CAPÍTULO II

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

En este capítulo se encuentra una serie de conceptos y términos, que servirán

para establecer el problema en estudio dentro de un conjunto de conocimientos
previos, los cuales servirán como apoyo para aclarar cualquier tipo de inquietud por
parte de los lectores.

Antecedentes

Pire, Kieffer (2018), presentó una tesis de grado titulada: “Estandarización de

los Sistemas Administrativos, Proceso de Regulación del Ejercicio de las Actividades
Primarias de Hidrocarburos DERT, Basados en la Norma ISO 9001-2015”. En la
Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José De Sucre”, para optar
al título de Ingeniero Industrial.

El autor indica que la Dirección de Línea Exploración Reserva y Tierras

(DERT), adscrita al Ministerio del poder popular de petróleo, tiene la misión de
estudiar evaluar y controlar a las empresas que realizan en la nación actividades de
exploración dentro del sector petrolero, y aplica líneas estratégicas en el negocio
cuando las filiales, las asociaciones estratégicas y otras empresas que pueden
desarrollarse junto a nuestra transnacional líder Petróleos de Venezuela (PDVSA),
Existe actualmente la falta de normativas para identificar los procesos que definen las
actividades primarias de los hidrocarburos que regulan las solicitudes que aprueba
esta Dirección de línea.

Se evidencian pocos controles propios de la DERT que regulan las actividades

primarias de los hidrocarburos. Falta la unificación de los procedimientos que
estableció la Dirección de planificación y presupuesto para definir el proceso que regula
el ejercicio para las actividades de hidrocarburos, mediante las actividades medulares
que son las solicitudes claves para las actividades de exploración. Por otro lado, existen
diversas opiniones técnicas en la revisión de las solicitudes concerniente de las
actividades de exploración, en el cual se requiere de la estandarización de los criterios
técnicos exploratorios.

De acuerdo al perfil de cargo que se establecen, no están ajustados a las diversas

actividades que conforman los procesos de esta DERT, el personal técnico desconoce el
sistema de calidad y las directrices para la mejora del desempeño basado en las normas
ISO 9001-2015. La investigación de descriptiva y de campo con entrevistas y
seguimiento de las actividades. Se elabora la propuesta de los estándares de los procesos
basados que permiten definir los diferentes controles que se llevan a cabo para
minimizar el tiempo de respuesta de las solicitudes manejadas por cada una de las áreas
involucradas.

Esta investigación representa como aporte la importancia que se le da a la

definición de los indicadores de los procesos, para la medición y control de los
procedimientos, que se efectúan en el área en estudio, el cual permite, identificar las
posibles causas, que generan inconvenientes en sus procesos.

Vásquez (2016), presentó una tesis de grado titulada: “Propuesta de Mejoras del
Proceso Productivo en una Empresa del Sector Químico Bajo el Enfoque de
Manufactura Esbelta”. En la Universidad de Carabobo, para optar al título de Ingeniero
Industrial.

El presente trabajo tiene como finalidad proponer mejoras en una empresa del
sector químico bajo el enfoque de la Manufactura Esbelta a fin de reducir los
desperdicios establecidos en esta filosofía: inventario, tiempos de espera, transporte,
procesos innecesarios, defectos, movimientos innecesarios, sobreproducción y sub-
utilización del personal. Para estructurar la investigación se empleó la metodología
DMAIC, utilizando en cada una de las etapas herramientas de la Manufactura Esbelta,
así como las 7 herramientas de la calidad.
 Para el desarrollo del trabajo fue seleccionada la línea de productos de tercera
calidad que fabrica una empresa del sector químico de Valencia, Estado Carabobo,
Venezuela, ya que representaba el volumen Pareto de fabricación y a su vez la línea con
mayor porcentaje de lotes con requerimientos de ajustes fuera de fórmula para alcanzar
las especificaciones de calidad.

Entre los resultados y conclusiones más importantes, se tiene que para reducir los
desperdicios de la manufactura esbelta en la línea en estudio se requiere: a) Ajuste y
estandarización de fórmulas; b) Redistribución de actividades y puestos de trabajos en
proceso de liquidación de órdenes de trabajo; c) Estandarización y nivelación del flujo
de la producción y d) Reubicación de zonas logísticas.

Con la implementación de las propuesta de mejora se logró: a) Obtener un índice

de lotes Buenos a la Primera Vez (BALPV-lotes sin necesidad de ajuste fuera de fórmula
para alcanzar especificaciones de calidad) de 78% (meta 70%); b) Reducción de un 19%
de tiempo de ciclo total del producto; c)Reducción en un 45% las esperas para realizar
el flujo de una etapa productiva a otra y d) Reducción del 40% de distancia recorrida
para entrega de suministros y de un 28% de la distancia recorrida para la entrega de
producción al almacén de producto terminado. Se recomienda replicar la metodología
utilizada en el resto de las áreas productivas, estableciendo la construcción del mapeo de
cadena de valor de forma semestral como herramienta base de diagnóstico para el
establecimiento de las oportunidades de mejora.

Esta investigación representa como aporte la metodología que se siguió para la

realización de mejoras en una empresa del sector químico, tomando como enfoque los
lineamientos de la Manufactura Esbelta, filosofía que contempla una serie de
herramientas que ayudan a eliminar las operaciones que no agregan valor al producto,
servicio y procesos; basada en reducir desperdicios y mejorar operaciones de una forma
sistemática.

Osma y Russi (2015), presentó una tesis de grado titulada: “Estandarización Y

Optimización del Proceso Productivo de La Brocha Profesional 5” de INDUSTRIAS
GOYAINCOL LTDA”. En la Universidad Distrital Francisco José De Caldas” en
Bogotá Colombia, para optar al título de Ingeniero Industrial.
 En la actualidad INDUSTRIAS GOYAINCOL LTDA., es una empresa que ha
tenido un gran auge en el mercado tanto nacional como internacional, con grandes
proyecciones de expansión y posicionamiento en el sector de herramientas para la
aplicación de pinturas. Por esta razón se hace necesario que la compañía implemente un
estudio de métodos y tiempos para lograr ejercer un mejor control en la planeación de la
producción que genera la gran demanda que presentan sus productos.

Por la cantidad y variedad de productos que fabrica la compañía, se ha optado por

realizar la normalización de los tiempos de los productos que más demanda tienen en el
mercado, y es así, en este orden de ideas como se selecciona el estudio de tiempos para
estandarizar el proceso productivo de la Brocha Profesional 5”, ya que este producto es
el más vendido por la compañía y el cual ha presentado inconvenientes que involucran
fallas tanto en procedimientos de compras de insumos y materias primas, como en
procedimientos de elaboración del producto.

Para establecer la correcta ejecución de los procedimientos, se decide ejecutar la

documentación de los mismos, siguiendo la proyección documental de la compañía. De
esta forma se realiza la implementación del estudio de tiempos del proceso productivo
de la Brocha Profesional 5”, y la elaboración de la documentación de los
procedimientos involucrados en la fabricación del producto y establecidos en la
proyección documental, en los cuales se han detectado falencias, con el fin de mejorar
los procesos y ejercer un mejor control en la planeación de la producción. La
investigación de exploratoria y de campo con encuestas aplicada al personal
supervisorio y directivo de la empresa, en base a una muestra de 15 personas.

Esta investigación representa como aporte la importancia que se le da de manera

estricta a las capacitaciones que debe recibir el personal sobre sus funciones y
responsabilidades, la enseñanza correcta de cómo realizar sus labores y la explicación
del uso debido y diligenciamiento de formatos, registros y demás, disminuye los
inconvenientes que afectan el proceso.

Bases Teóricas

Estandarización de un Proceso
 Un estándar es un parámetro esperable para ciertas circunstancias y es aquello que
debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de acción. López (2012; 34) Dado
este término de estandarización tiene como connotación principal de seguir el proceso
estándar a través del cual se tiene que actuar o proceder, de la misma forma se supone la
idea de cumplir con reglas, de importante cumplimiento a fin de que se obtengan los
resultados esperados y aprobados para la actividad realizada. Esto se observa en las
empresas de automatización que realizan sus procedimientos de acuerdo a parámetros y
estándares ya establecidos.

La estandarización también puede hacer referencia a la idea de que un producto,

conocimiento o forma de pensar sea igual a los demás. Aquí se supone que un producto
es fabricado bajo determinadas reglas de estandarización y por tanto se realiza de igual
manera. La estandarización es entonces un fenómeno mediante el cual los diferentes
procesos de fabricación se dirigen hacia un único estilo que predomina, logrando un
comportamiento estable que genera productos y servicios con calidad homogénea, bajos
costos y a la vez posicionamiento de marca. Teniendo en cuenta la anterior definición,
se puede decir que “un área que cumple con las nueve eses nos proporcionara las
condiciones necesarias para que el operador pueda desarrollar sus actividades siempre
en la misma manera.

El Factor Humano y La Estandarización

Pese a la industrialización y al exponencial crecimiento del uso de las máquinas

en las organizaciones un factor que puede marcar la diferencia es el humano siendo que
“la compañía que consigue la participación de todos sus empleados, en un esfuerzo para
mejorar, tendrá una ventaja competitiva con la que alcanzará una fracción más grande
del mercado”. Meyers (2000; p.03)

La importancia de la mano de obra incluye a todo un equipo de trabajo, desde los

operarios, hasta el gerente o los dueños, porque cada uno desde su rol contribuirá al
cumplimento de los objetivos de la organización; para alguien que lleva la dirección de
una empresa y se encarga de coordinar todos los procesos dentro de la misma, podría
utilizar como herramienta de mejora “el estudio de tiempos y movimientos crean en
todo empleado una conciencia necesaria de los costos”. Meyers (2000; p. 61)
 Teniendo como prioridad la seguridad y necesidades de los mismos, ya que a
medida que estas últimas se satisfagan aumentará su rendimiento, además de fomentar
el espíritu de cooperación entre los procesos administrativos y los procesos operativos,
pensando siempre en la mejor forma de llevar a cabo alguna actividad.

Pasos seguir para Estandarizar Procesos

Para llegar a la obtención de procesos mejorados, se hace importante alinear los

métodos de su organización. Estos pasos diagnósticos serán de utilidad a la hora de
alcanzar esta deseable misión. Las fases que se realizan con los actores involucrados, a
saber, trabajadores de las operaciones a mejorar y supervisores, son:

1. Hacer un inventario de sus procesos organizacionales: Una orientación puede ser

por áreas o departamentos de la empresa.
2. Desglosar procesos más importantes o medulares: Revisar los procedimientos que
considere más problemáticos o que afecten la productividad empresarial. Una
pista que pude ayudar: los que generan más pérdidas en dinero y tiempo.

3. Realizar diagramas de los procesos principales: Pueden ser diagramas de flujo o

sencillos algoritmos, que se desee estandarizar. Definir las fases de cada proceso.

4. Analizar qué métodos pueden ser mejorados: Usar como clave el tiempo y costos.
Revisar los puntos críticos y preguntarse de qué manera pueden optimizarse.
Considerar eliminar operaciones, unirlas con otras o agregar una nueva.

5. Presentar una propuesta de un método reformado: Una vez realizado el análisis,

estimar un nuevo proceso con mejoras considerables.

6. Hablar con el equipo de trabajo: Discutir el proceso propuesto con los

involucrados y permitir el intercambio de aportes. Son corresponsables de la
productividad.

7. Implementar las mejoras: Realizar pruebas pilotos y mejorar los elementos que no
resultaron satisfactorios. Considere la ejecución de simulacros del proceso en
revisión y validaciones técnicas de los supervisores. Es vital que se maneje al
dedillo, el nuevo proceso.
 8. Revisar periódicamente los procesos para establecer mejoras continuas de estos:
Esta fase es de valoración o control, para esto se puede contar con algunos
indicadores que le ayuden, como, por ejemplo, calidad del producto, costos
inmersos, entre otros.

Una organización con procesos estandarizados, coadyuvará a la mejora de la

calidad de los productos o servicios y por supuesto, la productividad redundará en mejor
rentabilidad empresarial y satisfacción de los clientes. (Álvarez 2010; 78)

Mejoramiento Continuo

Deming (1989) define el mejoramiento continuo como: “una conversión en el

mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado”. (p.
43) Para llevar a cabo este proceso tanto en un departamento determinado como en toda
la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es
decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, es decir
la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que
se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través
de éste se logra ser más productivo y competitivo en el mercado al cual pertenece la
organización. Por otra parte, las organizaciones deben analizar los procesos utilizados,
de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan
dentro del mercado y lleguen a ser líderes.

Es por ello que hay que mejorar, dado a que en el mercado de los compradores de
hoy el cliente es el rey, es decir, son las personas más importantes en el negocio y por lo
tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de
esto. Es parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por
lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
 Esto avala la razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la
actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan,
ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos
el cliente siempre tiene la razón. Asimismo, este proceso implica la inversión en nuevas
maquinarias y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad
del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a
través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que
permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

Características de la mejora continúa

La mejora continua al pretender mejorar los productos, servicios y procesos tiene

como característica inicial, postular una actitud general que debe ser la base para
asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la
identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a
cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas,
preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes.

Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las

organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO
y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total. Según lo
antes señalado se puede establecer que las características de la mejora continua son:

a) Involucrar a toda la organización para solucionar constantemente los problemas.

b) Establecer procesos de cambio y aprendizaje permanente en la empresa.
c) Establecer redes horizontales de actividades induciendo productos de mejor
precio, plazo y calidad.
d) Apoyarse en los equipos de trabajo para posibilitar la participación de todos los
integrantes de la organización

El Proceso de Control

Joaquín Rodríguez (2000) Independiente de la función que se controle o de la

técnica empleada para controlarla, el diseño del sistema obedece a una estructura interna
del mismo, cuya dinámica es cíclica e incluye un elemento determinante en su
actuación. Lo primero en realizar para integrar un sistema de control, es suponer que la
dirección superior y los responsables de área, deben tomar en cuenta tanto la finalidad
práctica, que persiguen a llevar a cabo la acción de controlar como los medios
adecuados para alcanzarla.

Por tanto, el proceso de control contiene un conjunto de etapas básicas, por medio
de las cuales se establece el mecanismo para la puesta en práctica del control. El
control es un proceso formado por varias etapas definidas. Sin importar la función o
actividad, estas mismas etapas básicas se aplican (Ver Figura 1).

Figura N° 1 - El proceso de control

Establecer Medir el
Normas Desempeño

Tomar medidas Comparar lo

correctivas Realizado con las
Normas

Fuente: Joaquín Rodríguez (2000)

Esta etapa comprende el establecimiento de normas, para todo tipo de funciones

operacionales y actividades, puede definirse como unidad de medida establecida para
servir como un modelo o criterio. El establecimiento de normas proporciona, la base
sobre la cual se mide el desempeño real o esperado. En una operación simple, un
administrador podrá controlar mediante observación directa; sin embargo, a medida que
las operaciones se hacen más completas o se amplía la autoridad de un administrador,
este se hace impracticable.

El administrador debe escoger puntos para atención especial y, vigilándolos,

asegurarse de que la operación total está procediendo como estaba planeada en
principio. En la segunda etapa del proceso de control, que consiste en medir el
desempeño se refiere a un solo concepto: “mostrar lo que se ha logrado”. Esto es
importante porque proporciona la información objetiva, que posteriormente se compara
con la norma establecida.

La administración podrá suponer que se está cumpliendo con las normas o bien,
podrá también medir objetivamente y compararlo con tales normas. Es evidente que este
último método lleva a un control más efectivo. La última etapa del proceso de control
consiste en tomar las medidas correctivas pertinentes. Puede considerarse como el
hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas o se hagan esfuerzos
para que los resultados vayan de acuerdo con lo esperado. Siempre que se descubren
variaciones importantes, estas solo piden una acción inmediata y enérgica, sino que es
imperativo aplicarlo. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas,
ajustes interminables o excepcionales constantes.

Características de un Buen Control

Joaquín Rodríguez (2000) El control es un factor extremadamente crítico en el

logro de los objetivos generales, dependiente su efectividad, en este sentido, de la
información recibida. Los sistemas de control, para lograr su uso óptimo, deben tener
ciertas características, que son las siguientes:

- Deben ser oportunos: Un control es oportuno cuando se dispone de él en el

momento apropiado. Los registros contables (balance estudios de resultados,
resumen financiero, etc.) lo cual son preparados después que el periodo se ha
cerrado. Con frecuencia, estos informes son de gran utilidad, para la planeación
pero por lo común son inadecuados como informes de control porque no son
oportunos. La manera óptima de información para control, debería pronosticar
desviaciones a las normas o bases antes de que estas ocurran. En la práctica, rara
vez se logra tal pronóstico, pero debe hacerse todo esfuerzo para informar sobre
desviaciones, de las normas mientras los eventos en cuestión están aún en proceso.

- Seguir una estructura orgánica: La función de control no puede sustituir una

estructura orgánica. Los buenos controles están bien relacionados, con la estructura
orgánica y muestran su eficiencia, así como la de sus procedimientos en cuanto a su
diseño y función. El evitar la información al gerente o jefe de área en una forma
efectiva de hacer factible la práctica del control al más bajo nivel posible de la
empresa.

- Ubicación estratégica: No es posible fijar controles para cada aspecto de un

organismo, aun cuando este sea de pequeña o mediana magnitud. Por tanto es
necesario establecer controles, en ciertas actividades de la operación siguiendo un
criterio estratégico.
- Un control debe ser económico: Se refiere al aspecto de que cuando hay un
control excesivo, puede ser gravoso y provocar un efecto sofocante en el personal.
El control nunca puede ser completo; las variaciones en las expectativas son
inevitables. La función de control debe enfocarse al mantenimiento de un equilibrio
dinámico dentro de los límites permitidos del plan. Es evidente que la función de
control consuma recursos. Por tanto, debe prestarse especial atención al análisis
costo beneficio de los sistemas de control.

- Revelar tendencia y situaciones: Los controles que exponen la situación actual de

una fase específica de una actividad, son relativamente fáciles de preparar, por lo
cual solo son necesarios los controles que muestren periódicamente la actividad por
controlar.

- Resaltar la excepción: Existen dos razones del porqué un sistema de control

efectivo acentúa la excepción. La primera es la cantidad de información producida,
aun en pequeños organismos, es tan extensa que hace difícil, sino imposible,
determinar la importancia de toda la información.

Realizar una revisión de cada acción de los subordinados o consultores, antes de

accionar consume tiempo y esfuerzo del administrador. La segunda, cuando la
información que resalta la excepción es presentada al administrador, su atención se
centra en aquellos aspectos que requieren una acción correctiva. Cada una de las
características anteriores es de vital importancia para el control de las operaciones.

Control Interno

Joaquín Rodríguez (2000) El concepto de control interno ha sufrido a través de

los años diversas modificaciones, hace más de 50 años del término utilizado era
“verificación interna”, describía las prácticas seguidas por los departamentos de
contabilidad y finanzas para realizar el doble objetivo: reducir al mínimo los errores en
la rutina contable y proteger los objetivos, particularmente el efectivo, contra pérdida o
robo.

El instituto Mexicano de contadores públicos (1998) define al control interno de la

siguiente manera: Comprende el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos que en forma coordinada, se adopten en un negocio para salvaguardar
sus activos, verificar la confiabilidad de su información financiera, promover eficiencia
y provocar adherencia a las políticas prescritas por la administración.

Para Stempf (2002) el control interno “es la distribución apropiada de funciones

del personal, de tal manera que el trabajo de cada empleado puede coordinarse y
comprobarse independientemente del trabajo de otros empleados”. (p. 32)

Brinks (2005) por su parte lo define así “se refiere a los métodos y prácticas, por
medio de los cuales se coordinan y operan registros y los procedimientos que afectan su
uso, de manera que la administración obtiene información, protección y control. (p. 43)

Para algunos autores, el sistema de control interno se reduce a las medidas

necesarias, que hay que tomar para prevenir fraudes. Otros enfocan su atención en la
distribución de funciones del personal, a fin de lograr la coordinación y comprobación
de los trabajos efectuados.

El Control Interno como Sistema

Joaquín Rodríguez (2000) El enfoque adoptado en este texto consiste, en

visualizar el control interno como un subsistema organizacional. El subsistema de
control interno, puede ser visualizado como parte del proceso de sistema administrativo
general.

Un sistema de control interno es aquel que sirve, para mantener las características
de los productos de un sistema de referencia, dentro de un rango de tolerancia
predeterminado. Es decir, tenemos un sistema de referencia que se debe controlar, con el
propósito de que los productos del mismo se ajusten a un patrón o norma establecida.

Pozo Navarro (2000) expone que el sistema control persigue un objetivo de

eficacia para la organización, es decir, se concibe como el instrumento para mantenerla
en condiciones de eficiencia. Esto conlleva a que el administrador se centre en tres
grandes aspectos:

 Lograr objetivos dentro de plazos oportunos.

  Lograr objetivos con economía de medios, se obtiene beneficios.
 Mantener motivado al equipo de trabajo humano, involucrado en la consecución
de objetivos.

El propósito de cualquier sistema de control interno consiste en, ayudar a los

administradores a incrementar el éxito de una organización mediante una acción de
control efectivo. En cierta forma el control, es una de las funciones más cruciales. Para
comprenderla, debemos entender el concepto de “retroalimentación” se encuentra en su
base. Para que cualquiera sistema funcione adecuadamente, debe contar con indicadores
que den a conocer su grado de eficacia en relación con su entorno y sus procesos
internos. La retroalimentación proporciona esta clase de información, de manera que el
sistema pueda regular su rendimiento si es necesario. (Ver Figura N° 2).

Figura N° 2 - El control interno como sistema

Entradas Proceso de conversión Salidas

Recursos humanos Proceso de control Control
Recursos materiales interno Organizacional
Recursos financieros
Recursos técnicos

Retroalimentación

Fuente: Joaquín Rodríguez (2000)

Elementos del Control Interno

Joaquín Rodríguez (2000) El sistema de control interno está conformado por los
subsistemas de control administrativo y el financiero juzgados y estimados, de tal
manera que sus objetivos produzcan resultados previamente establecidos. El control
administrativo representa el grado de efectividad en cuanto se refiere a las funciones
que desempeñan los sistemas y procedimientos administrativos.

Un adecuado control interno debe extenderse más allá de las operaciones

contables y financieras, algunas veces más allá de los registros contables, en
consecuencia el control interno es considerado un programa que incluye la estructura
organizacional, los sistemas y procedimientos administrativos, las políticas, así como la
utilización completa de los recursos organizacionales y demás medidas elegidas para su
funcionamiento eficaz. A continuación se muestran los elementos considerados, como
principales en la estructura del sistema control interno y su aplicación en todas las
funciones y operaciones de la organización. (Ver Figura N° 3).

Figura N° 3 - Elementos del Control Interno

Gente
Estructura
Procedimientos
Dinero organizacional

Materiales
Bienes
Vigilancia
Tecnología Personal
Servicios

Fuente: Joaquín Rodríguez (2000)

Los Manuales

Según Franklin (1998), sostiene que los manuales administrativos:

Son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que

permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática, información de
una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas,
sistemas, procedimientos, etc.), así como las instrucciones y lineamientos que se
consideren necesarios para el mejor desempeño de sus tareas (p. 147).

Objetivos de los Manuales

Según Franklin (1998) sostiene que los Manuales de procedimientos, en su

calidad de instrumentos administrativo tienen como objetivo:

a) Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal o

sectorial).
b) Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir
responsabilidad, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la correcta realización de las labores encomendadas, al personal y
propiciar la uniformidad del trabajo.
d) Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo, evitando la repetición de
las instrucciones y directrices.
e) Agilizar el estudio de la organización.
f) Facilitar el reclutamiento, selección e integración del personal.
 g) Sistematizar la iniciativa, aprobación, publicación y aplicación de las
modificaciones necesarias de la organización.
h) Determinar la responsabilidad de cada unidad y puesto en relación con el resto
de la organización.
i) Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos
niveles jerárquicos que lo componen.
j) Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos disponibles.
k) Funcionar como medio de relación y coordinación, con otras organizaciones.
l) Servir como vehículo de orientación e información, a los proveedores de
servicios y usuarios y/o clientes con los que interactúa la organización.

Utilidad de los Manuales

Se puede considerar que la utilidad del Manual de procedimientos, es múltiple por

que tienen las siguientes virtudes:

a) Es un instrumento que permite conocer el funcionamiento interno por lo que

respecta a la descripción de tareas, ubicación, requerimientos y los puestos
responsables de su ejecución.
b) Es un instrumento auxiliar en la inducción al puesto y en el adiestramiento y
capacitación del personal, ya que describe en forma detallada las actividades por
puestos.

Estructura del manual de procedimientos

Este documento debe incorporar la siguiente información:

a) Logotipo de la organización.
b) Nombre oficial de la organización.
c) Denominación y extensión (general o específico). De corresponder a una unidad
en particular debe anotarse el nombre de la misma.
d) Lugar y fecha de su elaboración.
e) Número de revisión (en su caso).
f) Unidad responsable de su elaboración, revisión y autorización y/o autorización.
g) Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo
lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por último
el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guion o
diagonal.
Contenido del manual de procedimientos

El contenido del manual de procedimientos, está conformado por la siguiente

información:

a) Índice o contenido: Relación de los capítulos, que forman parte del documento.
b) Prólogo y/o introducción: Exposición sobre el documento, su contenido, objeto,
áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir
un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendida en el manual.

Estructura de los procedimientos

a) Objetivos de los procedimientos: Explicación del propósito, que se pretende

cumplir con los procedimientos.
b) Área de aplicación o alcance de los procedimientos: Esfera de acción que cubren
los procedimientos.
c) Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen, en los
procedimientos en cualquiera de sus fases.
d) Políticas o normas de operación: En esta sección incluyen los criterios o
lineamientos generales de acción, que determinan en forma explícita para
facilitar la cobertura de responsabilidades de las distintas instancias que
participan en los procedimientos.
e) Concepto(s): Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el
procedimiento, las cuales por su significado o grado de especialización requieren
de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible
al usuario la consulta del manual.
f) Procedimiento (descripción de las operaciones): Presentación por escrito, en
forma narrativa, de cada una de las operaciones que se realizan en un
procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué y
cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarla a cabo.
g) Cuando la descripción del procedimiento es general, por lo mismo comprende
varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada
operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad
administrativa, tiene que indicarse el puesto del responsable de cada operación.
Es conveniente codificar las operaciones, para simplificar su comprensión e
identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
h) Formularios e impresos: Formas impresas que se utilizan en un procedimiento,
las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices.
 o En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse
referencia específica de estas, empleando para ello números indicadores
que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar
instructivos para su llenado.
i) Diagramas de flujo: Es representar gráficamente hechos situaciones,
movimientos, relaciones o fenómenos de todo tipo por medio de símbolos que
clarificaran la interrelación entre diferente factores y/o unidades administrativa,
así como la relación causa efecto que entre ellos prevalece.

Ingeniería de Métodos

Implica la utilización de la capacidad tecnológica de cada empresa en base a la

cual de fijan los métodos más adecuados de producción, para dar lugar a desarrollo de la
productividad. Sin embargo, la investigación y el desarrollo que conducen a una nueva
tecnología esencial para la ingeniería de métodos, ya que estas actividades llevarán a la
empresa a formar parte de la lista de las empresas con mayor productividad.

Los países con los gastos por investigación y desarrollo más altos por trabajador
son, curiosamente, los que se encuentran entre los líderes de productividad. En tanto
continúen enfatizando la investigación y el desarrollo, la ingeniería de métodos, a través
de la innovación tecnológica, será un instrumento de gran potencial para producir bienes
y servicios a un alto nivel. En el estudio dé métodos se distinguen ocho fases esenciales:

a. Selección del proyecto: Por lo común, los proyectos seleccionados representan

nuevos productos o productos existentes que tienen un alto costo de fabricación y
rinden una baja utilidad o beneficio económico. Asimismo, productos que
actualmente presentan dificultad en mantener la calidad y tienen problemas en
enfrentar a los competidores, son proyectos lógicos de la ingeniería de métodos.

b. Obtención de los hechos: Reunir todos los hechos importantes relacionados con el
producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos
cuantitativos, requerimientos de distribución y proyecciones acerca de la vida
prevista del producto o servicio.
 c. Presentación de los hechos: Cuando toda la información importante ha sido
recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y análisis. La elaboración
de diagramas de procesos en este punto es muy útil.

d. Efectuar un análisis: Se deben emplear los planteamientos primarios en el análisis

de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cuál
alternativa produce el mejor servicio o producto. Tales enfoques incluyen:
propósito de la operación, diseño de partes, tolerancias y especificaciones,
materiales, procesos de fabricación, montajes y herramientas, condiciones de
trabajo, manejo de materiales, distribución en la planta y los principios de
economía de movimientos.

e. Desarrollo del método ideal: Se debe seleccionar el mejor procedimiento para

cada operación, inspección y transporte considerando las restricciones asociadas a
cada opción.

f. Presentación del método: Se debe explicar el método propuesto en detalle a los

responsables de su operación y mantenimiento.

g. Implantación del método: Se debe considerar todos los detalles del centro de
trabajo para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados.

h. Desarrollo de un análisis de trabajo: Se debe efectuar un análisis de trabajo del

método implantado para asegurar que el operador u operadores están
adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.

i. Establecimiento de estándares de tiempo: Se debe establecer un estándar justo y

equitativo para el método implantado.

j. Seguimiento del método: A intervalos regulares se debe hacer una revisión o

examen del método implantado para determinar si la productividad anticipada se
está cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y si se pueden
hacer mejorar posteriores.

Cuando se realizan estudios de métodos para perfeccionar un método de operación

existente, la experiencia en el campo ha demostrado que a fin de lograr los máximos
rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemático similar al propuesto para el
diseño del centro de trabajo inicial.

Método del Tiempo

Una de las técnicas principales para planear la producción es determinar los

tiempos estándares de cada operación, que permitan conocer la capacidad de planta,
programar producción, distribución de horas extras, comprometerse con tiempos reales,
entre otros. Si la empresa no cuenta con tiempos estándares se dificulta la planeación y
toma de decisiones, siendo que son metas a las cuales se intenta llegar. Determinar los
tiempos estándares ofrece beneficios no solo a la empresa por optimizar el recurso, sino
a su cliente interno al reducir fatiga.

Aquí se definirá el tiempo estándar como el tiempo requerido para elaborar un

producto en una estación de trabajo con las condiciones siguientes: un operador
calificado y bien capacitado que trabaja a una velocidad o a un ritmo normal, y hace una
tarea específica. Las herramientas que se utilizan para realizar un estudio de tiempos
son:
a) Cronometro.
b) Tablero.
c) Formatos para registro.
d) Calculadora.
e) Computador.
f) Video cámara.

Los pasos para realizar un estudio de tiempos son:

a) Selección del operador.

b) Trato con el operario (amistoso).
c) Análisis de materiales y métodos (un solo formato con toda la información).
d) Posición del observador (no distraer el operario).
e) División de la operación en elementos (constantes y variables)

Gráfica del proceso operativo

Esta gráfica muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones,

inspecciones, tiempos permitidos y materiales que se utilizan en un proceso de
manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaquetado
del producto terminado. De la misma manera como un esquema muestra los detalles de
diseño tales como partes, tolerancias y especificaciones, la gráfica del proceso operativo
ofrece detalles de la manufactura y del negocio con sólo echar un vistazo.

Se utilizan dos símbolos para construir la gráfica del proceso operativo: un

pequeño círculo representa una operación y un pequeño cuadrado representa una
inspección. Una operación se lleva a cabo cuando una parte bajo estudio se transforma
intencionalmente, o cuando se estudia o se planea antes de que se realice cualquier
trabajo productivo en dicha parte. Una inspección se realiza cuando la parte es
examinada para determinar su cumplimiento con un estándar. (Niebel y Freivalds,
2009)”

Figura N° 4 – Estructura de Diagrama de Operaciones

ACERO 2 ACERO 1

Nombre
Nombre 49 min. Operación 1
1
160 min. 5 Operación 5

Nombre
190 min. 2 Operación 2
Nombre
45 min. 6 Operación 6
Nombre
90 min. 3 Operación 3

Nombre
150 min. 4 Operación 4

Nombre
65 min. 111111f Inspección 1
ghfhfg

Nombre
120 min. 7 Operación 7
Fuente:

Bases Legales
 Están constituidas por el conjunto de documentos de naturaleza legal que sirven
de testimonio referencial y de soporte a la investigación que se realiza, para este caso
como la empresa está ubicada en Colombia se hace referencia a las siguientes normas de
ese país:

1. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. 2005. Impacto de la

certificación de los sistemas de gestión de calidad en las empresas Colombianas.
Bogotá.
2. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificaciones. 2008. Sistemas de
gestión de calidad, requisitos NTC-ISO 9001. Bogotá

Definición de Términos

Área de producción: el área de producción, también llamada área o departamento de

operaciones, manufactura o de ingeniería, es el área o departamento de un negocio que
tiene como función principal la transformación de insumos o recursos (energía, materia
prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes o servicios).

Calidad: puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo

que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras
cosas, mayor su calidad o también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un
producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún cliente.

Capacidad de producción: capacidad de producción teórica, muestra la máxima tasa

de producción que puede obtenerse de un proceso, se mide en unidades de salida por
unidad de tiempo.

Mejoramiento Continuo: el Mejoramiento Continuo está definido como una

conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías
de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.

Nivel de Confianza: se llama nivel de confianza a un par de números entre los cuales se
estima que estará cierto valor desconocido con una determinada probabilidad de acierto.
Formalmente, estos números determinan un intervalo, que se calcula a partir de datos de
una muestra, y el valor desconocido es un parámetro poblacional.
Productividad: cociente resultante de dividir la producción (resultados obtenidos) entre
los recursos (insumos utilizados). Mientras mayor sea la producción y menores los
recursos (o costos) utilizados en ella, mayor será la productividad.

Producción masiva: total a producir en un área determinada.

Tiempo asignado: tiempos ociosos, paradas por mantenimiento preventivo o cualquier

parada requerida para la administración de la producción.

Parada no planificada: se dice de la parada de un flujo laboral (Proceso), desligado a

la planificación, o sea que no fue a juicio facultativo de un líder (Gerente), sino que se
produjo por la avería de una actividad o falla, ya sea individual o colectiva.

Parada Planificada: es aquella que se hace para evaluar el comportamiento de un área

de trabajo, se toman mediciones de tiempo y se chequean los resultados para mejorar el
trabajo operativo.

Sistema de Variables

Una variable representa, según Fidias Arias (2012), “...una característica o

cualidad; magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis,
medición, manipulación o control en una investigación” (p.57). Para el referido autor,
cada una de las variables debe ser definida y analizada a lo largo de toda la
investigación; “es una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de
medirse” Sampieri (2007; p.75).

La definición conceptual de la variable es la expresión del significado que el

investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo, de ahí
que a continuación se presenta un cuadro donde se identifican y definen las variables de
esta investigación.

Arias (2006), expone que la definición operacional es:

…representa el desglosamiento de la misma en aspecto cada vez más sencillos,

que permiten la máxima aproximación para poder medirla, estos aspectos se
agrupan bajo las denominaciones de dimensiones, indicadores y de ser
necesario subindicadores. (p.36).
 En tal sentido, se realizó la Operacionalización conceptual de las variables
involucradas en el estudio, definiendo conceptualmente cada una de ellas.

Cuadro 1 - Identificación y Definición de las Variables

Objetivo Específico Variable Definición Conceptual

Caracterizar el proceso Proceso Productivo

Es el conjunto de operaciones
productivo con el fin de para identificar lasplanificadas de
identificar las actividades operaciones transformación de unos
u operaciones involucradas. determinados factores o
involucradas en la insumos en bienes o servicios
empresa La Ladrillera mediante la aplicación de un
Topacio. procedimiento tecnológico.
Es el conjunto de normas que
Estudiar el proceso con el Normalización del adoptan uno o varios países
fin de normalizarlo. Proceso productivo para facilitar la producción y
el comercio de sus productos.

Realizar la Medición del Medición del Trabajo Actividad que implica la

trabajo por medio del con el estudio de técnica de establecer un
estudio de tiempo. tiempo estándar de tiempo permisible
para realizar una tarea
determinada, con base en la
medición del contenido del
trabajo del método prescrito,
con la debida consideración
de la fatiga y las demoras
personales y los retrasos
inevitables.
Elaborar la Documentación de Una documentación de
Documentación de estandarización del proceso resume los pasos
estandarización del proceso productivo de necesarios para completar una
proceso productivo de la la Empresa La tarea o proceso. Es una
Empresa La Ladrillera Ladrillera Topacio. documentación interna y
Topacio. continua del proceso mientras
se lleva a cabo.

Fuente: La Autora (2019)