Capítulo 22: utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio

 el punto de partida es identificar que a cierto nivel un proceso es repetitivo.

 Para identificar el flujo de trabajo se debe de empezar por el cliente, luego definir el valor
y dibujar el mapa del proceso que agrega valor al cliente.
 En los procesos fuertemente enlazados, los problemas no pueden ocultarse.
 Etapas en la creación de flujo:
1. identificar quién es el cliente del proceso y el valor agregado que quiere recibir.
2. Separar los procesos repetitivos de los que son singulares y aprender cómo se
puede aplicar el TPS en los procesos repetitivos
3. Hacer un mapa del flujo del proceso para determinar el valor agregado y el valor
no agregado
4. Pensar creativamente cómo aplicar los diversos principios del modelo Toyota a
estos procesos por medio de un mapa de flujo de valor del estado futuro
5. Empezar haciendo todo esto, aprendiendo al hacerlo, mediante la aplicación del
ciclo PHVA y luego expandirlo a procesos menos repetitivos.

 La primera acción por emprender en el camino de la mejora de cualquier operación de

servicio completo es crear un mapa macro del flujo de valor de todo el sistema.
 Un mapa macro de la situación futura puede ayudar a identificarle las grandes
oportunidades de reducir el despilfarro en el flujo de valor.
 Para facilitar el flujo del workshop y usar de modo eficaz el tiempo de los participantes,
hay que hacer 5 cosas esenciales en la preparación:
1. Definir claramente el alcance
2. Establecer objetivos
3. Crear un mapa preliminar del estado actual
4. Recoger todos los documentos pertinentes
5. Exhibir un mapa preliminar de la situación actual en la sala de reuniones

Capítulo 22: Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

 Un requisito para el cambio es que la alta dirección comprenda y se comprometa a utilizar

el modelo Toyota para convertirse en una “organización lean que aprende”.
 El desarrollo del liderazgo es un la clave para sostener un sistema que ha de perdurar y
una cultura que conduce al mejoramiento continuo
 Consejos generales sobre lo que funciona a la hora de hacer la transición de una compañía
a una empresa lean:
1. Empiece con acciones en el sistema técnico: siga rápidamente con el cambio
cultural. Si una empresa quiere cambiar la cultura, debe desarrollar verdaderos
líderes lean que puedan reforzar y liderar el cambio cultural.
2. Aprenda haciéndolo primero y formando después.
3. Empiece con pilotos de flujos de valor para demostrar el lean como un sistema y
proporciones un modelo de “vaya y vea”.
4. Utilice mapas del flujo de valor para desarrollar visiones del estado futuro y
ayudarle a “aprender a ver”. El mapa de flujo completo debería de aplicarse a
familias específicas de productos que se transformaran inmediatamente.
5. Use workshops kaizen para enseñar y hacer cambios rápidos.
6. Organícese alrededor de los flujos de valor. Alguien con verdaderas habilidades de
liderazgo y profundo conocimiento del producto y del proceso debe ser
responsable del proceso de crear valor para el cliente y debe ser responsable ante
el cliente.
7. Hágalo obligatorio.
8. Una crisis puede desencadenar un movimiento lean, pero no tiene por qué ser
necesaria para dar un giro a una empresa.
9. Sea práctico e identifique oportunidades que puedan tener un gran impacto
financiero.
10. Realinee las métricas con una perspectiva de flujo de valor.
11. Construya con base en la cultura de su empresa para desarrollar su propio modo
de trabajar. Construya sobre la herencia de su empresa para identificar dónde se
sostiene.
12. Contrate o desarrolle líderes lean y diseñe un sistema de sucesión. si desde arriba
no se impulsa la transformación, esta no ocurrirá.
13. Utilice expertos para enseñar y conseguir resultados rápidos.