Empreendedorismo

Empreendedorismo e
Plano de Negócio
FORMAÇÃO
TÉCNICA
Curso Técnico em Agronegócio
Empreendedorismo e Plano
de Negócio
2ª Edição
SENAR - Brasília, 2017

S491c
SENAR - Serviço Nacional de Aprendizagem Rural.
Curso técnico em agronegócio: empreendedorismo e plano de

negócio / SENAR, PRONATEC, Rede e-Tec Brasil. – 2 ed. – Brasília (DF):
SENAR, 2017. – (SENAR Formação Técnica)
106 p. : il.
Inclui bibliograa.
ISBN: 978-85-7664-154-4
1. Agronegócio. 2. Empreendedorismo. 3. Planejamento

empresarial. I. Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e
Emprego. II. Rede e-Tec Brasil. III.Título. IV. Série.
CDU: 658
Sumário
Introdução à unidade curricular –––––––––––––––––––––
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Tema 1: Empreendedorismo ––––––––––––––––––––

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Tópico 1: Empreendedorismo –––––––––––––––––––––

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1. O que é empreendedorismo? 9
2. O processo empreendedor ---------------
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Tópico 2: Empreendedorismo no meio rural –––––––––––––––––––

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1. A importância do empreendedorismo no meio rural ----------------

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Encerramento do tema –––––––––––––––––––––

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Atividades de aprendizagem –––––––––––––––––––––

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Tema 2: Perfil do empreendedor ––––––––––––––––––––––

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Tópico 1: O empreendedor no agronegócio –––––––––––––––––––––

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24
1. O empreendedor de sucesso no agronegócio -----------------
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2. Conhecimentos, habilidades e atitudes ----------------

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3. Dez características do comportamento empreendedor --------------

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4. Você possui perl empreendedor? ---------------

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Tema 3: Plano de negócio ––––––––––––––––––––––

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Tópico 1: O que é um plano de negócio? –––––––––––––––––––––

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1. Por que planejar? ---------------

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2. O que é preciso saber para elaborar um plano de negócio? ----------------

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Tópico 2: Identificando e avaliando ideias e oportunidades de negócio–––––––––––––––––––––––––––
1. Identicando ideias inovadoras e oportunidades empreendedoras ---------------

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2. Estimule a criatividade e as ideias inovadoras -----------------

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3. Avaliando oportunidades---------------
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Tópico 3: Estruturando e organizando um plano de negócio ––––––––––––––––––––––

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1. Estrutura do plano de negócio ---------------

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Encerramento da unidade curricular ––––––––––––––––––––––

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Referências ––––––––––––––––––––
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Gabarito das atividades de aprendizagem –––––––––––––––––––––

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–––––– 103
Introdução à unidade curricular
6
Introdução à unidade curricular

Chegou o momento de aprender como colocar as suas ideias em prática! Nesta unidade
curricular, você conhecerá mais sobre empreendedorismo e plano de negócio, inicialmente
observando os conceitos e as características do empreendedorismo, especialmente no meio
rural.
Fonte: Shutterstock.

Você também verá por que o empreendedor é importante no agronegócio e quais
conhecimentos, habilidades e atitudes formam o perl de um empreendedor. Além disso,
por meio do autoconhecimento e autodesenvolvimento, você poderá desenvolver sua visão
empreendedora e criativa para novos negócios ecientes e sustentáveis no meio rural. Também
aprenderá a elaborar um plano de negócio, identicando e avaliando ideias e oportunidades
de acordo com a sua realidade.
Objetivos de aprendizagem
Ao nal desta unidade curricular, você deverá ser capaz de:
• Conhecer o conceito de empreendedorismo.
• Compreender o processo empreendedor.
• Identicar a importância do empreendedorismo no meio rural.
• Valorizar o empreendedorismo no meio rural.
• Apontar as características do comportamento empreendedor.
• Identicar o seu perl empreendedor.
a • Avaliar o seu perl empreendedor.
• Reconhecer a importância do planejamento.
• Entender o que é um plano de negócio, seus objetivos, sua utilidade e sua estrutura.
• Conhecer as fontes de ideias empreendedoras.
• Identicar ideias e oportunidades.

7
• Avaliar ideias e oportunidades.
• Compreender o processo criativo.
• Elaborar um plano de negócio.
O conteúdo foi organizado em temas e tópicos relevantes para sua atuação prossional.
Certique-se de estudá-los com atenção e, se preciso, conte com o apoio da tutoria a distância
desta unidade curricular.
Bons estudos!
Empreendedorismo e Plano de Negócio

01
Empreendedorismo
Tema 1: Empreendedorismo
No primeiro tema da Unidade Curricular Empreendedorismo e Plano de Negócio, discutiremos
os principais conceitos e características do empreendedorismo, especialmente no meio rural,
para que você desenvolva as seguintes competências:
• Conhecer o conceito de empreendedorismo.
• Compreender o processo empreendedor.
• Identicar a importância do empreendedorismo no meio rural.
Tópico 1: Empreendedorismo
Se você conversar com algumas pessoas, perceberá que muitas delas têm o sonho do negócio 9
próprio ou de melhorar seu negócio ou sua propriedade rural. É comum ouvirmos alguém
dizendo que essas pessoas são empreendedoras. Mas será que ter o seu próprio negócio é
sinônimo de empreendedorismo? O que realmente caracteriza o empreendedorismo? Como
funciona o processo empreendedor? E, no meio rural, como identicar o empreendedorismo?
Neste tópico, você descobrirá as respostas para essas e muitas outras questões!
1. O que é empreendedorismo?
O termo "empreendedorismo" vem da palavra francesa entrepreneur, que era utilizada no
século XII para designar aquele que incentivava brigas.
No nal do século XIII, passou a indicar a pessoa que criava e conduzia projetos e
empreendimentos. Foi nessa época que a palavra adquiriu seu signicado atual, designando
pessoas que identicavam uma oportunidade de negócio e assumiam riscos, pois compravam
matérias-primas (naquela época, produtos agrícolas geralmente), processavam-nas e,
posteriormente, vendiam-nas.

Comentário do autor
10 Nesse período, Jean Batiste Say, considerado por muitos o pai do

empreendedorismo, concebeu a ideia de que o empreendedor é aquele que inova
d e é agente de mudanças, ideia que permanece até os dias atuais. No entanto,
foi Joseph Schumpeter (1934) quem deu projeção ao tema quando associou o
empreendedor ao conceito de inovação e desenvolvimento (HISRICH; PETERS;
SHEPHERD, 2009).
Acompanhe o desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor

ao longo dos anos.
Século XII
Em francês, entrepreneur começa a significar
“aquele que está entre” ou “estar entre”.
Idade Média
Participante e pessoa encarregada de projetos
de produção em grande escala.
Século XVII
Pessoa que assume riscos de lucro ou prejuízo
em um contrato de valor fixo com o governo.
1725
Richard Cantillon inaugura a visão de que empreendedores são pessoas
que compram matéria-prima, processam-na e depois a comercializam,
aproveitando as oportunidades e assumindo os riscos.
1803
Para Jean Baptiste Say, o empreendedor é alguém que inova, é agente de
mudanças e movimenta recursos econômicos de um setor de menor
produtividade para outro de maior produtividade e melhor rendimento.
1876
Francis Walker distingue os empreendedores entre os que
fornecem fundos e recebem juros e os que obtêm lucro
com habilidades administrativas.
1934
Joseph Schumpeter traz a visão de que o empreendedor é
inovador e desenvolve tecnologia que ainda não foi testada.
1961
David McClelland acredita que o empreendedor é
alguém dinâmico que corre riscos moderados.

1964
Peter Drucker diz que o empreendedor
maximiza oportunidades.
1975
Albert Shapero sistematiza o conceito de empreendedor como
aquele que toma a iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais
e econômicos e aceita os riscos de fracasso.
1983
Gifford Pinchot fala do intraempreendedor, um empreendedor
que atua dentro de uma organização já estabelecida.
1985
Robert Hisrich define o empreendedorismo como o processo de criar algo
diferente e com valor, dedicando tempo e esforço necessários, assumindo
os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo
as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd (2009).
Como você pôde ver, ao longo do tempo o conceito foi integrando novas visões e ampliando
seus horizontes. Para entender melhor como o empreendedorismo é visto nos dias de hoje,
leia com atenção algumas denições mais recentes, apresentadas a seguir.
“Empreendedorismo é o processo de identicação, desenvolvimento e

captação de uma ideia para a vida. A visão pode ser uma ideia inovadora,
11
uma oportunidade ou simplesmente uma forma melhor de fazer algo.
O resultado nal desse processo é a criação de uma nova empresa,
formada em condições de risco ou de uma incerteza considerável.”
(Enterpreneurship Center, Universidade de Miami em Ohio, apud
SARKAR, 2008, p. 25).
Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que,

em conjunto, transformam ideias em oportunidades. E a perfeita
implantação dessas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso
(DORNELAS, 2012).
Para Chér (2008), um empreendedor é alguém que percebe uma

oportunidade e cria uma organização para aproveitá-la; integra recursos
em combinações únicas que geram lucros; descobre e desenvolve
oportunidades de criar valor por meio da inovação.

“Nós denimos empreendedorismo como a exploração de uma
12 oportunidade independentemente dos recursos que se têm à mão. A
capacidade empreendedora não é nem um conjunto de características
da personalidade nem uma função econômica. É, isto sim, padrão
coeso e mensurável de comportamento gerencial” (HARVARD BUSINESS
REVIEW, 2002).
Vale ressaltar que ser empreendedor não consiste apenas em inovar e criar novas empresas
eoubuscar
negócios, maspadrão
ótimo perceberdenecessidades
qualidade dedentro do seue negócio,
produtos serviços,promover novas
enfrentando oscapacidades
desaos e
tornando o negócio mais competitivo. O empreendedorismo é recheado de trabalho, busca
de conhecimentos, persistência e desenvolvimento de competências.
O empreendedorismo conduz ao
desenvolvimento econômico,
gerando e distribuindo riquezas e
benefícios para a sociedade. Ele é,
portanto, o caminho para o futuro!
O empreendedorismo no Brasil tem sido muito difundido nos últimos anos, especialmente pela
necessidade de criação de novos negócios, tanto pela oportunidade quanto pela necessidade.
Estamos na “era” do empreendedorismo, na qual os empreendedores estão inovando,

eliminando as barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, criando parcerias,
quebrando paradigmas e gerando empregos e riqueza social.
A pesquisa "GEM 2015/2016 – Global Entrepreneurship Monitor" (KELLEY; SINGER; HERRINGTON,

2016) comparou o empreendedorismo em 62 economias do mundo e mostrou que as taxas de

empreendedorismo nos últimos anos (2013-2015) estão bastante estáveis. Contudo, notáveis
aumentos podem ser observados em alguns países, entre eles o Brasil, que possui uma taxa
de empreendedorismo de 39,3%. Isso signica que cerca de 52 milhões de brasileiros com
idades entre 18 e 64 anos estavam envolvidos na criação ou manutenção de algum negócio,
na condição de empreendedor em estágio inicial ou estabelecido. A mesma pesquisa mostra
que ter o próprio negócio continua entre os principais sonhos dos brasileiros (34%).
Leitura complementar
c
Acesse a biblioteca no AVA e veja mais detalhes sobre a pesquisa "GEM
2015/2016". Ela apresenta informações muito interessantes sobre o cenário do
empreendedorismo no país e no mundo.
2. O processo empreendedor
O processo empreendedor inicia-se quando há a decisão de tornar-se um empreendedor, e
isso pode ocorrer por diversos fatores: busca de realização pessoal, insatisfação no trabalho,
demissão, busca de novas oportunidades, concorrência, oportunidade de investimentos,
inuências externas, entre outros. Alguns desses fatores, inclusive, podem ser críticos para o
desenvolvimento do novo negócio, por isso deverão ser entendidos como ponto de atenção
do futuro empreendedor.
Para que o processo empreendedor realmente ocorra, ele passa por quatro fases, que servem
como roteiro para o planejamento do negócio.
Fase 1 Fase
2 Fase
3 Fase
4
Identificar e Desenvolver Determinar Administrar

avaliar a o plano de os recursos a empresa
oportunidade negócio necessários
Desenvolver
13
Avaliação da Página de título Determinar o estilo
oportunidade Sumário os recursos administrativo
Criação e dimensão necessários
Resumo executivo Conhecer as
da oportunidade Determinar principais variáveis
Principal seção os recursos para o sucesso
Valor real e valor
percebido da Descrição do negócio existentes
Identificar
oportunidade Descrição do setor Identificar a falta problemas e
Riscos e retornos de recursos e os possíveis
Plano tecnológico fornecedores problemas
da oportunidade
Oportunidade Plano de marketing disponíveis Implementar
versus aptidões e Plano financeiro Desenvolver sistemas de
metas pessoais acesso aos controle
Plano de produção
recursos
Ambiente Plano organizacional Desenvolver a
necessários
competitivo estratégia de
Plano operacional crescimento
Resumo
Apêndices
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd (2009).

Você deve ter observado que as fases são apresentadas de forma sequencial; no entanto, é
importante observar que nenhuma delas precisa ser completamente concluída para que se
14 inicie a seguinte e que, muitas vezes, um ciclo ocorre concomitantemente a outro.
Por exemplo, ao identicar uma oportunidade, o empreendedor inicia a elaboração do seu

plano de negócio e, durante a elaboração do plano nanceiro (Fase 2 – Desenvolver o plano
de negócio), ele observa e analisa os riscos e retornos da oportunidade (Fase 1 – Identicar e
avaliar a oportunidade).
A primeira fase do processo empreendedor, identicar e avaliar

a oportunidade, é a parte mais difícil porque, muitas vezes, o
empreendedor não sabe avaliar se determinado negócio é realmente
uma boa oportunidade, por falta de conhecimento, de percepção ou
inexperiência.
A segunda fase, desenvolver o plano de negócio, exige um pouco mais de atenção e alguns
esforços extras, pois envolve a compreensão e o conhecimento dos conceitos, o preenchimento
das informações, sintetizando a essência do negócio, a análise de mercado, a análise nanceira,
as estratégias, entre outros aspectos.
Para a terceira fase, o plano de negócio bem elaborado é fundamental, pois só é possível
determinar os recursos necessários com base no que já foi planejado; assim, a captação desses
recursos torna-se mais fácil, anal, quem elabora um bom plano de negócio consegue vender
a sua ideia com mais facilidade para investidores que passam a acreditar nela e concordam
em nanciar o novo empreendimento.
A quarta fase, administrar a empresa, assim como as demais, é um desafio, pois, quando
chega a hora de colocar as ideias em prática e partir para a ação, começam a surgir os
problemas – concorrência, falta de clientela, problemas com mão de obra, diferença entre os
estilos dos gestores, entre outros. Por isso, é preciso estar preparado para essa fase, buscando
conhecimento, informações, trocando experiências e fazendo uma boa gestão do negócio.
Informação extra
Se você perguntar para um empreendedor o que o levou a iniciar um negócio,

não se surpreenda se ele responder “Não sei!” ou “Foi a necessidade!”. O
Brasil é um dos países que possui o maior nível de empreendedorismo por
O necessidade: mais de 40%. Estamos próximos de Guatemala, Panamá, Egito
e Macedônia, que possuem um nível mais alto ainda: mais da metade dos
empreende dores começou dessa forma (pesquisa "GEM 2015/2016"). Seja
por necessidade, seja por oportunidade, empreender exige planejamento e
dedicação, sempre.

Tópico 2: Empreendedorismo no meio rural
O Brasil rural tem passado por várias transformações sociais, tecnológicas, econômicas e
políticas nos últimos anos, o que tem tornado o agronegócio brasileiro um dos setores mais
dinâmicos da economia do país.
O agronegócio brasileiro contribuiu com 21,34% do produto interno bruto (PIB) em 2014.
Em um cenário econômico bastante conturbado, o setor fez com que o Brasil evitasse uma
situação ainda pior.
Vale lembrar que a produtividade do agronegócio brasileiro cresce a uma média de 3,5% ao
ano,
ao e as exportações
patamar de grandeagrícolas,
produtor nos últimos oito anos, aumentaram 468%, o que levou o país
mundial.
Contudo, já não basta saber produzir; é preciso planejar, organizar, controlar e liderar, ou seja,
administrar bem o negócio, uma vez que esbarrar em problemas de falta de planejamento e de
gestão pode implicar perdas signicativas. Assim, é necessário ter uma atitude empreendedora
também no meio rural. Vamos estudar um pouco mais sobre isso?
15
1. A importância do empreendedorismo no meio rural

O Brasil não “nasceu” um país agrícola, e sim um grande armazém de onde se extraíam
recursos. Manufaturados (ferramentas, tecidos etc.) e alimentos (arroz, trigo, azeite, bebidas,
entre outros) provenientes da Europa eram trocados por recursos naturais extraídos da oresta

(madeira, minério e peles). Não existia o compromisso de produzir alimentos para abastecer o
país e o mundo por meio das exportações.
16
Até os anos 1970, houve poucas inovações na agricultura brasileira, que, em grande parte,
mantinha-se como uma atividade extrativista com baixos níveis tecnológicos (uso de fertilizantes,
defensivos, mecanização e genética). A inovação estava restrita ao Sul do país, a São Paulo e
a parte de Minas Gerais, onde se encontravam institutos de pesquisa mais atuantes e cultivos
de maior valor agregado ou de exportação (café, laranja, entre outros) que geravam renda
maior para investir na modernização dos sistemas de produção (ZUIN et al., 2006).
A partir dessa época, o processo de urbanização do país fez com que mais de 70% da
população
necessário passassem
estimular o adesenvolvimento
viver nas cidades.agropecuário
Contudo, importar
por meioalimentos tornou-se
de pesquisas caro, e foi
de tecnologias
adaptadas ao meio ambiente nacional. Por exemplo, para a produção nos cerrados do Centro-
Oeste, a abertura de estradas, a reforma agrária e a distribuição de energia. Foi a partir desse
momento que o agronegócio começou a crescer, marcando os últimos 40 anos como uma era
de tecnologia, inovação e gestão (ZUIN et al., 2006).
Informação extra
Segundo a Organização das Nações Unidas para Alimentação e Agricultura

O (FAO), o Brasil precisa ampliar sua produção de comida em 40% até 2020,
enquanto a Austrália deve ampliar a produção em 7% e o Canadá e os Estados
Unidos em 14% (CANAL DO PRODUTOR, 2013).
Existem diversos exemplos de melhorias na tecnologia, inovação e gestão. Veja, agora, alguns
deles.
Em
Para começar, podemos citar a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa).
1973, o Brasil possuía uma produção cientíca insuciente, mesmo tendo universidades e
centros de tecnologias voltados para agricultura.
Foi por meio dos trabalhos de pesquisa desenvolvidos pela Embrapa que o Brasil deu um
grande salto de produtividade entre 1970 e os dias atuais. A área de produção de grãos passou
de 27 milhões para 57 milhões de hectares e elevou o volume produzido de 29 milhões para
208 milhões de toneladas de grãos, ou seja, passou-se a produzir mais do que o triplo em
cada hectare cultivado.

Os avanços também ocorreram devido à introdução da segunda safra de grãos, a safrinha,
que é plantada logo após a colheita de verão – outra inovação que anteriormente não ocorria.
Também se implementou o plantio rotacionado de milho e feijão na área que f oi usada para
soja, o desenvolvimento e a adaptação de sementes de ciclo curto e muitas outras novas
técnicas corretas e modernas de manejo do solo e plantio.
Os produtores passaram então a fazer combinações em suas propriedades e a aproveitar

todos os períodos do ano, seja para lavoura, pecuária ou sua integração, assim como a
integração com as orestas.
As agroindústrias e a indústria de transformação se consolidaram, com destaque para

produção de suco
das plantações de de laranja,
pínus de tecido
e eucalipto, de feito a partir do algodão,
beneciamento de papel
da soja, além e celulose
de usinas obtidos
de cana, que
produziam apenas açúcar e passaram a produzir etanol e energia elétrica.
O aumento das áreas de irrigação também possibilitou o desenvolvimento da fruticultura em

áreas de sertão, como no Vale do São Francisco, em Minas Gerais, em Pernambuco e na Bahia,
gerando riquezas e desenvolvimento regional.
A produção de animais também aumentou consi-

deravelmente. Nos anos 1960, a produção de
frangos era pequena, mas atualmente somos um
dos principais produtores mundiais. Isso ocorreu
por meio da criação em granjas modernas, com
comedouros e bebedouros automáticos e sistema
de controle de temperatura.
Outra grande mudança que ocorreu no agro-

negócio foi a mecanização. Na década de 1960, o
Brasil possuía apenas 61 mil tratores em atividade.
Hoje, cerca de 1 milhão de máquinas agrícolas de
todo tipo e tamanho estão rodando pelo país. 17
Além de elevar a produtividade, os equipamentos
também provocam grandes mudanças para
quem trabalha no campo. A colheita da cana-de-
açúcar, por exemplo, é 85% mecanizada, o que
gerou uma redução no custo de mão de obra
de 30% a 40%; ao mesmo tempo, possibilitou a
contratação de mão de obra especializada, como
mecânicos, motoristas, tratoristas e operadores
Fonte: Shutterstock. de máquinas.

Como você pode ver, atualmente, o agronegócio está inserido em um mercado dinâmico,
moderno, altamente produtivo, com muitas tecnologias disponíveis. O produtor rural precisa
18 lidar com as variáveis internas (mão de obra, tratos culturais, disponibilidade de recursos etc.)
e com as variáveis externas (mercado, câmbio, taxas, entre outras).
O agronegócio é uma das áreas que mais cresce em termos de

oportunidades; nesse setor, destaca-se o empreendedor que consegue
ter ideias criativas para o seu próprio negócio e, com isso, inova ou
melhora as atividades já existentes.
Assim, o empreendedor rural precisa buscar os melhores resultados em relação à sua produção,
mas também precisa organizar a gestão do seu negócio, iniciando com o planejamento e
traçando estratégias com base em informações conáveis como preços, clima, mercados etc.
Essas ações permitem uma tomada de decisão a partir da análise de informações concretas
e tornam o produtor mais preparado para enfrentar as diversas situações que encontrará
durante o processo produtivo, visando ao lucro e ao crescimento e buscando equilíbrio entre
desenvolvimento humano, econômico, social e ambiental.
O setor agropecuário possui características próprias que o diferenciam dos demais setores da
economia. Isso ocorre pelos aspectos relativos à produção e pelas relações e interdependência
entre fornecedores, compradores e produtor rural. Ademais, a maioria das propriedades
passa de geração para geração, por isso há um grande cuidado com a condução dos negócios,
a gestão e a sucessão.
Você, na condição
informações de técnico
gerenciais, em agronegócio,
a permanência do produtorpode
rural incentivar, a partir da análise
no campo promovendo de
discussões
sobre a gestão do negócio, alternativas tecnológicas, gerenciais e organizacionais, estimulando
a criatividade, a capacidade de resolução de problemas e a busca de oportunidades. Além
disso, pode promover o melhor aproveitamento dos recursos já existentes na propriedade,
por meio do desenvolvimento de um plano de negócio que possibilite a tomada de decisão e
a mudança no enfoque da vida pessoal, familiar e prossional do produtor rural.
Dessa forma, você estimula o produtor rural na busca da melhoria do bem-estar e da renda
familiar, no aumento do valor do patrimônio e na manutenção e no crescimento do negócio,
agindo com proatividade e desenvolvendo seus comportamentos empreendedores, uma vez
que a sobrevivência e o crescimento das propriedades rurais dependem da capacidade de
gestão e do empreendedorismo.
Agindo assim, os empreendedores tornam-se responsáveis pelo desenvolvimento do negócio,

pois assumem os riscos e trabalham de forma economicamente viável, socialmente justa e
ambientalmente correta, tornando os empreendimentos muito mais dinâmicos e competitivos,
de modo a poderem gerar novas oportunidades e novos negócios.
c Acesse o AVA e conheça algumas histórias de empreendedorismo no meio rural,

como a de pequenos produtores que trilham caminhos de sucesso.

Encerramento do tema
Neste tema, você conheceu o desenvolvimento do empreendedorismo e seus conceitos, que
estão relacionados, entre outros elementos, à busca de oportunidades, de criatividade, de
inovação e de desenvolvimento de novos negócios ou dos já existentes.
Além disso, você viu como o empreendedorismo no Brasil se relaciona com o agronegócio,
bem como sua evolução e importância para o desenvolvimento do país, e conheceu histórias
empreendedoras e inspiradoras.
Você aprendeu também sobre o processo empreendedor, que é dinâmico e serve como
um roteiro para o planejamento do negócio, o qual detalharemos nos próximos temas. Siga
adiante e bons estudos!
Atividades de aprendizagem
1. O empreendedorismo é um conceito antigo que remonta à Idade Média. Com base na
história e na evolução do termo, verique as armativas a seguir e identique-as como
verdadeiras (V) ou falsas (F).
( Jean Batiste Say concebeu a ideia de que o empreendedor é aquele que inova e é agente
de mudanças, ideia que permanece até os dias atuais.
( Joseph Schumpeter (1934) associou o tema empreendedorismo ao conceito de inovação

e desenvolvimento.
( O empreendedorismo no Brasil tem sido muito difundido nos últimos anos, e as pesquisas
revelam que, no país, o maior nível de empreendedorismo é por oportunidade.
( As fases do processo empreendedor ocorrem de forma independente, uma na sequência

da outra. 19
( Robert Hisrich, em 1985, deniu o empreendedorismo como o processo de produzir
algo, desde que sem assumir riscos.
Marque a opção de resposta que apresenta a ordem correta, de cima para baixo.
a F, V, F, V, F
b V, F, V, F, F
c V, F, F, V, F
d V, V, F, F, F
e F, V, F, V, V

2. Entre os diversos conceitos de empreendedorismo, algumas ideias e palavras-chave
destacam-se e são constantemente citadas. Assinale a alternativa que contém apenas
20 esses termos.
a Criatividade, inovação, ideias e zona de conforto
b Criatividade, comodismo e oportunidades
c Criatividade, inovação, ideias, retrocesso, iniciativa e desenvolvimento
d Criatividade, inovação, ideias, oportunidades e pouca iniciativa
e Criatividade, inovação, ideias, oportunidades, iniciativa e desenvolvimento
3. Conforme o que estudamos, o processo empreendedor se inicia no momento em que

alguém decide tornar-se empreendedor. Mas como estamos falando de um processo,
para que ele realmente ocorra, são necessárias quatro fases, as quais servem como roteiro
para o planejamento do negócio. Analise as sentenças a seguir, sobre as quatro fases do
processo empreendedor.
I. Identicar e avaliar a oportunidade: é o momento de determinar se o negócio é

realmente uma boa oportunidade e quais são os riscos e retornos envolvidos.
II. Desenvolver o plano de negócio: é uma das etapas que pode ser removida do processo
empreendedor, pois se trata apenas de uma formalização.
III.Na fase de determinação dos recursos necessários, é possível dimensionar todos os

recursos que serão utilizados no novo negócio.
IV.Administrar a empresa é a fase mais desafiadora, pois é a hora de colocar as ideias em

prática e fazer a gestão do negócio.
Estão corretas apenas:
a I, II e III.
b I, III e IV.
c II e IV.
d I e IV.
e II, III e IV.

4. O agronegócio brasileiro é destaque mundial, e o empreendedorismo colabora diretamente
com essa posição. Considerando o que você estudou neste tema sobre o empreendedorismo
no agronegócio brasileiro, analise as armativas a seguir.
I. Até os anos 1970, a agricultura brasileira era, na maior parte, extrativista, e houve poucas
inovações.
II. Atualmente, o país não possui o compromisso de produzir alimentos para abastecer a
si e ao mundo.
III.O estímulo ao agronegócio, por meio do desenvolvimento tecnológico, da abertura
de estradas, dado
consequências reforma
êxodoagrária, da distribuição
rural, quando de energia,
mais de 70% entre outros,
da população passoufoi uma nas
a viver das
cidades.
IV.Para ser competitivo, o empreendedor rural precisa buscar os melhores resultados em

relação à sua produção e à gestão do seu negócio.
Estão corretas somente:
a I, II e III.
b II e IV.
c I, III e IV.
d III e IV.
e I, II e IV.
5. Você, como técnico em agronegócio, pode colaborar com o desenvolvimento do empreendedor 21

rural. Para isso, há algumas atitudes e ações que devem ser tomadas:
I. Incentivar a permanência do produtor rural no agronegócio com base em informações

técnicas e gerenciais.
II. Estimular a criatividade e a resolução dos problemas.
III.Concordar com o produtor em relação à diculdade de realizar um planejamento por se
tratar de uma “empresa a céu aberto”, sujeita a fatores externos incontroláveis.

IV.Incentivar o produtor rural a buscar oportunidades e a aproveitar os recursos existentes
na propriedade.

V. Estimular o comportamento de dependência do produtor em relação ao seu trabalho
como técnico, às políticas públicas e à necessidade de intervenção governamental para
22 o desenvolvimento.
É correto o que se arma apenas em:
a I, II e V.
b I e IV.
c I, II e IV.
d II e IV.
e I, III e V.

02Perfl do
empreendedor
24
Tema 2: Perfl do empreendedor

Neste tema, o segundo da Unidade Curricular Empreendedorismo e Plano de Negócio,
você poderá compreender a importância do empreendedor no agronegócio, por meio da
observação de si e do meio no qual está inserido, para desenvolver as seguintes competências:
• Valorizar o empreendedorismo no meio rural.
• Apontar as características do comportamento empreendedor.
• Identicar o seu perl empreendedor.
• Avaliar seu perl empreendedor.
Tópico 1: O empreendedor no agronegócio

A adoção de administração baseada no empreendedorismo possibilita a prossionalização
da gestão do negócio, diferentemente do que se encontra em muitas propriedades, onde se
destaca um estilo de administração atrasado e estático, sem controle de custos de produção,
carente de tecnologias, sem segurança na tomada de decisões diante de situações complexas
e, especialmente, sem planejamento.

“Ser um empreendedor é executar os sonhos, mesmo que haja riscos.
É enfrentar os problemas, mesmo sem forças. É caminhar por lugares
desconhecidos, mesmo sem bússola. É tomar atitudes que ninguém
tomou. É ter consciência de que quem vence sem obstáculos triunfa
sem glória. É não esperar uma herança, mas construir uma história.
Quantos projetos você deixou para trás? Quantas vezes seus temores
bloquearam seus sonhos? Ser um empreendedor não é esperar a
felicidade acontecer, mas conquistá-la.” (Augusto Cury)
1. O empreendedor de sucesso no agronegócio

Os pesquisadores são unânimes ao armarem que ninguém nasce empreendedor. A
convivência com a família, os amigos, a escola e o trabalho favorece o desenvolvimento de
alguns talentos e características de personalidade e bloqueia e enfraquece outros.
O empreendedor é um ser social, fruto da relação constante entre os seus talentos, suas
características individuais e o meio em que vive. Dessa forma, ser empreendedor não é fruto
de herança genética, mas resultado de aprendizado, trabalho e desenvolvimento constante.
25

É o empreendedor quem identica as oportunidades que aparecem no momento certo e
26 busca tirar proveito delas. Além de ser inovador, independente, estrategista e dinâmico, está
sempre transformando sonhos em realidade, gerando melhorias.
Atenção
Para ser um empreendedor de sucesso, não basta ter um negócio nem ter uma
boa ideia e querer colocá-la em prática. O empreendedor é aquele que chama
`
para si a responsabilidade e busca a realização dos seus objetivos prossionais,
pessoais e familiares. Além disso, ele identica necessidades e oportunidades do
negócio, do mercado e da sociedade e toma iniciativa para aproveitá-las, busca
informações, faz parcerias, planeja, estabelece metas, corre riscos calculados,
faz uma boa gestão de sua atividade e conhece o seu negócio e as realidades do
mercado onde está inserido.
Empreendedores são pessoas que identicam necessidades pessoais, familiares, das

organizações, do mercado, da sociedade, tomam iniciativas e as transformam em oportu-
nidades; estabelecem contatos; buscam informações; exercem a cooperação (associam-
se); interagem com quem pode contribuir; valorizam o planejamento; estabelecem metas;
correm riscos; fazem boa gestão de sua atividade; conhecem o ambiente de sua atividade
considerando as realidades local, regional, nacional e internacional; buscam e exigem quali-
dade e eciência; apresentam independência, autoconança, diligência e prontidão; buscam
o autoconhecimento e sabem relacionar-se com os outros; apresentam comprometimento,
persistência, cidadania e civismo (FLEURY; FLEURY, 1997; WOOD JÚNIOR, 1995).

O empreendedor de sucesso está constantemente planejando, testando novas ideias,
desaando padrões, encontrando soluções, questionando e buscando melhorias. Dessa
forma, onde uns veem problemas, os empreendedores veem oportunidades.
Em tempos de crise, enquanto uns

choram, outros vendem lenços.
O Brasil é um país com número expressivo de empreendedores rurais, visto que ocupa
posição de destaque no cenário do agronegócio mundial, tanto na produção quanto
na geração de novas tecnologias. O empreendedorismo no agronegócio também está

relacionado à capacidade de administrar a propriedade de maneira eciente, realizando o
controle dos custos e conhecendo as particularidades do mercado consumidor, do fornecedor
e do concorrente, levantando pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, analisando
indicadores econômicos e nanceiros, entre outros aspectos relacionados à gestão rural.
O empreendedor de sucesso no agronegócio utiliza com competência o conhecimento admi-

nistrativo para obter melhores resultados na gestão de seus negócios. Além do conhecimento
técnico e produtivo das áreas de atuação, são necessárias algumas aptidões, características e
habilidades inerentes aos produtores rurais de sucesso. Veja a seguir algumas delas.
• Utilizam o planejamento de curto, médio e longo prazos.
• Assumem o risco das atividades desenvolvidas.

• Controlam as receitas, os investimentos e os custos do negócio e os mantêm separados de
seus recursos pessoais.
• Têm habilidade de comunicação.
• Buscam informações e atualização constante, visando aproveitar as oportunidades de

melhoria e de mercado.
• Envolvem sua família nos negócios e mantêm boa rede de relacionamentos.
• Preocupam-se com assuntos da comunidade, reconhecimento social e preservação ambiental.
• Apresentam uma forte herança cultural.
• Possuem habilidade de recomeçar sempre que preciso.
O empreendedor rural também sabe que é um dos principais elementos da cadeia produtiva
e, como tal, precisa capacitar-se para desenvolver suas características empreendedoras de
modo a resultarem em melhores condições para ele enfrentar o mercado e garantir sua
permanência no negócio rural. Assim, o empreendedor busca o desenvolvimento constante 27
de seus conhecimentos e suas habilidades e da sua capacidade de liderança e a melhoria
da sua qualidade de vida e dos aspectos técnicos e econômicos do seu negócio dentro de uma
perspectiva de visão empresarial.
O desenvolvimento das características empreendedoras do empresário rural é muito importante

para melhor compreender o seu processo de decisão e de ação, visando à otimização dos
recursos e melhorias do negócio.
Para entender melhor como o empreendedorismo se aplica ao agronegócio, conheça o caso

a seguir.

Caso de empreendedorismo
28
Pedro Inácio, lho de produtor rural, sempre foi incentivado pelos pais a estudar e trabalhar
fora da propriedade, na cidade. Apesar disso, ele sempre quis car na agricultura, pela sua
forte herança cultural, uma vez que toda a família sempre trabalhou no meio rural. Então,
quando Pedro completou o Ensino Médio, ele continuou trabalhando com o pai. Certa vez,
depois de pesquisar uma série de informações sobre como a tecnologia poderia ajudar no
campo, Pedro elaborou um planejamento detalhado, com uma análise nanceira cuidadosa,
na qual identicou os investimentos necessários (os novos custos) e o retorno que determinado
investimento traria para o negócio. Seu objetivo era incentivar o pai a comprar um trator e um
pulverizador para facilitar e agilizar os trabalhos na lavoura. Para realizarem a pulverização
manual, eles utilizavam um motor com bomba: enquanto uma pessoa cuidava da bomba,
outra fazia o tratamento, que demorava em torno de 12 horas para ser completado. Segundo
os estudos que Pedro fez, depois da compra do trator e do pulverizador, uma pessoa poderia
fazer o tratamento sozinha em quatro horas. A economia de tempo permitiria buscar outras
oportunidades de negócio e aproveitar os recursos ainda não explorados da propriedade. Ao
apresentar o seu planejamento com previsão para um, três e seis anos ao pai e ao restante da
família, Pedro explicou cuidadosamente sua ideia, comentou que sabia que assumiria alguns
riscos, como o comprometimento nanceiro com o empréstimo bancário que obteria, mas
ele estava seguro de que esse era o melhor caminho a ser tomado, pois assim seria possível
melhorar a produtividade da lavoura e buscar novas oportunidades de negócio. Mesmo que
no decorrer dos anos precisasse ajustar seu planejamento, Pedro estava disposto a persistir
e melhorar a propriedade e as condições de vida da sua família.

2. Conhecimentos, habilidades e atitudes
Independentemente do tipo de empreendimento, as competências essenciais do empreendedor
são as mesmas e estão relacionadas com conhecimentos, habilidades e atitudes, denominados
como CHA.
O CHA é uma forma de se denir o sentido da competência prossional a partir de um referencial

no qual ela possa ser mensurada e até mesmo comparada a padrões internacionais.
O CHA pode ser denido da seguinte forma:
C = Conhecimento
É o saber que o empreendedor possui sobre determinado assunto, o qual deve ser importante
para si e para o seu negócio.
H = Habilidade
É o saber fazer. Está relacionada à utilização do conhecimento, ou seja, a colocar em prática o

que foi aprendido.
A = Atitude
É o querer
iniciativa e éfazer , ou seja,
proativo: age osempre
empreendedor
de formanão ca esperando as coisas acontecerem, ele tem
assertiva.
Conhecimento
(saber) 29
Habilidade Atitude
(saber fazer) (querer fazer)
Competência

A grande diferença de se pensar por meio de competências é que, antes, a noção de
competência era associada principalmente ao domínio de determinado conhecimento.
30 Alguém que dominava muito bem algum assunto especíco era chamado de competente. Por
exemplo, antigamente, um médico que saía da universidade sabendo várias teorias da área
era considerado uma pessoa de muita competência.
No entanto, segundo a concepção atual de competência, alguém pode ser considerado

incompetente mesmo que domine muito bem um assunto se não tiver a habilidade e a
atitude para produzir resultados com isso. É o caso do médico que conhece a teoria, mas
ainda não completou o período de residência (portanto, falta a prática), ou de um prossional
que fez muitos cursos, mas não consegue colocar em prática o que aprendeu.
Da mesma forma, alguém entusiasmado e cheio de atitude pode ser um grande incompetente
se não dominar os conhecimentos necessários e a habilidade para um bom desempenho de
seu trabalho. É uma pessoa cheia de planos e ideias, mas que não sabe o que exatamente
quer e como fazer.
As pessoas precisam estar cientes de que apenas serão competentes em alguma
d coisa a partir do momento em que dominarem bem o conhecimento a respeito

dela e forem capazes de aplicar esse conhecimento para produzir algum
resultado e, principalmente, tiverem a atitude necessária para de fato colocar
isso em prática e fazer acontecer.
Dessa forma, se o seu comportamento permanecer o mesmo, é improvável que você tenha
resultados diferentes daqueles obtidos anteriormente.
No agronegócio, o estímulo à competência dos empreendedores ocorre quando o empreendedor

amplia seus conhecimentos e suas práticas em relação aos processos produtivos, às tecnologias
utilizadas e à gestão do negócio dentro de uma perspectiva de visão empresarial. Ele também
desenvolve competências ao fortalecer a capacidade de liderança inuenciadora voltada às
transformações sociais, políticas e econômicas necessárias ao setor e à sociedade por meio
de uma atuação estratégica e desenvolve suas competências gerenciais.
Competência gerencial
É denida como a qualicação decorrente do conhecimento do gestor, suas atribuições,
habilidades e atitudes, as quais são necessárias para gerenciar um negócio em um setor
altamente competitivo como o do agronegócio.
Para entender melhor a diferença entre conhecimento, habilidade e atitude, acompanhe a

explicação a seguir.

O conhecimento está na compreensão das propriedades e das características do negócio
e da gestão. O conhecimento que o produtor/empreendedor deve possuir para exercer
suas atividades engloba as competências técnicas relacionadas a atividades produtivas,
informações, experiências e funções administrativas, como:
• capacidade de planejamento das ações de curto e longo prazo;
• organização das atividades do negócio para atingir os objetivos propostos;
• controle da produção e nanças por meio de sistemas que possibilitem medir e comparar
o desempenho entre o que foi planejado e o que foi realizado;
• conhecimento
recursos físicoseetc.)
compreensão dos
e externo do ambientes
negócio internopolíticas
(mercados, (processos, recursos
agrícolas, humanos,
oportunidades,
ameaças, entre outros).
O conhecimento é a base do desenvolvimento das habilidades. Portanto,

quanto mais conhecimento se tem, maioré a capacidade decompreensão
dos fenômenos que ocorrem no agronegócio.
A habilidade é a capacidade, destreza e agilidade no desenvolvimento de uma atividade. É a

qualidade que torna o empreendedor rural apto e capaz de realizar uma boa gestão, de modo
a viabilizar o negócio. Fazem parte das habilidades as capacidades de:
• denir estratégias;
• analisar problemas;
• relacionar-se com as pessoas por meio da boa comunicação (falar e ouvir);
• delegar tarefas, conar e ter empatia; 31

• adaptar-se e saber negociar.
As habilidades aplicadas ao agronegócio podem ser compreendidas em três categorias

(ANDRADE, 1996):
1. Técnicas – envolvem a aplicação dos conhecimentos adquiridos no processo produtivo.
2. Humanas – decorrem da interação que as pessoas mantêm no trabalho.

3. Conceituais – tratam da capacidade de valorizar a propriedade como empresa e, assim,
gerenciá-la.
Diferentemente do conhecimento que pode ser adquirido em cursos, seminários, leituras

e conversas, a habilidade depende de um processo vivencial ou experimental e resulta da
aplicação prática dos conhecimentos adquiridos, como vimos anteriormente.

A atitude é a ação e a conduta do empreendedor diante das situações encontradas no seu dia
a dia. É o resultado da aplicação do conhecimento adquirido, a qual depende da motivação, do
32 interesse e da dedicação do indivíduo. Este, por sua vez, deve assumir responsabilidades e sentir-
se confortável com as diferentes situações que deverá enfrentar. Além da automotivação, a
atitude está relacionada à motivação das pessoas envolvidas com a atividade, a disseminação
das ideias e o controle das emoções da equipe.
Ao dirigir, por exemplo, a pessoa precisa conhecer o funcionamento do carro; ter noção espacial e habilidade para manipular
volante, pedais e outros comandos; e ter atitude de respeitar o pedestre e parar na faixa de segurança. Esses e outros
conhecimentos, habilidades e atitudes formam a competência “dirigir um automóvel”.
E você, como tem desenvolvido suas competências para o agronegócio?
3. Dez características do comportamento empreendedor

O empreendedor não nasce pronto, e o meio onde está inserido pode favorecer o
desenvolvimento de algumas características e comportamentos próprios dos empreendedores.
Ser empreendedor não signica ter um negócio ou estar à frente de uma propriedade rural
ou empresa rural – isso é ser empresário. Ser empreendedor está relacionado às atitudes
que algumas pessoas desenvolvem, à sua postura e à sua forma de agir. Por isso, existem
características que representam o comportamento dos empreendedores.
De acordo com uma pesquisa conduzida pelo psicólogo David McClelland (1997), da
Universidade de Harvard (EUA), os empreendedores têm traços semelhantes e a mesma forma
de agir, independentemente das condições econômicas, da riqueza do país onde vivem, de
seu sexo, de sua idade ou da formação acadêmica. Essa pesquisa revelou dez características
do comportamento empreendedor. Conheça-as!

1. Busca de oportunidades e iniciativa
O empreendedor precisa observar sempre as oportunidades e as tendências de mercado e
estar preparado para aproveitá-las.
Quantas vezes você observou uma oportunidade, mas não teve iniciativa para aproveitá-la?
O empreendedor que possui essa característica desenvolve a capacidade de se antecipar aos

fatos e de criar oportunidades de negócios com novos produtos e serviços. Para aproveitar as
oportunidades e expandir seus negócios, o empreendedor age com proatividade e se antecipa
aos acontecimentos e aos concorrentes.
2. Persistência
As pessoas podem conquistar seus objetivos sendo persistentes. As diculdades existem. O
mais importante é não se deixar abater, é reavaliar e buscar soluções.
O empreendedor que possui essa competência parece incansável e desenvolve a habilidade

de enfrentar obstáculos para alcançar o sucesso. Mas atenção: não confunda persistência
com teimosia, que é ser inexível, bater o pé, não aceitar argumentos. A teimosia é o lado
obscuro, ou sombrio, da persistência.
O empreendedor persistente não se deixa abater; sempre que necessário, reavalia e insiste
ou muda seus planos para superar diculdades e esforça-se além da média para atingir seus
objetivos.
33

3. Correr riscos calculados
34 O empreendedor que corre riscos calculados é capaz de enfrentar desaos sem colocar tudo
a perder, sem agir de forma impensada. Avalia o que pode ganhar e perder com as diferentes
escolhas para depois tomar uma decisão; assim, reduz as chances de erros e, ao assumir os
desaos, responde por eles.
Além disso, entre as várias alternativas que possui, avalia detalhadamente cada uma e opta
pelas que oferecem desaos moderados, isto é, que necessitam de esforço para serem
superados, mas trazem possibilidade real de conquista.
4. Exigência de qualidade e eciência

O empreendedor deve ter disposição e inclinação para fazer sempre mais, melhor, mais
rápido e mais barato. Por exemplo, buscando reduzir os custos de produção ou o tempo de
entrega de um serviço.
O empreendedor com essas características visa constantemente melhorar seu negócio ou seus
produtos, criando procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade, objetivando
satisfazer e exceder as expectativas dos clientes.
5. Comprometimento
O empreendedor comprometido faz sacrifícios pessoais, busca colaboração dos demais
trabalhadores, atua em conjunto com sua equipe para atingir os melhores resultados e para
cumprir o que prometeu ou o que se propôs a fazer.
O cliente sempre é colocado acima das necessidades de curto prazo. O empreendedor deve
tratá-lo com esmero e valorizar as relações que se estabelecem. Com essa característica,
coloca seu negócio em primeiro lugar e, sempre que necessário, sai da zona de conforto por
algo importante para o negócio e o alcance de suas metas.
Seu sucesso ou seu fracasso são sua responsabilidade!
6. Busca de informações
Você conhece alguém que teve sucesso sem conhecer nada sobre o seu negócio? A atualização
constante de dados e informações sobre clientes, fornecedores, concorrentes e a respeito do
próprio negócio é fundamental para o empreendedor de sucesso.

Nessa busca, o empreendedor envolve-se pessoalmente, visando adquirir informações sobre 35

o mercado e sobre novos produtos ou serviços, sempre contando com fontes conáveis e
procurando orientações de especialistas para o ajudarem na tomada de decisão.
7. Estabelecimento de metas
Só há sentido em fazer algo quando se sabe a direção a seguir. Por isso, o empreendedor tem
visão clara de onde quer chegar, sabe para onde quer ir e estabelece objetivos que sejam claros
para si e para o negócio, tanto em longo quanto em curto prazo. Além disso, esses objetivos
sempre são desaadores e importantes e provocam ainda mais motivação no empreendedor.
Para atingir seus objetivos, o empreendedor estabelece metas, que são as estratégias a
serem utilizadas no curto e médio prazos. Esse estabelecimento é fundamental para que o
empreendedor se mantenha motivado e possa mensurar seus resultados.

Uma boa forma de elaborar metas é utilizar o acróstico METAS. Acompanhe:
36
Como você poderá mensurar sua meta?
Mensurável
Uma meta precisa ser mensurável, ter elementos que permitam medir se
ela foi atingida.
O que será feito?

E
specífica Dena, de forma clara e especíca, com a maior quantidade de
elementos possível, o que você deseja atingir.
Até quando a meta será realizada?
Estabeleça um prazo para alcançar sua meta: determine uma data, um

dia, se possível, mês e ano para alcançá-la. Lembre-se de que nosso
Temporal
cérebro não entende o que é “um dia”, até porque um dia não existe
no calendário. Logo, estabelecer metas como “Vou começar o plano na
segunda-feira” não é possível. Há pelo menos 52 segundas-feiras no ano.
Em qual delas o seu plano começa?
Como fazer para alcançar a meta?

Alcançável De que adianta querer algo que está muito distante? Normalmente, o
querer está relacionado com nossa condição nanceira, capacidade
técnica etc.
Por que essa meta é importante para você ou para o seu negócio?
A sua meta tem de ser importante, deve ser algo que você quer muito.
Signitificativa
Alcançável
Caso contrário, há grande possibilidade de você chegar ao meio do
percurso com a ideia de que, se for possível, alcançá-la, tudo bem, se
não, paciência. Não é essa a proposta.
“Metas que contenham em si todos os componentes aumentam a

chance de sucesso do seu cumprimento e a obtenção do resultado
nal.” (Gustavo Higa)

Atividade prática
Se você responder a cada uma das perguntas do acróstico METAS, acabará

formando uma frase, que será uma meta escrita de forma adequada e o ajudará
a seguir em frente na busca por seus objetivos.
A ordem dos elementos pode variar, mas todos estão presentes. Veja um
j exemplo:
(E) Comprar um trator marca X, modelo ABC; (M) ano 2016, zero quilômetro;
(T) até dezembro de 2016; (A) realizando o pagamento com entrada de 20% e o
restante
trabalho nanciado
na lavoura diretamente com
e facilitar o dia a loja
a dia da em cinco anos; (S) para otimizar o
propriedade.
Ficou mais fácil? Então, mãos à obra para elaborar suas metas.
8. Planejamento e monitoramento sistemáticos

Se você quiser sucesso no seu negócio, é fundamental fazer um bom planejamento, organizar
os detalhes e revisá-los sempre que necessário.
Ao realizar um bom planejamento, o empreendedor dene as etapas que devem ser cumpridas
para atingir seu objetivo.
“Se você não sabe para qual porto está navegando, nenhum vento é
favorável.” (Sêneca)
O empreendedor organiza as tarefas de maneira objetiva, com prazos denidos, a m de 37

poder ter os resultados medidos e avaliados, ou seja: anota e acompanha todos os indicadores
e os leva em consideração no momento de tomada de decisão.
Caso ocorra algum imprevisto, o empreendedor revisa o seu planejamento e o adéqua

rapidamente às mudanças e variáveis de mercado; se necessário, altera o caminho traçado,
mas nunca se afasta dos seus objetivos.
9. Persuasão e rede de contatos

Você sabe e consegue inuenciar pessoas? Isso engloba o uso de estratégia para inuenciar
e persuadir pessoas e para se relacionar com pessoas-chave que possam ajudar a atingir os
objetivos. De forma transparente, o empreendedor cria estratégias a m de conseguir apoio
para seus projetos. A transparência e a conança ajudam a desenvolver redes de contatos e a
construir bons relacionamentos.

38
Se quiser ir rápido, vá sozinho. Se quiser ir mais longe, vamos juntos. (Provérbio africano).
10. Independência e autoconança

Alguma vez na sua vida você já teve muita vontade de fazer alguma coisa, pensou bastante,
mas não seguiu em frente? E, depois de algum tempo reetindo melhor, arrependeu-se de
não ter continuado?
Esse nal poderia ter sido diferente se você tivesse mais autonomia, otimismo e determinação
para seguir em frente, superar desaos e conar em si e no seu sucesso e transmitir para os
outros conança na sua própria capacidade.
c Você conhece a Sorridents? É uma rede de clínicas odontológicas do Brasil liderada

por sua fundadora, que tem uma história interessante de empreendedorismo.
Acesse o AVA e assista a um vídeo sobre o caso.
4. Você possui perl empreendedor?

Para tornar-se um empreendedor, é preciso, antes de tudo, pensar como um empreendedor,
treinar hábitos e aperfeiçoar características empreendedoras, agir com objetividade, criativi-
dade, identicar oportunidades e possibilidades e sempre buscar soluções. Trata-se de sair da
zona de conforto e ampliar sua visão.

Mas, para que isso ocorra, é preciso ter autoconhecimento, analisar seus pontos fortes e
aproveitá-los – ou aperfeiçoá-los – e os pontos fracos, a m de desenvolvê-los ou complementá-
los e traçar estratégias para sua melhoria.
Alguns estudos têm demonstrado que nem mesmo os mais bem-sucedidos
d empreendedores são bons em todos os aspectos: todos eles falham, têm

defeitos e problemas, anal, estamos falando de pessoas. Por isso, é importante
lembrar que não existe “super” empreendedor; existem pessoas com qualidades
e pontos a melhorar!
Para que você possa fazer uma autoavaliação, vamos utilizar um teste de perl empreendedor
(DORNELAS, 2012). Não se trata de uma avaliação aprofundada e exata do seu perl, mas
possibilitará uma autorreexão sobre os fatores considerados críticos para o sucesso em
qualquer tipo de empreendimento.
Autoavaliação de seu perl empreendedor

Para começar, atribua a você uma nota de 1 a 5, em que 1 é insuciente e 5 excelente, para
cada uma das características apresentadas.
e
e
t r
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F
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Características x R u
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54321
39
Comprometimento e determinação
1. Você é proativo na tomada de
decisão?
2. Você é tenaz e obstinado?
3. Você tem disciplina e dedicação?
4. Você é persistente ao resolver
problemas?
5. Você está disposto ao sacrifício para
atingir metas?

6. Você é capaz de imersão total nas
40 atividades que desenvolve?
Obsessão pelas oportunidades
7. Você procura ter conhecimento
profundo das necessidades dos
clientes?
8. Você é dirigido pelo mercado?
9. Você é obcecado em criar valor e
satisfazer os clientes?
Tolerância ao risco, ambiguidade e incertezas
10. Você corre riscos calculados?
Analisa tudo antes de agir?
11. Você procura minimizar os riscos?
12. Você tolera incertezas e falta de
estrutura?
13. Você tolera estresse e conitos?
14. Você é habilidoso para resolver
problemas e integrar soluções?
Criatividade, autoconfança e habilidade de adaptação
15. Você não é convencional? Tem ca-

beça aberta? Pensa por si próprio?
16. Você não se conforma com o status
quo (estado atual)?
17. Você é habilidoso para se adaptar a

novas situações?
18. Você não tem medo de falhar?
19. Você é habilidoso para denir
conceitos e detalhar ideias?
Motivação e superação
20. Você se orienta por metas e
resultados?
21. Você é dirigido pela necessidade
de crescer e atingir melhores
resultados?

22. Você não se preocupa com status e
poder?
23. Você tem autoconança?
24. Você está ciente de suas fraquezas
e forças?
25. Você tem senso de humor e procura
estar animado?
Liderança
26. Você tem iniciativa?
27. Você tem poder de autocontrole?
28. Você transmite integridade e
conabilidade?
29. Você é paciente e sabe ouvir?
30. Você sabe construir times e
trabalhar em equipe?
Agora some as notas obtidas para todas as características e analise seu resultado global com
base nas explicações a seguir.
TOTAL DE PONTOS
De 120 a 150 pontos – você provavelmente já é um empreendedor: possui as características 41

comuns aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar no mundo dos negócios.
De 90 a 119 pontos – você possui muitas características empreendedoras e, às vezes,

comporta-se como um; porém, pode melhorar ainda mais se equilibrar os pontos ainda fracos
com os pontos já fortes.
De 60 a 89 pontos – você ainda não é muito empreendedor e provavelmente se comporta, na

maior parte do tempo, como um administrador tradicional, e não como um "fazedor". Para se
diferenciar e começar a praticar atitudes empreendedoras, procure analisar os seus principais
pontos fracos e denir estratégias pessoais para reduzi-los ou mesmo eliminá-los.
Menos de 59 pontos – você não é empreendedor e, se continuar a agir como age, dicilmente
será um. Isso não signica que você não tenha qualidades, apenas que prefere seguir a ser
seguido. Se você pretende ter um negócio próprio, reavalie sua carreira e seus objetivos
pessoais.

A partir do seu resultado, destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos.
42
Principais pontos fortes Principais pontos fracos
Quais dos pontos fortes são mais importantes para o desempenho de suas atribuições
atuais? Quais dos pontos fracos deveriam ser trabalhados para que o seu desempenho seja
melhorado? É possível melhorá-los?
Aproveite essa reexão a m de criar um plano de ação para explorar as suas características
empreendedoras. Esse plano pode indicar estratégias de aproveitamento dos seus pontos
fortes, bem como de melhoria dos pontos fracos ou desenvolvimento de características que
você considera importantes a curto, médio e longo prazo.
Plano de ação
Curto prazo (Liste as estratégias que você pretende adotar.)
Médio prazo (Liste as estratégias que você pretende adotar.)

Longo prazo (Liste as estratégias que você pretende adotar.)
d
É claro que um teste composto de apenas algumas perguntas não tem
profundidade suciente para fornecer um diagnóstico preciso sobre o seu
perl empreendedor, mas ele lhe permite analisar aspectos relacionados ao
empreendedorismo que precisam mais de sua atenção.
Agora você já sabe onde concentrar esforços para desenvolver suas habilidades
empreendedoras; pode também buscar parcerias que complementem as suas competências
de forma a aumentar a probabilidade. Lembre-se: o sucesso depende de você!
Neste tema, vocêbuscando

constantemente compreendeu o papel,
melhorias no agronegócio,
e oportunidades. doaempreendedor,
Teve oportunidade deo qual está
conhecer
o CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) e as dez características do comportamento
empreendedor que podem ser desenvolvidas por todos. Por m, você teve a oportunidade de
avaliar o seu perl empreendedor para poder concentrar seus esforços na melhoria contínua.
Finalizamos, assim, mais um tema. Se tiver alguma dúvida, entre em contato com a tutoria a
43
distância, que está à sua disposição para o que for preciso.
1. Ao longo dos anos, o conceito de competência deixou de lado a visão quantitativa, segundo
a qual competência era sinônimo do volume de conhecimento de um prossional, para
adotar uma visão qualitativa, que se preocupa com a forma com que o prossional é capaz
de fazer uso de seus conhecimentos e gerar resultados. Nesse contexto, nasceu o CHA.
Sabendo disso, analise as armações a seguir e identique-as como verdadeiras (V) ou falsas
(F).

( No CHA, o C signifca conhecimento sobre determinado assunto, o qual deve ser importante
para o empreendedor e para o negócio.
44
( O CHA é uma forma de denir o sentido da concorrência prossional de modo que ela
possa ser mensurada.
( No CHA, o H signica habilidade, ou seja, utilizar os conhecimentos e colocar em prática

o que foi aprendido.
( No CHA, o A signica atitude. É o saber fazer prático, de modo proativo, com iniciativa e
atitudes assertivas.
( A pessoa pode se considerar competente a partir do momento em que dominar o

conhecimento sobre determinado assunto, mesmo não sendo capaz de aplicar esse
conhecimento para produzir algum resultado.
Assinale a alternativa que representa a sequência correta, de cima para baixo.
a F, V, F, F, V
b V, F, F, V, V
c V, V, V, F, F
d F, F, V, F, V
e V, V, F, F, V
2. Além do conhecimento técnico e produtivo das áreas de atuação, os empreendedores de

sucesso possuem algumas aptidões, características e habilidades especícas voltadas ao
empreendedorismo, isto é, à capacidade de empreender. Entre elas, estão:
I. Controlar receitas, investimentos e custos do negócio em conjunto com recursos e

despesas pessoais.
II. Trabalhar evitando mudar o sistema de trabalho, anal, por que mudar o que sempre deu
certo?
III.Buscar informações e atualização constante, visando aproveitar as oportunidades de

melhoria e de mercado.
IV.Assumir sozinho os negócios.
V. Utilizar o planejamento de curto, médio e longo prazo.

É correto o que se arma apenas em:
a I, IV e V.
b III, IV e V.
c I, III e V.
d III e V.
e II e III.
3. Para atingir seus objetivos, o empreendedor estabelece metas, que são as estratégias a
serem utilizadas no curto e médio prazo. Uma forma de elaborar metas que possibilitem
o alcance dos seus objetivos é a utilização do acróstico “METAS”. Relacione as colunas
indicando a pergunta que dene corretamente cada letra do acróstico.
(1) M – Mensurável ( ) Até quando a meta será realizada?
( ) Por que essa meta é importante para você ou para o seu

(2) E – Específca
negócio?
(3) T – Temporal ( ) Como fazer para alcançar a meta?
(4)A– Alcançável ( ) Oqueseráfeito?
(5) S – Signifcatva ( ) Como você poderá mensurar sua meta? Com quanto?
A ordem correta da segunda coluna, de cima para baixo, é:
a 3, 5, 2, 4, 1. 45
b 3, 5, 4, 2, 1.
c 1, 5, 3, 2, 4.
d 4, 2, 1, 3, 5.
e 3, 4, 5, 1, 2.

4. Você viu que há determinada característica que, se o empreendedor possuir, ele não agirá
de forma impensada: enfrentará desaos avaliando as chances de sucesso e fracasso e
46 assumirá a responsabilidade por suas escolhas. Assinale a alternativa que apresenta essa
característica.
a Persistência
b Busca de oportunidades e iniciativa
c Estabelecimento de metas
d Planejamento e monitoramento sistemático

e Assunção de riscos calculados
5. Márcia observou que uma boa oportunidade de negócio seria a produção de morangos.
No entanto, antes de investir nesse negócio, resolveu conhecer mais sobre o mercado.
Para isso, pesquisou diversas fontes e especialistas, visitou outros produtores, possíveis
fornecedores e conheceu o mercado consumidor. Após analisar a postura de Márcia,
marque a alternativa que apresenta a característica empreendedora que ela praticou.
a Busca de informações
b Busca de oportunidades e iniciativa
c Planejamento e monitoramento sistemático
d Independência e autoconança
e Exigência de qualidade e eciência

03
Plano de negócio
48
Tema 3: Plano de negócio

Neste tema, você poderá identicar e avaliar ideias e oportunidades de negócios, estruturar
e organizar um plano de negócio que o auxilie na tomada de decisão, considerando os riscos
envolvidos nos empreendimentos rurais.
Dessa forma, espera-se que, ao nal deste tema, você possa:

• Reconhecer a importância do planejamento.
• Compreender o que é um plano de negócio.
• Citar os objetivos e a utilidade de um plano de negócio.
• Conhecer as fontes de ideias empreendedoras.

• Identicar ideias e oportunidades inovadoras.
• Entender o processo criativo.
• Avaliar as oportunidades.
• Compreender a estrutura de um plano de negócio.

Tópico 1: O que é um plano de negócio?
Um plano de negócio é um documento que descreve todos os objetivos do negócio e como
fazer para alcançá-los, de modo a diminuir os riscos e as incertezas do empreendedor. O
plano de negócio apresenta três funções principais:
Como instrumento de planejamento, avalia o novo empreendimento

do ponto de vista mercadológico, técnico, nanceiro e organizacional e
possibilita uma visão prévia do funcionamento do negócio.
Como instrumento de diagnóstico, avalia a evolução da empresa para

cada aspecto denido no plano e possibilita um acompanhamento
comparativo entre o que foi planejado e o que está sendo realizado; isso
permite que o empreendedor tome medidas para corrigir os desvios que
venham a ocorrer.
Como ferramenta de nanciamento, facilita a obtenção de empréstimos

e nanciamentos.
Há inúmeros modelos de planos de negócio, que seguem algumas regras básicas, as quais não
são estáticas e permitem ao empreendedor utilizar sua criatividade ou o bom senso, de acordo
com a necessidade. Nos próximos subtópicos, você entenderá melhor o funcionamento e a
importância de um plano de negócio.
49
1. Por que planejar?

Muito antes da decolagem de um avião, o piloto tem em suas mãos um plano de voo. Esse
documento contém informações a respeito do voo, da aeronave, dos aeroportos de partida
e de destino, possui o cálculo de combustível, o detalhamento da rota, o tempo de voo, os
dados de identicação do piloto e da tripulação. Além disso, o piloto tem à sua disposição
instrumentos de orientação para auxiliá-lo a se manter durante todo o voo na rota denida.

50
Mesmo com todos esses procedimentos prévios, não há nenhuma garantia de que a rota será
percorrida conforme o planejado. Podem surgir áreas de instabilidades, ventos fortes, outras
aeronaves na rota e uma série de fatores que farão com que o piloto seja obrigado a realizar
pequenos desvios e ajustes de curso durante o voo. A única certeza é a de que o destino
estabelecido deve ser alcançado e, para isso, o piloto utilizará seu plano de voo, instrumentos
e habilidades disponíveis para chegar ao destino (MACHADO, 2014).
Em um negócio, o conceito é semelhante. Um bom planejamento permite ao empreendedor

guiar o seu negócio com mais segurança para alcançar os melhores resultados.
O planejamento é fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento e, para o

empreendedor, ele inicia com a elaboração do plano de negócio, que é uma estruturação do
pensamento e das ideias que procura responder a perguntas-chave sobre o empreendimento,
seja ele novo, seja preexistente.
Planejar um negócio consiste em obter informações sobre o mercado,

tendências, possíveis cenários, oportunidades e ameaças e aliá-las ao
conhecimento sobre os fatores internos do negócio que podem ajudar
ou atrapalhar nesse planejamento. Ele também possibilita a diminuição
de riscos, pois permite que o empreendedor avalie a viabilidade do seu
negócio e possa tomar a melhor decisão emrelação ao empreendimento,
evitando esforços e gastosdesnecessários e investimentos improdutivos.

O planejamento inicial dene o rumo para o projeto. Isso não signica que alguns ajustes e
correções não serão necessários, mas você só saberá o que precisa ser corrigido se tiver um
plano bem elaborado desde o início.
Muitas vezes, na ansiedade de iniciar um negócio, o empreendedor realiza ações sem planejá-
las. Um bom planejamento, adequado à sua necessidade, evita problemas. Além disso, um
bom planejamento com o plano de negócio possibilitará a apresentação de sua ideia para
possíveis investidores em negociações para a obtenção de recursos.
Lembre-se de que algumas oportunidades são únicas e não podem ser desperdiçadas; por
isso, seu plano de negócio deve ser elaborado cuidadosamente, analisado e revisado.
“O general que vence a batalha é aquele que, no tempo ancestral,

efetuou muitos cálculos detalhados e avaliações prévias e considerou
que a maioria dos fatores está a seu favor. O general que perde a
batalha é aquele que, no tempo ancestral, antes da batalha, faz poucos
cálculos de antemão.” (Sun Tzu)
No agronegócio, elaborar e implementar um planejamento é um grande desao, tendo em vista

que os empreendimentos desse setor estão sujeitos a muitas variáveis internas e externas, como
os recursos naturais, as alterações de mercado, a perecibilidade dos produtos e as condições
climáticas, entre outras que nem sempre podem ser controladas pelo empreendedor.
Outro fator importante que precisa ser avaliado pelo empreendedor antes da tomada de
decisão é que, no meio

após a realização de umrural, nem sempre é possível realizar mudanças imediatas, pois,
investimento, é necessário aguardar o resultado da produção e a
comercialização, independentemente das condições de mercado, as quais nem sempre são
favoráveis ao empreendedor. No caso de um investimento em culturas semiperenes ou
perenes, a situação torna-se ainda mais delicada, pois o investimento inicial é alto, e o retorno
não é de curto prazo. 51
Claro que não há como ter certeza das mudanças que podem ocorrer no cenário onde o seu
empreendimento está ou será inserido, mas, se você planejou, ampliou sua visão sobre o
negócio e estará mais preparado para as necessidades no futuro.

52
No mundo dos negócios bem-sucedidos, não há chance para o amadorismo, por isso planejar é tão importante.
Para que o seu planejamento dê certo, que atento aos seguintes itens:
• Dedique tempo suciente para o planejamento.
• Estabeleça objetivos e metas claros.
• Busque todas as informações necessárias em fontes dedignas.
• Verique se as suas expectativas pessoais estão alinhadas com as expectativas do negócio.
• Considere todos os fatores críticos que podem impactar no empreendimento.
• Tenha uma boa comunicação.
• Resolva todos os conitos se não estiver trabalhando sozinho.
• Evite o retrabalho.
2. O que é preciso saber para elaborar um plano de negócio?

A elaboração de um plano de negócio exigirá que você busque muitas informações, de
diferentes e conáveis fontes, para que seu planejamento reita a realidade do mercado onde
o negócio está inserido.

Quanto mais informações e conhecimentos você tiver sobre o seumercado
e o ramo em que pretende atuar, melhor será a elaboração do seu plano
de negócio.
Não há uma estrutura especíca e inexível para elaborar um plano de negócio, pois cada
ramo tem particularidades e semelhanças, e é impossível denir um padrão que se aplique
a todos os negócios. No entanto, qualquer plano deve possuir um mínimo de elementos que
proporcionem um entendimento completo do negócio e sejam organizados de forma lógica.
Atividade prática
Um plano de negócio deve responder às seguintes perguntas:

• Quais são os objetivos do negócio?
• Quais são os produtos ou serviços que você vai oferecer?
• Quem é o público-alvo e qual é o seu perl?
• Quais são os fatores críticos de sucesso?
• Quais são os riscos?
j • Que estratégias serão utilizadas?
• Como o empreendimento será organizado?
• Quais são os recursos humanos, nanceiros, materiais e tecnológicos necessários?
• Qual será o volume de produção?
• Qual é a renda bruta (faturamento) estimada?

53
• Quais são os custos?
• Quais os resultados apresentados na análise dos indicadores?
Sem respostas para essas questões, ca mais difícil para o empreendedor conseguir transformar
suas ideias em um empreendimento de sucesso; por isso a elaboração de um plano de negócio
é tão importante.
Essas perguntas, ao serem respondidas, compõem a estrutura básica do plano de negócio, que
deve ser elaborado com objetividade, sem perder a essência e os aspectos mais relevantes.

Dica
'
54 No AVA, você pode assistir a um vídeo interessante sobre plano de negócio,
que traz informações importantes a respeito de como elaborar um bom plano.
Acesse o AVA e conra!
Tópico 2: Identicando e avaliando ideias e oportunidades de negócio

Até aqui, você já viu como um plano de negócio é importante e quais são as perguntas que
precisam ser respondidas para elaborar um plano adequado e útil. Não é por menos que
o empreendedor está sempre atento às possibilidades, visando identicar oportunidades e
estudando o mercado. Então, como podemos identicar, nesse rol de possibilidades que o
mercado oferece, qual merece o investimento do empreendedor? É isso que veremos neste
tópico!
1. Identicando ideias inovadoras e oportunidades empreendedoras

Novas ideias podem estar muito mais próximas do que você imagina. Por isso, prestar atenção
de forma criativa ao que acontece a seu redor faz com que você esteja alguns passos à frente
dos demais.
Você conhece o carrapicho, aquela planta

cheia de pequenos espinhos que se
grudam na roupa e em animais? Pois bem,
certa vez, alguém apareceu na frente de
um empreendedor com uma porção de
carrapichos grudados na calça. Foi o ponto
de partida para a invenção do Velcro ®,
largamente utilizado em diversos setores
Fonte: Shutterstock. da indústria.
d
Atrás de uma oportunidade existe sempre uma ideia, fruto da criatividade e
da descoberta, que somente faz sentido quando encontra alguém capaz de
transformá-la em realidade. Como diz Augusto Cury: "As grandes ideias surgem
da observação dos pequenos detalhes".
Podemos armar, então, que uma ideia isolada não tem valor se não for transformada em
algo viável de ser implementado visando atender a um público-alvo que faça parte de um
nicho de mercado mal explorado. Isso é detectar uma oportunidade.
Da mesma forma que um pincel pode gerar uma obra-prima ou uma obra medíocre
dependendo das mãos que o utilizam, uma ideia depende de um bom empreendedor

para se transformar em um negócio de sucesso. [...] De fato, não é difícil gerar boas
ideias. Uma grande ideia é normalmente fruto de muitos brainstormings, tentativas e
erros, idas e vindas. Quase sempre ela surge depois de muito trabalho. Desenvolver
uma ideia de negócio não é um processo linear. Muitas empresas começam com
um produto e alcançam sucesso com outro muito diferente. (TIMMONS, 1994 apud
DOLABELA, 2008a).
Identicar uma oportunidade é uma forma de o empreendedor olhar o ambiente onde está
inserido e o setor no qual atua. Uma oportunidade geralmente surge de um problema não
resolvido ou de uma necessidade não satisfeita. Quanto mais o empreendedor conhece a
sua área de atuação e as variáveis que a cercam, mais poderá desenvolver seu senso de
observação e percepção das oportunidades. Assim, podemos armar que a capacidade de
identicar oportunidades é resultado do olhar, ou seja, de ver o que os outros não veem.
“Alguns homens veem as coisas como são e dizem ‘Por quê?’. Eu

sonho com as coisas que nunca foram e digo ‘Por que não?’.”
(George Bernard Shaw)
O professor Amar Bhidé (2002), da Escola de Negócios de Harvard, aponta as seguintes fontes
de ideias dos 100 empreendimentos que mais crescem nos Estados Unidos:
• 71% dos empreendedores copiaram ou modicaram uma ideia surgida em um emprego
anterior;
• 7% dos empreendedores transformaram trabalho casual ou hobby em negócio próprio;
• 6% dos empreendedores desejaram uma ideia inovadora como clientes e a transformaram

em negócio;
• 5% das ideias surgiram de descobertas na onda da revolução tecnológica;

55
• 4% das ideias nasceram de pesquisa em busca de oportunidades;
• 2% das ideias foram concebidas por familiares e amigos;
• 5% das ideias surgiram de outras fontes, como pesquisas setoriais, viagens ao exterior etc.
Diante desses dados, podemos citar o processo de observação como uma das principais fontes
de ideias; mas, para isso, é preciso sair da zona de conforto. Você já pensou nisso? Buscar
soluções para a escassez de recursos, serviços, bens e tempo aproveitando os movimentos de
conscientização ecológica e economia.
Outra fonte de ideias está no cotidiano. Ao se realizar uma observação atenta do dia a dia,
podem ser identicadas oportunidades de melhoria que tornem os afazeres diários mais
práticos, produtivos, baratos, ecientes, diferentes e melhores.

56
Observar o cotidiano, por exemplo, alguém descascando tomates, pode ter sido a fonte de inspiração para vender tomates
sem casca enlatados.
Analisar as tendências de mercado, os hábitos e a cultura da sociedade também pode ajudá-lo

a identicar oportunidades de negócio. Vale ressaltar que algumas mudanças e tendências são
apenas modismo e não oferecem vantagens para o empreendedor. Cabe a você identicar as
tendências locais e regionais que podem ser aproveitadas.
Modismo
Algo que é popular, muito utilizado ou desejado em determinado momento, mas apenas por um
período. Dura pouco.
A realização de visitas, viagens e pesquisas poderá ajudá-lo a identicar novas oportunidades

de negócio também, uma vez que você pode perceber serviços, tecnologias ou produtos que
podem ser melhorados ou demandas que ainda não foram atendidas.
Dica
' Observe empresas ou negócios do mesmo ramo que o seu: analise os problemas
enfrentados, as relações com os clientes, a ulização de recursos e insumos e outros
fatores que podem se transformar em diferenciais para o seu negócio.
Você conseguiu entender bem as principais fontes de ideias e oportunidades empreendedoras?

Aproveite o AVA para tirar dúvidas e discutir ideias! Conte com a tutoria.

2. Estimule a criatividade e as ideias inovadoras
Os diversos autores da área de empreendedorismo defendem que a criatividade e a inovação
estão entre as principais características do empreendedorismo.
Você é uma pessoa criativa? Sim? Ótimo! Não? Tudo bem! A criatividade pode ser desenvolvida.
As ideias inovadoras dicilmente surgem do nada; elas em geral são resultado de conhecimentos,
experiências e estímulos de todas as áreas da vida do empreendedor. Por isso, a combinação
de conhecimentos, experiências, fatos e sentimentos também faz parte do processo criativo.
Para isso, é preciso sair da zona de conforto, ou seja, não reproduzir o que já é feito, conhecido
e supostamente seguro, mas abrir espaço para o novo, seja na forma de pensar, seja na de
agir. Lembre-se: a zona de conforto é aquele “espaço” onde as pessoas se sentem mais à
vontade por dominar as rotinas diárias e estar entre o que é conhecido. O problema é que,
ao se permanecer na zona de conforto, não se vislumbram as possibilidades de criação e
desenvolvimento, e a disposição à mudança é inibida.
57
O caminho de sempre é o mais confortável, mas tomar o mesmo caminho o levará às mesmas soluções. Procure novas
experiências e perspectivas.
Com um olhar empreendedor, as situações rotineiras podem ser oportunidades para que
ideias inusitadas se desenvolvam quando se buscam soluções para os problemas do dia a dia.
Estimule sua criatividade na observação do seu cotidiano.

58
c Acesse o AVA e conheça histórias de alguns produtores rurais que usaram a
criavidade para melhorarem os seus negócios.
Muitas vezes, uma ideia criativa e inovadora pode ser, inicialmente, considerada um absurdo.
É possível que você tente e não tenha sucesso, mas lembre-se: só não erra e não fracassa
quem não tenta fazer algo. Muitas vezes, os erros são formas de se encontrar o caminho certo
e novas possibilidades. Não desista!
Dicas:
• Fuja do comodismo. Você pode estar cercado de oportunidades, mas, se continuar fazendo
as coisas do mesmo jeito, ignorando as mudanças que ocorrem à sua volta, nada vai mudar
ou melhorar.
• Tenha visão sistêmica: observe o que ocorre ao seu redor e busque novas soluções.
• Não tenha pressa. Nem sempre o processo criativo acontece de forma imediata.
• Mantenha-se sempre atualizado.
• Invista seu tempo na busca de novas ideias e oportunidades.
• A criatividade só se transforma em inovação quando é bem aplicada, para isso, planeje-se.
• Cone em si e na sua capacidade.
• Não abandone uma ideia na primeira diculdade. Persista.
Visão sistêmica
Ter visão sistêmica signica observar além dos elementos isolados. É analisar as partes e o
todo, entender a relação entre processos, pessoas, empresas, tecnologias etc. É ver a cadeia do
agronegócio como um conjunto de etapas e agentes que dependem uns dos outros.
c A criavidade está constantemente presente no agronegócio. Acesse o AVA e veja

uma reportagem sobre o assunto!

3. Avaliando oportunidades
A partir do momento em que surge uma ideia, ela precisa ser testada sob diferentes aspectos
que determinarão se você está diante de uma real oportunidade de negócio ou de algo que
vai lhe dar muito trabalho e pouco retorno nanceiro.
Dornelas (2012) apresenta essa questão de forma bastante didática ao armar: "Talvez um
dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negócio é que elas devem ser únicas. O fato
de uma ideia ser, ou não, única não importa". O que importa é como o empreendedor utiliza
sua ideia, inédita ou não, de modo a transformá-la em um produto ou serviço que faça a sua
empresa crescer.
O autor norte-americano Timmons (1994), considerado um dos pais do empreendedorismo,

recomenda que, antes da elaboração de um plano de negócio completo, o empreendedor faça
uma avaliação da oportunidade. Para ele, essa etapa pode evitar o desperdício de tempo e
recursos. Portanto, qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes
aspectos:
• A qual mercado ela atende?
• Qual é o retorno econômico que ela proporcionará?
• Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?
• Quem são as pessoas que transformarão essa oportunidade em negócio?
• Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?
Dornelas (2012) também sugere um checklist com alguns dos principais aspectos aos
quais o empreendedor deve estar atento na avaliação de uma oportunidade. Os critérios
possibilitam uma análise quantitativa do grau de atratividade da ideia em relação a
mercado, análise econômica, vantagem competitiva, habilid ades e experiênci a das pessoas
envolvidas com o negócio. 59

Critérios para avaliar oportunidades
60 Potencial de atratividade da oportunidade
Critérios de avaliação
Alto B ai x o
Identicadas, Sem foco, leal à

Necessidades dos clientes. receptivas, concorrência ou a outros
atingíveis. produtos.
Valor agregado aos

Alto. Baixo.
consumidores.
Período que
Muito rápido e não permite
permite recuperar
Ciclo de vida do produto/serviço. recuperar investimento e
investimento e
obter lucro.
obter lucro.
o Competição não
d
a
c
Competição consolidada,
r consolidada
e Estrutura do mercado. mercado maduro ou em
M ou mercado
declínio.
emergente.
Vendas acima de
Desconhecido ou com
R$ 50 milhões
Tamanho do mercado. vendas menores do que
anuais e poucos
R$10 milhões anuais (*).
concorrentes (*).
Taxa de crescimento do De 30% a 50% ao Menor do que 10% ao ano

mercado. ano ou mais (*). ou decrescendo (*).
Participação possível no Ser líder, obter 20% Menor do que 5% da fatia

mercado. ou mais (*). de mercado (*).
De 10% a 15%
Potencial lucro depois de ou mais, com
Menos de 5%, frágil (*).
impostos. perspectiva
a duradoura (*).
ic
m Tempo para se atingir o ponto
ô
n Menos de dois anos
o de equilíbrio e uxo de caixa Mais do que três anos (*).
c (*).
e positivo.
e
s
il
n
á Retorno potencial sobre
investimento. 25%
(*). ao ano ou mais De 15%(*).
menos a 20% ou
A
De baixa a
Necessidade de capital inicial. Altos investimentos.
moderada.

Critérios para avaliar oportunidades
Potencial de atratividade da oportunidade

Critérios de avaliação
Alto B ai x o
Custos com:
• produção;
Menores. Maiores.
• marketing;
• distribuição.
s Grau de controle de:

a • preços;
v
it
it
e • custos; De moderado a
p Fraco.
m forte.
o • cadeia de fornecedores;
c
s
n
e • cadeia de distribuição.
g
a
t
n
a
V Barreiras de entrada como:
• regulamentação a favor;
• vantagem tecnológica; Possui ou pode

conseguir; bem Nenhuma; limitadas ou
inacessíveis.
• vantagem contratual/legal; desenvolvidas.
• redes de contato
estabelecidas.
61
Experientes, com
Inexperientes na direção de
Pessoas da equipe. competência
l negócio parecido.
a
i comprovada.
c
n
e
r Multidisciplinar, Todas com mesma
e Formação das pessoas. com habilidades formação, características e
g
e complementares. perl.
ip
u
q
E
Paixão pelo que Apenas interesse
Envolvimento com o negócio. fazem. nanceiro.
(*) Os valores devem ser determinados de acordo com a realidade do negócio que se pretende implantar.
Fonte: Adaptado de Timmons (1994 apud Dornelas, 2012).

Não há uma regra pré-denida para determinar se a ideia é realmente uma oportunidade ou
algo que deve ser ainda melhorado ou até mesmo desprezado. Porém, a partir desse checklist,
62 o empreendedor poderá ter suas conclusões sobre continuar, ou não, a explorar o que julga
ser uma oportunidade identicada.
Por exemplo, ao identicar uma oportunidade com a produção de geleias de pimenta, o

empreendedor realizou a vericação com o checklist. Ao analisar o mercado, observou que os
consumidores eram receptivos, que o valor agregado do produto era alto e as expectativas de
faturamento eram boas. No entanto, constatou que os investimentos eram altos, o tempo para
atingir ponto de equilíbrio, uxo de caixa positivo e retorno sobre o investimento era longo
e que os custos com produção, marketing e distribuição também eram altos. Ainda, vericou
que não contava com pessoas disponíveis para auxiliar no negócio, pois estas desconheciam
o assunto e não tinham interesse naquele ramo.
Dessa forma, o empreendedor vericou que a oportunidade identicada estava muito distante
da sua realidade e optou pela análise de outro nicho de mercado que pudesse lhe trazer
melhores resultados em termos nanceiros, econômicos e pessoais.
Tópico 3: Estruturando e organizando um plano de negócio

Todo empreendedor, um dia, já teve uma boa ideia ou identicou uma boa oportunidade e se
perguntou por onde começar. Mas nem todos se preocuparam em fazer um planejamento de
seus negócios. A estruturação de um negócio engloba uma gama de informações que devem
ser trabalhadas com intuito de garantir o sucesso do empreendimento. A essa estrutura
damos o nome de plano de negócio, como vimos no Tópico 1 deste tema.

O plano de negócio é dinâmico e pode ser alterado e adaptado pelo empreendedor sempre
que houver necessidade, pois se trata de um instrumento de gestão. Ele dever ser utilizado
como uma ferramenta de apoio à gestão e, como tal, sempre que necessário, pode ser
ajustado ou reformulado, de acordo com as novas exigências do mercado e do negócio. Por
isso, podemos armar que o plano de negócio é uma ferramenta dinâmica.
No caso de negócios que já estão em andamento, o plano de negócio deve mostrar a situação
atual da empresa, com seus valores e indicadores de desempenho, e a sua situação futura, ou
seja, onde se quer chegar.
1. Estrutura do plano de negócio

A estrutura geral de um plano de negócio permite ao empreendedor e a seus investidores uma
visão geral do negócio. Ele contém informações sobre o negócio, sócios, mercado, estratégias
comerciais, planejamento operacional, planejamento nanceiro, demonstrativo de resultados,
indicadores, análise de cenários e avaliação estratégica. Tudo isso com o objetivo de auxiliar o
empreendedor na sua tomada de decisão. Veja, agora, cada parte de sua estrutura.
d Neste tópico, você verá a estrutura de um plano de negócio e exercitará a

construção de seu próprio plano. Dedique-se na realização das atividades e, em
caso de dúvidas, conte com apoio da tutoria.
1. Descrição do negócio
O plano de negócio se inicia com uma descrição básica do que é o negócio, a qual consiste em
uma apresentação do seu plano, por isso deve ser objetiva, realista e de fácil entendimento.
Para criar a descrição do seu plano de negócio, faça um breve relato, citando: 63
• o nome da propriedade rural ou negócio;
• a descrição do que é o negócio;
• os principais produtos e/ou serviços que serão oferecidos;
• o local onde será localizado o negócio.
2. Dados dos empreendedores

O próximo passo é informar os dados dos responsáveis pelo negócio, por meio de uma
breve apresentação de seu perl, com destaque para seus conhecimentos, suas habilidades
e as atitudes que poderão ser utilizadas em seu negócio. Descreva também quais serão as
atribuições ou funções no seu negócio.
Lembre-se de que essas informações devem estar ligadas à sua ideia de negócio, ou seja, a
como você usará as suas competências a favor do seu negócio.

Atenção
64 Se você optar por ter um sócio:

• verique se os objetivos são comuns;
• verique sua idoneidade;
`
• dena as atividades, as funções, os investimentos e o pró-labore de cada sócio;
• dena o grau de autonomia de cada sócio;
• lembre-se de que os conitos são inevitáveis, mas é preciso manter o respeito,

o diálogo e a clareza.
Caso você não tenha sócios, que tranquilo! Preencha as informações

relacionadas a você.
3. Missão
É uma declaração do propósito e das responsabilidades do negócio perante seus clientes, a
missão que dá direção para o negócio, uma vez que está diretamente ligada aos seus objetivos
e expressa sua razão de ser.
“Uma empresa não se dene pelo seu nome, estatuto ou pelo produto
que faz; ela se dene pela sua missão. Somente uma denição clara
da missão mostra a razão de existir da organização e torna possíveis,
claros e realistas os objetivos da empresa.” (Peter Drucker)
Para denir a missão, procure responder às seguintes perguntas:

• O que o negócio faz?
• O que é importante para o negócio? Qual a sua responsabilidade?
• Como funciona?
• Por que ele existe?
• Para quem?
Nem sempre é necessário responder a todas as perguntas nessa ordem ou mesmo explicitar
respostas para todas elas, mas certamente elas ajudarão você a denir a missão do seu negócio.
Veja a seguir alguns exemplos de missão de instituições e empresas do agronegócio.

Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (SENAR)
"Realizar a Educação Profssional, a Assistência Técnica e as atividades de Promoção Social,

contribuindo para um cenário de crescente desenvolvimento da produção sustentável, da
competitividade e de avanços sociais no campo." SENAR,
( 2016).
Stara
"Fornecer soluções inteligentes para o agronegócio, atendendo o mercado global com

excelência em produtos e serviços, proporcionando satisfação aos clientes, orgulho
aos colaboradores, rentabilidade, sustentabilidade e responsabilidade social." (STARA,
2016).
Aurora Alimentos
"Valorizar a qualidade de vida no campo e na cidade, produzindo alimentos de

excelência." (AURORA ALIMENTOS, 2016).
Atividade prática
j
Chegou a hora de exercitar os conceitos aprendidos até aqui! Vá até a biblioteca
do AVA e acesse o modelo de plano de negócio que preparamos para você.
Em seguida, preencha as três primeiras seções do plano: descrição do negócio,
dados dos empreendedores e missão. Bom trabalho!
4. Estudo de mercado
Essa é uma das etapas mais importantes da elaboração do seu plano. Anal, é preciso conhecer
o seu mercado! O estudo de mercado é o estudo de seus consumidores, concorrentes e
fornecedores, visando conhecê-los para melhorar o desempenho do seu negócio. 65
Antes de iniciar o seu estudo de mercado, planeje como buscar

as informações. Escolha os locais, marque as visitas, elabore um
questionário. Planejamento é fundamental!
4.1. Mercado consumidor

Os clientes são a razão de existir de um negócio. Lembre-se de que eles não compram apenas
um produto ou serviço, mas soluções. E você somente poderá propor soluções se conhecer
seus futuros consumidores. Para isso, deve elaborar uma pesquisa.

66
Para que sua pesquisa tenha bons resultados, é importante que ela esteja de acordo com
a sua de
nicho realidade,
mercadoou seja,
para queLembre-se
atuar. deoque
você dena queumdeseja
negóciopesquisar . Para isso,
é viável quando tem escolha
clientes um
em
quantidade e com poder de compra suciente para realizar vendas que cubram as despesas
e gerem lucro.
Você pode utilizar diversas técnicas de pesquisa, como questionários, entrevistas, visitas,
conversas informais, entre outras. No entanto, é importante que a sua pesquisa junto ao
consumidor leve em consideração os seguintes itens:
Se pessoa sica: idade, sexo, escolaridade, localização, quanto ganha

Características etc.
gerais Se pessoa jurídica: ramo e tempo de atuação, número de funcionários,
capacidade de pagamento, entre outros.
Interesses e
comportamentos
Frequência com que compra, preço pago pelo produto ou serviço etc.
O que leva
Preço, qualidade, marca, prazo de entrega e de pagamento, atendimen
-
as pessoas a
to, entre outros.
comprarem
Onde estão os Qual é o tamanho do mercado em termos de volume de venda, onde

consumidores está localizado etc.

Veja alguns exemplos de questões que você pode utilizar:
• Com que frequência consomem os produtos?
• Que preço pagam atualmente por esse produto ou serviço similar?
• O que os leva a comprar? Preço? Qualidade? Marca? Atendimento?
• Qual é o volume de compra por safra?
Dica
Existem diversos
pesquisa! recursos
Entre eles, disponíveis na internet para elaborar e aplicar a sua
destacamos:
Survey Monkey – é o principal fornecedor mundial de soluções de questioná -
rio pela web. Ele apresenta dicas e modelos de questionários de pesquisa de
' mercado.
Formulários Google – o Google também tem uma ferramenta para você criar
suas pesquisas e enviá-las pela internet.
A grande vantagem dessas ferramentas é que, além de aplicar o questionário,
você pode ver os resultados já consolidados em grácos. No AVA você encontra
os links para cada uma delas. Acesse e experimente!
4.2. Mercado fornecedor

O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que fornecerão insumos,
matéria-prima, equipamentos, máquinas, veículos, utensílios, embalagens, materiais, serviços
e tudo o que você precisar para a produção e a venda.
Sempre que você for pesquisar os fornecedores, busque informações

de, pelo menos, três para cada item que precisa adquirir. 67
A pesquisa, a análise e a comparação da qualidade, das condições de pagamento, do prazo,

da capacidade de entrega e dos preços aumentam suas chances de tomar decisões mais
acertadas.
4.3. Mercado concorrente

Os concorrentes são os negócios que atuam no mesmo ramo de atividade que o seu. Eles
podem lhe ensinar lições bem importantes, tanto em relação às boas práticas que realizam
quanto às práticas que você deve evitar.
Você pode analisar os pontos fortes e fracos dos seus concorrentes no que se refere à
qualidade dos produtos, ao preço, à localização, às condições de pagamento, ao atendimento
e aos serviços disponibilizados, entre outros aspectos.

Ao analisar os seus concorrentes, você também poderá observar se o seu negócio pode
competir com outros que já estão no mercado há mais tempo e se há espaço para todos.
68
Talvez você possa fazer boas parcerias com seus concorrentes! Pense nisso!
Atividade prática
j
Continue exercitando e preenchendo o modelo de plano de negócio disponível
na biblioteca do AVA. Elabore o seu questionário de busca de informações
de mercado, colete os dados e faça o preenchimento da seção 4 do plano de
negócio. Bom trabalho!
5. Estratégias comerciais
Todo negócio precisa de clientes. Por isso, nesta seção, você deverá registrar suas estratégias
comerciais pensando na interação do seu negócio com o seu público-alvo e no posicionamento
dos seus produtos no mercado.
Tudo bem que estamos falando especialmente de produtos do agronegócio, os quais, na

maioria das vezes, possuem qualidade similar, preço denido e são comercializados em grande
escala para um único comprador que, posteriormente, revende esse produto, beneciado ou
não. Mesmo assim, é fundamental que o empreendedor dena suas estratégias, uma vez que
diferenciais buscados no mercado podem tornar o negócio mais competitivo.
Para denir suas estratégias comerciais, você pode responder às seguintes perguntas:
• Quais são as exigências legais para os produtos que você vai produzir ou comercializar?
• Há necessidade de adequação do seu negócio? O que deve ser feito?
• Como você deseja que seus produtos e serviços sejam reconhecidos pelo mercado?
• Entre as possíveis estratégias de posicionamento (melhor qualidade, preço mais baixo,

maior valor para o cliente, maior segurança, maior rapidez, mais personalizado, mais
prático, de tecnologia mais avançada etc.), qual você adotará? Indique as estratégias
escolhidas e justique.
• Terá alguma política de preços competitiva ou diferenciada? Explique.
• Quais são as metas iniciais de venda e quais ações serão realizadas para que as projeções
sejam alcançadas?
• Qual será o percentual de vendas no atacado e no varejo?
• Como será a distribuição dos produtos?
• Você terá vendedores? Quantos? Por quê?
• Você fará parcerias? Com quem?

6. Planejamento operacional
O planejamento operacional está relacionado à capacidade de produção, aos processos
operacionais, aos insumos necessários e à equipe de trabalho que atuará no negócio.
6.1. Capacidade de produção e comercialização

É importante estimar a capacidade do seu negócio, isto é, quanto pode ser produzido e
comercializado. É a partir desse número que você poderá avaliar sua necessidade de mão de
obra, de investimentos, de insumos e também sua receita.
Para projetar o volume de produção, é importante considerar:

• a oferta e a demanda do mercado;
• a disponibilidade de recursos nanceiros, físicos, humanos e naturais;
• a disponibilidade de insumos e mão de obra para o processo produtivo;
• as características da região e da atividade (culturas anuais, semiperenes ou perenes);
• a produtividade de acordo com as características da sua região;
• o processo produtivo e as tecnologias utilizadas.
Sempre que você for realizar a projeção do volume de produção, seja realista e leve em
conta a sazonalidade, ou seja, as oscilações do mercado. Há períodos do ano em que mais
pessoas querem
dependendo comprar
de fatores e também
como clima e há períodos em que se pode produzir mais ou menos,
chuvas.
69

Lembre-se de calcular também o percentual de perdas decorrentes do processo produtivo, da
colheita, da armazenagem, do transporte e da comercialização.
70
Dica
A capacidade de produção e comercialização por área e por safra pode ser calcu-
lada por meio das seguintes fórmulas:
' (produção por área x área destinada à produção) – % de perdas

(produção por safra x número de safras por ano) – % de perdas
Por exemplo: (2t / ha x 5 ha) – 5% perda = 10 t – 5% = 9,5 t
6.2 Processos operacionais

Pense em uma receita de bolo. Inicialmente, costumam ser descritos os ingredientes, depois, o
modo de preparo, em que se detalha o passo a passo a ser seguido para que a preparação dê
certo. Assim é o processo operacional: um passo a passo de como o seu negócio vai funcionar.
Você deve pensar em como serão feitas as várias atividades e descrever todas as etapas,
desde a chegada da matéria-prima ou dos insumos, seguida da produção e das vendas ou da
prestação dos serviços até as rotinas administrativas.
Nesse momento, além de identicar cada etapa, identique o que será feito, como será feito
e quais serão os recursos necessários.
Veja um exemplo do início de um processo produtivo para o plantio.
Processos operacionais
E t ap a Oquefazer? Comofazer? Recursos necessários
Balde, enxada e
Coletar a amostra de solo e
1 Análisedesolo embalagem para
enviá-la para o laboratório.
armazenagem do solo
2 Preparodosolo Araregradearosolo. Trator,aradoegrade
Distribuir o adubo
químico de acordo com a Análise de solo e adubo
3 Adubação
necessidade indicada na recomendado
análise de solo.
6.3 Insumos
Neste item, são identificados todos os insumos necessários para a produção. Você deverá
calcular a quantidade unitária para produção de uma unidade, uma área, um ciclo ou um
animal. Também fará o cálculo da quantidade total multiplicando a quantidade unitária pela
área de produção ou o número de animais pelo número de safras ou ciclos produtivos.

Para entender melhor, acompanhe este exemplo de consumo de leite para produção de queijo:
A empreendedora utilizará 15 litros de leite para produzir um queijo. A produção ocorre

durante cinco dias na semana, ou seja, 20 dias no mês e durante o ano todo. Isso nos dá:
15 litros de leite/dia x 20 dias/mês = 300 litros leite/mês
300 litros de leite/mês x 12 meses = 3.600 litros de leite/ano
6.4. Equipe de trabalho

Aqui você fará a projeção de pessoal necessário para o funcionamento do negócio. Este item
inclui você, seus familiares, sócios e as pessoas contratadas. Identique nesta etapa o tempo
que cada pessoa trabalhará, a função e as competências necessárias para cada um de acordo
com as atividades a serem desenvolvidas.
71
Analise a disponibilidade de mão de obra qualicada na região. Se não for essa a situação,
procure investir no treinamento de sua equipe. O SENAR oferece excelentes cursos, de
qualidade e gratuitos! Ao contratar mão de obra, lembre-se de seguir a legislação trabalhista.
Se tiver dúvidas, procure o sindicato ou um contador para ajudá-lo.

Atividade prática
72
Já estamos chegando à metade do seu plano de negócio! Preencha agora as
j
informações sobre as estratégias comerciais e o seu planejamento operacional.
Lembre-se: a busca de informações durante a realização de um plano de

negócio é constante! Somente assim você terá informações verídicas que
possibilitarão uma análise real da sua ideia de negócio. Bom trabalho!
7. Planejamento nanceiro
Um dos motivos de falência de novos negócios está relacionado à falta de um bom planejamento
nanceiro orientado ao desenvolvimento do negócio.
O planejamento nanceiro é a quanticação das demais etapas do plano de negócio, em que

serão avaliados os investimentos, as receitas, os custos de produção e o demonstrativo de
resultados necessários para o funcionamento do negócio.
7.1 Investimentos
Agora que você já sabe o que quer produzir e qual mercado vai atender, chegou a hora de
determinar o total de recursos a ser investido para que o negócio comece a funcionar.
Você deve relacionar os investimentos necessários para o negócio, como equipamentos,

ferramentas, utensílios, insumos (adubos e sementes), animais de reprodução e trabalho,
reformas, licenças, alvarás e outras despesas iniciais, atribuindo a quantidade necessária
e o valor de mercado para cada item. Identique também a vida útil estimada e calcule a
depreciação anual de cada bem.
Caso você já possua um negócio e esteja fazendo um plano de negócio para melhorá-lo, é
importante considerar os valores já investidos.
Dicas:
• Antes de fazer qualquer investimento, avalie a real necessidade da compra.
• Verique se você possui todos os recursos necessários para o investimento ou se será

preciso buscar recursos de terceiros, como bancos.
• Analise a possibilidade de locação ou contratação de alguns serviços, para reduzir a

necessidade de compra.
• Se precisar realizar algum nanciamento, informe-se sobre linhas de crédito, taxas de

juros, carência, prazo de pagamento e garantias exigidas.

• Pesquise e avalie as diversas opções de compras. Alguns produtos seminovos em bom
estado de conservação e com garantia podem ser boas opções.
Consulte o material complementar disponível na biblioteca do AVA para conhecer

c mais sobre os conceitos e cálculos de vida útil estimada e depreciação. Também
é importante que você consulte os materiais das unidades curriculares que já
trataram desse assunto. Tenha-os sempre à mão.
7.2 Receitas
A receita é o valor que você vai obter com a venda de sua produção, ou seja, seu faturamento.
Para esse cálculo, você precisa multiplicar os valores da produção pelo seu preço médio de
venda, que deve ser baseado em informação de mercado. Mas, antes de continuar, vamos
rever como obter o preço médio de venda.
Quando estamos tratando de produtos da agropecuária, normalmente seus preços são

denidos pelo mercado. O preço médio de venda, como o nome já diz, é a média de preço
pela qual o seu produto é vendido, considerando a forma de comercialização, a qualidade e a
quantidade vendida, os sistemas de produção e a época do ano.
Para que você

os preços, nospossa estimar
últimos anoso preço médiopraticados
ou meses, de venda do
noseu produto,
mercado em é importante observar
que você pretende
comercializar seus produtos.
73
O preço de venda é um ponto crítico do negócio. Se você deni-lo de
forma errada, pode inviabilizar o negócio.
Agora que você já deniu seu preço de venda, é hora de calcular sua receita, utilizando a
seguinte fórmula:
Receita = capacidade de produção e comercialização x preço médio de venda

7.3 Estimativa de custos de produção
74 Os custos de produção são destinados a manter a empresa em funcionamento. Eles são

divididos em três categorias:
Custo Operacional Custo Operacional

Custo Total (CT)
Efetivo (COE) Total (COT)
A seguir, vamos conhecer melhor cada um deles e entender como estão presentes em uma
empresa rural.
Dica
'
Você estudou sobre os custos em unidades curriculares anteriores, como
Economia Rural, Contabilidade Rural e Gestão de Custos. Lembra-se? Então,
revisite as apostilas dessas unidades curriculares sempre que considerar
necessário, seja para reforçar o estudo ou até mesmo para tirar alguma dúvida.
Custo operacional efetivo (COE)
O custo operacional efetivo é composto pela soma de todos os desembolsos (custos) realizados
pelo produtor no ciclo produtivo.

Nesse grupo, estão incluídos os seguintes custos:
• Arrendamento da terra.
• Combustíveis.
• Comercialização da produção.
• Compra de animais para abate.
• Defensivos agrícolas.
• Energia.
• Fertilizantes.
• Impostos e taxas.
• Manutenção de pastagens, canavial e outras forrageiras não anuais.
• Manutenção/reparos de máquinas, veículos, equipamentos, construções e benfeitorias.
• Mão de obra contratada.
• Mão de obra familiar utilizada no processo produtivo.
• Medicamentos veterinários.

• Mudas.
• Rações.
• Sementes.
• Suplementos minerais.
A mão de obra familiar é um ponto importante a ser observado quando

falamos de COE.
Para denir o valor da remuneração da mão de obra familiar que trabalha diretamente no
processo produtivo, o produtor pode levar em consideração os seguintes fatores:
• O valor pago a essas pessoas caso trabalhassem fora da propriedade, exercendo a mesma
atividade, ou seja, qual é o valor de mercado dessa mão de obra.
• O valor pago para um prossional realizar a mesma atividade na empresa rural, ou seja, a
remuneração de um funcionário contratado
Ao calcular os custos do seu negócio, tenha em mente as seguintes boas práticas:

• Trabalhe com alguma margem de segurança.
d • Adote práticas que contribuam para evitar o desperdício e o retrabalho.
• Alguns custos são pagos apenas uma vez ao ano, como o Imposto sobre a
Propriedade Territorial Rural (ITR), que precisa ser pago mesmo que a terra
75
não esteja sendo utilizada.
• Certique-se de que todos os custos foram levantados.
Custo operacional total (COT)
O custo operacional total é composto pelo COE, pelo pró-labore e pela depreciação. Portanto:
COT = COE + Pró–labore + Depreciação
O custo de pró-labore a ser lançado no COT está relacionado ao valor a ser pago para a mão
de obra familiar que não está envolvida diretamente no processo produtivo, por isso ele não
é considerado um desembolso, diferentemente do que ocorre quando o negócio possui
funcionários contratados, que precisam ser pagos mensalmente ou quando a mão de obra
familiar está envolvida diretamente na produção.

76 Assim como o valor da mão de obra familiar, o pró-labore deve ser denido
pelo proprietário com base no valor de mercado da atividade exercida.
Para garantir a capacidade produtiva do negócio, renovando o patrimônio após o esgotamento

da sua vida útil, o produtor deve fazer uma reserva nanceira, a qual é determinada por meio
do cálculo da depreciação.
A depreciação é calculada em relação às benfeitorias, às construções, às instalações, às

máquinas, aos implementos, aos equipamentos, aos utensílios, aos animais de reprodução e
ao trabalho, às lavouras e culturas perenes e semiperenes e forrageiras não anuais.
Atenção
` A depreciação não é calculada em relação às culturas de ciclo curto e aos animais

de cria, recria e engorda, uma vez que o desembolso de implantação e manejo é
considerado um custo de produção.
O cálculo da depreciação é realizado por meio do método linear, seguindo a seguinte fórmula:
Depreciação = ( V–S
)
n

Em que:
V = valor do equipamento novo ou valor do equipamento adquirido
S = valor residual
n = vida útil total
Sempre que realizar este cálculo, considere o valor residual como zero, visando evitar a
subjetividade no cálculo.
Valor residual ou valor de sucata

É o valor do bem após o término de sua vida útil.
A estimativa de vida útil de um bem que é determinada pelas instituições baseada em estudos
realizados servem como referência. No entanto, em algumas atividades, os bens sofrem
desgastes maiores ou menores, e isso também deve ser levado em consideração na estimativa
da vida útil.
c
Conra na sua biblioteca virtual o material disponibilizado pela CONAB sobre a
vida útil dos bens.
Acesse: Custos de Produção Agrícola: A metodologia da CONAB.
Para que esse método se torne mais exível, algumas variações dessa fórmula são aplicadas
analisando-se cada caso. Conra a seguir alguns exemplos.
77
Bem adquirido novo
Um trator adquirido novo no valor de R$ 86.000,00, com vida útil de 10 anos, terá a seguinte
depreciação:
Depreciação = ( V–S
)
n
Depreciação = ( 86.000,00 - 0 )
10
Depreciação = R$ 8.600,00/ano

Bem adquirido usado, mas dentro do prazo da vida útil estabelecida
78
Um trator adquirido usado no valor de R$ 49.000,00 e com vida útil residual de 7 anos.
Neste caso, utilizaremos a seguinte fórmula para calcular a depreciação:
Depreciação = ( VC – S
)
nr
Em que:
VC = valor de compra
S = valor de residual (considerar sempre igual a zero no cálculo)
nr = vida útil residual
Depreciação = ( VC – S
)
nr
Depreciação = ( 49.000,00 - 0 )
7
Depreciação = R$ 7.000,00/ano
Custo total (CT)
O custo total é a soma de todos os custos juntamente com a remuneração do capital investido
em construções, instalações, utensílios, benfeitorias, máquinas, implementos, equipamentos
e lavouras perenes e semiperenes, bem como outros itens considerados investimentos.
Portanto:
CT = COT + Remuneração do capital
A remuneração do capital é considerada um custo de oportunidade do capital investido. Ela é

calculada pela seguinte fórmula:
JA = (VN-S) ×i
Em que:
JA = remuneração sobre o capital ou juros sobre o capital
VN = valor de novo
S = valor residual (considerar igual a zero no cálculo)
i = taxa de juros
Este custo é calculado como se todo o dinheiro aplicado na propriedade

tivesse sido colocado em um fundo de investimentos.

Como forma de padronização, veja a seguir alguns exemplos de cálculos nos quais foi utilizado
o investimento com menor taxa de atratividade do mercado, a poupança, que tem juros
médios de 6% ao ano.
Para que o cálculo possa car mais exível e menos subjetivo, algumas variações da fórmula
são necessárias conforme cada caso. Assim, no caso de um bem adquirido novo na propriedade
e que é somado a outros bens de várias idades, deve-se fazer o valor médio desses bens.
O bem ainda possui vida útil
Por exemplo, uma máquina com valor de nova igual a R$ 74.000,00 e juros de 6% a.a. terá o
seguinte custo:
JA= ( (VC – S) ) x i
2
Em que:
JA = custo de oportunidade do capital investido
VN = valor de novo
S = valor de residual (considerar igual a zero no cálculo)
i = taxa de juros
Dessa forma, teremos o seguinte cálculo:
JA= ( (VC – S) ) x i 79
2
JA= ( 74.000,00 – 0 ) x 6
2 100
37.000,00 – 0
JA= x 0,06
2
JA= 37.000,00 × 0,06
JA= R$ 2.220,00/ano

Esse mesmo cálculo ocorre para benfeitorias e pomares que já ultrapassaram a vida útil, bem
como para animais de serviço, touros, ruões e doadoras.
80
O bem já ultrapassou a vida útil (máquinas e equipamentos)
Nesse caso, o valor a ser utilizado não será o valor médio de novo, mas o valor atual do bem.
Por exemplo, a mesma máquina com valor de nova igual R$ 74.000,00, mas com valor de
mercado igual a R$ 16.000,00 e juros de 6% a.a., terá o seguinte custo de oportunidade do
capital:
JA=((VN-S)) i
6
JA = ( 16.000,00 – 0 ) x
100
JA= 16.000,00 ×0,06
JA= R$ 960,00/ano
A união de todos os custos possibilita compor o CT, conforme ilustra a gura a seguir.
Custo
Operacional = COE
Efetivo (COE)
=
Custo Pró-labore
Operacional + + = COT
Efetivo (COE) Depreciações
=
Remuneração
Custo Pró-labore
Operacional
Efetivo (COE)
+ +
Depreciações
+ do capital
investido na = CT
atividade
Fonte: Elaborada pelo autor (2016).

Atividades para praticar em casa
p Chegou a hora de realizar o seu planejamento nanceiro, estimando investimentos,

receitas e custos. Para isso, acesse o AVA e baixe o modelo de Plano de Negócio. Em
seguida, preencha-o com as informações sobre o seu negócio. Bom trabalho!
8. Indicadores de viabilidade
Os indicadores de viabilidade são calculados a partir de combinações entre os resultados
que você já levantou durante o seu plano nanceiro. Eles têm o objetivo de apresentar a
viabilidade do seu negócio. A partir dessas análises, você poderá denir se a sua ideia de
negócio é viável, ou seja, se vale a pena investir nesse projeto.
81
Renda bruta
A renda bruta é o valor obtido com a venda da produção, ou seja, qual o faturamento do
negócio com a venda dos produtos. Ela compreende a soma dos valores da renda de outros
produtos ou subprodutos, como:
• Os produtos de srcem animal e vegetal comercializados.
• Os itens produzidos e consumidos na propriedade, armazenados ou utilizados como

forma de pagamento.
• O aumento do valor do rebanho proveniente de crescimento e engorda.

A renda bruta é calculada por meio da seguinte fórmula:
82 RB = (PxQ) + Renda de outros produtos ou subprodutos
Em que:
RB = renda bruta
P = preço de venda ou preço médio de venda
Q = quantidade comercializada
Veja um exemplo de cálculo de renda bruta:
Produção de mel: 500 kg/ano
Preço médio de venda: R$ 18,00/kg
Venda de própolis: R$ 200,00
RB = (500 x 18,00) + 200,00
RB = 9.000,00 + 200,00
RB = R$ 9.200,00
A análise da renda bruta de forma isolada é pouco conclusiva, por isso é importante compará-
la ao custo de produção para denir a rentabilidade da atividade.
Margem bruta
A margem bruta é o resultado da renda bruta (faturamento) menos o custo operacional

efetivo. Portanto, é calculada por meio da seguinte fórmula:
MB = RB - COE
Em que:
MB = margem bruta
RB = renda bruta
COE = custo operacional efetivo
Veja um exemplo de cálculo de margem bruta:

Renda bruta da produção de uvas: R$ 143.000,00
Custo operacional efetivo: R$ 61.600,00/ano
MB = R$ 143.000,00 - R$ 61.600,00
MB = R$ 81.400,00
Os resultados obtidos podem ser analisados anualmente por hectare ou pela unidade
padronizada para a cultura (saca, caixa, quilos, litros). Esse indicador é muito utilizado em
comparação a outras atividades agropecuárias, principalmente no que se refere à viabilidade
de arrendamento de terra.
Utilizando o conceito de margem bruta, é possível tirar algumas conclusões sobre o

desempenho da atividade produtiva conforme o seu resultado – se margem bruta menor que
zero (MB < 0), igual a zero (MB = 0) ou maior que zero (MB > 0). Acompanhe!
Quando a margem bruta for negava ou menor que zero, indica que a
avidade está sendo aneconômica, ou seja, é inviável, já que o produ -
tor não está conseguindo pagar os seus custos operacionais efevos.

MB < 0 Nesse caso, pode-se dizer que o produtor está “pagando para traba-
lhar” ou pagando para produzir, pois os desembolsos são maiores que
as receitas. Essa situação é conhecida como ponto de fechamento da
empresa.
83
Quando a margem bruta for igual a zero, congura sinal de alerta, pois
apesar de os custos operacionais efevos estarem sendo pagos, a mão
MB = 0 de obra familiar não está sendo remunerada, assim como nenhum de
seus custos xos estão sendo pago. Nesse caso, a avidade connua
sendo inviável no curto prazo.
Quando a margem bruta for maior que zero, signica que a renda bruta
MB > 0 é superior
no aos custos
curto prazo, operacionais
a avidade efevos.
está sendo viável.Isso indica
Nesse que
caso, a pelo menos
análise tem
de avançar para a margem líquida e para o lucro.

Margem líquida
84 A margem líquida é o resultado da renda bruta menos os custos operacionais totais. Assim,
para calculá-la, basta usar a seguinte fórmula:
ML = RB - COT
Em que:
ML = margem líquida
RB = renda bruta
COT = custo operacional total
Acompanhe um exemplo de cálculo de margem líquida:
Renda bruta da cebolicultura: R$ 31.250,00/ano
Custo operacional total: R$ 25.000,00/ano
ML = R$ 31.250,00 - R$ 22.000,00
ML = R$ 9.250,00
Utilizando o conceito de margem líquida, também é possível tirar algumas conclusões sobre
o desempenho da atividade produtiva conforme o seu resultado – se margem líquida menor
que zero (ML < 0), igual a zero (ML = 0) ou maior que zero (ML > 0). Veja a seguir.
Quando a margem líquida for menor que zero (com MB > 0), a avida-
de cobre os custos variáveis, mas não consegue pagar todas as depre-
ciações e os gastos com a mão de obra familiar. Além disso, não remu-
nera o capital invesdo na avidade.
ML < 0
Analisando economicamente a situação, podemos dizer que a avidade
é viável apenas no curto prazo e, caso a situação de margem líquida
negava persista, levará ao empobrecimento e ao sucateamento da
empresa, inviabilizando, assim, a avidade no médio e no longo prazo.
Quando a margem líquida for igual a zero, isso signica que, pelo me-
nos no médio prazo, o produtor se mantém na avidade, uma vez que
consegue manter o seu sistema de produção. No entanto, não é uma
ML = 0 situação estável no longo prazo, pois normalmente existe a necessidade
de se invesr em novas tecnologias e modelos produvos que deman-
dam novos invesmentos, caso contrário, o sistema produvo atual
cará obsoleto e não será mais compevo no mercado.
Quando a margem líquida for maior que zero, signica que a avidade
está sendo economicamente viável no curto e no médio prazo, pagan-
ML > 0
do os desembolsos, remunerando o produtor e cobrindo os custos com
depreciação. Nesse caso, a análise deve indicar o lucro da avidade.

Lucro
O lucro é a diferença entre a renda bruta e o custo total, ou seja, ocorre quando se consegue
cobrir todos os custos, inclusive o custo de oportunidade do capital investido na atividade.
Para calcular o lucro, utilizamos a seguinte fórmula:
L = RB - CT
Em que:
L = lucro
RB = renda bruta
CT = custo total
Veja um exemplo de cálculo de lucro:
Renda bruta da produção de hortaliças: R$ 78.000,00/ano
Custo total: R$ 25.900,00/ano
L = R$ 78.000,00 - R$ 45.900,00
L = R$ 32.100,00 ano
85
Utilizando o conceito de lucro, é possível tirar algumas conclusões sobre o desempenho da
atividade produtiva conforme o seu resultado – se menor que zero (L < 0), igual a zero (L = 0)
ou maior que zero (L > 0). Acompanhe!
Quando o lucro for menor que zero (e com ML > 0), signica que a re-
muneração da avidade não está sendo suciente para cobrir o custo
de oportunidade do capital de acordo com a taxa de 6% (taxa mínima
de atravidade do mercado). Essa situação mostra uma avidade que
L<0 não está sendo economicamente atrava, pois traz prejuízo econômico.
Neste caso, se o empresário invesr todo o capital imobilizado na pro -
priedade em outro negócio que apresente maior rentabilidade, estará
fazendo um melhor invesmento. No longo prazo, manter-se na situa -
ção de lucro negavo inviabiliza a avidade.

O lucro igual a zero apresenta uma situação que chamamos de lucro
86 normal. É a situação buscada pela maioria das empresas, já que, neste
ponto, todos os custos estão sendo pagos, tendo-se ainda a atravidade
L=0
mínima determinada (custo de oportunidade do capital). Quando a em -
presa ange esse patamar, está atuando no seu ponto de cobertura to -
tal e, a parr daí, o aumento do lucro só torna o negócio mais atravo.
Quando o lucro é maior que zero, signica que a empresa está cobrindo
todos os custos de produção. Dessa forma, a avidade pode ser con
-
L>0 siderada atrava economicamente, além de viável no curto, médio e
longo prazo. Essa situação demonstra a possibilidade de expansão da
avidade.
Esses são os principais indicadores de viabilidade de um empreendimento rural. Agora que

você já os conhece, observe a seguir a evolução deles em relação aos custos de produção.
L = RB - CT
ML = RB - COT
MB = RB - COE
Fonte: Elaborada pelo autor (2016).
Desta forma, é possível observar que a margem bruta (MB) é a primeira avaliação a ser
realizada, seguida da margem líquida (ML) e, somente ao nal, está o lucro (L). Assim, temos
uma análise gradual dos indicadores.
Taxa de retorno do capital
A rentabilidade de um negócio indica o percentual de retorno sobre o capital investido. Para

esse cálculo, é utilizada a taxa de retorno do capital investido, com ou sem o valor da terra,
pois ela é considerada um investimento e geralmente valoriza com o passar dos anos.
Para calcular a TRC, utilizamos a fórmula:
ML
TRC=
( Estoque de capital médio
) x 100

Como você pode perceber, antes de fazer esse cálculo é necessário saber qual é o total de
capital do negócio (investimentos) com e sem terra. Vamos ver um exemplo?
Considere os capitais investidos a seguir:

• Investimento em terra: R$ 850.000,00
• Investimento em benfeitorias: R$ 98.000,00
• Investimento em maquinários: R$ 76.000,00
Para calcular o capital médio sem o valor da terra , utilizamos a seguinte fórmula:
Soma dos capitais (investimentos sem terra)

Capital médio =
2
Portanto, em nosso exemplo, teremos:
98.000,00+76.000,00
Capital médio =
2
Capital médio = R$ 87.000,00
Para calcular o capital médio com o valor da terra, utilizamos a seguinte fórmula:
Soma dos capitais (investimentos sem terra) 87

Capital médio =
( 2
) + valor da terra
Assim, considerando os valores do exemplo, teremos:
98.000,00 + 76.000,00
+ 850.000,00
Capital médio =
2
( )
Capital médio = 87.000,00 + 850.000,00
Capital médio = 937.000,00

Agora, considerando uma margem líquida de R$ 30.000,00, é possível calcular a taxa de
retorno do capital. Acompanhe.
88
TRC sem terra
ML
TRC =
( Estoque de capital médio
) x 100
30.000,00
TRC sem terra = x 100
87.000,00
( )
TRC sem terra = 0,3448 x 100
TRC sem terra = 34,48%
TRC com terra
30.000,00
TRC com terra =
( 937.000,00 ) x 100
TRC com terra = 0,0320 x 100
TRC com terra = 3,20%
Relação benefício/custo
A
umrelação benefício/custo
determinado m. determina o valor necessário para se alcançar
Para que uma alternativa seja considerada viável economicamente, a relação benefício/custo
deve ser maior que um (1). Caso contrário, será considerada antieconômica, pois não traz
benefícios sucientes para que o negócio cubra suas despesas.

A relação benefício/custo é calculada por meio da seguinte fórmula:
Renda bruta
Relação benefício/custo =
Custo total
Vamos ao exemplo desse cálculo! Para isso, imagine uma empresa rural que tenha como
atividade principal a bovinocultura de leite, e considere os seguintes valores:
• Renda bruta da atividade leiteira: R$ 280.000,00/ano.
• Custo total da atividade: R$ 230.000,00/ano.
Ao aplicarmos esses valores na fórmula, temos o seguinte:
280.000,00
Relação benefício/custo =
230.000,00
Relação benefício/custo = 1,22
Esse resultado indica que, para cada R$ 1,00 investido na atividade, há um retorno de R$ 0,22.
Capital empatado por unidade produzida (CEL)
Esse cálculo mostra a eciência de utilização do capital empatado (bens investidos) na

atividade. Corresponde ao valor em real (R$) investido na propriedade para cada unidade da 89
cultura produzida.
É calculado com base no estoque de capital com terra da atividade dividido pela produção
anual. Portanto:
Capital investido na atividade

CEL =
Volume de produção
Vamos ver um exemplo considerando uma empresa rural dedicada à fruticultura. Suponha
que o proprietário levantou os seguintes valores para produção de maçãs:
• Capital investido na atividade de fruticultura: R$ 800.000,00.
• Volume de produção: 425.000 quilos.

Para calcular a CEL, basta aplicar esses números na fórmula. Assim, teremos:
90
800.000,00
CEL =
425.000,00
CEL = R$ 1,88/quilo
Em relação ao seu resultado, quanto menor o valor por

unidade produzida, melhor estão sendo utilizados os
bens para produzir.
Ponto de cobertura total
O ponto de cobertura total representa a quantidade mínima de produto que deverá ser
comercializada para que a propriedade não tenha prejuízo nem lucro, ou seja, para se alcançar
a situação em que as entradas cobrem todos os gastos, não havendo lucro.
A análise do ponto de cobertura total ajuda a tomar decisões importantes,

como o volume a ser produzido e vendido e o nível adequado de custos.
O ponto de cobertura total é calculado com base na quantidade de produto comercializado.

Para isso, temos a seguinte fórmula:
Custo total
Ponto de cobertura total =
Preço médio de venda (unitário)
Acompanhe um exemplo de cálculo do ponto de cobertura total:
75.600,00/ano
Ponto de cobertura total =
1,90
Ponto de cobertura total = 39.789 unidades

Prazo de retorno do investimento
O prazo de retorno do investimento também é um indicador de atratividade. Indica o tempo,

em anos, necessário para que o empreendedor recupere o que investiu em seu negócio. Vale
lembrar que, quanto maior for o prazo de retorno, maior será o risco envolvido na decisão.
O prazo de retorno do investimento é calculado por meio da seguinte fórmula:
Investimento total
Prazo de retorno do investimento =
Lucro
Dessa forma, um investimento total de R$ 75.000,00 em um negócio com lucro de R$ 5.000,00/

ano terá um prazo de retorno de 15 anos, conforme pode-se vericar a partir da aplicação da
fórmula a seguir.
75.000,00
Prazo de retorno do i nvestimento =
5.000,00
Prazo de retorno do investimento =15 anos
Isso signica que, após 15 anos, o empreendedor terá recuperado, sob a forma de lucro, todo
investimento realizado no negócio.
Para que o empreendedor possa avaliar se o prazo de retorno está adequado, ele deve
selecionar um certo período de corte, por exemplo: a maior vida útil de seus investimentos
ou a média da vida útil dos investimentos – não há regra. Caso o prazo de retorno seja menor 91
que esse número, o projeto pode ser aceito.
Atividades para praticar em casa
A partir de combinações entre os resultados que você já levantou durante o seu

plano nanceiro, você pode calcular os indicadores de viabilidade do seu negócio.
Utilize o modelo de Plano de Negócio disponível na biblioteca do AVA e faça os seus
cálculos.
p
Após analisar os indicadores, responda às seguintes perguntas:
• Você descobriu se está planejando um negócio viável?
• Em caso negativo, o que pode ser alterado para que ele tenha viabilidade?
Com base nas suas respostas, se necessário, reveja o seu Plano de Negócio. Bom
trabalho!

9. Construção de cenários
92 Ao nalizar a análise nanceira do seu plano de negócio, é importante que você simule valores
e situações diversas nos diferentes cenários:
• Pessimista – queda nas vendas, aumento dos custos, redução de receitas.
• Otimista – crescimento do faturamento e redução de custos.
A análise de cenários indica o quanto os resultados de um projeto ou investimento se

modicarão diante das alterações do seu uxo de caixa (entradas e saídas). Ela é utilizada
porque nem todos os componentes do uxo de caixa são previsíveis e, muitas vezes, a
incerteza e a falta de controle sobre os valores previstos podem inuenciar o projeto no
futuro.
Dica
' Para traçar os cenários, você pode atribuir percentuais aos valores já
encontrados na elaboração do seu plano de negócio, por exemplo, aumento de
5% nas receitas e redução de 3% nos custos.
Na construção de cenários, é fundamental considerar algumas possibilidades, como:

• as receitas serem menores do que as estimadas;
• os custos serem maiores do que os estimados;
• a necessidade de investimentos ser maior do que a planejada.

A partir da avaliação, você pode traçar estratégias para evitar as adversidades e prevenir-se
contra estas ou então para potencializar situações favoráveis. Faça quantas simulações julgar
necessárias e tenha sempre alternativas de ações.
Vamos analisar um exemplo com base nas informações que já calculamos:
Construção de cenários
Cenário
Cenário pessimista Cenário otimista
Descrição provável
ValorR$ % ValorR$ % ValorR$
Rendabruta-RB 392.000,00 -20% 313.600,00 8% 423.360,00
Custo operacional efetivo - COE 307.000,00 8% 331.560,00 -5% 291.650,00
Custo operacional total - COT 332.000,00 10% 365.200,00 -8% 305.440,00
Custototal-CT 360.000,00 10% 396.000,00 -8% 331.200,00

Margem bruta (RB – COE) 85.000,00 -17.960,00 131.710,00
Margem líquida (RB – COT) 60.000,00 -51.600,00 117.920,00
Lucro(RB–CT) 32.000,00 -82.400,00 92.160,00
10. Avaliação estratégica

A avaliação estratégica pode ser realizada por meio da análise SWOT, que é um instrumento
de análise simples e valioso. SWOT é um acróstico para:
S Strengths (Forças) 93
W Weaknesses (Fraquezas)
O Opportunities (Oportunidades)
T Threats (Ameaças)
A análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats) também é conhecida como

análise FOFA (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças).
A análise de cenários pelo uso dessa matriz é uma forma eciente de identicar as forças e
fraquezas, visando tornar a empresa mais eciente e competitiva por meio da correção de
suas deciências. Além disso, ela permite analisar as oportunidades e ameaças existentes no
mercado, por isso é utilizada como base para a gestão e o planejamento.

Fatores positivos Fatores negativos
94
s
o
n
r S - Strengths W - Weaknesses
e
t
n
i F - Força F - Fraquezas
s
e
r
o
t
a
F
SWOT
s FOFA
o
n
r
e
t
x
e
s
O - Opportunities T - Threats
e
r O - Oportunidades A - Ameaças
o
t
a
F
“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as

oportunidades e proteja-se contra as ameaças.” (Sun Tzu)
Vamos vericar como realizar a análise SWOT?
S – Forças: faça uso Para deni-las, você pode responder às seguintes perguntas:
das forças. • O que você, sua equipe e o negócio fazem bem?
• Que recursos seu negócio possui e podem ser aproveitados?

As forças são
características • Quais são seus diferenciais? E os da propriedade rural? E os
internas do negócio ou do negócio?
de seus proprietários
que representam Exemplos de forças do seu negócio podem ser:
vantagens • mão de obra qualificada;
competitivas sobre • disponibilidade de área com solo de boa qualidade;

seus concorrentes ou
uma facilidade para
• maquinário novo;
atingir os objetivos
propostos. Estão no • água em abundância;
ambiente interno,
“dentro da porteira”. • qualidade dos produtos ou serviços.

W – Fraquezas: Para deni-las, você pode responder às seguintes perguntas:
elimine as fraquezas. • A que itens você precisa car atento?
As fraquezas são • O que você precisa melhorar?

características
internas do negócio ou • Onde seu negócio possui menos recursos?
de seus proprietários
• Quais fraquezas você identica em si, na propriedade rural,
que representam
no negócio?
desvantagem
competitiva sobre Exemplos de fraquezas do seu negócio podem ser:
seus concorrentes e • falta de experiência no ramo;
prejudicam o negócio.
Estão “dentro da • mão de obra familiar pouco qualicada;
porteira”, no ambiente
interno. • falta de recursos para investimento.
As seguintes perguntas podem ajudá-lo a identicar as

oportunidades:
• Quais são as oportunidades externas que você pode identicar?
O – Oportunidades:
explore as • Quais oportunidades (leis, regulamentos, concorrentes) podem
oportunidades. ajudá-lo?
As oportunidades são • O que o mercado deseja e pode servir como oportunidade

para o seu negócio?
situações positivas
do ambiente externo • Como agregar valor ao seu produto ou serviço?
que permitem ao
empreendedor • Quais tendências de mercado você pode aproveitar ao seu
alcançar seus favor? 95
objetivos ou melhorar
sua posição no Exemplos de oportunidades para o seu negócio podem ser:
mercado. Estão no • aumento da demanda pelo produto;
ambiente externo,
• melhoria dos preços pagos ao produtor;
“fora da porteira”.
• instalação de uma cooperativa no município;
• abertura de novos mercados.

T – Ameaças: evite as As seguintes perguntas podem ajudá-lo a identicar as ameaças:
• Quais ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem
96 ameaças.
prejudicá-lo?
As ameaças são
• Quais pontos fortes da concorrência podem ser uma ameaça
situações externas
para você?
nas quais se tem
pouco controle e que • Quais são as estratégias e os diferenciais dos seus concorrentes?
colocam o negócio
diante de diculdades, Exemplos de ameaças para seu negócio podem ser:
ocasionando a perda • períodos críticos de estiagem;
de mercado
redução de seuou a
lucro. • impostos elevados;
Estão no ambiente
• exigências legais;
externo, “fora da
porteira”. • escassez de fornecedores.
Na análise SWOT, há situações que são, ao mesmo tempo, forças e fraquezas, oportunidades
e ameaças. Por exemplo, a legislação ambiental rigorosa pode ser uma oportunidade para
quem já está com sua área legalizada ou uma ameaça para quem ainda não regularizou sua
situação.
Após realizar a análise SWOT, estabeleça metas para melhoria dos itens que você considerar
prioritários, que o estejam ameaçando ou reduzindo seu desempenho. A partir dessas metas,
você pode potencializar seus pontos fortes e aproveitar as oportunidades.
Atividade prática
Chegamos ao nal do plano de negócio! Agora, você já pode analisar os cenários
j
e preencher a matriz SWOT no modelo disponível na biblioteca do AVA. Aproveite
esta oportunidade para registrar todas as situações que identicar, aumentando
sua capacidade de análise e elaboração de estratégias com o intuito de usar
as forças e as oportunidades a seu favor e traçar estratégias para minimizar as
fraquezas e evitar as ameaças. Bom trabalho!
Neste tema, você conheceu a importância do planejamento e da elaboração de um plano de
negócio, bem como de estabelecer objetivos – tanto os seus como os do negócio. Com isso,
pôde compreender os benefícios que o desenvolvimento e a aplicação dessa ferramenta de
gestão podem trazer.
Você também compreendeu com identicar e avaliar ideias e oportunidades de negócios

e a estimular sua criatividade. Por m, conheceu a estrutura de um plano de negócio, que
possibilita ao empreendedor uma análise de todos os elementos que podem impactar em seu
negócio e assim vericar a viabilidade dele.

1. Com base no que você estudou sobre a avaliação estratégica do negócio, relacione a
segunda coluna com a primeira, indicando a correta denição de cada elemento da matriz
SWOT.
( ) Fatores internos que colocam o negócio em desvantagem

(1) Forças
em relação à concorrência.
( ) Podem ocasionar a perda do mercado e a redução do

(2) Fraquezas
lucro.
(3) Oportunidades ( ) Um exemplo são as construções e benfeitorias em bom

aspecto de conservação.
( ) Devem ser exploradas, de modo a aumentar a capacidade

(4) Ameaças
competitiva da empresa.
A sequência correta da segunda coluna, de cima para baixo, é:
a) 4, 2, 1, 3.
b) 2, 4, 1, 3.
c) 1, 2, 3, 4.
d) 1, 3, 4, 2.
e) 4, 2, 3, 1.
2. O plano de negócio é um importante documento que descreve todos os objetivos do negócio

e como fazer para alcançá-los e diminuir os riscos e as incertezas do empreendedor. Em
relação às funções do plano de negócio, podemos dizer: 97
I. Como instrumento de planejamento, o plano de negócio avalia o novo empreendimento

do ponto de vista mercadológico, técnico, nanceiro e organizacional e possibilita uma
visão prévia do funcionamento do negócio.
II. Como instrumento de diagnóstico, o plano de negócio avalia a evolução da empresa para
cada aspecto denido no plano e possibilita um acompanhamento comparativo entre o
que foi planejado e o que está sendo realizado. Assim, o empreendedor pode corrigir os
desvios que venham a ocorrer.

III.Como instrumento de pesquisa, o plano de negócio estrutura o pensamento e as ideias,
possui muitas perguntas e informações em excesso, com objetivo de cumprir uma
formalidade.
IV.Como ferramenta de nanciamento, o plano de negócio facilita a obtenção de empréstimos

e nanciamentos.

Estão corretos apenas os itens:
98 a) I, III e IV.
b) III e IV.
c) I e III.
d) I, II e III.
e) I, II e IV.
3. A estrutura do plano de negócio contém diversos elementos que possibilitam ao

empreendedor e aos seus investidores uma visão completa do negócio e de como o
empreendimento se colocará no mercado. Em relação aos elementos do plano de negócio,
leia as armativas a seguir e marque V para a(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).
( O estudo de mercado visa analisar os consumidores, fornecedores e concorrentes.
( Nome e formação são sucientes para preencher o item "dados dos empreendedores".
( O planejamento operacional contém os itens de capacidade de produção e

comercialização, processos operacionais, insumos e equipe de trabalho.
( Os investimentos e as receitas fazem parte do planejamento nanceiro.
( A construção de cenários é desnecessária se você elaborou uma boa pesquisa e

preencheu corretamente o plano de negócio.
A sequência correta, de cima para baixo, é:
a) V, V, F, V, F.
b) F, V, F, F, F.
c) V, F, V, V, F.
d) F, V, F, F, V.
e) F, V, V, F, F.
4. A projeção do volume de produção e comercialização deve ser realista e considerar alguns

elementos importantes. Entre eles, estão:
I. a oferta e a demanda de mercado.
II. as características da região.

III.as técnicas de produção utilizadas pelos seus vizinhos.
IV.o volume máximo de produção, independentemente da capacidade do seu negócio.
V. Custos xos e custos variáveis.
Completam corretamente a sentença somente os itens:
a) I e V.
b) III, IV e V.
c) I, II, IV e V.
d) II, III e IV.
e) I, II e V.
5. Os indicadores de viabilidade são calculados a partir de combinações entre os resultados

que você já levantou durante o seu plano nanceiro. São eles que ajudam a decidir se
vale a pena investir no negócio. Marque a alternativa que contém apenas indicadores de
viabilidade.
a) Margem bruta, margem líquida e lucro.
b) Ponto de cobertura e análise de cenários.
c) Taxa de retorno de capital, depreciação, relação benefício/custo.
d) Análise de cenários e análise SWOT.

99
e) Receitas, custos xos e variáveis, demonstrativo de resultados
Encerramento da unidade curricular

Chegamos ao m da Unidade Curricular Empreendedorismo e Plano de Negócio. Aqui, você
pôde conhecer um pouco sobre o empreendedorismo e o perl do empreendedor e relacioná-
los com o seus
agronegócio. Também teve como
a oportunidade de identicar e avaliar o seu perl para
descobrir pontos fortes e fracos empreendedor.
Além disso, você aprendeu que o plano de negócio é uma ferramenta que mostra ao
empreendedor sua situação no futuro, com informações que possibilitam a tomada de
decisão e direcionam o negócio. Entendeu, inclusive, um pouco mais sobre o processo criativo
e a identicação de oportunidades inovadoras. Por m, você pôde exercitar seu aprendizado
por meio do preenchimento de um plano de negócio.

100
Agora é com você! Continue estimulando a sua criatividade. Busque ideias e oportunidades,
potencialize as suas características empreendedoras e elabore bons planos de negócios.
Sucesso!
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Gabarito das atividades de aprendizagem
Tema 1: Empreendedorismo
Questão 1
Alternativa correta: D. De acordo com a história do empreendedorismo, Joseph Schumpeter
(1934) associou o tema ao conceito de inovação e desenvolvimento. Contudo, o maior nível
de empreendedorismo no Brasil é por necessidade (mais de 40%), e não por oportunidade,
conforme indica a pesquisa "GEM 2015/2016". Jean Batiste Say, considerado por muitos o pai
do empreendedorismo, concebeu a ideia que permanece até hoje de que o empreendedor
é quem inova e é agente de mudanças. As fases do processo empreendedor podem ocorrer
de forma concomitante, ou seja, uma não precisa estar completamente concluída para que se
inicie a seguinte. É um processo dinâmico, e não sequencial. Por m, em 1985, Robert Hisrich
deniu o empreendedorismo como o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando
tempo e esforço, assumindo os riscos nanceiros, psicológicos e sociais correspondentes e
recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.
Questão 2
Alternativa correta: E. Os diversos autores que participaram do desenvolvimento da teoria
do empreendedorismo e dos conceitos utilizados atualmente são unânimes ao armarem
que o empreendedorismo está relacionado a criatividade, inovação, ideias, oportunidades,
iniciativa e desenvolvimento. Conceitos como comodismo, pouca iniciativa, retrocesso e zona
de conforto vão na direção oposta ao que se espera de uma atitude empreendedora.
Questão 3
Alternativa correta: B. Ao identicar e avaliar uma oportunidade, o empreendedor tem a
possibilidade de analisar a sua ideia de negócio dentro do ambiente onde está inserido. Na 103
fase de determinação dos recursos necessários, de fato se dimensionam os recursos de que
o negócio necessita e os que ainda faltam; por m, a fase de administrar a empresa é a de
fazer a gestão do negócio, solucionar os problemas, implementar controles e desenvolver
estratégias de crescimento. É, por isso, uma fase bastante desaadora! Ademais, desenvolver
o plano de negócio é fundamental para o processo empreendedor, pois, nessa fase, é preciso
muita atenção e esforços extras; diferentemente do que arma a sentença, essa fase não
pode ser removida do processo empreendedor.
Questão 4
Alternativa correta: C. Até os anos 1970, o Brasil não produzia alimentos para abastecer
o país e o mundo; era um importador de alimentos. No entanto, esse cenário mudou e
vemos que o país está entre os maiores produtores mundiais de grãos, açúcar, café, suco de
laranja e carnes. Segundo a Organização das Nações Unidas para Alimentação e Agricultura
(FAO), o Brasil pode ampliar sua produção de comida em 40% até 2020, enquanto a Austrália
deve ampliar a produção em 7% e o Canadá e os Estados Unidos em 14% para abastecer a

demanda mundial de alimentos. As demais armativas sobre a história do agronegócio no
cenário nacional e os fatores que inuenciaram na mudança de direção dos investimentos no
104 meio rural pela economia brasileira estão corretas, assim como a importância da busca dos
melhores resultados pelo empreendedor, de modo a controlar a produção e a gestão do seu
negócio.
Questão 5
Alternativa correta: C. Por mais que o planejamento no agronegócio seja um pouco mais
trabalhoso do que nos demais negócios, você deve orientar o empreendedor a desenvolver
um plano de negócio que possibilite a tomada de decisão. Além disso, estimular a proatividade
e desenvolver comportamentos empreendedores faz com que o produtor valorize seu
trabalho e deseje sua permanência na propriedade como um recurso importante, mas essa
decisão não deve estar baseada na dependência. Por outro lado, é importante que você
incentive a permanência do produtor rural no agronegócio, com base na análise de dados
reais de produção e gestão. O empreendedor deve ser criativo e buscar solução para os seus
problemas. Dessa forma, você deve incentivar o produtor a buscar oportunidades, visando ao
melhor aproveitamento dos recursos já existentes na propriedade.
Tema 2: Perl do empreendedor

Questão 1
Alternativa correta: C. O CHA é uma forma de denir o sentido da concorrência prossional
de modo que ela possa ser mensurada. O acrônimo CHA signica: C – conhecimento sobre
determinado assunto, o qual deve ser importante para o empreendedor e para o negócio;
H – habilidade, ou seja, utilizar os conhecimentos e colocar em prática o que foi aprendido;
A – atitude, é o querer fazer, ser proativo e ter iniciativa, agir de forma assertiva. Assim, uma
pessoa é considerada competente a partir do momento em que domina o conhecimento sobre
determinado assunto, é capaz de aplicar esse conhecimento para produzir algum resultado e
tem a atitude necessária para realmente colocar isso em prática.
Questão 2
Alternativa correta: D. O empreendedor de sucesso no agronegócio sempre busca
conhecimentos, informações e atualização e utiliza o planejamento para melhorar seu negócio
e mudar o que for necessário. Além disso, ele controla as receitas, os investimentos e os
custos do negócio separadamente de seus recursos pessoais.
Questão 3
Alternativa correta: B. O acróstico “METAS” é utilizado para facilitar a elaboração de metas
que ajudem o empreendedor a atingir seus objetivos, pois possibilita a visualização e o
cumprimento das estratégias a serem realizadas. Uma meta é:
Mensurável. Para atingir esse critério, você deve responder: Como você poderá mensurar sua
meta? Com quanto? Com qual modelo?

Especíca. Uma meta deve informar o que será feito de maneira especíca.
Temporal. Até quando a meta será realizada? Esse critério responde sobre o prazo dentro do
qual você cumprirá a meta.
Alcançável. Apenas metas que são alcançáveis são viáveis. Por isso, ao criar uma meta, você
deve saber responder como fazer para alcançá-la.
Signicativa. Por que essa meta é importante para você ou para o seu negócio? Essa é a
importância da sua meta para você.
Questão 4
Alternativa correta: E. O empreendedor que corre riscos calculados é capaz de enfrentar
desaos sem colocar tudo a perder, sem agir de forma impensada. Ele avalia as diferentes
alternativas antes de tomar uma decisão e, ao assumir os desaos, responde por eles. A
persistência está relacionada à capacidade de não se deixar abater e reavaliar, insistir ou mudar
os planos para atingir seus objetivos. Ao buscar oportunidades e iniciativa, o empreendedor
observa as tendências de mercado e as aproveita. Além disso, ele sabe exatamente onde quer
chegar ao estabelecer suas metas e realizar um bom planejamento, organizar os detalhes e
revisá-los sempre que necessário, por meio do planejamento e do monitoramento sistemático
do negócio.
Questão 5
Alternativa
na tarefa de correta:
conhecerA.seu
Márcia praticou
mercado: a busca
buscou de informações
fontes e envolveu-se
conáveis e orientações depessoalmente
especialistas
que a ajudaram na tomada de decisão. Ao buscar oportunidades e iniciativa, o empreendedor
se antecipa aos fatos e cria oportunidades de negócios com novos produtos e serviços. Ao
realizar um bom planejamento, denem-se e monitoram-se as etapas que devem ser cumpridas
para atingir seu objetivo. Ao utilizar independência e autoconança, o empreendedor cona
105
em si e no seu potencial. Por m, a exigência de qualidade e eciência está relacionada a fazer
sempre mais e melhor.
Tema 3: Plano de negócio

Questão 1
Alternativa correta: B. As forças são os fatores internos que colocam o negócio em vantagem
em relação
de obra à concorrência.
qualicada As construções
e a disponibilidade e benfeitorias
de recursos em bomsão
nanceiros estado deexemplos
alguns conservação, a mão
de forças.
As fraquezas também são fatores internos, mas que colocam o negócio em desvantagem em
relação à concorrência, por exemplo, maquinário sucateado. Já as oportunidades e ameaças
estão relacionadas ao ambiente externo do negócio e não são controladas pelo empreendedor.
As oportunidades devem ser exploradas, de modo a aumentar a capacidade competitiva da
empresa, e as ameaças, evitadas, pois podem ocasionar a perda do mercado e a redução do
lucro do negócio.

Questão 2
Alternativa correta: E. O plano de negócio apresenta três funções: instrumento de plane-
106 jamento, instrumento diagnóstico e ferramenta de nanciamento. Toda a base do plano de
negócio está na pesquisa ou busca de informações, as quais são importantes para o desen -
volvimento da ideia de negócio.
Questão 3
Alternativa correta: C. O plano de negócio possui a seguinte estrutura: (1) descrição do
negócio; (2) dados dos empreendedores – onde deve ser preenchido o nome, as competências
e as atribuições no negócio, tanto do empreendedor quanto dos sócios; (3) missão; (4) estudo
de mercado, com a análise dos consumidores, fornecedores e concorrentes; (5) estratégias
comerciais; (6) planejamento operacional, que contém os itens de capacidade de produção
e comercialização, processos operacionais e insumos e equipe de trabalho; (7) planejamento
nanceiro, em que constam os investimentos, as receitas, os custos operacionais e o
demonstrativo de resultados; (8) indicadores de viabilidade; (9) construção de cenários, etapa
muito importante, uma vez que não há controle sobre as mudanças nos valores previstos; (10)
avaliação estratégica a partir da análise SWOT.
Questão 4
Alternativa correta: E. Ao realizar a projeção do volume de produção e comercialização, você
deve observar a capacidade do seu negócio e considerar a oferta e a demanda de mercado, as
características da região, o processo produtivo e as técnicas utilizadas no seu negócio, e não
as usadas pelos seus vizinhos.
Questão 5
Alternativa correta: A. Entre os diversos indicadores apresentados estão a margem bruta,
que é o resultado da renda bruta (faturamento) menos o custo operacional efetivo; a margem
líquida, que é o resultado da renda bruta menos os custos operacionais totais; o lucro, que é
o resultado da renda bruta menos os custos totais.
O ponto de cobertura total também é um indicador de viabilidade. Ele representa a quantidade
mínima de produto que deverá ser comercializada para que o negócio não tenha lucro nem
prejuízo. Outros indicadores são a taxa de retorno de capital, que está relacionada com a
rentabilidade do negócio; e a relação benefício/custo, que indica o valor necessário para se
alcançar um determinado m, devendo ser sempre maior que um. O custos xos e variáveis
são utilizados em algumas metodologias, mas a subjetividade na sua separação pode gerar
distorções na avaliação. Já a depreciação é um cálculo que compõe o custo operacional total.
A análise de cenário e a análise SWOT não são indicadores de viabilidade, mas sim análises que
permitem a elaboração de estratégias para que o empreendimento se torne mais competitivo
e preparado para as diversas situações que venha a enfrentar.

SGAN 601 MÓDULO K - EDIFÍCIO ANTÔNIO
ERNESTO DE SALVO - 1.º ANDAR - BRASÍLIA
DISTRITO FEDERAL - CEP: 70830-021
FONE: + 55 61 2109 1300
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Curso Técnico em Agronegócio

SENAR - Brasília, 2017

SENAR - Serviço Nacional de Aprendizagem Rural.

Curso técnico em agronegócio: empreendedorismo e plano de

1. Agronegócio. 2. Empreendedorismo. 3. Planejamento

Tema 1: Empreendedorismo ––––––––––––––––––––

Tópico 1: Empreendedorismo –––––––––––––––––––––

Tópico 2: Empreendedorismo no meio rural –––––––––––––––––––

1. A importância do empreendedorismo no meio rural ----------------

Encerramento do tema –––––––––––––––––––––

Atividades de aprendizagem –––––––––––––––––––––

Tema 2: Perfil do empreendedor ––––––––––––––––––––––

Tópico 1: O empreendedor no agronegócio –––––––––––––––––––––

2. Conhecimentos, habilidades e atitudes ----------------

3. Dez características do comportamento empreendedor --------------

4. Você possui perl empreendedor? ---------------

Encerramento do tema –––––––––––––––––––––

Atividades de aprendizagem –––––––––––––––––––––

Tema 3: Plano de negócio ––––––––––––––––––––––

Tópico 1: O que é um plano de negócio? –––––––––––––––––––––

1. Por que planejar? ---------------

2. O que é preciso saber para elaborar um plano de negócio? ----------------

1. Identicando ideias inovadoras e oportunidades empreendedoras ---------------

2. Estimule a criatividade e as ideias inovadoras -----------------

Tópico 3: Estruturando e organizando um plano de negócio ––––––––––––––––––––––

1. Estrutura do plano de negócio ---------------

Atividades de aprendizagem –––––––––––––––––––––

Encerramento da unidade curricular ––––––––––––––––––––––

Gabarito das atividades de aprendizagem –––––––––––––––––––––

Introdução à unidade curricular

Curso Técnico em Agronegócio

Ao nal desta unidade curricular, você deverá ser capaz de:

• Conhecer o conceito de empreendedorismo.

• Compreender o processo empreendedor.

• Identicar a importância do empreendedorismo no meio rural.

• Valorizar o empreendedorismo no meio rural.

• Apontar as características do comportamento empreendedor.

• Identicar o seu perl empreendedor.

a • Avaliar o seu perl empreendedor.

• Reconhecer a importância do planejamento.

• Conhecer as fontes de ideias empreendedoras.

• Identicar ideias e oportunidades.

• Compreender o processo criativo.

• Elaborar um plano de negócio.