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FEDERICO VILLARREAL
“GESTION ADMINISTRATIVA”
AULA: B4-2
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INDICE
Caratula 1
Índice 2
Introducción 4
Gestión administrativa 5
Estrategias exitosas 6
Planeación 7
Tipos de planes 9
Ejecución 13
Control 15
Técnicas de control 16
Elementos de un sistema de control 18
Origen y evolución de la gestión administrativa 20
Teorías de la gestión administrativa 22
Teoría de la administración 24
Teoría neoclásica 26
Teoría estructuralista 29
Orígenes de la teoría estructuralista 31
Teorías de los sistemas 33
Características de los sistemas 36
Sistema abierto 38
Modelos e organización 42
Teoría ambiental 46
Los cambios y la organización 48
Existen 3 clases de estrategias de cambio 53
Teoría de las relaciones humanas 54
La civilización industrial y el hombre 60
Teoría situacional 61
Estilos de liderazgos 63
Aplicación 64
Modas administrativas 65
Gestión administrativas en la empresa 66
Clasificación según su creación 67
Ventajas 69
Desventajas 70
Principio de jerarquía o cadena escalar 73
Principio unidad de mando 75
Principio de carácter absoluto 76
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Herramientas administrativas 77
Legislación tributaria 78
Legislación laboral 79
El coaching 82
El outsourdising 83
El mercgandising 86
Just of time 89
La reingeniería 90
La franquicia 91
Conclusión 95
bibliografia
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INTRODUCCION
La gestión administrativa en una empresa es uno de los factores más importantes cuando se
trata de montar un negocio debido a que del ella dependerá el éxito que tenga dicho negocio
o empresa.
Es importante que se tenga en cuenta que con el pasar de los años es mucha la competencia
que se nos presenta por lo que siempre debemos estar informados de cómo realizarla de
manera correcta. La gestión administrativa contable es un proceso que consiste básicamente
en organizar, coordinar y controlar además de que es considerada un arte en el mundo de
las finanzas. De todas formas, desde finales del siglo XIX se ha tomado la costumbre de
definir a la gestión administrativa en términos de cuatro funciones que deben llevar a cabo
los respectivos gerentes de una empresa: el planeamiento, la organización, la dirección y el
control.
En la economía globalizada, la generación de valor económico y social solo puede
obtenerse por una eficiente administración de los recursos de la organización, una visión
empresarial que se anticipe y se adapte a los cambios que se presentan en el entorno de los
negocios e interactuar globalmente.
Por ello la gestión en las organizaciones empresariales constituye el principal elemento
impulsor para hacerlas competitivas y exitosas en el actual mundo de los negocios.
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GESTION ADMINISTRATIVA
La gestión administrativa es la habilidad de utilizar los recursos disponibles para lograr las
metas u objetivos de la empresa. Los principios para gestionar de forma efectiva un negocio
son: planeación, organización, dirección y control.
El administrador deberá ser capaz de alinear los intereses de todos los colectivos que
puedan estar implicados en la consecución del objetivo de empresa. Si esta última premisa
no se cumple, no será posible alcanzar el objetivo marcado.
Para obtener los máximos beneficios posibles, lo primero que debemos conseguir es
incurrir en los mínimos costes.
PLANES EFECTIVOS
Para llegar a un punto hay que tener un plan y eso se logra a través de la administración o
gestión administrativa que permite pensar cómo lograr los objetivos, qué recursos utilizar,
cómo manejarlos y la forma de controlarlos para evaluar si se están obteniendo los
resultados esperados para cambiar la dirección o hacer correcciones.
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ESTRATEGIAS EXITOSAS
Si hay gestión en la administración de recursos y además es una buena gestión, entonces las
estrategias que se lleven a cabo en el producto, el precio, la publicidad y promoción, serán
exitosas. Es decir, vas a alcanzar las metas de ventas propuestas y también de
posicionamiento.
FINANZAS SALUDABLES
Para que una empresa tenga unas finanzas saludables, los líderes deben ser buenos
administradores y gestionar muy bien el capital con el que cuentan. Si no hay una buena
gestión administrativa en el negocio, respecto a las finanzas, las deudas podrían crecer, el
personal podría no recibir su pago y la caja chica mezclarse con fondos personales, entre
otras situaciones que podrían llevar a tu empresa a la quiebra.
Los recursos humanos son una fuente de capital importante para la empresa, son el motor
que ayuda al crecimiento y operación de la misma. Gestionar el personal de forma
adecuada tomando en cuenta los principios administrativos contribuye a crear un mejor
clima laboral, empoderar a los empleados, delegar responsabilidades y formar líderes
comprometidos con la empresa que buscan hacerla crecer en equipo.
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Permite tener un plan, llevarlo a cabo, controlarlo y alcanzar los resultados
propuestos.
Existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la gestión administrativa,
sin ellos es imposible hablar de gestión administrativa, estos son:
PLANEACIÓN:
En esta etapa, se va a escoger o elegir, la actividad a realizar, y se van a establecer las metas
y objetivos a los que se desean y se esperan alcanzar y la manera de cómo se va a lograr
esto. Para esta etapa el administrador o gerente con conocimientos, se va a plantear una
serie de preguntas para realizarlo.
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN
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TIPOS DE PLANES
ORGANIZACIÓN:
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1. Meta o finalidad.
2. Programa o método para alcanzar las metas
3. Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo más preciado los Recursos
Humanos).
4. Entorno o ambiente (la responsabilidad y la ética social).
5. Administradores (lideres)
Organizar no es más que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera que se
agrupen para dar respuesta a los objetivos, así como coordinar en forma horizontal y
vertical la estructura de la organización asignando a cada grupo un directivo con autoridad
necesaria para supervisarlo.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuales tareas
y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que
resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para
tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los
objetivos empresariales.
Para la mayoría de los directivos el término organización implica una estructura intencional
formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el contenido de los roles
organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les pide a las personas que
desempeñen deben estar diseñados intencionalmente para asegurar que se realicen las
actividades requeridas y que éstas se acoplen de modo que las personas puedan trabajar de
forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el propósito de
organizar es hacer efectiva la cooperación humana.
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3) Carácter humano: al diseñar la estructura de una organización, se debe tener en
cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarán en el futuro.
No es bueno esquematizar primero el organigrama y recién después fijarse quien
ocupara cada posición del mismo. De obrar así, se estaría cayendo en
organizaciones formales y rígidas, constituidas por seres rectangulares.
4) El ascenso en la organización: los caracteres dinámico y humano, llevan a un típico
problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerárquico a
otro. Un hombre puede estar preparado para desempeñar su cargo actual, pero no el
inmediato superior. Por ejemplo si un excelente médico clínico asciende a director
del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador (cambiarán
significativamente los requerimientos que se harán en él). El hombre siempre busca
ascender, sin advertir que así llegara a un terreno que no domina. Allí fracasará, y
en lo sucesivo, no ascenderá más.
5) Orientación hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la
organización sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los
departamentales.
6) Asignación de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la
correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna
como inherente al cargo.
7) Unidad de mando: ningún empleado puede responder a más de un superior, en
consecuencia recibirá todas las instrucciones por inmediato de un solo superior.
Muchos autores utilizan los términos: Organización formal que atribuyen a la estructura
intencional de roles y organización informal cuando se refiere a la red de relaciones
personales y sociales que ni están establecidas ni son requeridas por la autoridad formal,
sino que se producen en forma espontánea.
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Existe una lógica fundamental en la organización, de manera que:
Se ha comprobado que constituye uno de los síntomas más graves de una organización
deficiente y que afecta la amplitud de la dirección, una delegación de autoridad inadecuada
o poco clara; cuando un directivo delega con toda claridad la autoridad para llevar a cabo
una tarea bien definida, el subordinado podrá realizarla con efectividad y el directivo
evitará dedicarse de forma desproporcionada a supervisar y guiar los esfuerzos del
subordinado.
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Por lo general, en la práctica, resulta imposible dividir este proceso pues es injusto esperar
que una persona cumpla metas sin darle la autoridad para lograrlo, al igual que delegar
autoridad sin conocer los resultados finales para los que se usará. Más aún, puesto que no se
puede delegar la responsabilidad de los superiores, un jefe no tiene otra alternativa práctica
más que responsabilizar a los subordinados por la terminación de sus deberes.
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EJECUCION:
La motivación de la voluntad del ser humano está relacionada con sus impulsos, mediante
sus aspiraciones en la vida.
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EL CARÁCTER Y PERSONALIDAD DEL QUE MANDA AFECTA LA
EJECUCIÓN
Hay tres tipos de directores: el que debido a ser desconfianza y a pesar de haber entrenado
y examinado al individuo, vigila e interrumpe tanto al ejecutante de la obra que le hace
imposible desarrollar sus propias habilidades; otro es el que descuida excesivamente a sus
subalternos, motivando el fracaso; y por último el que capacita teórica y prácticamente a
sus colaboradores les observa atentamente, y ayuda en lo que sea necesario a la realización
de la labor.
Solo se puede ejercer poder o dominio sobre una materia o actividad cuando se posee un
conocimiento a fondo de todo lo que se está haciendo.
1. madurez emocional
2. dominio propio
3. estabilidad mental
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5. capacidad de obedecer y seguir instrucciones
CONTROL
Es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las actividades
realizadas se corresponden con los planes, el control también puede utilizarse para evaluar
la eficacia del resto de las funciones administrativas: la planeación, la organización y la
dirección.
Controles previos a la acción (pre controles). Garantizan que antes de emprender una
acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que
se necesitarán. Los presupuestos financieros son los más comunes de este tipo de control
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(anticipar los gastos), aunque también lo es la calendarización (identificar actividades a
realizar y el tiempo que llevará cada una).
Controles posteriores a la acción: Miden los resultados de una acción que ha concluido. Así
establecen las causas de cualquier desviación que se aleja del plan o el estándar y los
resultados que se aplican a actividades futuras similares. Se usan también como base para
recompensar o alentar a los trabajadores que prestan servicios. Por ejemplo, sobre cumplir
una norma puede conllevar un estímulo salarial.
TÉCNICAS DE CONTROL
Control selectivo: Se basa en el principio de que toda la causa que
motivan un fenómeno, solo un pequeño número de ella es
determinante y de actuarse sobre la misma puede lograrse un efecto
significativo sobre el fenómeno completo.
Control por excepción: Centra su atención en las desviaciones de
manera que no se pierda tiempo en examinarlo todo, sino que vaya
directamente y con mayor rapidez a lo que demande una acción
rectificadora.
Control por área de responsabilidad: Esta técnica descansa en el
principio del mando que establece la necesidad de una
correspondencia entre la autoridad que se otorga, la media que se
pone a disposición para ejecutar tal autoridad y la responsabilidad
que se exige a cambio por tal ejercicio.
Control interno (mecanismos que se introducen en los controles para
evitar fraudes u omisiones).
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REQUISITOS DE UN SISTEMA DE CONTROL
o Responder objetivos.
o Debe ser económico.
o Debe ser flexible.
o Debe ser preventivo.
Es por esto que para diseñar un sistema de control siempre hay que tener en cuenta las áreas
de resultados claves y los puntos estratégicos de control en la organización.
Áreas de resultados claves: Son aquellas que deben funcionar de manera eficaz en una
organización para que esta tenga éxito. Sin ellas, la organización no es la que debe ser. Son
las que garantizan que se cumpla la misión. Son llamadas también áreas funcionales del
rendimiento.
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ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL:
Precisa. La información referente al desempeño tiene que ser precisa. Los datos mal
provenidos al control pueden hacer que la organización emprenda acciones que no
lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la precisión
de la información que se recibe es una de las funcione más importantes que deben
cumplir los dirigentes.
Oportunidad. La información debe reunirse, enviarse a quien corresponda y
evaluarse rápidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.
Objetiva y completa. La información aportada por un sistema de control deberá ser
completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo
o ambiguo sea el sistema de control, mayores probabilidades habrá de que las
personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la información que
reciben. Un sistema de control difícil de entender provocará errores innecesarios y
conjunción o frustración entre los subordinados.
Centrada en puntos estratégicos de control. El sistema de control ha de centrarse en
las áreas donde las desviaciones respecto a los estándares tienen mayores
probabilidades de causar daño. El sistema habrá de concentrarse así mismo en los
puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la máxima eficacia.
Económicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deberá ser
menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de
reducir al mínimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en
hacer la cantidad mínima que se requiere para garantizar que la actividad vigilada
llegue a la meta deseada.
Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las
realidades de la organización. Por ejemplo, las personas han de ser capaces de
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advertir una relación entre los niveles de desempeño que les pide alcanzar y los
premios que obtendrán con ellos. Más aún, todos los estándares del desempeño
deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha de ser
reconocida también. Aquellos que tienen la obligación de comunicar las
desviaciones a alguien que juzgan como un trabajador de nivel más bajo quizá dejen
de tomar en serio el sistema de control.
Coordinada con el flujo de trabajo de la organización. La información relacionada
con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la
organización por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el
proceso del trabajo afecte al éxito o fracaso de toda la operación. En segundo lugar,
la información debe llegar a cuantos la deben recibir.
Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan
estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas
las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las organizaciones
puedan reaccionar rápidamente para superar los cambios adversos o bien para
aprovechar las oportunidades que se le presenten.
Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberían iniciarse
después de detectar una desviación respecto a los estándares, cuales son las medidas
correctivas que convienen aplicar. La información se concentrará en una forma
utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que correspondan.
Aceptable para los miembros de la organización. Para que los miembros de la
organización acepten a un sistema de control los controles deberán relacionarse con
metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje y las
actividades de aquellos que están directamente interesados en el control.
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ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION ADMINISTRATIVA:
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precisó de una nueva generación de administradores que desarrollaron sus propios
conceptos y técnicas, surgiendo algunos de los principios administrativos básicos.
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TEORIAS DE LA GESTION ADMINISTRATIVA:
TEORIA CIENTIFICA:
AUTOR: FREDERICK TAYLOR
BIOGRAFIA:
Frederick Winslow Taylor nació en 1856 y murió en el año 1915. Fue un ingeniero
mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del
trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica. En 1878 efectuó
sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A
ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y
remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente
trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de
diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903
llamado Shop Management.
TEORIA:
Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y
ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la
”libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor
lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que
sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los
conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su
mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de
sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de
realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica,
representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente
al sistema”. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época,
como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo
alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente aunado a una
explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de
productos.
Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es el
uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la
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organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del
trabajo para una mejor eficacia.
o Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto.
Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
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Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios
e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado
por la racionalización.
Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
BIOGRAFIA:
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Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director
general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento
administrativo. Expuso sus ideas en la obraAdministración industrial y general, publicada
en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la
organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista,
consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un
modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad
industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a
la intervención del Estado en la vida económica.
TEORIA:
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4. UNIDAD DE MANDO: Cada persona recibe instrucciones de un solo jefe.
5. UNIDAD DE DIRECCIÓN Procedimientos con el mismo objetivo.
6. SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS INDIVIDUAL AL BIEN COMÚN: El
interés del empleado debe ser el mismo que el de la empresa.
7. REMUNERACIÓN: Su salario debe ser justo.
8. CENTRALIZACIÓN: Es el orden de todos los organismos.
9. JERARQUÍA: Es el rango de autoridad.
10. ORDEN: El lugar adecuado para cada persona.
11. EQUIDAD: Igualdad con el personal.
12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL: Permanencia del personal.
13. INICIATIVA: Libertad para pensar y dar ideas.
14. ESPÍRITU DE GRUPO: Unión del personal en la convivencia.
TEORIA NEOCLASICA:
AUTORES:
PETER FERDINAN
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HAROLD KOONTZ:
Fue consultor para organizaciones de negocios más grande de EEUU, es coautor de Los
principios de libro de gestión, su enfoque de Admón. fue la gestión de relaciones humanas.
Fue consultor para organizaciones más grandes de Estados Unidos de negocios. Fue co-
autor del libro Principios de la gestión con Cyril J. O'Donell , que ha vendido alrededor de
dos millones de copias y ha sido traducido a 15 idiomas. Murió a la edad de 75 años el 11
de febrero de 1984, después de sufrir de artritis.
TEORIA:
La Teoría Neoclásica surgió en la década de los 50, los autores neoclásicos no forman
propiamente una escuela definida, sino un movimiento heterogéneo, que recibe las
denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta teoría como un
enfoque universal de la Adminitración, que no es más que la actualización de la Teoría
Clásica que aprovecha las otras teorías para su aplicación a las empresas de hoy.
Para los autores neoclásicos la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en común. El buen
administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mínimo de
recursos utilizados.
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utilizable, su pensamiento era el de “la teoría solo tiene valor cuando se
operacionaliza en la práctica”.
REAFIRMARON DE LOS POSTULADOS CLÁSICOS: Los autores
neoclásicos retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica,
redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las contingencias y dentro de
un ámbito moderno y de época actual, dándole así una configuración más flexible y
amplia.
ÉNFASIS EN LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN: Los
principios de la administración que utilizaban los autores clásicos como leyes
científicas, son retomados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos,
en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas, se basan en la presentación
de y discusión de principios generales de cómo planear, organizar, dirigir y
controlar.
ÉNFASIS EN LOS OBJETIVOS Y LOS RESULTADOS: MIENTRAS que la
administración científica hizo énfasis en los métodos y en la racionalización del
trabajo y la teoría clásica por su parte, en los principios generales de la
administración, la teoría neoclásica, los considera medios en la búsqueda de la
eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la búsqueda de
ésta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los
resultados.
ECLECTICISMO EN LA TEORÍA CLÁSICA: Los autores neoclásicos a pesar
de basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es decir reúne lo
que le parece verdadero y útil de varias teorías, y de esta manera recogen el
contenido de casi todas las teorías administrativas a saber.
DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS: Se basaban y hacían
énfasis en la Organización informal, las dinámicas de grupos, de comunicaciones y
liderazgo. Se podría catalogar al respecto como una corriente humanista, donde
enfatizan la maximización del capital de mano de obra mediante la socialización y
establecimiento de comunidades productivas.
DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS: Se basaban y hacían
énfasis en la Organización informal, las dinámicas de grupos, de comunicaciones y
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liderazgo. Se podría catalogar al respecto como una corriente humanista, donde
enfatizan la maximización del capital de mano de obra mediante la socialización y
establecimiento de comunidades productivas.
DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO: Conceptos recientes de
motivación, estilos de administración, el comportamiento humano en las
organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio
organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.
DE LA TEORÍA MATEMÁTICA: Intento de aplicar la investigación operacional
y sus métodos de cuantificación, el enfoque de medición de resultados.
DE LA TEORÍA DE SISTEMAS: El enfoque de la organización compuesta por
múltiples subsistemas su de integración y reciprocidad.
TEORIA ESTRUCTURALISTA:
El principal representante del dialéctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se
compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de
una forma dialéctica, ganan autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y la
totalidad sin hacer suma o reunión entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas)
y Max Weber ( fenomenológico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza
y se altera y sus elementos tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide
que el tipo ideal de estructura retrate fiel e íntegramente la diversidad y la variación del
fenómeno real)
JAMES D. THOMPSON:
Este notable autor se ha despegado casi por completo de las particulares orientaciones que
estaban en boga en aquél momento. Su perspectiva respecto del perfil que adoptan las
organizaciones eficientes se diferencia por completo de las ideas de Chester Barnard (The
functions of the executive), como así también del enfoque cognitivo que es privilegiado por
James March y Herbert Simón. Es notable que además se distinga del enfoque de 2
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opciones a que hacen mención Burns & Stalker en 1961, y que despliega con precisión
Tom Burns al referirse a las nuevas formas organizacionales de la industria.
AMITAI ETZIONI
Estudió en Jerusalen (en contacto con Martin Buber) y en el campus de Berkeley de la
Universidad de California. Ha trabajado en el Departamento de Sociología de la
Universidad de Columbia (Nueva York) en la Havard Business Schooly en las
administraciones demócratas de los presidentes Jimmy Carter y Bill Clinton. Ha sido
presidente de la Asociación Americna de Sociología. Y ha escrito libros de notable
influencia como Modern Organizations (1964), The Active Society (1968), The New
Golden Rule (1996). En sus memorias (My Brothers Keeper. A Memoir and a Message
TEORIA:
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ORÍGENES DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA:
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Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de
organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.
Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de la
antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejército y otros desarrollaron formas
de organizaciones.
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La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de
industrialización, son estas:
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950
y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí
producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación
en la realidad empírica.
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La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se
estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más
grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por
un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas.
3. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de
energía.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los
sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se
reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual
como colectivamente.
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decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al
comportamiento organizacional.
o Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la
investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con
muchas variables.
o La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones
típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad
óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a
llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de
la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la
situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella.
El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las
propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un
ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como
"sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio
de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite reconceptuar los
fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las
veces de naturaleza completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS:
Un conjunto de elementos.
Dinámicamente relacionados.
Formando una actividad.
Para alcanzar un objetivo.
Operando sobre datos/energía/materia.
Para proveer información/energía/materia
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CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS:
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes
que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna
forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su
ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí
se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
o PROPÓSITO U OBJETIVO: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los
elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que
trata siempre de alcanzar un objetivo.
o GLOBALISMO O TOTALIDAD: un cambio en una de las unidades del sistema,
con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un
ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambio y
ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
o ENTROPÍA: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta
con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la
información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía,
o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
o HOMEOSTASIA: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio
interno frente a los cambios externos del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un super sistema,
dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes
y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de
restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
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TIPOS DE SISTEMAS:
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con
el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada
entropía, tiende a aumentar al máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a
un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la
entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y
organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energía
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y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se
puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la
organización y de la sociedad.
EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre
él, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre sí:
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o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas
deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y
de mantenimiento.
ORGANIZACIÓN: De las funciones, es la requiere un sistema
de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales,
que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema
nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización,
recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante
cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos
necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.
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Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables
organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.
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o INTERDEPENDENCIA DE LAS PARTES: un cambio en una de las partes
del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del
sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
o HOMEOSTASIS O ESTADO FIRME: la organización puede alcanzar el
estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el
progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en
la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados.
El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de
los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando
se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para
un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La
unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y
compromiso.
o FRONTERAS O LÍMITES: es la línea que demarca lo que está dentro y
fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea
cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor
intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en
cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de
apertura del sistema en relación al ambiente.
o MORFOGÉNESIS: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas
mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar
sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su
principal característica identificadora.
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MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la
definición de organización:
TEORIA BUROCRATICA:
BIOGRAFIA:
Sociólogo alemán que opuso al determinismo económico marxista una visión más
compleja de la historia y la evolución social. Para Weber, las estructuras
económicas y la lucha de clases tienen menos importancia que otros factores de
naturaleza cultural, como la mentalidad religiosa o filosófica o incluso la ética
imperante; así, en La ética protestante y el espíritu del capitalismo (1905), obra
clásica de la por entonces naciente sociología, vio en la espiritualidad protestante el
caldo de cultivo que favorecería el desarrollo del capitalismo en el norte de Europa.
Max Weber fue un gran renovador de las ciencias sociales en varios aspectos,
incluyendo la metodología: a diferencia de los precursores de la sociología,
comprendió que el método de estas disciplinas no podía ser una mera imitación de
los empleados por las ciencias físicas y naturales, dado que en los asuntos sociales
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intervienen individuos con conciencia, voluntad e intenciones que es preciso
comprender.
Para Weber, la exaltación del individuo y la doctrina de Calvino sobre la
predestinación, según la cual la salvación o condenación de cada hombre ha sido
decidida de antemano por Dios, había impulsado a los creyentes a buscar signos de
la elección divina no sólo en una moralidad intachable, sino también en el trabajo y
en el éxito. De modo inverso, del estudio de las religiones orientales (a las que
dedicaría algunos de sus últimos trabajos, como La ética económica de las
religiones del mundo, 1915-1919) se desprendía que, a pesar de contar con los
elementos y factores económicos necesarios y favorables, el capitalismo no había
podido desarrollarse en las civilizaciones orientales por no tener cabida en la
mentalidad religiosa y filosófica imperante.
TEORIA:
La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia la década
de 1940 debido a las circunstancias siguientes:
o Oposición y contradicción, de la teoría clásica y de la teoría de relaciones humanas,
para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas
organizacionales.
o El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos
organizacionales mejor definidos.
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En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la burocracia y su ambiente,
caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
Todo esto lleva a la conclusión de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y
restricciones, es una de las mejores alternativas de organización, probablemente muy
superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.
OBJETIVOS
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o Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que establece los cargos
según el principio de jerarquía. “Cada cargo inferior debe estar bajo control y la
supervisión de uno superior y ningún cargo queda sin control o supervisión”.
o Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas y normas
técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades
deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y
normas técnicas.
o Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través de
evaluaciones o exámenes de oposición
Según Max Weber, a cada tipo de organización corresponde también un tipo de autoridad,
donde los principales son los que a continuación se definen.
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TEORIA AMBIENTAL:
BIOGRAFIA:
Pensador y activista del primer socialismo británico. Hijo de un modesto artesano, tuvo una
formación autodidacta y prosperó como empresario de la industria del algodón. En 1799
compró junto con otros socios la fábrica textil de New Lanark (Escocia), de cuya dirección
se ocupó en los años siguientes.
Owen fue un pionero del socialismo, inspirado aún por la fe de los pensadores ilustrados
del siglo XVIII en el progreso humano y en la posibilidad de reformar gradualmente la
sociedad mediante la razón, el convencimiento y la educación. Marx y Engels le
clasificarían más tarde entre los socialistas que llamaron utópicos, ya que se esforzaban por
diseñar una sociedad futura ideal (como la Utopía de Tomás Moro), confiando en que
bastaría el ejemplo de unas pocas comunidades ideales de este tipo para convencer a la
humanidad de sus ventajas y extender así el modelo de forma pacífica; al mismo tiempo, el
término sugería que estos primeros socialistas europeos sostuvieron ideales quiméricos al
soñar ingenuamente que podría llegarse al socialismo sin pasar por una revolución.
Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales, se basa en la idea
de que el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo
rodean(luz,calor,humedad,etc) está en armonía con su organismo si se intenta obtener una
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mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo más agradables.
un sindicalista Llamo sarcásticamente a esta teoría "Escuela De la Vacas contentas".
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres
en su aplicación así como los principios para la selección cientifica,Nacio así la escuela de
comportamiento humano, conocida también como la escuela de las relaciones humanas
misma que otorgaron mayor importancia al hombre.
Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo
afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar
parte del grupo de trabajadores.
El tipo de supervisión es vital para la deficiencia, el punto de vista del "hombre maquina "
de la ingeniería es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.
Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de
las ciencias de la conducta a la administración.
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Pueden atribuirse a varios factores:
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Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de
recompensas y contribuciones para la organización.
Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes
actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como
contribuyentes de las organizaciones. la contribución de cada participante a la organización
depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de
la organización.
Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia
dependen de cómo se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y
dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.
Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus
destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social
de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de
su autoconcientización, definen su rol en relación con su organización.
b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL:
Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones
sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que estamos acostumbrados a
realizar las cosas.
De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina " cultura organizacional
" al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de
una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del
tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran
renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto
que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.
Considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura,
es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.
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c) CLIMA ORGANIZACIONAL:
También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una
organización y su atmósfera psicológica particular
El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las
necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o
frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los
participantes con respecto a la organización.
Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese
clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una
organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales,
los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las
actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los
factores sociales).
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b) Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan
el pasado y el presente de la organización, así como comprendan y
compartan los objetivos de la misma;
c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista
unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;
d) Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda
comportarse como un orgánico.
Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de
la organización.
e) Concepto de cambio. El mundo actual se caracteriza por un cambio
constante en el ambiente. El ambiente general que envuelve las
organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada capacidad de
adaptación como base de supervivencia.
• El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del
conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía
• El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a
la vida más corta de los productos, a la creciente importancia del marketing.
Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.
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3. Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por
medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se
transforme en la nueva norma.
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alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y se
compenetran íntimamente.
EL DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN LE PERMITE:
o .Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades
o Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
o Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.
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TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS:
La orientación de esta pesquisa tenía un carácter pragmático: el supuesto implícito era que
diferencias en la motivación de las personas conllevaban diferencias en el rendimiento en el
trabajo.
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AUTOR : DOUGLAS MCGREGOR
BIOGRAFIA:
Nacido en 1906 en Detroit, Douglas McGregor vivió sus primeros años en una ciudad
industrial que emergía como la capital automotriz de los estados unidos. en su juventud,
trabajó como peón de playa en una estación de servicio de buffalo, llegando a supervisor
del distrito de detroit.
Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del
Antioch College desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de Gestión de
Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda
influencia sobre las prácticas de la educación. En el libro, identificó un camino de crear un
entorno en el que los empleados se sienten motivados a través de la dirección de referencia,
y el control o la integración y el autocontrol, que él llamó la Teoría X y Teoría Y,
respectivamente. La teoría Y es la aplicación práctica de Dr. Abraham Maslow de
la Humanistic School of Psychology, la psicología o la Tercera Fuerza, aplicado a la
gestión científica.
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tendencia de la des-humanización del trabajo, aparecida con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente. De ésta manera poco a poco se libera de esos conceptos rígidos y mecánicos
de la antigua teoría (clásica), y se adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones humanas
se convierten en un movimiento típica mente norteamericano, todo ello enfocado a
una democratización de conceptos administrativos más fuertes.
EL ENFOQUE HUMANÍSTICO:
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o Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de
la teoría clásica de la administración.
o El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externa, pero la
influencia de su resultado en la teoría administrativa fue fundamental para
cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.
o En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en una
fábrica Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con
la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la
eficiencia de los obreros en la producción.
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajo
bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajo bajo intensidad
constante.
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CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE
OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE TERMINALES)
Se escogió un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores,
todos de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas, el cual paso a
trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a las del
departamento.
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones
humanas. Conclusiones:
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económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan el resultado de
los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales son simbólicas y
no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.
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LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE.
La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión
del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilización industrializada. Elton
Mayo, el fundador del movimiento, dedicó sus libros a examinar los problemas humanos,
sociales y políticos derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la
industrialización y en la tecnología.
Sus causas, que son más profundas son definidas por Mayo de esta manera:
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TEORIA SITUACIONAL:
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que el estilo del líder debe ser conducido por la competencia y el compromiso del
colaborador y es por ello que detallan 4 niveles:
TEORIA:
El enfoque de Hersey y Blanchard se centra en gran medida atención en las características
de los seguidores, pues son estas las que determinan el comportamiento de liderazgo. Las
personas con baja disposición para las tareas, ya sea por su poca habilidad o capacitación,
o su inseguridad, necesitan un estilo de liderazgo diferente de aquellas que tienen un alto
grado de disposición y tienen una buena capacidad, habilidades, confianza y diligencia
para trabajar.
De acuerdo con esta teoría, un dirigente puede adoptar uno de los cuatro estilos de
liderazgo, con base en un conjunto del comportamiento de relaciones que se refiere al
interés por las personas y del comportamiento de tareas que se refiere al interés por la
productividad. Elegir un estilo conveniente dependerá en gran medida del nivel de
disposición y madurez de los subordinados.
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ESTILOS DE LIDERAZGOS:
El estilo directivo refleja una alta preocupación en las tareas y bajo interés en las
personas y las relaciones. Este estilo de alta dirección conlleva dar direcciones
explícitas acerca de cómo y cuándo se deben desempeñar las tareas. En esta fase lo
más apropiado es que el líder observe muchas de las conductas concernientes a las
tareas. Es decir los empleados deben recibir instrucciones en cuanto a sus tareas y
habituarse con las reglas y procedimientos establecidas dentro de la organización.
Un gerente que no dirija de una forma adecuada despertaría angustia y confusión
entre los subordinados nuevos.
El estilo persuasivo está apoyado en un alto interés en las personas y al mismo
tiempo preocupación en las tareas. Con este enfoque el líder determina y explica las
decisiones y cede a los subordinados la oportunidad de realizar preguntas y de esta
forma obtener mayor claridad y comprensión con respecto a las tareas laborales.
El estilo participativo, que se refiere a una combinación de alto interés en las
personas y relaciones y bajo interés en las tareas de la producción. En este estilo el
líder comparte las ideas con los subordinados, les da la oportunidad de participar en
la toma de decisiones. En esta fase los empleados tienen más capacidad y su
motivación para superarse empieza a aparecer, además empiezan a buscar, de forma
activa, más responsabilidades. El líder ya no tendrá la necesidad de dirigir tanto, sin
embargo, el líder si tendrá que seguir siendo respetado y seguirá ofreciendo apoyo,
con el fin de reforzar la determinación de los seguidores que quieren obtener más
responsabilidad.
El estilo delegador, que manifiesta un bajo interés por las relaciones del mismo
modo por las tareas. Este estilo ofrece poca dirección y apoyo, debido a que el líder
delega a sus seguidores la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecución.
Es decir conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, más confianza, así
como experiencia y auto-gestión, el líder puede disminuir la cantidad de apoyo y
aliento que brinda. En esta cuarta fase, los seguidores ya no requieren ni esperan
una mayor dirección de su administrador. Es decir cada vez son más autónomos.
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APLICACIÓN:
Para aplicar el modelo de Hersey y Blanchard de forma efectiva, el líder debe detectar el
nivel de disposición en el que se encuentran sus subordinados y así adoptar el estilo
apropiado, ya sea directivo, persuasivo, participativo o delegador. Utilizar el estilo
incorrecto puede dañar tanto la moral como el desempeño del subordinado.
Si se muestra el suceso en el cual los subordinados muestran preparación o capacidad y
una alta disposición para asumir responsabilidades, el líder debe reducir el control, el
comportamiento de relación, ya que puede dejar al grupo de seguidores trabajar en
autonomía, sin la seria necesidad de elevada supervisión o de amplia comunicación. Por el
contrario, si el grupo demuestra menor madurez, disposición para aceptar
responsabilidades o bien poca capacidad o preparación, el líder entonces debe asumir un
comportamiento de alta tarea, control y amplia relación debido a que a través estos se
puede alcanzar la mayor participación y la capacitación del grupo.
El modelo de liderazgo situacional ha despertado gran interés porque recomienda un tipo
de liderazgo dinámico y flexible, en lugar de uno estático. La motivación, la capacidad y
la experiencia de los seguidores se deben evaluar constantemente, a efecto de determinar
que combinación de estilos resulta más adecuada para las condiciones flexibles y
cambiantes.
Si el estilo es el adecuado, según la teoría de Hersey y Blanchard, no solo se motivara a
los subordinados, sino que también servirá para su desarrollo profesional. Por tanto, el
líder que quiera formar a sus seguidores, aumentar su confianza y ayudarles a aprender su
trabajo tendrá que ir cambiando su estilo constantemente
Si los administradores tienen un estilo que sea lo suficientemente flexible de liderazgo o si
están dispuestos a capacitarse para cambiar de estilo dependiendo la situación, lograran el
éxito deseado en cuanto a su liderazgo. Si por otra parte, los gerentes tienen un estilo de
liderazgo relativamente inflexible, operarán con efectividad sólo en aquellas situaciones
que se ciñan a su estilo o que se puedan adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad
puede entorpecer las carreras personales de los gerentes y complicar la tarea de la
organización de llenar los puestos administrativos con eficacia.
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MODAS ADMINISTRATIVAS:
Modas administrativas: son un tipo de propuestas que se ofrecen a así mismas como la gran
solución a los problemas de la administración. Estas se dan debido a la cultura
organizacional que son los valores, creencias, y comportamientos que se viven en una
empresa.
Las soluciones ofrecidas por las modas enfocan unos aspectos especificos de la
organización y de la administración, pero también ignoran otros. Estas en general
están basadas en ejemplos de éxito.
Algunas de las más utilizadas son: Las teorías de los gurús, el outsoursing, Justo a tiempo,
mejoramiento continuo, reingeniería, calidad total, etc. En este trabajo nos centraremos en
la Reingeniería y la calidad total.
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GESTION ADMINISTRATIVA EN LAS EMPRESAS:
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CLASIFICACIÓN SEGÚN SU CREACIÓN
Empresas individuales
Sociedades anónimas
Sociedades de responsabilidad limitada
Cooperativas
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“Administración General e Industrial” Enunciaremos y definiremos dichos principios en
el mismo orden expuesto por su autor, y las diversas ampliaciones y opiniones hechas a
los mismos las iremos intercalando al tratar de cada uno de ellos.
Antes de enunciar el concepto de división del trabajo, es importante señalar que la misma
se aplica a muy diversos aspectos del proceso productivo y a sus repercusiones sociales.
Sobre todo, está estrechamente ligado a la división de la sociedad en categorías sociales, a
la distinción entre trabajadores manuales e intelectuales, entre ciudad y campo, entre otros.
Comenzando así, se puede decir que la división del trabajo es la forma de producción en la
cual las diversas fases de un proceso productivo se separan en tareas específicas, lo que
permite el desarrollo de la especialización del trabajo y con ello el aumento de la
producción y la productividad.
Siguiendo en el mismo orden de ideas, la especialización es la situación que se da en la
división del trabajo en que un individuo aprende a dominar por completo una parte del
proceso productivo.
Por lo tanto, es una de las formas de la división social del trabajo tanto entre distintas ramas
de la industria y de la producción agrícola como en el interior de una rama en los diferentes
estadios de elaboración del material.
TIPOS:
Existen tres tipos de división del trabajo cuando el trabajador realiza las distintas tareas
necesarias para fabricar un producto, que para dinamizarlas, es necesario repartir las tareas.
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Especialización de la Tarea: Es dividir el trabajo total en sus componentes.
Debido a que cada componente es relativamente simple, los trabajadores
pueden ser capacitados con relativa facilidad para desarrollarlo.
Especialización de la Gente: Involucra a personas con un alto grado de
entrenamiento en tareas específicas (contabilidad, leyes, ingeniería,
investigación, entre otros).
La diferencia entre ambas especializaciones es que en la primera reside en
el trabajo, y en la segunda la especialización se encuentra en la persona,
quien con relativa facilidad puede moverse de organización a organización.
Es muy importante distinguir estos dos tipos de especialización que tienen
diferentes propósitos.
VENTAJAS
Cabe mencionar que la división del trabajo proporciona ventajas desde los distintos puntos
de vistas, entre las que se encuentran:
Ahorro de capital, ya que cada obrero no tiene que disponer de todas las
herramientas que necesitaría para las distintas funciones
Ahorro de tiempo, ya que el operario no tiene que cambiar constantemente de
herramienta
Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que el error
disminuye. Simplicidad de las funciones a realizar.
Invención de máquinas, ya que cuando el trabajador se centra en una tarea pequeña
y sencilla pondrá más atención que si realiza una donde deba estar rotando de
trabajo constantemente con sus compañeros; es decir, al realizar una tarea más
complicada perderá la concentración en el momento de la rotación. Es importante el
aporte de las maquinarias (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el
trabajo), ya que estas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en
crear métodos rápidos y simples de ejecución.
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En cuanto a la especialización cuando un individuo se especializa en la realización de
un trabajo.
DESVENTAJAS
Las desventajas de la división del trabajo son:
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Aísla al trabajador.
La exagerada especialización puede perjudicar la productividad al provocar
descuidos, ausentismo y aún sabotajes.
HENRI FAYOL
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La Responsabilidad
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difícil determinar el grado d e influencia del acto de autoridad inicial en el
efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida
de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo cálculo. De
ello se infiere que la sanción es una cuestión de u so, convencional, y que el
juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que
lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener.”
Fayol concibe esto como una “cadena de superiores” desde los niveles más elevados hasta
los más bajos, los cuales habrán de observarse normalmente, pero no se respetarán cuando
el hecho de seguirlos escrupulosamente fuera perjudicial.
DIRECTOR:
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En una compañía incipiente o startup tiene como prioridad enfocarse en tres áreas
principalmente:
GERENTE:
El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su
disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los mismos. En otras
palabras, maximizar la utilidad productiva de la organización o sección
Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un empresario. Sin
embargo, ese es un término utilizado en general para designar a quien esté a cargo de una
empresa, y en ese sentido es un término más restringido: todos los empresarios son
gerentes, pero no todo gerente es empresario.
JEFE:
Toma decisiones. Organiza y dirige. Otorga presupuestos para que alguien compre
materiales. Controla que todas las medidas se llevan a cabo. Decide en que mercados
invertir y en cuáles no. Decide los precios, etc.
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Dependiendo del tamaño de la empresa. Si es que es una empresa grande como Toyota,
pues el Gerente tiene muchos colaboradores por áreas y ellos se ocupan de casi todo.
SUPERVISOR:
Es la persona más asertiva y que tome decisiones de esa manera se empodere y transmita
ese valor agregado a su personal. Debes orientarlos y motivarlos a mejorar y hacer las cosas
bien. Motivarlos a trabajar en equipo. Valorar los recursos de la empresa para la cual
trabajas. El respeto y consideración y no verte la SUPERIOR a ellos. Todos deben ser
iguales y valorarlos de acuerdo a su iniciativa. Premiarlos cuando realicen una actividad
sobresaliente que aporte valor agregado a la empresa.
brindando reuniones personales que puedan ayudar averiguar cómo se sienten y que cosa
les gustaría mejorar de la empresa externa e internamente.
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PRINCIPIO DE CARÁCTER ABSOLUTO:
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IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN EN LA GERENCIA:
·A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros
de la estructura organizacional
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:
Son técnicas y métodos modernos para Administrar una empresa; que va a permitir a los
gerentes tomar decisiones.
En toda empresa, va existir una serie de problemas como la centralización de poder, un mal
clima laboral, incumplimientos en los procesos de producción y entrega de productos, entre
otros que se pueden derivar de una mala gestión o por la falta de aplicación de las
herramientas gerenciales.
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o Legislación Tributaria
o Legislación Laboral
o La Gestión Conocimiento
o Benchmarking
o El Coaching
o La Innovación
o El Outsourcing
o La Matriz Foda
o La Calidad Total
o La Planeación Estratégica(Táctica O Funcional Operativa)
o El Merchandising
o El Programa Neurolinguistico
o Cuadro De Mando Integral- Balanced Score Card
o Just Of Time
o La reingeniería
o El downsizing
o El seis sigma
o La web
o La franquicia.
LEGISLACIÓN TRIBUTARIA:
Son prestaciones pecuniarias, y excepcionalmente en especies que establecidas por
ley, deben ser cumplidas por los deudores tributarios a favor de los entes públicos
para el cumplimiento de sus fines, y que no constituyan sanción por acto ilícito. Los
tributos comprenden los impuestos, las contribuciones y las tasas.
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Tasa.- Es el tributo cuya obligación tiene como hecho generador la
prestación efectiva por el Estado de un servicio público individualizado en el
contribuyente.
Arbitrios.- Son tasas que se pagan por la prestación o mantenimiento de un
servicio público. Como ejemplo se puede citar al arbitrio por mantenimiento
de parques y jardines.
Derechos.- Son tasas que se pagan por la prestación de un servicio
administrativo público o por el uso o aprovechamiento de bienes públicos.
Un ejemplo de esta clase de tributos es el monto que se paga por la
obtención de una partida de nacimiento.
Licencias.- Son tasas que gravan la obtención de autorizaciones específicas
para la realización de actividades de provecho particular sujetas a control o
fiscalización.
LEGISLACIÓN LABORAL:
La legislación laboral diferencia dos instancias: el derecho individual y el derecho
colectivo. Mientras que la primera representa a todo aquello que tenga que ver con
los derechos particulares del empleado o trabajador, por ejemplo, la cantidad de
horas, el sueldo mínimo, las posibles licencias, etc., el derecho colectivo tiene que
ver con la figura del sindicato. El sindicato es una organización social que surge
para defender los derechos de los trabajadores de una rama o área laboral específica
y hoy en día es considerado un derecho de los trabajadores agruparse dentro de uno
de estos sindicatos a fin de ver cumplidos sus derechos. Junto a la figura del
sindicato también se establece en el derecho laboral colectivo la de huelga o
protesta
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trabajo ilegales, esclavistas o serviles), retribuible (lo cual hace referencia a que por
un determinado tipo de actividad, el trabajador deberá ser retribuido de algún modo
con un pago), dependiente (estableciendo esto una relación inquebrantable entre
ambas partes, relación que hace al trabajador depender del empleador para recibir
un pago y al empleador depender del trabajador para obtener un fruto o resultado de
su acción).
BENCHMARKING
Dentro de todo este proceso de modernización en las organizaciones han surgido
ideas innovadoras y eficaces que a través del tiempo se han mantenido,
demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking,
definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales. Se plantea una comparación, no solo entre la competencia sino
cualquier otra empresa que le pueda proporcionar información para llevar a cabo las
mejoras, ya sea de su misma actividad económica o no
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LOS PRINCIPALES BENEFICIOS PARA LAS ORGANIZACIONES
SERÁN:
Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.
se adaptará lo aprendido para mejorar.
Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y
sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Se
desarrollarán planes a corto y largo plazo.
Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia
EL EMPOWERMENT
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y
su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir
mejor al cliente
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EL COACHING
LA INNOVACIÓN
Es un cambio que introduce novedades. Además, en el uso coloquial y general, el
concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas propuestas,
inventos y su implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice
que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se
implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos, que realmente
encuentran una aplicación exitosa, imponiéndose en el mercado a través de la
difusión.
También se utiliza el concepto de innovación en las ciencias humanas y en la
cultura. La búsqueda a través de la investigación de nuevos conocimientos, las
soluciones o vías de solución, suponen curiosidad y placer por la renovación. Los
conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en este contexto
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EL OUTSOURCING:
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible
de tal manera que puedan adaptarse rápidamente a las demandas del mercado. Por
ende, muchas compañías en la actualidad tienden a reducir al máximo posible su
tamaño de tal manera que todos los recursos de la organización (humanos,
financieros, materiales, técnicos) sean enfocados a la creación de valor al cliente. El
Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique
exclusivamente a su área principal de competencia y deje aquellas actividades que
no están directamente relacionadas con el proceso de satisfacción del cliente (y por
ende, que no agregan valor a la compañía) sean realizadas por personal externo a la
empresa. De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la
contabilidad, sistemas de información y mantenimiento son eliminadas de la
organización para ser realizadas por un externo.
o Reduce costos.
o Optimiza la operación de la empresa.
o Permite atacar con prontitud mercados nuevos.
o Evita la dispersión del recurso.
o Permite explotar la potencialidad del negocio.
LA MATRIZ FODA:
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que
se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz
son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro
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El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función
de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos
análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de
conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación
estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son
dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros
sufren modificaciones mínimas
LA CALIDAD TOTAL:
Es las transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En
un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de
la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
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Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema
de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de
este sistema de gestión son los siguientes:
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EL PLAN ESTRATÉGICO RECOGE TRES PUNTOS PRINCIPALES:
POLÍTICAS: una política es una conducta que marca la compañía, y que sirve
para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora enfrentarse a situaciones
de diversa índole. El verbo asociado a una política es siempre establecer:
o Establecer una política de cobros a 30 días y de pagos a 90 días.
o Establecer una política de contratación para titulados con al menos 2 años de
experiencia.
o Establecer una política retributiva basada en un 80% de retribución fija y 20%
retribución variable.
Existen muchos parámetros sobre los que se puede establecer la actitud de la
empresa, como la política de tesorería, la política de atención al cliente, la política
de recursos humanos, la política de imagen corporativa, la política de reparto de
dividendos
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EL MERCHANDISING:
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL- BALANCED SCORE CARD:
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a
"Balanced Score card," sistema originalmente desarrollado para la medición de
procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de
Administración de la Eficiencia o del largo plazo expuestas a continuación
1. PERSPECTIVA FINANCIERA: Se deben contar necesariamente y
obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se
debe manejar de forma oportuna la información que de ella se deriva y saber
gestionarla según el ciclo económico. Por ejemplo si se cuenta con el capital
necesario para invertir en España y vemos que actualmente las tasas de
interés son muy elevadas en este país, entonces es tiempo de invertir nuestro
capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de interés será
mayor que en nuestro país.
2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Tiene que ver más que todo con los
procesos y las nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la
producción de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las
necesidades de los clientes. En ésta perspectiva, los directivos identifican los
segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de
negocio, y las medidas de actuación.
3. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO: En ésta perspectiva los
ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la
organización debe ser excelente, se incorporan procesos innovadores la
onda larga para muchas empresas es uno de los inductores más poderoso de
la actuación financiera futura.
4. PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO: Ya que el
conocimiento es una de las cosas que más se renuevan hay que brindarle a
nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y así aportar entre todos
nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo En pocas palabras, el
CMI permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción
del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser
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competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una
cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue
mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa,
lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a
cabo eficientemente las tareas asignadas.
JUST OF TIME :
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos,
el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del
personal, entre otras
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LA REINGENIERÍA.
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que
ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma.
La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las
empresas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
1) Líder.
2) Dueños o responsables del proceso
3) Equipo de reingeniería
4) Comité directivo
5) “Zar” de la reingeniería
EL DOWNSIZING
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privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa
inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan
rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se
realizan estas medidas.
El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las decisiones
adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo
general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis,
reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños
son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
EL SEIS SIGMA:
El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora continua con el
fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la
compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en función de procesos
productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un
6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada millón de productos u
operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del
tiempo ha ido adaptándose a compañías de servicio.
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proceso con la aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de dos
metodologías secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.
LA FRANQUICIA.
La franquicia se define como un sistema de colaboración entre dos partes
jurídicamente independientes, vinculadas entre sí a través de un contrato mediante
el cual una de las partes, la empresa franquiciadora cede, a cambio de cierta
remuneración económica, el derecho a utilizar su marca comercial y su "saber
hacer" empresarial, por un tiempo limitado y en un territorio determinado.
La franquicia responde a la necesidad de una renovación constante de la oferta de
mercado, obligada por la imparable y creciente aparición de nuevos competidores y
la exigencia de ofrecer nuevas prestaciones.
La franquicia consigue un mayor acercamiento al consumidor a través de una
especialización bien entendida, o sea, centrada en un mejor conocimiento del
producto y sobre todo, un mejor servicio y atención al consumidor.
La franquicia es también seguridad, al basarse en la creación de una red de tiendas
que sustenta todo un sistema de distribución y que determina el apoyo de cada uno
de los componentes de la red-negocio con los otros, todo ello por simples razones
lógicas al interesar conseguir mayor fortaleza en el mercado.
La franquicia asegura unos mínimos de rentabilidad, la calidad del producto
franquiciado, su originalidad, y los conocimientos que ya posee una de las partes -el
franquiciador- que ofrece la posibilidad a otras personas de incorporarse a un
negocio que les supone un menor riesgo comercial debido a la citada experiencia
que brinda la cadena de tiendas en funcionamiento del franquiciador. Hoy en día las
estadísticas nos muestran que los comerciantes que inician su negocio de forma
individual, cierran en un 90% antes de un año de vida, frente al 10% de cierres en
franquicias.
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CONCLUSION:
La evolución de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de
profesional: el administrador. La administración profesional no se basa en
la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la
exploración.
Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible,
utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
La gestión en el sector empresarial se da en todo tipo de organizaciones no es un
trabajo que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administración
es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaña.
La tarea de la administrativa consiste en interpretar los objetivos de la empresa y
traducirlos en acción empresarial mediante planeación, organización dirección y
control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa
para conseguir tales objetivos.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,
técnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva y hace que
las personas con su trabajo y recursos físicos produzcan, con el fin de lograr los
objetivos del sistema.
Frederick Taylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de lo que se
llamó administración científica, un ordenamiento minucioso de los tiempos y ritmos
en el proceso productivo.
La administración científica tuvo repercusión directa sobre las relaciones de los
trabajos, ya que quita al trabajador la posibilidad de decidir la planeación, la
organización y el control de su propio trabajo.
La administración de empresas está constituida por cinco variables básicas, las
cuales son: Estructura, ambiente, tarea, personas y tecnología.
No existen empresas semejantes debido a que estas tienen tamaño y estructura
organizacional distintos.
La eficiencia es una parte vital de la administración pues se refiere a la relación
entre recursos y producción. Pero la administración también tiene que conseguir que
se culminen las actividades, es decir, buscar la eficiencia.
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