UNIDAD #3

VÍNCULO DE LAS ESTRATEGIAS Y EL PAPEL DE LAS VENTAS

EN LA ERA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES
CON LOS CLIENTES
1. ¿Qué es la Administración de las Relaciones con los Clientes (ARC)?
2. Evolución del marketing con sus características y atributos tecnológicos.
3. Ciclo del proceso de la ARC.
4. Hacia una empresa basada en las relaciones.
5. Función de las relaciones comerciales.
6. Las ventas personales en la era de las Relaciones Comerciales.
7. Estrategia de UCE.
8. Estrategias genéricas de negocios y sus implicaciones para la fuerza de
ventas.
9. Pasos para elaborar e implementar estrategias.

¿Qué es la Administración de las Relaciones con los Clientes (ARC)?

Hoy en día, la forma más generalizada de la cultura formal centrada en el cliente es la
Administración de las Relaciones con el Cliente (ARC).
La ARC es un modelo general de las actividades de la empresa que busca aumentar los ingresos
y las utilidades al centrarse en los clientes. En concreto, la ARC se entiende como “Toda
aplicación o iniciativa diseñadas para ayudar a la compañía a optimizar sus interacciones con los
clientes, los proveedores o los clientes en perspectiva mediante uno o varios puntos de contacto
por ejemplo, un centro de llamadas, un vendedor, un distribuidor, una tienda, una sucursal, la
web o el correo electrónico con el propósito de adquirir, retener o intervenderle a los
clientes”.

Como el objeto de la ARC es alinear los sistemas internos y externos de la organización para que
se centren en los clientes, el marketing como disciplina pasa a ser un contribuyente fundamental
para el éxito de la ARC en virtud de que su experiencia disciplinaria recae en los clientes. En casi
todas las empresas, la fuerza de ventas es un grupo que puede sumar mucho valor al éxito de este
proceso.

A continuación, en el resto del capítulo se profundiza sobre el papel que las ventas personales y
la fuerza de ventas desempeñan en las empresas orientadas al mercado y en la elaboración y la
ejecución de las estrategias de marketing.

Evolución del marketing con sus características y atributos tecnológicos

Del marketing masivo al marketing individualizado

La evolución de la ARC tiene sus raíces en los avances del marketing, que han sido posibles
gracias a los adelantos tecnológicos.
El marketing masivo dominó la administración y la estrategia del marketing durante muchos
decenios. Muchas empresas empezaron a aplicar los principios de la segmentación, el marketing
a mercados objetivos y el posicionamiento a fin de crear distintas estrategias y programas de
marketing para distintos grupos de consumidores.
Un cambio importante en la actitud mental precipita un viraje que deja atrás el marketing masivo
para optar por el marketing orientado a los clientes o un enfoque que busca establecer
relaciones con individuos. Al final de cuentas, la alta tecnología con la que se cuenta en la
actualidad permite un verdadero marketing de uno a uno, en el que algunas empresas son
capaces de adaptar realmente sus ofertas a la medida de usuarios individuales.
Como se mencionó anteriormente, la ARC entra en la escena como un proceso que proporciona
la formalización interna necesaria para permitir el éxito del marketing para el cliente y del
marketing de uno a uno.
La ARC tiene tres objetivos principales:

1. Conservar a los clientes. La capacidad para conservar a clientes fieles y rentables, y los
canales para aumentar las ganancias del negocio.
2. Conseguir más clientes. Conseguir clientes adecuados, con base en características conocidas o
aprendidas, lo que lleva a un mayor crecimiento y márgenes más amplios.
3. Rentabilidad de los clientes. Aumentar los márgenes del cliente individual, mediante la oferta
de los productos correctos en el momento indicado.

La ARC ofrece varias ventajas más que el marketing tradicional de los medios de masas, que
normalmente ha sido utilizado para justificar el marketing de masas y el marketing de objetivos.
Las ventajas de la ARC son las siguientes:

• Disminuye los costos de publicidad.

• Facilita la posibilidad de dirigirse hacia clientes específicos, concentrándose en sus
necesidades.
• Agiliza la posibilidad de seguir la pista de la eficacia de determinada campaña de promoción
(comunicados de marketing).
• Permite a las empresas competir por los clientes con base en los servicios, no en los precios.
• Evita gastos demasiado en clientes que tienen poco valor o muy poco en los que tienen mucho
valor.
• Acelera el tiempo necesario para desarrollar y comercializar un producto (el ciclo de
marketing).
• Mejora el uso del canal del cliente, con lo cual se aprovecha al máximo cada contacto con un
cliente.

Ciclo del proceso de la ARC

1. Descubrir conocimientos: Se trata del proceso de analizar la información acerca del cliente.
2. Planear el mercado: En esta etapa se desarrollan los programas y las estrategias de
marketing, así como los destinados a los clientes.
3. Interacción con los clientes: Esta fase representa la implantación en la práctica de las
estrategias y los programas. Incluye el esfuerzo personal por vender, así como otras interacciones
dirigidas al cliente.
4. Analizar y perfeccionar: Por último, en la fase de análisis y perfeccionamiento del proceso
de la ARC, ocurre el aprendizaje, basado en la respuesta del cliente ante las estrategias y los
programas implantados. Se trata de un diálogo permanente con los clientes, facilitado por todos
los insumos de información para la retroalimentación del cliente. Con el tiempo, los ajustes
aplicados a las iniciativas generales para los clientes de la empresa deben llevar a que los
esfuerzos invertidos en la tarea sean cada vez más eficientes, de modo que se maximice el
rendimiento de la inversión en el cliente.

Hacia una empresa basada en las relaciones

Un postulado central de la ARC es facilitar las relaciones duraderas, en las que todos ganan,
entre las compañías compradoras y las vendedoras. Así se logra una empresa basada en las
relaciones y mejorar la eficacia de las iniciativas de ARC hay que contestar diez preguntas
básicas, 10 las cuales se pueden agrupar en las siguientes categorías: los clientes, la relación y la
toma de decisiones gerencial.
Los clientes en prospecto
1. ¿Quiénes son nuestros clientes?
2. ¿Qué quieren y esperan nuestros clientes?
3. ¿Qué valor potencial tienen nuestros clientes?
La relación con los clientes
4. ¿Qué tipo de relación queremos establecer con nuestros clientes?
5. ¿Cómo propiciamos el intercambio?
6. ¿Cómo trabajamos juntos y compartimos el control?
Las decisiones gerenciales
7. ¿Quiénes somos?
8. ¿Cómo nos organizamos para llevar más valor a nuestros clientes?
9. ¿Cómo administramos y medimos nuestro desempeño?
10. ¿Cómo aumentamos nuestra capacidad para cambiar?

Las respuestas satisfactorias a estas preguntas son fundamentales para el éxito de la ARC y para
llegar a ser una empresa basada en las relaciones. Las respuestas son una guía para:
1) La evolución de las relaciones de la empresa con los clientes.
2) La creación del plan de la administración de las relaciones para toda la empresa.
3) La selección de soluciones que representan la combinación y la aplicación más adecuadas de
la tecnología de apoyo.

Función de las Relaciones Comerciales

Casi todo el mundo supone que las relaciones son los vínculos que hay entre las personas y, en
efecto, esta definición opera para muchos niveles sociales. No obstante, en los negocios es más
conveniente pensar que las relaciones ocurren a lo largo de una línea recta y que se definen
según el tipo de transacción entre el comprador y el vendedor.
En esta línea existen tres tipos básicos de relaciones:
 Intercambios de mercado
En un extremo de la línea recta están los intercambios de mercado, es decir, las transacciones
únicas que ocurren entre el comprador y el vendedor sin considerar la posibilidad de una
interacción futura. Por ejemplo, las compras de gasolina.
 Relaciones funcionales
Las relaciones funcionales son de largo plazo, ocurren entre el comprador y el vendedor, y están
basadas en amistades personales estrechas. Estas relaciones personales crean un clima de
cooperación, con una comunicación franca y sincera.
Por ejemplo serían la planeación financiera (donde el corredor se convierte en un confidente
depositario de la confianza del cliente).
 Asociaciones estratégicas
Las asociaciones estratégicas son relaciones de largo plazo, en las cuales los asociados
invierten mucho para mejorar la rentabilidad de las dos compañías y para alcanzar, en conjunto,
los objetivos estratégicos. Este tipo de relación requiere que haya una comunicación directa con
producción, los diseñadores de productos, etc., pero el vendedor es el responsable de asegurarse
de que la relación no deje de ser sólida.

Las ventas personales en la era de las Relaciones Comerciales

Los vendedores desempeñan un papel fundamental para fomentar buenas relaciones. Las
relaciones entre organizaciones que dan por resultado asociaciones estratégicas normalmente
pasan por cuatro etapas: conciencia, exploración, expansión y compromiso. La siguiente
explicación gira en torno de las tres últimas, porque estas etapas diferencian a los intercambios
transaccionales de mercado de las asociaciones estratégicas cara a cara. Recuerde que la meta
central de las empresas en la actualidad es conseguir la fidelidad de los clientes.
Primera etapa: exploración
En la etapa de exploración, los dos bandos tratan de determinar el valor de la relación. Con el
transcurso del tiempo, la relación se va definiendo en razón del desarrollo de expectativas por
ambas partes y los resultados de las transacciones o las interacciones individuales.
Para que un vendedor inicie bien la relación tiene que establecer expectativas correctas, vigilar la
tramitación de los pedidos y su entrega, asegurarse de que el producto se use debidamente, y
brindar servicio a los clientes.
Segunda etapa: expansión
La etapa de expansión del proceso de la relación se caracteriza por la ocasión que se presenta
para vender otros productos o para aumentar la cantidad de negocios de la cuenta. Dado que la
confianza va en crecimiento, esto permite al vendedor concentrarse en detectar más necesidades
recomendar soluciones.
Tercera etapa: el compromiso
La base para ampliar una relación es la fidelidad del cliente. Los clientes fieles no sólo repiten
sus compras, sino que también son muy reacios a cambiar de proveedores debido a la gran
confianza y satisfacción que sienten por el vendedor, la compañía vendedora y sus productos.
Por ende, los clientes que son realmente fieles están comprometidos con la relación.

Estrategia de UCE
En las compañías que tienen muchas divisiones o unidades comerciales estratégicas (UCE) es
probable que cada UCE tenga sus propios objetivos y una estrategia distinta para alcanzarlos. El
pilar de una estrategia de negocios es la decisión de cómo competirá en su industria para
conseguir una ventaja competitiva sostenible (VCS). La base de la VCS es la serie de
competencias distintivas que posee la empresa. Es decir, qué calidad o atributo de la compañía la
distingue de sus competidores, o en qué se diferencia o se diferenciará del resto. Una UCE
muchas veces contiene una serie de productos o marcas distintos y su estrategia competitiva
constreñirá e influirá en las metas y los objetivos del marketing, las estrategias y los programas
funcionales para cada uno de estos productos.
Estrategias genéricas de negocios y sus implicaciones para la fuerza de ventas

Tipología de Porter
 Proveedor con costos bajos
Construcción de instalaciones a escala eficiente, búsqueda vigorosa de reducciones de costos a
partir de la experiencia, estrecho control de costos y gastos fijos, generalmente relacionado con
una participación de mercado relativamente grande.
 Distinción
Creación de algo que en toda la industria se percibe como único. Proporciona aislamiento contra
la rivalidad de la competencia en razón de la fidelidad por la marca y la menor sensibilidad a los
precios resultantes.
 Nicho (o punto focal)
Servir a un mercado objetivo concreto y elaborar cada política funcional con este mercado e
mente. Aun cuando la participación de mercado de la industria sea baja, la empresa domina un
segmento dentro de ella.

Tipología de Miles y Snow

 Prospectador
Intento por ser el primero en desarrollar un mercado para el producto. Ofrecer una línea de
productos que cambian con frecuencia y estar dispuesto a sacrificar las utilidades a corto plazo
para conseguir un bastión fuerte, de largo plazo, en sus mercados.
 Defensor
Ofrecer una línea de productos limitada y estable a un mercado predecible. Por lo general, los
mercados están en la fase última de crecimiento o en la primera de madurez del ciclo de vida del
producto. Énfasis en ser un productor con costos bajos por el manejo de un volumen alto.
 Analizador
Elegir mercados de gran crecimiento y al mismo tiempo sostenerse a mercados sustancialmente
maduros. Los analizadores son un tipo intermedio de empresa. Hacen menos cambios en el
mercado de productos y a menos velocidad que los prospectadores, pero están menos
comprometidos con la estabilidad y la eficiencia que los defensores.

Pasos para elaborar e implementar estrategias

Paso uno: analizar las oportunidades del mercado
En su sentido más amplio, una oportunidad del mercado existe siempre que una necesidad
humana no esté satisfecha. No obstante, una necesidad no satisfecha representará una
oportunidad atractiva y viable para la empresa siempre que:
1. La oportunidad sea congruente con la misión y los objetivos de la empresa.
2. Existan los suficientes clientes en perspectiva para el producto o servicios necesitados, como
para que el posible volumen total de las ventas sea sustantivo.
3. La empresa cuente con los recursos y la experiencia necesarios para captar una parte adecuada
de todo el mercado.
Paso dos: generación de estrategias
Generar estrategias es una tarea creativa. Usualmente, se emplean varias estrategias para alcanzar
el mismo objetivo.
Paso tres: seleccionar la estrategia
Los criterios empleados para elegir la estrategia de marketing más promisoria deben estar
relacionados directamente con los objetivos a lograr.
Paso cuatro: programar la mezcla de marketing
Un programa de marketing combina elementos de la mezcla de marketing para aplicar la
estrategia.
Refleja una asignación concreta de los recursos financieros y humanos. La decisión implica tres
interrogantes:
1) ¿Cuánto se gastará en el esfuerzo total del marketing?
2) ¿Cómo se asignará ese gasto entre los elementos de la mezcla de marketing?
3) ¿Cómo se dividirán el dinero y el esfuerzo asignados a un elemento entre las posibles
actividades?
Paso cinco: revisar y corregir la estrategia
Quienes están al mando de las áreas funcionales del negocio normalmente se encargan de
generar planes para las funciones que supervisan.
Paso seis: auditar y ajustar la estrategia
El entorno inestable de hoy en día hace de la planeación algo fundamental y también requiere
que estos planes sean evaluados periódicamente. En la medida que los competidores hagan
ajustes a sus estrategias y que cambien otras condiciones del entorno será necesario también
revisar los planes y los programas de la empresa.