FA118827 ISSN 0335-3931

FD X 50-183
Juillet 2002

Indice de classement : X 50-183

ICS : 03.100.30 ; 03.120.10

Outils de management
Ressources humaines dans un système
de management de la qualité
Management des compétences

E : Management tools — Human resources in a quality management system —

Competence management
D : Management-Hilfsmittel — Arbeitskräfteressourcen in einem
Qualitätsmanagementsystem — Kompetenz-Management
© AFNOR 2002 — Tous droits réservés

Fascicule de documentation
publié par AFNOR en juillet 2002.

Correspondance À la date de publication du présent document, il n'existe pas de travaux européens

ou internationaux traitant du même sujet.

Analyse Le présent document propose des définitions des principaux concepts relatifs au
management des ressources humaines et plus particulièrement au management
des compétences. Il fournit des recommandations pour faciliter la mise en œuvre des
dispositions des normes ISO 9000:2000 sur ce sujet.

Descripteurs Thésaurus International Technique : entreprise, gestion, qualité, efficacité, ges-

tion du personnel, qualification, formation, savoir-faire, définition, organisation, mise
en œuvre.

Modifications

Corrections

Édité et diffusé par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) — 11, avenue Francis de Pressensé — 93571 Saint-Denis La Plaine Cedex
Tél. : + 33 (0)1 41 62 80 00 — Fax : + 33 (0)1 49 17 90 00 — www.afnor.fr

© AFNOR 2002 AFNOR 2002 1er tirage 2002-07-F

Management de la qualité AFNOR X542

Membres de la commission de normalisation

Président : M SEGOT
Secrétariat : M CROGUENNEC — AFNOR

M ALBERT LEXMARK INTERNATIONAL SNC

M ASSAIANTE RTC — RAPID TRANSIT CONSULT
M AUPETIT PHILIPPE AUPETIT
M BASSET SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES SAS
M BAZINET EDF
M BESSIN 3A CONSULTING
M BISSON SISHE
M BOELY MINISTERE DE L’ECONOMIE, DES FINANCES ET DE L’INDUSTRIE —
FRANCE TELECOM DQF
M BOULANGER CABINET AQA
M BRIGODIOT EADS LAUNCH VEHICLES
M CANIS LIONEL CANIS CONSEIL
M CHOTARD CETIM
M CLAIR PCA-PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES
M CROS FIM
M DALRYMPLE AFAQ
M DEDEWANOU USIPHAR
M DELPLACE EXECUTIVE CONSULTANTS
M DESVIGNES SNCF
M DHAUSSY ALSTOM T&D PROTECTION CONTROLE
M DIRIS ECOLE DES MINES DE DOUAI
M DUBOST GAZ DE FRANCE — DIRECTION RECHERCHE
M FRAGNE KRAFT FOODS FRANCE
M FRANCOIS ELYO
M FROSI ROHM AND HAAS FRANCE SAS
M GARIN TRIADIS
M GEHIN FAURECIA INDUSTRIES
MME GRACZYK RENAULT
MME GRANDIN MINISTERE DE L’EQUIPEMENT, DES TRANSPORTS
ET DU LOGEMENT — DAEI
M GRELOU IBM FRANCE CHEZ ALTIS SEMICONDUCTOR
M HALAIS PCA-PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES
M HENRY AFEXMAR
M HOUDUSSE COMPAGNIE GENERALE DES EAUX
M JONQUIERES EXPASS
M JUREDIEU GIAT INDUSTRIES
MME KANDL IBM FRANCE
M LACROIX EDF
M LACROIX CSP SARL
M LAMBERT ALCATEL CIT
M LANGERON MINISTERE DE L’ECONOMIE, DES FINANCES ET DE L’INDUSTRIE —
DIGITIP SIQ
M LAUNAY FRAMATOME ANP
M LE GALL SUEZ
M LOISIER SNCF
M MAILLARD GAZ DE FRANCE
M MAROLLEAU SOCIETE GENERALE
 —3— FD X 50-183

M MARZONI EDF GDF SERVICES PARIS NORD

MME MESSEANT SOC DES PETROLES SHELL
M MICHEL TOTAL FINA ELF SA
M MIGNOT STD INGENIERIE
M MILLERET SOMELEC SA
M MIRANDA MINISTERE DE LA DEFENSE — DGA DGO
M MOUTON HUTCHINSON SA
M MUSSO NESTLE FRANCE
MME NEEL DASSAULT AVIATION
M NELSON VICTORY CONSULTANTS
M NIGEON ITM QUALITE
M NOSSENT CSTB
M PAILHES RHODIA SILICES
M PENVERNE GITEP
M QUINIO TECHNIP FRANCE
M RENAUD AFAQ
M ROGER SIEMENS SAS
M ROUYER EDF POLE INDUSTRIE
M SAMPERE CEP SYSTEMES
M SECHAUD MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE, DE LA RECHERCHE
ET DE LA TECHNOLOGIE — CNAM
M SEGOT LA POSTE
M SOBOLEVICIUS CRCI DE HAUTE NORMANDIE
M SOROSTE
M TAILLIFET EDF R&D
M TOUROVEROFF RENAULT VI
MME TRUCHOT BNIF
M VACHAT SIAAP — STATION EPURATION SEINE AVAL
M VAISENBERG
M VANDENBERGHE BRENNTAG SA
M VANDENHOVE FREUDENBERG SA
M WENISCH SQIFE

Les experts suivants ont collaboré à l’élaboration du présent document :

M ABIZMUL AFNOR
M BERGHEAUD GIAT INDUSTRIES
M BRUNET-LECOMTE BL CONSULTANTS
M FRANCOIS ELYO
M GAUDINEAU SNCF PARTICIPATIONS SA
MME GENSOLLEN EDF GDF SFP
M LEMONNIER SNCF
M MIGNOT STD INGENIERIE
M SCHNEIDERMANN MINISTERE DE L’ECONOMIE, DES FINANCES ET DE L’INDUSTRIE —
DIGITIP SEINE
M SECHAUD MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE, DE LA RECHERCHE
ET DE LA TECHNOLOGIE — CNAM
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Sommaire
Page

Avant-propos ...................................................................................................................................................... 5

Introduction ........................................................................................................................................................ 5

1 Domaine d’application ...................................................................................................................... 6

2 Références normatives .................................................................................................................... 6

3 Termes et définitions ........................................................................................................................ 6

4 Principes généraux — Explication des fondements du concept de «compétence» ................ 10

5 Responsabilité de la direction ....................................................................................................... 11

5.1 Généralités ........................................................................................................................................ 11
5.2 Attribution des responsabilités et autorités ....................................................................................... 11
5.3 Mise à disposition des ressources .................................................................................................... 11
5.4 Identification des personnes dont le travail a un impact sur la qualité .............................................. 12

6 Management des compétences ..................................................................................................... 12

6.1 Généralités ........................................................................................................................................ 12
6.2 Identification des compétences requises .......................................................................................... 12
6.3 Identification des compétences disponibles (acquises) .................................................................... 12
6.4 Évaluation des écarts ........................................................................................................................ 13
6.5 Développement des compétences et mise à disposition .................................................................. 13
6.6 Maintien et mise à jour des compétences ......................................................................................... 14
6.7 Développement des compétences à long terme ............................................................................... 14

7 Du management des compétences au management par les compétences .............................. 14

7.1 Aspects organisationnels .................................................................................................................. 14
7.2 Satisfaction du personnel et développement des services ............................................................... 15
7.3 Vers l’organisme qualifiant ? ............................................................................................................. 16

Annexe A ........................................................................................................................................................ 17

Annexe B Exemple de grille d’évaluation des écarts

entre compétences requises et compétences disponibles ..................................................... 18

Annexe C Évaluation de l’efficacité d’une action de formation ................................................................ 19

Annexe D Exemple de document support d’Entretien Individuel Annuel (EIA) ...................................... 21

Bibliographie .................................................................................................................................................... 26
 —5— FD X 50-183

Avant-propos
Le présent document a été élaboré par le groupe projet X 563 «Qualité et ressources humaines» de la commission
de normalisation «Management de la qualité» et s’inscrit dans la collection des fascicule de documentation élaborés
autour des normes ISO 9000:2000 (voir la cartographie des documents en annexe D). Le groupe a souhaité élabo-
rer un document qui incite les acteurs de chaque organisme à élargir leur champ de réflexion en matière de manage-
ment des compétences tout en aidant à la mise en œuvre des dispositions spécifiques des ISO 9001 et 9004:2000.
La finalité de l’ensemble de ces dispositions est d’assurer efficacité et l’efficience des processus de l’organisme,
en tenant compte du principe de management «implication des personnes».
Il convient de formuler les compétences dont l’organisme a besoin, y compris dans le futur, et identifier les
compétences détenues par les personnes. Le but étant d’évaluer le degré d’adéquation.
Les compétences ainsi formulées seront ensuite évaluées pour être repérées. Il convient que l’encadrement et
chaque personne, comme d’autres parties prenantes, soient active dans cette évaluation : ce qui conduit à une
dynamique de développement des compétences portée pas les acteurs eux-mêmes.
Il s’agit enfin de reconnaître les compétences détenues notamment en les intégrant dans la qualification des
personnels, ou leur certification, voire dans les formes de rétribution choisies, y compris la rémunération.

Introduction
Les ressources humaines s’affirment aujourd’hui comme l’un des facteurs essentiels de la stratégie de dévelop-
pement des organismes. Ce sont elles, en effet, qui détiennent la capacité créatrice de l’organisme. Dans cette
optique, les personnels constituent un potentiel créatif que l’encadrement doit mobiliser au service des objectifs
de l’organisation. Or la motivation des personnes ne se décrète pas : la satisfaction des personnels, une des
composantes de leur motivation, est une des conséquences du bon fonctionnement de l’organisation. Le mana-
gement des ressources humaines tend à prendre en compte les comportements des acteurs dans les organismes
et son rôle consiste en grande partie à susciter l’adhésion des acteurs aux objectifs de l’organisme.
Alors qu’il n’était qu’abordé dans les textes de 1994, notamment au paragraphe 4.18 «Formation», la version 2000
place le management des ressources humaines dans une position clé dans la boucle globale d’amélioration de
l’organisme. La compétence devient une caractéristique exigée du personnel affecté aux tâches ayant une inci-
dence sur la qualité du produit, et la formation ne constitue que l’une des actions possibles pour satisfaire les
besoins en compétences. L’efficacité est une exigence pour ces actions. La sensibilisation du personnel à
l’importance de leurs activités dans l’atteinte des objectifs doit par ailleurs être assurée (voir 6.2.2-d) ISO 9001) et
devrait logiquement conduire à son implication (voir 6.2.1, ISO 9004). Il est possible de distinguer dans l’énoncé
de ces objectifs la notion de responsabilité sociale de l’organisme et de développement durable 1).
Le management des ressources humaines contribue par ailleurs à l’amélioration des autres processus de l’orga-
nisme en tant que processus de pilotage ; à ce titre, il ne peut échapper lui même à sa propre amélioration. Cette
remarque pose la question de la définition des axes d’amélioration du management des ressources humaines pro-
prement dite, ou, en d’autre termes, celle d’un modèle de maturité spécifique.

1) Livre Vert, voir Bibliographie.

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1 Domaine d’application
Ce fascicule de documentation a pour objet de fournir des pistes de réflexion pour la mise en place des disposi-
tions des normes ISO 9000:2000 en matière de ressources humaines.
Le document est compatible avec le couple cohérent de normes ISO 9001/ISO 9004:2000. Dans ce sens, il traite :
— de management des compétences pour la maîtrise des processus avec, comme finalité, l’obtention de la
conformité du produit et la satisfaction du client (approche 9001) ;
— du développement des compétences pour l’amélioration des performances économiques, sociales et envi-
ronnementales de l’organisme (approche 9004).
Ce fascicule s’adresse à tout organisme, quels que soient sa taille et son secteur d’activité.
Le document ne propose pas de «solutions clé en main» au management des ressources humaines dans le cadre
des systèmes de management de la qualité. Les outils auxquels il peut être fait référence dans ce document ne
sont pas décrits en détails, la bibliographie permet d’approfondir les sujets si nécessaire.

2 Références normatives
Ce document comporte par référence datée ou non datée des dispositions d'autres publications. Ces références
normatives sont citées aux endroits appropriés dans le texte et les publications sont énumérées ci-après. Pour les
références datées, les amendements ou révisions ultérieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appli-
quent à ce document que s'ils y ont été incorporés par amendement ou révision. Pour les références non datées,
la dernière édition de la publication à laquelle il est fait référence s'applique.

NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire (indice de

classement : X 50-130).

NF X50-750, Formation professionnelle (terminologie).

FD X 50-174, Management de la Qualité — Évaluation de l’efficacité d’un système qualité.

FD X 50-176, Management des processus.

FD X 50-751, Formation professionnelle (terminologie : Fascicule explicatif).

FD X 50-180, Défauts de contribution.

3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les définitions données dans les normes X 50-750 et NF EN ISO 9000,
ainsi que le FD X 50-751 s’appliquent, ainsi que les définitions ci-après :

3.1
action de formation 2)
processus mis en œuvre, dans un temps déterminé, pour permettre d’atteindre les objectifs pédagogiques de la
formation

3.2
activité
ensemble d’opérations contribuant à un résultat observable

3.3
aptitude
ensemble des dispositions physiques et intellectuelles, naturelles ou acquises, d’une personne, à accomplir une
tâche
NOTE Contrairement à la compétence, l’aptitude d’une personne est identifiable indépendamment du contexte.

2) Terme de nature juridique.

 —7— FD X 50-183

3.4
acquis (substantif pluriel)
ensemble des savoirs détenus par un individu
NOTE Dans le domaine de la formation, les acquis exigés pour suivre une formation constituent les prérequis.

3.5
autorité
droit de commander, pouvoir d’imposer l’obéissance
NOTE Le droit encadre le pouvoir.

3.6
besoin de formation
identification d'un écart susceptible d'être réduit par la formation entre les compétences d'un individu ou d'un
groupe à un moment donné et celles attendues ou requises

3.7
bilan de compétences 3)
Opération qui consiste à déterminer l’état des compétences et aptitudes d’un individu.

3.8
compétence
capacité à mettre en œuvre des connaissances, savoir-faire et comportements en situation d'exécution
NOTE 1 La compétence est généralement synonyme de la capacité à résoudre des problèmes dans un contexte donné.
NOTE 2 Lorsque la situation d’exécution est le cadre professionnel, on parle de «compétence professionnelle».

3.9
compétence collective
compétence d’un groupe résultant de la synergie et de la mise en cohérence des compétences individuelles des
membres du groupe
NOTE La compétence collective n’est pas la somme des compétences individuelles.

3.10
connaissance
ensemble des représentations, idées ou perceptions acquises dans le cadre de formations initiales et/ou profes-
sionnelles, et/ou par l’expérience
NOTE La connaissance comporte deux volets distincts : d’une part une démarche volontaire d’acquisition, d’autre part
une acquisition induite par l’action même.

3.11
défauts de contribution
dégradations élémentaires, spécifiques et mesurables de la contribution, assimilables à un défaut car imputables
à une activité mal conçue ou mal exécutée, entraînant une dégradation directe d’un ou de plusieurs soldes inter-
médiaires de gestion dont le dernier solde dégradé mesure l’impact global
NOTE 1 La dégradation est d’ordre tactique, lorsque l’activité est bien conçue mais mal exécutée. Elle est d’ordre stra-
tégique, lorsque l’activité est mal conçue mais bien exécutée, conformément au mode opératoire, en vigueur. Elle peut être
à la fois d’ordre tactique et stratégique.
NOTE 2 Les défauts de contribution se répercutent sur la vie économique et sociale, à l’intérieur et à l’extérieur de l’orga-
nisme. Seul l’impact interne est pris en compte dans le présent document. L’impact externe est néanmoins important ; il
concerne principalement l’emploi dans la région de production concernée ou le PIB national, dans la mesure où l’activité
perdue est récupérée par la concurrence étrangère.

3.12
efficacité
niveau de réalisation des activités planifiées et d'obtention des résultats escomptés

3) Terme de nature juridique.

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3.13
efficience
rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées

3.14
emploi
ensemble des activités et responsabilités confiées à une personne contre rémunération

3.15
évaluation de compétence
évaluation à partir de différentes méthodes (entretiens individuels, diagnostiques, auto-diagnostiques, tests,…)
des compétences
NOTE 1 Elles permettront de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

3.16
évaluation de la formation
appréciation du degré d'atteinte des objectifs d'une action de formation
NOTE 1 Les critères sur lesquels se fondent l’appréciation sont, en principe, définis préalablement.

NOTE 2 Cette évaluation peut être faite à des temps différents, par des acteurs différents (stagiaire, formateur, orga-
nisme client, hiérarchie, responsable de projet, etc.).

NOTE 3 On distingue, par exemple, l'évaluation de satisfaction, l'évaluation du contenu de la formation, l'évaluation des
acquis, l'évaluation des transferts éventuels en situation de travail et l’impact sur les résultats de l’organisme.

3.17
expérience
savoir acquis par la pratique ou l’observation
NOTE Dans une acception différente, mais cependant proche, l’expérience est un fait provoqué ou invoqué afin de vali-
der une hypothèse ou d’étudier un phénomène. Cette acception n’est pas utilisée dans le présent document.

voir FD X 50-190, Outils de management — Capitalisation d’expérience

3.18
fonction
rôle au sein d’un organisme

3.19
formation initiale
ensemble des connaissances acquises, en principe avant l'entrée dans la vie active, en tant qu'élève, étudiant ou
apprenti
NOTE Elle comprend des enseignements généraux et, dans certains cas, de la formation professionnelle.

3.20
formation professionnelle
ensemble des connaissances acquises dans le cadre de la vie active pour répondre à un besoin identifié
NOTE 1 Le besoin peut être celui de l’individu ou celui de l’organisme qui l’emploie.

NOTE 2 La formation professionnelle peut être continue ou permanente (voir FD X 50-751).

3.21
métier
regroupement de situations de travail ayant du sens du point de vue de l’identité professionnelle
NOTE les activités relatives à un métier se caractérisent en général par une spécificité exigeant des compétences ou
des emplois homogènes.
 —9— FD X 50-183

3.22
mission
finalité de l’emploi ou de la fonction d’une personne

3.23
poste
ensemble des tâches regroupées dans l’espace et dans le temps
NOTE 1 Le poste désigne parfois le lieu où s’exerce une activité professionnelle.

NOTE 2 Un poste peut être tenu par plusieurs personnes et une personne peut travailler sur plusieurs postes.

3.24
professionnalisation
processus permettant de développer des savoir, savoir-faire et savoir-être nécessaires à l’exécution des activités
professionnelles
EXEMPLE Formation.

3.25
qualification
processus permettant de démontrer l’aptitude à satisfaire des exigences spécifiées
NOTE 1 Le terme «qualifié» désigne l’état correspondant.

NOTE 2 La qualification peut concerner les personnes, les produits, les processus ou les systèmes.

NOTE 3 Dans certains contextes, le processus de qualification englobe le processus d’acquisition de l’aptitude à
démontrer.

3.26
référentiel de compétences
document identifiant l‘ensemble des compétences utiles à l’organisme dans le présent et le futur, avec détermi-
nation des niveaux de complexité croissante à l’intérieur de chacune d’elles
NOTE En tant qu’outil de facilitation des relations avec les partenaires de l’organisme, ce référentiel peut-être interne ou
externe.

3.27
savoir
ensemble des connaissances théoriques et pratiques

3.28
responsabilité
charge de celui qui doit assurer et rendre compte de ses actes ou de ceux d’autrui

3.29
savoir-être
savoir-faire relationnel
NOTE Ce terme décrit généralement des comportements et attitudes attendus dans une situation donnée.

3.30
savoir-faire
mise en œuvre maîtrisée d'un savoir et d'une habileté pratique dans une réalisation spécifique

3.31
tâche
travail à faire dans un temps fixé et sous certaines conditions
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4 Principes généraux — Explication des fondements du concept de «compétence»

La définition du terme compétence ne figure pas explicitement pas dans la norme ISO 9000:2000. Elle figure
cependant implicitement dans les ISO 9001 et ISO 9004, lorsqu’elles précisent les enregistrements qu’il convient
d’établir dans le cadre de la certification selon ISO 9001:2000. Ces derniers concernent (pour le personnel effec-
tuant un travail ayant une influence sur la qualité du produit) :
— la formation initiale et professionnelle, qui se rapportent sans équivoque aux savoirs,
— le savoir-faire,
— le savoir-être.
L’expérience englobe notamment les attitudes professionnelles et comportements que l’organisme valorise.
Par exemple : aptitude à faire comprendre, déléguer, argumenter, négocier, gérer les conflits, identifier rapide-
ment une défaillance d’un système, connaissance de soi-même, de ses limites, de ses propres besoins en forma-
tion ou en compétences afin que le personnel puisse réaliser son (ou ses) activité(s) professionnelle(s) et faire
face aux situations nouvelles (réorganisation du travail, reclassement,…).
Une compétence fait intervenir trois éléments :
— une personne (un acteur). Cette personne possède un système de valeurs (fondées notamment par sa cul-
ture, ses croyances, son histoire de vie). Sa conduite est suscitée par ses désirs (qui déterminent sa motivation
et nécessitent l'appréhension d'un sens donné aux événements). Elle possède des capacités de cognition (qui
fondent sa disposition à évoluer). Elle est instruite de connaissances générales et spécialisées. Cet ensemble
d'éléments intrinsèques participe de l'identité de la personne.
— un champ d’application et un environnement de mise en œuvre.
— un tiers, une autorité qui évalue et reconnaît. Les cadres légaux et réglementaires, ainsi que le système hié-
rarchique de l'organisme, qui peut inclure une entité spécifique telle qu’une «Direction des ressources humai-
nes» fondent les rapports de pouvoir qui accompagnent la mise en œuvre de la compétence et définissent
notamment le niveau de liberté et de responsabilité des parties prenantes.
Une compétence s’acquiert, se développe, s’entretient, peut se perdre, se réduire, être indisponible, devenir
obsolète. Elle ne se voit pas, seul son résultat est observable.
Une compétence est étroitement liée à l’activité de travail, à un résultat recherché, à une mise en œuvre finalisée.
C’est en d’autres termes, l’aptitude à agir en toute situation, de manière contributive à la stratégie globale de
l’organisme.
Une compétence se construit de l’intérieur, par la personne elle-même, une compétence individuelle se déve-
loppe d’autant mieux qu’une compétence collective se construit, s’organise que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur
de l’organisme.
Une compétence se construit en mettant en œuvre un processus itératif dans lequel l’échange entre pairs est
capital ainsi que les aller-retour entre pratiques et réflexions-analyses-théorisation de ces pratiques
Une compétence se construit en situation de travail ou de conduite d’activité, ce qui permet :
— de se représenter le problème posé, d’auto-analyser des connaissances, savoir-faire et stratégies déjà
utilisées,
— d’utiliser un raisonnement adapté à la résolution des problèmes.
La compétence se distingue du «métier» et de la «qualification» (voir définitions).
 — 11 — FD X 50-183

5 Responsabilité de la direction
5.1 Généralités
Selon l’ISO 9001:2000, la responsabilité de la direction en matière de ressources humaines porte sur trois volets
complémentaires :
— attribution des responsabilités et autorités ;
— mise à disposition [des ressources humaines] ;
— identification des «personnes dont le travail a un impact sur l’atteinte des objectifs qualité».
Il est par ailleurs essentiel pour la direction d’assurer à chacun des membres du personnel les conditions pour être
porteur des valeurs de l’organisme, notamment en matière d’éthique et de responsabilité sociale.
En complément de l'approche des compétences, il est de la responsabilité de la Direction de l’organisme de veiller
à favoriser une flexibilité suffisante pour prendre en compte des compétences permettant d’améliorer un processus,
même si elles n’ont pas été identifiées dès l’origine. Par exemple, il convient d’inclure des dispositions permettant
d’assurer la reconnaissance formalisée des contributions dans l’atteinte, voire le dépassement, des objectifs qualité.

5.2 Attribution des responsabilités et autorités

L’objectif est de disposer d'une organisation facilitant la mise en œuvre des processus et la réactivité de l'organisme
face aux besoins et attentes des clients et, en fonction de la stratégie retenue, des autres parties intéressées.
Les éléments structurants de l'organisation (organigramme, missions, délégations, engagements clients, procé-
dures,…) constituent l’essentiel des éléments d’entrée à prendre en compte, ainsi que les dysfonctionnements
des processus ayant pour origine des définitions incomplètes, non pertinentes, ou parfois une formalisation insuf-
fisantes des responsabilités, autorités et zones d'autonomie.
Les données de sortie de cette activité incluent :
— une description des relations fonctionnelles et hiérarchiques,
— des définitions de fonction claires fixant les responsabilités et autorités de chaque fonction.
L’attribution des responsabilités et autorités est jugée efficace par exemple, lorsque chaque personne connaît en
permanence ses missions, responsabilités et autorité. Lorsque la complexité des processus et leurs interactions,
la taille de l’organisme et le type d’activités, et les compétences du personnel le rendent nécessaire, cette infor-
mation est documentée.

5.3 Mise à disposition des ressources

Il s’agit de disposer des compétences adaptées, tant en termes quantitatifs que qualitatifs, et au moment voulu
pour répondre aux engagements pris par l’organisme.
Pour ce faire il convient de prendre en compte :
— les engagements vis-à-vis des clients et des autres parties intéressées,
— le degré de polyvalence,
— les fluctuations et évolutions du besoin,
— l’organisation du travail (horaires, nombre d'équipes de production, etc.),
— les objectifs de productivité et l’efficience
— et surtout l’ensemble des données de sortie des activités décrites dans l’article 6.
Les décisions d’affectation, à un poste, soit par nominations ou par embauches constituent les principaux élé-
ments de sortie de cette activité.
Plusieurs indicateurs peuvent être mis en place pour évaluer l’efficacité des dispositions définies, par exemple :
— réduction des pertes de chiffre d’affaires dues à l’inadéquation de compétences,
— réduction du nombre d’anomalies, y compris réclamations clients,
— meilleur respect des délais.
FD X 50-183 — 12 —

5.4 Identification des personnes dont le travail a un impact sur la qualité

La norme ISO 9001:2000 spécifie que «le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du
produit doit être compétent».
La formulation pourrait laisser entendre qu’il y a dans l’organisme du personnel dont le travail n’affecte pas la qua-
lité du produit, ce qui bien entendu va à l’encontre de la maxime bien connue «la qualité est l’affaire de tous». Plus
dommageable pour l’organisme, la formulation pourrait inciter, par exemple, à considérer que certaines catégories
de personnes ne sont pas concernées par le système qualité ou simplement faire que certains se sentent exclus
de la démarche.
Il convient donc d’aborder ce point avec la plus grande prudence.
Il est en général relativement aisé d’identifier les personnes dont les tâches affectent directement la conformité du
produit principal, c’est-à-dire du produit fourni au client qui fait l’objet d’un accord ou d’un contrat entre l’organisme
et le client et qui est le résultat du processus de réalisation.
Le travail des personnes qui sont impliquées dans les processus de pilotage ou les processus supports a une inci-
dence (indirecte) sur la qualité du produit (son aptitude à satisfaire des besoins ou attentes). Dans ce contexte il
convient d’une part d’élargir la notion de produit aux prestations associées d’autre part de passer de la conformité
du produit à la satisfaction du client. Dans cette optique, tous les personnels de l’organisme sont évidemment
concernés. Les objectifs qualité fixés dépendront alors du niveau de maturité de l’organisme.

6 Management des compétences

6.1 Généralités
Les activités relatives au processus management des compétences sont décrites selon l’approche recommandée
dans le FD X 50-176, Management des processus, au travers de la finalité d’amélioration continue, éléments
d’entrée, éléments de sortie, critères de performance, éléments de maîtrise (management).
Si possible les interfaces entre les processus sont (a minima) identifiés, étant admis que les risques (de non
atteinte des objectifs) résident plus particulièrement dans ces interfaces.
Il est recommandé que chacune des activités décrites ci-après soit menée par l’ensemble des acteurs concernés.

6.2 Identification des compétences requises

Il s’agit d’établir la liste des compétences requises pour répondre aux exigences présentes ou anticipées de
l’ensemble des parties intéressées dont les clients, propres aux activités à conduire, avec détermination des
niveaux de complexité croissante à l’intérieur de chacune d’elle.
Pour ce faire, il convient de s’appuyer sur ce qui fonde les activités à conduire, par exemple, répertoire des métiers
de l’organisme, cahier des charges, contrat, descriptif de mission, stratégies de développement.
La grille, mise à jour à une fréquence à déterminer, des compétences requises constitue le principal élément de
sortie (en général documenté) de cette activité.
L’efficacité de l’identification des compétences requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des pro-
cessus du Système de Management de la Qualité et par la pertinence de la grille par rapport aux activités à mener
et aux objectifs à atteindre.

6.3 Identification des compétences disponibles (acquises)

Il s’agit ici de déterminer le «deuxième membre de l’équation», c’est-à-dire les compétences disponibles (dites
aussi «acquises»), à partir d’évaluations de compétences.
On s’appuiera pour ce faire sur les données individuelles issues d’un entretien, d’un questionnaire, ou d’une
observation, ou encore attestées par des documents (diplômes, qualifications, certifications,…).
Les éléments de sortie peuvent se présenter sous la forme d’une grille des compétences disponibles.
 — 13 — FD X 50-183

Comme dans le cas de l’identification des compétences requises, l’efficacité de l’identification des compétences
requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système de Management de la Qualité
et par la pertinence de la grille par rapport aux activités à mener et aux objectifs à atteindre.
NOTE Il convient d’examiner la pertinence de capitaliser les données relatives à des compétences qui peuvent ne pas
être investies dans les activités en cours ou prévues, mais s’avérer utiles à long terme.

6.4 Évaluation des écarts

Il s’agit d’examiner dans quelle mesure les compétences disponibles sont en adéquation avec les compétences
requises.
Pour établir cette comparaison , on utilise comme éléments d’entrée :
— la grille des compétences requises,
— la grille des compétences disponibles.
Les données de sortie sont regroupées dans la matrice des compétences requises complétée des données indi-
viduelles indiquant, si il y a lieu, les caractéristiques des écarts constatés.
Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés pour estimer l’efficacité du processus d’évaluation, tels que :
— taux de satisfaction des évalués et de leur responsable hiérarchique,
— nombre de dysfonctionnements dont la cause est tracée à l’inadéquation entre les compétences et l’activité ou
le poste,
— défauts de contribution.

6.5 Développement des compétences et mise à disposition

L’objectif est ici de définir et mettre en œuvre les actions y compris celles de formations permettant de réduire les
écarts constatés à l’issue de l’évaluation. Par exemple : actions de développement des compétences, recrutement
interne ou externe, professionnalisation par des actions telles que formation (professionnelle), tutorat, stage ou
accompagnement individualisé (coaching), allocation de ressources matérielles.
La principale donnée d’entrée est l’information issue de l’étape précédente, en général sous forme documentée
(matrice des écarts constatés entre compétences requises et compétences disponibles).
Le développement des compétences et leur mise à disposition répondant aux besoins identifiés couvrent plu-
sieurs actions et décisions, telles que :
— les recours aux compétences externes à l’organisme (sous traitance, externalisation, intérim,…),
— les recrutements,
— les réorganisations, restructurations,
— les actions de formations,
— la mobilité,
— conduisent à développer et à mettre à disposition des compétences répondant aux besoins identifiés issus de
ces décisions.
Les éléments de sortie de ce processus sont les données d’évaluation des actions mises en œuvre permettant de
réviser la grille des compétences acquises (voir en annexe C un exemple d’évaluation de l’efficacité des formations).
L’efficacité des actions décidées c’est-à-dire leur aptitude à atteindre leurs objectifs étant à démontrer, des objec-
tifs, mesurables, sont à définir préalablement. L’évaluation d’une formation pourra porter sur la satisfaction des
stagiaires, l’évaluation pédagogique (évaluation «à chaud»), mais aussi sur le transfert de connaissances en
situation de travail (évaluation «à froid»), et surtout sur son influence dans l’atteinte des objectifs individuels ou
collectifs fixés pour les services intéressés de l’organisme.
La réduction des écarts constatés constitue le principal critère de performance de ce processus.
FD X 50-183 — 14 —

6.6 Maintien et mise à jour des compétences

Il s’agit d’assurer que les compétences acquises sont préservées au sein de l’organisme, en particulier lorsque
les activités sont affectées par des changements (arrivées, départs,…) ou par des mouvements de personnels.
Les éléments d’entrée sont :
— la grille des compétences requises et leur degré de rareté,
— les indicateurs de l’efficacité des actions de développement des compétences.
Dont on déduira les données permettant la mise à jour des documents relatifs aux compétences acquises.
Le maintien adapté des compétences se mesure avec des indicateurs liés :
— aux pertes de savoir et à la capitalisation d’expérience,
— à la polyvalence, l’employabilité, la flexibilité des organisations,
— au taux d’utilisation des compétences acquises,
— aux dispositifs d’apports continus des connaissances (notion de management des connaissances)

6.7 Développement des compétences à long terme

La performance du développement des compétences passe par une réponse à la prise en compte de l’évolution
des attentes et des besoins tant de l’organisme (adaptation) que du personnel (anticipation/«employabilité») :
— De l’organisme (optique 9001), par exemple pour ce qui est de l’estimation des cycles de vie d’un produit, de
l’obsolescence d’une technologie ou d’équipements, et par conséquent des changements de types de compé-
tences qui devront être mobilisées.
— Du salarié (optique 9004), par exemple pour ce qu’il en est de ses désirs d’évolution, de responsabilisation,
d’autorité, de reconnaissance, également pour ce qu’il en est de ses souhaits de mobilité fonctionnelle (type
de travail) ou géographique (lieu de travail).
Cette démarche managériale qualitative opère donc une distinction entre les formations «adaptation» et les for-
mations «développement d‘employabilité».
Pour y parvenir, il convient de déterminer soigneusement les objectifs à atteindre, notamment au moyen de critè-
res autres que ceux qui visent à constater la mise en œuvre concrète des savoirs nouveaux sur le poste de travail.

7 Du management des compétences au management par les compétences

7.1 Aspects organisationnels

Dans le cadre du management des compétences, la question est d’adapter les ressources humaines au contin-
gences externes à l’organisme (évolution du marché, de la concurrence, des technologies). Il convient dans ce
cadre de développer au sein du personnel les compétences dont l’organisme a besoin, soit de faire appel à des
compétences externes. Les ressources humaines demeurent une variable d’ajustement 4).
À l’inverse, le management par les compétences peut se définir comme une recherche de mise en relation des
emplois et des hommes qui met l’accent sur les hommes. C’est donc un ensemble de pratiques organisées qu’un
organisme met en place pour déterminer les compétences individuelles et collectives qui lui sont nécessaires pour
le présent, et le seront dans le futur, les définir, les mesurer, les développer, les exploiter, soit dans une perspec-
tive d’adaptation, soit dans une perspective de transformation de l’environnement en fonction de ses caractéristi-
ques internes.

4) Ces propos sont empruntés pour partie à l’ouvrage de Daniel PEMARTIN, Gérer par les compétences ou
comment réussir autrement, Éditions Management Société, Paris, 1999.
 — 15 — FD X 50-183

Cette démarche ne se limite donc pas au développement des compétences, mais s’interroge en permanence sur
l’exploitation optimale qui peut en être faite, y compris au travers de modifications organisationnelles. Dans ce
cadre certaines pratiques managériales prendront une dimension supplémentaire. À titre d’exemple : repérage
d’aires de mobilité professionnelle, entretien annuel, référentiel de compétences. Mettant l’accent sur le rapport
du personnel avec son poste de travail, elle portera son attention sur les processus de résolution de problèmes.
Ces tendances s’accompagnent logiquement d’une gestion de plus en plus individualisée des personnels (gestion
des carrières, des rémunérations,…).
Le management par les compétences reconnaît le caractère contributif des ressources humaines à la stratégie
globale de l’organisme, même si à l’inverse, la stratégie détermine les compétences nécessaires. Dans cet ordre
d’idée, elle se situe dans une perspective non plus seulement de réactivité mais de pro-activité. Les compétences
nouvelles peuvent faciliter l’adaptation aux évolutions imprévues, générer le cas échéant des avantages concur-
rentiels, dans le cadre d’un environnement modelé, et non subi.
En termes de conséquences organisationnelles, on notera que l’identification des compétences que requiert
l’organisme pour le présent, mais surtout pour le futur, doit reposer a priori sur une articulation entre le manage-
ment des ressources humaines et la veille technologique et sociétale. De même, l’évaluation, voire la rétribution
des compétences, caractéristique individuelle, devra reposer sur une mise à contribution de l’encadrement à tous
les niveaux concernés. Ces tendances concourent à une décentralisation de la fonction de management des res-
sources humaines.

7.2 Satisfaction du personnel et développement des services

Au sens strict, la satisfaction du personnel constitue l’un des objectifs de la norme ISO 9004:2000. Néanmoins,
l’accent mis dans le norme ISO 9001sur la notion de compétence contribue sans aucun doute à la satisfaction de
plusieurs des attentes du personnel vis–à-vis de l’organisme employeur, notamment l’employabilité 5), qui
concerne l’aptitude à la mobilité du personnel, que ce soit dans le cadre d’une évolution volontaire de la carrière,
ou dans un cadre de recherche d’emploi auquel le personnel est contraint.
De même l’on voit mal comment développer la sensibilisation du personnel, exigence de la norme ISO 9001, de
même que sa motivation et son implication, dans l’hypothèse ou celui-ci serait particulièrement insatisfait.
L’exigence de satisfaction du personnel est cohérente avec celle de satisfaction du client : en y contribuant,
notamment dans le secteur des services. La qualité de service ne peut pas reposer sur des exigences antinomi-
ques durables (stress du personnel sous pression de type «juste à temps» mal maîtrisé»). La norme ISO 9000,
dans sa définition du terme de service, rappelle à juste titre que le service est un résultat de processus (c’est-à-
dire un produit), qui admet nécessairement un interface avec le client. L’activité de service prend dans l’activité
économique contemporaine une importance grandissante, y compris dans l’industrie manufacturière, où le service
associé à la fourniture matérielle peut constituer un avantage concurrentiel.
C’est souvent en cet instant précis où le client est en contact direct avec l’organisme, c’est-à-dire plus concrète-
ment son personnel, que se forge peu à peu, de manière difficilement réversible, l’image globale de l’organisme.
En ces circonstances, seul un personnel satisfait, motivé et impliqué pourra mobiliser ses compétences ou celles
de son organisme en vue de répondre à des attentes parfois complexes ou imprévues.
L’accent mis par les nouvelles normes sur la satisfaction du personnel répond ainsi aux attentes des secteurs des
services.

5) Selon A. PERETTI, op. cit., page 25, l’employabilité constitue l’une des attentes des salariés, avec l’équité,
qui met en rapport la contribution avec la rémunération, et l’éthique, c’est à dire le respect par l’organisme d’un
ensemble de normes comportementales, telles que la rigueur dans la mise en œuvre des politiques, la trans-
parence des décisions, l’écoute, la qualité du système d’information ascendante.
Pour une critique du concept d’employabilité, on pourra consulter D. PEMARTIN, op. cit., les ambiguïtés de
l’employabilité, page 26.
FD X 50-183 — 16 —

7.3 Vers l’organisme qualifiant ?

Les processus de management des ressources humaines n’échappent évidemment pas à l’article 8 des normes
ISO 9001 et ISO 9004:2000, et font à ce titre l’objet d’une démarche d’amélioration continue. Il est recommandé
d’utiliser des démarches fondées sur la mise en œuvre de modèles de maturité de processus, dont l’avantage est
de proposer au «manager» un cheminement logique et rationnel, par étapes, sur la voie de l’amélioration recher-
chée. L’objet est de progresser peu à peu jusqu’à un niveau considéré comme excellent.
Les modèles proposés pour application aux organismes distinguent en principe les types d’actions menées et les
résultats auxquels ils sont sensés conduire (voir FD X 50-176, et en particulier l’annexe D). Les actions (facteurs)
sont désignés sous les vocables successifs usuels (dans le cas d’un modèle à cinq niveaux) :
— fonctionnement «de base»,
— fonctionnement défini, planifié, suivi,
— fonctionnement maîtrisé,
— optimisé,
— en amélioration permanente.
(Cette dernière expression étant controversée, car dès le niveau de «maîtrise» on rentre dans l’amélioration
continue, par exemple avec le référentiel ISO 9001:2000.)
L’organisation qualifiante paraît correspondre aux niveaux les plus élevés de ce modèle. Au sein d’une organisa-
tion qualifiante, la gestion des faits est considérée comme une opportunité d’apprentissage au travers de l’activité
interprétative qu’elle génère ; le requis, c’est-à-dire l’atteinte des objectifs (efficacité), y prend le pas sur le prescrit
(conformité aux procédures).
On notera ici la correspondance entre ce type d’organisation et le fondement de l’évolution des normes ISO dont
l’évaluation de conformité est basée désormais sur des audits d’efficacité et non plus de conformité.
Il convient de distinguer l’organisation dite apprenante de l’organisation qualifiante, la première assimilant le déve-
loppement de compétences à de simples apprentissages traditionnels (via la formation continue essentiellement)
alors que l’organisation qualifiante ne peut être séparée de la réflexion sur l’évolution de l’organisation du travail,
du contenu des emplois et de leur reconnaissance institutionnelle.
Une telle organisation reflète un haut niveau de maturité. L’organisme passant d’une logique d’adaptation au
marché (management des compétences) à une logique d‘acteur, par des étapes intermédiaires où l’organisme
expérimentera les formations d’ouverture, par opposition aux formations de spécialisation, la détermination d’aires
de mobilité fonctionnelle, et la reconnaissance, voire la rémunération des compétences. Il reste néanmoins clair
que la reconnaissance des compétences individuelles des personnels ne doit en rien affecter la compétence
collective de l’organisme et sa reconnaissance, et qui demeure en soi un objectif essentiel.
 — 17 — FD X 50-183

Annexe A

Init numérotation des tableaux d’annexe [A]!!!

Init numérotation des figures d’annexe [A]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [A]!!!

8#.'745 &'5+4 %100#+55#0%'5

%WNVWTG%TQ[CPEGU 5GPU )ÃPÃTCNGU
4KVWGNF GPVTGRTKUG /QVKXCVKQP 5RÃEKCNKUÃGU
#ODKCPEG*CTEÂNGOGPV

#PCN[UGFGUTÃUWNVCVU
4'.#6+100'.

':2'4+'0%'
%QOOWPKECVKQP

GVECRKVCNKUCVKQP
FGUNGÁQPU
&203(7(1&(
4'%100#+55#0%'

5QWRNGUUGKPVGNNGEVWGNNG
%CRCEKVÃF CUUKOKNCVKQP
&KRNÏOG3WCNKHKECVKQP

#RVKVWFGURQVGPVKGNNGU
4ÃVTKDWVKQP5CPEVKQP

%1)0+6+10
%QPHKCPEG

'4)101/+' 21781+4 14)#0+5#6+10

#IGPEGOGPVFWRQUVG &TQKV*KÃTCTEJKG (QTOCVKQP6WVQTCV
œEJCPIGU5[UVÂOG
%NKOCV*QTCKTGU5CPVÃ /CÉVTKUG(CKUCDKNKVÃ 2TQEGUUWU%QPVTÏNG

Figure A.1 — Facteurs déterminants de la compétence

Il convient de segmenter et hiérarchiser ces facteurs déterminants pour en assurer la maîtrise.

FD X 50-183 — 18 —

Annexe B

Exemple de grille d’évaluation des écarts

entre compétences requises et compétences disponibles

Init numérotation des tableaux d’annexe [B]!!!

Init numérotation des figures d’annexe [B]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [B]!!!

Il convient qu’une telle matrice ne soit jamais introduite de façon abrupte par la hiérarchie : la participation des
personnes concernées à sa construction contribue fortement à en faire un outil accepté et reconnu par tous.
Il convient par ailleurs de veiller à définir le niveau de détail des compétences en fonction des besoins, des types
d’activités, des exigences légales et réglementaires lorsqu’il y en a.
Ce type de matrice peut être utilisé dans une organisation verticale comme dans une organisation par processus.

Tableau B.1 — Exemple de matrice de compétences — Entité X

Établir un bilan comptable

Rédiger un compte rendu

Répondre au téléphone
Compétences requises

Prendre des initiatives

Assembler des pièces

Programmer en Basic

Animer une réunion

Permis de conduire

Souder à l’étain
Bureautique

Lire un plan
Diplôme Z

Allemand

Négocier
Anglais

Nom 1 ● ◗ ● 1

Nom 2 ● ● ◗ 1 ● ✔ ✔

Nom 3 ● ● ● ●

Nom 4 ● 1 ◗ ● ● ✔ ● ●

Nom 5 ● ● ● ◗ ✔ ● ●

Bilan
J J J M L K K J M J K K J
entité

J : adéquation entre compétence requise et disponible (quantitatif et qualitatif).

K : risque de manque, actions pour assurer continuité à mettre en place.
L : niveau de compétence insuffisant, action corrective à mettre en place.
M : niveau de compétence insuffisant, action corrective immédiate nécessaire.
● : maîtrise de la compétence, parfaite autonomie, transmission de connaissances possible.
◗ : compétence présente, autonomie possible sauf exception (à définir).
1 : formation prévue ou en cours.
✔ : connaissance théorique, débutant, nécessite accompagnement.

Le bilan de l’entité facilite la mise en évidence de besoins en formation ou autres actions nécessaires pour acqué-
rir les compétences nécessaires au sein de l’entité.
Pour certaines compétences, il peut être nécessaire de définir des niveaux de criticité pour les compétences requi-
ses et d’affiner ainsi encore plus le bilan.
 — 19 — FD X 50-183

Annexe C

Évaluation de l’efficacité d’une action de formation

Init numérotation des tableaux d’annexe [C]!!!

Init numérotation des figures d’annexe [C]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [C]!!!

Pour refléter un découpage en six étapes (par exemple) d’une action de formation
a) Détection, identification du besoin,
b) Définition de l’objectif de la formation,
c) Définition de l’objectif pédagogique,
d) Évaluation de la formation «à chaud»,
e) Évaluation de la formation «à froid»,
f) Exploitation des évaluations.
On peut par exemple mettre en place une grille telle que celle qui suit.
L’efficacité de l’action de formation sera ainsi mise en évidence de manière factuelle.

Évaluation et suivi de formation

Critère ou domaine Objectifs

Évaluation à chaud Évaluation à froid Observations
d’évaluation (qualitatif ou quantitatif)

Personnel + Responsable
Personnel +
Acteurs Hiérarchique + Formation +
Hiérarchique + Personnel
concernés/impliqués Responsable Direction Ressources
Responsable formation
formation Humaines

Organisation Pour chaque critère, Pour chaque item, Pour chaque item,
matérielle (A à D) décrire l’objectif cocher la case cocher la case
A ou l’attente correspondante *) correspondante
B A 1 2 3 4 A 1 2 3 4
C
D B 1 2 3 4 B 1 2 3 4
C 1 2 3 4 C 1 2 3 4
D 1 2 3 4 D 1 2 3 4

Animation A 1 2 3 4 A 1 2 3 4
A B 1 2 3 4 B 1 2 3 4
……………
……….. C 1 2 3 4 C 1 2 3 4
D 1 2 3 4 D 1 2 3 4

Contenu du stage A 1 2 3 4 A 1 2 3 4

……….. B 1 2 3 4 B 1 2 3 4
C 1 2 3 4 C 1 2 3 4
D 1 2 3 4 D 1 2 3 4

Connaissances Les objectifs sont-ils Les objectifs sont-ils

théoriques attendues tous atteints tous atteints
OUI NON OUI NON

…Si non lesquels ? …Si non lesquels ?

(à suivre)
FD X 50-183 — 20 —

Évaluation et suivi de formation

Critère ou domaine Objectifs

Évaluation à chaud Évaluation à froid Observations
d’évaluation (qualitatif ou quantitatif)

Personnel + Responsable
Personnel +
Acteurs Hiérarchique + Formation +
Hiérarchique + Personnel
concernés/impliqués Responsable Direction Ressources
Responsable formation
formation Humaines

Nouvelles Les objectifs sont-ils Les objectifs sont-ils

compétences tous atteints tous atteints
attendues OUI NON OUI NON

…Si non lesquels ? …Si non lesquels ?

Mise en pratiques Les objectifs sont-ils Les objectifs sont-ils

de nouvelles tous atteints tous atteints
connaissances OUI NON OUI NON

…Si non lesquels ? …Si non lesquels ?

*) 1 = mauvais, 2 = moyen, 3 = bien, 4 = très bien.

Si l’évaluation sert de base aussi pour établir une gestion des carrières par exemple, on pourra compléter par des
critères de mobilité, de changement de poste possible, de modification de rémunération, etc.
Bien entendu, les critères peuvent être affectés de coefficients de pondération.
 — 21 — FD X 50-183

Annexe D

Exemple de document support d’Entretien Individuel Annuel (EIA)

Init numérotation des tableaux d’annexe [D]!!!

Init numérotation des figures d’annexe [D]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [D]!!!

Salarié : Fonction : Tél :

Entreprise : Service : Exercice :

Hiérarchique : Fonction : Tel :

Statut :

Ancienneté : Poste Service

Entreprise Groupe

Volontaire Mobilité : Géographique ❒ Professionnelle ❒

Bilan des potentiels :

Date de la dernière évaluation Volontaire pour une évaluation ❒
FD X 50-183 — 22 —

Événements majeurs durant l'année écoulée :

Professionnels

Extra-professionnels

Familiaux

Activités externes à l'entreprise porteuses de compétences notoires :

Motivations :

Voir des gens, prendre des contacts ❒ Créer, inventer ❒

Prendre des initiatives ❒ Travailler en équipe ❒
Aider les autres ❒ Organiser mon travail ❒
Voyager, me déplacer ❒ Changer, bouger ❒
Prendre des responsabilités ❒ Avoir des objectifs clairs ❒
Travailler manuellement ❒ Travailler seul ❒
Diriger une équipe ❒ Gérer des moyens ❒
Travailler intellectuellement ❒ Avoir des horaires réguliers ❒
 — 23 — FD X 50-183

Domaines de prédilection :

Meilleures réussites

Pas eu d'occasions de prouver

Projet professionnel :

Court terme

Moyen/Long terme

Perceptions de l’environnement
Organisation Résultats Relations humaines
professionnel :

Service

Entreprise

Groupe

(1 : Insuffisant / Inadapté ; 2 : Perfectible ; 3 : Très bien ; 4 : Exemplaire).

Objectifs :
Analyse des écarts par rapport aux objectifs de l'année écoulée

Qualité

Quantité

Comportement

Objectifs pour l'année à venir

Qualitatif

Quantitatif

Comportemental
FD X 50-183 — 24 —

Formation :

Antériorité dernière formation suivie

Demandes antérieures non satisfaites

Souhaits

Formation — Adaptation

Formation — Développement personnel

Sans
Faible Adapté Maître Observations
objet

Savoir
Connaissances Générales
Connaissances théoriques du poste
Technologies du poste
Langues (préciser)

Savoir Faire
Méthode / Organisation / Respect des consignes
Gestion du temps / Productivité
Management d'équipe / Délégation / Médiation
Qualité / Sécurité / Efficacité / Fiabilité
Communication / Pédagogie / Conviction
Conceptualisation / Analyse / Stratégie

Savoir Être
Professionnalisme / Rigueur
Loyauté / Sens des valeurs / Éthique
Autonomie / Sens des responsabilité / Jugement
Dynamisme / Réactivité / Volonté / Disponibilité
Leadership / Animation / Charisme
Sociabilité / Esprit d'équipe / Don de soi
Ouverture / Écoute / Tolérance
Adaptabilité / Résistance au stress / Flexibilité
Anticipation / Intuition
Pragmatisme / Sens pratique / Logique
Créativité / Inventivité
Initiative / Prise de risque
 — 25 — FD X 50-183

Projet professionnel
à 6 mois 6 à 12 mois 1 à 2 ans 2 à 5 ans
Synthèse des souhaits

Accroissement de responsabilité

Changement d'activité

Changement de métier

Changement d'entreprise

Changement de région

«Une Idée pour Améliorer mon Travail» :

Date de l’entretien :

Signatures :

L'intéressé Le hiérarchique Le DRH

FD X 50-183 — 26 —

Bibliographie

[1] NF EN ISO 9004:2000, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l’amélioration des
performances.
[2] FD X 50-190, Capitalisation d’expérience.
[3] ISO 10015, Management de la qualité — Lignes directrices pour la formation.
[4] SA 8000, Éthique sociale.
[5] NF X 50-750, Formation professionnelle — Terminologie.
[6] FD X 50-751, Formation professionnelle — Terminologie : Fascicule explicatif.
[7] FD X 50-180, Défauts de contribution.
[8] Livre Vert, Commission des Communautés Européennes, Promouvoir un cadre européen pour la
responsabilité sociale des entreprises, Bruxelles, 18 juillet 2001.
[9] Manager la Formation, Alain MEIGNANT, 4e édition, Éditions Liaisons, Paris 1997.
[10] L’apprentissage opérationnel, repérage des lieux , G. KOENIG, Revue française de Gestion, Paris, janvier-
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[11] Quels modèles d’organisation pour l’industrie européenne, l’émergence de la firme coopératrice,
Ph. ZARIFIAN, L’Harmattan, Paris, 1993.
[12] Hors de la crise, W. Edwards DEMING, ECONOMICA.
 ISO 9000
?!
FD X ISO 9001 ISO 9004
50-173 FD X
50-183
Management ISO 19011
Ressources
humaines
FD X Responsabilité
50-184
de la direction Management des
FD X FD X
ressources 50-180 50-126

— 27 —
Système Autres
ressources
Client
Mesure et
analyse
FD X Management FD X FD X
50-179 FD X
des processus Mesure, analyse 50-171 50-172
50-176
et amélioration
FD X FD X
Processus 50-174 50-190
Amélioration
FD X FD X

FD X 50-183
50-127 50-128