MONOGRAFÍA

ESTRATEGIA DELIBERADA

• ENFOCA MAYORMENTE EN LAS DESICIONES Y EL CONTROL DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN

• SE BASA EN LA SEPARACION ENTRE QUIEN FORMALIZA LA PLANEACION Y QUIEN LO EJECUTA

• PROPORCIONA ENFOQUE Y UN PLAN.

• LA ORGANIZACIÓN EXPLORA EL CONTEXTO, SABE POR QUÉ QUIERE LOGRAR EL OBJETIVO

FINAL, COMPRENDE LOS PASOS QUE DEBE SEGUIR PARA LLEGAR A DONDE QUIERE LLEGAR.

• SIN EMBARGO, CORRE EL RIESGO DE SER VÍCTIMA DE SU RIGIDEZ Y SUCUMBIR A LOS

EMPUJES DE UN ENTORNO CAMBIANTE.

• DEBE HABER EXISTIDO INTENCIONES PRECISAS EN LA ORGANIZACIÓN, ARTICULADAS EN UN

NIVEL DE DETALLE RELATIVAMENTE CONCRETO, PARA QUE NO PUEDA HABER NINGUNA
DUDA SOBRE LO QUE SE DESEABA ANTES DE TOMAR MEDIDAS.

• DADO QUE LA ORGANIZACIÓN SIGNIFICA ACCIÓN COLECTIVA, PARA DISIPAR CUALQUIER

POSIBLE DUDA SOBRE SI LAS INTENCIONES ERAN O NO ORGANIZATIVAS, DEBEN HABER SIDO
COMUNES A PRÁCTICAMENTE TODOS LOS ACTORES: YA SEA COMPARTIDAS COMO PROPIAS
O ACEPTADAS POR LOS LÍDERES, PROBABLEMENTE EN RESPUESTA A ALGÚN TIPO DE
CONTROLES.

• ESTAS INTENCIONES COLECTIVAS DEBEN HABERSE REALIZADO EXACTAMENTE COMO SE

PRETENDÍA, LO QUE SIGNIFICA QUE NINGUNA FUERZA EXTERNA (MERCADO, TECNOLÓGICA,
POLÍTICA, ETC.) PODRÍA HABER INTERFERIDO CON ELLAS. EL ENTORNO, EN OTRAS
PALABRAS, DEBE HABER SIDO PERFECTAMENTE PREDECIBLE, TOTALMENTE BENIGNO, O
BIEN BAJO EL CONTROL TOTAL DE LA ORGANIZACIÓN. ESTAS TRES CONDICIONES
ESTRATEGIA
CONSTITUYEN UN ORDEN ALTO,NOPOR REALIZADA
LO QUE ES POCO PROBABLE QUE ENCONTREMOS
ESTRATEGIAS PERFECTAMENTE DELIBERADAS EN LAS ORGANIZACIONES.

ESTRATEGIA EMERGENTE

• GENERA UNA APERTURA HACIA EL PROCESO DE APRENDIZAJE ESTRATEGICO

• NO HAY DIFERNCIA DE HECHO NO HAY UNA “FORMULACION” DE LA ESTRATEGIA SI NO

SOLO FROMACION.

• UNA IMPLICACIÓN ES QUE NO DEBE EMANAR NECESARIAMENTE DEL CENTRO DE LA

EMPRESA, ES DECIR NO ES FROZOSAMENTE EL DIRECTOR QUE IMPLEMENTE LAS
ESTRATEGIAS.

• PARA QUE UNA ESTRATEGIA SEA PERFECTAMENTE EMERGENTE, DEBE HABER ORDEN
(CONSISTENCIA EN ACCIÓN A LO LARGO DEL TIEMPO) EN AUSENCIA DE INTENCIÓN AL
RESPECTO. (NINGUNA CONSISTENCIA SIGNIFICA QUE NO HAY ESTRATEGIA O AL MENOS UNA
ESTRATEGIA NO REALIZADA, INTENCIONES NO SATISFECHAS.)

• ES DIFÍCIL IMAGINAR LA ACCIÓN EN LA AUSENCIA TOTAL DE INTENCIÓN, EN ALGÚN

BOLSILLO DE LA ORGANIZACIÓN SI NO DEL PROPIO LIDERAZGO, DE TAL MANERA QUE
 ESPERARÍAMOS QUE LA ESTRATEGIA PURAMENTE EMERGENTE FUERA TAN RARA COMO LA
PURAMENTE DELIBERADA.

1. ESTRATEGIA PLANEADA
2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
3. ESTRATEGIA IDEOLÓGICA

La visión puede ser tanto colectiva como individual. Cuando los miembros de una organización
comparten una visión y se identifican tan fuertemente con ella que la persiguen como una ideología,
entonces están obligados a exhibir patrones en su comportamiento, de modo que puedan
identificarse estrategias claras realizadas.

Estas pueden ser llamadas estrategias ideológicas.

¿Puede una estrategia ideológica ser considerada deliberada? Dado que es probable que la ideología
sea algo abierta (por ejemplo, en programas de adoctrinamiento), y quizás incluso articulada (en
forma aproximada e inspiradora, como un credo), las intenciones generalmente se pueden identificar.
Por lo tanto, la pregunta gira en torno a si estas intenciones se pueden considerar organizativas y si es
probable que se realicen según lo previsto. En un sentido importante, estas intenciones parecen ser
más claramente organizativas. Si bien las intenciones de las estrategias planificadas y empresariales
emanan de un centro y son aceptadas pasivamente por todos los demás, las de la organización apoyan
positivamente las de la estrategia ideológica.

En cuanto a su realización, dado que las intenciones existen como una visión aproximada, es probable
que puedan adaptarse o cambiarse. Pero la visión colectiva es mucho más inmutable que la visión
individual. Todos los que lo compartan deben estar de acuerdo en cambiar su "mente colectiva".
Además, la ideología está arraigada en el pasado, en tradiciones y precedentes (a menudo, la
institucionalización de la visión de un líder difunto y carismático: la visión de una persona se ha
convertido en la ideología de todos). La gente, por lo tanto, se resiste a cambiarlo. El objetivo es
interpretar 'la palabra', no desafiarla. Finalmente, es poco probable que el entorno imponga un
cambio: el propósito de la ideología, después de todo, es cambiar el entorno o aislar a la organización
de él. Por todas estas razones, por lo tanto, la estrategia ideológica normalmente sería altamente
deliberada, quizás más que cualquier otro tipo de estrategia, excepto la planificada. Todavía no hemos
estudiado ninguna organización dominada por una ideología. Pero tales estrategias parecen ocurrir
en ciertas organizaciones descritas en la literatura, en particular en ciertos kibbutzim israelíes,
"colegios distintivos" y algunas instituciones caritativas (ver Clark, 1970, 1972; Sills, 1957; también
Mintzberg, 1983: Capítulos 11 y 21).

4. ESTRATEGIA DE SOMBRILLA

Ahora comenzamos a relajar la condición de control estricto (ya sea burocrático, personal o
ideológico) sobre la masa de actores en la organización y, en algunos casos, la condición de control
estricto sobre el ambiente también. Los líderes que solo tienen control parcial sobre otros actores en
una organización pueden diseñar lo que se puede llamar estrategias generales. Establecen pautas
generales para el comportamiento, definen los límites y luego dejan que otros actores maniobren
dentro de ellos. En efecto, estos líderes establecen tipos de paraguas bajo los cuales se espera que
caigan las acciones de la organización, por ejemplo, todos los productos deberían diseñarse para el
extremo costoso del mercado (sin importar cuáles sean esos productos).
Cuando un entorno es complejo, y tal vez algo incontrolable e impredecible también, una variedad de
actores en la organización debe ser capaz de responder a él. En otras palabras, los patrones en las
acciones organizacionales no pueden establecerse deliberadamente en un lugar central, aunque los
límites pueden establecerse allí para restringirlos. Desde la perspectiva del liderazgo (si no, quizás, los
actores individuales), por lo tanto, las estrategias pueden emerger, al menos dentro de estos límites.
De hecho, podemos etiquetar la estrategia general no solo deliberada y emergente (pensada en el
centro en sus líneas generales, pero no en sus detalles específicos), sino también "deliberadamente
emergente" (en el sentido de que el liderazgo central crea las condiciones de manera intencional). qué
estrategias pueden surgir).

Al igual que la estrategia empresarial, el paraguas representa una cierta visión que emana del
liderazgo central. Pero aquí los que tienen la visión no controlan su realización; en su lugar, deben
convencer a otros para que lo persigan El paraguas al menos pone límites a las acciones de los demás
e idealmente también proporciona un sentido de dirección. A veces, el paraguas toma la forma de un
objetivo más específico, como en una NASA que concentró sus esfuerzos durante la década de 1960
en poner a un hombre en la luna. A la luz de este objetivo específico, surgieron todo tipo de
estrategias, ya que varios problemas técnicos fueron resueltos por miles de especialistas diferentes.

El estudio de arquitectura en nuestra investigación proporciona un buen ejemplo de estrategia de

paraguas. Los socios dejaron en claro qué tipo de edificios deseaban diseñar: únicos, excelentes y
altamente visibles que "celebrarían el espíritu de la comunidad". Bajo ese paraguas, todo funcionó:
centros de artes escénicas, edificios de oficinas, hoteles, etc. La firma ocasionalmente llenó vacíos con
proyectos más pequeños de naturaleza más mundana, pero nunca se comprometió con una empresa
importante que se apartó de esos criterios centrales (Mintzberg et al., 1986).

Hasta ahora hemos descrito la estrategia general como una entre varios tipos posibles. Pero, en cierto
sentido, prácticamente todas las estrategias del mundo real tienen características generales. Es decir,
en ninguna organización el liderazgo central puede anticiparse totalmente a la discreción de los demás
(como se asumió en las estrategias planificadas y empresariales) y, de la misma manera, un liderazgo
central no debe ceder totalmente a los demás (a menos que ha dejado de liderar).

Casi todas las estrategias de comportamiento involucran, por lo tanto, al menos hasta cierto punto,
un liderazgo central con algún tipo de intenciones que tratan de dirigir, guiar, engatusar o empujar a
otros con ideas propias. Cuando el liderazgo es capaz de dirigir, avanzamos hacia el ámbito de las
estrategias planificadas o empresariales; cuando apenas puede empujar, nos movemos hacia el reino
de las estrategias más emergentes. Pero en el amplio rango entre estos dos siempre se pueden
encontrar estrategias con características generales.

En su búsqueda de una estrategia general, que significa, en esencia, definir una dirección general
sujeta a una interpretación variada, el liderazgo central debe monitorear el comportamiento de otros
actores para evaluar si se están respetando los límites o no. En esencia, como nosotros, busca patrones
en flujos de acciones. Cuando se encuentra que los actores se alejan de los límites (ya sea de manera
involuntaria o intencional), el liderazgo central tiene tres opciones: detenerlos, ignorarlos (quizás por
un tiempo, ver qué sucederá) o adaptarse a ellos. En otras palabras, cuando un brazo asoma fuera del
paraguas, o lo jala, lo deja allí (aunque podría mojarse), o mueva el paraguas para cubrirlo.

En este último caso, el liderazgo ejerce la opción de alterar su propia visión en respuesta al
comportamiento de los demás. De hecho, este parecería ser el lugar donde se lleva a cabo un gran
aprendizaje estratégico efectivo, a través de la respuesta del liderazgo a las iniciativas de otros. El
liderazgo que nunca está dispuesto a alterar su visión de tal manera deja pasar oportunidades
importantes y tiende a perder contacto con su entorno (aunque, por supuesto, el que está dispuesto
a hacerlo puede ser incapaz de mantener una dirección central). La estrategia general, por lo tanto,
requiere un toque ligero, manteniendo un equilibrio sutil entre pro acción y reacción.

5. ESTRATEGIA DE PROCESO

Similar a la estrategia general es lo que se puede llamar la estrategia de proceso. Nuevamente, el

liderazgo funciona en una organización en la que otros actores deben tener una considerable
discreción para determinar los resultados, debido a un entorno complejo y tal vez también
impredecible e incontrolable. Pero en lugar de tratar de controlar el contenido de la estrategia a nivel
general, a través de límites u objetivos, el liderazgo debe ejercer influencia indirecta. Específicamente,
controla el proceso de elaboración de la estrategia y deja el contenido de la estrategia a otros actores.
Una vez más, el comportamiento resultante sería deliberado en un aspecto y emergente en otros: el
liderazgo central diseña el sistema que permite a otros la flexibilidad para desarrollar patrones dentro
de él.

El liderazgo puede, por ejemplo, controlar la dotación de personal de la organización, determinando

así quién puede hacer la estrategia, si no la estrategia (sabiendo al mismo tiempo que el control de la
primera constituye una influencia considerable sobre la segunda). O puede diseñar la estructura de la
organización para determinar el contexto de trabajo de aquellos que logran hacer una estrategia. Por
lo tanto, recientemente se dijo que el '75 por ciento del plan (Hewlett Packard) está dedicado al
proceso de generación de la nueva cartera de productos '.

Las organizaciones divisionalizadas de naturaleza conglomerada suelen utilizar estrategias de proceso:

la sede central crea la estructura básica, establece los sistemas de control y se dirige a los gerentes de
división, que luego se espera que desarrollen estrategias para sus propios negocios (generalmente
planeados por razones señaladas por Mintzberg). 1979: 384-392); tenga en cuenta que técnicas como
las introducidas por el Boston Consulting Group para administrar las carteras de negocios de las
compañías divisionalizadas, al involucrar a las oficinas centrales en las estrategias de negocios en
cierta medida, hacen que sus estrategias vuelvan al ámbito de las empresas paraguas.

6. ESTRATEGIAS DESCONECTADAS

La estrategia inconexa es quizás la más directa de todas. Una parte de la organización con considerable
discreción (una subunidad, a veces incluso un solo individuo), ya que solo está acoplada de manera
flexible al resto, es capaz de realizar su propio patrón en su flujo de acciones. Nuestro ejemplo más
claro de esto apareció en el estudio del National Film Board of Canada, productor principalmente de
cortometrajes, donde el liderazgo central rara vez dictaba el contenido de las películas. Desde la
década de 1940 hasta mediados de la década de 1960, el Film Board produjo, entre muchos otros, un
flujo delgado pero constante de películas experimentales; Después de eso, su número aumentó
significativamente. De hecho, con una excepción, cada película hasta 1960 fue hecha por una persona,
Norman McLaren, el cineasta más famoso de la Junta. En otras palabras, McLaren siguió su propia
estrategia personal: "hizo lo suyo", como dice el dicho, durante décadas, independientemente de las
actividades de otros cineastas.

¿Qué tan deliberadas o emergentes son estas estrategias desconectadas? Como no provienen de un
liderazgo central ni de las intenciones de la organización en general, parecen ser relativamente
emergentes desde la perspectiva de toda la organización. Pero desde la perspectiva de la unidad o
individuo involucrado, claramente pueden ser deliberados o emergentes, dependiendo de la
existencia previa de intenciones.
Identificar intenciones es un asunto complicado en cualquier contexto. ¿Quién puede estar seguro de
que lo que se articuló fue realmente la intención? Además, en el contexto colectivo, existe el problema
de determinar qué intenciones son realmente importantes y de cómo tratar las intenciones en
conflicto.

Estos problemas pueden estar ausentes en el contexto del individuo, pero son reemplazados por
otros. Por ejemplo, es poco probable que el individuo que sigue una estrategia personal tenga que
articular sus intenciones antes de que se tomen acciones, y eso puede influir en la existencia misma
de las intenciones. Consideremos la estrategia cinematográfica experimental de Norman McLaren.
¿Fue deliberado? Para el propio McLaren, posiblemente podría haber sido. Es decir, puede haber
desarrollado una intención general de hacer un flujo de películas experimentales, al menos después
de sus éxitos iniciales. Pero ¿por qué debería haberlo hecho? Seguramente McLaren no se dijo a sí
mismo en 1943: 'Haré películas experimentales durante los próximos 30 años'. Lo más probable es
que solo se decidiera por una película a la vez, de hecho deliberadamente sobre películas individuales
(aunque éstas también hayan surgido) pero no sobre el patrón en la secuencia de las mismas.

El hecho de que Norman McLaren no tenga necesidad de articular sus intenciones (a diferencia de, al
menos en algunos casos, un líder a cargo de otras personas) significa que nadie puede estar seguro de
lo que pretendía (o, más exactamente, de lo que querría). han afirmado que pretendía). Para tomar
otro ejemplo, utilizado en un artículo anterior para ilustrar la definición de estrategia realizada
(Mintzberg, 1978: 935), el período azul de Picasso se puede llamar una estrategia azul personal, ya
que hubo una coherencia en su uso del color en una secuencia de su cuadros Pero, ¿Picasso "decidió"
pintar azul durante un período determinado de su vida, o simplemente sintió que usaba ese azul cada
vez que pintaba durante estos años?

El hecho de que ni McLaren ni Picasso tuvieran que explicar sus intenciones a nadie (McLaren al menos
no es suficiente para decir lo suficiente en su contexto organizativo para obtener fondos para una sola
película a la vez) significaba que ninguno de los dos se vio obligado a considerarlos. Esto
probablemente

permitió que esas intenciones se mantuvieran más bien vagas, tanto para sí mismas como para otras
personas que las rodeaban, y por lo tanto probablemente alentó un grado de emergencia en sus
comportamientos.

El ejemplo de Norman McLaren es indicativo del hecho de que las estrategias no relacionadas tienden
a proliferar en las organizaciones de expertos, lo que refleja la complejidad de los entornos a los que
se enfrentan y la necesidad resultante de un control considerable por parte de los expertos sobre su
propio entorno.

trabajo, proporcionando libertad no solo de los administradores sino a veces también de sus propios
compañeros. Por lo tanto, muchos hospitales y universidades parecen ser poco más que colecciones
de estrategias personales, sin apenas una visión central o paraguas perceptible, y mucho menos un
plan, que los une. Cada experto sigue sus propias estrategias: método de atención al paciente, tema
de investigación, estilo de enseñanza. Por otro lado, en organizaciones que persiguen estrategias
centrales, más bien deliberadas, incluso planificadas, a veces se pueden encontrar estrategias no
conectadas en enclaves remotos, ya sea tolerados por el sistema o perdidos dentro de ellos.

Como se indicó en el diagrama anterior, las estrategias no relacionadas pueden ser deliberadas o
emergentes para los actores involucrados (aunque siempre surgen desde la perspectiva de la
organización en general). Además, aunque se muestran dentro de una estrategia general, claramente
también pueden quedar fuera de éstas. De hecho, algunas estrategias no conectadas contradicen
directamente las estrategias generales (o incluso las planificadas o emprendedoras impuestas de
manera más central), que se desarrollan de manera clandestina. Allison (1971), por ejemplo, describe
cómo los líderes militares ignoraron deliberadamente la directiva del presidente Kennedy de
desactivar las bases de misiles en Turquía durante la crisis de los misiles en Cuba. Mostramos estas
estrategias clandestinas en la siguiente figura como una secuencia de flechas que salen de una
estrategia general. Estas flechas significan que, aunque es probable que la estrategia sea deliberada
desde el punto de vista de sus proponentes, no puede articularse como tal: no pueden revelar sus
intenciones. Para minimizar el riesgo de exposición, buscan realizar sutilmente las intenciones, acción
por acción, como si la estrategia fuera emergente. Por supuesto, eso aumenta las posibilidades de que
las intenciones se desvíen a lo largo del camino. Si no lo hacen, todavía existe el riesgo de que el
liderazgo se dé cuenta de lo que está sucediendo, reconocerá el patrón en el flujo de acciones y
detendrá la estrategia. Sin embargo, el liderazgo también puede jugar el juego, a la espera de ver qué
sucede, saber que también puede aprender del comportamiento clandestino. Si la estrategia resulta
ser exitosa, siempre puede aceptarse y ampliarse, internalizarse en el sistema como una estrategia
deliberada (en adelante). Nuestra sospecha es que gran parte de la adaptación estratégica resulta de
estrategias no relacionadas (ya sean clandestinas o no) que tienen éxito y, por lo tanto, invaden la
organización.

ESTRATEGIA DE CONSENSO

En ninguna estrategia hasta ahora discutida, hemos descartado totalmente la condición de intención
previa. El siguiente tipo es más claramente emergente. Aquí, muchos actores diferentes convergen
naturalmente en el mismo tema o patrón, de modo que se generaliza en la organización, sin la
necesidad de ninguna dirección central o control. La llamamos estrategia de consenso. A diferencia
de la estrategia ideológica, en la que se forma un consenso en torno a un sistema de creencias
(reflejando así las intenciones ampliamente aceptadas en la organización), la estrategia de consenso
surge del ajuste mutuo entre diferentes actores, a medida que aprenden unos de otros y de sus
diversas respuestas. para el medio ambiente y, por lo tanto, encontrar un patrón común, y
probablemente inesperado, que funcione para ellos.

En otras palabras, la convergencia no está impulsada por ninguna intención de una administración
central, ni siquiera por intenciones previas ampliamente compartidas entre los otros actores.
Simplemente evoluciona a través de los resultados de una serie de acciones individuales. Por
supuesto, ciertos actores pueden promover activamente el consenso, tal vez incluso negociar con sus
colegas para lograrlo (como en la forma de gobierno del Congreso). Pero el punto es que se deriva
más de la acción colectiva que de la intención colectiva.

Nuestro ejemplo más claro de una estrategia de consenso se formó tan rápido que parecía
literalmente espontáneo. A principios de la década de 1950, el National Film Board de Canadá hizo su
primera película para televisión y en cuestión de meses la organización se concentró en dos tercios.

de sus esfuerzos en ese medio. A pesar del acalorado debate y las indicaciones de las intenciones
directivas de lo contrario, un cineasta estableció el precedente al hacer esa primera película, y muchos
de los demás rápidamente siguieron su ejemplo. (De hecho, la estrategia duró aproximadamente 4
años y luego desapareció tan espontáneamente como comenzó). Tal espontaneidad
presumiblemente refleja un fuerte impulso hacia la consistencia (el Film Board ha estado buscando a
tientas un nuevo foco de atención durante varios años). Tan pronto como surge la idea correcta, el
consenso se cristaliza rápidamente, al igual que lo hace una solución sobresaturada en el momento
en que se la molesta. Hemos estado especulando sobre los posibles usos del término intuición en un
contexto colectivo; La estrategia espontánea podría ser un buen ejemplo de "intuición
organizacional".

Cuando la convergencia es sobre un tema general en lugar de una actividad específica (como hacer
películas para la televisión), es probable que el consenso se desarrolle de manera más gradual: las
acciones individuales llevarán tiempo para ser entendidas y para impregnar a la organización como
precedentes. Un fabricante de productos electrónicos puede concentrarse en productos de alta
calidad después de haber logrado el éxito con varios de esos productos, o una universidad puede
encontrarse a lo largo de los años a favor de las ciencias sobre las humanidades a medida que sus
miembros se dieron cuenta de que es allí donde es real. las fortalezas se encuentran.

ESTRATEGIA IMPUESTA

Todas las estrategias discutidas hasta ahora se han derivado en parte, al menos, de la voluntad (si no
las intenciones) de los actores dentro de la organización. El medio ambiente ha sido considerado, si
no benigno, por lo menos de acuerdo. Pero las estrategias también pueden ser impuestas desde
afuera; es decir, el entorno puede forzar directamente a la organización a un patrón en su flujo de
acciones, independientemente de la presencia de controles centrales. El caso más claro de esto ocurre
cuando un individuo o grupo externo con mucha influencia sobre la organización le impone una
estrategia. Vimos esto en nuestro estudio de la empresa estatal Air Canada, cuando el ministro que
creó y controló la aerolínea en sus primeros años lo obligó a comprar y volar un tipo particular de
aeronave. Aquí la estrategia impuesta fue claramente deliberada, pero no por parte de nadie en la
organización. Sin embargo, dada su incapacidad para resistir, la organización tuvo que resignarse a
seguir la estrategia para que, de hecho, se volviera deliberada.

A veces, el "entorno", más que las personas, imponen estrategias a las organizaciones, simplemente
restringiendo severamente las opciones que se les ofrecen. Air Canada eligió volar aviones de reacción
y luego aviones de fuselaje ancho. Pero lo hizo? ¿Podría alguna aerolínea de "clase mundial" haber
decidido lo contrario? Una vez más, la organización ha internalizado el imperativo para que la elección
estratégica se convierta en un punto discutible. Para aprovechar otro de nuestros estudios, ¿Lyndon
Johnson "eligió" aumentar la participación de los Estados Unidos en Vietnam en 1965? La estrategia
anterior de Kennedy de proporcionar asesores para los vietnamitas del sur se convirtió en una
estrategia emergente de enfrentamiento en una guerra ardua, impuesta por el medio ambiente (es
decir, las acciones del Vietcong; por supuesto, en la medida en que los asesores militares pretendían
luchar, la estrategia podría ser descrito con más precisión como clandestino). El resultado fue que,
cuando Johnson se enfrentó a la decisión de escalar, las presiones eran casi inevitables. Así que
'decidió', y la estrategia se convirtió en una planificada.

De hecho, muchas de las estrategias planificadas parecen tener esta calidad determinada: perseguidas
por organizaciones resignadas a cooperar con fuerzas externas. Aquí se recuerda al rey en la historia
de El Principito de Saint-Exupery (1946), que solo dio órdenes que podrían ser ejecutadas. Afirmó, por
ejemplo, que podía ordenar que se pusiera el sol, pero solo a cierta hora del día. El punto es que
cuando las intenciones son lo suficientemente maleables, todo puede parecer deliberado.

La realidad, sin embargo, parece acercar a las organizaciones a una posición de compromiso entre el
determinismo y la libre elección. Los entornos rara vez adelantan a todas las opciones, al igual que
rara vez ofrecen opciones ilimitadas. Es por eso que las estrategias puramente determinadas son
probablemente tan raras como las puramente planeadas. Alternativamente, al igual que la estrategia
general puede ser el reflejo más realista de la intención de liderazgo, la estrategia parcialmente
impuesta puede ser el reflejo más realista de la influencia ambiental. Como se muestra en la figura a
continuación, el entorno limita lo que la organización puede hacer, en esta ilustración, determina en
qué parte del paraguas puede operar la organización. Anteriormente describimos la estrategia general
del estudio de arquitectura que estudiamos. Durante un período de su historia, fue seleccionado
repetidamente para diseñar centros de artes escénicas, aunque estaba preparado para trabajar en
una amplia variedad de tipos de edificios. El entorno (es decir, los clientes) tomó sus decisiones por él
y así determinó su estrategia específica por un tiempo, pero solo dentro del paraguas estratégico
aceptable para él. Así como argumentamos anteriormente que prácticamente todas las estrategias
del mundo real tienen características generales, también agregamos aquí que virtualmente todas
tienen límites ambientales.