Reporte Ecommerce 2018-19 - 1563796233

eCommerce
Report
Una iniciativa regional de
Con el Apoyo de
Powered by
Accelerate
Commerce
Transformation
Marcos
Pueyrredon
Global VP Hispanic Markets VTEX
Presidente eCommerce Institute
A
ctualmente estamos viviendo constantes evolucio-
nes y cambios donde la ubicuidad que nos brindan
los multidispositivos móviles, los nuevos ecosistemas Estas, entre otras razones, hacen que el
de la mano de los marketplaces y disruptivos modelos en las sueño de transformar la tienda virtual en
cadenas de valor que relacionan la oferta con la demanda de su principal canal de facturación y renta-
productos y servicios a consumidor final están generando bilidad aparezca cada vez más lejano, y la
una “Segunda Revolución del eCommerce” que producirá un frase “clientes a un clic de distancia” casi
impacto aun mayor en la economía pero principalmente en el utópica. Entonces surge el gran dilema de
comercio minorista del que hemos visto en los últimos 15 años. cómo lograrlo y se preguntan en qué se
están equivocando y comienzan su odisea
La región en el 2018 alcanzará los 120,000 millones de en la búsqueda de “El Dorado”, al igual que
dólares transaccionados por Internet B2C retail (Empre- muchos conquistadores se aventuraron
sas con consumidores) manteniendo tasas de crecimien- tras la mítica leyenda del siglo XVI.
to de por lo menos un 30% en los próximos años.Desde el
mundo de los Negocios Online, ya sea por necesidad o Por estos motivos hacemos llegar a uste-
por evolución, como por capacidad y visión, construimos des una nueva edición del eCommerce RE-
entre todos la autopista por la cual el comercio electróni- PORT revisada para que puedan entender
co continuará creciendo hasta alcanzar tasas de penetra- la dinámica del Retail eCommerce y eso les
ción superiores al 20% respecto a los canales tradiciona- ayudará a “surfear” exitosamente este nue-
les en muchas industrias o sectores en los próximos años. vo “eTsunami” que promete tener réplicas
en todos los verticales de la economía.
Con distintos enfoques y caminos todos deseamos conse-
guir una experiencia positiva de compra online, principal Desde el eCommerce Institute tenemos
ingrediente de la fórmula que permite aumentar las ventas la misión de aumentar la cantidad y cali-
y nuevamente Internet demuestra que el secreto está en dad de la oferta compartiendo las buenas
resolver lo complejo en forma sencilla. Los que se embar- prácticas de los negocios por internet que
can en vender por Internet en general empiezan con las permita generar una experiencia positiva
expectativas muy altas y en muchos casos esa energía y en los consumidores online.
motivación decae por no lograr los resultados esperados.
Estamos convencidos que ese importante
Las empresas y emprendimientos tienen muchos de- estudio es una herramienta fundamental
safíos por superar a la hora de complementar sus canales para lograr este objetivo permitiendoles
de venta tradicionales, con los nuevos modelos de nego- aprovechar las nuevas oportunidades y su-
cio que ha generado Internet y las nuevas tecnologías. perar los retos que generan la multicanali-
dad en el comercio de bienes y servicios.
www.linkedin.com/in/pueyrredon
ECOMMERCE REPORT | POWERED BY VTEX

Mariano
Gomide de Faria
Founder y co-CEO VTEX
VP Cámara Brasilera Comercio Electrónico
Camara-e.net
Profesionalizar los eslabones de la cadena
E
de venta online reduce notablemente las
n este ultimo año hemos visto en América Latina fallas y las malas experiencias de compra
que cada vez más empresas, emprendedores y para los clientes, aumentando la rentabi-
profesionales van estrechando filas tras un mi- lidad pero principalmente permite lograr
smo objetivo: Incorporar el canal online en forma inte- que la Tienda Online no solo sea la de ma-
gral dentro de sus modelos de negocios. yor facturación sino la de mayor rentabili-
dad.
El comercio electrónico en América Latina ya no se
basa únicamente en precios, variedad, conveniencia El presente estudio nos permite entender
y valoraciones, sino también en todo aquello que los parte de esa complejidad, dándonos un
consumidores buscan en cualquier compra offline: visión completa de los principales indica-
el producto adecuado a través de una experiencia de dores que miden la performance del canal
compra inigualable y ese es el gran desafío que tienen online y como es posible medirlos para co-
por delante las tiendas online. nocer donde nuestro negocio esta parado
y luego tomar decisiones en forma eficien-
Toda empresa o emprendedor que quiera ser exitoso te para lograr los mejores resultados para
en el mundo del comercio electrónico y los negocios nuestro negocio.
por Internet, tiene que aprender y descubrir cómo sa-
car provecho de las últimas innovaciones, teniendo en Los KPIs (Key performance indicators) son
cuenta los desafíos y tendencias que están transfor- parte del ecosistema del comercio elec-
mando la industria, y especialmente, trasformando los trónico y los invito que a través de la lectu-
comportamientos de compra de consumidores tanto ra y análisis del eCommerce REPORT a que
offline como online. comiencen hablar en sus empresas de la
temática ya que es una de las principales
Por estas razones, quienes ya venden por Internet, de- claves de éxito de su canal online.
ben prestar un especial atención a la Profesionaliza-
ción del canal online.
ECOMMERCE REPORT | POWERED BY VTEX

Índice
eCommerce pág. 5
Recursos & KPI’s a pág. 31
Marketplace: El futuro de la pág. 32

rentabilidad en el eCommerce a pág. 46
Papers pág. 47
Profesionalización eCommerce a pág. 49
Omnicommerce pág. 49
Experience a pág. 51
E-Tips pág. 52
Maximizar el eCommerce a pág. 55
eLíderes TV pág. 56
Dedicado al Sector Digital en Latam a pág. 58
Casos de Éxito pág. 59

Retail eCommerce VTEX a pág. 64
Resultados Cybermonday pág. 65

a pág. 67
LATAM 2018
Lo más leído en 2018 pág. 68

a pág. 70
VTEX Blog
eCommerce
Recursos & KPI’s
eCommerce:
entendiendo
la cadena de valor
Facturación La Clave
La Facturación “comprada” por Monetizar la inversión en marketing
marketing no es necesariamente aumentando las Tasas de Conversión
recurrente (“growth on steroids”). y Recompra (capturar y mantener el
En este sector todavía en desarrollo, consumidor). La Tasa de Conversión
generalmente el foco está en el representa el porcentaje de visitantes
crecimiento de la facturación y del en el site que realizaron la compra,
EBITDA. Este hecho puede llevar a actualmente en Brasil es solamente
tomar decisiones por debajo del nivel del 1,5% (vs. 3,3% en EUA). Con simples
óptimo en la gestión, y de inversión, esfuerzos para mejorar la interface (baja
sin necesariamente reflejar la inversión) se pueden mejorar la tasa de
sustentabilidad del flujo de caja. conversión y elevar la competitividad
global de las empresas brasileñas. En
EUA, empresas como womanwithin.
com, blair.com, vitacost.com, qvc.
com tienen tasas de conversión de 22%,
La tasa de 20%, 24% e 18% respectivamente.
recompra
orgánica
Principales
La tasa de recompra orgánica
indica las ventas realizadas sin la
indicadores
necesidad de inversión en marketing
(“apalancamiento” de la inversión Los principales indicadores abordados
en medios de comunicación). en este informe que reflejan la cadena
Este indicador apunta el nivel de de valor de eCommerce y su real
fidelidad del cliente, que depende capacidad de crecimiento son:
principalmente de la calidad del » Tasa de Conversión
proceso de venta. » ROI (Return on Investment de mídia online)
» SLA (Service Level Agreement)
» Condición de margen (Markup)
» Mano de obra calificada
» TRO (Tasa de Recompra Orgánica)
6 1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

“
Corrigiendo En un sector todavía en desarrollo,
la óptica de la muchos de los análisis de valor de las
rentabilidad empresas de eCommerce se enfocan en

el crecimiento con la premisa de que la
y valuación dilución de costos y gastos traerá mayores
beneficios para el negocio. Sin embargo,
Otro punto relevante, es que
esto no tiene en cuenta la recurrencia de
generalmente el fondo para
inversiones en infraestructura (CDs, los gastos en marketing para sostener el
marca, etc.) incluye principalmente crecimiento de las ventas. El principal
inversiones en marketing para punto es como monetizar mejor las
“comprar” facturación. La inversiones en marketing para convertir
clasificación de la cuenta marketing,
el máximo de visitas en compra, pero
software y hosting como Capex en
el flujo de caja puede llevar a falsas también crear una recurrencia orgánica
impresiones de que estas inversiones de ventas.
son puntuales, cuando en verdad
son recurrentes. El resultado es
la distorsión del costo y una falsa
impresión de margen de ganancia y
“
TABLA 1: EJEMPLO DE UN MINORISTA
consecuentemente de aumento de ELECTRÓNICO CON BUENOS INDICES
valor. OPERACIONALES
*Minoristas electrónicos bien administrados presentan

márgenes bajos. Para alcanzar una generación de caja
sostenible en e-commerce es necesario controlar con
Apertura del Margen
precisión los costos operacionales, principalmente los
Venta 100% costos de marketing.
Marketing 10,0%
P&L Argentina
Impuestos 10.0%
CMV 60,0%
Apertura del Margen
Adquirente + Gateway 3,0%
Adelanto Financiero 3,0% Venta 100%
Plataforma 2,5% Impuestos 21.0%
Flete 2,5% Costos directos 48,0%
Antifraude 1,0% Personal 4,0%
Fraude apurado 0,5% Marketing/Publicidad 9,0%
Fulfillment (expedición) 3,0% Fullfilment 5,0%
Margen Contribución 4,5% Adquirente + Gateway 3,0%
Otros Gastos (depende de la escala Antifraude 1,0%
(Personal, Administración) del negocio) Fraude apuradoMargen 0,5%
Ganancia ?? Plataforma 2,5%
Outsourcing 1,5%
Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software
Otros gastos 0,3%
Margen contribución 4,2%
La TABLA 1 muestra que un eCommerce
bien administrado tiene bajos márgenes, de
esa forma, una gestión óptima del Opex es
7
fundamental.
1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

¿Quieres conocer
sobre un P&L modelo
de Blacksip?
PASO 1: Definir las variables macro económicas que van a afectar la proyección financiera.
Datos a Cambiar Variables Macro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
$ 9.000 Salario promedio $ 9.000 $ 9.000 $ 9.360 $ 9.734 $ 10.124

operario bodega
$ 7.000 Salario promedio operario $ 7.000 $ 7.280 $ 7.571 $ 9.734 $ 7.874

servicio al cliente
2,50% INPC 2,50% 2,50% 2,50% 2,50% 2,50%
1,30% Factor Seguridad Social 130,00% 130,00% 130,00% 130,00% 130,00%
$ 18,45 Tasa de Cambio Dollar- $ 18,00 $ 18,45 $ 18,00 $ 18,00 $ 18,00

Peso Mex
PASO 2: Definir las variables negociadas con proveedores de agencia, tecnología y pagos.
Datos a Cambiar Variables Proveedores Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
3,49% Comisión Plataforma 3,49% 3,30% 3,12% 2,95% 2,78%

Pagos Variable
$ 4,50 Comisión Plataforma $ 5,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 5,00

Pagos Fija
3,00% Comisión Plataforma 3,00% 2,58% 2,58% 2,58% 2,58%

eCommerce %
$ 40 Costo promedio por $ 40,00 $ 41,00 $ 42,00 $ 43,00 $ 44,00

envío
$ 30 Costo Fotografía con $ 30,00 $ 31,00 $ 32,00 $ 33,00 $ 33,00

Descripción por producto
$ 47.500 Operación BlackSip o $ 570.000 $ 584.250 $ 598.856 $ 613.828 $ 629.173

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Algunos de los principales
puntos en el análisis
de un eCommerce son:
» Facturación por
Retorno Orgánico del
» Margen Bruto Cliente:
y definición de Markup: Retorno del cliente para
la tienda virtual sin ningún
Existe poco margen de maniobra
instrumento adicional de
en el markup del eCommerce.
publicidad. El KPI (Key
El costo de la mercadería
Performance Indicator)
está relacionado al volumen
que demuestra con
comprado y el precio de venta
mayor claridad, el poder
es muchas veces definido
económico del minorista
por el mercado. O sea, nicho
electrónico es la TRO (Tasa
de actuación y escala de
de Recompra Orgánica).
negociación son factores que
influyen en el éxito del negocio.
» Análisis detallado
de los Costos/Gastos Operacionales:
El análisis de la capacidad logística de locales que poseen beneficios
fiscales para centros de distribución es altamente relevante.
Muchas veces la ganancia con el beneficio fiscal es compensada
negativamente con la falta de infraestructura logística, lo que aumenta
el costo de flete o hasta inviabiliza la operación en esa localidad.
Otros costos involucrados en una operación de eCommerce como
plataforma, sistema antifraude y medios de pago, demandan una
actualización continua (factor para garantizar competitividad)
no pudiendo ser encarados como inversiones puntuales. Un plan
sustentable debe traducir la necesidad de inversión en una curva de
costo.

9
Inversión: “Capex”
centrado en el
marketing en lugar
de infraestructura.
La necesidad de inversión inicial de un eCommerce es baja, ya que

todas las estructuras operativas generalmente son tercerizadas
con costos que varían de acuerdo a la escala del negocio. Por
lo tanto, para conseguir un alto crecimiento, la inversión será
prácticamente utilizada para sustentar la necesidad de caja
generada por la cuenta marketing.
» Kpi’s para evaluación de un minorista electrónico

» Tasa de Conversión
» Porcentaje de clientes que efectivamente realizan
la compra en el site sobre los usuarios que visitan el
site.
Parámetros utilizados con mayor frecuencia en eCommerce.

Principales factores que afectan la conversión:
» Usabilidad del site

» Mix de productos
» Perfil de visitantes
Conversión = Ventas captadas / Visitas

TABLA 2: PARÁMETROS DE CONVERSIÓN
ROI – Retorno de
Tasa de Inversión en Medios de
Conversión Evaluación Rating Comunicación Online
Abajo de 1,0% Insatisfactoria 0
Entre 1,0% - 1,3% Mala 1 ROI=
Entre 1,3% - 1,6% Razonable 3 R$ venta captada / R$ inversión
Entre 1,6% - 2,0% Buena 5 en medios de comunicación
Arriba de 2,0% Óptima 7
TABLA 3: PARÁMETROS DE ROI
AJUSTES SIMPLES DE INTERFACE PUEDEN
GENERAR AUMENTOS SUSTANCIALES DE LA ROI Evaluación Rating
CONVERSIÓN.
Abajo de 2 Insatisfactoria 0
Entre 2 y 4 Mala 1
EJEMPLO: simplificación del proceso de check-
Entre 4 y 6 Razonable 2
out del negocio online de HoneyBe en una
Entre 6 y 10 Buena 5
única página permitió que el usuario terminara
Arriba de 10 Óptima 7
su compra más rápido y de forma más simple,
resultando en un aumento superior al 300% del
índice de conversión. (www.honeybe.com.br) Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software
EJEMPLO: contratos de medios de

Principales puntos a ser comunicación online firmados en 2007 con los
evaluados: medios (Terra, UOL, Globo, etc.) garantizaban
un ROI fijo en torno de 20x, o sea, los medios de
comunicación contratados deberían publicar
» ¿El proceso de compra es simple?
hasta que la meta del ROI fuera alcanzada.
» ¿Cuantos pasos tiene el checkout?
Actualmente los medios de publicidad online
» ¿Cuál es el grado de abandono del funnel de
no aceptan contratos con base en ROI fijo.
ventas y cuál es la etapa que tiene el mayor
grado de abandono?
El medio que más ha generado ROI es Google,
» ¿Cuál es la inversión prevista en la interface?
con promedio aproximado de 10x. Sin
¿Con qué frecuencia se llevan a cabo pruebas
embargo, el CPC (coste por click) de Google
de usabilidad (conocidos en el mercado como
ha aumentado, disminuyendo el ROI. Este
tests A/B)?
escenario no muestra ninguna tendencia de
cambio debido a la mayor demanda de los
medios de comunicación online.

11
¿Cómo mantener
un ROI alto?
Si el precio de los medios crece, la empresa debe invertir en interface y

plataforma de engagement para mejorar la conversión. O sea, si el precio de
los medios aumenta un 20%, la conversión debe aumentar un 20% para que
el ROI permanezca estable. Todas las ventas al por menor online pueden ser
analizadas de acuerdo con su origen. Esto permite un análisis estadístico
y ajuste de la publicidad para el aumento de eficiencia de los gastos en
medios de comunicación. Programas de afiliados y tarjetas de fidelidad son
alternativas para empresas que quieran disminuir dependencia de Google y
garantizar una recompra y conversión mayor.
TABLA 5: PARÁMETROS DE FULFILLMENT

SLA de Entrega =
Pedidos enviados / Pedidos SLA Entrega Evaluación Rating
entregados en el plazo
Abajo de 5% Insatisfactoria 0
Entre 4% y 5% Mala 1
TABLA 4: PARÁMETROS DE SLA
Entre 3% y 4% Razonable 2
Entre 2% y 3% Buena 5
SLA Entrega Evaluación Rating
Arriba
Costode 2%
Fulfillment Óptima 7
Entre 75% y 85% Razonable 2 NIVEL DE SERVICIO – SLA (SERVICE
Entre 90% y 95% Buena 5 LEVEL AGREEMENT) – Entrega y
Arriba de 95% Óptima 7 expedición indices operacionales
que miden la eficiencia y tiempo de
entrega del producto.
Costo Evaluación Rating
Fulfillment Uno de los mayores obstáculos
en el crecimiento sustentable del
Abajo de 70% Insatisfactoria 0 eCommerce es la infraestructura
Entre 70% y 80% Mala 1 logística. Es necesario tener control
Entre 80% y 90% Razonable 2 rígido sobre la capacidad instalada de
Entre 90% y 95% Buena 5 entrega y sus índices operacionales para
Arriba de 95% Óptima 7 no frustrar las expectativas del cliente
y capturar con inmediatez problemas
Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software operacionales y potenciales obstáculos
(impacto en la competencia de ventas).

SLA de Expedición = Pedidos APLICACIÓN DEL MARKUP SOBRE EL PRECIO DE
enviados el día esperado / COMPRA
Pedidos aprobados
EJEMPLO: el SLA de entrega de la tienda online

Markup =
Nokia es del 91%. Eso significa que 91% de los
pedidos son entregados de acuerdo con el
Precio de Venta / CMV Markdown
plazo prometido.
= 1 / (1+Markup)
Los costos de operación de fulfillment, TABLA 6: PARÁMETROS DE MARGEN DE CONTRIBU-

incluyendo personal, software, locación CIÓN
de CD, entre los otros costos de storage,
picking, packing, expedición y recepción Costo Evaluación Rating
en un eCommerce con buenos índices Fulfillment
operacionales alcanzan un promedio de 3,0%
de la facturación.
Entre 54% y 81% Razonable 2
Muchas empresas no poseen los instrumentos
Entre 81% y 122% Buena 5
de automatización de proceso que garantizan
Arriba de 122% Óptima 7
una operación bien hecha. Además de disminuir
el margen, este costo es muchas veces
ignorado por los gestores y clasificado como
gasto. El valor gastado con fulfillment debe Una vez que el precio de venta es definido
ser clasificado como costo para garantizar la por el mercado, el minorista decide el nivel
escalabilidad del negocio. La cuenta flete no de liquidez deseado, variando el precio hacia
debe entrar en los cálculos del fulfillment. arriba o hacia abajo. El precio de compra es
definido por el proveedor, en la mayoría de
Para lidiar con la imprevisibilidad del las categorías, de acuerdo con el tamaño del
crecimiento en el negocio de eCommerce, pedido del minorista. De esta forma, el margen
lo mejor es firmar contratos con empresas de contribución se convierte en un parámetro
tercerizadas para poseer la capacidad de poca flexibilidad para el minorista, siendo
operacional de multi CDs. Empresas dedicadas influenciado por el tamaño del negocio y
como Sequoia, Total Express y Tegma son una categoría del producto.
alternativa para la tercerización completa del
fulfillment.
13
CONDICIÓN DE MARGEN

“
Un minorista electrónico
es ante todo un minorista.
“
Las técnicas de gestión de minorista físico deben ser observadas principalmente
en la cuestión de margen de contribución. Un equipo bien estructurado tiene
como gestor una persona con formación en eCommerce y en la vicepresidencia
una persona con experiencia en minorista físico. Otros factores también pueden
influenciar en el margen de contribución de un minorista electrónico. Entre ellos:
a) Elección b) Localización
de mix: del CD:
Existen lugares en Brasil como Palmas
Los minoristas pueden aumentar la (TO) y Estrema (MG) que poseen
cantidad de sourcing con el objetivo régimen “estable” de incentivo fiscal.
de aumentar las ventas y también Si el costo de setup de desarrollar un
con el objetivo de aumentar el centro de distribución en lugares con
margen promedio. El mayor activo de incentivos fiscales fuera bajo, vale la
eCommerce es la lealtad del cliente. pena evaluar. En este caso, el inversor
Una vez que el cliente desarrolla esta debe evaluar el impacto en tiempo de
confianza, la empresa consigue vender entrega (analizar la competencia) y el
diversos tipos de producto – conforme valor del impacto en la contra entrega.
Amazon.com. Minoristas que poseen Además de eso, potenciales obstáculos
capacidad de aumento de SKU’s en deben ser factores determinantes como
mercados con márgenes mayores infraestructura y capacidad de carga de
deben ser valorizados. las operadoras logísticas en la región.
c) Capital de giro:
El pago en efectivo con descuentos en mercadería afecta directamente el
CMV y el margen bruto. Muchas veces el minorista de eCommerce no tiene el capital de giro
necesario para el pago en efectivo y no goza del descuento. Ejemplo: negociar el descuento
en los productos comprados (que presentan en promedio 60% de facturación) puede generar
más valor para el minorista que negociar un descuento en tecnología (que representa en
promedio 10% de la facturación).

Mano de Obra
Calificada
Es el activo más valioso

del eCommerce.
La mano de obra calificada es escasa, cara y

son pocas las iniciativas especializadas en el
sector para cambiar este cuadro.
Minorista electrónico posee

4 posiciones claves:
Gestor Gerente
Principal: Comercial:
responsable responsable
por todo el proceso por el registro, compras
de minorista electrónico. y promociones.
Gerente Gerente
Operacional: de Marketing:
responsable por la operación gestión de interface,
de fullfillment, test A/B, fondo de publicidad,
facturación, pedidos, gestión de alianza, email mkt,
SAC y logística. entre otras atribuciones.

15
TABLA 7: RELACIÓN DE COMPETENCIA DE
GESTIÓN DE LOS PRINCIPALES EJECUTIVOS TABLA 8: PRINCIPALES ACTIVOS DEL MINO-
EN ECOMMERCE. RISTA ONLINE VS. FISICO
Cargo
Fuente: KPI de
VTEX eCommerce Cloud Evaluación
Software Online
Gestor Principal KPI’s de Facturación Tasa de Recompra Punto

y EBITDA Orgánica (TRO) Marca
Gestor Comercial Margen y Contraentrega Clientes Activos
Gestor de Marketing ROI y Conversión Tasa de Conversión
Gestor Operacional SLA de Entrega,
Despacho y Atención Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software
EJEMPLO: Muchas empresas ven el TABLA 9: ANALOGÍAS DE CARGOS EJECUTI-

eCommerce como una extensión de una tienda VOS CON MINORISTA FÍSICO
física y no como una operación separada,
sin embargo, el minorista electrónico exige Cargo
Fuente: Minorista
VTEX eCommerce Cloud SoftwareFísico
Minorista
competencias específicas. Físico
Los factores claves
para ventajas competitivas son distintos. Gestor Principal Dueño/CEO del negocio
Gestor Comercial Compras, pricing y stock
Gestor de Marketing MKT y layout de tienda
Posventa (poca comparabi-
Gestor Operacional lidad con minorista físico)

Minorista Online vs. Físico:
diferencias en la Gestión
y en la Operación
MINORISTA ONLINE MINORISTA FÍSICO
Negocia fondo para campaña de

marketing; Negocia con sus proveedores
Gestor merchandising, posisionamiento
Comercial En algunas tiendas negocia tam- de punta de góndola, posiciona-
GESTIÓN
bién hotsites especiales dentro miento en los estantes, etc.

de la webstore.
Departamento Competencia en la generación

de satisfacción del usuario, por-
de Gestión que es quien hace la expedición
No existe esta competencia.
Operacional y logística del pedido.
Flujo de clientes nuevos es ga-

Flujo Flujo comprado con fondo de rantizado por la posición de la
de Clientes publicidad. tienda en el shopping o localiza-
ción.
La tienda debe ajustarse al ta-

El límite de venta de una tienda
Capacidad maño de acuerdo con la volatibi-
es definida por la cantidad de per-
de Atención lidad de la demanda (plataforma
sonas que la tienda soporta.
altamente escalable).
Time to market de las soluciones

de una empresa de eCommerce
OPERACIÓN
es más dinámico vs. una empre-

Time to Market sa del mundo físico; Ejemplo: es
No es posible.
común tener ajustes de precio
en eCommerce una vez por día.
Adecuación de layout para cada

perfil de cliente (anunciar los
Adecuación productos que más interesan,
No es posible.
de Layout las promociones más adecua-
das y las marcas que al usuario
le gustan en el área principal).
Posible interacción con el clien-

Seguimiento te que entró en la tienda y salió No es posible.
e Interacción sin comprar.
Posibilidad de ofrecer un pre-
Ajuste cio diferente para cada perfil de No es posible.
de Precio cliente.

TASA DE RECOMPRA
ORGÁNICA (TRO)
“
Uno de los principales
indicadores del minorista
online es mostrar
las ventas realizadas
sin la necesidad
de inversión en marketing.

es utilizado como premisa que los clientes
TRO = R$ venta captada de forma captados, por ejemplo, por la Empresa A
orgánica al año / Inversión para recompran de forma orgánica 6 veces por año
captación de la base de cliente y los clientes de la B recompran 2 veces al año.
Este valor de TRO altera el ROI, transformando

La TRO impacta directamente en el retorno de el retorno de inversión corregido de la
la inversión (ROI), trayendo recurrencia para Empresa A para 35x y de la B para 30x o sea, el
el aumento de flujo generado por los gastos “ROI corregido” es la métrica que debe guiar
en marketing. En este contexto, otro indicador la inversión en marketing.
relevante es el “ROI Corregido”, que refleja el
apalancamiento de la inversión en marketing TABLA 11: EJEMPLO DE CAMPAÑA DE
por la TRO. MARKETING CON EL ROI CORREGIDO
Campaña Empresa A Empresa B

“ROI Corregido” =
(ROI * TRO) + ROI Inversión R$ 10.000
TABLA 11: EJEMPLO DE CAMPAÑA DE
R$ 10.000
Pedidos captados R$ 50.000 R$ 100.000
MARKETING CON EL ROI CORREGIDO
ROI 5,0 10,0
EJEMPLO: Una campaña de ROI = 10x significa TRO 6,0 2,0
que al invertir R$10.000, el valor de pedidos ROI Corregido 35,0 30,0
captados será de R$ 100.000. El índice “ROI”
es el más utilizado actualmente por el área Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software
de marketing de empresas de comercio
electrónico, sin embargo este índice no debe Existen modelos más complejos para cálculo
ser analizado de forma aislada. Imaginemos del TRO en los cuales se calcula el ROI de cada
dos campañas en las cuales se aplican el cliente. En un cálculo más complejo se deben
mismo valor de publicidad: considerar parámetros como:
TABLA 10: EJEMPLO DE CAMPAÑA DE » VALOR DE “VENTA APROBADA” (al revés de

MARKETING Venta Captada” como en el modelo empírico
arriba).
Campaña Empresa A Empresa B » ADICIÓN DEL COSTO DE ADQUISICIÓN

INICIAL AL COSTO DE ADQUISICIÓN
Inversión R$ 10.000 R$ 10.000
RECURRENTE. Es común un cliente captado
Pedidos captados R$ 50.000 R$ 100.000
“clickear” en el link pago de Google para
ROI 5,0 10,0
recomprar. En este caso se debe sumar al
denominador el valor de cada captación
Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software recurrente del cliente, obteniendo así el
“Costo del Cliente”. A través de la base de
En el escenario arriba, el departamento de datos, se puede trazar una curva de cantidad
marketing invertiría en la Empresa B. Sin de clientes con sus respectivos niveles de ROI
embargo, al sumar la variable de TRO, el Corregidos al año a través del parámetro de
escenario cambiaría. Para fines de análisis, TRO.

19
Una curva de este género podría
ser obtenida de acuerdo con el
ejemplo a seguir:
20% < < 20%
Eje X = ROI Corregido por el TRO Eje Y= Cantidad de clientes
Acompañar la evolución de esta curva en el

tiempo a través de parámetros como mediana ISE = %Markup * ROI
y/o promedio puede ser muy eficiente para
acompañar la sustentabilidad del minorista
Corregido
electrónico.
¿Los clientes considerados “Platinum” Un ISE > 10 debe considerarse como un buen
deberían ser los 20% de la base de cliente con índice.
mayor ROI corregido?
Existen pocos valores históricos para calcular
Una tabla de referencia, como se muestra en una tabla de referencia dado la falta de
los otros índices más arriba, en el caso de este acompañamiento de este índice.
parámetro, no puede ser señalada de manera
simplista. Junto con el TRO se debe considerar
Donde:
el markup de la tienda para apuntar si el
minorista es competitivo. Una medida simplista ROI Corregido = (ROI * TRO) + ROI
para juzgar la sustentabilidad orgánica de un Markup = Precio de venta / CMV
minorista electrónico puede ser obtenida a
través del Índice de Sustentabilidad Económica
(ISE):

Consideraciones
Finales
$$

21
# Aumento
de Ingreso
ACCIONES PRIMARIAS
» Inversión en la interface (usabilidad)

» Inversiones en engagement e inteligencia de mercado
» Sistemas de automatización SAC
» Unificación de la experiencia del usuario en los diversos canales
# Margen
y Retorno
ACCIONES PARA MEJORA DE MARGEN
» Aumento de inversores y portfolio

» Publicidad alternativa
» Tránsito directo
» Atracción orgánica de visitantes
» Medios de comunicación alternativos
» Omnichannel
» Programa fidelidad
» Soluciones de recomendación inteligente de upselling y crosselling
# CAPEX
RECURRENCIA DE CAPEX
» Inversión en marketing vs. ingreso sustentable

» Inversión en plataforma electrónica

1) CON EL CRECIMIENTO DEL VALOR POR 2) RETENER EL CLIENTE, ATENDER BIEN
CLICK de los medios de comunicación en Brasil Y PROVEER CAPACIDAD DE COMPRA
en los próximos años, podemos asumir que el ORGÁNICA son las acciones primarias de un
ROI caerá. minorista electrónico que desea obtener éxito.
Focalizar en inversiones de:
En un escenario en que el ROI cae por la mitad,
el costo promedio de marketing tendría que » Interface (usabilidad) para aumentar la
duplicar para mantener el top-line. conversión y con eso garantizar que a pesar
de que el costo de publicidad aumente, el ROI
Este escenario inviabilizaría el mercado de continúe estable;
comercio electrónico para los pequeños
minoristas y para aquellos que no poseen » Sistemas de inteligencia/CRM que puedan
capital para soportar márgenes negativos hasta garantizar un engagement personalizado y
la construcción de la base de clientes. minucioso;
» Sistemas de automatización de satisfacción y

lealtad sin aumento de costo (escala);
» Canales propios de generación de lead, como

marketplace y portales de contenido.
3) TAMBIÉN PODRÁN OCURRIR SOLUCIONES Atracción Orgánica de Usuarios: apuesta a la

PARA MEJORAR LA IMAGEN DEL MINORISTA creación de marketplaces donde el minorista
ELECTRÓNICO: pasa a ganar una comisión de minoristas
integrados. El minorista pasará a ganar el
» Maduración de la cadena de proveedores “take rate” del marketing. Al centralizar
puede generar ganancias de escala que sean muchos productos en un solo lugar, el portal
repasados para el minorista online; del minorista pasa a atraer clientes de forma
orgánica, pues los clientes podrán buscar el
» Publicidad Online Alternativa: mejor precio del producto buscando en un
único lugar (efecto Amazon.com);
Tránsito Directo: creación de fuentes de
tránsito directo por los minoristas a través de Medios de Comunicación Alternativos:
portales segmentados de contenido (ej: blogs inversiones en medios de comunicación
y portales de nicho); alternativos, incluyendo los medios offline e

23
intentar retirar de los medios sociales el tránsito
calificado para una compra. Una alternativa son 4) SE DEBE CONSIDERAR TAMBIÉN QUE
programas de afiliados; INVERSIONES EN MARKETING Y PLATAFORMA
ELECTRÓNICA EN E-COMMERCE SON
Omnichannel: con la limitación de la capacidad COMUNES.
de crecimiento a través de publicidad online,
empresas que poseen marcas reconocidas » El volumen de ventas depende directamente
ganan ventaja competitiva. Inversiones en de la inversión en marketing. No hay activo
Omnichannel (nuevo término para integración construido (el nivel de TRO actual del mercado
de las acciones de marketing y experiencia es muy bajo para considerar la construcción
de usuarios entre tiendas físicas y virtuales) de marca como capitalización de un activo
serán notadas. El cliente debe ser tratado intangible) y el padrón de evaluación de
de una única forma por todos los canales de empresas que se basa en CAGR, top-line y
comunicación/venta de la empresa; EBITDA debe ser ajustado para considerar la
recurrencia de los gastos en marketing,
Programas Fidelidad: Con la intensión de
aumentar el índice TRO serán observadas » En el caso de la plataforma y sistemas
inversiones en programas de fidelidad de e-commerce, la dinámica de mercado
y programas de subscripción (ejemplo: exige que el minorista electrónico actualice
subscripción para recibir productos el sistema de forma constante. Por eso, la
específicos sin salir de casa); inversión es necesariamente recurrente y debe
ser considerado costo:
» Soluciones Creativas para Aumento del
Margen De Contribución: Costo Total (TCO) de sistema, servidores,
hosting, equipos de mantenimiento,
» Productos exclusivos y con marca propia; upgrades de versión, desarrollo de nuevas
funcionalidades y todos los demás costos para
Oferta de soluciones de servicio (ganancia garantizar un sistema continuamente moderno,
a través de servicios complementarios a la no debe ser superior al 2,5% de la facturación
cadena); de un minorista electrónico;
Desempeño en medios de pago (ej: Amazon Modelos de Plataformas Saas (Software

payment); As A Service) en las cuales este gasto ya
es comprendido como costo, permite la
Soluciones de fulfillment y logística, entre previsibilidad de esta cuenta.
otras.

La manera más segura
de aprobar más pedidos
sin incrementar
contracargos.
INTRODUCCIÓN
LA OPORTUNIDAD
Muchos negocios de e-commerce, su tarjeta de crédito por segunda o tercera vez
incluyendo el tuyo probablemente, antes de que su transacción sea aceptada.
están dejando pasar la oportunidad de
ganar más dinero. De los clientes cuya tarjeta se rechaza en el
primer intento de pago, el 60% simplemente
Para la mayoría de los comerciantes en línea, abandona la compra por completo al momento
la tasa de conversión es normalmente la de que su pago se rechaza. De los clientes que
métrica más importante para el éxito. Pero hay intentan ingresar su información por segunda
otra métrica que es igual de importante para o tercera vez, el 50% de las transacciones se
tu negocio y con la que muchos comerciantes vuelve a rechazar.
batallan: las tasas de rechazo.
Cuando no se logra aprobar cada transacción Calcular tu tasa de aprobación de pedidos
legítima, no solo estás perdiendo pedidos, general es relativamente sencillo y es el primer
también estás perdiendo ingresos. La paso para entender si tienes un problema con
desafortunada realidad es que, incluso con las transacciones rechazadas incorrectamente.
las estrategias de pago más avanzadas, los
comerciantes que reciben pagos con tarjeta no Sin embargo, identificar las transacciones
presente (CNP) se atienen a las consecuencias fallidas puede llegar a ser complicado. Y
de los falsos positivos. entender porque esas transacciones fallaron
podría llegar a ser aún más delicado. Pero
Incluso si un cliente da click en “pagar”, hacerlo es vital.
tu ingreso no está garantizado.
En este e-book, te mostraremos cómo calcular
EL RETO tu tasa de aprobación de pedidos verdadera y
los trucos que conlleva.
El problema con los rechazos suele iniciar antes
de que el comprador se convierta en cliente.
¿Crees no tener ningún problema con tu
Según Braintree, del 90% al 95% de los pedidos
aprobación de pedidos? Piénsalo dos
se aceptan en el primer intento.
veces. Es probable que estés calculando
Esto significa que del 5% al 10% de tus clientes
tendrá que intentar ingresar la información de
ese número incorrectamente.
¿Qué significa “aprobación de pedidos” o “autorización de pedidos”?

Autorizar una transacción es el paso del flujo de pago donde, después de que un cliente da
click en “pagar” en tu sitio web, los fondos se retienen en una cuenta bancaria hasta que
se confirme el pago. Una vez que el pago se confirma, se carga a la tarjeta de crédito del
cliente. Pero la transacción todavía no está completada. Inicia un nuevo proceso; por un
lado con el banco del cliente y por el otro con tu compañía y proveedor de pago.

La manera CORRECTA de medir
las tasas de aprobación
Para tener una visión precisa de tus tasas de ¿TE SUENA FAMILIAR?
aprobación y de falsos positivos, comienza por Si sí, exploremos lo que piensas que son tus
analizar las tasas de aceptación y el desempeño tasas de aprobación de pedidos y lo que
general de tus proveedores de servicios de pago. realmente significan. Comencemos con una
Esto te permitirá identificar y abordar cualquier base de 10 millones en pedidos. El desglose de
problema con los distribuidores específicos. tus números puede verse así:
Desafortunadamente, muchos proveedores 1 Valor en dólares de pedidos $ 100,000,000

de servicios de pago no brindan información 2 Pedidos aprobados automáticamente $ 95,000,000
clara acerca de las tasas de aceptación por
3 Pedidos rechazados automáticamente ($ 2,000,000)
transacción. En cambio, debes asegurarte
de que la tecnología que estás utilizando 4 = 1 – 2 - 3 Pedidos que requieren mayor revisión $ 3,000,000
te permite precisar las causas de tus 5 Pedidos aprobados tras revisión $ 2,100,000
transacciones rechazadas. 6=4-5 Pedidos rechazados tras revisión ($ 900,000)
7 = 1 – 2 - 6 Pedidos aprobados finales $ 97,100,000

Ya sea que tus datos provengan de los
proveedores de pago o de tu propia plataforma
Si excluyes los pedidos rechazados
tecnológica, obtén toda la información
automáticamente al momento de calcular tu tasa
disponible acerca de tus transacciones
de aprobación, obtendrás un número como este:
exitosas y fallidas. Trata de identificar
los parámetros comunes entre esas 8 = (1 – 3) Valor en dólares de pedidos
(excluyendo rechazos automáticos) $ 98,000,000
transacciones.
9 Pedidos aprobados finales $ 97,100,000
Por ejemplo, ¿puedes encontrar patrones en los 10 = 9 / 8 Tasa de aprobación de pedidos 99.1%
países de origen, tipo de tarjeta, proveedor de
pago, valor de transacción o cualquier otra razón Si no excluyes los pedidos rechazados
para la aprobación o el rechazo de los pedidos? automáticamente al momento de calcular tu tasa
de aprobación, obtendrás un número como este:
¿DEBES INCLUIR LOS PEDIDOS RECHAZADOS 1 Valor en dólares de pedidos $ 100,000,000
AUTOMÁTICAMENTE EN TUS TASAS DE 7 Pedidos aprobados finales $ 97,100,000
APROBACIÓN? 7/1 Tasa de aprobación de pedidos 97.1%
Muy frecuentemente, los equipos de
e-commerce asumen que todos los pedidos
rechazados automáticamente son decisiones ¿POR QUÉ ESTO ES IMPORTANTE?
precisas de transacciones fraudulentas. La diferencia entre una tasa de aprobación del
Cuando calculan tus tasas de aprobación 97.1% y una del 99.1% es sustancial. ¿Qué tan seguro
de pedidos, llegan a excluir de sus cálculos estás de que ese puntaje del 2% de pedidos
transacciones rechazadas automáticamente. rechazados automáticamente fueron en
realidad fraudulentos? Es posible que algunos
Pero en realidad, más del 85% de los pedidos de esos pedidos fueran de hecho legítimos.
27
rechazados automáticamente son de hecho
pedidos legítimos.

EL VERDADERO PROBLEMA CON LOS pedidos. En cambio, identificar los pedidos
FALSOS POSITIVOS potencialmente fraudulentos y revisarlos
Uno de los mayores obstáculos que te limitan a antes de determinar si serán aprobados o
incrementar tus tasas de aprobación de rechazados.
pedidos es depender exclusivamente en la
tecnología para rechazar pedidos. Esto te asegurará que estés obteniendo cada
centavo de ingreso, sin exponerte a ningún
Esto es porque no todos los pedidos que riesgo de fraude adicional.
parecen ser fraudulentos lo son en realidad. Cuando evitas rechazar pedidos
En cambio, muchos de estos pedidos caen en automáticamente, tus números podrían verse así:
una “zona gris”. Pueden contar con uno o más 1 Valor en dólares de pedidos $100,000,000
indicadores potenciales de fraude, pero estos 11 Pedidos aprobados automáticamente $94,000,000
indicadores no son a prueba de tontos. N/A Pedidos rechazados automáticamente $—
12 = 1 - 11 Pedidos que requieren mayor revisión $6,000,000
Por ejemplo, ¿qué sucede cuando los clientes 13 Pedidos aprobados tras revisión $4,200,000
emiten pedidos al viajar, lo cual mostraría una 14 = 12 - 13 Pedidos rechazados tras revisión ($1,800,000)
conexión IP irregular? ¿Qué sucede cuando los 15 Pedidos aprobados finales $98,200,000
clientes emiten pedidos como regalos, lo cual 16 = 15 / 1 Tasa de aprobación de pedidos 98.2%
mostraría direcciones diferentes de envío y de
facturación? Al eliminar los rechazos automáticos, te
preparas para aprobar más de las transacciones
También es importante recordar que los de la zona gris y te aseguras de que solo se
sistemas de prevención de fraude basados rechacen los pedidos que son verdaderamente
en inteligencia artificial son únicamente tan fraudulentos. Claramente, esta completa
buenos como los datos que ingresas en el estrategia de aprobación de pedidos puede
sistema. ¿Qué sucederé si ingresas a un nuevo hacer una diferencia real a sus tasas de
mercado o lanzas un producto nuevo? ¿Tus aprobación verdaderas.
datos reflejarán el verdadero perfil de riesgo
para este nuevo entorno de venta?
En el ejemplo anterior las tasas de aprobación
Una estrategia alternativa, y más precisa, es
fueron de un 97.1% a un 98.2% únicamente
evitar rechazar automáticamente todos los
eliminando los rechazos automáticos.
¿Se deberían de utilizar los sistemas de automatizados únicamente?

Las verticales con valores bajos y los grandes volúmenes de pedidos podrían ser adecuados
para los sistemas automatizados. Por ejemplo, los comerciantes de juegos en línea reciben
tantos pedidos que deben de tomar decisiones rápidamente, y eso les da el lujo de ser
capaces de rechazar pedidos de la zona gris con mínimos efectos colaterales.
Por el contrario, estos comerciantes mitigan sus riesgos comúnmente implementando

umbrales para el valor de los pedidos que dictan el momento en que las transacciones pueden
ser aprobadas automáticamente. Los nuevos usuarios comienzan con umbrales bajos, los
cuales van aumentando conforme el usuario construye un historial de compra positivo.

01. ¿Por qué la estrategia de
ClearSale es la más completa?
Usar una estrategia conjunta para administrar el fraude en el e-commerce, tal como la estrategia
única de ClearSale que combina la tecnología más avanzada de inteligencia artificial y la revisión
de expertos analistas de fraude, es la opción correcta para muchos comerciantes de hoy. Así es
como funciona:
1. El sistema de ClearSale utiliza algoritmos estadísticamente probados para calcular el puntaje de

fraude de cada pedido en tiempo real.
2. Todos los pedidos con puntaje de fraude por debajo de un umbral determinado son aprobados
automáticamente.
3. Los pedidos con puntaje de fraude fuera del umbral son enviados al equipo de revisión de
ClearSale, donde un analista experto en fraude revisa la transacción identificando indicadores y
patrones de fraude reconocidos.
4. Si la evidencia permite la aprobación, el analista de ClearSale aprueba el pedido inmediatamente.
¿Qué puedes hacer

para obtener ese ingreso extra
que estás dejando pasar?
El equipo de expertos de ClearSale puede ayudarte a determinar tu verdadera tasa de aprobación,

a identificar los problemas de falsos positivos y a desarrollar un proceso que le permita a tu negocio
aprobar de manera segura más pedidos sin incrementar tu tasa de contracargos.
A diferencia de nuestra competencia, ClearSale no rechaza pedidos automáticamente, por lo que

las transacciones no se rechazan por error. ClearSale es la única que se dirige a los comerciantes
en línea: ¡No pierdas la oportunidad de ganar más dinero!
Si te interesa conocer la manera en que nuestra estrategia está ayudando a que empresas alrededor
del mundo aumenten sus ventas en línea de manera segura, CONTÁCTANOS hoy mismo. ¡Nos
encantaría compartir contigo nuestra experiencia como el líder en Latinoamérica por más de 15
años y enseñarte de que manera te podemos ayudar a ti también!
www.clear.sale
contact@clear.sale
+52 1 55 3798 5007

29
Conceptos
Seleccionados
√ CONVERSIÓN:
cantidad de transacciones
√ CHECKOUT: realizadas (número de pedidos de
venta captada) sobre el número de
interface donde los usuarios visitas ingresadas en el site al mismo
finalizan la compra, compuesta por período.
el carrito de ventas, registro y pago.
√ FULFILLMENT:
actividad de separación y
√ COSTE POR CLICK (CPC): expedición del pedido en stock. En
este procedimiento se producen
costo por cada click (visita) generada los procesos de picking, packing,
por un medio de comunicación facturación y expedición del pedido
(Google, Terra, UOL). Utilizada para de venta.
medir e influenciar una campaña de
publicidad online.
√ INTERFACE:
compuesta por el template y por
el layout del site (página en el site
de interacción con el usuario). La
√ ÍNDICE DE SUSTENTABILIDAD
interface es responsable por grande
ECONÓMICA (ISE):
parte de la capacidad de aumento
parámetro de evaluación del grado de conversión de una tienda. Los
de competitividad y capacidad de lenguajes de interface más comunes
generación de caja de un minorista son HTML, JavaScript y CSS.
electrónico. Este índice contempla
la TRO y el margen del producto.

√ MARKETPLACES:
tiendas electrónicas que venden √ PLATAFORMA DE E-COMMERCE:
productos de terceros. La sistema que sustenta la tienda
transacción financiera ocurre en el virtual y engloba sistemas de
marketplace y el pedido es enviado catálogo, búsqueda, merchandising,
al proveedor de la mercadería campañas, flete y logística. La
para que sea facturado y enviado plataforma es responsable del flujo
al cliente final. Los marketplaces del pedido (captura, fraude y pago)
ganan una comisión de los minoristas hasta la integración con ERP.
referente al costo de marketing,
pago, fraude y financiación. La
mayor referencia de marketplace es
amazon.com.
√ TASA DE RECOMPRA ORGÁNICA

(TRO):
√ PLATAFORMA DE ENGAGEMENT: tasa de recompra de la base de clientes
responsable por la completa sin que la venta haya sido originada a
gestión de relación personalizado través de medios de publicidad pagos.
del minorista con el cliente
CEM (Customer Engagement
Management) a través de email, sms,
SAC, Ura, tiendas físicas, webstore,
televentas, redes sociales, y
cualquier otro medio de relación del √ VENTA APROBADA:
minorista con el cliente.
valor de venta aprobada y registrada
por la tienda virtual. Venta aprobada es
igual al valor de venta captada menos
la venta no aprobada (ej.: boleto no
√ TESTS A/B: pago, tarjeta de crédito rechazada,
transacción cancelada por el sistema
instrumento que los sites de antifraude). En promedio, el porcentaje
E-commerce usan para probar dos de aprobación del mercado brasileño
o más versiones de interface de está en 70%.
forma paralela. Cada usuario del
site es redirigido para una versión de
interface. De esta forma, el gestor
puede identificar cual versión es más
eficiente en conversión.
√ VISITANTES ÚNICOS:
cantidad de personas que visitan
la tienda virtual en un período
√ VENTA CAPTADA: determinado.
valor de venta finalizada por el usuario
en la tienda virtual.

31
Marketplace
El futuro de la rentabilidad
en eCommerce
BLOG VTEX
Marketplace
En los EE.UU. el concepto de Marketplace se

basa en la venta de productos de múltiples
E
proveedores en un solo ambiente. La versión
n los últimos 10 años de la historia del online surge en el año 2002, a través del mo-
ecommerce, han existido muchos movi- delo de negocio de Amazon (NASDAQ: AMZN),
mientos con el fin de aumentar su eficien- que ofrece productos de distintos minoristas
cia, centrados en aumentar las ventas y dismi- en un mismo sitio web.
nuir los costos de operación.
En América Latina, la principal referencia es
Haremos aquí una breve descripción de la tra- MercadoLibre, que ha estado operando desde
yectoria del eCommerce en este período para 1999 en 13 países y cotiza en la bolsa de valores
ilustrar los desafíos y el desarrollo del sector. Nasdaq (MELI). En Brasil, a partir de febrero de
2014, los grandes minoristas como WalMart, Ex-
Para el año 2006, los principales problemas que tra.com, Submarino, Saraiva comenzaron sus
enfrentan las tiendas online eran los “hosting”, la proyectos para convertir la tienda virtual tam-
velocidad y la disponibilidad de la red, lo que llevó bién en un Marketplace. Poco después, ya en
a la rápida evolución de los centros de datos. agosto de 2014, aproximadamente el 20% de las
tiendas medianas ya estaban integradas con la
Entre 2008 y 2009, se identificó la necesidad de mayoría de estos grandes Marketplaces.
mejorar el uso y desarrollar nuevas funcionali-
dades para mejorar la experiencia del cliente El principal beneficio de Marketplace es pro-
con el objetivo de aumentar la conversión. En porcionar una asignación más eficiente de los
los dos años posteriores, el cuello de botella recursos de marketing y los gastos de opera-
en la logística de los grandes minoristas, con- ción. Para el comercio minorista, el costo de
dujo a una rápida y gran inversión para mejorar generación de tráfico, las comisiones cobradas
la operatividad. por los operadores de tarjetas, el mantenimien-
to de la plataforma, los costos de sistemas y
En el año 2012, el alto porcentaje de “carrito procesos para el análisis de fraude adiciona-
abandonado” en el proceso de compra, repre- les resultan mayores que el porcentaje obser-
sentó un reto importante para las tiendas onli- vado en grandes minoristas que, al trabajar a
ne - que alcanzó niveles de 75% - lo que pro- gran escala, tienen mejores precios y menores
vocó que las empresas busquen herramientas costos. El Marketplace permite una mayor ren-
que mejoren el proceso de compra. tabilidad para los principales minoristas y al mi-
smo tiempo puede reducir la tasa de mortalidad
En 2014, con el desarrollo de motores de bú- de las pequeñas empresas en Brasil.
squeda y crecientes enlaces patrocinados,
trajeron un nuevo reto para las tiendas online A continuación, presentaremos los tres mode-
que era la generación de tráfico a través de los con los cuales se están desarrollando los
fuentes alternativas, tornándose el Marketpla- Marketplace:
ce la principal solución.
1 Mercadolibre www.mercadolibre.com.ar
2 | MARKETPLACE
33
1) Marketplace
para la Generación
de Leads
En este modelo el Marketplace se utiliza como Ejemplos: en el mercado brasilero, Shopfacil

un escaparate de productos para generar leads es una empresa del grupo Bradesco y adoptó
(tráfico), es decir intenciones de compra. Algu- la estrategia de generación de leads y asume
nos procesos permanecen bajo la responsabi- la responsabilidad de la generación de tráfi-
lidad del vendedor y no del Marketplace. Ellos co después de que el pedido es realizado en
son: (1) la facturación (2) la gestión del fraude y el Marketplace, mientras que los vendedores
(3) fulfillment. Por lo tanto, el vendedor se hará como Wal-Mart, Extra, RiHappy son respon-
cargo de estos costos, mientras que el Mar- sables de la facturación, gestión de fraude y
ketplace es responsable de la generación de cumplimiento.
tráfico (visitantes).
34 2 | MARKETPLACE
2) Marketplace
con Servicios
de Valor Agregado
En este modelo, el Marketplace ofrece, El Marketplace lleva las operaciones financie-

además de la generación de leads, el servicio ras del seller, cuya responsabilidad es única-
de fulfillment. Las empresas que están inician- mente recibir el pedido ya generado y aproba-
do sus operaciones o las que no tienen dinero do para llevar a cabo el fulfillment, facturación
suficiente pueden externalizar este servicio a y enviar al cliente. Este es el modelo adoptado
través del Marketplace. El servicio se basa en en Brasil hasta el momento con tiendas como
la prestación de toda la estructura de fulfil- Walmart, Extra.com, Submarino y Saraiva utili-
lment para el vendedor, por el pago adicional zando esta estrategia.
por los servicios prestados.
Debido a una mayor responsabilidad por el
Del lado del vendedor, tener su operación de Marketplace, hay un aumento en el margen de
fulfillment en Marketplace, significa asignar contribución en este modelo, dada la mejor
de forma más eficiente sus recursos. Para el asignación de los recursos.
Marketplace, el aumento de volumen puede
significar la mejor distribución de los costos fi- Para llevar a cabo este modelo en el mercado
jos y de operación, aumentando el margen de brasileño, el vendedor debe tener una estruc-
contribución. tura logística dentro del centro de distribución
del Marketplace y la infraestructura adecuada
Ejemplo: Amazon + Amazon FBA: una de las para que el seller pueda emitir la factura en el
empresas del grupo Amazon Amazon FBA (full- centro de distribución.
filment Por Amazon), opera en este modelo.
Como minorista a gran escala, Amazon tiene Por el momento no existe un modelo similar en
la estructura costo magra, especialmente en Brasil. Hay algunas compañías como Sequóia7
costos operativos. Así que también ofrecen Grupo, total Express8 y FEDEX9 que proporcio-
los servicios de fulfillment con menores co- nan servicio de Marketplace subcontratado.
stos, que pueden representar una gran ayuda
económica principalmente para el pequeños y
medianos comerciantes.
Aquí el Marketplace es responsable de:
(1) la generación de tráfico

(2) billing
(3) la gestión del fraude
2 | MARKETPLACE
35
3) Marketplace
Generador de Pedidos
Beneficios de una Estrategia de Marketplace
>> PARA EL SELLER:

El mayor costo que tiene una tienda online (lo Sólo en Brasil se registró un aumento del 52% 12
que hace un promedio de 1.000 transacciones de la CPA para algunas empresas.
por mes) es el costo de adquisición de clientes,
o CPA (coste por adquisición). Este costo se ha El siguiente ejemplo ilustra cómo el P&L es impac-
incrementado significativamente en los últimos tado por un aumento de 40% anual en el costo de
5 años, disminuyendo el margen de contribu- la CPA. Hay que tener en cuenta que el incremen-
ción, especialmente en el nivel de facturación. to acumulado en el costo del marketing online (la
generación de tráfico) alcanzó aproximadamente
750% en este periodo.
Publicidad 2008 2010 2012 2014
Promedio del CPA R$ 0,30 R$ 0,59 R$ 1,15 R$ 2,26
Las siguientes tablas muestran la evolución de un P&L simplificado de un eCommerce pequeño de

calzado femenino en Brasil.
TIENDA VIRTUAL EN 2012 TIENDA VIRTUAL EN 2014

VENTA 100% VENTA 100%
Marketing 5,0% Marketing 9,8%

Impuestos* 10,0% Impuestos* 10,0%
CMV 50,0% CMV 50,0%
Comprador + Gateway 5,0% Comprador + Gateway 5,0%
Adelanto Financiero 4,0% Adelanto Financiero 4,0%
Plataforma 2,0% Plataforma 2,0%
Flete 5,0% Flete 5,0%
Anti-fraude 2,0% Anti-fraude 2,0%
Porcentaje de Fraude 0,5% Porcentaje de Fraude 0,5%
Fulfillment 6,0% Fulfillment 6,0%
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 10,5% MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 5,7%
* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal
36
2 Qué es CPA y diferencias entre CPC y CPM
www.elpatiodigital.com/diferencia-entre-cpm-cpc-y-cpa :: Consultado marzo 2015
2 | MARKETPLACE
Teniendo en cuenta que en Brasil el costo de aumento de los costos de comercialización,
los medios para la generación de tráfico au- otros costos impactan considerablemente
mentó en un 96%, se puede comprobar la re- en el P&L de un comercio minorista online pe-
ducción correspondiente en el margen de con- queño, como el costo del Fulfillment.
tribución, desde el 10,5% hasta el 5,7%, siendo
impactada directamente el área de Marketing, Este hecho, puede hacer que la operación se
que a su vez pasa del 5% al 9,8%. torne imposible, y la externalización de servi-
cios se presenta como la mejor opción en cier-
El principal factor que influye en el aumento de tas situaciones, porque el costo es compartido
los costes de Marketing online es la entrada de con otras empresas. Sin embargo, algunos co-
nueva oferta online o sea empresas dispuestas stos, incluso terciarizados, no alcanzan un vo-
a competir por ese CPA, debido a que el precio lumen suficiente para ganar escala y en conse-
de los enlaces patrocinados son las palabras cuencia el costo porcentual es mayor para los
claves basados en la subasta. pequeños comercio minoristas.
Desde el año 2011, por ejemplo en Brasil, de- Por ejemplo, las Pasarelas de Pago o Gateway,
spués de la entrada de Dafiti al mercado de solo a nivel de costos de tarjetas puede signi-
ropa de mujer, el precio medio de la genera- ficar para los comercio minoristas online pe-
ción de tráfico en las tiendas online han llega- queños un 5%, mientras que para una tienda
do al 300%. Los competidores más pequeños online grande, menos del 2%. La misma dinámi-
que no tenían capacidad financiera para com- ca se observa por el costo de prevención de
petir quedaron fuera del mercado. Además del fraude como se muestra en la siguiente tabla.
PEQUEÑA TIENDA DE ZAPATOS GRAN TIENDA DE ZAPATOS

Marketing 10.0% Marketing 10.0%

CMV 50,0% CMV 50,0%
* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal.
37
* Fullfllment tercerizado, compartiendo costos para obtener escala similar al gran minorista.
2 | MARKETPLACE
El tamaño de la tienda online impacta directa- de las siguientes funciones:
mente en el margen de contribución. Cuando
realizamos la evaluación de indicadores cita- • Marketing: generación de tráfico
dos, efectuando un aislamiento de los demás, • Adquirencia + pasarela de pagos: contratos
incluyendo la variable de marketing, el margen con adquirentes
de contribución de una tienda pequeña es del • Prevención de Fraude Online: sistemas y
2% mientras que el de una tienda online grande, procedimientos para reducir el riesgo al
en el mismo segmento, llega a 11%. fraude.
• Seguro contra fraude: tomar el riesgo sobre
En este contexto, surgen los Marketplace en posibles fraudes
donde las tiendas online pequeñas pueden con-
vertirse en seller de una tienda online grande. En el siguiente ejemplo, vamos a considerar todas
las variables antes mencionadas y su impacto en
Teniendo en cuenta el modelo tradicional obser- el P&L de una tienda online pequeña y grande que
vado en Brasil, el Marketplace, serà responsable venden calzado al por menor por internet.
PEQUEÑO MINORISTA GRAN MINORISTA

Marketing 15,0% Marketing 10,0%

CMV 50,0% CMV 50,0%
38
* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal
2 | MARKETPLACE
SHOP
ONLINE
Tenga en cuenta que mientras que las tiendas El Margen de Comisión establece el mínimo por
online pequeñas pasaban 23% de su margen el que el Marketplace está dispuesto a recibir
para llevar a cabo este tipo de servicios (mar- los servicios (13,5%) y el máximo que el seller
keting, compradores + pasarela, prevención está dispuesto a pagar (23%). El valor acordado
de fraude y seguro contra fraude), una tienda dentro del Margen de Comisión permite un au-
online grande gasta sólo el 13,5%. La diferencia mento en el margen de contribución del seller y
entre los valores se llama Margen de Comisión. el margen operativo de ganancias para el Mar-
ketplace.
MARGEN
DE COMISIÓN
13,5 % 23,0 %
Valor que lleva a cero Valor que lleva a cero

las ganancias del las ganancias del
MARKETPLACE SELLER
Gráfico 45 - Margen de Comisión en un Modelo de MARKETPLACE
2 | MARKETPLACE
39
paym
en t
La siguiente tabla ilustra la situación de un seller que participa en un Marketplace con una
comisión del 18%. Con esa comisión y la transferencia de responsabilidades al Marketpla-
ce, el seller se incrementa en un 5,0% el margen de contribución.
TIENDA VIRTUAL SOZINHA TIENDA VIRTUAL

(NO OPERA EN MARKETPLACE) PARTICIPANDO DEL MARKETPLACE

Costo
Marketing 15,0% Marketing del marketplace
CMV 50,0% CMV 50,0%
Comprador + Gateway 5,0% Comprador + Gateway Costo
del marketplace
Costo
Anti-fraude 2,0% Anti-fraude del marketplace
Costo
Porcentaje de Fraude 1,0% Porcentaje de Fraude del marketplace
MARGEN DE COMISIÓN 1,0% MARGEN DE COMISIÓN 24,0%
PAGO DE COMISIÓN 0% PAGO DE COMISIÓN 18%
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 1,0% MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 6%
FINAL FINAL
Tabla 13 Impacto de una estrategia de MARKETPLACE en la Rentabilidad de Comercio Minorista Online

pequeño
40 2 | MARKETPLACE
En un estudio reciente realizado en Brasil concluyó que cada seller participa en prome-
dio en 2,5 del Marketplace, demostrando la importancia de este tipo de estrategias en un
comercio minoristas online pequeño. También observamos las siguientes tasas de creci-
miento de las transacciones en las tiendas virtuales que han integrado sus mercados de
operaciones:
• Tienda online tamaño micro (hasta 200 pedidos / mes): aumento promedio de
48% de transacciones
• Tienda online pequeña (hasta 980 pedidos / mes): aumento promedio de 45%
de las transacciones
• Tienda online mediana (hasta 2000 pedidos / mes): aumento promedio de 37%
de las transacciones
• Tienda online grande (hasta 30.000 pedidos / mes): promedio de 24% de las
transacciones.
Los micro y pequeños sellers, cuyos nive- de las ventas que se originan en esos Mar-
les de tráfico y, en consecuencia transac- ketplaces debería alcanzar el 50% del vo-
ciones son más pequeñas que el resto de lumen de ventas de una tienda online pe-
comparación, son más dependientes de queña. También vale la pena señalar que un
los Marketplace. seller que inicia las ventas a través de los
Marketplace aumenta en promedio el 39%
Una tendencia esperada es el aumento en el del volumen de transacciones.
número promedio de Marketplace por tien-
da. Nuevos Marketplaces están entrando en Los sellers, al elegir el Marketplace, deben
el mercado y los principales retailers online tener en cuenta:
se van a ir convirtiendo en los Marketplace.
● El posicionamiento del Marketplace.
Por ejemplo en Brasil se espera que el pro- La elección coherente con el posiciona-
medio de Marketplace integrados con miento del producto del seller está rela-
tiendas online pase de 2,5 a 5 en los próxi- cionado con el volumen de las transaccio-
mos dos años, mientras que el porcentaje nes que se generará.
41
3 Estudio
realizado por VTEX en 30 clientes que poseen estrategias de marketplace
hace mas de tres meses
2 | MARKETPLACE
@
● En qué tipo de Marketplace participará En las campañas de Marketing en Google,

el seller. Por ejemplo, si el Marketplace el retorno de la inversión no se garantiza
es experto en modelo de Generación de con pedidos aprobados sino que se lleva a
Leads, el seller todavía tendrá que asu- cabo dentro de los estándares de CPC (co-
mir la responsabilidad en la realización de ste por clic). Si la campaña no es eficiente,
pago y prevención de fraude. Por lo tanto, habrá una alta generación de tráfico, con la
las comisiones de este modelo deben ser consecuente línea de los mayores costos
diferentes que las de un Marketplace con de marketing, pero sin la generación de
un modelo Generador de Pedidos. ventas esperadas.
Sobre la base de la visión financiera y los Con el tiempo, el Marketplace va a apren-

ejemplos que hemos desarrollado, una der a vender la categoría del seller, y co-
tienda online pequeña y mediana tiene menzará a difundir la necesidad de inver-
ventajas en desarrollar estrategias de Mar- sión en marketing online y el rendimiento
ketplace o capacidades multicanales cen- esperado, lo que puede favorecer la entra-
tradas en clientes. La mejor asignación de da del seller en el mercado con la acción
recursos por los Marketplace permiten un directa. Por ejemplo, si Walmart cree que
aumento de margen de contribución y las la categoría de juguetes es interesante,
economías de escala generadas por el au- puede probar la categoría poniendo sel-
mento de las transacciones. lers como Rihappy en su Marketplace y, si
lo encuentra atractivo, puede pasar a com-
Otro factor que debe destacarse es que prar directamente los productos.
los costos de marketing online del Mar-
ketplace tienen un ROI garantizado. Eso es Este conflicto de intereses es el “Trade
porque se trabaja dentro del concepto de Off” que tienen que arriesgar los comer-
CPA (coste por adquisición) en el que sólo cios minoristas online que participan en
se pagan comisiones sobre pedidos apro- cada Marketplace.
bados, lo que permite una mayor previsibi-
lidad económica al seller.
42 2 | MARKETPLACE
Conclusión
sobre la óptica
del seller
Para entender el beneficio financiero de la (3) Mercadolibre, una empresa “Pure Pla-
estructura de un Marketplace, vamos a ha- yer” Marketplace en Sudamérica.
cer un paralelísmo entre tres empresas:
Estas tres empresas nos ayudarán a com-
(1) Submarino, una empresa que hasta 2013 prender la rentabilidad en el mundo online,
tenía sólo un estructura minorista online, basado en el modelo elegido.
(2) Amazon.com que tiene tanto el modelo La siguiente tabla muestra el DRE simplifi-
de Marketplace como la modelo minorista cado de los tres minoristas:
online.
DRE SUBMARINO AMAZON.COM MERCADLIBRE

Simplificado (U$S mm) (B2W) 15 16 17
Ingresos netos U$S 2.646,00 18 U$S 74.452,00 U$S 472,60
CMV U$S 1.991,00 U$S 54.181,00 U$S 130,00
Ganancia Bruta U$S 665,00 U$S 20.271,00 U$S 342,60 19
Margen Bruto 24,8% 27,2% 72,7%
Ganancia Neta -U$S 69 U$S 284 U$S 117,5
Margen Neto -2,6% 0,37% 24,9%
Al adoptar el modelo de Marketplace otras variables, se espera que el minorista

“Pure Player” (Mercadolibre) puede verifi- al convertirse en Marketplace tenga un au-
car un margen bruto de aproximadamente mento en el margen bruto. Mirando el mar-
160% más alto que el modelo tradicional de gen neto de los 3 modelos, la diferencia es
ecommerce. Manteniendo constantes las aún mayor.
4 Qué significa TRADE OFF https://es.wikipedia.org/wiki/Trade-off :: Consultado marzo 2015
2 | MARKETPLACE
43
Mercadolibre presenta un margen neto de 500% superior al de Amazon. Sin embargo, cabe
señalar que los ingresos netos de Amazon se refiere a todas las transacciones en el Mar-
ketplace de Amazon, mientras que el de Mercadolibre es el valor recibido de las comisio-
nes pagadas por los vendedores. El volumen real de las transacciones en el Marketplace
de eBay es de aproximadamente USD7.300 millones.
FLUJO DE CAJA SUBMARINO AMAZON.COM MERCADLIBRE

(R$ mm) (B2W)
Caja generada U$S 121,08 U$S 5.475,00 U$S 126,80

por las actividades
operacionales
Caja generada -U$S 508,51 U$S 4.276,00 -U$S 78,80

por las actividades
de inversión
Caja generada por las U$S 410,57 -U$S 539,00 U$S 9,20
actividades financieras
Generación de Caja U$S 0,23 U$S 0,660 U$S 38,80
% sobre ingresos netos 0,87% 0,89% 8,2%
Por tanto, no es posible decir que al con- Mirando desde la perspectiva de GMV -
vertirse en un Marketplace el minorista valor total transaccionado - podemos ha-
tenga un margen de ganancia neta, debido cer la siguiente analogía:
a la diferencia en la estructura de costos.
MARKETPLACE SUBMARINO AMAZON.COM 22 MERCADLIBRE 23

(B2W) 21
GMV U$S 2.646,00 24 U$S 74.452,00 U$S 7.300,00
Ganancia -U$S 69 U$S 274 U$S 117,5
Eficiencia -2,6% 0,37% 1,6%

Ganancia/GMV
44 2 | MARKETPLACE
BLOG VTEX
Marketplace
Podemos ver que los Marketplace tienden los, ya que no es posible deducir el rango
a ser financieramente más eficiente que las de operación de ganancia generada por el
operaciones de eCommerce. Es posible volumen de Amazon, como ser 30 veces
que Walmart y B2W para entrar en el mer- mayor que B2W.
cado de Marketplace puedan ver un au-
mento en su margen neto. Se espera que los minoristas online que
hacen economías de escala creen sus
Analizando los escenarios desde la propias estructuras de Marketplace,
perspectiva del retorno de capital, la si- practicando el modelo híbrido o el cam-
guiente tabla muestra el flujo de caja sim- bio al “modelo puro” con el fin de generar
plificado de los tres minoristas: un aumento de los márgenes brutos. En
2014, B2W comenzó su propio Marketpla-
El Marketplace Puro tiene una generación ce con la recepción de comisiones del 10%
de caja positiva y proporcionalmente más al 15%, generando un margen de aproxima-
grande en relación con las ventas netas de damente el 85% de contribución, según un
otros modelos. informe publicado recientemente en el
mercado.
El modelo de Marketplace puro tiene
mejores márgenes y mayor generación de Esto demuestra que el Marketplace pro-
caja. Al comparar sólo los modelos de ven- porciona un margen alrededor de un 250%
ta online y los híbridos, uno se da cuenta más alto que el modelo de distribución
de que no es el aumento de margen bruto, tradicional.
pero en menor escala, el capital de tra-
bajo. En este estudio podemos evaluar el
margen de ganancia neta entre los mode-
2 | MARKETPLACE
45
Referencias
1 - http://services.amazon.com/sel- 5 - www.totalexpress.com.br
ling/benefits.htm 6 - www.fedex.com/br
2 - Dato referente a base de clientes 7 - www.valor.com.br
VTEX 8 - www.b2wdigital.com
3 - Almacén (Centro de Distribución), 9 - http://investor.mercadolibre.com
gestión de stock, proceso de picking & 10 - www.ipnews.com.br/telefoniaip
packing y expedición. 11 - www.b2wdigital.com
4 - www.gruposequoia.com.br
46 2 | MARKETPLACE
Papers
Profesionalización
eCommerce
Papers >>
Profesionalización
eCommerce
Múlti-Modelos eCommerce Extención Avanzada

de Negocios para Negocios B2B VTEX Compra múltiple
en eCommerce ¿Cómo funciona? para B2B y mayoristas
eCommerce B2B y B2C MARKETPLACES MARKETPLACES

¿Cuál es la diferencia? Entienda los costos La nueva generación de
relacionados y las ventajas Marketplaces: desafíos y
de incorporar este modelo oportunidades
de negocio
Whitepaper 2018
eBook Webinar
Aprenda a elegir la mejor pla- Buenas prácticas para
taforma de comercio elec- Hotsale 2018 y eventos ma-
trónico para su tienda virtual. sivos en Latinoamérica.
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Entienda cuáles son los mo- >> Materiales Gratuitos
delos de plataforma.
48 3 | PAPERS >> PROFESIONALIZACIÓN ECOMMERCE

Omnicommerce
Experience
4 | OMINCOMMERCE EXPERIENCE
ACCEDE A MÁS
Visitas técnicas,
VIDEOS AQUÍ Operaciones, End to End
& Testimonios
Se tratan de visitas técnicas a empresas líderes donde se puede conocer en detalle las
operaciones “end to end” de un eCommerce y la posibilidad de interactuar con las per-
sonas que conforman las áreas de Marketing, Comercial, Operaciones, SAC y Logística
quienes compartirán los aciertos y desafíos a superar día a día.
¡Sea parte de la experiencia!
Chile 2018: Omnicommerce Ecuador 2018: Omnicom- Colombia 2018: Omnicommer-

Experience Badamax merce Exp. Comandato ce Exp. Brandlive & Samsonite
Argentina 2017: Omnicom- Argentina 2017: Omnicom- Brasil 2017: Omnicommerce

merce Exp. Mercado Libre merce Experience Urbano Exp. Track Marketplace
Brasil 2017: eCommerce Brasil 2017: eCommerce Chile 2017: Omnicommer-

Experience - Track Moda 1 Experience - Track Moda 2 ce Experience ECOMSUR
50 4 | OMINCOMMERCE EXPERIENCE
Colombia 2017: Omnicom- Montevideo 2017: Omnicom- UK 2017: Omnicommerce
merce Experience Jumbo merce Experience Géant Experience
VTEX Day Delegación Latam Argentina 2016: Omnicom- Argentina 2016: eCommerce
2018: Omnicommerce Exp. merce Logística Avenida.com B2N & B2C Andreani
Brasil 2016: Omnicommerce Brasil 2016: Omnicommerce Brasil 2016: Omnicommerce

Experience Track Moda 1 Experience Track Moda 2 Experience Track Logística
Brasil 2016: Omnicommerce Chile 2016: eCommerce B2C Colombia 2016: Omnicom-
Exp. Track Marketplace Ripley.cl merce Exp. Caso Totto
Perú 2016: eCommerce B2C Reino Unido 2016: Omnicom- Uruguay 2016: Omnicom-
Retail Grocery - Plaza Vea merce Experience Parte 2 merce Exp. Grupo Mosca
4 | OMINCOMMERCE EXPERIENCE
51
E-Tips
Maximizar el
eCommerce
A continuación, compartimos las
recomendaciones que los expertos
en eCommerce nos brindan para
mejorar la performance de la tienda
online y optimizar el uso de los
recursos disponibles.
JUAN MARTÍN ALBERTO PATRICIA MARCOS JANEL

ROMERO CALVO JEBSEN PUEYRREDON WELLBORN
Director Marketing Director Gerente Global VP Hispanic Founder & Managing
eCommerce Netshoes Omnicanalidad Market VTEX y Pte Partner
Frávega Lationoamérica Arg. Cencosud S.A eCommerce Institute Peerless Partners
SERGIO JOSÉ M. RICKY ALEJANDRO HERNÁN

GRINBAUM SAAVEDRA SARKANY COSENTINO LITVAC
CEO Co-Founder Director Sarkany Fundador de Director
Think-Thanks Impresee Dreamstores Afluenta S.A Icommkt
53 5 | E-TIPS >> MAXIMIZAR EL ECOMMERCE

FERNANDA MATT DARÍO ANA LAURA
ONZARI NOBUA BARRIE SCHILMAN FLEBA
Gerente CEO & Chairman Country eCommerce Mgr
eCommerce Freelancer.com & Manager Sodimac.com
DIA Argentina Escrow.com VTEX Argentina Arg & Uy
MARIANO GONZALO ALFREDO DANIEL

GOMIDE DE FARIA SOBRAL FABRETTI SOLDÁN
Co Fundador Consultor Pyxis Fundador Co-Fundador & CEO
VTEX Centro Innovación ORT Data Crush emBlue
FRANCISCO GABRIEL MARCELO

IRARRAZABAL CABRERA MONTADO
Gerente Corporativo Reg. Dir. Online Mkt Presidente
Ripley.com Sony Latin América CEDU
• El Cliente en el Centro • Financiamiento Colectivo • Las Ventajas de los Mar-
• Desafío Cybermonday • Customer Centric Vs. Product ketplaces
• Omnicanalidad y Mobile Centric • El Desafío de los Millen-
• La Clave • Profesionalizando Equipos nials
• Logística: Conceptos Cla- • La Herramienta de Email Mar- • Mail & SMS
ves keting • Marketing Automation
• Consiguiendo Inversores • El Crecimiento en Uruguay
54 5 | E-TIPS >> MAXIMIZAR EL ECOMMERCE

E-Tips >>
Existen múltiples frentes para trabajar y mejorar a diario en la operación de un eCom-

merce. Yo me centro en 3 ejes fundamentales a la hora de maximizarlo, y así poder brin-
dar una mejor experiencia al cliente.
2- La plataforma de it:
de tu negocio debe estar a la altura.
Es necesario que esta pueda soportar y

acompañar el crecimiento de tu eCom-
merce. Por eso, es fundamental a la hora
de armar el roadmap de expansión, tener
en cuenta algunas cuestiones.
Como por ejemplo: el desarrollo de tu

catálogo, cuantas categorias, productos
venderás.
Fernanda Onzari Nobua
24/02/2019 La cobertura y distribución: la cantidad
de tiendas de pickup que habilitará y con
cuántos proveedores logísticos traba-
1- La decisión del CEO: jarás.
ya sea dueño o bien, Director de la com-
pañía (sin importar el tamaño de la misma) El motor de promociones: para esto, es
debe estar convencido. fundamental conocer la dinámica comer-
cial de tu negocio, deberás considerar con
Tiene que ser parte de la estrategia y estar qué frecuencia cambian los precios, ofer-
dentro los objetivos y metas de la empre- tas y cuotas/formas de pago con las que
sa, de manera que se haga foco al máximo trabajarás.
para desarrollar el negocio.
Sabiendo, según el rubro, que puede ser 3- El TEAM:

un negocio sin ganancias en los primeros la mano de obra calificada, tu equipo!!
años. éstas son las personas que harán que su-
cedan las cosas.
Transitar el cambio cultural entre todas las
áreas, tomando las mejores prácticas del Es el equipo que estará dispuesto a adap-
mundo off y on, para lograr potenciar am- tarse al cambio y a capacitarse constante-
bos canales, ya que son complementarios. mente, tanto como el Digital eCommerce
Así lograrán brindarle al cliente la mejor y lo requiera, en su evolución constante.
ÚNICA experiencia de compra.
El profesionalismo en esta área es fun-
Por ejemplo: si un cliente compra en el si- damental: saber cómo implementar un
tio online, que tenga la posibilidad de reti- eCommerce, qué hacer con los datos, to-
rar su producto o bien realizar un cambio o mar decisiones, en resumen… Medir, Ana-
una devolución en una sucursal. lizar, Corregir e Implementar a diario, es lo
También, puede comprar en la tienda por que te diferencia/destaca de los demás.
medio de un tótem o un catálogo impreso
55
y realizar el seguimiento online de su pedi-
do, hasta que le llegue al domicilio.
5 | E-TIPS >> MAXIMIZAR EL ECOMMERCE

eLíderes TV
Primer programa dedicado al ecosistema digital y
a las oportunidades que nos brinda Internet para
expandir negocios.
eLíderes TV eLíderes TV eLíderes TV

Programa 1 Programa 2 Programa 3


6 | ELIDERES TV
57
ACCEDE A MÁS
VIDEOS AQUÍ



58 6 | ELIDERES TV
Casos de Éxito:
Retail eCommerce
VTEX
7 | CASOS DE ÉXITO RETAIL ECOMMERCE

59
• Ricky Sarkany es desde hace 30 años referente en Latinoamérica en el rubro de calza-
do, carteras e indumentaria.
• A nivel internacional, en los 2 últimos años Sarkany ha abierto tiendas en Miami,
Barcelona, Monterrey, Panamá y Santiago de Chile, entre otras.
• Jugador destacado en la industria de moda e indumentaria en Argentina y Latinoaméri-
ca, necesitaba de tecnología que soportase sus operaciones en el área digital.
• “Desde hace 5 años trabajamos con comercio electrónico y tuvimos un crecimiento so-
stenido en el tiempo. Hace un tiempo nos dimos cuenta que necesitábamos crecer con
un avance tecnológico permanente y fue por eso que analizamos distintas tecnologías y
decidimos implementar la plataforma VTEX para mejorar la tasa de conversión y optimi-
zar los procesos operativos”, explica Matias Bras Harriott, Director Digital de Sarkany.
MÁS INFO AQUÍ
• Líder colombiano de marca Multinacional de Moda y ventas en 20 países, con presen-

cia en las Américas, Europa, Medio Oriente y África.
• Ha cumplido 26 años en el mercado de la moda, ofertando una diversificada variedad
de maletas de viaje, equipaje de mano, tales como mochilas, maletines, bolsos, ropas
y accesorios.
• Marca de estilo favorita de viajeros urbanos alrededor del mundo, TOTTO es ahora vi-
sta como el estándar de la industria, que combina estética y funcionalidad.
MÁS INFO AQUÍ
• Mambo es una de las mayores tiendas de grocery en Brasil, que tuvo una profunda
transformación digital en los últimos años.
• Ha conseguido que sus operaciones de entrega se realicen en menos de 30 horas.
• La empresa percibió un aumento en el tráfico orgánico de 350% desde que migró a
VTEX .
• En 2017, fue seleccionada como la mejor empresa de Grocery en Brasil según la revista
Valor Económico.
MÁS INFO AQUÍ
60 7 | CASOS DE ÉXITO RETAIL ECOMMERCE

• Multicenter es un Retail de productos para el hogar con más de 25 años de presencia
en el mercado boliviano.
• En abril de 2016 lanzó www.multicenter.com.bo, una de las primeras plataformas E-
Commerce en Bolivia.
• Multicenter.com es un proyecto nuevo para el mercado boliviano como para la empre-
sa. Algunos de los principales desafíos que tuvieron que enfrentar están relacionados
con la integración con ERP, los medios de pago locales y la experiencia de sus clientes.
• “VTEX y su red de partners fueron de gran apoyo durante todo el proyecto, brindando
su experiencia en proyectos similares en la región y desarrollando las integraciones
necesarias.” explica Pablo Andres Alpizar, Jefe de E-Commerce de Multicenter.
MÁS INFO AQUÍ
• Whirlpool Corporation es una multinacional fabricante y comerciante de elerodomésticos.

• El éxito de la migración de las cinco tiendas (Brastemp, CompraCerta, Consul, Bblend
y kitchenaid) en menos de cinco meses, sin retrasos ni costos adicionales y con una mejo-
ra sustancial en todas las métricas hizo que VTEX fuera considerada un gran caso de éxito.
• El esfuerzo de Whirpool en la nube es parte de la estrategia para llegar a ser más com-
petitiva y hacerse ágil. Los principales proyectos en nube de Whirlpool incluyen el tra-
slado a Google apps, la implementación de VTEX y la introducción del software “Servi-
ceNow” de administración de servicios de TI”
MÁS INFO AQUÍ
• La empresa fue pionera en la venta de artículos de iluminación decorativa en Internet en

Argentina y se convirtió en una marca líder rápidamente. Con el paso de los años y una
entrada mayor de la competencia en el comercio electrónico, vino la necesidad de te-
ner la mejor plataforma de e-commerce para brindar a sus clientes con la mejor calidad
de servicio, mejorando la experiencia de compra y enfatizando fuertemente un modelo
de negocio basado en la omnicanalidad.
• La principal problemática era que sus clientes no terminaban de hacer el checkout
porque les parecía complejo y con muchos pasos. No generaba confianza. Entonces, se
abandonaba el carro y el cliente optaba por ponerse en contacto telefónico, eso nos
absorbía recursos de la venta de salón.
61
MÁS INFO AQUÍ

VTEX desarrolló la plataforma de eCommerce
para Farmacity
Farmacity, la red de farmacias argentinas líder en el mercado desde hace más de 20

años, optimizó su canal de ventas online con la plataforma de eCommerce de VTEX.
Farmacity, que actualmente cuenta con más de 300 tiendas en todo el país (Farmacity,
Simplicity, Get The Look y Qüell), implementó su primera plataforma de eCommerce
en el año 2013 y, desde entonces, ha ido creciendo. Hoy, 5 años después, la compañía
recibe a más de cinco millones de personas cada mes en sus locales. “Esto es parte
del modelo de expansión y cercanía, y se suma al lanzamiento de otros formatos como
Simplicity y Get The Look”, expresó Mariano Tordó, eCommerce Manager de Farmaci-
ty, y agregó: “Somos líderes en el offline y es una gran oportunidad para serlo también
en el online”.
En el mes de abril de 2018, Farmacity debió enfrentar un ambicioso desafío: migrar toda
su plataforma a una nueva en tan solo 4 meses para, por un lado, no perder a aquellos
clientes que buscaban una experiencia de compra diferente y, por el otro, llegar a un
público con un servicio a la medida de sus necesidades. “Nuestro objetivo con la mi-
gración fue mejorar la experiencia de Farmacity.com, manteniendo los mismos están-
dares, ofreciendo variedad de productos, a excepción de la venta de medicamentos
que, de acuerdo con la normativa vigente, deben ser dispensados exclusivamente en
la farmacia”, dijo Tordó.
Fue allí que decidieron implementar la plataforma de eCommerce de VTEX, principal-

mente por su liderazgo en la región y por su escalabilidad y estabilidad. “La plataforma
no sólo se migró perfectamente, sino que además logró que nuestros números cerra-
ran en alza; incluso superando la meta fig”, sostuvo Tordó.
Con la plataforma de VTEX pudieron mejorar la tasa de conversión, integrar los puntos
de retiro y mantener toda la dinámica promocional de la compañía, manejar los hora-
rios de retiro y las promociones bancarias, y así generar omnicanalidad para tener la
misma experiencia de compra en todos lados.
En este sentido, se mejoró ampliamente la experiencia de compra de los clientes.

El NPS -la herramienta que propone medir la lealtad de los clientes de una empresa
basándose en las recomendaciones- fue creciendo sostenidamente desde que migra-
ron de plataforma.
La tienda online de la empresa cuenta con la tecnología de Smart Checkout que no

necesita registro para poder realizar una compra, lo que agiliza el flujo transaccional,
ayudando a que los clientes tengan una experiencia con menos fricciones. Además,
la herramienta ahora cuenta con la alternativa de activar múltiples medios de pago de
manera nativa.

BGH potencia sus ventas con la plataforma
de eCommerce de VTEX
BGH, empresa dedicada al desarrollo y comercialización de productos y servicios

tecnológicos de vanguardia, decidió avanzar en una transformación digital de su
operación.
Entendiendo las necesidades de los consumidores actuales y los cambios en el mode-

lo de negocios en la venta de productos de consumo masivo y luego de dos experien-
cias con distintas plataformas de desarrollo local, la compañía decidió avanzar hacia
una plataforma líder en el mercado mundial, para darle forma a la visión del negocio
digital.
En la actualidad, el grupo impulsa un sólido proceso de diversificación e internaciona-

lización con sus cuatro unidades de negocio: BGH Consumer, de productos de consu-
mo; BGH Tech Partner, de soluciones tecnológicas de vanguardia; BGH Services, de
Servicio Técnico, Red de agentes y Logística; y BGH Eco Smart, la unidad de negocios
que permite mirar el futuro y visualizar las necesidades energéticas del mañana.
“El primer objetivo era tener la plataforma productiva e integrada antes del CyberMon-
day, lo cual fue posible gracias a una implementación en tiempo record en 2 meses y
medio”. afirmó Facundo Lena, Gerente de E-Commerce de BGH. “En cuanto a factu-
ración el objetivo era duplicar las ventas año a año y puntualmente un crecimiento de
150% durante el CyberMonday y gracias a VTEX alcanzamos nuestro objetivo”.
Además, la plataforma de VTEX está integrada con Decidir, Todo Pago y Mercado Pago
en sus dos versiones. BGH también realiza el tracking de pedidos con su operador
logístico y usan Facebook y Google Merchant.
Lena agregó que “Los resultados son sumamente satisfactorios, tenemos una platafor-
ma que a la semana de salir a producción pudo soportar un CyberMonday sin sobresal-
tos, y con una implementación en tiempo record. De cara al futuro queda muchísimo
por hacer, desde la integración con distintos marketplaces, el desarrollo de productos
y servicios nuevos dentro de la plataforma, la integración de múltiples carriers y pick
up points, el desarrollo de la plataforma B2B, y mucho más”.
BGH es un grupo líder en tecnología. Con 105 años de historia, a través de la innovación
y el espíritu emprendedor constante, se posicionó como la empresa de tecnología con
mayor trayectoria en el país.

63
PUPPIS implementó la plataforma de eCommerce de VTEX
para optimizar su venta online
Puppis, la cadena de tiendas para mascotas líder del país, que cuenta con 25 tiendas
propias distribuidas en Capital y GBA y 5 tiendas propias en Colombia, se posiciona
como una de las marcas referentes del segmento en venta online y offline.
Con más de 20 años en el rubro, la empresa de capitales argentinos, comenzó su acti-

vidad online en el año 2015. “Actualmente somos los Nro. 1 del mercado en venta online
en el rubro mascotas”, dice Federico Andino, Jefe de eCommerce de Puppis, “Tene-
mos más de 60.000 visitas por mes y más de 1000 transacciones, con una tasa de con-
versión del 1.62%”.
Puppis realiza entregas a domicilio de alimento, accesorios, indumentaria y farmacia,

en el día en CABA y GBA, cuenta con un equipo de logística propia y un centro de aten-
ción especializado en mascotas para asesorar al cliente.
Históricamente Puppis realizaba la mayor parte de sus transacciones por venta te-
lefónica y, en Julio de 2017, decidieron iniciar un proceso de mejoras y transformación
digital que incluyó la implementación y el desarrollo de la plataforma de eCommerce
de VTEX para todas las operaciones de venta online. En Diciembre de 2017, lanzaron el
rediseño de su tienda online para mobile y en mayo de 2018, el rediseño para desktop.
“Cuando pensamos en la plataforma mobile nos imaginamos a una persona paseando

a su perro en la plaza y que con una sola mano y en 3 clicks pudiera hacer la compra
en Puppis para su mascota, una opción mobile fácil y rápida”, cuenta Andino. “Actual-
mente nuestro eCommerce cuenta con una tasa de conversión de 3% en desktop y 1% en
mobile: el 35% de las ventas se realizan a través de dispositivos móviles”.
Con la nueva plataforma pudieron mejorar la tasa de conversión, integrar las tiendas,
manejar los horarios de retiros y las promociones bancarias y lograron generar omnica-
nalidad, para tener la misma experiencia de compra en todos lados.
Marcos Vodanovich, Gerente de sistemas de Puppis, dice “Decidimos optar por VTEX
porque siempre nos brindó seguridad y por su modelo de negocios diferencial que co-
bra solamente comisiones por las ventas realizadas en la plataforma”.
Además, la plataforma de VTEX se integra nativamente con Mercado Libre, que es un

canal de ventas importante de la cadena y se integraron con emblue para realizar email
marketing. Los diferenciales de la plataforma para Puppis son el Pricing, la logística y
el Check Out.
La tienda online de Puppis estaba hace un año en el puesto 15 de ventas y hoy está en
el puesto número 5. Para septiembre de 2019, el objetivo es que la tienda online sea la
número 1 en ventas y facturación de la cadena.

Resultados
Cybermonday
LATAM 2018
Acerca del
Cybermonday
El Cybermonday o Ciberlunes es una iniciativa de diferentes Cáma-
ras de Comercio Electrónico, como la Cámara Argentina de Comercio
Electrónico CACE y la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico
CCCE, que se realiza entre fines de Octubre y Principios de Noviem-
bre en Argentina, Chile, Colombia, Perú, Bolivia y México. La propue-
sta en realidad nació en Estados Unidos en 2005 como una acción de
Marketing orientada al Día de Acción de Gracias, el lunes posterior al
Black Friday.
En este evento masivo se buscan ofrecer a los clientes grandes por-

centajes de descuento en distintos productos B2C, de entre 30% y
50% en promedio, partiendo de un 10% y llegando a 90%. Estos precios
suelen ser auditados por universidades locales para constatar la vali-
dez de los descuentos. Han tenido mucho valor en el rubro de moda &
fashion, y en los eventos latinoamericanos se concretan entre 10 y 30
veces más de venta que un día normal en sus comercios electrónicos.
Analicemos algunos de los resultados del último Cybermonday efec-

tuados en noviembre de 2017 en latinoamérica, comparando rendi-
mientos contra años anteriores y entre tiendas VTEX y el promedio de
la industria.
8) RESULTADOS CYBERMONDAY LATAM 2018

65
Resultados
Cybermonday
LATAM 2018
Argentina
En relación al CyberMonday 2018, que se llevó a cabo el 29, 30 y 31 de octubre y según
datos de la CACE, el evento contó con la participación de más de 500 empresas y más
de 2,94 millones de usuarios que ingresaron al sitio oficial www.CyberMonday.com.ar; re-
presentando un incremento del 20% respecto a 2017.
Durante las 72 hs. que duró, se concretaron ventas de productos y servicios por un total
de $7.213.000.000 (siete mil doscientos trece millones de pesos), que implicó un creci-
miento del 39% respecto del CyberMonday 2017.
Además, se llevaron a cabo 1,93 millones de transacciones; es decir, un 23% más que en la
edición anterior, y fueron vendidos un total de 3,4 millones de productos. Por su parte, el
ticket promedio también creció, alcanzando los $3.726.-
Las búsquedas fueron lideradas por las mujeres con el 57,5% y el 63,5% de las sesiones se
realizaron desde dispositivos móviles, y en relación con las categorías más buscadas se
destacaron: Electro y Tecno; Hogar, Muebles y Deco y Viajes. >> Ver más
Waroom Cybermonday 2018
66 8) RESULTADOS CYBERMONDAY LATAM 2018

Conclusiones
Finales
En los últimos años, hubo una masiva adopción de este evento

por parte de los consumidores en Latinoamérica, lo que llevó a
que la industria del retail y las cámaras asociadas apoyasen en
gran parte el Cybermonday.
Este mutuo efecto resultó en más madurez tanto de los con-

sumidores, que cada año participan en mayor medida y con un
consumo cada vez más distribuido durante los días del even-
to; como de los comerciantes, que comenzaron a profesiona-
lizar sus operaciones. Esto queda reflejado por un consumo
más estable en los días del Cybermonday en los países que
más años de evento tienen. Por otro lado, el consumo refleja la
madurez del ecommerce en cada país, en donde los países de
mayor consumo digital son a su vez los que más participan en
estos eventos.
A su vez, se puede ver en todos los países, sin excepción, que

las tiendas VTEX crecen en mayor medida con más facturación
de que el promedio de tiendas que miden las cámaras locales.
Esto puede darse, por un lado, por el hecho que las tiendas
VTEX tienen sus operaciones con un al nivel de profesionali-
smo, y por lo tanto, crecen a mayores tasas, también las tiendas
VTEX poseen, por diversos factores (infraestructura elástica,
escalabilidad en gestión de pedidos, automatización de pro-
cesos, etc.) una ventaja competitiva en comparación con otras
tiendas que no han incorporado esas tecnologías.
La tendencia de los mercados latinoamericanos plantea un

crecimiento de entre el 45% y 66% anual en pedidos para el
Cybermonday, con una participación de tiendas VTEX de en-
tre 5% y 18% según el país, y más penetración a nivel de tiendas
participantes como en pedidos y facturación total del evento.
A medida que el porcentaje de ventas online sobre el retail of-

fline aumente (que en el 2017 se mantuvo en toda Latinoaméri-
ca, exceptuando Brasil, por debajo del 3%), también lo hará el
evento, haciéndolo un punto clave de la estrategia de todos los
ecommerces en Latinoamérica.
8) RESULTADOS CYBERMONDAY LATAM 2018

67
Lo más leído
en 2018
VTEX Blog
1) Marketplace: qué es y cuál es su importancia? por Rafael Campos.
El Marketplace es un sitio donde los productos son ofrecidos por los comerciantes para
ser adquiridos por consumidores, es decir, un mercado en el mundo online.
En él, varios comerciantes colocan sus productos a la venta en un sólo canal. Por esta
razón, se puede decir que es también una versión online de un centro comercial: varias
tiendas juntas para atraer a un mayor público.
Con esta definición, el marketplace se asemeja a un comercio electrónico común, ¿no es

así? Sin embargo, sí que existen diferencias!
En este post, usted entenderá el concepto de esa plataforma y descubrirá cómo puede
utilizarla para aprovechar las ventas de su comercio electrónico!
LEE LA NOTA COMPETA AQUÍ
2) Salga de las sombras (Shadow IT), ha comenzado la década del “IT

Mirror” Mariano Gomide de Faria.
El área de IT de las empresas va a morir. Por otro lado, los programadores y técnicos van
a encargarse de toda la empresa. Y exactamente por esto, un área dedicada a tecnología
tendrá sentido. En 20 años será una característica básica tener los mínimos conocimien-
tos de programación. Pero, ¿qué ocurre entre este periodo en el que actualmente áreas
de negocio no son técnicas y el periodo en el que todos serán técnicos?
Es en este periodo que nace IT Mirror: una fase de transición entre la estructura organiza-
cional estándar de hoy, en la que el IT es la principal área matricial, hacia una estructura
donde todos los empleados, además de sus funciones también tendrán habilidades téc-
nicas.utilizarla para aprovechar las ventas de su comercio electrónico!
68 9) LO MÁS LEÍDO EN 2018 VTEX BLOG

Lo más leído en 2018
VTEX Blog
3) Como las plataformas SaaS crean un nuevo retail, por Kent Allen.
Estamos en la época del año en la cual el último informe del Cuadrante Mágico de Gartner
nos recuerda que el e-commerce es la punta de lanza de la transformación del pujante
nuevo mercado minorista. ¿Qué significa esto? Primero, es necesario preguntarse cuáles
serán las variaciones del Cuadrante Mágico para este año.
Básicamente, más players aparecieron en el informe (VTEX está presente, ¡y estamos muy
orgullosos de ello!) y un nombre diferente surge entre los líderes (Demandware, os echa-
remos de menos pero... hola, Commerce Cloud). El informe también es un oportuno re-
cordatorio de que la transformación digital del nuevo mercado minorista se ha convertido
en una fuerza global en constante movimiento.más sostenible desde el punto de vista am-
biental y financiero.
LEE LA NOTA COMPLETA AQUÍ
4) Qué es y cómo montar una estrategia Cross Docking?, por Rafael

Campos.
El e-consumer está exigente y la entrega rápida es uno de los factores que más influyen
en su satisfacción con la tienda virtual. Por otra parte, actuantes en el e-commerce notan
esa tendencia y se dedican cada vez más a las estrategias de logística. La metodología
Cross Docking puede ser la solución ideal para este tema.
Cuando precios, calidad de los productos y formas de pago son similares, la entrega pro-
bablemente será una oportunidad a ser explotada para destacarse.
Es en ese sentido que el Cross Docking puede ser una estrategia eficiente para ayudar a
desarrollar ventaja competitiva. Implementado adecuadamente y en las condiciones
correctas, puede acelerar los procesos de logística y proporcionar entregas más rápidas
para sus clientes.
¿Está interesado? ¡Conozca ahora qué es y cómo montar una estrategia Cross
Docking!biental y financiero.
9) LO MÁS LEÍDO EN 2018 VTEX BLOG

69
Lo más leído en 2018
VTEX Blog
5) Qué es una plataforma de e-commerce y cómo elegir la mejor para

su negocio, por Rafael Campos.
¿Cuál es el secreto del éxito de un e-commerce? Sería fácil abrir una tienda virtual si la
respuesta a esa pregunta fuera sencilla, pero existe un pilar importante: elegir la platafor-
ma de e-commerce correcta. Toda su operación dependerá de ella: la exhibición de los
productos, el control de stock, las ventas, los pagos, las promociones, entre otras acti-
vidades. Cualquier error en su elección, podrá comprometer los resultados da su tienda.
Por ello, ¡vamos a entender cuál es la responsabilidad de las plataformas de e-commer-

ce!
70 9) LO MÁS LEÍDO EN 2018 VTEX BLOG

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ECOMMERCE REPORT | POWERED BY VTEX

Profesionalizar los eslabones de la cadena

ECOMMERCE REPORT | POWERED BY VTEX

Marketplace: El futuro de la pág. 32

Casos de Éxito pág. 59

Resultados Cybermonday pág. 65

Lo más leído en 2018 pág. 68

La tasa de 20%, 24% e 18% respectivamente.

6 1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

rentabilidad empresas de eCommerce se enfocan en

*Minoristas electrónicos bien administrados presentan

1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

Datos a Cambiar Variables Macro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

$ 9.000 Salario promedio $ 9.000 $ 9.000 $ 9.360 $ 9.734 $ 10.124

$ 7.000 Salario promedio operario $ 7.000 $ 7.280 $ 7.571 $ 9.734 $ 7.874

2,50% INPC 2,50% 2,50% 2,50% 2,50% 2,50%

1,30% Factor Seguridad Social 130,00% 130,00% 130,00% 130,00% 130,00%

$ 18,45 Tasa de Cambio Dollar- $ 18,00 $ 18,45 $ 18,00 $ 18,00 $ 18,00

Datos a Cambiar Variables Proveedores Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

3,49% Comisión Plataforma 3,49% 3,30% 3,12% 2,95% 2,78%

$ 4,50 Comisión Plataforma $ 5,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 5,00

3,00% Comisión Plataforma 3,00% 2,58% 2,58% 2,58% 2,58%

$ 40 Costo promedio por $ 40,00 $ 41,00 $ 42,00 $ 43,00 $ 44,00

$ 30 Costo Fotografía con $ 30,00 $ 31,00 $ 32,00 $ 33,00 $ 33,00

$ 47.500 Operación BlackSip o $ 570.000 $ 584.250 $ 598.856 $ 613.828 $ 629.173

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» Usabilidad del site

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EJEMPLO: contratos de medios de

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TABLA 5: PARÁMETROS DE FULFILLMENT

12 1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

EJEMPLO: el SLA de entrega de la tienda online

Los costos de operación de fulfillment, TABLA 6: PARÁMETROS DE MARGEN DE CONTRIBU-

1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

14 1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

Es el activo más valioso

La mano de obra calificada es escasa, cara y

Minorista electrónico posee

1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

Gestor Principal KPI’s de Facturación Tasa de Recompra Punto

EJEMPLO: Muchas empresas ven el TABLA 9: ANALOGÍAS DE CARGOS EJECUTI-

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

16 1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S

Negocia fondo para campaña de

bién hotsites especiales dentro miento en los estantes, etc.

Departamento Competencia en la generación

Flujo de clientes nuevos es ga-

La tienda debe ajustarse al ta-

Time to market de las soluciones

es más dinámico vs. una empre-

Adecuación de layout para cada

Posible interacción con el clien-

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software