UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
SISTEMAS
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA DE LA
PRODUCCIÓN

EMPRESA: CORPORACIÓN PERUANA DE PRODUCTOS

QUÍMICOS
TEMA: “PREMIO MALCOLM BALDRIGE”
TRABAJO FINAL

CURSO: GESTIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL (TP-505V)

PROFESORA: DRA. ING. MARIA EGUZQUIZA FIGUEROA

ALUMNOS: GRUPO G

● RODRIGUEZ BRAVO, OSCAR ROCKY LEE

● RODRIGUEZ CABELLO, DIEGO ALONSO
● RODRIGUEZ PRADO, CESAR VICTOR
● SALES GONZALES, SANTIAGO ORLANDO

FECHA: 25 DE JUNIO DEL 2019

2019 - I
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 4

RESUMEN .......................................................................................................... 5

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO....................................................................... 6

1.1. PREMIO MALCOLM BALDRIGE ........................................................... 6
1.2. MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN MALCOLM BALDRIGE7
1.2.1. Propósito del Modelo de Excelencia................................................... 7
1.2.2. Objetivos del Modelo de Excelencia ................................................... 8
1.2.3. Valores y conceptos centrales del Modelo de Excelencia .................. 8
1.2.4. Marco general del Modelo de Excelencia: Una perspectiva de
Sistemas..................................................................................................... 10
1.2.5. Características claves del Modelo de Excelencia ............................ 12
1.2.6. Modelo de Excelencia en la Gestión – Criterios y Subcriterios ....... 15
1.2.7. Integración del Modelo con otras herramientas ................................ 17
1.2.8. Ganadores del premio Malcolm Baldrige 1988-2003........................ 19
CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Y ANÁLISIS FODA ........... 22
2.1. DATOS DE LA EMPRESA ..................................................................... 22
2.2. ASPECTOS DEL MERCADO ................................................................. 22
2.3. ASPECTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ...................... 23
2.4. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL ................................................................. 25
2.4.1. Aspectos tecnológicos y productivos ................................................ 25
2.4.2. Aspectos Logístico ........................................................................... 31
2.4.3. Aspectos Comerciales ...................................................................... 40
2.4.4. Gestión Humana y Desarrollo .......................................................... 43
2.5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ............................................................ 46
2.5.1 Misión ................................................................................................ 46
2.5.2. Visión................................................................................................ 46
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 2.5.3. Valores ............................................................................................. 46
2.5.4. Análisis FODA .................................................................................. 47
2.5.5. Matriz FODA ..................................................................................... 49
CAPÍTULO III: ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ............................................ 50
3.1. ADAPTACIÓN DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
MALCOLM BALDRIGE .................................................................................. 50
3.2. MAPEO DE PROCESOS CLAVE ........................................................... 52
3.3. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................... 52
3.4. POSIBLES RESULTADOS A OBTENER ............................................... 53
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES ................................ 54
4.1. CONCLUSIONES ................................................................................... 54
4.2. OBSERVACIONES................................................................................. 54

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 55

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 INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo de investigación se centra en el tema del Premio Malcolm

Baldrige aplicado a la empresa Corporación Peruana de Productos Químicos,
más conocido comercialmente como QROMA. Es una empresa con más de 80
años de experiencia, siendo líder en el Perú en la venta de productos químicos,
pinturas y adhesivos. Además, pertenece al grupo BRECA y participa en 14
unidades de negocios a fin de diversificar y cubrir selectivamente las
necesidades del mercado.

El Capítulo I se detallará el premio Malcolm Baldrige, su historia, sus valores, sus

principios y el modelo de gestión.

El Capítulo II se describirá la empresa Corporación Peruana de Productos

Químicos sus unidades de negocios, sus áreas, sus procesos y su análisis
FODA.

El Capítulo III se analizará el diagnóstico hecho para aplicar el modelo de gestión

Malcolm Baldrige plantear las posibles soluciones a los problemas de la
empresa.

Finalmente, en el Capítulo IV se sobre las conclusiones, recomendaciones

acordes los resultados obtenidos.

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 RESUMEN

En este estudio conceptual, la perspectiva de resultados de desempeño de un

equipo se estudia considerando como unidad de análisis, el comportamiento
individual dentro del grupo natural organizacional, en el contexto del trabajo del
conocimiento o intelectual dentro de la Corporación Peruana de Productos
Químicos S.A. es la empresa con más de 80 años de experiencia, líder en el
Perú en la venta de productos químicos, pinturas y adhesivos.

Aplicaremos el modelo Malcolm Baldrige que se enfoca básicamente en los

directivos de las organizaciones, siendo este el mejor método para el despliegue
de la excelencia operativa en toda la empresa ya que logra comunicar el enfoque
al cliente y la planeación estratégica a todo el personal. Es considerado un
modelo de gran valor en la actualidad y ha servido de referencia para otros
modelos de calidad y competitividad en el mundo.

Para explicar la efectividad en el desempeño del grupo se acude a procesos y

estados emergentes identificados como trabajo en equipo. De esta manera, se
construye y propone un modelo teórico que establece la relación entre variables
tales como: productividad, confianza en el grupo, tono afectivo del grupo,
conductas de apoyo, seguridad psicológica, identificación con el grupo. En la
construcción del modelo se utiliza una revisión de literatura que incorpora las
definiciones y los antecedentes de las relaciones entre las variables. De esta
estructura, se deriva una serie de soluciones que son el resultado de este trabajo
conceptual.

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 CAPÍTULO I:
MARCO TEÓRICO

1.1. PREMIO MALCOLM BALDRIGE

El Premio Nacional a la Calidad de Estados Unidos Malcolm Baldrige
(MBNQA) se creó en 1987 por el congreso de Estados Unidos en memoria
del Secretario de Comercio impulsor del mismo. En 1988 se otorga la
primera edición, reconociendo a empresas de manufactura, servicios y
pequeños negocios, luego en 1999 se otorga la segunda edición,
reconociendo más empresas donde se agregan instituciones educativas
y de salud. La importancia del premio viene dada por el hecho de los
galardones son entregados por el propio presidente. El Malcolm Baldrige
es poco conocido y usado fuera de los Estados Unidos y su área de
influencia continental, aunque hay muchas grandes multinacionales
americanas que lo utilizan como herramienta de evaluación y de mejora.

Este premio ha sido fuente de inspiración al Premio Europeo de la calidad

(European Foundation for Quality Management, EFQM). Como la mayoría
de los modelos, está en constante evolución, y en su última versión ha
cubierto una de las lagunas que tenían los primeros modelos, los
resultados económicos de la empresa que han sido re enfocados hacia lo
que requiere un sistema de gestión empresarial cuyo objetivo, además de
la satisfacción del cliente, debe ser ante todo la eficiencia económica de
la empresa.

Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras

cuya actividad empresarial se desarrolle en los E.E.U.U., con un mínimo

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 de empleados del 50% de su plantilla total y un mínimo del 50% de sus
activos inmovilizados en territorio de los EE.UU.

1.2. MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN MALCOLM BALDRIGE

Malcolm Baldrige es un modelo para evaluar la excelencia en la gestión
de la empresa. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el
cliente y su satisfacción. Así, como considera el enfoque de costos.
(Zahoul, 2002, p1)

En Estados Unidos, el modelo Malcolm Baldrige se ha convertido en un

estándar que es seguido como referencia para la implantación de un
sistema de gestión basado en la calidad total en las empresas. De la
misma manera se utiliza dicho modelo para efectuar el seguimiento de la
evolución del sistema de gestión. (National Institute of Standards and
Technology NIST 1999). El modelo se basa en 7 categorías y 19
subcategorías.

1.2.1. Propósito del Modelo de Excelencia

El Modelo de Excelencia constituye una base para la realización de
autoevaluaciones organizacionales y para proporcionar
retroalimentación a sus usuarios. Adicionalmente, el Modelo tiene
tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las
organizaciones:

● Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y

resultados.
● Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre
mejores prácticas entre organizaciones de todo tipo y;
● Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar
el desempeño la planificación y las oportunidades de
aprendizaje.

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1.2.2. Objetivos del Modelo de Excelencia
El Modelo de Excelencia está diseñado para ayudar a las
organizaciones a usar un enfoque integrado para la gestión del
desempeño organizacional que resulte en:

● Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y

grupos de interés, contribuyendo a la sostenibilidad de la
organización.
● Estimular la mejora de la productividad y calidad en las
empresas por medio del reconocimiento.
● Establecer lineamientos y criterios que sirvan como guía a las
empresas interesadas en aplicar modelos de calidad.
● Poner a disposición de las empresas interesadas, la información
relacionada con los modelos de calidad de las empresas que
resulten ganadoras.
● La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la
organización.

1.2.3. Valores y conceptos centrales del Modelo de Excelencia

El Modelo de Excelencia está basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales:

● Liderazgo visionario
Representado por Los líderes de la organización con
compromiso y formación en calidad basados en la misión y
visión de la empresa. Se encargan de promover y motorizar la
cultura de calidad.
● Excelencia impulsada por el cliente
Es la recolección del “feedback” de los clientes, para su
posterior evaluación e implementación en la propuesta de valor,
para la búsqueda de la excelencia a ojos del cliente.
● Aprendizaje organizacional y personal

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 La garantía de capacitación y crecimiento en conocimiento
hacia los empleados debe ser garantizada por la empresa.
● Valoración de las personas y de los asociados
El reconocimiento a partir de la identificación y comprensión de
la misión y visión institucional, la disposición de un ambiente
laboral adecuado, de estímulo y satisfacción para mejorar su
desempeño y su bienestar.
● Agilidad
Capacidad de trabajar en función de situaciones cambiantes,
con estructuras organizacionales más orgánicas y con canales
de comunicación eficaces.
● Orientación hacia el futuro
La empresa debe constantemente buscar la forma y formular
las estrategias que la llevarán a lograr su visión en los plazos
establecidos, a través de la gestión empresarial.
● Gestión para la innovación
Se busca constantemente innovar en el aspecto operativo a
través de un sistema de gestión interconectado con todos los
niveles de la organización.
● Gestión basada en hechos
El seguimiento de los indicadores de logros de los objetivos, a
partir del uso de los datos estadísticos, y la información
producida a partir de los resultados de ese análisis.
● Responsabilidad social
Se contribuye activa y voluntariamente a la mejora continua de
la relación entre la empresa y sus partes como lo son los
proveedores, socios, consumidores, medio ambiente,
comunidades, gobierno y sociedad en general.

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 ● Orientación hacia la obtención de resultados y la creación
de valor
En los resultados de desempeño de los empleados por el
enfoque empresarial dado a ellos, a los grupos de interés, a los
asuntos financieros y de presupuesto, a los profesionales y al
personal de apoyo y por la efectividad lograda en el esfuerzo en
equipo.

● Perspectiva de sistema
Toda la organización orientada a un solo objetivo en común
como también con objetivos específicos por cada área de la
empresa. Se informa la importancia y efectos reales del trabajo
en equipo.

Estos valores y conceptos son creencias y comportamientos

arraigados, encontrados en las organizaciones de alto
desempeño. Son, además la base para integrar requerimientos
operativos y de desempeño en un marco orientado hacia la
obtención de resultados, lo que, a su vez, crea una base para la
acción y la retroalimentación.

1.2.4. Marco general del Modelo de Excelencia: Una perspectiva de

Sistemas
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios:

● Liderazgo
● Planeamiento Estratégico
● Orientación hacia el Cliente y el Mercado
● Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
● Orientación hacia las Personas
● Gestión de Procesos

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● Resultados

De la parte superior a la inferior el marco contiene los siguientes

elementos básicos:
a. Perfil Organizacional

El Perfil Organizacional fija el contexto para la forma como la

organización opera. El entorno, relaciones de trabajo claves, y
los desafíos estratégicos sirven como un “paraguas” guía para
el sistema de gestión del desempeño organizacional.

b. Sistema

El sistema está comprendido por los seis Criterios del Modelo

de Excelencia en el centro del gráfico que definen los procesos,
y, por un séptimo Criterio de resultados.

Liderazgo (Criterio 1), Planeamiento Estratégico (Criterio 2), y

Orientación hacia el Cliente y el Mercado (Criterio 3)
representan la tríada del liderazgo. Estos Criterios están
ubicados juntos para subrayar la importancia del liderazgo
orientado hacia la estrategia y hacia los clientes. La alta
dirección establece la dirección y busca oportunidades futuras
para la organización.

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 Orientación hacia las Personas (Criterio 5), Gestión de
Procesos (Criterio 6) y Resultados (Criterio 7) representan la
tríada de los resultados. Las personas y procesos clave de la
organización llevan a cabo el trabajo de la organización que
genera los resultados de negocio.

Todas las acciones apuntan hacia los resultados de negocio: el

conjunto de resultados de desempeño de productos y servicios,
clientes y mercado, financieros y de desempeño operativo
interno, así como los resultados de las personas y de
responsabilidad social.

La flecha horizontal en el centro de la figura, une la tríada del

liderazgo con la tríada de los resultados, un vínculo crítico para
el éxito organizacional. Además, la flecha indica la fundamental
relación entre Liderazgo (Criterio 1) y Resultados (Criterio 7). La
flecha de “doble cabeza” representa la importancia de la
retroalimentación en un eficaz sistema de gestión del
desempeño.

c. Base del Sistema

Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (Criterio 4) es

crítico para la gestión eficaz de la organización y para un
sistema basado en hechos orientado a mejorar el desempeño y
la competitividad. La medición, análisis y la gestión del
conocimiento sirven como base para el sistema de gestión del
desempeño.

1.2.5. Características claves del Modelo de Excelencia

a. El Modelo está orientado a resultados

El Modelo se enfoca en las áreas claves del desempeño

organizacional que se mencionan a continuación:

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 Áreas de Desempeño Organizacional:

(1) Resultados de Productos y Servicios

(2) Resultados de la Orientación hacia el Cliente

(3) Resultados Financieros y de Mercado

(4) Resultados de la Orientación hacia las Personas

(5) Resultados de la Eficacia Organizacional, incluidos

indicadores de desempeño operativo interno claves

(6) Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social

El uso de este conjunto de indicadores tiene como propósito

garantizar que las estrategias estén balanceadas; es decir, que
no se ejecuten a expensas de costos inadecuados para grupos
de interés importantes, de objetivos, o de determinadas metas
de corto y largo plazo.

b. El Modelo es no prescriptivo pero adaptable

El Modelo está compuesto de requerimientos orientados hacia

resultados. Sin embargo, no prescribe:

● Como una organización debería estar estructurada;

● Si la organización debería o no tener departamentos de
calidad, planificación u de otras funciones; o
● Si diferentes unidades en la organización deberían
manejarse de la misma forma.
Estos factores difieren entre las organizaciones y es
probable que cambien en la medida en que las necesidades
y estrategias evolucionan.

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c. El Modelo apoya una perspectiva de sistemas para
mantener el alineamiento de objetivos en toda la
organización

Para lograr el alineamiento, la perspectiva de sistemas está

enmarcada en la estructura integrada de Valores y Conceptos
Centrales del Modelo, en el Perfil Organizacional, en los
Criterios y en las vinculaciones causa efecto orientadas a
resultados existentes entre los subcriterios.

El alineamiento en el Modelo se forma alrededor de la conexión

y refuerzo de los indicadores derivados de los procesos y la
estrategia de la organización. Estos indicadores se relacionan
directamente con el valor para el cliente y grupos de interés y
con el desempeño global. El uso de indicadores canaliza
diferentes actividades en direcciones consistentes con menos
necesidad de procedimientos detallados, toma de decisión
centralizada o de una compleja gestión de procesos. Los
indicadores sirven, por un lado, como herramienta de
comunicación y, por otro lado, como una base para desplegar
requerimientos de desempeño organizacional consistentes.

Semejante alineamiento garantiza la consistencia de propósito,

a la vez que apoya la agilidad, la innovación y la toma de
decisión descentralizada.

Una perspectiva de sistemas que se propone el alineamiento,

especialmente cuando la estrategia y las metas cambian a
través del tiempo, requiere vinculaciones dinámicas entre los
subcriterios. De esta manera se llevan a cabo, al interior del
Modelo, ciclos de aprendizaje orientados hacia la acción a
través de la retroalimentación entre procesos y resultados.

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 d. El Modelo propugna el diagnóstico basado en objetivos

El Modelo y la Guía de Puntuación forman un sistema de

diagnóstico (evaluación). El Modelo es un conjunto de 19
requerimientos de desempeño. La Guía de Puntuación explica
las dimensiones de evaluación: Procesos y Resultados, así
como, los factores claves utilizados para evaluar cada
dimensión. De esta manera, una evaluación proporciona un
perfil de fortalezas y áreas de mejora relacionadas con los 19
requerimientos de desempeño, así como, el nivel de madurez
de procesos y desempeño determinado por la Guía de
Puntuación. La evaluación conduce a acciones para mejorar el
desempeño en todas las áreas.

Este diagnóstico es una útil herramienta de gestión que va más

allá que la mayoría de revisiones de desempeño y que,
además, es aplicable a una amplia gama de estrategias,
sistemas de administración y tipos de organización.

1.2.6. Modelo de Excelencia en la Gestión – Criterios y Subcriterios

1.2.6.1. Liderazgo
El Criterio Liderazgo examina la manera en que la alta
dirección dirige y hace sostenible a la organización.

Además, evalúa el gobierno de la organización y la manera

en que se abordan las responsabilidades éticas, legales y
las referidas a la comunidad.

1.2.6.2. Planeamiento estratégico

El Criterio Planeamiento Estratégico examina la manera en
que la organización desarrolla objetivos estratégicos y
planes de acción. También evalúa la forma en la que los
objetivos estratégicos y planes de acción definidos son

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 desplegados, modificados (si es requerido) y medidos en
su progreso.

1.2.6.3. Orientación hacia el cliente y el mercado

El Criterio Orientación hacia el cliente y el mercado
examina la manera en que la organización determina los
requerimientos, necesidades, expectativas y preferencias
de los clientes y mercados. También examina la forma en
que la organización construye relaciones con los clientes y
determina los factores clave que conducen a la adquisición,
satisfacción, lealtad, retención de clientes, así como a la
expansión y sostenibilidad del negocio.

1.2.6.4. Medición, análisis y gestión del conocimiento

El Criterio Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
examina la manera en la que la organización selecciona,
recolecta, analiza, gestiona y mejora los activos de datos,
información y conocimiento. También evalúa la manera
como la organización evalúa el desempeño.

1.2.6.5. Orientación hacia las personas

El Criterio Orientación hacia las Personas examina la
manera en que los sistemas de trabajo de la organización,
así como, la gestión del aprendizaje y la motivación,
permiten a todos los colaboradores desarrollar y utilizar su
máximo potencial en concordancia con los objetivos
globales, la estrategia y los planes de acción de la
organización. También se examinan los esfuerzos de la
organización por establecer y mantener un lugar de trabajo
y clima de respaldo conducentes a la excelencia en el
desempeño y al crecimiento personal y organizacional.

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 1.2.6.6. Gestión de procesos
El Criterio Gestión de Procesos examina los aspectos clave
de la gestión de procesos de la organización, incluyendo
los procesos de productos, servicios y organizacionales
para la creación de valor; y, los procesos de soporte claves.
Este Criterio comprende todos los procesos clave y
unidades de trabajo.

1.2.6.7. Resultados
El Criterio Resultados examina el desempeño y la mejora
en áreas de negocio claves de la organización como el
desempeño de productos y servicios, la satisfacción del
cliente, el desempeño financiero y de mercado, el
desempeño de la orientación hacia las personas, el
desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y la
responsabilidad social. También se examinan los niveles
de desempeño con relación a los competidores y a otras
organizaciones que proveen productos y servicios
similares.

1.2.7. Integración del Modelo con otras herramientas

Las herramientas de mejora son complementarias, no mutuamente

excluyentes. Por ejemplo, Baldrige, Lean, Six Sigma, entre otros

comparten lo siguiente en características para su uso:

● Centrarse en los resultados

● Utilizar un enfoque de equipo
● Requiere gestión por hecho
● Están centrados en el cliente y en el mercado
● Requiere un liderazgo fuerte para la efectividad a largo plazo.

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Estas herramientas también comparten el concepto de mejora
continua. Los criterios de Baldrige lo ayudan a identificar las áreas
dentro de su organización que están mejor preparadas para la mejora,
y la mejora continua es una parte integral de los pasos cíclicos de Lean
y Six Sigma.
Por ejemplo, en un entorno Lean, se trabaja continuamente para
identificar y eliminar los procesos que generan desechos. En la etapa
de control de un proyecto Six Sigma, usted genera y monitorea los
datos continuamente para identificar las necesidades de mejoras
adicionales.
Aquí es donde nace una diferencia: los criterios de Baldrige sirven
como un marco integral para la excelencia en el rendimiento, es decir,
se centran en los resultados empresariales, así como en los sistemas
de mejora organizativa e innovación.
Las metodologías Lean y Six Sigma eliminan los desperdicios y las
ineficiencias de los procesos, e ISO 9000 es una serie de estándares
para un sistema de conformidad de calidad eficiente. En general, el
registro ISO 9000 cubre menos del 10 por ciento de los criterios de
Baldrige.
Cualquier organización, sin importar su sector o tamaño, puede usar
los Criterios de Baldrige como una hoja de ruta para la excelencia en
el desempeño.
De hecho, muchas organizaciones comienzan sus esfuerzos de
mejora utilizando los Criterios para la autoevaluación. A través de los
Criterios de Baldrige, se puede identificar los puntos fuertes y las
oportunidades de mejora, pero los Criterios le permiten elegir las
herramientas más adecuadas para llevar a cabo las mejoras. Por
ejemplo, se podría decidir lo siguiente:

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 ● Usar Baldrige para desarrollar un mapa de rendimiento general,
identificar áreas de mejora y realizar un seguimiento de los
resultados.
● Usar Six Sigma, Lean u otras herramientas para diseñar
operaciones o mejorar procesos.

1.2.8. Ganadores del premio Malcolm Baldrige 1988-2003

● 1988
○ Motorola Inc. Schaumburg, Ill. (Manufacturing)
○ Commercial Nuclear Fuel Division of Westinghouse
Electric Corp. Pittsburgh, P.a. (manufacturing)
○ Globe Metallurgical Inc. Beverly, Ohio (small business)

● 1989
○ Milliken & Co. Spartanburg, S.C. (manufacturing)
○ Xerox Corp. Business Products and Systems Rochester,
NY (manufacturing)

● 1990
○ Cadillac Motor Car Division Detroit, Mich.
(manufacturing)
○ IBM Rochester, Minn. (manufacturing)
○ Federal Express Corp. Memphis, Tenn. (service)
○ Wallace Co. Inc. Houston, Texas (small business)

● 1991
○ Solectron Corp. Milpitas, Calif. (manufacturing)
○ Zytec Corp. Eden Prairie, Minn. (manufacturing)
○ Marlow Industries Dallas, Texas (small business)

● 1992
○ AT&T Network Systems Group/Transmission Systems
Business Unit Morristown, NJ (manufacturing)
○ Texas Instruments Inc. Defense Systems & Electronics
Group Dallas, Texas (manufacturing)
○ AT&T Universal Card Services Jacksonville, Fla.
(service)
○ The Ritz-Carlton Hotel Co. Atlanta, Ga. (service)
○ Granite Rock Co. Watsonville, Calif. (small business)

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● 1993
○ Eastman Chemical Co. Kingsport, Tenn. (manufacturing)
○ Ames Rubber Corp. Hamburg, NJ (small business)

● 1994
○ AT&T Consumer Communications Services Basking
Ridge, N.J. (service)
○ GTE Directories Corp. Dallas/Ft. Worth, Texas (service)
○ Wainwright Industries Inc. St. Peters, Mo. (small
business)

● 1995
○ Armstrong World Industries’ Building Products Operation
Lancaster, Pa.(manufacturing)
○ Corning Telecommunications Products Division Corning,
NY (manufacturing)

● 1996
○ ADAC Laboratories Milpitas, Calif. (manufacturing)
○ Dana Commercial Credit Corp. Toledo, Ohio (service)
○ Custom Research Inc. Minneapolis, Minn. (small
business)
○ Trident Precision Manufacturing Inc. Webster, NY (small
business)

● 1997
○ 3M Dental Products Division St. Paul, Minn.
(manufacturing)
○ Solectron Corp. Milpitas, Calif. (manufacturing)
○ Merrill Lynch Credit Corp. Jacksonville, Fla. (service)
○ Xerox Business Services Rochester, NY (service)

● 1998
○ Boeing Airlift and Tanker Programs Long Beach, Calif.
(manufacturing)
○ Solar Turbines Inc. San Diego, Calif. (manufacturing)
○ Texas Nameplate Company Inc. Dallas, Texas (small
business)

● 1999
○ STMicroelectronics, Inc.-Region Americas Carrollton,
Texas (manufacturing)
○ BI Performance Services Minneapolis, Minn. (service)

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 ○ The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C. Atlanta, Ga.
(service)
○ Sunny Fresh Foods Monticello, Minn. (small business)

● 2000
○ Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division Toledo, Ohio
(manufacturing)
○ KARLEE Company, Inc. Garland, Texas (manufacturing)
○ Operations Management International, Inc. Greenwood
Village, Colo. (service)
○ Los Alamos National Bank Los Alamos, N.M. (small
business)

● 2001
○ Clarke American Checks, Incorporated San Antonio,
Texas (manufacturing)
○ Pal’s Sudden Service Kingsport, Tenn. (small business)
○ Chugach School District Anchorage, Alaska (education)
○ Pearl River School District Pearl River, N.Y. (education)
○ University of Wisconsin-Stout Menomonie, Wis.
(education)

● 2002
○ Motorola Inc. Commercial, Government and Industrial
Solutions Sector Schaumburg, Ill. (manufacturing)
○ Branch-Smith Printing Division Fort Worth, Texas (small
business)
○ SSM Health Care St. Louis, Mo. (health care)

● 2003
○ Medrad, Inc., Indianola, P.a. (manufacturing)
○ Boeing Aerospace Support, St. Louis, Mo. (service
○ Caterpillar Financial Services Corp., Nashville, Tenn.
(service)
○ Stoner Inc., Quarryville, Pa. (small business)
○ Community Consolidated School District 15, Palatine, Ill.
(education)
○ Baptist Hospital, Inc., Pensacola, Fla. (health care)

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 CAPÍTULO II:
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Y ANÁLISIS FODA

2.1. DATOS DE LA EMPRESA

● RUC: 20100073723
● Razón Social: CORPORACION PERUANA DE PRODUCTOS
QUIMICOS S.A. - CPPQ S.A.
● Página Web: http://www.cppq.com.pe
● Nombre Comercial: QRoma
● Tipo Empresa: Sociedad Anónima
● Condición: Activo
● Fecha Inicio Actividades: 27 / Diciembre / 1932
● Actividad Comercial: Fab. de Pinturas y Barnices.
● CIIU: 24220
● Dirección Legal: Av. Cesar Vallejo Nro. 1851 Zona Cerenza (Puente la
Atarjea)
● Distrito / Ciudad: El Agustino
● Departamento: Lima, Perú

2.2. ASPECTOS DEL MERCADO

Corporación Peruana de Productos Químicos S.A. es la empresa con más

de 80 años de experiencia, siendo líder en el Perú en la venta de productos
químicos, pinturas y adhesivos.

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 Corporación Peruana de Productos Químicos S.A. que pertenece al grupo
BRECA participa en 14 unidades de negocios a fin de diversificar y cubrir
selectivamente las necesidades del mercado como son: arquitectónico,
automotriz, marino, industrial, pintura en polvo, insumos textiles, productos
para el hogar, envases, abrasivos, resinas alquídicas, poliéster, adhesivos
para madera, adhesivos para calzado y adhesivos industriales.

Cuenta con más 15 marcas en Perú que se dirigen a cada uno de los
mercados a los que participan, estas son: Vencedur, Ecotek, American
Colors, CPP, Tekno, Fast, Paracas, Jet, Uniquímica, Teknoquímica,
Vencedor y Abralit. Y con 3 marcas adicionales en Chile como son: Tricolor,
Iris y Revor.

Corporación Peruana de Productos Químicos S.A. empresa ubicada en 3

países de Latinoamérica, en Chile con la marca TRICOLOR S.A. y en
Ecuador con la marca PINTURAS Y QUIMICOS S.A. En el Perú cuenta con
10 almacenes de productos terminados para la distribución, también se
cuenta con tres plantas de producción ubicadas en Lima (El Agustino y Ñaña)
y en Arequipa. En la planta de El Agustino se producen todos las pinturas y
solventes; en la planta ñaña se producen los productos químicos, productos
del hogar, adhesivos y productos intermedios para la producción de pintura;
en la planta ubicada en Arequipa encontramos la planta de producción de
abrasivos industriales. En los países de Chile y Ecuador se produce las
líneas de esmaltes y látex.

2.3. ASPECTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

La empresa cuenta con tres direcciones la dirección administrativa,

comercial y de producción, cada dirección tiene un organigrama el cual los
muestro a continuación:

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Cuadro N ° 01: Organigrama de la Dirección Administración QRoma

Fuente: Documentos Administrativos QRoma

Elaboración Propia

Cuadro N ° 02 Organigrama de la Dirección Comercial QRoma

Fuente: Documentos administrativos QRoma

Elaboración Propia

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 Cuadro N ° 03: Organigrama de la Dirección de Operaciones QRoma

Fuente: Documentos administrativos QRoma

Elaboración Propia

2.4. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

2.4.1. Aspectos tecnológicos y productivos

2.4.1.1. Líneas de Producción

a. UEN ARQUITECTÓNICO
QRoma es la empresa líder en el mercado de pinturas
arquitectónicas, está siempre innovando en nuevos
productos, buscando nuevas tecnologías y tendencias
internacionales que ayuden a la satisfacción total de los
clientes a los que se dirige.
Con productos como Bases, Látex y Esmaltes se logra
atender a un mercado enfocado en el color, protección y
decoración.
Un gran equipo de ventas, compuesto por representantes,
impulsadores y promotores brinda respaldo a nuestros
productos, brindando orientación y asesoría técnica a
ferreteros y usuarios finales.

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 Las principales marcas de esta línea son American
Colors, CPP, Tekno, Vencedor y Fast.
Se llega al consumidor final a través de diferentes canales
de ventas con Divisiones Comerciales especializadas
para cada rubro: Ferreterías, Homecenter e Instituciones.
A través de estas divisiones de ventas, se logra atender a
un gran número de clientes a nivel nacional.

b. UEN INDUSTRIAL
QRoma, es fabricante de JET, la marca líder en
recubrimientos de protección contra la corrosión a
equipos, maquinarias, superficies metálicas, y no
metálicas, e infraestructuras de concreto expuestas a los
más severos ambientes de exposición química e
inmersión. Atiende a la industria Minera, hidrocarburos,
construcción, etc.
La división Industrial tiene entre su staff de profesionales
al equipo de Ingeniería de Proyectos, encargados de
realizar investigaciones continuas para garantizar los
mejores resultados en obras o proyectos de cualquier
envergadura. Con ellos, trabaja de la mano el equipo
Técnico, encargado de asesorar en especificaciones e
identificar las verdaderas necesidades en un proyecto,
con certificaciones SSPC y NACE.
Para un mejor servicio, QRoma tiene oficinas en ciudades
estratégicas a nivel nacional, ubicadas en las ciudades de
Lima, Piura, Ancash y Arequipa.
Entre su oferta de productos industriales manejan
también las marcas CPP, TEKNO y Vencedor.

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c. UEN MARINO
QRoma, es fabricante de JET, la marca líder en el sector
marino con más de 50 años en el mercado.
La división Marina cuenta con un equipo técnico
altamente capacitado que garantiza, mediante el
seguimiento en obra, los mejores resultados en la
aplicación de sus productos, contribuyendo a minimizar
los errores en aplicación y los tiempos de entrega.
Ofrecemos servicios a nivel nacional, además contar con
oficinas y almacenes descentralizados en el norte y sur
del país.
Desde el 2009 contamos con nuestra empresa filial en el
Ecuador, Productos y Químicos del Ecuador S.A con la
cual atendemos el sector marino e industrial con nuestra
marca JET. Contamos con oficinas comerciales y un
amplio almacén para contar siempre con el stock
adecuado.
Ofrece productos con certificación internacional de
Lloyd's Register y Germanisher Lloyd's, los cuales no
dañan el ecosistema marino.
Brinda servicios de pre y post venta para clientes de alto
nivel técnico.

d. UEN QUÍMICO
 UNIQUÍMICA
Son líderes en la venta y desarrollo de productos para
la industria textil.
Cuenta con un moderno laboratorio de investigación
y desarrollo que formula los productos de acuerdo a
las necesidades de nuestros clientes.

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 Se adecúa permanentemente a las nuevas
tecnologías en equipamiento e insumos que requiere
la industria textil.
Posee la mejor área de soporte técnico, a cargo de
realizar todas las pruebas que necesite el cliente,
ayudando a optimizar procesos y solucionar
problemas productivos.
 TEKNOQUIMICA
Son líderes en la fabricación y venta de resinas
poliéster para la industria de la fibra de vidrio, así
como de resinas alquídicas, acrílicas y vinílicas para
la industria de pinturas.
Fabrica las resinas que sus clientes requieran, con la
mejor tecnología en sistemas de polimerización y
síntesis.
Su fuerza de ventas desarrolla sus actividades en
todo el país para servir a la industria creciente de la
fibra de vidrio.
Brinda asesoría técnica especializada a través de
charlas de capacitación para nuestros usuarios
finales.

e. UEN AUTOMOTRIZ
Su objetivo es satisfacer todas estas expectativas para
atender la demanda del repintado de toda clase de
vehículos automotrices como autos, camionetas, buses y
camiones entre otros.
Sus sistemas (Poliuretano, acrílico y Gloss) cuentan con
certificación SGS ISO 9001:2008 ratificando nuestra
capacidad para poder alcanzar la más alta tecnología

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 disponible, así como excelentes propiedades permitiendo
tener como resultado un acabado óptimo garantizado.
Brinda un excelente servicio post venta con cobertura a
nivel nacional, conformado por un staff de técnicos-
asesores especialmente capacitados para poder resolver
cualquier inconveniente que se suscite en el proceso de
aplicación.
Marcas: CPP, TEKNO Y PARACAS línea Automotriz

f. UEN DE ADHESIVOS
QRoma es el más grande productor y comercializador de
una amplia variedad de adhesivos industriales de alta
calidad, para las Industrias de la madera, calzado,
empaque, etiquetado, papel, cartón corrugado,
ensamblaje, automotriz y artes gráficas las cuales son
comercializadas con las marcas TEKNO y VENCEDOR.
 Adhesivos para madera
Son líderes en la industria de la madera con sus
marcas TEKNOCOLA y VENCECOLA tienen una
variedad de productos dependiendo las condiciones
de aplicación, tiempo de secado y fuerza de pegado
para madera, pegamentos de contacto, disolventes,
activadores, adhesivos para enchape de cantos y
pegado de tulipas y resinas Urea formaldehido.
 Adhesivos para calzado
Son líderes en la industria de adhesivos para calzado
con su marca TEKNO con productos como
CEMENTO UNIVERSAL y TEROKAL RECORD 56,
productos Premium para la fabricación de calzado,
cuenta con adhesivos a base de policloroprenos,
activadores, Disolventes, primers, halogenantes y

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 adhesivos base acuosa especializados para la
fabricación de calzado.
 Adhesivos industriales
Cuenta con pegamentos, colas, sellantes y hotmelts
(EVA, METALOCENOS) para diferentes industrias
tales como: EMPAQUE, ETIQUETADO, PAPEL,
CARTÓN CORRUGADO, ENSAMBLAJE,
AUTOMOTRIZ Y ARTES GRÁFICAS, con amplia
versatilidad para las aplicaciones y asesoría
personalizada y especializada.

g. UEN de productos de limpieza del hogar

Cuenta con una amplia gama de productos para la
limpieza del hogar, formulados especialmente para
satisfacer las exigencias del mercado. Cumple con los
más altos estándares de calidad en la fabricación de
ceras, limpiadores y desinfectantes.
Sus productos se encuentran a la vanguardia,
adecuándose a los cambios que se presentan con el
tiempo, creando innovadores empaques y presentaciones
para una mayor comodidad.
Se implementó la presentación en Doypack, que permite
una mejor manipulación del producto, y se agregó la
Tecnotapa, un sistema innovador y exclusivo que hace
posible una mejor conservación del mismo.
Las ceras Tekno son las únicas que poseen silicona en su
formulación, lo que permite que el brillo en el piso dure
por más tiempo.
 En pasta: Amarilla, roja, negra y natural.
 Líquida: Amarilla y Roja.
 Al agua (Ecológica).

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  Teknowax (Autobrillante): Roja, amarilla, neutral.
 Dukto: Potente desatorador de tuberías
 Ejecutor: Limpia el sarro y caliche de las mayolicas y
sanitarios sin dañar la superficie.
 Komodin: Limpiador multiusos con Antibacterial.
 Desengrasante LT-20: Poderoso saca grasa.
 Fibrek: Shampoo para tapices y alfombras.
 Kuarzo: Único con anti estático, repele las pelusas del
medio ambiente.
 New Look: Renovador y limpiador de madera.

2.4.2. Aspectos Logístico

2.4.2.1. Compra de Bienes

a. Generación del pedido por el Usuario
Existen dos maneras para la emisión de requerimientos
de compra:
 Cuando el usuario ante la necesidad genera al
departamento de Adquisiciones un “Requerimiento de
Artículo” bajo el formato LOG-F-04, dicho
requerimiento es emitido directamente por el sistema
informático y aprobado por la gerencia o jefatura del
área autorizada para la emisión del requerimiento o la
persona que el gerente o jefe asigne debidamente
registrado en el área de Sistemas.
 Cuando el Planificador de Materiales, realiza la
revisión de materias primas de línea, envases de
línea, útiles y suministros (uniformes) que, de acuerdo
a las políticas de inventario realiza la reposición de
compra. Dicho requerimiento lo emite bajo el formato
LOG-F-04, el cual se realiza directamente por el
sistema informático y es aprobado por la Jefatura de
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 Planificación de Materiales o Gerencia Regional de
Adquisiciones y como backup el Planificador de
Materiales.
El “Requerimiento de Artículos” LOG-F-04
debidamente numerado contiene lo siguiente:
 Código del producto
 Descripción del producto
 Stock y consumo promedio
 Cantidad requerida (Para productos IQBF, la
cantidad debe ser múltiplo a la presentación
autorizada)
 Fecha de entrega
 Marca del producto
 Alternativas y contratipos
 Uso del producto
 Prioridad de compra (Normal / Alta / Urgencia)
 Centro de Costo
 Procedencia del producto
 Tipo de activo fijo
 Ubicación de Activo fijo
 Número de Jobs (Solo para los almacenes de
Marketing)
 Aprobado por: Nombre de la persona responsable
de la aprobación

b. Transmisión del requerimiento

El “Requerimiento de Artículos” LOG-F-04 se envía al
área de Adquisiciones mediante el sistema
informático “Ofismart” previa aprobación virtual por
cada gerencia o jefatura o la persona que él éste
asigne debidamente registrado en el área de
Sistemas.
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c. Recepción y Revisión del Requerimiento de Compra
Cada Ejecutivo de Compras recepciona el “Requerimiento
de Artículos” LOG-F-04 vía sistema Ofismart, verificando
que éste contenga todos los datos requeridos y se
encuentre debidamente aprobado vía Sistemas, dando
inicio a la gestión de compras. En ningún caso se requiere
archivo físico del requerimiento.
El Ejecutivo de Compras ingresando al Ofismart lista
todos los requerimientos asignados a su usuario, para
luego identificar la categoría de compras y cuadrante al
que pertenece.

d. Evaluación de Cotizaciones y Elaboración de

Cuadros Comparativos
Para las compras se realizan en base a la modalidad de
MEC cada Ejecutivo de Compras de acuerdo a las
opciones que tenga y a las modalidades de compras,
solicita cotizaciones a los proveedores a través del
correo electrónico.
 De dos a más cotizaciones, emite cuadro
comparativo
 Una sola cotización, o casos de urgencia, emite
Formato de proveedor Único.
Para las compras que ingresan al almacén de envases y
mercaderías se solicita una muestra patrón para la
validación del usuario previo a la emisión de la orden de
compra.
Para las compras de materias primas nuevas y envases
se requiere obligatoriamente la aprobación por parte de
Laboratorio.
 Mayor a USD 1000, mínimo 02 cotizaciones

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  Mayor a USD 10,000, mínimo 03 cotizaciones
 Menores a USD 300, mínimo 01 cotización
 Mayor a USD 300, mínimo 02 cotizaciones
 Mayor a USD 10,000, mínimo 03 cotizaciones
Para las compras mediante licitación privada se realiza,
considerando lo siguiente:
Base Administrativa
 Forma de pago
 Penalidad por incumplimiento (opcional)
 Asegurar el cumplimiento de formato de envío de
propuesta (sobre cerrado, hoja membretada)
Base técnica
 Especificaciones técnicas del producto.
 Especificaciones del volumen de compra.
Propuesta Económica
 Revisión de formato de la propuesta económica
Se elabora cuadro comparativo de Licitación en el
sistema offismart y se procede a las firmas autorizadas.
Finalmente, se comunica de manera formal al proveedor
adjudicado.

e. Generación de la orden de compra

Cada Ejecutivo de Compras genera la Orden de Compra
ingresando todos los datos en el sistema informático
“Ofismart” según el instructivo LOG-I-01 “Emisión de
Orden de Compra Nacional e Importación y Reportes”, el
tiempo establecido para la emisión de la orden de compra
es el siguiente:
 Ordenes Locales, 4 días como máximo.
 Ordenes de importación, 8 días como máximo.
 Compras corporativas, 15 días como máximo.

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  Ordenes abiertas (VMI), 20 días como máximo.
Una vez aprobada la Orden de Compra; de acuerdo al rango
de aprobaciones, se envía por correo electrónico al
proveedor, se adjunta hoja técnica del producto (cuando se
trate de una materia prima de importación, de un producto o
proveedor nuevo).

f. Seguimiento de órdenes de compras nacionales

El Ejecutivo de Compras es responsable de asegurar el
ingreso de la mercadería, a través de los siguientes
reportes:
 MRP (materias primas y envases)
 “Seguimiento de Compras Nacionales” (otras líneas
de producto)
El seguimiento puede ser diario, semanal o quincenal de
acuerdo con forma de control y criterio que use el
Ejecutivo de Compras.

g. Seguimiento de órdenes de compra de importación

Es responsabilidad del Ejecutivo de Compras debe
entregar file de importación y registrar la fecha de entrega
en el sistema offismart al Ejecutivo de Importaciones
conteniendo lo siguiente:
 Orden de compra debidamente firmada
 Proforma Cotización formal debidamente firmada
 Hoja técnica interna (materias primas y envases)
A partir de la recepción del file por parte del Ejecutivo de
Importaciones, éste se hace responsable del seguimiento
del embarque, arribo, nacionalización de la carga y costeo
del mismo.
h. Seguimiento de reportes de compras

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 Se siguen 2 tipos de reportes:
 Reporte Diario de diferencias de órdenes
Es responsabilidad del Ejecutivo de Compras emitir
ordenes sin ningún error en moneda, forma de pago
y precio, para ello el ejecutivo de compras realiza el
seguimiento diario y se soporta con el “reporte de
diferencias”. De haber algún error, se debe realizar la
corrección inmediata, de no hacerlo, se procede a la
sanción con un memorándum.
 Reporte de incrementos de precios
Es responsabilidad del Ejecutivo de Compras
reportar al jefe de compras y Gerencia de
adquisiciones aquellos productos que el precio
cotizado con respecto al precio anterior excede al 2%,
para ello utilizará el reporte “Incremento de precio” en
el sistema offismart.

2.4.2.2. Compra de Servicios

Consta de las siguientes actividades:
a. Generación de requerimientos por el usuario
b. Transmisión del requerimiento (Aprobación Inicial)
c. Asignación de requerimientos
d. Recepción y revisión de requerimientos de servicios
e. Solicitud de cotización
f. Evaluación de cotizaciones y elaboración de cuadros
comparativos
g. Adjudicación de buena pro
h. Generación y emisión de órdenes de trabajo
i. Seguimiento de órdenes de trabajo
j. Culminación del servicio y generación de acta de
conformidad

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2.4.2.3. Importación de bienes
a. Recepción y manejo del file de Importación
La responsabilidad del ejecutivo de importaciones inicia
con la recepción del file de importaciones. El ejecutivo de
importaciones debe revisar el file de importaciones antes
de recibirlo. Debe verificar que contenga toda la
información requerida: Orden de Compra firmada, Hoja
Técnica del producto y proforma o documento que
sustente la aprobación del precio.
El ejecutivo de importaciones debe mantener un orden
adecuado en el manejo de los files de importaciones.
Debe manejar una correcta señalización que permita su
inmediata ubicación, por ejemplo: despachos ingresados,
despachos sin nave, despachos urgentes, etc.
El ejecutivo de importaciones debe mantener en
Custodia los files de importación como máximo 3 meses
desde el mes de ingreso de dicho pedido al almacén
correspondiente. Pasado este plazo debe gestionar el
envío de sus files de importación a Oficina de Archivo de
la empresa. Los files de importación entregados a Oficina
de Archivo deben estar completos: Hoja resumen de
importación, Hoja de Costo por producto, Hoja de
despacho de documentos, Factura No Domiciliada con
vistos del Registro de Contabilidad, Póliza de Seguro,
Documentos Aduaneros, facturas por los gastos
incurridos en la Nacionalización del pedido, Reporte de
ingreso de Mercancías y Guía del Transportista.

b. Seguimiento de importaciones
El seguimiento de importaciones se realiza a través del
Ofismart, debe ser actualizado diariamente por el
Ejecutivo de Importaciones de acuerdo a la información y
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 monitoreo que obtenga del proveedor y de los operadores
logísticos.
Toda la información referente a la situación del pedido de
importación, fecha de embarque y arribo real, nombre del
vapor, nombre del agente de aduana, entre otros; se
ingresa al sistema informático según instructivo LOG-I-02
Emisión de Documentos de Importación.

c. Preparación de documentos de despacho

El ejecutivo de importaciones debe solicitar y recibir la
documentación en original del pedido: Factura No
domiciliada, lista de empaque, documento de embarque,
certificado de origen y Certificados de análisis con
anticipación al arribo del pedido. Una vez con los
documentos revisados debe gestionar la entrega al
agente de Aduana adicionando los siguientes
documentos respectivos.

d. Ingreso del pedido al almacén

El Agente de Aduana luego de haber gestionado la
Nacionalización del pedido, envía los datos del transporte
(número de placa, nombre del chofer, empresa de
transporte) y entrega el producto en el almacén de CPPQ
S.A. o el almacén que la empresa asigne, previa
coordinación con el Ejecutivo de Importaciones.
El almacén emite un reporte de ingreso de mercancías y
lo entrega al Área de Adquisiciones sellado adjuntando la
guía de entrega del transportista. Estos deben estar
archivados en el file de importación correspondiente.

P á g i n a 38 | 55
e. Emisión de hojas de costo de importación
El ejecutivo de importaciones debe solicitar al agente de
aduana las facturas o gastos reembolsables que
participaron en la gestión de nacionalización, retiro del
pedido y entrega al almacén correspondiente. Todas las
facturas o gastos deben ser revisados por el ejecutivo a
cargo del despacho respetando las tarifas negociadas con
los operadores logísticos. Se debe verificar que las
cantidades ingresadas al almacén y emitidas en el
Reporte de Ingreso coincidan con la factura del proveedor
y la Orden de Compra de importación.
Una vez recibidos las facturas o gastos, el ejecutivo de
importaciones entrega con cargo dicha documentación al
área contable para su registro.
Luego del registro de los documentos, el ejecutivo de
importaciones valida dichos registros en el módulo de
Importaciones y procede a la valorización. Luego debe
emitir la hoja de costo de importación; Según el instructivo
LOG-I-02 Emisión de documentos de Importación donde
se muestra todos los gastos incurridos para la obtención
del valor puesto en Planta. La Hoja de Costo debe ser
archivada en cada file de importación.
El jefe de Comercio Exterior emite el reporte resumen de
ingresos y solicita a los ejecutivos a cargo o responsables
de dichos ingresos la valorización respectiva. El reporte
se emite semanalmente y se presenta el avance a
Contabilidad a partir de la segunda semana de cada mes.
El jefe de Comercio Exterior es el responsable de
gestionar y presentar al cierre de mes el reporte
valorizado mensual al área contable y luego de su
validación se procede a emitir el Reporte de Costos
Mensual según instructivo LOG-I-02 Emisión de
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 Documentos de Importación (9.2. Reporte de Costos
Mensual). Se emiten tres copias de dicho reporte, una
para Contabilidad, Costos y archivo de Adquisiciones.

f. Emisión de reportes
Cada mes se emite el reporte de “Importaciones
pendientes de Cancelación Mensual”, documento que
servirá para que Finanzas programe el pago de las
obligaciones del exterior.

2.4.2.4. Selección y evaluación de proveedores

a. Selección e Inscripción de Proveedores
b. Evaluación de Proveedores
c. Registro de proveedores calificados
d. Reevaluación y seguimiento a los proveedores.

2.4.3. Aspectos Comerciales

2.4.3.1. Servicios Post Venta

a. Recepción y registro de reclamos y devoluciones
Todos los reclamos de los clientes de la compañía son
recibidos por los asesores de servicio al cliente a través
del centro de atención telefónica vía nuestra central
telefónica 612-6000 opción 5, línea gratuita 0800-49100,
chat en línea que se encuentra en nuestra página web
www.qroma.com.pe, vía email
EquipoSAC@qroma.com.pe o los diversos formularios
que se ubican en nuestras páginas web de las marcas
principales.
Los reclamos serán realizados de forma directa a los
asesores del SAC por parte de nuestros clientes
(preferentemente), para lo cual deberán identificarse con

P á g i n a 40 | 55
 su nombre y DNI asimismo los representantes de ventas,
administradores, supervisores, jefes o Gerentes de
Ventas podrán presentar reclamos a nombre de los
clientes asignados a su cartera o división.
Todos los reclamos, devoluciones y cambios de
productos de nuestros clientes son registrados en el
sistema CRM según su código de cliente que fue
registrado en el sistema OFISMART, área de ventas y el
tipo de caso correspondiente (Reclamo por calidad de
producto, Reclamo por calidad de Servicio, Devolución
por acuerdo comercial, Cambio de producto, etc.); de
forma automática y correlativa el sistema CRM asignará
un número único a cada caso, el cual facilitará su posterior
identificación y ubicación.
Todos los reclamos, Devoluciones y cambios de producto
una vez registrados en el CRM son soportados por un flujo
de trabajo que nos permite evaluar las actividades y
tiempos de respuesta de cada una de las áreas
interrelacionadas (Gestión de Procesos de Negocios -
BPM). De ser el caso los diversos actores (áreas)
recibirán mediante email una notificación por cada caso
registrado en el software CRM, los detalles de todos los
casos se encuentran en el CRM, para lo cual deberán
ingresar con su usuario y contraseña de OFISMART a la
dirección web.

b. Reclamo por calidad del producto

Los reclamos que se consignen bajo esta modalidad se
refieren a la disconformidad del cliente con la parte
consumible del producto, los resultados obtenidos con el
mismo, las formas de uso, y/o garantías otorgadas por
nuestra empresa.
P á g i n a 41 | 55
 Si el reclamo es por la calidad del producto se puede
solicitar la evaluación de una contra- muestra (muestras
de los diversos lotes de producción que se guardan en
nuestros laboratorios por un periodo de tiempo
determinado) , muestra que nuestro cliente nos remita
(productos terminados que fueron adquiridos por nuestros
clientes y son enviados para su evaluación a nuestro
laboratorio) y/o solicitar el retiro de una muestra de
producto terminado que se encuentre en cualquiera de
nuestros almacenes, según sea el caso; la solicitud de
evaluación de muestras se realizará mediante un formato
digital VEN-F-01 (Solicitud de Informe Técnico de
Laboratorio – SILB), el cual es llenado por los asesores
de SAC y se envía a través del CRM y está adjunto a cada
caso en el CRM.
Las áreas de Investigación y desarrollo (Planta el
Agustino), Área Técnica de Adhesivos, Productos del
Hogar (Planta Ñaña), Área Técnica de Resinas y
Complementarios (Planta Ñaña), Control de Calidad
Abrasivos (Planta Arequipa) emitirán un informe técnico
según solicitud (Informe Técnico de Laboratorio – ILB –
VEN-F-02), el cual se adjunta al caso en el sistema CRM
y determinará si el reclamo procede o no procede.

2.4.3.2. Revisión de compromisos con clientes

La empresa tiene procedimientos específicos de acuerdo
con el tipo de cliente con el que se encuentra.
 Compromiso con los clientes locales o nacionales
 Compromisos con clientes

P á g i n a 42 | 55
2.4.4. Gestión Humana y Desarrollo

2.4.4.1. Desarrollo del personal

El desarrollo personal tiene como objetivo establecer los
lineamientos para promover el desarrollo de los
colaboradores de la organización, garantizando la
excelencia en sus procesos de reubicaciones y ascensos.
Existen dos modalidades para ejecutar el desarrollo de los
colaboradores:
a. Modalidad de concurso interno
Esta modalidad está dirigida para el personal en general.
El procedimiento inicia con la selección de un candidato
interno para una vacante abierta según el procedimiento
de selección establecido.
b. Modalidad extraordinaria
Aplica en el caso que el requerimiento esté orientado a
ser un ascenso o reubicación de un trabajador en
específico; para los ascensos y reubicaciones que
impliquen un cambio salarial, el colaborador es evaluado
con la previa aprobación del director.
c. Feedback de participación
Todos los colaboradores participantes en cualquiera de
las modalidades de desarrollo tienen el derecho a recibir
el feedback de parte la organización.

2.4.4.2. Capacitación del personal

Según los documentos formales de la organización, la
Capacitación del personal establece los lineamientos
generales del proceso de Capacitación y Aprendizaje que
permite contribuir a la competitividad de la empresa dentro
de un marco que fomenta el proceso de crecimiento y

P á g i n a 43 | 55
 desarrollo de sus colaboradores, así como de los
resultados de la misma.
El proceso general que se sigue para el desarrollo de un
evento de aprendizaje es el siguiente:
 Identificar las necesidades y competencias a
desarrollar.
 Diseñar planes de aprendizaje alineados a los
objetivos de cada área o dirección.
 Ejecutar los planes de aprendizaje alineados a los
objetivos.
 Evaluar el proceso de aprendizaje y medir el grado
de contribución de los programas y/o eventos de
aprendizaje.

2.4.4.3. Atracción, selección e inducción del personal

El objetivo de la selección de personal es proveer a la
empresa personas idóneas cuyo perfil, competencias y
habilidades se adecuen a las sus necesidades y al perfil del
puesto vacante.
a) Atracción
El reclutamiento se realiza por los diversos medios con
los que cuenta la empresa. Para el caso de reclutamiento
interno, las personas interesadas en postular al nuevo
puesto presentan el formato de postulación interna
debido.
b) Selección
La organización evalúa a sus candidatos reclutados en
función al requerimiento. Se efectúa la entrevista por
competencias y evaluación psico laboral. Al final de la
evaluación final de estas evaluaciones será la terna de
candidatos (short list) con la descripción de cada uno.

P á g i n a 44 | 55
c) Inducción
El candidato recibe inducción desde el momento en que
es elegido por la empresa como Apto para asumir la
vacante, según la programación que le otorgue la
organización.

d) Contratación
El candidato presenta los documentos que son
considerados como requisitos obligatorios para su
contratación. En el caso que la documentación esté
incompleta no se procede con la contratación del
candidato seleccionado hasta la regularización del
mismo. El candidato firma su contrato de trabajo el mismo
día que ingresa a laborar; desde ese momento es
colaborador de la empresa.

e) Actualización de la Información
Todo empleado debe informar los cambios de los datos
consignados en su ficha de datos. Asimismo, el formato
de actualización de datos será enviado anualmente por el
Área de GDH a todos los empleados para que quienes
tengan cambios en sus datos, los actualicen. En el caso
de personal crítico los exámenes toxicológicos, visitas
domiciliarias y verificación de antecedentes, se realizarán
cada 2 años.

f) Desvinculación
Cuando la relación laboral termina, la empresa comunica
al Área de Sistemas para que anule el usuario y otros
elementos electrónicos (celulares, huella digital para el
control de ingreso y salida, otros.

P á g i n a 45 | 55
 Asimismo, se comunica la salida del personal al
responsable de la seguridad física para que se realice el
control de su ingreso a las instalaciones y evitando que
ingrese a zonas críticas de la empresa.

2.5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

2.5.1 Misión

Ofrecer a nuestros clientes con dedicación, presencia y modernidad

soluciones confiables de decoración, protección y valor agregado,
maximizando la rentabilidad de cada negocio, siendo socialmente
responsables, desarrollando a nuestros colaboradores y
beneficiando a nuestros accionistas.

2.5.2. Visión

Ser la empresa de pinturas referente en la región latinoamericana, a

través del liderazgo en ventas y rentabilidad.

2.5.3. Valores
La cultura de nuestra organización es la personalidad de la empresa,
la cual está basada en la forma de pensar, sentir y actuar de todos
nuestros colaboradores, relacionada con los valores, costumbres,
políticas y normas compartidas por todos.
 Trabajo en Equipo: Fomentamos el trabajo en equipo, en un
ambiente constructivo y de comunicación abierta.
 Capacidad de Ejecución: Estamos orientados a ser organizados,
líderes, ordenados, disciplinados y orientados a la valoración del
tiempo con el objetivo de tomar decisiones certeras.
 Eficiencia y Eficacia: Nos orientamos al cumplimiento de nuestros
objetivos siguiendo las estrategias, procedimientos y métodos
basados en el Sistema de Gestión de la Calidad.

P á g i n a 46 | 55
  Flexibilidad y adaptabilidad: Nos adaptamos a los diferentes
entornos y exigencias del medio.
2.5.4. Análisis FODA
Según los datos recopilados de la empresa, se realiza el análisis
FODA.
Cuadro N°4: Análisis FODA
AMENAZAS
Acuerdos de precios entre el gobierno y
empresas multinacionales del rubro y
supermercados (proveedores de 2das
marcas). (A1)
Las primeras marcas cuentan con recursos
para desarrollar estrategias con rapidez.
(A2)
Las empresas multinacionales poseen sus
procesos documentados y certificaciones
de calidad. (A3)
Los canales tradicionales poseen marcas
propias que distribuyen en todo el país.
(A4)
Los productores nacionales extendieron
sus redes de distribución. (A5)
Intensidad competitiva y desigualdad
estructural de las empresas. (A6)
Consumo muy influenciado por precio y
calidad. (A7)
Aumento de los precios por inflación. (A8)
Escasos proveedores locales hacen que
tengan alto poder de negociación. (A9)
OPORTUNIDADES
Altas barreras de ingreso para desarrollar
amplia gama de productos. (O1)
Consumidores dispuestos a innovar en la
elección del producto. (O2)
Los productores nacionales -
competencia - no abastecen con
productos adecuados a las necesidades
de la región. (O3)
No hay cadenas de hipermercados y son
escasos los supermercados en
Cajamarca. (O4)
Existe desabastecimiento en los canales
tradicionales. (O5)
Los autoservicios y negocios
especializados mantienen su posición en
la región. (O6)
Autoservicios y almacenes de localidades
no se desplazan a las grandes ciudades
para abastecerse. (O7)
El ente de certificación en calidad IRAM,
certifica sistemas de gestión a todo tipo
de empresas. (O8)
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Aumento de los precios hace bajar el
consumo de productos premium. (A10)

DEBILIDADES FORTALEZAS
Carece de información normativa, no Ubicación geográfica favorable. (F1)
posee procesos documentados. (D1)

Comunicación totalmente informal. (D2) Siete años de experiencia (F2)

Centraliza toda la información en la Las áreas se sinergizan para cumplir los

gerencia general. (D3) objetivos. (F3)

Los objetivos son globales. (D4) Integración y fluida comunicación entre

las áreas. (F4)

Planificación de producción y ventas en Buena penetración en el mercado

base a estimaciones. (D5) regional seleccionado. (F5)

No realiza análisis periódicos de ventas, Marca reconocida localmente. (F6)

stock y costos. (D6)

Stock de insumos y productos terminados Amplia gama de productos. (F7)

para dos meses. (D7)

Bajo poder de negociación con los Concordancia entre capacidad instalada

proveedores de bases químicas. (D8) en uso y el personal ocupado. (F8)

Escaso profesionalismo y capacitación en Maquinarias y equipos en plena vida útil.

todas las áreas. (D9) (F9)

No posee indicadores de gestión, o Verificación estándar de calidad con

indicadores financieros. (D10) análisis periódicos de composición del
agua (F10)

No ha desarrollado estrategias formales Producto equilibrado en calidad,

de penetración o defensa en el mercado. rendimiento y precio. (F11)
(D11)

No está totalmente informatizada. (D12) Posee liquidez, y no posee

endeudamiento externo. (F12)

No carga el costo del transporte al precio Plazos promedio de pago mayores a los
de venta. (D13) plazo promedio de cobranza. (F13)

Capacidad de distribución limitada a la Entrega la mercadería y cobra en el

cantidad de vehículos que posee. (D14) mismo acto. (F14)

Falta de atractivo en alguno de los El cliente puede dirigirse a la empresa en

envases. (D15) busca de un pedido de momento. (F15)
Fuente: Datos recopilados de la Empresa

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2.5.5. Matriz FODA

En la siguiente matriz, se obtienen las estrategias a seguir a partir

del análisis FODA obtenido.

Cuadro N°5: Matriz FODA

Fuente: Datos recopilados de la Empresa

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 CAPÍTULO III:
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

3.1. ADAPTACIÓN DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

MALCOLM BALDRIGE
Cuadro N°6: Diagnóstico de la Empresa

Componente Valores Representado por

Liderazgo Basado en la Se descentralizará el poder que acumula la

visionario misión de la Gerencia General, lo cual hace que las
empresa. decisiones sean muy lentas. Esto mejorará el
clima laboral, y empoderará a más jefes y
supervisores. Hará que se tenga una
organización más ágil.

Planeación Simplificación, y Al ser una empresa con objetivos globales, no

estratégica visión a corto, ha podido aterrizar en iniciativas todas esas
mediano y largo buenas intenciones. Por lo que, se
plazo recomienda que el proceso de planeamiento
estratégico se haga para un plazo no mayor
de 3 años, y se haga una priorización en base
al impacto que pueda tener las iniciativas en
el negocio.

Orientación Reconocer a La identificación de sus intereses, de qué

hacia el todos los clientes características adicionales debe de tener los
y a todos los productos para mejorar la experiencia de uso

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 Cliente y el mercados
Mercado ideales para el
negocio

Medición, Gestión basada en Se mejorará el Sistema Integrado de

Análisis y hechos, Valor por Gestión, donde se recopila información y es
Gestión del el Conocimiento compartida con los miembros de la
Conocimiento organización. Se brindará revisiones para
controlar las versiones y se tenga la
información actualizada y a disponibilidad
oportunamente.

Orientación Revalorar a las La implementación de capacitaciones será

hacia las personas vital para complementar la formación
personas profesional de los colaboradores.
Adicionalmente, se analizará la
implementación de un mecanismo de
incentivos por el cumplimiento de objetivos
tanto operacionales como estratégicos.

Gestión por Perspectiva de Se está desarrollando un enfoque de inicio a

Procesos sistema y fin en todas las cadenas de valor, de tal
conocimiento de manera que se tenga un mejor control de los
procesos mismo y se pueda incrementar el valor que
se ofrece al cliente

Resultados Orientación a Se dará un mayor énfasis en generar valor al

resultados y cliente y de mejorar los productos. Se hará
generación de un benchmarking de la competencia para
valor replicar y mejorar las buenas prácticas que
tienen.

Fuente: Elaboración Propia

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3.2. MAPEO DE PROCESOS CLAVE
A continuación, se presenta el diagrama de procesos de la Corporación
Peruana de procesos Químicos.

Cuadro N°7: Diagrama de Procesos

Fuente: Corporación Peruana de Procesos Químicos

3.3. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

Para el cumplimiento del plan, se ha puesto una serie de iniciativas de tal
manera que se pueda orientar al Modelo.

Se presenta el plan de implementación, especificando las iniciativas y el

tiempo que tomaría su aplicación aproximada.

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 Cuadro N°8: Adaptación del Modelo MB a la empresa

Fuente: Elaboración propia

3.4. POSIBLES RESULTADOS A OBTENER

Los resultados que se esperan obtener, luego de adaptar el modelo y

aplicar una serie de iniciativas en la empresa, son los siguientes:

 Aumento de la rentabilidad
 Aumento en la participación de Mercado
 Aumento de la Satisfacción por parte de los clientes
 Incremento del NPS por parte de los colaboradores internos

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 CAPÍTULO IV:
CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES

4.1. CONCLUSIONES

 El enfoque del Modelo ayudará a que la organización pueda mejorar en

diversos aspectos y pueda ser más productiva.

 Cabe resaltar la fuerte valoración que se hace por el componente

humano dentro de las organizaciones y que impulsa a considerar como
la fuente de las mejoras.

 Se espera que la Corporación Peruana de Químicos mejore en todos sus

indicadores con la adaptación al modelo Malcolm Baldrige.

4.2. OBSERVACIONES

 Se debe fortalecer el aspecto financiero dentro de la empresa ya que no

existen buenas prácticas.

 Se debe revisar si es necesario el proceso de control en cada parte de

las actividades, ya que puede estar generando sobrecostos
innecesarios.

 Se debe seguir fortaleciendo el área de Recursos Humanos para

potenciar a sus colaboradores ya que se encuentran en un sector muy
competitivo, que requiere personal altamente calificado

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 BIBLIOGRAFÍA

 Benavides Velasco, Carlos A, 2003, Gestión del conocimiento y

calidad total, Madrid, Ediciones Días Santos S.A.
 ADS Quality, 2005, Enciclopedia de la calidad, Madrid, FC Editorial.
 Evans, 2010, Administración y Control de Calidad, México
 Eulàlia Grifu, 2002, Gestión de la calidad, Barcelona Centro de
publicaciones del campus norte
 Víctor Manuel Nava Carbellido, 2005, ¿Qué es la calidad?: conceptos,
gurús y modelos fundamentales, México, Ed. Limusa.
 Corredor Casado P. & Groñi Legaz S. Tipos de premios a la calidad y
efectos sobre la rentabilidad de la empresa.
 Pastor Tejedor, Ana Clara, Pastor Tejedor Jesús, COMPARACIÓN DE
LOS MODELOS DE EVALUACIÓN DE LA EXCELENCIA
EMPRESARIAL.
 Katherine Torres Saumeth, Fanny Martínez Barraza, Tatiana Ruiz
Afanador, Lesfty Solís Ospino, Una mirada hacia los modelos de
gestión de calidad.

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