Editado Alumno Material Alumno

GESTIÓN DE RRHH EN
MANTENIMIENTO
Prof. Ricardo Muñoz Ph. D 1

Coach Executive PNL - RICARDO MUÑOZ, Ph. D.
Doctor y Licenciado en Filosofía | Pontificia Univ. Ateneo Romano de la Santa Cruz.
Ingeniero Industrial | Universidad de Piura.
Bachiller en Filosofía | Universidad de Navarra.
Certificado como Coach Executive International PNL, por Núcleo Pensamiento y Acción.
Trabajó en empresas multinacionales en el área Comercial y Recursos Humanos y
desde hace 18 años se dedica a la Gestión, Consultoría y Capacitación.
Experto en temas de Liderazgo, Comercial, Servicio, Desarrollo Personal, Train the
Trainer y Outdoor Training.
Si crees que puedes Ponente en Simposios Internacionales sobre temas de Liderazgo y Manejo del Cambio.
o no, Invitado especial en Canal N, para disertar sobre: Liderazgo, Telegestión y Negociación.
en ambos casos Asesor y Coach Gerencial y Mentor para Mandos Medios.
tienes razón. Profesor en Esan Maestría Marketing – Desarrollo de Habilidades Comerciales.
Profesor en UP, Maestría Desarrollo Organizacional, MBA y Maestría de Gestión
Pública-Liderazgo, Competencias Directivas, Mod. Act. Reclutamiento y Selección.
Profesor UP, Comportamiento organizacional, Negociación (Pregrado).
995604265 Profesor en UPC, Desarrollo de Competencias Gerenciales.
ricardo@adelanterrhh.com.pe
Profesor de Psicología y Sociología del Liderazgo de la VSE (Praga- Rep. Checa).
Profesor invitado en otras Universidades para los Programas de Maestría y Postgrado:
Gerencia RRHH, Habilidades Directivas, otros.
Conferencista internacional de temas como: Técnicas de Venta, Manejo del Cambio,
Liderazgo, Comunicación; ante auditorios de más de mil personas.
Ha recibido premios de excelencia en su labor docente; así como reconocimientos y
agradecimientos por acciones de consultoría y capacitación e intervenciones en
empresas de primer nivel.

Enfoques en la Gestión
Estratégica del Capital
Humano
Prof. RicardoMuñoz
Prof. Ricardo MuñozPh.
Ph.DD 3
OBJETIVOS
Al finalizar el curso el participante estará en la capacidad de:
Objetivo 1: Explicar el modo en que la gestión del capital humano influye en los resultados de la empresa
Objetivo 2: Describir el modo en que las empresas pueden utilizar las prácticas de recursos humanos para abordar
los cambios y tendencias en el trabajo.
Objetivo 3: Indicar el modo en que se puede establecer una asociación fuerte entre los líderes de la organización y
las políticas de gestión de recursos humanos.
Objetivo 4: Formular e implantar estrategias de recursos humanos que puedan ayudar a la empresa a obtener una
ventaja competitiva y sostenible.
Objetivo 5: Identificar las estrategias de recursos humanos que pueden ser coherentes con las estrategias
corporativas y las estrategias de las unidades de negocio.
Objetivo 6: Conocer los fundamentos de tener a las personas como eje central de la estrategia organizacional y
como se puede conectar con los colaboradores en la organización.
Prof. RicardoMuñoz
Ph.DD 4
“Si buscas
resultados distintos,
no sigas
haciendo lo mismo”

CAPÍTULO 1
• Sesión 1: Enfoques en la Gestión Estratégica del Capital Humano
• Sesión 2: Premisas para una Gestión Estratégica de Recursos Humanos
• Sesión 3: La Gestión del Reclutamiento y Selección desde el punto desde una

perspectiva estratégica
• Sesión 4: Fuentes de Adquisición de Competencias- Elecciones Estratégicas

Sesión 1: Enfoques en la Gestión Estratégica del Capital Humano
ADMINISTRACIÓN versus GERENCIA

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
 Énfasis en las TAREAS.
 Aplicación: Modelo matemático para EFICIENCIA INDUSTRIAL.
 Método: OBSERVACIÓN Y MEDICIÓN
Frederick W. Taylor - comienzos siglo XX
Planeación – Preparación – Control – Ejecución

Aportes de TAYLOR - Organización Racional del Trabajo:
 Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.
 Estudio de la fatiga humana.
 División del trabajo y especialización del obrero.
 Diseño de cargos y tareas.
 Incentivos salariales y premios por producción.
 Condiciones de trabajo.
 Estandarización.
 Supervisión funcional

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
• Condiciones físicas y Productividad
• Factores sociales: relaciones

interpersonales, sentido de pertenencia
• Así surge el llamado efecto Hawthorne, es

decir el prestar atención a las personas.
Elton Mayo

Aportes de MAYO – Relaciones interpersonales en el Trabajo
El nivel de producción depende de la Integración Social
Los trabajadores no actúan aisladamente: Grupo.
Moral de Grupo: reglas, recompensas y sanciones sociales
Contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador: Monotonía
Comienza a estudiar aspectos emocionales

TEORÍA DE LA BUROCRACIA
ESTANDARIZACIÓN: organización y eficiencia

planeada, detallar por escrito y precisar por anticipado,
reglamentación.
Carácter legal de las

Max Weber
normas y reglamentos:
Sin dudas para
obedecer, ni lagunas
Comunicación por escrito y en formatos: asegurar cumplimiento.

Aportes de WEBER – Estandarización del Trabajo
Organigrama, MOF
Puestos y Funciones: no dependen de la

Persona, las instituciones permanecen
Línea de autoridad y obediencia
Evaluación de Desempeño: Objetivo
Administrar sin ser dueño:

Profesionalización
Meritocracia: selección, promoción en función de capacidad y

productividad

Sesión 2: Premisas para una Gestión Estratégica de Recursos Humanos
EMPRESA XIX - XX
Producción: Resultados
EMPRESA XX
Productividad: Resultados Eficientes
EMPRESA XXI
Productividad Responsable: Resultados eficientes y efectivos
E + SO + RS + MA + CL

CAMBIO DE PARADIGMA DE LA GERENCIA DE RRHH
PARADIGMA TRADICIONAL NUEVO PARADIGMA
Rol regulador y vigilante de Área de Gestión
políticas y operador de
procesos. Socio del negocio
Área de trámites, rutinario. Desarrollo del Colaborador
Personal: asistencias, Generación de Cultura de

planillas, beneficios laborales éxito
de ley
Apoyo a las Áreas para
Tratar con Sindicatos alcanzar:
Eficacia-Eficiencia-Efectividad

Comportamientos Es toda característica
Observables
esencial para desempeñarse,
Competencias distinguiendo a una persona
Aptitudes
de desempeño SUPERIOR de
Conocimientos
una de desempeño promedio.

Habilidades
Actitudes

Aptitud
Conocimientos Poder Saber
Habilidades
Actitud Querer Destreza

GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD

Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo eficiente, estableciendo sistemas y
procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el tiempo
COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS OBSERVABLES
 Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.

 Calcular rápidamente la relación costo / beneficio
 Encontrar, habitualmente, formas más eficientes de hacer las cosas.
 Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones.
 Mejorar, habitualmente, el procedimiento habitual de realizar una tarea.
 Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costos y/o se
aumenten los ingresos.
 Planificar su tiempo de manera eficaz.
 Formar a sus colaboradores en la gestión más eficaz del tiempo.

GESTIÓN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS
Análisis
y Descripción
de Puestos
Desarrollo Reclutamiento
y Planes de y
Sucesión Selección
GESTION
POR
COMPETENCIAS
Capacitación
Compensación y
y
Remuneración
Entrenamiento
Evaluación
de Desempeño

Sesión 3: La Gestión del Reclutamiento y Selección desde el punto desde una
perspectiva estratégica
Análisis
y Descripción
de Puestos
y Planes de y
GESTION
POR
COMPETENCIAS
Capacitación
Compensación y
y
Remuneración
Entrenamiento
Evaluación
de Desempeño

Situaciones donde se
necesita o recomienda el
análisis de puesto
Cuando se
modifican los
puestos

1. Posibilita comparar puestos y clasificarlos
2. Es una muy valiosa herramienta
3. Análisis de los flujos de información de una compañía
4. Detalla las obligaciones y características de cada puesto
5. Distinguir con orden los elementos que integran los puestos
6. Permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores
Your Logo
7. Motivar a la eficiencia y la cooperación de los trabajadores

Sesión 4: Fuentes de Adquisición de Competencias - Elecciones Estratégicas
Análisis
y Descripción
de Puestos
y Planes de y
GESTION
POR
COMPETENCIAS
Capacitación
Compensación y
y
Remuneración
Entrenamiento
Evaluación
de Desempeño

ACTORES DEL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
RRHH
ÁREA
Gestión
Necesidad
CANDIDATOS
Potenciales

CONSECUENCIAS DE UN MAL RECLUTAMIENTO/SELECCIÓN:
• Alto nivel de Rotación
• Desmotivación (Clima Laboral)
• Mayor tiempo de entrenamiento
• Bajo Rendimiento
• Incumplimiento de metas organizacionales

Claves
para el
RECLUTAMIENTO
reto actual
INGRESO
BUEN SELECCIÓN
EMPLEADOR
RETENCIÓN

Tendencias principales: Reclutamiento y la selección
1. Seleccionador | Partner Business
2. Criterios predictores de éxito
3. Make or buy: Promoción o Buscar
4. Marketing del empleador
5. TI para la interacción
6. Networking and Golden files

Algunas claves para la atracción del talento
1. Invierta en las estrategias de atracción del talento.

2. Bienvenida la originalidad
3. El éxito atrae al éxito
4. Seleccione en base a Competencias
5. Cuide Ingreso y Salida: Referentes
6. Acogida e inducción

Plan de acogida e Inducción
1. Carpeta: cronograma, datos claves
2. Aclarar términos de contratación de
Personal
3. Usos y costumbres en materia
administrativa
4. Presentar la empresa: cultura,
datos relevantes
5. Presentar a Colaboradores
6. Plan de formación a seguir
7. Reunión con su jefe: expectativas,
responsabilidades, desempeño

Modelo de Proceso de Selección x Competencias
Evaluación de Necesidad
Análisis y validación del Perfil del Puesto x Competencias
Reclutamiento
Filtro curricular y validación de referencias
Psicotécnicas, Conocimientos del Puesto, Médico*
Assessment Center
Entrevista STAR en profundidad
Entrevista con Cliente Interno
Negociación, acuerdos y contrato
Inducción y acogida a la empresa

Entrevista x Competencias | Método STAR:
El comportamiento pasado es el mejor predictor del comportamiento futuro.
Se vale de preguntas que indagan hechos concretos, incidentes críticos,
comportamientos ante situaciones
PREGUNTAS:
PREGUNTAS:
• ¿Qué pasó?
• ¿Cuál era su papel?
• ¿Dónde?
• ¿Qué debía hacer?
• ¿Cómo?
• ¿Para qué?
• ¿Cuándo?
• ¿Qué sintió usted?
• ¿Con quién?
SITUACIÓN TAREA
RESULTADO ACCIÓN
PREGUNTAS: PREGUNTAS:
• ¿Cuál fue el efecto? • ¿Qué hizo?
• ¿Qué indicadores vio? • ¿Cómo lo hizo?
• ¿Cómo lo supo? • ¿Qué pasó?
• ¿Qué pasó después? • ¿Por qué?
• ¿Qué hicieron los demás?

La entrevista por competencias - STAR
STAR 1
Competencia 1
Competencia 2 STAR 2
Preguntas focalizadas

Ejemplo - Liderazgo
Preguntas focalizadas:
•Cuéntame alguna situación en la cual hayas motivado a tu equipo para lograr alguna meta importante para tu
VP/área.
•Cuéntame alguna situación exitosa en la cual hayas participado como líder de un equipo
•Cuéntame alguna situación en la que tuviste que conseguir la colaboración de otras personas
Situación/Tarea Acción Resultado
En primer lugar, definí una

metodología para el proyecto. El impacto fue bastante
positivo, se consiguió un
Mi jefe me encargó un proyecto Luego me reuní con mis ahorro del X%.
muy importante que nos colaboradores y les expuse dicho
ayudaría a disminuir costos, plan. Mi jefe nos felicitó a mi y a mis
dentro del área de Contabilidad. colaboradores.
Les puse muy en claro la
importancia de este proyecto y de Fue llevado como “mejor
su participación en él. Todos práctica a otras operaciones
estuvieron de acuerdo y me de la región”
apoyaron de principio a fin.

Las 10 mejores preguntas para candidatos al primer empleo
Basándose en lo que sabe sobre el mercado laboral, ¿qué asignaturas le fueron más útiles?
¿En qué actividades extracurriculares participó?

¿Por qué las eligió? ¿Cuál fue la que más disfrutó y por qué?
¿En qué asignaturas obtuvo sus mejores notas? ¿Por qué?
¿Cómo considera que eso influirá en su desempeño en el puesto?
En la universidad, ¿qué recursos utilizaba para convencer a alguien de sus ideas?
¿En qué actividades competitivas participó?

¿Qué aprendió entonces?
¿La competencia ha tenido un impacto positivo o negativo en sus logros? ¿Cómo?
¿Por qué desea ingresar en esta especialidad?
¿Alguna vez recibió una calificación menor que la que esperaba?

¿Qué hizo al respecto?
¿Qué habilidades suyas pueden mejorarse en este momento?
¿Qué ha realizado específicamente que demuestre su poder de iniciativa?

CAPÍTULO 2
• Sesión 1: La Formación y Desarrollo desde una perspectiva estratégica
• Sesión 2: Formas del Capital Intelectual (Swell, Lepack y Youndt)
• Sesión 3: La Gestión Estratégica de la Compensación.
• Sesión 4: Contexto Interno.
Prof. RicardoMuñoz
Ph.DD 37
Sesión 1: La Formación y Desarrollo desde una perspectiva estratégica
Análisis
y Descripción
de Puestos
y Planes de y
GESTION
POR
COMPETENCIAS
Capacitación
Compensación y
y
Remuneración
Entrenamiento
Evaluación
de Desempeño

MARCO DE LA CAPACITACIÓN
MISIÓN VISIÓN COMPETENCIAS

Cuál es nuestra Hacia dónde Que
razón de ser vamos necesitamos
PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
PLAN ESTRATÉGICO DE RRHH
PLANES OPERATIVOS
DE CAPACITACIÓN

MISIÓN DE LA CAPACITACIÓN
MEJORA
DEL
DESEMPEÑO
CAPACITACIÓN CAMBIO DE
Proceso de CONDUCTA
aprendizaje Aprendizaje
PRESENTE
Y
FUTURO

Condiciones para hacer estratégica la CAPACITACIÓN
Inversión, NO Costo
Tener apoyo de las Gerencias
Fruto de diagnóstico
Estar planificada
Contar con recursos adecuados
Poseer rigor metodológico
Planes de Acción/Tareas
Medición y Seguimiento

ESTILOS DE CAPACITACIÓN
Orientadas al desarrollo de: Modalidad

Cursos Prácticos
Conocimientos: técnicos, analíticos, herramientas,
normativas, procesos, etc. Conferencias
magistrales
E-learning
Habilidades: Liderazgo, estratégicas, directivas,

Cursos
comerciales, atención, comunicación, administración del Talleres/Casos
tiempo, trabajo en equipo, etc. Coach/Facilitador
Actitudes: integración, comportamientos positivos,

Talleres
compromiso, trabajo bajo presión, seguridad, etc. Outdoor Training
Coaching
Desarrollo Personal: autoestima, IE, mejora

Talleres vivenciales
continua, automotivación, etc. Outdoor Training
Coaching

PROCESO ESTRATÉGICO
Diagnóstico Diseño Seguimiento

Ejecución Medición
de del
Talleres Evaluación
Necesidades Plan
RETROALIMENTACIÓN

Sesión 2: Formas del Capital Intelectual
Modelo de Legnick – Hall
Altas Expansión Desarrollo

Expectativas Bajas Productividad Redirección
de
crecimiento Alta Preparación de la Baja
organización
EXPANSION: Refleja la situación de aquellas DESARROLLO: Invertir en RR. HH. para superar
empresas que tienen una posición competitiva esa deficiencia y poder implantar las
fuerte y cuyo dilema principal es cómo estrategias.
distribuir sus recursos para mantener los RR. Cambiar de objetivos dado que no se dispone
HH. necesarios que le permitan el crecimiento de los RR. HH. necesarios ni de los recursos que
deseado. permitan adquirirlos.
Replantear la estrategia para utilizar las
competencias que si posee la empresa.
PRODUCTIVIDAD: Es de aquellas empresas que REDIRECCIÓN: Muestra la peor de las
poseen una ventaja competitiva estable que les situaciones, que suele corresponder a sectores
permite mantener un crecimiento moderado y en declive.
ser eficientes. Las únicas salidas son la reconversión o salida
del negocio.

Sesión 3: La Gestión Estratégica de la Compensación
Análisis
y Descripción
de Puestos
y Planes de y
GESTION
POR
COMPETENCIAS
Capacitación
Compensación y
y
Remuneración
Entrenamiento
Evaluación
de Desempeño

TIPOS DE REMUNERACIONES
FIJA
En relación a tareas o puestos específicos (sueldo base o acordado)
VARIABLE
En relación a resultados
BONOS
Logro de objetivos específicos medibles de la empresa y/o persona
STOCKS OPTIONS
Participación con acciones de la empresa
LOGROS ESPECIALES
Relacionadas al cumplimiento de metas inusuales o estratégicas

TENGA PRESENTE QUE
Las empresas que no recompensan a sus empleados

terminan por quedarse con
personal reactivo e incompetente…
El bolsillo es el órgano más sensible

de las personas…
Aplique franjas salariales

para evitar injusticias

Compensaciones
Actividades de esparcimiento familiar

Atención Psicológica permanente: personal y familia
Becas hasta 70% para cursos de Inglés, otros
Bono anual de compensación por resultados
Capacitación a través de la página web
Capacitación dentro y fuera del país
Capacitaciones periódicas: profesional y personal
Celebraciones por cumplimiento de metas empresariales
Chequeos médicos, descuentos en útiles escolares y campañas de vacunación, y
becas de inglés para los familiares de los trabajadores.
Compensación económica por aportaciones creativas
Concursos internos sobre mejores propuestas en beneficio de la empresa
Convenios con Universidades
Cursos de contabilidad, chocolatería, velas, etc.., para los familiares

Compensaciones
Descanso postnatal pagado para madres y padres

Descuento del 20 % en el uso de las instalaciones de la empresa en cualquier parte
del mundo.
Horario de verano y viernes casuales
Pago por logro de objetivos trimestrales
Pago variable por logro de metas mensuales
Plan de carrera definido
Préstamos sin intereses para vivienda, auto, educación propia y de los hijos
Programa alfabetización
Programa de postulación interna
Reconocimiento a los que cumplen 5/10 años
Reconocimientos y premios: Supervisor del trimestre, Premio espíritu de servicio.
Regalos de Navidad a los hijos menores de 13 años
Remuneración competitiva

Compensaciones
Repartición de Utilidades. Algunos superiores a lo que dicta la ley

Reparto del monto obtenido por la empresa por concepto de un logro, entre todos
los empleados involucrados.
Seguro contra accidentes
Seguro de vida desde el 1er día/año de trabajo
Seguro médico y odontológico personal/familiar
Subvención alimenticia
Uniforme
Vacaciones Útiles
Viajes gratuitos para el colaborador y familiares

Sesión 4: Contexto Interno
EMPRESA CARACTERÍSTICAS PROGRAMAS
CULTURALES
Marcando la Diferencia: Mejorando mi Casa:
Reforzar sentimiento de S/ 1500 sin intereses,
orgullo, Liderman, Guía de renovable.
Comportamiento. Conociéndonos Mejor:
Oportunidad de crecimiento. 1 vez al mes y por sorteo,
un trabajador responde
¿quién soy yo?
¿qué hago en la
empresa?
¿3 cosas que menos me
gustan de la empresa?
¿3 cosas que más me
gustan de la empresa?

CULTURALES
Socios Mejorar la calidad de vida,
Fluidez en Comunicación: a través de cursos gratuitos
Reuniones cada 2 meses sobre para los familiares,
marcha de la empresa orientados a pequeños
Crecimiento Profesional: De negocios.
operativos hasta gerencias. “Vale la pena soñar”:
Distribución igualitaria de dinero Reunión de socios con sus
por algún concepto gerentes, en la que cuentan
Capacitación: Programa sus anhelos más deseados
mensual de cursos. “Pasaporte” de su vida. La empresa ve
para acceder a cursos superiores con sus contactos cómo
puede apoyar a realizarlos.

CULTURALES
Capacitación en temas Eventos especiales:
laborales, planificación actividades sociales y
familiar, nutrición culturales que involucran
Cumplimiento estricto y a la familia
puntual de las obligaciones Fomentar las costumbres
legales de los lugares de
procedencia

CULTURALES
Propiciar clima para Grupos (1-5 y 5-15 años)
Creatividad: No hay informan a Gerencia
presiones, Puede avanzar sobre necesidades de
trabajo en cafetería, hacer un diferentes áreas
alto, jugar un partido de Programas comunitarios
fulbito de mano, ver cable. para fomentar la
Gerencia en Línea: uso del solidaridad
chat “Caminando Juntos”: En
Empresa plana: Trato unión con otras
horizontal, paredes de vidrio empresas se administran
1 vez al mes se premia al donaciones para los
grupo que obtuvo logro niños, actividades de
importante desarrollo

CAPÍTULO 3
• Sesión 1:Evaluación y Gestión del Rendimiento.
• Sesión 2: Obstáculos para hacer Eficazmente la Evaluación del Rendimiento.
• Sesión 3: La Gestión de la Carrera desde una Perspectiva Estratégica.
• Sesión 4: Recursos Humanos Internacionales.

Sesión 1:Evaluación y Gestión del Rendimiento
Análisis
y Descripción
de Puestos
y Planes de y
GESTION
POR
COMPETENCIAS
Capacitación
Compensación y
y
Remuneración
Entrenamiento
Evaluación
de Desempeño

La evaluación de desempeño posibilita:
1. Detectar necesidades de capacitación.

Mejora el
rendimiento
2. Descubrir personas claves.
del empleado
3. Descubrir inquietudes del evaluado.
4. Motivar a las personas a través de un

feedback asertivo.
Mejora los
5. Permite analizar la realidad. resultados
de la
6. Permite tomar decisiones (promociones Empresa
y remuneraciones).

Sistema de Evaluación del Desempeño y Desarrollo
1) Objetivos de la Evaluación
2) Beneficios de la Evaluación: Colaborador-Supervisor-Empresa
3) Componentes de la Evaluación del Desempeño
4) Evaluación de comportamientos y actitudes: Competencias
5) Etapas de la Evaluación de Desempeño y Desarrollo

6) ¿Cómo tener una entrevista de feed back exitosa?
7) Lo que todo evaluador debe evitar: sesgos
8) Lo que todo evaluado debe exigir
9) Formatos
10) Cronograma

Componentes de la Evaluación del Desempeño
Objetivo Indicador Meta % de
cumplimiento
Competencias - niveles + Comentarios que ayuden a entender

1 2 3 4 5 en qué mejorar
Orientación hacia Resultados
Orientación estratégica
Trabajo en equipo y colaboración
Desarrollo de Personas
Liderazgo Personal
Liderazgo del Cambio
Sensibilidad y eficacia Intercultural
Orientación hacia el mercado y el

Cliente

Resultados altos;
EXPECTATIVAS Resultados Desempeño
necesita mejorar
SUPERADAS superiores Excepcional
comportamientos
Resultados
Resultados
EXPECTATIVAS
buenos; Desempeño Desempeño
ALCANZADAS EN
Necesita mejorar Sólido superior
SU TOTALIDAD
comportamientos
Buen Comportamiento
EXPECTATIVAS
Desempeño comportamiento; superior;
PARCIALMENTE
insatisfactorio necesita mejorar necesita mejorar
ALCANZADAS
resultados resultados
NECESITA
BUENO SUPERIOR
MEJORAR
Conductas / Comportamientos

Sesión 2: Obstáculos para hacer Eficazmente la Evaluación del Rendimiento
• No creer en su utilidad
• No asignar Recursos
• Hacer por cumplir
• No llevar Registros
• No medir adecuadamente

Sesión 3: Gestión de la Carrera desde una perspectiva estratégica
Análisis
y Descripción
de Puestos
y Planes de y
GESTION
POR
COMPETENCIAS
Capacitación
Políticas de
y
Remuneraciones
Entrenamiento
Evaluación
de Desempeño

El plan de desarrollo y línea de carrera de una organización sirve para
planear las necesidades futuras que una empresa puede tener a nivel
de talento.
Es la anticipación de los movimientos naturales de una organización

y cómo deberían ir calzando las piezas para que la empresa
conserve su competitividad y las personas que la componen también
se desarrollen dentro de la misma.

Por qué y Para qué existe la Línea de Carrera
Al establecer líneas de carrera para ciertas posiciones estratégicas de

la empresa, los colaboradores tienen más clara la dirección de su
potencial crecimiento, si adicionalmente a estas líneas de carrera se
añade un perfil definido y competencias necesarias para cada rol el
proceso es aún más transparente para aquellos que aspiran un
crecimiento.

Planes de Carrera y Política de Remuneraciones
REM tipo 3
Supervisor Tipo 3
Familia
SUPERVISOR
REM tipo 2
Supervisor Tipo 2
REM tipo 1
Supervisor Tipo 1
REM tipo 3
Analista Tipo 3
Familia
ANALISTAS
REM tipo 2
Analista Tipo 2
REM tipo 1
Analista Tipo 1

Metodología para implementar un plan de desarrollo y
línea de carrera
Reglas claras de Promoción:

Competencias y Requisitos para cada Puesto
Evaluación justa y objetiva: Meritocracia
La Evaluación de Desempeño es buen medio para ir PREPARANDO a

los Candidatos a ser promovidos: No debe se “sólo un ejercicio”:
Coaching y Feedback frecuente por parte del Líder debe estar orientado
al desarrollo del Colaborador: No sólo a la corrección de un tema.

Sesión 4: Recursos Humanos Internacionales
• Crecimiento Profesional
• Mejores Prácticas • Choque Cultural
• Especialización • Familia
• Cubrir Puestos • Costumbres
• Movilización/L.Carrera • Alimentación
• Mejora Salarial • Expectativas

CAPÍTULO 4
• Sesión 1: Taller de Gestión del Capital Humano.
• Sesión 2: Lo que hay que evitar durante una entrevista de Selección
• Sesión 3: Cómo Situar a las Personas en el Centro de la Estrategia del Cambio Organizacional.
• Sesión 4: Cómo conectar con la gente en todo momento.

Sesión 1: Taller de Gestión del Capital Humano
Definir cuáles son las situaciones a mejorar:
LISTAR LOS PROBLEMAS DETECTADOS
Trazar Realizar
Analizar: definir Brindar
Definir objetivos estrategias de seguimiento y
causas Retroalimentación
acción control
LAS POSIBLES QUÉ PROPONES CÓMO, Realizar BIEN: Felicitar

CAUSAS ALCANZAR CUÁNDO, CÓMO MEDICIÓN, MAL: Corregir
(Para el ejercicio MEDIR, VERIFICAR LOS Volver a aplicar
Suponer las (indicador y RECURSOS AVANCES Estrella....
posibles Causas) fecha) (incluir cómo se CUMPLIR LOS Analizar, Trazar
medirá) TIEMPOS nuevos
Objetivos

Ud. está haciéndose cargo del Equipo “Excelencia”. Este Equipo en anteriores años obtuvo varios
reconocimientos por alcanzar las metas, eficiencia, trabajo seguro y buen clima laboral. Sin
embargo, es su primer día de trabajo y observa que los trabajadores se muestran esquivos a
conversar abiertamente, algo reservados y temerosos.
Si bien la retribución económica es buena y algo superior al promedio, percibe que en su
mayoría, el personal está desmotivado. Escucha comentarios un tanto “ácidos” acerca de otros
compañeros. Nota cierta desunión y nula cooperación entre ellos.
Últimamente se vienen cometiendo una serie de errores y afecta la productividad. Al parecer, “se
dice” que los procedimientos no están muy claros, que hay argollas y que van a despedir
personal. Hace poco se registró un problema grave que perjudicó la eficiencia de la operación, sin
embargo, por suerte se pudo llegar a una alternativa y corregirse sin tener una gran
merma/pérdida. Al parecer hubo descoordinación entre Supervisores y sus Colaboradores, no
comunicaron adecuadamente y a tiempo cierta información clave.
Los actuales indicadores de eficiencia y producción están por debajo de lo esperado, se están
produciendo demoras, pérdidas y reclamos. Algunos trabajadores dicen que cada día la situación
está más difícil, que se debería poner más personal, que no se debería ofrecer lo que no se
puede cumplir, etc.
Sin embargo, los estudios de tiempos y funciones indican que se tiene el número de personas
adecuado y los recursos necesarios. Si bien no sobra nada hay que trabajar con más planificación
e ingenio para alcanzar los objetivos.
Se entera Ud. que varias personas están presentándose a otras empresas y que piensan irse...

Sesión 2: Lo que hay que evitar durante una entrevista de Selección
Halo: Una característica predomina

Caer en SESGOS
Género: Se prefiere un determinado tipo
Espejo: Identificarse y generar benevolencia
Situación Particular: Edad, Simpatía, Cuerpo, Lugar
Evitar Comparaciones Hablar y hablar y no indagar ni escuchar
Demostrar que Ud. sabe más, experiencia Buscar estresar o hacer sentir mal
Intentar favorecer Entrevistar apurado y por cumplir
No estar preparado: preguntas, temas No cuidar el entorno: Ruido, muy abierto

Consolidación de Resultados
y definición de la terna final

Sesión 3: Cómo situar a las Personas en el Centro de la Estrategia del Cambio Organizacional
La Gente se pregunta:
¿Cómo motivo a mis
colaboradores?
Pero se equivocan, la
pregunta que deberían
hacerse es:
“¿Cómo genero un
ambiente para que mis
colaboradores se
motiven a sí mismos?”
Edward Deci

La Cultura Organizacional como estrategia para el Cambio
Sistema de creencias valores experiencias

que caracterizan a un grupo de personas
en una Organización.
Surge de lo que hacen los Colaboradores

a lo largo del tiempo, que van generando
creencias costumbres y transforman las
formas de trabajo de una organización ..

¿Cómo se define la Cultura?
La Cultura debe definirse en base de la

estrategia del negocio:
• Eficiencia operativa
• Relación con el cliente
• Posicionamiento en sector X
Empresa que cambia de un modelo de

eficiencia operativa a relación con el cliente,
define sus
PRINCIPIOS DE CULTURA
1. Respeto por la personas
2. Actuar con integridad
3. Servicio al cliente
4. Búsqueda de la excelencia
TODAS LAS ACCIONES DE LA ORGANIZACIÓN DEBEN ESTAR ORIENTADAS POR LOS PRINCIPIOS DE LA CULTURA

¿Qué hace inconsistente una cultura?
Cuando no hay congruencia entre las decisiones que se
toman con los principios, valores, la cultura no se termina
de desarrollar.
¿Cómo se hace fuerte una cultura?
Trazar Estrategias para fomentar la vivencia de la Cultura

1.- Cosas visibles: ritos, lemas, costumbres, imágenes
2.- Reconocimiento a hechos conscientes: valores, principios
3.- Trabajando en los Agentes de Cambio
4.- Educar constantemente
Una Cultura fuerte es unidad en la diversidad

Sesión 4: Cómo conectar con la gente en todo momento.
La Gente se pregunta:
¿Cómo motivo a mis
colaboradores?
Pero se equivocan, la
pregunta que deberían
hacerse es:
“¿Cómo genero un
ambiente para que mis
colaboradores se
motiven a sí mismos?”
Edward Deci

DOLOR
2 Motivadores
PODEROSOS
PLACER

Las personas sentimos
insatisfacción cuando tenemos
alguna necesidad
que no está cubierta;
esto nos lleva a hacer planes y
actuar para cubrir éstas
necesidades y al conseguirlo,
sentimos SATISFACCIÓN.

Pirámide de Maslow-Necesidades humanas
Oportunidades para realizar trabajos creativos. Dominio y
desempeño correcto del trabajo.
Libertad para tomar decisiones.
Oportunidad de participación.
Reconocimiento y recompensas.
Símbolos de posición. Mayor grado de autoridad
Oportunidad para interactuar con los demás miembros del

grupo. Ser aceptado como miembro activo del grupo de trabajo.
Fomentar el trabajo en equipo.
Estabilidad laboral
Condiciones y beneficios laborales
Sueldo
Herramientas que faciliten trabajo
Infraestructura

LA TEORÍA X LA TEORÍA Y
• El trabajo es desagradable por • El trabajo es fuente de
el esfuerzo y estrés. muchas satisfacciones.
• Se trabaja porque hay que • El reconocimiento y respeto
conseguir dinero es importante.
• Los trabajadores tienen que • Los empleados pueden
Mc-Gregor ser controlados y hacerles ver asumir y comprometerse.
TEORÍA X - Y
los errores
Trabajador es rígido y con aversión innata al Trabajador más adaptable, capaz de asumir
trabajo, evitándolo. responsabilidad.

Deterioran la calidad del aprendizaje
Obstaculizan la autorregulación autónoma

No abusar de
motivadores Dificulta conocer qué nos
motiva intrínsecamente
extrínsecos
Se olvida la importancia que tiene
el comportamiento esperado
Sólo funciona si está presente el estímulo

EXTRÍNSECO INTRÍNSECO
Un colaborador toma la
decisión de estudiar
Un colaborador usa los EPP
Un Supervisor está dispuesto

a mejorar el clima laboral de
su área
Un colaborador va a trabajar

MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
Cuando lo hago me siento libre…soy bueno, agrada,
sensación de aporte, ayuda, impacto positivo
MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA IDENTIFICADA

Sé que es bueno, importante para....pero no lo disfruto, ni gusta
MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA INTROYECTADA

Hago porque todos lo hacen…eso esperan de mí…no quiero sentir culpa
MOTIVACIÓN POR INCENTIVOS O CASTIGOS

Hago porque deseo premio ….o por temor al castigo
DESMOTIVACIÓN
Flojera, aburre, no provoca,

MOTIVADORES EXTRÍNSECOS: Consideraciones para emplearlos
EMOCIONES NEGATIVAS: Miedo, Culpa, Reproches EMOCIONES AGRADABLES:
Estrategias a corto plazo para que asuman Emociones positivas, orgullo, esperanza, aspiraciones
Abuso deteriora autonomía, genera inseguridad Ambiente de buen humor, estímulos visuales
Genera agendas ocultas, rencores, susceptibilidad Dosis de creatividad/carisma: Corto plazo
RECONOCIMIENTO BONOS
Retroalimente su desempeño de manera específica No esté recordándolo frecuentemente: chantaje

Resalte lo que hizo bien, no a la persona Emplearlo para aspirar a que lo haga Intrínsecamente
Deje espacio de cómo quiere ser Reconocido: Pregunte Su abuso o exaltación, genera mercenarios
COMPETENCIAS INTRA/INTER ÁREAS CASTIGOS
Que no lleve a rivalidades: ganadores-perdedores Hable de consecuencias de acciones en vez de castigos

Incentive a dar lo mejor, no al lucimiento del ego Involucre al otro en el proceso de las consecuencias
Que sea un desafío alegre y el proceso divertido Castigo se basa en el Miedo y no en la Responsabilidad

Cómo desarrollar los MOTIVADORES INTRÍNSECOS
AUTONOMÍA SENTIDO DE COMPETENCIA
Delegación y Empoderamiento Conozca talentos y asigne retos a su medida

Percepción que ellos pueden elegir destino Retroalimentación para ser cada vez más competentes
Ambiente horizontal, permitir errores honestos Permita que realice en “lo que considera es bueno”
NOVEDAD APRENDIZAJE
Asigne proyectos nuevos Capacitación para refrescar y/o actualizar

Rotaciones horizontales Conozca las expectativas de Desarrollo y apoye
Investiguen, prueben cambios, innovaciones Enriquezca el puesto de trabajo: mejora continua
RELACIÓN TRASCENDENCIA
Apoyo emocional: escuche, conozca intereses, confianza Recuerde el significado e impacto del trabajo
Respeto, trabajo en equipo, apoyo mutuo Apoyo a entornos familiares de Colaboradores
Fomente Integración, espacios sociales, celebre logros Fomente apoyo a otros: RS, necesitados

LIDERAZGO INAPROPIADO: Impositivo, Castigador
MALA COMUNICACIÓN
FALTA DE RETROALIMENTACIÓN: COACHING
INCUMPLIMIENTOS DE OBLIGACIONES
MALAS RELACIONES EN EL EQUIPO
TRABAJO MAL DISTRIBUIDO/DESORGANIZADO

NO QUIERO SER
CONTROLADOR…. QUIERO
COLABORADORES CON
AUTONOMÍA

Muchas Gracias
Ricardo Muñoz, Ph. D.
995 604 265
ricardo@adelanterrhh.com.pe

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GESTIÓN DE RRHH EN

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Prof. Ricardo Muñoz Ph. D 2

Prof. Ricardo Muñoz Ph. D 5

• Sesión 1: Enfoques en la Gestión Estratégica del Capital Humano

• Sesión 2: Premisas para una Gestión Estratégica de Recursos Humanos

• Sesión 3: La Gestión del Reclutamiento y Selección desde el punto desde una

• Sesión 4: Fuentes de Adquisición de Competencias- Elecciones Estratégicas

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ADMINISTRACIÓN versus GERENCIA

 Énfasis en las TAREAS.

 Aplicación: Modelo matemático para EFICIENCIA INDUSTRIAL.

 Método: OBSERVACIÓN Y MEDICIÓN

Frederick W. Taylor - comienzos siglo XX

Planeación – Preparación – Control – Ejecución

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Prof. Ricardo Muñoz Ph. D 8

• Condiciones físicas y Productividad

• Factores sociales: relaciones

• Así surge el llamado efecto Hawthorne, es

Prof. Ricardo Muñoz Ph. D 9

El nivel de producción depende de la Integración Social

Los trabajadores no actúan aisladamente: Grupo.

Moral de Grupo: reglas, recompensas y sanciones sociales

Contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador: Monotonía

Comienza a estudiar aspectos emocionales

Prof. Ricardo Muñoz Ph. D 10

ESTANDARIZACIÓN: organización y eficiencia

Carácter legal de las

Comunicación por escrito y en formatos: asegurar cumplimiento.

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Puestos y Funciones: no dependen de la

Línea de autoridad y obediencia

Evaluación de Desempeño: Objetivo

Administrar sin ser dueño:

Meritocracia: selección, promoción en función de capacidad y

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Área de trámites, rutinario. Desarrollo del Colaborador

Personal: asistencias, Generación de Cultura de

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una de desempeño promedio.

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COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD

COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS OBSERVABLES

 Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.

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Prof. Ricardo Muñoz Ph. D 19

Prof. Ricardo Muñoz Ph. D 21

2. Es una muy valiosa herramienta

3. Análisis de los flujos de información de una compañía

4. Detalla las obligaciones y características de cada puesto

5. Distinguir con orden los elementos que integran los puestos

6. Permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores

Prof. Ricardo Muñoz Ph. D 23

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Prof. Ricardo Muñoz Ph. D 26

• Alto nivel de Rotación

• Desmotivación (Clima Laboral)

• Mayor tiempo de entrenamiento

• Incumplimiento de metas organizacionales