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Das Unternehmerische Qualitätsverständnis

Qualitätsmanagement n-
ken in Prozessen, nicht in Abteilu i-

V01 Einführung Das Verständnis von Qualitätsmanagement


-/- Qualitätsmanagement ist die Summe der Strukturen und

l-
V02 Qualität als Unternehmensparadigma lem, was im Unternehmen passiert, fest verwickelt.

Das Verständnis von Qualität Die Bedeutung des Qualitätsmanagements


: Verarbeitung, Zuverlässigkeit, -
Lebensdauer 1. Qualitätsförderung
Badewannenkurve: Fehlerrate/Ausfallwahrscheinlichkeit kurz 2.
3.
4. Preisreduzierung
stark 5.
6.
7. Sicherung der Arbeitsplätze
r- 8. Unternehmenserfolg
derungen erfü -Zustand der
Unternehmensleistung mit Soll-Zustand
e- r-

ich
Strategien -Zyklus:
1. Plan – Veränderung planen
Konsequenzen schlechter Qualität o S
1. o M essbar
2. a- o A nspruchsvoll
lität o R
3. o T erminiert
und insb. entgangene Umsätze 2. – in kleinem Umfang testen
3. Check –
Produktqualität: -/expliziten Forde- 4. Act – umsetzen/abbrechen/Zyklus von vorne

Perfekte Lösungen schwer zu erreichen und nicht immer


chaden
Verbesserung

Unternehmenserfolg
Prozessqualität:
- h-
Verschwendung

Verwirrung durch unklare Verantwortung


„Wollen“ und „ n-
Systemqualität: -, nen“
Unterstützungs-
Schlechte

Qualitäts- und Projektmanagement, SS 2012 Seite 1 von 20 Pablo Theissen – CC BY-NC-SA 3.0
Das Aachener Qualitätsmanagement Modell
Qualitätsverständnisses Vgl. Abb 1
en: Alleinstellungsmerkmale:

Quality Stream Abb 1 Aachener Qualitätsmanage- o der Prozesse


o n Pro-
o zesscharakter Rechnung

o -/Lebenszyklen
e- o
geisternde Produkte o
kon der Quality
Backward Chain
o -Ansatz
o Aufgreifen des Gedankens der Unternehmerischen
determinieren Qualität
o
Fähigkeiten des Unternehmens
Fokus auf Systemqualität
- Quality Forward Chains: umfassen p-

o-
-,
zessen, …
-
o
ko
Sekund
determinieren
g der

Fokus auf Prozessqualität


p-

-Up ausgerichtet.

Abb 1 Aachener Qualitätsmanagement Modell

Qualitäts- und Projektmanagement, SS 2012 Seite 2 von 20 Pablo Theissen – CC BY-NC-SA 3.0
Ü02 Qualität als Unternehmensparadigma olio Analyse (Wollen)
:
Vision+Anreiz

Stars
Aachener Qualitätsmanagement Modell
Problemstellung hinterfragen:
Poor Cash Cows

a- Neun Dimensionen erfolgreicher Produkte: Leistung, Aus-


tenaufnahme h-

i-
Kano Modell (Sollen)
Befähigungsprozesse

SWOT (Wollen)

nicht erfüllt
begeistert erwartet abgeneigt
begeistert - beg beg lei
Unternehmerische Grundstrategien:
erwartet - - sub bas
erfüllt

SO –
WO – oint Venture mit asia- - - sch bas

ST – Stärken nutzen um Risiken abzuwehren


abgeneigt sch sch - -
WT – Beg: Begeisterungsmerkmal
Lei: Leistungsmerkmal
Bas: Basismerkmal
Sch: Grund für Unzufriedenheit
Sub:

-: Widerspruch

Abb 2 Kano Modell

Qualitäts- und Projektmanagement, SS 2012 Seite 3 von 20 Pablo Theissen – CC BY-NC-SA 3.0
V03 Grundbedingungen des modernen
Qualitätsmanagements - zur Leistungsverbesserung

Total Quality Management

Stakeholder Standar n-
gen, denen es genügen soll.

Acht Grundsätze:

Führung
Vgl. Abb 3

QM-Systeme und -Modelle nsatz


Ständige Verbesserung
Sachbezogener Ansatz
k-
turen, Prozesse und Abläufe im Unternehmen

-Systems in einen struktu-


rellen Zusammenhang bringt.
ternehmen hin-

-System: alle erforderlichen Faktoren in Bezug auf Pro-


zes bedient werden soll.

-System
der Qualität von materiellen und immateriellen Produkten 1.
ISO 9001 2. Strategie planen
3.
: Bewertung der Umsetz 4. System strukturieren
s- 5.
sessment, Review 6.

1-4: top-down 4- -up


-
-Handbücher:
-System
-Anforderungen

Abb 3
E=Erlös P=Preis K=Gesamtkosten Kv=Variable Kosten Kf=Fixe Kosten

Qualitäts- und Projektmanagement, SS 2012 Seite 4 von 20 Pablo Theissen – CC BY-NC-SA 3.0
-Pläne:
- n- kürzeste Zeit
det wird

enthalten Anforderungen
Stabilität

rfahren, Arbeitsanweisungen, …:
Value –
durchzuführen sind Value Stream – -, Schein-
und Blindleistung und Verknüpfung der wertschöpfen-
Aufzeichnungen:

Flow –
kleinen Losgrößen
Pull –
k-
– Ständige Wiederholung der S

Auditarten: Produktaudit - , Prozessau-


dit , Systemaudit Ablauf-,
: Vermeidung von Verschwendung

Qualitätsaudits sind
erkannt und vermieden werden.
Ü03 Grundbedingungen des modernen Qua-
litätsmanagements
gravierenden Problemen, Wiederholung
-gestaltung:
1. Zielsetzung
e- 2. -Prozess-Analyse
3. Soll-Prozess-Gestaltung
4. Veränderungsmaßnahmen
Deming Zyklus/PDCA-Zyklus Verhältnis Nutzung zu Aufwand
– Basis vieler weiterer Pro-

Null-Fehler-Programm
Fehler beheben zie-
hinaus

- o-
OEE × Leistung ×
Verfügbarkeit
„Nicht Qualität kostet Gel r- Gesamtanzahl
“ Gute Teile Betriebszeit
= ×
Gesamtanzahl Ideale Leistung
Kaizen Betriebszeit
×
Geplante Produktionszeit
bedürfen immer einer Verbesserung. Umsetzung dieser
n- Yield:

Final yield: Rate der guten Teile, inkl. Nacharbeit


Lean Management Rolled Throughput yield: Produkt aller in verschiede-
r o- nen Prozessen
r- , inkl. Nacharbeit
men Unternehmens angestrebt wird. =

Qualitäts- und Projektmanagement, SS 2012 Seite 5 von 20 Pablo Theissen – CC BY-NC-SA 3.0
Ergebnis: neue, unbewertete Lösungswege durch Rekombi-

V04 Problemlösungstechniken

-Muda (Muda = Fehler)


Brainstorming
ö- Versc
sungsraums Fehler, Lager, Bearbeitung, Bewegung, o-

6-8 Teilnehmer
Daten messen
1. Thema d
2.
3. Abschließende Bewertung

Ergebnis: u-
oder Histogramm (Säulendiagramm)
komprimieren
Ergebnis: e-
Methode 6-3-5
ßend Pareto Analyse

steigern Pareto Analyse -Regel)


– – u-
-

Probleme analysieren
Ishikawa-Diagramm
keine Rückfragen möglich, große Zahl Wiederho- Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge eines Problems/Fehlers
lungen

Ergebnis: u- 1.
oder 2.
komprimieren 3. a-

4.
n und verdich-
ten 5. Faktoren der nachfolgenden Stufen genauso behandeln
6. l-
1. Brainstorming
ursachen
2.
3. 6/7- e-

Ergebnis: k-
turierung neuer Lösungsansätze Ergebnis: s-
5W- , a-
Morphologischer Kasten gramm
durch Ordnung der
5W-Methode
Tatsächliche Ursachen von Problemen und Schwachstellen
1. Analyse und ggf. Verallgemeinerung des Problems
2.
gen
des Problems
3. a- min. 5 ×
- Ursache oder Lösung vorliegen.
4. Analyse der A i-

5.

Qualitäts- und Projektmanagement, SS 2012 Seite 6 von 20 Pablo Theissen – CC BY-NC-SA 3.0
Ergebnis: Schnelle und gründliche Umsetzung der 5S, Verschmutzte
Fahrwege/Arbeitskleidung weisen auf Verbesserungsbedarf

Ursache-Wirkungsbeziehungen veranschaulichen
Benchmarking
1. Zentrale Problemfel dia-

2. Wechselbeziehungen zwischen den Problemfeldern


durch Pfeile kennzeichnen
3. -Ursache-
Wirkungsbeziehung
– bester im Unternehmen
4.

werden gezählt
Generisches Benchmarking – bester in anderem e-
Hauptursache: max. ausgehende Pfeile zweig
Hauptwirkung: max. eingehende Pfeile

Ergebnis: - Performance B. – Hauptkennzahlen


wirkungen eines Problems Prozess B. –
Strategisches B. – strategische Ausrichtung
Ursache- und Wirkungsmatrix

1.
2. n-
gen
3. -Gewichtung
4.
5. -Gewichtung

Fehlerbaumanalyse

Strategische Ausrichtung
Zuverlässigkeitsgrößen berechnen, Fehlerursachen abstellen

1. Systemanalyse
2. s-
fallkriterien
3. Festlegung der relevanten Zuverlässigkeitskenngröße

4.
Abb 4
5. Aufstellung des Fehlerbaumes
6. l-
Benchmarking Wheel
raten, Ausfallzeiten, etc.
1. Vorbereitungsphase
7. Auswertung des Fehlerbaumes
2. Vergleichsphase
8.
3. Analysephase
4.
Verbesserungen auswählen und umsetzen
5S bewerblichen oder industriefernen Benchmarking-Partnern
Phase 1:
Seiri – Auswahlverfahren
Seiton – -Analyse
Seiso – Sauberkeit

Phase 2:
Nutzwertanalyse
Seiketsu – Standardisierung von Regeln

Phase 3:
Shitsuke – Regeln

Qualitäts- und Projektmanagement, SS 2012 Seite 7 von 20 Pablo Theissen – CC BY-NC-SA 3.0
erkennen, Risiken bewerten und priorisieren, Fehlerursachen
abstellen
Qualitätsmanagements
Produkt einbauen:
Produkt- Zusammenhang Produkt-
Fehlermöglichkeiten: Produkt-
Risikoabschätzung: Prozess-
Prozesssicherung: Poka Yoke Organisatorische Vorbereitung

2. Beschreibung des Analyseobjekts


u-
zieren 3.

QFD – 4. i-
nes Fehlernetzes
onsbereiche im Unternehmen
5. Bewertung der Fehlerzustände
Ziel: kundenbezogene Produktentwicklung ermöglichen,
-
6.
1. – 7. Aktualisieren

2. Auswahl relevanter Qualitätsmerkmale –


kmale su- Fehlerbewertung
chen, technische Zielwerte Fehlerfolgen werden hinsichtlich ihrer Bedeutung bewertet
3. Z

a- n-
len untersuchen
Z Z
4. s-
merkmalen niedriger die RZ
je höher di
kmal erfassen und Stärke bewerten höher die RZA
5. - und Technologiesicht – Wa-
Risikoprioritätszahl = × × -

Problem der Risikobewertung: Bewertung anhand von Stan-


6. - Wie viel
a-
Für jedes Qualitätsmerkmal Zielwert festlegen
log erstellen
House of Quality – Paarweise Vergleich
Gewichtung = 4 +1
Poka Yoke
e-
Gewichtung Zeilenweise: cken

Grundlegende Ansatzpunkte:
House of Quality
blablabla
e-
Vier Phasen nach
1. Produktplanungsphase
Gute Poka Yoke Lösung: g -
2.
fach realisierbar, beträchtliche Auswirkungen auf die Quali-
3. Prozessplanungsphase
4.
5. Produktprototyp - Vgl. Abb 5

FMEA – Fehlermöglichkeits-

von möglichen Fehlern, deren Ursachen und Folgen


Qualitäts- und Projektmanagement, SS 2012 Seite von 20 Pablo Theissen – CC BY-NC-SA 3.0
Quality Gates

erfüllt sein
Qualitätsmanagements
ö-
r-

1.
2.
3.

Quality Gates – Während einer Phase


4.
kommendes vereinbaren
5. -Planung
6. e-

Quality Gates – Am Phasenabschluss


7. i- Erwartungswert µ legt die Lage der Glockenkurve fest.
nes Quality ten ab-
Standardabweichung Streubreite.
schließend die Lieferantenleistungen des betrachteten
Prozesses ( ) beschreibt die Wahrscheinlichkeitsver-
8. während die Vertei-
( ) die aufsummierte Wahrscheinlichkeit der

und das Quality Gate „durchfahren“ werden darf

b-

n-
e-
Abb 5

Qualitäts- und Projektmanagement, SS 2012 Seite 9 von 20 Pablo Theissen – CC BY-NC-SA 3.0
Weibull-Analyse

1 Felddatenverarbeitung
= 1. a-
ten, Bezugsgrößen
2.
3.
= ( )
Spannweite = max min ( )=1 =1

t0: Ausfallfreie Zeit b: Formparameter


-

und Form

misst die Stärke des linearen Zu-


sammenhangs zwischen zwei Variablen

, [ 1; 1]
0,7 1 starke lineare Beziehung
0,3 0,7 schwache lineare Beziehung
0 0,3 keine lineare Beziehung

Modell der einfachen linearen Regression


ist der Abstand vom tatsächli-
chen zum vorhergesagten Punkte

= + +
Badewannenkurve: Frühausfälle + Zufallsausfälle + Ver-
schleiß- l-

Vorgehen

,
=
,

ren

n<50: Hj über Ausfall-Zeitpunkten


n>50: Hj

Ausgleichsgerade
j

Qualitäts- und Projektmanagement, SS 2012 Seite 10 von 20 Pablo Theissen – CC BY-NC-SA 3.0
h-
o-
zess vorgenommen werden

i-
nem Prozess

Abb 6 Regelkarte
Trend: mechanischer Verschleiß
rliche
Verteilung und alle Punkte zwischen Oberer und Unterer
i-

Vorgehen Regelkarten
1.
2. Auswahl geeignete Regelkarte
3.
4. Berechnung Warn-
5. rte
6.

Design of Experiments (DoE)


1. Systemanalyse
2. Versuchsstrategie
3. Versuchsdurchführung
4. Versuchsauswertung

Qualitäts- und Projektmanagement, SS 2012 Seite 11 von 20 Pablo Theissen – CC BY-NC-SA 3.0
r-
V07 Six Sigma: Vom Methodenbaukasten
zum integrierten
Anzeichen von
Verbesserungsmanagement
Punkte ober-
Verbesserungsprojekten un -
Prozess ohne spezielle Ursachen heißt .

Ziel: Streuung reduzieren


Was nicht gemessen werden kann, kann
um ca. ±

Berührungspunkte von Lean Management und


Six Sigma
r- Lean-

Verschiedene Schwierigkeitsniveaus: 3- -
Typische Six-Sigma- 5- a-
nagement-Sicht mit fokussierten Six Sigma Projekten
fehlerfrei
3
fehlerfrei
Einfache Six Sigma Werkzeuge: SIPOC, PSM, Pro-
ject Charter
DMAIC Zyklus
SIPOC (Supplier, Inputs, Process, Outputs, Customer)

darstellt
Control
Project Charter: Vertrag zwischen allen beteiligten Parteien
Six Sigma als Werkzeugsammlung des Verbesse-
rungsmanagements

Prozessfähigkeitsindex

Analyze: Paretoch - = =
( ; )
Wirkungs-

: Schätzung der Standardabweichung

Organisatorische Verankerung von Six Sigma Fähigkeitspotenzial = =


Projektbezogene Arbeit, Top- -Ansatz
cp und cpk müssen über 1,3 liegen für zentrierten und fokus-
Prozessverantwortli- sierten Prozess
cher muss im Team vertreten sein
-Level = 3

( ; )
=

Starke Streuung eines Prozesses kann Probleme in nachgela- Process =


gerten Prozessen verursachen.
lt

Qualitäts- und Projektmanagement, SS 2012 Seite 12 von 20 Pablo Theissen – CC BY-NC-SA 3.0