et de
réassurance aux risques que celles-ci encourent dans leur activité. Dans le
mouvement de la redéfinition de la marge de solvabilité en fonction des risques pour
l'ensemble des risques financiers. Son rôle est de sécuriser les affaires de
l’entreprise, déterminer son dysfonctionnement et assurer sa stabilité.
22
 DEUXIEME PARTIE : MIF MAROC

1 Présentation générale du groupe

Présentation du secteur de MIF MAROC

Le secteur de la plomberie sanitaire au Maroc constitue un véritable potentiel

d’amélioration de la performance économique du pays, cela est le résultat de son fort
attachement avec le secteur du BTP qui est de son tour en phase de reprise, un
nouveau chantier ou une restructuration d’un hôtel nécessitent donc l’intervention
d’un opérateur du secteur, sans doute le secteur de la plomberie sanitaire a bien
montré sa bonne contribution à la création d’emplois et l’ouverture sur le continent
africain, en partageant à la fois l’expertise acquise dans ce domaine et la recherche
permanente des nouvelles techniques pour atteindre les objectifs déterminés.

Outre, le secteur de la plomberie sanitaire reste un secteur primordial dans

l’attractivité des investissements directs étrangers (IDE), car il assure le bon
accompagnement des projets implantés au Maroc, un investisseur donc surmonte le
souci d’équipement sanitaire avec l’existence de plusieurs entreprises leaders
opérant sur le secteur.

Néanmoins ce secteur reste fortement dépendant du secteur BTP, chaque

recul ou reprise impacte presque du même degré le secteur de la plomberie
sanitaire, le cas pratique nous fais se référer à l’année 2010-2011 le début de la crise
immobilière au Maroc, du même pied d’égalité alors le secteur dépendant a subi la
même crise avec un allègement palpable en fin 2017 début 2018 (selon Abdelkader
Amara, ministre de l’équipement, du transport, de la logistique et de l’eau).

Sur la base de cette modeste description, il apparait que le secteur de la

plomberie sanitaire est un secteur en croissance mais avec des contraintes, par
conséquence l’opportunité d’ouverture sur d’autres marchés (Afrique) était la solution
pertinente et sage pour relancer le secteur.

Face à un marché de concurrence rigide ainsi que des concurrents indirects,

MIF MAROC accompagne l’évolution du secteur en insistant sur la notion de la
qualité, la bonne définition des missions …dont l’objectif principal est de garder son
leadership sur le marché voire même conquérir des nouvelles parts du marché.
23
Présentation de l’entreprise MIF MAROC :

A. Fiche signalétique :

Raison sociale
.1.2.1 MIF MAROC

Forme juridique SARL

Date de création 1979

24 Chemin des pivoines, Ain Sebaa 20250-Casablanca-

Siège social
Maroc

Chiffre d’affaire (2018) 100,000,000 Dhs

Secteur d’activité Plomberie Equipements frigorifiques, climatisation.

Certification ISO 9001 obtenue en 2008

Capital social 25,000,000 Dhs

Registre de commerce 39131 Casablanca

ICE
001596453000047

Effectif
200
24

B. Organigramme
 - En parallèle des autres entretiens effectués, nous avons opté pour un
autre au sein de l’entreprise MIF MAROC concernant le service ressources
humaines représenté par le directeur des ressources humaines monsieur Ali
ELKAMOUS.

MR. Ali Elkamous

Parcours universitaire et professionnel :

 Faculty of Sciences and Techniques of Settat (FSTS)

 UVSQ Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines
 ISQE (Institut Supérieur de la Qualité et de l’Environnement) - EL Jadida
 Faculté CHOAIB ADDOUKALI des sciences - El Jadida.
 Directeur Qualité, Sécurité et Ressources Humaines
 Responsable Qualité, Sécurité et Ressources Humaines
 Responsable Qualité et Sécurité
 Adjoint Responsable HSE (Hygiène, Sécurité, Environnement)
 Responsable Contrôle Qualité

L’entretien que nous avons effectué avec le DRH est enregistré sur un
audio, que nous avons par la suite le retranscrit sous la forme du texte suivant:
25
2 La motivation chez un DRH
Q1 : que trouvez-vous le plus motivant dans votre rôle DRH ?

Ce qui me motive et depuis très longtemps, c'est que je suis convaincu d'une
chose c'est qu'il n'y a pas de résultats qui soient obtenus dans quelques
organisations que ce soit pas seulement les entreprises sans travailler avec des
équipes qu'ils soient motivés par les projets de l'organisation en question, et que tout
se joue sur ce qu’on nomme un peu pompeusement parfois dans les livres : le capital
humain, je crois que quand une entreprise a compris ça et qu'elle fait le nécessaire
pour rémunérer ces gens en fonction de la performance, se soucier en permanence
du développement des compétences, de renvoyer l'ascenseur en termes de mobilité
interne d'élargissement des expériences la délégation bref quand on fait en sorte
dans une entreprise de se soucier du personnel est de faire en sorte que son
parcours professionnel soit source de motivation de réussite personnelle, et que
l'entreprise en tire intérêt parce il y a une convergence d'intérêts entre la réussite du
personnel individuelles et collectives et la réussite de l'entreprise, je pense que
l'entreprise s'y retrouve l'entreprise fait sa performance, fait ces résultats.

3 La difficulté chez un RH
• Q2 : Quel est l’élément le plus difficile dans la position de DRH ?

Ce qui a toujours été le plus difficile quels que soient les entreprises dans
lesquelles j'ai travaillé, que ce soit des grosses entreprises ou des entreprises de
taille moyenne c'est toujours : le lien, la coordination, le relais qui est pris par les
managers par rapport aux politiques de ressources humaines qu'on met en place,
c'est pas le tout ça c'est une expérience que j'ai tirée de période où j'étais dans
l'opérationnel c'est pas le tout cas une DRH fixe des politiques de ressources
humaines définissent des philosophie qui sous-tendent ces politiques mettent en
place des outils ,il faut ensuite les managers est suffisamment bien compris ce que
l'on veut faire et ce que l'on veut mettre en place pour qu'au quotidien quand ils
mettent en œuvre ces politiques dans leur unité il y ait un écart le plus faible possible
entre ce qui était l'objectif initial de la DRH quand elle a conçu sa politique mis en
place ses outils ses moyens est ce que l'ensemble des managers réussi réellement à
mettre en place sur le terrain ça c'est ce qui est plus difficile savez quand on veut
recruter la responsabilité est partagée avec le manager quand on évalue des
performances il faut se mettre d'accord et bien comprendre les outils qu'on utilise
les critères qu'on utilise tout ça c'est des responsabilités partagées on n'a pas
affaire à des gens qui sont tous les jours dans le milieu de la RH et ils ont leurs
préoccupations opérationnel est donc un très gros travail à faire de notre part sur un
plan de pédagogie d'explication de communication de formation de façon à ce qu'ils
soient les relais les plus efficaces les ambassadeurs les plus efficaces en matière
de ressources humaines ça c'est plus difficile d'abord il faut investir en formation il
faut investir énormément en communication et en proximité avec eux de façon à
26

expliquer en permanence les objectifs que l'on poursuit la proximité que l'on a avec
eux doit les mettre en confiance de façon à ce qu'ils ne sollicite chaque fois qu'il
rencontre des problématiques qu'ils ont du mal à gérer de façon à ce qu'on puisse
les appuyer les coacher pour reprendre une expression très à la mode et faire en
sorte là encore que par ce travail de proximité de formation d'explication de coach
on arrive à réduire les cas ensemble.

4 Role du DRH dans la strategie globale de l’entreprise

• Q3 : Quel est selon vous le rôle d’un DRH dans la stratégie globale de
l’entreprise ?

Alors ça c'est une grande question qui fait souvent l'objet d'articles ou des
ouvrages qui mois avec le recul d'une expérience qu'il commence à dater un peu
quand même à 15 ans ou pas loin se trouve qu'il y a là une part de mythe dans cette
affaire moi je considère si vous voulez comme étant membre du comité de direction
qui est un organe dans lequel tous les projets opérationnels tous les objectifs de
caractère stratégique sont évoqués des traité je suis en mesure à travers ces
comités de direction et puis également à travers les contacts très proche et très
fréquent que j’ai avec la direction générale que j'ai la possibilité que je suis en
mesure de d’intervenir pour faire en sorte que la dimension humaine attaché à ses
projets stratégiques soient prises en compte donc de ce point de vue moi j'ai jamais
été frustrés de ne pas voir le DRH suffisamment proche des réflexions stratégiques
et des projets stratégiques qui peuvent être décidés se mettre en œuvre donc de ce
point de vue là j'ai le sentiment en tout cas chez MIF MAROC que la DRH est
suffisamment proche à travers sa participation et la liberté d'interventions qu'elle a au
sein du comité de direction est également très proche de la direction générale pour
pouvoir s'assurer que la dimension humaine des projets stratégiques des
réorganisations de toutes sortes que ses dimensions humaines est prise en compte.

5 Les defis avenir de cette métier

• Q4 : Quels sont les défis qui attendent votre département dans
L’avenir?

Défis RH qui nous ramènent à ce projet compétences que j'évoquais, parce

qu'en fait depuis deux ans on a mis sur pied l'ensemble de ces profils d'abord on à
élaborer un référentiel on a sélectionné trente-quatre compétences clés qui sont
censées nous faciliter l'atteinte de 12 challenges un horizon de 5 à 6 ans dans
l'entreprise donc pendant ces deux ans on a mis sur pied un certain nombre d'outils
aujourd'hui l'ensemble des postes de l'entreprise et profilés et les processus
d'évaluation de performance vont se faire dorénavant sur ces profils de compétences
à ces profils de connaissances de compétences sont connectées sont articulés les
plans de formation donc maintenant on va rentrer dans une période où il va falloir
mettre en œuvre une autre étape qui est celle justement de tout ce qui est
exploitation de ces informations pour préparer les successions sur les postes
27

stratégiques en fonction des départs en retraite ou tout simplement des risques qui
peuvent y avoir de départ faire en sorte qu'on est donc sur ses pots stratégique des
possibilités de succession dans des délais relativement courts il faut aussi mettre en
place tout ce qui concerne la mobilité interne on en a par exemple chez nous
l'objectif de développer des mobilités transversales on a une habitude culturellement
de promouvoir plutôt verticalement nos collaborateurs on a compris je crois
aujourd'hui que les mobilités transversales sont des sources d'élargissement de
compétences, d'élargissement de la vision de l'organisation et donc une amélioration
de certaines compétences comme celle travailler en réseau de mieux comprendre ce
que les clients internes attendent de vous donc on rentre là dans une phase très
opérationnelle qui va nous permettre de développer la mobilité interne développer la
mobilité transversale probablement travailler un peu plus sur quelques talents que
nous devons conserver dans une entreprise de 200 personnes pour assurer la relève
sur les postes stratégiques.

6 Les grands défis actuels du monde RH

• Q5 : D’une manière plus globale, quels sont les grands défis actuels du
monde de ressources humaines ?

je crois que comme beaucoup d'entreprises il faut être très vigilant à ce qui se
passe sur le marché faire en sorte que l'on soit toujours attractif on parle beaucoup
en matière de recrutement de la marque employeur c'est quelque chose qui se
travaille c'est quelque chose qui se communique ça veut dire qu'il faut être attractif ce
plan de la rémunération attractive cependant la mobilité interne attractifs sur la
formation donc ça c'est des chantiers qui sont importants aussi pour nous je pense
que ce sont des chantiers qui préoccupent pas mal de DRH dans le domaine de la
pharmacie et voire même d'autres secteurs et qui sont probablement aussi pour nous
des priorités dans la mesure où c'est une entreprise qui sort d'un strict caractère
familial pour introduire des modalités de management de ces grandes fonctions clés
qui est au niveau aujourd'hui des grands groupes et ça se fait par un travail constant
dans laquelle la DRH à sa part.
28
 Troisième partie : Banque populaire

1 Présentation de l’entreprise, son secteur d’activité et son

organisation interne :

Description du secteur d’activité de l’entreprise :

Le secteur bancaire marocain est devenu en une courte période un secteur

efficace et puissant, en dépit de son contexte concurrentiel accru marqué par la
baisse significative des taux d'intérêts, l'augmentation du volume des crédits
accordés et de la marge sur commissions est les contreparties de cette baisse
remarquable.

Afin de mettre l'accent sur le système bancaire marocain, et pour mieux

l'appréhender, il est jugé important de traiter ce thème selon trois grandes chapitres,
le premier sera consacré à la présentation générale du secteur bancaire à travers la
présentation de Bank almaghreb et les banques commerciales, aussi de mettre la
lumière sur la nouvelle loi bancaire. et dans le deuxième chapitre, on va souligner la
relation existante entre la banque et le marché des particuliers à savoir les ménages
et les consommateurs , et dans ce point on va traiter essentiellement les crédits à la
consommations et les sociétés de financements , certes la relation entre la banque et
les particuliers ne se limite pas aux crédits à la consommation (ouverture de compte,
gestion de moyennes de financement) mais ces crédits sont de plus en plus en
croissance d'où la nécessité de les aborder et enfin dans le dernier chapitre, on
traitera la banque et le marché des entreprises , et pour assimiler la notion de la
banque d'entreprise , on a choisi le cas de la société générale.

Présentation de la banque populaire :

Introduit au Maroc par le Dahir du 25 mai 1926, le modèle organisationnel et

commercial du Groupe est fondé, dès l’origine, sur les concepts de mutualité et de
coopération.

Ainsi, les premières Banques Populaires de type coopératif et à vocation

régionale, furent créées, dès la fin des années 20 du siècle dernier, dans les
principales villes du Royaume.

Au lendemain de l’indépendance, les pouvoirs publics ont procédé, dans le

29

cadre de la mise en place des premiers jalons du système bancaire et financier

marocain, à la refonte du Crédit Populaire du Maroc (CPM), à travers le Dahir du 28
février 1961, en le dédiant au développement de l’artisanat et de la PME/ PMI. Cette
réforme a également renforcé le modèle organisationnel du CPM, basé désormais
sur l’existence de Banques Populaires Régionales, d’une entité centrale : la Banque
Centrale Populaire, et d’une instance fédératrice : le Comité Directeur du CPM.

 Fondations :

Le Groupe Banque Populaire, anticipant la montée des attentes en matière

d’économie sociale et de la citoyenneté, s’est doté, à partir du milieu des années
1980, de structures institutionnelles dédiées - les Fondations Banque Populaire -
opérateurs du Groupe qui déclinent son engagement citoyen en faveur de la création
d’entreprises, de la promotion du microcrédit et du soutien aux milieux des arts et de
la culture dans notre pays.

Historique de développement de l’entreprise :

Faits marquants 1964: Inauguration, par Feu S.M. le Roi Hassan II, du siège
social du Crédit Populaire du Maroc, avenue des F.A.R, à Casablanca

1979-1980: Le Groupe compte 500 000 clients et ses ressources atteignent

les 5 milliards de dirham.

1990: Le Groupe monte en puissance, développe ses activités et met en place

de nouveaux produits et services à des conditions tarifaires avantageuses, pour
devenir leader sur les marchés des particuliers, des PME et des MDM ainsi que dans
les activités de marché.

Fin des années 80 :Création de filiales bancaires en Centrafrique et en Guinée

et de Représentations en Côte d’Ivoire, au Canada et en Allemagne.

1979-1980 : Le Groupe compte 500 000 clients et ses ressources atteignent

les 5 MM de dhs.

1976 :

 Inauguration de la succursale de la BCDM à Bruxelles.

 Création de Maroc Assistance Internationale, filiale stratégique de la Banque
Populaire, qui se positionne comme leader en terme d’assistance au Maroc.

1974 : Le Groupe devient leader du secteur bancaire national en matière de

dépôts, avec 1 milliard de dhs de ressources.

1972 :Ouverture effective à l’international, avec la création de la Banque

Chaabi du Maroc (BCDM) à Paris.
30
 • Mise en place d’un système informatique pour améliorer les traitements
et sécuriser les opérations de la banque.

Fin des années 60 : Le CPM devient le 1er réseau bancaire du Maroc avec 43
agences.

1964 :Inauguration, par Feu S.M. le Roi Hassan II, du siège social du Crédit
Populaire du Maroc, avenue des F.A.R, à Casablanca.

A partir de 2000:

 Réforme du Crédit Populaire du Maroc;

 Valorisation de la dimension régionale des BPR;

2007: Durant l’année 2007, plusieurs évènements institutionnels ont marqué la

vie du Groupe, dont les principaux faits marquants sont:

 Obtention du passeport européen dans le cadre du redéploiement stratégique

de la BCDM;
 Lancement du fonds d’investissement Moussa Hama II, doté d’un capital initial
de 2000000dhs, destiné au financement des entreprises à fort potentiel;
 Lancement du Fonds d’Investissement de la Région de l’Oriental;
 Participation, aux côtés d’institutionnels nationaux et étrangers, à plusieurs
fonds d’investissement (AM Invest, SGAM Kantara Mororoco…);
 Participation au compartiment Maghreb du fonds d’investissement AlterMed
dédié aux PME en association avec «Viveris Management», doté d’un
montant de 21 M d’euros;

FAITS MARQUANTS 2008:

 Réorganisation des activités du CPM par marché

 Changement de l’identité visuelle du Groupe
o Redéploiement stratégique à l’international Nouvelle approche
du GBP relative au marché des Marocains du Monde à travers la
BCDM
o Extension du réseau commercial en Europe
o Accord de partenariat avec la BRED
o Conclusion d’un partenariat stratégique avec l’OCP via une prise
de participation croisée
 Conclusion d’un protocole d’accord visant le regroupement des activités
de banque d’investissement du Groupe Banque Populaire au sein de
Upline Group.
31
 Les Valeurs de l’entreprise :
Les valeurs de notre Groupe Solidarité, Proximité, Citoyenneté et
Performance trouvent leur source dans notre modèle coopératif et mutualiste. Elles
affirment ainsi ses atouts identitaires, reflètent sa culture et portent sa vision.

Nos valeurs renforcent la cohésion entre les différente entités de notre Groupe
: Banque Centrale Populaire, Banques Populaires Régionales, réseau d’agences au
Maroc ou à l’étranger, Filiales et Fondations et traduisent nos engagements, à
travers nos différentes activités, pour le développement économique et social de
notre pays.

 La solidarité

Elle est ancrée dans notre histoire et constitue une valeur fondamentale de la
banque coopérative que nous sommes. La solidarité trouve toute son ampleur au
niveau des missions dont est investie notre institution : l’accompagnement des
grands chantiers et projets gouvernementaux, la bancarisation et la lutte contre
l’exclusion bancaire et financière, le maintien des liens entre les Marocains du Monde
et leur famille au Maroc. Le fonds de soutien reflète la solidarité financière entre les
différentes banques régionales.

 La Proximité

La structure régionale de notre Groupe, la densité de son réseau et sa bonne

répartition sur l’ensemble du royaume, lui ont permis d’être en contact des réalités et
spécificités locales et de contribuer à la mobilisation de l'épargne, à son utilisation au
niveau des régions où elle est collectée et à la promotion des activités bancaires au
niveau local et régional.

Son maillage d’agences au Maroc et à l’étranger, ses guichets automatiques

et sa banque à domicile, permettent à notre groupe d’être toujours plus proche de
ses clients, là où ils se trouvent.

 La citoyenneté

Le Groupe Banque Populaire veille à mettre en œuvre des actions qui

s’inscrivent dans une démarche globale de développement durable. Sa vocation
citoyenne trouve ainsi sa concrétisation dans ses trois fondations : « Banque
Populaire », « Création d ’Entreprise » et « Attawfiq Micro Finance ». La première,
promeut la culture et la scolarisation. La seconde encourage l’esprit entrepreneurial
aussi bien pour la clientèle locale que MDM. La troisième, quant à elle, contribue à
l’inclusion bancaire et financière en aidant les micro-entrepreneurs.

 La performance

Grâce à son engagement vis-à-vis de ses clients et partenaires, le Groupe

32

Banque Populaire veille à la promotion de la culture de l’efficacité, du

professionnalisme, de la satisfaction client et de l’innovation en s’investissant
régulièrement dans l’optimisation et la rationalisation de ses modes de
fonctionnement et à améliorer son efficacité opérationnelle, tant individuelle que
collective.

Organisation interne de enterprise :

 l’organigramme de la banque populaire :

 Comité directeur:[1]

Le Comité Directeur est l’instance suprême du Crédit Populaire du Maroc

exerçant exclusivement la tutelle sur les différents organismes du CPM.

Le Comité Directeur comprend:

• Cinq Présidents des Conseils de Surveillance des Banques Populaires

Régionales élus par leurs pairs,

• Cinq représentants du Conseil d’Administration de la Banque Centrale

Populaire, nommés par ledit Conseil.

Le Président du Comité Directeur est élu parmi les membres dudit Comité et
sa nomination est ratifiée par le Ministre chargé des Finances.

 Sa mission ;

le Comité Directeur:

 définit les orientations stratégiques du Groupe,

 exerce un contrôle administratif, technique et financier sur l’organisation et la
gestion des organismes du CPM,
 définit et contrôle les règles de fonctionnement communes au Groupe
 prend toutes les mesures nécessaires au bon fonctionnement des organismes
du CPM et à la sauvegarde de leur équilibre financier.

 La banque centrale populaire (BCP), l’organe central du groupe:

La Banque Centrale Populaire (BCP) est un établissement de crédit, sous

forme de société anonyme à Conseil d’Administration. Elle est cotée en bourse à
compter du 8 juillet 2004.

La BCP, qui assure un rôle central au sein du groupe, est investie de deux
33

missions principales:
  Etablissement de crédit habilité à réaliser toutes les opérations bancaires,
sans toutefois disposer d’un réseau propre.
 Organisme central bancaire des BPR.

A ce titre, elle coordonne la politique financière du Groupe, assure le

refinancement des BPR et la gestion de leurs excédents de trésorerie ainsi que les
services d’intérêt commun pour le compte de ses organismes.

 Les banques populaires régionales (BPR), organismes de

proximité:

Les Banques Populaires Régionales (BPR), Banques de proximité,

actuellement au nombre de 11 constituent le socle du Crédit Populaire du Maroc.

Leur mission est l’établissement de crédit habilité à effectuer toutes les

opérations de banque dans leurs circonscriptions territoriales respectives, les BPR
ont pour mission de contribuer au développement de leur région par la diversité des
produits qu’elles offrent, le financement de l’investissement et la bancarisation de
l’économie.

Elles constituent le levier du Crédit Populaire du Maroc dans la collecte de

l’épargne au niveau régional, sa mobilisation et son utilisation dans la région où elle
est collectée.

Les Banques Populaires sont organisées sous la forme coopérative à capital

variable, à Directoire et à Conseil de Surveillance.

Leur mode d’organisation unique au sein du système bancaire leur permet

d’approcher différemment leurs clients, puisque ces derniers se trouvent également
être les détenteurs du capital, formant ainsi ce que l’on appelle « le sociétariat ».

Outre le fait qu’ils bénéficient des différents services bancaires, les clients
sociétaires participent également à la vie sociale de leur banque (Participation aux
Assemblées Générales, possibilité de siéger au Conseil de Surveillance).
34
2 Politique RH :

Le capital humain est une donnée essentielle pour la Banque Populaire qui
s’engage quotidiennement à fidéliser et motiver ses collaborateurs. Elle a très tôt pris
conscience du rôle stratégique de la gestion des ressources humaines dans le
rendement de ses activités et de sa pérennité. Elle a donc adopté des politiques de
gestion rationnelle et motivante de ses ressources, à l’origine de la disponibilité d’un
personnel qualifié, mobilisé et engagé.

Une banque engagée envers son capital humain

Gestion des carrières :

La Banque a mis en place un plan de gestion de carrières alliant attentes des

collaborateurs et besoins de l’organisation. Ainsi, la détection de jeunes cadres à
haut potentiel revêt une priorité dans les plans de gestion de carrières et de mobilité,
à travers la dynamisation de la bourse interne d’emploi, le plan de relève, l’itinéraire
35

de carrière par appel à candidature et la promotion à travers le scoring. Le tout dans

la perspective d’élargir les horizons professionnels des salariés.
 Formation :

La formation joue un rôle primordial dans la gestion des ressources humaines

afin d’accroître les compétences et l’adaptabilité des employés aux mutations de
l’environnement financier et économique. La Banque Populaire investit largement
dans la formation à tous les échelons pour que chacun des collaborateurs puisse
bénéficier d’une formation tous les deux ans au minimum.

Avantages sociaux :

La Banque Populaire s’engage à partager avec ses collaborateurs le fruit de

leur implication dans la Banque, notamment à travers les garanties entrant dans le
cadre de la législation sociale :

 Mutuelle propre ;
 Assurance maladie complémentaire ;
 Assurance décès ;
 Adhésion obligatoire à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS)
 Adhésion à la Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite
(CIMR) et au Régime Complémentaire de Prévoyance du Crédit
Populaire du Maroc.
 Les collaborateurs jouissent également d’une variété de prestations de
prévoyance et d’assurances couvrant le règlement des dépenses et
offrant des indemnités en cas de maladie, maternité, décès, invalidité,
accident du travail et responsabilité civile... .

Au-delà de la convention collective des banques, la Banque Populaire

s’engage à être aux côtés de ses collaborateurs au quotidien, via différentes formes
d’avantages sociaux et notamment :

 Aide à la scolarité par une allocation annuelle.

 Aide aux études supérieures accordée aux agents dont les enfants
bacheliers poursuivent des études supérieures.
 Des centres de vacances à Agadir, Marrakech, M’dieq, Saidia et Ifrane.
 Des colonies de vacances destinées aux enfants des agents, âgés de 8
à 13 ans, et ceux des clients Marocains du Monde (MDM).
 Le pèlerinage à la Mecque est offert chaque année par le Groupe à un
certain nombre de collaborateurs âgés de 50 ans et plus.
 Une centrale d’achat ou « coopérative », ouverte à tous les agents pour
l’achat de produits de consommation courants à des prix très
compétitifs.
 Des associations sportives et culturelles au niveau de la BCP et des
36

Banques Populaires Régionales subventionnées par la Banque.

 Une communication interne fédératrice :

Les salariés, à quelque niveau qu’ils opèrent, sont aujourd’hui les acteurs
principaux de l’entreprise. Pour le Groupe Banque Populaire, la communication
interne est un vecteur indispensable pour insuffler aux collaborateurs du sens, de la
motivation et un fort sentiment d’appartenance à l’institution. La banque a tout à fait
intégré la nécessité d’une bonne communication interne pour une bonne cohésion
générale qui rejaillira sur le client. Et cette culture d’entreprise, la Banque Populaire
l’entretient et la stimule par une politique de communication interne active qui utilise
une panoplie de moyens et supports.

3 Analyse des réponses du manger entretenu :

Le manager entretenu :

Mr.lasfar est diplômé de la faculté de science juridique économique et social

de l’université Hassan de Casablanca .Après avoir obtenir une Licence en science
économique(4ans selon l’ancien régime ), il a eu un D.U.T (diplôme universitaire de
technologie)en France .

Mr. lasfar a resté fidèle pendant tout son parcours professionnel à la banque
populaire . Il occupe acculement le poste du directeur commercial. Il géré une équipe
de 45 collaborateur. Mr.lasfar a confirmé qu’il a passé par plusieurs poste de fonction
au sein de la banque populaire dès la caisse jusqu’à son poste actuelle(tous les
postes de l’agence) .

Les rôles de la fonction RH au sein de la banque :

Selon Mr.lasfar la function RH joue un role plus que primordiale dans

l’enreprise est consiste principalement sur les axes suivant:

Le directeur des ressources humaines est responsable du service de gestion

des employés dans une entreprise. Le directeur des ressources humaines a pour
rôles de :

 Définir la politique de gestion des ressources humaines en

collaboration avec la direction générale
37
  Encadrer une équipe de responsables des ressources humaines et de
chargés de recrutement
 Faire l’interface entre les employés et la direction
 Coordonner les actions des chefs de service
 Créer des partenariats avec des organismes de formation
 Organiser des réunions du personnel
 Favoriser la communication interne
 Superviser le suivi administratif des salariés (congé, contrats
d’embauche, paie, congés maladie, formation, etc.)
 Communiquer avec les partenaires sociaux (syndicats, comités
d’entreprise, délégués du personnel, etc.)

Le profil du directeur RH :

Le directeur des ressources humaines, véritable pivot de l’entreprise, occupe

un poste à hautes responsabilités. C’est pourquoi le directeur des ressources
humaines possède :

 le sens de l’écoute
 un esprit de synthèse et d’analyse
 le sens de la communication et du dialogue
 le sens de la négociation
 le sens des responsabilités

Le directeur des ressources humaines doit :

 Avoir d’excellentes connaissances en gestion du personnel et en droit

du travail
 Être disponible pour l’ensemble des employés
 Avoir de solides connaissances en psychologie du travail

Pour devenir directeur des ressources humaines, il faut justifier d’une solide
expérience dans les ressources humaines et dans le secteur d’activité de
l’entreprise. De plus, le directeur des ressources humaines est diplômé, au niveau
bac +5, dans des domaines tels que :

 Master 2 psychologie mention ressources humaines

 Ecole de commerce spécialité ressources humaines
 Master 2 psychologie du travail

Le directeur des ressources humaines peut évoluer vers son entreprise et

prendre la direction du service administratif. Le directeur des ressources humaines a
aussi la possibilité de devenir consultant en ressources humaines.
38
 Conclusion générale
Au cours de ce projet, nous avons été amenés à chercher et à entrer en contact avec
des responsables en matière de ressources humaines et en même temps des managers , à
gérer les contraintes moyens et temps. Ces contraintes ont été bénéfiques, dans la mesure
où elles nous ont aidés à forger une forte personnalité tout à fait adaptée au profil d'un bon
gestionnaire/manager.

L’élaboration de ce projet nous a permis d’appréhender la réalité du terrain et

finalement de transformer le savoir en savoir faire.

Ainsi qu’un tel projet permet de créer une connexion fondamentale avec le monde
du travail tout en nous offrant la possibilité de maîtriser la langue des affaires.

En amont, il est nécessaire de s’investir dans le projet afin de maximiser les profits et
les avantages, que ce soit au niveau professionnel, estudiantin ou personnel. Non seulement
parce qu'il s’agit d’une invitation à concrétiser les cours théoriques vus en classe, mais aussi
une expérience humaine très enrichissante. Une analyse similaire nécessite de mettre à
contribution tous les acquis individuels à commencer par un esprit de groupe, un contrôle de
soi, un esprit critique et objectif, l’entraide, respect mutuel, diplomatie. Chaque membre du
groupe, avec son professionnalisme, sa rigueur, son sérieux et sa compréhension à aider à la
consolidation des décisions, pour créer un parallélisme entre atouts, tactique, capacité et
savoir-faire, sans oublier le fusionnement de tous ces éléments vers une évolution
structurelle.

Pour conclure, je tiens à remercier toutes les personnes de ces 3 entreprises qui ont
contribué à la réussite de ce projet, qui n’ont pas hésité un instant pour nous rendre service,
et partager avec nous les fruits de leurs expériences.
39
 Références bibliographiques

 www.congoleadershipinitiative.files.wordpress.com
 www.mastergrh.a.m.f.unblog.fr
 www.axa.ma
 www.andlil.com/societe-axa-127266.html
 www.brzustowskiluc.com/2015/03/30/cinq-styles-de-management-selon-blake-
et-mouton/
 www. fr.wikipedia.org
 www. fareedsiddiqui.expertscolumn.com
 www.argusdelassurance.com
 www. marocassurance.com
 www.huffingtonpost.fr
 www.actuassur.com

40
 Annexes :
QUESTIONNAIRE

1. Parcours et carrières professionnels

 Pourriez-vous nous décrire brièvement votre parcours professionnel, et ce qui
vous a attiré dans le Community de management ?

 Quelles ont été vos différentes responsabilités ainsi que les différentes

missions réalisées durant votre carrière professionnelle ?

 Quel regard portez–vous sur votre parcours professionnel en relation avec

votre position de manager aujourd’hui ?

2. Connaissances des caractéristiques professionnelles du manager

Orientation n° 1 : Les différents rôles et activités du manager

 En quoi consiste votre métier ?

 Comment se déroule une journée type ?
 Quelles activités caractérisent le mieux votre métier ?
 Comment procédez-vous pour que la mission soit un succès ?
 Vous avez toujours évolué dans le monde de l’assurance. En quoi cette
branche vous intéresse-t-elle ?
 Comment procédez-vous pour améliorer votre service ?
 Parlez-nous de votre expérience en matière de partage de l’information ?

Orientation n°2 : Le processus de planification du manager

 Qu’est-ce que le mot planification évoque pour vous?

 Comment procédez-vous à la formalisation de votre plan stratégique dans
votre entreprise?
41

 Quelles sont les grandes lignes de ce plan?

 Orientation n° 3 : Style de leadership du manager

 Comment qualifiez – vous le style de leadership pour la gestion de vos

équipes ? Etes-vous un leader :

- Autoritaire /Coercitive : Qui exige la soumission immédiate de vos

collaborateurs. Vous donnez les ordres et vous attendez à ce que vos
collaborateurs les exécutent ;

- Affectif : Qui crée une harmonie et tisse des liens affectifs avec ses
collaborateurs ;

- Meneur : Qui fixe des normes élevées pour ses collaborateurs et pousse
l’atteinte de ces objectifs ;

- Démocratique : Qui force le consensus via la participation. Vous donnez

l’occasion à chaque collaborateur membre de votre équipe la possibilité de
s’exprimer sur ses ambitions, motivations et désirs ;

- Coach : Qui développe des talents avec un encadrement de proximité de ses

collaborateurs.

Identifiez-vous à l’un de ces styles ? Si- non, comment vous gérez au

quotidien votre relation avec vos collaborateurs ?

Comment créer une dynamique de performance à chaque stade de

maturité de l'équipe ?

 Pourquoi est-ce que le manager ne pourrait-il pas laisser une autonomie totale
à ses salariés. Et puis, quand il y a un problème, alors là il intervient?
 Comment trancher lors de conflits sans déstabiliser votre collaborateur?
 Comment jauger le degré de cohésion de votre équipe?
 Quelles actions recommandez-vous pour encourager la solidarité entre
collaborateurs?
42

3. Essai de définition du concept de la performance managériale et de ses

caractéristiques
  Comment caractérisez–vous votre performance et quel sens donnez- vous à
cette dernière?
 S’agit–il d’une performance financière, performance stratégique, une
performance associée au développement des ressources humaines ou une
performance qui s’appuie sur le développement de la culture et le système de
valeur de l’entreprise ?

4. Caractéristiques contextuelles du manager.

Perception du manager de l’environnement de son entreprise, de la

conjoncture économique et des caractéristiques de son secteur d’activité.

 Comment se comporte votre entreprise dans son secteur d’activité?

 Quels liens tissez-vous avec vos partenaires sociaux?
 Quels sont les facteurs de compétitivité que vous utilisez pour faire face à
votre concurrence?
 Comment suivez-vous ces facteurs?
 Comment gérez-vous la relation avec les autorités et les différents groupes de
pression présents dans votre secteur d’activité?
 Pouvez-vous préciser les éléments suivants concernant votre entreprise
d’appartenance :
1. Les forces et faiblesses en interne de votre entreprise,
2. Les opportunités et les menaces de votre secteur d’activité

 Quels conseils donnerais-tu à quelqu’un qui aimerait suivre votre

voie ?
 Et Quels sont à votre avis les recommandations utiles pour nous pour une
meilleure préparation à notre futur rôle de manager dans une entreprise ?
43
 Projet de solvabilité II

Ce projet est une réforme réglementaire européenne du monde de

l'assurance. Son objectif est de mieux adapter les fonds propres exigés des
compagnies d'assurance et de réassurance aux risques que celles-ci encourent dans
leur activité. Chaque assureur et réassureur doit être à même de comprendre les
risques inhérents à son activité afin de pouvoir allouer suffisamment de capital pour
les couvrir. Les entreprises d'assurance doivent en effet respecter des règles dites «
prudentielles » qui les contraignent notamment à mettre en adéquation leur niveau
de fonds propres avec les risques auxquels elles sont confrontées. Ainsi, aujourd'hui,
elles doivent justifier d'un capital minimum appelé marge de solvabilité. Ce capital
minimum est destiné à garantir les engagements vis-à-vis des assurés et à leur
permettre de faire face aux aléas inhérents à l'activité d'assurance.

LES GRANDS OBJECTIFS DE SOLVABILITÉ 2

Au vu des critiques et insuffisances soulevées à l'encontre de Solvabilité 1, le

futur régime prudentiel s'est vu assigner des objectifs ambitieux :

- renforcer l'intégration du marché européen de l'assurance

- améliorer la protection des preneurs d'assurance et des ayants droit
- renforcer la compétitivité des assureurs et réassureurs européens au niveau
international
- promouvoir une meilleure réglementation

44
45