DISEÑO DE PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN SOCIOEDUCATIVA

PREVENTIVO PROMOCIONALES

I UNIDAD: DISEÑO Y GESTIÓN DE PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN

SOCIOEDUCATIVA

1. GESTIÓN DE PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN SOCIOEDUCATIVOS:

DEFINICIONES, FUNDAMENTOS, VIABILIDAD Y LIMITACIONES

DEFINICIÓN

Este tema se centra en la organización y gestión de recursos para el desarrollo de

propuestas socioeducativas. Se trata, por tanto, de un estudio desde un marcado
carácter transversal en sus contenidos, centrada en el conocimiento de la
planificación, dirección y gestión de recursos dirigidos a la intervención en ámbitos
y necesidades diversas. Es por ello que no puede desvincularse de la misma su
carácter analítico en el estudio de las realidades sociales susceptibles de
intervención, así como el conocimiento de herramientas, técnicas y procedimientos
para el desarrollo y mejora de procesos organizativos y de gestión en general y en
el marco socioeducativo en particular.

Este carácter transversal hace muy oportuna para el desarrollo de una cultura
organizadora y planificadora que propicie una intervención socioeducativa de
calidad.

El diseño de una intervención socioeducativa se compone de unas fases de trabajo

que atañen no sólo al preciso momento de su planificación. El trabajo de diseño
debe comenzar con una fase previa de trabajo prospectivo en el que se fijan los
«porqués» del abordaje de un trabajo de intervención. De este modo las fases
«tradicionales» del diseño de una intervención socioeducativa son:

Estudio del colectivo y contexto en el que se pretende intervenir. En esta fase

es de importancia clave analizar el contexto y características del colectivo y sus
necesidades, déficits o carencias ante una situación dada. Fruto de este trabajo se
establecerán una serie de necesidades a resolver en un colectivo con un contexto
y características propias, que enmarcan y condicionan el desarrollo de la
intervención.

Definición de objetivos de la intervención. Una vez seleccionado el rango de

necesidades que se desea paliar con la intervención socioeducativa es necesario
fijar claramente los objetivos de la misma.

Selección de contenidos. Con los objetivos establecidos de forma clara y unívoca

y teniendo en cuenta las características y contexto del colectivo con el que se
interviene se selecciona los contenidos que permitirán alcanzar los objetivos
previstos.

Desarrollo metodológico. Las características del colectivo y de los profesionales,

así como de la institución que lidera la intervención constituyen el caldo de cultivo
metodológico en el que se realiza la intervención. Las características de una
intervención socioeducativa hacen que la metodología sea una herramienta clave
para la consecución de algunos objetivos como elemento coadyuvante a los
contenidos de la misma o, incluso, como elemento independientemente
considerado.

Recursos. La disponibilidad de recursos humanos y materiales suficientes y

adecuados a la intervención socioeducativa que pretendemos es otro elemento
definitorio del éxito de nuestra intervención. Mención específica merece la gestión
que de esos recursos se lleve a cabo como condición de que una adecuada gestión
de buenos recursos puede dar una intervención mejor diseñada.

Evaluación de la intervención. La evaluación es la «piedra de toque» que permite

establecer la calidad, eficacia y eficiencia de la intervención. Es el instrumento de
mejora e innovación por excelencia. Pero también el más temido por la
desnaturalización de sus virtualidades originales. La evaluación es la respuesta así
al trabajo, como profesionales merece la pena y a la nueva situación en la que se
encuentra el colectivo con el que se ha intervenido tras esa, muchas veces, ardua
tarea. Abandonar la evaluación a una mera memoria de actividad o a un
cumplimiento de determinados estándares, válidos burocráticamente, es perder
oportunidades de innovar y mejorar el trabajo profesional.

FUNDAMENTOS

En la fundamentación del proyecto se debe presentar lo criterios (argumentación

lógica) y/o las razones que justifican la realización del mismo.

Es muy importante destacar para tener en cuenta a la hora de elaborar esta parte
del proyecto, que en la fundamentación debe cumplirse dos requisitos para que sea
completa y correcta:

- Explicar la prioridad y urgencia del problema para el que busca la solución.

- Justificar por qué el proyecto que se formula es la propuesta de solución más
adecuada o viable para resolver ese problema.

Estos dos aspectos son complementarios pero distintos, suelen confundirse.

Muchas veces se justifica el proyecto pero no se fundamenta adecuadamente en
base a un diagnóstico de situación. Otras veces se aportan datos acerca del
problema que se pretende resolver, pero se olvida incluir una evaluacion que
justifique por qué el proyecto es lo mejor que se puede hacer en esa situación.

Para evitar estos y otros problemas, puede ayudar a tener, como referencia los
siguientes puntos o cuestiones a explicar en la fundamentación del proyecto:

- Cuál es la naturaleza y urgencia del problema que se pretende resolver:

Las razones que pueden dar lugar a un proyecto suelen ser muy variadas; hay
una necesidad y no existe un servicio para satisfacerla, el servicio existente es
insuficiente, se quiere mejorar la calidad de la presentación, etc. Lo sustancial
en esta parte de la fundamentación es explicar el por qué se hace, destacando
los principales aspectos críticos y los problemas que piensan ser atacados,
aliviados con la realización del proyecto.
- Que prioridad se concede a la solución de ese problema: en esta parte de
fundamentación hay que considerar, no solo las razones técnica, también
 existen (y hasta pueden predominar) las razones políticas. De ahí que haya
que tener en claro, que toda se apoya en dos tipos de razones y justificaciones
directamente relacionadas con los criterios para el establecimiento de
prioridades.
- Naturaleza de la estrategia para la acción: En este punto se indica la
trayectoria seleccionada para llevar a cabo las acciones consideradas
necesarias y suficientes de cara al logro de los objetivos propuestos.
- Recursos internos y externos asignados para la solución del problema:
Esta tarea que corresponde a la fase de diagnóstico, debe quedar claramente
reflejada en la fundamentación del proyecto, pues permite desde otro enfoque
visualizar cuales son las prioridades de la institución o de las entidades,
respecto de la solución del problema. Además la existencia o no de recursos
para resolver un problema, condiciona en gran medida las posibilidades de
ejecución y la viabilidad de un proyecto.

VIABILIDAD

Considera todos los elementos de la lógica de la intervención: se analiza la

posibilidad de generar los recursos necesarios para continuar las actividades que
permitan la obtención de resultados, para asegurar el objetivo específico
contribuyendo a la consecución del objetivo general.

La viabilidad se refiere a las posibilidades que un proyecto tiene de alcanzar los

objetivos en el periodo previsto.

En el estudio de viabilidad se tendrán en cuentan principalmente las siguientes

variables:

Viabilidad legal. El análisis de la viabilidad legal tiene por objeto comprobar la

inexistencia de restricciones legales para llevar a cabo el proyecto.

Viabilidad organizativa. Análisis de la capacidad con la que debe contar la entidad

para poner en marcha, ejecutar y administrar el proyecto: experiencia, capacidad de
gestión y disponibilidad de recursos (estructura, personal, etcétera).
Viabilidad técnica. Evalúa la correcta identificación de los factores que inciden en
el problema o necesidad, la coherencia de los objetivos con ese análisis y la
adecuada identificación de las actividades a llevar a cabo para alcanzarlos.

Viabilidad económica financiera. Se intenta determinar si se contará con

financiación suficiente para llevar a cabo el proyecto y si el proyecto es eficiente.

Viabilidad institucional. Implica determinar si el proyecto se enmarca en las

prioridades de las administraciones públicas y cuál será su actitud frente al proyecto.

Viabilidad tecnológica. Se trata de analizar las posibilidades de disponer de la

tecnología necesaria y si ésta es apropiada teniendo en cuenta las condiciones
específicas del entorno, los recursos y la población beneficiaria del proyecto.

Viabilidad sociocultural. Tiene la finalidad de determinar si el proyecto es

compatible con la identidad social, cultural, religiosa y política de la población
beneficiaria.

2. ANÁLISIS DE NECESIDADES SOCIOEDUCATIVAS, FASES DEL

PROGRAMA: ETAPAS, CARACTERÍSTICA, IMPLICANCIAS

El análisis de necesidades es una dimensión de la evaluación dirigida a emitir juicios

de valor sobre los déficits que se dan en una determinada situación. También se la
denomina evaluación previa, con ella se pretende indagar sobre las características
de cada uno de los elementos que intervienen en el proceso de intervención
socioeducativa: contexto (educativo, familiar, social, económico, geográfico,
recursos humanos y materiales disponibles), los ejes temáticos y metodológicos de
la intervención y las características con los que se va a intervenir.

Con ello se pretenden detectar las carencias y problemáticas reales a las que se
debe dar respuesta.

Desde un planteamiento general, la realización de acciones de intervención

socioeducativa, tiene como punto de partida una necesidad educativa que incide o
es consecuencia de una situación social deficitaria. Por tal necesidad debe
entenderse la diferencia existente entre los conocimientos, habilidades y/o actitudes
que posee un colectivo determinado y las que sería deseable que hubiese
desarrollado para no estar en una situación de riesgo de exclusión.

A la hora de plantear el diseño de un programa, nos encontramos con que la primera

cuestión planteada es: « ¿Por dónde comenzamos?» Y ahí es donde entra en juego
el concepto de «necesidad» como punto de partida del diseño de un proceso
formativo.

FASES DEL PROGRAMA

La evaluación desempeña un papel decisivo durante toda la vida del proyecto, y de

ella depende su éxito o fracaso. Por esta razón, la evaluación constituye un
instrumento por medio del cual podemos saber si hemos logrado o no los objetivos
propuestos en el proyecto.

En el proceso de evaluación de un proyecto de intervención socioeducativa

podemos distinguir tres fases:

Primera fase:

Consiste en familiarizarse con el proyecto a evaluar, mediante la observación y el

análisis de documentación. Se trata de conocer todos los extremos sobre el
proyecto: características, estructura, población a la que se dirige, cuáles son sus
necesidades y oportunidades, etc., para elaborar un diseño evaluador ajustado.
Podría decirse que se trata de una evaluación inicial de carácter diagnóstico. La
fase diagnóstica se convierte en una fase de información acerca de la comunidad
para conocer en toda su extensión sus necesidades y problemas.

Segunda fase: En esta fase, se considerará la viabilidad de la evaluación, es decir,

la pertinencia de esta, grado de adecuación del diseño evaluador realizado
(cuantitativo , cualitativo o mixto), oportunidad, etc., mediante la comparación del
diseño realizado con la realidad percibida en la primera fase, detección de posibles
dificultades, etc. Esto puede realizarse mediante análisis documental, observación
participante, cumplimentación de registros, alguna entrevista con los responsables
del proyecto, etc. Se trata de una evaluación de proceso.
Tercera fase Que consistirá en realizar la evaluación propiamente dicha, de
acuerdo con el diseño evaluador previamente elaborado, y en la obtención de
conclusiones que se recogerán en un informe final. Ahora bien, al no existir un
modelo unificado, la evaluación de programas puede abordarse desde varios
paradigmas, entendiendo como tal el marco de referencia ideológico o conceptual
que se utiliza para interpretar una realidad.

Se debe tener presente que la evaluación debe formar parte del diseño de todo
proyecto de intervención socioeducativa, en vez de ser considerada como algo
extraño o apendicular. Es por ello, que el diseño de la evaluación de un proyecto de
intervención socioeducativa debe hacerse cuando se está diseñando el propio
proyecto, y por lo tanto los momentos evaluadores estarán definidos en función de
los tiempos en los que se desarrolle.

CARACTERÍSTICAS

Para evaluar proyectos de intervención socioeducativa, es necesario fijar algunos

criterios adecuados y los correspondientes indicadores según las características del
proyecto. Sobre este particular existen diversos enfoques que se han materializado
en modelos concretos y que utilizan criterios diferentes.

Con carácter general, un modelo de evaluación de un proyecto de intervención

socioeducativa debe caracterizarse por las siguientes dimensiones:

 La contextualización del modelo de evaluación y la fundamentación, que

debe centrarse en la delimitación del ámbito o área de aplicación, de manera
que podamos identificar la situación problemática.
 El análisis y diagnóstico, que debe servir para saber qué medios y recursos
disponemos, y las circunstancias socioeducativas o de cualquier otro tipo de
los destinatarios a quienes va dirigido.
 La programación de los objetivos, actividades, métodos, medios, tiempos y
lugares de actuación de proyectos de intervención socioeducativa es
fundamental para garantizar su éxito.
 La intervención propiamente dicha en la situación o ámbito previsto.
  La evaluación del diseño, primero, la evaluación del proceso de
funcionamiento del modelo propuesto, después, y al final del proyecto, la
evaluación del éxito o fracaso en función de los resultados y de los objetivos
alcanzados.

IMPLICANCIAS

La evaluación de necesidades, constituye el elemento fundamental para la

identificación del problema como tal y para la determinación de su magnitud, se
considera que es importante realizar una planificación sistemática antes de lanzarse
a realizar acción de intervención. Por ello, la mejor intervención siempre debe
comenzar por identificar las necesidades que serán el “hilo conductor” de todo el
proceso de intervención.

La aparición de este tipo de estudios en el ámbito social surge según Tejedor (1990),
por tres razones principales:

(i) la justificación del gasto público que demandan de los poderes políticos
las fuerzas sociales en un contexto democrático,
(ii) La coyuntura de expansión de servicios sociales que hoy se vive,
(iii) Y, paradójicamente, la escasez de recursos disponibles para invertir en
esos servicios sociales.

3. PLANIFICACIÓN Y DISEÑOS DE PROGRAMA DE INTERVENCIÓN

La planificación es identificar aquellos elementos que se necesita para comenzar a

hacer un plan que sea realizable, esto es, qué es necesario tener en cuenta desde
la planificación para garantizar una intervención adecuada.

Dichos elementos giran en torno al conocimiento sobre el tema de referencia de la

intervención (que obviamente es variable dependiendo para qué se hace el plan y
para qué se piensa intervenir), los conocimientos vinculados al propio proceso de
planificación y aquellos ligados a cuestiones de corte educativo.
Los conocimientos vinculados al propio proceso de planificación se clasifican
siguiendo el orden siguiente:

a. Tener los conocimientos necesarios para delimitar el alcance del plan y

los límites de la intervención. Cuando nos ponemos en situación de trabajar
en la realización de un plan lo primero que tenemos que definir son una serie
de parámetros básicos que serán nuestro punto de partida.
Un plan puede hacerse desde distintos enfoques y orientado a diversos tipos de
intervención: para dar respuesta a un reto que tiene una comunidad respecto a
una cuestión concreta; para dar respuesta a necesidades por determinar de un
colectivo concreto; o para identificar acciones de mejoras en un contexto
específico (por ejemplo una comunidad, una institución, un sector etc.) en el que
no están definidos ni carencias, ni fortalezas, ni poblaciones preferentes.

Cada uno de estos enfoques es diferente pero es importante reseñar que

cualquier intervención que se demande encajará en uno de esos supuestos y
por lo tanto demandará un tipo de planificación acorde.

En este sentido la preparación de una intervención exigirá en líneas generales

saber (o averiguar) lo siguiente:

- Para qué se quiere intervenir. La elaboración de un plan surge ante una

situación que se quiere cambiar, sea esta problemática o no e implica una
situación de llegada esto es, el deseo de propiciar una situación alternativa
que se plantea de forma más o menos aproximada. Saber de dónde
partimos y hasta dónde queremos ir es fundamental a la hora de entender
nuestra tarea y por lo tanto es imprescindible tener ideas claras al respecto
y definir de forma precisa, que no quiere decir conocer en profundidad o
valorar, ambas cuestiones.
- A quien se dirige la intervención. La definición de la población objeto de
la forma más precisa posible y con cierto sentido común es otro de los
requisitos imprescindibles desde nuestro punto de vista. Con frecuencia la
realización de un plan nos pone en la tesitura de tener que conocer en
profundidad un grupo de población concreto; atendiendo a ello, solemos
 tomar las disposiciones oportunas para lograrlo sin darnos cuenta que en
ocasiones nuestra tendencia a las generalizaciones no hace otra cosa que
dificultar dicho conocimiento.
- Localización. Este momento también es el idóneo para determinar la
extensión de la intervención. Efectivamente para sentarnos a trabajar puede
ser conveniente saber de forma exacta en que áreas geográficas se va a
implementar el plan.
- Desde que sector se quiere abordar la intervención. Es imprescindible
saber de antemano si vamos a enfrentarnos a un proceso de planificación
global o sectorial y en este caso, de qué sector o sectores estamos
partiendo.
- Tiempos. Tener una orientación del tiempo estimado que va a durar la
intervención es imprescindible pues eso demarcará el rango de nuestra
actuación. Es importante no sólo definir qué tipo de plan vamos a hacer
(corto, medio o largo plazo), sino también la estimación de tiempo que eso
implica, pues como resulta obvio no es lo mismo diseñar un plan a corto
plazo de seis meses, que de un año ya que esto condicionará de forma
importante los objetivos específicos que nos marquemos y cómo no, el tipo
de acciones que se propongan.
b. Tener un conocimiento amplio y crítico, de carácter global, de la realidad
social en la se va a intervenir, más allá del conocimiento del tema o del lugar
concreto en el que se vaya a hacer. Un conocimiento propio, elaborado
independientemente de los momentos del proceso de planificación. Es decir,
quien va a responsabilizarse de la planificación debe situarse frente a la realidad
en la que en última instancia va a incidir el plan y hacerse una composición de
lugar. No estamos hablando aquí tanto de un diagnóstico situacional que se
emprenderá más adelante, como de una toma de contacto con la realidad social
general. Tampoco estamos hablando de un profundo conocimiento
experimental de dicho entorno, sino del manejo de las claves interpretativas
básicas que explican el funcionamiento y la evolución de dicha realidad.
c. Tener claros los niveles operativos de la planificación y saber cómo
afectará esto a la intervención: Plan, Programa, Proyecto y en cuál de ellos
se enmarca el trabajo a realizar. Esta es una de las cuestiones más
controvertidas en la actualidad no tanto para los especialistas como en la
práctica de la planificación por lo que nos parece un requisito imprescindible
deslindar estos campos de actuación antes de empezar a planificar.
La actual proliferación de proyectos educativos, sobre todo en el ámbito no
gubernamental, ha hecho que parezca que la elaboración o el diseño de
proyectos no tenga nada que ver con la planificación cuando en realidad el
proyecto se refiere a un nivel de concreción de la planificación que está
sometido, por tanto, a su misma lógica.
d. Tener localizados los recursos que pueden participar en la intervención.
Una de las cosas que más se echan en falta cuando interviene es contar con
una guía de recursos -tanto materiales, como humanos- que permita dinamizar
el proceso. Por ello, precisamente porque no existe como tal, nos es importante
que quien vaya a responsabilizarse del proceso de planificación tenga, al
margen de unos conocimientos concretos sobre la materia, un vasto dominio de
los recursos disponibles.
e. Tener la capacidad de situar el proceso de intervención en un contexto de
planificación amplio. Los solapamientos y reiteraciones no están ausentes
precisamente en la planificación educativa y menos, como puede imaginarse,
después de todo lo comentado con anterioridad acerca de los proyectos. En
este sentido es asombroso comprobar la cantidad de intervenciones que se
repiten desde distintas instancias muchas veces al amparo de supuestas
modas, supuestas posibilidades de éxito o simplemente por la propagación
entre los responsables de proyectos de ciertas ideas preconcebidas acerca de
lo que ciertos grupos de población demandan o necesitan. Por supuesto, esto
es mucho más fácil que suceda cuanto más cerca esté el proyecto de ser un
conjunto deshilvanado de actividades y más lejos de un plan rector.

CARACTERÍSTICAS
Un proyecto se hace para innovar, modificar, aumentar o adecuar recursos. Se hace
porque se ha detectado un problema sobre el que se puede y se quiere actuar.

- Originalidad: que significa básicamente que sus contenidos han de ser

novedosos, reveladores, a la vez que coherentes y técnicamente correctos
- Agilidad: contenidos en una estructura donde las partes están
compensadas, conectadas y organizadas de forma que sea más fácil
consultar y encontrar la indicación que se precisa
- Brevedad: ceñirse a la máxima de “lo bueno si breve, dos veces bueno” y no
dejarse llevar por la creencia de que por llenar más páginas se disimulara la
falta de ideas.
- Comprensivos: que en la medida de lo posible no de n lugar a dobles o
triples interpretaciones, que todos los que lean entiendan sus partes y
entiendan lo mismo.
- Útiles: que sirvan para una reflexión profunda y consensuada.

II UNIDAD: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA SOCIOEDUCATIVOS.

METODOLOGÍA

1. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMA

La población estudiantil porta la carga de las situaciones que vive: incertidumbre,

preguntas sin respuestas, esperanzas y desesperanzas, frustraciones y
expectativas.

Las instituciones educativas al igual que la propia sociedad en la que están insertas
viven múltiples situaciones caracterizadas por la complejidad, enfrentadas a nuevas
realidades y nuevas problemáticas que demandan nuevas respuestas.

Los docentes se ven en el desafío de desarrollar estrategias que den respuestas a

la diversidad, que posibiliten la construcción del conocimiento y contemplen la
formación de ciudadanos críticos en libertad y democracia.
Los gestores educacionales (equipos de dirección) se sienten demandados como
responsables de la calidad y del necesario mejoramiento de la institución como
condición esencial para garantizar el éxito en los trayectos pedagógicos de los
estudiantes y el logro de aprendizajes pertinentes para poder insertarse en la
compleja realidad social.

Desempeñarse en una institución escolar, interactuar en ella, aun siendo su

director/a o integrante del equipo de gestión, no significa que se tenga
individualmente conocimiento cabal para establecer con certeza cuáles son las
falencias a mejorar para lograr sus objetivos con calidad. Peter Senge (1990)2 opina
que las instituciones también aprenden al igual que sus miembros, lo que significa
que no son o no deberían ser , sistemas cerrados y estancos a los que nada les
falta y/o nada pueden recibir y cambiar Porque las instituciones como organización
son sistemas complejos pero abiertos al entorno.

Para poder garantizar acciones de mejora, el conocimiento de la institución real, lo

que es, debe nutrirse de las nuevas concepciones pedagógicas, aportes recientes
sobre el funcionamiento de las organizaciones en los actuales contextos sociales.
Marcos teóricos que fundamenten la postura sobre la institución que se quiere o se
desea.

Con fundamentos de marcos teóricos pertinentes, se trata de "mirar" a la institución

real con nuevas perspectivas para obtener información que amplíe el conocimiento
sobre ellas y, por ende, poder comprenderlas en sus dinámicas, valorar logros y
detectar las necesidades y debilidades y así tomar decisiones sobre qué hacer para
tender al logro de la "institución deseada".

Para recabar información se utiliza la observación y otras técnicas e instrumentos

avalados por "modelos de análisis" que orienten el qué y cómo observar una
institución educativa. La observación incluye tanto el análisis como la interpretación
de lo detectado, asegurando que se confronten distintos aportes y perspectivas de
todos los actores institucionales.
Pedro Ravella (2001) propone como modelo de análisis la categorización de tres
aspectos o grandes dimensiones:

a) Los resultados de la labor educativa.

b) El contexto socio-cultural en el que el centro desarrolla su labor.

c) Los procesos a través de los cuales desarrolla dicha labor.

a) Los resultados de la labor educativa, dan cuenta del cómo se concreta lo

propuesto y qué se está logrando con los estudiantes. Por ejemplo, los porcentajes
de promovidos y repitentes; porcentaje de deserción, nivel de rendimiento. Estos
datos/indicadores cuantitativos deberían ser analizados y comparados por
grado/curso, ciclo, nivel, o toda la institución, considerando el año lectivo. Se trata
de datos que conforman las líneas de base de la institución.

La realización de un seguimiento de los resultados en tres años lectivos

consecutivos permitirá valorar progresos, establecer comparaciones con resultados
en el nivel local, provincial e incluso nacional. Cada institución cuenta con estos
datos y se trata de utilizarlos racionalmente. Los indicadores en el nivel
departamental y provincial pueden ser consultados en departamentos de
estadísticas educativas. Los análisis de este tipo posibilitan detectar situaciones
significativas o dificultades que demanden intervención en el trayecto educativo de
los estudiantes.

b) El contexto sociocultural donde está inserta la institución. Considerar el

contexto al momento de analizar e interpretar los resultados de repitencia,
deserción, permitirá comprender qué nivel de incidencia puede tener en ellos (el tipo
de apoyo y/o incentivo que reciben los estudiantes, el nivel de formación del grupo
familiar, condiciones económicas, nivel de satisfacción de las necesidades básicas,
entre otros).

c) La dimensión de los procesos, es la más amplia y compleja dado que es

diverso lo que puede ser motivo de análisis, Por ej. el funcionamiento y la
organización general, el estilo de gestión, la administración de recursos, las
prácticas pedagógicas, las estrategias de enseñanza, la conformación de equipos
de trabajo, las relaciones interpersonales/clima institucional, la participación, las
relaciones con la comunidad, etc. La observación de estos procesos se enmarca en
criterios e indicadores cualitativos. Es aconsejable subdividir esta gran dimensión y,
para lograrlo, recurrir a concepciones sobre instituciones educativas, su
conformación y funcionamiento.

Para la obtención de información

A través de técnicas e instrumentos pertinentes. Éstos pueden ser elaborados a

partir de otros que se tomen como ejemplo. Así como los resultados de la labor
educativa son analizables a partir de datos predominantemente cuantitativos, los
procesos demandan técnicas e instrumentos para obtener información
predominantemente cualitativa.

2. ELABORACIÓN DE OBJETIVOS. ÁRBOL DE OBJETIVOS. MARCO

LÓGICO

La formulación de objetivos involucra conceptos y proposiciones que deben

derivarse del marco teórico, donde son definidos. A su vez, los objetivos deben
corresponderse con las preguntas realizadas y deben estar contemplados en la
metodología propuesta. En definitiva, los conceptos, proposiciones y enfoques que
se utilizarán en un estudio particular deberán ser lógica y teóricamente compatibles
con el encuadre general.

En primer lugar es importante diferenciar entre los objetivos del investigador y los
objetivos de la investigación. Los primeros hacen referencia al horizonte de
expectativas del científico respecto de la trascendencia de su trabajo, por ejemplo,
contribuir al conocimiento de una problemática en particular, otorgar herramientas
teóricas para alguna temática puntual, promover la concientización entre los
agentes sociales sobre la centralidad de producir conocimiento sobre un aspecto
determinado de la vida social, etc.

Cuando se trata de la formulación de proyectos de realización o intervención, no

sólo se formulan objetivos cognitivos, sino también aquellos de tipo procedimental,
es decir que buscan, no sólo conocer, sino también saber hacer o proceder, los
objetivos procedimentales ponen en práctica los conocimientos, establecen un
conjunto de acciones o formas de actuar para resolver problemas. Las acciones
características de este tipo de objetivos son: ejecutar, desarrollar, realizar,
gestionar, hacer, elaborar, producir, intervenir, resolver, facilitar, dirigir, asesorar,
disponer, conducir, comunicar, operar, aplicar, planificar, diseñar, capacitar,
promocionar, potenciar, etc.

ÁRBOL DE OBJETIVOS

También llamado árbol de medios y fines o árbol de soluciones, esta herramienta

nos permite transformar del árbol de problemas las causas (raíces) en medios y los
efectos (hojas) en fines, además de guiar hacia el análisis de alternativas llevando
los medios a estrategias.

Con un análisis de objetivos se logra que:

 La situación futura sea visualizada en torno a la resolución de los problemas

antes detectados.
 La relación del problema con los medios y fines sea comprendida en un
vistazo.
 Los objetivos a plantearnos sean ponderados según su orden de importancia
o secuencia en su resolución.
 Haya un punto de partida para iniciar la solución del problema central: Las
alternativas de solución.

Para la elaboración de objetivos

Para realizar el árbol de objetivos, primero se tiene que tener analizada la situación
problemática y posteriormente se analiza las siguientes características:

a. De negativo a positivo: cuando ya hay causas y consecuencias, se redacta

en positivo para transformar las causas en medios y los efectos en fines. En
la medida en que se tenga las causas y consecuencias pertinentes, serán los
efectos y fines que se obtenga. En caso tal de que los medios y fines
 obtenidos no sean los apropiados o se consideren muy difusos, se vuelve a
discutir sobre la situación problemática y se reconsidera una modificación al
árbol de problemas.
b. Verificar y modificar: Ya está hecho. Ahora se verifica las redundancias,
semejanzas o inconsistencias en el árbol. Una buena forma de lograr esto es
estableciendo una relación 1 a 1 desde causa a efecto y desde efecto a fin.
Por ejemplo: Problema central: Alta delincuencia juvenil en un barrio
 Una de las causas es: Centros de venta de drogas alucinógenas ofrecidas a
la salida de los colegios del barrio.
 Un efecto para esto: Aumento de la población juvenil que consume drogas
alucinógenas.
 El efecto convertido en fin sería: Disminución de la población juvenil que
consume drogas alucinógenas.
Este mismo análisis es el que se hace para verificar y modificar el árbol de
objetivos.
c. Ajustar: Lo que se busca con este paso es hacer el método flexible. Si ya se
transformó el árbol de problemas en uno de los objetivos, se analiza una vez
más.

MARCO LÓGICO

a) Es una herramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y evaluación

de un proyecto.

b) Un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos

orientada a objetivos.

c) Herramienta analítica para la planificación y gestión de proyectos orientada por

objetivos.

Constituye un método con distintos pasos que van desde la identificación hasta la
formulación y su resultado final debe ser la elaboración de una matriz de
planificación del proyecto.
El propósito de los proyectos socioeducativos o de desarrollo socio comunitario es
el de inducir cambios cuyos resultados se desean. Asumimos que existe un acuerdo
general acerca de la situación mejorada antes de que se lleve a cabo la planificación
del proyecto. Esto hará posible llegar a un acuerdo respecto del objetivo específico
y del objetivo general del proyecto. No existen proyectos en un vacío social. Es
importante que la situación futura deseada sea descrita de tal manera que sea
posible confirmar posteriormente en qué medida el proyecto ha sido exitoso en
relación con sus objetivos y sus grupos meta o personas beneficiarias directas.

Un proyecto está basado en sus insumos (en sus recursos), la implementación o

puesta en marcha de ciertas actividades y en la resultante de una serie de
resultados o productos que se espera contribuyan a los objetivos deseados. Los
insumos, las actividades y los productos son elementos de un proyecto; no son en
sí mismos una medida de éxito o fracaso.

La medida en la cual un proyecto será exitoso o no depende de un número de

factores que pueden ser controlados por la coordinación o dirección del proyecto y
de un número de factores externos. Durante la planificación y la implementación es
extremadamente importante identificar, hacer seguimiento y analizar los factores
externos ya que ellos pueden hacer que el proyecto fracase incluso si se lo
implementa como se lo había planificado.

Características

• Es un método de planificación por objetivos.

• Es un método para tomar decisiones.

• Promueve la participación de las personas o grupos concernidos y de todos los

actores importantes

• Busca el consenso entre las partes

• Es relativamente sencillo con una terminología reducida

• Es un procedimiento de discusión secuencial

• Es transparente en el análisis y en las decisiones con la visualización de los
acuerdos alcanzados.

Límites

• Los límites no deben ser un ejercicio formal, cada marco lógico debe ser fruto de
un análisis cuya calidad depende:

– de las informaciones disponibles.

– de la capacidad del equipo de planificación.

– de la consulta adecuada a las personas interesadas.

– de la toma en cuenta de las enseñanzas de la experiencia.

3. ESTRATEGIAS DE ACCIÓN

Es necesario tener una buena planeación para, en primer lugar, identificar los
principales problemas del país que requieren acciones prioritarias y, en segundo
lugar, llevar a cabo las mejores estrategias para alcanzar los fines planeados.

La planeación es una herramienta general que muestra por dónde se debe ir,
conforme a lo que se quiere alcanzar. Sin embargo, es importante mencionar que
los programas que se implementen únicamente podrán incidir de manera indirecta
en la situación que se desea transformar.

La planeación tradicional que se adoptó durante la mayor parte del siglo XX solía
ser jerárquica en una estructura directiva organizada de arriba hacia abajo, por lo
que la planeación solía estar determinada por una o varias personas expertas en la
materia. No obstante, en la búsqueda por fortalecer los procesos de gestión y la
obtención de resultados, no bastó con utilizar la planeación tradicional. Para ello se
introdujo el concepto de planeación estratégica.

La planeación estratégica permite cumplir con los objetivos de la organización, al

involucrar a todos sus miembros y al permitir reaccionar antanae el ambiente
cambiante. En este sentido, las principales características que definen que una
planeación sea estratégica son las siguientes:

1. Persigue objetivos de alto impacto.

2. Se enfoca en una meta clara y firme de largo plazo.

3. Existe el sentido de un propósito compartido por los implementadores de la

política.

4. Es sensible a los cambios contextuales.

5. Está orientada a resultados, pues no sólo se busca que las acciones se ajusten
a los planes programados, sino que generen los resultados esperados.

6. Establece un proceso inclusivo de planeación, ya que no sólo los expertos

participan en la definición de objetivos.

7. Es flexible en su implementación.

Desde el enfoque de Gestión para Resultados, la planeación estratégica se ha

convertido en una herramienta imprescindible para marcar el rumbo de las
instituciones y organizaciones, así como para generar los resultados que se buscan
alcanzar por medio de las acciones emprendidas.

No obstante que la planeación es la principal herramienta con la que se cuenta para

establecer metas que resuelvan los principales problemas del país, se debe tener
en cuenta que existen varios retos durante el proceso de planeación, entre los
cuales destacan los siguientes:

1. Identificar de forma clara y concreta los principales problemas que se desean

resolver o mitigar.

2. Proponer y elegir las mejores alternativas que resuelvan el problema.

3. Permitir espacio de reacción ante contingencias no previstas.

4. Que la planeación no sea meramente un medio de justificación procedimental.

5. Tomar en cuenta los efectos derivados del logro de los objetivos de un programa
con respecto de otros programas.

6. Integrar a los implementadores del programa en el proceso de planeación para

que compartan los objetivos de la institución.

Elementos de la estrategia de acción

 Que se quiere alcanzar (objetivo)

 Cuánto se quiere lograr (cantidad y calidad)
 Cuándo se quiere lograr (en cuánto tiempo)
 En dónde se quiere realizar el programa (lugar)
 Con quién y con qué se desea lograrlo (personal, recursos financieros)
 Cómo saber si se está alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)
 Cómo determinar si se logró el objetivo (evaluación de resultados)