UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

PROYECTO DE TESIS PRESENTADO COMO REQUISITO PREVIO PARA

OBTENER EL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL

TEMA:

“DISEÑO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PARA

LA EMPRESA LABORATORIOS CLÍNICOS ARRIAGA C.A., MATRIZ CLÍNICA

KENNEDY DE LA CIUDAD GUAYAQUIL”

AUTORES:

MIRANDA DE LA CADENA JOSUÉ FRANCISCO

ZAMBRANO PACHECO SUAENNY MELISSA

TUTOR DE TESIS:

ING. NURIA ZAMBRANO CAMACHO

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019

 II

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo a Dios, a mis padres Francisco y Martina y a mi amada Karen.
Josué Francisco Miranda de la Cadena

Dedico este trabajo a mis padres Elena y Jorge, a mi hermano Jorge Luis y a mi esposo

Daniel, los amo.

Suaenny Melissa Zambrano Pacheco

 III

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

AGRADECIMIENTO

Agradezco en primer lugar a Dios mi Señor por darme su respaldo y bendición durante toda

mi carrera académica, a mis queridos padres por siempre estar a mi lado dándome ánimos y

consejos sabios para saber vivir el día a día sobre esta tierra, siendo ejemplo de fe y conducta

y por último, pero no menos importante al amor de mi vida, mi querida novia Karen, quien

siempre me apoyo en mis estudios y me motiva siempre a seguir adelante en cada

circunstancia. También expreso mi agradecimiento al Econ. Jorge Chabusa Vargas y al Ing.

Javier Burgos Yambay, por ser ejemplo de profesionalismo en la docencia, siendo así para

mis los mejores profesores que he tenido en toda la carrera universitaria.

Josué Francisco Miranda de la Cadena

Agradezco a Dios por darme vida y permitirme culminar mis estudios universitarios, a mis

padres y hermano por apoyarme incondicionalmente, a mi esposo por ser mi complemento y

motivarme a no darme por vencida. Finalmente, expreso mi reconocimiento a tres docentes

que durante mi carrera estudiantil fueron los únicos que dejaron una huella o impartieron

conocimiento realmente valioso para mí: Ing. Javier Burgos Yambay, Econ. Jorge Chabusa

Vargas e Ing. Luis Bravo Game, gracias por no solo ser el docente tradicional que imparte

una cátedra, sino también por preocuparse por que el estudiante adquiera valores y

enseñanzas útiles para su desenvolvimiento en la vida cotidiana.

Suaenny Melissa Zambrano Pacheco

 IV

Tabla de Contenidos

Tabla de Contenidos ................................................................................................................IV

Índice de Tablas .......................................................................................................................VI
Índice de Figuras .................................................................................................................... VII
Índice de Apéndices o Anexos ............................................................................................... VII
RESUMEN ................................................................................................................................ 1
ABSTRACT ............................................................................................................................... 2
Introducción ............................................................................................................................... 3
Desarrollo ................................................................................................................................... 7
Teorías Generales ................................................................................................................... 7

Teoría Clásica de la Administración. ................................................................................. 7

Administración de Laboratorios Clínicos. .......................................................................... 9

Procesos Administrativos. ................................................................................................ 12

Teorías Sustantivas ............................................................................................................... 13

Teoría de los Recursos y las Capacidades. ....................................................................... 13

Talento Humano. .............................................................................................................. 14

Administración del Talento Humano. .............................................................................. 14

Teoría de las Competencias. ............................................................................................. 21

Manuales de Procedimientos. ........................................................................................... 23

Manual Administrativo. .................................................................................................... 23

Diagramación.................................................................................................................... 27

Marco Metodológico ................................................................................................................ 32

Tipo de Investigación ........................................................................................................... 32

Investigación Cualitativa. ................................................................................................. 32

Método ................................................................................................................................. 32

Método Deductivo. ........................................................................................................... 32

Tipo de estudio ..................................................................................................................... 33

Técnicas ................................................................................................................................ 33

Entrevista. ......................................................................................................................... 33
 V

Cuestionario. ..................................................................................................................... 33

Tipos de instrumentos .......................................................................................................... 34

Población y Muestra. ........................................................................................................ 36

Recolección y procesamiento de datos. ............................................................................ 36

Presentación y Análisis de los Resultados ............................................................................... 38

Descripción de la empresa. ............................................................................................... 38

Misión. .............................................................................................................................. 38

Visión................................................................................................................................ 38

Logotipo............................................................................................................................ 38

Organigrama. .................................................................................................................... 39

Ubicación. ......................................................................................................................... 40

Manual de Procedimientos en los Laboratorios Clínicos Arriaga C.A. ........................... 40

Principales resultados obtenidos. ...................................................................................... 40

Comparación de Resultados con referentes empíricos. .................................................... 41

Limitaciones del estudio. .................................................................................................. 41

Propuesta .................................................................................................................................. 42
Tema ..................................................................................................................................... 42

Objetivos de la Propuesta ..................................................................................................... 42

Objetivo General............................................................................................................... 42

Objetivos Específicos. ...................................................................................................... 42

Alcance ................................................................................................................................. 42

Aplicación de la Propuesta ................................................................................................... 42

Conclusiones ............................................................................................................................ 44
Recomendaciones .................................................................................................................... 45
Bibliografía .............................................................................................................................. 46
Apéndices o Anexos ................................................................................................................ 49
 VI

Índice de Tablas

No se encuentran elementos de tabla de ilustraciones.

 VII

Índice de Figuras

Figura 1: Número de Establecimientos de salud por sector Periodo 2000 – 2016. Instituto
Nacional de Estadísticas y Censos - Registro Estadístico de Recursos y Actividades de Salud
- RAS 2016. ............................................................................................................................... 5
Figura 2: Las seis funciones básicas de la empresa según Fayol. ............................................. 8
Figura 3: Proporcionalidad de la Función Administrativa según Fayol. .................................. 8
Figura 4: Modelo sistemático de una organización. ............................................................... 13
Figura 5: Técnicas que proporcionan datos y decisiones del área de RH basadas en datos. .. 15
Figura 6: Resumen de los tipos de datos que se recopilan a través de un análisis de puestos.
.................................................................................................................................................. 16
Figura 7: Proceso de reclutamiento. ........................................................................................ 17
Figura 8: Selección del personal como comparación.............................................................. 18
Figura 9: Clasificación de las técnicas de selección. .............................................................. 20
Figura 10: Definiciones de Competencias. ............................................................................. 21
Figura 11: Símbolos de la norma ASME para elaborar diagramas de flujo. .......................... 29
Figura 12: Símbolos de la norma ANSI para elaborar diagramas de flujo. Fuente:
Organización de empresas, Tercera Edición, Benjamín, 2009. ............................................... 30
Figura 13: Símbolos de la norma ANSI para elaborar diagramas de flujo. ............................ 31
Figura 14: Operacionalización de las Variables. .................................................................... 35
Figura 15: Logotipo Laboratorios Clínicos Arriaga C.A. ....................................................... 38
Figura 16: Organigrama Laboratorios Clínicos Arriaga C.A. ................................................ 39
Figura 17: Ubicación Google Maps. ....................................................................................... 40

Índice de Apéndices o Anexos

Apéndice 1. Formato de Cuestionario para el Departamento de Talento Humano ................. 49

 1

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

TEMA: “DISEÑO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS PARA LA EMPRESA LABORATORIOS CLÍNICOS
ARRIAGA C.A., MATRIZ CLÍNICA KENNEDY DE LA CIUDAD GUAYAQUIL”

AUTORES: Miranda De La Cadena Josué Francisco, Zambrano Pacheco Suaenny

Melissa
TUTOR DE TESIS: Ing. Nuria Zambrano Camacho

RESUMEN

Palabras Claves:
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

TOPIC: "DESIGN OF AN ADMINISTRATIVE PROCEDURES’ MANUAL FOR

LABORATORIOS CLÍNICOS ARRIAGA C.A., MATRIZ CLÍNICA KENNEDY OF
GUAYAQUIL CITY"

AUTORES: Miranda De La Cadena Josué Francisco, Zambrano Pacheco Suaenny

Melissa
TUTOR DE TESIS: Ing. Nuria Zambrano Camacho

ABSTRACT

Keywords:
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TEMA: “DISEÑO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS PARA LA EMPRESA LABORATORIOS CLÍNICOS
ARRIAGA C.A., MATRIZ CLÍNICA KENNEDY DE LA CIUDAD GUAYAQUIL”

Introducción

El sector de la salud en el Ecuador se encuentra segmentado en público y privado,

destacándose en el sector público los centros, sub-centros y hospitales administrados por el

Estado a través del MSP y el IESS. Por el contrario, encontramos en el sector privado

hospitales, clínicas, dispensarios y laboratorios clínicos; los cuales brindan al público en

general de diversos estratos económicos servicios relacionados al cuidado de la salud.

En la costa ecuatoriana la provincia del Guayas, posee el mayor número de habitantes y

tiene un alto desarrollo a nivel hospitalario; contando con aproximadamente 571

establecimientos de salud. Guayaquil se ha constituido en un nicho de empresas nuevas y

experimentadas, nacionales y extranjeras, grandes y medianas que han sabido incorporar

correctamente a sus funciones, normas para la buena gestión de responsabilidades. Esto se

evidencia en el crecimiento exponencial que vemos de estas empresas en la ciudad, elevando

significativamente el nivel de competitividad de las mismas y así desplazando a aquellas que

por desconocimiento no han sabido llevar una correcta administración.

Laboratorios Clínicos Arriaga C. A., forma parte de este gran número de prestadores a

nivel provincial, siendo una empresa con una larga trayectoria en Guayaquil desde 1964.

Brinda sus servicios dentro de las instalaciones de la Clínica Kennedy, posee alianzas con

varias aseguradoras privadas, tales como: Mediken, Salud S.A., Ecuasanitas, entre otros.

Cuenta además con un capital de humano de 80 trabajadores, distribuidos entre sus 3

sucursales. Pese a la experiencia obtenida durante sus años existencia se ha evidenciado un

problema latente, el cual es, la carencia de un proceso de evaluación de personal para la

incorporación de nuevos colaboradores.

 4

Esto lo ha llevado a caer en la contratación excesiva de talento humano para áreas en las

cuales basta un máximo de 3 personas; y también en la incorporación de personal

incompetente, demostrándose de este modo el bajo criterio de contratación que posee la

empresa. Como consecuencia los trabajadores han caído en la duplicidad de funciones,

ralentizando los procesos operativos, generando un ambiente de incertidumbre y caos; y así la

eficiencia y eficacia de cada área operativa se ha reducido casi al mínimo.

¿Podrá entonces un manual de procesos enfocado a la correcta selección y evaluación de

personal competente, mejorar significativamente la productividad de todas y cada una de las

áreas operativas de la empresa? Es por esto que surge la necesidad de establecer procesos e

implementar controles; para que así maximice su efectividad operativa, controlando las

responsabilidades, y mantenga su integra imagen empresarial en el sector.

Los laboratorios clínicos cumplen un rol complementario y en cierto grado fundamental

para el sector de la salud, por ello es necesario que los prestadores de este servicio no solo

cuenten con tecnología de punta para brindar credibilidad de los resultados obtenidos, sino

también que su administración sepa gestionar de manera eficiente y eficaz cada uno de los

procesos internos en los que el usuario final (pacientes) no participan.

(Guzmán & Arias, 2012) Afirman:

Los exámenes paraclínicos son aquellos que se obtienen por medio de la tecnología, e incluyen el

laboratorio clínico (…) Sirven para confirmar una sospecha clínica. En ningún momento son búsquedas

al azar. Aunque existen algunos exámenes de laboratorio básicos, cada una de las pruebas paraclínicas

debe analizarse, justificarse y evaluarse cuidadosamente, pues todas son costosas. (pág. 22)

Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) en el Ecuador en el periodo

comprendido 2000 - 2016, se registran 4201 establecimientos de salud, de los cuales 603 son

del sector privado con fines de lucro, 175 sin fines de lucro del mismo sector y 3423 del

sector público.
 5

Figura 1: Número de Establecimientos de salud por sector Periodo 2000 – 2016. Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos - Registro Estadístico de Recursos y Actividades de Salud - RAS 2016.

De la totalidad de establecimientos de salud a Nivel Nacional, 1020 cuentan con

laboratorio clínico. DuhatKizatus citado por (Vivanco, 2017) indica que los manuales de

procedimiento: “son un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática,

información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una

empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecución del trabajo” (pág. s/n). Es

decir, a través de esta herramienta se busca establecer un orden y/o proponer pasos a seguir

dentro de una organización para la realización de diversas actividades.

El estudio del área de Talento Humano en una compañía, independientemente de la índole

de su actividad económica es importante, ya que en ella es donde se toma una decisión de alto

peso en la organización como lo es la selección de personal, la asignación de funciones o la

creación de perfiles para los distintos puestos. Establecer procesos para la contratación y/o

selección del personal contribuye al correcto desarrollo de una empresa.

Para esto una correcta y oportuna contratación y selección de personal son la clave del

éxito de toda organización, pues es aquí donde se determinará la calidad del talento humano

que poseerá la empresa. Un capital humano debidamente seleccionado es garantía de una

mejor y mayor productividad, ya que se contará con personal competente, capaz de cumplir

correctamente con las asignaciones encomendadas.

 6

Es así que, para los Laboratorios Clínicos Arriaga C.A., cómo se mencionó anteriormente

en este mismo apartado, debido a la incorrecta selección de su personal, surge la necesidad de

proponer un manual de procedimientos para la selección de personal administrativo para el

departamento de Talento Humano.

Por esto el objetivo general de este trabajo es evaluar los procedimientos administrativos

de selección de personal en la empresa Laboratorios Clínicos Arriaga C.A., matriz Clínica

Kennedy de la ciudad de Guayaquil. Y como objetivos específicos se pretende:

 Conocer los factores que generan las problemáticas dentro de la ejecución de los

procesos de contratación de la compañía.

 Realizar una entrevista al Jefe de Talento Humano lo cual proporcionará

información respecto al nivel de conocimientos que mantienen en la selección de

personal.

 Determinar un manual de procesos que conlleve a una adecuada selección de

talento humano.
 7

Desarrollo

En toda investigación la base primordial, reside en las teorías seleccionadas de un gran

conglomerado de autores, quienes han dedicado su tiempo en tópicos de relevantes para las

organizaciones. En los cuales, se considera que un control interno en los procesos

administrativos, es de vital importancia para contribuir al éxito de las compañías. Los

manuales de procedimientos a lo largo del tiempo han ido mejorando para que las personas

tengan de una forma simplificada el acceso a la información que requiera; para evidenciar

cómo se ha ido desarrollando a lo largo de la historia, se muestra a continuación un resumen

de este tema.

Teorías Generales

Teoría Clásica de la Administración.

Fayol citado por (Robbins & Coulter, 2014) considera como principales funciones en la

administración: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Funciones básicas del Administrador.

Las funciones básicas de un administrador según Fayol citado por (Robbins & Coulter,

2014) son:

 Planeación: Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el

establecimiento de estrategias para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y

coordinar las actividades.

 Organización: Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el

trabajo para lograr los objetivos organizacionales.

 Dirección: Función administrativa que involucra trabajar con y a través de las personas

para lograr los objetivos organizacionales.

 Control: Función administrativa que consiste en supervisar, comparar y corregir el

desempeño laboral. (pág. 9)

 8

A continuación, se muestran las funciones básicas dentro de una organización de acuerdo

a la Teoría de Fayol:

Planear

Organizar

Dirigir
Funciones
Coordinar
Administrativas
Controlar

Funciones Funciones Funciones Funciones de Funciones

Técnicas Comerciales Financieras Seguridad Contables

Figura 2: Las seis funciones básicas de la empresa según Fayol.

Fuente: (Chiavenato, Introducción a la teoría General de la administración Séptima Edición, 2006) .

Las actividades de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar se encuentran inmersas

en cualquier actividad a desempeñar por parte del administrador, independientemente de su

nivel jerárquico, eso sí refiriéndose a las jefaturas; tales como: jefes, supervisores, encargados

y gerentes. Entre mayor sea la jerarquía, mayor es el grado de inmersión en las funciones

administrativas, por el contrario, los niveles jerárquicos más bajos u operativos poseen otro

tipo de funciones propias del área en que se devuelven, estos tendrán menor inmersión en las

funciones administrativa; esto se puede visualizar en la figura siguiente.

Figura 3: Proporcionalidad de la Función Administrativa según Fayol.

Fuente: (Chiavenato, Introducción a la teoría General de la administración Séptima Edición, 2006)
 9

Administración de Laboratorios Clínicos.

La administración actual difiere de acuerdo al campo de desenvolvimiento de las

empresas, de acuerdo a (Fraiz, 2003):

En los laboratorios actuales trabajan básicamente facultativos y técnicos. Las tareas

encomendadas a los facultativos han cambiado enormemente en los últimos años, así el

analista ha pasado de ser la persona que realizaba las pruebas a centrase en proporcionar e

interpretar la información del laboratorio para ayudar a resolver los problemas diagnósticos y

el seguimiento de los tratamientos. Se encarga de integrar, gestionar y coordinar los recursos

adecuando las determinaciones analíticas a la demanda.

Los técnicos tienen por tareas básicas realizar las determinaciones rutinarias, mantener

operativos los aparatos y monitorizar los procedimientos de control de calidad. (pág. s/n)

Esto es, en relación a la división de funciones y/o asignaciones a nivel operativo, puesto

que a nivel global se mantienen las funciones gerenciales básicas, mencionadas anteriormente

en la Teoría Clásica de Fayol.

La administración integral utilizada o empleada en un laboratorio clínico, es un proceso

complejo el cual abarca la planificación, la organización, la dirección, la administración de

personal, la coordinación, el control y la gestión financiera (Ruiz Narváez, 2004). Respecto a

este tipo de servicio de salud, existe una normativa de calidad ISO que los regula, de acuerdo

con (Páez García, 2013): “Los laboratorios de análisis clínicos deben utilizar herramientas,

metodologías y normas de calidad que lleven a una optimización de los recursos y a una

mejora continua de la calidad del servicio” (pág. 1). A continuación, se destacan los puntos

más importantes de la Norma de Calidad.

Norma de Calidad ISO 9001 - Sistemas de Gestión de la Calidad

ISO 9001 es la norma sobre gestión de la calidad con mayor reconocimiento en todo el

mundo. Pertenece a la familia ISO 9000 de normas de sistemas de gestión de la calidad (junto
 10

con ISO 9004), y ayuda a las organizaciones a cumplir con las expectativas y necesidades de

sus clientes, entre otros beneficios.

Un sistema de gestión ISO 9001 le ayudará a gestionar y controlar de manera continua la

calidad en todos los procesos. Como norma de gestión de la calidad de mayor reconocimiento

en el mundo, así como el standard de referencia, describe cómo alcanzar un desempeño y

servicio consistentes.

(Bsigroup, s.f.)

Generalidades.

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar,

implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la

satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente. En el apartado

4.4 se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la adopción de un enfoque a

procesos.

La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la

eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque

permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos

del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus

interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la

calidad y la dirección estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en

su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA (véase 0.3.2) con un enfoque global de

pensamiento basado en riesgos (véase 0.3.3) dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir

resultados no deseados.

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:

a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;

b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;

c) el logro del desempeño eficaz del proceso;

d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

 11

Objeto y campo de aplicación

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad

cuando una organización:

a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que

satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y

b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema,

incluidos los procesos para la mejora del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los

requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean

aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo o tamaño, o los productos y servicios

suministrados. (Organisation Internationale de Normalisation, 2015)

Norma de Calidad ISO 15189 - Sistemas de Gestión de la Calidad en Laboratorios

Clínicos.

La norma ISO 15189:2012 contiene todos los requisitos que los LABORATORIOS

CLÍNICOS QUE ANALIZAN MUESTRAS BIOLÓGICAS DE ORIGEN HUMANO, tienen

que cumplir para demostrar que:

 Disponen de un sistema de gestión de la calidad.

 Son técnicamente competentes.

 Son capaces de producir resultados técnicamente válidos.

ISO 15189 fue elaborada por el Comité Técnico ISO/TC 212 (Clinical Laboratory Testing and

In Vitro Diagnostic Systems) tomando como referencia las normas ISO / IEC 17025 e ISO

9001.

Se divide en dos partes, la parte de gestión correspondiente a los requisitos para la

certificación del sistema de calidad y la parte técnica que describe los requisitos para el

personal, instalaciones, equipos, procedimientos, garantía de calidad e informes. Es en esta

última parte donde más se diferencia de la Norma en la que se basa, la Norma ISO 9001:2008.

La Norma además tiene dos anexos a nivel informativo, uno referente a las recomendaciones
 12

para la protección de los sistemas de información del laboratorio y otro sobre la ética en el

laboratorio clínico.

Esta norma acredita y demuestra de manera objetiva e independiente el compromiso de un

laboratorio con la calidad y con la competencia técnica. Se demuestra así, una garantía sobre

el funcionamiento del laboratorio, un control sobre sus procesos, así como capacidad para

satisfacer los requisitos técnicos necesarios para asegurar una información vital para el

diagnóstico clínico.

Principales Requisitos.

 Personal cualificado, imprescindible para un servicio de calidad.

 Equipos de laboratorio, reactivos y material fungible, insumos críticos para la realización

del trabajo diario en un laboratorio, luego su gestión es clave para la optimización de

procesos y obtención de la máxima calidad en el servicio ofrecido.

 Control sobre los procesos clave de un laboratorio clínico: procesos pre-analíticos,

analíticos y post-analíticos.

 El pensamiento basado en el riesgo, como un elemento dinamizador del enfoque a

procesos.

 Adecuada gestión y notificación de información sensible para los pacientes.

 Comunicación de valores críticos para asegurar la seguridad del paciente. (Intedya

International Dynamic Advisors, s.f.)

Procesos Administrativos.

Los procesos administrativos son los que permiten a la organización encauzarse de

manera efectiva hacia el logro de sus planes y objetivos. (Rodriguez Valencia, 2012, pág.

4)

En el modelo sistemático de la figura anterior podemos visualizar la relación que existe

entre los recursos humanos, los procesos administrativos, la eficacia y la eficiencia, siendo

esta ultima el resulto obtenido al aplicar de manera correcta los procesos.

 13

El autor Rodríguez (2012) ha establecido diversos parámetros que conllevan a cumplir de

manera eficaz los objetivos que se plantean en una organización, por ejemplo:

 El estímulo de la uniformidad.

 La eliminación de la confusión.

 Disminución de la incertidumbre y repetición de funciones.

 Rebaja de la carga de supervisión.

 Evitar la implementación de procedimientos incorrectos por criterios de sus

colaboradores.

 Presentar de manera clara y concisa lo que se debe hacer.

Figura 4: Modelo sistemático de una organización.

Fuente: (Rodriguez Valencia, 2012)

Teorías Sustantivas

Teoría de los Recursos y las Capacidades.

Es importante dentro de una organización o compañía de diversas índoles saber gestionar

sus recursos para llegar a alcanzar sus objetivos a corto, mediano y/o largo plazo, en donde se

incluye además la maximización de sus riquezas. Para que los recursos de una empresa sean

realmente útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados (..) una capacidad

organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta (en

grupo). Barney como se citó en (Tovar, 2007, pág. 52)

 14

La teoría reitera que la empresa es un conjunto de recursos y capacidades que, en la

medida en que suponen una ventaja para la misma, son consideradas como las fortalezas (..) y

que deberán guiar la elección de la estrategia. Barney como se citó en (Tovar, 2007, pág. 53)

Podemos indicar que basado en estos autores una organización depende de cuan eficaz y

eficientemente se gestionen sus recursos, aprovechando al máximo las capacidades internas

de la misma y reduciendo aquellos limitantes del entorno que pueden influir en los resultados

de la compañía. Cabe resaltar que dentro de una empresa uno de los recursos más valiosos, es

el recurso humano o mayormente llamado Talento Humano.

Refiriéndose a la Política de personal (Fraiz, 2003) indica: “siempre hemos dado una

importancia capital, primero porque no se puede asegurar un trabajo de calidad si no se

consigue una plantilla profesional altamente cualificada y segundo porque dicha plantilla

debe compenetrarse y trabajar en equipo” (pág. s/n).

Talento Humano.

“La expresión recursos humanos se refiere a las personas que forman parte de las

organizaciones y que desempeñan en ellas determinadas funciones para dinamizar los

recursos organizacionales” (Chiavenato, 2011, pág. 2).

Administración del Talento Humano.

Robbins & Coulter (2014) afirman: “Para los gerentes, uno de los principales desafíos en

materia de ARH radica en asegurarse de que sus compañías cuenten con una fuerza laboral de

alta calidad. Conseguir y conservar empleados competentes y talentosos es fundamental para

el éxito (…)” (pág. 380) .

“La administración de los recursos humanos (ARH) implica coordinar la participación de

individuos para el logro de los objetivos organizacionales (…); esto requiere de una

administración eficaz de los recursos humanos” (Wayne Mondy, 2010, pág. 4).
 15

Funciones de la Administración del Talento Humano.

A continuación, se enlistarán las áreas funcionales que se encuentran asociadas a la

administración del Talento Humano en una organización:

 Dotación de Personal.

 Desarrollo de Recursos Humanos.

 Remuneración.

 Seguridad y salud.

 Relaciones Laborales y con los mismos empleados. (Wayne Mondy, 2010)

La función de dotación de personal, será nuestro eje referencial de estudio, Wayne Mondy

(2010) indica que es un proceso mediante el cual una empresa se cerciora de contar con la

cantidad optima de colaboradores, los cuales deberán contar con las habilidades apropiadas

en los puestos de trabajo y en el momento conveniente, para así alcanzar los objetivos

organizacionales.

“Para que los recursos humanos se conviertan en un socio estratégico, los ejecutivos de

esa área deben trabajar con la alta administración para el logro de planes y resultados

concretos” (Wayne Mondy, 2010, pág. 14).

Figura 5: Técnicas que proporcionan datos y decisiones del área de RH basadas en datos.
Fuente: (Chiavenato, Administración de recursos humanos, 2011)
 16

Análisis de puestos.

“El análisis de puestos es un proceso sistemático para determinar las habilidades, las

obligaciones y los conocimientos que se requieren para desempeñar los cargos dentro de una

organización” (Wayne Mondy, 2010, pág. 92).

Una de las principales razones por la cual la dotación del personal sería confusa, es que el

reclutador desconozca el perfil de cada puesto dentro de una organización (Wayne Mondy,

2010). Es por este motivo, que dentro de la administración del área de talento Humano es de

vital importancia realizar un análisis de puestos.

Figura 6: Resumen de los tipos de datos que se recopilan a través de un análisis de puestos .
Fuente: Reimpreso con permiso de Marvin D. Dunnette en Wayne Mondy, 2010
 17

Reclutamiento del Personal.

Reclutamiento.

“Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización”

(Chiavenato, 2011, pág. 128).

“Es el proceso para atraer a los individuos de manera oportuna, en cantidades suficientes y

con las cualidades apropiadas de manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos

disponibles en una organización” (Wayne Mondy, 2010, pág. 128).

Planeación de personal

“Es el proceso de decisión sobre los recursos humanos indispensables para alcanzar los

objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se trata de anticiparla fuerza de trabajo y

los talentos humanos necesarios para la actividad organizacional futura” (Chiavenato, 2011,

pág. 128).

Figura 7: Proceso de reclutamiento.

Fuente: (Wayne Mondy, 2010)
 18

Selección de Personal.

“La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos

disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del

personal, así como la eficacia de la organización” (Chiavenato, 2011, pág. 144).

Modelo de selección.

“Cuando hay varios candidatos y una sola vacante. Se compara cada candidato con los

requisitos del puesto; las alternativas son aprobación o rechazo. Si se rechaza, queda

eliminado del proceso, pues hay varios candidatos para una sola vacante” (Chiavenato, 2011,

pág. 146).

Figura 8: Selección del personal como comparación.

Fuente: (Chiavenato, Administración de recursos humanos, 2011)

Bases para la Selección del Personal.

La información del puesto de acuerdo con Chiavenato (2011) se recopila de la siguiente

manera:

Descripción y análisis de puestos: es la presentación de los aspectos intrínsecos (contenido

del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige al candidato - especificaciones particulares-)

del puesto. Cualquiera que sea el método de análisis, lo importante en la selección es la

 19

información de los requisitos y características que debe tener la persona que lo ocupe, a fin de

que el proceso de selección se concentre en estos requisitos y características.

Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotación sistemática y

prudente, a cargo del jefe inmediato, sobre las habilidades y comportamiento que debe tener

la persona que ocupe el puesto considerado, lo que tendrá como consecuencia un mejor o peor

desempeño del trabajo. Esta técnica identifica las habilidades deseables (que favorecen el

desempeño) y las indeseables (que lo desfavorecen) de los candidatos. Obviamente, tiene el

inconveniente de basarse en el arbitrio del jefe inmediato; además, es difícil definir lo que este

último considera comportamiento deseable o indeseable.

Requisición de personal: consiste en verificar los datos que llenó el jefe directo en la

requisición de personal, con la especificación de los requisitos y características que el

candidato al puesto debe tener. Si la empresa no tiene un sistema de análisis de puestos, el

formulario de requisición de personal debe contar con campos adecuados en los que el jefe

inmediato especifique esos requisitos y características. Todo el esquema de selección se basa

en esos datos.

Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algún puesto nuevo sobre el cual la

empresa no tiene ninguna definición a priori, la alternativa es verificar en empresas similares

puestos equiparables, su contenido, los requisitos y características de quienes los desempeñan.

Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las opciones

anteriores, sólo queda la hipótesis de trabajo, es decir, una idea aproximada del contenido del

puesto y sus exigencias para quien lo desempeñe (requisitos y características necesarias),

como simulación inicial.

Competencias individuales requeridas: son las habilidades y competencias que la

organización exige del candidato para ocupar determinada posición. (págs. 148 - 149)
 20

Figura 9: Clasificación de las técnicas de selección.

Fuente: (Chiavenato, Administración de recursos humanos, 2011)

Evaluación del Personal.

“La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación sobre la

manera en que un individuo o un grupo ejecutan las tareas (..), la administración debería

supervisar el desempeño de un individuo de manera continua” (Wayne Mondy, 2010, pág.

239).

Productividad personal.

Para Diego (2017) menciona que “la productividad personal es la cantidad de trabajo útil

que un individuo puede sacar adelante en una unidad de tiempo.” (pág. 1).

Productividad laboral.

Diego (2017) afirma que “la productividad laboral es la relación entre el resultado de una

actividad y los medios que han sido necesarios para obtener dicha producción” (pág. 1).
 21

Según Wayne Mondy (2010): los criterios más comunes de evaluación son los rasgos de

personalidad, los comportamientos, las competencias, el logro de metas y el potencial de

mejoramiento.

Teoría de las Competencias.

(Guerrero Dávalos, Valverde Aparicio, & Gorjup, 2013) Afirman: “La gestión por

competencias es una técnica de recursos humanos que tiene sus antecedentes en los estudios

del comportamiento humano en el campo de la psicología” (pág. s/n).

Figura 10: Definiciones de Competencias.

Fuente: El perfil competencial del puesto de director/a de marketing en organizaciones de la Comunidad de
Madrid, 2006.

Competencias Estratégicas.

Son comportamientos observables y medibles que facilitan la generación de valor añadido y

ventaja competitiva de carácter sostenible y duradero para la organización. Las competencias

que se incluyen en esta dimensión son:

 Conocimientos de la organización
 22

 Visión estratégica

 Compromiso e identificación con la organización

 Orientación al cliente

 Excelencia

 Orientación a Resultados. (Palomo Valdillo, 2006)

Competencias de Planificación y Gestión.

Son comportamientos observables y medibles que facilitan el desempeño de las funciones y

tareas propias de una ocupación y que están relacionadas con los procesos críticos de la

organización. Las competencias que se incluyen en esta dimensión son:

 Planificación

 Gestión de las Personas

 Gestión del Cambio

 Análisis de Problemas

 Toma de decisiones. (Palomo Valdillo, 2006)

Fernández López citado por (Palomo Valdillo, 2006) indica: “a través de los modelos de

gestión de competencias (…), pues permiten una relación clara entre los perfiles

profesionales a las capacidades clave de cada organización” (pág. 47).

Ventajas del Modelo por Competencias.

Ravitsky citado por (Pereira, Gutiérrez, Sardi, & Villamil, 2008) indica:

La gestión por competencias, aporta innumerables ventajas como:

 La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya

que están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo.

 El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área

específica de trabajo. • La identificación de los puntos débiles permitiendo

intervenciones de mejoras que garantizan los resultados.

 La gerencia del desempeño sobre la base de objetivos medibles, cuantificables, y con

posibilidades de observación directa.

 23

 El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

 La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su

autodesarrollo. Tornándose en un proceso de Ganar-Ganar desde el momento en que

las expectativas de todos están atendidas.

 Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y sus

colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no

tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de

cada puesto de trabajo.

 La posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los resultados

de la inversión hecha en capacitación. (pág. 85)

Manuales de Procedimientos.

Álvarez citado por (Vivanco Vergara, 2017), “Los manuales de procedimientos son una

herramienta eficaz para transmitir conocimientos y experiencias, porque ellos documentas la

tecnología acumulada hasta ese momento sobre un tema” (pág. 3).

Los manuales son el conjunto de documentos que describen de forma detallada cada paso

de una determinada actividad, proceso, operación o función que se realiza en la unidad

organizativa, además contribuyen al logro de la independencia de los trabajadores en el

desempeño de sus funciones al disponer de todas las instrucciones necesarias para realizar su

trabajo desde todos los puntos de vista. (Pérez Gutiérrez, 2014, pág. 5)

Manual Administrativo.

Márquez (2018) menciona que “Los manuales administrativos son documentos que

informan y orientan a los trabajadores de una empresa, además de ser un medio de

comunicación y coordinación que permiten a los empleados cumplir con sus obligaciones y

responsabilidades en la entidad” (pág. 14).

Los manuales son un instrumento importante en la administración, pues persiguen la

mayor eficiencia y eficacia en la ejecución del trabajo asignado al personal para alcanzar
 24

los objetivos de cualquier empresa, así como la de las unidades administrativas que lo

constituyen. (Torres, 2014, pág. 1)

Objetivos de los Manuales.

Herrera citado por (Paredes, 2018) afirma que, entre los objetivos y beneficios de la

elaboración de Manuales Administrativos destacan:

 Fijar las políticas y establecer los sistemas administrativos de la organización

 Facilitar la comprensión de los objetivos, políticas, estructuras y funciones de cada área

integrante de la organización

 Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa

 Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las labores que les han

sido encomendadas y lograr la uniformidad en los procedimientos de trabajo y la eficiencia y

calidad esperada en los servicios

 Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando funciones de control y

supervisión innecesarias

 Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales

 Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia en general

 Facilitar la selección de nuevos empleados y proporcionarles los lineamientos necesarios para

el desempeño de sus atribuciones

 Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas y

procedimientos.

Clasificación de los manuales administrativos.

Según Benjamín (2009) menciona que, la clasificación de los manuales administrativos

son los siguientes:

Por su naturaleza o área de aplicación.

Microadministrativos.

Son los manuales que corresponden a una sola organización, que se refieren a ella de modo

general o se circunscribe a alguna de sus áreas en forma específica.

 25

Macroadministrativos.

Son los documentos que contienen información de más de una organización.

Mesoadministrativos.

Incluyen a una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especifico. El

termino Mesoadministrativos se usa normalmente en el sector público, aunque también puede

emplearse en el sector privado.

Por su contenido.

De organización.

Estos manuales contienen información detallada sobre los antecedentes, legislación,

atribuciones, estructura orgánica, organigrama, misión y funciones organizacionales. Cuando

corresponden a un área específica comprenden la descripción de puestos; de manera opcional

pueden presentar el directorio de la organización.

De procedimiento.

Constituyen un documento técnico que incluye información sobre la sucesión cronológica y

secuencial de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en una unidad para la

realización de una función, actividad o tarea específicas en una organización. Todo

procedimiento incluye la determinación de tiempos de ejecución, el uso de recursos materiales

y tecnológicos, así como la aplicación de métodos de trabajo y control para desarrollar las

operaciones de modo oportuno y eficiente. La descripción de los procedimientos permite

comprender mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo

que propicia la disminución de fallas u omisiones y el incremento de la productividad.

De gestión de la calidad.

Documentos que describen y consignan los elementos del sistema de gestión de la calidad, el

cual incluye información sobre el alcance, exclusiones, directrices de calidad (objetivos y

políticas de calidad); responsabilidad y autoridad del sistema de gestión de la calidad; mapas de

procesos; sistemas de gestión de la calidad; responsabilidades de la alta dirección; gestión de

recursos; realización del servicio o producto; medición, análisis y mejora, y referencias

normativas.
 26

De historia de la organización.

Estos manuales son documentos que refieren la historia de la organización, es decir, su

creación, crecimiento, logros, evolución, situación y composición.

Este tipo de conocimientos proporciona al personal una visión de la organización y su cultura,

lo que facilita su adaptación y ambientación laborales. Además, sirve como mecanismo de

enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y/o usuarios. La

información histórica puede enriquecer otros manuales, como el de organización, políticas,

contenido múltiple, etcétera.

De políticas.

También conocidos como de normas, estos manuales incluyen guías básicas que sirven como

marco de actuación para realizar acciones, diseñar sistemas e implementar estrategias en una

organización. (pág. 245)

Tipos de manuales de procedimientos.

Para Pérez (2014) existen varios tipos de Manuales de Procedimientos los cuales son:

 Manual de Procedimientos de una institución u organismo: Contempla todos los

procedimientos que se llevan a cabo en una institución u organismo, independientemente

del número de éstos.

 Manual de Procedimientos de un área, dirección, gerencia o departamento: De acuerdo a la

distribución organizacional de cada empresa se pueden hacer manuales de procedimientos

de cada área, dirección o gerencia en particular.

 Manual de Procedimientos de un proceso: Involucra todos los procedimientos que se

tienen que seguir para complementar todo un proceso independientemente de las áreas o

empresas que intervengan en él, el objetivo es tener una visión de conjunto de todo el

proceso.

 Manual para procedimiento único: Es un manual que se elabora para describir un sólo

procedimiento, que por sus características o necesidades particulares es necesario

manejarlo de manera independiente.

 27

Objetivos de los Manuales de procedimientos.

Los objetivos del Manual de Procedimientos se dirigen hacia la mejora en todo sentido

de la parte correspondiente al quehacer institucional, ya que pretenden ser un elemento

básico para la coordinación, dirección y control administrativo, que facilite la adecuada

relación entre las distintas unidades administrativas. (Pérez Gutiérrez, 2014, pág. 5)

 Un Manual de Procedimientos, debe precisar las actividades asignadas a cada una

de las unidades administrativas que intervienen en un procedimiento, ayuda así a la

ejecución correcta de las labores del personal y propicia la uniformidad en el

trabajo, evitándose la duplicidad y omisión de funciones.

 El Manual debe servir de medio de orientación e integración al personal de nuevo

ingreso, facilitar su incorporación a las unidades administrativas, permitir el

desarrollo de las actividades de manera sistemática y ordenada.

 El Manual de Procedimientos proporciona información básica para el desarrollo de

las acciones de modernización administrativa, reduce el tiempo de las actividades u

operaciones y permitir la retroalimentación al proceso.

Diagramación.

Para Benjamín (2009) Diagramar es “representar gráficamente hechos, situaciones,

movimientos, relaciones o fenómenos de todo tipo por medio de símbolos que clarifican la

interrelación entre diferentes factores y/o unidades administrativas, así como la relación

causa-efecto que prevalece entre ellos” (pág. 298).

Diagramas de flujo.

Estos diagramas, que también se conocen como flujo gramas, representan de manera

gráfica la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento, el recorrido de

formas o materiales o ambas cosas. En ellos se muestran las áreas o unidades

administrativas y los puestos que intervienen en cada operación descrita. Además, pueden
 28

mencionar el equipo o los recursos que se deben utilizar en cada caso. (Enrique Benjamín,

2009, pág. 259)

Para facilitar su comprensión, los diagramas deben presentar, en forma sencilla y

accesible, una descripción clara de las operaciones. Para este efecto, es aconsejable el

empleo preciso de símbolos, gráficos simplificados o ambos. Asimismo, conviene que las

operaciones que se numeraron o codificaron en la descripción escrita del procedimiento se

anoten en el mismo orden en el diagrama. (Enrique Benjamín, 2009, pág. 259)

Un diagrama de flujo es la representación gráfica del flujo o secuencia de rutinas

simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades

involucradas y los responsables de su ejecución, es decir, viene a ser la representación

simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. (Manene, 2011, pág. 1)

Símbolos usados en el Diagrama de Flujo.

Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico incoherente o no accesible

transmite un mensaje deformado e impide comprender el procedimiento que se pretende

estudiar. De ahí la necesidad de contar con símbolos que tengan un significado preciso, y

de convenir reglas claras para utilizarlos. (Enrique Benjamín, 2009, pág. 298)

Los símbolos de diagramación son elaborados por instituciones que han dedicado tiempo e

investigación, con el fin de desarrollar eficiencia y calidad en las organizaciones, al momento

de ejecutar las actividades.

 29

Figura 11: Símbolos de la norma ASME para elaborar diagramas de flujo.

Fuente: Organización de empresas, Tercera Edición, Benjamín, 2009
 30

Figura 12: Símbolos de la norma ANSI para elaborar diagramas de flujo. Fuente: Organización de empresas,
Tercera Edición, Benjamín, 2009.

Existen también otras simbologías para diagramar sin una certificación tan estricta que por

su versatilidad se emplean en las organizaciones, como es el caso de los diagramas integrados

de flujo (DIF), que son una representación gráfica de los modelos físicos y de comunicación

de un proceso entre las cuales sobresalen dos estilos para describir el flujo de datos: 1.

Yourdon-De Marco, y 2. Gane & Sarson.

 31

Figura 13: Símbolos de la norma ANSI para elaborar diagramas de flujo.

Fuente: Organización de empresas, Tercera Edición, Benjamín, 2009
 32

Marco Metodológico

Tipo de Investigación

Investigación Cualitativa.

El presente estudio es de tipo cualitativo, ya que “las técnicas cualitativas de investigación

recaban datos sin emplear necesariamente matrices estadísticas y, por lo tanto, sin la

necesidad de números para sostener el desarrollo y las conclusiones respecto de lo

investigado” (Ackerman, Com, & Postolski, 2013, pág. 41). Es decir que es un método que se

basa en datos descriptivos tales como las palabras habladas o escritas de las personas y su

conducta observable en él entorno.

De este modo, se hará uso de la investigación cualitativa, ya que esta, en basa a la

información obtenida de la compañía Laboratorios Clínica Arriaga C.A., permitirá recopilar

datos oportunos de las circunstancias actuales que aquejan al proceso de selección de

personal, pues nos abrirá una amplia ventana a través de la cual se podrá conocer todas las

perspectivas de la situación actual y así brindar una propuesta que beneficie a la parte

interesada.

Método

Método Deductivo.

Se hará uso del método deductivo, ya que es de carácter mixto y puede ser asociado a una

investigación cualitativa, además que mediante el estudio general del problema se

encontrarán los hechos individuales que lo han causado, pues como indica (Ferreira & De

Longhi, 2014), este método “parte de una ley general, a la cual se llega desde la razón, y de

ella se deducen consecuencias lógicas aplicables a la realidad” (pág. 120). Por lo tanto, esto

permitirá luego de cada dato descriptivo recabado, encontrar la relación general de cada

hecho y así conocer cuáles son las verdaderas causas particulares del problema objeto de

estudio.
 33

Tipo de estudio

Se llevará a cabo un estudio descriptivo del problema ya que este busca mostrar la verdad

de la situación actual de cada fenómeno. (Newman, 2006) afirma:

Se interesa por las condiciones o relaciones existentes; las prácticas que predominan; las

creencias, puntos de vista y actitudes vigentes; los procesos que suceden; los efectos sentidos; o

las tendencias que están desarrollándose, su objetivo primordial consiste en indicar lo que es.

(pág. 199)

Es decir que el método deductivo es la herramienta adecuada que permitirá mostrar

resultados reales e infalibles acerca de las circunstancias actuales que rodean a los

involucrados en el cumplimiento de los procesos de selección de personal.

Técnicas

Entrevista.

De acuerdo al Diccionario de Ciencias de la Educación citado en (Bravo, García,

Hernández, & Ruiz, 2013), afirma que: “La entrevista es una técnica de gran utilidad en la

investigación cualitativa para recabar datos; se define como una conversación que se propone

un fin determinado distinto al simple hecho de conversar” (pág. 163). Es decir, mediante un

diálogo con un experto en procesos administrativos, se obtendrá información valiosa respecto

a acontecimientos claves para este estudio.

Cuestionario.

Para la obtención de información adecuada se hará uso de un cuestionario el cual “se

constituye por un conjunto ordenado y lógico de interrogantes donde se fijan las principales

variables que conforman el objeto de estudio” (Tayala & Molina, 2014, pág. 88). Este estará

compuesto de 9 preguntas, el mismo que será realizado al personal administrativo de la

empresa, esto nos proporcionará información oportuna para llevar a cabo la propuesta del

manual de procedimientos.
 34

Tipos de instrumentos

El tipo de instrumentos utilizados para recolección de datos son:

 Revistas, artículos, tesis, folletos, proyectos relacionados al tema, para la solución

de problemas; a través de manuales de procedimientos en el departamento de

compras.

 Bibliografías sobre temas concernientes al correcto uso de manuales de

procedimientos de una empresa en desarrollo.

 Entrevistas para la obtención de información real, que conlleve al análisis de los

problemas en el departamento de Talento Humano en la organización.

 35

Categorización o
Variable Tipo de Variable Operacionalización Indicador Fuentes Instrumento
Dimensiones
# de estrategias propuestas
Son los pasos que la # de objetivos planteados
Planeación
empresa debe de llevar mision, vision
a cabo mediante el objetivos
administrador. Las
Procesos Cualitativa organigrama Departamento de
funciones Organización Entrevista
Administrativos Independiente funciones correctamente asignadas Talento Humano
administrativas
engloban la planeación, # de trabajadores capacitados
Dirección
organización, dirección frecuencia de las capacitaciones
y control. # de procesos cumplidos
Control
% de cumplimiento de los procesos
Meta del departamento de RRHH
Planeación de los RRHH
Alineación a la misión, visión y objetivos
# de personas que cumplen con el minimo
Reclutamiento
perfil requerido
Son la serie de pasos
Administracion de Cualitativa que la empresa debe de # de personas que aprueban la evaluación Departamento de
Selección Entrevista
Talento Humano Dependiente llevar a cabo para la del perfil Talento Humano
selección del personal.
Contratación % de cumplimiento del perfil

Inducción % de personal capacitado

Figura 14: Operacionalización de las Variables.

Elaborado por los autores.
 36

Población y Muestra.

Es la determinación del número de personas de las cuales se extraerá la información

oportuna que nos permitirá determinar las circunstancias actuales del problema, pues según

Márquez (2018) cita a Arias (2012) que “La población es un conjunto finito o infinito de

elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la

investigación (pág. 37). Con esto daremos paso a la obtención de información mediante una

entrevista, la cual debido a la poca apertura brindada por la empresa solo se podrá realizar al

gerente del Departamento de Talento Humano de los Laboratorios Clínicos Arriaga C.A.

Recolección y procesamiento de datos.

Cuestionario dirigido a la encargada del departamento de Talento Humano, para

profundizar el estudio de caso y corregir las falencias presentadas en el transcurso de sus

actividades.

1. ¿Cuáles son las estrategias que posee para garantizar la correcta selección de

personal?

Se verifica que el candidato que postula a un puesto de trabajo cumpla con el perfil

requerido.

2. ¿Cómo la estrategia aporta con la misión de la empresa?

Aporta de tal manera que se contratan colaboradores que contribuyan con el crecimiento

de la compañía.

3. ¿Cuenta con funciones delimitadas en cada departamento?

Sí.

4. ¿Posee la empresa un organigrama donde se visualice los puestos de trabajo?

Si posee la empresa un organigrama.

5. ¿El departamento utiliza manuales de funciones para los colaboradores?

No tenemos un manual de funciones.

 37

6. ¿Cómo determina el cumplimiento de las actividades de cada departamento?

Evaluando al empleado de acuerdo al nivel de jerarquía con su jefe inmediato.

7. ¿Realiza capacitaciones constantes para los colaboradores de la empresa?

Para las áreas que lo ameritan sí, pero no es recurrente.

8. ¿Cuál es la meta del departamento?

Contratar personal idóneo que cumpla con las necesidades de la compañía.

9. ¿Cómo determina el perfil requerido para cada selección de personal?

Basándonos en los requerimientos del puesto, sea esto experiencia, educación y

características propias del individuo, a mayor complejidad tenga el puesto a ocupar o

desempeñar, más rigurosos serán los filtros de selección.

10. ¿Cómo evalúa el perfil de los aspirantes?

Verificando si cumplen o no el perfil requerido.

11. ¿Realiza alguna inducción sobre el puesto de trabajo a ocupar?

Si se realiza una inducción, el tiempo de la misma y quien la ejecute dependerá de la

vacante a ocupar.

12. En general ¿Considera que cumple adecuadamente con sus responsabilidades el

departamento de RRHH?

Sí.
 38

Presentación y Análisis de los Resultados

Descripción de la empresa.

Laboratorios Clínicos Arriaga C.A., fue fundada en 1964 en la ciudad de Guayaquil, su

oficina matriz se encuentra en la Clínica Kennedy de la Cdla. Kennedy. Mantiene como

actividad principal brindar servicios de exámenes químicos de laboratorio.

Misión.

Ofrecer servicios de laboratorio clínico de apoyo para el diagnóstico médico mediante la

atención personalizada de un equipo profesional altamente calificado, responsable, ético y

honesto, respondiendo a las necesidades de nuestros usuarios y de la comunidad a través de

resultados precisos utilizando tecnología de punta.

Visión.

Garantizar la validez y precisión de los exámenes de laboratorio mediante un sistema de

calidad y procesos certificados, entrega oportuna y servicio al cliente en un ambiente laboral

basado en valores de responsabilidad.

Logotipo.

Figura 15: Logotipo Laboratorios Clínicos Arriaga C.A.

 39

Organigrama.

GERENTE
GENERAL

DIRECTOR
GENERAL

CONTADOR EJECUTIVO DE COORDINADOR DE

GERENTE TÉCNICO JEFE DE TT.HH BODEGUERO
GENERAL VENTAS CALIDAD

ENCARCADO DE ASISTENTE
SUCURSAL CONTABLE

TECNÓLOGO DE
LABORATORIO

SECRETARIA

AUXILIAR DE
TOMA DE
MUESTRA

MENSAJERO

AUXILIAR DE
LIMPIEZA

Figura 16: Organigrama Laboratorios Clínicos Arriaga C.A.

 40

Ubicación.

Figura 17: Ubicación Google Maps.

Manual de Procedimientos en los Laboratorios Clínicos Arriaga C.A.

Actualmente, los laboratorios Clínicos Arriaga no cuentan con un manual de

procedimientos para sus empleados, a lo largo de su trayectoria en el mercado ha sido

administrada por médicos especialistas en la rama de la salud, pero con nociones básicas de

administración en general; esto ha ocasionado un nivel de desconocimiento respecto a la

importancia de mantener dentro de una compañía una herramienta tan importante como lo es

el manual.

Principales resultados obtenidos.

Basándose en los resultados obtenidos, se puede evidenciar los siguientes puntos

importantes:

 La persona encargada del Talento Humano en la empresa, enfoca sus habilidades

en cumplir con la contratación del personal siguiendo el perfil del puesto.

 No existe un plan de inducción y/o capacitación en lo que respecta a las áreas

administrativas.
 41

 La empresa no ha creado estrategias de contratación de personal alineadas a su

misión y visión, puesto que no existe un plan estratégico definido.

 Los empleados de los Laboratorios Arriaga no reciben un manual de funciones al

momento de integrarse en la compañía.

 El departamento de Talento Humano solo está enfocado en la contratación del

personal, los demás aspectos que implican administrar esta área se encuentran

ausentes.

Comparación de Resultados con referentes empíricos.

Limitaciones del estudio.

 42

Propuesta

Tema

Manual de Procedimientos para optimizar las actividades del área de Talento Humano

de los Laboratorios Clínicos Arriaga C.A., en la ciudad de Guayaquil.

Objetivos de la Propuesta

Objetivo General.

Mejorar la eficiencia de los procesos y actividades del departamento de Talento

Humano respecto a la selección del personal de los Laboratorios Clínicos Arriaga C.A., a

través de la aplicación del manual de procedimientos.

Objetivos Específicos.

 Determinar los procedimientos y funciones a seguir para la correcta selección

del personal administrativo.

 Proporcionar mediante el manual de procedimientos una guía para el

departamento de Talento Humano respecto a la selección del personal.

 Determinar un instrumento de control que ayude a supervisar, verificar, evaluar

y monitorear los procedimientos y actividades realizadas en el área de Talento

Humano. Commented [NRZC1]: Recuerde que su tema es un manual de

procedimientos para la selección de personas.

Alcance

Aplicación de la Propuesta
 43

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
 44

Conclusiones
 45

Recomendaciones
 46

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Apéndices o Anexos
Apéndice 1. Formato de Cuestionario para el Departamento de Talento Humano