Project Management

Preparado por Miguel Castañeda

Adaptado para Maestría U d G por José Luis Gómez

1
 Agenda

1) Conceptos generales

i. ¿Qué es la Administración de Proyectos?

ii. ¿Qué es un proyecto?
iii. ¿Cómo surgen los proyectos?
iv. Enfoque tradicional del proyecto
v. Enfoque actual del proyecto
vi. Habilidades requeridas en un administrador de proyectos.

2
 Agenda - Continuación…

2) Problemas comunes en la administración de proyectos

3) Ciclo de vida del proyecto con metodología

4) Procesos de la administración de proyectos

5) Origen del proyecto

6) Tipos de organización

7) Ejercicio – Proyecto a desarrollar

3
 Agenda - Continuación (2)

8) Grupos de Procesos

9) Áreas de conocimiento

10) Procesos de Iniciación (2)

i. Project Charter / Enunciado de constitución del
Proyecto
ii. Identificación de los interesados / stakeholders

4
 Agenda - Continuación (3)

1) Procesos de Planeación (24)

i. Integración (1), Alcance (4), Tiempo (6)
ii. Costo (3)
iii. Calidad (1), Recursos Humanos (1), Comunicación (1)
iv. Riesgos (5)
v. Compras (1)
vi. Interesados (1)

2) Ejercicio – Proyecto a desarrollar

5
 Agenda - Continuación (4)
3) Procesos de Ejecución (8)
i. Integración (1), Calidad (1), Recursos Humanos (3),
ii. Comunicaciones (1), Compras (1) e Interesados (1)

4) Procesos de Monitoreo y Control (11)

i. Integración (2), Alcance (2), Tiempo (1), Costo (1), Calidad (1)
ii. Comunicaciones (1), Riesgos (1), Compras (1) e Interesados(1)

5) Procesos de Cierre (2)

i. Integración (1) y Compras (1)

6) Ejercicio – Proyecto a desarrollar

7) Fin del curso

6
 Introducción a la Administración de Proyectos

▪ ¿Conoces lo que significa EDT o

WBS?
¿Que es un
proyecto?

¿Qué es un
¿Sabes lo que significa “HITO / portafolio de
Milestone “ en la administración de proyectos?
procesos?

¿Cual es la diferencia
entre un proyecto y un ¿Que es una
programa ? tarea? Y ¿Qué es
un entregable?

7
 ¿Qué es un Proyecto?

“Es un esfuerzo temporal con una fecha de inicio y fin definidas y que
genera un servicio o producto”

“Un proyecto es un esfuerzo por

Proyectos vs. Operaciones lograr un objetivo específico
Proyectos Operaciones mediante una serie especial de
Único Repetitivo
actividades interrelacionadas y la
Finito En curso

Cambio revolucionario Cambio evolucionario

utilización eficiente de los
Objetivos desbalanceados Objetivos balanceados
recursos”. Administración exitosa de proyectos, Jack Gido/James
Clements.

Recursos temporales Recursos estables

Flexibilidad Estabilidad

Riesgo e incertidumbre Experiencia

8
 Características de un Proyecto

Un proyecto tiene una vida útil finita.

Se utilizan recursos, ejemplos:

personas, empresas, instalaciones
etc.
Un proyecto tiene un cliente o
sponsor, quien aporta los fondos
necesarios.

Se lleva a cabo mediante una serie de

actividades interdependientes.

Tiene un Objetivo, el resultado que se espera

del proyecto.

9
 Portafolio vs Programa
▪ Portafolio:
▪ Es el conjunto de proyectos, programas y operaciones manejados como grupo
para alcanzar objetivos estratégicos. Los proyectos o programas dentro de un
portafolio NO están relacionados entre si.
▪ Programa:
▪ Un grupo de proyectos o subprogramas relacionados entre si, que manejados
en forma coordinada generan beneficios que no se pueden obtener si se
manejan de forma individual.

10
 Algunos Ejemplos de Proyectos

▪ Construir un edificio

▪ Realizar una campaña de un partido político

▪ Desarrollar un nuevo producto

▪ Implementar un nuevo proceso

11
 ¿Qué es Administración de Proyectos?

▪ Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a

las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
▪ Fuente: PMBOK 5ta Edición (Enero 2013)

▪ Objetivos:
▪ Identificar los requisitos del proyecto
▪ Establecer objetivos claros y posibles de realizar
▪ Equilibrar alcance, calidad, tiempo, riesgos y costo.
▪ Adaptar las especificaciones, los planes y las expectativas de los
interesados.

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 Habilidades del Administrador del Proyecto

1. Comunicación
– La cualidad mas importantes para los líderes de proyectos (90%).
– La comunicación oral y escrita es la columna vertebral del proyecto.
2. Planeación y organización
– La segunda mas importante después de la comunicación.
– Para organizar al equipo y dirigirlos apropiadamente.
3. Gestión financiera
– El director del proyecto y su equipo van a establecer un presupuesto y
administrarlo durante todo el proyecto.
4. Resolución de Conflictos
– Todos los proyectos tarde o temprano tienen problemas. El líder y su equipo
deben estar preparados para enfrentarlos.
5. Habilidades de Negociación e Influencia.
– La resolución efectiva de problemas requiere mucha negociación y habilidades
de influencia (poder y política).
– La negociación se requiere casi en cada área del proyecto.

13
 Habilidades del Administrador del Proyecto
6. Habilidades de Liderazgo.
– Ser administrador o director y ser líder no es lo mismo.
– Compartir una misión, obtener consenso para metas comunes, establecer
dirección, inspirar y motivar a otros.
7. Desarrollo del espíritu del equipo y motivación.
– El director del proyecto va a tener que apoyarse fuertemente en habilidades de
motivación y formación de equipos.
– El equipo puede conocerse entre si, sin haber trabajado juntos con anterioridad.
8. Toma de decisiones
– La toma de decisiones implica escoger un camino de los varios disponibles. Casi
cada decisión tiene ventajas y desventajas y estas decisiones deben de tomarse en
tiempo y forma.
9. Conocimiento Político y Cultural
– Manejo de la política dentro de la organización debido a la diversidad en normas,
origen y expectativas.
– Manejo de equipos globales con un ambiente altamente diversos.

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 Problemas Tradicionales en Administración de Proyectos

▪ Requerimientos incompletos
▪ Re-trabajo
▪ Objetivos poco claros
▪ Estimación de tiempos y recursos poco precisa
▪ Selección de los interesados incompleta
▪ Administración de Recursos Humanos poco efectiva
▪ Comunicación deficiente

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 ¿Cómo Surgen los Proyectos?

▪ Un proyecto surge a partir de una necesidad:

▪ Requerimiento del cliente - Mejorar un edificio

▪ Una necesidad de organización - Definir un nuevo proceso
▪ Demanda de mercado - iPad
▪ Requisito legal - IVA 16% en 2010
▪ Avance tecnológico - Facturación electrónica
▪ Necesidad social - Mejorar vialidad en Av. Vallarta
▪ Impacto Ecológico - Proyectos green

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 Tipos de Organización: Organización Funcional

▪ Funcional: Esta es la más común históricamente de los tipos de

organización. La organización es agrupada por áreas especializadas
dentro de las diferentes áreas funcionales. (Ej. Contabilidad, mercadeo,
manufactura, finanzas, etc. ) Un organigrama funcional se debe de ver
como el siguiente:

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 Organización Dirigida por Proyectos (Proyectizada)

▪ Todo el trabajo es llevado a cabo por proyectos. Esta

estructura es común en firmas de consultarías, en
construcción, industria aeronáutica etc., donde los
proyectos suelen ser largos.
▪ En esta estructura, los miembros del staff son
asignados a un proyecto en específico en el que
trabajan todo el tiempo hasta que este es
completado.
▪ El PM tiene toda la responsabilidad del éxito del
proyecto.
▪ Uno de los retos en este tipo de organización es el
eficiente manejo de recursos humanos, pues a
veces es necesario traer a especialistas altamente
capacitados (altos salarios) para asegurar que estén
disponibles de ser necesario.

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 Organización Matricial o Mixta

▪ El PM es responsable del  Una organización mixta es la combinación de

éxito de la la organización funcional y dirigida por
implementación del proyecto.
proyecto.  Una organización mixta fue desarrollada por
▪ Puede ser que se tenga la necesidad de responder más rápidamente
que lidiar con la escasez a la implementación, de coordinarse mejor
de recursos, pues una entre departamentos y de satisfacer los
persona puede estar en requerimientos del cliente.
múltiples proyectos. Los
miembros del equipo
pueden sentir que tienen
dos jefes: el funcional y
el PM.

19
 5 Grupos de Procesos

▪ Inicio
▪ Planeación
▪ Ejecución
▪ Monitoreo y Control
▪ Cierre

20
10 Áreas de Conocimiento

21

▪ 1. Administración de la Integración
▪ Integra todas los procesos.
▪ 2. Administración del Alcance
– Definir, manejar y controlar el
alcance.
Áreas de Conocimiento
▪ 3. Administración del Tiempo
▪ Planear, estimar, programar, controlar
tiempos.
▪ 4. Administración del Costo
– Estimado y forecast, presupuesto, control
de costos y presupuesto.
22
 Áreas de Conocimiento

▪ 5. Administración de la Calidad
▪ Planeación, aseguramiento y
control.

▪ 6. Administración de los Recursos

Humanos
▪ Planeación, adquisición, liberación,
trabajo en equipo, motivación.

▪ 7. Administración de las
Comunicaciones ▪ 9. Administración de las adquisiciones
▪ Manejo del a información del ▪ Contratos, manejo de proveedores.
proyecto.
▪ 10. Administración de los Interesados
▪ 8. Administración del Riesgo ▪ Identificación y manejo del os interesados
▪ Identificación y manejo de riesgos

23
¿Preguntas?

24
 Procesos de Iniciación

Iniciación del Proyecto

25
 Iniciación - Project Charter

 Es la aceptación
formal, por escrito ▪ Tiene identificado el
nombre del Project
de que el proyecto Manager y le da la
existe. autoridad para asignar
recursos al proyecto y
ejecutar todos los
procesos.

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 Iniciación - Identificar Interesados

▪ Los interesados son individuos y organizaciones que están activamente involucrados en el

proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente como resultado de
la ejecución del proyecto o de la terminación exitosa del proyecto.

▪ El equipo de administración del proyecto

debe identificarlos, determinar cuales son sus
necesidades y expectativas, y administrar e
influenciar esas expectativas para asegurar
un proyecto exitoso.
▪ La identificación de los interesados en el
proyecto es a veces difícil, pero es clave en el
éxito del mismo.

27
 Ejercicio 1: Project Charter

▪ En equipos crear un Project Charter

▪ Una vez terminado cada equipo comentará sobre el Project Charter que fue
creado.
▪ Ejercicios:
▪ Viaje a Europa
▪ Proyecto de Transformación IT
▪ Fiesta de Cumpleaños
▪ Construcción de casa habitación
▪ Negocio de Pasteles

28
 Procesos de Planeación

Planeación del Proyecto

29
 Desarrollar el Plan de Manejo del Proyecto

▪ El proceso de desarrollar el plan del proyecto nos permite definir,

preparar y coordinar todos los planes subsidiarios e integrarlos en
un solo plan de manejo del proyecto.

▪ En el plan de manejo del proyecto, determinamos lo siguiente:

▪ Ciclo de vida del proyecto
▪ Herramientas y técnicas que van a ser utilizados.
▪ Como vamos a manejar las diferentes líneas base.

30
 ¿Qué se hace al Planear un Proyecto?

▪ Durante la planeación se decide anticipadamente qué, quién, cómo, cuándo y por qué se hará
el proyecto.

▪ Las actividades más importantes son :

▪ Definir con claridad el objetivo del proyecto.
▪ Dividir y subdividir el alcance del proyecto en “entregables” importantes o paquetes de trabajo, es
decir crear la Estructura de División del Trabajo (EDT)
▪ Definir actividades especificas que es necesario realizar por cada paquete de trabajo.
▪ Presentar gráficamente los entregables bajo la forma de un diagrama.
▪ Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá cada actividad, usar gráficas de Gantt.
▪ Hacer un estimado de costos de cada actividad y asignación de recursos.
▪ Calcular el programa y el presupuesto del proyecto para determinar si se puede terminar en el tiempo
estimado y con los recursos disponibles; se sugiere tener planes para emergencias.
▪ Calcular el riesgo y las demoras.
▪ Tener presentes los momentos clave de la ruta critica.

31
 Procesos de Planeación de Alcance

▪ Planeación del Alance.

▪ Recolección de Requerimientos.

▪ Definición del Alcance.

▪ Creación del WBS.

32
 Conocer el WBS

• Level 1, Level 2, Level X

• Code of Accounts

• Work Packages

• WBS Dictionary

33
Planeación del Manejo del Tiempo y Definición de Actividades

▪ El proceso de Plan Schedule Managemnet

establece las políticas, procedimientos y
documentación para planear, desarrollar,
manejar, ejecutar y controlar el cronograma del
proyecto.

▪ El proceso de definir las actividades identifica las

acciones específicas que se tiene que llevar a
cabo para producir los entregables del proyecto.
La definición de las actividades se basa en los
paquetes de trabajo del WBS.

34
 Secuencia de Actividades

▪ Las herramientas y técnicas mas utilizadas son:

▪ Método de diagramación por procedencia (PDM)
 Final a inicio
 Final a final
 Inicio a inicio
 Inicio a fin

▪ Determinación de dependencias
 Obligatorias
 Discrecionales
 Externas

▪ Aplicación de adelantos y retrasos

▪ Plantillas de Red del Cronograma (Schedule templates)

35
 Ruta Crítica – Ejercicios

▪ El método de ruta crítica es un proceso administrativo de todas y cada una de las

actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un
tiempo crítico y al costo óptimo.

▪ Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,

determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las
actividades.
▪ Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método
más usado), que implican el proyecto.
▪ Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holguras
de los proyectos.

▪ Ejercicio completo - Link

▪ http://www.headfirstlabs.com/PMP/criticalpath/HeadFirstPMP_CriticalPathDrill.pdf

36
Ejercicio 3 Ruta Crítica – (3 min)

37
Ejercicio 3.1 - Ruta Crítica (3 min)

38
Estimación de Recursos y Duraciones

▪ La estimación efectiva de la duración (o el costo)

de tareas de un proyecto es una de las
actividades más difíciles y desafiantes durante la
etapa de planificación, y es una de las principales
causas de problemas en los proyectos.

▪ Las estimaciones están siempre basadas en

pronósticos “Assumptions” y muy fuertemente
impactadas por la calidad y cantidad de recursos.
También es afectadas por los riesgos, de allí que
siempre es necesario prever en todos los
proyectos las contingencias o “buffers”
necesarios.

39
 Desarrollar el Cronograma

▪ Es el proceso de analizar la secuencia de las actividades, duración,

requerimientos de recursos y las restricciones del cronograma para crear
el modelo del cronograma.

▪ El modelo del cronograma o del calendario contiene las fechas planeadas

para completar las actividades del proyecto.

40
 Planeación de Costos

▪ La planeación de costos se lleva a cabo mediante tres procesos:

▪ Planeación de Manejo de Costos

▪ Estimación de Costos
▪ Determinación del Presupuesto

▪ La estimación de costo de un proyecto consiste en estimar los costos de los

recursos necesarios (humanos y materiales) para completar las actividades del
proyecto.

▪ En la estimación de costos la persona que estima considera las posibles variaciones del
estimado final con propósito de mejorar la administración del presupuesto del
proyecto.

41
 Asignación de Responsabilidades

▪ En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad
dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí
por lo menos el de encargado y el de responsable.

▪ Matriz RACI

▪ R = Responsable

▪ A = Dueño de la actividad

▪ C = Consultar

▪ I = Informar

42
 Planeación de Comunicaciones

▪ Ésta matriz tiene como objetivo indicar de qué forma se efectuarán la

comunicaciones dentro del proyecto.
43
¿Preguntas?

44
45
 Plan de Manejo de Riesgos

En el plan de manejo de riesgos se define como se van a llevar a

cabo las actividades para manejar los riesgos en el proyecto

El manejo de riesgos consiste en identificar y conocer los riesgos,

analizar su impacto, desarrollar estrategias para manejarlos,
monitorearlos y tratarlos cuando aparezcan.

46
 Identificación de Riesgos
Las 5 técnicas y herramientas más utilizadas para identificar riesgos son:
▪ Lluvia de ideas
▪ La única regla es que no se pueden anular ideas.
▪ Participación de expertos, involucrados en el proyecto, proveedores, etc.
▪ Método Delphy
▪ Se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un
grupo de expertos y se mantiene en el anonimato
▪ Tiene como objetivo que las contribuciones no influyan sobre nadie.
▪ Entrevistas
▪ Involucrar a los expertos y personas impactadas por el proyecto.
▪ Análisis de causa y efecto
▪ Determina acciones disponibles,
y qué alternativa sería la mejor a tomar.
▪ Análisis FODA (SWOT)
▪ Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

47
 Análisis Cualitativo de Riesgos

▪ Es la evaluación de la probabilidad y el impacto de los riesgos identificados. Las

herramientas mas utilizadas son:
▪ Matriz de probabilidad e impacto para calcular los factores de riesgos.
▪ Técnica de seguimiento de los diez factores de riesgo más importantes
▪ Evaluación del juicio de expertos.

48
 Análisis Cuantitativo de Riesgos

▪ Analiza el efecto de esos riesgos y les asigna una calificación numérica. También presenta un
método cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre. Las principales
técnicas exigen la recolección de datos, la aplicación de técnicas cuantitativas y técnicas de
modelamiento. Las técnicas más utilizadas son :

▪ Análisis de árboles de decisión.

▪ Simulación (PERT, Método Montecarlo, etc)
▪ Análisis de sensibilidad

Este proceso se usa para:

▪ Determinar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades.
▪ Evaluar la probabilidad de lograr objetivos específicos del proyecto.
▪ Identificar los riesgos que requieren una mayor atención.

49
 Planificación de la Respuesta a los Riesgos

Después que una organización identifica y cuantifica los riesgos,

debe desarrollar una apropiada estrategia para poder
enfrentarlos.
Las 4 estrategias de respuesta a Las 4 estrategias para enfrentar
riesgos negativos o amenazas son: riesgos positivos u oportunidades son:

a. Evitar los riesgos o eliminar una amenaza
específica, generalmente se logra al
eliminar sus causas.
b. Aceptar los riesgos o aceptar las
consecuencias si el riesgo ocurriese.
c. Transferir los riesgos o trasladar la
consecuencia de un riesgo y la
responsabilidad por su administración a
terceros.
d. Mitigar los riesgos o reducir el impacto de
un evento riesgoso al reducir la probabilidad
de su ocurrencia.
a. Explotación del riesgo para asegurarnos que
el riesgo positivo ocurra.
b. Compartir el riesgo o asignar la propiedad del
riesgo a un tercero.
c. Mejora del riesgo o cambiar el tamaño de la
oportunidad al identificar y maximizar los claves
de un riesgo positivo
d. Aceptar el riesgo también se aplica a los
riesgos positivos cuando el equipo del proyecto
no puede o escoge no tomar ninguna acción
para enfrentar el riesgo.

50
 Planificación de las Adquisiciones

▪ Son los procesos necesarios para obtener productos o servicios para satisfacer
las necesidades del proyecto; definiendo qué podrá adquirirse , qué conviene
adquirir, cómo adquirirlos, en que cantidad y en que momento.

▪ Las principales actividades son :

▪ Identificación de los requerimientos
▪ Planeación de las cotizaciones
▪ Selección de proveedores
▪ Administración de cotizaciones
▪ Administración de contratos
▪ Cierre de contratos

51
 Planificación de Manejo de Recursos Humanos

▪ Es el proceso de identificar y documentar los roles del proyecto,

las responsabilidades, skills, estructura de reporteo, y crear el
staff management plan.

52
 Planificación de Manejo de Interesados y Plan de Calidad

▪ El plan de manejo de los interesados es el proceso de desarrollar

una estrategia adecuada para manejar efectivamente a los
interesados durante el ciclo de vida del proyecto, basado en el
análisis de las necesidades, intereses e impacto potencial en el
éxito del proyecto.

▪ El Plan de Calidad identifica los requerimientos de calidad y/o los

estándares para el proyecto y sus entregables; y documenta como
se va a demostrar que el proyecto cumple con los requerimientos
de calidad.

53
¿Preguntas?

54
Ejecución del Proyecto

55
 Ejecución - Integración y RH

▪ Dirigir y manejar el trabajo del

proyecto

▪ Adquirir al equipo del proyecto

▪ Desarrollo del líder y su equipo

▪ Administrar al equipo del proyecto

56
 Dirigir y Manejar el Trabajo del Proyecto

Es el proceso de desarrollar el trabajo definido en el plan de proyecto para

alcanzar sus objetivos.
Dirigir el rendimiento de las actividades planificadas del
proyecto y gestionar las diversas interfaces técnicas y de la
organización que existen dentro del proyecto
▪ Solicitudes de cambio

Las solicitudes de cambio pueden afectar los procedimientos, el alcance, el costo, el

calendario o la calidad. Estas solicitudes pueden incluir:

– Acciones Correctivas: Acciones Post-mortem

– Acciones Preventivas: Reducir probabilidad de problemas
– Reparación del defecto: Corrección de problemas
– Actualizaciones: Cambios a documentación formalmente controlada.

57
 Adquirir al Equipo del Proyecto

▪ Es el proceso de confirmar la disponibilidad de los

recursos humanos y obtener el equipo necesario
para completar las asignaciones del proyecto.

▪ Equipos Virtuales:
- Grupos de personas que
comparten una meta de
acuerdo a sus roles pero
con poca o nula interacción
cara a cara.

58
 Desarrollar el Equipo del Proyecto

Los gerentes de proyecto debe adquirir habilidades para identificar,

construir, mantener, motivar e inspirar al equipo de proyecto para
lograr un alto desempeño. Se complica cuando los miembros del
equipo reportan a un gerente funcional aparte de reportarle al
líder.
▪ Actividades para la construcción de equipos
– “Es fácil conseguir los jugadores. La parte difícil es hacer que jueguen
juntos” Casey Stengel, Director de equipos de béisbol

▪ Acciones para mejorar el funcionamiento del equipo.

– Incluir equipo en la Planificación.
– Socialización – Socialización en el trabajo, eventos sociales, etc.

59
Herramientas y Técnicas: Team Building

60
 Teorías Motivacionales:

▪ Teoría de Maslow
– Las necesidades están escalonadas

▪ Teoría de Higiene (Herzberg)

– Postula que hay dos factores que contribuyen a la motivación: factores de higiene y motivadores.
– Los factores de higiene previenen la insatisfacción mientras que los motivadores llevan a la satisfacción.

 Factores de higiene: paga, beneficios, condiciones laborales, ambiente de trabajo.

 Motivadores: oportunidad de aprender nuevas habilidades, retos, desarrollar el trabajo, etc.

61
 Teorías Motivacionales (2)
▪ Teoría de Expectativas
– La expectativa del resultados positivos motiva a las personas
– Las personas se vuelven en lo que tu esperas de ellos

▪ Teoría X y Teoría Y (Mc Gregor)

– X: El hombre por naturaleza evita el trabajo
– Y: Proporcionar las herramientas apropiadas para trabajar motivan
al hombre

62
 Teorías Motivacionales (3)

Teoría de logros (McClelland)

– La gente se motiva por tres cosas:
Logros : Retos y sistema de trabajo competitivo
Poder: Mayor responsabilidad, mayor independencia. Elogio y
premio.
Afiliación: Autonomía, variedad y retroalimentación.

MOTIVACIÓN DE LOGRO: Lleva a

imponerse elevadas metas que alcanzar.
Tienen una gran necesidad de ejecución,
pero muy poca de afiliarse con otras
personas.
• Deseo de excelencia
• Trabajo bien realizado
• Acepta responsabilidades
• Necesita Feedback

MOTIVACIÓN DE PODER: Necesidad de • Le gusta que le consideren importante

influir y controlar a otras personas y • Quiere prestigio y Status
grupos y a obtener el reconocimiento por • Le gusta que predominen sus ideas
parte de ellas. • Suelen tener mentalidad política

• Le gusta ser popular

MOTIVACIÓN DE ACTIVACIÓN: • Le gusta el contacto con los demás
Necesita formar parte de un grupo. • Le disgusta estar solo, se siente bien en equipo
• Le gusta ayudar a otra gente

63
 Política vs. Poder

▪ Poder
– Es la habilidad de hacer que las personas hagan lo que
normalmente no harían.
– Habilidad para influenciar el comportamiento
▪ Política
– Hacer que un grupo de gente con diferentes intereses cooperen
creativamente aún en medio del conflicto o desorden.

Poder e influencia del líder:

▪ Poder coercitivo: Autoridad para imponer castigos o penalizaciones. Debe usarse
como el último recurso
▪ Poder de Experto: Dado por el grado de conocimiento en la materia que se le
atribuye al líder de conocimiento
▪ Poder legítimo: Dado por la posición jerárquica del líder de proyecto
▪ Poder referente: El poder referido o asignado por los subordinados hacia el líder
como resultado del alto respeto por el.

64
 Administrar al Equipo del Proyecto

Es el proceso de monitorear el desempeño de los miembros del equipo,

proveer retroalimentación, solucionar problemas y gestionar los cambios
para optimizar el desempeño del proyecto.

Herramientas y técnicas:
▪ Observación y conversación
– Para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los
miembros del equipo del proyecto

▪ Evaluaciones del rendimiento del proyecto

– Puede apoyarse en los principios de retroalimentación de 360 grados, en
la que la persona evaluada recibe retroalimentación sobre el rendimiento
de muchas fuentes: Supervisores, colegas y subordinados
– También se usa para entender las necesidades de entrenamiento, aclarar
roles y responsabilidades, establecimiento de metas, descubrir problemas,
etc.
65
 Herramientas y Técnicas

▪ Manejo de Conflictos
Si existe más de una persona en el equipo, habrá
conflictos.

– Deben de resolverse lo más pronto posible

– El conflicto es natural y nos forza a la búsqueda
de alternativas
– El conflicto es un problema del equipo
– La apertura resuelve los conflictos
– Debe de enfocarse en el problema, no en la
persona
– Debe de enfocarse en el presente no en el
pasado
– Depende de la importancia, el tiempo, la
posición y la motivación.
66
 Administrar al Equipo: Herramientas y Técnicas

▪ Existen varias técnicas de resolución de conflictos

– Forzamiento (Forcing) + ̶
Someter a las personas en conflicto (por poder)

– Suavizar (Smoothing) ̶ ̶
Enfocado en las áreas de acuerdo en vez de las diferencias
Reducir la importancia del conflicto “No vale la pena”
No resuelve el conflicto

– Compromiso (Compromise) + + / ̶ ̶
Ceder voluntariamente y llegar a un acuerdo y compromiso que
resuelva el conflicto
Cada parte dice que va a ceder/dar

67
Administrar al Equipo: Herramientas y Técnicas

▪ Confrontación/Resolución de problemas
(confrontation) + +
– Enfrentar la situación y resolverla
– Se basa en los hechos, búsqueda de
alternativas y dialogo abierto.

– Rendición (Withdrawing/Avoiding) + ̶
– Retirarse para “resolver” el
problema
– Nunca resulta una solución

– Colaboración (Collaborating) + + / ̶ ̶
– Incorpora múltiples puntos de vista
y de diferentes perspectivas

68
 Aseguramiento de Calidad

Este proceso involucra actividades de calidad y usa auditorias para

determinar cuales procesos deben de ser usados para asegurar que se
cumplan los requerimientos del proyecto. También se asegura que los
procesos se estén realizando eficiente y efectivamente.

Herramientas y Técnicas

•Usar herramientas de control de

calidad (Análisis de costo beneficio,
costo de calidad, Benchmarking,
diseño de experimentos,
Diagramación .. )

•Implementar Auditorias de calidad

•Analizar procesos
69
 Manejar las Comunicaciones

Este proceso se refiere a la creación, recolección, distribución,

almacenamiento, recuperación y disposición de la información del proyecto
de acuerdo al plan de comunicaciones.

Herramientas y Técnicas

-Tipos de comunicación (Formal, Informal..)

-Herramientas para la distribución de

información ( Email, conferencias,
colaboración sites)

-Habilidades de comunicación

70
Manejo de los Stakeholders

Este proceso se refiere a la

comunicación y el trabajo con los
stakeholders para cumplir sus
necesidades y expectativas, manejar
issues, y fomentar la participación
adecuada de los stakeholders en el
proyecto.

71
 Manejar las Adquisiciones

Este proceso se refiere a obtener las ofertas a las propuestas de

proveedores potenciales , incluye también la selección del proveedor y el
otorgar el contrato al proveedor.

Herramientas y Técnicas

-Evaluación de las propuestas de

proveedores
-Estimados independientes
-Juicio de expertos
-Publicidad
-Búsquedas en internet
-Negociaciones de compras

72
Monitoreo y Control
del Proyecto

73
 Ejercicio 5: Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre
(45 minutos)

▪ Les tocara con el mismo equipo de la sesión anterior

▪ El Project Manager tomara la responsabilidad del proyecto y se asignaran

actividades o entregables a cada miembro

▪ Con base al proyecto asignado manejar el cambio que les esta siendo informado
por el instructor. (Control de cambios)

74
 Monitoreo y Control del Trabajo el Proyecto

Es el proceso que consiste en monitorear, analizar y

regular el avance a fin de cumplir con los
objetivos de desempeño definidos en el plan para
la dirección del proyecto.

Objetivos:

* Evaluar y Comparar el desempeño real del proyecto respecto al plan para la

dirección del proyecto.
* Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos
existentes.
* Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la
medición del avance y las proyecciones.
* Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se
produzcan.

75
 Control Integrado de Cambios

▪ Consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los

mismos y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los
procesos de la organización, documentos del proyecto y al plan para la
dirección del proyecto.

▪ Objetivos
▪ Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida
▪ Gestionar los cambios aprobados
▪ Mantener la integridad de las líneas bases
▪ Revisar , aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas
recomendadas
▪ Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio

76
 Validar el Alcance

▪ Consiste en formalizar la aceptación de los entregables del

proyecto que se han completado.

▪ Incluye revisar los entregables con el cliente para asegurarse de que se han
completado satisfactoriamente y para obtener su aceptación formal.

▪ Difiere del control de calidad en que la primera corresponde principalmente

en la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a
corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los
requisitos de calidad especificados para los entregables.

77
 Controlar el Alcance

Es el proceso por el que se monitorea el estado

del alcance del proyecto y del producto, y se
destinan cambios a la línea base del alcance.

▪ Asegura que todos los cambios solicitados o las acciones

preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del
control de cambios.

▪ También se utiliza para gestionar los cambios reales cuando

suceden y se integran a los otros procesos de control.

78
 Controlar el Cronograma

Es el proceso por el que se da seguimiento al estado

del proyecto para actualizar el avance del mismo y
gestionar cambios a la línea base del cronograma.

▪ Controlar el cronograma consiste en:

▪ Determinar el estado actual del cronograma del
proyecto
▪ Influir en los factores que generan cambios en el
cronograma
▪ Determinar que el cronograma del proyecto ha
cambiado
▪ Gestionar los cambios reales conforme suceden.

79
 Controlar Costos

▪ Es el proceso por el que se monitorea la situación del

proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y
gestionar cambios a la línea base de costo.

▪ Incluye:
▪ Influir en los factores que producen cambios en la línea base
de costo,
▪ Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a
cabo de manera oportuna
▪ Monitorear el desempeño de los costos para detectar y
comprender las variciones
▪ Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes
sobre costos
▪ Informar a los interesados acerca de todos los cambios
aprobados y costos asociados

80
 Control de Calidad

▪ Es el proceso en el que se monitorean y registran

los resultados de la ejecución de actividades de
calidad, a fin de evaluar el desempeño y
recomendar cambios necesarios.

▪ Los estándares de calidad incluyen las metas de

los procesos y del producto del proyecto.

▪ Las actividades de control de calidad permiten

identificar las causas de una calidad deficiente del
proceso o del producto, y recomiendan y/o
implementan acciones para eliminarlas.
81
 Controlar las Comunicaciones

▪ Es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a través del

ciclo de vida del proyecto, para asegurar que las necesidades de información
de los stakeholders se cumplan.

82
 Control los Riesgos

Involucra la ejecución de los procesos de la administración de riesgos para

responder a los eventos riesgosos. Esto significa asegurar que el
reconocimiento de los riesgos es una actividad permanente ejecutada por
todos los miembros del equipo a lo largo de la vida del proyecto.
Sus objetivos son :

•Identificar, analizar y
planificar nuevos riesgos.

•Realizar el seguimiento de
los riesgos identificados

•Revisar la ejecución de
las respuestas a los riesgos
mientras se evalúa su
Etapas en la Planificación de Riesgos
efectividad.
83
 Control de las Compras

▪ Consiste en gestionar las relaciones de las

adquisiciones, supervisar el desempeño del
contrato y efectuar cambios y correcciones
según sea necesario.

▪ Tanto el comprador como el vendedor deben asegurar que ambas

partes cumplan con sus respectivas obligaciones contractuales y
que sus propios derechos legales se encuentren protegidos.

▪ Se revisa y documenta de qué manera se está desempeñando o se

ha desempeñado un vendedor basándose en el contrato y
establece acciones correctivas cuando sean necesarias.
84
 Control de los Stakeholders

▪ Es el proceso de monitorear la relación de los

stakeholders y ajustar las estrategias y planes para
involucrar a los interesados.

85
Cierre del
Proyecto
86
 Ejercicio 6: Ejecución, Monitoreo y control y cierre (30
min – Parte II)

▪ Establecer un checklist con 5 preguntas para asegurar que los entregables son
correctos de acuerdo a lo esperado: costo, calidad, tiempo, etc. (Ejecución
correcta)

▪ Definir las actividades y verificaciones para el cierre del proyecto en un checklist (5)
y listar lecciones aprendidas (5)

87
 Cierre del Proyecto

¿Qué procesos intervienen en el

cierre?

• Cierre del proyecto o fase

• Cierre de Compras o Adquisiciones

88
 Cierre de un Proyecto o Fase

Es la culminación del proceso del proyecto, y el momento de hacer

balance del mismo. Durante el cierre se advierte que tan bien o
mal se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los
objetivos (beneficios) previstos.

Un proyecto ha finalizado cuando:

 Desde el punto de vista técnico, que todas las actividades hayan finalizado por
completo, o en el peor caso, que se haya agotado el tiempo para llevarlos a
cabo.

 Desde el punto de vista administrativo, que no van a presentarse costos

adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente
(independientemente de que aún no se hayan cobrado).

89
 Cierre del Proyecto o Fase

▪ Objetivos principales:
▪ Analizar desde la perspectiva económica;
balance de los recursos gastados y los
beneficios obtenidos.
▪ Diagnosticar el funcionamiento, tratando
de analizar las desviaciones entre las
previsiones iniciales y el resultado.
▪ Corregir (proyectos futuros) las
actuaciones que dieron pie a tales
desviaciones.

90
 Cierre de Compras

 Es el proceso encargado de cerrar las actividades y los

compromisos que se han realizado con los
proveedores del proyecto.

 Incluye el proceso de pagos a proveedores

91
92
Cierre del Curso

93