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LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA: PROPUESTA DE UN MARCO TEÓRICO

INTEGRADOR

 La dirección estratégica permite contemplar la internacionalización empresarial como


un proceso de 3 etapas:
 Análisis de factores de competitividad: País, sector, recursos, capacidades de la empresa
 Formulación de estrategias: de entrada, competitivas, funcionales.
 Implantación: diseño organizativo y mecanismos de control.

ETAPA 1: ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNACIONAL

 Primero se debe definir cuál es el objetivo de la internacionalización de la empresa


(superar la madurez del mercado local, aprovechar el crecimiento de la demanda del
exterior, buscar una demanda de mayor calidad, aprovechar una ventaja de localización,
reducir costos buscando economías de escala, contrarrestar el ataque de un competidor
extranjero, diversificar el riesgo, entre otros)
 Luego se debe analizar las 3 dimensiones en la que se sustentará su competitividad
internacional: país, sector y sus propias características internas.

Análisis externo: los factores del país de origen

 El entorno territorial en el que se desarrolla la empresa debe influir de manera


significativa en su competitividad internacional.
 Las ventajas competitivas sostenibles en una determinada economía, recaen cada vez
más en aspectos locales que los rivales no pueden igualar.
 En ese sentido, existen 4 atributos que definen la ventaja nacional y que toda empresa
debe analizar si tiene en su localización de origen:
o Condiciones de los factores
o Condiciones de la demanda
o Sectores conexos y auxiliares
o Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
 Existen 2 teorías que relacionan la competitividad de una economía con los flujos
comerciales y de inversión directa que mantiene con el exterior:
o Modelo del ciclo de vida del producto: Desde una primera etapa donde se
produce una innovación en un país avanzado y se empieza a exportar hasta una
última fase de estandarización del producto donde la empresa se localiza en
países de bajo costo menos desarrollados y empieza a abastecer al país original
(innovador) que se convierte en importador.
o Modelo del ciclo de desarrollo de la Inversión Directa en el Exterior: relaciona
las inversiones recibidas y realizadas por un país con su nivel de desarrollo
económico en 4 etapas:
 Etapa 1: País se encuentra en la fase inicial de su desarrollo, no realiza
ni recibe inversiones extranjeras.
 Etapa 2: Se convierte en un receptor neto de inversiones, empieza a
desarrollar capacidades tecnológicas y a realizar inversiones.
 Etapa 3: La ventaja competitiva del país se basa en factores creados
(principalmente I+D)
 Etapa 4: Se produce un equilibrio en la posición neta de la inversión
recibida y realizada –> son países más desarrollados económicamente.

Análisis externo: los factores del país de destino

1. La empresa debe analizar el grado en que su cultura resulta compatible con la del país
de destino. Hofstede señala que existen 5 dimensiones de la cultura nacional que
incluyen en la transferencia de métodos de trabajo de un país a otro:
a. Distancia al poder: Aceptación de desigualdades entre subordinados y
superiores
b. Evitación de la incertidumbre: Disposición a vivir con incertidumbre futura
c. Individualismo: Valoración de comportamientos individualistas o colectivos.
d. Masculinidad: Predominio de valores sociales considerados tradicionalmente
como masculinos o femeninos.
e. Orientación al largo plazo frente al corto plazo
2. El éxito de una estrategia internacional depende del dominio del marco legal de cada
país. Por este motivo, existen 2 aspectos muy importantes: la interacción con los
gobiernos y la normativa medioambiental
3. La empresa debe analizar las posibles fluctuaciones en el precio de las monedas
4. Surge el concepto de Riesgo país definido como: el posible efecto negativo que la
situación política, social, legal y cultural de un país puede tener sobre el valor de la
inversión directa en el exterior localizada en dicha economía. Se puede definir por:
a. Riesgo económico: Incertidumbre sobre la demanda, competidores, costos y
otras condiciones de mercado.
b. Riesgo soberano: Se refiere a la solvencia financiera del país.
c. Riesgo político: Cualquier influencia externa que afecte sus operaciones. Puede
ser un macro riesgo si afecta a todo el país o micro riesgo si afecta sólo a un
sector o empresas.

Análisis externo: los factores sectoriales:

 La empresa deberá identificar las presiones relevantes que existen en la competencia y


analizar en qué grado está presente el fenómeno de la globalización.
 Se plantean 4 tipos de sectores, según Goshal y Nohria:
o Multidomésticos: Que presentan fuertes presiones nacionales
o Globales: Donde prevalece la integración global.
o Internacionales: presentan débiles fuerzas en ambos sentidos
o Transnacionales: Coexisten simultáneamente ambos tipos de presión.
 La empresa debe evaluar también otros aspectos como: nivel de concentración en el
sector, tamaño e importancia, grado de madurez, fuerzas competitivas o grupos
estratégicos así como el grado de globalización del sector.
 La globalización intensifica el grado de competencia de un sector impactando en las 3
fuerzas competitivas básicas: amenaza de nuevos competidores, mayor rivalidad entre
las empresas y mayor poder de negociación de los grandes compradores.
 Dado que en los sectores existen grupos estratégicos y bloques estratégicos, es
fundamental para las empresas determinar si su posición competitiva es sostenible en
ese contexto. Para lograrlo, pueden recurrir a estrategias como fusiones, adquisiciones,
joint ventures, entre otros acuerdos

Análisis externo: los factores intraempresariales

 Se refiere al análisis de los factores internos de la empresa.


 La Teoría de los recursos y capacidades destaca la influencia que tienen las diferencias
en los recursos y capacidades que poseen las empresas para explicar la obtención de
resultados distintos a lo largo de tiempo.
 Esta teoría establece que la empresa podrá iniciar su proceso de internacionalización si
posee capacidades y recursos distintivos (activos inmateriales) que combinados con
capitales físicos se materializan en una ventaja competitiva
 Es recomendable desarrollar diferentes capacidades distintivas ya que proporcionarán
diversas ventajas sobre los competidores y permitirán mejorar la adaptación y
supervivencia de la empresa a largo plazo
 Otro aspecto importante es la transferencia de conocimientos que explica que
determinados conceptos poseídos por la empresa pueden ser suceptibles de ser
transferidos y adaptados a nuevos entornos mientras que otros son específicos de cada
contexto y no son movilizables a escala global.
 Finalmente, las filiales de multinacionales se pueden convertir en propulsoras del
proceso de creación de ventajas competitivas para la empresa al estar en una búsqueda
constante y proactiva de nuevas oportunidades de negocio.

ETAPA 2: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

 La empresa debe tomar 3 decisiones importantes para su internacionalización: la


modalidad de entrada, forma de competir y manejo de las áreas funcionales.

Estrategias de entrada en los mercados exteriores

 Se pueden agrupar en 3 grandes bloques: i) exportación, ii) acuerdos contractuales y iii)


Inversión directa extranjera (IDE)
 El principal factor que influye en la elección de una de estas estrategias es: los costos de
transacción. No obstante, Madhok indica que también hay que valorar otros factores
como la compatibilidad entre las rutinas existentes de la empresa y aquellas que sean
necesarias para tener éxito en un mercado determinado
 Por su parte, Hill, Hwang y King indican que la selección de estas estrategias dependen
de las relaciones estratégicas que afronta la empresa entre sus operaciones en
diferentes países. De esta manera identifican 3 grupos de variables que pueden influir
en esta elección:
o Estratégicas: Diferentes estrategias competitivas requerirán diferentes grados
de control sobre las filiales extranjeras.
o Del entorno: Que influirán sobre el nivel apropiado de recursos comprometidos
o De transacción: Que afectarán tanto el riesgo de diseminación como al nivel
adecuado de control
 Root propone que la selección de estos métodos de entrada siguen diferentes reglas de
decisión:
o Ingenua: Considerar sólo un método de entrada
o Pragmática: Comenzar por estrategias de entrada de bajo riesgo y costo para ir
ganando experiencia y luego ir a los más complejos como IDE. Por ejemplo
Modelo de Uppsala. Además se complementa con la teoría que justifica la
decisión de invertir en el extranjero denominada Paradigma Ecléctico que indica
que para que una empresa invierta en el extranjero debe tener 3 ventajas: de
propiedad, de localización y de internalización.
o Estratégica: Buscar las opciones factibles en función a las condiciones del país
de destino y de la propia empresa.

Estrategias competitivas internacionales

 Una primera teoría (Buzzell) propone la estandarización, es decir, ofrecer líneas de


productos idénticos con precios iguales a través de los mismos sistemas de distribución
y con la misma estrategia de promoción en varios países diferentes. ´
 Otra teoría de Hout, Porter y Rudden proponen que la empresa debe dejar actuar a sus
subsidiarias independientemente y convertirse en un competidor global formulando
una estrategia coordinada para todas ellas.
 Hamel y Prahalad sostienen que se deben tener en cuenta 2 dimensiones: el tipo de
ventaja competitiva internacional y el propósito estratégico que persigue la empresa.
Una de sus propuestas es la de subsidios cruzados (utilizar los recursos financieros
generados en un país para competir en otro).
 Kogut establece que la competencia internacional se basa en la existencia simultánea
de ventajas comparativas y competitivas
 Ghoshal establece que la empresa debe usar las 3 fuentes de ventaja que posee
(diferencias nacionales, economías de escala y de alcance) para lograr los 3 objetivos
(eficiencia, manejo de riesgos y aprendizaje)
 Yip establece que el desarrollo de una estrategia global se basa en cinco dimensiones:
significativa participación en los mercados, oferta estandarizada de productos,
concentración de actividades, marketing uniforme y acciones competitivas integradas.
 Porter, establece una relación entre las ventajas competitivas de las ubicaciones con las
derivadas de las redes mundiales. Según su teoría la ubicación de la base de operaciones
es la raíz de la ventaja competitiva

Segmentación de las estrategias competitivas:

 Perlmutter distingue entre 3 tipos de orientación internacional: etnocentrismo (hacia el


país de origen), policentrismo (hacia los huéspedes) y geocentrismo (orientación
mundial).
 Porter considera 2 dimensiones: configuración (localización donde se desarrolla cada
actividad de la cadena de valor) y coordinación (manera de conectar las actividades
efectuadas en varios países).
 Barlett y Ghoshal distinguen entre 4 opciones
o Estrategia multinacional: constituir filiales nacionales sensibles localmente
concediéndoles bastante autonomía.
o Estrategia global: tratar al mercado mundial como un todo y explotar la
estandarización siguiendo una estrategia formulada por la sede central.
o Estrategia internacional: desarrollo de nuevos productos y procesos en un país,
transferencia de tecnología y habilidades de marketing al resto de países.
o Estrategia transnacional: desarrollo de capacidades multidimensionales.

Estrategias funcionales en el ámbito internacional

 La empresa debe prestar atención a los criterios para localizar y coordinar las actividades
funcionales de la empresa, tales como: producción, marketing, I+D, finanzas y recursos
humanos.
 Se tiene que tomar la decisión de si las personas que dirigirán el negocio en el e
extranjero serán expatriados (del país de origen) o personas del mismo lugar de destino.
Es una decisión muy importante ya que de eso puede dependen el éxito o fracaso de
esa filial.
 Hay que tener en cuenta el choque cultural que se puede ocasionar. Se debe buscar
adaptar las prácticas de gestión del país de origen al país de destino.

ETAPA 3: IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA INTERNACIONAL

El diseño de la estructura organizativa internacional

 Para empresas que empiezan exportando, normalmente, se tiene un departamento de


exportación o de comercio exterior que puede estar dentro de la jerarquía o estructura
organizativa de la empresa de la siguiente manera según Terry y Le Pan de Ligny:
o Departamento de exportación dependiente del empresario – propietario
o Departamento de exportación dentro del área funcional de marketing
o Departamento de exportación organizado por divisiones
o División internacional con un director.
 Se tienen 4 tipos de estrategias organizativas:
o Estrategia multidoméstica: Divisiones por áreas geográficas
o Estrategia global: Divisiones de productos
o Estrategia internacional: División internacional o divisiones de productos
o Estrategia transnacional: Estructura matricial
 En este proceso hay que tener en cuenta la forma en la que se relacionan las filiales con
la matriz. De esta manera Birkingshaw y Morrison plantean 3 roles para la subsidiarias:
o Implantador local: su rol consiste en adaptar los productos globales a las
necesidades del mercado local
o Contribuidos especializado: Desempeña funciones específicas en coordinación
con otras subsidiarias
o Mandato mundial: Tiene responsabilidad mundial o regional para un negocio o
línea de producto
 Birkingshaw y Hood hablan de la evolución de la subsidiaria referida a la mejora o
agotamiento de sus capacidades y al establecimiento o pérdida de su “mandato”. Este
proceso está influenciado por diversos factores como:
o Factores de la sede central: Decisiones sobre las actividades a desempeñar por
la subsidiaria
o Factores de la subsidiaria: Decisiones de sus directivos en función de las
actividades que realiza
o Factores del entorno local: Tales como la importancia estratégica del país,
dinamismo de los negocios, costo de los factores, entre otros.
El control estratégico internacional

 Cuando se trata de una empresa multinacional con filiales expuestas a diferentes


normas, culturas, mercados y costumbres, es mucho más complicado llevar el control
para que se cumpla con la política general de la empresa.
 Existen dos componentes muy importantes para que se pueda llevar a cabo esta tarea:
control (seguir un objetivo a través del poder) y coordinación (permite un adecuado
vínculo entre las diversas tareas que realizan las unidades).
 Se puede realizar control sobre: output, comportamiento o input.
 Martinez y Jarrillo distinguen 3 tipos de subsidiarias:
o Autónomas: Realizan muchas actividades de forma autónoma
o Receptivas: Desempeñan pocas funciones de manera coordinada
o Activas: Desempeñan muchas actividades en estrecha interdependencia con el
resto de la empresa

CONCLUSIONES

 Para hacer frente a la globalización las empresas muchas veces se ven impulsadas a
traspasar las fronteras de su país de origen a través de la internacionalización
 La internacionalización es una decisión de carácter estratégico que implica una serie de
decisiones como el modo de entrada, forma de competir, la organización interna, etc.