10.03.

2017

Von der Vision

zur Mission
Was Unternehmen von der
Raumfahrt lernen können

Hapeko-Forum Prof. Dr. Ulrich Walter

Stuttgart, 23. März 2017 D2-Astronaut und TU München

Die Vision
Top-Wissenschaft auf der
Internationalen Raumstation

Fast
10.000 Bewerber

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ESA Astronauten ausgewählt am 20. Mai 2009

Thomas
Timothy Peake
Pesquet
England Alexander
Luca Andreas Frankreich
Gerst
Parmitano Morgensen
Deutschland
Italien Dänemark Samatha
Cristoforetti
Italien

Deutsche Astronauten
Auswahl 1987

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Der Schlüssel zum Missionserfolg

Eine detallierte
Vorbereitung

ESA / Europäisches Astronautenzentrum in Köln/Porz

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ESA / EAC Trainingseinrichtung in Köln/Porz

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NASA, Houston

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Weltraumspaziergang am 7. Oktober 2014

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Mikrometeoriden-Einschlag in die ISS-Isolation

Management

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Fallstudie

Columbia Katastrophe
am 1. Februar 2003

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Columbia Start am 16. Januar 2003

Was von Columbia übrig blieb

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CAIB
Untersuchungs-
auschuss

CAIB Analysebericht der Columbia-Katastrophe

Die technische Ursache

des Verlustes der Columbia und ihrer Besatzung war ein Bruch der thermalen Schutzeinrichtung an der
Vorderkante des linken Flügels, verursacht durch ein Stück Isolierschaum, das sich von der Schräge des
linken Zweibeins am externen Tank löste … und den Flügel in der Nähe der unteren Hälfte des
kohlefaserverstärkten Segments Nr. 8 traf. …

Die organisatorischen Ursachen

wurzeln in der Geschichte und Kultur des Space Shuttle Programs, insbesondere
 Jahre begrenzter Ressourcen, sich ändernder Prioritäten und Termindrücke;
 das Vertrauen auf vergangene Erfolge als Ersatz für verlässliche
Ingenieursmethoden;
 organisatorische Barrieren, die eine effektive Kommunikation kritischer
Sicherheitsinformationen verhinderten, und
 Unterdrückung von missliebigen fachlichen Meinungen;
 das Fehlen eines einheitlichen Managemensystems über alle Programmebenen;
 und das Entstehen einer informellen Befehlskette und von
Entscheidungsprozessen, die außerhalb der Unternehmensregeln abliefen.

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CAIB Analysebericht der Columbia-Katastrophe

Unzureichender, klarer Kommunikationsfluss

 Informationen flossen nicht effektiv zu und von Programm-Managern.
 Die Tendenz von Managern, nur solche Meinungen zu akzeptieren,
die mit ihren eigenen übereinstimmten, dämmten den effektiven
Kommunikationsfluss.

 Zusammenfassung
Management-Entscheidungen während Columbias letztem Flug
spiegeln verpasste Möglichkeiten, blockierte oder ineffektive
Kommunikationskanäle, fehlerhafte Analysen und ineffektives
Führungsverhalten wider. Vielleicht am eklatantesten ist die Tatsache,
dass das Management kein Interesse daran zeigte, ein Problem und
seine Auswirkungen zu verstehen.

10 Schlüssel zum Projekt-Erfolg

1. Sei praktisch
2. Beginne der Projektgröße angemessen.
3. Gehe Schritt für Schritt vor.
(Ändere immer nur ein Ding nach dem andern)
4. Vermeide sich bewegende Ziele (Requirements creep).
5. Antizipiere Probleme früh genug.
6. Benutze angepasste Informationstechnologien.
7. Plane und baue auf Erfolg.
8. Baue auf Dein Team.
9. Berücksichtige menschliches Verhalten und Motivation.
10. Berücksichtige die Bedürfnisse von Mitarbeitern als auch
von Kunden.

From „Finding the Forest in the Trees - Selected Case Studies“, National Academic Press, 1995

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10 Kugeln für den Projekt-Tod

1. Unvollständige Anforderungen (Unklare Ziele) 13.1 %

2. Fehlende Einbeziehung des Kunden 12.4 %
3. Unzureichende Ressourcen 12.6 %
4. Unrealistische Erwartungen 9.9 %
5. Zusammenbruch interner Kommunikation 9.3 %
6. Änderungen der Ziele und Anforderungen 8.7 %
7. Unzureichende Planung 8.1 %
8. Man brauchte das Projekt nicht mehr 7.5 %
9. Unzureichendes Projekt Management 6.2 %
10. Unzureichende technische Kenntnisse 4.3 %
Andere Gründe 9.9 %

Source: Standish Group – Chaos report 2014

Erfolgsstatistik von IT-Projekten

• Successful: Projekt wurde innerhalb der vorgegebenen Zeit und Budget

abgeschlossen. Projektergebnis ist im Einsatz und erfüllt alle Anforderungen.
• Challenged: Projekt ist abgeschlossen. Projektergebnis ist im Einsatz. Zeit,
Budget oder Leistung sind aber nicht im vorgegebenen Umfang.
• Failed: Das Projekt wurde vorzeitig abgebrochen oder das Projektergebnis
Quelle:
wurde nie eingesetzt. Standish Group – Chaos report 2014

Quelle: Standish Group – Chaos Report

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Projekt-Ressourcen

Projekt Management ist hauptsächlich

Ressourcen-Management
Kosten Spezifikationen

Projekt

 Kosten Eisernes Dreieck

 Zeit Zeit

 Anforderungen (incl. Qualität)

Statistik: Kosten, Zeit, Produktmängel

Kostenüberschreitung Zeitüberschreitung
Höhe % der Projekte Höhe % der Projekte
0 - 20% 15.5% 0 - 20% 13.9%
21 - 50% 31.5% 21 - 50% 18.3%
51 - 100% 29.6% 51 - 100% 20.0%
101 - 200% 10.2% 101 - 200% 35.5%
201 - 400% 8.8% 201 - 400% 11.2%
Over 400% 4.4% Over 400% 1.1%

Mittlere tatsächliche Kosten betragen 189% Mittlere Projektdauer beträgt 222% der
der ursprünglich veranschlagten Kosten. ursprünglich veranschlagten Dauer.

Produktmängel
% of Features/Functions % of Responses
0 - 25% 4.6% Evaluiert wurden insgesamt 365
25 - 49% 27.2% Unternehmen mit 3.682 Projekten.
50 - 74% 21.8%
75 - 99% 39.1%
100% 7.3% Nur 431 oder 12% davon waren im
veranschlagten Budget und Zeit.
Im Mittel wurden nur 61% der ursprünglichen
Anforderungen und Funktionen umgesetzt.

Quelle: Standish Group – Chaos Report 2014

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FAZIT

Im Mittel dauert ein Projekt

doppelt so lange
und ist
doppelt so teuer
wie veranschlagt.

Faktor 10 Projekte – Elb-Philharmonie Hamburg

Planung 2005: 77 Mio €

Fertigstellung 2016: 870 Mio €

Hamburgs Oberbürgermeister Ole von Beust im Oktober 2016 bei der

Schlüsselübergabe: "Der Hauptfehler ist aus meiner Sicht gewesen,
dass am Anfang die Planungstiefe nicht da war."

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Faktor 10 Projekte – NASA James Webb Space Teleskop

Planung 1999: 1 Milliarde €

Stand 2016: 8.8 Milliarden €

Ziel erreicht

Die Mission

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ISS-Expedition 41

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Allee der Kosmonauten

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Der
Start

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Oh boy,
what a view!

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The World

Palm Jumeirah

Palm Jebel Ali

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Zurück zur Erde

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Mission
erfüllt

Mission
erfolgreich

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