Gestao de Integracao e Escopo

WBA0087_v2
GESTÃO DE
INTEGRAÇÃO E ESCOPO
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Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Narazaki, Rosana Yasue

N218g Gestão de integração e escopo / Rosana Yasue
Narazaki. – Londrina: Editora e Distribuidora Educacional
S.A., 2018.
129 p.
ISBN 978-85-522-0784-9
1. Gerenciamento de Projetos. I. Narazaki, Rosana
Yasue. II. Título.
CDD 300
Thamiris Mantovani CRB-8/9491
2018
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GESTÃO DE INTEGRAÇÃO E ESCOPO
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 4
Tema 01 – Fundamentos de gestão de projetos 3
Tema 02 – Iniciação de um projeto 20
Tema 03 – Preparação para o plano do projeto 37
Tema 04 – Execução do projeto 52
Tema 05 – Controle de mudança 75
Tema 06 – Encerramento e lições aprendidas do projeto 95
Tema 07 – Planejamento de escopo de projeto 115
Tema 08 – Detalhamento do escopo 133
Gestão de Integração e Escopo 3

Apresentação da disciplina
Em um ambiente cada vez mais global e competitivo, é preciso se diferen-

ciar dos concorrentes para conseguir a preferência dos clientes. A rapidez
das transformações obriga a uma mudança de paradigma nas organiza-
ções. É preciso iniciar hoje o trabalho para um posicionamento diferencia-
do no futuro.
As empresas traçam seus planos estratégicos para alcançar esta visão de

futuro. A partir desta meta são construídos os planos com os objetivos de
curto prazo, que se traduzem em projetos e operações.
Para não perder o foco, é necessário aplicar um conjunto de ações admi-

nistrativas que coordenam os conhecimentos, os meios e as pessoas para
o alcance destas metas. Este conjunto de ações é conhecido como gestão.
A essência desta disciplina de Gestão de Integração e Escopo está no pro-

jeto. Assim, apresentaremos os fundamentos do gerenciamento do pro-
jeto, iniciando com uma passagem pelo tempo para entendimento do de-
senvolvimento do gerenciamento de projetos. Após esta passagem pela
história, será feita uma análise sobre a diferença entre projetos e opera-
ções, já que ambos fazem parte dos planos de curto prazo.
A partir deste ponto, você estará focado no gerenciamento de projeto, en-

tenderá quais os benefícios deste gerenciamento e, ainda, identificará os
fatores críticos que o levarão ao sucesso de um projeto. Tendo em mente
estes fatores, a disciplina inicia uma abordagem sobre seleção de projeto
e explica como os projetos são agrupados em programas e portfólio.
Com este aprendizado, você já terá uma visão ampla do gerenciamento

de projetos e seremos capazes de iniciar um aprofundamento nos concei-
tos de projeto e sua gestão. Entenderá o que são fases, o ciclo de vida do
projeto, como os processos de gestão são organizados e quais as áreas de
conhecimento estão envolvidas no projeto.
4 Gestão de Integração e Escopo

Vale reforçar que o entendimento do gerenciamento de projetos tem
importância vital para a empresa, pois mantém o direcionamento para
o alcance das metas estratégicas e cria valor para o negócio. Diante do
exposto, vamos propor estudos e apresentar as bases para que você
seja capaz de auxiliar a sua empresa a atingir o objetivo estratégico e se
diferenciar no mercado, utilizando-se para isso de competências técni-
cas, estratégicas e de negócios.

TEMA 01
FUNDAMENTOS DE GESTÃO
DE PROJETOS
Objetivos
• Compreender a definição de projeto e sua importân-

cia no contexto estratégico da empresa;
• Apresentar a seleção de projetos e como eles são

agrupados e gerenciados;
• Conhecer os grupos de processos e as áreas de conhe-

cimento que compõem o ciclo de vida de um projeto.

Introdução
Na busca pelo aumento da produtividade, pesquisadores como Taylor e

Ford comprovaram em seus estudos que a aplicação de métodos de con-
trole de tempo, divisão de atividades e produção em linha melhoravam a
produtividade. Perceba, então, que naquela época as metodologias pro-
curavam a excelência na produção.
PARA SABER MAIS

Frederick Winslow Taylor foi operário e se tornou engenheiro chefe.
Incomodado com as perdas provocadas por problemas comuns nas
empresas, Taylor fez experimentos e desenvolveu um sistema de ad-
ministração por tarefas, conhecido como Administração Científica.
Henry Ford expandiu o sistema de administração por tarefas de Taylor

e criou o Princípio da Produção em Massa: produzir produtos padroni-
zados, em larga escala, com trabalhador especializado.
As empresas procuram se diferenciar atendendo a demanda com produ-

tos inovadores, exigindo pesquisa e desenvolvimento de novos produtos
por meio de projetos. Especialistas em projetos se movimentam e criam
instituições que defendem as melhores práticas em projetos. Surgem, as-
sim, nos anos 60, as associações de gerenciamento de projetos: Project
Management Institute (PMI) nos Estados Unidos e International Project
Management Association (IPMA) na Europa.
LINK
PMI e IPMA
Conheça como estas instituições se organizam para difundir as melho-

res práticas em projeto.

PMI: disponível em: <https://brasil.pmi.org/>. Acesso em: 19 fev. 2018.
IPMA: disponível em: <http://ipmabrasil.org/>. Acesso em: 19 fev. 2018.
Até a virada do século, o gerenciamento de projetos focou seus esfor-

ços na chamada Tripla Restrição, ou seja, na entrega perfeita dentro do
escopo desejado, custo previsto e tempo planejado, alcançando a efici-
ência. Esta foi a característica da Primeira Onda de gestão de projetos.
A Segunda Onda põe mais foco na organização. Surgem os modelos de
maturidade para diagnóstico da organização e alinhamento dos projetos
à estratégia e à agregação de valor (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015). A
gestão de projetos passa a ter um olhar abrangente, integrando todas as
áreas de conhecimento do projeto no seu gerenciamento.
Fazer parte desta Segunda Onda exige que você entenda os benefícios do
projeto e como ele é selecionado. É necessário, também, compreender
os processos e áreas de conhecimento que compõem o ciclo de vida do
projeto e como elas se integram para alcance da eficácia e eficiência.
1. Gestão de projetos - fundamentos
As empresas atingem seus objetivos traçando estratégias que são propa-

gadas para seus colaboradores por meio do planejamento estratégico. O
planejamento estratégico mantém a empresa no foco e difunde a cultura
na empresa de perseguir o ideal de seus objetivos, ou seja, a sua visão. As
empresas podem usar as operações e os projetos como meio de alcançar
os seus propósitos, mas a forma de trabalho difere entre si.
As operações podem ser vistas como processos rotineiros que fornecem

serviço de infraestrutura para a empresa, ou de produção para atender a
demanda do mercado. Em ambos os casos, as atividades são repetitivas e

contínuas, resultando em produtos em série. As operações não são finali-
zadas, mas ao contrário, sofrem alterações para acompanhar a mudança
de estratégia da empresa.
Já os projetos estão relacionados às ações de mudanças para atender a

estratégia da empresa. Diferente das operações, o projeto é temporário,
ou seja, possui uma data prevista para início e término, e produz um pro-
duto, serviço ou resultado único, como está conceituado pelo PMI (2017,
p. 4): “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produ-
to, serviço ou resultado único”. Vamos combinar que a partir deste ponto
convencionamos identificar a entrega final do projeto (produto, serviço
ou resultado) apenas com a palavra produto.
1.1 Benefícios e fatores críticos de sucesso do projeto
“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilida-

des, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os
seus requisitos” (PMI, 2017, p. 10).
O ambiente de negócios sofre constantes mutações e a gestão favorece não

só as respostas rápidas a estas mudanças, mas também uma visão para
novas oportunidades. A aplicação de conhecimento e habilidades permite
atender às expectativas das partes interessadas, assim como a utilização
de ferramentas e técnicas, que aliadas ao conhecimento e habilidades, tor-
nam o projeto mais previsível e otimizam os recursos disponíveis.
É desta forma que o projeto e o seu gerenciamento criam valor para a em-
presa: diminuindo os riscos, mantendo o projeto dentro da sua linha de
base e aumentando valores tangíveis (por exemplo: capital, participação
no mercado, instalações) e valores intangíveis (por exemplo: valorização
da marca, reputação, alinhamento estratégico).

PARA SABER MAIS
Linha de base
A linha de base que pode ser de custo, escopo ou outra área de ge-
renciamento do projeto, é traçada como previsão da evolução destas
áreas durante todo o período de gerenciamento. Medindo a cada ins-
tante é possível saber se o projeto se mantém na linha, ou seja, se está
progredindo conforme planejado ou não.
Muitos estudos têm sido feitos para saber, afinal, quais são os fatores crí-
ticos de sucesso de um projeto. Mas a própria definição de sucesso é uma
incerteza, visto que sucesso possui uma carga subjetiva. A Primeira Onda
de projetos considera um sucesso o projeto que atende a Tripla Restrição
e entrega com qualidade. Mas, e quando este mesmo projeto não satisfaz
às expectativas das partes interessadas? Se entregarmos uma barragem
no tempo, custo e requisitos planejados e não planejarmos o impacto
desta barragem aos moradores locais causando prejuízo e tirando a sua
subsistência, este projeto pode ser considerado um sucesso?
Analisando os projetos que utilizaram as melhores práticas para serem

bem-sucedidos e os erros que levaram outros projetos ao prejuízo ou fra-
casso, Valle et al. (2010) agrupou os fatores de sucesso em alinhamento
com os objetivos da empresa, escopo realista, infraestrutura disponível,
metodologia formal de gerenciamento de projetos, estimativas confiáveis
e habilidades dos recursos humanos.
1.2 Seleção de projetos
Uma vez que os projetos impulsionam a empresa para sair de um estado

atual para um estado futuro e desejável, somente os projetos que estão
alinhados aos objetivos das empresas são os que devem ser seleciona-
dos e executados. A decisão pode ser feita pela alta direção ou pelo PMO

(escritório de projetos, em inglês). O gerente de projetos, embora não te-
nha esta responsabilidade, é o seu principal consultor. Seu conhecimento
e prática contribuem com informações que podem impactar na escolha
de um projeto. O gerente de projetos pode, por exemplo, apresentar um
estudo de viabilidade do projeto.
O processo decisório deve priorizar a lista de projetos e com critérios cla-

ramente estabelecidos, como a categorização, o tempo de investimen-
to, os riscos e o balanceamento dos projetos. Quando a empresa possui
uma carteira considerável de projetos, deve-se agrupar os projetos que
apresentem inter-relações (FABRA, 2012), de forma que gerenciados co-
ordenadamente, obtêm benefícios que “não estariam disponíveis se eles
fossem gerados individualmente” (PMI, 2017, p. 11).
EXEMPLIFICANDO
Programa
Um conjunto de projetos (um programa) pode ter sido selecionado

para atingir um objetivo da empresa. Assim, as atividades relaciona-
das a estes projetos podem permitir o compartilhamento de recursos
(humanos e materiais) e o gerenciamento em conjunto das partes in-
teressadas que são afetadas por estes projetos.
Quando a empresa passa a ter uma carteira numerosa de programas, faz-

-se necessário o gerenciamento deles para que sejam monitorados e con-
trolados de forma a continuarem na direção da estratégia da empresa.
Este se torna, então, o portfólio desta empresa. Veja na Figura 1 a inter-re-
lação entre a estratégia da empresa que tem o objetivo de criar valor ao
negócio, o portfólio que analisa e ajusta os programas e os projetos para
obter este valor, e as operações que realizam o negócio.

Figura 1: Gerenciamento de projetos organizacional
Fonte: (PMI, 2017, p. 17)
1.3 Fases do projeto e grupos de processos
O projeto é composto por entregas de partes do produto até que, ao final,

o conjunto destas entregas caracterizem o produto final completo. Para
construção de cada parte do produto (subconjuntos, peças) são necessá-
rias atividades de construção e atividades de gerenciamento dos recursos
envolvidos. Estas atividades formam os processos de gestão do projeto
(VALERIANO, 2005).
Cada entrega importante é controlada e validada por fase. Não há um

padrão de tipo, duração ou quantidade de fases em um projeto. Você
deve estar se perguntando: por que não há um padrão? Cada projeto tem
suas características e pode requerer mais ou menos fases distintas. As fa-
ses, no entanto, possuem uma estrutura típica. Há fases relacionadas ao:
início e conceitualização do projeto, organização e preparação, execução
dos trabalhos, pontos de controle e validação e encerramento do projeto.

Você deve ter concluído por esta leitura que o ciclo de vida do gerencia-
mento de projetos tem uma característica de estrutura que independe do
trabalho específico envolvido (PMI, 2017). A passagem de uma fase para a
seguinte é marcada por uma entrega concreta.
Fundamentado nestas fases, o PMI descreve suas melhores práticas em 5

grupos de processos:
• Iniciação: que faz a caracterização do projeto, descrevendo seus

requisitos, custos, tempo de projeto e demais informações relevan-
tes, e autoriza o projeto ou fase;
• Planejamento: define quem, quando, onde, porque, como, com qual

custo e outros critérios em todas as atividades do projeto, refinando
os objetivos;
• Execução: realiza o projeto da forma como foi planejado;
• Monitoramento e controle: acompanha o desempenho do projeto

aplicando medições para controle. Faz a validação das entregas ou
propõe e inicializa mudanças em áreas que não estão correspon-
dendo ao planejamento;
• Encerramento: formaliza a entrega do produto parcial (no final da

fase) ou do produto final (no final do projeto).
Estes grupos de processos totalizam 49 processos que auxiliam o geren-

ciamento de projetos e suas entregas parciais e totais. No entanto, todos
os grupos de processos são aplicados em todas fases e durante todo o
projeto. “Os processos em cada grupo de processos são repetidos confor-
me necessário em cada fase, até que os critérios de conclusão para essa
fase tenham sido cumpridos” (PMI, 2017, p. 555). Sendo assim, os grupos
de processos não são sequenciais e podem se sobrepor, como se pode
verificar na Figura 2.

Figura 2: Interações entre grupos de processos em um projeto ou fase
Fonte: Adaptado de (PMI, 2017, p. 555)
Se fizermos a soma dos esforços para gerenciar o projeto originários de

todos os grupos de processos a cada unidade de tempo da Figura 2, ob-
teremos o perfil do ciclo de vida projeto, conforme pode ser visualizado
na Figura 3.
Figura 3: Ciclo de vida do projeto
Fonte: Adaptado de PMI (2013)

Percebe-se pelo perfil do gráfico da Figura 3 que os maiores esforços são
feitos na fase de execução do projeto. É nesta fase que as atividades pla-
nejadas entram em execução e os riscos se tornam reais. O gerente de
projeto precisa focar seus esforços no gerenciamento e ficar atento ao
andamento do projeto. Esforços extras são dispendidos quando surgem
solicitações de mudança para adequar o projeto em caso de eventual des-
vio do plano. Neste caso e também nas atividades rotineiras, o gerente de
projetos precisa praticar sua habilidade de relacionamento interpessoal
para manter a equipe motivada e as expectativas das partes interessadas
alinhadas aos objetivos do projeto.
PARA SABER MAIS

Fases e grupos de processos
Há uma grande confusão entre as fases do projeto e os grupos de pro-

cessos. Os grupos de processos não fases do projeto. As fases são uma
forma lógica e sequencial de ver o produto sendo construído durante
o ciclo de vida do projeto. Já os processos ocorrem ao mesmo tempo e
com intensidades diferentes em cada momento do ciclo de vida.
1.4 Áreas de conhecimento
O gerenciamento de projetos identifica áreas de especialização aplicadas

ao projeto e serve como elemento de apoio. As áreas de conhecimento se
apresentam no gerenciamento de projetos como um processo com entra-
das, ferramentas e saídas esperadas.
As entradas de um processo podem ser fatores internos à organização

(cultura, estrutura, disponibilidade de recursos, etc.), fatores externos à
organização (restrições legais, condições de mercado, questões sociais,
etc.) e ativos de processos organizacionais (políticas, documentos do pro-
jeto, etc.). Já as ferramentas podem ser tecnológicas (software, sistema de
informação, etc.) ou técnicas aplicadas (opinião especializada, análise de
dados, grupos de discussão, etc.).

ASSIMILE
Processo
Considere que o seu projeto é fazer um bolo. As entradas são os in-

gredientes (farinha, ovos, leite) e a saída será o bolo. A receita é o
processo. Os utensílios (tigela, colher e batedeira) são as ferramentas.
Em uma analogia, podemos considerar o PMBOK como um livro de
receitas e a Gestão de Projetos como o modo de preparo.
Embora distintas, na prática as áreas de conhecimento podem interagir

influenciando umas às outras. Assim como nos grupos de processos, as
características do projeto podem requerer áreas de conhecimento espe-
cíficas. Nas melhores práticas descritas pelo PMI, há 10 áreas de conheci-
mento assinaladas que agrupam processos de gerenciamento de:
• Integração: coordena processos e atividades dos grupos de proces-

sos, em cada área de conhecimento;
• Escopo: gerencia os processos de modo a assegurar que “o projeto

inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para termi-
nar o trabalho com sucesso” (PMI, 2017, p. 553);
• Cronograma: gerencia os processos do projeto para que termine

dentro do prazo planejado;
• Custos: inclui os processos de gerenciamento de custo para que o

projeto termine dentro do custo aprovado;
• Qualidade: aplicação da política de qualidade com medição para con-

trole e validação da entrega, garantindo atendimento aos requisitos;
• Recursos: gerencia todos os recursos (humanos, financeiros, infra-

estrutura) do projeto para que sejam suficientes para a conclusão
do projeto;
• Comunicações: assegura que as informações sejam criadas, transfe-

ridas, coletadas, armazenadas e gerenciadas de forma eficaz;

• Riscos: identifica, analisa e propõe resposta para minimizar o seu
impacto;
• Aquisições: gerencia processos de compra, aluguel e outras formas

de aquisição de materiais e contratação de serviços de forma ade-
quada para atendimento do projeto;
• Partes interessadas: gerencia as expectativas das pessoas, grupos

ou organizações que são impactadas pelo projeto.
Você percebeu que os processos interagem e podem afetar as outras áreas

de conhecimento e fases do projeto? Isso requer de você, gerente de proje-
to, uma coordenação em vários planos do projeto de forma a manter tudo
em equilíbrio. Gerir os processos de forma integrada levará ao atendimen-
to dos requisitos do projeto e à direção da meta estratégica da empresa.
1.5 Estrutura do PMBOK 6ª edição
De tempo em tempos o PMI atualiza o seu guia de melhores práticas, o

PMBOK. Esta atualização é feita consultando os especialistas do mundo
inteiro e uma versão preliminar é lançada para todos os associados da
instituição que podem revisar e propor mudanças.
PARA SABER MAIS

Seu nome no PMBOK
Você sabia que se a sua contribuição for aceita na revisão do PMBOK,

seu nome é impresso na edição?
A 6ª edição do PMBOK foi lançada em 2017, sendo que ela foi reformulada
e seu conteúdo foi dividido internamente em 3 partes. A parte 1 mostra
uma visão geral dos elementos fundamentais, ambientes em que proje-
tos operam, o papel do gerente de projetos (reformulado e aprofundado)
e a descrição detalhada do gerenciamento de cada área de conhecimento

do projeto. A parte 2 é uma inovação desta edição e propõe um padrão
de gerenciamento de projetos baseado em consenso, receptividade, pro-
cesso adequado e equilíbrio (PMI, 2017). É nesta seção que se encontra os
principais conceitos em gerenciamento de projetos e diferente da parte 1,
mostra uma visão dos grupos de processos onde os processos das áreas
de conhecimento estão inseridos. A parte 3 agrupa os apêndices do guia.
Destaca-se nesta edição o enfoque dado à governança, a adição de um

capítulo que descreve o papel e as competências do gerente de projetos,
a inclusão de técnicas específicas da metodologia ágil e a introdução do
gerenciamento do conhecimento na gestão de integração do projeto.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Sua empresa tem desenvolvido novos produtos que são desejados
pelos seus consumidores, mas o diretor técnico está apreensivo. Ele
recebe constantes reclamações dos diretores executivos porque al-
guns produtos demandam muita energia para realizar as vendas. Já
outros produtos demoram a serem desenvolvidos pois a equipe téc-
nica está sobrecarregada com outros projetos inovadores. Por que
isso acontece? Qual a sua sugestão de melhoria?
2. Considerações finais
• Projetos e operações são os meios pelos quais as empresas alcan-

çam os seus objetivos estratégicos. A operação é contínua, rotineira
e pode atender a demanda do mercado ou fornecer infraestrutura
para a empresa. Já o projeto é um esforço temporário, ou seja, tem
um início e um fim, e cria um produto, serviço ou resultado único.
Impulsiona a mudança da empresa para atender ao objetivo estra-
tégico e criar valor.
• A seleção de projetos deve seguir critérios que estejam alinhados

com os objetivos estratégicos da empresa. O programa visa agrupar

projetos para obter benefícios compartilhados. O portfólio gerencia
a carteira de programas e projetos da empresa para atender o obje-
tivo estratégico.
• O projeto pode ser sequenciado em fases para identificar as ativi-

dades necessárias para construir e garantir as entregas parciais. O
projeto é gerenciado pelos grupos de processos (iniciação, plane-
jamento, execução, monitoramento e controle, e encerramentos)
e pelos processos das áreas de conhecimento (integração, esco-
po, cronograma, custos, qualidade, recursos, comunicações, riscos,
aquisições e partes interessadas).
Glossário
• Fator crítico de sucesso: elemento fundamental que contribui

para o sucesso.
• IMPA: International Project Management Association (Associação

Internacional de Gerenciamento de Projetos, em Português).
• PMBOK: Project Management Book of Knowledge (Livro do

Conhecimento de Gerenciamento de Projetos, em Português)
• PMI: Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de

Projetos em Português).
• PMO: Project Management Office (Escritório de Projetos, em

português)
• Tangível: aquilo que se pode tocar ou ser apalpado.

VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 01
1. Os projetos, assim como as operações, são estratégicos.
Assinale a alternativa correta:
a) As operações podem gerar produtos únicos, pois uma
linha de produção é para um produto somente.
b) Os projetos fornecem serviço de infraestrutura para a
empresa.
c) As operações têm um início e um fim porque a linha de
produção funciona no horário do expediente.
d) Os projetos sofrem mudanças, já as operações, não.
e) As operações são rotineiras, já o projeto, é temporário
e produz um produto, serviço ou resultado único.
2. Em gerenciamento de projetos, é correto afirmar que:
a) Portfólio é uma seleção de projetos.
b) Programas é um conjunto de projetos que comparti-
lham benefícios.
c) O sucesso em projeto é garantido com o uso de todos
os grupos de processos e áreas de conhecimento.
d) Grupo de processo são as fases do projeto.
e) As áreas de conhecimento e os grupos de processo não
interagem entre si.
3. As áreas de conhecimento são áreas de especialização
que apoiam o projeto. Baseado nisto, assinale a alternati-
va correta:
a) A gestão das áreas de conhecimento é feita por
processos.
b) Segundo o PMI, são cinco as áreas de conhecimento
em projetos.

c) A área de conhecimento Recursos gerencia as pessoas
que trabalham no projeto.
d) Partes interessadas são pessoas que pertencem exclu-
sivamente a sua empresa.
e) A integração é uma dinâmica de motivação para as pes-
soas se relacionarem.
Refêrencias bibliográficas
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Fundamentos em Gestão de Projetos. 4. ed.

São Paulo: Atlas S.A., 2015.
FABRA, M. Gerência de programas. In: PMO Escritório de Projetos, Programas e
Portifólio na Prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK).
Pennsylvania: Project Management Institute (PMI), 2013.
6. ed. Newton Square: Project Management Institute, 2017.
VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
VALLE, A. B. DE et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 2. ed. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2010.
Gabarito - Tema 01
Questão 01 - Resposta: E
A linha de produção pode produzir apenas um tipo de produto, mas

faz produção em série e não pode ser considerada única. As ope-
rações funcionam durante o período do expediente como também
todos os dias do ano. Tanto os projetos como as operações sofrem
mudanças para atender aos objetivos estratégicos da empresa.

Questão 02 - Resposta: B
Portfólio gerencia os programas e projetos selecionados. Cada proje-

to tem suas características, podendo o seu gerenciamento utilizar os
processos e áreas de conhecimento mais adequados ao seu tipo. As
fases são sequenciais e lógicas, já os grupos de processos são intera-
tivos e podem ocorrer diversas vezes no projeto.
Questão 03 - Resposta: A
O PMI indica 10 áreas de conhecimento em projetos. Recursos são

pessoas, recursos financeiros, materiais, equipamentos, etc., neces-
sários para o projeto. As partes interessadas podem ser pessoas,
grupos ou organizações que estejam dentro ou fora da sua empresa.

TEMA 02
INICIAÇÃO DE UM PROJETO
Objetivos
• Entender o papel da Gestão de Integração de projeto;
• Descrever os processos da área de conhecimento

Integração;
• Apresentar o processo de Iniciação de um projeto;
• Formular o Termo de Abertura do Projeto.

Introdução
Muitos de nós podemos entender que projetos são feitos para desenvol-
ver produtos inovadores. Mas, projetos também podem ser uma proposi-
ção de melhoria no seu ambiente de trabalho que pode trazer vantagens
na proposição de valor para os clientes da organização.
Iniciar corretamente um projeto é um fator que aumenta suas chances de

sucesso. As melhores práticas do PMI iniciam os projetos com processos
da área de conhecimento integração e grupo de processo iniciação.
Você deve ter percebido pelos temas que abordaremos que há uma ne-
cessidade de integrarmos os processos e as pessoas. Assim, traremos a
explicação de quais são os processos e como eles se interagem, além de
comentar os impactos em outras áreas de conhecimento, no trabalho e
nos planos dos projetos.
Um elo importante deste sistema é o gerente de projetos e, por isso, abor-

daremos sobre algumas habilidades necessárias para um gerente de pro-
jetos, que associadas às técnicas que serão fornecidas a você nesta litera-
tura, favorecerão o engajamento das partes interessadas.
Durante a leitura do nosso tema, você será convidado a construir o Termo

de Abertura do Projeto. Deixe o bloco de notas ao seu alcance pois será
um tema onde você participará ativamente. Você também aprenderá a
organizar e conduzir uma reunião de abertura. Este tipo de reunião será
discutido porque possui algumas características que facilitarão o engaja-
mento das pessoas durante o projeto.

1. Coordenação e iniciação de um projeto
A gestão de projetos é um dos meios que a empresa utiliza para alcan-

çar os objetivos estratégicos. Esta gestão é realizada pelos 5 grupos de
processos e 10 áreas de conhecimento específicas do projeto. Um pro-
cesso pode ocorrer somente uma vez durante o ciclo de vida do projeto
(exemplo: encerramento do projeto) ou diversas vezes ao longo do proje-
to (encerramento de uma fase) (PMI, 2017). Uma mudança no projeto, por
exemplo, a inclusão de um requisito, pode ocasionar impactos em outras
áreas de conhecimento, tais como custo, cronograma ou na expectativa
de alguma parte interessada.
LINK
Certifique-se sobre como os projetos estão associados ao planejamen-
to estratégico na Justiça Federal. Disponível em: <http://www.trf3.jus.
br/adeg/norma-de-estrutura-das-unidades-administrativas/presiden-
cia-do-tribunal/assessoria-de-desenvolvimento-integrado-e-gestao-
-estrategica/secao-de-planejamento-estrategico-e-projetos/> Acesso
em: 02 mar.2018.
Com esta visão você percebe que os processos são interligados e reagem
a qualquer alteração, então os processos contêm conexões e se intera-
gem dinamicamente. Além do mais, o comportamento humano e a ambi-
guidade colaboram para a complexidade do projeto e seu gerenciamento.
Outros aspectos também trazem implicações na condução do projeto. O
envolvimento de várias organizações, equipes virtuais, aspectos multicul-
turais, são fatores que trazem complexidade no contexto do projeto.
Por esta percepção, você pode perceber que a gestão de projetos deve
coordenar as múltiplas áreas de conhecimento e processos de forma inte-
grada, no intuito de conseguir atingir os objetivos. A Gestão da Integração
de projetos é a área de conhecimento que tem esta finalidade.

A capacidade do gerente de projetos tem fundamental importância na efi-
cácia desta gestão. As competências técnicas, experiência e conhecimen-
to (hard skills) contribuem para o alcance das metas do projeto dentro da
Tripla Restrição. Já as habilidades pessoais e liderança (soft skills) favore-
cem o engajamento das partes interessadas (PMI, 2017).
ASSIMILE
hard skills e soft skills
Hard skills é um termo em inglês que designa habilidades técnicas, ou

seja, as competências. O gerente de projetos precisa ter conhecimen-
to em ferramentas de controle de cronograma e controle de projetos,
que podem ser um sistema de informação ou técnicas que determinam
caminho crítico. Soft skills são habilidades de interacionamento com
pessoas, tais como negociação, gerenciamento de conflitos e liderança.
1.1 Gestão de Integração do Projeto
“O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e ativi-

dades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários
processos e atividades de gerenciamento de projeto dentro dos Grupos
de Processos de Gerenciamento do Projeto” (PMI, 2017).
Pela leitura deste conceito, você reconhece quais são as características

da Gestão de Integração do projeto? Esta gestão procura unificar e con-
solidar o entendimento do projeto e seus objetivos. A comunicação e o
relacionamento permitem ajustar as expectativas das partes interessadas
mesmo que estejam em outras organizações.
Durante a Gestão da Integração, decisões como equilíbrio de demandas,

ajustamento de processos e gerenciamento das interfaces entre as áreas
de conhecimento são necessárias para manter a estabilidade do projeto e
conservar a direção aos objetivos estratégicos da empresa. Desta forma,

esta área de conhecimento cria as condições adequadas para o desenvol-
vimento do projeto (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
É na Gestão de Integração que as informações iniciais e fundamentais do

projeto são declaradas: objetivos, requisitos, premissas, restrições, jus-
tificativas e designação do gerente de projetos. Após a autorização para
iniciar o projeto, o gerente de projeto desenvolve o plano do projeto, de-
finindo as áreas de conhecimento que serão gerenciadas e seus respecti-
vos planos. O plano do projeto é, então, um conjunto de planos de áreas
de conhecimento e seus respectivos processos.
Seguindo o plano do projeto, o papel do gerente de projeto na execução é

o de orientar e gerenciar o trabalho do projeto. Durante o projeto, desde
o início até o seu fim, os conhecimentos existentes vão se combinando
com outros e, assim, surgem novos conhecimentos. Este conhecimento
que vai evoluindo e traz transformações é gerenciado para que seja apro-
veitado pela organização em novos projetos.
PARA SABER MAIS

Combinação de conhecimento
Dois estudiosos japoneses (2008), criaram o conceito SECI: Socialização,

Externalização, Combinação, Internalização. Este conceito explica o
fluxo do conhecimento onde o indivíduo Socializa as ideias na men-
te, Externaliza ao falar esta ideia para outro indivíduo, estas ideias se
Combinam com outras ideias, surgindo novas ideias, e é Internalizada
pelo indivíduo.
Paralelo à execução, há dois processos na Gestão de Integração: o moni-

toramento e o controle. Estes processos acompanham o desenvolvimen-
to do projeto e gerenciam as mudanças necessárias, analisando e agindo
sobre os impactos nos processos das áreas de conhecimento.
O encerramento do projeto ou fase também precisa ser formalizado.

Neste processo, os contratos são encerrados e os documentos do projeto

são armazenados no repositório da organização, para futura consulta.
Desta forma, a Gestão de Integração é feita com 7 processos:
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: autorizar por meio

deste documento o início do projeto e designar o gerente de projetos.
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: definir e desen-

volver todos os planos e consolidar em um plano integrado.
4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto: realizar o trabalho do

projeto. Efetuar mudanças para permitir alcance dos objetivos.
4.4 Gerenciar o Conhecimento do Projeto: propicia a utilização do co-

nhecimento existente e causa a produção de novos conhecimentos.
4.5 Monitorar e Controlar o Trabalho: supervisiona, analisa e relata o

desempenho do projeto para atender ao planejamento.
4.6 Realizar o Controle Integrado de Mudanças: recebe, revisa e analisa

as solicitações de mudança e toma decisões sobre o mesmo. Gerencia
as mudanças nos documentos do projeto e nas entregas.
4.7 Encerrar o Projeto ou Fase: finalizar formalmente os contratos, fase

ou projeto, e armazenar os documentos no repositório da organização.
PARA SABER MAIS

Por que o processo começa com a numeração 4?
Há um rito no PMI sobre a identificação dos processos das áreas de

conhecimento. O PMBOK inicia a explicação sobre as áreas de conhe-
cimento a partir do capítulo 4. Assim, as áreas de conhecimento são
numeradas iniciando-se no número 4 e terminando no número 13
(Partes Interessadas). Como os processos também receberam esta
numeração, o PMBOK mantém esta sequência.

1.2 Grupo de processo iniciação
Os processos de iniciação de um projeto definem a nova fase ou o novo

projeto, autorizando o seu início. Estes processos envolvem as partes inte-
ressadas e suas expectativas são mapeadas para obter a melhor comuni-
cação que os influencie a engajar a favor dos objetivos do projeto. Reflita
você conosco para saber como isso é realizado. No processo de iniciação,
as partes interessadas são informadas sobre o escopo, os objetivos e jus-
tificativas, e participam do processo com discussões para garantir que as
suas expectativas sejam atendidas.
É no grupo de processo iniciação que os recursos são comprometidos e

o gerente de projetos é designado e passa a ser autoridade máxima no
projeto. O gerente de projetos tem autonomia para tomar decisões e au-
torizar o consumo dos recursos nos momentos corretos. Uma boa prática
da iniciação é informar as premissas e restrições do projeto. Esta prática
demonstra a transparência das relações, proporcionando um ambiente
de confiança com as partes interessadas.
Você já deve ter concluído que estas informações precisam ser registra-
das em algum documento. De fato, todas estas informações devem estar
no documento Termo de Abertura do Projeto (TAP), que também é conhe-
cido como Project Charter. Contudo, algumas organizações empregam ou-
tras denominações, tais como: proposta de projetos, solicitação de proje-
to autorizada, termo de referência de projetos, entre outras (CARVALHO;
RABECHINI JR., 2015).
O Termo de Abertura do Projeto pode ser desenvolvido pelo patrocinador

com o suporte do PMO ou outros especialistas. O business case é o docu-
mento do negócio que mostra um estudo prévio de viabilidade e fornece as
informações necessárias para justificar o investimento, com análise de cus-
to benefício (PMI, 2017). Portanto, este estudo é realizado antes do início do
projeto. Cada vez mais o gerente de projetos vem sendo envolvido na ela-
boração do TAP, com a escrita do business case e os benefícios do projeto.

1.3 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Uma forma de organizar e não permitir que nenhuma informação rele-

vante não esteja no TAP, é desenhar um documento com campos para
serem preenchidos com estas informações (CARVALHO; RABECHINI JR.,
2015). Sugiro que você utilize o seu bloco de notas e faça o acompanha-
mento deste processo desenhando o seu TAP.
Tenha em mente que o TAP não é apenas para registar informações do

projeto. Lembre-se de que este documento faz uma conexão entre o pro-
jeto e os objetivos estratégicos e, por este motivo, cria um compromisso
da organização com o projeto ou o compromisso da organização execu-
tante com a organização solicitante. Com as informações do TAP, a alo-
cação de recursos se faz de forma mais eficaz, escolhendo aquelas que
melhor atenderão a execução das atividades do projeto.
Veja na Figura 1 o processo de desenvolvimento do TAP, com suas entra-

das e saídas. As entradas são documentos que deram origem ao proje-
to, os fatores ambientais e os ativos de processos organizacionais. Estas
entradas são as informações que alimentam o processo de desenvolvi-
mento do TAP. Como resultado, temos as saídas, que é o documento TAP
preenchido e o registro das premissas.
EXEMPLIFICANDO
Ativos de processos organizacionais
Ativos são os bens da empresa. Neste caso, os ativos de processos or-

ganizacionais são as políticas, procedimentos, processos e planos que
são gerados e usados pela empresa.

Figura 1: Processo Termo de Abertura do Projeto
Você já pode utilizar estes documentos para criar campos em seu TAP.
Os documentos de entrada já têm as informações do nome do projeto,
do produto final a ser entregue e do patrocinador. E você pode, também,
criar mais um campo para informar o nome do gerente de projetos que
será o responsável pelo gerenciamento. Estes documentos de entrada
também possuem informações sobre a justificativa do projeto e o objeti-
vo S.M.A.R.T. Recapitulando, seu TAP já deve ter os campos: nome do pro-
jeto, produto final, patrocinador, gerente de projetos, justificativa e obje-
tivo. A responsabilidade do preenchimento desta primeira parte do TAP é,
em geral, do patrocinador, mas o gerente de projetos pode ser envolvido.
Neste caso, você precisa saber como escrever um objetivo S.M.A.R.T.
O objetivo S.M.A.R.T. é a forma efetiva de escrever o objetivo do proje-

to. O objetivo precisa ser eSpecífico, Mensurável, Atingível, Realístico e
Temporal. Vejamos o exemplo:
“Atualizar questionário de pesquisa de satisfação no sistema informatiza-

do, em 3 plataformas (smartphone, tablet, PC), em um prazo de 9 meses”.

O objetivo é específico (atualizar questionário de pesquisa de satisfação
no sistema informatizado), mensurável (em 3 plataformas: smartphone,
tablet, PC), temporal (em um prazo de 9 meses). Este objetivo é atingível
pois é uma atualização e possível de ser feito no prazo determinado.
Para continuação da elaboração do TAP, você precisará de técnicas e fer-

ramentas para poder fornecer informações preliminares, porém reais,
para preencher o TAP. Isso porque você precisará criar campos no TAP e
preenchê-los com informações dos requisitos do projeto (escopo macro),
estrutura básica da equipe, custos envolvidos, lista de marcos de entrega,
mapeamento das partes interessadas e identificar as premissas e restri-
ções do projeto.
Estas informações podem ser obtidas por meio de opinião especializada,

que pode ser um gerente de um projeto executado e semelhante, um es-
pecialista do setor econômico ou especialista de outra área, cujo conhe-
cimento é relevante. Estes especialistas podem opinar sobre área de foco
do projeto, estratégia organizacional, estimativas de duração e riscos, por
exemplo (PMI, 2017).
Você também deve coletar dados para cruzar as evidências dos especia-
listas com outras fontes de informação. Uma das formas é formar um
grupo para geração e análise de ideias. Esta técnica é conhecida como
brainstorming (tempestade de ideias, em português). Há também o grupo
de discussões, que pode ser formado pelas partes interessadas e especia-
lista. Esta técnica é interessante para compartilhar informações de risco
(PMI, 2017). Outra ferramenta de coleta de dados é a entrevista, a qual é
feita em um ambiente individual, o que permite obter informações de alto
impacto como critérios de aprovação, premissas e restrições.
Premissas e restrições? Já vejo você na internet procurando definições

sobre estes conceitos. Embora pareçam sinônimos, são bem distintos.
Premissas são suposições que o gerente de projetos toma como verdade
para realizar o projeto. Vejamos a construção de uma casa. Pode-se partir

de uma premissa que o terreno já está comprado. Já as restrições são as
imposições para o projeto. No mesmo exemplo da casa, pode-se ter como
restrição que 40% do terreno tenha que ficar com mata nativa.
Um levantamento relevante no TAP é o mapeamento das partes interessa-
das. É preciso identificar as expectativas para poder alinhá-las aos objetivos
estratégicos e do projeto. Este é um exemplo de interação entre os pro-
cessos. É o momento em que a área de conhecimento Integração executa
um processo da área de conhecimento Partes Interessadas, como pode ser
visto na Figura 2. No processo de identificação das partes interessadas do-
cumentam-se “os interesses, envolvimentos, interdependências, influência
e impacto” das partes interessadas (PMI, 2017, p. 563) no projeto.
Figura 2: Grupo de Processo Iniciação
As entradas deste processo de identificação das Partes Interessadas são os

documentos de projeto que são eventualmente atualizados, tais como pla-
no de gerenciamento das comunicações, registros de mudanças ou plano
de gerenciamento de risco. Como saídas, realiza-se o registro das partes
interessadas, atualizações dos planos e dos documentos do projeto, cujo
processo pode ser visualizado na Figura 3. Durante o ciclo de vida do proje-
to, há também o registro das solicitações de mudanças, quando necessário.

Figura 3: Processo identificar as partes interessadas
Identificar as partes interessadas requer do gerente de projetos habilida-

des interpessoais e de equipe. Durante o projeto, surgem conflitos que
precisam ser resolvidos com eficácia, ou seja, necessita-se encontrar uma
solução que se não atender as expectativas, ao menos alinhe com os ob-
jetivos do projeto e cause estabilidade nas relações. O gerente de projetos
necessita ser um facilitador para motivar a participação de um evento de
grupo a fim de conseguir uma participação equilibrada e entendimento
mútuo. Outra habilidade é a capacidade de organizar reuniões, conduzin-
do-a dentro da agenda planejada e garantir que as partes interessadas
façam parte do processo. As partes interessadas podem contribuir apre-
sentando minutas e ações de acompanhamento (PMI, 2017).
Retomando o seu TAP, nós já tínhamos os campos nome do projeto, pro-

duto final, patrocinador, gerente de projetos, justificativa e objetivo. Você
completou seu TAP com os requisitos do projeto (escopo macro), estrutu-
ra básica da equipe de projetos, custos envolvidos, lista de marcos de en-
trega, mapeamento das partes interessadas e identificação das premissas
e restrições do projeto.

Você utilizou as técnicas para levantamento destes dados e o patrocinador
do projeto assinou o TAP autorizando o início do projeto, que se traduz
em iniciar o planejamento dos trabalhos. As melhores práticas sugerem
que devemos fazer uma reunião de abertura.
1.4 Reunião de abertura
Você se recorda que o TAP, entre outras funções, informa os dados do pro-
jeto. Além disso, observamos que para alinharmos as expectativas, preci-
samos mapear as partes interessadas. Agora é o momento de materiali-
zarmos esta comunicação por meio de uma reunião de partida organizada
pelo gerente de projetos. Ele deve convocar as principais partes interessa-
das. Nesta reunião, o gerente de projetos comunica e reafirma a justifica-
tiva do projeto, seus objetivos e requisitos. É uma oportunidade também
para o gerente de projetos distribuir e indicar o armazenamento dos docu-
mentos e informações necessárias ao projeto (CARVALHO; RABECHINI JR.,
2015). A transparência do compartilhamento das informações suporta o
gerente de projetos a buscar o comprometimento dos participantes.
Se coloque na posição do gerente de projetos, como você organizaria a

agenda desta reunião? Uma boa organização é o ponto inicial para con-
seguir a confiança das partes interessadas e engajá-las. Novamente, uti-
lize seu bloco de notas e escreva sua agenda baseando-se nas sugestões
a seguir.
Carvalho e Rabechini Jr. (2017) apontam algumas etapas, tais como: (1)
recepção das partes interessadas com apresentação individual (motiva o
envolvimento dos participantes); (2) apresentação dos objetivos visando
discutir metas, expectativas da alta direção e resultados; (3) demonstração
da estratégia do gerenciamento do projeto; (4) apresentação do TAP e do
escopo indicando que o controle e planejamento já está iniciado; (5) con-
solidar o comprometimento dos participantes com depoimentos dos mes-
mos; (6) apresentar os próximos passos e agendas de reuniões futuras.

A reunião deve ser registrada em ata, distribuída e armazenada como do-
cumento do projeto. Inicia-se então não só o projeto com o TAP, mas tam-
bém as comunicações com as partes interessadas por meio da reunião
de abertura. O gerente de projeto deve encerrar o processo de iniciação
com clareza sobre as próximas etapas, mantendo o engajamento com a
comunicação do andamento do projeto.

Você foi inserido na seguinte situação: a sua diretoria precisa aumen-
tar o espaço do armazém para poder aumentar a quantidade de pe-
ças estocadas. “Afinal, estamos ganhando fatia de mercado em um
país da Europa Oriental”, afirma o diretor. Como você construiria o
seu Termo de Abertura do Projeto? Quem você imagina que sejam as
partes interessadas que seriam impactadas no processo? Como você
conduziria a reunião de abertura?
• A Gestão de Integração do projeto visa coordenar as interações dos

processos das áreas de conhecimento, grupos de processo e expec-
tativas das partes interessadas.
• Os processos de iniciação de um projeto definem a nova fase ou o

novo projeto, autorizando o seu início. É no grupo de processo ini-
ciação que os recursos são comprometidos e o gerente de projetos
é designado e passa a ser autoridade máxima no projeto.
• O Termo de Abertura do Projeto (TAP) é o documento que autoriza

o início do projeto e designa o gerente de projetos. Este documen-
to faz uma conexão entre o projeto e os objetivos estratégicos.
Com as informações do TAP, a alocação de recursos se faz de for-
ma mais eficaz.

• A reunião de abertura é uma oportunidade para comunicar as par-
tes interessadas sobre metas e resultados esperados do projeto e
conseguir o seu comprometimento para alcance destes objetivos.
Glossário
• Brainstorming: técnica de coleta de dados em grupo para geração

de ideias e análise.
• Business case: estudo de viabilidade de um processo quando nem

todas as variáveis são conhecidas.
• Project charter: Termo de Abertura do Projeto, em Português.
• TAP: Termo de Abertura do Projeto. Documento que informa os da-

dos do projeto, autoriza seu início e designa o gerente de projetos.
TEMA 02
1. Em gerenciamento de projetos, grupo de processo e área
de conhecimento são:
a) Grupo de processo é o conjunto total dos processos
do projeto e área de conhecimento são conhecimentos
específicos do projeto.
b) Grupo de processo são processos agrupados em 5 ca-
tegorias e área de conhecimento são conhecimentos
específicos do projeto.
c) Grupo de processo é o conjunto total dos processos do
projeto e área de conhecimento são processos dentro
de conhecimentos específicos do projeto.

d) Grupo de processo são processos agrupados por área
de conhecimento e área de conhecimento são conheci-
mentos específicos do projeto.
e) Grupo de processo são processo agrupados por área
de conhecimento e área de conhecimento são proces-
sos dentro de conhecimentos específicos do projeto.
2. O Termo de Abertura do projeto é importante para:
a) Empoderar o gerente de projetos a aplicar os recursos.
b) Iniciar o estudo de viabilidade do projeto.
c) Iniciar as solicitações de mudança.
d) Gerenciar as partes interessadas.
e) Iniciar a execução do projeto.
3. A reunião de abertura tem o objetivo de:
a) Resolver problemas de conflitos entre as partes
interessadas.
b) Autorizar o início do projeto.
c) Dar abertura para que novos requisitos façam parte do
projeto.
d) Reunir a alta direção para tomada de decisão: iniciar o
projeto ou não.
e) Alinhar expectativas e conseguir o comprometimento
das partes interessadas.
Referências bibliográficas

TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

Gabarito - Tema 02
Questão 01 - Resposta: C
Grupo de processo envolve todos os processos do projeto e tam-

bém está subdividido em 5 categorias. A área de conhecimento são
processos pertinentes àquela área específica de conhecimento. Os
processos das áreas de conhecimento pertencem ao grupo de pro-
cessos, mas este não é agrupado por elas.
O Termo de Abertura de Projetos designa o gerente de projetos e dá

autoridade para ele liberar os recursos do projeto e aplicá-los.
Questão 03: Resposta: E
O documento que autoriza o início do projeto é o TAP. A reunião

de abertura ocorre somente depois do TAP assinado. Ele serve para
apresentar o projeto, alinhar as expectativas e conseguir o compro-
metimento das partes interessadas. Os conflitos surgem no decorrer
do projeto. Na reunião de abertura podem surgir questões, mas não
é o objetivo da reunião resolvê-las.

TEMA 03
PREPARAÇÃO PARA O
PLANO DO PROJETO
Objetivos
• Diferenciar plano e gerenciamento;
• Compreender como é construído o plano do projeto;
• Identificar os componentes do plano do projeto;
• Entender o reflexo de uma mudança no plano do

projeto.

Introdução
O projeto é um conjunto de processos entrelaçados que se interagem

durante o ciclo de vida do projeto nas diversas áreas de conhecimento.
Coordenar, monitorar e controlar todas estas interações exigem de você
uma preparação. E assim, o projeto precisa ser preparado e planejado
por você.
O planejamento é o que você vai definir como atividades de execução, mo-

nitoramento e controle durante o ciclo de vida do projeto, para alcance dos
objetivos estratégicos e do próprio projeto. O planejamento requer enten-
dimento do processo de construção do produto, das competências neces-
sárias da sua equipe de projetos e dos riscos, para que você possa fazer
uma tomada de decisão para conduzir o seu projeto (VALLE et al., 2010).
É no planejamento que você vai construir o plano do projeto, que pode ser
considerado um macro processo pois estará contido nele todos os pro-
cessos necessários e interativos das áreas de conhecimento, que buscam
os objetivos previamente estabelecidos, por meio dos direcionamentos de
fazer: o que, como, quando e quem (VALLE et al., 2010). O plano do projeto
é um conjunto de processos das áreas de conhecimento, significando que
cada área possui o seu plano e o conjunto destes planos forma o projeto.
Este tema apresenta o plano, o gerenciamento e suas diferenciações.

Você ainda vai compreender como se constrói um plano de projeto, iden-
tificando os seus componentes. Ao final desta unidade, entenderá como
os processos interagem e o resultado de uma mudança se refletindo no
plano do projeto.

1. Planejamento do projeto
As melhores práticas em gerenciamento de projetos do momento atual

incluem o atendimento eficiente que maximize os resultados dentro dos
limites dos recursos escassos, evitando o desperdício (TORRES, 2014). A
eficiência é obtida por um início de projeto bem elaborado, com planeja-
mento e gerenciamento. Pergunto a você logo no início do nosso tema:
plano e planejamento têm o mesmo significado? O que os diferencia?
Vamos entender estes conceitos.
1.1 Plano versus Planejamento
Em um primeiro momento no dia a dia da organização, utiliza-se estes

dois termos sem distinção. O plano e o planejamento não são antagôni-
cos, pelo contrário, se complementam. O plano está relacionado à visão
organizacional e informa o que a organização busca em um determinado
período de tempo, analisando os componentes que o impacta: riscos, ne-
cessidades e análise estratégica (TORRES, 2014).
O acompanhamento do plano é feito por indicadores de meta. O que se

quer saber é se a meta foi ou será atingida. O plano é traçado com o obje-
tivo de se obter resultados, que podem ser financeiros, de produtividade
ou aumento da carteira de clientes. Para alcance destes objetivos é neces-
sário o planejamento.
Se o plano é “o que” a organização busca, o planejamento é o “como” agir

para realizar o plano. O planejamento é o roteiro de processos, proce-
dimentos, políticas e atividades que ao segui-los, farão com que o plano
alcance os objetivos (TORRES, 2014).
Os indicadores de desempenho do planejamento medem se o caminho

para o alcance dos objetivos está na direção correta. Estes indicadores
apontam se os principais marcos e entregáveis foram alcançados, a eficiên-
cia do cronograma e os resultados, variações e tendências (TORRES, 2014).

1.2 Gerenciamento de projetos
Para atender aos requisitos, os gestores do projeto empregam técnicas,

ferramentas, conhecimento e habilidades para o gerenciamento do pro-
jeto. Os conhecimentos são as entradas para os processos de gerencia-
mento, que se utilizam das técnicas, ferramentas e habilidades a fim de
alcançar os objetivos. O gerenciamento é realizado pela aplicação integra-
da dos vários conjuntos de processos, no qual o gerente de projeto tem
um papel fundamental na coordenação destas inter-relações. Havendo
algum descontrole em uma área relacionada ao projeto, provavelmente
provocará um desequilíbrio em outra área.
A interatividade no projeto também se dá pela aprendizagem da equipe

durante o ciclo de vida do projeto quando se necessita de uma elabo-
ração progressiva (TORRES, 2014). O amadurecimento do conhecimento
permite um gerenciamento cada vez mais detalhado do projeto.
Para o gerenciamento de projetos aplica-se um conjunto de medidas tes-

tadas e aprovadas para alcançar o resultado, sendo estas denominadas
por abordagem. As abordagens mais convencionais são: as lineares, as
interativas e as ágeis. Nenhuma abordagem ou modelo é melhor do que
a outra e sim, há sempre um modelo mais adaptado às necessidades or-
ganizacionais. Os modelos podem inclusive coexistirem em um mesmo
projeto (TORRES, 2014).
EXEMPLIFICANDO
Exemplificando 1: Case GP Consultoria
A GP Consultoria deu um salto na sua base de clientes quando passou

a oferecer o gerenciamento de projetos com uma abordagem em mo-
delos de projeto, pois este apresenta passos que podem ser adotados.
O mesmo modelo pode ser executado de uma forma diferente a cada
projeto. A flexibilidade na gestão libera o gerente de projetos a se fo-
car nas atividades ao invés de no cumprimento das metodologias.

A metodologia linear, também conhecida como Waterfall (cascata, em
português), é a mais natural e tradicional. As atividades são encadeadas
e a progressão da fase é constante. Os documentos elaborados em cada
fase são utilizados para verificação e validação. Quanto à prática, esta evo-
lução gera a possibilidade de um estrangulamento na fase de verificação
da qualidade do produto, podendo provocar a eliminação de teste devido
ao cumprimento de prazos contratuais, o que pode gerar problemas no
futuro. No modelo linear, as fases são executadas em ordem específica,
com critérios próprios e competências claramente separadas.
Este método tem o pressuposto de que os requisitos serão satisfeitos

seguindo-se a documentação que não será mais alterada. É um bom
modelo quando se tem o escopo claramente definido. Contudo, carac-
teriza-se por uma estrutura rígida na qual não é possível retornar para
as etapas anteriores.
PARA SABER MAIS

Waterfall
Uma das características do modelo linear é que ele é rígido, não per-
mitindo revisitar as fases anteriores, assim como a aguar em uma cas-
cata, que não consegue subir, apenas descer.
No modelo linear ou cascata, existem pontos de validação que verificam

a possiblidade de avanço de fase, e ao final há a validação com testes que
comprovem que o produto está de acordo com os requisitos. Esta libe-
ração aprova o produto para produção. Este processo pressupõe que é
possível entregar um produto completo em um ciclo de projeto.
Diferente do modelo linear, no modelo interativo o processo fará inte-

rações durante todo o ciclo de vida do projeto. Isso significa que as fa-
ses se repetirão e sofrerão interações até atingirem o objetivo predefini-
do. O modelo pode ser incremental ou interativo. Na incremental, após

repetições das fases, o produto possui as funcionalidades de um produto
pronto, porém sem acabamento. No modelo interativo, após várias repe-
tições dos processos, o produto entregue é o produto acabado.
Os métodos ágeis são, em sua maioria, incrementais e interativos. Este mé-

todo vai agregando valor ao cliente no momento em que as especificações
e as características do produto são construídas durante as interações. Esta
abordagem foi desenvolvida na construção de softwares. Ela é aplicada
a equipes autogerenciadas, permitindo pequenos incrementos que agre-
gam valor, tornando o produto final de propriedade coletiva e com envol-
vimento do cliente nas fases do ciclo de vida do projeto (TORRES, 2014).
ASSIMILE
Gerente de projetos ágil x gerente de projetos tradicional
O gerente de projetos ágil alterna a relação de poder e mantém a dinâ-

mica de interação. A responsabilidade da entrega do produto é com-
partilhada com a equipe.
O gerente de projetos tradicional é um influenciador e realiza audito-

rias sobre as práticas, ferramentas e resultados do projeto.
Neste método, o gerente de projetos ágil tem o papel de influenciador e

catalisador, diferente do gerente de projetos tradicional, que desempe-
nha o papel de gestor.
LINK
Manifesto ágil
O manifesto ágil foi a forma como grandes pensadores e gerentes de

projetos de relevância no mercado difundiram o conceito do desen-
volvimento ágil em software.
Manifesto ágil: disponível em: <http://www.manifestoagil.com.br/>

Acesso em: 07 mar. 2018.

1.3 Planos do projeto
O gerenciamento do projeto é feito pela integração dos grupos de pro-

cessos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle,
encerramento) e dos processos das 10 áreas de conhecimento (integra-
ção, escopo, cronograma, custo, qualidade, recursos, comunicações, ris-
co, aquisições e partes interessadas). Os processos de negócios também
estão relacionados à gestão de projetos (KERZNER, 2016).
O plano do projeto precisa estar ajustado à complexidade do projeto, à in-

fraestrutura disponibilizada e à cultura da organização. Em geral, as orga-
nizações estabelecem políticas que norteiam a estrutura de um plano de
projeto. A liberdade desta estruturação permite uma melhor adequação
à realidade da organização para alcance das metas organizacionais. As
organizações não fazem uso de todos os processos e escolhem o melhor
para eles (KERZNER, 2016). Dependendo do objetivo e da complexidade, a
organização pode disponibilizar mais de uma estrutura de projeto, fican-
do a cargo do gerente de projetos utilizar o que mais se adequa ao seu
tipo de projeto.
PARA SABER MAIS

Política da estruturação do projeto da organização.
Cada organização pode decidir o modelo de estrutura do projeto, ou

seja, que processos e áreas de conhecimento serão utilizadas ou qual
o nível de controle é necessário. O produto do projeto precisa sempre
ser entregue com a qualidade esperada. A escolha da política adequa-
da permite que se faça o trabalho em menor tempo e custo.
Para que você possa elaborar o planejamento, será necessário estudar os

ativos organizacionais, ou seja, as políticas que envolvem o projeto e sua
estruturação. Você também deve ter percebido pelas interações entre gru-
pos de processos e processos das áreas de conhecimento que deve haver

um plano para cada área de conhecimento. Cabe ao planejamento “defi-
nir, preparar e coordenar todos os componentes do plano” (PMI, 2017, p.
82). Assim, o resultado do planejamento do projeto é um documento que
integra todos os planos de cada área de conhecimento exigido pelo proje-
to e recomendado pela política (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
O plano é a base do projeto e informa como o projeto será realizado. O

gerente de projetos deve encorajar sua equipe a elaborar os planos a
partir do Termo de Abertura do Projeto. Os planos devem reproduzir as
preocupações com custo, escopo, prazo, qualidade, comunicações, risco
e outros fatores importantes. A equipe de projeto deve detalhar em pla-
nos específicos o trabalho a ser realizado e a forma de integração destas
áreas de conhecimento.
O processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto possui

suas entradas, ferramentas e saídas específicas. A entrada principal é o
Termo de Abertura do Projeto que informa os objetivos, requisitos, pre-
missas e restrições. Há também os ativos de processos organizacionais
que são as diversas políticas organizacionais e, inclusive, a do projeto. Os
fatores ambientais internos e externos, por exemplo, um grande projeto
já em andamento que pode estar consumindo os recursos humanos ne-
cessários para o seu projeto, podem influenciar no planejamento e de-
vem ser levados em consideração.
As ferramentas e técnicas são utilizadas e compartilhadas em diversos

processos. Ouvir uma opinião de especialista é sempre uma técnica muito
oportuna. Pode-se coletar dados em grupos para ideação (brainstorming),
para discutir abordagem ou a integração (grupos de discussão), para iden-
tificar informações específicas (entrevistas) e há também as listas de verifi-
cação que são pré-montadas e servem de memória para que nenhuma in-
formação relevante seja esquecida e não faça parte dos planos (PMI, 2017).
As habilidades interpessoais do gerente de projetos contribuem para

uma melhor fluidez na condução do planejamento. O papel de facilitador

motiva os membros da equipe a realizarem os seus trabalhos e os pre-
param para tomada de decisão. Muitos conflitos surgem já na fase de
planejamento e o seu gerenciamento permite que as partes interessadas
cheguem a um resultado comum, convergindo para o objetivo do projeto.
Trabalhar em equipe exige reuniões rotineiras e a habilidade do gerente
de projetos de organizar e conduzir reuniões traz eficiência.
A saída do processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

é o plano do projeto que informa como este será executado, monitorado,
controlado e encerrado (PMI, 2017). Agregado ao plano do projeto, estão
os planos das áreas de conhecimento integrados e as suas linhas de base.
Os planos de gerenciamento das áreas de conhecimento compreendem

(PMI, 2017):
• Plano de gerenciamento do escopo: define como o trabalho será

desenvolvido, monitorado, controlado e validado para alcançar o
sucesso.
• Plano de gerenciamento dos requisitos: analisa, documenta e geren-

cia os requisitos de acordo com a análise do negócio.
• Plano de gerenciamento do cronograma: estipula critérios e desen-

volve, monitora e controla as atividades do projeto.
• Plano de gerenciamento dos custos: determina a estrutura do cus-

to, seu planejamento e controle.
• Plano de gerenciamento da qualidade: elabora política de qualidade

para o projeto baseado nos padrões da organização.
• Plano de gerenciamento dos recursos: estabelece como os recursos

são categorizados, alocados, gerenciados e alocados.
• Plano de gerenciamento de riscos: mapeia os riscos e os gerencia

para causar o impacto desejado.

• Plano de gerenciamento das aquisições: determina como os bens
e serviços externos à organização podem ser adquiridos, locados,
controlados e ter seu contrato encerrado.
• Plano de gerenciamento das partes interessadas: elabora como as

partes interessadas serão engajadas nas execução e decisões do
projeto.
Agora que você já foi apresentado aos planos auxiliares que compõem o
plano do projeto, deve estar se perguntando: e a famosa linha de base de
um projeto, o que vem a ser isso?
A linha de base é uma linha formada pelo plano. Ela serve de comparação
durante a execução do projeto para verificar se o projeto está em acordo
com o planejado, em atraso ou avançado. No monitoramento, o acompa-
nhamento dos KPI´s (indicadores chave de desempenho, em português)
pode identificar a tendência de evolução do projeto. O PMI (2017) cita as
linhas de base mais populares:
• Linha de base do escopo: versão aprovada do escopo;
• Linha de base do cronograma: versão aprovada do modelo do

cronograma;
• Linha de base dos custos: versão aprovada do orçamento referen-

cial do projeto.
Muitas vezes são necessários outros componentes para o plano do pro-

jeto, como o plano de gerenciamento de mudanças que registra a mu-
dança solicitada e a autorização para mudança ou justificativa para a sua
recusa. Quando o projeto não está acompanhando a linha de base, são
necessárias mudanças para trazê-lo na direção correta. Estas mudanças
necessitam de monitoramento pois trazem reflexos em outras áreas de
conhecimento. Outros componentes são sugeridos pelo PMI (2017), como
um plano com a estratégica de medição de desempenho (como e quando
serão feitas as medições) e um plano de revisões do gerenciamento no

qual o gerente de projetos fará uma avaliação do progresso do projeto
em conjunto com as partes interessadas. Dando continuidade a esta lite-
ratura, você entenderá como os processos nas áreas de conhecimentos
impactam entre si, causando interações.
1.4 Planos e interações
Há situações em que o projeto não está acompanhando a linha de base

e algumas ações devem ser tomadas em forma de mudança no plano.
Muitas vezes os riscos que estão latentes acabam por se concretizar mu-
dando os rumos previamente planejados. Os riscos podem provocar al-
terações drásticas no custo e atingir as expectativas das partes interes-
sadas. As comunicações talvez precisem ser alteradas para atingir mais
rapidamente as partes interessadas e se tornarem mais frequentes por
um determinado período de tempo não previsto. Este é um exemplo de
como uma mudança pode afetar outras áreas do projeto.
Uma mudança no escopo pode interferir no cronograma. Para análise do

impacto, é preciso examinar se haverá recursos humanos para executar
os trabalhos provocados por esta mudança. Talvez seja necessário fazer
novas contratações e isto impacta no custo e no gerenciamento das aqui-
sições. É possível que novos controles de qualidade sejam indispensáveis,
provocando impacto no plano de qualidade. Você já deve ter compreen-
dido que neste exemplo, começamos a mudança devido a um risco. Mas
se a mudança tivesse origem em qualquer área de conhecimento, a lógica
de interação seria semelhante.
1.5 Gerenciamento de mudanças
A origem das solicitações de mudanças pode ser interna ou externa à or-

ganização. É benéfico estabelecer um comitê para regular as mudanças
e este deve ser estabelecido logo no início do projeto. Este comitê deve

tratar de questões de impacto, como por exemplo o custo, o cronograma,
as expectativas e os riscos da mudança. Ter o cliente como parte integran-
te deste comitê é uma forma de gerenciá-lo (KERZNER, 2016). Informá-lo
das condições e impacto das mudanças solicitados por ele o coloca no
mesmo nível de responsabilidade da decisão.
Este tema abordou o que você deve considerar no plano de projeto. Você
entendeu que não há um modelo de plano e planejamento a ser segui-
do. Cada organização adapta as boas práticas à sua estrutura e cultura.
Também ficou ciente que os processos interagem e uma mudança em uma
área de conhecimento pode impactar em mudanças em outras áreas de
conhecimento. Este é o contexto da preparação de um plano de projeto.

Você está no nível gerencial de uma empresa de médio porte no setor
de marketing. Em uma reunião com sua diretoria, ela apresenta um
relatório de resultados dos pedidos do último ano e o levantamento
das causas pelo baixo desempenho. Entre as principais causas estão:
a falta de comprometimento da equipe que gera aumento de custo
e descumprimento de cronograma devido às tomadas de decisões.
Sua equipe está mesmo descomprometida? Qual é o problema real?
• O plano é “o que” a organização busca a longo prazo e o planeja-

mento é “como” alcançar este objetivo.
• Não há um modelo padrão que possa ser utilizado por todas as

organizações. Cada organização deve elaborar políticas e adotar o
método mais adequado a sua estrutura, cultura e negócios.
• O plano do projeto é formado por um conjunto de planos das áre-

as de conhecimento, linha de base e componentes auxiliares como

plano de gerenciamento de mudanças, estratégia de medição de
desempenho e plano de revisões do gerenciamento.
• Os processos interagem entre si. A mudança em uma área de

conhecimento pode provocar mudanças em diversas outras áreas
de conhecimento.
Glossário
• Ativos organizacionais: políticas, procedimento, processos e co-

nhecimento que fazem parte do repositório da organização.
• KPI: Key performance indicator (indicador chave de desempenho,

em português).
TEMA 03
1. O PMI conceituou o grupo de processo planejamento
como: “Os processos necessários para definir o escopo do
projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação ne-
cessária pra alcançar os objetivos para os quais o projeto
foi criado” (PMI, 2017, p. 23). Assinale a alternativa correta:
a) Requisito é o trabalho necessário e escopo é a caracte-
rística do produto.
b) O projeto é composto exclusivamente pelos processos
dos 5 grupos processo.
c) O objetivo da organização é estratégico e o do projeto
é a eficiência e eficácia.
d) A linha de ação deve ser seguida como o planejado,
sem revisitação.

e) Plano e planejamento são variações semânticas do
mesmo significado.
2. Assinale a alternativa que justifica o porquê um plano do
projeto pode ser considerado um macro plano:
a) Costuma ser grande devido à complexidade do projeto.
b) É composto por um conjunto de planos.
c) Envolve todo o ciclo de vida do projeto.
d) Sofre com as mudanças externas.
e) É composto pela linha de base do escopo
3. Uma das características do projeto é a inter-relação entre
os processos. Assinale qual a alternativa que prevê um tra-
tamento desta inter-relação para manutenção do controle
de projeto:
a) Revisões do gerenciamento.
b) Gerenciamento de mudanças.
c) Linha de base dos custos.
d) Gerenciamento de riscos.
e) Gerenciamento dos requisitos.

KERZNER, H. R. Gestão de Projetos : as Melhores Práticas. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2016.
PMI. Um guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6.
ed. Newton Square: Project Management Institute, 2017.
TORRES, L. F. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2014.

Gabarito - Tema 03
O objetivo do projeto está alinhado com a meta estratégica e para

seu alcance o projeto precisa terminar dentro do planejado. O proje-
to é composto por 5 grupos de processos e processos das áreas de
conhecimento. O plano pode sofrer mudanças necessárias face aos
riscos latentes. Plano é o que a empresa quer fazer e planejamento
é como ela vai alcançar o objetivo.
O plano do projeto é composto pelos diversos planos das áreas de

conhecimento, um conjunto de planos e não apenas pela linha de
base do escopo. A complexidade do projeto e a cultura da organiza-
ção determinam a estrutura do projeto. O plano do projeto é desen-
volvido no planejamento, embora suas atividades previstas sejam
executadas na fase de execução. A tomada de decisão do gerente
de projetos e o plano devem prever quais mudanças serão aceitas e
como elas deverão ser conduzidas.
As inter-relações entre processos são previstos no planejamento,

mas o gerenciamento de mudanças faz o estudo do impacto nas di-
versas áreas de conhecimento quando uma solicitação de mudança
é analisada.

TEMA 04
EXECUÇÃO DO PROJETO
Objetivos
• Apresentar as estratégias de execução do projeto;
• Descrever em profundidade os processos de integra-

ção relacionados à fase de execução, com ênfase ao
novo processo de gerenciar conhecimento;
• Definir os 2 processos da área de conhecimento inte-

gração e 8 processos das áreas de conhecimento
relacionadas à execução.

Introdução
Planejar, planejar e planejar! Esta ação está na nossa mente quando o

tema é projetos. Planejamos para que tudo fique sob controle e não te-
nhamos surpresas no decorrer do ciclo de vida. Por que temos tantos
projetos que não alcançam sucesso?
No planejamento tudo parece perfeito, ou seja, no momento da execu-

ção, os riscos teimam em aparecer nos momentos mais impróprios e
por mais que planejemos, ainda surgem outros riscos que nem sabíamos
que existiam!
Assim, são necessárias ações de prevenção ou correção para trazer o pro-

jeto para a linha de base que foi aprovada. Para executar um projeto é
preciso garantir que o trabalho será realizado e atingirá o objetivo mesmo
que venham solicitações de mudanças.
Outra questão é a propensão das pessoas em interagir para comparti-

lhar conhecimento e o seu comportamento frente às mudanças. É na
fase de execução que o gerente de projetos tem um maior contato com
as partes interessadas.
A estratégia de execução delimita as fronteiras e informa o modo como

chegaremos ao término com o sucesso do projeto. Lida com as mudanças
mantendo a direção planejada e apoia-se na habilidade de inter-relacio-
namento do gerente de projetos.
Preparamos este conteúdo para que você entenda quais os fatores que
influenciam na aplicação de estratégias para a condução da execução de
um plano de projeto. Entendendo estes fatores, esta leitura traz no seu
conteúdo uma lista de algumas estratégias que podem ser adotadas por
você na fase de execução. E, ainda, preparamos um texto especial so-
bre o processo: gerenciar o conhecimento em projeto. Este processo é
uma nova recomendação de boas práticas do PMI e vai orientar você a

reutilizar o conhecimento existente, criar um ambiente para compartilha-
mento e também novos conhecimentos, armazenando-os para uso em
projetos futuros.
1. Dinâmica de execução de um projeto
Este é o momento de colocarmos em prática todo o planejamento do pro-

jeto. O que está no plano agora será executado. Assim, a dinâmica do pro-
jeto muda. Saímos do planejamento para a execução. Os impactos agora
são reais e não mais estimados.
Dentre as características mais fortes em projetos destaca-se a existên-

cia de riscos e incertezas. Durante o planejamento, cria-se um plano de
gerenciamento de riscos no qual os riscos são mapeados, categorizados
quanto ao seu impacto e são previstas as ações de tratamento destes
riscos. Além do plano de gerenciamento de riscos, a aplicação de uma
estratégia alinhada às incertezas do risco aumenta as chances de suces-
so e minimiza o prejuízo. Frente às incertezas, é preferível montar uma
estratégia na qual seja possível determinar a inviabilidade logo no início
da execução a levar o projeto até o final, aumentando o prejuízo e sem
usufruir de benefícios.
Dentre as diversas estratégias adotadas na prática, elegemos algumas

que são mais frequentes na execução do projeto e que fazem parte de
uma lista definida por Sabbag (2013). Esta lista pode ser aplicada por você,
sendo que o primeiro passo é identificar a característica da incerteza e o
segundo consiste na aplicação da estratégia conforme sugerida na lista a
seguir. Fique à vontade para combinar estas estratégias em um mesmo
projeto. Vamos à lista:
• Quando o risco ou incerteza perdura sobre o projeto como um todo:

você deve subdividir o projeto em fases para melhorar o gerencia-
mento e cada entregável torna-se um ponto de controle.

• Se o projeto se tratar de um produto inovador: coloque limite no
escopo e realize apenas a fase de concepção. A partir dos resulta-
dos, tomar a decisão de continuar a execução ou não.
• Caso a incerteza recaia sobre a tecnologia ou a metodologia uti-

lizada: subdividir em fases. Ao final da primeira fase, é definida a
solução para execução das fases seguintes.
• Quando há incerteza quanto aos benefícios do projeto: implanta-se

o piloto em ambiente controlado e generaliza-se o resultado.
• O projeto exige grandes esforços para execução (projetos comple-

xos): subdividir a fase de execução em segmentos, trabalhar com
mais equipes de execução e em trabalho paralelo.
• Caso a incerteza seja sobre a operação do produto: estabelecer ope-

ração experimental e assistida.
• A adesão do usuário ao produto é incerta: adiciona-se uma fase de

pós-implementação para acompanhar a operação por um período
determinado.
• Incerteza sobre a garantia da fonte de investimento: repartir e apro-

var fase por fase, após um balanço sobre os custos de implantação
de cada fase.
• Imprevisibilidade do esforço: garantir mobilização necessária com o

desenvolvimento de terceiros.
• Capacidade de gestão incerta: adotar estratégia de ondas sucessivas.
PARA SABER MAIS

Estratégia do projeto piloto e das ondas sucessivas.
Duas estratégias em especial são apresentadas na nossa lista de es-

tratégias de execução. A primeira é a implantação do projeto piloto

que tem como objetivo analisar a complexidade da execução e para
isso utiliza-se um ambiente controlado e restrito. A segunda é a im-
plantação em ondas sucessivas na qual a equipe de execução termina
o trabalho na primeira onda e se desloca imediatamente para o traba-
lho da segunda onda. O objetivo desta estratégia é manter a equipe
mobilizada, ficando a cargo de outros membros a responsabilidade de
implantação da onda anterior.
É na fase de execução que os custos crescem na medida que os recur-

sos financeiros são liberados. Várias atividades podem ocorrer ao mesmo
tempo e existe um cronograma a ser cumprido. Toda esta dinâmica exige
que o gerente de projetos mantenha tudo em sintonia: as atividades, a
equipe, os recursos e o tempo estimado para cumprimento de cada etapa.
Então você pode se questionar: um plano bem elaborado não é uma ga-
rantia de sucesso na sua execução? Um plano bem desenvolvido, conhe-
cido pela equipe de projetos e com aprovação das partes interessadas
se identifica como um bom início para sua execução, mas a sua realiza-
ção depende de mais fatores. Um dos fatores fundamentais na fase de
execução está relacionado com a dimensão humana. O gerente de proje-
tos deve criar um ambiente de colaboração, com infraestrutura favorável
para o trabalho de execução da equipe.
A equipe de projetos não é imposta. É responsabilidade do gerente de

projetos fazer a escolha daqueles que podem contribuir com suas compe-
tências e habilidades. Você pode imaginar como um gerente de projetos
resolveria uma lacuna de competências da sua equipe visto que é difícil
agrupar pessoas perfeitamente alinhadas às necessidades do projeto?
Este processo pode incluir a busca de competências dentro e fora da or-

ganização. O gerente de projetos exerce constantemente seu poder de
negociação. Neste caso, negocia com os gerentes funcionais a alocação
dos membros da equipe para o projeto e o tempo de dedicação com a

finalidade de atender as necessidades do projeto. Quando a competência
vem de um recurso externo, as condições de contratação (competências,
habilidades e atitudes) são definidas pelo gerente de projetos. Cabe ao
gerente de projetos, no seu plano de gerenciamento de recursos, prever
os treinamentos adequados para suprir uma lacuna de competência do
recurso interno.
ASSIMILE
Gerente funcional e gerente de projetos.
O gerente funcional está dentro da estrutura hierárquica da organiza-

ção e é responsável por uma área específica da empresa. O gerente
de projetos é responsável por conduzir sua equipe até o final do pro-
jeto, com sucesso. Há situações em os recursos são compartilhados
pelos dois gerentes, causando dupla subordinação. Cabe o gerente de
projetos negociar com o gerente funcional uma forma de trabalho do
recurso, sem causar grandes tensões.
O gerente de projeto precisa estar atento e cuidar da sua equipe de pro-

jetos. Não é somente controlar as atividades e o desempenho da equipe.
Se você estiver no papel do gerente de projetos, deve promover ativida-
des de construção da equipe, para que todos tenham uma visão comum
do projeto. O senso de equipe, que a princípio parece ser intrínseco, nem
sempre é percebido pela equipe desta forma. Por ser o projeto um es-
forço temporário, muitas vezes a equipe é montada para esta finalidade,
com pessoas de departamentos funcionais. Assim, a percepção de equipe
pode não ficar clara.
PARA SABER MAIS

Estrutura funcional, projetizada ou matricial.
Na organização funcional, os projetos são executados pelos geren-

tes funcionais de setores específicos da empresa. Os recursos e a

infraestrutura são compartilhados por este setor da empresa. Nas or-
ganizações projetizadas, não há uma estrutura hierárquica rígida. As
equipes são formadas por projetos e dentro da especificidade exigida
por este. Na estrutura matricial, existe uma estrutura hierárquica e a
equipe de projeto é montada com elementos pertencentes à estrutu-
ra funcional.
Como o gerente de projetos é o responsável por gerenciar os recursos

dentro do projeto, ele pode prever em seu plano uma verba para reco-
nhecimento e premiação de sua equipe, como forma de motivação ao
bom desempenho.
Uma vez agrupadas, deve-se influenciar todos os membros da equipe

e conseguir o comprometimento destas pessoas que estão envolvidas.
Para engajá-las é necessário investir na comunicação do plano durante a
execução do projeto. É preciso que cada pessoa saiba da delimitação de
seu trabalho e de sua responsabilidade naquela parte do plano. Estas atri-
buições devem ser esclarecidas e comunicadas com antecedência para
que a pessoa possa assimilar e discutir pontos a esclarecer ou questões
que podem impactar no trabalho. Isso é feito na reunião de abertura do
projeto. Contudo, esta comunicação precisa ter continuidade durante a
execução, para que o gerente de projetos tenha uma percepção de uma
questão a ser discutida com o responsável pela atividade, com relação ao
desempenho de suas atividades.
Na comunicação, o gerente de projetos pode aplicar a técnica da escuta

ativa. A técnica consiste em envolver-se com o outro e confirmar o seu en-
tendimento da conversa, repetindo-a resumidamente para o interlocutor
para conseguir sua confirmação e garantir que a comunicação foi efetiva.
A comunicação durante a execução do projeto pode utilizar de todos os

meios disponíveis. Utiliza-se os tradicionais murais para informar: o an-
damento do projeto, agenda de reuniões ou informações relevantes, mas

que não exige ação imediata. Há também o uso da tecnologia, como as
mensagens instantâneas para comunicação rápida e e-mails, que muitas
vezes são utilizados para comunicação formal ou registro de informações.
Existe ainda as páginas na intranet ou internet por meio do qual o gerente
de projetos e sua equipe podem compartilhar conhecimentos entre si ou
até mesmo com partes interessadas fora da organização. Você já tinha
pensado em toda esta abrangência?
Outro fator importante no grupo de processo de execução é o critério de

aceite de cada fase do trabalho. O critério de aceite é o que determina se
o trabalho foi executado e pode seguir para a próxima fase ou se precisa
ser retrabalhado. O critério de aceite é desenvolvido e registrado no pla-
nejamento da área de conhecimento escopo. É na fase de execução do
projeto que ao final de cada trabalho estes critérios são verificados. Este
critério determina se o trabalho teve um bom resultado ou se não obteve
um resultado aceitável.
A verificação do critério de aceite está prevista no cronograma. O gerente

de projetos deve acompanhar a evolução das atividades de projeto, apli-
cando sua visão integrada para garantir que no momento oportuno seja
feita a verificação.
A autorização ou a restrição para o início da fase seguinte ao da verificação

é formal e pode estar apoiada em um sistema de gerenciamento de pro-
jetos ou fluxo de documentos automatizados. Vale lembrar que somente
os trabalhos que estão previstos na linha de base são os que podem ser
autorizados pelos sistemas automatizados. As mudanças aprovadas de-
vem ser incorporadas à linha de base para depois serem implementadas
(VALLE et al., 2010).
No processo de execução, o gerente de projetos deve propor ou receber

solicitações de mudança pois o projeto e o planejamento sofrem corre-
ções. Estas decisões estão baseadas nas expectativas de futuro que, não
se realizando, resulta em desvio que precisará ser corrigido. Os desvios

podem ocorrer por imprevistos, acidentes e até mesmo por oportunida-
des percebidas no projeto. Desta forma, você que está na responsabilida-
de de um projeto certamente não deseja que o esforço do planejamento
seja em vão. Você deve buscar a adequação, o replanejamento, a atualiza-
ção dos documentos do projeto e a comunicação das partes interessadas
durante todo o ciclo de vida. Seu esforço será para obter o sucesso no
projeto, otimizando os recursos disponíveis. As boas práticas em geren-
ciamento de projetos sugerem o apoio de um grupo de processos para a
fase de execução.
2. Grupo de processos de execução
Os processos de execução são realizados para garantir a conclusão dos

trabalhos planejados de forma a cumprir com os requisitos do projeto e
atender as expectativas das partes interessadas. Este grupo de processos
será aplicado por você para coordenar os recursos e as atividades pre-
vistas no projeto. É por meio deste grupo de processos que se gerencia o
engajamento das partes interessadas e executa o que está estabelecido
pelo plano de forma integrada. As solicitações de mudança, quando apro-
vadas, serão incorporadas à linha de base do projeto e podem provocar
alterações na sua execução.
Para que você tenha uma visão das partes e depois consiga ter uma visão
holística, vamos subdividir os processos em duas partes. Uma contendo
os 2 processos da área de conhecimento integração e outra com os 8 pro-
cessos das demais áreas de conhecimento.
2.1 Processos da área de conhecimento integração
A área de conhecimento integração possui 2 processos no grupo de pro-

cessos de execução:

• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
• Gerenciar o conhecimento do projeto.
2.1.1 Processo: orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Com o processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto podemos li-

derar os trabalhos definidos no plano e implementar as mudanças aceitas
na execução. O benefício que colhemos com estes processos é o geren-
ciamento integral dos trabalhos e das entregas visando concluir o projeto
com sucesso. Os trabalhos executados devem completar as entregas do
projeto e cumprir com os requisitos e critérios de aceite. As entregas são
saídas do processo de execução, conforme planejado. Para esta finalidade,
o gerente de projetos aloca os recursos de forma eficiente e os gerencia.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas são sugeridas pelo PMI (2017),

sendo expressas por:
• Entradas:
• Plano de gerenciamento do projeto
• Qualquer componente (planos, linha de base, estratégia de medi-

ção, etc.)
• Documentos do projeto
• Registro de mudanças
• Registro de lições aprendidas
• Lista de marcos
• Comunicação do projeto
• Cronograma do projeto (atividades, recursos, duração, datas

planejadas)
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos (monitorar a relação

requisito e entrega)

• Registro de riscos (registro de ameaças e oportunidades
impactantes)
• Solicitações de mudança aprovadas (ações preventivas, corretivas

ou reparo)
• Fatores ambientais da empresa (cultura, infraestrutura,

sustentabilidade)
• Ativos de processos organizacionais (políticas, procedimentos de

controle, informações de projetos anteriores)
As entradas são todos os documentos que fornecem informações sobre

o estado do projeto naquele momento da execução. Com estas informa-
ções é possível prever se o projeto está ou não saindo da sua linha de base
e torna possível prever os efeitos das ações em uma tomada de decisão.
Para orientar o trabalho, você poderá usar as ferramentas e técnicas su-

geridas pelo PMI (2017). Mas você pode usar também outras ferramentas
que existem em sua organização ou coletar dicas de técnicas com espe-
cialistas (outros gerentes de projetos, profissional de RH, etc.).
• Ferramentas e técnicas:
• Opinião especializada (especialista técnico, jurídico, governança)
• Sistema de informações de gerenciamento de projetos (SIGP)

(sistemas para elaborar cronograma, coleta e distribuição de infor-
mações, interface com outros sistemas e com repositório)
• Reuniões (técnicas de planejamento diárias, atualização de pro-

gresso, resolução de problemas)
O resultado das fontes de informações, uma vez aplicadas as técnicas, são

as saídas do processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto. Trata-
se de documentos atualizados, informação de desempenho do trabalho,
registro de questões que surgiram durante a execução e outros como
você pode conferir a seguir.

• Saídas:
• Entregas (produto, resultado ou capacidade verificável)
• Dados de desempenho do trabalho (observações e medições)
• Registro das questões (prioridade, descrição, designação, solução)
• Solicitações de mudança
• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
• Qualquer componente
• Atualizações de documentos do projeto
• Lista de atividades
• Registro de premissas (adicionais, restritivas, encerramento de

premissas)
• Registro de lições aprendidas (novos conhecimentos de melhoria

do processo)
• Documentos dos requisitos (inclusão e atualizações)
• Registro dos riscos
• Registro das partes interessadas (novos, existentes ou interesses

modificados)
• Atualizações de ativos de processos organizacionais
Vejamos a definição de entrega: no encerramento de uma fase ou pro-

jeto, espera-se que as atividades realizadas tenham gerado um produto,
resultado ou capacidade verificável por um meio tangível, como um rela-
tório de testes aplicados, um evento ou uma aprovação.
Uma das questões de maior curiosidade que pode nos ocorrer refere-se
ao processo de medir o desempenho do projeto. Os dados coletados para
esta finalidade são analisados e indicam o progresso do projeto. Estes
dados e análises não são usados somente no projeto em questão. Podem

servir de entrada, como parte das lições aprendidas em um projeto, para
melhorar o desempenho dos projetos futuros.
Os dados são coletados de vários processos e você deve compartilhar

com a sua equipe para que juntos possam analisar o progresso do traba-
lho. A análise é feita considerando o contexto e uma vez transformados,
tornam-se informações para os demais processos. As informações são
comunicadas e distribuídas verbalmente ou por relatórios. Estas análises
são realizadas durante todo o ciclo de vida do projeto.
Os dados do desempenho obtidos são dados brutos, incluem a percenta-

gem de trabalho concluído, data de início e término, número de defeitos
ou solicitação de mudança, custos reais, relatórios de horas, desempenho
técnico e da qualidade. Uma vez analisados, são integrados nas bases das
áreas de conhecimento. Um exemplo disso são as informações sobre o
estado das entregas e da implementação das solicitações de mudanças,
análise de gastos e despesas e estimativas de previsão para o término.
Estas informações precisam ser divulgadas e isto é feito por meio de re-
latórios de desempenho do trabalho, que pode ser físico ou eletrônico.
A finalidade destes relatórios é dar subsídios para que você possa fazer
tomadas de decisões, promover ações, levantar questões e proporcionar
a conscientização.
2.1.2 Processo: gerenciar o conhecimento do projeto
Gerenciar o conhecimento do projeto é um processo novo da área de in-

tegração que surgiu com a 6ª edição do PMBOK (PMI, 2017). Este processo
atendeu aos clamores das comunidades de prática que consideravam um
desacerto achar que bastava documentar o conhecimento para ele ser
compartilhado ou apenas tratar o conhecimento aprendido no encerra-
mento do projeto. Este novo processo tem como objetivo aproveitar os
conhecimentos já adquiridos pela organização em outros projetos e criar
novos conhecimentos para contribuir com a aprendizagem organizacio-
nal, além de reutilizá-lo.

Existem conhecimentos que podem ser codificados com palavras, núme-
ros e imagens, os quais são denominados conhecimentos explícitos. Em
contrapartida, existem outros conhecimentos que são difíceis de serem
expressos, tais como experiências, crenças e entendimentos. Estes são
denominados conhecimentos tácitos. O gerenciamento do conhecimen-
to abrange os dois tipos de conhecimento, de forma a atingir o objetivo
deste processo: usar, reutilizar e criar novos conhecimentos. Estas finali-
dades são alcançadas com o uso de duas atividades: compartilhamento e
integração de conhecimento.
O conhecimento explícito pode ser documentado e registrado na fase de

encerramento do projeto para ser utilizado em projetos futuros. Mas feito
desta forma, o conhecimento explícito não fica atrelado a um contexto e
pode estar sujeito a diferentes interpretações. Concluímos, então, que o
conhecimento explícito é de fácil compartilhamento, mas nem sempre é
compreendido ou aplicado corretamente. O conhecimento tácito já vem
incorporado ao contexto pois está na mente dos praticantes e por este
motivo, é difícil de ser codificado. O conhecimento tácito é transferido e
partilhado por meio de conversas, interações ou práticas.
EXEMPLIFICANDO
Conhecimento tácito e explícito em projetos
Que conhecimento explícitos e tácitos podem ocorrer dentro de um

projeto? Veja alguns exemplos:
Conhecimento explícito Conhecimento tácito
Relatórios e planos Seções de atualização e revisão

do projeto
Manuais e conteúdo de treinamentos Fóruns de compartilhamento
Portais e intranet Treinamento interativo

O conhecimento tácito pertence e está na mente das pessoas. Propomos
a seguinte reflexão sobre esta questão: como garantir que as habilidades
e experiências sejam compartilhadas entre as pessoas? Embora o geren-
ciamento do conhecimento deva garantir que os conhecimentos tácitos
sejam compartilhados antes, durante e depois da realização de um pro-
jeto, não há como obrigar as pessoas a compartilharem o que sabem ou
captarem o conhecimento dos outros. A melhor forma de motivação para
induzir este comportamento é criar um ambiente de confiança. Desta for-
ma, para haver compartilhamento, é necessário um ambiente de confian-
ça mútua, combinado com técnicas e ferramentas de gerenciamento de
conhecimento (tais como interações entre as pessoas) e técnicas de ge-
renciamento de informações (codificação do conhecimento).
Uma vez que já entendemos o que é o conhecimento explícito e tácito, va-
mos discorrer sobre o processo de gerenciar o conhecimento do projeto.
A Figura 1 apresenta os componentes de entrada, ferramentas e técnicas
e saídas deste processo.
Figura 1: Gerenciar o conhecimento do projeto: entradas, ferramentas e
técnicas e saídas.
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

1. Plano de gerenciamento 1. Opinião especializada 1. Registro das lições
do projeto aprendidas
2. Gerenciamento do
Todos os componentes
conhecimento 2. Atualizações do plano de
2. Documentos do projeto gerenciamento do projeto
3. Gerenciamento de
Registro de lições
informações Qualquer componente
aprendidas
Designação da equipe do 3. Atualizações de ativos de
projeto processos organizacionais
4. Habilidades interpesso-
Estrutura analítica dos ais e de equipe
recursos
Escuta ativa
Critérios para seleção de
Facilitação
fontes
Registro das partes Liderança
interessadas
Rede de relacionamentos
3. Entregas
Consciência política
4. Fatores ambientais da
empresa
5. Ativos de processos
organizacionais
Fonte: adaptado de PMI (2017)

Relembrando o que foi explicado nos parágrafos anteriores, é importante
que haja compartilhamento dos conhecimentos e para isso é necessário
um ambiente de confiança. Estes fatores impactam no uso do conheci-
mento. As entradas assim como os componentes do projeto, registro das
partes interessadas e entregas são boas fontes de informação do que
está sendo praticado no momento do projeto e estes conhecimentos são
utilizados para tomadas de decisões.
A designação da equipe e sua estrutura analítica geram informações onde
o gerente de projetos pode se basear para criar um clima de confiança.
Ele pode utilizar destas informações para promover ações de integração
da equipe ou propor treinamentos que deixará a equipe mais confiante
sobre a sua própria atuação no projeto e mais segura quanto à atuação
do outro. Conhecendo o perfil de sua equipe com relação às habilidades e
atitudes, o gerente de projetos tem maior chance de criar um ambiente de
interação entre os membros da equipe, sendo este o fator que promove
o gerenciamento de conhecimento. Pode-se aplicar fórum de discussão
(presencial ou virtual), narração de histórias, aprendizagem por observa-
ção, oficinas e tantas outras técnicas eficazes de promoção das relações
de confiança que o projeto necessita.
A reutilização do conhecimento é um objetivo perseguido pelas organiza-

ções. O critério de seleção de fontes de consulta do conhecimento dá prati-
cidade à procura de conhecimento no repositório da organização. Ele pode
ser orientado por assunto, palavras-chave, fase do projeto, entre outros.
É possível que a organização onde você está prestando serviço tenha em
seus ativos de processos organizacionais os procedimentos formais sobre
como compartilhar os conhecimentos e informações, ou seja, como captu-
rar, identificar, compartilhar e registrar no repositório da organização.
Como cada organização registra e guarda o seu conhecimento confor-

me o seu sistema de informação e documentos, é importante que esta
entrada oriente os membros da equipe na busca por um conhecimento
existente, realizando um dos objetivos de gerenciar o conhecimento do
projeto: o reuso do conhecimento.

As ferramentas e técnicas estão alinhadas aos tipos de conhecimento:
gerenciamento do conhecimento para conhecimentos tácitos e gerencia-
mento das informações para conhecimentos explícitos. Mas você deve se
lembrar de que talvez seja necessário um especialista para transformar
todo este conhecimento em registro. As ferramentas e técnicas apresen-
tadas no parágrafo anterior, combinadas com as habilidades pessoais e
de equipe, em ambiente de confiança, são motivadores para que o conhe-
cimento compartilhado gere novos conhecimentos.
As saídas deste processo, além das atualizações dos planos, documen-

tos e ativos, são os registros dos conhecimentos denominados lições
aprendidas, cujo registro pode ser feito com um modelo, um formulário,
que pode conter os campos problemas, riscos, impacto, ações propos-
tas, oportunidade percebida e ações propostas. Embora ter um modelo
seja uma forma de você não esquecer o que precisa ser registrado, tenha
como foco um modelo que motive o compartilhamento do conhecimento,
trazendo boas discussões sobre o caso. Tenha o cuidado de não focar no
problema e nem nas pessoas, mas sim, nos benefícios deste processo.
Estes novos conhecimentos podem melhorar o desempenho de projetos

futuros pois são práticas eficazes, e devem ser guardados no repositório
e reutilizados em projetos futuros.
LINK
Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
Aprofunde seu entendimento sobre a Gestão do Conhecimento no

site: <http://sbgc.org.br/>. Acesso em: 16 mar. 2018.
2.2 Processos das demais áreas de conhecimento do projeto
Além dos 2 processos da área de conhecimento integração, fazem parte do

grupo de execução 8 processos de outras áreas de conhecimento, a saber:

• Gerenciar a qualidade (área de conhecimento qualidade): executar
o plano de qualidade, beneficiando o projeto com a identificação de
processos não eficazes e de baixa qualidade.
• Adquirir recursos (área de conhecimento recursos): obter todos os

recursos necessários para o trabalho do projeto, ou seja, membros
da equipe, liberação de verbas, obtenção de equipamentos e mate-
riais, prover instalações.
• Desenvolver equipe (área de conhecimento recursos): diagnosticar

a lacuna da competência e promover ações de melhoria de compe-
tência, interação da equipe e criação de um ambiente de confiança
que motive o aperfeiçoamento e reflita no desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe (área de conhecimento recursos): aprimorar o

desempenho da equipe, solucionando problemas, esclarecendo
questões e gerenciando mudanças.
• Gerenciar as comunicações (área de conhecimento comunica-

ções): garantir que as informações dos projetos sejam distribuídas
de forma adequada, por meio de um processo seguro de criação,
canal apropriado de distribuição, armazenamento, recuperação e
monitoramento.
• Implementar respostas aos riscos (área de conhecimento comu-

nicações): aplicar a resposta aos riscos planejados, quando estes
emergem no projeto, com o intuito de minimizar as ameaças ou
potencializar as oportunidades.
• Conduzir as aquisições (área de conhecimento aquisições): selecio-

nar fornecedores, obter respostas e conceder contrato.
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas (área de conheci-

mento partes interessadas): interagir com as partes interessadas de
forma a lidar com questões, atender as suas expectativas e, assim,
promover a sua participação.

Com o entendimento dos 10 processos do grupo de execução, você tem
uma visão holística desta fase do projeto, ou seja, a fase de execução, como
um todo, ocupa-se de garantir que o trabalho seja feito conforme o planeja-
do e enfrenta as solicitações de mudanças aprovadas adequando o traba-
lho e conduzindo para o objetivo as expectativas das partes interessadas.

Você faz parte de uma empresa que não tem a cultura de comparti-
lhar conhecimento e não possui um processo formal para lidar com
este tipo de gerenciamento. Está em suas mãos o projeto de um
produto inovador e pela estratégia da organização, este produto vai
encadear uma linha de 5 novos produtos. A diretoria aprova que fi-
que com você uma equipe de projeto selecionada durante o desen-
volvimento de toda a linha. Como contrapartida, colocou a responsa-
bilidade da viabilidade do projeto em suas mãos e não permite que
você busque competências fora da organização. Face a este cenário,
como você executaria este projeto? Pense no produto e na equipe
que você tem em mãos.
• Várias são as estratégias que podem ser aplicadas na execução do

projeto e que podem ser selecionadas pelo tipo de risco que o pro-
jeto oferece.
• A fase de execução do projeto está bastante relacionada à dimen-

são humana, visto que a garantia que o trabalho deve ser realizado
está diretamente associada aos membros da equipe, suas percep-
ções frente às mudanças e às expectativas das partes interessadas.
• O grupo de processos de execução de um projeto consiste de

2 processos da área de integração e 8 processos das áreas de

conhecimento qualidade, recursos, comunicações, riscos, aquisi-
ções e partes interessadas.
• Gerenciar o conhecimento do projeto é um novo processo das boas

práticas que tem como objetivos reutilizar os conhecimentos existen-
tes, criar novos conhecimentos e armazená-los para uso em projetos
futuros para proporcionar a melhoria do desempenho dos projetos.
Glossário
• Gerenciamento de conhecimento: técnica que visa proporcionar

um ambiente de confiança que permita o compartilhamento do
conhecimento tácito.
• Conhecimento explícito: é o conhecimento que é facilmente co-

dificado por meio de palavras, números e imagens.
• Gerenciamento de informações: técnica que tem o objetivo de

administrar o conhecimento explícito.
• Conhecimento tácito: é o conhecimento que está na mente das

pessoas e de difícil codificação, pois estes conhecimentos são ge-
rados por experiências, entendimentos e crenças.
• Visão holística: visão global que procura compreender o processo

na sua totalidade e não somente em partes. Permite captar as rela-
ções e interações de todas as partes, influindo em todo o processo.

TEMA 04
1. Assinale a alternativa correta. As estratégias aplicadas na
execução de projeto têm como fundamento:
a) Motivar compartilhamento de conhecimento tácito.
b) Comunicações e partes interessadas.
c) Registrar conhecimento explícito.
d) Riscos e incertezas.
e) Escopo e tempo.
2. Assinale a alternativa correta. Na fase de execução do pro-
jeto os riscos são reais e não mais estimados, e assim mu-
da-se a dinâmica do projeto. Nesta fase, qual a dimensão
que o gerente de projetos precisa trabalhar mais?
a) Humana, devido às interações com as partes interes-
sadas para garantir que o trabalho seja concluído com
sucesso.
b) Ferramenta de coleta de informações, pois são neces-
sários dados para analisar a situação do projeto.
c) Análise das informações, pois de que adianta os dados
se não sabemos como utilizá-los.
d) Aplicar ações corretivas para colocar o projeto de volta
à linha de base.
e) Desenvolver um repositório capaz de absorver todo o
conhecimento da organização.
3. O que é gerenciamento de conhecimento e gerenciamen-
to de informações?
a) Gerenciamento de conhecimento administra os docu-
mentos do projeto e o gerenciamento das informações
coordena o trabalho de coletar dados.

b) Gerenciamento de conhecimento implanta estratégias
para a execução do projeto e o gerenciamento das in-
formações cria ambiente virtual para interação.
c) Gerenciamento de conhecimento utiliza técnicas e fer-
ramentas e o gerenciamento das informações utiliza
tecnologia.
d) Gerenciamento de conhecimento motiva a interação e
o gerenciamento de informação administra a codifica-
ção do conhecimento.
e) Gerenciamento de conhecimento é um processo de ge-
renciar o trabalho do projeto e o gerenciamento de in-
formação administra a coleta de dados.

SABBAG, P. Y. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. São Paulo:
Saraiva, 2013.
Gabarito - Tema 04
Questão 01 - Resposta: D
Todos os projetos possuem riscos e incertezas e estas são de difícil

controle. Assim, a execução deve ter uma estratégia que minimize
estes efeitos, quando se sabe a origem destes riscos ou incertezas.
Questão 02 Resposta: A

Na fase de execução, o gerente de projetos deve garantir que todo
o trabalho previsto no planejamento seja executado e o projeto che-
gue ao seu fim com sucesso. A execução depende principalmente de
pessoas, sejam elas equipe de projeto, terceiros e outras partes in-
teressadas. As ferramentas e técnicas são utilizadas pelo gerente de
projetos, mas não há responsabilidade sobre sua criação. As ações
de controle são realizadas em outra fase do projeto.
O gerenciamento do conhecimento está associado ao conhecimento

tácito que necessita de um ambiente de interação para comparti-
lhamento de conhecimento, e o gerenciamento da informação está
associado ao conhecimento explícito e coordena a sua codificação.

TEMA 05
CONTROLE DE MUDANÇA
Objetivos
• Compreender o processo de monitoramento e

controle;
• Construir medidas e indicadores de desempenho de

projetos;
• Entender o processo de solicitação e mudança.

Introdução
De todos os processos envolvidos no gerenciamento de projetos, o mais im-

portante é o monitoramento e controle do trabalho por meio de revisões.
As revisões do projeto devem estar planejadas e podem ser feitas periodi-
camente (período estipulado no planejamento), por fase ou esporádicas.
O monitoramento consiste em coletar dados do projeto e tratá-los de for-

ma a construir uma informação sobre o andamento do projeto. Baseado
nestas informações, o gerente de projetos tem a noção exata do estado
do projeto (conforme planejado ou fora do planejamento) em relação a
sua linha de base.
O controle é uma reação em resposta ao estado do projeto cujas infor-

mações vieram dos indicadores de desempenho do monitoramento. O
gerente de projetos toma medidas para colocar o projeto novamente na
sua linha de base ou para manter o engajamento das partes interessadas
nos objetivos do projeto.
Estas são medidas a nível operacional, que fazem parte da tomada de de-
cisão do gerente de projetos. Mas você já deve ter percebido que mesmo
em projetos mais corriqueiros, como o planejamento de um churrasco
com os amigos, as solicitações de mudança ocorrem durante a sua exe-
cução (por exemplo, um dos participantes é vegetariano, o outro partici-
pante precisa de acessibilidade, entre outras situações que impactam na
organização). Como lidar com estas situações se nem todos os participan-
tes entendem estas necessidades?
Esta unidade trará para você o entendimento da importância de monito-
rar e controlar um projeto. Você também será capaz de construir indica-
dores de desempenho que darão suporte ao controle integrado de custo,
cronograma e escopo. E caso você receba uma solicitação de mudança,
entenderá não somente como planejar e monitorar estas mudanças, mas
também a lidar com resistência às mudanças das partes interessadas.
Ficou interessado? Me acompanhe nesta leitura!

1. Processos de monitoramento e controle do projeto
e o controle
de mudanças
O gerenciamento do projeto baseia-se no método de melhoria contínua

conhecida como PDCA (Plan, Do, Check and Act – planejar, fazer, checar e
agir, em português). Além de planejar e executar com eficiência, precisa-
mos monitorar e controlar todos os trabalhos e as áreas específicas que
impactam no projeto (PMI, 2017). Assim, saberemos em que estado está o
projeto e agimos para fazer alguma correção de desvio, em caso de neces-
sidade. Então, planejamos novamente o trabalho, considerando as mu-
danças, executamos e checamos novamente. Perceba que o PDCA é um
ciclo onde cada interação faz com que o ciclo seja executado novamente.
PARA SABER MAIS

O ciclo PDCA é o conceito fundamental dos processos de gestão da qua-
lidade total. Ele foi idealizado por W. Edwards Deming, Joseph M. Juran
e Phillip B. Crosby. Deming exerceu um importante papel no Japão pós-
-guerra transformando-o em um país influente na economia mundial.
Seguindo o ciclo do PDCA, vamos explorar primeiro os processos de mo-

nitoramento e controle. Em seguida, vamos compreender os fatores que
envolvem a mudança e como realizá-la integradamente.
1.1 Processos de monitoramento e controle do projeto
O monitoramento e controle permite que você seja proativo nas questões

do projeto. Além disso, é uma forma de dar responsabilidade a outras
pessoas e não permitir que um pequeno problema se torne demasiado
grande. Com dados e informações do andamento do projeto é possível
prever como o projeto tem tendência a terminar: dentro ou fora do pla-
nejado. Assim, você poderá fazer tomadas de decisão aplicando ações

de prevenção. Além disso, os indicadores de desempenho farão parte da
história deste projeto e contribuem para a melhoria em projetos futuros.
PARA SABER MAIS

O grupo de processo monitoramento e controle possui dois processos
da área de conhecimento integração:
1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
2 Realizar o controle integrado de mudanças
Vamos colocar aqui uma questão para você refletir: existe diferença en-
tre monitorar e controlar? Monitorar é observar, coletando-se dados do
projeto para que análises possam ser feitas e relatadas. O controle exige
uma reação com tomada de decisão e aplicação de medidas preventivas
ou corretivas, de forma a evitar que o projeto saia da linha de base. O con-
trole necessita de um monitoramento prévio coerente e planejado.
Os processos monitorar e controlar pertencem à gestão da integração e

possuem interligação com as áreas de conhecimento escopo, cronogra-
ma, custo, qualidade, comunicações, riscos, aquisições e partes interessa-
das. Ao controlar cada uma destas partes, é necessário reavaliar e atuali-
zar o plano de gerenciamento do projeto e todos os seus componentes.
Da mesma forma, uma mudança aprovada no plano de gerenciamento
implica em revisar os controles de todas as áreas específicas. De uma
forma prática, vamos apresentar um passo a passo para avaliar o desem-
penho do projeto (LARSON; GRAY, 2016):
• Fixar a linha de base (já elaborado na fase de planejamento);
• Mensurar desempenho (coleta de dados e construção de índices de

desempenho);
• Comparar com o planejado;
• Agir.

Toda a solicitação de mudança deve ser endereçada ao gerente de pro-
jetos. Como você, gerente de projetos, agiria perante tal solicitação?
Precisamos analisar o cenário. Sendo o impacto pequeno, cabe ao gerente
de projetos fazer a tomada de decisão. Porém, se o impacto é grande, en-
volve-se a camada superior da direção da empresa e/ou o cliente. Muitas
vezes a solicitação é do próprio cliente. Neste caso, deve-se compartilhar
as informações sobre as metas e o desempenho que serão afetados com
a mudança, cabendo ao cliente a tomada de decisão. De outra forma, a
mudança pode gerar conflitos de interesse dentro da organização e há a
necessidade de obter apoio da alta gestão. Neste caso, comunicar a alta
gestão é o caminho a ser seguido.
As mudanças devem ser aprovadas quando necessariamente retornam

com benefício para o projeto. Economizar e melhorar a qualidade do pro-
duto não trazem benefícios se isto provoca um atraso inaceitável no cro-
nograma. Rotina de mudança sem um método, impondo as mudanças
repentinas, provoca não só a insatisfação das partes interessadas, mas
também a falta de consenso.
Esta dinâmica de interações necessita do uso de procedimentos para or-

ganizar e assegurar o gerenciamento: são as políticas que fazem parte dos
ativos organizacionais da empresa. Fazem parte destes procedimentos:
• Toda a mudança deve ser documentada e aprovada, para somente

depois ser implementada.
• Mudança aprovada deve provocar revisão do plano de gerenciamen-

to e seus componentes, para que a execução e o monitoramento e
controle fiquem coerentes.
• Mudança aprovada deve ser comunicada para as partes interessa-

das com a intenção de minimizar os conflitos.
Este último procedimento, comunicar, deve ter aguçado o seu pensamen-

to lógico: então o plano de comunicações também é afetado? Dependendo

do impacto, talvez seja necessário rever como esta comunicação deve ser
feita e para quem. É possível que os interesses mudem devido às mudan-
ças e as partes interessadas precisam ser reconquistadas.
As mudanças aprovadas por vezes afetam o custo. Como resolver esta

questão se não desejamos sair da linha de base de custos? Há uma re-
serva prevista no plano de custos, denominada contingências. Este valor
é baseado na probabilidade de ocorrência dos riscos que são mapeados
no planejamento. Contudo, não há como fazer contingência de tempo. O
projeto precisa terminar na data acordada. Existem algumas estratégias
de redução de prazo, a aceleração e a compressão.
A aceleração consiste em fazer a superposição de atividades. Por exem-

plo, para fazer este conteúdo. Vamos supor hipoteticamente que vamos
levar 2 semanas para desenvolver cada tema, em um total de 8 temas.
Podemos fazer tema por tema e levar 16 semanas ou fazer todos ao mes-
mo tempo, reduzindo o cronograma para 2 semanas. Mas vamos precisar
de 8 instalações para os 8 professores que trabalham ao mesmo tempo.
Há um aumento de custo da instalação. Recomenda-se algumas cautelas
para aplicação desta técnica (SABBAG, 2013):
• Aumentar a superposição de fase, limitando a 40% do prazo.
• Aumentar a superposição entre atividades, limitando a 25%.
• Além de aumentar os recursos humanos, criar um pulmão para

demandas eventuais.
• Fortalecer a gestão devido ao aumento de complexidade e risco do

projeto.
• Reforçar a comunicação e impor maior monitoramento para evitar

falta de entendimento.
O processo de compressão difere do processo de aceleração pois reduz o

prazo com menor acréscimo de custo. Esta técnica consiste em reduzir a
duração de atividades, aumentando os turnos de trabalho ou prolongando

o expediente. Assim como a aceleração, o processo de compressão exige
alguns cuidados (SABBAG, 2013):
• Aumentar recursos humanos para reduzir a duração da atividade.
• Movimentar recursos de atividades com folgas para atividades

críticas.
• Aprovar horas e turnos extras de trabalho.
• Permitir terceirização.
Estas técnicas devem ser usadas racionalmente pois aumentam os riscos

e custos. No caso de aplicação destas técnicas, o custo sofre um impacto
mas é beneficiado pela diminuição do prazo. Os custos, no entanto, de-
vem ser controlados e uma boa medida é compará-los à meta para poder
levantar a Estimativa para Completar o Trabalho (EPT). Deve-se apurar os
gastos reais momento a momento, somar aos compromissos do projeto
e comparar com a meta de custo.
EXEMPLIFICANDO
Vamos levantar a estimativa para terminar o trabalho de uma casa
pré-montada? A casa é construída em 3 unidades de tempo e foi plane-
jado um custo total de $ 300.000,00 de unidades de dinheiro. Estamos
na metade da obra e os custos reais gastos foram de $ 180.000,00 uni-
dades de dinheiro. Desta forma a estimativa é de completar o trabalho
a um custo de $ 360.000,00 (20% acima do custo planejado).
A aplicação da contingência, no entanto, é decidida pelo gerente de pro-

jetos. É necessário ter discernimento para conter ou liberar este recur-
so. Liberação rápida ou precoce pode consumir a margem, correndo
o risco de faltar ao final da execução. Por outro lado, não utilizar esta
verba no momento certo pode provocar um resultado insatisfatório
desnecessariamente.

Assim como o cronograma, a qualidade não possui margens. Os executo-
res devem praticar a qualidade para que sejam medidas por indicadores
e apurados os erros. Corrigir os erros pode requerer retrabalhos tão pro-
fundos que a fase pode ter que ser executada novamente.
Já o plano de comunicação é monitorado para entender se os canais de

comunicação estão sendo efetivos e exige uma revisão constante sobre o
resultado das expectativas das partes interessadas.
Para o plano de aquisições, é possível prever uma verba de contingência

para cobrir alguma emergência. O controle de aquisições está baseado
nos atrasos devido à assinatura tardia do contrato, exigências de garantia
ou problemas de logística e alfandegários.
Com relação aos riscos, estes são mapeados na fase de iniciação do pro-
jeto e um conjunto de ações são previstas como respostas a estes riscos.
Todavia, riscos não mapeados surgem, assim como os riscos mapeados
também podem ocorrer, não há como evitar. Deve-se, então, fazer um
bom monitoramento para agir imediatamente na ocorrência de um risco.
1.2 Mensuração e indicadores de desempenho
O controle do projeto precisa de evidências reais sobre o estado do pro-

jeto, a fim de fazer o seu controle. O gerente de projetos deve definir os
dados e a forma como serão coletados (quem, quando, como), de que
forma serão analisados e preparar um relatório. Em geral, coleta-se os
dados sobre a duração de atividades, as taxas de uso de recursos e o cus-
to, para comparação com o cronograma e custos planejados, sendo estes
um exemplo de dados coletados.
As análises dos dados têm o objetivo de responder algumas perguntas

recorrentes durante o projeto, tais como:
• Qual o estado do projeto?

• Quanto já consumi de recursos?
• Estou adiantado ou atrasado com relação ao cronograma?
• Qual a previsão para o término?
Como toda ação, é necessário elaborar um plano para a coleta de dados.

Você deve definir de onde serão coletados (manualmente ou por sistema
eletrônico), por quem (equipe de projeto, fornecedor), quem fará análi-
se, quais análises serão necessárias, como o relatório deve ser gerado e
como ele será disseminado.
Os dados são medidas quantitativas de variáveis do projeto. Estes dados

são trabalhados e transformados em informações em forma muitas vezes
gráfica, o que chamamos de indicadores de desempenho. Os indicadores
de desempenho podem ser apresentados em forma de gráfico, histogra-
ma, sinaleiros, entre outras, que trazem compreensão do estado atual do
projeto, a partir da visualização.
Você deve selecionar os critérios mais relevantes para o seu projeto

(exemplo: custo, prazo, qualidade) ou aqueles critérios cuja amplitude de
variação seja alta (exemplo: acidentes, reclamações, falhas) para montar
o seu painel de indicadores.
O monitoramento do cronograma é habitualmente feito com um diagra-

ma de barras desenvolvido por Henry Gantt (Gráfico de Gantt). Seu forma-
to facilita o rápido entendimento do estado do projeto pela alta gerência.
Basicamente, ele consiste de barras horizontais que indicam o início e o
fim de cada atividade, dentro da linha do tempo, indicando a sua duração
(VALLE et al., 2010). A partir dessa figura, é possível ter uma visão global
das atividades e oferecer suporte ao controle de recursos e programação
de mão de obra, como pode ser visto na Figura 1.

Figura 1: Gráfico de Gantt
Fonte: Adaptado de Larson (2016)
Para evitar problemas com atraso de cronograma, você deve ter pontos
de monitoramento definidos com uma frequência que seja possível a
constatação precoce de um atraso.
No controle de custos, uma técnica usualmente utilizada é a do valor agre-

gado que envolve desempenho de custo e de prazo, observe as definições:
• VP (valor planejado): custo do trabalho orçado. Estes custos são

levantados na fase de planejamento do projeto, com referência aos
vários trabalhos necessários para completar uma fase. O total dos
custos dos trabalhos forma a linha de base de custo.
• VA (valor agregado): valor orçado para o trabalho realizado no

período de tempo consumido por este trabalho, considerando um
percentual de atividade executada. Esta medida é feita pelo monito-
ramento, durante a execução do projeto. A estimativa do percentual
deve ser feita sobre uma unidade base de trabalho realizados (horas,
dias de trabalho, linhas de códigos criadas, peças concluídas, etc.)
• CR (custo real): custo real do trabalho até o momento.

ASSIMILE
Vamos entender os conceitos de VP, VA e CR? Imagine que vamos le-
vantar três paredes consecutivas. Foi orçado R$ 1.000,00 para cada
parede, com prazo de trabalho de 01 dia por parede. Ao final do se-
gundo dia, somente 50% da segunda parede tinha sido levantada e
você havia gasto R$ 1.800,00. VP=R$ 3.000,00 (custo/parede x quan-
tidade de paredes: R$ 1.000,00 x 3). VA= R$ 1.500,00 (custo parede
terminada x 100% + custo de 50% da segunda parede: R$ 1.000,00 x
100% + R$ 1.000,00 x 50%). CR=R$ 1.800,00 (custo real das paredes até
o segundo dia).
Observe a Figura 2, se você traçar um gráfico, com três referências: linha

base, custos realizados e valor agregado, você estará fazendo um contro-
le integrado de escopo, prazo e custo, além do que, se você der continui-
dade na linha tracejada, estará simulando a tendência do projeto, encon-
trando o ponto Estimativa para o Término (EPT).
Figura 2: Gráfico de valor agregado
Fonte: Autor
Às vezes, o gerente de projetos prefere utilizar índices. Os fatores VP, VA

e CR, em conjunto, fornecem medidas que indicam se o trabalho está ca-
minhando conforme o planejado. Veja a seguir como estes fatores podem
ser associados em índices:

• IDC (índice de desempenho de custos): VA/CR.
• < 1: excedeu os custos estimados
• > 1: custos estimados não atingidos
• IDP (índice de desempenho de prazos): VA/VP
• Tendência de término
• < 1: excedeu o prazo
• > 1: prazo estimado não atingido
Em um projeto, estes valores são calculados periodicamente, demons-

trando se um projeto está ultrapassando os gastos previstos e, ao mesmo
tempo, se está ou não atrasado. Este processo ajuda a estimar o fluxo de
caixa e a rastrear os custos. A apresentação destas análises deve ser tão
frequente quanto a reação para corrigi-las. O ideal é que os índices IDC
e IDP estejam acima de 1. Isso significa que você está agregando valor ao
projeto pois está fazendo mais trabalho com menos recursos.
LINK
Análise de Valor Agregado no Controle de Projetos: Sucesso ou
Fracasso? Com este questionamento, Ricardo Vargas, primeiro dire-
tor mundial do Grupo de Infraestrutura e Projetos do Escritório de
Serviços de Projetos das Nações Unidas (UNOPS), fez uma análise so-
bre esta ferramenta na execução e controle de projetos. Acesse este
artigo interessante! Disponível em: <https://ricardo-vargas.com/pt/ar-
ticles/earnedvaluecontrol/>. Acesso em: 21 mar. 2018.
1.3 Relatórios de progresso
O relatório de progresso é endereçado para públicos diferentes. A alta ge-

rência tem preferência por uma atualização macro do projeto e quer sa-
ber se o projeto está no prazo e no custo planejado. De outra forma, um

gerente funcional, que tem responsabilidade sobre parte do trabalho do
projeto, tem interesse em saber com mais detalhes sobre o andamento
do projeto nos trabalhos específicos. Você deve construir seus relatórios
com informações que interessam a cada tipo de público. O relatório pode
ser escrito ou apresentado em uma reunião. Podemos colocar os seguin-
tes tópicos neste relatório:
• A progressão do projeto desde a última atualização.
• Estado do projeto relacionado ao cronograma, custos e escopo.
• A tendência do andamento, face ao estado atual.
• Problemas e questões:
• Análise de resoluções de problemas anteriores;
• Problemas identificados;
• Ações corretivas planejadas ou em andamento.
O estudo do andamento do projeto contribui com o benefício de enten-

dermos, com antecedência, a dimensão de um desvio relativo ao plane-
jamento. Há situações (e elas não são raras) que é necessária a aplicação
de medidas para trazer o projeto de volta para a sua linha de base. Fazer
estas mudanças necessita de um processo que garanta o engajamento e
o entendimento da mudança das partes interessadas e o menor impacto
possível sobre o projeto.
1.4 Solicitação de mudança
A mudança tem várias origens, ela pode vir de uma alteração do escopo,
representados por grandes mudanças no produto (em geral, solicitadas
pelo cliente), como novos atributos, design (concepção da forma física ou
funcionalidade) ou aperfeiçoamento. A mudança pode ocorrer devido aos
eventos de risco que surgem durante o projeto. Há também as mudanças
sugeridas como melhoria pela equipe de projetos. Seja qual for a origem

da mudança, você deve ter definido no seu plano do projeto, como deve
ser feito o controle de mudança. É preciso fazer um relato do ocorrido e
registrar o impacto na linha de base do projeto. De uma forma prática,
você poderá desenvolver o seu gerenciamento realizando as seguintes
ações (LARSON; GRAY, 2016):
• Registrar a mudança proposta;
• Identificar os benefícios da mudança;
• Analisar os impactos sobre o custo e cronograma;
• Aprovar ou rejeitar formalmente as mudanças;
• Negociar condições;
• Alinhar as expectativas das partes interessadas;
• Comunicar mudanças às partes interessadas;
• Atribuir responsável pela implementação;
• Revisar e ajustar os componentes do projeto;
• Monitorar os efeitos.
Uma solicitação de mudança aceita não é nenhuma permissão formal para

negligenciar a linha de base do projeto e modificá-la. Com o aceite de uma
mudança, o projeto precisa ser revisado para ajustar os trabalhos de for-
ma que o cronograma ainda seja cumprido no prazo planejado. Quanto
aos custos, pode-se utilizar parte da verba de contingência para este fim,
com o cuidado de gerenciar o saldo para que se tenha um pulmão para
ocorrências futuras.
Face ao que se expôs, pergunto a você: no caso de o cliente solicitar uma

grande alteração do escopo, qual a estratégia para você manter a linha de
base do custo e cronograma?
Este é um caso especial que já não está mais na alçada do gerente de

projetos decidir. Você deve provocar uma reunião com a alta gerência e o

cliente. Explane o impacto no projeto e apresente uma nova linha de base
do projeto. Para dar continuidade, receba de todas as partes a aprova-
ção formal da mudança solicitada atrelada à nova linha de base. Consiga
também o compromisso de apoio à implementação das mudanças. Desta
forma, a mudança provocou a revisão e aprovação de uma nova linha de
base, que será cumprida sem desvios.
Por estes exemplos, você pode concluir que no plano de gerenciamen-

to do projeto devem estar definidas as alçadas para os diferentes tipos
de mudança. Tenha em mente que os controles devem ser efetivos e ao
mesmo tempo dar agilidade ao processo. No plano de gerenciamento,
as recomendações para a solicitação de mudanças devem ser capazes
de dar suporte ao gerente de projetos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
Algumas questões já podem estar definidas no plano: tipos de mudança
ou quais podem ser avaliadas. A lista de recomendações pode conter aná-
lise de recursos e do impacto no cronograma.
O controle integrado de mudança beneficia o projeto descartando e des-

motivando a apresentação de mudanças insignificantes. O processo man-
tém um registro dos custos e controla o uso e alocações de reservas finan-
ceiras. Além disso, promove a transparência do efeito das mudanças para
todas as partes interessadas pelo projeto e toda a mudança é monitorada
na sua implementação.
Uma boa prática é criar um modelo de formulário para registro de so-

licitações de mudança. Ele deve ter um número de registro, o nome do
solicitante, a descrição da mudança, o objetivo, a justificativa, os impactos
(positivos e negativos) sobre cada área de conhecimento, principalmente
sobre o custo, cronograma e escopo. Deve contemplar, também, um cam-
po para decisão tomada (aprovada/rejeitada) e assinaturas.
Outro grande benefício do registro das solicitações de mudança e sua im-

plementação são as auditorias. O registro das solicitações de mudança e
das ações tomadas e suas consequências formam um histórico que pode

ser utilizado como uma fonte de consulta para identificar problemas e
estimar custos para projetos futuros.
1.5 Resistência à mudança: gestão de conflitos
A resistência à mudança envolve preocupações pertinentes ao projeto e

não pode ser confundida com falta de comprometimento ou desobediên-
cia. Quando a mudança não é bem comunicada, pode promover barreiras
que prejudicam a sua implantação. A resistência pode se alastrar e envolver
mais pessoas. Coloque-se à frente desta situação, como você enfrentaria?
O gerente de projetos precisa ser resiliente e otimista em relação às mu-

danças. É preciso ser flexível, considerar alternativas e criar adaptabilidade
para acomodar as expectativas das partes interessadas. Deve ter espírito
prático, com foco em soluções de problemas e aplicar táticas efetivas. Ter
empatia é fundamental neste momento, perceber que é necessário um
tempo para acomodação da nova situação e, principalmente, ser ético.
Na fase de iniciação foram mapeados os interesses das partes interessa-

das para elaboração de uma estratégia de influenciar positivamente para
o objetivo do projeto. Mas é na execução que compreende o processo de
resistência. Assim, assegura-se um tempo para alinhá-lo novamente para
os objetivos, por meio de comportamentos éticos: confiança, tratamento
justo, transparência.

Você é gerente de projetos de uma empresa que está fazendo a refor-
ma da fachada de um condomínio. A lei agora não permite o uso de
botijão de gás na cozinha dos apartamentos e a sua empresa é cha-
mada para prestar o serviço de instalação de gás encanado. A cons-
trução é antiga e uma das alternativas é fazer a instalação com tubu-
lação aparente, pela fachada do prédio. Grande parte dos moradores

são aposentados e moram neste edifício há muitos anos. Suas pre-
ocupações são: aparência do edifício após instalação da tubulação,
aumento de custo no seu consumo do gás (taxas, instalações, ma-
nutenção), falta de controle, pois no sistema botijão o morador fazia
seu próprio controle, e um baixo fundo de reserva para suprir esta
obra, que agora é imprescindível. Como você, o gerente de projetos,
conduziria esta mudança? Aprova ou rejeita?
• O processo de monitoramento e controle consiste em coletar dados

periodicamente e analisá-los para entender o estado do projeto no
momento da medição e aplicar ações necessárias para eliminar os
desvios com relação à linha de base planejada.
• Os processos monitorar e controlar pertencem à gestão da integra-

ção e possuem interligação com as áreas de conhecimento escopo,
cronograma, custo, qualidade, comunicações, riscos, aquisições e
partes interessadas.
• A técnica de valor agregado faz o monitoramento e controle integra-

do dos custos, cronograma e escopo.
• Uma mudança no projeto requer o uso de procedimento para dar

suporte às decisões do gerente de projetos e habilidades interpesso-
ais para gestão de conflitos provocados pela resistência à mudança.

Glossário
• CR: custo real do trabalho até o momento da medição.
• EPT: estimativa para completar o trabalho. Previsão das condições

do término do trabalho, considerando o estado atual do projeto.
• VA: valor agregado do projeto. Valor orçado para o trabalho reali-

zado, no período de tempo consumido por este trabalho, conside-
rando percentual de atividade executada.
• VP: valor planejado do projeto.
TEMA 05
1. Um processo não pode ser controlado se não for medido
quanto ao seu desempenho. Quais os processos do moni-
toramento e controle que fazem parte da integração?
a) Orientar e gerenciar o trabalho do projeto; controlar
cronograma.
b) Monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar o
controle integrado de mudança.
c) Desenvolver plano de gerenciamento de projeto; con-
trolar qualidade.
d) Monitorar o engajamento das partes interessadas; con-
trolar comunicações.
e) Monitorar os riscos; encerrar projeto ou fase.
2. A técnica do valor agregado foi criada para medir o de-
sempenho de um projeto. É possível afirmar que:
a) É modelo no qual temos uma visão de desempenho de
escopo, cronograma e custo simultaneamente.

b) Não possibilita estimativa de previsões.
c) A sua aplicabilidade é complexa mas facilita a tomada
de decisões.
d) Tem como benefício fixar uma linha de base de um
projeto.
e) É possível visualizar o início e o fim da atividade e suas
relações.
3. Uma mudança aprovada sempre proporciona melhorias,
seja para corrigir um desvio da linha de base, seja para
melhorar o produto ou mesmo o processo de gerencia-
mento. Qual a única opção abaixo que é verdadeira?
a) O processo de solicitação e mudança elimina conflitos
e resistência.
b) Todas as mudanças têm origem nos riscos.
c) Uma solicitação de mudança aprovada implica em revi-
sar os componentes do plano do projeto.
d) As mudanças não impactam no custo e cronograma,
uma vez que estes são fixados no planejamento.
e) A linha de base de custo pode ser alterada uma vez que
houve aprovação da solicitação de mudança.

LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de Projetos: o Processo Gerencial. 6.
ed. Porto Alegre: AMGH, 2016.
SABBAG, P. Y. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. São Paulo:
Saraiva, 2013.

Gabarito - Tema 05
Questão 01 - Resposta:B
O grupo de processo monitoramento e controle possui dois proces-

sos da área de conhecimento integração: monitorar e controlar o
trabalho do projeto e realizar o controle integrado de mudanças.
A técnica do valor agregado mostra uma visão integrada de escopo,

tempo e custo. É possível fazer estimativa de previsão para o térmi-
no. A linha de base é fixada no planejamento. Consegue-se visualizar
o início, o fim e as relações entre as atividades no gráfico de Gantt.
Questão 03 Resposta: C
Após uma solicitação de mudança aprovada, todos os componentes

do plano do projeto precisam ser revisados para adequar a nova si-
tuação. O processo de mudança não elimina os conflitos e resistência
mas coloca um ponto de atenção nesta questão. As mudanças podem
ter origem em risco que se materializam ou melhorias. As mudanças
impactam no custo e cronograma em diversos graus. A linha de base
só pode ser alterada com a aprovação da alta gerência e do cliente.
Custos extras devem ser cobertos pela verba de contingência.

TEMA 06
ENCERRAMENTO E LIÇÕES
APRENDIDAS DO PROJETO
Objetivos
• Apresentar o encerramento do projeto;
• Listar as atividades de encerramento;
• Desenvolver um relatório final de projeto;
• Demonstrar como conduzir uma reunião para coleta

de lições aprendidas;
• Compreender o processo de encerramento com suas

entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

Introdução
O encerramento do projeto é uma fase importante, pois caso seja negli-

genciada o projeto pode não se finalizar, prolongando a execução além
do limite planejado. Consequentemente, os custos não cessam e o proje-
to passa a ter prejuízo financeiro.
As empresas bem preparadas utilizam a fase de encerramento do proje-

to como uma ferramenta que fornece informações estratégicas. Assim,
conseguem se diferenciar de seus concorrentes, propondo melhoria em
seus processos com foco no atendimento das necessidades das partes
interessadas.
Encerrar um projeto não é um processo simples. A equipe começa a dis-

persar suas atenções, com vistas ao seu futuro de curto prazo, ou seja,
indagando-se se: terei outro projeto para trabalhar? Posso voltar à minha
antiga função? Além da equipe, o gerente de projetos deve tomar provi-
dências com relação às instalações, os recursos e os serviços de terceiros
que não serão mais utilizados.
As atividades do encerramento de um projeto são administrativas e ope-

racionais. Porém, é relevante destacar que esta fase também possui ativi-
dades de ordem estratégica. Os projetos precisam ser analisados no seu
desempenho, para explicar as suas variações, mas também devem ser
realizadas comparações aos ativos organizacionais. Desta forma, é possí-
vel analisar as variações que podem provocar uma ação de melhoria nos
processos organizacionais.
As melhorias podem, igualmente, ser propostas após uma análise do que

funcionou ou não no projeto, que são as valiosas lições aprendidas, que
necessitam de técnicas para extrai-las das partes interessadas.
Com isso, apresentamos os principais aspectos envolvidos no encer-

ramento do projeto e seu processo. Nas páginas seguintes você será

convidado(a) a construir seu modelo de lista de verificação, para não se
esquecer de nenhuma atividade importante a ser encerrada nesta fase.
Também será instruído(a) sobre como conduzir uma reunião para coleta
de lições aprendidas.
1. Encerramento do projeto e lições aprendidas
Na fase de encerramento do projeto há uma fusão de emoções! O sen-

timento de dever cumprido, a insegurança sobre um novo projeto e a
certeza sobre o fim do projeto. Esta certeza é real? Faça uma reflexão:
um projeto pode não finalizar? As entregas foram realmente concluídas?
Pode alguma parte interessada não estar satisfeita com o resultado?
A fase de encerramento do projeto é tão importante quantos as demais

fases do ciclo de vida do projeto. Há uma necessidade de organizar e
checar todo o encerramento, ou projeto corre o risco de não se finalizar
(CARVALHO; RABECHINI JR., 2015). Para este processo, várias pessoas ou
entidades são chamadas à responsabilidade: o gerente de projetos, os
membros do projeto, e para organizações projetizadas ou com um por-
tfólio de projetos, ficam sob esta responsabilidade o PMO ou comitê de
avaliação. Há também o papel do facilitador, que nem sempre pertence à
equipe de projetos e que possui um papel fundamental nas reuniões de
encerramento, como será explicado no texto mais adiante.
O encerramento possui 3 entregas principais (LARSON; GRAY, 2016).

Vamos entender quais são:
• Encerrar o projeto. O principal objetivo desta tarefa é conseguir a

aprovação e aceite por parte do cliente. Outras tarefas atribuídas a
esta fase são a desmobilização da equipe, encerramento de contas,
redistribuição de equipamentos, devolução de instalações e a ela-
boração do relatório final. Perceba que são inúmeras as atividades

e não podem ser negligenciadas. É usual utilizar listas de verifica-
ção para não se esquecer de realizar nenhuma atividade ou deixar
alguma questão em aberto. O relatório final pode ser redigido pelo
gerente de projetos, um membro da equipe ou pelo PMO.
• Avaliação de desempenho. Avalia-se o desempenho pela visão de

cada membro da equipe, da equipe como um todo e do gerente
de projetos. Os fornecedores e o cliente podem fazer parte, cola-
borando para esta avaliação. Esta atividade tem uma importante
contribuição como informações para futuros projetos.
• Lições aprendidas. Esta atividade visa coletar os conhecimentos

que servirão para melhorar o desempenho de projetos futuros.
Com a inclusão do novo processo de gerenciamento do conheci-
mento do projeto na área de integração, a coleta de conhecimento
é feita durante todo o ciclo de vida do projeto. Nesta fase, você pode
revisar os conhecimentos registrados e avaliar se alguma informa-
ção possui relevância para fazer parte desta base de conhecimento.
Esta revisão deve ser feita em conjunto com a equipe de projeto e
com a intermediação de um facilitador independente.
1.1 Encerramento do projeto: tipos
Possivelmente, você deve estar pensando que todo o projeto tem um fim
definido na lista de trabalhos planejados. Destacamos que nem sempre
ocorre desta forma. As revisões dos projetos têm um papel importante
para determinar um fim diferente do planejado. Vamos identificar quais
são os diferentes tipos de encerramento que um projeto pode estar sujeito:
• Normal. É o que se espera e o que acontece normalmente em pro-

jetos. O fim termina no momento planejado. Em alguns casos, como
na elaboração de um produto inovador ou em uma nova linha de
produção, o marco da entrega é a passagem do projeto finalizado

para a linha de produção. Quando se trata de um projeto de melho-
ria interna, o marco é a incorporação às operações da organização.
• Prematuro. O projeto termina antes do planejado, com a exclusão

de algumas etapas do projeto. Contudo, este ato deve ser muito
bem avaliado, considerando os riscos e o impacto nos custos e na
imagem da empresa.
PARA SABER MAIS

Você já deve ter vivenciado o lançamento de um novo produto e depois
a colocação deste em versão com correções devido a problemas de-
tectados. Algumas organizações, por pressão do mercado, assumem o
risco de um retrabalho com a eliminação da fase de testes do projeto.
Este ato pode elevar o lucro da empresa por ter sido ela a primeira a
apresentar a nova solução.
• Perpétuo ou sem fim. Em geral, este tipo de encerramento (ou não

encerramento) ocorre por um mal planejamento ou concepção.
Durante o projeto, são solicitadas várias adições ao escopo e o tra-
balho parece não ter fim. Uma das recomendações para estes casos
é o encerramento deste projeto e iniciação de um novo projeto que
dê continuidade. Assim, existe uma nova oportunidade de planeja-
mento e obtenção do termo de abertura do novo projeto aprovado.
Neste caso, cria-se uma nova linha de base a ser seguida: a linha de
base do novo projeto.
• Fracasso no projeto. A sinalização de um projeto fracassado é clara.

É importante comunicar de forma racional os motivos do seu encer-
ramento. Outra preocupação importante é a alta estima da equipe
de projetos, pois sair de um processo fracassado é constrangedor.
• Mudança de prioridade. Este é um tipo de encerramento que vai cau-

sar um grande questionamento em você. Os objetivos dos projetos

estão alinhados à estratégia da empresa. Quando uma organização
muda sua estratégia, aquele projeto que antes era prioritário pode
perder relevância e até ser cancelado. Mas e todo o investimento
já feito neste projeto? Há sempre um balanço de custos-benefícios.
Muitas vezes é melhor assumir o prejuízo alcançado até aquele
momento de decisão de encerrar o projeto a aumentar este prejuízo,
realizando o projeto até o fim, sem um benefício aparente.
Uma vez que já entendemos como os projetos podem ser encerrados, va-
mos nos aprofundar sobre as atividades que envolvem o encerramento.
1.2 Atividades do encerramento
Podemos fazer uma analogia a um final de festa. A dinâmica do projeto mo-

tiva a equipe a realizar o trabalho. É o planejamento e a execução da festa.
Já no encerramento, a equipe está, de certa forma, cansada, e os trabalhos
a serem realizados nesta etapa é muitas vezes trivial, tais como redigir re-
latórios, prestar contas e se ocupar de outras tarefas administrativas.
Para que você mantenha a sua equipe engajada, é necessária uma comu-
nicação antecipada sobre o plano e o cronograma de encerramento. Isso
permite que os membros da equipe se preparem psicologicamente para
o final do projeto e para realizar os trabalhos de encerramento. Antecipe
também as responsabilidades das atividades desta fase. Mesmo com to-
dos estes cuidados, você terá que manter o controle da sua equipe, pois
não é incomum haver atraso nas entregas destas atividades, afinal, o pro-
jeto acabou, qual a pressa?
Vamos analisar a implementação do processo de encerramento.

Geralmente, as empresas baseiam-se nas suas experiências em projetos
anteriores e criam listas de verificação. Esta é uma ferramenta muito útil
de suporte ao gerente de projetos que o ajuda a lembrar sobre os deta-
lhes e as atividades importantes desta fase. Você pode começar a criar
sua lista de verificação, baseada nas atividades principais de implantação:

• Obter o aceite do cliente;
• Assegurar que as questões foram resolvidas;
• Assegurar que os todos os custos foram lançados;
• Desmobilizar a equipe, disponibilizando-os para novos projetos;
• Liberar as instalações, máquinas e equipamentos;
• Encerrar contas;
• Fazer a entrega do produto;
• Auditar o projeto;
• Gerenciar o compartilhamento e transferência de conhecimento;
• Identificar lições aprendidas;
• Coletar sugestões de melhoria;
• Elaborar um relatório final;
• Arquivar informações.
Este relatório pode conter atividades organizadas. Veja na Figura 01 um

modelo de lista de verificação, que pode ser adaptada à sua experiência
e ao seu projeto.
Figura 1: Lista de verificação de encerramento

Tarefa Concluído Sim/Não
Comunicação
1 O encerramento do projeto foi comunicado?
2 O cronograma de encerramento foi divulgado?
Clientes
1 O cliente deu o aceite final?
2 O projeto foi entregue para o cliente?
3 Foi realizada entrevista de avaliação do projeto?
Equipamentos e instalações

1 Os recursos foram liberados?
Contas
1 O saldo do recurso financeiro foi devolvido?
2 A conta foi encerrada?
Equipe
1 Cronograma de redução de equipe foi apresentado?
2 A equipe foi avaliada no seu desempenho?
3 A equipe foi desmobilizada?
Fonte: Adaptado de Larson e Gray (2016)
O aceite do projeto pelo cliente é uma atividade fundamental para o pro-

jeto. Quando os critérios de aceite do projeto são bem definidos na ini-
ciação, a entrega é facilitada. A falta de estabelecimento de critérios ou
critérios duvidosos podem levar à rejeição do aceite pelo cliente, causan-
do consequências tal como a suspensão de pagamento atrelada a esta
atividade. Para evitar tensões e questões no aceite, os critérios devem ser
estabelecidos na iniciação com total envolvimento do cliente, além de ter
um gerenciamento de mudança durante todo o ciclo de vida do projeto.
Há contratos que preveem entregas especiais. O projeto é entregue de-

pois de um determinado período acordado de operação. Neste período,
os problemas decorrentes da operação são resolvidos, satisfazendo a en-
trega. Principalmente nestes casos, os critérios devem ser previamente
estabelecidos em conjunto com as partes interessadas.
A desmobilização da equipe de projetos é feita progressivamente. Algumas

atividades se extinguem antes do término do projeto. Como as pessoas
necessitam de um período para conformarem-se com o fim das ativida-
des, é importante divulgar com antecedência um cronograma de encerra-
mento das atividades de projeto. É relevante para os membros da equipe
de projetos saber se migrarão para novos projetos ou se retornarão para
suas atividades funcionais. Existem outras alternativas para realocar os
membros do projeto. Devido às suas experiências no projeto executado,

eles podem ser convidados para fazer parte da operação, ou treinar os
novos usuários, ou ainda fazer parte de uma equipe de suporte.
O marco que determina o encerramento do projeto é a entrega do relató-

rio final. Para redigi-lo, todas atividades do projeto devem estar finaliza-
das. Perceba como ele pode ser estruturado na leitura do tópico a seguir.
1.3 Relatório final do projeto
Vamos ponderar sobre a importância do relatório final do projeto. A fina-

lidade não é só reportar o desempenho do projeto. O relatório tem uma
função estratégica, ou seja, deixar informações que vão contribuir para a
melhoria de projetos futuros.
É importante que o relatório tenha um resumo executivo. Neste espaço, se-

rão reportados os principais conhecimentos do projeto: metas, fatos impor-
tantes da execução, estratégias, reação das partes interessadas, avaliação
da percepção de qualidade, benefícios, problemas e soluções encontradas.
Faz parte do relatório uma seção de avaliação do desempenho do projeto

face aos dados coletados. Esta análise deve ser feita a nível de equipe de
projeto, a nível de organização e pode se estender para fora da fronteira
da organização, com a coleta e análise de dados das partes interessadas
externas. São feitas comparações com o planejamento e é verificado se
os recursos estiveram adequados e disponibilizados no tempo necessário
para a equipe.
PARA SABER MAIS

Há duas formas bem interessantes de coletar dados para a avaliação
de desempenho do projeto com as pessoas externas à organização:
realizar uma entrevista ou o preenchimento de um questionário. A
entrevista demanda tempo e deslocamento e tem como benefício

captar informações que normalmente são faladas, mas não escritas.
Já o preenchimento do questionário é mais prático e pode-se fazer um
levantamento estatístico, mas é mais difícil captar informações extras
ou de comportamento.
Outro campo importante que você não pode deixar de considerar é a re-
comendação. Avalia-se os problemas, as causas, as ações, as consequên-
cias e a proposição de melhoria.
A mais valiosa das contribuições do relatório final de projeto está nas li-
ções aprendidas. Este é o local onde a equipe deixa seu legado para o
próximo projeto. É neste campo que equipes de projetos futuros seme-
lhantes ao projeto corrente irão colher os conhecimentos para que eles
passem pelas mesmas situações de forma mais tranquila.
EXEMPLIFICANDO
Em 17 de julho de 2007 um Airbus A-320 da empresa aérea TAM não
acionou os freios, percorreu toda a pista do Aeroporto de Congonhas
e colidiu com um prédio, provocando a morte dos 187 passageiros e
tripulantes do voo, além de 12 pessoas que estavam em solo. As inves-
tigações apontaram que a posição errada do manete de controle do
motor acelerou um dos motores da aeronave, provocando o acidente.
Como lição aprendida, foram geradas 83 recomendações de seguran-
ça, entre elas a instalação de luzes e avisos sonoros sobre um eventual
posicionamento errado dos manetes.
1.4 Lições aprendidas: como coletar
As lições aprendidas no projeto são coletadas pela análise de todo o ciclo

de vida do projeto. Você deve fazer este registro para dizer aos membros
do próximo projeto o que funcionou ou não. Perceba que parece simples
coletar uma lição aprendida. A maior barreira está no foco da questão. Se

o foco é nas pessoas, então alguém errou e ninguém se sente tranquilo
por apontar erros dos outros (ou o próprio erro) com receio de represália.
Se o foco está na melhoria, então é possível ter sucesso nesta coleta.
No PMI (2017), o processo de gerenciamento de conhecimento faz parte

da fase de execução do projeto, permitindo que o conhecimento seja dis-
cutido e registrado no momento que ocorre. Isto é especialmente benéfi-
co pois é possível captar o contexto em que o conhecimento está inserido
e as lições aprendidas podem ser aplicadas já no projeto em questão.
Contudo, você deve levar em consideração que o altruísmo não é o fator

motivador para discutir e deixar uma lição aprendida. É necessário ter
uma atmosfera de confiança para que os membros do projeto possam
expor o aprendizado, principalmente os negativos, e colher recomenda-
ções e melhoria. Isto precisa ser feito sem repressão ou coação. Uma dis-
cussão de lições aprendidas não pode se tornar uma justificativa para
acusações mútuas.
Este tipo de barreira pode ser vencido com aplicação de técnicas de geren-
ciamento de reuniões. Uma delas é o uso de retrospectiva. Este método
analisa um fato ocorrido no projeto, elabora a lição aprendida e constrói
um plano de ação.
A retrospectiva é eficaz porque utiliza a figura do facilitador independen-

te. Ele não deve ter nenhum interesse sobre o resultado do projeto e deve
ser visto como uma pessoa justa e respeitosa. Esta pessoa precisa ter
disposição para escutar e autoridade para relatar os resultados. Sua pre-
ocupação deve ser com os interesses da empresa e é por ela que faz a sua
tomada de decisão.
O facilitador precisa tomar alguns cuidados na condução desta reunião.

Não deve culpar ninguém e ser suficientemente treinado para extrair in-
formações. O facilitador deve deixar transparente em seu comportamen-
to de que está desprovido dos aspectos políticos da empresa, conferindo

mais confiança e, consequentemente, permitindo que os membros da
equipe se sintam confortáveis para colocar suas posições.
O facilitador pode aguçar as discussões fazendo perguntas aos membros

da equipe: “Qual o ponto que mais incomodou no projeto? ”. Ao final, o fa-
cilitador sintetiza a percepção coletiva. Outro papel do facilitador é levar a
equipe a desenvolver novas maneiras de resolver os problemas. Após um
consenso das principais retrospectivas, o facilitador registra um plano de
ação desenvolvido pela equipe, como melhoria para projetos futuros. O
facilitador também pode fazer comparações com as lições aprendidas de
projetos anteriores para verificar as tendências dos projetos equivalentes.
Isto pode levantar questões de problemas recorrentes em projetos, o que
vai levar à curiosidade de levantar a causa e propor um plano de ação.
LINK
Leia o artigo: “Sistematização de um modelo de lições aprendidas em
projetos como contribuição à aprendizagem organizacional”, e se ins-
pire para produzir um modelo de captação de lições aprendidas para
chamar de seu! Disponível em: <http://anpad.org.br/admin/pdf/2012_
SIMPOSIO194.pdf>. Acesso em: 29 mar. 2018.
Com todo o estudo desta leitura fundamental, você deve ter elaborado
uma boa estrutura para o relatório final do seu projeto. Vamos analisar
uma situação: mesmo as grandes empresas ainda não conseguem ter um
uso eficiente das lições aprendidas. Eles possuem experiência e elaboram
estruturas de relatórios invejáveis. E por que ainda não alcançaram o su-
cesso neste quesito?
Além de um bom registro, é necessário um bom sistema de guarda e re-

cuperação das informações do projeto. Os sistemas de informações são
importantes ferramentas de suporte para as lições aprendidas. É neces-
sário que seja de fácil acesso, rápido e possua uma estrutura de registro
que deve ser amplamente divulgada e que facilite ao usuário fazer a busca

deste conhecimento de diversas formas, por meio de palavras-chave, tags
ou outra técnica que o leve ao conhecimento.
Todo o projeto deve ser encerrado com os seus agradecimentos a sua

equipe. Uma forma bem agradável de encerrar um projeto é fazer uma
comemoração. Pode ser uma reunião festiva ou algo mais elaborado. De
todo o jeito, é uma forma de realçar as experiências prazerosas, reconhe-
cer o empenho de todos os envolvidos e por fim, deixar todos com a per-
cepção de dever cumprido pela realização e sucesso do projeto.
1.5 Encerrar projeto ou fase: processo
Você compreendeu como fazer um relatório final do projeto e como con-

duzir uma reunião de coleta de lições aprendidas. Vamos a partir deste
ponto, entender o processo de encerrar o projeto ou fase, segundo o PMI
(2017).
Encerrar projeto ou fase é um processo que pertence ao grupo de pro-

cessos de encerramento do projeto. Este processo é único dentro deste
grupo de processos. Finaliza formalmente e de forma adequada as ativi-
dades do processo ou fase. Como resultado, os documentos do projeto
são revisados, atualizados e guardados no repositório (virtual ou físico) da
empresa. Além disso, os recursos são liberados para serem utilizados em
novos projetos. Este processo pode ocorrer em pontos definidos no pro-
jeto, geralmente no final de uma fase ou entrega. Nos casos de projetos
encerrados antes da conclusão, o processo de encerramento procura in-
vestigar os motivos e documentar as ações tomadas. A Figura 2 apresenta
o processo encerrar o projeto ou fase com suas entradas, ferramentas e
técnicas e saídas.

Figura 2: Encerrar o projeto ou fase
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
• T
ermo de abertura do • Opinião especializada • A
tualizações de docu-
projeto mento do projeto
• Análise de dados
• P
lano de gerenciamento • T
ransição do produto,
do projeto • Reuniões serviço ou resultado final
• Documentos do projeto • Relatório final
• Entregas aceitas • A
tualizações de ati-
vos de processos
• Documentos de negócios organizacionais
• Acordos
• Documentação de
aquisições
• A
tivos de processo
organizacionais
Fonte: Adaptado do PMI (2017)
Nas entradas, os documentos de projetos mais relevantes para esta fase

são inúmeros. Dentre eles podemos citar base das estimativas, medições
de controle de qualidade e documentação dos requisitos, que servem
como base para construir a história do desempenho do projeto.
ASSIMILE
Lista de documento de projeto como entrada
A quantidade e o tipo de documento que podem fazer parte das en-

tradas do encerramento variam de acordo com o tipo de projeto e as
orientações da organização. Estamos apresentando uma lista sugeri-
da, que pode ser acrescida por outros documentos que seu projeto
necessite. Lista de documentos: “registro de premissas, base das es-
timativas, registro de mudança, registro de questões, registro das li-
ções aprendidas, lista de marcos, comunicações do projeto, medições
de controle de qualidade, relatórios de qualidade, documentação dos
requisitos, registro de riscos e relatório de riscos” (PMI, 2017, p. 635).
Dentre os documentos do negócio importantes para o encerramento, há

o business case que contém a análise custo-benefício do negócio que será

estudado para verificar se ocorreu, de fato, a viabilidade. O plano de ge-
renciamento do benefício, que também faz parte do documento do negó-
cio, é usado para averiguar se os benefícios do negócio foram apurados.
Quanto ao serviço contratado de terceiros, este processo pertence à área

de conhecimento aquisições. Faz parte do processo de encerramento a
coleta e registro de todos os documentos relativos ao serviço contratado.
Estas informações ficam como registro do desempenho e experiência de
contrato, e servem como lições aprendidas para contrato de futuros ser-
viços. As plantas, desenhos, manuais e documentos gerados por terceiros
para o projeto também são considerados documentos do projeto.
Dentre as ferramentas e técnicas utilizadas neste processo, destacamos

a análise de dados. A análise de documentos permite captar lições apren-
didas e conhecimentos que podem ser compartilhados. Já uma análise de
regressão explica o inter-relacionamento entre variáveis do projeto, que
contribuíram para o resultado e podem refinar o desempenho de proje-
tos futuros.
Há análises que tem o foco nos ativos organizacionais. A análise de ten-

dência por exemplo, é utilizada para validar o processo de análise de ten-
dência da organização e propor ajustes. Da mesma forma, a análise de
variação tem como finalidade melhorar as métricas da organização.
O resultado do projeto ou fase vai além de revisar e atualizar os docu-

mentos do projeto. A principal finalidade é deixar como legado o conhe-
cimento e as experiências que podem servir de base para melhoria em
projetos futuros.
Outro tipo de saída deste processo é característico de quando o produ-

to entra em operação. Neste caso há uma passagem do projeto para o
grupo de operação. Muitas vezes já fica estabelecido na fase de iniciação
um período de acompanhamento do grupo de projetos, como forma de
eliminar pequenos problemas e treinar novos usuários na questão do uso
e também da manutenção.

A saída mais popular do processo encerrar fase ou projeto é o relatório fi-
nal. Vamos explorar agora algumas sugestões de informação que podem
ser acrescentadas no seu modelo de relatório final, segundo o PMI (2017):
• Evidenciar que os critérios de conclusão foram atendidos.
• Discorrer sobre os objetivos da qualidade (se foram alcançados) e

avaliar outros critérios dentro desta área de conhecimento, descre-
vendo os motivos das variações.
• Descrever se os objetivos do cronograma e os benefícios gerados

foram alcançados conforme planejado. Em caso de variação, apontar
o grau alcançado e as estimativas para projetos futuros. Proposição
de ajustes.
• Sumário de riscos e questões ocorridas e como foram resolvidos.
Após todo o trabalho de encerrar o projeto ou fase, você deve armazenar

no repositório da empresa todos os documentos do projeto encerrado,
inclusive as lições aprendidas, para servirem de referência e melhoria em
projetos futuros da organização.

A indústria automotiva tem fortes investimentos para aumentar o
conforto e a segurança do usuário, um exemplo disso são os carros
autônomos. O carro autônomo é um carro que possui tecnologia que
o faz se movimentar e transitar sem a presença de um motorista. O
motorista passa a ser um passageiro e pode aproveitar o tempo de
deslocamento para fazer outras atividades dentro do veículo. Por ter
alta tecnologia embarcada, os fabricantes acreditam que o carro é
mais seguro e evita acidentes de trânsito com melhor eficiência que
o ser humano. Os testes com a presença de um motorista foram per-
mitidos em via pública nos Estados Unidos e no Canadá.
Em 19 de março de 2018, no estado do Arizona nos Estados

Unidos, um carro autônomo da marca Volvo XC90 provocou uma

vítima fatal após um atropelamento. No carro havia um motorista
que não tentou frear para evitar o acidente.
Que lições aprendidas você extrai deste episódio? Como aciden-

tes como este podem ser evitados? Que sugestão de melhoria você
pode propor para projetos futuros de carros autônomos?
• O processo de encerramento formaliza o fim do projeto. Encerra as

atividades, desmobiliza a equipe, libera máquinas e equipamento,
encerra contas, prepara a versão final dos documentos, registra as
lições aprendidas, analisa o desempenho do projeto, elabora rela-
tório final e guarda todo o conhecimento do projeto no repositório
da empresa.
• Um projeto pode ser encerrado de forma: normal, prematura, por

fracasso ou mudança de prioridade.
• O relatório final do projeto é uma saída do processo que relata o

desempenho do projeto comparando com as metas e custo-bene-
fício planejados. Explica as variações dentro do projeto. Compara
o projeto e os seus processos com outros projetos semelhantes da
empresa, de forma a entender se os processos e as medições apli-
cadas estão apurando benefício.
• As lições aprendidas são os conhecimentos que são deixados para o

próximo projeto e que servem como base para proposição de melho-
ria. Elas são difíceis de coletar pois envolvem discussões sobre o
que funcionou ou não no projeto e podem criar um clima de culpa.
Reuniões com a presença de um facilitador independente auxiliam
na dinâmica da coleta das lições aprendidas.

Glossário
• Altruísmo: preocupação desinteressada do ser humano com o

outro.
• Legado: um bem deixado para alguém.
• Repositório: local onde se guarda ou arquiva documentos da

organização.
TEMA 06
1. Assinale a alternativa que indica qual é o tipo de encerra-
mento quando um projeto se extingue por falta de alinha-
mento à nova estratégia da empresa?
a) Normal.
b) Prematuro.
c) Perpétuo ou sem fim.
d) Fracasso no projeto.
e) Mudança de prioridade.
2. Assinale a alternativa que indica a finalidade da atividade
de coletar lições aprendidas do projeto:
a) Analisar o desempenho do projeto.
b) Descrever uma situação ocorrida e apurar
responsabilidade.
c) Transformar as experiências do projeto em ações de
melhoria para projetos futuros.
d) Comparar os sistemas de medições entre projetos se-
melhantes e propor melhorias.
e) Analisar a tendência do desempenho do projeto.

3. O grupo de processo encerramento finaliza formalmente
e de forma adequada as atividades do processo ou fase.
Assinale a alternativa que indica quantos processos fazem
parte deste grupo:
a) 1.
b) 3.
c) 5.
d) 10.
e) 12.

Gabarito - Tema 06
Os objetivos dos projetos estão alinhados à estratégia da empresa.

Quando uma organização muda sua estratégia, aquele projeto que
antes era prioritário pode perder relevância e até ser cancelado.
Coletar lições aprendidas do projeto tem a finalidade de transformar

as experiências do projeto em ações de melhoria para projetos futuros.

O grupo de processo encerramento possui apenas um processo que

pertence à área de conhecimento integração: encerrar projeto ou fase.

TEMA 07
PLANEJAMENTO DE ESCOPO DE
PROJETO
Objetivos
• Entender o gerenciamento de escopo do projeto;
• Descrever as técnicas para coletar os requisitos do

escopo do projeto;
• Compreender a especificação do escopo.

Introdução
O objetivo principal do planejamento de um projeto deve ser o de provi-

denciar uma orientação consistente e real do que necessita ser entregue,
apresentando informações de como deve ser executado, bem como con-
trolado e, finalmente, ter a entrega aprovada.
Com esta afirmação, fica claro na nossa mente que o planejamento de
escopo é um fator chave e decisivo para o que o projeto entregue um re-
sultado que satisfaça as necessidades das partes interessadas.
Entretanto, construir disciplinarmente o escopo desafia os anseios do
novo contexto dos negócios, que demandam soluções cada vez mais cria-
tivas em um ambiente em constante mudança.
É preciso captar as oportunidades tanto operacionais e técnicas quanto
estratégicas, com um dispositivo eficaz de soluções que atenda as expec-
tativas do cliente, dentro do escopo acordado, custo e prazos estabeleci-
dos e nos níveis de qualidade esperados.
Desta forma, você deverá elaborar um plano de gerenciamento que con-
tenha instruções sobre como o projeto será definido, documentado, ve-
rificado, monitorado e controlado, além de regras para a construção e
manutenção da linha de base do escopo. Venha conferir como elaborar a
especificação do escopo através da leitura deste tema!
1. Gerenciamento de escopo
O escopo é uma das principais áreas de conhecimento do projeto. Neste

início de leitura, precisamos entender alguns conceitos sobre este tema
para que possamos desenvolver o planejamento com segurança. Vamos
começar com o conceito de escopo, afinal, o que vem a ser escopo? Escopo
é todo o trabalho necessário, e somente o necessário, para terminar o

projeto com um resultado dentro das características e funções requeridas
pelas partes interessadas (PMI, 2017; CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
Fica claro que é necessário definir o que se pretende fazer. Quanto mais
complexo é o projeto, a definição do trabalho possuirá mais incertezas, au-
mentando o nível de risco. Mas o conceito de escopo muda quando visto
por diferentes perspectivas. Você já ouviu as expressões escopo do produto
e escopo do projeto? Parecem ser sinônimas, mas são conceitos distintos.
Escopo do produto está relacionado às características e funções daquilo
que se vai entregar como resultado do projeto. Este escopo está relacio-
nado aos requisitos e especificações fornecidos pelo cliente na fase de ini-
ciação e posteriormente refinados em conjunto com a equipe de projetos.
O escopo do projeto é uma coletânea de todo o trabalho próprio ou em
conjunto com terceiros para entregar como resultado um produto que
satisfaça os requisitos e especificações fornecidas pelo escopo do cliente.
Faz parte do escopo do projeto o gerenciamento de todo este esforço. O
escopo do projeto é desenvolvido pela equipe de projetos que se preocu-
pa em realizar somente o trabalho necessário para não haver desperdício
de tempo e custo.
Uma forma de monitorar e controlar os escopos é realizar comparações.

Ao longo do projeto, o escopo do produto pode ser comparado com a
lista de requisitos e o escopo do projeto com plano de gerenciamento de
projetos (SOTILLE et al., 2010).
Dentro de uma lista de requisitos, como você avaliaria se o escopo está

sendo executado dentro do esperado? As comparações necessitam ser
feitas em vários momentos do ciclo de vida do projeto. É melhor verificar
durante o projeto se o escopo está sendo cumprido. Se não estiver, po-
de-se propor ajustes ou até mesmo tomar a decisão de parar o projeto,
evitando maiores prejuízos. Mas, se deixarmos para verificar somente ao
final, um erro na condução dos trabalhos pode levar a empresa a um pre-
juízo muito significante.

Estes momentos de verificação são denominados marcos do projeto. A
verificação neste momento importante do projeto é feita pelas entregas
do projeto. A entrega é uma saída, ou seja, o resultado de uma fase do
projeto ou da conclusão do projeto total. No resultado de uma fase, a
entrega do produto é parcial. O resultado final de um projeto deve ser a
soma de todos os resultados de cada fase parcial. O resultado necessita
ser tangível e verificável. Assim ele pode ser medido e a sua entrega com-
provada. Geralmente a entrega fica atrelada a uma aprovação do cliente
ou patrocinador do projeto.
EXEMPLIFICANDO
Vamos considerar um projeto para um coffee break entre os nossos
dois blocos de aula. Podemos considerar como entrega deste evento:
• Entrega 01: Local limpo com mesas forradas
• Entrega 02: Comidas posicionadas à mesa
• Salgados entregues
• Doces entregues
• Pratos e talheres entregues
• Entrega 03: Bebidas posicionadas à mesa
• Sucos elaborados
• Café preparado
• Entrega 04: Aceite do serviço prestado
• Inspeção do local.
Outro ponto importante: você não deve confundir entrega com atividade.
Imagine que uma biblioteca deseja colocar uma nova capa em um dos
livros do acervo. Para entregar uma capa é preciso: preparar um esboço,
redigir o conteúdo da capa, fazer o boneco da capa, selecionar o mate-
rial para encadernação, imprimir a capa. Perceba que para fazer a entre-
ga da capa de um livro foram necessárias ações: preparar, redigir, fazer,

selecionar e imprimir. Estas são as atividades (que chamamos também
de esforços) para entregar a capa com sucesso. Neste caso, a entrega da
capa do livro é o resultado final do projeto. Mas ele pode ser uma entrega
parcial quando consideramos a elaboração de um livro completo.
Acabamos de entender conceitos importantes da área de conhecimento

escopo. Vamos agora explorar como podemos planejar o gerenciamento
de escopo.
1.1 Planejando o escopo do projeto
Pela leitura que acabamos de fazer, deduzimos que o escopo é o que defi-
ne o resultado final da fase ou do projeto. O propósito inicial e fundamen-
tal é definir com a maior clareza possível as entregas para aprovação do
cliente ou patrocinador e dar foco no gerenciamento desta entrega.
Uma pesquisa realizada em 2013 com iniciativa do PMI-RJ e posteriormen-

te adotada pelo PMSurvey.org aponta que os problemas mais frequentes
em projetos estão em escopos não definidos ou constantemente modifi-
cados, como se pode ver na Figura 01.
Figura 01: Problemas mais frequentes em projetos.
Fonte: Adaptado de PMSurvey (2014).

O escopo deve ser definido e validado em conjunto com o gerente de
projetos, o cliente e o patrocinador. Cada uma destas partes interessadas
possui um objetivo específico e cabe ao gerente de projetos unificar as
necessidades e expectativas para gerar um comum acordo.
Este acordo, que é a definição do escopo, deve ser compartilhado e será

utilizado pelas partes interessadas para medir o sucesso do projeto, pois
o escopo é o resultado que se espera entregar para o cliente. Neste acor-
do, deve estar clara a definição dos resultados de forma que seja mensu-
rável e tangível.
Uma lista de verificação é uma boa ferramenta para garantir que a defini-
ção do escopo esteja completa (LARSON; GRAY, 2016). A extensão desta
lista depende das características do projeto. Você pode começar a esbo-
çar uma lista a partir das sugestões desta leitura e adaptá-la ao projeto e
cultura da sua empresa.
Podemos iniciar nossa lista de verificação com a descrição dos objetivos

do projeto. O objetivo do projeto deve ser específico, mensurável, alcan-
çável, realístico e com tempo determinado.
ASSIMILE
O objetivo do projeto deve ser específico, mensurável, alcançável, rea-
lístico e com tempo determinado. Exemplo: melhorar o giro de mesas
do restaurante em 20% em relação ao giro atual, a partir do segundo
mês de implantação do sistema de pedidos por Wi-Fi, dentro de um
orçamento de R$ 23.000,00, com prazo de conclusão até 31 de dezem-
bro de 2018.
Um próximo passo é definir quais serão as entregas e como elas serão

mensuradas durante o ciclo de vida do projeto. Um exemplo seria o pro-
jeto de layout da tela de um aplicativo de smartphone. Uma primeira en-
trega parcial poderia ser um print screen da tela desenvolvida. A segun-
da entrega parcial seria a codificação do software de desenvolvimento da

tela. A terceira entrega parcial seria um teste de funcionalidade da tela.
Finalmente, na última etapa ocorreriam os testes e aprovação da tela e do
software de suporte. Verifique que a tela e o software não são elementos
palpáveis, mas a entrega destes foram feitas de forma tangível (palpável,
real) por meio de print screen da tela desenvolvida e codificação do softwa-
re de desenvolvimento da tela.
Coloque também em sua lista de verificação o momento em que será fei-

ta a entrega, ao longo do ciclo de vida do projeto. Neste momento, além
da entrega, pode ser verificado o andamento do projeto, pela análise do
cronograma, custo e qualidade. O marco representa um evento significa-
tivo dentro do projeto.
A forma como a entrega deve ser esperada está descrita nos requisitos do
produto. Os requisitos são todos os detalhes importantes e indispensá-
veis que devem fazer parte do produto entregue e que atendem as neces-
sidades do cliente. Como exemplo, a bola do mundial de futebol de 2018
tem como requisito baixa absorção de água. Este requisito foi testado
e comprovado em laboratório e apresentou uma absorção de 0,8% de
água, abaixo do limite imposto pela FIFA.
Embora pareça natural entender que o que não está escrito não faz parte
do escopo, uma boa prática é você prever na sua lista de verificação uma
lista de limites e exclusões do escopo. Esta lista evita a formação de fal-
sas expectativas que, com o avanço do projeto, pode trazer insatisfação,
discussões extras, desgaste no relacionamento, além de desperdício de
tempo e custo. No exemplo da bola da copa, o fabricante pode deixar cla-
ro que o evento de testes das bolas com os jogadores, principais partes
interessadas do projeto, não é da responsabilidade do fabricante. O limi-
te e exclusões podem ser utilizados como controle e justificativa quando
não se deseja mudanças constantes no escopo do projeto.
A lista de verificação deve contemplar, também, o evento de revisão do

escopo com as partes interessadas. Alguns questionamentos podem ser
feitos para certificar que a compreensão e as expectativas mútuas estejam

alinhadas. Estão identificados os orçamentos, agenda, requisitos, limites?
Há algum ponto que não foi discutido plenamente? É importante que não
fique nenhuma questão que possa trazer descontentamento.
Após estas verificações, o escopo do projeto deve estar completo. Há em-

presas que utilizam este documento como uma declaração de serviços.
A especificação do escopo é baseada no termo de abertura do projeto
(TAP). Este documento é aquele que autoriza formalmente o início do pro-
jeto e possui uma breve descrição do escopo, além de riscos, premissas,
restrições e mapeamento de partes interessadas.
Uma outra ação que você pode fazer durante a elaboração do plano de
escopo é traçar uma matriz de prioridades. Nesta matriz, você identifica
critérios de restrição ou aceite de otimização quando há solicitação de
alteração dos requisitos. Pode-se adotar um critério totalmente restritivo
no qual o projeto deve cumprir o cronograma, custo e escopo original-
mente planejados, ou um critério mais flexível, que determine os critérios
de aceite e suas consequências. Você deve ter em mente que o projeto
pode sofrer alterações de prioridade durante o seu curso devido às incer-
tezas que cercam o mundo real. O gerente de projetos deve estar sempre
alerta e confirmar as mudanças de prioridades para poder decidir sobre
os ajustes necessários.
PARA SABER MAIS

A matriz de prioridades pode ser criada com os seguintes critérios:
Restrição: todos os parâmetros são fixos. Cumprir o cronograma, cus-

to e escopo como o planejado.
Otimização: pode-se justificar uma alteração do escopo quando esta é

uma oportunidade de reduzir custo ou o cronograma.
Aceitação: existem critérios que podem ser levados em conta e que

justifiquem o não cumprimento do cronograma, custo e escopo? Neste
caso, os critérios devem fazer parte da matriz de prioridades.

Em resumo, você pode construir o seu plano de gerenciamento de escopo
com um cabeçalho de identificação do nome do projeto, data e identifica-
ção de quem o elaborou, além de campos orientativos para preenchimen-
to do plano de escopo, tais como:
• Descreva como o Escopo do Projeto será gerenciado: qual será a

estratégia de gerenciamento?
• Avalie a estabilidade do escopo deste projeto: qual a probabilidade

de haver mudanças no escopo, qual a frequência provável de isso
acontecer, qual a porcentagem de incerteza com relação ao escopo?
• Como as mudanças ao escopo serão identificadas e classificadas?
• Descreva: como as mudanças no escopo do projeto serão integra-

das ao projeto?
• Observações adicionais: existe alguma informação adicional?
Com o plano delineado, que tal aplicar algumas técnicas para coletar os
requisitos e definir o escopo? É o que abordamos na continuação desta
leitura.
LINK
Quer ampliar seus conhecimentos? Acesse a biblioteca digital do PMI
Brasil. Estão disponíveis artigos elaborados por especialistas associados
nas diversas áreas de conhecimento. Disponível em: <https://brasil.pmi.
org/brazil/KnowledgeCenter/Articles.aspx>. Acesso em: 04 abr. 2018.
1.2Coletar os requisitos do escopo do projeto: técnicas e

registro
Os requisitos do produto e do projeto estão relacionados às necessidades

das partes interessadas. A melhor forma de você mapear estes requisitos
é fazer um levantamento de dados junto a estas partes interessadas no

projeto. O sucesso do projeto está diretamente associado ao cuidado e
atenção a esta coleta. Os requisitos são as necessidades quantificadas do
cliente, patrocinador e partes interessadas.
O termo de abertura do projeto (TAP) é especialmente importante pois

já há um levantamento prévio dos requisitos e mapeamento das partes
interessadas. Com a aprovação do TAP, você deve estabelecer um pro-
cesso para uma coleta de requisitos mais profunda. Com relação ao ma-
peamento das partes interessadas, estas podem ser revisadas e ter seus
interesses relacionados aos requisitos registrados.
Vamos para uma dica na coleta de requisitos. As pessoas precisam sentir

que são importantes para o processo. Que tal conquistá-las dando a ideia
de que são coautores do projeto? Isto eleva a estima das partes interessa-
das fazendo com que elas se engajem para o sucesso do projeto, fornecen-
do informações importantes e relevantes no levantamento dos requisitos.
Outras recomendações são válidas e suas aplicações independem da téc-

nica adotada para a coleta de requisitos. Preliminarmente, identifique as
áreas da empresa que serão envolvidas ou impactadas pelo projeto. Faça
uma lista com nome e função de pessoas importantes para a sua coleta e
elabore sua agenda de compromisso com elas. Não se esqueça de confir-
mar esta agenda com os participantes.
Durante o encontro com as partes interessadas, colete documentos e po-

líticas. Certifique-se com o entrevistado acerca das estimativas de tempo
requerido para cada atividade que você considerou no seu planejamento.
Evite fazer comentários destrutivos sobre as formas de trabalho. Ao con-
trário, o gerente de projetos pode fazer comentários que valorize a forma
como o trabalho está sendo executado, mostrando interesse e atenção
ao que está sendo feito. Isto faz com que a pessoa fique comprometida
com o seu cronograma. Na coleta, explore os requisitos e também as res-
trições. Sempre ao final, agradeça a atenção recebida.

Há sempre um trabalho a ser feito após a coleta de dados. Procure docu-
mentar os requisitos e consolide os resultados. Você sempre pode entrar
em contato novamente com as partes interessadas para confirmar seus
registros. Por fim, para cada requisito registrado e identificado, ordene
por prioridade no escopo. Esta ação ajuda para certas tomadas de deci-
são quando há a necessidade de mudança e algum requisito precisa ser
sacrificado.
A forma mais corriqueira de se coletar requisitos são as entrevistas. A

entrevista é especialmente interessante porque além das respostas ex-
plícitas, pode-se fazer uma leitura do comportamento do entrevistado.
Na entrevista, onde só participam você e o entrevistado, cria-se um ar
de confidencialidade e há uma grande possiblidade de se conseguir in-
formações que, em grupo, não seria possível. Vá para a entrevista com
uma lista de perguntas e a sequência em que elas serão apresentadas.
Antecipadamente, informe ao entrevistado o motivo da sua entrevista. O
entrevistado pode se preparar para as respostas, inclusive com a apre-
sentação de documentos que podem ser úteis para o seu levantamento.
No início da entrevista, explique claramente os seus objetivos e ouça mais
do que fale sobre o assunto abordado.
Quando se deseja explorar ou confirmar uma lista de requisitos do pro-

jeto, utiliza-se a técnica de brainstorming. Esta técnica é feita em grupo e
permite que os requisitos possam ser discutidos. Assim, consegue-se um
entendimento coletivo. Esta técnica pode ser aplicada de forma estrutura-
da e não estruturada. Na forma estruturada, cada participante expõe seu
entendimento sobre os requisitos individualmente, no seu momento de-
terminado pelo facilitador. As rodadas vão se seguindo até que não haja
mais contribuições por parte dos participantes. Desta forma, todos os
participantes conseguem dar igualmente sua contribuição, privilegiando
os mais tímidos. No brainstorming não estruturado, os participantes colo-
cam suas impressões sem uma ordenação, à sua vontade. Embora esta
forma de apresentação seja mais eficaz para descobrir novos requisitos e

permita que os participantes desenvolvam suas ideias a partir das ideias
dos outros, tem como ponto fraco a possiblidade dos participantes mais
desinibidos dominarem a reunião e, consequentemente, mesmo que de
forma involuntária, imporem seu ponto de vista. Um ponto crucial para o
sucesso do brainstorming é que o facilitador deste grupo garanta que não
haja críticas sobre as ideias colocadas.
Algumas vezes não se consegue uma agenda com todos os participan-

tes, mas a contribuição do grupo é fundamental. Neste caso, utiliza-se a
técnica Delphi. Esta técnica é usada em particular quando os participan-
tes estão geograficamente distribuídos ou quando há uma quantidade
expressiva da área técnica que pode apresentar possíveis divergências,
impedindo a consolidação dos requisitos. O processo Delphi, assim como
o brainstorming, é feito por rodadas. O facilitador entrega a cada partici-
pante as informações do projeto e solicita uma lista de requisitos. Esta
lista é encaminhada de forma anônima e individual e o facilitador gera
uma lista única de requisitos que são devolvidas aos participantes. Este
retorno motiva os participantes a combinarem suas ideias com a dos ou-
tros participantes e a lista é devolvida novamente para o facilitador. As
rodadas vão se seguindo até que não haja novas contribuições e o facili-
tador consolida os resultados.
PARA SABER MAIS

Além das técnicas descritas nesta unidade, podemos utilizar também:
técnica de tomada de decisão (o grupo avalia alternativas de soluções
que podem gerar, classificar e priorizar os requisitos), oficinas (elabo-
ração em conjunto, na prática, do produto. Auxilia no entendimento
dos requisitos), questionários (distribuição e coleta de dados na forma
de questionário, remotamente).
Uma forma de confirmar os requisitos do produto é a prototipação em um

modelo funcional. O protótipo vai sofrendo interações no qual o cliente

vai tendo a oportunidade da experimentação, gerando opiniões e revisan-
do o protótipo.
Com o exposto, você deve ter constatado que o escopo possui uma forte
relação com as partes interessadas, as comunicações e a gestão de qua-
lidade. São as áreas de conhecimento que devem ser tratadas de forma
integrada em seu gerenciamento.
Uma vez coletados e consolidados os requisitos, já prevendo que even-

tuais mudanças de requisitos possam ocorrer, é prudente relacionar os
requisitos às suas origens para que ele possa ser rastreado e as solici-
tações de mudança possam ser controladas. Os requisitos podem estar
relacionados aos objetivos do projeto, ao desenho do produto, ao desen-
volvimento do projeto. Estes são alguns exemplos de origens dos requisi-
tos que facilitarão o rastreamento e, consequentemente, as análises das
solicitações de mudança.
Após a consolidação dos resultados, você deve registrar os requisitos e o

seu rastreamento em um documento do seu plano de gerenciamento de
escopo. Apresentamos na Figura 02 um exemplo de modelo de registro
de requisitos.
Figura 02: Matriz de rastreabilidade de requisitos.

Informações dos Requisitos Rastreamento
Relação com o
Requisito Prioridade Fonte Verificação Validação
IId Objetivo
Descrição Prioridade Indicação do Como está Método de Método de
do do requisito documento relacionado verificação se validação se
requisito fonte ao objetivo os requisitos os requisitos
do Termo de foram foram
Abertura atendidos atendidos

Fonte: Autor.

1.3 Definir o escopo: especificação do escopo
O objetivo da definição do escopo é descrever os requisitos do produto e

do projeto, informar as principais entregas, as premissas e as restrições,
equilibrados com as restrições do projeto e a satisfação das partes inte-
ressadas. Ao documento que contém estas informações denomina-se a
especificação do escopo.
O resultado, também chamado de saída deste processo, é o documento

especificação do escopo que deve conter:
• Descrição do escopo do produto: características do produto.
• Entregas do projeto: partes do produto final como marco, de for-

ma tangível e que se possa medir. A soma das partes dos produtos
resulta no produto final.
• Critérios de aceite do projeto: lista de critérios quantificáveis que

ao serem alcançados, comprova o sucesso do projeto.
• Exclusões: declaração do que não está coberto pelo projeto.
A especificação do escopo deve ser assinada pelo patrocinador, cliente,

gerente de projetos, gerentes funcionais e demais partes interessadas ao
projeto. Com a especificação do escopo bem definida e assinada em co-
mum acordo, é possível prever todo o esforço necessário para desenvol-
ver o projeto e alcançar o sucesso.

O termo de abertura do projeto e a especificação do escopo pare-
cem ser redundantes, pois informações tais como escopo, requisitos,
premissas e restrições fazem partes destes dois documentos. Analise
estes dois documentos com profundidade e responda: estamos du-
plicando um documento no projeto? Quais as principais diferenças
entre estes documentos?

• O plano de gerenciamento de escopo orienta que esforços serão

necessários para o projeto e como estes serão aplicados. O plano
possui o objetivo de manter a estabilidades do escopo, definindo
critérios para aceite de uma mudança no escopo, bem como, como
as mudanças serão integradas ao projeto.
• A matriz de rastreamento é importante pois relaciona os requisitos

às suas origens. Esta matriz facilita a análise de uma solicitação de
mudança pois identifica como a mudança pode impactar no projeto.
• Para coletar os requisitos pode-se usar as técnicas: entrevistas,

brainstorming, Delphi e prototipação.
• A especificação de escopo descreve os requisitos, principais entre-

gas, critérios de aceite e exclusões.
Glossário
• Boneco: projeto gráfico de material a ser publicado.
• Entrega: é o resultado de uma fase ou do projeto. Exemplos: do-

cumentos, protótipos, parte de peças, treinamento, entre outros.
• Tangível: aquilo que é concreto, material, real.

TEMA 07
1. Para gerenciarmos o escopo com sucesso, é preciso co-
nhecer alguns conceitos. Assinale a alternativa correta:
a) Escopo é todo o trabalho necessário, e somente o ne-
cessário, para terminar o projeto com sucesso.
b) Escopo do produto são os requisitos obrigatórios que
devem ser entregues com o produto, independente do
esforço do projeto.
c) Marco tem o mesmo conceito que tempo ou cronograma.
d) Entrega é o quanto o membro da equipe se empenhou
para alcançar o resultado.
e) Gerenciamento do escopo administra os marcos.
2. A melhor forma de você mapear estes requisitos é fazer
um levantamento de dados junto às partes interessadas
no projeto. Sobre a coleta de requisitos, assinale a alterna-
tiva correta:
a) Os requisitos são necessidades do cliente.
b) Na coleta de requisitos, coleta-se também as restrições.
c) Documentos e políticas fazem parte da coleta, exceto
políticas externas à empresa.
d) As entrevistas e o brainstorming são técnicas utilizadas
para a coleta de requisitos no projeto. Protótipos e ofi-
cinas são aplicadas na engenharia.
e) O rastreamento dos requisitos é feito pela técnica
Delphi.
3. A coleta dos requisitos resulta na definição do escopo.
Assinale a alternativa correta:
a) A especificação do escopo aprovada autoriza o início
do projeto.

b) O termo de abertura do projeto é resultado da especi-
ficação do escopo.
c) Os custos e os critérios de aceite fazem parte da espe-
cificação do escopo e as premissas e restrições fazem
parte do termo de abertura do projeto.
d) A especificação do escopo pode ser aprovada e assina-
da pelo gerente de projeto pois ele foi designado pelo
termo de abertura do projeto.
e) O planejamento do escopo esclarece o que fazer, como
fazer, de que forma será a entrega e como esta será
medida.

PMSURVEY.ORG. PMSurvey.org 2014 Edition. [s.l: s.n.].
SOTILLE, M. A. et al. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2010.
Gabarito - Tema 07
Escopo é todo o trabalho necessário, e somente o necessário, para ter-

minar o projeto com sucesso. Para o escopo do produto ser atendido,

depende dos esforços da equipe. O marco é um momento no crono-
grama onde se faz a verificação da entrega (parte do produto reali-
zado) ou de um evento importante do projeto. Gerenciamento do
escopo administra os esforços para realizar com sucesso o projeto.
Na coleta de requisitos, coleta-se também as restrições. Os requisi-

tos são necessidades das partes interessadas. As políticas externas,
como regulamentações, podem trazer restrições e, portanto, são im-
portantes para o projeto. Entrevistas, brainstorming, protótipos, ofici-
nas e Delphi são técnicas aplicadas para coleta de requisitos.
Questão 03 – Resposta: E
O planejamento do escopo esclarece o que fazer, como fazer, de que

forma será a entrega e como esta será medida. A autorização do iní-
cio do projeto é feita pela aprovação do TAP. A especificação do es-
copo utiliza como entrada o TAP e não resulta dela. Os custos fazem
parte do TAP. A especificação do escopo deve ser assinada por todos
os impactados: cliente, patrocinador, gerentes funcionais e gerente
de projetos.

TEMA 08
DETALHAMENTO DO ESCOPO
Objetivos
• Descrever o processo de criação de uma EAP (Estrutura

Analítica do Projeto) e o seu dicionário;
• Entender o objetivo e o processo de validar o escopo;
• Compreender o processo e o benefício de controlar o

escopo.

Introdução
Um desafio no gerenciamento de escopo é saber como compor o traba-

lho para construir o produto tão esperado pelo cliente e ele aceitá-lo. Esta
construção precisa ser desmembrada para se detalhar como as entregas
devem ser geradas para atenderem aos objetivos do projeto.
O desenho deste documento do escopo deve permitir o entendimento do

que se espera como resultado do projeto pelas partes interessadas, tais
como o patrocinador, fornecedores e clientes. Permite, também, uma vi-
são de como as entregas serão monitoradas e controladas.
Esta representação do escopo é feita pela Estrutura Analítica de Projeto

(EAP), que apresenta o processo de desagregação (de cima para baixo da
estrutura) dos esforços para realizar o escopo ou integração (de baixo
para cima da estrutura) que auxiliará o gerente de projetos na fase de
execução do projeto (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
A EAP identifica as entregas e define qual o trabalho será necessário para

que o projeto entregue o produto final com os requisitos acordados com
o cliente. Decompondo o trabalho em partes menores, facilita o gerencia-
mento do escopo pelo gerente de projetos.
Uma vez que a EAP foi construída, faz-se necessário entender o processo
de validação do escopo para garantir que o cliente aceite as entregas do
projeto. Esta garantia se alcança quando o índice de satisfação do cliente
é mantido em alto grau. Mas como manter o alto nível de satisfação sem,
no entanto, aceitar constantes mudanças no projeto? Convido você a con-
tinuar sua leitura para aprender a construir a EAP, garantir o aceite do
cliente e lidar com mudanças inevitáveis e benéficas para o seu projeto.

1. Escopo em detalhes
Gerenciar o escopo do projeto é bem trabalhoso pois exige a integração

de trabalho, pessoas e processos. Uma forma de facilitar a visão deste
gerenciamento é mostrar graficamente a relação dos entregáveis do es-
copo do projeto e o trabalho que deve ser realizado para garantir o esco-
po do produto.
Este instrumento gráfico denomina-se EAP (estrutura analítica de proje-
tos), cuja expressão em inglês é WBS (work breakdown structure). EAP é
o processo de decompor o trabalho semelhante a um organograma, no
qual hierarquicamente define o escopo e decompõe o trabalho em com-
ponentes menores para que estes possam ser mais facilmente gerenciá-
veis (PMI, 2017). A EAP é orientada para as entregas e detalha o que deve
ser entregue pelo projeto e, consequentemente, o que deve ser monito-
rado e controlado (SOTILLE et al., 2010).
O nível de detalhamento deve ser o suficiente para que a entrega seja

monitorada e controlada. Quanto maior é o nível de detalhe, maior deve
ser a capacidade de planejar, gerenciar e controlar. Excesso de decompo-
sição pode ser improdutivo, com uso ineficiente de recursos e diminuição
da eficiência do trabalho.
Definir componentes menores de trabalho aumenta a exatidão das esti-

mativas de custo, prazo e recursos, define critérios de medição e controle,
e favorece uma definição clara de responsabilidade.
1.1 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)
A EAP é um documento estruturado que agrega conhecimentos especí-

ficos de um projeto e pode ser utilizada em outros projetos semelhan-
tes. A EAP disponibiliza informações históricas, sendo uma excelente fon-
te de lição aprendida. É uma tradição das empresas (e você pode iniciar
esta tradição também na sua empresa) definir modelos padronizados de

estrutura EAP, facilitando a customização de uma EAP mais apropriada
para o projeto a ser desenvolvido. Para você fazer a sua coletânea, é ne-
cessário procurar projetos semelhantes e estudar como a EAP foi cons-
truída. Converse também com especialistas ou grupos de conhecimento
deste tipo de projeto. A experiência trará importantes contribuições para
a construção da sua EAP.
O que você acha de nos acompanhar em um passo a passo na construção

de uma EAP? Vamos considerar o projeto de elaboração de um manual
para operação de uma franquia cujas entregas serão por fase. Vejamos
os passos:
1. Primeiro nível: escreva o nome do projeto.
Figura 01: EAP primeiro nível
Fonte: Autor
2. Segundo nível: insira as entregas de gerenciamento de projetos e

encerramento.
Figura 02: EAP segundo nível
Fonte: Autor

3. Acrescente as entregas de cada fase do ciclo de vida no segundo
nível.
Figura 03: EAP segundo nível - complemento
Fonte: Autor
4. Decomponha a entrega em entregas parciais (subprodutos).
Figura 04: EAP decomposição em entregas parciais
Fonte: Autor

5. Decompor em entregas parciais a um nível que sejam possíveis
o detalhamento, a medição, a atribuição de responsabilidade e o
controle.
Figura 05: EAP completa
Fonte: Autor
6. Revisar e refinar a EAP sempre que necessário, até a sua aprovação.
Verifique que na EAP há componentes que não estão dentro de uma caixa.
Eles estão a um nível mais abaixo. Este é o nível para o qual os custos e a
duração são estimados e são denominados pacote de trabalho. Um nível
abaixo do pacote de trabalho seriam as atividades, os recursos utilizados e
os custos. Estes já não fazem parte da área de conhecimento escopo e são
analisados nas áreas de cronograma, recursos e custos respectivamente.
Fizemos um exemplo de decomposição por fase do projeto. A decompo-

sição pode ser feita por sistema funcional (sistema elétrico, sistema me-
cânico, cabeamento eletrônico), localização física (região norte, região sul)
ou por outra estratégia mais adequada para o seu projeto.

A EAP pode ser representada em forma de lista. A numeração representa
a hierarquia das entregas e do trabalho dentro da EAP. Assim a EAP, em
lista do manual de operação de uma franquia, seria feita e sequenciada
como segue:
1 Manual de operação
1.1 Gerenciamento do projeto
1.1.1 Plano de gerenciamento do projeto
1.1.1.1 Integração
1.1.1.2 Escopo
1.1.1.3 Custo
1.1.1.4 Qualidade
1.1.1.5 Recursos
1.1.1.6 Comunicações
1.1.1.7 Riscos
1.1.1.8 Aquisições
1.1.1.9 Partes interessadas
1.1.2 Monitoramento e controle
1.1.2.1 Relatório de progresso
1.2 Produção editorial
1.2.1 Elaboração de conteúdo
1.2.2 Revisão
1.2.3 Esboço das ilustrações
1.2.4 Aceite parcial
1.3 Produção gráfica

1.3.1 Projeto gráfico
1.3.1.1 Capa
1.3.1.2 Miolo
1.3.2 Diagramação
1.3.3 Aceite parcial
1.4 Impressão
1.4.1 Fotolito
1.4.1.1 Fotolito capa
1.4.1.2 Fotolito miolo
1.4.2 Prova
1.4.3 Impressão
1.4.4 Aceite final
1.5 Encerramento
1.5.1 Encerrar projeto ou fase
Nesta representação, o código endereçado para cada entrega serve como

conta, que tem o objetivo de auxiliar o planejamento, execução, monito-
ramento e controle do mesmo. Ela é semelhante a uma conta de custo,
na qual serão alocados os custos e recursos para a realização da entrega.
Para ser elaborada, a EAP segue algumas regras e recomendações enu-

meradas por Xavier (2016), como os 10 mandamentos de uma EAP:
I. Cobiçarás a EAP do próximo: a EAP é refinada a partir do conheci-

mento e da experiência de projetos semelhantes. Procure modelos
de EAP em projetos semelhantes na sua empresa ou com profis-
sionais que tenham participado em projetos semelhantes.

II. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerencia-
mento do projeto: garanta que todas as entregas estejam na EAP.
O que não está na EAP, não faz parte do projeto. Durante o proje-
to, caso seja identificada uma atividade que não está contribuindo
para uma entrega, deve-se reavaliá-la, podendo excluí-la pois ela
não faz parte do projeto ou adicionando-a ao projeto. A inclusão
de uma atividade deve ser feita conforme definido no controle do
escopo do projeto.
III. Não usarás um nome em vão: evite nomes que gerem dúvidas
daquilo que será entregue. Utilize substantivos e não verbos. No
exemplo da EAP que construímos, utilizamos “Elaboração de con-
teúdo”, em vez de “Elaborar conteúdo”.
IV. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da

EAP: todo o pacote de trabalho deve ter uma descrição para eviden-
ciar o trabalho a ser realizado. O Dicionário da EAP é o documento
no qual os pacotes de trabalhos são definidos e descritos.
V. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permi-

ta o planejamento e controle necessários para a entrega: o pacote
de trabalho passa a ser referência no planejamento e controle de
todas as áreas de conhecimento do projeto, inclusive do próprio
escopo. Não há necessidade de simetria na decomposição.
VI. Não decomporás em demasia, de forma que o custo, cronogra-

ma e o controle não tragam o benefício correspondente: verifique
sempre o custo-benefício do esforço no controle do projeto e os
benefícios adquiridos. Não é prático exigir entregas de 1 hora quan-
do o controle somente será feito semanalmente. O detalhamento
da EAP está relacionado ao risco e ao custo associado ao projeto.
VII. Honrarás o pai: cada entrega da EAP deve ser um componente e

estar subordinada a entrega-pai. Verifique se esta relação de fato
existe. No nosso exemplo, o fato da produção editorial necessitar

de um conteúdo não significa que a elaboração do conteúdo faça
parte da entrega.
VIII. Decomporás de forma que a soma das entregas dos elementos

componentes (filhos) correspondam à entrega do elemento-pai
– mandamento dos 100%: a soma das entregas componentes
resulta na totalidade da entrega-pai.
IX. Não decomporás em somente uma entrega: havendo somente um

filho, este é igual ao pai pela regra anterior. Assim, não há necessi-
dade de representá-lo.
X. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma

entrega: não se pode ter o mesmo componente filho em entregas-
-pai diferentes. Elementos podem ter nomes iguais, porém gerando
entregas diferentes, que será descrito no Dicionário da EAP.
1.2 Dicionário da EAP
O Dicionário da EAP é um documento complementar da EAP que espe-

cifica os pacotes de trabalho e contém os seus critérios de aceitação.
Você conseguiria elaborar um Dicionário da EAP para o exemplo dado?
Podemos iniciar o Dicionário da EAP com o exemplo do manual de opera-
ção da franquia. Observe as informações do Quadro 01, você pode usar
este modelo para seus futuros projetos.
Quadro 01: Dicionário da EAP de um manual de franquia
EAP Pacote de trabalho Especificação da entrega Critério de aceite
1.2 Produção editorial
1.2.1 Elaboração de Redigir como deve ser a Aprovação do

conteúdo operação da franquia em 3 conteúdo pelo
capítulos: vendas, aquisições franqueador.
e atendimento.

1.2.2 Revisão Fazer revisão ortográfica e Aprovação pelo
gramatical. professor de língua
portuguesa.
1.2.3 Esboço das Produzir o esboço das Aprovação pelo

ilustrações ilustrações em tamanho gerente de marketing
real e nas cores que será do franqueador.
impresso.
Fonte: Autor
PARA SABER MAIS

A criação da EAP pode ter dois caminhos. O primeiro é a de partirmos
do produto parcial (de mais alto nível) e decompormos até o pacote
de trabalho. Esta é a técnica top-down (de cima para baixo). Podemos
também aplicar a técnica da engenharia reversa, ou seja, criamos uma
lista de entregas, que vão sendo agrupadas até o alto nível. Esta técni-
ca é chamada de bottom-up (de baixo para cima).
Vimos até o momento como planejar o escopo detalhadamente. Precisamos

agora garantir que este escopo previamente acordado seja cumprido e
entregue. Você sabe que a supervisão dos resultados intermediários do
projeto é o fator chave para alcance deste objetivo. Vamos estudar alguns
mecanismos e conceitos fundamentais para garantir as entregas, associa-
das às necessidades do cliente e capacidade da equipe de projeto.
1.3 Validar escopo
O objetivo principal da verificação do escopo é garantir que as entregas

sejam completadas de forma correta e satisfatória de forma a receber o
aceite das partes interessadas, principalmente do cliente.
A validação do escopo tem uma relação estreita com a construção da EAP

e do seu dicionário, visto que as entregas e os critérios de aceite estão
definidos nestes documentos.

O monitoramento e a verificação do escopo são feitos com maior frequên-
cia durante a execução, com a certificação dos resultados e das condições
que geraram a entrega. A verificação do escopo diferencia-se do controle
de qualidade. O escopo tem um foco nas entregas. Já o controle de qua-
lidade verifica a precisão com que os requisitos do produto estão sendo
cumpridos conforme planejado. O controle de qualidade, em geral, é feito
antes da validação, embora ambos possam ser executados em paralelo.
A definição do escopo realizado com a EAP forma a linha de base do esco-

po, determinando quais entregas serão feitas durante o ciclo de vida do
projeto. Lembre-se de que a linha de base, uma vez determinada e acor-
dada, só pode sofrer alterações mediante o processo definido no controle
de mudança do escopo.
O monitoramento do escopo é de responsabilidade do gerente de proje-

tos que tem a pretensão de manter a linha de base do escopo. Também
é de sua responsabilidade criar soluções para manter ou retomar a linha
de base do escopo.
Assim como há riscos em um projeto, há oportunidades. E a satisfação do

cliente é o ponto focal para determinar o sucesso no projeto. Além disso,
um cliente insatisfeito reproduz sua má experiência com uma rapidez su-
perior aos clientes satisfeitos. A validação é feita pelo aceite do cliente da-
quilo que nos foi entregue por meio de uma documentação que registre
sua satisfação.
Com o exposto, você deve estar elaborando a seguinte pergunta: como

satisfazer o cliente sem perder o controle do escopo? Uma recomendação
é que o momento de verificação seja planejado com disponibilidade de
recursos para inspecioná-los adequadamente. Esta disponibilidade deve
partir também por parte do cliente e, para isso, você pode encaminhar
com antecedência as datas previstas para as inspeções dos subprodutos
do seu projeto.

Outra estratégia é a criação de subprodutos que podem ser verificados
pelo cliente, em momentos distintos durante o ciclo de vida do projeto.
Na verificação é possível medir quantidades e funcionalidades que predi-
zem o produto final. As entregas são progressivas e denotam a agregação
de valor para o cliente. Desta forma, o cliente percebe que o trabalho está
dando resultado, alinhando com sua satisfação.
PARA SABER MAIS

O índice de satisfação pode ser medido por uma relação matemática:
Índice de satisfação (IS): desempenho percebido (DP)
desempenho esperado (DE)
Se o IS for inferior a 1, o cliente esperava mais do resultado apresen-

tado e está saindo insatisfeito. Se o IS for superior a 1, o resultado
atendeu ou até mesmo superou o que o cliente esperava como resul-
tado. O atendimento à satisfação do cliente às vezes vai de encontro
à lucratividade que devemos apresentar no projeto e que também é
o nosso objetivo. Você deve ser criterioso neste momento e entender
que um IS 1,1 representa um equilíbrio de satisfação de todas as par-
tes interessadas (cliente e patrocinador) frente a um IS de 1,5.
As entregas, para serem bem administradas pelo gerente de projetos,

precisam de informações de controle, tais como data de início e término,
pessoas envolvidas, equipamentos necessários e atributos de qualidade
que envolvem o produto e outras áreas de conhecimento, um indicativo
do nível de integração da área de conhecimento escopo com as demais
áreas de conhecimento do projeto.
As entregas precisam ser identificáveis e concretas. Você deve evitar

definições vagas como “desempenho adequado” ou “melhor do que...”.
Relatórios, testes, manuais, são exemplos de subprodutos que podem ser
gerados por término de fase e devem ser aceitos pelo cliente.

Cada entrega é um momento de reflexão entre o cliente e o gerente de pro-
jetos. É nas entregas parciais que o gerente de projetos faz a medição do IS
do cliente face ao que está sendo entregue. Você, como gerente de proje-
tos, deve preparar um documento que represente o aceite parcial do pro-
jeto, o termo de recebimento. Antes, porém, você necessita verificar pesso-
almente os resultados: se os critérios de aceite foram confirmados e se os
relatórios estão prontos. Fazer uma inspeção e listar as características da
entrega: técnicas e funcionais, pontos fortes e fracos, e eventuais ameaças.
Com tudo preparado, o gerente de projetos deve preparar uma reunião

com toda a documentação técnica e, caso necessário, prever o acompa-
nhamento de um teste. Ao final da reunião, o termo de recebimento deve
ser assinado pelas partes para validação desta entrega. Quando se tratar
de uma entrega final, pode-se incluir uma cláusula de transferência de
responsabilidade do gerente de projetos para o gerente de operações,
quando o produto passa a ser produzido pela linha de produção.
Outra dica é fazer uma entrega parcial bem próxima de entrega definitiva
e com quase todos os requisitos atendidos, deixando para a última en-
trega apenas as documentações. Isso facilita a assinatura do aceite pelo
cliente final.
ASSIMILE
Nem sempre existe colaboração das partes interessadas para fazer
o aceite da entrega. E este fato muitas vezes não está associado ao
índice de satisfação do cliente. Em geral, uma entrega está associada
a um evento de pagamento. É possível que o seu cliente possa estar
passando por algum problema de fluxo de caixa e evite fazer o aceite
para não disparar o processo de pagamento.
Entendemos como conseguir a validação do escopo pelo cliente. O esco-

po é validado quando o índice de satisfação do cliente é alcançado. Nesta
visão, a validação do escopo está relacionada ao controle do escopo que
será abordado a seguir.

1.4 Controlar escopo
O controle do escopo acompanha o progresso do escopo do projeto e

do produto e também os fatores que provocam mudanças no projeto e
exercem controle sobre os seus impactos. Este processo complementa
o controle integrado de mudanças e garante que estas mudanças sejam
benéficas ao projeto. O principal benefício do processo de controlar o es-
copo é manter a linha de base durante o ciclo de vida do projeto.
É uma ilusão pensar que um escopo pode ser imutável. O projeto permite
explorar novas oportunidades e o mercado está em constante mudança,
abrindo possibilidades de evolução no projeto. Contudo, a inclusão sem
controle de alterações no escopo do produto ou do projeto sem ajustes
nos processos das outras áreas de conhecimento integradas é uma dis-
torção do escopo.
O controle do escopo é feito com comparações sobre o que foi planejado,

baseado em documentos, tais como especificação dos requisitos, EAP e
dicionário da EAP e as medições feitas durante o projeto, que retratam a
situação real do projeto.
A identificação de diferenças sobre o planejado e o real provoca pedidos

de mudanças, que podem ser iniciativas da equipe de projeto ou do ge-
rente de projetos. Esta mudança não provoca alteração na linha de base
do escopo e, como solução, o projeto é reprogramado.
Há mudanças, no entanto, que são solicitadas pelo patrocinador ou pelo

cliente e trata-se de uma evolução no escopo do produto. Neste caso, a
linha de base do escopo é alterada e mediante aprovação das partes, o
projeto é replanejado.

EXEMPLIFICANDO
As mudanças podem ser ocasionadas por falta de planejamento ou
pouca exploração das necessidades dos interessados na fase do pla-
nejamento. No entanto, mudanças são inevitáveis em setores que so-
frem mudança e os projetos são de longo prazo, como por exemplo,
o setor de telecomunicações que está em expansão e sempre está se
adequando às novas regulamentações.
Uma vez que as solicitações de mudanças foram aceitas, é fundamental

atualizar todos os documentos do projeto. Todas as informações que ge-
raram as mudanças e também as ações decorrentes devem ficar registra-
das, pois servem de lições aprendidas para os próximos projetos, além do
que, servem de referência para o próprio projeto, quanto à implementa-
ção da mudança.
Para reduzir problemas com alterações de escopo, verifique se as solicita-

ções de mudanças foram formalmente documentadas e apropriadamente
registradas. Verifique também se com a mudança do escopo houve alguma
alteração que possa impactar na linha de base de custos ou cronograma.
Implemente somente mudanças que foram analisadas quanto ao seu im-

pacto e aprovadas pelas partes interessadas. Assim como o projeto só dá
início com o termo de abertura assinado, a implementação da mudança
necessita da assinatura de acordo no documento de solicitação de mu-
dança, como evidência de aprovação.
Quando uma solicitação de mudança é inevitável, apresente sempre os

impactos da mudança para as partes interessadas e, se possível, com so-
luções para reduzir o impacto.
Não compense um atraso no cronograma, por exemplo, com a expansão

do escopo. Aceitar uma mudança sem as devidas análises pode prejudi-
car ainda mais o seu cronograma e torná-lo fora de controle.

Os impactos devem sempre levar em consideração a integração do esco-
po com o cronograma e custos. Um atraso no cronograma causado pelo
cliente é uma base legítima para uma solicitação de mudança na linha de
base. Torne este processo parte normal do gerenciamento de escopo e o
implemente tão cedo quanto possível.
LINK
Que tal dicas práticas de como organizar e nomear o conteúdo do pro-
jeto? O PMI do Ceará explica a técnica card-sorting de fácil aplicação.
Disponível em: <http://pmice.org.br/como-organizar-e-nomear-o-con-
teudo-do-projeto/>. Acesso em: 13 abr. 2018.
Encerramos esta leitura fundamental concluindo que o escopo está in-

tegrado e impacta significativamente nos processos das outras áreas de
conhecimento, sendo, portanto, imprescindível o seu controle e acompa-
nhamento das mudanças.
SITUAÇÃO-PROBLEMA
A internet está cada vez mais presente na vida dos brasileiros. Segundo
pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o
Brasil encerrou o ano de 2016 com 116 milhões de pessoas conecta-
das, equivalendo a 63,3% dos lares brasileiros. Estas informações são
da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (Pnad C).
Link 02: Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (Pnad

C) – OBGE. Disponível em: <https://ibge.gov.br/estatisticas-novoportal/
sociais/trabalho/9171-pesquisa-nacional-por-amostra-de-domicilios-
-continua-mensal.html?=&t=o-que-e>. Acesso em: 13 abr. 2018.
Estes dados indicam que a internet é uma forma eficaz de se comuni-

car com o consumidor e pode ser um canal de incentivo às vendas de

uma empresa. Muitas delas, inclusive, já se lançaram ao espaço virtual
e têm obtido bons resultados.
A empresa Coaching e Você começa a vislumbrar que este pode ser
um canal de relacionamento que faltava em seu negócio. Esta empresa
está há 7 anos no mercado e oferece como prestação de serviço uma
consultoria de formação pessoal. O coaching é um instrutor particular
que ajuda o cliente a desenvolver uma área de sua vida. Existem muitos
coachings para desenvolver a pessoa tanto com relação a sua vida pri-
vada quanto a profissional. A empresa Coaching e Você trabalha com o
nicho de mercado de jovens profissionais, aqueles que estão no mer-
cado de trabalho em torno de 2 a 5 anos, com idade de 25 a 32 anos.
Atenta ao perfil do cliente, a empresa analisa os formatos de interação
virtual e decide criar um blog empresarial. Ela acredita que o blog não
possui muitas formas de interação mas a linguagem simples atrairá a
atenção do seu público.
O objetivo da empresa Coaching e Você é manter um diálogo com o

seu público, lançando algumas pequenas matérias como fonte de in-
formação e outras mais interpretativas para fomentar discussões. O
sucesso de um blog está relacionado à frequência com que ele é atua-
lizado. Desta forma, deve haver uma pessoa disponível para interagir
com o blog e programação de artigos para entrarem no mesmo.
Fica claro que tanto pelo perfil do público-alvo, como da operação, o

blog precisa ser de fácil uso e ter uma comunicação visual que atraia os
clientes atuais e novos clientes.
Para ajudar neste desafio, sua empresa foi contratada para elaborar e
executar o projeto da colocação deste blog em operação e o seu gestor
o colocou como gerente de projetos.
Elabore um termo de abertura do projeto, uma EAP e o dicionário da

EAP para este projeto.

Você é um gerente de projetos e o seu gestor pede que faça um proje-
to para treinamento de outra equipe de projeto sobre o tema Gestão
da Integração. Como você construiria a EAP deste projeto?
Com o sucesso do treinamento da primeira turma, você foi solicitado

a dar treinamento para a segunda turma. Você consegue usar a EAP
criada ou precisa criar outra?
Ao término da fase de conclusão da preparação do treinamento, seu

gestor informa que será necessário incluir mais uma turma, pois uma
equipe projeto da cidade vizinha estará na região. Nesta situação, ha-
verá alteração na EAP?
• Uma ferramenta utilizada para o gerenciamento de escopo é a EAP,

que consiste na decomposição do trabalho semelhante a um orga-
nograma no qual hierarquicamente define o escopo e o decompõe
em componentes menores para que possam ser mais facilmente
gerenciáveis.
• O Dicionário da EAP é um documento complementar da EAP. Este

documento especifica os pacotes de trabalho e identifica os seus
critérios de aceitação.
• A validação do escopo tem o objetivo de garantir que as entregas

sejam satisfatórias, cumprindo os critérios de aceite, e que sejam
completadas de forma correta para que haja o aceite por parte do
cliente.
• O escopo é controlado para que permaneça na linha de base plane-

jada e, havendo mudanças, garante que sejam benéficas ao projeto.

Glossário
• Bottom-up: de baixo para cima, em português. Técnica utilizada

para construção da EAP, partindo das entregas de baixo nível, que
vão sendo agrupadas até formar o produto parcial (entrega de alto
nível).
• EAP: Estrutura Analítica de Projetos. Construção hierárquica que

define o escopo e decompõem em componentes menores para
que possam ser mais facilmente gerenciáveis.
• Top-down: de cima para baixo, em português. Técnica utilizada

para construção da EAP, partindo do produto parcial (entrega de
alto nível), decompondo em pacotes de trabalho (entrega de baixo
nível).
• WBS: Work Breakdown Structure (Estrutura Analítica de Projetos,

em português).
TEMA 08
1. Qual das alternativas abaixo explica a EAP?
a) É o esforço necessário, e somente o necessário, para
entregar o resultado do projeto.
b) É a representação hierárquica das entregas que são
decompostas em componentes menores.
c) É a atividade que pertence ao pacote de trabalho.
d) É o plano de monitoramento e controle.
e) É a descrição do pacote de trabalho.
2. A validação do escopo é um dos processos do gerencia-
mento do escopo. Qual o seu principal objetivo?

a) Manter as partes interessadas engajadas.
b) Identificar os requisitos do projeto.
c) Permitir o rastreamento dos requisitos.
d) Garantir o aceite das entregas pelo cliente.
e) Visualizar graficamente o trabalho e as entregas.
3. É preciso compreender o processo de controle do escopo.
Que benefício este processo agrega ao projeto?
a) Garantir que as entregas sejam completadas de forma
correta e satisfatória.
b) Descreve o pacote de trabalho.
c) Documenta a lista de decomposição das entregas.
d) Informa os critérios de aceite da entrega.
e) Acompanha as tendências de mudanças e exerce con-
trole sobre os seus impactos.

SOTILLE, M. A. et al. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2010.
XAVIER, C. M. DA S. Gerenciamento de Projetos: Como Definir e Controlar o Escopo
do Projeto. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.

Gabarito
A EAP (estrutura analítica de projeto) é uma representação gráfica

e hierárquica das entregas que são decompostas em componentes
menores para melhor gerenciá-los.
O principal objetivo da validação do escopo é garantir que as entre-

gas serão aceitas pelo cliente.
O controle do escopo acompanha o progresso do escopo do projeto

e do produto e também os fatores que provocam mudanças no pro-
jeto e exercem controle sobre os seus impactos.

Gestao de Integracao e Escopo

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Gestao de Integracao e Escopo

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WBA0087_v2

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Narazaki, Rosana Yasue

Tema 01 – Fundamentos de gestão de projetos  3

Tema 02 – Iniciação de um projeto  20

Tema 03 – Preparação para o plano do projeto  37

Tema 04 – Execução do projeto  52

Tema 05 – Controle de mudança  75

Tema 06 – Encerramento e lições aprendidas do projeto  95

Tema 07 – Planejamento de escopo de projeto  115

Tema 08 – Detalhamento do escopo  133

Gestão de Integração e Escopo 3

Em um ambiente cada vez mais global e competitivo, é preciso se diferen-

As empresas traçam seus planos estratégicos para alcançar esta visão de

Para não perder o foco, é necessário aplicar um conjunto de ações admi-

A essência desta disciplina de Gestão de Integração e Escopo está no pro-

A partir deste ponto, você estará focado no gerenciamento de projeto, en-

Com este aprendizado, você já terá uma visão ampla do gerenciamento

4 Gestão de Integração e Escopo

Gestão de Integração e Escopo 5

• Compreender a definição de projeto e sua importân-

• Apresentar a seleção de projetos e como eles são

• Conhecer os grupos de processos e as áreas de conhe-

6 Gestão de Integração e Escopo

Na busca pelo aumento da produtividade, pesquisadores como Taylor e

PARA SABER MAIS

Henry Ford expandiu o sistema de administração por tarefas de Taylor

As empresas procuram se diferenciar atendendo a demanda com produ-

Conheça como estas instituições se organizam para difundir as melho-

Gestão de Integração e Escopo 7

IPMA: disponível em: <http://ipmabrasil.org/>. Acesso em: 19 fev. 2018.

Até a virada do século, o gerenciamento de projetos focou seus esfor-

1. Gestão de projetos - fundamentos

As empresas atingem seus objetivos traçando estratégias que são propa-

As operações podem ser vistas como processos rotineiros que fornecem

8 Gestão de Integração e Escopo

Já os projetos estão relacionados às ações de mudanças para atender a

1.1 Benefícios e fatores críticos de sucesso do projeto

“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilida-

O ambiente de negócios sofre constantes mutações e a gestão favorece não

Gestão de Integração e Escopo 9

Analisando os projetos que utilizaram as melhores práticas para serem

1.2 Seleção de projetos

Uma vez que os projetos impulsionam a empresa para sair de um estado

10 Gestão de Integração e Escopo

O processo decisório deve priorizar a lista de projetos e com critérios cla-

Um conjunto de projetos (um programa) pode ter sido selecionado

Quando a empresa passa a ter uma carteira numerosa de programas, faz-

Gestão de Integração e Escopo 11

1.3 Fases do projeto e grupos de processos

O projeto é composto por entregas de partes do produto até que, ao final,

Cada entrega importante é controlada e validada por fase. Não há um

12 Gestão de Integração e Escopo

Fundamentado nestas fases, o PMI descreve suas melhores práticas em 5

• Iniciação: que faz a caracterização do projeto, descrevendo seus

• Planejamento: define quem, quando, onde, porque, como, com qual

• Execução: realiza o projeto da forma como foi planejado;

• Monitoramento e controle: acompanha o desempenho do projeto

• Encerramento: formaliza a entrega do produto parcial (no final da

Estes grupos de processos totalizam 49 processos que auxiliam o geren-

Gestão de Integração e Escopo 13

Fonte: Adaptado de (PMI, 2017, p. 555)

Se fizermos a soma dos esforços para gerenciar o projeto originários de

Figura 3: Ciclo de vida do projeto

Tema 01 – Fundamentos de gestão de projetos 3

Tema 02 – Iniciação de um projeto 20

Tema 03 – Preparação para o plano do projeto 37

Tema 04 – Execução do projeto 52

Tema 05 – Controle de mudança 75

Tema 06 – Encerramento e lições aprendidas do projeto 95

Tema 07 – Planejamento de escopo de projeto 115

Tema 08 – Detalhamento do escopo 133

Gestão de Integração e Escopo 3

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18 Gestão de Integração e Escopo

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