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Masterthesis

DIE BETRIEBLICHE GESUNDHEITSFÖRDERUNG AM


BEISPIEL DER PAPIERFABRIK NORSKE SKOG
BRUCK/MUR.

Die betriebliche Gesundheitsförderung als wesentlicher Bestandteil für den


nachhaltigen Unternehmenserfolg.

eingereicht von

Daniela Taferl, BSc.


Mat.Nr.: 0310503

zur Erlangung des akademischen Grades

Master Gesundheits- und Pflegewissenschaft

an der

Medizinischen Universität Graz

Ausgeführt am

Institut für Pflegewissenschaft

Unter der Anleitung von

Prof. Dr. Reinhard Ammer

Ungerdorf, 23.04.2009
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog Bruck/Mur

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst
habe, andere als die angegebenen Quellen nicht verwendet

habe und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen

als solche kenntlich gemacht habe.

Ungerdorf, 23.April 2009

Taferl Daniela

II
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog Bruck/Mur

Vorwort

Die Entscheidung, mich mit dem Thema der betrieblichen Gesundheitsförderung im Rahmen
dieser Masterarbeit zu beschäftigen, wurde deshalb getroffen, weil die Gesundheitsförderung
ein immer wichtiger werdendes Thema der Gesellschaft ist. Man denke nur daran, dass
Menschen einen Großteil ihres Lebens am Arbeitsplatz verbringen. Es ist daher gerade
deshalb notwendig, den Arbeitsalltag so zu gestalten, dass der gesundheitliche Aspekt nicht
unberücksichtigt bleibt.

Die Notwendigkeit der Implementierung eines Gesundheitsförderungsprojekts in


Unternehmen soll im Rahmen dieser Arbeit aufgezeigt werden. Augrund der zunehmenden
Lebenserwartung und des steigenden Erwerbstätigkeitsalters ist es von enormer Wichtigkeit,
dass gemeinsam mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen an der Erhaltung beziehungsweise
Verbesserung der Gesundheit gearbeitet wird.

Diese Notwendigkeit zeigt deutlich, dass Unternehmen heute mehr denn je gefordert sind,
intensiver in das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu investieren. Sehr
viele Unternehmen haben sich gerade deshalb für das bereits erfolgreich implementierte
Konzept der betrieblichen Gesundheitsförderung entschieden. Damit gelingt es, nicht nur die
Gesundheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu optimieren, sondern auch deren
Leistungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit zu erhöhen, was sich letztlich positiv auf den
Unternehmenserfolg auswirkt. Mittlerweile haben Unternehmen erkannt, dass eine der
Grundlagen für den Erfolg gesunde und leistungsfähige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
sind.

Mit dieser Arbeit soll Unternehmen, welche die betriebliche Gesundheitsförderung noch nicht
implementiert haben, beziehungsweise von dieser noch nicht überzeugt sind, gezeigt werden,
welche Vorteile diese Materie dem Unternehmen insgesamt bieten kann. Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen, die sich für dieses Thema interessieren, sollen dadurch einen besseren
Einblick in die betriebliche Gesundheitsförderung bekommen, um künftig einem derartigen
Projekt mehr Verständnis entgegenzubringen und aktiv daran mitzuarbeiten.

Ungerdorf, im Februar 2009 Daniela Taferl,


BSc.

III
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog Bruck/Mur

Danksagung

Diese Masterthesis wurde an der Medizinischen Universität in Graz unter der Betreuung von
Herrn Univ. Prof. Dr. Reinhard Ammer angefertigt. Aus diesem Grund bedanke ich mich an
dieser Stelle bei Herrn Univ. Prof. Dr. Reinhard Ammer dafür, dass ich meine Masterthesis
unter seiner Aufsicht erstellen durfte. Besonders schätzte ich sein freundliches
Entgegenkommen, sowie seine engagierte Betreuung.

Mein Dank gilt außerdem der Papierfabrik Norske Skog in Bruck an der Mur, die mir einen
umfangreichen Einblick in ein erfolgreich implementiertes betriebliches Gesundheits-
förderungsprojekt ermöglicht und mich in meiner Arbeit tatkräftig unterstützt hat.

Außerdem bedanke ich mich bei all jenen, die mich beim Korrekturlesen meiner Arbeit
unterstützt haben. Diesen Personen gilt besonderer Dank. Sie haben neben unglaublich viel
Zeit für das Lesen der Arbeit, diese auch mit wertvollen Anregungen bereichert.

Der Dank an meine Eltern steht natürlich über allem. Sie haben mich jahrelang nicht nur
finanziell, sondern auch moralisch unterstützt, womit es überhaupt möglich war, dieses
Studium zu absolvieren. Für die Unterstützung die mir meine Familie während des gesamten
Studiums und auch bei der Erstellung der Masterarbeit entgegen gebracht haben, bedanke ich
mich hiermit ganz besonders.

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© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog Bruck/Mur

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: HURRELMANN MODELL .................................................................................................................. 6


ABBILDUNG 2: MANDALA MODELL ........................................................................................................................ 8
ABBILDUNG 3: BEVÖLKERUNGSENTWICKLUNG .................................................................................................... 21
ABBILDUNG 4: GEBURTEN UND STERBEFÄLLE ...................................................................................................... 22
ABBILDUNG 5: ALTERSSTRUKTUR UND ERWERBSTÄTIGKEIT ................................................................................ 23
ABBILDUNG 6: ALTERSSPEZIFISCHE ERWERBSTÄTIGKEIT 2007............................................................................. 24
ABBILDUNG 7: IDEENMANAGEMENT ..................................................................................................................... 28
ABBILDUNG 8: ORGANISATORISCHER ABLAUF EINES VERBESSERUNGSVORSCHLAGES IM UNTERNEHMEN ........... 35
ABBILDUNG 9: VOR- UND NACHTEILE DER BEIDEN GRUNDMODELLE DES BVW................................................... 37
ABBILDUNG 10: 5- STUFEN- MODELL DER BGF .................................................................................................... 44
ABBILDUNG 11: ZUSAMMENSETZUNG DES GESUNDHEITSZIRKELS ........................................................................ 47
ABBILDUNG 12: BEISPIEL EINER PROJEKTGRUPPE ................................................................................................ 48
ABBILDUNG 13: PHASEN DER DURCHFÜHRUNG ..................................................................................................... 50
ABBILDUNG 14: MATRIX FÜR DIE BEDEUTUNG UND DEN AUFWAND VON VERBESSERUNGSVORSCHLÄGEN.......... 52
ABBILDUNG 15: IDEALTYPISCHE ZEITRAHMEN FÜR BGF- PROJEKTE .................................................................... 57
ABBILDUNG 16: GESAMTZAHL DER BESCHÄFTIGTEN ............................................................................................ 63
ABBILDUNG 17: JEDER UNFALL IST VERMEIDBAR ................................................................................................. 65

V
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog Bruck/Mur

Abkürzungsverzeichnis

AG Arbeitgeber und Arbeitgeberin

AKT Aktionsträger und Aktionsträgerinnen

Arb Arbeiter und Arbeiterin

ArbN Arbeitnehmer und Arbeitnehmerin

BAÄ Betriebsarzt und Betriebsärztin

BGF Betriebliche Gesundheitsförderung

BR Betriebsrat (männlich und weiblich)

BSc. Bachelor of Science

BÜ Bürger und Bürgerinnen

BVW Betriebliches Vorschlagwesen

bzw. beziehungsweise

ca. zirka

et al. et cetera

Einr. Einreicher (männlich und weiblich)

Entsch. Endscheider (männlich und weiblich)

Einw. Einwohner und Einwohnerin

Exp. Experte und Expertin

ff. fort folgende

Gschf. Geschäftsführung

GU Gutachter und Gutachterin

IDG Ideengeber und Ideengeberinnen

KF- Uni Karl-Franzens Universität


VI
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog Bruck/Mur

Knd. Kunde und Kundin

Koll. Kollege und Kollegin

KPV kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KVG Krankenversicherung

Lief. Lieferant und Lieferantin

Ltg. Leitung

MA Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen

Med. Mediziner und Medizinerin

ÖNBGF Österreichisches Netzwerk Betrieblicher Gesundheitsförderung

PA Partner und Partnerin

Pens. Pensionist und Pensionistin

PM Papiermaschine

QZ Qualitätszirkel

SALSA salutogenetische subjektive Arbeitsanalyse

S. Seite

Tln. Teilnehmer und Teilnehmerin

TQM Total Quality Management

Spez. Spezialist und Spezialistin

Vgl. vergleiche

VO Vorstand (männlich und weiblich)

VV Verbesserungsvorschlag

WHO World Health Organisation

WS Wintersemester

VII
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog Bruck/Mur

z.B. zum Beispiel

VIII
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog Bruck/Mur

Inhaltsverzeichnis

VORWORT .........................................................................................................................................................III
DANKSAGUNG.................................................................................................................................................. IV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ..........................................................................................................................V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS....................................................................................................................... VI
ZUSAMMENFASSUNG .................................................................................................................................... XI
ABSTRACT....................................................................................................................................................... XII
EINLEITUNG ....................................................................................................................................................... 1
MATERIAL UND METHODE ........................................................................................................................... 2
1. DIE GESUNDHEIT.......................................................................................................................................... 3
1.1 DEFINITION NACH WHO ........................................................................................................................ 3
1.1.1 Gesundheitsmodell nach Hurrelmann ................................................................................................... 5
1.1.2 Hancocks „Mandala-Modell der Gesundheit“ ..................................................................................... 7
1.2 DEFINITION KRANKHEIT ........................................................................................................................ 9
2. GRUNDLAGE BETRIEBLICHER GESUNDHEITSFÖRDERUNG ....................................................... 10
3. DIE BETRIEBLICHE GESUNDHEITSFÖRDERUNG............................................................................. 12
3.1. VERSTÄNDNIS BETRIEBLICHER GESUNDHEITSFÖRDERUNG......................................................................... 12
3.2. ZIELE BETRIEBLICHER GESUNDHEITSFÖRDERUNG ...................................................................................... 14
3.3 NUTZEN BETRIEBLICHER GESUNDHEITSFÖRDERUNG ................................................................................... 16
3.3.1. Der Nutzen für das Individuum .......................................................................................................... 16
3.3.2. Der Nutzen für die Betriebe................................................................................................................ 17
3.3.3. Der Nutzen für die Gesellschaft ......................................................................................................... 19
3.4. DIE ZUKUNFT DER BETRIEBLICHEN GESUNDHEITSFÖRDERUNG .................................................................. 20
3.4.1. Demographischer Wandel .................................................................................................................. 20
4. DAS BETRIEBLICHE IDEENMANAGEMENT ....................................................................................... 26
4.1. DAS IDEENMANAGEMENT ........................................................................................................................... 26
4.1.1. Bausteine des Ideenmanagements ...................................................................................................... 28
4.2. DAS BETRIEBLICHE VORSCHLAGWESEN ..................................................................................................... 29
4.2.1 Anreize des betrieblichen Vorschlagwesens........................................................................................ 30
4.2.2. Ziele und Nutzen des betrieblichen Vorschlagwesens ........................................................................ 31
4.2.3. Modelle des betrieblichen Vorschlagwesens ...................................................................................... 33
4.2.3.1 Das klassische Modell.................................................................................................................................... 33
4.2.3.2. Das Vorgesetztenmodell ............................................................................................................................... 35
4.2.3.3. Das „hybride Modell“ ................................................................................................................................... 36
4.3. KAIZEN- KONTINUIERLICHER VERBESSERUNGSPROZESS............................................................................ 37
4.4. GRUPPENKONZEPTE .................................................................................................................................... 40
4.4.1 Qualitätszirkel ..................................................................................................................................... 40
4.2.2 Lernstatt .............................................................................................................................................. 41
5. DAS BETRIEBLICHE GESUNDHEITSFÖRDERUNGSPROJEKT....................................................... 41
5.1. GRUNDLAGEN FÜR EIN BETRIEBLICHES GESUNDHEITSFÖRDERUNGSPROJEKT ............................................ 42
5.2. DAS 5-STUFEN-MODELL BETRIEBLICHER GESUNDHEITSFÖRDERUNGSPROJEKTE ....................................... 43
5.3. DER GESUNDHEITSZIRKEL .......................................................................................................................... 46

IX
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog Bruck/Mur

5.3.1. Gesundheitszirkelmodelle................................................................................................................... 55
6. DIE PAPIERFABRIK NORSKE SKOG BRUCK/MUR ............................................................................ 57
6.1. DIE GRÜNDUNGSGESCHICHTE VON NORSKE SKOG BRUCK/MUR ............................................................... 58
6.2. DAS NORWEGISCHE UNTERNEHMEN NORSKE SKOG/MUR .......................................................................... 59
6.3. DAS UNTERNEHMEN NORSKE SKOG BRUCK ............................................................................................... 59
6.4. DAS THEMA „GESUNDHEIT“ BEI NORSKE SKOG BRUCK/MUR .................................................................... 60
6.5. DIE MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN VON NORSKE SKOG............................................................... 62
6.6. HUMAN RELATION BEI NORSKE SKOG ........................................................................................................ 64
6.7. DAS GESUNDHEITSFÖRDERUNGSPROJEKT BEI NORSKE SKOG..................................................................... 66
6.7.1. Das Projekt „Gesundes Papier“ ........................................................................................................ 67
6.7.2. Das Messinstrument „Human Work Index“....................................................................................... 68
6.7.2.1. Durchführung des HWI- Fragebogens .......................................................................................................... 69

DISKUSSION...................................................................................................................................................... 71
LITERATUR: ..................................................................................................................................................... 73
PROTOKOLL DER BETREUUNGSGESPRÄCHE ...................................................................................... 75
ANHANG............................................................................................................................................................. 78
LEBENSLAUF.................................................................................................................................................... 86

X
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog Bruck/Mur

Zusammenfassung

Wir befinden uns in einem Zeitalter, in dem an alle Interessensgruppen eines Betriebes sehr
hohe Ansprüche gestellt werden, um wettbewerbsfähig am Mark zu bleiben. Aus diesem
Grund wird es immer wichtiger sein, auf die Gesundheit aller Beschäftigten zu achten. Die
betriebliche Gesundheitsförderung ist ein wichtiger Schritt in diese Richtung. Mit gezielten
Aktionen dient sie nicht nur den Beschäftigten sondern trägt zu einem guten Betriebsergebnis
bei. Eine wichtige Unterstützung ist das betriebliche Ideenmanagement, wodurch es gelingt,
effiziente Maßnahmen im Interesse der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu setzen.

Am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog wird die erfolgreiche Implementierung eines
betrieblichen Gesundheitsförderungsprojektes sichtbar. In dieser Firma hat die
Gesundheitsförderung einen sehr hohen Stellenwert. Anhand dieses Beispiels wird gezeigt,
wie ein derartiges Projekt erfolgreich in einem Unternehmen eingesetzt und gelebt werden
kann.

In Zeiten der steigenden Lebenserwartung und der Tatsache, dass die Arbeiter und
Arbeiterinnen länger als bisher arbeiten müssen, sind Betriebe heute mehr denn je gefordert
auf die Gesundheit aller Beschäftigten zu achten. 1 Somit stellt die betriebliche
Gesundheitsförderung einen wesentlichen Bestandteil für einen nachhaltigen
Unternehmenserfolg dar.

1
Frankfurter Allgemeine Zeitung 2004 zitiert in Slavaggio 2007, S.18

XI
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog Bruck/Mur

Abstract

We live in a time where we expect very high standards of excellence from all parties in a
company in order to remain competitive on the free market. This is why it will be more and
more important to pay special attention to the health of all people employed. Workplace
health promotion is an important step into that direction. It does not only help the employees
but it also brings about a positive work climate, once it is carried out appropriately. The ideas-
management within a company symbolises an important factor to ensure efficient measures
on behalf of all members of the staff.

The papermill “Norske Skog” shows the successful integration of a project on workplace
health promotion. In this company, health promotion occupies a very important position. This
example shows how such a project can be successfully integrated and be brought to life in a
company.

In times of a rising life expectancy and of the increase of working hours of the staff,
companies are now - more than ever - facing a great challenge to guarantee the health of all
people employed. 2 This is why work health promotion represents a major part for a long-term
success for a company.

2
Frankfurter Allgemeine Zeitung 2004 zitiert in Slavaggio 2007, S.18
XII
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Einleitung

Das Thema Gesundheit spielt in der heutigen Gesellschaft eine wesentliche Rolle. Nicht
nur auf Grund der Tatsache, dass die Lebenserwartung der Menschen zunehmend ansteigt,
was bedeutet, dass es in Zukunft immer mehr ältere Menschen geben wird. Auch das von
der Politik festgelegte Pensionsalter (und die zu wohl unausweichliche Erhöhung) zeigt,
dass gesunde Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bis ins hohe Alter gefordert sind.

Durch den Geburtenrückgang und die zunehmende Lebenserwartung sehen wir einer
„immer älter werdenden Zukunft“ entgegen. Das lässt darauf schließen, dass in Zukunft
weniger junge Fachkräfte nachkommen und Betriebe immer mehr ältere Arbeitskräfte
beschäftigen werden. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass die Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen gesund bleiben. Diese Realität stellt Betriebe vor eine große
Herausforderung. Ohne Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen keine Produkte und Leistungen
und somit auch kein Umsatz. Unternehmen müssen also darauf achten, dass sie ihre
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen so lange wie möglich als gesunde Arbeitskraft behalten.
Vor einigen Jahren war es noch leichter als heute, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in
Frührente zu schicken. Heute jedoch sind Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gefordert, mehr
auf ihre Gesundheit zu achten, damit sie bis ins hohe (Arbeits-)Alter einsetzbar und
produktiv bleiben. 3

Doch leider gibt es immer noch Unternehmen, welche die Wichtigkeit der betrieblichen
Gesundheitsförderung unterschätzen. Aufgrund der Gegebenheiten - nämlich des
steigenden Erwerbtätigenalters - ist die Investition in eine qualitative Gesundheitsvorsorge
wichtig. Eine Unternehmenspolitik, die den Erfolg des Unternehmens nur am finanziellen
Gewinn misst, liegt falsch; vielmehr ist der Unternehmenserfolg auch am Wohlbefinden
der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu messen.

Aufgrund der Tatsache, dass die Menschen einen Großteil ihres Lebens am Arbeitsplatz
verbringen, ist es entscheidend, dass man gerade dort mit der Gesundheitsförderung
beginnt.

3
Frankfurter Allgemeine Zeitung 2004 zitiert in Slavaggio 2007, S.18
1
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Material und Methode

Im Rahmen des Studiums der „Gesundheits- und Pflegewissenschaft“ wurde das Thema
der Gesundheitsförderung im Rahmen von Vorlesungen behandelt. Dadurch wurde mein
Interesse, mich intensiver damit zu beschäftigen, immer stärker. Nach einer umfassenden
Literaturrecherche zeigte sich, wie umfangreich dieses Thema ist und schon bald zeigte
sich dessen enorme Bedeutung. Doch mit Literatur alleine ist es nicht möglich, sich einen
praktischen Einblick in den Ablauf eines derartigen Gesundheitsförderungsprojekts in
einem Unternehmen zu verschaffen. Somit begann die Suche nach Projekten, welche in
naher Zukunft in den Arbeitsalltag integriert werden.

Schließlich startete eine Kontaktaufnahme mit unterschiedlichen Unternehmen, die ein


derartiges Projekt in Planung hatten. Nach kürzester Zeit folgte eine Einladung von der
Papierindustrie Norske Skog Bruck/Mur zur Zusammenarbeit mit dem
Gesundheitsmanagementteam.

Der praktische Einblick in das betriebliche Gesundheitsförderungsprojekt bei Norske Skog


Bruck/Mur bildet - kombiniert mit wissenschaftlich belegter Literatur - die Grundlage
dieser Arbeit. Mit dieser Masterarbeit soll ein Einblick in die umfassende Thematik der
betrieblichen Gesundheitsförderung verschafft werden. Zusätzlich soll damit
veranschaulicht werden, wie wichtig es in der heutigen Gesellschaft ist, dass sich Betriebe
intensiv mit diesem Thema beschäftigen, um noch lange Zeit gesunde, leistungsfähige und
zufriedene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu beschäftigen, damit die
Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes gesichert ist.

2
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

1. Die Gesundheit

Im folgenden Kapitel folgt eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Thema


Gesundheit. Im Mittelpunkt steht die Suche nach einer geeigneten Gesundheitsdefinition.
Mit Hilfe zweier Gesundheitsmodelle soll dieses komplexe Thema veranschaulicht
werden. Im Anschluss wird noch kurz auf die Thematik Krankheit eingegangen, da diese
stets mit dem Gesundheitsbegriff in Verbindung gebracht wird.

1.1 Definition nach WHO

Schon bei den ersten Versuchen, eine geeignete Definition für Gesundheit zu finden,
kristallisierte sich ständig ein Gegenpol zum Krankheitsbegriff heraus. So zeigen folgende
Konzepte früherer wissenschaftlicher Theorien, die von Seedhouse bearbeitet wurden, stets
die Verbindung zur Krankheit:

• Gesundheit als Idealzustand mit völligem Wohlbefinden ohne jede körperliche,


psychische und soziale Störung;
• Gesundheit als persönliche Stärke, die auf körperlichen und psychischen
Eigenschaften beruht;
• Gesundheit als Leistungsfähigkeit der Erfüllung von gesellschaftlichen
Anforderungen;
• Gesundheit als Gebrauchsgut, das hergestellt und „eingekauft“ werden kann.

Diese Auflistung zeigt sehr deutlich, dass Gesundheit als Abwesenheit von Krankheit
verstanden wird.

Die Verbindung zwischen Gesundheit und Krankheit setzt also voraus, bei der Erstellung
einer geeigneten Definition stets beide Begriffe zu berücksichtigen. Göckenjan hat so
genannte Deutungsfigurationen entwickelt, die eine Hilfestellung bei der Annäherung an
eine Definition bieten sollen. Er unterscheidet drei Perspektiven, wie Gesundheit betrachtet
werden kann:

3
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

• Gesundheit als Abgrenzungskonzept: Hierbei wird Gesundheit als „Abwesenheit


von Krankheit“ oder als „Noch-nicht-Krankheit“ bzw. als „noch nicht vollständig
medizinisch diagnostizierte körperliche / seelische Verfassung“ umschrieben.
• Gesundheit als Funktionsaussage: Hierbei wird die Gesundheit für Leistungs- und
Arbeitsfähigkeit in körperlicher wie in sozialer Hinsicht verstanden. Dabei
konzentriert man sich besonders auf Resistenz und Widerstandsfähigkeit des
Menschen, wie beispielsweise gegenüber Krankheitserregern.
• Gesundheit als Wertaussage: Die Gesundheitsdefinitionen enthalten meist einen
sehr positiven Aspekt. So ist es üblich, Gesundheit als „höchsten Wert“, „höchstes
Gut“, oder „absoluten Richtwert“ zu verstehen. 4

In der Gesundheitsliteratur wurden einige Versuche unternommen, eine einheitliche


Definition für den Begriff der Gesundheit zu finden, jedoch blieb dies bisher ohne Erfolg.
So konnte man sich einerseits nicht darüber einig werden, welche Begriffe die Definition
enthalten soll, andererseits konnte man sich nicht einigen, wie man Gesundheit erhalten,
schwächen oder stabilisieren kann. Einig wurde man sich jedoch darüber, dass mit
Gesundheit etwas Positives, Richtiges, Wünschenswertes, Normales oder normativ
Gebilligtes verbunden wird. 5 Außerdem wurden von Udiris (1992) Kriterien zur genaueren
Erörterung des Gesundheitsbegriffs aufgezählt, welche verdeutlichen, dass medizinische,
psychologische und soziale Fachdisziplinen wesentliche Inhalte für die Definition von
Gesundheit darstellen.

• Gesundheit als Abwesenheit von Symptomen, Krankheit oder Behinderung,


• Schmerz- und Beschwerdefreiheit,
• keine funktionelle Beeinträchtigung von Lebensqualitäten,
• positiv bewertete psychologische Erfahrung,
• adäquate Einschätzung der eigenen Handlungskompetenzen,
• Liebes- und Genussfähigkeit, aber auch „Fähigkeit zu trauern“,
• Resistenz gegenüber Belastungen,
• Kapazität und Potential, selbständig (langfristig) Ziele zu setzen und diese zu
verfolgen,
• Fähigkeit, Umwelt- und soziale Anforderungen bzw. Belastungen und Krisen zu
bewältigen,

4
Hurrelmann & Franzkowiak zitiert in Franzkowiak et al. 2006, S.52ff.
5
Bamberg, Ducki, Metz 1998, S.39ff.
4
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

• Suchen und Finden von „Sinn“ in allen Lebensaktivitäten.

Durch diese Auflistung wird sehr deutlich gezeigt, dass körperliche, psychische wie auch
soziale Faktoren wesentliche Bestandteile zur Bestimmung von Gesundheit sind. 6 Das
wird auch in der folgenden Definition von Gesundheit deutlich, welche diese drei Faktoren
widerspiegelt.

Aufgrund der zahlreichen unterschiedlichen Anschauungen von Gesundheit hat die


Weltgesundheitsorganisation (WHO) im Jahre 1948 folgende allgemein anerkannte
Definition für den Begriff Gesundheit bestimmt:

„Gesundheit ist der Zustand vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen


Wohlbefindens und nicht nur das Freisein von Krankheit oder Gebrechen. Sich des
bestmöglichen Gesundheitszustandes zu erfreuen, ist eines der Grundrechte jedes
Menschen, ohne Unterschied der Rasse, der Religion, der politischen Überzeugung, der
wirtschaftlichen oder politischen Stellung.“

Somit zeigt sich sehr deutlich, dass der Gesundheitsbegriff weit komplexer zu sehen ist, als
das, was offensichtlich als Krankheit eingestuft wird. Gesundheit ist somit kein Zustand,
den man einmal erreicht hat und der danach auf ewig bleibt, sondern eine Balance, die es
über das gesamte Leben hinweg zu bewahren gilt. Das setzt voraus, kontinuierlich und
aktiv daran zu arbeiten. 7

Die WHO wurde mit ihrer Definition über Gesundheit allerdings oft kritisiert. Es wurde ihr
ein utopisch-dogmatischer Charakter unterstellt, insbesondere durch die Formulierung des
„Zustands eines vollständigen Wohlbefindens“, welche besonders stark umstritten ist.

1.1.1 Gesundheitsmodell nach Hurrelmann

Hurrelmann hat zahlreiche Grundvorstellungen aus wissenschaftlichen Theorien bearbeitet,


um daraus schließlich einen geeigneten Gesundheitsbegriff abzuleiten. Aus diesen
Theorien ergaben sich letztlich vier interdisziplinär tragfähige Leitvorstellungen von
Gesundheit und Krankheit:

6
Bamberg, Ducki, Metz 1998, S.40
7
Hurrelmann & Franzkowiak zitiert in Franzkowiak et al. 2006, S.53
5
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

• Die Leitvorstellung von Gesundheit als gelungener und Krankheit als nicht
gelungener Bewältigung von inneren und äußeren Anforderungen.
• Die Leitvorstellung von Gesundheit als Gleichgewicht und Krankheit als
Ungleichgewicht von Risiko- und Schutzfaktoren auf der körperlichen, psychischen
und sozialen Ebene.
• Die Leitvorstellung von „relativer“ Krankheit nach objektiven und subjektiven
Kriterien.
• Die Leitvorstellung von Gesundheit und Krankheit als Reaktion auf
gesellschaftliche Gegebenheiten.

Abbildung 1: Hurrelmann Modell 8

Hurrelmann sagt, dass Gesundheit dann gegeben ist, wenn körperliche und psychische
Anforderungen wie auch soziale und materielle Umweltanforderungen vom Menschen
getragen werden. Er versteht unter Gesundheit einen Zustand der Bewältigung von inneren
(körperlichen und psychischen) und äußeren (sozialen und materiellen) Anforderungen. Zu
den inneren Anforderungen, mit denen den äußeren Anforderungen begegnet werden muss,
gehören genetische Veranlagung, körperliche Konstitution, Immunsystem, Nervensystem,
Hormonsystem, Persönlichkeitsstruktur, Temperament und Belastbarkeit. Um diesen
inneren Anforderungen erfolgreich begegnen zu können, muss ein Mensch folgende äußere
Anforderungen erfüllen: sozioökonomische Lage, ökologisches Umfeld,
Wohnbedingungen, hygienische Verhältnisse, Bildungsangebote, Arbeitsbedingungen,
private Lebensform und soziale Einbindung. Somit lässt sich folgende Definition von
Gesundheit ableiten: „Gesundheit ist das Stadium des Gleichgewichts von Risikofaktoren

8
Hurrelmann & Franzkowiak zitiert in Franzkowiak et al. 2006, S.55
6
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

und Schutzfaktoren, das eintritt, wenn einem Menschen eine Bewältigung sowohl der
inneren (körperlichen und psychischen) als auch äußeren (sozialen und materiellen)
Anforderungen gelingt. Gesundheit ist ein Stadium, das einem Menschen Wohlbefinden
und Lebensfreude vermittelt“.

Mit diesem Beispiel soll verdeutlicht werden, dass mit Gesundheit nicht nur bedingt
„Positives“ oder „Optimales“ zu verbinden ist. Menschen, die chronische Krankheiten
bewältigen müssen oder seelische Beeinträchtigungen haben, müssen nicht ausschließlich
krank sein. Sie müssen in ihrer Alltagsbewältigung auf genügend gesunde Ressourcen
zurückgreifen können und leben somit in bedingter Gesundheit. 9

1.1.2 Hancocks „Mandala-Modell der Gesundheit“

Aufgrund der Vielfältigkeit der zu beachtenden Faktoren beim Gesundheitsbegriff wird im


folgenden Teil auf ein Gesundheitsmodell eingegangen, das mehrere Einflüsse umfasst,
welche die Gesundheit betreffen.

Das ökologische Mandala-Modell von Hancock zeigt auf, wie vielfältig dieser
Gesundheitsprozess ist, in dem sich der Mensch befindet. Dieses Modell zeigt zugleich,
wie komplex das Gesundheitshandeln des Menschen ist und verknüpft vier interagierende
Ebenen miteinander, die Einfluss auf die Gesundheit nehmen:

9
Hurrelmann & Franzkowiak zitiert in Franzkowiak et al. 2006, S.53ff.
7
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Abbildung 2: Mandala Modell 10

• Die Ebene der Humanbiologie: dazu werden die genetischen Anlagen, das
Immunsystem, die Physiologie und die Anatomie des Menschen gezählt.
• Der Lebensstil / die Lebensweise, zu der man beispielsweise die
Gesundheitsorientierung, das Risikoverhalten, Krisenbewältigung, Ernährung,
Gesundheitsvorsorge und – versorgung und Krankheitsbewältigung zählt.
• Die Ebene der psychosozialen und kulturellen Umwelt (sozioökologischer Status),
welche unter anderem Milieueinbindung oder die sozialen
Unterstützungsnetzwerke widerspiegeln.
• Schließlich die physikalische Umwelt und die Biosphäre, welche Wohn- und
Arbeitsbedingungen, die natürliche und industrielle Umwelt, wie auch die
klimatischen Bedingungen umfassen. 11

Eine einheitliche Definition für den Begriff Gesundheit zu finden, die von allen geteilt
wird, ist schier unmöglich. Die Vorstellungen von Gesundheit variieren und nehmen einen
unterschiedlichen Stellenwert ein. Aus diesem Grund ist es wohl am besten, für sich selbst

10
Wallner 1995, S.23 zitiert in Franzkowiak et al. 2006, S.55
11
Franzkowiak & Hurrelmann zitiert in Franzkowiak et al. 2006, S. 54ff.
8
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

eine geeignete Definition zu finden oder gar selbst zu erstellen. Man darf dabei nicht
vergessen: Gesundheit beginnt im Kopf.

1.2 Definition Krankheit

Da Gesundheit ständig mit Krankheit in Zusammenhang gebracht wird, soll an dieser


Stelle eine Erklärung für den Krankheitsbegriff folgen.

Eine Definition von Krankheit wurde von der Krankenversicherung (KVG) erstellt und
nach dem Bundesgericht in Art. 2 Abs. 1 KVG wie folgt erörtert:

„Krankheit ist jede Beeinträchtigung der körperlichen oder geistigen Gesundheit, die nicht
Folge eines Unfalls ist und die eine medizinische Untersuchung oder Behandlung erfordert
oder eine Arbeitsunfähigkeit zur Folge hat.“ 12

Diese Definition zeigt deutlich, ähnlich der Definition von Gesundheit, dass sich die
Definitionsmöglichkeiten auch für den Begriff Krankheit in drei Ansätze unterteilen
lassen:

• Die physische Krankheitsdefinition,


• das Zusammenwirken physischer und psychischer Aspekte als Erklärungsansatz
zur Definition von Krankheit,
• das Zusammenwirken der physischen, psychischen und sozialen Ebene als
Erklärungsansatz zur Krankheitsentstehung. 13

12
Gutzwiller, Jeanneret 1999, S.243
13
Schmitt 2007, S.10ff.
9
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

2. Grundlage betrieblicher Gesundheitsförderung

Vor rund 20 Jahren wurde von den Mitgliedsstaaten der Weltgesundheitsorganisation nach
den Grundsätzen der „Primären Gesundheitsversorgung“, der Erklärung von Alma Ata, das
Ziel verfolgt, eine globale Strategie für die „Gesundheit von allen“ zu entwickeln. Es
folgte die erste internationale Konferenz zur Gesundheitsförderung, dessen Resultat die
„Ottawa Charta zur Gesundheitsförderung“ ist und heute als Grundlage der
Gesundheitsförderung dient. 14

Die Gesundheitsförderung bildet einen wesentlichen Faktor der Gesundheitsentwicklung.


Es handelt sich dabei um einen Prozess, durch den der Mensch seine Gesundheit einerseits
verbessern kann, andererseits auch mehr Kontrolle darüber bekommt. Das grundlegende
Ziel von Gesundheitsförderung ist es, die Bevölkerung dabei zu unterstützen, den
größtmöglichen Gesundheitsgewinn zu erlangen, bestehende gesundheitliche
Ungleichheiten zu reduzieren, Menschenrechte zu stärken, wie auch soziale Ressourcen
aufzubauen.

Um den Erfolg der Gesundheitsförderung sicher zu stellen, hat die Ottawa Charta fünf
Strategien aufgestellt:

• Die Entwicklung einer gesundheitsfördernden Gesamtpolitik,


• die Schaffung unterstützender Umwelten für die Gesundheit,
• die Stärkung gesundheitsbezogener Gemeinschaftsaktionen,
• die Entwicklung persönlicher Kompetenzen im Umgang mit der Gesundheit,
• sowie die Neuorientierung der Gesundheitsdienste. 15

Im Jahre 1986 wurden bei der Ottawa-Konferenz einige Grundsätze der


Gesundheitsförderung auch für die betriebliche Gesundheitsförderung als relevant erkannt
und flossen schließlich in unterschiedliche Schwerpunktprogramme ein:

• Die Menschen werden in Ihren alltäglichen Lebenszusammenhängen angesprochen


und es werden nicht ausschließlich spezifische Risikogruppen erfasst.
• Die Gesundheitsförderung zielt darauf ab, die Bedingungen und Ursachen von
Gesundheit zu beeinflussen.

14
Rieländer, Brücher - Albers 1999, S.28
15
ebd., S. 28ff.
10
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

• Die Gesundheitsförderung verbindet unterschiedliche, aber einander ergänzende


Maßnahmen und Ansätze.
• Die Gesundheitsförderung bemüht sich besonders um eine konkrete und
wirkungsvolle Teilnahme der Öffentlichkeit.

Es folgte eine kontinuierliche Verbreitung der Gesundheitsförderung. Als erstes zeigte sich
diese beim Setting Familie und wurde als „gesundheitsfördernde Schule“ betitelt. Ein
weiteres Aufgabenfeld bildeten „gesunde Städte“ und schließlich durften auch Betriebe
von gesundheitsfördernden Maßnahmen profitieren. Im Jahre 1992 wurde der sozialen
Krankenversicherung die Aufgabe zuteil, die Gesundheitsförderung zu einem Bestandteil
ihrer Leistungskataloge zu machen, wodurch sie für die Durchführung
gesundheitsfördernder Projekte zuständig wurde. 16

Betriebliche Gesundheitsförderung ist heute nichts Neues mehr. In Österreich findet man
die ersten Anfänge bereits im Jahre 1993, als sie in einem Pilotprojekt ihren Beginn nahm.
Der erste große Durchbruch gelang dann im Jahre 1995, als durch einen Auftrag der
Europäischen Kommission die Gründung des „Europäischen Netzwerkes für Betriebliche
Gesundheitsförderung“ glückte. Bereits ein Jahr darauf wurde eine „Nationale
Kontaktstelle“ eingerichtet, die heute ein bundesweites Netzwerk mit einer Regionalstelle
pro Bundesland betreibt. 17

16
Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.19
17
ebd., S.17
11
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

3. Die betriebliche Gesundheitsförderung

Im nachstehenden Kapitel wird das Kenthema dieser Arbeit - die betriebliche


Gesundheitsförderung (BGF)- ausführlich besprochen. Einführend folgt eine Erklärung des
Begriffs der BGF. Mit den darauf folgenden Teilkapiteln wird das Ziel verfolgt, die
Dringlichkeit der Implementierung einer effizienten Gesundheitsförderung in Betrieben
aufzuzeigen.

3.1. Verständnis betrieblicher Gesundheitsförderung

Unter der BGF wird ein ganzheitliches Konzept planvoller, steuerbarer und evaluierbarer
Maßnahmen (personen- und strukturzentriert) verstanden, das auf gesundheitsfördernde
Veränderung von Verhalten und Verhältnissen gerichtet und an der tatsächlich erfassten
betrieblichen Problemsituation orientiert ist. BGF ist ein umfassender Kommunikations-
und Kooperationsprozess der Betroffenen, die als mündige selbst bestimmte PA aktiv die
gesundheitsfördernden Veränderungen realisieren. 18

Unsere Gesundheit wird von vielen äußeren Faktoren beeinflusst. Zu diesen gehören die
materielle Situation mit beispielsweise dem Lebensstandard, der kulturelle Rahmen mit
kulturellen Werten und Normen, personale Voraussetzungen wie Wissen sowie die
sozialen Bedingungen, zu denen man unter anderem das Arbeitsumfeld zählt. Diese
Faktoren, die auch als Gesundheitspotentiale bezeichnet werden, können sowohl pathogen
(krankmachend) als auch salutogen (gesundheitsfördernd) wirken. So können in der
Arbeitswelt einige Faktoren Einfluss auf die Gesundheit nehmen:

• der Arbeitsinhalt,
• die Arbeitsabläufe,
• die Personalpolitik,
• das Verhalten der MA,
• das Betriebsklima,
• die Arbeitsumgebung,
• sowie der Arbeitsplatz. 19

18
Rieländer, Brücher- Albers 1999, S.279
19
ebd., S.277
12
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

In Österreich waren im ersten Quartal des Jahres 2008 durchschnittlich 4,016.000


Personen 20 erwerbstätig und verbrachten im Durchschnitt acht Stunden an ihrem
Arbeitsplatz. Somit verbringen Menschen einen großen Teil ihres Lebens bei der Arbeit,
welche das psychische wie auch physische Befinden stark beeinflusst. Aus dem
„österreichischen Sozialen Survey“ vom Jahre 1993 geht deutlich hervor, dass die
subjektive Gesundheit und das Wohlbefinden des Menschen weniger vom persönlichen
Fehlverhalten, wie etwa Rauchen, ungesunder Ernährung oder Bewegungsarmut bestimmt
wird, sondern von der Berufsbelastung.

Im Wandel der Zeit hat sich nicht nur die Technik rasant weiter entwickelt, auch die
gesundheitlichen Belastungen des Menschen waren einem Veränderungsprozess
ausgesetzt. War man vor einigen Jahren noch damit beschäftigt, physische Belastungen
besser in den Griff zu bekommen, so sieht man sich heute vor der Herausforderung,
psychologische Erkrankungen zu bewältigen.

Gerade in (krisenbedingten) Zeiten zunehmender Hektik in der Wirtschaft wird diese Form
der Erkrankung boomen, wenn keine präventiven Vorkehrungen dagegen getroffen
werden. Auch die Gesetzgebung hat diese Problematik ins Auge gefasst und sie bereits im
ArbN- Schutz sowie in Gesetzen, die den öffentlichen Dienst betreffen, verankert. 21

Aufgrund der Tatsache, dass die Menschen einen Großteil ihrer Lebenszeit am Arbeitsplatz
verbringen, ist es entscheidend, dass man gerade dort mit der Gesundheitsförderung
beginnt. Der Arbeitsplatz bildet somit den „Gesundheitserzieher Nr. 1“ der Menschen und
nimmt auf zweierlei Weise Einfluss auf dessen Verhalten:

• Einerseits direkt, durch die materiellen Verhältnisse, wie Anforderungen und


Belastungen.
• Andererseits durch die Vermittlung von Denk- und Verhaltensmustern nach innen
und außen, wodurch Werte und Normen, aber auch Ansprüche und Erwartungen
entscheidend geprägt werden. 22

20
http://www.statistik.at/web_de/statistiken/arbeitsmarkt/erwerbstaetige/index.html, am 31.08.2008
21
Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.17
22
Rieländer, Brücher - Albers 1999, S.278
13
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

3.2. Ziele betrieblicher Gesundheitsförderung

Gesundheitsförderung laut WHO „zielt auf einen Prozess ab, allen Menschen ein höheres
Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie zur Stärkung ihrer
Gesundheit zu befähigen.“ Sie besagt weiters: „Gesundheit entsteht dadurch, dass man
sich um sich selbst und für andere sorgt, dass man in die Lage versetzt ist, selber
Entscheidungen zu fällen und eine Kontrolle über die eigenen Lebensumstände auszuüben,
sowie dadurch, dass die Gesellschaft, in der man lebt, Bedingungen herstellt, die allen
ihren BÜ Gesundheit ermöglichen.“ 23

Die europaweit gebräuchliche Definition für BGF wurde folgendermaßen formuliert: „Alle
gemeinsamen Maßnahmen von Arbg., Arb. und Gesellschaft zur Verbesserung von
Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz“. Um die Gesundheit zu fördern, ist es
notwendig, die Ansätze miteinander zu verknüpfen, nämlich Verbesserung von
Arbeitsorganisation und Arbeitsbedingungen, Förderung einer aktiven MA- Beteiligung
und Stärkung von persönlichen Kompetenzen. 24

Wie auch bei anderen Themengebieten gehen die Meinungen über Ziele auch bei der BGF
auseinander und somit könnte man unzählige Zielsetzungen auflisten. Aus diesem Grund
wurden Zielformulierungen nach Badura & Hehlmann ausgewählt. Sie sehen die
Schwerpunkte BGF in:

• einer relativ egalitären Organisation,


• gemeinsamen Überzeugungen und Regeln,
• einer Identifikation mit dem Betrieb,
• Vertrauen in die Führung,
• Partizipation,
• Kooperation und Hilfe,
• Vereinbarkeit von Arbeit und Familie,
• positive persönliche Beziehungen am Arbeitsplatz,
• soziale Kompetenz bei den MA und
• Identifikation mit der Arbeit 25

23
WHO 1986 zitiert in Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.106
24
Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.106
25
ebd., S.107
14
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Grundsätzlich kann das wesentliche Ziel der BGF als eine „gesundheitsgerechte Gestaltung
der Arbeitsbedingungen“ bezeichnet werden, wodurch eine Reduktion der physischen,
psychischen wie auch sozialen Gesundheitsrisiken erzielt sowie das „Wohlbefinden und
die Handlungsfähigkeit der Beschäftigten“ gesteigert wird. 26

Zu beachten gilt jedoch, dass nur in einzelnen Fällen der Betrieb jener Ort ist, wo
Berufskrankheiten und Arbeitsunfälle entstehen. Häufig sind es nämlich außerbetriebliche
Umweltbedingungen, soziale Stellungen oder auch persönliche Prädispositionen, die
Verursacher von so genannten „arbeitsbedingten Krankheiten“ sind. Aus diesem Grund ist
es notwendig, ein umfassendes Konzept auf die Beine zu stellen, womit man alle diese
Belastungen nachhaltig in den Griff bekommt.

Die WHO hat mit ihrer Strategie „Gesundheitsförderung im Betrieb“ ein derartiges
Konzept geschaffen, wodurch es möglich ist, einerseits bei der persönlichen Lebensweise
anzuknüpfen - also dem Verhalten -, wie auch bei den Arbeitsbedingungen, den
Verhältnissen der Menschen. Kernstück der Arbeit bildet dabei vor allem die
Verhältnisförderung, womit man für die MA einen gesundheitsgerechten Arbeitsbereich
schaffen und gleichzeitig die sozialen Netzwerke ausbauen möchte. Die
Verhaltensförderung, die auf einen Rückgang der persönlichen Gefahrenquellen abzielt,
dient dabei als Unterstützung, um verhältnispräventive Handlungen zu begünstigen.

Aus Studien geht hervor, dass eine nachhaltige und effektive Wirkung nur eine
Kombination von verhaltensorientierten und verhältnisorientierten Interventionen
ermöglicht. Das ist gut nachvollziehbar, da der Gesundheitszustand eines Menschen nicht
allein durch die Arbeitsbedingungen, sondern sehr wohl auch vom eigenen Lebensstil und
dem Risikoverhalten geschwächt werden kann. Deshalb ist es sehr wichtig, auch der
Verhaltensförderung Aufmerksamkeit entgegen zu bringen.

Bei der Gesundheitsförderung steht die Frage „wo wird Gesundheit hergestellt?“ besonders
im Vordergrund. Das betrifft den gesamten Lebensbereich des Individuums. Es macht
deutlich, dass bei BGF der Themenschwerpunkt besonders auf den verhältnispräventiven
Part gelegt werden muss. Mit der Zielsetzung der BGF, „menschenwürdige und
menschengerechte Arbeitsplätze zu schaffen“, wurde der erste große und zugleich auch
notwendige Schritt in Richtung einer humaner werdenden Arbeitswelt gesetzt. 27

26
Ducki 1999, S.21, zitiert in Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S158
27
Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.20ff.
15
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

3.3 Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung

Wenn vom Nutzen die Rede ist, sollte man sich stets an den Betroffenen orientieren. Im
Fall der BGF sind es gleich drei Stakeholder, die von diesen gesundheitsfördernden
Interventionen profitieren können:

• das Individuum (die Beschäftigten),


• der Betrieb, und
• die Gesellschaft. 28

3.3.1. Der Nutzen für das Individuum

Das grundlegende Ziel BGF liegt darin, die Gesundheit und die Lebensqualität der
Beschäftigten zu verbessern. Doch auch andere, potentiell positive Effekte, können mittels
dieser Strategie erreicht werden:

• Generell können individuelle gesundheitliche Risikofaktoren verringert werden.


• Durch eine Reduktion von Gesundheitsrisiken ist damit auch ein reduziertes
Auftreten chronischer Krankheiten möglich, wodurch auch - längerfristig betrachtet
- der Frühinvalidität entgegengewirkt wird.
• Eine Verbesserung des individuellen Wohlbefindens wird ermöglicht.
• Der Umgang mit Belastungen und besonders der Umgang mit spezifischen
Problemen kann verbessert werden.
• Die Beschäftigten haben bessere Kompetenzen im Umgang mit Gesundheitsfragen.
• Die Arbeitszufriedenheit wie auch die Arbeitsmoral kann positiver werden.
• Die Sicherheit der Lebensqualität kann gesteigert werden.
• Eine Kommunikationsbasis bezüglich Gesundheitsfragen im Betrieb,
• sowie die interdisziplinäre Beziehung der Beschäftigten untereinander kann
gefördert werden.
• Das Selbstwertgefühl der MA kann gesteigert werden. 29

28
Meggeneder, Hirtenlehner 2006,S.107
29
Kittel, Elsigan 2001, S.21
16
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Die BGF unterstützt die Beschäftigten darin, die Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu
optimieren und stärkt sie auf ihrem Weg zu einem ausgeprägten Gesundheitsbewusstsein,
zu mehr Eigenverantwortung und Motivation. 30

3.3.2. Der Nutzen für die Betriebe

Aus Sicht der Betriebe sollte man stets beachten, dass die Gesundheit an einer der obersten
Stellen steht. Gesundheitsförderung dient vorwiegend dazu, die Gesundheit und die
Lebensqualität der MA zu verbessern und nicht, um damit mehr Profit für die Firma zu
schaffen. 31 Um für den Betrieb einen betriebswirtschaftlichen Nutzen zu erreichen, müssen
vermeidbare Kosten reduziert werden, die besonders durch krankheitsbedingte Fehlzeiten
sowie durch eingeschränkte Arbeits- und Leistungsfähigkeit von MA auftreten. Eine
geringe Anzahl von Krankenständen fördert durch erhöhte Personalverfügbarkeit und
damit ausgeglichene Personalauslastung die Produktivität und die Effektivität eines
Unternehmens zusätzlich. Längerfristig betrachtet kann man damit einem MA- Wechsel
entgegenwirken, was sich in Folge wiederum durch Einsparungen bemerkbar macht. 32

Als gewichtigste Argumente der BGF gelten die herabgesetzten Absenzen- Zahlen, was
durch zahlreiche Studien belegt wurde. 33

Auch auf dem Arbeitsmarkt nimmt die BGF entscheidend Einfluss. So wird ein
Unternehmen, das auf die Gesundheit seiner MA Rücksicht nimmt, als attraktiver
Arbeitgeber wahrgenommen. Diese so genannte „Magnet-Wirkung“ wird dadurch erreicht,
34
dass das Unternehmen innerbetrieblich wie auch nach außen hin ein besseres Image hat.
Letztlich muss man aus Sicht der Betriebe auch das jeweilige Produkt im Auge behalten:
Gesunde und leistungsfähige / leistungswillige MA verrichten qualitativ bessere Arbeit,
was sich schließlich in geringeren Mängeln, Verzögerungen und Nacharbeit
niederschlägt. 35

Somit kann eine Reduktion von Krankenständen einen Betrieb in mehrerlei Hinsicht
positiv stärken, was durch folgende Beispiele verdeutlicht werden soll:

30
Kuhn 2005 zitiert in Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.108
31
Kittel, Elsigan 2001, S.22
32
Blumberger et al. 2004 zitiert in Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.108ff.
33
Bödeker, Kreis 2002 zitiert in Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.109
34
Blumberg zitiert in Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.109
35
Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.109
17
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

+ Eine Untersuchung des „Life for life“- Programms der Firma Johnson &
Johnson aus den USA ergab einen Rückgang der Absenzen-Rate und
Einsparungen von ca. 200 US-Dollar pro Jahr und Person.
+ Bei Polaroid Schottland konnten durch ein Gesundheitsförderungs-
programm in den Achtzigerjahren mehr als 110.000 Pfund eingespart
werden.
+ Mit einem Präventionsprogramm gegen Rückenerkrankungen ist es AOK
Oberberg (Deutschland) gelungen, die Krankenstände um insgesamt ein
Prozent zu senken, während im bundesweiten Vergleich zur gleichen Zeit
die Zahl der Krankenstände angestiegen ist. 36

Neben der Optimierung von Gesundheit konzentriert sich die BGF auch auf die
Verbesserung im Produktionsprozess, in der Arbeitsorganisation und in der
Aufgabenstruktur. Schließlich kann die BGF dem Betrieb beispielsweise folgende Vorteile
bieten:

• Die Förderung der Kommunikationsstrukturen und –prozesse sowie des


Innovationsklimas im Betrieb und damit:
• eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit, ein Einstellungswandel (z.B. mehr
Verständnis), Motivation der Beschäftigten sowie ihre Identifikation mit dem
Betrieb, was zu
• einer Verbesserung des Betriebsklimas führt, beispielsweise erkennbar im besseren
Kontakt zu den Vorgesetzten,
• eine Verhaltensänderung bei den Beschäftigten, was sich in gegenseitiger
Unterstützung zeigt,
• eine Reduktion der Fehlzeiten durch weniger Krankenstände,
• einer Minderung der Fluktuationsrate der MA und
• geringere innerbetriebliche „Reibungsverluste“
• sowie eine veränderte Risikowahrnehmung der Beschäftigten, durch z.B.
Sensibilisierung.
• Strukturelle und ähnliche Verbesserungen unterschiedlicher Art, wie z.B. durch:
- technische Änderungen zur Arbeitserleichterung mittels z.B. Hebehilfen;
- organisatorische Zuständigkeitsänderungen, indem beispielsweise die

36
Kittel, Elsigan 2001, S.22
18
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

- Maschinenpläne aktualisiert werden;


- organisatorische Ablaufänderungen z.B. bei der Bänderbesäumung;
- sowie Normenänderungen, indem z.B. Steh- Arbeiten durch sitzende
Arbeitshaltungen ersetzt werden.
• Insgesamt eine Effizienzsteigerung, wodurch eine Erhöhung der
Konkurrenzfähigkeit und der Marktchancen des Unternehmens sowie ein
besseres Unternehmensimage erreicht werden können. 37

3.3.3. Der Nutzen für die Gesellschaft

BGF soll der Gesellschaft primär dafür dienen, vermeidbaren Krankheiten und damit
einhergehender (Früh-) Invalidität entgegenzuwirken. Somit können dadurch Kosten, die
aus Krankheiten resultieren, sowie die Zahl vorzeitiger Pensionierungen gesenkt werden.
So wurde festgestellt, dass in Österreich rund 3,6 Milliarden Euro bzw. 1,7 Prozent des
Bruttoinlandsprodukts eingespart werden könnten, wenn effiziente Gesundheitsvorsorge
betrieben wird:

• 1,4 Milliarden durch die Senkung der Neuzugänge von Invaliditätspensionen,


• 1,0 Milliarden aus reduzierten Krankenstandskosten und
• 854 Millionen durch geringere Ausgaben für die Krankenbehandlung. 38

Somit kann BGF auf zwei Arten wirken: Einerseits direkt durch die Verbesserung der
Gesundheit der Individuen und andererseits indirekt durch die Einflussnahme auf
ökonomische Kernziele der Betrieben, wie Produktivität, Effektivität, Effizienz und
Qualität. Dadurch kann BGF in weiterer Folge zu ökonomischen, sozialen und
ökologischen Zielen der Gesellschaft beitragen. 39

37
Kittel, Elsigan 2001, S.23
38
Felderer, Helmenstein et al. 2004 zitiert in Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.109
39
Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.109
19
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

3.4. Die Zukunft der betrieblichen Gesundheitsförderung

Nachfolgend soll anhand der demographischen Entwicklung aufgezeigt werden, weshalb


das Thema der BGF einen immer wichtiger werdenden Bestandteil für Betriebe darstellen
wird.

3.4.1. Demographischer Wandel

In Zeiten der Globalisierung und des Fortschritts der Technik sind die Beschäftigten
ständig darauf angewiesen, sich diesem so gut und rasch wie möglich anzupassen. Das
setzt voraus, dass man als Arbeitskraft nicht nur gesund, qualifiziert und flexibel ist,
sondern man muss auch zuverlässig, motiviert, teamfähig, belastbar, lernfähig und
verantwortungsbewusst sein sowie eine Reihe anderer Fähigkeiten mitbringen. Letztlich
sollten alle diese Leistungen (Kompetenzen) verpackt mit Freude und Sozialkompetenzen
erbracht werden. 40

Ausgehend von dem Faktum, dass an die MA mehr und mehr Anforderungen gestellt
werden, darf dabei nicht außer Acht gelassen werden, dass durch den demographischen
Wandel auch das Alter der Erwerbstätigen zunimmt.

40
Mohn, Pfarr 2000 zitiert in Salvaggio 2007, S.16
20
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Abbildung 3: Bevölkerungsentwicklung 41

Bis zum Jahre 2050 wird die Einw.- Zahl Österreichs wachsen. Hatte Österreich im Jahre
2006 noch 8,28 Millionen Einw., werden es im Jahre 2030 etwa 8,98 und im Jahre 2050
ungefähr 9,51 Millionen Einw. sein. Man rechnet zumindest in den nächsten 20 Jahren mit
einer ziemlich ausgewogenen Geburten- und Sterberate, ab dem Jahre 2050 jedoch mit
einem zunehmenden Geburtendefizit. Da werden die Sterbefälle zunehmen, während die
Geburtenrate relativ stabil bleiben wird.

41
http://www.statistik.at/web_de/dynamic/statistiken/bevoelkerung/027290, am 15.12.2008
21
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Abbildung 4: Geburten und Sterbefälle 42

Dieser (insgesamt prognostizierte) Bevölkerungszuwachs führt dazu, dass in Zukunft die


Generation 60+ gegenüber der Generation der Kinder und Jugendlichen unter 15 Jahren
dominiert. Lebten im Jahre 2006 in Österreich 1,30 Millionen Kinder und Jugendliche
unter 15 Jahren (Anteil von 15,7 Prozent an der Gesamtbevölkerung), so wird sich ihr
Anteil im Jahre 2030 auf 1,25 Millionen belaufen. Für das Jahr 2050 kalkuliert man, dass
der Anteil der Kinder und Jugendlichen an der Gesamtbevölkerung nur mehr 13,25 Prozent
betragen wird. Die Generation 60+ dagegen wird im Jahre 2030 bereits 2,81 Millionen
zählen, was einen Zuwachs von 55 Prozent gegenüber 2006 bedeutet. Bis 2050 wird diese
Gruppe erneut wachsen, nämlich auf 3,26 Millionen, also eine Zunahme von 79 Prozent
gegenüber 2006. In Zukunft werden also mehr Menschen denn je ein höheres Alter
erreichen. 43

42
http://www.statistik.at/web_de/statistiken/bevoelkerung/demographische_prognosen/bevoelkerungsprognos
en/027332.html, am21.08.2008
43
http://www.statistik.at/web_de/statistiken/bevoelkerung/demographische_prognosen/bevoelkerungsprognos
en/index.html, am 21.08.2008

22
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Abbildung 5: Altersstruktur und Erwerbstätigkeit 44

Dieser demographische Wandel führt somit dazu, dass die Anzahl erwerbsfähiger Personen
sinkt (gemessen am heutigen Pens- Alter). Zählte man im Jahre 2006 noch 5,16 Millionen
Menschen im erwerbsfähigen Alter zwischen 15 und 60 Jahren und rechnet man im Jahre
2015 noch mit einem durch die Zuwanderung bedingten kleinen Anstieg auf 5,27
Millionen, so wird sich in den darauf folgenden Jahren ein stetiger Anstieg nur mehr bei
den Pens. bemerkbar machen. In den Jahren 2020 und 2030 befürchtet man sogar einen
Rückgang von 5,20 Millionen Erwerbstätiger auf 4,93 Millionen, was ein Minus von fünf
45
Prozent gegenüber 2006 bedeutet. So wird in Zukunft zusätzlich zur alternden
Gesamtbevölkerung mit einer älter werdenden Erwerbsbevölkerung zu rechnen sein.
Prozentuell wird sich die Zahl der unter 30- jährigen von 26,2 Prozent im Jahre 2001 auf
22,3 Prozent im Jahre 2030 reduzieren. Parallel dazu steigt jene der Erwerbstätigen über 45
Jahre von ursprünglich 28,2 Prozent auf 39,7 Prozent. Unterschiede zeigen sich im
regionalen Vergleich.

44
http://www.statistik.at/web_de/statistiken/bevoelkerung/demographische_prognosen/erwerbsprognosen/020
791.html, am 15.12.2008
45
http://www.statistik.at/web_de/statistiken/arbeitsmarkt/erwerbstaetige/024441.html, am 21. 08.2008
23
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Abbildung 6: Altersspezifische Erwerbstätigkeit 2007 46

In Wien wird auch in Zukunft noch ein Zuwachs an Erwerbstätigen erfolgen; in


Niederösterreich, Oberösterreich, Salzburg, Tirol und Vorarlberg ist mit einer Entwicklung
im Bundesdurchschnitt zu rechnen. Hingegen können sich die Bundesländer Burgenland,
Kärnten und Steiermark schon auf einen Rückgang der Erwerbsquote einstellen. 47

Durch den Geburtenrückgang und die zunehmende Lebenserwartung bewegen wir uns auf
eine „immer älter werdende Zukunft“ zu. Die Tatsache, dass somit weniger junge
Fachkräfte nachkommen und Betriebe in Zukunft immer mehr ältere Arbeitskräfte
beschäftigen werden, lässt erkennen, wie wichtig es ist, dass sie gesund bleiben. Diese
Realität stellt Betriebe vor eine große Herausforderung: Ohne MA keine Produkte und
Leistungen und ohne diese kein Umsatz. Unternehmen müssen also darauf achten, dass sie
ihre MA so lange wie möglich als gesunde Arbeitskraft behalten. Das bedeutet, dass MA
heute nicht so einfach in Frührente geschickt werden können wie es noch vor einigen

46
http://www.statistik.at/web_de/statistiken/arbeitsmarkt/erwerbstaetige/024441.html, am 15.12.2008
47
http://www.statistik.at/web_de/statistiken/bevoelkerung/demographische_prognosen/erwerbsprognosen/ind
ex.html, am 21.08.2008

24
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Jahren der Fall war. Somit sind MA gefordert, auf ihre Gesundheit zu achten, damit sie
einsetzbar und produktiv bis ins hohe Alter bleiben. 48

Durch den demographischen Wandel ist die Gesellschaft heute zunehmend gefordert, im
Bereich der Gesundheitsförderung aktiver zu werden. Um ein Ziel zu erreichen, muss man
konsequent sowie gezielt mit Plänen und Strategie daran arbeiten. Unternehmen befinden
sich in einem tagtäglichen Wettbewerb, um sich in der Wirtschaft behaupten zu können.
Nur mit gesunden und motivierten MA ist es möglich, Erfolge zu erzielen und dem
wachsenden Konkurrenzdruck standzuhalten. Die BGF bildet den Grundstein, um letztlich
Erfolge zu haben und sie auskosten zu können.

48
Frankfurter Allgemeine Zeitung 2004 zitiert in Slavaggio 2007, S.18
25
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

4. Das betriebliche Ideenmanagement

Um effiziente Maßnahmen im Interesse der MA setzen zu können, ist es erforderlich, ihre


Interessen in das Unternehmensgeschehen zu integrieren. Dafür bietet sich die Methode
des betrieblichen Ideenmanagements an, wodurch MA einen aktiven Beitrag zum
Unternehmenserfolg leisten können. Im folgenden Kapitel werden verschiedene
Möglichkeiten vorgestellt, wie die Erfahrungen, Ideen und Vorschläge der MA erfolgreich
in den Unternehmensprozess integriert werden können.

4.1. Das Ideenmanagement

Grundlegend geht es beim Ideenmanagement darum, im Wortsinn Ideen zu „managen“,


und es nicht dem Zufall zu überlassen, was in Zukunft damit geschieht. Eine „Idee“ macht
deutlich, dass es vor allem um spontane, neue und intuitive Einfälle geht und nicht um die
Nutzung bereits erprobter Wissensbestände, oder gar um die Ergebnisse von bereits
bewährten Forschungs- oder Entwicklungstätigkeiten. „Managen“ drückt aus, dass es sich
hierbei um eine Managementaufgabe handelt. Dabei müssen das Wissen wie auch die
Kreativität der MA für das Unternehmen systematisch nutzbar gemacht werden.
Voraussetzung dafür ist, dass Ideen nicht in der Alltagshektik verloren gehen.

Um MA zu motivieren, sich an betrieblichen Verbesserungsprozessen aktiv zu beteiligen,


ist ein zielgerichtetes, systematisches und bewusstes Management erforderlich: das
Ideenmanagement. Dieses kann zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess
beitragen. Denn mit jeder realisierten Idee kann ein Missstand verringert, ein Potenzial
genutzt und die Leistungsbereitschaft des Unternehmens insgesamt gesteigert werden.

Voraussetzung für den langfristigen Erfolg des Ideenmanagements ist, dass ständig neue
Ideen eingebracht und berücksichtigt werden. Es reicht nicht aus, hin und wieder daran zu
arbeiten, sondern es muss ein kontinuierlicher Prozess sein, damit der Strom neuer Ideen
ständig fließt. 49

49
Neckel 2004, S.2ff.
26
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Mit der Einführung eines Ideenmanagements werden von Unternehmen in der Regel drei
zentrale Ziele verfolgt:

• Steigerung der Qualität der Prozesse und Produkte;

• Steigerung der Zufriedenheit der MA;

• Wertschöpfung durch schnelle Realisierung guter Ideen.;

Aus diesen Zielen leiten sich zwei Dimensionen ab:

• Qualitative Ziele, wie beispielsweise eine Optimierung der Zusammenarbeit, oder


zufriedenere MA.

• Quantitative Ziele, wie beispielsweise potentielle Einsparungen in Folge der


Realisierung guter Vorschläge, oder Produktivitätssteigerung der Prozesse.

Mit einem funktionierenden Ideenmanagement können aber noch weitere Ziele erreicht
werden: So kann damit auch die Kreativität der MA sowie das Ausmaß der sozialen
Kompetenz auf Seiten der Führungskräfte gemessen werden. Somit ermöglicht das
Ideenmanagement, Informationen zu erkennen, die ohne dieses System nicht sichtbar
würden. 50

Um den MA die Möglichkeit zu bieten, stets über Neuigkeiten im Unternehmen informiert


zu werden, scheint es geboten, Unternehmensziele offen zu kommunizieren.
Betriebszeitungen, Informationstafeln, Aushänge oder Reden eignen sich dafür besonders
gut. Damit unterstützt man die MA bei der Aufgabe, strategische Maßnahmen und
Aktivitäten im Unternehmen in einem anderen Zusammenhang wahrzunehmen, wodurch
sich längerfristig eine größere Akzeptanz für zukünftige Aktivitäten im Unternehmen
entwickelt. 51

50
Winzer zitiert in Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH 2003, S.23.
51
ebd., S.24.
27
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

4.1.1. Bausteine des Ideenmanagements

Unter dem Begriff Ideenmanagement verbergen sich verschiedene Führungsinstrumente,


mit denen ein kreatives Einbringen der MA angestrebt wird. Abbildung 7 zeigt drei
unterschiedliche Instrumente, die Teil des Ideenmanagements sind.

Ideenmanagement

BVW KVP Gruppen-

konzepte

Abbildung 7: Ideenmanagement 52

• BVW: Das betriebliche Vorschlagswesen, bei dem das Einbringen individueller


Ideen der einzelnen MA im Vordergrund steht.

• KVP: der kontinuierliche Verbesserungsprozess.

• Gruppenarbeiten in Form von Qualitätszirkel oder Lernstattrunden zur


Ideenfindung. 53

Grundvoraussetzung für den Erfolg des Ideenmanagements ist, dass sowohl die
Unternehmensführung als auch der BR und weitere Führungskräfte mit Engagement und
Unterstützungsbereitschaft dahinter stehen. Vor allem den einzelnen Führungskräften
kommt die wichtige Aufgabe zu, ihre MA für das Ideenmanagement zu gewinnen und sie
zu motivieren, Beiträge zu liefern. 54

52
Schmid 2008, S.4
53
Wupppertaler Kreis 1997, S. 2 zitiert in Schmid 2008, S.4
54
ebd., S.5
28
© Daniela Taferl, BSc.
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4.2. Das betriebliche Vorschlagwesen

Durch den wachsenden Wettbewerbsdruck sehen sich Unternehmen heute mehr denn je
gefordert, Produkte, Produktionsabläufe und Dienstleistungen ständig neu und so rasch wie
möglich dem Markt anzupassen. Um den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden,
sind Unternehmen gefordert, die Komponenten Zeit, Qualität und Kosten gleichzeitig
aufzugreifen. In diesem Veränderungsprozess stellt der Mensch den wichtigsten Faktor
dar, um effizient daran zu arbeiten. Deshalb ist es unumgänglich, wenn man am Markt
konkurrenzfähig bleiben will, das kreative Potential der MA als Wettbewerbsfaktor
einzusetzen. 55

Aus diesem Grund ist eine Unternehmensform zentral, wodurch die MA- Orientierung in
den Mittelpunkt gerückt wird. Unter der MA- Orientierung versteht man, die Förderung
der Beteiligung aller MA am Verbesserungsprozess und deren Autorisierung, selbständig
zu handeln. Mit Hilfe des Managementinstruments „BVW“, gelingt es, die Ideen der MA
im Unternehmensgeschehen zu integrieren. Dadurch ergibt es sich, dass Ideen und
Initiativen von MA in Bezug auf Einzel- oder Gruppenleistungen gefördert werden, die
dem Wohle des Unternehmens und der MA dienen.

Das BVW war lange Zeit unter dem Begriff „Briefkastensystem“ bekannt, welches
allerdings durch Anonymität geprägt war. Heute steht die direkte Kommunikation
zwischen Einr. und VO im Zentrum. Es werden die Vorschläge somit nicht mehr
gesammelt, sondern direkt bei der Führungskraft eingereicht. Das hat den Vorteil, dass
Vorschläge, für den Fall, dass es sich beim/ bei der VO um den/ die endgültigen Endsch.
handelt, direkt von diesem/ dieser bewertet werden und das Ergebnis dem/ der Einr.
mitgeteilt werden kann. Sollte es sich bei der Führungskraft nicht um den/ die Endsch.
handeln, wird die Idee an die entsprechende Führungskraft weiter geleitet. 56

BVW bezeichnet eine betriebliche Einrichtung, die es den MA ermöglicht, über den
Aufgabenbereich hinaus freiwillige und zusätzliche Leistungen zu erbringen. 57
Voraussetzung für einen Verbesserungsvorschlag (VV) ist, dass dieser einen Mangel an
einer bestehenden Situation beschreibt und einen ziemlich genauen Lösungsweg zur
Verbesserung des vorhandenen Problems beinhaltet. Demnach sollte also genau

55
Raffel, Lehr zitiert in Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH 2003, S.107
56
ebd., S.21ff.
57
Thommen, Achleitner 2006, S.742
29
© Daniela Taferl, BSc.
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beschrieben werden, was verbessert werden muss und zusätzlich eine Möglichkeit zur
Optimierung dargelegt werden. Ein VV muss außerdem eine Neuerung für den
Aufgabenbereich darstellen, in den er eingebracht wird. 58 In weiterer Folge soll ein solcher
VV über den eigenen Aufgabenbereich hinausgehen. 59

Wurde ein VV eingebracht, folgt eine Überprüfung durch den/ die VO, der/ die diesen in
weiterer Folge an zuständige Beauftragte für das BVW weiter leitet, wo der VV registriert
wird. Die praktische Umsetzbarkeit und der potentielle Nutzen des Vorschlags werden von
GU bewertet. Um die MA für das BVW zu motivieren, werden für gute Vorschläge
materielle oder immaterielle Belohnungen vergeben. 60

4.2.1 Anreize des betrieblichen Vorschlagwesens

Der Gedanke, dass sich MA nur deshalb dazu entschließen, einen VV einzubringen, um
daraus einen finanziellen Nutzen zu erzielen, ist nachweislich falsch. Vielmehr erhoffen sie
sich daraus eine Entlastung und Verbesserung der Arbeit, aber auch, sich aktiv einbringen
zu können und daraus eventuell eine persönliche Anerkennung zu erhalten. 61

Dennoch wurden verschiedene Anreizsysteme entwickelt, um die MA zu motivieren, sich


am BVW zu beteiligen. In der Regel unterscheidet man zwischen zwei Anreizen:

1. Der materielle Anreiz: Dazu dienen vorwiegend monetäre Mittel 62 , hierbei wird
besonders auf folgende Aspekte geachtet:

• ein hoher Prämiensatz, um die Willensbarrieren zu durchbrechen;

• Fixierung einer Mindestprämie, damit nicht der Eindruck eines Trinkgeldes


aufkommt;

• Verzicht auf die Festlegung einer Höchstprämie, nach dem Sinnspruch


„Spitzenideen erfordern auch eine Spitzenhonorierung“. 63

58
Thom 1993, S. 26 zitiert in Schmid 2008, S.6
59
Neckel 2004, S.16
60
Schranz 2000, S. 633f zitiert in Schmid 2008, S.6
61
http://www.innopool.ch/pdf/I-Th-Et-99-BVW.pdf, S.5, am 18.11.2008
62
Steih 1995, S. 66ff. zitiert in Schmid 2008, S. 34
63
http://www.innopool.ch/pdf/I-Th-Et-99-BVW.pdf, S.5, am 18.11.2008
30
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Neben den monetären Mitteln gibt es auch die Möglichkeit von Sachprämien oder
Gutscheinen. Bei derartigen Anreizen steht weniger der materielle Anreiz im Vordergrund
als die Anerkennung. Dies ist auch eine Möglichkeit, abgelehnte Vorschläge, für die keine
Prämie ausbezahlt werden kann, zu belohnen. 64

2. Der immaterielle Anreiz bringt Geld- oder Sachleistungen weniger Bedeutung entgegen
und achtet auf die Anerkennung der eingereichten Leistung. Ein Lob durch die VO oder
eine schriftliche Anerkennung in der Betriebszeitung ist hier der Motivationsfaktor. Zu
beachten gilt dabei, dass eine öffentliche Bekanntgabe der IDG zuvor mit diesen
besprochen werden muss - es sollte niemand gegen den Willen in der Öffentlichkeit
erwähnt werden. 65 Weitere Zeichen für Anerkennung stellen die rasche Veröffentlichung
einer Idee 66 oder die Förderung der persönlichen Entwicklung im Berufsleben dar. 67

4.2.2. Ziele und Nutzen des betrieblichen Vorschlagwesens

Das Ziel des BVW ist, mittels einer Vielzahl von Vorschlägen einerseits die
wirtschaftliche Situation des Unternehmens zu verbessern 68 und andererseits das Ziel nach
einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen der MA zu verwirklichen. 69

Mit dem BVW werden verschiedene Ziele verfolgt, grundsätzlich können sie grob in zwei
Kategorien eingeteilt werden:

• Die klassischen Ziele, unter die zum Beispiel Kostensenkung,


Produktivitätssteigerung, Qualitätsverbesserung oder Verbesserung der
Arbeitssicherheit fallen, zeigen die Wichtigkeit der technisch ausgerichteten Ziele.
Hier wird die Konzentration vorwiegend auf die Produktion, das Verfahren, die
Organisation und das Material gelegt. Der Vorteil der klassischen Ziele liegt
eindeutig in ihrer Messbarkeit.

• Die modernen Ziele dagegen verfolgen kommunikative und motivierende Inhalte.


Die Aufmerksamkeit kommt hierbei der Einbeziehung der MA in das

64
Steih 1995, S.67 zitiert in Schmid 2008, S.35
65
Thom 1993, S.67ff. zitiert in Schmid 2008, S.36
66
ebd., S.36
67
http://www.innopool.ch/pdf/I-Th-Et-99-BVW.pdf, S.6, am 18.11.2008
68
Krafft 1996, S.27 zitiert in Brandt 2007, S.16
69
Bismarck 2000, S.26 zitiert in Brandt 2007, S.16
31
© Daniela Taferl, BSc.
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Unternehmensgeschehen, der Verbesserung der Zusammenarbeit und der


Steigerung der Selbständigkeit der MA zu. 70

Aufgrund unterschiedlicher Ansichten, welche Ziele das BVW verfolgt, wird in weiterer
Folge auf die „Vielfachziele“ von Bessoth eingegangen: 71

• Rationalisierung: Ausgehend von der Grundlage, dass sich jedes


marktwirtschaftliche Unternehmen am Gewinn orientiert, trägt auch das
Vorschlagswesen entscheidend zum Unternehmenserfolg bei. Es werden hierbei
zentral die Ziele der Kostensenkung und der Umsatzsteigerung verfolgt. 72

• Personalführungs- und Personalentwicklungsziele: Um die Zusammenarbeit und


die sozialen Beziehungen eines Unternehmens zu stärken, ist es von essentieller
Bedeutung, die Fähigkeiten der MA zu fördern und ihre Interessen zu
berücksichtigen. 73 Der Zusammenhalt unter den MA einerseits, aber auch zwischen
MA und Führungskräften andererseits, ist eine Grundlage für die Sicherung der
Unternehmenssituation, für die das aktive Einbringen und das Nutzen der
Erfahrungen von fundamentaler Bedeutung sind. 74

• Innovationen: Diese bezeichnen keine Weltneuheit, sondern vielmehr eine


Neuerung für das betreffende Unternehmen, wie zum Beispiel die Erneuerung von
Produkten oder von Verfahren. Es kann sich aber auch um Sozial-Innovationen
handeln, die zu einer Verbesserung im zwischen-menschlichen Bereich führen. 75
Durch den rasanten Fortschritt der Technik sowie durch den sozialen Wandel sind
Innovationen mehr denn je erforderlich. Aus diesem Grund stellen sie ein weiteres
wichtiges Hauptziel des BVW dar. Um heute in der Marktwirtschaft bestehen zu
können, ist es notwendig, den eigenen Wettbewerbsvorsprung auszubauen. Deshalb
sollen viele Ideen so rasch wie möglich umgesetzt werden. 76

70
http://www.innopool.ch/pdf/I-Th-Et-99-BVW.pdf, S.2, am 18.11.2008
71
Bessoth 1974, S. 18 zitiert in Brandt 2007, S.16
72
Steih 1995, S.21 zitiert in Brandt 2007, S.16
73
ebd., S.17
74
Urban 1993, S. 28ff. zitiert in Brandt 2007, S.17
75
Thom 1996, S.127 zitiert in Brandt 2007, S.17
76
Urban 1993, S.27 zitiert in Brandt 2007, S.17
32
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4.2.3. Modelle des betrieblichen Vorschlagwesens

Nachfolgend werden drei Modelle des BVW vorgestellt, welche in unterschiedlicher Art
und Weise kreative MA zur Ideeneinbringung motivieren, mit dem Ziel, diese
gewinnbringend für den Betrieb einzubringen.

4.2.3.1 Das klassische Modell

In der Aufbauorganisation des BVW wird der Fokus primär auf die AKT und deren
Aufgabenbereiche, Zuständigkeiten und Kompetenzen gelegt. Die zentralen Personen im
klassischen Modell sind die BVW- Beauftragten, die Fach- GU und die Kommissionen für
das BVW.

Die Aufgabe der BVW- Beauftragten liegt primär darin, alle Koordinationsaufgaben
wahrzunehmen, die sich im BVW ergeben. Derartige Aufgaben umfassen beispielsweise
die Registratur von VV, die Weiterleitung von VV an die zuständige Stelle und eine
effektive Werbung, die sich sehr positiv auf die Beteiligungsquote auswirkt. 77

An den/ die Fach- GU liegt es, für ihren Fachbereich die VV auf Zweckmäßigkeit und
Wirtschaftlichkeit hin zu überprüfen. In weiterer Folge muss eine Stellungnahme über die
Annahme oder Ablehnung der VV bei der Kommission für das BVW eingereicht werden.
Eine endgültige Entscheidung darüber, ob der VV angenommen oder abgelehnt wird sowie
über eine mögliche Prämie wird von der Kommission getroffen.

Weitere wichtige Entscheidungsträger im BVW sind die Top-Manager, die wesentlich zum
Verhalten der MA beitragen. Sie nehmen sozusagen eine Vorbildwirkung ein. Wird das
BVW von der Unternehmensführung abgelehnt oder diesem nur eine geringe Bedeutung
entgegengebracht, so wird es nicht erfolgreich sein. Aus diesem Grund muss die
Bereitschaft für Veränderungen „top- down“ vorgelebt werden. So umfassen die
Hauptaufgaben des Top-Managements die Unterzeichnung für BVW- Reglements, die
Verbreitung von BVW- Ideen und die regelmäßige Erfolgskontrolle. Ein wesentlicher
Erfolgsfaktor für den nachhaltigen Erfolg von BVW stellt eine geeignete Kommunikation
der Unternehmensleitung dar.

77
Thom 1996, S.57 zitiert in http://www.innopool.ch/pdf/I-Th-Et-99-BVW.pdf, S.3, am 18.11.2008
33
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Im Unterschied zur Aufbauorganisation befasst sich die Ablauforganisation mit räumlichen


wie auch zeitlichen Arbeitsvorgängen. Im BVW konzentriert sich diese demnach
insbesondere auf die Regelung effizienter Einreichungswege, auf die Vorschlagsform, wie
auch auf die Vorschlagsbearbeitung. Ein wesentliches Element dieses Modells stellt die
Anonymität dar. Den MA werden verschiedene Alternativen zur Verfügung gestellt, wie
sie ihre Verbesserungsvorschläge einreichen können. Es bieten sich dafür beispielsweise
der Dienstweg, die Abgabe des VV bei den BVW- Beauftragten oder der Einwurf in einen
eigens zur Verfügung gestellten VV- Kasten. Die Bearbeitung der Vorschläge sollte rasch
erfolgen, denn wenn Vorschläge lange Zeit unbearbeitet und ohne Feedback bleiben, hat
das eine demotivierende Wirkung auf die Einr. zur Folge. Ratsam ist eine
Bearbeitungsdauer von maximal vier Wochen, ideal wären zwei Wochen. 78

Abbildung 8 verdeutlicht die organisatorische Abhandlung von VV im Unternehmen.

Einr.- Idee

Verbesserungsvorschlag einreichen

78
http://www.innopool.ch/pdf/I-Th-Et-99-BVW.pdf, S.3ff., am 18.11.2008
34
© Daniela Taferl, BSc.
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Eingangsbestätigung der BVW- Beauftragten und EDV- Erfassung

Weitergabe an zuständige Fach- GU

Überprüfung des VV durch den/ die GU

Weitergabe durch den/ die GU an die BVW- Kommission

Entscheid der BVW- Kommission über Annahme oder Ablehnung

Information der Einr. über den Entscheid und Prämierung des VV bei einer Annahme

Abbildung 8: Organisatorischer Ablauf eines Verbesserungsvorschlages im Unternehmen 79

4.2.3.2. Das Vorgesetztenmodell

Das VO- Modell stellt eine Weiterentwicklung des BVW dar. Ein zentraler Punkt der
Aufbauorganisation dieses Modells ist, dass der Kontakt zum BVW direkt über den/ die
VO hergestellt wird. Der/ die VO übernimmt demnach die Rolle eines/ einer End- GU,
Promotors/In oder Coaches. 80 Für den Fall, dass ein VV nicht direkt vom/ von der VO
begutachtet werden kann, wird dieser an einen/ eine zuständige(n) Fach- GU
weitergeleitet. 81 Essentiell für den Erfolg sind die Kommunikationsebene und der Aufbau
einer Vertrauensbasis. So ist ein BVW zum Scheitern verurteilt, wenn ein/ eine VO kein
Interesse für die Vorschläge zeigt, oder ständig seine/ ihre Machtposition gegenüber dem/
der Einr. offen legt. 82 Im Unterschied zum klassischen Modell darf ein VV ausschließlich
beim/ bei der VO eingereicht werden. Das hat einerseits den Nachteil, dass es im Fall eines
nicht einwandfreien Verhältnisses zwischen VO und MA zu einer negativen

79
Thom, Etienne, S. 3ff.
80
Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH. 2003, S. 66
81
http://www.innopool.ch/pdf/I-Th-Et-99-BVW.pdf,S.7, am 18.11.2008
82
Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH. 2003, S.66
35
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Beteiligungsquote kommen kann. 83 Andererseits zeigt sich ein Vorteil darin, dass durch
das direkte Einreichen ein persönlicher Kontakt zwischen MA und VO entsteht. Durch die
Rolle des/ der End- GU, die der/ die VO einnimmt, können nicht verwertbare Vorschläge
schon sehr früh selektiert werden. Um bei den MA keinen falschen Eindruck entstehen zu
lassen, ist es wichtig, ihnen die Gründe dafür zu erklären und argumentativ zu belegen. 84
Für den Erfolg des VO- Modells ist es unumgänglich, dass sich VO mit dem Modell
identifizieren und es aktiv unterstützen. Ist das nicht der Fall, merken dies die MA und
werden sich fortan mit Vorschlägen zurückhalten. Schließlich bedarf es einiger
Schulungen der VO, um eine gute Vorbildhaltung einnehmen zu können, um zu wissen,
wie das Modell funktioniert, welchen Aufwand es verursacht und welche Vorteile daraus
gezogen werden können. Notwendig sind auch Informationsveranstaltungen oder
Workshops, um alle MA über das Modell zu informieren. Zusätzlich sollen auch Plakate
und Informationsbroschüren zur freien Entnahme aufgelegt werden, um das VO- Modell
für alle nachvollziehbar zu machen. Unerlässlich ist das Funktionieren einer offenen
Kommunikation zwischen MA und VO. 85

4.2.3.3. Das „hybride Modell“

Die beiden Grundmodelle des BVW beinhalten neben wesentlichen Vorteilen auch eine
Reihe von Nachteilen. Mit Hilfe des „hybriden Modells“ ist es gelungen, die Vorteile des
klassischen Modells und des VO- Modells zu verbinden.

In Abbildung 9 werden die Vor- und Nachteile beider Modelle tabellarisch dargestellt.

Klassisches Modell Vorgesetztenmodell


Vorteile
Mehrere Einreichungsarten möglich Mehrere Einreichungsarten möglich

Zentrale Lösung erhöht einheitliche Dezentrale Lösung verkürzt die


Beurteilung Bearbeitungszeit

83
http://www.innopool.ch/pdf/I-Th-Et-99-BVW.pdf, S.7, am 18.11.2008
84
Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH. 2003, S.66
85
http://www.innopool.ch/pdf/I-Th-Et-99-BVW.pdf,, S.8ff., am 18.11.2008
36
© Daniela Taferl, BSc.
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BVW- Beauftragte engagiert sich für das Vorgesetzte können Besonderheiten des
BVW, sofern genügend Arbeitskapazität Arbeitsplatzes oder der MA bei der Beurteilung
vorhanden ist; professioneller Kern im berücksichtigen
BVW- System ist möglich
Kein Änderungsaufwand notwendig, da das Vorgesetzte können durch Motivation der
Modell meistens schon vorhanden ist. MA die Anzahl der VV erhöhen

Intensivere Kommunikationshäufigkeit
zwischen Vorgesetzten und MA trägt zum
besseren Arbeitsklima bei
Direkte Kommunikation mit den Vorgesetzten
kann auch die Qualität steigern
Nachteile
Ein alleiniger Einreichungsweg über die Der alleinige Einreichungsweg über
BVW- Beauftragten kann die Teilnahme- direkte Vorgesetzte kann die
barrieren bei den MA erhöhen Teilnahmebarrieren bei den MA erhöhen
Individuelle Aspekte der Einreicher lassen Erheblicher Einführungsaufwand im
sich bei der Beurteilung des VV weniger Bereich der Vorgesetztenschulung
gut berücksichtigen
Anreizsystem ist weniger individuell, da Durch dezentrale Regelung ist keine
BVW- Beauftragte z. T. die Einreicher gar einheitliche Beurteilung mehr gegeben
nicht kennen
Lange Bearbeitungszeiten durch zentrale Erfolg der dezentralen Lösung ist abhängig
Lösung von der Einstellung des/ der jeweiligen VO
in Bezug auf das BVW

Abbildung 9: Vor- und Nachteile der beiden Grundmodelle des BVW 86

Die Grafik verdeutlicht, dass beide Modelle - einzeln angewendet - eine Reihe von
Nachteilen mit sich bringen. Durch das „hybride Modell“ ist es jedoch möglich, die
Vorteile des klassischen Modells mit jenen des VO- Modells zu verknüpfen. Dieses
Modell erlaubt, dass VV sowohl bei VO als auch bei BVW- Beauftragten eingereicht
werden können. Jedoch ist auch beim „hybriden Modell“ der Weg über die VO
vorrangig. 87

4.3. Kaizen- Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

86
http://www.innopool.ch/pdf/I-Th-Et-99-BVW.pdf, S.10, am 18.11.2008
87
http://www.innopool.ch/pdf/I-Th-Et-99-BVW.pdf, S.9, am 18.11.2008
37
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

„Wer aufhört besser zu sein, hört auf gut zu sein.“ 88

Dieses Zitat verdeutlicht, worum es bei der Kaizen- Methode geht. Kaizen, das im
Deutschen auch unter dem Begriff „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KPV)
bekannt ist 89 , stammt aus Japan und hat die ständige „Veränderung zum Besseren“ als Ziel.
Dieses Prinzip sieht vor, dass es nicht nur bei Bedarf eingesetzt wird, sondern es stellt eine
geistige Grundhaltung dar, die eine ununterbrochene Verbesserung und Vervollkommnung
aller Lebens- wie auch Arbeitsbereiche anstrebt. 90 Im Arbeitsleben soll demnach kein Tag
vergehen, an dem Verbesserungen nicht erfolgreich umgesetzt werden. Es handelt sich
dabei um einen Prozess, der kein Ende kennt und erheblichen Einfluss auf die Qualität der
Produkte und Prozesse ausübt. Zum Unterschied von BVW, bei dem darauf Wert gelegt
wird, dass VV möglichst aus fremden Aufgabenbereichen eingebracht werden, zielt der
KVP auf den eigenen Aufgabenbereich ab. Unter dem Motto „lieber kleine
Verbesserungen erfolgreich umsetzen, als nur wenige große Verbesserungen“ wird hierbei
besonders auf viele kleine Ideen großer Wert gelegt. Durch die Summe der kleinen
Fortschritte erlangt diese Methode ihren Erfolg. 91

Um die Möglichkeit zu gewähren, alle MA mit einzubeziehen, umfasst die Kaizen-


Methode drei Bereiche:

• Managementorientierte Kaizen: dabei werden kontinuierliche Verbesserungen des


gesamten Systems durch die Zusammenarbeit von Top-Management und Spez.
über komplexe Fragestellungen beschrieben. Die Aufgabe des Managements liegt
darin, Strategien und Impulse für Verbesserungen und die notwendige Arbeitsmoral
zu schaffen.

• Gruppenorientierte Kaizen: dieser hat eine Verbesserung mittels Gruppenarbeiten,


die in Form von Qualitätszirkel oder Lernstätten erfolgt, zum Ziel.

• Personalorientierte Kaizen: diese Form konzentriert sich im Rahmen des


Vorschlagwesens auf VV von Einzelnen, die vorwiegend im eigenen
Aufgabenbereich getroffen werden. 92

88
Winzer 1967 zitiert in Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH 2003, S.30
89
ebd., S.30
90
Neckel 2004, S.13
91
Winzer 1967 zitiert in Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH 2003, S.30
92
Brandt 2007, S. 63
38
© Daniela Taferl, BSc.
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Kaizen vertritt den Standpunkt, dass es keinen Betrieb ohne Probleme gibt. Um diesen
entgegenzuwirken, ist es daher unerlässlich, dass Probleme von den MA ausgesprochen
werden können, ohne dabei Bedenken betreffend etwaigen Konsequenzen haben zu
müssen. 93 Hier werden Probleme nicht als negativ angesehen, sondern als Chance, dass
durch ihre Beseitigung Verbesserungen erzielt werden können. 94

Im Vergleich zu amerikanischen und europäischen Unternehmen nutzen japanische MA-


Vorschläge viel intensiver. So erzielten die Letztgenannten in den vergangenen Jahren
einen Zuwachs an Produktivität von 5,9 % pro Jahr. 95 In Japan hat jeder/ jede MA neben
dem Arbeitsablauf die Aufgabe, sich über Verbesserungen Gedanken zu machen. Wird
eine erfolgreiche Verbesserungsmaßnahme umgesetzt und ein erhöhter Standard
eingeführt, soll dieser von den MA aber ständig weiter verbessert werden.

Studien belegen, dass der KVP mit seinem ständigen Verbesserungsprozess in der
westlichen Managementauffassung keinen Platz findet. Im Gegensatz zur japanischen
Auffassung sollen hier vorhandene Standards bewahrt werden. Nach westlicher Ansicht
findet ein Verbesserungsprozess durch Innovationen statt. Innovationen sind
96
gekennzeichnet durch eine einmalige, starke Veränderung. Daher kann die Umsetzung
von Innovationen häufig sehr schwierig verlaufen. Im Gegensatz dazu erfordert der KVP
nur gesunden Menschenverstand und entsprechende Qualität, um die Tätigkeit in weiterer
Folge ausüben zu können. 97 Innovationen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie von
wenigen Spez. geschaffen werden, nach sprunghaften Änderungen und unter großer
Anstrengung sowie in kurzen Zeiträumen. Dieser gewonnene Wettbewerbsfaktor ist
schwer zu verteidigen, hinzukommen zusätzlich hohe Investitionen, um diese Innovationen
umzusetzen. Sie sind somit völlig ergebnisorientiert. Beim KVP werden im Gegensatz
dazu alle MA im Unternehmen in den Prozess mit einbezogen, um kontinuierlich über
einen längeren Zeitraum hinweg kleinere Verbesserungen zu erzielen. Hierfür ist nur eine
geringe Investition erforderlich. Durch diesen kontinuierlichen Prozess werden die sich
daraus ergebenden Vorteile abgesichert. KVP ist somit prozessorientiert. 98 Zu beachten
gilt, dass sich Innovation und KVP gegenseitig nicht ersetzen können. Beide Instrumente,

93
Imai 1992, S.15ff zitiert in Schmid 2008, S.7
94
Japan Human Relation Association 1992, S.55f zitiert in Schmid 2008, S.7
95
Wuppertaler Kreis 1997, S. 71f zitiert in Schmid 2008, S.8
96
ebd., S.8
97
Japan Human Relation Association 1992, S.55f zitiert in Schmid 2008, S.9
98
Brandt 2007, S.64
39
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die zur Förderung und Entwicklung des Unternehmens beitragen, erweisen sich nur in
Kombination als effektiv. 99

4.4. Gruppenkonzepte

Das Gruppenvorschlagswesen ist eine Weiterentwicklung des BVW. Während das BVW
durch die Einreichung einer einzelnen Person geprägt ist, ist das Gruppenvorschlagswesen
teamorientiert. 100

Betriebe verwenden häufig gruppenorientierte Problemlösungsansätze, um zukünftigen


Problemen entgegenzuwirken. Der Vorteil von Gruppenkonzepten liegt sicherlich auch
darin, dass unterschiedliche Denkansätze und Ideen, die sich in einer Gruppe ergeben,
häufig effektiver als jene von Einzelpersonen sind. Auch die Akzeptanz für
Gruppenentscheidungen überwiegt gegenüber Einzelentscheidungen. 101 Durch die
vielfältigen Erfahrungen, die eine Gruppe mit sich bringt, werden abwegige Ideen viel
rascher erkannt und somit nicht zu einem VV formuliert. Unter dem Motto „gemeinsam
sind wir stark“ werden das Zusammengehörigkeitsgefühl gestärkt, die
Persönlichkeitsentwicklung gefördert und das Miteinander sowohl zwischen
Führungskräften und MA, als auch innerhalb der MA- Schar selbst gestärkt. 102 Die
Vorteile von Gruppenkonzepten veranlassen Betriebe dazu, sie anzuwenden. Häufig
angewendete Gruppenkonzepte sind der Qualitätszirkel und die Lernstatt.

4.4.1 Qualitätszirkel

99
Wuppertaler Kreis 1997, S. 71ff. zitiert in Schmid 2008, S.9
100
Brandt 2007, S.57
101
Comelli, Rosenstiel 2001, S. 208ff. zitiert in Schmid 2008, S. 9ff.
102
Risolfo zitiert in Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH 2003, S.65
40
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Ziel der Qualitätszirkel (QZ) ist, die Verbesserung der Qualität von Leistungen eines
Unternehmens zu steigern, um den Ansprüchen der KU besser gerecht werden zu
können. 103

Ein QZ setzt sich aus sechs bis zehn Tln. zusammen, die sich während der Arbeitszeit für
ein- bis zweistündige Workshops treffen. QZ legen den Schwerpunkt ihrer Arbeit auf
Qualitätsprobleme. Um ein erfolgreiches Gruppengeschehen sicher zu stellen, ist der
Einsatz einer Moderation nützlich. Häufig werden die QZ in der Praxis von den VO
moderiert. In der Regel entscheiden die Gruppenmitglieder selbst darüber, welche Themen
sie bearbeiten und welche in weiterer Folge letztlich umgesetzt werden. QZ sind Teil des
TQM, das eine qualitätsorientierte Führungsstrategie darstellt. 104 Dessen Ziel ist die
kontinuierliche Verbesserung der Qualität, um den/ die KU zufrieden zu stellen. Im
Gegensatz zum Vorschlagswesen, bei dem Vorschläge von MA in unregelmäßigen
Abständen eingereicht werden, wird im QZ mit Hilfe von Exp. regelmäßig und aktiv daran
gearbeitet, Probleme zu lösen.

4.2.2 Lernstatt

Eine verwandte Form zum QZ stellt die Lernstatt dar, in der ebenfalls unter zeitlicher
Begrenzung mit Kleingruppen unter Anleitung der Moderation Erfahrungen ausgetauscht
werden. Auch hier treffen sich MA aus gemeinsamen Arbeitsbereichen zu regelmäßigen
Treffen, die auf freiwilliger Basis beruhen. 105 Im Gegensatz zum QZ, welcher der
Qualitätsabteilung zugeordnet wird, hat die Lernstatt zum Ziel, das Grundwissen der MA
zu fördern und ist daher Teil der Aus- und Weiterbildung.

Somit will die Lernstatt den Reifungsprozess der MA fördern, wogegen das Bestreben des
QZ in erster Linie darin liegt, geeignete Lösungen für Probleme zu finden. 106

5. Das betriebliche Gesundheitsförderungsprojekt

103
Thom 1993, S. 109ff. zitiert in Schmid 2008, S.10
104
Neckel 2004, S.50
105
Deppe 1990, S.88 zitiert in Brandt 2007, S.59
106
Bielenberg 1996, S.73 zitiert in Brandt 2007, S.60
41
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In diesem Abschnitt wird der umfassende Prozess geschildert, der durchdacht und geplant
werden muss, um ein Gesundheitsförderungsprojekt zu implementieren.

Anhand des „fünf- Stufen- Modells der betrieblichen Gesundheitsförderung“ wird ein
möglicher Ablauf für ein derartiges Projekt vorgestellt. Abschließend wird auf die
umfassende Thematik des Gesundheitszirkels eingegangen, welcher eines der wichtigsten
Instrumente für die Durchführung der BGF darstellt.

5.1. Grundlagen für ein betriebliches Gesundheitsförderungsprojekt

Die BGF hat zum obersten Ziel, die Gesundheit und das Wohlbefinden von Arbn. und
Arbg. am Arbeitplatz zu fördern. 107 Nach der WHO-Definition bezeichnet die Gesundheit
das vollständige körperliche, psychische und soziale Wohlbefinden. 108 Dennoch
beschäftigt sich die BGF nicht ausnahmslos damit, das Gesundheitsverhalten sowie die
Handlungskompetenzen der MA zu festigen, sondern hat dazu auch noch Arbeitsabläufe,
Arbeitsstrukturen sowie das Arbeitsumfeld im Auge. 109 Hierfür sind Angestellte, Arb. ,
Gesundheitsexp. , Führungskräfte und BR aufgefordert, gemeinsam gesundheitsfördernde
Arbeitsbedingungen zu schaffen, um damit die MA zu einer gesundheitsfördernden
Arbeits- und Lebensweise zu motivieren. 110

Eine BGF, die zu einer Verbesserung des Gesundheitsbefindens der MA beiträgt, muss
neben der Beeinflussung des Gesundheitsverhaltens auch an den betrieblichen Strukturen
arbeiten. So ist zu beachten, dass jegliche Risikoquellen verhindert werden müssen, die
aufgrund von Techniken, Organisation sowie Kommunikations- und Sozialbeziehungen
auftreten können. Stattdessen sollen alle Chancen genutzt werden, die für eine erfolgreiche
Bewältigung von Arbeitsaufgaben notwendig sind. Dass ein derartiges Vorhaben nicht von
heute auf morgen verwirklicht werden kann, sondern sorgfältig vorbereitet und geplant
gehört, ist nachvollziehbar.

Durch die Erkenntnis, dass Unternehmen und Betriebe durch das Einwirken vom
Management, also „top- down“ und von Exp. von außen beeinflusst werden, sind diese nur

107
Europäisches Netzwerk 1997 zitiert in Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.83
108
WHO 1946 zitiert in Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.83
109
Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.83
110
Meggeneder 2005, S. 66 zitiert in Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.83
42
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

begrenzt form- und gestaltbar.111 Aufgrund dessen sind krankmachende und gesund
erhaltende Faktoren meist nur für direkt Betroffene erkennbar. Deshalb ist eine
innerbetriebliche Entwicklungsstrategie gefordert, die sich an den Wahrnehmungen,
Befindlichkeiten und Detailkenntnissen der Beschäftigten orientiert. Dafür ist die
Integration der MA erforderlich.

Das nachfolgende 5- Stufen- Modell BGF vertritt ein derartiges Ablaufkonzept, und zwar
in jener Form, wie es vom Österreichischen Netzwerk für BGF praktiziert wird. 112

5.2. Das 5-Stufen-Modell betrieblicher Gesundheitsförderungsprojekte

Die BGF sieht sich als Prozess, womit gemeinsam mit den Betroffenen daran gearbeitet
wird, die Gesundheitsrisiken zu reduzieren und die Gesundheitspotenziale größtenteils
auszuschöpfen. 113 Doch ein einfaches Zusammenfügen von einzelnen Maßnahmen führt
noch lange nicht zur Gesundheitsförderung. Ausschlaggebend für den Erfolg ist ein gut
durchdachtes und sorgfältig geplantes Projektmanagement. Dabei spielt die
Aufrechterhaltung der Balance zwischen Strukturierung einerseits und Offenheit für neue
Strukturen andererseits eine entscheidende Rolle: „Ein Projekt nach Plan gibt es nicht -
aber ein Projekt ohne Plan wird kein Projekt. 114

Häufig werden für derartige Projekte folgende fünf Stufen herangezogen, wie in Abbildung
10 dargestellt.

111
Grossmann 1998, S.21 Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.84
112
Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.84
113
ebd., S.84
114
Kittel, Elsigan 2001, S.29
43
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Projektschritte der BGF

Steuerungsgruppe

• Planung
• Steuerung

Ist- Analyse

• MA- Befragung
• Krankenstandsanalyse

Gesundheitszirkel

• MA- Beteiligung
• Verbesserungsvorschläge

Umsetzung

• Verhältnisprävention
• Verhaltensprävention

Erfolgskontrolle

• 2. MA- Befragung
• 2. Krankenstandsauswertung

Abbildung 10: 5- Stufen- Modell der BGF 115

Die oberste Stufe steht für die Steuerungsgruppe, welche auch Gesundheitsausschuss und
Projektlenkungsgruppe genannt wird. Hier werden einerseits alle notwendigen
Entscheidungen für das Projekt getroffen 116 , zusätzlich übernimmt die Steuerungsgruppe
im Rahmen des Projekts folgende Aufgaben: Sie

• organisiert die Steuerung und Koordination des gesamten Projekts,

• trägt die Verantwortung über Abläufe sowie Fortschritte des Projekts,

115
Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.85
116
ebd., S.85
44
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

• sammelt alle notwendigen Informationen für das Projekt und organisiert die
Planung, Bewertung und Entscheidung über weitere Schritte,

• schafft erforderliche Rahmenbedingungen, die für die Realisierung des Projekts


notwendig sind,

• erzeugt eine Kommunikationsbasis im Betrieb,

• nimmt die Funktion eines Diskussionsforums an, um die Ergebnisse, Folgen und
die Akzeptanz von Aktivitäten und Maßnahmen wahrzunehmen und

• bildet somit einen ersten und wesentlichen Schritt in Richtung einer


betriebsbezogenen Gesundheitsförderung. 117

Um die Bedürfnisse und Ansprüche aller Beteiligten optimal zu integrieren, sollten bei der
Zusammenstellung der Steuerungsgruppe folgende Abteilungen einbezogen werden:

• die Unternehmensleitung,

• die Personalleitung,

• die Präventivkräfte wie Arbmed. und Sicherheitsfachkräfte,

• die Belegschaftsvertretung (BR) sowie eventuell eine externe Beratung.

Des weiteren ist die Nennung eines/ einer Projektltg. erforderlich, um einen geregelten
Ablauf zu gewähren. Die Aufgaben der Projektltg. umfassen neben der Vorbereitung der
Projektsitzungen auch die Dokumentation sowie einen zielgerichteten Prozessverlauf.

Nach der Zusammenstellung einer geeigneten Steuerungsgruppe kann mit der eigentlichen
Projektarbeit begonnnen werden. Hierfür muss zunächst der so genannte Ist- Zustand
erhoben werden. Dieser gibt Auskunft darüber, welche Bedingungen im Betrieb momentan
vorherrschen. So können gegenwärtige Gesundheitsrisiken und Gesundheitschancen im
Betrieb erhoben werden. Hierfür werden im Regelfall Gesundheitsbefragungen und
Krankenstandsanalysen herangezogen.

Die Gesundheitsbefragung wird häufig mittels einer standardisierten MA- Befragung in


Form eines Fragebogens (siehe Anhang S. 73 ) durchgeführt. Mehrfach wird dafür der
Fragebogen zur salutogenetischen subjektiven Arbeitsanalyse (SALSA- Fragebogen)

117
Kittel, Elsigan 2001, S.70
45
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

angewendet, womit Belastungen, Anforderungen und Gesundheitsressourcen im Betrieb


gesammelt werden. Da dieser Fragebogen darauf abzielt, die Perspektiven der Betroffenen
und die Aufrechterhaltung der Gesundheit von MA zu erfassen, ist er für die
Diagnosephase der BGF bedeutungsvoll.

Zusätzlich zur MA- Befragung wird in vielen Fällen eine Krankenstandsauswertung


durchgeführt. Dazu werden krankheitsbedingte Fehlzeiten anonym ausgewertet und die
wichtigsten medizinischen Diagnosen aufgezeichnet. Um die Anonymität zu gewähren,
werden derartige Auswertungen nur bei Betrieben ab 50 Personen durchgeführt. Bei
Betrieben mit weniger als 50 MA sind weder die standardisierte MA- Befragung, noch die
Krankenstandsauswertung geeignete Erhebungsinstrumente. Für derartig kleine Betriebe
eignen sich qualitativ orientierte Methoden in Form von leitfadengestützten Exp.-
Interviews oder MA- Gesprächen.

Im Gesundheitsbericht werden dann alle Ergebnisse der Ist- Analyse festgehalten. Darüber
hinaus informiert dieser die gesamte Belegschaft über den Gesundheitszustand der MA des
Unternehmens, das Gesundheitsprojekt sowie über weitere Vorgehensweisen.

5.3. Der Gesundheitszirkel

Das wichtigste Instrument der BGF ist der Gesundheitszirkel. Dieser Arbeitskreis
beschäftigt sich mit vorhandenen Arbeitsbedingungen und versucht, dafür
Verbesserungsvorschläge zu finden. Grundlage bilden die Erfahrungen der Belegschaft
über Gesundheitsbelastungen in ihrem Arbeitsbereich. Danach werden mögliche
Entstehungsgründe derartiger Belastungen analysiert und in weiterer Folge Lösungen
entwickelt, die in der Praxis umgesetzt werden können.

Der Gesundheitszirkel besteht in der Regel aus fünf bis acht Personen, da eine größere
Gruppe schwer zu steuern ist. 118

Abbildung 11 gibt einen Überblick über jene betrieblichen Stellen, die Bestandteil des
Gesundheitszirkels sein sollen.

118
Schröer, Sochert 1997, S.26
46
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Sicherheitsfachkraft/
Vorstand
Ergonom
Betriebsrat
Moderation

Aufgaben:

• Erfassung der auftretenden Belastungen


• Ermittlung der auftretenden Beschwerden
• Erarbeitung von Vorschlägen zur
Verbesserung der Arbeitsbedingungen

Betriebs-/Abteilungsleitung Beschäftigte
Betriebsarzt/Betriebsärztin

Abbildung 11: Zusammensetzung des Gesundheitszirkels 119

Für eine professionelle Führung derartiger Arbeitsgruppen ist eine Moderation


erforderlich, entweder in Form einer internen Moderation mittels geschulten MA, oder
durch den Einsatz einer externen professionellen Moderation. Für die Erarbeitung
möglicher Empfehlungen zur Verbesserung der Ist- Situation sind im Durchschnitt vier bis
sechs Sitzungen ausreichend. Diese Vorschläge werden dann der Steuerungsgruppe
präsentiert, von der entschieden wird, welche Maßnahmen wie und wann verwirklicht
werden. Auch die Kontrolle über die Durchführung des Projekts obliegt der
Steuerungsgruppe. 120

Eine mögliche Zusammensetzung für die Projektsteuerungsgruppe ist in Abbildung 12


dargestellt.

119
Schröer, Sochert 1997, S.27
120
Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S. 84ff.
47
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Steuerungsgruppe

Geschäftsleitung.
Sicherheits-
Personalleitung fachkraft

Steuerungsgruppe

Externe Experte/
Arbeitsmediziner/
Expertin
BR Arbeitsmedizinerin

Abbildung 12: Beispiel einer Projektgruppe 121

Gesundheitszirkel sollen dazu führen, dass über arbeitsbedingte Krankheiten und deren
Ursachen offen kommuniziert wird, um damit zu einem verbesserten
Gesundheitsbewusstsein, zu mehr Effektivität und zu einer gesteigerten Leistungsfähigkeit
der MA beizutragen. 122

Durch Gesundheitszirkel ist es möglich, mehr über Arbeitsbelastungen, gesundheitliche


Beschwerden sowie über mögliche Verbesserungsvorschläge der MA zu erfahren. Dies
setzt jedoch voraus, dass man sie dazu motiviert, über Probleme oder neue Ideen am
Arbeitsplatz zu reden. Gerade dieser Aspekt der Kommunikationsbereitschaft stellt eine
wesentliche Aufgabe des Gesundheitszirkels dar. Denn hier können und sollen die MA -
ganz im Gegensatz zum alltäglichen Arbeitsalltag - als gleichgestellte Partner zu Wort
kommen. Voraussetzung dafür ist eine vertrauensbildende Atmosphäre, in der die
Beschäftigten mit ihren VO offen über gesundheitliche Arbeitsprobleme und VV reden
können.

Wenn die erste Barriere - der Aufbau einer Vertrauensbasis - überwunden wurde, geht es
im nächsten Schritt darum, aus den Schilderungen der Beschäftigten die
gesundheitsrelevanten Themenschwerpunkte herauszufiltern. Hier werden Arbeiten
aufgegriffen, die von den Betroffenen für die Gesundheit als belastend empfunden werden.
121
Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S.91
122
Schröer, Sochert 1997, S.18
48
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Die Aufgabe des Gesundheitszirkels ist es, Lösungen zu diesen gesundheitsbelastenden


Faktoren zu suchen, um sie zu reduzieren oder im besten Fall ganz zu beseitigen. Dafür ist
ein systematisches Verfahren erforderlich, welches nachfolgende Zielsetzungen verfolgt:

• es muss gelingen, Vertrauen in die Arbeit des Gesundheitszirkels zu bringen;

• kollektive Arbeitsbelastungen, welche die MA gesundheitlich gefährden, müssen


verringert werden;

• wirksame Lösungen für arbeitsbezogene Probleme müssen angeboten werden. 123

Für die Durchführung von Gesundheitszirkeln empfehlen sich fünf zeitlich aufeinander
folgende Phasen, die sich wiederum aus einzelnen Schritten zusammensetzen.

Phasen Schritte

123
Schröer, Sochert 1997, S.68ff.
49
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

I. Vorbereitung Informationsveranstaltungen und


Auswahl der Tln.;
MA- Befragung;
Arbeitsplatzbeobachtung;
Exp.- Gespräche
II. Durchführung erste Zirkelsitzung
zweite bis vorletzte Zirkelsitzung
letzte Zirkelsitzung
Öffentlichkeitsarbeit
III. Präsentation Zwischenprojekt von der
Projektsteuerungsgruppe
Abschlusspräsentation von der
Projektsteuerungsgruppe
Präsentation von der Belegschaft
IV. Umsetzung Umsetzung von Maßnahmen
geringer finanzieller und
organisatorischer Reichweite;
Umsetzung von Maßnahmen großer
finanzieller und organisatorischer
Reichweite
V. Auswertung Auswertung durch die Zirkeltln.
Auswertung durch die Belegschaft
des Zirkelbereichs
Auswertung betrieblicher Unterlagen
Abbildung 13: Phasen der Durchführung 124

In der Vorbereitungsphase erfolgt eine ausführliche Information aller MA auf sämtlichen


Hierarchieebenen. 125 In der ersten Phase werden in weiterer Folge die gesamten
Beschäftigten mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens hinsichtlich Arbeitsbelastungen
und gesundheitlichen Beschwerden befragt. 126 Mittels der Arbeitsplatzbeobachtung wird
den Beteiligten ermöglicht, bei Unklarheiten Fragen an die Moderation zu stellen.
Unabhängig davon ist es jedoch Aufgabe der Moderation, sich selbst Kenntnisse über den
technischen und organisatorischen Arbeitsablauf sowie über Belastungen in diesem
Aufgabenbereich anzueignen. 127 Wesentlich im Rahmen des Gesundheitszirkels ist es,
Exp. zu involvieren. Im Zentrum der Konversation steht die Erhebung der Belastungen am
Arbeitsplatz durch Exp.. 128

Die erste Zirkelsitzung während der Durchführungsphase umfasst mindestens drei


Tagesordnungspunkte:

124
Schröer, Sochert 1997, S.70
125
Schröer, Sochert 1997. S.71
126
ebd., S.75
127
ebd., S.77
128
Landau 1996 zitiert in Schröer, Sochert 1997, S.79ff.
50
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

1. Die Vorstellungsrunde: diese beinhaltet nicht nur die persönliche Vorstellung aller Tln.
(einzeln), sondern ermöglicht ihnen auch, ihre Erwartungen, Ziele und Hoffnungen
kund zu tun, die sie mit dem Gesundheitszirkel verbinden.

2. Im zweiten Punkt der Tagesordnung werden von der Moderation die Regeln der
Zusammenarbeit vorgestellt. Aufgrund der unterschiedlichen hierarchischen Stellung
der Mitwirkenden ist die Einführung von Regeln sinnvoll, um für alle dieselben
Kommunikations- und Beteiligungschancen sicher zu stellen. 129

3. Mit dem Einstieg in die inhaltliche Arbeit werden den Tln. die wesentlichen Ergebnisse
des Gesundheitsberichts offenbart. Anhand dieser Resultate sollen die Beteiligten die
brisantesten Arbeitsbelastungen für den jeweiligen Arbeitsbereich beschreiben. Diese
werden gesammelt und im Anschluss rekonstruiert.130

In der zweiten Zirkelsitzung wird in der Regel die Problemsammlung fortgesetzt, die
bereits in der ersten Sitzung begonnen hat. Das daraus resultierende Ergebnis bietet einen
Überblick über die erkannten Arbeitsbelastungen der Beschäftigten. Danach wird diese
Problemsammlung nach Wichtigkeit gereiht und im Anschluss in einem vertiefenden
Gespräch besprochen. Abschließend werden für markante Arbeitsbelastungen geeignete
Verbesserungsvorschläge entwickelt. 131

Während der letzten Gesundheitszirkelsitzung werden die gesamten Verbesserungs-


vorschläge erneut besprochen, jedoch sollen die Tln. diesmal jeden Vorschlag unter zwei
Gesichtspunkten beurteilen:

• Was bedeutet mir der Vorschlag, und wie wichtig ist mir seine Umsetzung?

• Welcher finanzielle Aufwand ist mit seiner Umsetzung verbunden?

Die Verwendung einer Matrix, wie sie Abbildung 14 zeigt, hat sich für die Einordnung der
Bedeutung und des Aufwands bewährt. Diese Bewertung hilft dem Gesundheitszirkel bei
der Prioritätenreihung der notwendigen Umsetzung. 132

129
Schröer, Sochert 1997, S.89ff.
130
ebd., S.84
131
Schröer, Sochert 1997, S.85ff.
132
Schröer, Sochert 1997, S.88ff.
51
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Bedeutung/
Wichtigkeit
Aufwand MUSS SOLLTE KANN
(finanzieller/
zeitlicher) (sehr wichtig) (wichtig) (weniger wichtig)
Gering

Mittel

Groß

Abbildung 14: Matrix für die Bedeutung und den Aufwand von Verbesserungsvorschlägen 133

Mit der Öffentlichkeitsarbeit wird ermöglicht, dass alle Themen und Ergebnisse des
Gesundheitszirkels nicht nur den Tln. des Zirkels mitgeteilt werden, sondern auch allen
MA des gesamten Unternehmens. Somit wird die Möglichkeit geboten, dass Informationen
nicht nur aus dem Zirkel in den Arbeitsbereich, sondern auch neue Hinweise aus dem
Arbeitsbereich in den Zirkel gelangen können. Um zu gewährleisten, dass der
Gesundheitszirkel nicht zu einem unbeachteten Routinebestandteil des betrieblichen
Arbeitsalltags wird, sollte in regelmäßigen Abständen über die Arbeit und Inhalte des
Gesundheitszirkels informiert werden, beispielsweise in der Betriebszeitung. 134

In der dritten Phase werden drei Präsentationen genutzt, um die Belegschaft über die
Arbeitsergebnisse sowie die Lösungsvorschläge zu informieren. Erfahrungsgemäß ist es
am effektivsten, die Präsentationen nach der dritten oder vierten sowie nach der letzten
Zirkelsitzung anzusetzen. Zur Präsentation werden die Projektsteuerungsgruppe sowie die
Beteiligten des Gesundheitszirkels eingeladen und die Ergebnisse präsentiert. Mit dieser
Zwischen- und Endpräsentation wird den Tln. ermöglicht, dass sie direkt vor Ort und nicht
per Protokoll über die Resultate informiert werden. Zusätzlich wird im Rahmen dieser
Präsentationen für jeden Lösungsvorschlag ein potentieller Verfahrensablauf festgelegt,
sowie auch – falls nicht bereits im Gesundheitszirkel fixiert - Verantwortliche für die
Umsetzung dieser Vorschläge bestimmt.

Die dritte Präsentation der Zirkelergebnisse sollte unter Anwesenheit der betreffenden
Belegschaft stattfinden. Dies dient dazu, um die Betroffenen über die Umsetzungs-

133
ebd., S.88
134
ebd., S.89ff.
52
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

aktivitäten zu informieren und in weiterer Folge zur Bekanntgabe der Gründe, weshalb
bestimmte Vorschläge nicht realisiert werden können. 135

In Phase vier folgt schließlich die Umsetzung der erarbeiteten Ergebnisse. Der Erfolg der
Zirkelarbeit wird letztlich daran gemessen, in wie weit die Änderungsvorschläge in den
Arbeitsalltag integriert werden. Es ist von großer Bedeutung, dass zwischen der
Ankündigung und der Umsetzung der geplanten Maßnahmen nicht zu viel Zeit vergeht.
Weiters ist zu berücksichtigen, dass abgelehnte Vorschläge ausführlich begründet werden.
Aus diesem Grund ist es wichtig, dass man sich schon im Vorfeld über einen möglichen
finanziellen Aufwand informiert, damit die Vorschläge, die im Rahmen des
Gesundheitszirkels vorgebracht werden, tatsächlich umgesetzt werden können.136

Die fünfte und somit letzte Phase widmet sich der Auswertung der Zirkelarbeit. Hierbei
kommt es zu der Herausforderung, wie diese Handlungen des Gesundheitszirkels beurteilt
werden. Es ist notwendig, dass Daten und Informationen von drei Perspektiven erhoben
und ausgewertet werden:

• Personen, die unmittelbar am Gesundheitszirkel beteiligt waren: Dafür treffen


sich die Tln. des Gesundheitszirkels zirka sechs bis acht Monate nach der
letzten Zirkelsitzung im Rahmen einer zwei- bis dreistündigen Sitzung, um über
vorangegangene Arbeiten und Maßnahmen, die in der Zwischenzeit umgesetzt
wurden, zu diskutieren und um diese auszuwerten. Als Grundlage für dieses
Treffen wird ein Fragebogen herangezogen, den die Tln. ausfüllen sollen.
Inhaltlich werden darin folgende Themenschwerpunkte abgefragt:

- Zusammensetzung des Gesundheitszirkels;

- Regeln der Zusammenarbeit;

- Arbeitsbelastung;

- gesundheitliche Beschwerden;

- Verbesserungsvorschläge;

- Verbesserung der Arbeitsbedingungen;

135
Schröer, Sochert 1997, S.91ff.
136
ebd., S.92ff.
53
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

- sonstige Aspekte.

• Individuen, die mittelbar bzw. indirekt im Zirkel mitgearbeitet haben: Zu dieser


Auswertung lädt man in der Regel Meister und BR ein, ebenfalls zirka sechs bis
acht Monate nach der Zirkelarbeit. Der Fragenkomplex dieser Auswertung
beinhaltet folgende Schwerpunkte:

- demographische Merkmale;

- Kenntnis der VV;

- Verbesserungen bei den körperlichen Belastungen;

- Verbesserungen bei den Umgebungseinflüssen;

- Verbesserungen bei den Arbeitsmitteln;

- Verbesserungen bei der Information;

- Verbesserungen bei der Kommunikation;

- Verbesserungen bei der Verantwortung;

- Verbesserungen bei der Beteiligung/ Einflussnahme am


Arbeitsplatz;

- Verbesserungen bei den gesundheitlichen Beschwerden.

• Beurteilungsunterlagen und Arbeitsunfähigkeitsdaten: In diesem Rahmen


werden betriebliche Unterlagen ausgewertet. Hierfür verwendet man
insbesondere Daten der Personalabteilung, wie zum Beispiel
Fehlzeitenstatistiken oder Daten über die Fluktuation, die Unfallhäufigkeit und
des weiteren Daten der (Betriebs-) Krankenkassen über die Arbeitsunfähigkeit.
Diese so genannten „harten Daten“ reichen jedoch nicht aus, um daran den
Effekt des Gesundheitszirkels auszumachen. Nur durch die Information über so
besagte „weiche Daten“, die durch die Befragung von unmittelbar Betroffenen
erhalten werden, zeigt sich ein Bild der Zirkelarbeit, welches als durchaus
positiv bewertet wird. 137

137
Schröer, Sochert 1997, S. 96ff.
54
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

5.3.1. Gesundheitszirkelmodelle

Gegen Ende der 80er-Jahre wurden zwei unterschiedliche Gesundheitszirkelmodelle


entwickelt:

• Das Berliner Modell: Ein homogen zusammengesetzter Gesundheitszirkel, der sich


zum Beispiel aus Beschäftigten einer Abteilung zusammensetzt, in der Regel ohne
Führungskräfte. Dieses Modell bietet den Vorteil, dass aufgrund der Abwesenheit
der VO ein druckfreier Erfahrungsaustausch unter der Belegschaft möglich ist und
damit Probleme von direkt Betroffenen angesprochen werden. In einem
gemeinsamen Dialog können unter anderem psychosoziale Belastungen oder
Probleme mit Führungspositionen angesprochen werden. 138 Zusätzlich ist dadurch
die Schaffung eines gesundheitsfördernden Arbeitsklimas gesichert.139

• Das Düsseldorfer Modell: Es ist ein inhomogener, hierarchie-übergreifender


Gesundheitszirkel, der mehrere Hierarchieebenen umfassen soll. Eine
Zusammensetzung aus einer gemischten Gruppe von vier bis fünf Beschäftigten
eines Arbeitsbereiches ist dafür grundlegend: Ein Meister oder VO eine
Sicherheitsfachkraft, ein BR sowie BA/ BÄ und die Betriebsltg. Ziel dieses
Modells ist, dass alle Arbeitsanforderungen, die als belastend für die Gesundheit
wahrgenommen werden, quantitativ bearbeitet werden. Die unterschiedlichen
Perspektiven innerhalb dieses Zirkels ermöglichen, dass Lösungsvorschläge direkt
auf ihre Realisierbarkeit hin überprüft werden können. Lösungen, die von der
Gruppe gemeinsam getroffen werden, sind besonders tragfähig. Andererseits
können aufgrund der Hierarchieunterschiede bestimmte Gegebenheiten unbemerkt
bleiben, weil sie nicht offen andiskutiert werden. 140

Das ÖNBGF bevorzugt das Berliner Modell, da hier die Perspektive der Arb. besonders im
Zentrum steht. Dadurch wird verhindert, dass bestimmte Themen nicht offen angesprochen
werden, oder dass sich die Betroffenen auf die Expertise der Exp. verlassen und dadurch
ihre eigene Meinung nicht kundtun.

Für eine erfolgreiche Implementierung muss jedoch ein Gleichgewicht zwischen


Maßnahmen der Verhaltens- und der Verhältnisprävention geschaffen werden. Somit
138
http://www.netzwerk-bgf.at, am 09.10.2008
139
Schröer, Sochert 1997, S.19
140
http://www.netzwerk-bgf.at, am 09.10.2008
55
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

sollen Maßnahmen der Verhältnisprävention (Arbeitsschutz, Gesundheitsförderung 141 )


durch Aktivitäten zur Stärkung der Gesundheitskompetenzen der MA abgerundet und
ergänzt werden. Maßnahmen der Verhaltensprävention (gesunde Ernährung, körperliche
Bewegung 142 ), welche die individuelle Lebensweise und das Risikoverhalten der
Menschen umfassen, sollen parallel zu den strukturellen Änderungen positiv beeinflusst
werden.

Ein Gesundheitsförderungsprojekt endet mit einer ausführlichen Evaluation der


Aktivitäten. Die Erfolgskontrolle soll der Steuerungsgruppe dazu dienen, Kenntnisse über
die seit Projektstart entstandenen Änderungen bei Arbeitszufriedenheit, Fehlzeiten und
möglichen anderen Erfolgsparametern zu erhalten. Im Rahmen des ÖNBGF wird zur
Erfolgsmessung häufig eine zweite Gesundheitsbefragung und Krankenstandsanalyse
organisiert. Durch die Wiederholung der MA- Befragung erhält das Unternehmen
Hinweise über die Belastungen und Gesundheitsressourcen seiner Belegschaft sowie über
die Entwicklung der von den MA wahrgenommen Anforderungen. Die zweite
Krankenstandsauswertung macht Veränderungen von krankheitsbedingten Fehlzeiten
sichtbar. Diese Ergebnisse werden im zweiten Gesundheitsbericht gesammelt.

Der erste Gesundheitsbericht gibt Aufschluss über die gesundheitsrelevante Ausgangslage


im Unternehmen. Im zweiten Bericht wird das Unternehmen darüber informiert, welche
Maßnahmen seither gesetzt wurden, welche Erfolge sich daraus abgezeichnet haben und
wie man in weiterer Zukunft vorgehen wird. Wichtig ist, dass die Ergebnisse der gesamten
Belegschaft zugänglich gemacht werden.

Die Konzeption eines Zeitplans für ein derartiges Gesundheitsförderungsprojekt hängt von
der Unternehmensgröße ab. Die folgende Abbildung zeigt eine Möglichkeit der
Zeiteinteilung. 143

Projektphase Dauer

Einrichtungs- und Planungsphase 3 Monate

Ist-Analyse und Gesundheits- 6 Monate


zirkel
6-9 Monate

141
Lehmann zitiert in Franzkowiak et al. 2006, S.239
142
ebd., S.239.
143
Meggeneder, Hirtenlehner 2006, S. 84ff.
56
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Umsetzungsphase 3 Monate

Erfolgskontrolle
Gesamtdauer 18- 21 Monate
Abbildung 15: Idealtypische Zeitrahmen für BGF- Projekte 144

6. Die Papierfabrik Norske Skog Bruck/Mur

Das folgende Kapitel widmet sich dem Unternehmen Norske Skog Bruck/Mur. Einleitend
wird auf die Entstehungsgeschichte der Papierfabrik eingegangen. Danach folgt eine
Beschreibung des Unternehmens, um zu zeigen, wie es gelingt, neben einer so gewaltigen
Produktion die MA, deren Gesundheit und Sicherheit optimal zu integrieren. Abschließend
wird auf das Gesundheitsförderungsprojekt eingegangen.

144
ebd., S. 89
57
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Ziel ist es aufzuzeigen, wie es in einem derartig großen Unternehmen gelingt, neben der
Produktion und Organisation das Wohlbefinden der MA stets im Auge zu behalten und
ständig daran zu arbeiten, ein gesundheitsbewusstes Umfeld zu schaffen.

6.1. Die Gründungsgeschichte von Norske Skog Bruck/Mur

Das Unternehmen Norske Skog Bruck ist ein erfolgreiches und bekanntes Werk der
Papiererzeugung, das auf eine lange Tradition zurückblicken kann.

Die Geschichte des Unternehmens geht bis in das Jahr 1878 zurück, als die Firma Moritz
Diamant & Co zur Erzeugung von Holzstoff gegründet wurde. 1881 begann man mit dem
Bau einer Papierfabrik, einer Schleiferei und einer Zellulosefabrik, womit der Grundstein
für die heutige Papierfabrik gelegt wurde. 1904 zerstörte ein Großbrand die gesamte
Produktionsanlage. Bereits ein Jahr danach wurden zwei Papiermaschinen, die PM1 und
PM2, in Betrieb genommen. Nach einer kriegsbedingten Stilllegung der Fabrik in den
Jahren 1944 bis 1946 wurde im Jahre 1953 die Papiermaschine PM3 in die Produktion
aufgenommen, mit der Zeitungspapier erzeugt wird. Diese Papiermaschine, die damals als
modernste Maschine europaweit galt, ist bis heute im Einsatz. Gegen Ende der sechziger
Jahre folgte die Stilllegung der Maschinen PM1 und PM2. Dadurch wurde längere Zeit nur
mit einer einzigen Maschine produziert, was zu starkem Personalabbau führte. 1973 wurde
die erste Altpapier- Deinking- Anlage in Betrieb genommen, ein Jahr später kam es zum
Zusammenschluss mit der Leykam- Mürztaler Papier und Zellstoff AG. Ab 1984 wurde
eine Reststoffverbrennungsanlage für Rinde, Restfasern und Kohle eingesetzt. In den
Jahren danach wurden weitere Neuerungen durchgeführt: So bediente man sich einer
vollbiologischen Kläranlage und innerbetrieblichen Kreislaufschließung, eines neuen
Holzplatzes, eines neuen Mürz- Wasserkraftwerkes für die PM4 sowie einer zusätzlichen
biologischen Abwasserkläranlage, eines Hochregallagers, einer zweiten Deinking- Anlage
und 1994 auch eines GuD- Kombinationskraftwerkes Merger. Schließlich wurde der
Standort Bruck 1996 in den norwegischen Konzern Norske Skog eingegliedert. 145

145
Norske Skog Bruck Orientierung 2005, S. 48ff.
58
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

6.2. Das norwegische Unternehmen Norske Skog/Mur

Das 1962 mit Hauptsitz in Oslo gegründete Unternehmen ist weltweit der größte
Zeitungspapiererzeuger und einer der führenden Produzenten von Publikationspapier. Der
Konzern ist mit 24 Werken in 15 Ländern und auf allen fünf Kontinenten vertreten,
beschäftigt 9.600 MA und hat mit einer jährlichen Produktionsmenge von 7,8 Millionen
Tonnen Papier einen Weltmarktanteil von zehn Prozent. Bildlich gesprochen kann man mit
der täglichen Produktionsmenge aller Papiermaschinen von Norske Skog eine 1,6 Meter
breite Bahn aus Papier sieben Mal um den Globus legen.

Norske Skog hat sich bewusst die Werte Offenheit, Ehrlichkeit und Zusammenarbeit zum
Ziel gesetzt, um eine erfolgreiche globale Kooperation zwischen unterschiedlichen
Kulturen und Wertvorstellungen sicherzustellen. 146

6.3. Das Unternehmen Norske Skog Bruck

Die Papierindustrie nimmt in Österreich seit jeher einen sehr hohen Stellenwert ein. Zum
einen, weil die Ressourcen Holz und Wasser zur Genüge sowie ein mustergültiges
Recycling ebenso vorhanden sind wie gut ausgebildete Fachkräfte und ausreichend
Nachwuchskräfte. Zum anderen bietet sie Arbeitsplätze vor allem in strukturschwachen
Gegenden und sichert zudem Jobs in der Zulieferungsindustrie, konkret in den Bereichen
Forstwirtschaft, Maschinenbau und Transportwesen. Die Papierindustrie erwirtschaftet
jährlich drei Milliarden Euro Umsatz mit einem Exportanteil von 85 Prozent. 147

Derzeit werden in Bruck auf zwei PM jährlich 380.000 Tonnen holzhaltige Druckpapiere
(Zeitungsdruckpapier und gestrichenes Magazinpapier) angefertigt, sowie Deinkstoff, der
aus Altpapier und Holzschliff gewonnen wird. Norske Skog Bruck ist der größte und
angesehenste Arbeitgeber der Region und beschäftigt 546 hoch qualifizierte MA. 148

Die seit 1953 in Betrieb befindliche Maschine PM3 hat nach mehren Umbauten eine
Jahreskapazität von rund 125.000 Tonnen Zeitungsdruckpapier, zu dessen Erzeugung bis
zu 85 Prozent Altpapier verwendet wird. Für die Erstellung von holzhaltig gestrichenem

146
ebd., S. 16ff.
147
ebd., S. 94
148
Norske Skog Bruck Orientierung 2005, S. 18
59
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Publikationspapier (LWC) kommt die seit 1989 in Betreib genommene PM4 Maschine
zum Einsatz, sie produziert jährlich 255.000 Tonnen Papier. 149

Österreichweit gibt es nur zwei Herstellerfirmen von Zeitungsdruckpapier, Norske Skog


stellt als einziger LWC- Maschinenpapier her. Die Papierrollen wiegen zwischen 800 und
2.000 Kilogramm, darauf sind rund 10.000 Laufmeter Zeitungsdruck- bzw. Magazinpapier
aufgerollt. Hauptabnehmerländer dafür sind Ungarn, Italien, Kroatien, Griechenland, beim
LWC- Maschinenpapier sind es Deutschland, Großbritannien, Spanien und Italien. 2004
machte Norske Skog einen Umsatz von 209 Millionen Euro, was mit dem Umsatz der
zugehörigen Branchen einen Gesamt-Produktionswert von 306 Millionen Euro ergibt. Auf
Arbeitsplätze umgelegt bedeutet dies, dass neben den 546 Arbeitsplätzen bei Norske Skog
Bruck noch weitere 1.600 Arbeitsplätze indirekt geschaffen werden. Somit sichert der
Standort Bruck direkt und indirekt gut 2.000 Arbeitsplätze. 150

Im Hinblick auf den hohen Energieverbrauch ist Norske Skog Bruck um möglichst große
Eigenversorgung bemüht: Das betriebseigene Gas- und Dampfkraftwerk mit einem
Wasserkraftwerk versorgt das Unternehmen fast vollständig mit Dampf, Energie und
Wärme. Zwei Altpapieraufbereitungsanlagen wandeln Altpapier und Druckereiausschuss
zu Rohstoffen um. Der Holzschliff wird zu 95 Prozent aus Durchforstungsholz bzw.
Sägerestholz aus den angrenzenden Wäldern gewonnen. Zudem gibt es eine mechanische
und vollbiologische Abwasserreinigung mit dem Ziel der Abfallvermeidung sowie der
Reduktion von Luft- und Lärmemissionen.

Doch auch die Sicherheit ist bei Norske Skog Bruck/Mur ein zentrales Thema. Somit wird
auf ein sicheres und gesundes Arbeiten großer Wert gelegt. 151

6.4. Das Thema „Gesundheit“ bei Norske Skog Bruck/Mur

Norske Skog ist überzeugt, dass eine zukünftige positive Entwicklung auf einer fundierten
Unternehmenspolitik beruht, welche die Kernthemen Gesundheit, Sicherheit und Qualität
in gleicher Weise berücksichtigt.

149
ebd., S.20
150
ebd., S.95
151
ebd., S.20
60
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Ein Grundgedanke ist, dass ein sicheres Arbeitsumfeld und gesunde MA nur dann
gewährleistet sind, wenn sich die gesamte Organisation beteiligt und effizient daran
arbeitet. Norske Skog vertritt die Meinung, dass alle MA das Recht auf einen gesunden wie
auch sicheren Arbeitsplatz haben. Das Unternehmen erhebt Gesundheit & Sicherheit /
Health & Safety zu einer 24 Stunden- Verantwortung, wodurch diese Themen nicht nur zu
einer unternehmensinternen Aufgabe werden, sondern auch zu einer, die in die Freizeit
inkludiert sind. Man ermutigt die MA damit, auch in ihrer Freizeit auf ihre Gesundheit und
Sicherheit zu achten. Auch Lief. und all jene Unternehmen, die Aufträge von Norske Skog
erhalten, müssen die Sicherheitsstandards berücksichtigen. Somit wird Gesundheit und
Sicherheit zum Inhalt des täglichen Denkens und Handelns. Um nachhaltige Erfolge zu
erzielen, sind die MA gefordert, folgende Bedingungen zu erfüllen:

• Verantwortung für die eigene Gesundheit und Sicherheit wie auch für die der
gesamten Koll. zu übernehmen,

• Risiken analysieren und stets an der Vermeidung/ Verringerung zu arbeiten,

• Bedingungen verbessern,

• Meldepflicht bei gefährlichen Situationen und Verhaltensweisen,

• sich in Health & Safety- Verbesserungsinitiativen einbringen,

• sich mit Health & Safety- Strategien, -Plänen und -Zielen des eigenen Bereiches
vertraut machen,

• sich an der Basisarbeit zur Erstellung von Health & Safety- Zielen, Health &
Safety– Plänen und Health & Safety- Maßnahmen beteiligen,

• sich regelmäßig über Health & Safety informieren und entsprechend weiterbilden,

• sowie sich über die Konsequenzen bewusst sein und keine Health & Safety- Regeln
brechen.

Die Führungskräfte gelten als Vorbild für das Verhalten bei Health & Safety und tragen in
diesen Bereichen die volle Verantwortung für die MA. Deren Aufgaben liegen in
folgenden Bereichen:

• Integrieren von Health & Safety- Praktiken in den Arbeitsalltag,

61
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

• zielgerecht an diesen Maßnahmen zu arbeiten,

• Probleme im Bereich Health & Safety zu finden und zu eliminieren

• Standards zu setzen,

• in der Berichterstattung über Pläne und Ziele

• sowie in der Ergebnisverfolgung.

Die MA und das soziale Umfeld leisten einen erheblichen Beitrag zum Erfolg. Aus dem
Grund nehmen Gesundheit und Sicherheit der MA die höchste Priorität bei Norske Skog
ein. 152

6.5. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von Norske Skog

Die Papierindustrie bot im Jahre 2005 genau 546 MA am Standort Bruck/Mur einen
Arbeitsplatz. Wie aus Abbildung 16 hervorgeht, ist die Beschäftigtenzahl seit dem Jahre
2002 etwas gesunken. Trotzdem belegt die Tatsache einer steigenden Lehrlingsquote und

152
Norske Skog Bruck Orientierung 2005, S. 26ff.
62
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

eines flexiblen Teilzeitmodells, dass im Sinne und zur Zufriedenheit der MA gehandelt
wird.

Jahreszahl 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Gesamtzahl der Beschäftigten 588 592 601 571 541 546

Davon Angestellte 168 169 175 165 155 156

Davon Arb. 397 393 393 370 351 357

Anzahl der Schichtarb. 281 278 274 256 247 247

Anzahl der Lehrlinge 23 30 33 36 35 33

Personen im Management 5 6 6 9 9 9

Anzahl der Teilzeitbeschäftigten 18 26 27 38 30 30

Abbildung 16: Gesamtzahl der Beschäftigten 153

Die ohnedies geringe Fluktuationsrate von 4,52 Prozent (2003) wurde innerhalb von zwei
Jahren auf 2,34 Prozent (2005) fast halbiert und beweist, dass sich die MA in diesem
Betrieb sehr wohl fühlen. 154

Ein weiterer Erfolg war die Reduktion ausfallender Arbeitstage, welche aufgrund von
Unfällen und arbeitsbedingten Krankheiten zu Stande kamen. In Relation zu geleisteten
Arbeitstagen betrug diese - bezogen auf eine Million Arbeitsstunden - im Jahre 2002 noch
20 und im Jahre 2005 schier unglaubliche Null!

Die Absenz-Rate, welche Arbeitsunfälle, Freizeitunfälle, Krankheiten und Rehabilitation


(ohne Kuren) umfasst, betrug - bezogen auf die Sollarbeitszeit - im Jahre 2002 genau 3,89
Prozent, erreichte im Jahre 2003 den tiefsten Wert mit 3,42 Prozent und stieg im Jahre
2005 geringfügig auf 3,60 Prozent an.

Auch für die Weiterbildung der MA wird sehr viel aufgewendet. Die meisten Stunden für
Fortbildung werden in die Arb. investiert. So entfiel alleine für Arb. im Jahre 2005 ein

153
Norske Skog Bruck Orientierung 2005, S. 105
154
ebd., S. 105
63
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Stundenumfang von 12.655 Stunden. Den Angestellten wurden 6.200 Stunden zur
Verfügung gestellt. Weiters wurden zahlreiche Fortbildungsstunden für das mittlere
Management, das Top-Management, für Lehrlinge und für die Betriebsfeuerwehr
bereitgestellt.

Ein weiterer wichtiger Aspekt bei Norske Skog ist die Implementierung der „Frau“. Da ein
derartiges Unternehmen nie still steht, ist der Schichtbetrieb hier unumgänglich. Aufgrund
der Gesetzeslage war es bis vor einiger Zeit nicht möglich, Frauen im selben Umfang zu
beschäftigen wie Männer. Erst durch die Aufhebung des Nachtarbeitsverbotes fiel diese
Barriere. Seither wird intensiv daran gearbeitet, weibliche Lehrlinge zu fördern und sie
bestens auf ein Berufsfeld vorzubereiten, das lange Zeit nur den Männern offen stand.
Gegen Ende des Jahres 2005 stellte man die erfreuliche Entwicklung fest, dass die
Arbeitsplätze von 26 Prozent der Angestellten, von 0,5 Prozent der Arb. und von 18
Prozent der Lehrlinge mit Frauen besetzt waren. Auch in der Managementfunktion
versucht man Frauen vermehrt zu integrieren. Leider lässt sich das aufgrund der familiären
Gründe häufig nur schwer verwirklichen. Dennoch waren Frauen gegen Ende 2005 im
mittleren Management mit 3,6 Prozent vertreten. 155

6.6. Human Relation bei Norske Skog

Mittels Human Relation wird nicht nur die zwischenmenschliche Beziehung bei Norske
Skog gepflegt, sondern sie umfasst eine Reihe weiterer wichtiger Bereiche. Im Mittelpunkt
steht jedoch stets der Mensch und das Bemühen, dessen Wohlbefinden und
Leistungsfähigkeit zu fördern. Durch Human Relation ist es möglich, einen Rahmen
festzulegen, in dem man sich befindet. Gemeinsam mit den MA wird an Normen und
Regeln gearbeitet, um schließlich ein von allen mitgetragenes Leitbild zu entwickeln,
woran sich zukünftiges Handeln orientiert. Die Implementierung der MA ist ein
besonderes Anliegen, ob bei der Formulierung von Zielen, oder bei anderen relevanten
Angelegenheiten des Unternehmens. 156

155
Norske Skog Bruck Orientierung 2005, S. 105ff.
156
Norske Skog Bruck Orientierung 2005, S.54
64
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Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Ein wesentlicher Interessensbereich von Norske Skog liegt in der MA- Gesundheit, die seit
Mitte der 90er Jahre einen sich ständig weiterentwickelnden, bedeutenden Stellenwert
einnimmt.

Durch den Rückgang der Arbeitsunfälle zeigt sich das Engagement in diesem Bereich am
Beträchtlichsten. Unter dem Motto „jeder Unfall ist vermeidbar“ wurde das Jahr 2004 zum
ersten Mal als unfallfreies Jahr beendet. 157 . Um einen internationalen Vergleich
anzustreben, bedarf es einer einheitlichen Messgröße. Hierfür orientiert man sich an einem
so genannten H- Faktor. Dieser H- Faktor stellt die Anzahl von Arbeitsunfällen pro Million
Arbeitsstunden dar, die einen Arbeitszeitverlust verursachen. Betrug dieser H- Faktor im
Jahre 1996 noch 44, konnte man sich im Jahre 2005 zum zweiten Mal über ein völlig
unfallfreies Arbeitsjahr freuen. So wurde in den Jahren 2004 und 2005 unfallfrei
gearbeitet, was in Summe 730 unfallfreie Tage ausmacht. 158

45

40
Jahr H-Faktor*
35 96 44
97 20
30 98 11
99 4
25 00 6
H-Faktor 01 2
20 02 3
03 2
15
04 0
05 0
10

0
96 97 98 99 00 01 02 03 04 05
Abbildung 17: Jeder Unfall ist vermeidbar
159

Diese Leistungen bei Norske Skog wurden bereits mehrfach ausgezeichnet. So erhielt das
Unternehmen einen konzerninternen „Health & Safety Presidents Award“, den
„Steirischen Gesundheitspreis“ sowie den „Österreichischen Staatspreis für
Arbeitssicherheit“.
157
ebd., S. 68
158
ebd., S. 106
159
ebd., S.106
65
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Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Die Unfallvermeidung ist nur eines der zentralen Elemente der Gesundheitsvorsorge. Ein
weiteres wichtiges Anliegen von Norske Skog ist es, dass den MA nicht nur eine sichere
Arbeitsumgebung geboten wird, sondern dass Arbeitsbedingungen geschaffen werden,
unter denen die Gesundheit und das Wohlbefinden langfristig gewährleistet werden. Das
setzt voraus, dass den MA effiziente Unterstützung in diesem Bereich geboten wird, was
mittels bewusstseinsfördernden Schulungen unterstützt wird. Durch eine ständige
Verbesserung der Maschinen trägt man zusätzlich wesentlich zur Reduktion der
Gefahrenquellen bei.

Mit einem professionellen Gesundheitsmanagement werden die Gesundheit und das


Wohlbefinden der MA gefördert. Hierfür hat man eigens dafür ein Gesundheits-
managementteam und eine Arbeitsmedizinerin eingesetzt. Mit dem Gesundheits-„Charity-
Club“, dem firmeneigenen Sportverein, sowie mit Hilfe einer Psychotherapeutin werden
die MA bei Norske Skog zusätzlich positiv unterstützt. 160

Unterstützung bekommen sie auch durch einen eigens eingerichteten Gesundheits- und
Sicherheitsausschuss (ZHSA). In diesem Ausschuss werden Ziele, Strategien, Kontrolle
und Lenkung von Gesundheitsaktivitäten beschlossen. In den Wirkungsbereich des ZHSA
gehören nicht nur die MA von Norske Skog, sondern auch die Besucher der Firma. Der
Aufgabenbereich dieses Ausschusses ist komplex: Er reicht von der Erstellung und
Implementierung eines jährlichen Aktionsplanes für Gesundheit und Sicherheit in das
gesamte Werk über die Planung, Koordination und Priorisierung unternehmensweiter
Aktivitäten, bis hin zur Genehmigung von unternehmensweiten Sicherheitsregeln. Dieser
ZHSA setzt sich zusammen aus der Geschf., der Gschf. direkt berichtende Führungskräfte
mit Personalverantwortung über mehrere MA, einer Vertretung des Betriebsausschusses,
einer Sicherheitsfachkraft und einer BÄ. Zudem ist die Teilnahme an diesem ZHSA für die
Mitglieder verpflichtend. 161

6.7. Das Gesundheitsförderungsprojekt bei Norske Skog

Bereits im Jahre 2005 wurde die erste MA- Befragung bei Norske Skog durchgeführt. Um
festzustellen, in welchen Bereichen es zu Verbesserungen gekommen ist und welche

160
Norske Skog Bruck Orientierung 2005, S. 68ff.
161
ebd., S. 108
66
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Aufgabenbereiche noch genauer behandelt werden müssen, fand im Juni 2008 eine zweite
Befragung der MA statt. Im Folgenden wird der Aufbau des Projekts genauer beschrieben
und wesentliche Ergebnisse dargestellt. Zunächst folgt eine Einführung in das Projekt
„Gesundes Papier“, welches die Grundlage für das Gesundheitsförderungsprojekt bei
Norske Skog darstellt.

6.7.1. Das Projekt „Gesundes Papier“

Das Thema Arbeitssicherheit ist in der österreichischen Papierindustrie kein junger Begriff
mehr, sondern wurde bereits im Jahre 1986 mit dem Ziel geschaffen, Arbeitsunfällen
entgegenzuwirken. Der Erfolg zeigt sich deutlich: So sank die meldepflichtige Quote der
Betriebsunfälle pro tausend Beschäftigte in den letzten Jahren von 75 auf 19 Unfälle.
Hierfür wurde eigens dafür ein Audit- System entwickelt, das auf freiwilliger Basis von
den Papierfabriken durchgeführt werden kann. Für besondere Verbesserungen wird
jährlich der so genannte Arbeitssicherheitspreis ÖZEPA verliehen. Norske Skog konnte im
Jahre 2005 bereits zum dritten Mal diesen Preis erringen.

Im Jahre 2002 kam zum Schwerpunkt Arbeitssicherheit der Arbeitskreis


Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung hinzu. Grundlage für diese
Weiterentwicklung war ein von Arbmed., BAÄ und Vertretungen der Allgemeinen
Unfallversicherungsanstalt (AUVA) erstelltes Leitbild, in dem festgelegt wurde, dass
Gesundheit nicht nur das Fehlen von Krankheit und Gebrechen bedeutet, sondern
körperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden einschließt. Einen wesentlichen Einfluss
für den Unternehmenserfolg stellen gesunde und motivierte MA dar. Für die Gesundheit
der MA ist es unabdinglich, dass die Arbeitsbedingungen und das Arbeitsumfeld, aber
auch das Verhalten, die Gewohnheiten und die persönlichen Einstellungen berücksichtigt
werden. Das Ziel dieses Arbeitskreises ist es, einerseits Arbeitsorganisation und
Arbeitsbedingungen im Unternehmen zu verbessern und andererseits eine
Unternehmenskultur zu schaffen, in der sich die MA selbst verwirklichen können. Zentral
ist das Bestreben, die betriebliche Gesundheit zu stärken und Gefahrenquellen zu
erkennen, um gezielt Schutzfaktoren und Gesundheitspotentiale auszubauen.

Mit dem Projekt „Gesundes Papier“, das von der österreichischen Papierindustrie
(Austropapier), dem Fonds Gesundes Österreich, der AUVA, der Gewerkschaft der
67
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Privatangestellten und der Gewerkschaft der Chemiearb. entwickelt wurde, wird das Ziel
verfolgt, die Zufriedenheit der MA am Arbeitsplatz zu erhöhen. 162

6.7.2. Das Messinstrument „Human Work Index“

Um ein derartiges Projekt überhaupt durchführen zu können, bedarf es eines


Messinstruments, womit es möglich ist, den momentanen Zustand des Unternehmens zu
evaluieren und Prognosen zu erstellen. 163 Als ein geeignetes Instrument dafür kristallisierte
sich der Fragebogen des Human Work Index heraus, da dieser sowohl inhaltlich als auch
nach Art der Formulierung der österreichischen Papierindustrie am besten entspricht.

Mit diesem Fragebogen werden Daten aus verschiedenen Unternehmen gesammelt,


strukturiert und anschließend vom Institut humanökologischer Unternehmensführung IBG
ausgewertet. Aus dieser Datenanalyse werden dann Standards für die gesamte
Papierbranche entwickelt. Anhand der Daten werden in weiterer Folge
Verbesserungspotenziale sichtbar, woraus Maßnahmen abgeleitet werden können, um die
vorhandenen Ressourcen optimal zu nutzen. 164

Der Human Work Index ist ein zuverlässiges Messinstrument, um die persönliche
Produktivität der MA zu bestimmen und gleichzeitig auch die Gesundheitsentwicklung zu
prognostizieren. Die persönliche Produktivität wird in drei Dimensionen gemessen:

• Arbeitsbewältigung

• Arbeitsinteresse

• Zusammenarbeit

Mittels dem Human Work Index werden Fortschritte als auch Unterschiede zu Benchmark-
Unternehmen erkennbar und messbar, wodurch man deutliche Ergebnisse erhält, um in
weiterer Folge gezielt Maßnahmen für die Reduktion von Arbeitsbelastungen setzen zu
können.

Durch den Human Work Index bekommt man klare Aussagen in folgenden Bereichen:

162
Papier aus Österreich, Gesundes Papier 2005, S 12ff.
163
Norske Skog Bruck Orientierung 2005, S.69
164
Papier aus Österreich, Gesundes Papier 2005, S.14
68
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

• In der Prognose für die Stabilität der Belegschaft,

• im produktiven Verbleib bzw. dem Kündigungs-Risiko von MA,

• in den Verbesserungspotenzialen über das Zusammenwirken von

• Individuen, dem Betrieb und der Gesellschaft,

• in den Schwerpunkten bei gesundheitsfördernden Maßnahmen,

• in der persönlichen Produktivität der MA, verglichen mit deren

• persönlichen Optimum,

• sowie in den Unternehmenswerten und der Nachhaltigkeit der Wertschöpfung in


den Bereichen Produktivität, MA und Arbeitsprozesse. 165

6.7.2.1. Durchführung des HWI- Fragebogens

Die Durchführungsphase dieses standardisierten Fragebogens erstreckt sich über zwei


Erhebungszeiträume. In der ersten Phase erhalten die MA, nachdem sie über das Projekt
informiert wurden, einen Fragebogen, der anonym ausgefüllt wird. Die Fragebögen werden
gesammelt und zur Auswertung an das Institut für humanökologische
Unternehmensführung geschickt. Anschließend werden konkrete Maßnahmen aus den
Daten ausgewertet. Eine zweite Auswertung, die im Abstand von zwei bis drei Jahren
vorgenommen wird, dient der Überprüfung, inwieweit die eingeleiteten Maßnahmen im
Betrieb wirksam geworden sind.

Die Fragebögen habe zweierlei Nutzen: Zum einen werden sie im Detail genau für jedes
Unternehmen ausgewertet und zum anderen auch für die gesamte Zell- und
Papierindustrie. Das hat den Vorteil, dass dadurch unternehmensinterne Schwachstellen
deutlich erkennbar werden und zusätzlich ein Vergleich zwischen unterschiedlichen
Benchmark- Unternehmen ermöglicht wird. Dadurch erfahren Unternehmen, wie sie im
Vergleich zu anderen Branchen abgeschnitten haben.

165
www.ibg.co.at, am 18.11.2008
69
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Abschließend werden im Rahmen eines Workshops die Ergebnisse des Projekts gezeigt.
Diese Präsentation, wie auch die schwierige Aufgabe, die Ergebnisse der Fragebögen
korrekt auszuwerten und zu interpretieren, fällt in den Tätigkeitsbereich des Instituts für
humanökologische Unternehmensführung. Um umfangreiche Informationen über
notwendige Verbesserungen zu erhalten, ist es Kernaufgabe des Arbeitskreises, so viele
MA wie möglich für die Teilnahme zu gewinnen.

Zusätzlich zu einem geeigneten Erhebungsinstrument ist ein Controlling notwendig, mit


dem festgestellt werden kann, ob mit der geplanten Vorgehensweise auch tatsächlich die
Zielsetzungen umgesetzt werden können, um letztlich Gesundheit zu fördern. 166

Ein Vergleich der MA- Befragung bei Norske Skog aus den Jahren 2005 und 2008 zeigt im
Benchmark- Vergleich eine durchschnittliche Beurteilung auf. Auch im internen Vergleich
konnten einige Verbesserungen erzielt werden. Dennoch muss gesagt werden, dass das
Faktum gleich bleibender Produktivität trotz MA- Abbau zu großer Verunsicherung und
Beunruhigung unter den MA führte. Direkte Folge davon war, dass in einigen Bereichen
die Zufriedenheit der MA litt, denn diese strategische Entscheidung der Firmenleitung
wurde von vielen nicht verstanden. Doch durch ein konsequentes Miteinander wird sich
dieser Zustand bessern, um die Zukunft gemeinsam meistern und bewältigen zu können.
Das Thema Gesundheitsförderung wird dabei eine sehr wesentliche Rolle spielen.

Denn von diesem Fallbeispiel abgesehen, ist Gesundheitsförderung generell ein Thema,
welches von Betrieben ernst genommen werden sollte. Gerade in der heutigen
leistungsorientierten Gesellschaft bleiben nur die in zweifacher Bedeutung des Wortes
„gesunden“ Betriebe wettbewerbsfähig. Betriebe, die in ihre MA investieren, sichern sich
damit ihre Zukunft. Es sollte viel Augenmerk darauf gelegt werden, seine bereits
ausgebildeten MA langfristig zu behalten. Denn jeder/ jede neue MA beansprucht viel Zeit
und Schulungen, bis diese(r) in das Firmenleben vollständig eingegliedert ist. „Ein
amerikanisches Modell besagt, dass bei einer Investition von einem Euro pro MA dieser
letztlich wieder dem Betrieb zu gute kommt.“ 167 Die Kernaussage „tue deinen MA und
deinem Betriebe gleichzeitig etwas Gutes“ sollte in das Leitbild jedes Betriebes integriert
werden.

166
Papier aus Österreich, Gesundes Papier 2005, S 14ff.
167
Prof: Uhlig im Rahmen der VO „ Spezielle Kapitel der Arbeitspsychologie: Betriebliche
Gesundheitsförderung (I)“, WS 08/09 an der KF- Uni Graz.
70
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Diskussion

In der nachfolgenden Diskussion wird das Thema der betrieblichen Gesundheitsförderung,


sowie das Gesundheitsförderungsprojekt von Norske Skog in Bruck/Mur sachlich
reflektiert. In diesem letzten Teil der Arbeit soll die Dringlichkeit einer Implementierung
eines Gesundheitsförderungsprojekts wiederholt aufgezeigt werden.

71
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Um den Erfolg eines betrieblichen Gesundheitsförderungsprojekts sicher zu stellen, ist es


unerlässlich dieses im Vorfeld umfassend zu planen. Dafür ist es notwendig, dass eine
umfangreiche Projektvorbereitung im Vorfeld gestartet wird, um sicher zu stellen, dass
wichtige und verbesserungsbedürftige Themen nicht außer Acht gelassen werden. Unter
diesem Aspekt wird auch die Dringlichkeit der Involvierung der Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen in den gesamten Prozess deutlich. Die Meinung dieser ist für den
gesamten Ablauf unentbehrlich. Wer, wenn nicht die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
wissen besser, wo die Schwierigkeiten, Probleme und Gefahrenquellen an ihrem
Arbeitsplatz liegen.

Im Rahmen eines betrieblichen Gesundheitsförderungsprojekts sollten in regelmäßigen


Abständen Zirkelsitzungen abgehalten werden, um vorhandene und zu wenig beachtete
Probleme gemeinsam zu besprechen und eine Lösung dafür zu finden.

Gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise und aufgrund der Tatsache, dass es in Zukunft
immer mehr ältere Arbeitskräfte geben wird, muss in diesem Bereich intensiver gearbeitet
werden. Um dem Konkurrenzdruck am Markt standhalten zu können, sind Unternehmen
heute mehr denn je gefordert, die Gesundheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu
erhalten bzw. zu verbessern.

Der Papierfabrik Norske Skog ist es gelungen, ein derartiges Projekt erfolgreich in ihr
Unternehmen zu integrieren. Doch zeigt gerade auch dieses Projekt, dass es nicht nur
reicht, ein solches ins Leben zu rufen, sondern es bedarf einer ständigen und regelmäßigen
Arbeit, um den Erfolg für das gesamte Unternehmen sicher zu stellen. Wenn sich ein
Unternehmen für dieses Projekt entscheidet, gehört nicht nur ein eiserner Wille dazu,
sondern es sollte von vorn herein klar sein, dass sich dahinter fortdauernde Arbeit verbirgt.

Dennoch überwiegen neben all dieser Arbeit, die ein derartiges Projekt verursacht, der
Vorteil und der Nutzen, für das gesamte Unternehmen. Gesunde und zufriedene
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind leistungsfähiger und tragen damit zu einem besseren
Betriebsergebnis bei. Bei einer hohen Fluktuation entstehen dem Unternehmen zusätzliche
Ausbildungskosten für die neuen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Aus diesem Grunde ist
es weitaus wirtschaftlicher, bestehende Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu behalten.
Zusammengefasst wird festgestellt, dass eine betriebliche Gesundheitsförderung für einen
gesunden Betrieb unumgänglich ist.

72
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Literatur:

Brandt, O: Das betriebliche Vorschlagwesen, Grenzen und


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Vorschlagswesen, 2003, Deutschland (2003)

Franzkowiak, P/
Kaba- Schönstein, L/
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© Daniela Taferl, BSc.
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Lehmann, M/
Sabo, P: Leitbegriffe der Gesundheitsförderung, Glossar zu
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IBG-IfhU:
http://www.ibg.co.at/index.asp?link_selected=HWI&sub_
link_selected=&openseite=HWI.htm, am 18.11.2008.

Kittel G/ Elsigan G: Österreichisches Netzwerk für betriebliche


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Meggeneder O/
Hirtlehner H: Zehn Jahre betriebliche Gesundheitsförderung in Österreich,
Forschungsstand – Strukturen - Entwicklungen, Deutschland
(2006).

Noeske Skog Bruck: Orientierung, Nachhaltigkeitsbericht & Umweltreport,


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Neckel H: Modelle des Ideenmanagements, Intuition und Kreativität


unternehmerisch nutzen, Deutschland (2004).

Uhlig T: VO „ Spezielle Kapitel der Arbeitspsychologie: Betriebliche


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Slavaggio N: Betriebliches Gesundheitsmanagement, Der ökonomische


Nutzen der Unternehmen bei betrieblicher
Gesundheitsförderung, Deutschland (2007).

Schmid M: Mitarbeiterbeteiligung am Ideenmanagement, Was


Mitarbeiter motiviert, Ideen einzubringen, Deutschland
(2008).

Schmitt T: Betriebliche Gesundheitsförderung und –erziehung,


Deutschland (2007).

Schröer, A/
Sochert, R: Gesundheitszirkel im Betrieb, Modelle und praktische
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Thom N/
Etienne M: Betriebliches Vorschlagwesen: http://www.innopool.ch/pdf/I-
Th-Et-99-BVW.pdf, am 18.11.2008.

Thommen J-P/
Achleitner A- Chr: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Umfassende
Einführung aus managementorientierter Sicht, Deutschland
(2006).

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© Daniela Taferl, BSc.
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Ulrich E/ Wülser M: Gesundheitsmanagement im Unternehmen,


Arbeitspsychologische Perspektiven, 2. Auflage, Deutschland
(2005).

Zettl C: Gesundes Papier, Papier aus Österreich 5/05. (2005)

Zimmermann Y: Vom Vorschlagwesen zum Ideenmanagement, Aktuelle


Entwicklung im Vorschlagwesen/ Ideenmanagement:
http://www.iop.unibe.ch/lehre/lizentiatsarbeiten/Liz-
Zimmermann-Yves.pdf, am 18.11.2008 (1999).

Protokoll der Betreuungsgespräche

Thema 1. Einzelgespräch – Masterarbeit

Teilnehmer Prof. Dr. Reinhard Ammer

Daniela Taferl BSc.

75
© Daniela Taferl, BSc.
Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Datum, Ort Datum; LKH Graz

Besprechungspunkte - Abgrenzung des Themengebietes


- Besprechung Disposition
- Thematik: Zweitbegutachtung
Ergebnisse - Themenvorschlag angenommen
- Vorwort und Danksagung zusammennehmen
- Disposition in Ordnung
- Externer Begutachter: Vorschlag – Dr. Ursula Prüringer
Vereinbarungen Leseprobe demnächst per Mail an Prof. Dr. Ammer – zur Durchsicht.
Weitere Terminvereinbarung per Mail.

Thema 2. Einzelgespräch – Masterarbeit

Teilnehmer Prof. Dr. Reinhard Ammer

Daniela Taferl BSc.

Datum, Ort Datum; LKH Graz

Besprechungspunkte - Allfälliges und Organisatorisches


- Besprechung der wesentlichen Punkte
Ergebnisse - Wichtig: Offizielles Schreiben an Norske Skog Bruck –
Verwendung der Daten muss genehmigt werden
- Wissenschaftliches Aspekte; Projektdarstellung, Ergebnisse Æ
Gliederung der Arbeit
- Leseprobe – ca. 1 Monat bis Rückmeldung
- Themengliederung in Ordnung und nachvollziehbar
- Terminkoordination bzgl. Einreichung usw. abgesprochen
Vereinbarungen Weitere Terminkoordination per Mail

Thema 3. Einzelgespräch – Masterarbeit

Teilnehmer Prof. Dr. Reinhard Ammer

Daniela Taferl BSc.

Datum, Ort Datum; LKH Graz

Besprechungspunkte - Fehlende Punkte in der Arbeit besprochen

- Voraussichtliche Endbesprechung.
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Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

Ergebnisse - Aufbau der Präsentation im Rahmen des Kolloquiums

- Letzte Absprache betreffend Struktur

- Weitere Vorgehensweise – Ablauf der Themenbekanntgabe etc.

Vereinbarungen Weitere Terminkoordination per Mail

Anhang

Nachfolgend ein Fragebogen für eine Mitarbeiterbefragung. Diese wurde vom Institut
humanökologischer Unternehmensführung erstellt:

„Die MitarbeiterInnenbefragung mit dem Human Work Index bei Norske Skog Bruck“.

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Die Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog in Bruck/Mur

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Lebenslauf

Name Daniela Taferl, BSc.

Adresse Ungerdorf 127


8200 Gleisdorf
Geburtsdatum 07.10.1983

Geburtsort Graz

Telefon 0664/2537581

E-Mail danielataferl@gmx.at

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Daniela Taferl, BSc.

Ungerdorf 127
8200 Gleisdorf
Telefon: 0664/2537581
E- Mail: danielataferl@gmx.at

Ausbildung

Seit 10/2007 Masterstudiengang Gesundheits- und Pflegewissenschaft an


der Medizinischen Universität Graz mit Schwerpunkt
Management

Thema der Diplomarbeit: Die betriebliche Gesundheits-


förderung am Beispiel der Papierfabrik Norske Skog.

10/2004 – 08/2007 Bakkalaureatstudium Gesundheits- und Pflegewissenschaft an


der Medizinischen Universität Graz, Abschluss am 09.08.2007

Themen der Bakkalaureatsarbeiten:

• Die Alzheimer-Krankheit
• Die Pflege im Nationalsozialismus
10/2003 – 07/2004 Studium der Psychologie an der Karl- Franzens Universität
Graz

09/1998 – 06/2003 Bundesoberstufenrealgymnasium Monsberger Graz


mit Vertiefung Instrumentalunterricht,
Matura am 18.06.2003 mit Gutem Erfolg

Berufserfahrung und Praktika

02-04/2006 LKH- Uni. Klinikum Graz Stabstelle OE/ QM

Tätigkeiten: Mitarbeit bei der PatientInnenbefragung,


administrative Unterstützung

04- 08/2008 Papierindustrie Norske Skog, Bruck/Mur

Tätigkeiten: Mitarbeit bei der Mitarbeiterbefragung 2008

02/2006 Hauskrankenpflege Rotes Kreuz

Extramurales Praktikum im Rahmen des Studiums

Tätigkeiten: Beobachtung des Tagesablaufes, Mitarbeit im


Rahmen der Pflegetätigkeiten

03- 04/2005 Innere Medizin des Universitätsklinikums Graz

Stationspraktikum im Rahmen des Studiums über den Zeitraum


von 7 Wochen

Tätigkeiten: Beobachtung des Tagesablaufes einer Station,


Mitarbeit im Rahmen der Pflegetätigkeiten.

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Ungerdorf 127
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Telefon: 0664/2537581
E- Mail: danielataferl@gmx.at

Seit Jänner/2004 Firma Werner Taferl Telekommunikationstechnik Ungerdorf,


freie Mitarbeiterin

Tätigkeiten: Terminkoordination, Kundenkontakt, Office


Management

Seit Jänner/2003 Gemeinde Ungerdorf, ehrenamtliche Mitarbeiterin im


Gemeindeamt.

Tätigkeiten: administrative Unterstützung und


Koordinationsaufgaben

Seit Jänner/ 2003 Volksbank für den Bezirk Weiz, ehrenamtliche Mitarbeiterin der
Marketingabteilung,

Tätigkeiten: Buchhaltung und administrative Unterstützung

Herbst 2003 Fressnapf Kärntnerstrasse GmbH, geringfügig Beschäftigte,

Tätigkeit: Tierbetreuung

01-12/ 2003 Arian Siebdruck Gleisdorf, geringfügig Beschäftigte,

Tätigkeit: Mitarbeit bei in der Druckabteilung

Zusatzqualifikationen

02/2009 Pflegemanagement Forum, Business Circle, Wien

Organisatorische Aufgabe: Dokumentation der Tagung

04/2009 Soziale Kompetenzen, an der Karl Franzens Universität in


Graz, Lehrveranstaltung „Mediation als Alternative“

03-06/ 2008 Medizinischen Universität Graz, Qualitäts- und


Riskmanagement im Gesundheitswesen, Grundlagen der
Betriebswirtschaftslehre, Gesundheitsökonomische Aspekte
der Geriatrischen Medizin

Institut für Studentenkurse (IFS); Führen und Motivieren von


MitarbeiterInnen

Institut für Studentenkurse (IFS), Bewerbung und


Assessmentcenter

EDV Kenntnisse MS Office (Word, Power Point, Excel)

Fremdsprache Englisch fließend in Wort und Schrift

Führerschein Klasse B

Besondere Kenntnisse Reitunterricht (Reiterpass, Reiternadel), Ballettunterricht,

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Geigenunterricht, Mannequinausbildung

Außerberufliche Interessen

Hobbys Reiten, Laufen, Schwimmen, Walken

Ungerdof, im April 2009

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Meine besonderen Interessen

Gesundheit stellt ein zentrales Thema in meinem Leben


dar. So war es für mich von Kindheit an klar, im
Gesundheitsbereich beruflich Fuß zu fassen. Mit
Menschen zusammen zu arbeiten und ihr
Gesundheitsbewusstsein zu fördern und zu vertiefen, ist
für mich ein besonderes Anliegen.

Auch bei meiner Freizeitgestaltung stehen für mich Sport


und Gesundheit im Vordergrund.

Schon lange bin ich davon überzeugt, dass man


wesentlich mehr in die Gesundheitsvorsorge investieren
sollte, mit dem Ziel, damit teure Behandlungskosten zu
vermeiden bzw. zu reduzieren.

Aus diesen Gründen habe ich mich für das Studium der
Gesundheits- und Pflegewissenschaft entschieden und
möchte in diesem Bereich beruflich tätig werden.

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