Dirección de Posgrado  

Maestría en Ingeniería Industrial   

   
1: Tarea en equipo. Ejercicios:  
Evaluación de alternativas para la toma de decisiones. 

 
 
Programa: 
Gestión de Operaciones 
 
Docente: 
Pastor Eduardo Castillo Díaz  
 
Sustentado por: 
Carlos Rafael Núñez Céspedes  2001-0450
Francisco Javier Álvarez Báez 2018-2560 
Fredmy Adrián Quezada Guerrero 2018-2603 
Luis Daniel Hernández Tiburcio 2018-2612
Sherly Noemi Suarez Hernandez 2018-1353 

 
Santo Domingo, República Dominicana  
23 de junio de 2019  
ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

1. Se está considerando la posibilidad de modernizar un servicio de envío de recortes

de noticias. En lugar de recortar y fotocopiar manualmente los artículos de interés y
enviárselos por correo a los clientes, los empleados introducen electrónicamente en
una base de datos dichos artículos, tomados de las publicaciones de mayor circulación.
En cada nueva edición se buscan ciertas palabras clave, como el nombre de la
compañía de un cliente, los nombres de sus competidores, el tipo de empresa y los
productos, servicios y funcionarios de la misma. Cada vez que se localiza cualquiera de
esos datos, se notifica de inmediato a los clientes afectados por medio de una red en
línea. Si el artículo resulta de interés, se transmite electrónicamente, de modo que el
cliente a menudo recibe el texto antes que la publicación llegue a las calles, lo cual le
da tiempo para preparar sus comentarios para las entrevistas de seguimiento. El
proceso manual tiene costos fijos de $400,000 al año, y costos variables de $6.20 por
cada recorte enviado por correo. El precio que se cobra al cliente es de $8.00 por
recorte. El proceso computarizado tiene costos fijos de $1,300,000 al año y costos
variables de $2.25 por artículo transmitido electrónicamente al cliente.

A. Si se cobra el mismo precio por ambos procesos, indique el volumen anual

más allá del cual el proceso automatizado resulta más atractivo.

Proceso Manual Proceso Computarizado

400, 000 ÷ (8.00 − 6.20) 1, 300, 000 ÷ (8.00 − 2.25)

Q = 222, 222 Q = 226, 087

Para que el proceso computarizado resulte más atractivo, se deberán vender

una cantidad mayor a los 226, 087 recortes electrónicos.

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 B. El volumen actual de operaciones es de 225,000 recortes al año. Pero muchos
de los recortes que se envían con el procedimiento actual no resultan
interesantes para el cliente o son copias de los mismos textos que aparecen en
múltiples publicaciones. Los dirigentes del servicio de recorte de noticias creen
que si el servicio mejorara y el precio se redujera a $4.00 por artículo, la
modernización elevaría el volumen de operación a 900,000 artículos transmitidos
al año. ¿Debe modernizarse el servicio de recortes?

Proceso Computarizado con Precio $ 4.00 por artículo

1, 300, 000 ÷ (4.00 − 2.25)

Q = 742, 857

El punto de equilibrio se alcanzaría vendiendo 742,857 recortes, cantidad que es

mucho menor que la cantidad proyectada, es decir, debe modernizarse el servicio de
recortes porque con este cambio en el proceso, la organización percibirá ganancias de
157,743 recortes que es el diferencial del punto de equilibrio respecto al volumen de
operación esperado.

C. Si el incremento pronosticado en las operaciones fuera demasiado

optimista, ¿con qué volumen se alcanzaría el punto de equilibrio con el
nuevo proceso?

Con solo vender ​742,857 recortes se estaría alcanzando el punto de equilibrio, cantidad
que también es optimista partiendo del dato de que en la actualidad solo están
vendiendo 225,000 recortes.

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TEORÍA Y ÁRBOL DE DECISIONES

Un gerente está tratando de decidir si debe comprar una máquina o dos. Si compra
sólo una y la demanda resulta ser excesiva, podría adquirir después la segunda
máquina. Sin embargo, perdería algunas ventas porque el tiempo que implica la
fabricación de este tipo de máquinas es de seis meses. Además, el costo por máquina
sería más bajo si comprara las dos al mismo tiempo. La probabilidad de que la
demanda sea baja se ha estimado en 0.20. El valor presente neto, después de
impuestos, de los beneficios derivados de comprar las dos máquinas a la vez es de
$90,000 si la demanda es baja, y de $180,000 si la demanda es alta.

Ejercicios

Si se decide comprar una máquina y la demanda resulta ser baja, el valor presente
neto sería de $120,000. Si la demanda es alta, el gerente tendrá tres opciones. La de
no hacer nada tiene un valor presente neto de $120,000; la opción de subcontratar,
$160,000; y la de comprar la segunda máquina, $140,000.

Dibuje un árbol de decisiones para este problema.

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¿Cuántas máquinas debe comprar la compañía inicialmente? ¿Cuál es el
beneficio esperado de esta alternativa?

Alternativa Valor esperado

Una máquina (0.8*120,000) + (0.2*160,000)= $128,000

Dos máquinas (0.8*180,000) + (0.2*90,000)= $162,000

Siguiendo la regla de decisión del valor esperado, la gerencia debe elegir

comprar ambas máquinas porque esta alternativa ofrece los mejores resultados
a largo plazo si se aplica sistemáticamente a través del tiempo, con un beneficio
esperado de ​$162,000.

Evaluación de procesos
Prime Corporation fabrica actualmente un artículo con costos variables de $5.00 por
unidad. Los costos fijos anuales de fabricar este artículo son de $140,000. El precio de
venta actual del artículo es de $10 por unidad; y el volumen de ventas anual es de
30,000 unidades.

A. Prime podría mejorar sustancialmente la calidad del artículo mediante la

instalación de nuevo equipo por un costo fijo anual adicional de $60,000. Los
costos variables por unidad aumentarían en $1.00, pero, cómo sería posible
vender en mayor cantidad el producto de mejor calidad, el volumen anual
ascendería a 50,000 unidades. ¿Debe comprar Prime el nuevo equipo y
mantener el precio actual del artículo? ¿Por qué sí o por qué no?

El costo fijo de fabricar es sería nuestro F​M =

​ 140,000
El costo fijo de comprar sería F​b​ = 60,000
El costo variable del nuevo equipo c​M = ​ 1.00
El costo variable actual c​b =
​ 5.00

Q = (140, 000 − 60, 000) ÷ (5.00 − 1.00)

Q = 80, 000 ÷ 4
Q = 20, 000

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Concluimos en que Prime Corporation sí debería comprar el nuevo equipo debido a
que el punto de equilibrio se alcanzaría al vender ​20,000 unidades y las ventas anuales
proyectadas superan por mucho esta cantidad (50,000).

B. Por otra parte, Prime podría incrementar el precio de venta a $11 por
unidad. Sin embargo, el volumen anual de ventas quedaría limitado a
45,000 unidades. ¿Debe comprar Prime el nuevo equipo y aumentar el
precio del artículo? ¿Por qué sí o por qué no?

Partiendo del resultado del punto de equilibrio obtenido en el ejercicio anterior

podemos concluir en que la empresa sí podría aumentar la venta aunque esto
signifique una disminución del volumen de ventas anual a 45,000 unidades, este
volumen de ventas aún dobla el punto de equilibrio equivalente a 20,000 unidades.

Costos de compresión
La tabla 1 contiene datos para la instalación de equipo nuevo en un proceso
manufacturero en la planta de un cliente. Su compañía es responsable del proyecto.
Los costos indirectos son de $10,000 por semana y se incurrirá en un costo de
penalización de $10,000 por cada semana que el proyecto se retrase después de la
semana 9.

A. ¿Cuál es la duración más corta de este proyecto, sin considerar el costo?

Ruta 1. B-D-F (1+2+4)= 7 Semanas

Ruta 2. A-C-E-G (3+4+1+2)= 10 Semanas

Ruta 3. A-C-E-F (3+4+1+4)= 12 Semanas

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La duración más corta de este proyecto sin considerar los costos es de ​7 semanas
(B-D-F)

B. ¿Cuál es el costo mínimo total asociado con la terminación del proyecto en

12 semanas?
El tiempo de terminación previsto para el proyecto es de 12 semanas, Los costos
directos del proyecto son $56,000, los costos indirectos ascienden a (12*$10,000)=
$120,000 y penalización (12-9)*($10,000)=$30,000, presentando un ​costo total del
proyecto de $206,000.

C. ¿Cuánto tiempo en total requiere el programa de costo mínimo?

Etapa 1
El costo mínimo, debería tomarse al considerar la comprensión, por lo que sería
usando la ruta (A-C-E-F). Aunque la actividad cuya compresión resulta más barata es
la actividad E, con $8,000, su compresión es igual al tiempo normal, por lo que
procederemos a comprimir la actividad A, cuyo costo de compresión equivale a
$10,000 por una semana, cantidad inferior a las sumatoria de costos indirectos y
penalización por una semana, equivalente a $20,000. Ahora el nuevo tiempo sería:

A+C+E+F = 2+4+1+4= 11 Semanas. Los ahorros netos son (1*$20,000) - (1*$10,000)=

$10,000. Los costos totales del proyecto son ahora $206,000-$10,000= ​$196,000

Etapa 2
La ruta crítica sigue siendo A-C-E-F. La actividad cuya compresión resulta más barata
ahora es la actividad F, cuyo costo de compresión equivale a $15,000 por una
semana, cantidad inferior a las sumatoria de costos indirectos y penalización por una
semana, equivalente a $20,000. Ahora el nuevo tiempo sería:

A+C+E+F = 2+4+1+2= 9 Semanas. Los ahorros netos son (2*$20,000) - (2*$10,000)=

$20,000. Los costos totales del proyecto son ahora $196,000-$20,000= ​$176,000. ​Ya a
partir de esta etapa, no habría costo por penalización porque el tiempo estimado es de
9 semanas.

Para segunda ruta el tiempo sería A+C+E+G= 2+4+1+2, de 9 semanas y el costo

asociado sería el mismo que la ruta anterior puesto que la actividad A que se
comprimió interactúa en ambas rutas.

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Como el costo de compresión de las actividades restantes de la ruta crítica es mayor a
los ahorros de los costos indirectos ($10,000), no es viable seguir comprimiendo las
actividades.

Por tanto concluimos en que el tiempo total que requiere el costo mínimo para el
proyecto es ​9 semanas​, en las cuales el costo total ascenderá a ​$176,000.

Tiempo al Costo
Predecesor(es) Tiempo considerar la Costo debido a la
Actividad inmediato(s) normal compresión normal compresión

A - 3 semanas 2 semanas 7,000 10,000

B - 1 1 3,000 3,000

C A 4 2 12,000 40,000

D B 2 1 12,000 28,000

E C 1 1 8,000 8,000

F D, E 4 2 5,000 15,000

G E 2 1 9,000 18,000

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Bibliografía 
 

❏ Unidad III, documento PDF, HEIZER, JAY; Y RENDER BARRY. Dirección de la

producción. Decisiones estratégicas. 8va edición 2007. Prentice Hall. Madrid,
España 

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