2.

UNIDAD IV: LIDERAZGO, MOTIVACIÓN Y TRABAJO EN

EQUIPO.

Sesiones 7 y 8.

Introducción.

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto
al comercio global; donde las organizaciones y las empresas permanentemente
se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que
ha generado que las personas que la conforman sean eficientes y capaces de
dar mucho de sí para el bienestar de la organización y la empresa. Al hablar de
organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los
líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan
a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchas
virtudes y defectos que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno
mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere
lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis
nos llevará a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma
mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio
personal y/o de nuestra organización.

Aunque hay algunos autores quienes consideran que “administración” y

“liderazgo” son sinónimos, se debe hacer una distinción entre ambos términos.
Para efectos reales, puede haber líderes de grupo no organizado en absoluto,
mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí,
en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir
entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al
tema, mucho más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto
importante de la administración.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que
una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y
necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón
de sus acciones.

En el mundo competitivo de hoy se necesita de líderes, una organización

motivada que alcance sus objetivos tanto empresariales como personales y
sociales; la productividad es impulsada en la empresa por la forma como la
organización trabaja en equipos para realizar las tareas, con ello los logros de
los resultados planeados.

OBJETIVOS.

Objetivo General.

Conocer los conceptos, aplicación, función e importancia del liderazgo, la

motivación y el trabajo en equipo en las organizaciones de las empresas.

Objetivos Específicos.

 Aplicar los conceptos de liderazgo en la organización de las empresas, y

determinar su importancia en las mismas.

 Aplicar los conceptos de motivación en la organización de las empresas,

y determinar importancia que esta genera en los colaboradores para el
logro de objetivos personales y empresariales.

 Aplicar los conceptos de trabajo en equipo en la organización de las

empresas, y determinar la de los mismos en la productividad empresarial.

REVISIÓN DE PRESABERES.

¿Qué es ser líder?

¿Definir liderazgo?

¿Describir los tipos de liderazgo?

¿Qué es motivación?

¿Importancia de la motivación en las empresas?

¿Qué es Equipo?

¿Qué es grupo?

¿Defina la importancia del trabajo en equipo en las organizaciones?

¿Conceptué la forma en que el liderazgo, la motivación y el trabajo en equipo

influyen en la productividad y la competitividad de las empresas?

¿Qué es innovación?

¿Por qué es importante la innovación en la productividad y competitividad de las

empresas?

¿Qué es creatividad?

¿Por qué es importante la creatividad de los colaboradores en el logro de los

objetivos de la organización?

2.1. LIDERAZGO.

2.1.1. Definición.

Según el diccionario de la lengua española (1986), liderazgo se define como la

dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de
otra colectividad. El diccionario de ciencias de la conducta (1956), lo define como
las “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control
de otros individuos”.

El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del

proceso de comunicación, al logro de una o varias metas.

Raliph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala

que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definición tiene cuatro (4) implicaciones importantes:

 En primer lugar, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados

o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
ordenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevante.
  En segundo lugar, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder
entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, de hechos lo hacen, a las actividades
del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder
tendrá más poder.

 El tercer aspecto, el liderazgo es la capacidad para usar las diferentes

formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en os soldados
para que mataran y algunos líderes han influido en los colaboradores para
que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía.

 El cuarto aspecto, es una combinación de los tres primeros, pero reconoce

que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns;
argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del
liderazgo, pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan
elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993); destaca lo siguiente:

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a

través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específico”.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor
parte de las organizaciones están sobre-administrados y sub-lideradas. Una
persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo
y organizado; pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líderes eficaces, con habilidades para desatar el
entusiasmo y la devoción; pero carentes de las habilidades administrativas para
canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso
dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están
apreciando más a los gerentes que también tienen habilidades de líderes.

2.1.2. Importancia Del Liderazgo.

 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

  Una organización puede tener una planificación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.

 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y

malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.

2.1.3. Tendencias Del Liderazgo.

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

2.1.3.1. Edad Del Liderazgo De Conquista: Durante este periodo la

principal amenaza era la conquista. La gente buscaba al jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera
a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.1.3.2. Edad Del Liderazgo Comercial: A comienzo de la edad

industrial, la seguridad ya no era la función principal del liderazgo,
la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.

2.1.3.3. Edad Del Liderazgo De Organización: Se elevaron los

estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente empezó
a buscar un sitio donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.

2.1.3.4. Edad Del Liderazgo E Innovación: A medida que se

incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y
 métodos se volvían obsoletos antes de salir a la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadoras y podían manejar los problemas de
la creciente celeridad de la obsolencia.

2.1.3.5. Edad Del Liderazgo De La Información: Las tres (3) últimas

edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la
década de los 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía
puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja
la información. El líder moderno de la información es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

2.1.3.6. Liderazgo De La “Nueva Edad”: Las características del

liderazgo que describimos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir que habilidades especiales van ha necesitar
nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologías, van a necesitar saber como pensar para poder analizar
y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a
pesar de las nuevas tecnologías, su dedicación debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no
cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de
suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes
están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar
para prescribir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.

2.1.4. Estilos De Liderazgos.

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto
a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que
el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus
superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus colaboradores. Se han usado muchos
términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha
sido la descripción de los tres (3) estilos básicos:

2.1.4.1. El Líder Autócrata: Un líder autócrata asume toda la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisión y la guía se centraliza
en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismo o puede tener
otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión
a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de
sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.

2.1.4.2. El Líder Participativo: Cuando un líder adopta el estilo

participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que le incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de

auto-control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar
sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.

2.1.4.3. El Líder Que Adopta El Sistema De Rienda Suelta O Líder

Liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones, puede decir a sus
 seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo
hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación,
guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que
ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se
analizaron tres (3) de las posiciones más definidas. En una época, algunos
autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La
mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata
tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que
es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan
la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo,
como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que
en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que
tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo
general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada
situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil
si los factores cambian.

2.1.5. Flujos De Influencias Entre Estilos De Liderazgos.

Cuadro 1: Diferencias entre los directores de grupos y los líderes de equipos.

DIRECTORES DE GRUPOS LÍDERES DE EQUIPOS

 El interés primordial de cumplir con los  Las metas actuales se toman sin problemas.
objetivos en curso le impide pensar en lo que Puede ser un visionario acerca de lo que la
podría obtenerse, mediante una gente podría lograr como equipo. Comparte
reorganización, para fomentar la sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.
colaboración de sus miembros

 Reactivo con la gerencia superior, sus iguales  Es proactivo en la mayoría de las relaciones.
y colaboradores. Le es más fácil pero dentro Muestra un estilo personal. Puede estimular
de ciertos límites. la excitación y la acción. Inspira el trabajo en
equipo y el respaldo mutuo.
  Está dispuesto a involucrar a la gente en la  Puede hacer que la gente se involucre y
planificación y la solución de los problemas comprometa. Facilita el que los demás vean
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos las oportunidades para trabajar en equipo.
límites.

 Resistente o desconfía de los colaboradores  Permite que la gente actúe. Busca a quienes
que conocen su trabajo mejor que el gerente. quieren sobresalir y trabajar en forma
constructiva con los demás.

 Considera la solución de los problemas como  Siente que es su deber fomentar y facilitar
una pérdida de tiempo o como una esta conducta.
abdicación de la responsabilidad de la
gerencia.

 Controla la información y comunica  Considera que la solución de problemas es

solamente lo que los miembros del grupo responsabilidad de los miembros del equipo.
necesitan o deben saber.

 Ignora los conflictos entre los miembros del  Se comunica total y abiertamente. Acepta
personal o con otros grupos. preguntas. Permite que el equipo haga su
propio escrutinio.

 En ocasiones modifica los acuerdos del grupo  Interviene en los conflictos antes de que sean
por conveniencia personal. destructivos.

2.1.6. Diferencias Entre Un Jefe Y Un Líder.

2.1.6.1. Jefe.

 Existe por la autoridad.

 Considera la autoridad un privilegio de mando.

 Inspira miedo.

 Sabe cómo se hacen las cosas.

 Le dice a uno: ¡ vaya!.

 Maneja a las personas como fichas.

 Llega a tiempo.

 Asigna las tareas.

2.1.6.2. Líder.
  Existe por la buena voluntad.

 Considera la autoridad un privilegio de servicio.

 Inspira confianza.

 Enseña como hacer las cosas.

 Le dice a uno ¡vayamos!.

 No trata a las personas como cosas.

 Llega antes.

 Da el ejemplo.

2.1.7. Características De Un Líder.

Entendemos al líder por las siguientes características:

 El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al

grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.

 La primera significación del líder no resulta por sus rangos individuales

únicos, universales (estatura, baja, aspecto, voz, etc.).

 Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el
que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

 Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un

ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
según sea la necesidad que se tenga. Estas cualidades del líder, son
llamadas también carisma.

 Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si o se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

2.1.8. La Autoridad Para El Liderazgo.

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe
tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de
aquellos que trabajan con él hacia el logro de las metas. La autoridad para el
liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los
que guía. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las
fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección
de líderes y al otorgamiento de autoridad para estos, afirma que la función del
líder se otorga a individuos a los que se consideran capaces y deseosos de servir,
de tal modo que logren una respuesta productiva de parte de sus subalternos.
En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la
autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda
autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en mano del
concejo de administración, el presidente, el director general, o aquel que
representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente
y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para
lograr los resultados necesarios.

2.1.9. Cómo Funciona La Autoridad De Arriba Hacia Abajo.

Según esta teoría el líder-supervisor recibe la autoridad para funcionar como

líder mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido
autoridad de un líder más alto en la jerarquía organizacional. Este concepto de
liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. El otro concepto
importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la aceptación
y es básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del
comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son seleccionados
(aceptados) por aquellos que serán sus seguidores. Solamente cuando un
individuo es aceptado como líder y se le otorga el derecho de guiar sus
seguidores, estos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad.
Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el
individuo o porque éste representa valores importantes para ellos. De acuerdo
a la teoría de la aceptación los trabajadores reconocen su necesidad de la guía
y apoyo que puede proporcionarles el líder. Luego, los trabajadores analizan a
todos los candidatos posibles y les otorgan autoridad a quien escogen para que
funja como líder. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel
más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organización.
Basándose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de
autoridad de liderazgo como la teoría de abajo hacia arriba.

Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son

necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere
obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita por lo menos
cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de
decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización opere
conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante líderes formales,
ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus subalternos
de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo,
desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del líder formal se
cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes guía. Cuando
los subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier otra actitud
positiva hacia el líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar
con él. Las relaciones superior-subalterno son más armoniosas. Las directrices
del líder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal.
Los líderes que tiene autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos
responden voluntariamente hacia su propia motivación.

2.1.10. El Líder Frente A Los Cambios.

El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva
cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una
oportunidad y un reto.

2.1.11. Otras Consideraciones Sobre El Líder.

Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:

 Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su

impacto en la administración y en la estrategia de la organización.

 Poseer capacidad para formular estrategias.

 Identificar los factores clave para la implementación de cambios

organizacionales.

 Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la

institución o empresa.

 Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una

mayor apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder).

 Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo

y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su
contribución a su institución o empresa.
2.1.12. Manejo Del Cambio.

Ser líder.

Ventajas:

 Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

 Se esta actualizando en los temas de interés.

 Es la cabeza y responsable frente a otras directrices.

 Se da sentido humano a la administración.

 Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

 La persona líder construye el ser persona.

Desventajas:

 Se tiene demasiadas responsabilidades.

 Quita mucho tiempo personal.

 Ser responsable cuando un miembro comete un error.

 No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.

 Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un

proyecto.

 Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando estrés y

preocupaciones.

2.1.13. Enfoques Situacionales O De Contingencia Del Liderazgo.

Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del “gran hombre” y de rasgos
para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las
situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de
situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de
que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder
emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica
en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión
de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el periodo posterior a la
segunda guerra mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia
de una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en
el sentido de que los individuos tienden a seguir a aquellos en quienes perciben
(ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el
cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que
identifica esos deseos y hace lo necesario (o aprende de los programas) para
satisfacerlos.

Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme

significado para la teoría y práctica administrativas.

2.1.14. Dimensiones Críticas De La Situación De Liderazgo.

Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres (3) dimensiones críticas de la
situación de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es
el más eficaz: Poder otorgado por el puesto; es el grado en que el poder otorgado
por un puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o
experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan
sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de
la autoridad organizacional. Un líder a quien su puesto le concede un claro poder
y considerable puede obtener más fácilmente buenas respuesta de sus
seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de la tarea. Se entiende
por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni
desestructuradas), será más fácil controlar la calidad la calidad del desempeño
y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo. Relaciones
líder-miembros. Se considera a esta dimensión como la más importante desde
el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por el
puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo control de la
empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del
grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a
seguirlos.

El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad

da una síntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el
líder orientado a las tareas sería el más efectivo en condiciones “desfavorables”
o “favorables”. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder
débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-miembros
son más bien deficientes, la situación es desfavorable para el líder y el líder más
eficaz será el orientado a las tareas; en el otro extremo, en el que el poder
otorgado por el puesto es fuerte, la estructura de las tareas son claras y buenas
las relaciones líder-miembros, lo que significa una situación favorable para el
líder. Fiedler dedujo que también el líder orientado a las tareas será el más
eficaz. Sin embargo, si la situación es apenas moderadamente desfavorable o
favorable, el más eficaz será el líder orientado a las relaciones humanas.

En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército durante

una guerra, en la que el líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones
con los miembros, prima una situación favorable, lo que apunta a la orientación
a las tareas como más apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable
con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y débil
poder del puesto, también apunta a la orientación a las tareas por parte del líder,
el cual puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de
una situación laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el
método de subrayar la cooperación y las buenas relaciones con las personas.

2.1.15. Enfoque Del Camino Meta Para La Eficacia Del Liderazgo.

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las

necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea
un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el
desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o
insatisfechos.

El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de

sus superiores y puede resultar en mayor motivación.

El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien

específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación,
organización, coordinación y control por parte del líder.

El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas,

la búsqueda de mejoras del desempeño y la seguridad en que los subordinados
alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una preferencia por cierta
modalidad de liderazgo, esta teoría propone que seleccionar un estilo u otro
como el más apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas e
inciertas pueden ser frustrante para los subordinados y demandar un estilo más
orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo
de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio.
Para decirlo de otra manera, los colaboradores desean que el líder no se
interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.

Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para
los subordinados en la medida en que éstos conciban como una fuente de
satisfacción.
Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los subordinados
a incrementar sus esfuerzos, lo cual resulta motivador para ellos siempre y
cuando satisfaga las necesidades de los subordinados con un desempeño eficaz.

Se debe crear un ambiente satisfactorio a los subordinados por medio de la

asesoría, dirección, apoyo y retribución.

La clave de esta teoría es que el líder influye en las rutas entre conducta y metas.
Lo hace definiendo puesto y funciones, eliminando obstáculos al desempeño,
integrando y promoviendo la participación de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en
equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el
desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativas de
los individuos.

La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores

en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de
pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como guía específica para la
acción administrativa.

2.1.16. Liderazgo Transaccional Y Transformacional.

Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones

administrativas. Una de estas funciones se refiere a la dirección en general y al
liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y
transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus
subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas
organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian el
desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores.
Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y
eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.

Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.
Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los
carismáticos, aunque los primeros se distinguen particularmente por promover
el cambio y la innovación. Cuando se piensa en lideres carismáticos, vienen de
inmediato a la mente personas como Winston Chorchill, Martin Luther King y la
madre Teresa; quienes inspiraron a muchas personas gracias a sus
desinteresados servicios a favor de los pobres.
2.1.17. Liderazgo En Los Servicios De Salud.

La condición de la labor del médico en una organización, hacen de la necesidad

de aprender aptitudes de liderazgo, esto no quiere decir que en otras profesiones
sanitarias no se encuentren líderes, los hay y muy buenos. Por ejemplo las
enfermeras resultan en un gran aliado en las actividades de prevención, el
personal técnico debidamente motivado se convierte en líderes en visitas
familiares a un enfermo.

Pero claro es preocupante cuando un paciente no es informado de lo que tiene,

no es tratado con el debido respeto, o cuando un médico no trata a sus
compañeros de otras profesiones médicas con el respeto necesario, pierde
liderazgo, pierde pacientes, pierde el respeto del resto del personal
sanitario, aumentan los juicios por negligencia, y una serie de problemas
causados por una mala relación.

El liderazgo en los servicios de salud, debe enfocarse al trato igualitario al

paciente y a todas las personas de nuestro alrededor, porque cuando uno esta
enfermo, requiere mucha paciencia y un buen trato, que sea humanitario sobre
todas las cosas.

2.1.18. Cuestionario de Koontz Sobre Liderazgo.

Las respuestas a los siguientes interrogantes expuestos por Koontz, determinan

los tipos, tendencias, principios, teorías y fundamentos de liderazgo; de ellas
podemos formular las siguientes:

 ¿Cuál considera usted la esencia del liderazgo?

 ¿Qué relación existe entre la teoría y estilo de liderazgo y la motivación?

 ¿Por qué se ha criticado tanto el enfoque de rasgos como medio para

explicar el liderazgo?.

 ¿A qué atribuiría la enorme difusión de la rejilla administrativa como

recurso de capacitación?

 Elija un líder de empresa o político que admire e identifique su estilo de

liderazgo aplicando la rejilla administrativa o el modelo del continuo de
conducta de Tannenbaum y Schmift (ver figura).
  ¿En qué consiste la teoría del liderazgo de Fiedier?; tras aplicarla a los
casos de líderes que conoce, ¿la juzga exacta?

 ¿Cuáles las ventajas y limitaciones del enfoque del camino-meta del

liderazgo?

 Si se eligiera como líder de grupo para un proyecto de salud (la realización

de un estudio de caso sobre una empresa de salud en particular, como
ejemplo), ¿Qué estilo de liderazgo o conducta adoptaría? ¿Por qué?

Fig. 1: Rejilla administrativa.

CONCLUSIÓN.

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello

las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de
los lideres. Las características que se han descrito en este modulo nos señalan
que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias
décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.

A los líderes del presente siglo se les exige una preparación diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un
idioma, estudios universitarios, conocimiento de informática y capacidad de
comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitoso y competitivo.
El líder de hoy debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deberá ser estratega, organizador y proactivo. Para poder organizar necesita
saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que
puedan afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en
el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano
que dirige enfrentarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

RECOMENDACIONES.

 Los líderes deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura

al cambio, se debe tener en cuenta los factores que influyen en una
organización por que puede hacer perder la objetividad al líder.

 El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo

los resultados máximos, buscará alternativas que no sólo sean
satisfactorias sino óptimas.

 Que su toma de decisión sea gradual, directivo, analítico, conceptual y

conductual.

 El líder debe seguir un desarrollo mora, ético y que el desempeño, los

sistemas de recompensas y las restricciones no altere el manejo de
equipo que dirige.

 Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a las situaciones

de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos
considerando la esencia de cada uno y la flexibilidad que consiste en la
mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

2.2. LA MOTIVACIÓN.

Introducción.
Para la realización de este compilado, se propuso analizar los conceptos de la
motivación y su influencia en el ambiente laboral dentro de la organización

Los objetivos para poder llevarlo a cabo son:

 Describir y analizar la influencia de la motivación en las empresas y

organizaciones como clave del éxito para mejorar el ambiente laboral.

 Desarrollar y analizar las teorías.

 Especificar cuáles son los beneficios de su influencia.

 Describir cómo afecta a las empresas la motivación laboral.

2.2.1. Definición De Motivación.

“La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo

que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará
en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.

En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que

éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la
mantiene; es decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente nos
encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento;
es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.

La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una

persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está
relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al
individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción
cobra significado.

El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por

la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las
necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,
protección. etc.)”.

“La motivación puede definirse simplemente como la dirección e intensidad del

esfuerzo. (Sage, 1977. “Fundamentos de psicología del deporte y el ejercicio
físico”. Editorial Ariel, SA)”.
“Aquello que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano. En Gestión
del Recurso Humano alude al deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo
lo mejor posible, o de realizar el máximo esfuerzo en la ejecución de las tareas
que se le han asignado”.

2.2.2. Fundamentos Teóricos De La Motivación.

Señala Stoner que los gerentes e investigadores de la administración se

enfrentaron al concepto de la motivación.

Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que este concepto abarca,
pero es bueno hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a
él.

“La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte
de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales,
fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con que vigor se
actúa y en qué dirección se encausa la energía”.

“Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un

sentido particular y comprometido”.

“La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares”.

“Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que

realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a
los subalternos a actuar de determinada manera”.

Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una combinación de

procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la
conducta de las personas.

Sobre la base de ciertos datos, puede decirse que la motivación es la causa del
comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo
una actividad determinada.

En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes

como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen
un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las
necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario
referido a las necesidades sociales, como el logro o el efecto. Se supone que el
primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.
Abraham Maslow, diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles
(psicológicas, seguridad, sociales, logro, reconocimiento y auto- superación)
que, según él explicaba la determinación del comportamiento humano.

En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron apareciendo en

distintos contextos históricos valen destacar las siguientes:

 El modelo tradicional, en donde la motivación se basa únicamente en el

interés económico.

 El modelo expuesto por la escuela de las Relaciones Humana; donde la

clave determinante de la productividad es la situación social del individuo.

 La Teoría X; las personas prefieren ser dirigidas para no tener

responsabilidades.

 La Teoría Y; las personas quieren trabajar pos sí misma, aceptan

responsabilidades y pueden derivar satisfacción de su trabajo.

Al hacer una perspectiva contemporánea a cerca de la motivación, nos

encontramos con que Landy y Becker, han clasificado diversos enfoques
modernos con respecto a esta teoría, creando así cinco (5) categorías, las cuales
son:

 Teoría de las necesidades: Se concentra en lo que requieren las

personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a su
trabajo (Maslow).

 Teoría de los dos factores de la motivación: Dice que tanto la

satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes
de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de
insatisfacción, y por otro a los motivantes y satisfactores (Frederick
Herzberg).

 Teoría de las motivaciones higiénicas: Dice que tanto el salario como

la seguridad son necesario para obtener una digna condición de vida.

 Teoría ERG: Señala que las necesidades tienen tres (3) categorías;
existenciales, de relación (relación interpersonales) y de crecimiento
(creatividad personal) (Clayton Aldelfer).

 Teoría de las tres necesidades: Propone que las personas motivadas

tienen tres impulsos; necesidad del poder, necesidad del logro y necesidad
de afiliación (John W. Atkinson).
En la actualidad se cree importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que
aplican las diferentes teorías de las necesidades:

 Teoría de la equidad: El factor central para la motivación en el trabajo

es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la
recompensa recibida.

 Teoría de la expectativa: la conducta en las organizaciones se basa en

le enfoque de las expectativas; desempeño-resultado, valencia, esfuerzo-
desempeño.

 Teoría del reforzamiento: En esta se explica que los actos pasados de

un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un
proceso cíclico (B. F. Skinner).

 Teoría de las metas: Establece que las personas se imponen metas para
lograrlas y para motivarlas, estas, deben poseer las habilidades
necesarias para llegar a alcanzar sus metas (Edwin Locke).

2.2.3. El Ciclo Motivacional.

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge

lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

 Homeostasis: Es decir, en cierto momento el organismo humano

permanece en estado de equilibrio.

 Estímulo: Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

 Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de

tensión.

 Estado de tensión: La tensión produce un impulso que da lugar a un

comportamiento o acción.

 Comportamiento: El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer

dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

 Satisfacción: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su

estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda
satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el
retorno al equilibrio homeostático anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una
necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas
reacciones como las siguientes:

 Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación

aparente).

 Agresividad (física, verbal, etc.)

 Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras

manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)

 Alineación, apatía y desinterés

Lo que se encuentra con más frecuencia en la empresa es que, cuando las rutas
que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos
normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para
quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en
ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas
impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

2.2.4. Proceso De La Motivación.

La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos

internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se
concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la
dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial de servicios, la

empresa entre otros estímulos e incentivos puede iniciar la motivación entre sus
colaboradores aplicando una política de ascensos internos. Esta hará surgir la
necesidad que se concentrará en la aparición de deseos de ser ascendido dentro
del departamento, orientando las actuaciones del colaborador hacia la
consecución del objetivo “ser uno de los ascendidos”.

De forma general, podemos establecer la distinción entre dos clases de

motivaciones:

 Motivación intrínseca: Aquella en que la acción es un fin en sí

mismo y no pretende ningún premio o recompensa exterior a la
acción. El colaborador se considera totalmente automotivado.
  Motivación extrínseca: Se produce como consecuencia de la
existencia de factores externos, es decir tomando como referencia
algún elemento motivacional de tipo económico.

Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial esté motivada

tanto intrínseca como extrínsecamente, podrá tener a sus colaboradores con un
buen nivel de integración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá
positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundará en beneficio para la
empresa.

Se busca siempre en la empresa un equilibrio con respecto al trabajo que

realizan las personas y la satisfacción de sus necesidades. Si ese equilibrio no
se alcanza, sobreviene la frustración; esta frustración lleva al individuo a ciertas
reacciones: Desorganización del comportamiento, agresividad, reacciones
emocionales, alineación y apatía.

2.2.5. Aprendizaje De La Motivación.

Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va

moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un
equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y
creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres,
las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y esas
influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales
casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades
internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del
individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, también puede
causar la desintegración.

Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante,
otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua
probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas
horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó
tres bebidas frías en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que
sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La
razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta
que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas
difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en
diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría
considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como
imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de
una determinada manera, se da de la siguiente manera:

 El estímulo se activa.

 La persona responde ante el estímulo.

 La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre,

jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y
decide si éste es adecuado o no.

 La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga

inadecuado, proporciona una sanción (castigo).

 La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante

estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto
sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de
la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta
se dice que ha habido aprendizaje.

 El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita

ese comportamiento ante estímulos semejantes.

 El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de

conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales
sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido
algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.

La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá

estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad
de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un
factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder
entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar
investigación del campo motivacional.

Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un

mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene
que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos
medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital,
tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos
de los recursos, etc.

Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se

constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de
los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:

 Capacitación.

 Remuneraciones.

 Condiciones de trabajo.

 Motivación.

 Clima organizacional.

 Relaciones humanas.

 Políticas de contratación.

 Seguridad.

 Liderazgo.

 Sistemas de recompensa, etc.

2.2.6. Diferencia Entre Motivación Y Satisfacción.

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer

un deseo o meta. En cambio la satisfacción está referida al gusto que se
experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos afirmar entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto

que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es
posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

2.2.7. Influencia Del Grupo En La Motivación.

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,

colaborando con otros en un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende
de otros para satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad

individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades
personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.

Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma

importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y
la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente
no debe tratarlos como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo
en sí.

Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar
un procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros
del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el
cambio.

Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más

importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean
ajenas a éste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos

para lograr la motivación:

 Saber a quien poner en cierto grupo de trabajo.

 Desplazar a un inadaptado.

 Reconocer una mala situación grupal.

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de

las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo
de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante
se acentúa en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con
empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeños.

2.2.8. Importancia Del Gerente En La Motivación.

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación
de los trabajadores:

 Hacer interesante el trabajo.

 Relacionar la recompensa con el rendimiento.

 Proporcionar recompensas que sean valoradas.

 Tratar a los colaboradores como personas.

 Alentar la participación y la colaboración.

 Ofrecer retroalimentación.
2.2.9. Enfoques De Sistemas Y Contingencias De La Motivación.

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de

haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

 Dependencia de la motivación respecto del ambiente

organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver
afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan,
provocando este la inhibición o incentivación de las motivaciones.

 Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender

e influir en los estilos de liderazgo y la practica administrativa;
respondiendo estos a las motivaciones de las personas para diseñar
condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

CONCLUSIÓN.

La motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar

el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad
en la empresa.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen

que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo
mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente
motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los
objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer
las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

En resumen, el estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral,

pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la
sicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro
del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y
su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son
los determinantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento
extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso.
Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferente haciendo referencia a
los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en una empresa de salud
escucharíamos...

2.3. TRABAJO EN EQUIPO.

2.3.1. Concepto.

El trabajo en equipo es un concepto al que Peter Senge le dio una relevancia

drástica cuando publicó su libro "La Quinta Disciplina", en la cual el "Trabajo en
Equipo" es una de las 5 disciplinas que deben ejercitar las organizaciones
inteligentes u organizaciones abiertas al aprendizaje.

Es una tendencia actual en las organizaciones modernas. Si bien es cierto se ha

requerido de éste siempre y en todas las sociedades humanas, pero hoy se
evidencia como condición sine-qua-non para avanzar con paso firme y más
rápidamente.

Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las

cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por
tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el
trabajo en equipo.

Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en

equipo". Incluiremos algunas:

 “Número reducido de personas con capacidades complementarias,

comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un
planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida"
(Katzenbach y K. Smith).

 "El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr

un solo resultado general" (Luis Riquelme Fritz).

 "Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras,

divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas,
departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la
empresa, su misión y objetivos es el norte de todas las personas, es el
elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes"
(Alfonso Cruz Novoa; Universidad Católica de Chile).

 "Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en

equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar
diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los
últimos años para hacer realmente que el trabajador se comprometa de
veras con los objetivos de la empresa", según (Olman Martínez,
Presidente, Universidad de las Ventas).
Ahora bien, cabe señalar que independiente de cuál sea la definición correcta,
hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo.

Por su parte, el trabajo en equipo está más relacionado con los procedimientos,
técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para
conseguir sus objetivos propuestos.

Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y

funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.

Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien

organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas
perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por
todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente
sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atención exclusivamente

en:

 Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una

mayor productividad y mejora en los resultados.

 Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos.

 Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que

dejaría de lado la calidad por cantidad.

2.3.2. Concepto De Equipo.

Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven más que dos, y si lo hacen en la
misma dirección, mucho mejor. Esto es que, más que las capacidades
individuales, la unión de las competencias, las actitudes y las expectativas en
torno a los objetivos comunes la construcción de proyectos, propuestas y
soluciones a los problemas, el trabajo en equipo propenderá por acciones más y
mejor fortalecidas e integrales. Un equipo no es casual pero si es causal. Los
equipos a diferencia de los grupos son creados con el concepto de efectividad, y
no sólo de eficiencia. Para que el equipo sea efectivo, debe asegurarse que cada
elemento trabaje a su capacidad óptima y que cada uno colabore para lograr la
sinergia que elevará su proyecto desde la plataforma de lanzamiento a su
realización exitosa.

Para cambiar el concepto de grupo a equipo, deberá cambiarse la actitud de las

personas, ésta es la clave del éxito. Cuando usted como administrador actúa
como facilitador (coordinador o líder) no como jefe, las personas empiezan a
sentirse y luego a actuar como miembros del equipo. La integración de su equipo
requiere planeación cuidadosa. Ningún equipo puede surgir por sí mismo; usted
debe trabajar con los empleados para comunicar y explicar algunos factores:

 Cómo espera que trabajen.

 En que difiere el nuevo método de funcionamiento respecto al que estaban

acostumbrados.

 Dónde pueden solicitar ayuda.

 Cómo funcionará el nuevo equipo al trabajo.

Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los problemas
conforme ocurran. En lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a los
miembros de su equipo a buscar soluciones a los problemas y a ejecutar
soluciones. Comunique, guíe y facilite, no sólo dirija el trabajo de su equipo.

La comunicación en la organización, juega el papel de la sangre en el cuerpo

humano, viaja y deja su información en cada célula de la empresa.

2.3.3. Características De Los Equipos.

Los equipos eficientes presentar una serie de propiedades, que se presentan a

continuación:

 Mutua interacción o mancomunidad con un reconocimiento mutuo

integral.

 Metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos.

 Conformación de normas de comportamiento que establece límites de

interacción para sus relaciones personales y laborales que permita
contribuir el logro de los objetivos.

 Establecimiento de roles que posibilita diversos patrones de liderazgo

entre sus miembros de acuerdo a las características personales y
profesionales de cada uno.

Otras características de los equipos eficientes según Rudolph F. Verderger en su

libro ¡Comunícate! son:

 Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposición de los asientos

que fomenta una participación plena, donde los integrantes puedan
obtener una integración completa.
  Un número óptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea
y de la necesidad de asegurar una buena interacción.

 La cohesión referida en mantener unido del grupo en cuanto a la

comunicación actualizada, la similitud de intereses y necesidades
(homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, , inclusión
y control.

 El compromiso con la tarea y con el grupo.

 Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos

para dirigir el deber del grupo.

 El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexión,

interacción y acuerdo total.

 La preparación de los temas de trabajo y discusión, los cuales deben ser

compartidos y comunicados con anticipación con un alto grado de calidad
en la información.

2.3.4. Roles De Los Integrantes Del Equipo.

Los estudiosos del comportamiento identifican dos tipos fundamentales de

papeles que se representan en los grupos con producción: los encargados de la
misión o labor que permite al grupo alcanzar su meta, y los del mantenimiento
que pertenecen a las conductas del grupo que los mantiene unidos en su logro.

 Papeles de labor: Entre estos se encuentran los que corresponde a las

personas que ofrecen información u opinión sobre el contenido del
trabajo. los buscadores de información, que tratan de buscarla en los
otros, los analistas que indagan el contenido y razonamiento implícito en
el trabajo; los coordinadores que mantienen al grupo sobre el camino; y
los anotadores los cuales toman notas detalladas para mantener registros
sobre las decisiones del grupo.

 Papeles de mantenimiento: Son los que ayudan a que el grupo trabaje

ininterrumpidamente como unidad. Estos son los partidarios que
responden de manera oral, o no verbal, cuando se tocan buenos puntos;
los reparadores de tensiones que reconocen cuando el proceso se estanca
o cuando el grupo está agotado y que con sus “apuntes” mejoran el
espíritu de los integrantes; los armonistas que unen al grupo cuando se
presentan polarizaciones en las opiniones; los moderadores que ayudan
 a mantener los canales de comunicación abiertos y en equilibrio en la
participación de los integrantes.

 Papeles negativos: Estos son; los agresores que buscan fortalecer su

propio nivel al criticar casi todo y culpar a otros ante dificultades del
equipo; los bromistas se caracterizan por interrumpir para bromear o
ridiculizar; los separatistas que se apartan del grupo, se retractan de sus
opiniones o son indiferentes; los monopolistas que quieren disponer todo
el tiempo del uso de la palabra dando impresión de su conocimiento.

2.3.5. Establecimiento De Metas En Los Equipos.

Uno de los estilos de administración participativa moderna, donde se busca

incrementar el compromiso y la mayor responsabilidad en el momento de
alcanzar resultados, es la del empoderamiento. Este enfoque plantea el hecho
de que los miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes
de trabajo que los afecta directamente, a su vez ejecutarán los procedimientos
de control necesarios para el alcance de las metas.

Para lograr efectividad en éste proceso, se sugiere:

 Participar con todos los miembros de su equipo desde las primeras etapas
del proceso de planeación.

 Explicar los principales puntos del plan general.

 Asignar los aspectos particulares del plan a los integrantes que más
conocen o que más experiencia tienen para que lideren la labor.

 Solicitar que cada persona describa como encaja en el plan general.

 Ofrecer la oportunidad a que cada persona realice un comentario sobre

cada etapa del plan.

 Comunicar al equipo sus expectativas de logro y el alcance del trabajo.

 Comunicar las expectativas de la dirección general sobre la actuación del

equipo.

 Definir conjuntamente los medios y tiempos de comunicación a utilizar.

2.3.6. Por Que Fracasan Los Equipos?

Básicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recién analizados,
o sea, existen herramientas para hacer partícipe a todo el equipo de trabajo en
la toma de decisiones, solución de problemas, en general, la planificación de la
empresa con: diagramas de afinidad, causa – efecto, benchmarking, etc. Sin
embargo, nada funciona correctamente si a parte de no saber qué hacer, no
sabemos cómo hacerlo, qué caminos seguir y cómo lo estamos haciendo
(organización, dirección y control).

Al planificar incorrectamente, los objetivos no serán claros y eso confundirá al

equipo.

Si surgen líderes negativos o compañeros egoístas, que demuestran sus

conocimientos y habilidades, sin enseñarle al resto, sólo alardeando de lo que
saben, exigiendo nada más, no intercambiando sus experiencias, la desunión del
equipo será inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una buena
comunicación, confianza, comprensión, complementación, compromiso frente a
los objetivos a alcanzar y demás requisitos que hacen del trabajo algo agradable
al hacerlo en equipo.

Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los

cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas
en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave está en saber manejar
dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir éxito trabajando en
equipo, podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicación con
nuestros pares y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no
sólo hay que saber hablar sino también saber escuchar.

2.3.7. Habilidades Para Establecer Relaciones Interpersonales

Efectivas.

 Habilidad de atención y escucha: No basta con escuchar a los demás,

también hay que demostrar atención, es decir, manifestar interés en lo
que nos plantean. La conexión debe darse con oídos y vista. Estar con la
completa intensión de comprender lo que nos comunican.

 Habilidad del respeto: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia

ante una autoridad. El respeto constituye también un gesto de disposición
a escuchar, de hacerle saber a los demás que nos importa conocer
opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales de
otros, saber aceptar las críticas positivas o negativas y tomarlas como
constructivas.
  Habilidad de la concreción o especificación: Al hablar debemos ser
más específicos y no plantear todo en forma tan genérica como con un:
"siempre haces esto". Lo correcto sería detallar la situación exacta en que
la otra persona se equivocó y no acudir al "siempre" y al "esto" que por
lo demás, conlleva a confrontaciones innecesarias. Situación reiterativa
también al responder con preguntas. Por ejemplo. Mientras uno pregunta:
¿Tú sabes si estos presupuestos se evaluarán hasta mañana para
discutirlo con el resto?, el otro responde: ¿Por qué?. Definitivamente, ese
tipo de eventualidades origina discusiones o el término de una
conversación.

 Habilidad de la empatía: Poder de entenderse con otra persona y tener

cierta afinidad.

 Habilidad de la genuidad: Característica innata de los niños, los cuales,

la van perdiendo a medida que van creciendo y socializándose. Así como
su nombre lo indica, se trata de ser genuinos, auténticos, pero no
impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar.

 Habilidad de la inmediatez: Comunicación abierta y directa con el resto

de colaboradores.

 Habilidad de la confrontación: No constituye agredir verbalmente a

otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que
discrepen.

2.3.8. La Asistente Ejecutiva Como Articuladora De Equipos De

Trabajo.

Son varios los motivos, por los cuales, el trabajo en equipo es importante, pero
existe un miembro en toda empresa que en cierta medida articula todo para que
ello se logre de la mejor forma posible. Siempre se destaca al jefe en su calidad
de líder, dejando de lado la función desempeñada por la asistente ejecutiva o
secretaria. Por tanto, a continuación haremos un desglose de todas aquellas
tareas de incuestionable relevancia:

 El administrador o gerente es quien guía a la empresa. Sin embargo, la

secretaria, es quien de manera incógnita, está permanentemente
haciéndole recuerdo y organizando su diario qué hacer.

 Es por todos conocida la acción de ofrecer café y galletas, lo que

pareciendo algo muy simple, tiene sus factores a resaltar:
 La secretaria nunca estudió esta profesión creyendo que combinaría sus
labores con las de una camarera, trabajo honesto como muchos, pero que
dada nuestra cultura suele ser vista como una labor sin mayor
especialización, donde se gana poco dinero y por ende, un tanto
insignificante. Frente a estos prejuicios, debe luchar día a día cada
asistente, entregando siempre una actitud de cordialidad en las reuniones
de ejecutivos y al recibir visitas, haciendo del entorno un ambiente grato.

 Nadie ha pensado que en muchas oportunidades, las constantes

peticiones de café, suele interrumpir a la secretaria en tareas que
requieren ser entregadas a la brevedad. A pesar de ello, su capacidad de
tolerancia es indiscutible.

 Una asistente, es la imagen de la empresa. Es la primera impresión que

se llevarán: inversionistas, proveedores, acreedores y público en general.
Su estilo para atender, buen gusto en el vestir, un exquisito aroma de
perfume, entre otros detalles, pueden influir en hacer agradable o no, los
instantes de espera para el visitante. Lo recién señalado, se da teniendo
en cuenta que es increíble cómo nos proyectamos al resto de la empresa,
sin conocerla, dependiendo del tipo de secretaria. Esto lo podemos
entender mejor con la siguiente exposición de casos, considerando que es
una misma compañía en diferentes ocasiones:

 Caso 1: Llego a presentar un reclamo y la secretaria se encuentra

hablando por teléfono. Pasa un buen tiempo y esta situación
persiste, dándome cuenta además, que el diálogo es para atender
asuntos personales. Al transcurrir tal conversación, la asistente ríe
sin mostrar el menor interés en mí. Por demás, ella viste ropa
informal, lo cual, me refleja poca seriedad de esta empresa. Mi
paciencia se agota, así es que prefiero regresar otro día.

 Caso 2: Vuelvo a la compañía para insistir en dar a conocer mi

queja. En esta oportunidad es otra la secretaria, pero también se
halla hablando por teléfono. La diferencia ahora, es que ella
interrumpe su conversación para preguntar respecto a en qué me
puede ayudar, por mi parte le respondo y amablemente, me solicita
tomar asiento mientras espero, agregando que me atenderá en
unos instantes. Su vestir es formal y al hablar conmigo finalmente,
no soluciona ella misma el problema, empero se comunica con las
personas indicadas, dejándome conforme en esta ocasión.

 Es la fiel colaboradora de todos. Si alguien no sabe utilizar las

fotocopiadoras o tiene dificultades para ello, ella acudirá a que su colega
lo consiga. Si alguien necesita contactarse telefónicamente con otras
 personas, la secretaria es el medio. Es la que recibe mensajes y encargos
de cada miembro en la empresa y aunque tenga problemas personales o
en el mismo trabajo, la sonrisa siempre está presente lo que influye en el
resto del equipo.

 En lo que a reuniones se refiere, suele convocarse a una secretaria para

que:

 Dé a conocer los puntos tratados anteriormente.

 Señale quiénes participaron.

 Cuáles fueron los acuerdos.

 Identifique los objetivos de la presente sesión; Etc.

Resumiendo, la secretaria es clave para el trabajo en equipo, sobre todo dada

su formación profesional, pues tal como lo hemos señalado a priori, las
comunicaciones juegan un rol preponderante y así lo resalta cada asistente con
la forma en que hace de éstas una disciplina que requiere de ciertas técnicas:

 Siempre debemos preocuparnos de los que decimos, antes de hablar es

preciso pensar lo que se va a decir, pues no podemos enmendar lo ya
dicho.

 Hay que dirigirse al resto con educación, tratando de no hablar mal de

quienes están ausentes.

 Se debe hablar sin levantar demasiado la voz y modulando bien.

 No se debe caer en la exageración, o sea, hablar en forma ni muy

pausada, ni muy rápida.

 Al conversar, así como se habla también se escucha. Es muestra de

buenos modales, el demostrar interés en lo planteado por los demás, aun
cuando seamos especialistas en el tema central.

 Estando con personas tímidas, más introvertidas, es prudente

incorporarlas de alguna manera en la charla para no dejar a nadie al
margen. En un equipo, todos somos importantes.

 Al comunicarse, hay que tener conciencia de lo que se dice y cómo se

dice. Una orden en una determinada situación, puede ser muy bien
recepcionada si ésta se formuló con sutileza. En cambio, si en la misma
situación la orden es planteada con prepotencia, la reacción de quien debe
acatarla no será igual a la vez anterior.
  Cuando la comunicación no es directa (no vemos a la otra persona), como
ocurre con el teléfono e internet (sin webcam), es preciso dejar de lado
modismos o "dichos", ya que, eventualmente la conexión podría darse con
gente de otros países y cuyos significados serán otros.

 En una conversación directa, los gestos también permiten expresarnos,

sin caer desde luego, en el abuso. Al mover las manos, ojos y piernas,
implica otra forma de lenguaje, el corporal, que aunque no se emite
sonido, la comunicación igual es posible, por eso el hablar incluye todo un
conjunto. Si nos dirigimos en una reunión a todos los presentes, ellos
estarán pendientes de todos nuestros detalles. Lo ideal es captar su
atención sin mover mucho las manos, pues observarán eso y no
escucharán lo que dijimos, así como cuando uno se pasea demasiado de
un lado para otro, lo cual, resulta absolutamente distrayente.

 Finalmente, no debemos olvidar que: "La unión hace la fuerza".

2.3.9. Características Del trabajo En Equipo.

 Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.

 La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.

 El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus

integrantes debe y desea alcanzar.

 Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes).

 Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

2.3.10. Requisitos Para El trabajo en Equipo.

 Planificación: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en

conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.

 Organización: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden

según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir,
cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.

 Dirección: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,

financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas
específicas para alcanzar el objetivo central.
 Control: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global,
definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí
un papel fundamental.

 Objetivos claros: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos
anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.

 Intercambiar conocimientos y destrezas: Al trabajar con recursos

humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias
entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades,
entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis,
se torna pertinente destacar la colaboración entre todos.

 Comunicación: El poder tener una buena comunicación es la clave del

entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un
colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda
en cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a
quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una información
fidedigna y útil.

 Confianza reciproca: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza

mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en
muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro
alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.

 Comprensión: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y

actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos,
hará que el equipo perdure por más tiempo.

 Complementación: Al trabajar en equipo dentro de una determinada

empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de
alguna forma), es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de
complementarse. Por ejemplo. habrá un departamento de sistemas en
donde todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la
computación. Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación
y distribución de softwares, dicho departamento tendrá que
complementar sus operaciones con el departamento de despachos.

 Compromiso: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy

apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el
conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como
si fuera algo propio.

 Creatividad: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se

requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que
 tenemos una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay
muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la
idea es perforarlos y acudir a las antiguas técnicas de amarrar la
documentación aprovechando los orificios del papeleo.

 Optimismo: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de

archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los
recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente,
no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.

 Voluntad: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea

hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente
motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo,
de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro
trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.

 Eficiencia y eficacia: Tal como se mencionó en alguna de las unidades

de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras que
eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y
con menos recursos.

 Crear un clima agradable: El clima involucra tanto aspectos físicos

como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se
labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o
ventilación según corresponda, que se cuente con los utensilios
necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo
de la función a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni
elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del
ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.

En lo psicológico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboración,

tolerancia, comunicación, confianza, comprensión, voluntad, optimismo,
complementación y compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta,
las buenas relaciones interpersonales harán de nuestro bienestar mental,
resultados positivos para la empresa.

2.3.11. Ventajas De Trabajar En Equipo.

 Disminuye la carga de trabajo, ya que varias personas colaboran.

 Se obtienen mejores resultados.

 Se desarrolla el respeto y la escucha.

  Permite organizarse de una mejor manera.

 Mejora la calidad del comercio interno y externo.

 Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en

particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales,
mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros
seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.

 Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a

individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta
beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de
problemas.

 Se logra la integración de metas específicas en una meta común.

 Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.

 Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las

personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

 Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en

un lugar que les resulta grato.

 Genera motivación en los colaboradores que lo hacen más comprometido

con la organización.

 Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia aportadas

por sus colaboradores y sus competencias individuales.

 Aumento de la satisfacción de los colaboradores gracias a que la

interacción personal facilita el logro de la necesidad de afiliación de los
miembros.

 Facilita la comunicación dado que se crean dependencias interpersonales

por funciones y sus responsabilidades.

 Se desarrollan habilidades de trabajo múltiple debido a que se compartes

entrenamientos y prácticas en el mismo espacio físico o virtual.

 Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan en los

procesos con una visión holística de la empresa.

Hay sectores de actividad en los cuales el trabajo en equipo es parte de la

estrategia para minimizar los accidentes fatales. Trabajar en equipo asegura,
siempre que haya condiciones, una mejor calidad de los resultados. Trabajar en
Equipo pone en práctica el concepto de la sinergia, al potenciar los resultados.
2.3.12. Desventaja De Trabajar En Equipo.

 Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en

las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar,
responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo
objetivo.

 Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones

que dividan al grupo.

 Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades

como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en
forma particular.

2.3.13. Diferencias Entre Trabajar En Equipo Y En Grupo.

En la anterior unidad, definimos claramente, pero no se enunció que existe

diferencia de lo que es el trabajo en equipo y trabajar en grupo.

Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discoteque, donde podremos
contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el sólo interés
común de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se reúne para ver una
película. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos en determinadas
situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en equipo, por el
contrario, contempla también metas específicas, pero que conducen a un
objetivo global.

Cuadro 2: Trabajo en equipo Vs Grupo.

Todo grupo humano presenta estereotipos por sus personalidades diversas:

 Líder: Como se ha hecho mención antes, el líder puede ser innato, lo que
significa que tendrá seguidores en su grupo por diversas razones: por ser
el más gracioso, el más inteligente, los más extrovertidos o por otros
motivos que lo distinguen del resto.

 Conservador: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le resulta difícil

asumir cambios y aceptar ideas que lo desenmarquen de lo cotidiano en
su vida.

 Introvertido: Por lo general, es más solitario, tiene dificultades para

relacionarse con los demás y rara vez señala sus sentimientos.

 Selectivo: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con quienes le

desagradan.

 Extrovertido: Le agrada llamar la atención de los demás. Es ingenioso,

muy amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y emociones.

 Negativo: Es el que siempre está en desacuerdo con todo, no colabora

mucho con el resto y suele ser muy solitario. Está permanentemente a la
defensiva y critica mucho al resto.

 Exigente: Siendo alguien inteligente, se autoexige más y lo hace también

con sus semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante.
2.3.14. Proceso Del Grupo.

Al igual que muchas cosas en la vida, un grupo de personas, de igual forma

posee un ciclo de vida, cuyas etapas son:

 Conocimiento: Al reunirse dos o más personas, ya estamos frente a un

grupo, el cual, comenzará por conocerse mutuamente: ¿Cuál es tu
nombre? ¿A qué te dedicas? ¿Dónde vives? etc.

 Integración: Si sus intereses, gustos y necesidades son semejantes, lo

más probable es que se reúnan con más frecuencia. Por ejemplo. En una
sala de universidad, llega el profesor y les solicita realizar un determinado
trabajo con quienes deseen, en un grupo de no más de 5 personas. A raíz
de esto, se juntan quienes tienen mayor afinidad. Si resulta, continuarán
reuniéndose para trabajos futuros.

 Permanencia: En tanto las personas se sigan entendiendo, su grupo

tendrá una mayor duración y pasará a una fase de amistad, en caso
contrario, dejará de existir.

De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fácil, en

cambio en equipo, es mucho más complicado, pues debe considerarse el hecho
de coordinar funciones desempeñadas por personas con diferencias de diversa
índole, obligadas a hacerlo y relacionadas de manera formal en pro de conseguir
un objetivo central.

2.3.15. Importancia Del Trabajo En Equipo En La Empresa Moderna.

Antiguamente, estábamos insertos en un mundo con una economía de mercado

cerrada, por ende, todas las organizaciones también lo eran, es decir, se
basaban mucho en el principio de administración como es la División del Trabajo,
que teniendo en cuenta la especialización de los trabajadores, esto ofrece una
importante ventaja. Sin embargo, por otro lado, tal principio se basa además en
realizar funciones sin saber de lo que se efectúa en el resto de la empresa y por
lo mismo, donde nadie le colabora a nadie.

Hoy en día, nuestros mercados se vuelven cada vez más globalizados, más
abiertos, lo que ha generado en el interior de las compañías, tener que exigir a
los trabajadores el ser más multidisciplinarios y los cargos en sí, mucho más
polifuncionales, como fruto de buscar la eficiencia, es decir, producir con menos
costos apuntados en este caso a las remuneraciones.
En síntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en equipo.

Resulta importante agregar además, que al vivir en un mundo más globalizado,

las empresas, por tanto, abren sucursales no sólo en sus países de origen, sino
que se expanden a nivel internacional y es aquí donde las comunicaciones tienen
un rol fundamental. Ya el trabajo en equipo no es directo, surge el uso de la
tecnología como es la computación, específicamente, internet.

Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser

ejercido por más de una persona.

El refrán que dice: "Dos cabezas piensan más que una", es otro de los
condicionantes para que en la actualidad, las compañías prefieran trabajar en
equipo. Al trabajar con personas de otras culturas, con otras necesidades,
intereses, gustos, tradiciones, hay que ser muy creativo para lograr su
satisfacción. Es frecuente ver, cómo los gerentes o administradores, citan a su
personal para que en conjunto piensen en nuevas estrategias y nuevas formas
de solucionar problemas.

Se debe resaltar la importancia de las comunicaciones al trabajar en equipo y

para quienes lo lideran, y hacer mención de algunas herramientas al momento
de hacer partícipe al personal a fin de intercambiar ideas. Se debe dar a conocer
otras, más bien denominadas técnicas de creatividad, para luego profundizar en
la importancia de las ya enunciadas comunicaciones.

2.3.16. Técnicas De Creatividad Para Trabajar En Equipo.

Si bien algunas de estas técnicas pueden ser utilizadas de forma individual, los
resultados no son los mismos que al trabajar en equipo. Ellas comprenden una
forma de desarrollar y estimular la creatividad, lo cual, juega un rol significativo
en nuestros días.

 Mapas mentales: Para su elaboración se toma una hoja y el tema central

es transcrito con una palabra o bien, es dibujado en la mitad del papel.
Los temas relacionados con el asunto principal, se consiguen a raíz de lo
puesto en el centro de la página. Luego, se crean más dibujos o palabras
sobre líneas abiertas, sin pensar, en forma rápida.

 Arte de preguntar: Basada en el planteamiento de un conjunto de

preguntas relativas a un problema en particular y a partir de ellas
proponer respuestas que den solución.
 Relaciones forzadas: La idea es que frente a un problema determinado,
se señalen palabras relacionadas generando una lista. Posteriormente, se
escoge una de dichas palabras en forma aleatoria y se asocian a ésta,
características propias del asunto principal.

 Scamper: Asemejándose a otras técnicas, consiste en requerir un listado

de preguntas que generen la propuesta de ideas.

 Listado de atributos: Se necesita efectuar una enumeración con los

atributos del producto o servicio a mejorar o crear y luego, se formulan
preguntas de cómo llevarlo a cabo.

 Analogía: Consiste en comparar nuestra situación a resolver con formas

de solución distintas a las de nuestra especialidad. Por ejemplo, si
tenemos un problema, buscaremos salir de tal complicación con ciertos
métodos de gestión administrativa, sin embargo, la clave aquí es analizar
métodos quizás deportivos.

 Biónica: Esta técnica busca solucionar problemas con la intervención de

especialistas en diversas áreas, fundamentalmente biológicas y
tecnológicas.

 Solución creativa de problemas en equipo: Es todo un proceso que

posee ciertas fases:

 Formulación del problema central.

 Recolección de datos para su solución.

 Reformulación del problema.

 Generación de ideas.

 Selección de ideas.

 Planificación para su ejecución.

 Los seis sombreros: Cada participante debe usar un color de sombrero:

 Blanco, relacionado con cifras y faltas de información.

 Rojo, involucra: sentimientos y emociones.

 Negro, vinculado con la cautela y el juicio.

 Amarillo, ve la parte positiva, sugiriendo beneficios.

 Verde, aporta alternativas, nuevas propuestas.

  Azul, controla el proceso y lo evalúa en forma general.

2.3.17. Comunicación Y Trabajo En Equipo.

Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el

unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propósito
organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos,
experiencias, expectativas y otras series de motivaciones diferentes. La función
del administrador es consolidar esta variedad de expectaciones en una misma
de bien común y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismo
horizonte soportado en un mecanismo de comunicación que fluya e irrigue todas
las fibras del grupo.

2.3.18. Importancia De Las Comunicaciones Para Trabajar En

Equipo.

Cuando trabajamos en equipo, es lógico que surjan contratiempos y discusiones,

pero por ello no hay que olvidar algo muy común de escuchar entre quienes se
relacionan a diario con más personas, sin buscar conflictos: "Las cosas se
solucionan hablando", lo cual, es indiscutiblemente cierto.

Frente a un mundo que vive cada vez más rápido, donde el tiempo bien
aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos como: con el
uso de los veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a tiempo, internet
hace que nuestra información tarde un par de segundos en llegar a su destino y
así, por nombrar algunos ejemplos. El punto es que se producen igualmente,
ciertas desventajas como la tan conocida enfermedad o estado anímico del
stress.

Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:

 Irritabilidad.

 Depresión.

 Aburrimiento.

 Fatiga.

 Nerviosismo.

 Ansiedad.
  Alta sensibilidad.

 Soledad.

 Baja autoestima.

 Falta de memoria; Etc.

Consecuencias que desde luego al laborar con más gente, influyen de manera
negativa en todos los que integran un equipo. Podríamos enfrentarnos al hecho
de que un individuo esté muy descuidado en su desempeño, como fruto de su
stress y eso genere un accidente de trabajo, afectando a más de una persona
por su error. Se puede dar también, que el ausentismo ocasionado por el mismo
mal, lleve al responsable de evaluar ciertos proyectos a la demora de la obra en
cuestión y así continúe la cadena afectando además al rendimiento y a la
rentabilidad de la entidad.

Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a causa de: continuos
despidos, reducción en los sueldos, exceso de trabajo o falta de recursos.
Diversos factores, que aumentarían la desmotivación del equipo a trabajar con
más ahínco.

Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado, rivalidad entre las
personas y por tanto, disminuiría la cooperación mutua.

La empresa moderna, a pesar de lo difícil que puede resultar el trabajar en

equipo, aún así, dada su preferencia por mantener un tipo de liderazgo
participativo, busca las formas por dejar de lado el desempeñar las tareas de
manera individualista. Las estrategias más conocidas son:

 Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas

intercambian puntos de vista para llegar a consensos.

 Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebración de

aniversarios u otras festividades, premiaciones por años de servicios o al
trabajador más destacado, en fin, juntas informales para establecer
mejores relaciones interpersonales.

 Incentivar la capacitación con el propósito de perfeccionar los

conocimientos y habilidades del personal, en temas de mayor
especialización y vinculados con aspectos que al equipo empresa puede
provocar algún tipo de rechazo. El ser humano en su esencia, presenta
desconfianza frente a lo desconocido y como consecuencia, es renuente a
los cambios. Desde luego, hay quienes son más flexibles que otros, pero
la labor de la capacitación es aquí donde debe afianzar su mejor esfuerzo
 por lograr que todos acepten paulatinamente, nuevos desafíos como lo es
en este caso, el trabajar en equipo.

Estas estrategias, empleadas por las organizaciones modernas, tienen su origen

en la Calidad Total, concepto ya antes analizado y muy utilizado en los últimos
años. Se define como un proceso de mejoramiento continuo que busca alcanzar
los objetivos de la empresa con cero defectos, a partir de la plena satisfacción
de las necesidades tanto de los clientes internos (trabajadores) como de los
externos (usuarios o clientes). El poner énfasis en la calidad de esta forma,
implica hoy en día, una variable bastante atractiva para tener éxito en un mundo
cada vez más competitivo.

Para concluir con el tema de la importancia que tiene el trabajar en equipo

actualmente, consideraremos el siguiente ejemplo:

 Fabrica de vidrios.

 Paso 1: Un grupo de trabajadores mezclan ciertas materias primas

como: sílice, álcalis y cal.

 Paso 2: La mezcla es recibida por quienes conducen un camión

tolva y la introducen en un gran horno, el cual, es calentado con
quemadores de gas o petróleo.

 Paso 3: Se supervisa que la temperatura del horno sea la

adecuada, revisando ante todo el aire de combustión que igual se
calienta en unos recuperadores, construidos con ladrillos
refractarios antes de su llegada a los quemadores.

 Paso 4: Es preciso esperar que la mezcla se enfríe para pasar al

recocido, que alcanza una temperatura de 800 a 1.200°C.

 Paso 5: Se le da forma al vidrio.

Este mismo procedimiento, lo puede realizar con métodos más artesanales un

mismo individuo. Sin embargo, si queremos que la producción sea a gran escala,
como lo exige la economía de mercado globalizada, pensaremos en aumentar
después nuestro rubro, fabricando quizás un refresco embotellado en vidrio,
incorporando creatividad y obteniendo como resultado el conocido jugo con
botella de boca ancha. Para todo esto es lógico que se necesitara por
consiguiente, trabajar con más personas como un gran equipo, orientando todos
nuestros esfuerzos para conseguir un objetivo común.

2.3.19. Dificultades De La Comunicación En El Trabajo En Equipo.

Son frecuentes los problemas de comunicación que se presentan en un equipo
de trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de
sus integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas
por el líder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y
responsable. Los principios mencionados en el gráfico anterior utilizados o
arraigados en forma negativa por líderes o participantes constituyen barreras
que afectan la comunicación y el alcance de logros por parte de los equipos de
trabajo.

Otras actitudes y comportamientos de comunicación que generan entropía al

interior del grupo son:

 El infantilismo.

 El sentimentalismo.

 La histeria.

 El egocentrismo

Lo anterior demuestra que el arte y la técnica de la comunicación supone una

profunda actitud de cambio. Este cambio debe ser promovido por el líder o
administrador que, si es necesario, se asesorará de sicólogos o especialistas en
el tema.

2.4. INNOVACIÓN.

2.4.1. Concepto.

La innovación es "el proceso en el cual a partir de una idea, invención o

reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio
útil hasta que sea comercialmente aceptado" (Escorsa, 1997). De acuerdo a este
concepto, innovar no es más que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no
se conoce a partir del estudio metódico de una necesidad, ya sea personal,
grupal u organizacional, para lograr una meta económica. Esto quiere decir, que
la innovación genera ideas que pueden venderse en un mercado específico.

Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas

las ideas innovadoras tienen éxito, por tanto, es necesario jugar con todas las
herramientas necesarias para que la innovación no solo sorprenda sino que
también funcione.
2.4.2. Importancia De La Innovación.

"La innovación es el elemento clave que explica la competitividad" (Escorsa,

1997, p. 19). Innovación y competitividad van de la mano, pero no
necesariamente una existe sin la otra. Además, la innovación esta ligada a todos
los niveles de competitividad de la pirámide y se puede aplicar en cualquiera de
éstos. Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con sólo mantener
sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser
suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es
alta y cuando existen necesidades que los productos o servicios existentes no
logran solventar. En este punto, la innovación se convierte en un proceso
fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por
mejorar han alcanzado su límite y ya no son suficientes para seguir adelante.

Pero hay que entender que la innovación, por sí sola, no garantiza

necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer
metodologías y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio frío
de los factores que intervienen en el proceso para la innovación y de las
oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre serán
herramientas elementales.

La innovación es como una lámpara, así que no podemos introducirnos en una

profunda caverna oscura si no sabemos si nuestra lámpara será lo
suficientemente potente para iluminar todo el panorama. Si no se planea
adecuadamente la innovación puede conducir a un fracaso, por tanto debe
evaluarse el riesgo que la innovación conlleva.

Con una pretensión intelectualmente más modesta, la organización innovadora

trata de aplicar mediante la innovación tanto el conocimiento basado en la
experiencia como el procedente del raciocinio. (Rodríguez, 2003, Mayo, "La
innovación desde la perspectiva del conocimiento", 10) Esto quiere decir que
para innovar, la organización debe valerse tanto de la experiencia que posee
como de estrategias bien planificadas bajo un contexto lógico. La experiencia
entra en juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar
el ya existente.

2.4.3. Clasificación Estructural De La Innovación.

2.4.3.1. Tipos de Innovación.

De acuerdo a GETEC (2005, "Gestión de la innovación", 4), podemos hablar de
tres grandes tipos de innovación, si bien la primera de ellas es la de mayor peso
debido a los efectos económicos que produce:

 Innovación tecnológica.

 Innovación social.

 Innovación en métodos de gestión.

Todos estos tipos de innovación están vinculados con los niveles de

competitividad.

2.4.3.2. Clases de innovación.

GETEC (2005, "Gestión de la innovación") define las siguientes clases de

innovación:

 Según el objeto de la innovación:

 Producto.

 Proceso.

 Según el impacto de la innovación:

 Incremental.

 Radical.

 Según el efecto de la innovación:

 Continuistas.

 Rupturistas.

 Según la escala en la que se realice el proceso de innovación:

 Programa/proyecto/operación.

 Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio.

 Sector/mercado.

 Regional/nacional/mundial.

 Según el origen de la innovación:

  Dirigida por la tecnología ("technology-push).

 Impulsada por el mercado ("market-pull").

2.4.3.3. Modelos de la innovación.

GETEC (2006, "Gestión de la innovación") plantea los siguientes modelos.

 Modelo lineal.

 Modelo de enlaces en cadena.

2.4.4. Evolución De La Innovación.

Según Fernández (2003, Septiembre, "Conocimiento para innovar") podemos

clasificar las empresas en estados evolutivos en base a como desarrollan su
actividad de innovación y creación de nuevos productos.

Cuadro 3. Estados evolutivos de la innovación en las empresas.

N° I+D, R+D Vigilancia Vigilancia Estrategia Organización Transferencia y

innovadora capacidades

No No Copia, y No colabora, No tiene No se puede Ni adquiere ni

investiga o si lo hace, lo se trata de definida una definir como tal transfiere
la hace de hace mal y una Estrategia de Dependencia
forma tarde organización Innovación. de las
1 personal y Aleatoria. individualista Dependencia iniciativas y del
aleatoria o lo hace de las talento de las
puntualment iniciativas personas.
e obligado personales
por clientes

Departame
ntal Adquisición de
2 Tecnología y de
Sistematizad Cooperación Inversión en Departamentali
Capacidades, de
a puntual I+D zado
forma
departamental

Reflexión
Estratégica Adquisición y
Vigilancia Colaboración Leaning
3 Integrado del negocio y Compartición de
Competitiva Planificada Organization
de la Capacidades
Tecnología.
 Redes de
Extendida Competencia Learning and Mix de
Inteligencia Valor con
4 a todos los s Innovating Conocimientos de
Competitiva diferentes
niveles Tecnológicas Organization varias áreas
sectores

Fuente: Fernández (2003, Septiembre) "Conocimiento para innovar". Revista Sistema Madrid

I + D = Investigación y Desarrollo

R + D = Recursos y Desarrollo

El nivel óptimo que deben alcanzar las empresas es el nivel 4. Para el análisis y
diseño organizacional de las empresas se debe tener en cuenta:

 El papel de la innovación en la competencia empresarial.

 Las fuentes de la innovación industrial.

 Las relaciones entre los productos y los procesos de innovación.

 El comportamiento de las empresas establecidas cuando una innovación

radical invade su espacio.

 Los hábitos y el pensamiento estratégico de las empresas dominantes.

 Como las organizaciones pueden renovar de forma exitosa su

competitividad como una generación tecnológica sucede a otra.

2.4.5. Innovación social.

La innovación tiene una clara orientación hacia el desarrollo de un potencial

económico a partir de ciertos deseos sociales. (Rodríguez, 2003, Mayo, "La
innovación desde la perspectiva del conocimiento", 3). Como se ha mencionado
anteriormente, la innovación proviene del estudio y de la satisfacción de
necesidades, lógicamente de tipo social. Por lo general, la innovación trata de
solventar necesidades que bienes o servicios existentes en el mercado no
solventan y busca la oportunidad desde el punto de vista económico. Ninguna
empresa está dispuesta a apostar a un perdedor, la innovación siempre busca el
mejor de los resultados, y éste es ingresar con éxito en el mercado.

Pero también, detrás de la o las ideas innovadoras se encuentra la persona o el

equipo de personas que las ha creado. Por lo general, cuando el creativo es una
sola persona la idea debe ser evaluada por un equipo multidisciplinario,
igualmente si la idea ha surgido de otro equipo multidisciplinario.
Dentro de los equipos multidisciplinarios, tanto generadores de idea innovadoras
como de evaluación de las ideas, siempre debe encontrarse un ingeniero.

Robert y Fusfeld (1981, citado por GETEC 2005, "Factores que afectan a la
innovación de éxito",8) explican que las personas comprendidas en un desarrollo
técnico deben desempeñar varios papeles importantes además de la aplicación
de su habilidad técnica e identifican cinco papeles claves para conseguir
innovaciones valiosas.

 Generadores de ideas.

 El empresario, promotor del producto.

 Jefe o director de programa.

 Los enlaces, o comunicadores especiales.

 El patrocinador.

Katz (1982, citado por GETEC, 2006, "Factores que afectan a la innovación de
éxito",15) ha demostrado que las carreras de los profesionales técnicos
evolucionan a través de tres fases:

 Socialización.

 Innovación.

 estabilización.

2.4.6. Oportunidad De Innovar.

Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayoría de innovaciones, especialmente

las que tienen éxito, son resultado de una intensa y consciente búsqueda de
oportunidades para la innovación.

Raramente la innovación proviene de destellos de inspiración, esto no quiere

decir que no sea posible que esto suceda, pero las innovaciones que tienen
verdadero éxito son producto de un análisis frío de las oportunidades que se
presentan para poder innovar

Según Drucker (2002, Mayo), existen 7 tipos de oportunidades, de las cuales 4

se encuentran en áreas dentro de la empresa o industria y las otras tres fuentes
de innovación se encuentran fuera de la compañía, en su ambiente intelectual y
social. Todas estas oportunidades tienen un común denominador que es el ser
humano que se coloca al centro como eje principal alrededor del cual giran las
oportunidades.

2.4.6.1. Oportunidades dentro de la empresa o industria.

 Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad está ligada a los cambios que

se dan repentinamente dentro de las sociedades: las modas, nuevas
necesidades como cambios de alimentación, de situación económica, etc.
también la redefinición de productos se encuentra dentro de esta
oportunidad. Darle un nuevo valor a productos que lo han perdido.

 Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse en

incongruencias, solo es cuestión de observar. A veces los productos que
han sido diseñados para un fin no tienen el éxito esperado, una
redefinición del producto o vacíos en el mercado pueden hacer la
diferencia.

 Necesidades del proceso. Cuando los procesos de producción necesitan

adaptarse se obtiene una innovación. A veces el mismo proceso lo
demanda porque los equipos tiende a volverse obsoleto, por tanto es
necesario hacer adaptaciones del equipo y del proceso, ya sea para hacer
más eficiente o producir más volumen. De esta oportunidad surgen la
mayor parte de las innovaciones tecnológicas.

2.4.6.2. Oportunidades fuera de la empresa.

 Cambios en la industria y el mercado. La oportunidad más obvia

de todas. Los cambios producen grandes oportunidades para innovar.
Esta ligada a las nuevas tendencias de los consumidores y las nuevas
corrientes ideológicas que surgen en el entorno empresarial. Con esta
oportunidad han surgido innovaciones sociales como los alimentos
congelados y listos para cocinar y el microondas, además de
innovaciones en gestión de procesos como la producción más limpia y
el ecodiseño.

 Cambios demográficos. Los gerentes han sabido por mucho tiempo

que la demografía importa pero siempre han creído que cambia
despacio, pero en este siglo las cosas no son así. Se pueden encontrar
oportunidades para innovar en el cambio de número de personas y su
distribución por edad, ocupación, educación y localización geográfica.
La mayoría de la población en los países latinoamericanos está
 compuesta por jóvenes. Esto quiere decir que un bien o servicio
diseñado para esta población y que sea aceptado es una innovación
social exitosa. En los últimos años se han venido mostrando tendencias
por ciertos productos, mas que todo aquellos que son promocionados
por personajes notables del deporte o del mundo artístico.

 Cambios en la percepción. Aquí entra en juego aquel juego

psicológico de ver el vaso medio lleno medio vacío. Cambiar la
perspectiva de los gerentes en ver los vasos medio llenos pueden abrir
una gran oportunidad para innovar.

 Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los cambios tecnológicos se

estás dando a pasos agigantados, es necesario estar actualizados en
las nuevas tendencias del conocimiento, los nuevos descubrimientos e
incluso ser uno mismo el que va más allá de lo conocido. Dentro de
esquema se encuentran las mejores oportunidades para innovar.

2.5. CREATIVIDAD.

2.5.1. Conceptos Y Generalidades.

La creatividad es quizá la fuente de innovación mejor conocida y más aplicada.

No obstante la creatividad no puede encargarse completamente del proceso de
innovación, ya que es una herramienta demasiado compleja y que necesita tener
ciertos límites.

En términos generales, la creatividad significa producir objetos o ideas que no

existían previamente. Según Majaro (1992, citado por Escorsa, 1997, p. 89) la
creatividad se puede definir precisamente como el proceso mental que ayuda a
generar ideas. Es decir, que genera un sinnúmero de soluciones a un problema
específico, pero solamente a través de una depuración racional puede llegarse a
la mejor.

La creatividad canalizada a través de una estructura lógica, da como resultado

innovaciones que tienen éxito.

"Las empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas

tanto externas como internas y a gestionar la innovación de manera sistemática"
(Escorsa, 1997, p. 89).
La creatividad es el aspecto central de variados modelos de gestión de la
innovación, la creatividad fue considerada hace años como una especie de
condición necesaria para innovar, que, no obstante, tenía un carácter inefable.
(Rodríguez 2004, Mayo, "Sobre creatividad e innovación", 2).

A la creatividad no siempre le sigue automáticamente la innovación; las ideas

son solamente las materias primas para la innovación. (Escorsa, 1997, p. 89).
Así como se mencionó antes, la creatividad solamente se encarga de generar
ideas, pero es el pensamiento lógico el que se encarga de depurar las ideas hasta
llegar a la mejor solución, la más innovadora.

En cualquier caso, la innovación (en todas sus formas y variantes) siempre exige
un nuevo modo de pensar. (Rodríguez Pomeda 2003, Mayo, "La innovación
desde la perspectiva del conocimiento", 5).

Existen métodos para potenciar la creatividad (se sugiere revisar la bibliografía

recomendada) Debe tomarse en cuenta que la creatividad está estrechamente
ligada con la inteligencia, ya que las ideas creativas surgen en un contexto donde
es posible que no hayan estímulos presentes. Las personas creativas presentan
las siguientes características:

 Son originales (No basan sus ideas en las de otras personas).

 Son flexibles.

 Poseen fluidez de palabra.

 Tienen apertura mental.

 Pueden redefinir (Logran encontrar otros usos o definiciones para

productos que han perdido valor con su uso normal).

 Tienen inventiva (Habilidad para transformar la realidad parcial o

totalmente).

Se debe reconocer que la creatividad es un privilegio que solo los seres humanos
poseemos, por tanto debemos usarla para reinventar nuestras sociedades de
manera positiva.

Glosario.

Líder: “un líder es una persona que participa en la organización modelando su

futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas
difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significa andar para adelante.
Esto es lo que significa. Y todos los seres humanos tienen capacidad para
adelantar. Esto implica una estructura que valorice a todas las personas de la
empresa”.

Liderazgo: “El liderazgo tiene que surgir de la responsabilidad; tiene que estar
sujeto a la rendición de cuentas. El buen liderazgo no lo demuestran los logros
de líder, sino lo que pasa después de que éste abandona el escenario. El
liderazgo es hacer cosas. Considerar liderazgo y dirección por separado no tiene
ningún sentido”.

Equipo: Un equipo comprende a cualquier grupo de personas unidas con un

objetivo común (una investigación o un servicio determinado). Un grupo en sí
mismo no necesariamente constituye un equipo. Son muchos los distintos
componentes que forman un equipo como el gerente y agentes.

Grupo: Dos o más personas que interactúan regularmente sobre la base de

expectativas compartidas sobre la conducta de otros; estatus y roles
interrelacionados.

Trabajo en equipo: Realización de una tarea por medio de un grupo de

personas, que integra los esfuerzos individuales, capacidades diversas de cada
integrante, dividiendo el trabajo de acuerdo a funciones especificas, así logrando
los objetivos deseados.

Motivación: Aquello que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento

humano. En GRH alude al deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo lo
mejor posible, o de realizar el máximo esfuerzo en la ejecución de las tareas que
se le han asignado.

Innovación: La Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos,

productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento
de la productividad.

Creatividad: La creatividad, denominada también inventiva, pensamiento

original, imaginación constructiva, pensamiento divergente... pensamiento
creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones
entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones
originales.

Bibliografía, Webgrafía.

- Administración En Los Nuevos Tiempos; Idalberto Chavenato, Editorial

Mc Graw Hill; 1º Edición 2002.
- Estrategia Competitiva; Michael E. Porter; Editorial Cecsa; 2º Edición
2005.

- Ser Competitivo; Micahael E. Porter; Editorial Deusto; 1º Edición 2003.

- ventaja Competitiva; Michael E. Porter; Editorial Cecsa; 1º Edición 2003.

- Liderazgo Para El Siglo XXI; Lynne Joy MacFarland, Larry E. Senn, Jhon
R. Childress; Editorial Mc Graw Hill; 1º edición 2004.

- El Liderazgo Y La Acción; Joan Ginebra; editorial Mc Graw Hill; 1º

Edición 2004.

- La Gerencia Integral; Jean-Paul Sallenave; Editorial Norma; 3º Edición

2003.

- Liderazgo; Harvard Business Review; Editorial Deusto, 1º Edición 2003.

- Creatividad E Innovación; Harvard Business Review; Editorial Deusto, 1º

Edición 2003.

- La Iniciativa Emprendedora; Harvard Business Review; Editorial Deusto,

1º Edición 2003.

- Dirigir Personas En La Empresa; Harvard Business Review; Editorial

Deusto, 1º Edición 2003.

- Dirección Estratégica, Gregory G. Dess, G. T. Lumpkin; Editorial Mc graw

Hill, 1º edición 2005.

- www.monografias.com/trabajos26/...equipo/liderazgo-y-equipo.shtml -

- es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo –

- es.wikipedia.org/wiki/Motivación –

- motivacionlaboral.galeon.com/motivacion.htm –

- www.monografias.com/.../liderazgo/liderazgo.shtml -

- www.englishcom.com.mx/creatividadempresa/que-es-la-creatividad.

- html.rincondelvago.com/creatividad_1.html –

- www.gestiopolis.com/dirgp/emp/innovacion.htm -

- www.youtube.com
Lecturas complementarias.

- Liderazgo Para El Siglo XXI; Lynne Joy MacFarland, Larry E. Senn, Jhon
R. Childress; Editorial Mc Graw Hill; 1º edición 2004.

- El Liderazgo Y La Acción; Joan Ginebra; editorial Mc Graw Hill; 1º

Edición 2004.

- Los 7 Habitos De La Gente Altamente Efectiva; S. R. Covey; Editorial

Paidós Plural; 1º Edición 2003.

- Liderazgo; Harvard Business Review; Editorial Deusto, 1º Edición 2003.