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MATERIA: DESARROLLO GERENCIAL

Nuestra Visión. Ser reconocida como una de las mejores universidades privadas de la región, a través de sus egresados
y de sus esmerados procesos institucionales de construcción y aplicación del conocimiento, proponiendo soluciones
pertinentes a las necesidades de amplios sectores de la sociedad.

Nuestra Misión. La Universidad Tecnológica de El Salvador existe para brindar a amplios sectores poblacionales,
innovadores servicios educativos, promoviendo su capacidad crítica y su responsabilidad social; utilizando
metodologías y recursos académicos apropiados, desarrollando institucionalmente: investigación pertinente y
proyección social, todo consecuente con su filosofía y su legado cultural.

VALORES INSTITUCIONALES

Compromiso agresivo: La audacia como una forma alternativa de crear situaciones y circunstancias novedosas, que
refleja no sólo el compromiso individual, sino también la satisfacción personal que provoca hacerlo. Es la pro actividad
como norma en el accionar de la comunidad universitaria.

Innovación Permanente: Es la actitud que busca continuamente, crear y recrear nuestros productos y servicios para
agregar valor y aporte a la sociedad.

Respeto y pensamiento positivo: Es la consideración a la diversidad de opiniones, sugerencias, costumbres y creencias.


Es la norma de trabajo y relación entre los diversos actores de nuestro trabajo.

Liderazgo institucional: Hacer del liderazgo un asunto institucional, que penetre estructuras, procesos y métodos,
operados por un recurso humano que sustente el reconocimiento entre organizaciones y pares.

Solidaridad y trascendencia cultural: Accionar más allá de lo usualmente efectuado, en materia del legado cultural,
incidiendo en el proceso por medio de todas las funciones de la universidad.

Integridad: Es dejarse ver a través del ser y quehacer académico y administrativo.

“No hay países pobres ni países ricos, no hay organizaciones pobres ni organizaciones ricas, hay países y
organizaciones mal gerenciados y bien gerenciados; y lo son porque planificaron y desarrollaron malas estrategias
o buenas estrategias”.

Peter Drucker

PROCESO GERENCIAL

Para desarrollar una identificación sobre los procesos gerenciales, iniciemos con varias definiciones sobre la palabra
proceso.

Definiciones:

 Su origen viene del latín processus, según el diccionario de la Real Academia Española, se trata de la acción de
avanzar o ir para adelante, al paso del tiempo y al conjunto de etapas sucesivas advertidas en un fenómeno natural o
necesario para concretar una operación artificial.

 “Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de


salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos”.

 Toma de Decisión
 Es el proceso durante el cual el Director debe escoger las alternativas a su disposición. Toda toma de decisión,
parte de la identificación de un problema o situación, luego se establecen los criterios de solución, la evaluación de
las alternativas de solución y la escogencia de una de ellas.

LA TOMA DE DECISIONES ABARCA CUATRO FUNCIONES ADMINISTRATIVAS QUE SON:

VECTORES DE CAMBIO EN LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI

!RUPTURA TOTAL DE PARADIGMAS!

Tecnologías de Información y de Telecomunicaciones la impulsan


• “Las Tecnologías de Información son el Sistema Neurológico Digital de las Organizaciones Contemporáneas”
• “Internet es la plataforma esencial para que se desarrolle la Globalización Económica”.
• E-Business, E-Commerce, Negocios Electrónicos, BWebs, son las nuevas formas de los negocios y de las
organizaciones en la Economía Digital.
ALTERNATIVAS …
“Personas, organizaciones o sociedades que no cambien por lo menos al ritmo que cambia el cambio, las deja el
cambio, la saca el cambio, la acaba el cambio”.
Y…la salud ambiental…? y…la salud social…? y…la salud mental…? y…la salud espiritual…?
y…el futuro del planeta…? ESTAMOS PREPARADOS PARA ESTO?
LA GERENCIA MODERNA
APRECIACIONES BÁSICAS
1. Vivimos en un mundo de cambios. El Cambio no es una excepción es una generalidad.
2. Los cambios son cada vez más acelerados.
3. El cambio es consecuencia del Avance Tecnológico.
4. Estamos asistiendo al nacimiento, una nueva sociedad y a un mundo en transición.
5. Estamos en un mundo global y competitivo.
6. Creciente interés por el ambiente en que se vive.
EL ENTORNO CAMBIANTE Y LOS ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES
La Tecnología de la Información y el Conocimiento
Cambios Acelerados + Globalización
Nuevo Marco Socio – Económico – Político - Cultural - Tecnológico

NUEVA PERSPECTIVA DEL DESARROLLO GERENCIAL


• Tecnología de la Información
• Centrada en el ser humano
• El Progreso sustentable y sostenido
• Descentralizadas
• De cooperación
• LOS VALORES EN UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y DESARROLLO DE PERSONAS

PARADIGMAS DEL SIGLO XXI


• MODERNIZACIÓN
• EMPOWERMENT
• GLOBALIZACIÓN
• ACTUALIZACIÓN
• DESARROLLO SUSTENTABLE
• GOBIERNO CORPORATIVO
• ETICA Y RSE
CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• INERCIA. LOS SERES HUMANOS BUSCAMOS LA ESTABILIDAD.
• INCERTIDUMBRE
• IGNORANCIA DEL PROPÓSITO DEL CAMBIO.
• INCOMPRENSIÓN DEL CAMBIO.
• DISMINUCIÓN DEL CONTENIDO DEL TRABAJO.
• PRESIÓN DE PARTE DEL GRUPO DE TRABAJO.
• ACTITUD ANTAGÓNICA HACIA LA PERSONA QUE INTRODUCE EL CAMBIO.
• RESENTIMIENTO POR RECIBIR AYUDA EXTERIOR.
• NO PARTICIPAR EN LA FORMULACIÓN DEL CAMBIO.
• FALTA DE TACTO EN QUIÉN INTRODUCE EL CAMBIO.
• UN CAMBIO PROPUESTO INOPORTUNAMENTE.
PARA QUE LA GERENCIA SEA COMPETITIVA EN EL SIGLO XXI
SE REQUIERE:
• CONOCIMIENTO
• CREATIVIDAD
• CREDIBILIDAD
• COMUNICACIÓN
• COMPORTAMIENTO
• COMPROMISO
• INTELIGENCIA EMOCIONAL
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LA ESTRUCTURA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La idea básica del modelo DOFA, es que a partir del análisis de sus capacidades internas y el reconocimiento de las
posibilidades externas, la organización deberá formular una estrategia que permita una concordancia entre ellas,
teniendo como base la responsabilidad social y los valores directivos.
Mientras la estrategia corporativa y la del negocio definen la parte de las estrategias cercana al qué se debe hacer,
cuándo y dónde, la estrategia funcional se refiere más al cómo debe hacerse, a cómo se deben utilizar y aplicar los
recursos comprendiendo que va más al detalle, al procedimiento y a la acción.

1. Estrategas ¿Donde queremos ir?


2. Direccionamiento ¿Actualmente en donde estamos?
3. Diagnóstico ¿A dónde debemos ir?
4. Opciones ¿A dónde podemos ir?
5. Formulación estratégica ¿A dónde iremos?
6. Auditoria estratégica ¿Cómo estamos llegando a nuestra meta?
• ¿Qué hacemos? Es decir ¿Qué servicios presta nuestra organización?
• ¿A quiénes presta éste servicio?
• ¿A qué problemas críticos respondemos?
• ¿Qué capacidades tenemos (recursos humanos e infraestructura)?
• ¿Qué calidad e impactos tenemos?
• ¿Cómo somos eficaces y eficientes?
• ¿Cuáles son las expectativas de los usuarios del servicio?
• ¿Qué se ha priorizado en el presupuesto de los últimos 3 años?
DISEÑO ORGANIZACIONAL

APLICACIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Recordemos que el diseño general de la estructura


organizacional indica la forma de dividir, organizar y coordinar
las actividades de la organización. Para este fin, las
organizaciones necesitan tener una estructura que les resulte
funcional y que les sirva para contener e integrar todos los
órganos que la integran.

Podríamos comparar la estructura organizacional con un


esqueleto en el que se soportan todos los componentes que la
integran y en el que se coordinan todos los elementos vitales
para su funcionamiento (sistemas, personas, procesos, equipos,
recursos, tareas, recursos, jerarquías, puestos, relaciones, etcétera).

Estructura divisional

A la estructura divisional la caracteriza el agrupamiento estratégico en función de los productos o servicios de la


organización.

Una de las principales ventajas de la estructura divisional es que permite descentralizar la toma de decisiones, debido
a que las jerarquías de autoridad se encuentran en un nivel más bajo y por la necesidad de coordinarse de manera más
rápida y directa entre los departamentos funcionales dentro de cada grupo o división de productos.

Otra ventaja en este tipo de estructura es que cada unidad o división es más libre de adaptarse a su propio ambiente,
propiciando la flexibilidad al cambio. Este tipo de estructura funciona bien en organizaciones grandes y complejas con
cambios constantes.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL?

El SIG es un sistema integrado usuario-máquina para suministrar información que apoye a las operaciones, la
administración, y la de toma de decisiones inteligentes en una empresa.

El SIG es una estructura integrada que optimiza


• La recopilación,
• La transferencia y
• La presentación de información, a través de una organización con niveles múltiples.

El SIG proporciona información para la toma de decisiones inteligentes. Ayuda a los gerentes a:
• Planificar
• Organizar
• Dirigir
• Controlar
• Coordinar.
El estudio de los sistemas de información trata la inserción y el uso de la tecnología de la información en las
organizaciones, instituciones, y la sociedad en general.
ELEMENTOS DE UN SIG
Un sistema de información Gerencial (SIG) es un conjunto organizado de:
• Personas para operar
• Hardware para procesar
• Software para analizar planear, controlar y decidir.
• Bases de datos para almacenar
• Procedimientos para captar datos.
• Actividades o Técnicas de trabajo.
• Recursos informáticos y de comunicación
NIVELES DONDE OPERA EL SIG
• N. Estratégico, comprende los recursos de información necesarios para apoyar la planeación estratégica y la
definición de políticas.
• N. Táctico, Control Operacional, comprende las operaciones diarias de control. Control Administrativo, comprende
los recursos para ayudar a la planeación y ala toma de decisiones.
• N. Operativo, comprende el procesamiento de transacciones.

INFORMES QUE GENERA EL SIG


• Para Gerentes de alto nivel Informes resumidos para detectar tendencias a largo plazo, que permita analizar las
estrategias globales de la empresa.
• Para Gerentes de nivel medio Informes resumidos para detectar tendencias actuales.
• Para Gerentes de bajo nivel Informes detallados para mantenerse al tanto de las operaciones diarias.

EL SIG PROPORCIONA INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES INTELIGENTES


Los SIG permiten integrar el procesamiento de información en la organización
“Balanced ScoreCard como Sistema de Gestión Estratégica”

Otros nombres: Cuadro de Mando Integral, Tablero de Control


“Gestionar una empresa a través de la observación de sus resultados financieros (Estado de Resultados) es cómo
manejar un automóvil por el espejo retrovisor”
Robert Kaplan y David Norton. “The Balanced Scorecard”

“Los directivos debieran determinar las relaciones causa-efecto, al interior de su organización, que son las que
generan los resultados operacionales y financieros.”
Robert Kaplan y David Norton. “The Balanced Scorecard”
Cuatro Perspectivas:
• Financiera
• Cliente
• Procesos Internos
• Innovación y Crecimiento
COMO SE TRABAJA The Balanced Scorecard
1. Elaboración del BSC corporativo (nivel empresa):
• Consenso en la estrategia (mapa estratégico)
• Consenso en los indicadores
• Consenso en metas, planes de acción y recursos
2. Despliegue del BSC corporativo hacia las áreas de la empresa a través de los planes de acción
3. Control, seguimiento y actualización
Perspectiva Financiera
Resultados deseados por los accionistas
Resultados:
Financiero operacional
• Beneficios
• ROE
Con base en el análisis estratégico realizado por la organización (alta dirección y accionistas):
➢ ¿Cuáles son los resultados financieros a alcanzar (globales)?
➢ Específicamente, ¿que objetivos deseamos alcanzar?
➢ ¿De dónde viene y por donde podrá venir el dinero en el futuro?
¿Cuáles son los indicadores clave que nos permitirán medir mejor nuestro desempeño con respecto a la estrategia
escogida?

Perspectiva de los Procesos


Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
1. Las Personas
2. La organización y sistemas de trabajo
Utilidad del Balanced Scorecard
1. Clarificar y consensuar los objetivos
2. Validar y ajustar la estrategia
3. Focalizar la organización (despliegue de objetivos y estrategia)
4. Comunicar objetivos y estrategia
5. Integración de iniciativas

El Tablero de Control como sistema de gestión estratégica


“El Tablero de Control permite introducir cuatro nuevos procesos de gestión que
separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratégicos de
largo plazo con las acciones de corto plazo”
➢ Traducir la Visión
➢ Comunicar y Conectar
➢ Planificación Operacional
➢ Retroalimentación y Aprendizaje
Planeamiento Estratégico:
Es uno de los principales procesos de gestión en una organización. Permite establecer la
estrategia y sus objetivos de corto y mediano plazo para el logro de una posición competitiva
desafiante y factible, de acuerdo con un análisis externo y a las capacidades internas de la
empresa.
Responde a las preguntas:
➢ ¿Cómo puedo competir favorablemente en el futuro, en los mercados que interesan a la
empresa?
➢ ¿Cuál es el camino, u objetivos estratégicos?
¿Qué se debe hacer para superar las áreas de mejora (crear capacidades) y lograr los
objetivos estratégicos?

Balanced Scorecard:
Es un sistema de control de la gestión estratégica.
Contiene las mediciones de las capacidades de la empresa que tienen mayor impacto en sus
resultados en el mercado o financieros:
Permite realizar análisis de la relación causa – efecto entre los indicadores de resultados clave
y actuar sobre ellos para modificar o producir nuevos efectos deseados.
Responde a las preguntas
➢ ¿Mi estrategia es “capaz”?
➢ ¿Qué capacidades (procesos / personas) debo desarrollar?
➢ ¿Cómo puedo desplegar, “poner en marcha” mi estrategia?
➢ ¿Cómo puedo alinear toda la organización hacia los objetivos?

Lecciones aprendidas:
• No existe el Balanced Scorecard perfecto, pero cualquier aproximación sirve mucho
• Mantenerlo simple. Muy simple.
• Participación o muerte del tablero
• Usarlo como “el medio principal” de seguimiento de resultados (no algo más)
• Alinear las iniciativas estratégicas a los indicadores del BSC
• Revisar el BSC anualmente, de acuerdo a la verificación de las relaciones causa y efecto

BALANCED SCORECARD
• En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado
por Robert Kaplan y David P. Norton, Balanced Scorecard (conocido en castellano
como Cuadro de mando integral - CMI).
• Una estrategia es un conjunto de hipótesis en una relación causa-efecto, así pues un
Cuadro de Mando Integral (BSC) debe contar la historia de la estrategia de una unidad de
negocios.
LOS PAPELES DEL BALANCED SCORECARD
• Traduce la dirección estratégica en objetivos específicos y relevantes;
• Ayuda a comunicar e implementar la estrategia;
• Proporciona un marco para la medición del desempeño organizacional;
• Optimiza la configuración y medición de los objetivos.
INDICADORES DE GESTIÓN
Qué es un Indicador?
Un INDICADOR es una expresión cualitativa o cuantitativa observable que permite describir
características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una
variable o el establecimiento de una relación entre variables, la que comparada con periodos
anteriores o bien frente a una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su
evolución en el tiempo.
Los indicadores sirven para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos,
metas, programas o políticas de un determinado proceso o estrategia, por esto podemos
decir que son ante todo, la información que agrega valor y no simplemente un dato, ya que
los datos corresponden a unidades de información que pueden incluir números,
observaciones o cifras, pero si no están ligadas a contextos para su análisis carecen de
sentido. Por su parte la información es un conjunto organizado de datos, que al ser
procesados, pueden mostrar un fenómeno y dan sentido a una situación en particular.
Gráficamente se puede expresar como sigue:

Características de los Indicadores


Los indicadores deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión
en el cumplimiento de los objetivos institucionales. Las características más relevantes son las
siguientes:
Oportunidad: Deben permitir obtener información en tiempo real, de forma adecuada y
oportuna, medir con un grado aceptable de precisión los resultados alcanzados y los desfases
con respecto a los objetivos propuestos, que permitan la toma de decisiones para corregir y
reorientar la gestión antes de que las consecuencias afecten significativamente los resultados
o estos sean irreversibles.
Excluyentes: Cada indicador evalúa un aspecto específico único de la realidad, una dimensión
particular de la gestión. Si bien la realidad en la que se actúa es multidimensional, un
indicador puede considerar alguna de tales dimensiones (económica, social, cultural, política
u otras), pero no puede abarcarlas todas.
Prácticos: Que se facilite su recolección y procesamiento.
Claros: Ser comprensible, tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o
lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil interpretación que
solo lo entienden quienes lo construyen debe ser replanteado.
Explícitos: Definir de manera clara las variables con respecto a las cuales se analizará para
evitar interpretaciones ambiguas.
Sensibles: Reflejar el cambio de la variable en el tiempo.
Transparente/Verificable: Su cálculo debe estar adecuadamente soportado y ser
documentado para su seguimiento y trazabilidad.

Indicadores de Eficacia
Cuando se habla de eficacia, se busca establecer el cumplimiento de planes y programas de
la entidad, previamente determinados, de modo tal que se pueda evaluar la oportunidad
(cumplimiento de la meta en el plazo estipulado), al igual que la cantidad (volumen de bienes
y servicios generados en el tiempo).
Los indicadores de eficacia llevan de forma inherente la definición previa de objetivos y el
seguimiento de estos a través de un sistema mínimo de información que permita
informar sobre aspectos básicos del programa o la gestión a ser evaluada, entre los que se
mencionan:
• Productos que entrega el programa o el servicio.
• Usuarios a quienes de dirige (número, características).
• Objetivos principales o estratégicos (logro que se pretende obtener, mejorar, ampliar,
optimizar, etc.).
• Metas concretas con las cuales hacer el seguimiento (cuándo, dónde, en qué condiciones).
Cobertura: Es el grado en que las actividades que se realizan, o los productos/servicios que
se ofrecen son capaces de cubrir o satisfacer la demanda que de ellos existe. Esta cobertura
se puede expresar en términos de número de usuarios atendidos o bien zonas geográficas
cubiertas, respecto de un universo o una demanda potencial a cubrir.
Focalización: Se relaciona con el nivel de precisión con que los productos/servicios son
entregados a la población objetivo. Se puede determinar mediante la revisión de los usuarios
que reciben los beneficios de un programa o proyecto y los que se han establecido como
población objetivo.
Resultado final: Permite comparar los resultados obtenidos respecto de un óptimo o máximo
posible, es decir que va más allá de mostrar los resultados obtenidos respecto de los
esperados, requiere por lo tanto un planteamiento de metas superior o ambiciosas para una
buena comparación.

Ejemplos de indicadores de eficacia

INDICADOR ASPECTO ASOCIADO

Número de empleados capacitados FOCALIZACIÓN

Porcentaje de egresados del programa de reinserción laboral


COBERTURA

Porcentaje de alumnos que se emplean después de los cursos


RESULTADOS FINAL
de capacitación

Conflictos colectivos solucionados RESULTADO FINAL

Incremento total de puesto de trabajo con el servicio publico


RESULTADO FINAL
de empleo

Indicadores de Eficiencia
Los indicadores de eficiencia, se enfocan en el control de los recursos o las entradas del
proceso; evalúan la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de
los mismos.
Consisten en el examen de costos en que incurren las entidades públicas encargadas de la
producción de bienes y/o la prestación de servicios, para alcanzar sus objetivos y resultados.
Es posible obtener mediciones de eficiencia, relacionando por ejemplo número de subsidios
entregados, cantidad de usuarios atendidos, inspecciones realizadas, etc., con nivel de
recursos utilizados para tales actividades, como son gastos de infraestructura, personal
requerido para la atención, horas hombre requeridas, etc.

Ejemplos de indicadores de eficiencia

Indicadores de Efectividad
Para el análisis de este tipo de indicadores es necesario involucrar la eficiencia y la eficacia,
es decir “el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables
posibles”.
Se relaciona con la medición del nivel de satisfacción del usuario que aspira a recibir un
producto o servicio en condiciones favorables de costo y oportunidad, y con el
establecimiento de la cobertura del servicio prestado.
Ejemplos de indicadores de efectividad

Ejemplos de indicadores relacionados con la calidad del servicio


La calidad de servicio se puede mejorar por la vía de mejorar los atributos o características
de los servicios que se entregan a los usuarios.
¿Qué puede ser controlado con los indicadores?
• Procesos
• Productos
• Resultados intermedios
• Resultados finales y su impacto
Para la construcción de indicadores es necesario hacer una reflexión profunda de la
organización dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué se hace?
Con esta pregunta se pretende que la entidad describa sus actividades principales que
permiten cumplir con la razón de ser por la cual fue creada.
¿Qué se desea medir?
Debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello
se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se
establezca que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede analizarse bajo
el tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo.
¿Quién utilizará la información?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
información, ya que los indicadores deben definir sustancialmente en función de quién los va
a utilizar.
¿Cada cuánto se debe medir?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de cuanto a su
presentación.
¿Con qué se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que
pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán para
efectuar comparaciones.
Una vez resueltas estas preguntas es posible proceder con los pasos planteados en el
gráfico anterior.
DEFINICIÓN DE INDICADORES
Los Indicadores de Desempeño, son las métricas que utilizamos para medir el avance en el
logro de los objetivos estratégicos. Traducen claramente el significado del objetivo

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