Aspectos claves de gestión pública para

la reducción de la demanda de drogas

Aspectos claves de gestión pública para
la reducción de la demanda de drogas
Aspectos claves de gestión
3.2. Reclutamiento pública para
Selección,
la reducciónAnálisis
de la demanda
y descripción de de drogas
Puestos
Aspectos claves de gestión
Módulo 3 El Capital Humano enpública
la para
la reducción deGestión
la demanda
Pública de drogas
Aspectos claves de gestión pública para
DEVIDA
la reducción de la demanda de drogas
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la reducción de la demanda de drogas
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Aspectos claves de gestión pública para
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Contenido
Análisis y descripción de puestos .......................................................................................... 2
Revisa .............................................................................................................................. 3
El análisis de puestos ......................................................................................................... 3
Revisa .............................................................................................................................. 3
Como redactar las descripciones de puestos .................................................................... 3
Revisa .............................................................................................................................. 3
Reclutamiento y selección ...................................................................................................... 4
1
Planificación del proceso de selección............................................................................... 4
Definición del perfil por competencias ................................................................................ 4
Lee y analiza: .................................................................................................................. 5
Revisa y utiliza ................................................................................................................ 5
Elección de métodos y canales de búsqueda .................................................................... 7
Entrevistas .......................................................................................................................... 8
Revisa .............................................................................................................................. 8
Evaluaciones ....................................................................................................................... 8
Incorporación de candidatos .............................................................................................. 9
Inducción ............................................................................................................................. 9
 3.2. Reclutamiento y Selección,
Análisis y Descripción de Puestos

Análisis y descripción de puestos

2
El análisis, descripción y documentación de puestos es una técnica que de forma sintética,
estructurada y clara, recoge información básica de un puesto de trabajo en una
organización.
Una correcta y actualizada descripción de puestos es necesaria para los procesos de
reclutamiento, selección, capacitación y evaluación, además de permitir la clasificación y
comparación de puestos para estructurar compensaciones más equitativas.
Para la descripción de puestos se parte del relevamiento de información (usando
entrevistas estructuradas, cuestionarios o entrevistas dirigidas) que luego será analizada,
luego se confirma el relevamiento y finalmente se realiza la descripción del puesto.

Relevamiento
de información Análisis de Descripción de
para el análisis puestos puestos
de puestos

El análisis del puesto implica un procedimiento sistemático para reunir información sobre el
contenido del puesto, las tareas que se realizan y sus requerimientos específicos, el
contexto en que las tareas son realizadas, y que tipo de personas se requiere para
desempeñarlo.
Para una correcta descripción de puestos, es importante, antes de iniciar la tarea, clasificar
los puestos a relevar, así como definir la relación entre los puestos (puestos paralelos y
puestos subordinados).

Clasificación de puestos
Por los resultados de su gestión: Por el nivel jerárquico:
alto o bajo impacto en los resultados alta dirección, gerencias, puestos medios,
generales puestos inciales

La Organización
Por la formación requerida:
alta formación o muy especializada o
Por los recursos humanos que manejan
puestos operativos para los que no es
necesaraia
Fuente: elaboración propia en base a Alles1

1
ALLES, Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Buenos
Aires: Ediciones Granica, 2000.
 Revisa
✓ Alles, M. (2000). Cuestionario de un análisis de puestos para empleados: Formato.
En: ALLES, Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por
competencias. Buenos Aires: ediciones Granica, 2000. Pág. 290-293.
✓ Alles, M. (2000). Entrevista de un análisis de puestos para empleados: Formato.
En: ALLES, Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por
competencias. Buenos Aires: ediciones Granica, 2000. Pág. 294-297.

El análisis de puestos
En base a la información relevada, se analizan los aspectos más importantes: 3
✓ Identificación del puesto
✓ Trabajo a desempeñar
✓ Condiciones físicas
✓ Habilidades requeridas
✓ Conocimientos requeridos
✓ Requisitos especiales
✓ Responsabilidades

Revisa
✓ Alles, M. (2000). Análisis del puesto: Formato.
En: ALLES, Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por
competencias. Buenos Aires: ediciones Granica, 2000. Pág. 298-299.

Como redactar las descripciones de puestos

• Identificación del puesto: incluye el nombre del puesto, el código o identificación
interna, el área gerencia o departamento al cual pertenece.
• Resumen del puesto: debe ser breve, sólo detalla las actividades principales.
• Relaciones: muestra las relaciones del puesto con otras personas dentro y fuera de
la organización (reporta a, supervisa a, trabaja con (nombres de puestos),
clientes/proveedores/autoridades)
• Responsabilidades y deberes: se debe presentar una lista detallada de estos
aspectos de la función.
• Autoridad: definir los límites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribuciones en
la toma de decisiones, la supervisión directa de otras personas, el manejo de dinero,
etc.
• Criterios de desempeño:
Una vez finalizada la descripción del puesto debe analizarse la adecuación de la persona
al puesto; para ello debe incluirse en el análisis el perfil del servidor público; el análisis se
realiza en base al perfil del puesto y el de la persona.

Revisa
✓ Alles, M. (2000). Descripción del puesto: Formato.
En: ALLES, Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por
competencias. Buenos Aires: ediciones Granica, 2000. Pág. 300-302.
Reclutamiento y selección
El reclutamiento es el conjunto de procedimientos orientados a identificar candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es la
convocatoria de candidatos; es una actividad de divulgación, para atraer de manera
selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida,
entre los cuales más tarde se seleccionará a alguno.
La selección es una actividad de clasificación, donde se escoge a aquellos que tengan
mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la
organización y del perfil. Entre los candidatos es posible encontrar personas que cumplen
hoy con el perfil requerido, o pueden cubrirlo luego de un periodo de adaptación y
entrenamiento. 4

Reclutamiento Selección
Conjunto de procedimientos para Elección de los candidatos más
atraer a candidatos adecuados adecuados al perfil

Planificación del proceso de selección

Es necesario identificar correctamente los pasos a seguir en el proceso de búsqueda
particular que se desea resolver. Una vez establecidos los pasos e identificado el grado de
dificultad que se prevé para realizar una búsqueda, se deben definir los plazos, con un
margen adecuado.

Planificación de un proceso de
selección
Canales o Entrevistas Evaluaciones
Definición
caminos de cuántas y cuántas y Finalistas
del Perfil
búsqueda de que tipo cuáles
Identificar pasos y precisar tiempos aproximados
Fuente: Friedman2

Definición del perfil por competencias

Pueden delinearse siete pasos para la definición de un perfil3:
1. Descripción del puesto: la desarrolla el responsable de recursos humanos en conjunto
con el futuro jefe de la función a cubrir.
2. Análisis de las áreas de resultados: las áreas de resultados son los efectos deseables
que las acciones (actividades) deben producir. Por ejemplo: Las acciones son
establecer acciones coordinadas con instituciones involucradas en el trabajo de
reducción de Demanda de Drogas, el área de resultados sería incrementa los convenios
institucionales y el número de proyectos que son ejecutados de manera
interinstitucional).

2
FRIEDMAN, Brian. Atraer, gestionar y retener el capital humano: cumplir lo prometido. Barcelona:
Paidós Ibérica, 2000.
3
DE ANSOREMA CAO, Álvaro. 15 pasos para la selección de personal con éxito. Barcelona: Paidós,
1996.
3. Análisis de situaciones críticas para el éxito del puesto de trabajo: el objetivo es
identificar las situaciones específicas en las que el ocupante del puesto de trabajo
analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, conocimientos y
experiencias, de modo que consiga los resultados deseados.
4. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo.
• Edad mínima y máxima aceptable, así como edad preferida.
• Nacionalidad preferida.
• Sexo preferido (y sus motivos).
• Domicilio aceptable o no aceptable.
• Disponibilidad para dedicaciones especiales
• Necesidad de disponer de licencia para conducir y el tipo. 5
• Necesidad de disponer de vehículo propio y razones para ello.
• Formación básica requerida.
• Formación complementaria o técnica requerida.
• Idiomas necesarios para el desempeño del puesto y su grado de dominio real.
• Grado, tipo y alcance de la experiencia previa requerida para el puesto.
5. Análisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo: se analiza
primero el tipo de jefe inmediato que tendrá la posición a cubrir y sus características
(estilos de comunicación, mando delegación, etc.), luego se analizan las características
de los clientes más frecuentes o proveedores que pueden condicionar el tipo de persona
a seleccionar.
6. Análisis de competencias conductuales requeridas para un desempeño eficaz del
puesto de trabajo: relevar aquellas que son totalmente imprescindibles para la
posición. Es necesario definir claramente las competencias, buscando las
características personales de excelencia, estas son diferentes en cada organización y
dentro de ellas pueden ser diferentes de acuerdo a las áreas y puestos. Además de
definir las competencias es necesario el nivel o grado requerido por cada competencia
(A-alto o desempeño superior, B-bueno por sobre el estándar, o C-mínimo necesario
para el puesto dentro del perfil requerido.
7. Definición del perfil motivacional idóneo para el puesto: la personalidad del
candidato ayuda a predecir cómo será su rendimiento y adecuación a las tareas y
objetivos propuestos. Una persona competente respecto a características de conducta
pero desmotivada no tendrá un rendimiento óptimo.

Lee y analiza:
✓ Haddad, J. (2007). Experiencias y consideraciones en la conformación de perfiles
por competencias. Revista de Psicología PUCP vol. XXV (1) 2007, PP 32-46

Revisa y utiliza
✓ Allens, M. (2000). Diccionario de Competencias. En: ALLES, Martha: Dirección
estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Buenos Aires:
ediciones Gránica, 2000. Pág. 87-94.
✓ Allens, M. (2000). Relevamiento de perfil por competencias: Formato. En: ALLES,
Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias.
Buenos Aires: ediciones Gránica, 2000. Pág. 131-135.

6
Elección de métodos y canales de búsqueda
Las fuentes disponibles para una vacante a cubrir pueden ser internas y externas. Para un
reclutamiento interno es necesario: colocar avisos de empleo en medios internos (job
posting), llevar un inventario de personal (banco de datos indicando habilidades y
aptitudes), y planificar reemplazos y sucesiones.
Las búsquedas puedes realizarse a través de un consultor (outsoursing) o con la propia
estructura interna de la organización.
Para la búsqueda es necesario primero definir de manera interna el perfil completo del
candidato, y luego armar la publicación del anuncio.
7
Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo

Ventajas Ventajas
Más económico. Trae sangre nueva y nuevas
Más rápido. experiencias a la organización.
Mayor índice de validez y Renueva los recursos humanos en
seguridad. la organización.
Fuente de motivación para Aprovecha la inversión en
empleados. capacitación realizada por otra
Retorno de la inversión en organización o por los postulantes.
entrenamiento de personal.

Desventajas Desventajas
Exige potencial de los empleados Tarda más que el interno.
para ascender y que la Es más costoso.
organización ofrezca En principio, es menos seguro que
oportunidades de progreso. el reclutamiento interno.
Puede generar conflictos de Se puede percibir como una
intereses. deslealtad de la organización al
Puede elevar a los empleados al personal.
máximo de incompetencia. Puede afectar la política salarial de
Evita la renovación que la gente la organización.
nueva aporta.
Fuente: elaboración propia en base a Grados4
Un anuncio debe contener ciertas partes indispensables: definir la organización, describir
la posición (contenido, responsabilidades, lugar de trabajo, y otros datos relevantes),
requisitos excluyentes y no excluyentes, una frase motivadora indicando que se ofrece, y
las indicaciones finales (a donde escribir o lugar de presentación, plazo de recepción de
CV, si hay que indicar número de referencia y pretensiones económicas, etc.).
La revisión de las postulaciones suele ser una tarea ardua. Al leer las postulaciones es
necesario tener muy claro el perfil buscado, para definir rápidamente quienes cubren y
quienes no el perfil. Un primer criterio de selección útil es respecto a si cumple o no (serán
descartados) con los requisitos excluyentes. Una vez definidos los candidatos más
adecuados al perfil, se procede a citarlos para una entrevista.

4
GRADOS ESPINOZA, Jaime. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal.
México D.F.: EL Manual Moderno, 2003
Entrevistas
La entrevista es la herramienta por excelencia de la selección de personal, es uno de los
factores más influyentes en la decisión final respecto a un candidato al puesto.
La preparación para la entrevista es fundamental, se deben conocer los objetivos de la
organización revisar el perfil y el CV del candidato, preparar preguntas básicas, organizar
el tiempo y destinar un ambiente adecuado para realizar la entrevista.
Durante la entrevista se emplean una serie de preguntas, las abiertas o de sondeo son
ideales para el inicio de la entrevista y para promover el diálogo (cuénteme sobre tu
experiencia en…., cuénteme cómo es un día típico en su trabajo), las cerradas son
apropiadas cuando se desea conocer algo en particular. 8
Las entrevistas por competencias tienen por objetivo obtener información puntual sobre los
comportamientos y acciones que el entrevistado ha tenido ante situaciones reales,
relacionadas con las competencias requeridas para el puesto. Para entrevistar por
competencias, primero se debe establecer si el candidato cumple con los conocimientos
técnicos del perfil a cubrir, y a continuación en la misma entrevista o en otra se analizarán
las competencias.
El registro de las entrevistas es uno de los pasos importantes del proceso, es necesario
registrar durante la entrevista los datos sobre los que responde el entrevistado (experiencia
y conocimientos, empresas anteriores y organigrama, remuneración actual, motivo de
cambio), e inmediatamente finalizada se debe registrar todo lo relacionado a la valoración
del candidato (presentación, expresión/contacto, competencias o características de
personalidad, conclusión respecto al perfil requerido).

Revisa
✓ Alles. M. (2000). Entrevistas por competencias: Formato.
En: ALLES, Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por
competencias. Buenos Aires: ediciones Granica, 2000. Pág. 182-189.

Evaluaciones
Existen diferentes tipos de evaluación (técnicas, psicológicas, assessment), cuál o cuáles
usar depende del tipo de posición a cubrir y del eventual postulante convocado.
Las evaluaciones psicológicas individuales y grupales no serán de carácter eliminatorio en
el proceso de selección, a menos que se reporte un estado patológico incapacitador para
el desempeño correcto del puesto de trabajo. En todos los demás casos las evaluaciones
psicológicas son un elemento informativo válido y confiable, que permite identificar
características personales básicas, actitudinales y de interacción, que serán contrastadas
con la información obtenida en la entrevista. Una evaluación psicológica incluye distintos
pasos: una entrevista psicológica, test psicométricos y test proyectivos.
Las evaluaciones de potencial usan las mismas técnicas que la evaluación psicológica, y
pueden ser aplicadas en forma individual o grupal. Son normalmente usadas para generar
cuadros de reemplazo, descubrir aspectos que todavía están desarrollándose en las
personas, evalúan el potencial del personal.
Las evaluaciones situacionales (assessment) enfrentan a los candidatos a situaciones
conflictivas reales del puesto de trabajo para el que son seleccionados. Consiste
generalmente en una serie de problemas a resolver en la vida práctica, para lo cual se da
al candidato información que debe gestionar, hasta tomar las decisiones y acciones que
lleven a resolver el problema planteado.
Las pruebas técnicas tienen por finalidad comprobar las destrezas técnicas y la habilidad
del candidato para poner en prácticas sus conocimientos teóricos y experiencias; pueden
realizarse a través de un examen o una entrevista con preguntas específicas.

Incorporación de candidatos
Una vez que se ha realizado la selección, se procede a la etapa de pedir referencias
laborales, para luego con una decisión final tomada hacer una oferta al candidato, de ser
posible hay que tener una alternativa (otro postulante adecuado al perfil) durante la
negociación. 9
La oferta laboral debe ser por escrito, e incluir fecha, quien hace la oferta, título del puesto,
fecha de inicio, salario, beneficios y la firma del candidato y un responsable de la
organización.

Inducción
El tiempo invertido en la inducción de un nuevo servidor público es una pieza fundamental
para la relación futura, y debe estar fijado como una política. Cada organización puede
hacerlo de diferentes formas, los métodos más frecuentes son una carpeta, un curso, un
video, un CD, la página Web.
Un manual de inducción, sea cual fuera el formato, debe contener:
• Información sobre la organización: visión y misión, organigrama, operaciones
(productos, volúmenes, cifras en general), aspectos geográficos, y aspectos
mundiales si es una corporación.
• Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.
• Comunicaciones, costumbres de la organización: horarios, feriados especiales, etc.
Es importante dar seguimiento a los ingresantes, a través de llamadas o reuniones periódica
para saber cómo se siente, si sus expectativas al ingresar a la organización se han
cumplido, etc.