Trabajo de Estructura de Costos de Mantenimiento

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA
FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
DIRECCIÓN NACIONAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA GERENCIA EN MANTENIMIENTO
“TRABAJO DE ANALISIS DE ESTRUCTURA DE COSTO DE LA GESTIÓN DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA INDUSTRIA CANAIMA, C.A.”
Prof: MSc. Manuel Itriago.
Autor:
.- .-Ing. Iohann Alvarez C.I. V-16.452.067
. -Ing. Danilo de Pablo C. I. V-
.-Ing. Keycin Lovera C.I. V-16.682.518
.-Ing. Yulaisy Rivas C.I.: V-10553015
Caracas, Abril de 2019.
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INDICE
Pagina
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................4
CAPITULO I
1.-Creación de Industria Canaima, C.A……………………………………………………..5
1.1.-Misión……………………………………………………………………………………6
1.2.-Visión……………………………………………………………………………………6
1.3.-Objetivo de la Institución:……………………………………………………………… 6
1. 4.-Objetivos Estratégicos y Valores de la Industria Canaima, C.A………………………..6
….. 1.5.- Competencias de Industria Canaima, C.A……………………………………………..7
…. 1.6.- Organigrama de la Institución…………………………………………………………...8
1.7.-Capacidad Instalada de la Institución……………………………………………………9
CAPITULO II
2.-Planteamiento del problema………………………………………………………………………10
3.-Objetivos………………………………………………………………………………………….10
3.1.-Objetivo General………………………………………………………………………..11
3.2.-Objetivo Especifico……………………………………………………………………..11
3.3.-Técnica de Estudio Matriz FODA para el Análisis de la Situación Actual de la
Empresa…..…………………………………………………………………………………..11
Esquema de matriz FODA…………………………………………………………………………...12
4.-Plan Estratégico de Evaluación del Mantenimiento……………………………………………….13
4.1.-Evaluación del Plan Estratégico…………………………………………………………………14
5.-Departamento de Mantenimiento Técnico…………………………………………………………15
5.1.-Estructura organizativa…………………………………………………………………………..15.
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6.-Unidades de análisis………………………………………………………………………………...15
7.-Inventario y codificación de equipos…………………………………………………………..16 y 22
8.-Cronograma de actividades………………………………………………………………………….23
9.-Mantenimientos preventivos programados…………………………………………………………..24
9.1.-Generadores eléctricos………………………………………………………………………….24
9.2.-Tableros eléctricos…………………………………………………………………………25y 27
9.3.-Sistema neumático……………………………………………………………………………..28
9.4.-Sistema hidroneumático………………………………………………………………………..29
9.5.-Líneas de producción automatizadas…………………………………………………………..30
9.6.-Sistema de refrigeración y aire acondicionado…………………………………………...30 y 34
9.7.-Sistema de almacenamiento de combustible……………………………………………..34 y 35
9.8.-Grupo automotor……………………………………………………………………………...35
9.9.-Transpaletas…………………………………………………………………………………...36
10.- Documentación establecida para el monitoreo de las actividades de mantenimiento. orden de trabajo de
mantenimientos realizados……………………………………………………………………………..37.
CAPITULO III
MARCO TERICO……………………………………………………………………………….38 y 56
CAPITULO IV
Calculo de la estructura de costos del mantenimiento en la industria canaima.(ver página excell)

………………………………………………………………………………………………………….57
CONCLUSIONES...…………………………………………………………………………………..58
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………………59
ANEXOS………………………………………………………………………………………………..60
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INTRODUCCIÓN
Esta investigación se basa en el estudio de la estructura de costos de la gestión de Mantenimiento

preventivo de los equipos de operación y producción de la Industria Canaima, C.A. De igual manera es
una compañía que tiene como objeto social la producción y comercialización por convenios de
intercambios de servicios de equipos electrónicos, necesarios para la ejecución de proyectos de inclusión
social desarrollados por el Gobierno Bolivariano, para garantizar a la población el acceso a las
telecomunicaciones y las tecnologías de información así como la producción y comercialización de las
partes y piezas componentes de estos equipos, con base en la investigación, innovación y desarrollo.
Aunado a esto dicha industria no cuenta con recursos propios para poder realizar su gestión de
mantenimiento, ya que es una empresa que se encuentra actualmente adscrita al Ministerio del Poder
Popular del Ministerio de Ciencia y Tecnología. Por tal motivo no presenta una rutina de mantenimiento
preventivo planteada, sino que se han venido ejecutando tales actividades de manera periódica bajo el
conocimiento de la rutina por parte del personal a cargo. Tener una planificación de las actividades y de
cuando se realizarán es fundamental en la preservación y buen funcionamiento de los equipos de la
empresa, y es vital en los equipos en los cuales la actividad principal de la misma se ve implicada. Es
por ello que se desarrolla a través del siguiente plan de mantenimiento con el fin de llevar un orden en
tales actividades que se muestra en el siguiente Cronograma de actividades de la página(n°21) de dicho
trabajo de investigación de los costos.
En dicho análisis de costos de mantenimiento preventivo se tomo en cuenta para realizar dicho cálculos
de costos solo cuatro (4) equipos que son los principales para mantener operativa las principales
actividades de producción de la industria. Y son los siguientes: Planta Generadora Eléctrica Grupo
electrógeno Genesal 1200KVA y Grupo electrógeno SDMO 144KVA; Sistema de Compresor Neumático
POWER SYSTEM modeloTrinity 11 y Newton 1522; y mantenimiento técnico en las líneas de producción
automatizadas. Se tomo en cuenta la nomina de personal de costo fijo para calcular los costos de mano de
obra del personal que participa en el mantenimiento; los costos variables que son los costos de los
materiales y equipos o herramientas que son utilizados para realizar dichas actividades de mantenimiento
preventivo. Y poder realizar dicho estudio a través de partidas de análisis de precios unitarios de costos de
cada mantenimiento para cada equipo y así poder desarrollar dicho presupuesto.
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CAPITULO I
1.-Creación de Industria Canaima, C.A.

 En la Gaceta Oficial N° 39.746 de fecha 30/08/2011, según Decreto N° 8.440 se autoriza la
creación de una empresa del Estado, bajo la forma de compañía anónima denominada “Industria
Canaima, C.A”, la cual está adscrita al Ministerio del Poder Popular para Ciencia, Tecnología e
Industrias Intermedias.
 Industria Canaima como empresa socialista tiene como finalidad apoyar directamente los
objetivos del Plan Sectorial del Ministerio en cuanto a la industrialización para la satisfacción de
las necesidades de la población.
1.1.-Misión
• Somos una empresa del sector tecnológico que fabrica, desarrolla y comercializa software,
equipos de informática, las partes y piezas de los componentes de estos equipos y de
telecomunicaciones para el desarrollo de proyectos con base en la investigación, e innovación y
de inclusión social, para así satisfacer las necesidades de la nación, en materia tecnológica para
la Educación; apoyándose en un modelo de sustentabilidad productiva para asegurar la
continuidad de sus planes de desarrollo científico y tecnológico.
1.2.-Visión
• Ser una empresa innovadora líder en la fabricación, desarrollo de software y equipos de
informática y de telecomunicaciones, apoyada en un modelo productivo de referencia
internacional, con estándares de eficiencia, participación, responsabilidad y transparencia, capaz
de responder a las necesidades de la nación, en materia tecnológica, hacia el desarrollo de nuevos
modelos educativos innovadores.
1.3-Objetivo de la Institución
• La compañía tiene como objeto social la producción y comercialización por convenios de

intercambios de servicios de equipos electrónicos, necesarios para la ejecución de proyectos de
inclusión social desarrollados por el Gobierno Bolivariano, para garantizar a la población el
acceso a las telecomunicaciones y las tecnologías de información así como la producción y
comercialización de las partes y piezas componentes de estos equipos, con base en la
investigación, innovación y desarrollo.
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1.4.-Objetivos Estratégicos y Valores de Industria Canaima, C.A.
1. El acceso a una mejor educación a los estudiantes del sector público del país a través de las TIE,
Tecnologías de la Información para la Educación, dotada corresponsablemente.
2. La autosustentabilidad del Industria Canaima a través del soporte técnico, el empoderamiento de

la cadena productiva asociada y la diversificación con nuevos productos y servicios educativos
de Innovación y modelos de negocios.
3. La vinculación de la Tecnología y La Educación, formación y capacitación de la población en

todas las áreas del saber y trabajo.
4. El establecimiento de políticas de creación de conciencia para el uso y preservación de los

equipos dotados, siguiendo instrucciones del Presidente Nicolás Maduro Moros.
5. La continuidad del proyecto educativo más grande del mundo, PCE en el 2018 y 2019, creado
por el Comandante eterno Hugo Rafael Chávez Frías, con más de 6M de equipos dotados.
.-Valores
• Ética Socialista: Entendido como valor fundamental que estimula nuestra responsabilidad como
servidores públicos, con una elevada conciencia de lo social y con gran apego al Plan de
Desarrollo de la Nación
• Eficiencia: Manejamos eficientemente los recursos humanos, financieros, tecnológicos y

materiales, minimizando los costos y maximizando los beneficios generados, tanto para la
industria como para la comunidad.
• Transparencia: Obramos con transparencia, rectitud y honradez en el manejo de los recursos,

apegados a las leyes, reglamentos, normativas y demás instrumentos jurídicos.
• Responsabilidad: Asumimos la responsabilidad como un compromiso esencial con los usuarios,

respetando los tiempos de entrega acordados y la calidad del servicio.
• Celeridad: Actuamos con prontitud en la ejecución de nuestras acciones a fin de alcanzar los
resultados esperados en el menor tiempo posible, para beneficio de nuestros colaboradores,
proveedores y usuarios.
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• Rendición de cuentas: Tenemos un gran compromiso con la responsabilidad legal de informar y
justificar el uso de nuestros recursos, garantizando una ejecución apegada a las normas y sujeta
al interés social.
• Participación: Somos fieles a las acciones e iniciativas dirigidas a propiciar y promover la

participación social en la planificación, ejecución y control de nuestra gestión.
• Solidaridad: Valoramos el sentido de unidad e integración, para dirigirnos como un todo en

forma colaborativa, hacia el logro de nuestros objetivos y metas.
1.5.-Competencias de Industria Canaima, C.A.
• La Industria tendrá por Objeto Social la producción, fabricación y comercialización, así como las
partes y piezas que lo integran de los equipos de computación y de telecomunicaciones del
Proyecto Canaima Educativo.
 Ejecutará todas las actividades aprobadas en Asamblea General de Accionistas que sean
necesarias para el desarrollo de esta fábrica y el ejercicio del comercio en cuales quiera de sus
campos.
• Podrá proyectar, constituir, dirigir, adquirir, administrar, manejar y explotar empresas propias,
públicas o privadas, a cuyos fines celebrará los convenios que sean necesarios y obtendrá las
concesiones que se requieran, de conformidad con la normativa aplicable.
• INDUSTRIA CANAIMA, incorporará y desarrollará en su gestión una política de

responsabilidad social y de protección ambiental, interrelacionándose con las comunidades,
consejos comunales y redes sociales productivas locales y regionales, para impulsar la economía
social, fortalecer y diversificar el aparato productivo nacional.
• Estimulará y promoverá los programas de formación necesarios para el desarrollo de las

tecnologías de información del país.
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1.6.-Organigrama de la Institución
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1.7.-Capacidad Instalada
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CAPITULO II
2.-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Plan de Mantenimiento de los Equipos y Maquinarias de Industria Canaima C.A. Planta II.
Actualmente, Industria Canaima C.A. no presenta una rutina de mantenimiento planteada, sino
que se han venido ejecutando tales actividades de manera periódica bajo el conocimiento de la rutina por
parte del personal a cargo. Tener una planificación de las actividades y de cuando se realizarán es
fundamental en la preservación y buen funcionamiento de los equipos de la empresa, y es vital en los
equipos en los cuales la actividad principal de la misma se ve implicada. Es por ello que se desarrolla el
siguiente plan de mantenimiento con el fin de llevar un orden en tales actividades. Aunado a esta
problemática también se suma la problemática de no contar con recursos financieros propios, ya que es
una industria adscrita al Ministerio del Poder Popular de Ciencias y Tecnología y depende de la partida
presupuestaria de dicha institución; para poder auto-sustentar la Mantenibilidad y la disponibilidad
Operativa en el tiempo que lo requieren de dichos equipos. Por tal motivo nace la siguiente propuesta
de: “TRABAJO DE ANALISIS DE ESTRUCTURA DE COSTO DE LA GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA INDUSTRIA CANAIMA, C.A.”
3.-OBJETIVOS:
3.1.-Objetivo General.
Establecer un plan de mantenimiento programado para los equipos y maquinarias pertenecientes

a Industria Canaima C.A, el cual se ejecute con el fin de conservarlos así como a sus componentes, de
manera que el nivel de inoperatividad de los mismos sea el mínimo y que a su vez sea estable o
incrementado el nivel de actividades en la Industria.
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3.2.-Objetivos Específicos.
1. Describir todos los sistemas que influyen en el funcionamiento y desarrollo de las actividades en
la Industria: funcionamiento, encendido, revisión, apagado.
2. Instaurar las acciones y actividades a realizar en la ejecución de los mantenimientos pertinentes a
cada sistema respectivamente.
3. Establecer un cronograma de actividades de mantenimiento preventivo de los equipos en la
Industria.
4. Aplicar el uso de la documentación necesaria para registros de actividades y fallas de los
equipos.
3.3.-TÉCNICA DE ESTUDIO MATRIZ FODA PARA EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

ACTUAL DE LA EMPRESA.
A través de la siguiente técnica de estudio de necesidades de la situación actual en la cual se encuentra la

empresa se realizo un Análisis Interno para evaluar las debilidades y fortalezas y un Análisis Externo
de las Amenazas y Oportunidades aplicando la Técnica de la Matriz FODA para poder contar con una
información certera y veras para medir y tomar las nuevas acciones estratégicas que se deberían aplicar
para darle el nuevo reimpulso de visión y misión que debería tener la industria para fortalecerla ante la
situación crítica económica en la cual se encuentra actualmente el país. Para así demostrar con dicha
información obtenida por dicho estudio la necesidad de auto-sustentabilidad propia.
De igual manera solicitar ante la Junta Directiva de Accionistas de Industria Canaima, C.A., la
modificicación legal del objeto de creación de dicha industria. Por dicho estudio anteriormente realizado
asimismo dar soporte a dicha solicitud de la propuesta de urgencia del cambio del objeto para crear y
ofrecer nuevos servicios que le puedan permitir generar sus propios ingresos financieros que le permitan
auto sustentarse así misma en el tiempo para poder garantizar la Mantenibilidad de todos los bienes y
activos de la industria.
A continuación se puede apreciar en dicho esquema realizado para el estudio la información obtenida de
dicha evaluación y el nuevo plan estratégico que se creó para evaluar el mantenimiento y el nuevo
funcionamiento de dicha industria. Asimismo se realizo un estudio de estructura de costos de los
mantenimientos preventivos y correctivos que se le realizan a los equipos y bienes activos para
mantenerlos disponibles operativos en el tiempo y así poder disminuir los tiempos de paradas por espera
de que bajen la partida presupuestaria de los recursos financieros de mantenimiento por dicha institución
a la cual esta adscrita dicha industria y a medida que se hacen más larga la espera de dicho presupuesto
se hacen mas costosos los mantenimientos de los equipos..
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ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
DEBILIDADES AMENAZAS
1. La empresa no cuenta con una 1. No disponer de una partida
partida de financiamiento propio Presupuestaria propia.
para realizar su gestión de 2. Actualmente sus objetivos de su
mantenimiento. legislación no le permiten realizar
2. Es una empresa que solo tiene nuevas estrategias de mercadeo y
competencia del ensamblaje del de servicios para poder realizar
producto. su gestión de mantenimiento de
Producción y Operación.
3. El producto que ensambla es 3. Globalización de mercadeo es
pertenencia de otra institución. Limitada.
4. La Cartera de productos para 4. Competencia actual agresiva.
ensamblar es limitada.
OPORTUNIDADESS
FORTALEZAS
1. Es una industria escuela que está
1. Todas las instituciones están
en constante mejoramiento de
satisfechas con el trabajo que
formación de su personal en todas
realiza actualmente la empresa.
las actividades laborales que se
2. Cuenta con un Equipo profesional realizan en la industria.
con amplia experiencia.
2. Posibilidad de establecer alianzas
3. Sus procesos de seguimiento y estratégicas con otras
control de calidad para la instituciones.
producción del producto son muy
3. Rápida evolución Tecnológica.
altos.
4. Son especialistas en el producto. 4. Realizar cambios en su legislación
5. Cuenta con un equipo propio de de sus objetivos para ampliar
especialistas en mantto Técnico de nuevas estrategias de servicios
los equipos. para asi obtener ingresos para
poder realizar su mantto en el
tiempo que se requiera.
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4.-PLAN ESTRATEGICO DE EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO.
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4.1. EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRÁTEGICO.
INDICADOR NOMBRE CORTO ESTRATEGIAS INDICADOR REAL
FINANCIERA ¿Que debemos Mantener disponibilidad Incrementar el presupuesto de Disponibilidad (cada 2 años) de los Numérico
hacer para satisfacer las global de los objetos de mantenimiento preventivo equipos realizando la gestión de
expectativas de nuestros mantenimiento al menos 90%. logrando cambiar la legislación mantenimiento en el tiempo. 90%
accionistas? del objeto de servicio de la
industria.
CLIENTES ¿Qué debemos Mejorar hasta 95% la Profundizar el control del Confiabilidad (2 años) realizar Numérico
hacer para satisfacer las confiabilidad global de los mantenimiento preventivo. prueba de confiabilidad del
necesidades de nuestro objetos de mantenimiento. Logrando obtener recursos a equipo después de cada gestión de 90%
clientes? través de modificación de su mantenimiento.
legislación de objeto de los
servicios.
PROCESOS INTERNOS Fortalecer la posición Realizar Posición tecnológica(2 años) Cualitativo

tecnológica de la organización <<BENCHMARKING>>
¿En que procesos debemos ser de mantenimiento. 85%
excelentes para satisfacer esas Para medir posición
necesidades? tecnológica y tomar acciones.
trimestralmente
APRENDIZAJE Mejorar el clima Asignar mayores Encuesta (cada 6 meses) Cualitativo

ORGANIZACIONAL organizacional. responsabilidades en las
decisiones clave a los niveles Para evaluar y poder aplicar 85%
¿Qué aspectos son críticos para operativos. mejora continua dentro de la
poder mantener esa industria.
excelencia?
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5.- DESCRIPCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO TÉCNICO.
El departamento de mantenimiento técnico forma parte de la Gerencia de Producción, éste ente

es el encargado de velar por el buen funcionamiento de todos los sistemas y equipos que ubicados en la
Industria, así como los medios de transporte utilizados para diversas actividades; generando tareas de
mantenimiento tanto preventivo como correctivo asegurando el correcto funcionamiento de todas las
unidades a cargo, y así salvaguardar el trabajo continuo en la Industria.
Actualmente, el departamento está conformado por un (1) coordinador, dos (2) supervisores, un
(1) analista de mantenimiento y seis (6) técnicos.
.. 5.1.-ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE MANTENIMIENTO
6.-UNIDADES DE ANALISIS
 Generación eléctrica
 Hidroneumático.
 Refrigeración.
 Almacenamiento de combustible.
 Tableros de distribución eléctrica.
 Líneas de Producción Automatizadas.
 Luminarias.
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 Puertas de acceso.
 Traspaletas.
 Grupo automotor.
7.1.-INVENTARIO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS EN PLANTA.
7.1.-IDENTIFICACION:
Los equipos y maquinarias de planta deberán estar identificados mediante grupos de servicio y con un
código que ayude a generar y a almacenar la data necesaria para las estadísticas de estudio de
disponibilidades, horas de parada, repuestos. etc.
7.2.-CODIFICACION:
Se utiliza un código alfanumérico, mediante la asignación de (6) cinco dígitos:
Ejemplo:
WXY – ZZZ
Correlativo de área específica (numérico)
Sección de área (numérico)
Área de planta (alfabético)
Planta física (numérico)
WX-YZZZ = 1S-2001 (compresor de aire planta 1)
o El primer digito (W): Este digito está representado con un número el cual representa la planta
física de donde se encuentra el equipo.
Numero Planta física
1 Planta 1
2 Planta 2
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o El segundo digito (X): Este es representado con una letra, la cual indica el área de planta a la
cual ha sido asignada la maquinaria y/o equipo.
Las letras son las siguientes:
NOTA: este cuadro aplica para planta 1 y planta 2
Letra Área
S Servicios Generales
L Línea de ensamblaje de Industria Canaima
H Herramientas para mantenimiento
o Tercer digito (Y): Indica el número asignado a las diferentes secciones de cada área de la
empresa.
NOTA: este cuadro aplica solamente para planta 2
Los números a utilizar son los siguientes:
Área Sección Digito
 Servicio de agua 1
 Servicio de aire 2
Servicios  Servicio eléctrico 3
Generales  Servicio de luminaria 4
 Servicio de transporte y almacenamiento 5
 Servicio de refrigeración 6
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 Sistema de control general 0
Líneas de
 Línea de ensamblaje y depuración inicial 1
Producción
 Línea de envejecimiento 2
Automatizadas de
 Línea de depuración final y embalaje 3
Industria Canaima
 Línea de transmisión y retorno 4
 Equipos 1
Mantenimiento  Herramientas 2
 Instrumentos de medición 3
o Los tres últimos dígitos (ZZZ): Corresponden a un número correlativo que específica al
detalle el área de la sección de planta 1 y 2 de Industria Canaima asignado por el Departamento
de mantenimiento técnico.
NOTA: este cuadro aplica solamente para planta 2.
SECCIÓN CÓDIGO
NOMBRE DEL EQUIPO
2S-1001 TANQUE PRINCIPAL SUBTERRANEO
2S-1002 BOMBA DE AGUA # 1
2S-1004 BOMBA DE AGUA CONTRAINCENDIO
SERVICIO DE AGUA
2S-1005 PULMON DE AGUA
2S-1006 PANEL DE CONTROL LLENADO DE AGUA
2S-1007 PANEL DE CONTROL CONTRAINCENDIO
2S-1008 TUBERIA DE DISTRIBUCION DEL AGUA
2S-2001 COMPRESOR DE AIRE # 1
SERVICIO DE AIRE
2S-2004 PULMON DE AIRE # 1
2S-2005 PULMON DE AIRE # 2
2S-2006 UNIDAD DE SECADO
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UNIDADES DE FILTRADO Y TUBERIAS DE
2S-2007
DISTRIBUCION
2S-3001 TANQUE PRINCIPAL DE COMBUSTIBLE
2S-3002 BOMBA DE TRASIEGO # 1
2S-3003 BOMBA DE TRASIEGO # 2
SISTEMA DE 2S-3004 BOMBA DE ACHICADO
ABASTECIMIENTO DE
COMBUSTIBLE 2S-3005 PANEL DE CONTROL
2S-3006 PANEL DE FLOTADORES
2S-3007 TUBERIAS DE DISTRIBUCION
2S-3008 CAJETIN DE LLENADO DE COMBUSTIBLE
SISTEMA DE 2S-4001 GRUPO ELECTROGENO # 1
GENERACION 2S-4002 GRUPO ELECTROGENO # 2
ELECTRICA 2S-4003 GRUPO ELECTROGENO AUXILIAR
2S-5000 TRANSFORMADOR SECO 2000 KVA
2S-5001 BREAKER PRINCIPAL # 1
2S-5002 BREAKER PRINCIPAL # 2
2S-5003 SWITCHE DE TRANSFERENCIA # 1
2S-5004 SWITCHE DE TRANSFERENCIA # 2
2S-5005 CELDA DE POTENCIA # 1
2S-5009 TRANSFORMADOR SECO 150 KVA # 1
SERVICIO ELECTRICO 2S-5013 TRANSFORMADOR SECO 45 KVA # 1
2S-5015 BREAKER DE SERVICIO # 1
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2S-5029 TABLERO DE DISTRIBUCION # 1 (TB-EQ-EXP-01)
2S-5030 TABLERO DE DISTRIBUCION # 2 (TF-AUX-GE)
2S-5031 TABLERO DE DISTRIBUCION # 3 (TB-EQ-EXP-01)
2S-5032 TABLERO DE ILUMINACION EXTERNA
2S-5033 TABLERO DE DISTRIBUCION # 4 (TF-UMAS-01)
2S-5034 TABLERO DE DISTRIBUCION # 5 (TI-EME-01)
2S-5036 TABLERO DE DISTRIBUCION # 6 (CLON ESTE)
2S-5038 TABLERO DE DISTRIBUCION # 7 (CLON ESTE)
2S-5040 TABLERO DE DISTRIBUCION # 8 (TF-VENT-02)
2S-5041 TABLERO DE DISTRIBUCION # 9 (TB-SER-01)
2S-5042 TABLERO DE DISTRIBUCION # 10(TB-OFC-01)
2S-5043 TABLERO DE DISTRIBUCION # 11 TB-COM-01)
2S-5044 TABLERO DE DISTRIBUCION # 12 (TB-COM-02)
2S-5045 TABLERO DE DISTRIBUCION # 13 (TF-VENT-01)
2S-5046 TABLERO DE DISTRIBUCION # 14 (TB-VIG-01)
2S-5048 TABLERO DE DISTRIBUCION # 15 (COMPRESORES)
2S-5049 TABLERO DE DISTRIBUCION # 16 (TF-HDR-02)
2S-6001 TABLERO DE ILUMINACION DE LUMINARIA
2S-6002 / 2S-6009 FILA DE LAMPARAS METAL HALIDE 1 - 8
2S-6010 / 2S-6017 FILA DE LAMPARAS METAL HALIDE 9 – 16
SERVICIO DE 2S-6026 / 2S-6033 FILA DE LAMPARAS METAL HALIDE 25 –32
LUMINARIA 2S-6034 / 2S-6040 FILA DE LAMPARAS METAL HALIDE 33 –40
2S-6050 / 2S-6057 FILA DE LAMPARAS METAL HALIDE 49 –56
2S-6058 / 2S-6065 FILA DE LAMPARAS METAL HALIDE 57 -64
2S-6070 SISTEMA DE LUMINACION ALMACEN
2S-7011 MONTACARGAS ELECTRICO
2S-7012 TRANSPALETA #1
SERVICIO DE 2S-7013 TRANSPALETA #2
TRANSPORTE Y 2S-7014 TRANSPALETA #3
ALMACENAJE 2S-7015 TRANSPALETA #4
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2S-7022 BANDEJAS DE TRANSMISION (bandejas LPA)
2S-7023 PALETIZADORA # 1
2S-8001 UNIDAD ENFRIADORA DE AGUA # 1
2S-8002 UNIDAD ENFRIADORA DE AGUA # 2
2S-8003 TANQUE DE EXPANSIÓN CERRADA
2S-8006 BOMBA DE AGUA AUXILIAR
2S-8007 UNIDAD MANEJADORA DE AIRE # 1
SISTEMA DE 2S-8015 UNIDAD MANEJADORA DE AIRE # 9
REFRIGERACION 2S-8016 UNIDAD MANEJADORA DE AIRE # 10
2S-8018 UNIDAD VENTILADOR SERPENTIN # 1
2S-8022 TUBERIAS DE DISTRIBUCION
2S-8023 UNIDAD EXTRACTORA DE AIRE # 1
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2S-8031 CORTINA DE AIRE # 1
2S-8035 UNIDAD COMPACTA DE AIRE # 1
2S-8036 UNIDAD COMPACTA DE AIRE # 2
2S-8037 UNIDAD TIPO SPLIT # 1
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8.-Cronograma de Mantenimientos Preventivos Planta II.
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8.-MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS DE LAS UNIDADES.
8.1.-MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LOS GENERADORES ELECTRICOS.
Para este tipo de generadores se tienen 4 fases de mantenimientos programados por horas de trabajo
realizadas:
Mantenimiento cada 250 horas:
 Cambio de aceite y filtros de aceite.

 Cambio de filtros y pre-filtros de gasoil.
 Revisión de fugas de aire, aceites, gasoil y refrigerante.
 Inspección de empacaduras, mangueras y juntas del sistema de aire, aceite, gasoil, y refrigerante.
 Revisión del nivel de refrigerante.
 Revisión de estoperas delanteras y traseras.
 Revisión de ajuste de conexiones eléctricas.
 Lubricación de chumaceras y tensor.
 Revisión y prueba de baterías.
 Limpieza externa e interna del radiador.
Mantenimiento de 500 horas:

 Revisión de fugas de aire, aceites, gasoil y refrigerante
 Inspección de empacaduras, mangueras y juntas del sistema de aire, aceite, gasoil, y
refrigerante.
 Cambio de filtro de aire.
 Calibración de las válvulas del motor.
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 Cambio de conectores y gomas bases de radiador, sistema refrigerador y ductos de aire.
 Revisión de las 4 baterías.
 Revisión y prueba de los turbos.
 Limpieza del tanque interno de gasoil.
 Limpieza de la cabina del generador.
 Revisión de amortiguador y tensor de la correa del ventilador.
 Revisión de las bombas de gasoil, agua y refrigerante.
 Revisión y ajustes del alternador y arranque.
 Prueba de aterramiento del sistema.
 Cambio de filtro de refrigerante.
 Inspección de mangueras del respirador del radiador.
Mantenimiento a las 2.000 horas:

refrigerante.
 Cambio del filtro de refrigerante.
 Cambio de las correas del ventilador.
 Calibración de las válvulas del motor.
Mantenimiento de 6.500 y 8.000 horas:
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refrigerante.
 Lubricacion de chumaceras y tensor.
 Cambio del filtro de refrigerante.
 Inspección de mangueras del respirador del radiador.
 Cambio de correa del ventilador del motor. (OBLIGATORIO).
Es de suma importancia que el cambio de aceite de motor y la limpieza del radiador se realice cada 250
horas de trabajo.
Herramientas, equipos y consumibles requeridos:
 Hidrojet.
 Destornilladores planos y estriados.

 Filtros de aceite códigos 51792 (GENESAL) ó 57243(SDMO J120U), según sea el caso.
 Filtro de combustible códigos WP-7814 (GENESAL) o RE6001 (SDMO J120U), según sea el
caso.
 Filtros de aire códigos QSK60 (GENESAL) o SA10897/ SAC105017 (SDMO J120U), según sea
el caso.
 5 pailas de 19 L c/u de aceite de motor Maxidiesel 15W-40 mineral.
 Gasoil.
 Desengrasante.
 Jabón líquido.
 Paños de limpieza.
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8.2.-MANTENIMIENTO PREVENTIVO A TABLEROS ELECTRICOS.
 Observar que el tablero eléctrico no presente daños visibles, piezas flojas o sueltas.
 Mientras este energizado se debe comprobar que no exista interruptores y cables que estén
disipando más calor del debido, es decir que no esté recalentando.
 Retirar el polvo asentado y acumulado entre el tablero, los cables y los interruptores con la ayuda de
una brocha o un soplete.
 Reajustar las borneras de conexión de los interruptores y dispositivos existentes, poniendo especial
atención en cada componente que se esté reapretando para detectar si este tiene rastros de
calentamiento.
 Verificar que los cables conductores de tierra estén bien asegurados, correctamente conectados y
que exista continuidad eléctrica entre los cables y la estructura del tablero.
8.3.-MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL SISTEMA NEUMATICO.
Cada 1.500 horas de trabajo, a los tres (3) compresores:
 Cambio de aceite de motor.

 Cambio de filtro de aceite.
 Reseteo de temporizador.
Adicionalmente al Compresor compacto #3.
 Cambio de correa del motor cada 3.000 horas de trabajo.

 Cambio del filtro intercambiador cada 1.500 horas de trabajo.
Cada tres (3) meses, a los tres (3) compresores:
 Limpieza externa de superficies.

 Limpieza de filtros de aire.
 Revisión de nivel de aceite.
 Limpieza de cortina de aire.
 Chequeo del ventilador y mecanismos.
 Lubricacion de mecanismos.
 Chequeo del encendido y apagado.
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 Chequeo de conexiones eléctricas.
 Chequeo eléctrico del motor.
 Chequeo de conexiones y fugas.
 Chequeo de conectores neumáticos (fugas de aire).
 Revisión de la presión de aspiración nominal en el display.
 Revisión de válvulas y o-rings.
 Revisión de las tuberías de distribución, codos y demás accesorios.
 Chequeo de los 5 filtros purificadores de aire.
Para los secadores, cada 1.500 horas de trabajo:
 Revisión y prueba de conectores de entrada y salida.

 Revisión y prueba de filtro secador.
 Limpieza interna y externa.
 Limpieza del ventilador extractor
 Chequeo del rodamiento y su lubricación.
 Revisión y prueba eléctrica.
 Revisión del nivel de humedad.
8.4.-MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL SISTEMA HIDRONEUMÁTICO.
Cada quince (15) días, revisión de:
 Nivel de agua del tanque subterráneo.

 Nivel de agua del pulmón.
Cada tres (3) meses, revisión de:
 Rodamientos de las bombas y lubricación.

 Presostatos y su calibración. Se realiza la calibración ajustando el tornillo de alta y de baja.
 Válvulas.
 Tuberías de distribución, fugas y conexiones.
 Cajetín de control: conectores, contactores, pulsadores, selectores automático-manual.
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8.5.-MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LAS LINEAS DE PRODUCCIÓN
AUTOMATIZADAS.
Mensualmente:
 Limpieza de perfiles de la línea, módulos elevadores y puestos de trabajo.

 Ajuste de cadena transportadora.
 Mantenimiento a las cadenas de transmisión.
 Mantenimiento a las plataformas de retorno inicial y retorno final.
 Mantenimiento al sistema de entrada y salida de envejecimiento.
 Revisión y ajuste de los pistones y componentes de los módulos elevadores: finales de carrera,
sensor óptico, sensor de proximidad, motor de tracción y pistón elevador.
 Revisión del sistema neumático: electroválvulas, conectores (entrada y salida), tripoides
conectados a la tubería principal del aire comprimido de la LPA.
 Lubricación a las chumaceras de los ejes del sistema de tracción.
 Limpieza de atrapapolvos.
 Limpieza del tablero eléctrico de la LPA.
8.6.-MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL SISTEMA DE REFRIGERACIÓN Y AIRE

ACONDICIONADO.
CHILLERS.
Es un enfriador de líquido (agua) mediante un sistema de expansión directa mediante intercambio

térmico.
Semanalmente:
Consta de la revisión de los parámetros de operación en seguimiento a la hora de poner en

funcionamiento el equipo, con el fin de detectar anomalías en general, así como la presencia de burbujas en
el aceite de los compresores, fugas de aguay refrigerante, paso de breckers y conexiones eléctricas.
Mensualmente:
 Chequeo de la unidad para detectar componentes sueltos o dañados.

 Revisión de compresores y resistencias calefactoras de aceite.
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 Inspección de la caída de presión de las piedras deshidratadoras.
 Revisión de la presión del aceite de los compresores.
 Chequeo de manómetros, válvulas de expansión, solenoides.
 Inspección de protecciones de amperaje.
Cada seis (6) meses:
 Lavado de condensadores serpentines.

 Lavado de los motores ventiladores.
 Revisión de nivel y presión de aceite de los compresores.
 Revisión de tuberías de distribución de agua helada.
 Revisión de bombasde distribución: rodamientos, lubricación, limpieza de residuos, conductos de
agua.
 Revisiónde contactores y sustitución en caso de que alguno este dañado.
 Chequeo y ajuste de conexiones de control.
 Revisión y limpieza de panel de control.
 Ajuste de tornillería (vibraciones).
 Chequeo de aislamientos térmicos.
 Revisión y prueba de la secuencia de los controles en general.
 Detalles de pintura.
Unidades Manejadoras de Aire (U.M.A.).
Son parte fundamental de un sistema de acondicionamiento de aire, ya que son las encargadas de
circular y filtrar el aire cuando tiene bajo contenido de partículas suspendidas. El funcionamiento básico se
basa en tomar aire proveniente del chiller, para ser filtrado y dependiendo de las condiciones pautadas para
el área requerida, pasa por un control de humedad, para ser enfriado mediante un serpentín y posteriormente
distribuido a través de las rejillas de suministro.
Cada tres (3) meses:
 Lavado de filtros.
 Lavado y limpieza de serpentín.
 Revisión y limpieza de los rodetes.
 Chequeo de componentes mecánicos de los ventiladores: ejes, chumaceras, rodamientos, tornillería.
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 Lubricación de componentes mecánicos.
 Limpieza de suministros y retornos.
 Revisión de conexiones eléctricas.
 Chequeo de termostatos.
 Revisión y ajuste de poleas.
 Tensión y ajuste de la correa.
 Revisión de tuberías y conexiones.
 Inspección de presencia de corrosión.
 Limpieza de material estancado (agua, lodo).
 Limpieza e inspección de las líneas de drenaje.
 Chequeo de los parámetros de lectura: amperaje, voltaje, presión, caudal.
Aires acondicionados tipo Split.
Unidad condensadora:
 Lavado de filtros.
 Lavado de bandeja de drenaje.
 Revisión y limpieza de tubería de drenaje.
 Lavado del serpentín.
 Lavado de unidad condensadora: ventilador, compresor.
 Verificación de los soportes.
 Limpieza de unidad de control
 Chequeo de termostato.
Unidad evaporadora:
 Limpieza de tapas protectoras.

 Revisión de fugas y conexiones.
 Limpieza de unidad de control.
 Lavado de ventilador.
Además,
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 Chequear y limpiar las conexiones eléctricas al tablero principal.
 Revisar valores de operación: amperaje, voltaje, temperatura, presión de refrigerante.
Unidades extractoras de Aire.
Están destinados a aspirar y renovar el aire de una estancia, con el objetivo de mantener un espacio
cerrado con ventilación adecuada, eliminar el exceso de humedad y combatir malos olores.
Cada seis (6) meses:
 Limpieza de conductos y aberturas.

 Revisión de filtros.
 Revisión del sistema de control.
Unidades Fan Coil.
Son equipos que manejan mezcla de agua-aire, que no es más que un dispositivo formado por una
batería o intercambiador de frío o calor (coil) y un ventilador (fan).
Cada cuatro (4) meses:
 Lavado de filtros y rodetes.

 Limpieza de batería.
 Limpiar los interiores del equipo mediante soplado.
 Revisión y limpieza de la bandeja de condensación.
 Limpieza de drenaje.
 Revisión y limpieza de motores: conexiones eléctricas, lubricación.
Unidades Compactas de Aire.
 Limpieza de filtros.
 Revisión de conexiones eléctricas.
 Ajuste de tornillería.
 Chequeo de tuberías.
 Revisión del nivel de aceite del compresor.
 Revisión y ajuste de ventiladores.
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Cortinas de Aire.
Ubicadas en la parte superior de las entradas principales delalmacén, la cortina de aire absorbe el aire
acondicionado y lo expulsa con fuerza hacia abajo para crear una barrera invisible. Son una manera efectiva
de mantener insectos voladores, polvo y demás fuera del ambiente del establecimiento.
 Desmontaje y lavado de filtros.

 Limpieza de rejillas.
 Limpieza de ventiladores internos.
 Lubricación de partes mecánicas.
8.7.-MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO DE
COMBUSTIBLE.
Cada tres (3) meses.
 Limpieza de la fosa del tanque de combustible: retirar las hojas secas acumuladas, barro y otros
restos.
 Limpieza de inyectores.
 Revisión de las bombas de inyección achique (rodamientos, sellos, eje, conexiones eléctricas).
 Chequeo de líneas de distribución.
8.8.-MANTENIMIENTO RUTINARIO DE GRUPO AUTOMOTOR.
En Industria Canaima se cuenta con diversos vehículos destinados al traslado de personal y transporte
de materia prima, herramientas, maquinaria, entre otros. Los vehículos presentes en la actualidad son:
Chevrolet Optra, Chevrolet D-MAX, Fiat Ducato, transporte Volkswagen (unidad U.B.V.), montacargas
Caterpillar (Almacén).
Las actividades rutinarias a los vehículos particulares y transporte son realizadas semanalmente o
cuando se amerite. Éstas son la revisión o recarga, según sea el caso, de:
 Nivel de aceite.
 Nivel de gasoil.
 Nivel de liga.
 Nivel del agua.
 Condiciones de la batería.
 Kilometraje total semanal.
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 Aceite de dirección.
 Frenos.
 Luces.
 Conexiones eléctricas.
 Limpieza interna y externa.
 Aire acondicionado.
En cuanto al montacargas, el cual circula en el área de Almacén, se debe chequear cada dos (2) semanas:
 Nivel de agua destilada.

 Batería y bornes.
 Niveles de aceite (motor, hidráulico, dirección).
 Cadenas de las horquillas.
 Mástil.
Mensualmente:
 Neumáticos.
 Tornillería y tuercas.
 Frenos.
 Lubricacion de partes y piezas de las horquillas.
Es importante señalar que para realizar la estructura de costos de mantenimiento de los equipos solo se
tomaran en cuenta solo cuatro equipos para realizar dicho estudio de análisis de cálculo de la estructura
de los costos.
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8.9.-DOCUMENTACIÓN ESTABLECIDA PARA EL MONITOREO DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO.
ORDEN DE TRABAJO DE SOLICITUD DE INSUMOS PARA EL MANTENIMIENTOS PREVENTIVO
Exposición de Motivos
Fecha
12/03/2018
Adquisición de repuestos consumibles para el mantenimiento preventivo
de los grupos electrógenos (plantas eléctricas), compresores y líneas
de producción automatizadas.
Objetivo
Solicitar la adquisición de los repuestos consumibles para el mantenimiento preventivo de las plantas
eléctricas, hidroneumático y líneas de Producción
Descripción
Para garantizar el buen funcionamiento de los grupos electrógenos y prolongar su vida útil es necesario
realizar un mantenimiento adecuado y específico para cada uno de los sistemas que componen los
equipos: motor mecánico, alternador, chasis, depósito de combustible, batería y panel de control, este
mantenimiento debe ser periódico dado que la función de este tipo de grupos electrógenos es suministrar
la energía eléctrica indispensable para las actividades productivas y administrativas en industria Canaima
planta dos (2), es importante cambiar como mínimo cada 10 semanas el aceite del motor, filtro de aceite del
motor, filtro del gasoil y el pre filtro del gasoil, si lo lleva, de no realizar este mantenimiento preventivo, los
daños a la planta eléctrica generaran un costo muy elevado del mantenimiento correctivo (reparación).
Justificación
Es indispensable el mantenimiento preventivo a las plantas eléctricas de 1200 KVA para garantizar las
actividades productivas y administrativas de planta 2 además de mantener los servicios de datos y
seguridad activados en jornadas no laborables.
Impacto o Riesgo
De no contar con la dotación de estos consumibles para el mantenimiento preventivo se corre el riesgo de
que en las plantas eléctricas se generen daños severos, la paralización total de las actividades en planta
2.
Recomendaciones
En el siguiente cuadro se describen las caracteristicas y cantidad de los consumibles que se necesitan con
urgencia.
Grupo electrógeno GENESAL 1200KVA
consumible característica cantidad Reserva de repuesto
Aceite Mineral SAE 15 - 40W 200 litros NO HAY
Filtro de Aceite 51792 4 NO HAY
Filtro de gasoil WP-7814 2 NO HAY
Correa alternador 8PK-1165 2 NO HAY
Correa aspa TPB1320LP 10 NO HAY
Refrigerante anticorrosivo 220 litros NO HAY
Grupo electrógeno SDMO 144KVA

consumible característica cantidad Reserva de repuesto
Aceite Mineral SAE 15 -40W 50 litros NO HAY
Filtro de Aceite 57243 1 NO HAY
Filtro de gasoil RE60021 1 NO HAY
Correa alternador 1 NO HAY
Correa aspa APK1625 1 NO HAY
Refrigerante anticorrosivo 27 litros/7galones NO HAY
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CompresorNeumatico POWER SYSTEM
Modelo Consumible Caracteristica Cantidad Reserva de
repuesto
Aceite mineral Para compresor 4 pailas NO HAY
Newton 1522 neumatico
Filtro de aire 1109 3 NO HAY
Filtro de aceite 470001 3 NO HAY
Compresor neumatico POWER SYSTEM

Modelo Consumible Caracteristica Cantidad Reserva de
Repuesto
Trinity 11 Filtro de aire 480039 3 NO HAY
Filtro de aceita 470020 3 NO HAY
Consumibles para mantenimiento tecnico en las lineas de produccion automatizadas

Consumible Caracteristica Cantidad Reserva de repuesto
Formula marina 10 galones NO HAY
Discos de corte 4 y 1/2 10 NO HAY
Desengrasante 100 litros NO HAY
Dielectrico 20 litros NO HAY
Jabon En polvo industrial 20 kg NO HAY
Hoja de segueta 20 NO HAY
Revisión y Aprobación
Apellido Cargo Correo electrónico unidad Nombre dela Firma
Nombre unidad
Elaborab Coordinador Operaciones
o de
Mantenimiento
Técnico
Aprobad Gerente de Operaciones
o Producción
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CAPITULO III
MARCO TEORICO
10.-La Asignación de Costos de Mantenimiento y su Aplicación en la Gestión de

Mantenimiento.
Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar o restaurar un bien o un
producto a un estado especifico. El sector de mantenimiento en la planta o en la empresa puede ser
considerado por algunos gerentes como un gasto, para otros como una inversión en la protección del
equipo físico, y para algunos como un seguro de producción. La actitud del gerente pasará a sus
empleados (sean mecánicos u operarios) afectando directamente en los resultados
Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente que para un administrador
una de sus principales tareas será minimizar los costos, entonces es importante conocer su componentes.
10.1.-El Costo Global de Mantención (CGM) es la suma de cuatro costos:
 Costo de Intervenciones de Mantención (CIM);
 Costo de fallas de mantención (CFM);
 Costo de almacenamiento de mantención (CAM);
 amortización de inversiones en mantención (AIM).
CGM = CIM + CFM +CAM + AIM
Observación 4 Se constata que la reducción de un componente del costo global implica el aumento de
uno o más de los otros componentes (acción-reacción).
Ejemplo 1 La reducción de costos de almacenamiento (o del número de piezas de repuesto disponibles

en bodega) puede aumentar el costo de fallas.
Ejemplo 2 Disminuir las inversiones implica costos de intervención mayores, reparaciones más largas.
Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categorías:
1) Los costos que tienen relación directa con las operaciones de mantenimiento, como ser:
costos administrativos, de mano de obra, de materiales, de repuestos, de subcontratación, de
almacenamiento y costos de capital.
Los cuales también son llamados Costo de Intervenciones de Mantención (CIM)
Grupo 3 Página 38
El CIM incluye los gastos relacionados con la mantención preventiva y correctiva. No
incluye gastos de inversión, ni aquellas relacionadas directamente con la producción:
ajustes de parámetros de producción, limpieza, etc.
El CIM puede ser descompuesto en:
 Mano de obra interna o externa,

 Repuestos de bodega, o comprados para una intervención;
 Material fungible requerido para la intervención;
 Amortización de equipos y herramientas.
El costo de mano de obra interna se calcula con el tiempo gastado en la intervención

multiplicado por el costo de HH. La mano de obra externa se obtiene de la factura, o por las
HH que fueron requeridas.
Tanto el material fungible como la amortización de equipos y herramientas de uso general

se consideran en el costo horario de intervención. Este es multiplicado por el tiempo de
intervención.
Material fungible y la amortización de equipos y herramientas de uso específico son

considerados aparte, tal como si fuesen repuestos.
10.2.-COSTOS HORARIOS
Es importante otorgar un valor realista a los costos horarios de intervención y de horas-

hombre pues intuyen directamente en el costo global de mantención, nuestra función
objetivo a minimizar.
Es común comparar el costo de la mano de obra interna con el de la externa. Sin embargo
los costos internos son castigados por prorrateos de costos que existen aún si se contrata
mano de obra externa. Es necesario definir dos costos:
 costo horario de intervención, que sólo incluye gastos directos asociados a las
intervenciones;
 costo horario de mantención, considera todos los gastos asociados a mantención.
El costo horario de intervención es:
Costo Horario de Intervención= gastos directos_____

Total horas de intervención
Los gastos directos sólo incluyen:
 Gastos Salariales;
 Contratación de Servicios;
Grupo 3 Página 39
10.3.-COSTO DE REPUESTOS:
 gastos en material fungible de uso general;

 gastos de energía ligados a la intervención.
El costo horario de mantención es igual a:
Costo horario de mantención= Gastos totales de mantención___

Total horas de intervención
Los gastos totales incluyen:
 El conjunto de gastos considerados para el costo de intervención;

 Los salarios de especialistas requeridos para la gestión-planificación, análisis
técnicos de las intervenciones;
 El prorrateo de servicios tales como contabilidad, computación, personal, etc.
Costo de Repuestos
Antes de realizar un análisis técnico-económico inteligente es necesario distinguir el costo

técnico del costo contable:
 El costo técnico corresponde al valor de compra de la pieza al día de su

utilización. Al utilizar en el análisis.
 El costo contable corresponde al valor utilizado para valorizar el inventario

contable. Por razones financieras este precio puede ser reducido por depreciación.
Observación 5 No se trata de hacer contabilidad, sino a realizar análisis técnico-económicos que

permitan reducir el costo global de mantención.
2) Costos por pérdidas de producción a causa de las fallas de los equipos, por disminución
de la tasa de producción y pérdidas por fallas en la calidad producto al mal funcionamiento de los
equipos.
Los cuales también son llamados Costo de fallas de mantención (CFM)
Estos costos corresponden a las pérdidas de margen de explotación debidas a un problema de

mantención que haya producido una reducción en la tasa de producción de productos en buen
estado.
La pérdida de margen de explotación puede incluir aumento de los costos de explotación o una
pérdida de negocios.
Los problemas de mantención ocurren por:
Grupo 3 Página 40
 mantención preventiva normal definida;
 mantención preventiva normal ejecutada;
 mantención correctiva efectuada en plazos muy largos, mal ejecutado, realizado con
repuestos malos o de baja calidad.
Observación 6 No confundir falla de mantención con falla de equipos.
Definición 1 El costo de falla de equipos corresponde a las pérdidas de margen de explotación

cuya causa es un defecto de material que provoca bajas de producción de calidad aceptable.
Ejemplo 3 Cuando la potencia utilizada es muy similar a la potencia instalada.
Otros casos son de falla de material:

 errores de utilización que implican degradación;
 A condiciones ambientales fuera de norma.
Este tipo de costos deben ser cargados a las funciones inversión, fabricación, calidad, etc.; pero
no a mantención.
Observación 7 El interés de poner en relieve los costos de falla por función y de no reagruparlos
bajo el centro de costos de mantención es de poder sensibilizar al conjunto de responsables de
las funciones concernientes a los sobrecostos generados y de permitirles tomar medidas
correctivas eficaces.
10.4.-Evaluación del costo de falla de mantención
Para evaluar el CFM es necesario tomar 3 casos:
 El volumen de producción programado puede ser realcanzado;

 El volumen de producción programado no puede ser alcanzado dado que la planta opera
24 horas al día los 365 días del año;
 La producción, siendo de menor calidad, es degradada.
En el primer caso, el costo de falla de mantención corresponde a los gastos necesarios para reatrapar la
producción pérdida. Estos gastos son esencialmente:
 la energía necesaria para la producción;

 las materias primas;
 los fungibles;
 los gastos de servicios tales como calidad, compras, mantención, etc.
Si la producción programada no puede ser alcanzada, el costo de falla de mantención corresponde a la

pérdida de ingresos menos el costo de las materias primas y productos consumibles que no fueron
utilizados durante la parada.
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Si la producción ha perdido calidad, su precio es menor que el nominal. En este caso el costo de falla de
mantención corresponde a la pérdida de ingresos asociada.
10.5.-COSTO DE ALMACENAMIENTO DE MANTENCIÓN
Este costo representa los gastos incurridos en financiar y manejar el stock de piezas de recambio e
insumos necesarios para la función mantención. Incluye:
 El interés financiero del capital inmovilizado por el stock;

 los gastos en mano de obra dedicada a la gestión y manejo del stock;
 los costos de explotación de edificios: energía, mantención;
 amortización de sistemas adjuntos: montacargas, sistema informático;
 gastos de seguro por el stock;
 la depreciación comercial de repuestos.

Observación 8 Es importante no considerar los salarios del personal de bodega en el costo de
intervención de mantención; y si hacerlo en el costo de almacenamiento de mantención.
10.6.-VALORES REFERENCIALES DEL COSTO DE INTERVENCIÓN DE MANTENCIÓN
CIM/VAN
El valor del equipo nuevo (VAN) corresponde a los gastos que serían requeridos para comprar
equipos que realicen las mismas funciones. No se considera, transporte, instalación, puesta a
punto.
El CIM/VAN es uno de los indicadores más interesantes a fines de comparación.
La tabla 2.1 muestra algunos valores de referencia.
Observación 9 Para interpretar correctamente el CIM/VAN se debe tomar en cuenta el número de horas
anuales que funciona el equipo. Un equipo funcionando 1000 h/año y otro similar operando 8500 h/año
evidentemente no tendrán el mismo CIM/VAN
10.7.- CIM/UU
UU representa las Unidades de Utilización. Es una medida del nivel de uso dado a los equipos.
Por ejemplo: hora de marcha de equipos, toneladas en equipos químicos, siderurgia e industrias
agroalimentarias. Este indicador permite:
 Comparar equipos o plantas similares tomando en cuenta las horas de utilización de los equipos;
 Recalcar que la redundancia de equipos o el sobre-equipamiento eleva los costos de intervención
de mantención.
Equipos mostrando CIM/UU muy sobre el valor referencial indica vejez del equipo o condiciones de
operación difíciles (ambiente, calidad de operadores).
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10.8.-VALORES REFERENCIALES DEL COSTO DE FALLA DE MANTENCIÓN 13
CIM/VA
VA representa el valor agregado añadido por el equipo. Es un indicador muy usado aunque no toma en
cuenta las condiciones de operación. El nivel de automatización puede no influenciar el CIM/VA debido
a que a mayor cantidad de equipos, mayor productividad (valor agregado) pero también se incrementan
el costo de intervención de mantención.
Valores Referenciales del Costo de Falla de Mantención
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 horas de pana/horas de funcionamiento
 producción aceptable/capacidad nominal, etc.
Evitar la existencia del CFM es una de las paradojas de la función mantención debido a que tal esfuerzo
implica incrementar el CIM. El control del costo global de mantención es entonces un proceso iterativo
(para niveles estables de utilización del equipo).
10.9.-VALORES REFERENCIALES DEL COSTO DE ALMACENAMIENTO
El indicador:
Costo de almacenamiento
Valor de inventario
Tiene un valor referencial actual de 26.2% con una desviación media de 4.2%.
Hay que tomar en cuenta que el nivel de repuestos está estrechamente ligado
al costo de falla de mantención y al riesgo de que se produzcan fallas.
El valor de referencia medio del inventario de repuestos varía entre 1.5% y
2.5% del valor (nuevo) de los equipos a mantener.
El costo de almacenamiento representa entre 4% y 6% del CIM. Por ello no debe ser una preocupación
mayor en la gestión del costo global de mantención.
11.-ORÍGENES DE LOS COSTOS DE MANTENCIÓN
Según su naturaleza, podemos clasificar los costos de mantención en:
 Realización de intervenciones;
 Defectos en la calidad de la mantención;
 Costos de almacenamiento;
 Inversiones de mantención.
12.-CAUSAS DE LA REALIZACIÓN DE INTERVENCIONES
 Desgaste de piezas;
 Piezas con errores de construcción;
 Esfuerzos superiores en piezas debido a cambios de condiciones de operación
 Esfuerzos repetitivos de fatiga
13.-CAUSAS DE DEFECTOS EN LA CALIDAD DE LA MANTENCIÓN
 Mantención preventiva normal definida;

 Mantención preventiva normal ejecutada;
 Mantención correctiva mal ejecutada;
14.-CAUSAS DE COSTOS DE ALMACENAMIENTO
 Decisión de tener piezas en stock;
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 Medios necesarios para gestionar y almacenar
15.-CAUSAS DE INVERSIONES EN MANTENCIÓN
 Todas las causas ya citadas, pues las inversiones se realizan para bajar los otros costos.
 A la falta de coordinación entre los miembros del servicio.
Asimismo podemos decir que existen otros tipos de costos que también intervienen en la mantenibilidad
que son los siguientes:
 Costos Fijos: La característica de este tipo de costos es que estos son independientes del
volumen de producción o de ventas de la empresa, estos como su nombre lo dice son fijos, dentro
de este tipo de costos podemos destacar la mano de obra directa, los alquileres, seguros,
servicios, etc.
Los costos fijos en el mantenimiento están compuestos principalmente por la mano de obra y los
materiales necesarios para realizar el mantenimiento preventivo, predictivo, así como todo gasto
originado por el engrase de las máquinas o mantenimiento.
Desde el punto de vista del mantenimiento, estos costos son gastos que aseguran el
mantenimiento en la empresa y la vida útil de la maquinaria a mediano y largo plazo. La
disminución del presupuesto y recursos destinados a este gasto fijo limita la cantidad de
inversiones programadas, y al principio representa un ahorro para la empresa que después se
traduce en mayor incertidumbre y gastos mayores para mantener a la empresa en su nivel
óptimo.
 Costos Variables: Estos costos tienen la particularidad de ser proporcionales a la producción

realizada. Podemos destacar dentro de estos a costos como mano de obra indirecta, materia
prima, energía eléctrica, además de los costes variables que incluyen el mantenimiento.
Dentro de los costos variables de mantenimiento nos encontramos básicamente con el de la mano
de obra y lo materiales necesarios para el mantenimiento correctivo. El mantenimiento correctivo
será consecuencia de las averías imprevistas en la maquinaria, como de las reparaciones
programadas por otros tipos de mantenimiento a la maquinaria.
Parecería que no fuera posible reducir este tipo de gasto de mantenimiento, dado que este viene
directamente de la necesidad de realizar una reparación para poder seguir produciendo. La
manera de reducir este tipo de gasto no pasa por dejar de hacer mantenimiento correctivo, si no
por evitar que se produzcan las averías inesperadas.
 Costos Financieros: Los costos financieros asociados al mantenimiento se deben tanto al valor
de los repuestos de almacén como a las amortizaciones de las máquinas duplicadas para asegurar
la producción. El costo que supone los recambios de un almacén para realizar reparaciones, es un
desembolso para la empresa que limita su liquidez. Si los recambios son utilizados con cierta
frecuencia nos encontraremos con un mal menor, dado a que esto es una inversión que hace la
empresa para mantener la capacidad productiva de la instalación. Sin embargo, cuando los
Grupo 3 Página 45
recambios tardan mucho tiempo en ser utilizados, estamos incurriendo en un gasto que, en
principio, no genera ningún beneficio para la empresa.
Dentro de estos gastos financieros debe tenerse en cuenta el coste que supone tener ciertas
instalaciones o máquinas duplicadas para obtener una mayor disponibilidad. En determinadas
circunstancias que se obliga a una disponibilidad total, es necesario montar en paralelo una
máquina similar que permita la reparación de una de ellas mientras la otra está en
funcionamiento. El coste de esta duplicidad puede olvidarse en el cómputo de los gastos de
mantenimiento, pero debe tenerse en cuenta dado que el motivo de su presencia es el aumento de
la disponibilidad y este concepto es responsabilidad de mantenimiento.
 Costos De Fallo: El coste de fallo se refiere al coste o pérdida de beneficio que la empresa
soporta por causas relacionadas directamente con el mantenimiento.
Normalmente, este concepto no suele tenerse en cuenta cuando se habla de los gastos de
mantenimiento, pero su volumen puede ser incluso superior a los gastos tradicionales, costos
fijos, costos variables y financieros. Este concepto es aplicable tanto a empresas productivas
como a empresas de servicios.
Empresas Productivas: En las empresas productivas los costes por fallo en los equipos se deben
principalmente a:
 Pérdidas de materia prima.

 Descenso de la productividad del personal mientras se realizan las reparaciones.
 Pérdidas energéticas por malas reparaciones o x no realizarlas
 Rechazo de productos por mala calidad
 Producción perdida durante la reparación, menores ventas, menores beneficios
 Averías medioambientales que pueden suponer desembolsos importantes.
 Averías que puedan suponer riesgo para las personas o para la instalación.
 Costos indirectos
 Pérdidas de imagen, ventas, etc.
A los costos que pueden generar estos hechos, se debe sumar el importe de las reparaciones para
volver a la normalidad.
Como se ha ido viendo a lo largo de esta explicación de los costos de mantenimiento, los costos
fijos vienen a ser mínimos comparados con los costos variables y los costos de fallos.
Empresas De Servicios: En el caso de las empresas de servicios al no existir producción de coste de

fallo, por lo tanto esta no será predominante, pero aun así no es menos importante, se relacionara con
otros aspectos, como por ejemplo con la pérdida de clientes.
En el caso de las empresas de servicios es difícil cuantificar el coste de fallo, pero se pueden tomar
indicadores del tiempo necesario para realizar las reparaciones desde que se conoce de estas hasta la
culminación, tomando en cuenta que tipo de falla es para su comparación.
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16.-Los Tipos de Costos de Mantenimiento
El mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de tiempos perdidos y de

posponer el mantenimiento.
El costo de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos:
 El costo de adquisición: que incluye costos administrativos de compra, impuestos, aranceles,

transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones, etc.
 El costo de Operación: Incluye los costos de mano de obra, de materia prima y todos los gastos
directos de la producción.
 El costo de mantenimiento: que está compuesto por:
 Mano de obra (directo)
 Repuestos y Materiales (directo)
 Herramientas (directo)
 Administración (indirecto)
 Generales
 Tiempo perdido de producción que incluye: producto perdido y horas extras de reparación.
 Costo de dar de baja al equipo: Al hacerse obsoleto.
16.1.-Costo de mantenimiento o directos
Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservación de

los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la
atención que requiere; estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones
y en general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo:
 Costo de mano de obra directa.

 Costos de materiales y repuestos.
 Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía, alquiler de
equipos, etc.
 Costos de la utilización de herramientas y equipos.
Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidad instalada.
16.2.-Costos indirectos
Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o trabajo
específico. En mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo
específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de
taller, accesorios diversos, administración, etc.
Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área de mantenimiento, es
necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos trabajos, así se podrá
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calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo, dividiendo este costo
por el número de horas totales de mano de obra de mantenimiento asignadas.
16.3.-Costos de tiempos perdidos

Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con mantenimiento pero si están
originados de alguna forma por éste; tales como:
 Paros de producción.
 Baja efectividad.
 Desperdicios de material.
 Mala calidad.
 Entregas en tiempos no prefijados (demoras).
 Pérdidas en ventas, etc.
Para ello, debe contar con la colaboración de mantenimiento y producción, pues se debe recibir
información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidad de materiales, repuestos y mano
de obra estipulados en las ordenes de trabajo, así como la producción perdida, producción
degradada.
Una buena inversión en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente de utilidades.
Las utilidades son máximas cuando los costos de producción son óptimos. Existe una relación
que deben tener entre si los costos de mantenimiento:
"Mano de obra, los repuestos, los insumas, utilización de herramientas y el tiempo perdido para
que su suma sea mínima".
Uno de los costos que no encajan en los diversos costos que han quedado descritos, es la
determinación o predicción del costo que puede representar el posponer el mantenimiento.
16.4.-Costos generales
Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de funciones no
propiamente productivas.
Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como instrumento de análisis,
deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del variable, en algunos
casos se asignan como directos o indirectos.
Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de costos de
administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad que van
más allá de las tareas de mantenimiento.
Y también que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no son
controlables por la organización de mantenimiento, pues son manejados por sistemas
externos de información y su determinación es dispendioso..
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17.-Cómo Reducir los Costos de Mantenimiento
 Desarrolle la función de Mantenimiento en forma costo eficaz, y mida su desempeño en base a
los costos totales de la empresa y su efecto directo en las ganancias.
 Armonice y adopte medidas para que las labores de mantenimiento puedan realizarse con una
afectación mínima de las operaciones, añadiendo valor a esta actividad y cumpliendo con el
objetivo trazado.
 Considere el uso de equipos o sistemas operativos críticos redundantes.
 Aunque esto implica una duplicación de activos fijos, mantiene un alto nivel de confiabilidad del
sistema.
 Planifique y reduzca los tiempos de mantenimiento, y por ende maximice la disponibilidad
productiva de la planta.
 Analice con un sistema de programación la ruta crítica del proyecto, identificando las tareas
cuyos tiempos inciden directamente en el tiempo total del cierre programado.
 Buscar información, alternativas creativas que reduzcan el tiempo del cierre programado a su
mínima expresión.
 Haga los trabajos de mantenimiento que consumen mucho tiempo, si es posible, fuera del cierre
programado.
 Una forma sería contar con uno o varios equipos de repuesto, que permitan quitar y poner. Luego
del cierre programado, provea el mantenimiento al equipo removido y téngalo preparado en caso
de necesidad.
 Analice cada uno de los trabajos de mantenimiento para ver qué dificultades se confrontan. Si
amerita, provea accesos adicionales, mejore las instalaciones para trabajar más rápido y mejor, o
para que puedan trabajar varias cuadrillas simultáneamente, o para no requerir la utilización de
grúas o equipos pesados.
 Realice pre-inspecciones durante cierres parciales cortos o durante cierres no programados, y
colecte información en cuanto a equipos o componentes levemente averiados que eventualmente
requerirán mantenimiento o reemplazo.
 Use esta información para su ventaja, y planifique mejor los mantenimientos programados, de tal
forma que las compras de refacciones y la apropiada asignación de recursos se haga con la
debida anticipación, evitando demoras y posposiciones indeseables.
 Utilice las herramientas del Mantenimiento Predictivo, y esté preparado para realizar reemplazos
y mantenimientos menores durante cualquier cierre no programado, evitando de esta manera
fallas imprevistas que pueden resultar costosas y parar la producción en el momento menos
adecuado.
 Tómese un tiempo crítico para pensar y analizar, para planificar mejoras, y para trabajar mejor.
 En lugar de hacer ± hacer ± hacer, considere observar - pensar ±analizar ± hacer mejor.
 En la búsqueda de soluciones permanentes a problemas eternos, analice la causa raíz, investigue
los modos probables de falla, rediseñe e implemente mejoras para evitar esos modos de falla.
 De ser necesario rediseñe el componente, el conjunto de componentes, el sistema, o el proceso
con problemas y encuentre una solución permanente.
 Al prevenir fallas, el objetivo es no hacer en lugar de hacer, y así ir reduciendo los
requerimientos y costos de mantenimiento.
 Investigue continuamente nuevas alternativas que eliminen totalmente la necesidad de proveer
mantenimientos que estén resultando sumamente costosos, tediosos, o imposibles.
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 En el Proceso de Mejoramiento Continuo analice y elimine las actividades que no generan valor
al mantenimiento, tales como papeleo, burocracia, firmas, conteo, movimiento, transporte,
espera, almacenaje, revisión, traspaso, inventario, seguridad, procesos, desechos, recompras, y
otros.
 Se elimina lo innecesario y se clasifica lo necesario.
 Reoriente la empresa hacia los clientes.
 Buque eficiencia en costos, en forma rápida y flexible, mejorando continuamente.
 Insista en que las nuevas adquisiciones y modificaciones a sistemas existentes se diseñen para
que no se requieran precauciones especiales o difíciles de seguridad, o de prevención de la
contaminación ambiental, etc., lo cual representa costos operativos.
 Tenga presente los costos obvios como son, lucro cesante, pérdida de productividad, mermas a la
calidad del servicio, y accidentes.
 Pero también considere otros costos ocultos como daños al medio ambiente, multas, perjuicios a
la imagen de la empresa, y pérdida de la clientela leal.
 Tenga como meta el Mantenimiento adecuado en forma eficiente, buscando constantemente
formas creativas de reducir tiempo, esfuerzo, y costos en las labores de mantenimiento y de
minimizar el impacto en el proceso productivo.
 Para encontrar mejores maneras de hacer las cosas que ya se hacen bien, se requiere aceptar que
existe la posibilidad de mejorar.
 Esto implica una actitud proactiva y requiere el aporte del personal íntimamente involucrado y
comprometido con el mantenimiento.
 Luego de cada mantenimiento programado, realice una reunión de autocrítica para examinar qué
cosas se pudieron haber hecho mejor y tome muy en cuenta las recomendaciones que se generen
en futuros mantenimientos.
 Planifique y diseñe con la función y el proceso del mantenimiento en mente, procurando mejorar
la mantenibilidad.
 Diseñe para que los componentes de mayor desgaste sean fácilmente reemplazables, sin uso de
equipo especial, en tiempos mínimos, con menos personal, a un menor costo etc.
 Provea buen acceso a los componentes y facilite su eventual remoción o mantenimiento.
 Enfóquese en la solución del problema, buscando la mejoría total.
 Programe el reemplazo de los equipos críticos que no tienen piezas de repuesto, ya que ellos
componentes de dichos equipos que han completado su vida útil esperada.
 En los casos no críticos, continúe utilizándolos hasta que fallen, siempre y cuando una falla del
componente no ocasione daños, sea fácilmente reemplazable, y no afecte las operaciones.
 Revise cuidadosamente los procedimientos de compra de equipos críticos. No se decida siempre
por el precio más bajo, sin tener en cuenta la calidad, ya que esto puede costarle mucho más al
final. Tome en cuenta el costo operativo más bajo durante un período a largo plazo
 Realice sus evaluaciones en base a costos totales.
 Al momento de realizar compras, mantenga la uniformidad de los equipos y componentes.
 Esto facilita el mantenimiento y permite reducir los requerimientos de capacitación del personal
de mantenimiento y las cantidades de repuestos en bodega, reduciendo considerablemente los
costos de almacenaje e inventario.
 Cuando sea posible, emplee materiales y equipos más duraderos o con valor agregado, teniendo
siempre presente el factor económico, y la rentabilidad de la inversión.
 Justifique toda inversión adicional en base a la reducción en costos de mantenimiento y una
mayor confiabilidad o disponibilidad del equipo de producción.
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18.-Parada de Planta
Las paradas de planta proveen la oportunidad única para intervenir los activos que normalmente no están
disponibles durante la operación normal o que lo están en un breve o escaso período de parada. La
capacidad de pérdida puede ser recuperada hasta una funcionalidad superior durante una parada de
planta.
En los procesos de Parada de Planta se requiere manejar una óptima comunicación con todos los
involucrados, además, del adecuado y oportuno almacenamiento y procesamiento de la información con
intercambio de conocimiento y experiencias en tiempo real, de allí la importancia del uso de las
tecnologías de la información y el manejo de las comunicaciones por parte de todas las organizaciones
involucradas en la parada, trabajando así en equipo para un mayor aprovechamiento de los recursos
materiales, financieros, humanos.
Se debe prestar atención a los detalles como decía un viejo proverbio "Más sabe el diablo por viejo que
por diablo", lo que significa que debemos prestar una atención importante a los detalles o estos nos
darán muchos problemas. Este refrán puede servir para cualquier tipo de situación, puede llevar a un
retraso innecesario en la ejecución de una planificación, extenderse a otras áreas, o incluso puede parar
la actividad de una empresa completa.
19.-Identificación del Alcance de la Parada de Planta

La cantidad de trabajo definida para una parada de planta específica, va más allá de los puntos
identificados en la lista de trabajo. Sabiendo el alcance de los trabajos planificados, para su ejecución y
manejando la parada de planta de manera global se logra el éxito de la misma la identificación de los
alcances en una parada de planta, debe abarcar todos los aspectos del trabajo planificado, para un
manejo eficaz y eficiente de la parada de planta.
Típicamente, la organización o dirección de parada de planta, se enfocará en los puntos de la lista de

trabajo, ya que su desarrollo es considerado crítico, porque generalmente en esta se identifican las tareas
de mantenimiento o trabajos para ser realizados durante un paro del proceso fijado. Y no siempre toma
la cantidad de tareas de apoyo, para asegurar la actuación exitosa de la parada de planta. Para organizar
el alcance de trabajo totalmente dentro de una parada de planta específica, los directores, gerentes
coordinadores de la parada de planta deben identificar todo el trabajo y los recursos exigidos para apoyar
las tareas de la lista de trabajo. Por ejemplo: Programación, Medios Informáticos, Objetivos y Metas,
Seguridad Higiene y Medio Ambiente, Entrenamiento, Eventos fuera de la lista de trabajo, Puntos de
pre-parada, personal temporal de la empresa.
El hecho que cada proyecto de parada de planta es único, pero similar; los procesos de aplicación
ejecutados por la dirección de parada de planta que se estructura esencialmente en el ambiente
competitivo de hoy. Un Proceso de Dirección de Parada de planta utilizado junto con las listas de control
de planificación asegurará que nada se caiga. Un proceso de dirección deberá organizar y controlar el
alcance de trabajo junto con las políticas, prácticas y procedimientos que se necesitan para que cada
parada de planta vaya hacia una mejor actuación. Para definir e identificar el alcance de una parada de
planta, hay que efectuar reuniones con todos los miembros de la organización con 12-14 meses antes de
la fecha programada de la parada de planta. A estas reunión deben asistir los Directores de la empresa,
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Gerente de la Planta, Jefes de Departamentos, Líderes de Sección; tales como, Inspección,
Mantenimiento, Producción, Ingeniería de Proceso, Diseño, Finanzas, Recursos Humanos, Materiales y
el Facilitador (Responsable de la Planificación del Mantenimiento).
La agenda de la reunión y el formato se desarrollan con las pautas sugeridas por el facilitador de la
Parada de planta, quien es el director del proceso. El facilitador escogido previamente por la dirección
de la empresa. La Lista de control de la Planificación, y la Matriz de Responsabilidad para la Parada de
planta se integran a través de la Estrategia que es emitida por cada miembro en la reunión. Uno-por-uno,
cada punto de la lista de control de la Planificación es una matriz de responsabilidad; y es para la parada
de planta una integración de la estrategia de ejecución
"Definición de Objetivos y Metas de la Parada de Planta", proporciona un constante y eficaz

acercamiento para identificar el alcance de los trabajos de Parada de planta, para asegurar que nada se
quede fuera. Los líderes de las secciones con su lista de trabajo resaltan los problemas importantes a ser
intervenidos para la Identificación de los alcance de parada de planta y se fortalecen más allá por las
ingenieros y técnicos de la organización.
20.-Objetivos y Metas
 Planificar ejecutar y mantener cada parada de planta siguiendo un proceso de dirección de parada
de planta establecido, seguramente en tiempo, dentro de un presupuesto para facilitar una
operación confiable por un período de tiempo seguro.
 Se desarrollan las metas y objetivos para apoyar con seguridad, plazo, costes, riesgo y fiabilidad
del proceso. Las metas y objetivos han de ser identificados primero de los muchos puntos del
alcance de trabajo; se deben establecer una lista de control de la planificación para lograr las
mismas.
 Las metas determinan y miden el resultado del objetivo. En este caso, el objetivo es planificar,
programar, ejecutar y manejar la parada de planta con eficacia y eficiencia. Las metas y objetivos
deben ser consistentes con las metas del negocio de la corporación y deben ser realistas,
alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la ejecución de la parada de planta también debe
especificar los objetivos de la actuación es importante lo referido al coste, seguridad, calidad,
plazo, riego, trabajo extraordinario e impacto ambiental.
 Una vez establecido las metas y objetivos, deben ser distribuidas a cada integrante involucrado
en la parada de planta.
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21.-Estrategia de Ejecución
Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecución como el control del "plazo",
conocimiento del proceso, la situación de los equipos críticos del proceso, el alcance de trabajo, etc., le
permitirán a los integrantes de la planificación desarrollar las pautas y estrategias para una ejecución
específica
Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecución, cada lista de trabajo los
documentos de los equipos deben priorizarse para fijar y manejar los propósitos. Alineando los equipos
por especialidad se asegura una eficaz utilización de recursos.
22.-Post- Parada de Planta
Esta etapa cubre la desmovilización, documentación, informes de costes y quizás lo más importante, las
lecciones aprendidas que puedan llevarse adelante a la próxima parada de planta. La capacidad de
ejecutar esta etapa de una manera oportuna y de producir un resultado de calidad dependerá en gran
parte de la eficacia de la recolección de datos durante la etapa de ejecución. Entre las actividades
implicadas están:
 Desmotivación de contratista.
 Limpieza post-parada de las unidades.
 Resolución y desechos de material en exceso.
 Reportes históricos de reparación e inspección.
 Actualización de la base de datos histórico de la parada de planta.
 Movilización de contratistas de post-parada.
 Cuentas de parada de planta congeladas.
 Informe final de costes publicados
 Lecciones aprendidas y recomendaciones para las futuras paradas de planta.
 Preparación del informe final de la parada de planta.
23.-Mantenimiento con Paro de la Planta

El mantenimiento con paro de la planta es un mantenimiento periódico en el que las plantas se paran
para permitir inspecciones, reparaciones, reemplazos y reparaciones generales que solo pueden
efectuarse cuando los activos (instalaciones de la planta) se dejan fuera de servicio. Durante el
mantenimiento con paro de la planta, se realizaran los siguientes tipos de trabajo:
 Trabajo sobre un equipo que no puede hacerse a menos que se pare toda la planta.
 Trabajo que puede hacerse mientras el equipo está en operación, pero que requiere de un periodo
de mantenimiento largo y un gran número de personal de mantenimiento.
 Trabajo para corregir defectos que se señalaron durante la operación pero que no pudieron ser
reparados.
 El objetivo general del mantenimiento con paro de la planta es hacer que todo el equipo opere de
manera correcta y segura a fin de aumentar al máximo la capacidad de producción. De manera
específica, los siguientes son objetivos del mantenimiento con paro de la planta:
 Expandir o modificar los activos para obtener los ingresos proyectados.
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 Minimizar los riesgos para los empleados en el área inmediata que rodea al equipo de operación.
 Alcanzar las cifras del presupuesto y asegurar que se alcance la vida económica pronosticada de
los activos.
 Modificar el equipo de operación para cumplir los requisitos legales u otra regulación
gubernamental.
El mantenimiento con paro de la planta es un evento que exige todos los elementos de un sistema de
mantenimiento eficaz: organización, planeación, programación, informes, costos y mejora continua.
* Planificación del Mantenimiento con paro de planta:
La planeación del mantenimiento con paro de la planta deberá comenzar de 6 a 8 meses antes de iniciar
el trabajo real. El proceso de planeación se deriva de los objetivos planteados previamente y, para cada
objetivo se formula un objetivo operativo correspondiente, que se acopla con un conjunto de tareas de
mantenimiento para lograr los objetivos del mantenimiento con paro de la planta.
El primer objetivo se logra a través de los siguientes objetivos de operaciones:
• Evitar la falta de disponibilidad de producción.
• Reducir el tiempo muerto.
Estos objetivos se alcanzan mediante las siguientes tareas:
1. Eliminar los cuellos de botella de los equipos y de los sistemas.
2. Reemplazar los componentes y los materiales que puedan ocasionar un rendimiento no deseado.
3. Efectuar una reparación general o reemplazar las piezas de equipo y maquinaria cuya vida mecánica
puede predecirse.
El segundo objetivo, que se relaciona con el riesgo y la seguridad, puede alcanzarse mediante el
siguiente objetivo de operaciones:
• Preservación y mejora de la seguridad y contaminación.
Este objetivo se alcanza mediante las siguientes tareas:
1. Asegurar que los sistemas de paro de emergencia estén en su mejor condición.
2. Asegurar que los sistemas de fallas y alivios, estén en la mejor condición de operación.
3. Inspeccionar y probar los dispositivos y el equipo para el control de la contaminación y la seguridad.
El tercer objetivo se centra en el logro de las cifras del presupuesto y de costos y puede alcanzarse
mediante el siguiente objetivo de operaciones:
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• Predicción de mantenimiento futuro y de la falla inminente de componentes o deterioro dependiente
del tiempo.
1. Inspeccionar el equipo especificado y recopilar datos técnicos para predecir la falla inminente de
componentes.
2. Desarrollar un programa eficaz de mantenimiento basado en las condiciones y emplear técnicas que
pronostiquen las condiciones actuales del equipo.
El cuarto objetivo tiene que ver con el cumplimiento de los requisitos legales, como la regulación
ambiental y las normas internacionales de calidad.
Este objetivo puede alcanzarse mediante el siguiente objetivo de operaciones:
• Vincular los procedimientos y prácticas del mantenimiento con los requisitos legales, la regulación
ambiental y las normas de calidad.
1. Revisar los últimos requisitos legales, la nueva regulación ambiental y los planes de la compañía para
adoptar nuevas normas de aseguramiento de calidad.
2. Identificar el equipo que viola las normas durante su operación.
* Programación del Mantenimiento con paro de planta:
El programa para el mantenimiento con paro de la planta deberá tomar lo siguiente en cuenta:
• Limitaciones legales o contractuales
• Programa de operaciones
• Naturaleza del proceso
• Suficiente tiempo de entrega para preparar un plan general, solicitar los materiales y asegurar contar
con el personal adecuado.
• Programa de operaciones de otras industrias relacionadas.
A continuación, se debe desarrollar el programa global de mantenimiento con paro de la planta. Con
fines de planeación, monitoreo y control se debe preparar un programa detallado para grandes trabajos
utilizando el análisis de la ruta crítica. El resultado debe ser una grafica de barras para cada tamaño de
trabajo.
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* Informes del Mantenimiento con paro de planta:
Los informes del mantenimiento con paro de la planta constan de los siguientes:
• Un informe del avance diario, empleado principalmente para monitoreo y control.
• Un informe del mantenimiento con paro de la planta que detalle todos los trabajos realizados en
diferentes aéreas, y que proporcione hechos y cifras del mantenimiento.
• Informe de costos del mantenimiento con paro d la planta, que consta del costo de materiales, costo de
los empleados y servicios contratados.
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CAPITULO IV
CALCULO DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS DEL MANTENIMIENTO EN

LA INDUSTRIA CANAIMA.(VER PAGINA EXCELL)
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CONCLUSIONES
Después de haber culminado el desarrollo de dicho trabajo de la Estructura de Costos del Mantenimiento
Preventivo de la industria, C.A. Y haber alcanzado los objetivos propuestos se puede concluir lo
siguiente:
 Los costos de mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria representa

una inversión que a mediano y largo plazo genera ganancias no sólo para la industria y
disminución de los costes de operación y disponibilidad de los bienes activos de una empresa.
 Por otra parte es importante tener un conjunto convenido de medidas del funcionamiento de la
parada de planta mediante el cual se mida la ejecución y el desempeño de los trabajadores en
dicho mantenimiento preventivo.
 Para realizar dicho trabajo se baso en la realización de partidas de análisis de precios de costos
individual para los cuatro equipos que son necesarios para mantener operativa la industria.
 Se realizo dicha estructura de costo para poder solicitar ante la nueva directiva la modificación
del los objetos de la empresa y ser una industria autosustentable por sí misma en el tiempo. ya
que a medida que llegan tarde los recursos el presupuesto de mantenibilidad se hacen más
costosos. Por tal motivo no se realizo el cálculo de punto de equilibrio, ya que se realizan
mantenimiento preventivo y correctivo y cuando se cumplen de realizarlo en el tiempo que se
amerita el mismo se hace efectivo y cumple su ciclo de vida de funcionamiento en el tiempo. Por
tal motivo no se realizo la demostración del mismo.
 En la industria Canaima el departamento de mantenimiento técnico es el encargado de velar por

el buen funcionamiento de todos los sistemas y equipos, y es quien genera las órdenes de
programaciones de las tareas de mantenimiento tanto preventivo como correctivo asegurando el
correcto funcionamiento de todas las unidades a cargo, y así salvaguardar el trabajo continuo en
la Industria.
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BIBLIOGRAFIAS
Las Referencias bibliográficas para documentar la realización de esta investigación de cálculos de
análisis de estructura de costo de mantenimiento preventivo en la industria Canaima, C.A. son las
siguientes:
 trabajos94/costos-mantenimiento-y-parada-planta/costos disponible en:

https://www.monografias.com.
 Clasificación de costos. Disponible en: http:// www.gerencie.com.
 Libro de la serie de Monografía de Ingeniería de Sistema primera edición 26 de enero de 1995

del autor: Blanchard_Benjamin.
 Documentación de la Reseña Histórica Industria Canaima, C.A.
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ANEXOS
Grupo 3 Página 60

Trabajo de Estructura de Costos de Mantenimiento

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

“TRABAJO DE ANALISIS DE ESTRUCTURA DE COSTO DE LA GESTIÓN DE

Prof: MSc. Manuel Itriago.

Caracas, Abril de 2019.

1. 4.-Objetivos Estratégicos y Valores de la Industria Canaima, C.A………………………..6

….. 1.5.- Competencias de Industria Canaima, C.A……………………………………………..7

…. 1.6.- Organigrama de la Institución…………………………………………………………...8

1.7.-Capacidad Instalada de la Institución……………………………………………………9

2.-Planteamiento del problema………………………………………………………………………10

3.3.-Técnica de Estudio Matriz FODA para el Análisis de la Situación Actual de la

Esquema de matriz FODA…………………………………………………………………………...12

4.-Plan Estratégico de Evaluación del Mantenimiento……………………………………………….13

4.1.-Evaluación del Plan Estratégico…………………………………………………………………14

5.-Departamento de Mantenimiento Técnico…………………………………………………………15

7.-Inventario y codificación de equipos…………………………………………………………..16 y 22

9.-Mantenimientos preventivos programados…………………………………………………………..24

9.5.-Líneas de producción automatizadas…………………………………………………………..30

9.6.-Sistema de refrigeración y aire acondicionado…………………………………………...30 y 34

9.7.-Sistema de almacenamiento de combustible……………………………………………..34 y 35

Calculo de la estructura de costos del mantenimiento en la industria canaima.(ver página excell)

Esta investigación se basa en el estudio de la estructura de costos de la gestión de Mantenimiento

1.-Creación de Industria Canaima, C.A.

• La compañía tiene como objeto social la producción y comercialización por convenios de

2. La autosustentabilidad del Industria Canaima a través del soporte técnico, el empoderamiento de

3. La vinculación de la Tecnología y La Educación, formación y capacitación de la población en

4. El establecimiento de políticas de creación de conciencia para el uso y preservación de los

• Eficiencia: Manejamos eficientemente los recursos humanos, financieros, tecnológicos y

• Transparencia: Obramos con transparencia, rectitud y honradez en el manejo de los recursos,

• Responsabilidad: Asumimos la responsabilidad como un compromiso esencial con los usuarios,

• Participación: Somos fieles a las acciones e iniciativas dirigidas a propiciar y promover la

• Solidaridad: Valoramos el sentido de unidad e integración, para dirigirnos como un todo en

1.5.-Competencias de Industria Canaima, C.A.

• INDUSTRIA CANAIMA, incorporará y desarrollará en su gestión una política de

• Estimulará y promoverá los programas de formación necesarios para el desarrollo de las

2.-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

Establecer un plan de mantenimiento programado para los equipos y maquinarias pertenecientes

3.3.-TÉCNICA DE ESTUDIO MATRIZ FODA PARA EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

A través de la siguiente técnica de estudio de necesidades de la situación actual en la cual se encuentra la

INDICADOR NOMBRE CORTO ESTRATEGIAS INDICADOR REAL

PROCESOS INTERNOS Fortalecer la posición Realizar Posición tecnológica(2 años) Cualitativo

APRENDIZAJE Mejorar el clima Asignar mayores Encuesta (cada 6 meses) Cualitativo

El departamento de mantenimiento técnico forma parte de la Gerencia de Producción, éste ente

.. 5.1.-ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE MANTENIMIENTO

7.1.-INVENTARIO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS EN PLANTA.

Correlativo de área específica (numérico)

Sección de área (numérico)

Área de planta (alfabético)

Planta física (numérico)

WX-YZZZ = 1S-2001 (compresor de aire planta 1)

Numero Planta física

Las letras son las siguientes:

NOTA: este cuadro aplica para planta 1 y planta 2

L Línea de ensamblaje de Industria Canaima

H Herramientas para mantenimiento

NOTA: este cuadro aplica solamente para planta 2

Los números a utilizar son los siguientes:

Área Sección Digito

NOTA: este cuadro aplica solamente para planta 2.

8.1.-MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LOS GENERADORES ELECTRICOS.

Mantenimiento cada 250 horas:

 Cambio de aceite y filtros de aceite.