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Melhoria de Processos
Sobre o mentor
Mark McDonald, Ph.D., é um grande pesquisador profissional, que trabalha com projetos de
processos e arquitetura empresarial. Atual chefe de Pesquisa dos Programas Executivos da
Gartner, anteriormente, foi um dos sócios da Accenture, onde era responsável pela gerência
do Núcleo de Excelência de Processos da empresa. Além de ter trabalhado em diversas
iniciativas mundiais de transformação de processos, é o autor da metodologia de
reestruturação de processos, ferramentas e práticas comprovadas. Mark escreveu diversos
artigos sobre projeto e desenvolvimento de processos, além de ter sido co-autor, junto com
Peter Keen, do livro The eProcess Edge, publicado pela McGraw-Hill em 2000.
Fontes de referência
Aprenda
http://searchcio.techtarget.com/sDefinition/0,,sid19_gci536451,00.html
http://www.induction.to/six-sigma/tsld005.htm
Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management. Chico,
CA: Paton Press, 2005.
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Paul W. Marshall. "A Note on Process Analysis." Harvard Business School Note 9-675-038,
rev. July 1, 1979.
Passos
Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management. Chico,
CA: Paton Press, 2005.
Dicas
Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management. Chico,
CA: Paton Press, 2005.
Ferramentas
Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management. Chico,
CA: Paton Press, 2005.
Recentemente, Paulo tornou-se gerente de uma empresa que presta serviços de guia para
passeios de bicicleta. Nove meses antes, a empresa havia criado um novo serviço que
envolvia enviar e-mails aos clientes, avisando-lhes sobre novidades e convidando-lhes
para fazer o download das últimas informações sobre passeios e viagens.
Mesmo que o processo de Paulo seja virtual, ele pode tratá-lo como um processo
produtivo tradicional. Isso irá ajudá-lo a dar o primeiro passo para a implementação de
uma iniciativa de Melhoria de Processos Empresariais (Business Process Improvement -
BPI). Seu próximo passo é montar uma equipe de BPI para analisar o atual processo de
pedidos. Com isso, a equipe poderá reestruturar o processo, a fim de eliminar os
problemas. Em seguida, obterá os recursos necessários para implementar o novo
processo (por exemplo, pessoas e equipamentos). Depois, a equipe de Paulo deve fazer o
piloto do novo processo para tratar de quaisquer problemas remanescentes antes de
disponibilizá-lo completamente para uso. Mesmo depois que o novo processo estiver
funcionando normalmente, a equipe de BPI continuará monitorando seu desempenho e
realizando outras melhorias, conforme necessário.
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Objetivos do tema
Ideia-chave
• Insumos: Dão início ao processo. Por exemplo, se você está fabricando uma
bicicleta, os insumos vão ser os pneus, as rodas, os parafusos, as porcas, correntes,
catracas e coroas.
• Atividades: Transformam os insumos em resultados. No exemplo da bicicleta, as
atividades incluiriam a fabricação da estrutura, a colocação das rodas e os ajustes
das catracas e coroas.
• Resultados: Constituem o resultado das atividades – neste exemplo, seria a
bicicleta acabada.
Os processos são mais compreendidos de maneira mais fácil quando pensamos em bens
materiais, como bicicletas. Porém, os processos estão presentes em qualquer empresa, e
não apenas naquelas que fabricam bens materiais.
Toda empresa possui diferentes processos. Mas quais são eles, exatamente?
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Apresentamos aqui uma forma de como identificar processos em seu trabalho. Considere os
processos como sendo uma série de eventos que agrupam pessoas, tecnologias e
informações de forma a gerar resultados que agregam valor.
Para entender como pessoas, tecnologias e informações interagem nos processos, olhe em
volta de seu escritório. Observe que:
• As pessoas à sua volta estão executando atividades do processo com base nos
insumos que recebem, como solicitações feitas por clientes. As habilidades e o
conhecimentos que possuem constituem insumos adicionais.
• Muitas vezes, essas pessoas estão trabalhando com tecnologias, tais como programas
de computador, Internet e máquinas copiadoras. Essas tecnologias facilitam a
execução de atividades do processo, como o envio de e-mails a um cliente ou a
recuperação de dados de determinado cliente.
• A informação também está por toda a parte: armazenada em bases de dados, fornecida
pelos clientes ou mantida na memória das pessoas. Sendo assim, a informação pode
ser um insumo (como o número de peças de um estoque) ou um resultado (como o
relatório de um consultor).
Analisando processos
Toda organização lida com um número expressivo de processos empresariais. Alguns são
simples e são executados em um único departamento, por exemplo, registrar no computador
o pedido de determinado cliente. Outros são complexos e são implementados em toda a
empresa, como é o caso do desenvolvimento de produtos de sucesso.
• Informal: Um cliente pergunta se ele teria desconto caso decidisse dobrar seu pedido.
Não existe uma regra dizendo que não se pode conceder tal desconto, nem tampouco
uma maneira pré-estabelecida de como tais descontos são concedidos. Assim, você
concede o desconto. Você acaba de criar um processo informal. A empresa não tinha
esse processo documentado como um conjunto de etapas que deveriam ser seguidas
em determinadas condições. Pelo menos por enquanto, o programa de desconto existe
em sua cabeça.
• Formal? Você gerencia um call center que soluciona problemas dos clientes por
telefone e via internet. Você e sua equipe estabeleceram uma série de procedimentos
rigorosos para esclarecer dúvidas de clientes e resolver problemas. Sua equipe
documentou esses procedimentos e todos os novos funcionários são obrigados a
estudá-los, além de receberem treinamento antes começarem a trabalhar. Dessa forma,
os processos para lidar com os problemas dos clientes são altamente formalizados.
Imagine, por exemplo, que você criou um processo informal ao pedir que funcionários
indicassem candidatos para uma vaga em aberto. O processo se mostrou extremamente bem
-sucedido, permitindo que você identificasse e contratasse um novo funcionário, que acabou
tendo desempenho superior.
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Como resultado desse sucesso, sua empresa decide adotar essa prática como parte formal de
seus esforços de recrutamento, chegando a montar um programa de bonificação para
premiar os funcionários que indicarem candidatos que são contratados.
Todos aqueles que fazem parte de sua organização ou que, de alguma forma, têm algo a ver
com a mesma (você, seu chefe, seus colegas, subordinados diretos e clientes e fornecedores)
executam, diariamente, diferentes processos. No entanto, por não serem visíveis, muitas
pessoas não se dão conta da existência de processos ou não percebem o quanto impactam o
desempenho de uma organização. Pelo contrário: muitas vezes, quando surgem problemas
(por exemplo, o preenchimento incorreto do pedido de um cliente), as pessoas tentam achar
o culpado. Talvez os gerentes gastem tempo e dinheiro substituindo pessoas supostamente
culpadas ou optem por investir em novas e caras tecnologias para tentar superar o problema.
Todavia, muitos descobrem que essas soluções não funcionam. Os mesmos problemas
reaparecem mais tarde. Por que isso está acontecendo? O que ocorre é que a maior parte das
dificuldades das organizações é resultado de processos falhos – e não de pessoas
incompetentes ou tecnologias inadequadas. Ao entender as pequenas falhas do processo que
geram problemas, você e sua equipe poderão corrigi-las de forma a alcançar os resultados
almejados por sua empresa.
Quando se tem uma mentalidade voltada para processos, dedica-se mais tempo pensando
em como aprimorar a transformação de insumos em resultados desejáveis. Você procura
entender a qualidade dos processos empresariais de sua equipe, utilizando indicadores e
mapeamentos no intuito de descobrir e corrigir pontos fracos.
Você pode cultivar uma mentalidade voltada para processos em sua equipe, ajudando os
membros a compreender e articular os diversos processos empresariais de que fazem parte e
estimulando-os a procurarem constantemente formas de como aprimorar esses processos.
Qual a recompensa disso? Maior eficiência, maior satisfação do cliente, redução de erros,
custos mais baixos e aumento da lucratividade da empresa.
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Goldsmith acabou sendo eleito e, diferentemente da maioria dos políticos, ele pretendia
de fato cumprir suas promessas de campanha. Pouco tempo antes de iniciar alguns
processos de licitação, ele se deu conta de que era melhor conseguir demonstrar aos
eleitores e aos sindicatos que realmente haveria uma economia que poderia ser
comprovada.
Então, ele perguntou a seus chefes de departamento: "Vocês podem me dizer quanto nos
custa, atualmente, tapar buracos, recapear um quilômetro de estrada ou coletar uma
tonelada de lixo?" Eles disseram: "Bem, não sabemos, mas iremos verificar para dar a
resposta. "Eles voltaram depois de alguns dias e disseram: "Sr. Prefeito, temos más
notícias: não fazemos a menor ideia."
Quando ministro aulas sobre o estudo de caso que elaborei nesse respeito, passo para
meus alunos uma cópia da documentação do orçamento da cidade de Indianápolis
correspondente àquele período e essa documentação tem mais ou menos o volume de
uma lista telefônica; são centenas de páginas e centenas de números em cada página. E,
ainda assim, essa grande quantidade de documentos de orçamento não esclarece quanto
custam as coisas ou que quantia foi gasta.
Então, o prefeito disse: "Bem, esses documentos não oferecem uma boa sustentação para
levar a privatização adiante. Precisamos descobrir não somente quanto irá nos custar,
mas também quanto nos custa atualmente."
Certo. Agora estamos prontos para abrir a concorrência", disse o prefeito. Contudo, um
representante do sindicato veio até ele e disse: "Senhor, também gostaríamos de
participar da licitação", ao que o prefeito retrucou: "Bem, acho que já temos sua oferta.
Custa 435 dólares a tonelada. Se o setor privado conseguir prestar o serviço por um
preço mais baixo, deixaremos que o faça". Mas o representante do sindicato disse: "Dê-
nos uma chance. Podemos melhorar."
"Há quanto tempo vocês tapam buracos?", perguntou o prefeito. "Vinte, trinta anos? O
que irá acontecer nas próximas seis semanas que mudará esse cenário?"
O prefeito disse, então: "Está bem. Seis semanas." E nas seis semanas seguintes, por
meio de uma série de modificações (na forma como preenchiam os buracos, reduzindo a
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É necessário ter informação. Eles precisavam saber quanto custava determinado serviço e
todos os elementos envolvidos nos custos.
Eles também precisavam de algum incentivo. Precisavam ter algo em jogo (assumir
riscos) para que ficassem motivados a aprimorar seus serviços. Assim que
disponibilizamos informações valiosas sobre os custos e os incentivamos a melhorar,
eles fizeram um excelente trabalho.
Mesmo não tendo vencido todas as licitações, o sindicato ganhou boa parte delas porque
havia implementado melhorias de processo. A partir de então, não apenas os cidadãos,
mas também os funcionários passaram a usufruir de melhores condições e se sentiam
muito melhor com relação ao trabalho que desempenhavam.
Robert S. Kaplan
Professor, Harvard Business School
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BPI é uma ferramenta que pode ser utilizada em todos os níveis de uma organização: por
um gerente que se prepara para modificar um processo relativamente simples em seu
departamento ou pela alta administração, que introduz uma iniciativa que abrange toda a
empresa, com o objetivo de aumentar o desempenho de toda a organização.
Este tema tem como foco os esforços de BPI, que podem ser introduzidos e executados em
sua equipe ou em seu departamento. No entanto, pode ser que sua organização tenha
autorizado um programa de melhoria de processos de grande escala do qual todos os
gerentes sejam obrigados a participar. Se este for o caso, talvez seja interessante você se
familiarizar com algumas das metodologias e padrões de melhoria mais formais, listadas a
seguir.
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Nome Descrição
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qualidade de produtos e
serviços finais, pois apenas
atestam se a empresa está
adotando processos
consistentes. Padrões ISO
9000 são administrados por
empresas de credenciamento
e certificação.
Um esforço de BPI pode ser desencadeado por diversos tipos de eventos, incluindo
ineficiência ou desempenho problemático, além de mudanças significativas no panorama do
mercado:
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Benefícios da BPI
Uma iniciativa de BPI bem executada permite que sejam gerados diversos resultados
importantes para sua organização. A BPI pode ajudá-lo a:
• entender até que ponto sua equipe tem sido eficaz em satisfazer as necessidades de
clientes e de outros departamentos da empresa.
• revisar suas estratégias de contratação para melhorar os níveis de conhecimento e
especialidade de sua equipe.
• economizar tempo e dinheiro, simplificando processos excessivamente complexos e
dispendiosos.
• identificar processos inteiramente novos, que permitem à sua empresa oferecer
serviços de alto nível aos clientes e, ao mesmo tempo, reduzir custos.
Ideia-chave
1. Planejamento: Eleja um processo atual que queira aprimorar, defina seu escopo e
monte sua equipe.
2. Análise: Analise com atenção o processo identificado como candidato ao
aprimoramento.
3. Reestruturação: Defina quais mudanças deseja fazer no processo-alvo.
4. Obtenção de recursos: Obtenha os recursos de que vai precisar, tais como
pessoal, equipamento e quaisquer outros recursos necessários para que as
mudanças previstas na reestruturação possam se materializar.
5. Implementação: Execute as mudanças no processo.
6. Aperfeiçoamento contínuo: Avalie constantemente a eficácia do processo-alvo e,
caso necessário, faça novas mudanças.
Ao fazer melhorias básicas nos processos de seu departamento, não necessariamente haverá
tempo para executar de forma explícita cada uma das seis fases. Pelo contrário:
provavelmente, você terá pouco tempo para refletir sobre cada uma delas.
Imagine, por exemplo, que você gostaria de tornar mais eficiente o processo de tomada de
decisão de sua equipe. Atualmente, antes de tomar uma decisão importante, você colhe
informações com cada membro da equipe. No entanto, com a contratação de inúmeros
novos funcionários, esse processo se tornou difícil de gerenciar, além de dispendioso.
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Para melhorias de processos tão simples como essa, uma reestruturação informal e sua
implementação é tudo de que você precisa.
Ideia-chave
• Os clientes estão comentando cada vez mais que o produto tem piorado.
• Alguns procedimentos parecem excessivamente complicados.
• As tarefas demoram mais para serem concluídas do que anteriormente, ou então
existe uma visível variação no tempo gasto por diferentes pessoas para a execução
da mesma tarefa.
• As coisas não são feitas corretamente na primeira vez.
• O desempenho da equipe está piorando ou ela está sistematicamente deixando de
atingir metas.
• Os funcionários estão se mostrando frustrados diante de processos confusos ou de
obstáculos que os impedem de cumprir as responsabilidades de seu trabalho.
Se você for como a maioria dos gerentes, talvez observe vários sintomas de processos
problemáticos acontecendo ao mesmo tempo, o que sugere que mais de um processo pode
ser beneficiado pelo aprimoramento.
Vejamos o caso de Joe. Como gerente de um escritório regional de uma empresa que presta
serviços financeiros, ele percebeu que os clientes estavam reclamando por terem de fornecer
várias vezes os mesmos dados pessoais ao solicitarem um empréstimo. Além disso, apesar
da considerável expertise de seus funcionários, o crescimento do escritório (em termos de
número de novas contas assinadas por trimestre) está inferior ao de outras regiões.
Quando vários processos parecem precisar de melhorias, como decidir qual deles atacar
primeiro? Crie uma matriz para seleção de processos em que você classifica cada
processo de acordo com critérios, como facilidade com que pode ser alterado e grau de
impacto para os clientes. Classifique cada processo potencialmente problemático em uma
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escala de 1 a 5 – 5 para a pontuação mais alta e 1 para a mais baixa. A tabela a seguir
mostra um exemplo de como deve ficar a matriz de Joe.
Ativação 5 5 2 2 4 18
de novas
contas
Avaliação 4 2 4 3 4 17
do
histórico de
crédito do
solicitante
Aprovação 4 1 3 2 4 14
das
solicitações
de
empréstimo
Uma vez classificado cada processo, some a pontuação. A maior pontuação sugere o
primeiro processo que deve ser aprimorado. No caso de Joe, ele decide focar o processo de
ativação de novas contas.
Sua equipe de BPI analisou os três processos a seguir, utilizando a Matriz para Seleção
de Processo.
O processo de reparo de um produto ganha nota quatro para possível redução de custos,
nota dois para fonte de reclamações dos clientes, nota quatro para possibilidade de
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aprimoramento, nota dois para facilidade de alteração e nota três para fonte de frustração
dos funcionários, totalizando quinze pontos.
O processo de devolução de um produto ao cliente ganha nota três para possível redução
de custos, nota quatro para fonte de reclamações dos clientes, nota três para possibilidade
de aprimoramento , nota quatro para facilidade de alteração e nota dois para fonte de
frustração dos funcionários, totalizando dezesseis pontos.
De acordo com a Matriz para Seleção de Processo, qual desses processos deveria ser o
foco da equipe de BPI?
Recebimento do produto devolvido para reparo
Essa não é a melhor opção. Tanto esse processo quanto o processo recebimento do
produto devolvido para reparo tiveram o total de 16 pontos. Todavia, devolução do
produto ao cliente é a maior fonte de reclamações dos clientes, o que confere àquele
item maior prioridade.
Reparo do produto
Essa não é a melhor opção. Na Matriz para Seleção de Processo, a pontuação mais
elevada indica o processo em que deve focar. Quinze não é a pontuação mais
elevada da matriz.
Devolução do produto ao cliente
Essa é a melhor opção. Tanto esse processo quanto o processo recebimento do
produto devolvido para reparo tiveram o total de 16 pontos. Todavia, devolução do
produto ao cliente é a maior fonte de reclamações dos clientes, o que confere àquele
item maior prioridade.
Considerando que você e sua equipe de BPI estão discutindo de maneira mais detalhada
as classificações na matriz, sua empresa anuncia uma nova ênfase na conquista da
fidelidade do cliente como parte de sua estratégia competitiva. Qual deve ser seu
próximo passo (se for o caso)?
Você entrevista os funcionários para ter uma noção mais exata de suas frustrações
com relação ao processo. Com base nessas entrevistas, você altera de 3 para 5 a
classificação do critério Fonte de frustrações dos funcionários no processo Reparo do
produto.
Essa é a melhor opção. A frustração do funcionário leva a um desempenho
ineficiente, que resulta em clientes insatisfeitos e que não serão fiéis à sua empresa.
A alteração da classificação do critério Fonte de frustrações dos funcionários para 5
reflete a importância dessa ligação entre a satisfação do funcionário e a fidelidade do
cliente. Além disso, eleva a pontuação do processo Reparo do produto para 17, que é
a maior pontuação total. Isso sugere que agora o foco da equipe de BPI deve ser em
melhorar esse processo.
Você não toma qualquer atitude.
Essa não é a melhor opção. Com a nova ênfase na fidelidade do cliente, talvez
você deva reunir mais informações sobre os cinco critérios para cada um dos três
processos. A informação adicional pode levá-lo a repensar algumas das
classificações para que reflitam a importância da nova ênfase dada por sua empresa
à fidelidade do cliente.
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Você aumenta mais um ponto no critério Fonte de reclamações dos clientes para
cada um dos três processos para que reflitam a nova ênfase dada por sua empresa à
fidelidade do cliente.
Essa não é a melhor opção. A menos que reúna antes informações que sugiram a
classificação errônea, uma simples alteração na matriz não fará diferença alguma.
• Escopo. O escopo determina o que estará ou não incluído no esforço. Por exemplo,
para melhorar a forma de ativação de novas contas utilizada por seu escritório, Joe
decide focar a alteração da interação entre pessoas e tecnologias no momento da
criação das contas. Se puder, ele prefere não alterar o trabalho das pessoas ou adotar
novas tecnologias.
• Metas. As metas especificam de que forma os esforços da BPI apoiarão as metas da
organização. Esclarecem a relação entre o processo escolhido e os existentes e
também entre o mesmo processo e os stakeholders, tais como clientes e fornecedores
de sua empresa. Além disso, expressam numericamente as melhorias desejadas.
Por exemplo, Joe percebe que a melhoria na forma de ativação de novas contas
utilizada por seu escritório ajudará sua empresa a alcançar a meta estratégica de
atender seus clientes com maior eficiência e rapidez. O processo de ativação de contas
afeta diretamente os níveis de satisfação dos clientes e tem ligações com outros
processos envolvidos na aprovação de empréstimos, como a análise do histórico de
crédito dos solicitantes. Joe define a melhoria desejada da seguinte forma: "O cliente
deve fornecer informações financeiras apenas uma vez para que possa ativar uma
conta conosco."
Decida quem irá executar o projeto de BPI. Sua equipe deve incluir:
• Gerente de projeto: Escolha alguém para atuar como gerente de projeto, quer seja
você mesmo ou outra pessoa. O gerente de projeto deve ser alguém experiente em
trabalhar com equipes incumbidas de tarefas específicas. A responsabilidade dessa
pessoa é garantir que o trabalho será concluído no prazo, que todos os problemas
serão solucionados e que o projeto atingirá suas metas.
• Dono do processo: O dono do processo ficará responsável por promover a melhoria
contínua do processo, assim que for reestruturado pela equipe de BPI. Mais uma vez,
esse papel pode ser desempenhado por você. Essa pessoa deve estar absolutamente
familiarizada com o processo reestruturado, deve estar pronta para fazer mudanças
adicionais, caso seja necessário, e ser capaz de influenciar outras pessoas a aceitar as
mudanças. Além disso, precisa compreender os princípios da efetiva estrutura do
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processo, deve ser capaz de controlar o desempenho do processo por meio de métricas
e de manter atualizada a documentação do processo (como fluxogramas,
procedimentos operacionais-padrão e checklists).
• Usuários do processo: Incluem pessoas que trabalham diretamente com o processo.
Selecione uma amostra representativa, e não apenas aquelas pessoas que melhor
executam o processo.
• Céticos: A equipe de BPI também se beneficia com a presença de um ou mais céticos
(pessoas que irão desafiar o processo estruturado e estimular o debate produtivo
acerca das ideias).
• Facilitador: Caso o projeto seja amplo, considere a possibilidade de incluir um
especialista em facilitação: alguém com expertise em liderar reuniões de equipe.
Muitas vezes, o gerente de projeto pode assumir este papel.
• Especialista em tecnologia: A tecnologia tem seu papel na maioria dos processos.
Sendo assim, ter acesso a um especialista em tecnologia (como o administrador do
website ou um técnico analista de suporte de sua empresa) pode ser de grande valia.
Com que frequência, por exemplo, vocês farão reuniões para discutir os avanços e tratar dos
desafios? Quem será o responsável por cada aspecto do trabalho? Como os membros da
equipe irão compartilhar informações e solucionar conflitos?
Se for necessário, conquiste o comprometimento do seu próprio gerente com relação à BPI,
preparando um convincente caso empresarial do projeto. E, por fim, juntamente com seu
gerente, defina quando e como a equipe de BPI irá atualizar os avanços do projeto.
Agora que já planejou seu projeto de BPI, está na hora de passar para a fase dois, ou seja,
para a análise do processo que você identificou como carente de mudança. Essa fase
consiste nas seguintes etapas:
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Depois de seguir essas etapas, você terá um conjunto de documentos que descrevem o
processo atual com precisão e deverá incluir ideias de como aprimorá-lo.
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Círculo
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Um atraso
Essa não é a melhor opção. Um atraso é representado pelo símbolo de um D
maiúsculo. Um losango representa uma análise a ser feita ou decisão a ser tomada.
Uma análise ou decisão que deve ser tomada.
Essa é a melhor opção. Um losango representa uma análise a ser feita ou decisão a
ser tomada.
O início ou fim do processo
Essa não é a melhor opção. O início ou fim de um processo é representado por um
símbolo oval. Um losango representa uma análise a ser feita ou decisão a ser
tomada.
No diagrama de processo, qual símbolo representa uma atividade executada por uma
pessoa ou tecnologia?
Caixa
Essa é a melhor opção. Um quadrículo representa a atividade executada por uma
pessoa ou tecnologia.
Seta
Essa não é a melhor opção. Uma seta representa a direção do fluxo de trabalho.
Um quadrículo representa a atividade executada por uma pessoa ou tecnologia.
Oval
Essa não é a melhor opção. O símbolo oval representa o início ou fim de um
processo. Um quadrículo representa a atividade executada por uma pessoa ou
tecnologia.
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Ideia-chave
Por exemplo, depois de verificar o seu diagrama de processo, Paul deve concluir que sua
equipe poderia economizar tempo automatizando partes do processo para aumentar a
eficiência e a satisfação dos funcionários.
Você já mapeou o processo que deseja aprimorar. Você é capaz de identificar os problemas
desse processo?
Entreviste os stakeholders
Por exemplo, depois de verificar o diagrama de processo de criação de novas contas, Joe
concluiu que sua equipe poderia economizar tempo se obtivesse toda a documentação do
cliente no momento do recebimento da solicitação, em vez de ter de entrar em contato com
ele mais tarde. Além disso, percebeu que ao longo do processo havia vários pontos de
tomada de decisão sobre os quais alguém deveria fazer uma análise e, possivelmente,
aplicar os devidos corretivos. Isso poderia dar abertura a erros e atrasos no atendimento ao
cliente.
Por exemplo, os clientes de Joe gostariam de fornecer informações apenas uma vez ao
solicitarem um empréstimo (o que receberia nota "A"). É provável que deem nota "C" para
esse quesito em virtude da decepção de terem de fornecer a mesma informação várias vezes.
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Faça um benchmarking
Para decidir com que empresas trabalhar, utilize fontes como pesquisas, consultorias,
estudos do segmento de mercado, associações comerciais e ex-funcionários das
concorrentes. Além disso, você pode entrar em contato pessoalmente com as organizações e
realizar entrevistas breves com gerentes e executivos sobre como a empresa executa o
processo em questão.
Você analisou o processo escolhido para a melhoria. Agora está na hora de sua equipe de
BPI reestruturar o processo de forma a produzir o resultado esperado. A fase de
reestruturação consiste nas seguintes etapas:
No final da fase de reestruturação, você deverá ter uma série de documentos, descrevendo a
reestruturação proposta, que foi aprovada pela administração e outros stakeholders-chave.
Ideia-chave
Com o restante da equipe de BPI, visualize como seria um processo ideal. É preciso que
o processo ideal aborde de forma direta o problema ou a oportunidade identificada nas
metas do projeto. Aproveitando o resultado das entrevistas com os stakeholders, do
benchmarking e de outras atividades da fase de análise, promova um brainstorming para
discutir as possíveis formas de como melhorar o processo.
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A equipe de BPI de Joe sugeriu várias ideias para um processo melhor, incluindo:
Uma análise do histórico do processo revelou que essa etapa havia sido originalmente
incluída para evitar que o departamento de crédito se ocupasse com uma solicitação e
descobrisse que o solicitante não atendia aos critérios exigidos quanto a renda.
Todavia, visto que menos de 3% das solicitações de empréstimos são rejeitadas, o
novo processo deveria exigir o comprovante de renda dos solicitantes no momento em
que entram com a solicitação. Isso serviria para acelerar o processo e eliminar o custo
do contato que o agente tem que fazer para solicitar a documentação.
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empréstimos que um agente consegue controlar por vez, reduzindo sua capacidade de
gerar novas receitas.
Sua equipe pode visualizar inúmeras possibilidades de processos melhores que o atual.
Após colher o maior número possível de ideias, teste os processos propostos para descobrir
quais parecem melhores. Considere os seguintes mecanismos de teste:
A equipe de BPI de Joe fez o teste colocando uma pessoa no papel de cliente e
utilizando um formulário de solicitação de empréstimo real para acesso ao banco. Um
agente financeiro verifica manualmente a solicitação e anota as informações
necessárias para comprovar e validar a solicitação. A solicitação preenchida é então
encaminhada ao departamento de crédito.
• Prática: Comece com insumos reais, como pedidos, contratos ou solicitações, e peça
às pessoas que irão de fato executar o processo que tentem transformar esses insumos
em resultados. Mais uma vez, procure dificuldades ou surpresas que possam indicar
que o processo proposto não seria qualificado como ideal.
• Simulação em computador: Diversos fornecedores de software oferecem aplicativos
que permitem aos gerentes testar processos propostos de acordo com vários cenários,
a fim de encontrar gargalos e outros problemas. Caso tenha acesso a softwares como
esses, faça uma experiência para avaliar os principais processos propostos por sua
equipe de BPI.
Testar as ideias ajuda a fazer correções durante o planejamento, fase em que elas ainda são
fáceis e baratas de fazer. Além disso, ajuda a descobrir previamente pequenas falhas no
processo. Por exemplo, durante o teste de interpretação de papéis, feito por Joe, o agente de
empréstimo solicita a documentação ao cliente. E este responde: "Que documentação?
Acabei de lhe entregar uma solicitação". Joe percebe que entregar previamente um checklist
com a documentação necessária para processar a solicitação de um empréstimo poderia
agilizar o processo e minimizar a frustração do cliente.
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O general que ganha a batalha faz muitos cálculos em sua barraca antes
de dar início à guerra.
—Sun Tzu
Para melhor estimar a viabilidade de seu processo reestruturado, discuta com sua equipe as
consequências dessa reestruturação para a organização. A tabela a seguir mostra exemplos
dos impactos que devem ser considerados.
Dependendo da natureza dos impactos ocasionados pela reestruturação, é possível que você
chegue à conclusão que o processo proposto por sua equipe precisa de novas alterações.
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respeito à qualidade de seu trabalho. Assim, ele optou por criar métricas para controlar as
solicitações cujo preenchimento era mais demorado. Ele decidiu utilizar essas novas
métricas durante as avaliações de desempenho dos agentes financeiros.
Ao solicitar informações dos stakeholders, você começa a dar suporte ao novo processo
produzido pela equipe. Quando as pessoas colaboram com suas ideias para mudar um
processo, elas se sentem mais comprometidas. Avalie se deseja revisar o processo proposto
para incluir algum feedback.
Chegar à versão final de seu processo reestruturado é um marco importante. Entretanto, sua
equipe ainda tem muito trabalho a fazer.
Aprimorar um processo falho não é fácil. Mas é possível melhorar suas habilidades com a
prática.
No primeiro processo, os chefs criam uma nova receita, que passa por uma análise de
custo. A partir daí, a receita pode tanto voltar para a criação e o processo ser reiniciado,
quanto seguir para a etapa de treinamento. Caso siga para essa etapa, inicia-se um
período de espera, pois é necessário um tempo para aquisição dos ingredientes.
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Finalmente, após adquiridos os ingredientes, a nova receita será lançada. Esse processo
tem uma duração de 12 semanas.
No Segundo processo, os chefs criam três novas receitas que seguem para a etapa de
treinamento e, em seguida, para a análise de custo. Depois de serem analisadas, as
receitas podem tanto voltar para a criação e o processo ser reiniciado, quanto ser
lançadas. Após o lançamento, inicia-se um período de espera, pois é necessário um
tempo para aquisição dos ingredientes. Esse processo tem uma duração de 10 semanas.
No terceiro processo, os chefs criam três novas receitas, que são avaliadas por meio da
análise de custo. Depois de serem analisadas, as receitas podem tanto voltar para a
criação e o processo ser reiniciado, quanto seguir para a etapa de treinamento, enquanto
inicia-se também o período de espera, pois é necessário um tempo para a aquisição dos
ingredientes. Após a conclusão do treinamento e a aquisição dos ingredientes, a nova
receita será lançada. Esse processo tem uma duração de sete semanas.
Reestruturação 1
Essa não é a melhor opção. Essa reestruturação apresenta vários erros. Em
primeiro lugar, é arriscado criar apenas uma receita por vez. Se a empresa tiver
problema com pesquisa e aquisição de alguns ingredientes dessa receita, que já foi
aprovada, vai haver atraso. Ela não terá uma receita de reserva para lançar no prazo
de três meses. Além disso, ao realizar a pesquisa e aquisição dos ingredientes depois
de concluído o treinamento, a empresa prolonga, desnecessariamente, a duração do
processo. Como resultado das diversas ineficiências, esse processo poderia se
estender por 12 semanas, o que é muito tempo para que se consiga criar e lançar
uma nova receita a cada três meses.
Reestruturação 2
Essa não é a melhor opção. Essa reestruturação apresenta um problema. De fato, é
uma ótima ideia criar várias receitas de uma só vez. Assim, a empresa pode ter
pronta uma receita de reserva, caso algo dê errado com a receita proposta. Todavia,
ao adquirir os ingredientes somente após a conclusão do treinamento, a empresa
prolonga desnecessariamente a duração do processo. Como resultado da
ineficiência, esse processo poderia se arrastar por 10 semanas. É preciso torná-lo um
pouco mais curto para que se consiga criar e lançar uma nova receita a cada três
meses.
Reestruturação 3
Essa é a melhor opção. Essa parece ser a reestruturação mais promissora. É uma
ótima ideia criar várias receitas de uma só vez. Assim, a empresa pode ter pronta
uma receita de reserva, caso algo dê errado com a receita proposta. Por exemplo, se
algum ingrediente necessário estiver em falta, a empresa pode mudar rapidamente
para outra receita aprovada, cujos ingredientes estejam disponíveis.
Consequentemente, isso pode evitar atrasos. Ao adquirir os ingredientes ao mesmo
tempo em que o treinamento é dado, a empresa reduz a duração do processo. Como
resultado de sua importante eficiência, a duração do processo poderia ser reduzida
em seis semanas, o que seria um intervalo confortável para criar e lançar uma nova
receita a cada três meses.
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Agora que sua equipe de BPI criou uma nova arquitetura para o processo problemático, é
hora de identificar e obter os recursos necessários para colocá-lo em funcionamento.
Independentemente da unidade de negócio em que você trabalha, essa fase pode exigir a
colaboração com diversas outras unidades ou departamentos de sua organização. Se sua
proposta de mudança tem um escopo muito abrangente, é provável que tenha de trabalhar
com um ou mais grupos listados a seguir:
Ao concluir essa fase da iniciativa de BPI, você deve ter todos os recursos necessários
disponíveis.
Uma equipe de BPI da SalesCo, por exemplo, decidiu criar um processo de vendas
mais direcionado, o que implicaria na divisão da força de vendas atual em regiões
menores. Isso significa que a empresa teria de contratar diversos novos vendedores
para cada região reconfigurada.
Para tornar seu processo de modelagem de produto mais eficiente, a NewBrand, por
exemplo, decidiu que os designers deveriam ter maior facilidade para compartilhar
seus arquivos eletrônicos com profissionais de marketing e projetistas. Além disso, os
designers deveriam ser capazes de reproduzir cópias de seus desenhos em papel com
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• Treinamento.
Uma vez instalado o novo módulo CRM da BigCo, por exemplo, a empresa vai
precisar treinar profissionais de marketing e pessoal de atendimento a cliente nessa
nova tecnologia.
O gerente de um departamento que teve seu processo revisto, por exemplo, pode
querer começar a avaliar o desempenho de seus funcionários de acordo com critérios
relacionados ao novo processo.
É evidente que muitas mudanças em processos são menores e não exigem recursos tão
significativos. Para implementar seu processo reestruturado de criação de novas contas, por
exemplo, Joe pode precisar de pessoas do RH para esboçarem a descrição das tarefas do
novo cargo de coordenador de produção de empréstimos. Além disso, pode precisar de
alguém de TI para ajudá-lo a garantir que os agentes estão utilizando as ferramentas corretas
para registrar as informações dos clientes.
Obtenha recursos
Uma vez identificados os recursos necessários à implementação de seu novo processo, tome
providências para consegui-los. Para criar a infra-estrutura e obter os materiais de que
precisa, talvez você tenha de trabalhar com outros departamentos ou outras unidades de
negócio.
Por exemplo:
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• Todavia, se seu novo processo exigir que apenas uma pessoa seja treinada em
determinada tarefa relativamente simples, que não implica na alteração de
responsabilidades do cargo, talvez não seja necessário o envolvimento formal do RH.
Neste caso, você pode simplesmente solicitar que um outro funcionário de seu
departamento se reúna com essa pessoa e ensine a nova tarefa.
Com os recursos adequados e a arquitetura de seu processo concluída e testada, você está
pronto para implementar seu processo reestruturado. Isto é, você poderá utilizar o novo
processo em sua organização.
Muitos especialistas afirmam que a implementação é a fase mais difícil de qualquer esforço
de BPI. Para aumentar suas chances de sucesso, pense na implementação composta das
seguintes partes:
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processo antigo,
a capacidade que
terão de
melhorar esse
desempenho
com o uso do
novo processo e
os benefícios
que lhes serão
proporcionados.
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Convidar as pessoas a fazer parte dos testes do novo processo, por exemplo, irá ajudá-las a
perceber que a mudança é exequível, além de ajudá-las a interagirem durante a
implementação.
Certas expectativas que as agências reguladoras têm com relação a essas investigações
não dizem respeito apenas à qualidade do processo, mas também aos cronogramas que
ele deve seguir e às etapas que devem constituí-lo.
Em geral, a meta nesse tipo de indústria é concluir uma investigação no prazo máximo
de trinta dias. Quando esse prazo não é cumprido, você pode imaginar o que acontece:
várias remessas destinadas ao cliente seguinte são liberadas com atraso, pois é preciso ter
concluído a investigação antes de liberar uma remessa.
O tempo de que precisávamos para liberar as remessas era de fato uma séria preocupação
para a gerência. Então, entramos em uma sala decididos a fazer melhorias no processo:
"Vamos solucionar esse problema; vamos descobrir o que estamos fazendo que está nos
impedindo de concluir o processo a tempo."
Estávamos realmente intrigados. O que podia estar dando errado? Pensávamos estar
fazendo a coisa certa; todos acreditavam que nossa equipe seria a salvadora da pátria, se
você me entende – mas não funcionou.
A lição que aprendemos a partir dessa experiência nos mostrou, primeiramente, que
fomos precipitados. Além disso, penso que uma das lições-chave da melhoria de
processos é: não se precipite. Você precisa saber muito bem em que ponto está e em que
ponto pretende chegar. Chamarei esses pontos específicos de A e B, respectivamente.
O ponto B pode ser definido pelas expectativas e necessidades de sua gerência. Quais são
os prazos necessários? Que clientes precisam estar envolvidos? Quais são as exigências
das agências reguladoras ou de quaisquer outras agências que têm expectativas quanto ao
processo empregado?
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chances de sucesso. Essa foi a lição-chave que aprendemos especificamente com esse
projeto.
É necessário acelerar o processo? Não tenha pressa, para ter certeza que fará tudo certo.
Esther Alegria
Vice-presidente de produção e gerente geral, Biogen Idec.
Quando estiver pronto para colocar seu novo processo em funcionamento, siga as etapas a
seguir:
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atenção, você será capaz de solucionar os problemas assim que surgirem, ao mesmo
tempo que obtém valiosos feedbacks que irão ajudá-lo a aprimorar o processo. Outra
vantagem da utilização de pilotos é que os participantes estarão aptos a contribuir
com o treinamento dos demais quando o processo for implementado em outras
regiões, com outros produtos e grupos de clientes. Além disso, os céticos têm
oportunidade de observar o novo processo em funcionamento, para que possam ter
certeza de sua eficácia.
Você já implementou seu novo processo. Agora, está diante de um outro desafio: garantir
que ele continue a alcançar os resultados que deseja. Neste momento, é preciso estabelecer
um sistema para monitorar e aprimorar continuamente o desempenho de seu processo. Isso
significa identificar os problemas à medida que surgem e fazer as alterações necessárias
para corrigi-los.
Na reestruturação (fase 3), você estabeleceu métricas para avaliar o desempenho de seu
processo. Você irá utilizar essas métricas (juntamente com suas respectivas metas ou
desempenho específico desejável) para monitorar o novo processo e fazer as alterações
necessárias para aprimorá-lo continuamente.
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A tabela a seguir destaca exemplos de tipos de métricas com que você pode trabalhar. Além
disso, apresenta exemplos de métricas, metas e tipos de dados que foram obtidos sobre o
desempenho.
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cliente
telefona antes
que seu
problema
seja
solucionado.
Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?
Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. O pagamento a
representantes afetaria o custo de um processo cujo objetivo é melhor aproveitar os
recursos da empresa; por exemplo, terceirizar atividades que não são a principal
atividade da empresa.
Duração
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. O pagamento a
representantes afetaria o custo de um processo cujo objetivo é melhor aproveitar os
recursos da empresa; por exemplo, terceirizar atividades que não são a principal
atividade da empresa.
Satisfação do Cliente
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. O pagamento a
representantes afetaria o custo de um processo cujo objetivo é melhor aproveitar os
recursos da empresa; por exemplo, terceirizar atividades que não são a principal
atividade da empresa.
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Custo
Essa é a melhor opção. O pagamento a representantes afetaria o custo de um
processo cujo objetivo é melhor aproveitar os recursos da empresa; por exemplo,
terceirizar atividades que não são a principal atividade da empresa.
Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?
Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Duração" é a alternativa correta. A quantidade de dias
necessários para reparar um produto com defeito ajudaria a avaliar a duração de um
processo cujo objetivo é aumentar as atividades pós-vendas.
Duração
Essa é a melhor opção. A quantidade de dias necessários para reparar um produto
com defeito ajudaria a avaliar a duração de um processo cujo objetivo é aumentar as
atividades pós-vendas.
Satisfação do Cliente
Essa não é a melhor opção. "Duração" é a alternativa correta. A quantidade de dias
necessários para reparar um produto com defeito ajudaria a avaliar a duração de um
processo cujo objetivo é aumentar as atividades pós-vendas.
Custo
Essa não é a melhor opção. "Duração" é a alternativa correta. A quantidade de dias
necessários para reparar um produto com defeito ajudaria a avaliar a duração de um
processo cujo objetivo é aumentar as atividades pós-vendas.
Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?
Processo de Suporte Técnico: Número de vezes que o telefone toca no call center antes
de ser atendido por alguém da equipe.
Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Satisfação do cliente" é a alternativa correta. O
número de vezes que o telefone toca antes de ser atendido afeta o nível de satisfação
do cliente em qualquer processo envolvendo contato direto com clientes – como é o
caso do suporte técnico para produtos adquiridos.
Duração
Essa não é a melhor opção. "Satisfação do cliente" é a alternativa correta. O
número de vezes que o telefone toca antes de ser atendido afeta o nível de satisfação
do cliente em qualquer processo envolvendo contato direto com clientes – como é o
caso do suporte técnico para produtos adquiridos.
Satisfação do Cliente
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Essa é a melhor opção. O número de vezes que o telefone toca antes de ser
atendido afeta o nível de satisfação do cliente em qualquer processo envolvendo
contato direto com clientes – como é o caso do suporte técnico para produtos
adquiridos.
Custo
Essa não é a melhor opção. "Satisfação do cliente" é a alternativa correta. O
número de vezes que o telefone toca antes de ser atendido afeta o nível de satisfação
do cliente em qualquer processo envolvendo contato direto com clientes – como é o
caso do suporte técnico para produtos adquiridos.
Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?
Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. A redução no
desperdício de materiais representa maior eficácia de custo em qualquer processo de
produção.
Duração
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. A redução no
desperdício de materiais representa maior eficácia de custo em qualquer processo de
produção.
Satisfação do Cliente
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. A redução no
desperdício de materiais representa maior eficácia de custo em qualquer processo de
produção.
Custo
Essa é a melhor opção. A redução no desperdício de materiais representa maior
eficácia de custo em qualquer processo de produção.
Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?
Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Duração" é a alternativa correta. O número de
semanas gastas para concluir o orçamento departamental ajuda a avaliar a duração
do processo de elaboração de orçamento.
Duração
Essa é a melhor opção. O número de semanas gastas para concluir o orçamento
departamental ajuda a avaliar a duração do processo de elaboração de orçamento.
Satisfação do Cliente
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Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?
Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Satisfação do cliente" é a alternativa correta. O
número de assinaturas renovadas revela o quanto os clientes estão satisfeitos com a
revista. Um aumento nas renovações significa maior satisfação.
Duração
Essa não é a melhor opção. "Satisfação do cliente" é a alternativa correta. O
número de assinaturas renovadas revela o quanto os clientes estão satisfeitos com a
revista. Um aumento nas renovações significa maior satisfação.
Satisfação do Cliente
Essa é a melhor opção. O número de assinaturas renovadas revela o quanto os
clientes estão satisfeitos com a revista. Um aumento nas renovações significa maior
satisfação.
Custo
Essa não é a melhor opção. "Satisfação do cliente" é a alternativa correta. O
número de assinaturas renovadas revela o quanto os clientes estão satisfeitos com a
revista. Um aumento nas renovações significa maior satisfação.
Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?
Qualidade
Essa é a melhor opção. Um número menor de paralisações de máquinas significa
maior qualidade no processo de produção (quando avaliado o número de defeitos ou
erros).
Duração
Essa não é a melhor opção. "Qualidade" é a alternativa correta. Um número menor
de paralisações de máquinas significa maior qualidade no processo de produção
(quando avaliado o número de defeitos ou erros).
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Satisfação do Cliente
Essa não é a melhor opção. "Qualidade" é a alternativa correta. Um número menor
de paralisações de máquinas significa maior qualidade no processo de produção
(quando avaliado o número de defeitos ou erros).
Custo
Essa não é a melhor opção. "Qualidade" é a alternativa correta. Um número menor
de paralisações de máquinas significa maior qualidade no processo de produção
(quando avaliado o número de defeitos ou erros).
Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?
Qualidade
Essa é a melhor opção. Quando um relatório financeiro é mais legível, em virtude
da existência de poucos erros, significa que o processo de preparação do relatório é
de alta qualidade.
Duração
Essa não é a melhor opção. "Qualidade" é a alternativa correta. Quando um
relatório financeiro é mais legível, em virtude da existência de poucos erros,
significa que o processo de preparação do relatório é de alta qualidade.
Satisfação do Cliente
Essa não é a melhor opção. "Qualidade" é a alternativa correta. Quando um
relatório financeiro é mais legível, em virtude da existência de poucos erros,
significa que o processo de preparação do relatório é de alta qualidade.
Custo
Essa não é a melhor opção. "Qualidade" é a alternativa correta. Quando um
relatório financeiro é mais legível, em virtude da existência de poucos erros,
significa que o processo de preparação do relatório é de alta qualidade.
Talvez o dono do processo precise rever regularmente o processo para avaliar seu
desempenho, seja conversando com as pessoas que trabalham diretamente com ele,
observando as tarefas individuais ou verificando a conformidade dos procedimentos.
Além disso, deve manter um painel ou uma representação gráfica, mostrando as métricas
utilizadas para controlar o desempenho do processo, bem como os dados comparativos entre
desempenho real e meta. Ao exibir esse painel em local de destaque, o dono do processo é
capaz de garantir que todos os envolvidos estão sempre cientes de seu desempenho.
A tabela a seguir mostra como ficaria o painel para o processo de solicitação de empréstimo
de Joe.
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Se o desempenho real do processo ficar abaixo da meta, você e sua equipe de BPI podem
decidir se devem ou não tomar alguma atitude para lidar com as deficiências.
Em alguns casos, pode ser que decida não tomar qualquer atitude.
Joe, por exemplo, prefere não fazer coisa alguma de diferente neste momento ao lidar com
as 150 dúvidas de clientes em aberto. Isso porque o número está diminuindo a partir de uma
média de 300 e ele espera que finalmente chegue a zero, à medida que o processo continua
funcionando.
Com relação a outras deficiências, talvez julgue necessário tomar alguma atitude.
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A equipe de BPI de Joe, por exemplo, resolve fazer algumas alterações na forma de trabalho
dos agentes financeiros, de modo que o percentual de solicitações completas recebidas
aproxime-se da meta de 80%.
Dessa forma, se determinada métrica está instável ou saindo de controle, você deve
tomar providências imediatas para que seja mantida sob controle. Como resultado, você
terá um processo sempre estável e controlado. Assim como acontece com um corpo
saudável, os resultados dos processos estáveis e bem controlados são sempre
satisfatórios.
Essa é a história que eu gostaria de contar. As medidas que você toma para assegurar que
o processo continua estável levarão a ideias de melhoria do processo. Simples assim.
Uma vida pessoal disciplinada é um bom modelo para um processo empresarial eficaz.
Srikanth Kommu
Director of Research and Development, MEMC Electronic Materials,
Inc.
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Como você deve ter concluído, o BPI requer paciência e disciplina. Mas os benefícios
compensam o esforço. Melhorando continuamente os processos empresariais de sua unidade
de trabalho, você gera novas competências, aumenta a produtividade e reduz os custos; de
um modo em geral, tudo isso beneficia tanto sua equipe quanto sua empresa.
Visão geral
Nesta seção, você irá encontrar exercícios interativos para que você possa praticar o que
aprendeu Esses exercícios são apenas do tipo autoavaliação, o que significa que suas
respostas não serão usadas para avaliar seu desempenho neste tema.
Cenário:
Cenário: Parte 1
Parte 1
Recentemente, Lynn foi contratada pela Xtreme Gear para liderar uma equipe regional
de vendas com 8 pessoas. Trata-se de uma empresa de artigos esportivos, que distribui
seus produtos a varejistas em todo o país. Entusiasmada caiaquista de corredeiras, Lynn
tem um forte espírito de independência. Na verdade, uma das razões de ter aceito o
emprego foi a cultura da equipe e a ênfase na autonomia.
Os vendedores de Lynn gostavam do que faziam. Apesar disso, quando o chefe de Lynn
comparava o desempenho de sua equipe com o das demais, surgiam alguns fatos
preocupantes. Nas demais equipes regionais da Xtreme Gear, cada vendedor gerenciava,
em média, 45 contas, enquanto a média de sua equipe era de apenas 35 por vendedor.
Igualmente preocupante era o fato de as outras regionais aumentarem em,
aproximadamente, 10% o número total de contas todo mês. Por sua vez, a equipe de
Lynn cresce apenas 5% por mês.
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Lynn está absolutamente ciente de que algo precisa mudar. No entanto, não tem uma
ideia muito clara sobre como começar a atacar o problema.
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Cenário: Parte 2
Parte 2
Lynn entrevista vários de seus vendedores para entender como cumprem suas
responsabilidades de trabalho. A partir dessas entrevistas, ela descobre que cada um
gerencia sua própria agenda, marcando o máximo possível de visitas aos clientes durante
o dia de trabalho. Entre uma visita e outra, tentam telefonar ou enviar email a outros
clientes ativos ou potenciais, a fim de agendar futuras visitas.
Lynn aplica seus conhecimentos para criar um fluxograma do estado real, descrevendo o
processo de agendamento de visitas utilizado por seus representantes de vendas. O
diagrama apresenta um importante problema de foco: quanto mais visitas um
representante faz durante o dia, menos tempo ele tem para contatar os clientes ativos e
potenciais, visando a visitas futuras. Menos tempo gasto no agendamento de novas
visitas significa menor número de visitas agendadas. E menor número de visitas significa
menos contas adquiridas e crescimento mais lento.
Lynn percebe que, se sua equipe espera aumentar seu desempenho, o processo de
agendamento de visitas precisa ser reestruturado. Entretanto, ela não tem certeza sobre
como deve proceder.
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Cenário: Parte 3
Parte 3
Lynn agenda uma reunião com vários representantes de vendas antigos de sua equipe.
Ela os incentiva a descrever qual seria o funcionamento ideal para o processo de
agendamento de visitas.
Um dos representantes diz: "O perfeito seria se tivéssemos tempo suficiente para visitar
os clientes e agendar novos contatos, sem ter de fazer hora extra todos os dias." Outro
acrescenta: "Seria ótimo se pudéssemos contatar os clientes por telefone ou email no
período do dia que fosse mais conveniente para eles."
Após considerar essas e outras ideias propostas durante a reunião, Lynn e seus
representantes chegam a uma decisão: a melhor forma de concretizar o processo
idealizado é centralizar os agendamentos de visitas para a equipe.
Lynn está satisfeita com a solução. Todavia, também está ciente de que a implementação
de um novo processo pode ser desafiador. Ela fica pensando qual seria a melhor forma
de proceder.
Qual é a primeira atitude que Lynn deve tomar antes de implementar o novo
processo?
Ao impor o novo processo à sua equipe, o tiro pode sair pela culatra,
uma vez que os membros da equipe têm forte cultura de auto-
direcionamento e autonomia. Muitos representantes podem resistir às
mudanças, caso sintam-se pouco confortáveis em passar o controle de
suas agendas para um coordenador. Essa resistência pode dificultar
(se não impossibilitar) a implementação da reestruturação do
processo.
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Cenário: Conclusão
Conclusão
Seis meses depois, com o novo coordenador da força de vendas já contratado, a equipe
de Lynn começa a ver resultados palpáveis do novo processo. A média de contas
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Um processo empresarial tem três componentes. Dois deles são insumos e atividades. Como
é chamado o terceiro componente?
Produtos
Resultados
Artefatos
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Um processo empresarial pode ser visto como uma série de eventos que une três elementos
de forma a gerar resultados que têm valor. Dois dos elementos são pessoas e tecnologias.
Qual é o terceiro elemento?
Informação
Equipamento
Recursos Financeiros
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cercam as pessoas que trabalham no processo, quer sejam armazenadas em uma base
de dados, fornecidas por um cliente, ou mantidas na mente de uma pessoa.
Qual das alternativas a seguir não seria um possível desencadeador do esforço de melhoria
de processo?
O desempenho problemático de uma equipe é de fato algo que serviria de gatilho para
o esforço de melhoria de um processo. A resposta correta seria A contratação de um
novo gerente para um departamento, pois, embora a recente contratação de um
gerente possa, em dado momento, contribuir para a melhoria de um ou mais processos
daquele departamento, não se trata de um evento que normalmente desencadearia um
esforço de melhoria de processo. Os gatilhos mais prováveis são ineficiência ou
declínio no desempenho de uma equipe, de um departamento ou da organização, bem
como grandes mudanças no mercado (como mudanças significativas nas preferências
dos clientes, surgimento de novos concorrentes e o advento de novas tecnologias).
Uma grande mudança nas preferências dos clientes é de fato algo que serviria de
gatilho para o esforço de melhoria de um processo. A resposta correta seria A
contratação de um novo gerente para um departamento, pois, embora a recente
contratação de um gerente possa, em dado momento, contribuir para a melhoria de
um ou mais processos daquele departamento, não se trata de um evento que
normalmente desencadearia um esforço de melhoria de processo. Os gatilhos mais
prováveis são ineficiência ou declínio no desempenho de uma equipe, de um
departamento ou da organização, bem como grandes mudanças no mercado (como
mudanças significativas nas preferências dos clientes, surgimento de novos
concorrentes e o advento de novas tecnologias).
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Um esforço de BPI é composto por seis fases: (1) planejamento (seleção do processo
que será aprimorado), (2) análise (avaliação do processo selecionado), (3)
reestruturação (definição das mudanças que você deseja fazer no processo-alvo), (4)
obtenção de recursos (contratação de pessoal, obtenção de equipamento e outros
recursos necessários à realização das mudanças identificadas), (5) implementação
(execução das mudanças do processo) e (6) melhoria contínua (avaliação constante da
eficácia do novo processo e efetivação de outras mudanças, conforme for necessário).
Esta é a quarta fase do esforço de BPI, não a terceira. Um esforço de BPI é composto
por seis fases: (1) planejamento (seleção do processo que será aprimorado), (2)
análise (avaliação do processo selecionado), (3) reestruturação (definição das
mudanças que você deseja fazer no processo-alvo), (4) obtenção de recursos
(contratação de pessoal, obtenção de equipamento e outros recursos necessários à
realização das mudanças identificadas), (5) implementação (execução das mudanças
do processo) e (6) melhoria contínua (avaliação constante da eficácia do novo
processo e efetivação de outras mudanças, conforme for necessário).
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Maria está montando uma equipe para realizar um importante projeto de melhoria de
processo empresarial. Ela selecionou um gerente de projeto, um dono do processo e também
várias pessoas que trabalham diretamente no processo que será aprimorado. Além disso, ela
identificou um facilitador e especialista em tecnologia para atender a equipe. Quem ela não
incluiu?
Uma pessoa cuja responsabilidade é garantir que as metas do projeto serão alcançadas
Você já criou um fluxograma do estado atual do processo que deseja aprimorar. O diagrama
mostra todas as etapas do processo, além dos cargos das pessoas que as executam. Que tipo
de fluxograma você criou?
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Macro
Atividade funcional
Losango
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Além dos questionamentos com relação a custo e duração, a pergunta sobre como
deixar o cliente mais satisfeito, fazendo mudanças no processo, pode ajudar você e
sua equipe de BPI a gerar ideias de grande valor para a reestruturação. Para avaliar
essa questão, estimule os membros de sua equipe de BPI a idealizar um processo
melhor do ponto de vista do cliente, perguntando o que os clientes podem esperar do
processo em termos de precisão, conveniência e outros padrões de valor.
Mesmo que você finalmente tenha de levar em conta o impacto organizacional das
alterações do processo que deseja implementar, não é interessante que isso aconteça
enquanto tenta idealizar um processo melhor (pois isso poderia inibir o
brainstorming). Em vez disso, pergunte-se como você pode aprimorar o processo de
forma a facilitar sua relação com o cliente. Refletir sobre como deixar o cliente mais
satisfeito com as mudanças do processo pode ajudar você e sua equipe de BPI a gerar
ideias de grande valor para a reestruturação. Para avaliar essa questão, estimule os
membros de sua equipe de BPI a idealizar um processo melhor do ponto de vista do
cliente, perguntando o que os clientes podem esperar do processo em termos de
precisão, conveniência e outros padrões de valor.
Quais são as pessoas que executam cada etapa em seu processo atual?
Como diretor de operações, você está trabalhando em um esforço de BPI com um escopo
bastante abrangente. Além dos departamentos de recursos humanos e tecnologia da
informação, você terá de contar com a colaboração de que outro departamento para obter os
recursos necessários à implementação de seu novo processo?
Finanças
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Marketing
Vendas
Você decidiu reestruturar o processo de tal forma que pode provocar a resistência de alguns
funcionários. Qual das alternativas a seguir não o ajudaria a superar essa resistência?
Mostrar como o novo processo irá resolver os problemas criados pelo antigo processo
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Mostrar como o novo processo irá resolver os problemas criados pelo antigo processo
de fato ajudaria a superar a resistência dos funcionários à reestruturação. A resposta
correta seria Explicar com clareza como as pessoas executavam o antigo processo
demaneira equivocada. Essa atitude não ajudaria a superar a resistência ao novo
processo. Ao explicar como as pessoas executavam o antigo processo de maneira
equivocada, você provavelmente irá intensificar a resistência, em vez de diminuí-la,
pois poderia desencadear uma atitude defensiva da parte dos funcionários.
Mostrar aos funcionários como todos irão se beneficiar com a adoção do novo
processo
Mostrar aos funcionários como todos irão se beneficiar com a adoção do novo
processo de fato ajudaria a superar a resistência à reestruturação. A resposta correta
seria Explicar com clareza como as pessoas executavam o antigo processo demaneira
equivocada. Essa atitude não ajudaria a superar a resistência ao novo processo. Ao
explicar como as pessoas executavam o antigo processo de maneira equivocada, você
provavelmente irá intensificar a resistência, em vez de diminuí-la, pois poderia
desencadear uma atitude defensiva da parte dos funcionários.
Ajudar a equipe de BPI a decidir que processos seriam mais beneficiados pelo
aprimoramento
Ajudar a equipe de BPI a decidir que processos seriam mais beneficiados pelo
aprimoramento é o objetivo da matriz de seleção de processo, e não do painel. A
resposta correta seria Mostrar informações sobre como o processo reestruturado está
gerando os resultados desejados.
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O dono do processo e outras pessoas utilizam essa informação para determinar se são
necessárias novas alterações para aprimorar ainda mais o processo. Imagine, por
exemplo, que a equipe de BPI tenha fixado uma meta de todas as dúvidas dos clientes
serem esclarecidas com apenas um telefonema, mas o painel mostra que, em média,
são necessários cinco telefonemas para solucionar os questionamentos dos clientes.
Neste caso, a equipe deve fazer novas alterações no processo para ficar mais próxima
da meta de desempenho.
O dono do processo e outras pessoas utilizam essa informação para determinar se são
necessárias novas alterações para aprimorar ainda mais o processo. Imagine, por
exemplo, que a equipe de BPI tenha fixado uma meta de todas as dúvidas dos clientes
serem esclarecidas com apenas um telefonema, mas o painel mostra que, em média,
são necessários cinco telefonemas para solucionar os questionamentos dos clientes.
Neste caso, a equipe deve fazer novas alterações no processo para ficar mais próxima
da meta de desempenho.
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Sua pontuação:
Selecione o processo que deseja aprimorar, defina o escopo de seu projeto de BPI e
esclareça suas metas. Além disso, faça um cronograma de trabalho, monte sua equipe
de BPI e mantenha todos em plena atividade, estabelecendo regras básicas sobre
como será o trabalho em conjunto.
3. Reestruture o processo..
Idealize qual seria o funcionamento ideal do processo. Teste suas ideias, utilizando o
sistema de interpretação de papéis, por meio de prática e da simulação em
computadores. Considere o impacto que a reestruturação proposta terá nas estruturas
da organização, nos funcionários, clientes e sistemas de informação. Obtenha
feedback dos stakeholders sobre a reestruturação proposta e aprimore o processo
ainda mais.
Eleja um dono do processo (que pode ser você mesmo ou outra pessoa) para definir
métricas e metas de avaliação de desempenho. Dependendo de quanto o processo está
atingindo as metas de desempenho, promova melhorias contínuas e graduais,
reaplicando as cinco etapas mencionadas.
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Divida os cargos com linhas horizontais ou verticais, que irão ajudá-lo a acompanhar
o trabalho das pessoas, perceber em que pontos as tarefas são repassadas e identificar
incompatibilidades de trabalho entre os participantes do processo.
Para cada cargo de seu diagrama, insira uma caixa de texto para descrever o que
aquela pessoa faz no processo, utilizando uma combinação de verbos e substantivos
para representar o que a pessoa faz.
Por exemplo, Recebe solicitação ou Monta o arquivo. Insira losangos para representar
decisões que devem ser tomadas pelas pessoas enquanto executam o processo. Dentro
desses losangos, utilize perguntas para referir-se a decisões. Por exemplo, O arquivo
está completo? ou A saída do sistema foi ok?
Peça que cada membro de sua equipe de melhoria de processos escreva uma narrativa
sobre como alteraria o processo problemático de forma a encantar os clientes,
economizar tempo ou reduzir custos.
Peça que cada um leia sua narrativa para os demais colegas. À medida que ouvem as
narrativas, peça que anotem as ideias de reestruturação que mais lhes chamam a
atenção.
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3. Documente as ideias.
Depois de ler todas as narrativas, crie duas listas: uma com as ideias de
reestruturação, que a maioria da equipe apreciou, e outra com as ideias que exigem
mais discussões.
4. Discuta as ideias.
Discuta as ideias até que a equipe chegue ao consenso de uma restruturação. Caso não
consiga chegar a um consenso, depois de ouvir todas as ideias e opiniões, reconheça
que você terá diversas variações de reestruturação nesta fase.
• Determine quais são os processos mais críticos de sua equipe, ou seja, aqueles que
deverão beneficiar a organização, mas para os quais sua equipe não tem aptidão. Peça
a opinião dos membros da equipe e também de stakeholders externos como
representantes e clientes.
• Priorize os processos que têm maior impacto nos clientes.
• Selecione, para aprimoramento, os processos que geram maior benefício pelo menor
custo.
• Procure processos que resultam em problemas dispendiosos, tais como falha ao
atender as necessidades do cliente, custos elevados ou longa duração.
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• Observe como o processo que deseja aprimorar é executado por seus concorrentes
diretos, por organizações do mesmo segmento de mercado, mas que não sejam
concorrentes diretos, e organizações de nível mundial, independentemente do ramo do
negócio. Divida sua equipe de BPI em três grupos e atribua uma categoria de
benchmarking a cada grupo.
• Para fazer o <em>benchmarking </em>de como os concorrentes executam o processo
em discussão, considere as seguintes fontes de informação: associações comerciais
que fazem estudos de <em>benchmarking</em>, empresas de auditoria e consultoria
especializadas em seu segmento de mercado, distribuidores que trabalham com
produtos dos concorrentes, ex-funcionários das empresas concorrentes, documentos
publicados pelos concorrentes (tais como relatórios anuais e materiais promocionais),
clientes e fornecedores de empresas rivais.
• Prepare uma lista de perguntas para apresentar às pessoas que você for entrevistar.
Sua lista deve incluir perguntas do tipo Como você eliminou pontos de frustração
para os funcionários? e Como você evita os gargalos no processo atual?
• Prepare um roteiro, que deverá ser seguido pelos membros de sua equipe de BPI
enquanto fazem a apresentação pessoal aos entrevistados do benchmarking, antes de
iniciarem as perguntas.
• Para identificar organizações que têm excelência em determinado processo, procure
empresas que tenham recebido prêmios de melhores práticas, como ganhadores do
Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige. Em geral, essas organizações ficam
bastante orgulhosas pelo feito e, muitas vezes, estão dispostas a falar
espontaneamente sobre seus processos.
• Para identificar organizações de melhores práticas, não se limite a seu segmento de
mercado; compare processos, e não produtos. Uma empresa de espetáculos musicais
interessada em aprimorar seu processo de arrecadação, por exemplo, chegou à
conclusão de que aquele processo era basicamente recebimento de pedidos. Perguntou
a si mesma que empresa era, em sua opinião, a que melhor recebia pedidos – e
lembrou-se da mala direta de um distribuidor de roupas que poderia ser entrevistado.
• Modifique o processo de forma a agregar valor, que para o cliente é importante, por
exemplo, maior rapidez e eficiência, maior exatidão, menor custo ou um ponto
específico do contrato entre o cliente e sua empresa.
• Não fique limitado a cargos, responsabilidades e localizações atuais. Se for necessário
criar um novo cargo para que o fluxo do processo seja o mais eficaz possível,
verifique se isso é possível.
• Se os insumos de seu processo naturalmente formam conjuntos, crie um processo
separado para cada conjunto.
• Foque primeiramente os pontos do processo que mais gastam tempo, como pontos em
que a espera é muito longa ou naqueles onde há muita movimentação ou retrabalhos.
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• Para as etapas do processo que podem ser realizadas de maneira independente das
demais, sem que seja necessário obedecer a uma sequência específica, avalie a
possibilidade de criar alguns processos que possam funcionar em paralelo.
• Verifique a lógica por trás da sequência de etapas atuais do processo. Pergunte a si
mesmo se o processo funcionaria com maior rapidez e eficácia caso as etapas fossem
reorganizadas.
• Procure eliminar revisões desnecessárias de trabalho já concluído. Quando as pessoas
sabem que seus trabalhos serão revisados diversas vezes, ficam menos estimuladas a
fazerem certo da primeira vez.
• Para diminuir o número de etapas de determinado processo, elimine autorizações ou
aprovações feitas por pessoas que não têm tanto conhecimento das atividades. Em vez
disso, faça com que as decisões sejam tomadas onde o trabalho estiver de fato sendo
executado.
• Identifique oportunidades para simplificar etapas que são desnecessariamente
complexas.
• Envolva o mínimo de pessoas possível na execução de determinado processo. Dessa
forma, você reduz o número de possíveis gargalos e outros problemas.
• Identifique os pontos problemáticos do processo, perguntando às pessoas envolvidas
em que momento se sentem frustradas e o que exatamente as deixam assim. As
respostas podem incluir Quando essa parte do trabalho chega até mim, faltam
informações.
• A fim de identificar gargalos do processo atual, aumente o fluxo de insumos e acelere
a velocidade de execução do processo. Nessas condições, os gargalos ficarão mais
visíveis.
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Atualmente, entramos em uma era em que não importa em que tipo de indústria você
está operando, todos precisam de líderes capazes de tomar decisões e fazer julgamentos
pessoais em todos os níveis, até a interação com o cliente.
Quando você visita uma empresa como o Google ou qualquer outra empresa de alta
tecnologia, a maior parte da inovação implementada pela Amazon ocorre bem na linha
de frente. Vá em frente, tente, coloque em prática e vamos aprender. Isso não pode
acontecer se a liderança sênior não estiver comprometida com o desenvolvimento da
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Gosto de dizer aos pais que eles não podem delegar as responsabilidades relacionadas ao
desenvolvimento de seus filhos. E penso o mesmo sobre uma organização. Dia após dia,
a pessoa que causa o maior impacto na organização é aquela que se encontra no nível
que vem logo acima, bem como seus colegas à sua volta e aqueles em níveis inferiores.
And so to build a learning organization I say is not enough. Aprender poderia ser
aprender a cozinhar, aprender isso ou aquilo, mas, em organizações educadoras, quando
aprendo algo, tenho a responsabilidade de ensinar aos meus colegas.
Portanto, todos são responsáveis por gerar novos conhecimentos. Não é suficiente
continuar como aprendiz: você tem de traduzir esses conhecimentos em ensinamentos.
Como resultado de sua interação de cinco dias com dez diretores, Roger Enrico
aprimorou suas habilidades porque aprendeu com eles. É preciso diminuir a hierarquia e
ele sabe que tem de estar aberto para aprender. Os participantes, por sua vez, precisam
ter energia e poder de decisão para se envolver em solução de problemas.
Outro exemplo vem da BestBuy. Todas as manhãs, cerca de vinte funcionários das lojas
participam de uma reunião durante a qual eles analisam o relatório de lucros e perdas do
dia anterior, o que eles aprenderam com diferentes segmentos de clientes em suas lojas e
o que eles podem fazer para melhorar o desempenho naquele dia. Eles seguem essa
rotina todos os dias. O gerente da loja aprende, principalmente, com os funcionários da
área de vendas.
O que ocorreu foi um ciclo virtuoso de ensino em que todos ensinam a todos, todos
aprendem e o resultado tem sido incrível para a BestBuy.
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O primeiro requisito para estar apto a desenvolver outros líderes é ter o que eu chamo de
ponto de vista ensinável. Geralmente, uso o exemplo a seguir: digamos que eu tenho uma
quadra de tênis e você chega no primeiro dia de treinamento. Sendo assim, é melhor eu
ter um ponto de vista instrutivo sobre como ensinar tênis. Você chega e fica ali, olhando
para mim. Tenho quatro elementos. Um deles são as ideias, ou seja, a forma como eu
ensino a cortada pela esquerda, a cortada pela direita, o saque, as regras do tênis. Se eu
for um bom professor de tênis, tenho um conjunto de valores, isto é, os comportamentos
corretos que eu quero que meus alunos tenham, como eles devem se vestir, como eles
devem se comportar na quadra.
Porém, se isso é tudo que eu tenho, o que devo fazer? Fazer uma apresentação com slides
e esperar que você acerte 500 cortadas pela esquerda, 500 saques e corra por oito horas.
Preciso ter um ponto de vista ensinável sobre energia emocional. O que preciso fazer
para motivar meus alunos a aceitar essas ideias e esses valores?
Por um lado, eu poderia ameaçá-los com castigo corporal e, por outro, eu poderia
oferecer opções de compra de ações, fazê-los sentir-se bem, ajudá-los a se desenvolver
como seres humanos, qualquer coisa que os motivasse.
E, finalmente, como fazer julgamentos pessoais, do tipo sim ou não, decisões que um
professor de tênis tem de tomar, tais como a bola foi dentro, a bola foi fora. Não contrato
consultores e preparo um comitê: é sim ou não. E o mesmo ocorre na gestão de um
negócio, ou seja, quais são os produtos, serviços, canais de distribuição, segmentos de
clientes que irão crescer até a linha máxima de crescimento e lucratividade da
organização.
Quais são os valores que eu quero que todos tenham na organização, como estimulo
emocionalmente milhares de pessoas e como tomo as decisões do tipo sim ou não, como
julgo as pessoas e as questões comerciais. Portanto, o elemento fundamental para ser
capaz de desenvolver outros líderes é ter esse ponto de vista ensinável, assim como um
professor de tênis.
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Para mim, um bom exemplo de um líder extraordinário, que desenvolve outros líderes, é
Myrtle Potter, chefe de operações da Genentech, responsável pelo setor comercial da
empresa. Ao final de cada reunião, ela dedicava algum tempo para disponibilizar
<em>coaching</em> a toda a equipe, envolvendo tópicos como os métodos para
melhorar o desempenho como equipe. Em seguida, ela se aproximava de algumas
pessoas e perguntava: "Podemos tomar um cafezinho juntos para conversarmos por uns
dez minutos? Gostaria de lhe dar feedback e <em>coaching</em> sobre o relatório que
você acabou de apresentar ou sobre como você está lidando com uma questão de
recursos humanos particularmente difícil." Mas isso fazia parte da rotina dela. Em minha
opinião, o desafio de todos nós como líderes é fazer disso um estilo de vida, fazer com
que isso fique gravado na estrutura de como lideramos. Não se trata de um evento
isolado, que ocorre apenas três vezes ao ano. Trata-se de algo que acontece quase todos
os dias.
Um dos maiores desafios em ajudar as pessoas a seguir esse caminho é fazê-las superar
algumas de suas próprias resistências, seja medo ou o modo como veem o mundo ou a
alegada falta de tempo – afinal, nós é que fazemos nosso tempo. Roger Enrico é
presidente da Pepsi. Ele não tinha tempo para reservar uma semana por vez para
conduzir sessões de treinamento, por isso, teve de reajustar seu calendário. Portanto, isso
exige que você se olhe no espelho e pergunte: "Isso é importante?" Se isso é importante,
é evidente que posso conseguir o tempo de que preciso. Então tenho de superar minha
própria ansiedade quanto ao meu sucesso, mas, na verdade, precisamos nos comprometer
com a trilha que temos de seguir, dizendo: "É dessa forma que vou conduzir meu
próprio desempenho e o dos meus colegas".
Acho que o maior erro é presumir que você se sairá bem logo de início. É como aprender
qualquer outra coisa. Em primeiro lugar, você deve sair, tentar e jogar tênis, boa sorte!
Mas você tem de dar continuidade à sua decisão e tem de motivar seu pessoal para que
eles possam ajudá-lo a melhorar e a melhorar eles próprios. Portanto, você tem de iniciar
essa jornada, sabendo que você não conseguirá fazer tudo perfeito logo de início.
Caso você queira se tornar um grande líder e, ao mesmo tempo, um grande professor, é
muito simples. Você tem de mergulhar na parte funda da piscina. Porém, não antes de se
preparar. Você não quer se afogar; quer ter sucesso. Para a maior parte dos seres
humanos, ensinar é uma tarefa muito gratificante. Acho que depois que você dá o
primeiro passo, a experiência se perpetua. Você fica extremamente encorajado e sua
equipe melhora. Seu desempenho melhora, atinge níveis bem mais altos e se transforma
nesse ciclo virtuoso de ensino.
Todos nós sabemos por que o desenvolvimento de outras pessoas pode gerar melhores
resultados para a empresa e como tirar o máximo proveito dos esforços de
desenvolvimento conduzido por um líder. O material fornecido em "Desenvolva os
outros" permite que você crie experiências personalizadas de aprendizado para sua
equipe no contexto de suas atividades diárias. Utilize os guias e projetos para motivar sua
equipe rapidamente e também para aprender como conceitos-chave se aplicam aos
membros da equipe no contexto de suas prioridades e metas.
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O papel mais importante do líder de uma organização é fazer bons julgamentos: tomar
decisões bem embasadas e inteligentes sobre pessoas, estratégias e crises, produzindo os
resultados esperados. Quando um líder demonstra que faz um bom julgamento e de forma
consistente, o restante pouco importa. Quando demonstra um julgamento fraco, tudo fica
comprometido. Além de fazer seus próprios bons julgamentos, os bons líderes desenvolvem
nos membros de sua equipe a capacidade de fazer bons julgamentos.
Para obter mais informações sobre Noel Tichy, visite o site http://www.noeltichy.com.
Os líderes têm o privilégio singular de poder reconhecer as ideias e ferramentas que são
mais úteis e relevantes para suas equipes. Se você tem apenas alguns minutos, considere a
possibilidade de compartilhar com sua equipe ou colegas uma ideia ou ferramenta deste
curso, que você considera relevante ou oportuna para a situação em que se encontram.
Por exemplo, veja se é possível enviar uma das três ideias ou ferramentas recomendadas
abaixo para sua equipe, com seus comentários ou perguntas sobre como a ideia ou
ferramenta pode ser valiosa para a organização. O simples fato de você compartilhar esse
item pode ajudá-lo a, facilmente, envolver outras pessoas em importantes conversas ou
atividades relevantes no que diz respeito às suas metas e prioridades.
Dicas de como desenvolver em sua equipe uma mentalidade voltada para o processo
Checklist para decidir se a melhoria de processos é necessária Passos para melhorar um
processo
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Para compartilhar uma ideia, uma dica, um passo ou uma ferramenta, com seus comentários
por e-mail, selecione o link de e-mail no canto superior direito da página que contém o
conteúdo que você deseja compartilhar.
Você se esforçou muito para desenvolver em sua equipe uma mentalidade voltada para o
processo; encorajou os membros a procurar por indícios de processos problemáticos,
concentrando-se em encontrar meios de como aprimorá-los. Mas, quando vários processos
parecem precisar de aperfeiçoamento, como seu pessoal irá decidir com qual deles trabalhar
primeiro?
Utilize esses recursos para coordenar uma discussão com os membros de sua equipe sobre
como detectar problemas nos processos, como estabelecer critérios para avaliá-los e como
priorizar esforços para aprimorar esses processos.
Baixar recursos:
Convite para discussão: Priorizando esforços para a melhoria de processos
Guia para discussão: Priorizando esforços para a melhoria de processos
Slides para discussão: Priorizando esforços para a melhoria de processos (opcional)
Dicas de como se preparar para atuar como participante e líder de uma discussão
A aplicação deste guia pode levar até 45 minutos. Se preferir uma sessão mais curta, de 15
ou 30 minutos, você pode se concentrar apenas nos conceitos e nas atividades mais
relevantes para seu caso.
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Utilize esses recursos para coordenar uma discussão com os membros de sua equipe sobre
como proceder à análise sistemática de um processo.
Baixar recursos:
Convite para discussão: Analisando um processo problemático
Guia para discussão: Analisando um processo problemático
Slides para discussão: Analisando um processo problemático (opcional)
Dicas de como se preparar para atuar como participante e líder de uma discussão
A aplicação deste guia pode levar até 45 minutos. Se preferir uma sessão mais curta, de 15
ou 30 minutos, você pode se concentrar apenas nos conceitos e nas atividades mais
relevantes para seu caso.
Por exemplo, para encorajar a adoção de novas normas, você pode disponibilizar
<i>coaching, feedback</i> e tempo adicional à sua equipe para concluir as tarefas que
exigem a utilização de novas habilidades. Abordagens de gestão como essas encorajam os
membros da equipe a colocar suas novas habilidades em prática até que se tornem
proficientes.
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Robert S. Kaplan and David P. Norton. Como dominar o sistema de gestão Harvard
Business Review, January 2008.
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Resumo
Alcançar o equilíbrio entre questões operacionais urgentes e prioridades estratégicas de
longo prazo tem sempre representado dificuldades para as empresas. A tensão gerada por
esse tipo de necessidade é crítica. Processos da mais alta qualidade não levarão ao sucesso
se não tiverem o direcionamento estratégico correto, e a melhor estratégia do mundo não
levará a lugar algum se não houver operações eficazes para colocá-la em prática. Nesse
artigo, Kaplan, da Escola de Negócios de Harvard, e Norton, fundador e diretor do
Palladium Group, explicam como gerenciar, de forma eficaz, estratégias e operações,
unindo-as firmemente em um sistema de ciclo fechado de gestão. O sistema é composto por
cinco etapas, começando pelo desenvolvimento da estratégia, que provém da missão da
empresa, de seus ideais e dos valores em que baseia sua atuação, e também de uma análise
de seus pontos fortes e fracos e de seu ambiente competitivo. Na etapa seguinte, a estratégia
se manifesta na forma de objetivos e iniciativas, representados pelos gerentes em mapas
estratégicos, que organizam os objetivos por temas, e em quadros equilibrados de
indicadores, que relacionam os objetivos às métricas de desempenho. A terceira etapa
envolve a criação de um plano operacional para alcançar os objetivos e consumar as
iniciativas, e também o estabelecimento de metas de melhoria de processos e a preparação
de planos de vendas, de recursos e de capacitação, além de orçamentos dinâmicos. Em
seguida, os gerentes colocam os planos em prática. O monitoramento da eficácia desses
planos constitui a quarta etapa. Os gerentes analisam dados operacionais, ambientais e da
concorrência, avaliam o progresso e identificam obstáculos à execução dos planos. A
estratégia é posta à prova na última etapa, quando os gerentes analisam custos, lucratividade
e correlações entre estratégia e desempenho. Caso eles percebam que seus pressupostos
subjacentes são falhos, eles atualizam a estratégia, iniciando um novo ciclo. Nesse artigo, os
autores apresentam não apenas um projeto abrangente para a execução bem-sucedida da
estratégia, mas também um conjunto de ferramentas de gestão, ilustradas com exemplos da
HSBC Rail, da Cigna Property and Casualty e da Store 24. Além disso, o conjunto de
ferramentas incorpora estruturas de especialistas líderes em gestão, destacando os pontos do
ciclo gerencial em que se encaixam.
A auditoria de processos
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Resumo
Poucos executivos questionam que a reestruturação de processos empresariais (métodos que
atravessam um empreendimento de ponta a ponta) torna possível alcançar melhorias
extraordinárias relacionadas a custo, qualidade, rapidez, lucratividade e outros aspectos
primordiais. Entretanto, não obstante seus propósitos e investimentos, muitos executivos se
atrapalham, incertos com relação ao que exatamente precisa ser mudado, além de quando e
até que ponto. Como resultado, é pequeno (ou mesmo nulo) o avanço de muitas
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