Gestão de Comunicação

e Pessoas
 Gestão de Comunicação e Pessoas
Autor: Dante Bonetti de Freitas
Como citar este documento: FREITAS, Dante Bonetti. Gestão de Comunicação e Pessoas. Valinhos,
2014.

Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes
05
Interessadas
Assista suas aulas 35
Unidade 2: Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto 44
Assista suas aulas 71
Unidade 3: Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto 80
Assista suas aulas 102
Unidade 4: Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos 111
Assista suas aulas 138

2/159
 Apresentação da Disciplina
A disciplina de Gestão de Comunicação e
Pessoas traz uma referência atualizada,
baseada na quarta edição do Guia PMBOK,
publicada em 2008, e que abrange duas
áreas fundamentais na implementação e
gestão de projetos.
O objetivo é trazer informações didáticas
que possam ser usadas por pessoas que
necessitem aplicar os processos de gestão
de comunicação e gestão de pessoas em
projetos.
A comunicação é um elemento de apoio
fundamental para o acompanhamento,
gerenciamento e envio de informações aos
interessados e participantes de projetos.
Com relação às pessoas, será discutido
sobre uma das mais importantes áreas de
3/159
conhecimento que um gerente de projetos
deve possuir para conseguir o sucesso de
seu empreendimento, ou seja, as pessoas
que compõem as equipes de projeto.
Dentro deste escopo, na primeira aula da
disciplina, você poderá acompanhar uma
visão geral do processo de comunicação,
o gerenciamento de comunicação em
projetos e os desafios para os gerentes.
Verá também a identificação das partes
interessadas, sua influência, interesses e
motivações. Além disso, verificará como
planejar as comunicações.
Na aula 2 será discutido como executar a
comunicação e a gestão de mudanças no
projeto. Além disso, serão apresentadas
as tecnologias para distribuição
de informações, gestão das partes
 interessadas e, por fim, os relatórios com a gestão da equipe do projeto, motivação,
informações de desempenho, incluindo desempenho, feedback, conflitos e gestão
medições de progresso e previsões. de mudanças para otimizar o desempenho
Na terceira aula você estudará os processos no projeto.
de gerenciamento de recursos humanos
do projeto. Inicialmente compreenderá
o plano de recursos humanos, ou seja, o
processo de identificação das funções,
responsabilidades e criação de um plano
de gestão do pessoal. Em seguida será
discutido sobre a mobilização da equipe de
projeto, a obtenção da equipe necessária
para seguimento do projeto.
Na quarta aula você estudará sobre
o desenvolvimento da equipe do
projeto, suas competências, interação e
aprimoramento visando aos resultados
esperados. Esta aula será concluída com
4/159
 Unidade 1
O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas

Objetivos

Esta aula tem por objetivo apresentar os aspectos

gerais da comunicação em projetos, sua interação,
troca de informações entre as partes, sejam elas
pessoas ou grupos, entendimento dos desafios
relacionados ao uso da comunicação como suporte
ao gerenciamento dos projetos.
Serão apresentadas também ferramentas e
técnicas para identificação e análise das partes
interessadas, processo fundamental para planejar
adequadamente os mecanismos de comunicação..

5/159
 1. Introdução

A gestão das comunicações do projeto dentro de um grupo ou organização,

inclui todos os processos necessários para conforme explicado a seguir:
garantir que o fluxo de informações do
• Controle: ocorre quando atua no
projeto está adequado, no que se refere
comportamento das pessoas, através
à coleta, distribuição, armazenamento e
de orientações formais que devem
organização da informação.
ser seguidas, divulgação de políticas
De acordo com Robbins (2010), antes que e procedimentos.
a comunicação se realize, ela necessita
• Motivação: esclarece aos
de um propósito, de uma mensagem a
funcionários o que deve ser feito
ser transmitida entre um emissor e um
através do estabelecimento de
receptor. O emissor codifica a mensagem
metas específicas, qualidade de seu
(convertendo-a num formato simbólico)
desempenho, gerando feedback
e a transmite por um meio (canal) até
do progresso e recompensa do
o receptor, que a traduz (decodifica).
comportamento desejável.
O resultado é a transferência de um
significado de uma pessoa para outra. • Expressão emocional: para muitos
funcionários seu grupo de trabalho é
Ainda segundo Robbins (2010), a
a fonte primária de interação social,
comunicação tem quatro funções básicas
6/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 expressando suas frustações e sua
satisfação.
• Transmissão de informações:
proporciona aos membros dos grupos
as informações necessárias para a
tomada de decisão.
Basicamente, as interações de
comunicação que ocorrem dentro de
um grupo ou organização exercem uma
ou mais dessas quatro funções, visando
principalmente à tomada de decisão.
O processo de comunicação em projetos,
além de ser influenciado pelos aspectos
gerais discutidos anteriormente,
deve considerar outros aspectos
organizacionais. De acordo com Chaves
(2010), a comunicação deve ajustar-se
7/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
não só ao ambiente organizacional no
qual o projeto está inserido, mas também
ao tipo ou natureza de cada projeto que
está sendo desenvolvido. A diversidade de
características dos projetos de engenharia,
desenvolvimento ou implementação
de sistemas, entre outros, apresenta
características específicas que devem
ser consideradas no gerenciamento da
comunicação.
A seguir você terá uma visão geral
do processo de gerenciamento de
comunicação dentro do projeto.
2. Visão Geral do Processo de
Comunicação em Projetos
De acordo com o PMBOK 2008, o processo
 de gerenciamento das comunicações do projeto inclui alguns itens fundamentais, conforme
será demonstrado no Quadro 1.1.
Quadro 1.1: processo de comunicação e seu gerenciamento

ITEM DESCRIÇÃO
Identificar as partes Processo de identificação de todas as
interessadas. pessoas ou organizações que podem ser
afetadas pelo projeto e de documentação
das informações relevantes relacionadas
aos seus interesses, envolvimento, impacto
no sucesso do projeto.
Planejar as Processo de determinação das
comunicações. necessidades de informação das partes
interessadas no projeto definição de uma
abordagem de comunicação.
Distribuir Processo de colocar as informações
informações. necessárias à disposição das partes
interessadas, conforme panejado.
8/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 Gerenciar as Processo de comunicação e interação com
expectativas das as partes interessadas para atender às suas
partes interessadas. necessidades e solucionar as questões à
medida que ocorrerem.
Reportar o Processo de coleta e distribuição de
desempenho. informações sobre o desempenho,
incluindo relatórios de andamento,
medições do progresso e previsões.

Fonte: PMBOK 2008 (adaptado pelo autor).

Cada um destes processos será analisado e aprofundado ao longo do desenvolvimento do

curso.
É importante ressaltar que todos esses processos interagem entre si e com os processos de
outras áreas do conhecimento, ou seja, não são processos independentes e isolados. O Quadro
1.2 demonstra de maneira ampla todo o processo de comunicação, nas diversas fases do
projeto.

9/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 Quadro 1.2 – Visão geral do gerenciamento das comunicações no projeto

Fonte: Chaves (2010).

10/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 Além disso, será necessário considerar que a atividade de comunicação tem diversas
dimensões, conforme é possível verificar no Quadro 1.3.
Quadro 1.3: dimensões da comunicação.

Dimensões da Comunicação
Interna: dentro do projeto. Externa: cliente, outros projetos,
meios de comunicação, o
público.
Formal: relatórios, memorandos, Informal: discussões ad hoc,
instruções. conversas informais e não
registradas, almoços.
Vertical: nos níveis superiores e Horizontal: com colegas e pares.
inferiores da organização.
Oficial: boletins informativos, Não oficial: comunicações
relatórios anuais. confidenciais, privadas, não
documentadas.
Escrita Oral

11/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 Verbal: através do uso da Não verbal: inflexões da voz,
linguagem linguagem corporal.
Fonte: PMBOK 2008 (adaptado pelo autor).

De uma maneira geral, a maioria das habilidades de comunicação é comum para o

gerenciamento geral e também o gerenciamento de projetos, como por exemplo: ouvir
ativamente, perguntar para garantir um melhor entendimento, levantar fatos para confirmar
informações, administrar expectativas, utilizar a persuasão para executar uma ação, negociar,
solucionar conflitos, utilizar técnicas de comunicação de resumir, recapitular e identificar
próximos passos.
A seguir será abordado o processo de identificar as partes interessadas.

3. Processo de Identificar as Partes Interessadas

Este é o momento de identificar pessoas e organizações envolvidas e analisar seus interesses e

seu envolvimento no projeto, cuja execução pode afetá-las positivamente ou negativamente.
É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas (stakeholders) desde
o início e analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência.
12/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 Para saber mais
Partes Interessadas (stakeholders)
De acordo com o PMBOK (2008, p. 27) as partes interessadas ou stakeholders são pessoas ou
organizações (por exemplo, clientes, patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente
envolvidos no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução
ou término do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre
os membros da equipe do projeto. A equipe de projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto
internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas, em relação ao projeto, de
todas as partes envolvidas. Além disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influência das várias
partes interessadas em relação aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido.

Conforme o PMBOK (2008), é possível desenvolver uma estratégia para abordar cada parte
interessada, determinar o nível e a oportunidade para o envolvimento das partes interessadas,
visando maximizar as influências positivas e mitigar os impactos negativos potenciais. A

13/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 avaliação e a estratégia correspondente traz informações sobre as partes
devem ser revistas periodicamente, internas e externas envolvidas e
durante a execução do projeto, para os afetadas pelo projeto, tais como
patrocinadores, clientes, membros
devidos ajustes.
da equipe, grupos e departamentos
O processo consiste em três etapas que participam do projeto e outras
básicas, que você verá a seguir. pessoas ou organizações afetadas.
• Documento de aquisição, se for o
3.1 – Identificação do Universo caso, contratos diversos, contratos
de Partes Interessadas com fornecedores.
• Fatores ambientais da empresa:
Essa primeira etapa se inicia através da
cultura organizacional, padrões
coleta de informações que permitam
governamentais ou do setor, como
identificar as partes interessadas. De
regulamentações e padrões dos
acordo com o PMBOK (2008), as fontes
produtos.
para a coleta dessas informações podem
ser: • Ativos de processos organizacionais:
modelos de registro de partes
• Termo de abertura do projeto, que
14/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 interessadas, lições aprendidas
anteriormente, registros de projetos
anteriores.
Além de relacionar as partes interessadas,
é fundamental considerar o seu
envolvimento e papel no projeto e no
processo de comunicação.
Os ambientes interno e externo devem ser
cuidadosamente analisados, considerando
que algumas partes interessadas são
especiais, devido ao seu poder na alocação
dos recursos críticos para o projeto:
pessoas, tempo e dinheiro.
3.2 – Análise das Partes
Interessadas
A análise das partes interessadas é
15/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
um processo de associação das partes
interessadas com diversas perspectivas.
De acordo com PMBOK (2008), as
principais partes interessadas são fáceis
de identificar e incluem as pessoas com
papel gerencial ou de tomada de decisão
que são afetadas pelo resultado do projeto,
como o patrocinador, o gerente de projetos
e o principal cliente. A ampliação da lista
normalmente é feita através de entrevistas
com as principais partes interessadas e
consequente inclusão de outras pessoas.
Baseado em Chaves (2010), apresenta-
se um exemplo de esquema para
mapeamento do ambiente do projeto
que auxiliará na identificação e análise
das partes interessadas, direta ou
indiretamente envolvidas no mesmo.
 Figura 1.1: Mapeamento das partes interessadas no projeto.

16/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 Este exercício e análise são fundamentais para evitar problemas no decorrer do projeto, quando
se pode descobrir que uma parte interessada de muita importância não foi identificada,
gerando situações críticas podendo contribuir até mesmo para o fracasso do projeto.
A seguir, será aprofundada a análise das partes interessadas, considerando seu impacto e
possibilidade de influência no projeto.
Avaliação da importância e influência das partes interessadas
Nesta etapa do processo, de acordo com PMBOK (2008), será identificado e classificado o
impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar, a fim de definir uma
estratégia de abordagem.
No Quadro 1.4, um dos vários modelos de classificação disponíveis.
Quadro 1.4 – Modelo de classificação das partes interessadas.

Modelo Descrição
Grau de Poder/ Agrupa as partes interessadas com base no
Interesse seu nível de autoridade (poder) e seu nível
de preocupação (interesse) em relação aos
resultados do projeto.

17/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 Grau de Poder/ Agrupa as partes interessadas com base no
Influência seu nível de autoridade (poder) e seu nível de
envolvimento ativo (influência) no projeto.
Grau de Agrupa as partes interessadas com base no
Influência/ seu envolvimento ativo (influência) no projeto
Impacto e na sua habilidade para efetuar mudanças
no planejamento ou na execução do projeto
(impacto).
Importância Descreve as classes de partes interessadas com
Relativa base no seu poder (capacidade de impor sua
vontade), na urgência (necessidade de atenção
imediata) e na legitimidade (seu envolvimento é
apropriado).
Fonte: PMBOK (2008) – adaptado pelo autor.

A seguir, será apresentado um exemplo de classificação de partes interessadas baseado no

modelo de Grau de Poder / Interesse.

18/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas

Figura 1.2 – Exemplo de grade modelo grau de poder/interesse
Neste exemplo as letras A até H
representam a localização das partes
interessadas no gráfico, combinando
o nível de Poder x Interesse. Desta
combinação são definidas as ações e o nível
19/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
de comunicação que deve ser mantido com
estes envolvidos.
A partir desta análise é possível ter
uma ideia de como as principais
partes interessadas vão reagir em
diversas situações, o que possibilita um
planejamento de comunicação para
influenciá-las, obtendo maior apoio e
reduzindo os impactos negativos em
potencial.
Ainda de acordo com o PMBOK (2008), para
garantir uma ampla identificação e listar as
partes interessadas deve-se buscar opinião
especializada de grupos ou pessoas, tais
como a alta administração, gerentes de
projetos, especialistas no assunto da
área de negócio ou projeto, grupos e
consultores do setor, associações técnicas
 e de profissionais. A opinião pode ser obtida através de reuniões, entrevistas, discussões em
grupo, pesquisa de opinião, entre outros.

3.3 – Registro das Partes Interessadas

Como produto final deste processo há o registro das partes interessadas, que contém todas as
informações coletadas e o respectivo detalhamento, conforme apresentado no Quadro 1.5.
Quadro 1.5 – Registro das partes interessadas.

INFORMAÇÕES DETALHAMENTO
Identificação Nome, posição na organização, local, papel no
projeto, informações de contato.
Avaliação Requisitos essenciais, principais expectativas,
influência potencial no projeto, fase de maior
interesse no ciclo de vida do projeto.
Classificação Interna/Externa, Apoiadora/Neutra/Resistente.
Fonte: PMBOK (2008) – adaptado pelo autor

Este registro é fundamental para que se defina uma estratégia de gerenciamento das partes
20/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 interessadas, o que significa que a comunicação será direcionada de diferentes maneiras,
com maior ou menor intensidade, através de diferentes canais, para os diferentes grupos de
indivíduos.

Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

Após o registro das informações referente às partes interessadas chega o momento de definir
uma estratégia para lidar com elas durante o ciclo de vida do projeto. Esta estratégia inclui
os seguintes elementos: principais partes interessadas que podem afetar o projeto de modo
significativo; nível de participação desejado; Agrupamento/Grupos de partes interessadas.
No Quadro 1.6 uma forma de representar esta estratégia através de uma planilha, com uma
matriz de análise em branco, que serve como exemplo.
Quadro 1.6 – Matriz de estratégia para gerenciamento das partes interessadas.

Identificação Interesse no Análise de Estratégia para

da Parte projeto impacto obter suporte
interessada ou reduzir
resistências

Fonte: PMBOK (2010) – adaptado pelo autor

21/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 A partir da identificação, classificação
e gestão das partes interessadas é
possível realizar um planejamento das
comunicações durante o ciclo de vida do
projeto, o que será tratado daqui para
frente.
4. Planejar as Comunicações
Aqui serão vistas as necessidades de
informação das partes interessadas e será
definida uma abordagem de comunicação.
De acordo com Chaves (2010), projetos
bem-sucedidos são obtidos por meio de
uma combinação de decisões, ações, e
estratégias eficazes. Normalmente são
executados por equipes de indivíduos com
vários papéis e responsabilidades, que se
22/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
relacionam com vários grupos ou pessoas
interessadas (stakeholders). Manter
esses indivíduos ou grupos totalmente
informados e alinhados com o projeto é um
desafio que somente pode ser superado
com o uso de um conjunto de estratégias
de comunicação, cuidadosamente
elaboradas, criativas e, ao mesmo tempo,
práticas.
Conforme o PMBOK (2008), a identificação
das necessidades de informações das
partes interessadas e a determinação dos
meios adequados para atender a essas
necessidades são fatores importantes para
o sucesso do projeto. Comunicação eficaz
significa que as informações são fornecidas
no formato correto, no tempo adequado e
com o impacto necessário.
 Na maioria dos projetos o planejamento de
comunicação é feito no seu início e sofre
revisão periódica, durante todo o projeto,
de acordo com a necessidade para garantir
sua aplicabilidade de maneira permanente.
Análise dos requisitos de
comunicação
De acordo com o PMOK (2008), as
informações que normalmente são
usadas para determinar os requisitos de
comunicação incluem os organogramas,
organização do projeto, departamentos
envolvidos, logística de quantas pessoas
estarão envolvidas e respectivos locais,
necessidade de informações internas e
externas, informações do registro das
23/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
partes interessadas.
Complementando esta visão, se for
considerado que cada projeto tem sua
própria impressão digital, há fatores chave
que definem as necessidades e, estas,
por sua vez, são consideradas num plano
de comunicação. De acordo com Chaves
(2010) estes fatores chave são:
• Tipo de projeto: desenvolvimento
de produto, implementação de
sistemas, modificação de processos,
reorganização administrativa.
• Duração estimada: dias, meses, anos.
• Porte do projeto: subprojetos, fases,
número de atividades, recursos,
abrangência.
 • Organização do projeto: níveis
executivos participantes,
departamentos, estrutura de equipe
de projetos, clientes, fornecedores.
Somente com a identificação de partes
interessadas chave, a análise de seu
interesse no projeto e a identificação dos
fatores chave listados anteriormente, é
possível preparar uma boa estratégia de
comunicação.
Tecnologia das comunicações
Aqui serão discutidas as formas utilizadas
para disseminação de informações entre
as partes interessadas, que podem ser
bastante diferentes, como, por exemplo,
conversas rápidas, reuniões longas,
24/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
documentos escritos ou acessados online.
Baseado no PMBOK (2008), os fatores
que influenciam nestas definições são:
urgência da necessidade de informações;
disponibilidade de tecnologia e acesso dos
interessados à mesma; equipe de projeto
familiarizada com a tecnologia escolhida;
duração do projeto; ambiente de projeto
(contato direto/fisicamente ou virtual).
A utilização de ferramentas de
comunicação deverá estar alinhada ao
plano de comunicação, considerando o
que, como, quando comunicar as partes
interessadas. De acordo com Chaves
(2010), em função do ambiente do projeto,
as ferramentas utilizadas podem ser:
softwares de gerenciamento de projeto,
websites, e-mail, repositórios centrais de
 informação, bancos de dados de discussão,
sistemas de agendamento e programação,
teleconferência e videoconferência.
Todas estas ferramentas estão a disposição
do Gerente de Projeto e das equipes para
facilitar a comunicação, entretanto não
se pode dispensar as reuniões presenciais
e contatos face a face como elementos
fundamentais para uma comunicação
eficaz.
Definidas as ferramentas, veja agora a
definição do modelo de comunicação.
Modelos de Comunicações
Você verá agora, de forma conceitual,
como se dá a comunicação através de seus
25/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
componentes. É de extrema importância
ter consciência sobre os componentes
do modelo de comunicação, o que será
explicado a seguir.
O emissor é responsável por tornar as
informações claras e completas, de
modo que o receptor possa recebê-
las corretamente e confirmar se foram
compreendidas adequadamente. O
receptor é responsável por garantir
que as informações sejam recebidas
integralmente, compreendidas
corretamente e confirmadas. Uma falha
na comunicação pode ter um impacto
negativo no projeto. É necessário que o
receptor responda a mensagem e forneça
um feedback ao emissor, lembrando que
qualquer ruído ao longo do caminho
 compromete o significado original da
mensagem.
Métodos de Comunicação
Aqui serão discutidos os métodos de
compartilhamento de informações com
as partes interessadas. Basicamente, é
possível classificá-los de três formas,
conforme o PMBOK (2008):
• Comunicação interativa: envolve
duas ou mais partes e inclui reuniões,
telefonemas, videoconferências, e
outros.
• Comunicação ativa (push): enviada
para um público alvo específico,
26/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
inclui cartas, memorandos, relatórios,
e-mails, fax, correios de voz,
comunicados de imprensa, e outros.
• Comunicação passiva (pull): usada
para conteúdos e/ou públicos
muito grandes, sendo que as partes
interessadas devem acessar o
conteúdo. Inclui sites de intranet,
e-learning, repositórios de conteúdos,
e outros.
O processo de comunicação é o principal
recurso que o Gerente de Projeto utiliza
para gerenciar seu relacionamento com as
partes interessadas. Sendo assim, ele deve
sempre refletir e decidir sobre o melhor
método de comunicação a ser utilizado.
 Plano de Gerenciamento das • Gerar entusiasmo e empolgação para
Comunicações com o projeto.
O plano de gerenciamento das • Facilitar a tomada de decisão e o
comunicações faz parte, ou é um plano controle das mudanças.
auxiliar do plano de gerenciamento do • Melhorar e facilitar o trabalho em
projeto. equipe.
De acordo com Chaves (2010) um plano • Oferecer um processo específico para
de comunicação eficaz deve atingir os o feedback e resolução de conflitos.
seguintes propósitos:
O plano de comunicação pode ser formal
• Assegurar que as informações ou informal. De acordo com o PMBOK
importantes cheguem até as partes (2008) deve fornecer:
corretas nos prazos adequados.
• Requisitos de comunicações das
• Apontar e identificar problemas partes interessadas.
potenciais, por meio de reportes
• Informações a serem comunicadas.
de andamento programados e
consistentes. • Motivo daquela informação.

27/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 • Frequência da distribuição das
informações.
• Pessoa responsável por comunicar e
pelas informações confidenciais.
• Métodos de transmissão (e-mail,
comunicados, imprensa).
• Recursos alocados para as atividades
de comunicação.
• Direcionamento de questões para o
nível gerencial.
• Método para atualizar o plano de
comunicações.
• Glossário de terminologia comum.
• Fluxograma de informações do
projeto.
28/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
• Restrições de comunicações,
derivadas de leis ou normas
específicas.
O gerente de projeto está no centro de
toda a comunicação. Sendo assim, o
fato de ter um plano de comunicação
preparado desde o início do projeto pode
trazer muita economia de tempo, energia e
preocupação.
De acordo com Chaves (2010), a estrutura
básica de um plano de comunicação
é composta de linhas que contenham
minimamente os seguintes componentes:
partes interessadas-alvo; mensagens
customizadas; método adequado de
comunicar cada mensagem; pessoa
responsável pela comunicação; esquema
de tempo da comunicação.
 Na Figura 1.3, um exemplo de análise de partes interessadas em um projeto, nível de
envolvimento desejado e ferramentas de comunicação que podem ser utilizadas.

Figura 1.3 – Análise das partes interessadas e planejamento da comunicação.

29/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 Como é possível observar na Figura 1.3,
aqui há uma junção da análise das partes
interessadas ao plano de comunicação.
Dependendo do grau de mudança e
grau de envolvimento necessário, as
comunicações serão alinhadas a estes
objetivos e os respectivos canais de
comunicação que podem ser utilizados.
Para concluir esta aula, é importante
mencionar que alguns documentos do
projeto devem manter-se atualizados,
sendo os principais: cronograma do
projeto, registro das partes interessadas,
estratégia para gerenciamento das partes
interessadas.

30/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
 ?
Questão
para
reflexão

Desenvolva uma resenha da leitura fundamental,

destacando as etapas de análise das partes
interessadas e o alinhamento com o planejamento de
comunicação.

31/159
 Considerações Finais

Nesta aula você aprendeu que:

»» A gestão das comunicações do projeto inclui todos os processos
necessários para garantir que o fluxo de informações do projeto está
adequado no que se refere à coleta, distribuição, armazenamento e
organização da informação.
»» O processo de gerenciamento das comunicações do projeto inclui
alguns itens fundamentais: identificar as partes interessadas, planejar
as comunicações, distribuir informações, gerenciar as expectativas das
partes interessadas, reportar o desempenho.
»» É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes
interessadas desde o início do projeto e analisar seus níveis de interesse,
expectativas, importância e influência.
»» O processo de comunicação é o principal recurso que o Gerente de
Projeto utiliza para gerenciar seu relacionamento com as partes
32/159
 Considerações Finais
interessadas. Sendo assim, ele deve sempre refletir e decidir sobre o
melhor método de comunicação a ser utilizado.
»» O plano de gerenciamento das comunicações faz parte, ou é um plano
auxiliar do plano de gerenciamento do projeto.

33/159
 Referências

CHAVES, Lúcio Edi; Fernando Henrique da Silva Neto, Gerson Pech, Margareth Fabiola dos
Santos Carneiro. Gerenciamento da Comunicação em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
DINSMORE, Paul Campbell; Adriane Monteiro Cavalieri Barbosa. Como tornar-se um profissional
em gerenciamento de projetos: livro base de preparação para Certificação PMP – Project
Management Professional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
DINSMORE, Paul Campbell; NETO, Fernando Henrique da Silveira. Gerenciamento de projetos:
como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
PMI Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK
guide). 4th edition, Newton Square: PMI, 2008.
ROBBINS, Stephen P; Timothy A. Judge, Filipe Sobral. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.

34/159 Unidade 1 • O Processo de Comunicação, seu Planejamento e a Identificação das Partes Interessadas
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Aula 1 - Tema: Identificação dos Stakeholders - Aula 1 - Tema: Planejamento da Comunicação -

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36/159
 Questão 1
1. De acordo com a leitura fundamental, a gestão das comunicações do
projeto inclui todos os processos necessários para garantir que o fluxo de
informações do projeto esteja adequado, no que se refere à:
a) Coleta da informação.
b) Organização da informação.
c) Coleta, distribuição, armazenamento e organização da informação.
d) Armazenamento e organização da informação.
e) Coleta e distribuição da informação.

37/159
 Questão 2
2. O processo de gerenciamento das comunicações do projeto inclui
alguns itens fundamentais, sendo eles:

a) Identificar as partes interessadas, planejar as comunicações, distribuir informações,

gerenciar as expectativas das partes interessadas, reportar o desempenho.
b) Identificar as partes interessadas e planejar as comunicações.
c) Planejar as comunicações e gerenciar as expectativas das partes interessadas.
d) Planejar as comunicações e distribuir informações.
e) Identificar as partes interessadas, gerenciar as expectativas das partes interessadas e
reportar o desempenho.

38/159
 Questão 3
3. O processo de comunicação é o principal recurso que o Gerente de
Projeto utiliza para:
a) Coleta da informação.
b) Gerenciar seu relacionamento com as partes interessadas.
c) Distribuição da informação.
d) Identificar as partes interessadas.
e) Coleta e distribuição da informação.

39/159
 Questão 4
4. A utilização de ferramentas de comunicação deverá estar alinhada
ao plano de comunicação, considerando o que, como, quando
comunicar as partes interessadas. Em função do ambiente do projeto, as
ferramentas utilizadas podem ser:

a) Somente e-mails e comunicação escrita.

b) Principalmente ferramentas de comunicação virtual, como videoconferência.
c) Agências de comunicação com foco principal em newsletters diárias.
d) Softwares de gerenciamento de projeto, websites, e-mail, repositórios centrais de
informação, bancos de dados de discussão, sistemas de agendamento e programação,
teleconferência e videoconferência, reuniões face a face.
e) Com foco na redução de custo deve-se utilizar intranet e websites.

40/159
 Questão 5
5. De acordo com o PMBOK (2008) as partes interessadas ou stakeholders
podem ser:
a) Pessoas (por exemplo, clientes ou o público) ativamente envolvidas no projeto.
b) Organizações (por exemplo, patrocinadores, organização executora, órgão públicos) cujos
interesses podem ser positiva ou negativamente afetados.
c) Agências governamentais e de regulação econômica.
d) Pessoas de influência política.
e) Pessoas ou organizações (por exemplo, clientes, patrocinadores, organização executora
ou o público) ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execução ou término do projeto.

41/159
 Gabarito
1. Resposta: C.
A gestão das comunicações do projeto
inclui todos os processos necessários para
garantir que o fluxo de informações do
projeto esteja adequado, no que se refere
à coleta, distribuição, armazenamento e
organização da informação.
2. Resposta: A.
O processo de gerenciamento das
comunicações do projeto inclui alguns
itens fundamentais, sendo eles: identificar
as partes interessadas, planejar as
comunicações, distribuir informações,
gerenciar as expectativas das partes
interessadas, reportar o desempenho.
42/159
3. Resposta: B.
O processo de comunicação é o principal
recurso que o Gerente de Projeto utiliza
para gerenciar seu relacionamento com as
partes interessadas. Sendo assim, ele deve
sempre refletir e decidir sobre o melhor
método de comunicação a ser utilizado.
4. Resposta: D.
A utilização de ferramentas de
comunicação deverá estar alinhada ao
plano de comunicação, considerando o
que, como, quando comunicar as partes
interessadas. De acordo com Chaves
(2010), em função do ambiente do projeto,
as ferramentas utilizadas podem ser:
 softwares de gerenciamento de projeto, sobre os membros da equipe do projeto.
websites, e-mail, repositórios centrais de
informação, bancos de dados de discussão,
sistemas de agendamento e programação,
teleconferência e videoconferência..

5. Resposta: E.
De acordo com o PMBOK (2008, p. 27) as
partes interessadas ou stakeholders são
pessoas ou organizações (por exemplo,
clientes, patrocinadores, organização
executora ou o público) ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses
podem ser positiva ou negativamente
afetados pela execução ou término do
projeto. Elas também podem exercer
influência sobre o projeto, suas entregas e

43/159
 Unidade 2
Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

Objetivos

Nesta aula será discutido sobre como

executar a comunicação e a gestão
de mudanças no projeto. Além disso,
serão apresentadas as tecnologias para
distribuição de informações, gestão das
partes interessadas e, por fim, os relatórios
com informações de desempenho,
incluindo medições de progresso e
previsões.

44/159
 1. Introdução

Na aula anterior foram abordadas a identificação das partes interessadas e a criação de um

plano de gerenciamento da comunicação, baseado no entendimento e detalhamento das
partes interessadas. Agora será discutida a execução do plano de comunicação, que envolve a
distribuição das informações necessárias, conforme o que foi planejado.
Vale a pena ressaltar que este processo ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto e envolve
a escolha dos meios de comunicação, o estilo de redação, o gerenciamento de reuniões,
técnicas de apresentação e técnicas de facilitação, visando à obtenção de consenso e
superação de barreiras.
Apenas para relembrar, no Quadro 2.1 é possível ter uma visão geral do processo de
comunicação em um projeto.

45/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

 Quadro 2.1 – Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto.

Fonte: Chaves (2010)

46/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

 2. Distribuição de Informações plano de comunicação.
São vários os métodos utilizados para a
À medida que ocorre a fase de execução
comunicação, dentre eles:
do projeto, realiza-se a implementação
do gerenciamento das comunicações. • Reuniões individuais e em grupo.
Conforme definido no PMBOK (2008), • Conferências de vídeo e áudio.
deve-se colocar as informações
necessárias à disposição das partes • Conversas com suporte de
interessadas, de acordo com o planejado. computadores.

Sendo assim, as informações dos projetos • Outros métodos de comunicação

devem estar disponíveis no momento remota.
certo, de forma consistente e adequada.
Para que isso ocorra é necessário um Ferramentas de distribuição de
compromisso dos envolvidos para informações
adequação e utilização das ferramentas
As informações do projeto podem ser
escolhidas, além da manutenção das
distribuídas usando várias ferramentas,
informações atualizadas, o que é
conforme demonstrado no Quadro 2.2.
imprescindível para a eficácia de qualquer
47/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto
 Quadro 2.2 – Ferramentas para distribuição de informações

Ferramentas Descrição
Documentos. Documentos impressos, arquivos manuais,
comunicados impressos, banco de dados com
acesso compartilhado.
Ferramentas eletrônicas de conferência e E-mail, fax, correio de voz, telefone,
comunicação. videoconferência, websites, publicações na
Web.
Ferramentas eletrônicas de gerenciamento Interfaces na Web para softwares de
de projetos. gerenciamento de projetos, softwares de
apoio a reuniões e escritórios virtuais, portais
e ferramentas colaborativas de gerenciamento
do trabalho.

Fonte: PMBOK (2008) – adaptado pelo autor.

48/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

 Atualização de processos organizacionais
Principais ativos de processos organizacionais que necessitam de atualização.
Quadro 2.3 – Processos organizacionais e sua atualização.

Processos ou documentos Detalhamento

Notificações das partes
interessadas.
Relatórios de Projeto.
Apresentações do Projeto.
Podem ser fornecidas informações às partes interessadas
sobre questões solucionadas, mudanças aprovadas e a
situação geral do projeto.
Relatórios formais e informais que descrevem o andamento
do projeto. Incluem: lições aprendidas, registros de questões,
relatórios de encerramento do projeto e saídas de outras áreas
de conhecimento.
Contempla as informações e o método de apresentação, que
devem ser relevantes para as partes interessadas.

49/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

 Registros do Projeto. São documentos que descrevem o projeto. Incluem
correspondências, atas de reuniões, memorandos, que devem
ser mantidos de forma organizada.

O registro pode ser feito de maneira física ou eletrônica.

Feedback das partes As informações recebidas das partes interessadas servem
interessadas. para retroalimentar o processo de comunicação, podendo
ser redistribuídas ou utilizadas para melhora de desempenho
futuro.
Documentação das lições As lições aprendidas são documentadas e distribuídas para
aprendidas. que façam parte do banco de dados histórico do projeto e da
organização. Incluem causas dos problemas e ações corretivas
sobre a distribuição de informações.
Fonte: PMBOK (2008) – adaptado pelo autor.

50/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

 3. Gerenciar as Expectativas das
Partes Interessadas
Conforme o PMBOK (2008), o processo
de gerenciar as expectativas das partes
interessadas envolve as atividades
de comunicação a elas dirigidas para
influenciá-las, abordar suas preocupações
e trazer solução a suas questões, tais como:
• Gerenciar ativamente as expectativas
das partes interessadas para
aumentar sua aceitação do projeto.
• Abordar as preocupações que ainda
não se tornaram questões. Essas
preocupações precisam ser reveladas
e analisadas e os riscos precisam ser
avaliados.
51/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto
• Esclarecer e solucionar as questões
que foram identificadas.
As expectativas podem correr em várias
direções e podem estar em vários lugares,
uma vez que qualquer parte interessada
pode ter uma expectativa.
De acordo com Chaves (2010) o ideal
seria que o time do projeto conseguisse
documentar todas as expectativas como
requisitos potenciais e trabalhasse
com as várias partes interessadas para
priorizá-las, e identificar como poderiam
ser incluídas no produto final do projeto.
Apesar de complexo, isso pode ser feito,
ainda que não se consiga realizá-lo em sua
totalidade.
O gerenciamento das expectativas
 aumenta a probabilidade de sucesso Registro das mudanças
do projeto, garantindo que as partes
É utilizado para documentar as
interessadas entendam os benefícios e os
modificações que ocorrem durante o
riscos do projeto.
projeto. Essas mudanças e seu impacto
no projeto em termos de tempo, custo e
Registro das questões risco devem ser comunicados as partes
O registro pode ser utilizado para facilitar a interessadas.
comunicação e garantir um entendimento
comum das questões. Elas são definidas Habilidades interpessoais
e classificadas claramente com base
Conforme o Guia PMBOK (2008), o
na urgência e no impacto potencial.
gerente de projetos é responsável pelo
Normalmente define-se uma ação com
gerenciamento das expectativas das partes
responsável e prazo para a resposta. As
interessadas. Ele deve utilizar habilidades
questões não resolvidas podem ser uma
interpessoais para esse fim, como por
das principais fontes de conflitos e de
exemplo:
atrasos no projeto.
• Estabelecimento de confiança.

52/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

 • Solução de Conflitos.
• Escuta ativa.
• Superação da resistência à mudança.
Além disso, o gerente de projetos deve
utilizar habilidades de gerenciamento com
o objetivo de atingir as metas do projeto.
De acordo com PMBOK (2008), estas
habilidades são:
• Habilidade de apresentação.
• Negociação.
• Habilidade de redação.
• Capacidade de falar em público.
53/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto
Comunicar as partes interessadas
constantemente
Se não disponibilizar informações
significantes para as partes interessadas
elas irão fazer suposições. Conforme
Chaves (2010), algumas não vivem o
dia a dia do projeto, de forma que não
podem reconhecer os sinais de alerta
de problemas, nem sabem as perguntas
necessárias para identificar a situação
real. Cabe, então, aos gerentes ajudá-las
a obter os dados corretos e interpretá-los
de tal maneira que entendam seu impacto.
A falta de comunicação gera problemas e
prejuízos para o projeto.
 Solicitações de mudanças
O gerenciamento das expectativas das
partes interessadas pode resultar em
mudanças, ações corretivas ou preventivas.
O escopo, planos, recursos, e outros, são
acordados muito no início do projeto.
Quando a realidade surge, há uma
tendência de mudar as coisas. Dessa forma
surgem mudanças no projeto (escopo,
prazo, qualidade ou uma combinação
de todas). Algumas mudanças serão
aprovadas, outras serão discutidas e
ajustadas, algumas serão negadas. Isto é
um processo normal, entretanto o gerente
precisa assegurar que todos estejam
sabendo o que está acontecendo.
O gerenciamento das expectativas é
uma parte crítica do gerenciamento da
54/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto
comunicação. De acordo com Chaves
(2010), gerentes de projeto nunca devem
colocar as partes interessadas numa
posição na qual elas tenham que assumir
algo ou gerar suas próprias conclusões. É
importante garantir a correta percepção,
de forma completa e no momento certo
do projeto. Para isso é necessário um
trabalho preciso de gerenciamento de suas
expectativas.
Atualização do plano de
comunicação
É atualizado quando são identificados
requisitos de comunicação novos ou
modificados. Por exemplo, algumas
comunicações podem não ser mais
necessárias, um método de comunicação
 ineficaz pode ser substituído ou um novo requisito de comunicação identificado.
Mesmo que preparado com as melhores práticas disponíveis e refletindo adequadamente, os
requisitos de comunicação, inicialmente percebidos, precisarão ser atualizados durante a sua
implementação.
De acordo com Chaves (2010) é aconselhável considerar, para o plano de comunicação, a
aplicação do ciclo PDCA (plan-do-check-act ou planejar-fazer-verificar-agir).

Para saber mais

Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na
melhoria contínua.
O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente
deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. Os passos são os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido
daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o
fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas
fundamentais dos problemas); e elaborar um plano de ação.

55/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

 Para saber mais
Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados,
confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as
informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.
Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e
confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando
a execução e corrigindo eventuais falhas.

As fases do PDCA podem ser relacionadas aos processos de gerenciamento de comunicação,

conforme Quadro 2.4.

56/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

 Quadro 2.4 – Ciclo PDCA e o plano de comunicação

Fase Detalhamento
(P) – PLANEJAR Identificar as necessidades
e preparar o plano de
comunicação.
(D) – FAZER Implementar o plano de
comunicação.
(C) – VERIFICAR Analisar os resultados por meio
da revisão da performance
do plano e identificar lições
aprendidas. Obter e utilizar
o feedback das partes
interessadas para retroalimentar
o processo.

57/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

 (A) – AGIR Refletir sobre as conclusões da
fase anterior, implementando
ajustes no próprio plano
de comunicação (no caso
do projeto ainda estar em
execução) ou nos próximos
projetos.
Fonte: Chaves (2010) – adaptado pelo autor.

A partir da aplicação deste processo e a coleta das informações no processo de verificação,

devem ser feitos os ajustes e alterações necessários no plano de comunicação.

4. Reportar o Desempenho

O gerenciamento das comunicações também está relacionado ao processo de controle e

monitoramento do projeto através do reporte de seu desempenho.
Conforme o PMBOK (2008), reportar o desempenho é o processo de coleta e distribuição
de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do
58/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto
 progresso e previsões. Envolve coleta
e análise,comunicar o andamento e o
desempenho do projeto, bem como prever
os resultados.
O progresso do projeto precisa ser
informado para que possa ter seu resultado
controlado. Os relatórios de desempenho
precisam fornecer informações no nível
adequado para cada público.
De acordo com o PMBOK (2008), o formato
do relatório pode variar, desde um simples
relatório até um mais elaborado. Os mais
elaborados podem incluir:
• Análise do desempenho anterior.
• Situação atual dos riscos e questões.
• Trabalho concluído durante o
59/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto
período.
• Trabalho a ser concluído no próximo
período.
• Resumo das mudanças aprovadas no
período.
• Outras informações relevantes que
devem ser revistas e analisadas.
• Término previsto do projeto,
incluindo tempo e custo.
A seguir serão abordados alguns métodos
utilizados para análise do desempenho.
4.1 – Relatórios de
Desempenho
Organizam e resumem as informações
coletadas e apresentam os resultados das
 análises em comparação com a linha base
da medição de desempenho. Os relatórios
devem fornecer informações da situação
e do progresso, no nível de detalhes
requerido pelas várias partes interessadas,
conforme documentado no plano de
gerenciamento das comunicações. Os
formatos comuns para os relatórios de
desempenho incluem gráficos de barras,
curvas S, histogramas e tabelas. A análise
de variação, a análise de valor agregado e
os outros dados de previsão geralmente
são incluídos como parte dos relatórios de
desempenho.
Análise da variação
A linha de base é um plano aprovado do
60/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto
trabalho do projeto em relação ao qual
a execução do projeto é comparada e os
desvios são medidos para controle do
gerenciamento.
A análise da variação é uma visão do que
causou a diferença entre o desempenho da
linha de base e o real. De acordo como Guia
PMBOK (2008) as etapas comuns desse
processo são:
• Verificar a qualidade das informações
coletadas para garantir que sejam
completas e dignas de crédito em
comparação com outras informações
de andamento ou do projeto.
• Determinar as variações, comparando
as informações reais com a linha de
base do projeto, anotando todas as
 diferenças favoráveis e desfavoráveis para o resultado do projeto.
• Determinar o impacto das variações nos custos e cronograma do projeto, bem como em
outras áreas.
• Analisar as tendências de variações e documentar quaisquer descobertas sobre as fontes
de variação e a área de impacto.

Métodos de previsão
Previsão é o processo de prever o desempenho futuro do projeto com base no desempenho real
até a data. Os métodos de previsão podem ser classificados em diferentes categorias, conforme
o Quadro 2.5.

61/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

 Quadro 2.5 – Categorias de métodos de previsão

Método Detalhamento Exemplos de métodos nesta categoria

Método de séries Usam dados históricos para estimar Valor agregado, média móvel,
temporais. os resultados futuros. extrapolação, previsão linear,
estimativa de tendências e curva de
crescimento.
Métodos causais / Usam a premissa de que é possível Análise de regressão linear ou não
econométricos. identificar os fatores subjacentes linear, média móvel, autorregressiva
que podem influenciar a variável (ARMA) e econometria.
que está sendo prevista. Por
exemplo, as vendas de guarda
chuvas podem estar associadas às
condições climáticas. Se as causas
forem entendidas, é possível fazer
projeções das variáveis que as
influenciam e usá-las na previsão.

62/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

 Métodos subjetivos. Incorporam intuições, opiniões e Previsões compostas, pesquisas de
provavelmente estimativas. opinião, método Delphi, criação de
cenários, previsão tecnológica e
previsão por analogia.
Outros métodos. Outros métodos. Simulação, previsão probabilística e
previsões por conjunto.
Fonte: PMBOK (2008) – adaptado pelo autor.

Sistemas de distribuição de informações

Fornece uma ferramenta padrão para que o gerente de projetos possa coletar, armazenar e
distribuir informações para as partes interessadas sobre os custos, cronograma e desempenho
do projeto. Existem softwares que permitem que o gerente de projetos consolide os relatórios
de diversas maneiras, utilizando planilhas e elementos gráficos.

5. Conclusão
O gerente de projeto e sua equipe estão em constante contato com as partes interessadas, em
diferentes momentos, e o gerenciamento da comunicação implica em técnicas que exigem

63/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

 muitos cuidados na sua aplicação. adequada ao leitor, seja para leitura
De acordo com Chaves (2010), os pontos ou consulta escrita.
críticos que devem ser observados no • Seleção dos meios de comunicação:
processo de comunicação são: considerar a facilidade de acesso a
eles, eficácia, custo. É possível utilizar
• Identificar o público-alvo da
comunicação faca a face, cartas,
comunicação: a necessidade de
e-mail, software de comunicação,
comunicação e as mensagens
mensagens por telefone fixo ou
são diferentes para os diferentes
celular, internet, SMS e outras
públicos-alvo.
modalidades.
• Determinar os objetivos da
• Capacitação para uso: cada um dos
comunicação: após avaliação
meios de comunicação requer uma
das necessidades das partes
capacitação específica para uso,
interessadas, a comunicação deve
como domínio de idioma, técnicas
ter como objetivo atender a essas
de apresentação, domínio de
necessidades.
informática, e outros.
• Preparação da mensagem: utilizar
• Avaliação dos resultados de
conteúdos bem estruturados e forma
64/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto
 comunicação: após o envio de cada
comunicação, deve-se avaliar seu
impacto e resultados através de
feedback do público-alvo, fazendo os
ajustes e melhorias para as próximas
comunicações.
Vale a pena ressaltar que, mesmo a
comunicação sendo chave para o sucesso
de um projeto, ela demanda tempo e
esforço pessoal. Sendo assim, deve-se
considerar na estratégia e no cronograma
de atividades de comunicação a carga
de atividades incidentes sobre as partes
interessadas do projeto, evitando uma
sobrecarga, o que poderia interferir nas
atividades produtivas do projeto.

65/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

 ?
Questão
para
reflexão

Desenvolva uma resenha da leitura fundamental, destacando

como executar a comunicação e a distribuição de informações,
gestão das partes interessadas e, por fim, os relatórios com
informações de desempenho, incluindo medições de progresso
e previsões.

66/159
 Considerações Finais

Nesta aula você aprendeu que:

»» À medida que ocorre a fase de execução do projeto é realizada a
implementação do gerenciamento das comunicações. Conforme
definido no PMBOK (2008), as informações necessárias serão
colocadas à disposição das partes interessadas, conforme
planejado.
»» São vários os métodos utilizados para a comunicação, dentre
eles:
»» Reuniões individuais e em grupo.
»» Conferências de vídeo e áudio.
»» Conversas com suporte de computadores.
»» Outros métodos de comunicação remota.

67/159
 Considerações Finais

»» Conforme o PMBOK (2008), o processo de gerenciar as expectativas

das partes interessadas envolve as atividades de comunicação a elas
dirigidas para influenciá-las, abordar suas preocupações e trazer solução
a suas questões.
»» O gerenciamento das expectativas das partes interessadas pode
resultar em mudanças, ações corretivas ou preventivas. O escopo,
planos, recursos e outros, são acordados muito no início do projeto.
Quando a realidade surge, há uma tendência de mudar as coisas. Dessa
forma surgem mudanças no projeto (escopo, prazo, qualidade ou uma
combinação de todas).
»» O gerenciamento das comunicações também está relacionado ao
processo de controle e monitoramento do projeto através do reporte de
seu desempenho.
»» Conforme o PMBOK (2008), reportar o desempenho é o processo de

68/159
 Considerações Finais

coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive

relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Envolve
coleta e análise, comunicar o andamento e o desempenho do projeto,
bem como prever os resultados.
»» O gerente de projeto e sua equipe estão em constante contato com as
partes interessadas, em diferentes momentos, e o gerenciamento da
comunicação implica em técnicas que exigem muitos cuidados na sua
aplicação.

69/159
 Referências

CHAVES, Lúcio Edi; NETO, Fernando Henrique da Silva; PECH, Gerson; CARNEIRO, Margareth
Fabiola dos Santos. Gerenciamento da Comunicação em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2010.
DINSMORE, Paul Campbell; BARCOSA, Adriane Monteiro Cavalieri. Como tornar-se um
profissional em gerenciamento de projetos: livro base de preparação para Certificação PMP -
Project Management Professional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
DINSMORE, Paul Campbell; NETO, Fernando Henrique da Silveira. Gerenciamento de projetos:
como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
PMI Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK
guide). 4th edition, Newton Square: PMI, 2008.
ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

70/159 Unidade 2 • Execução da Comunicação e a gestão de mudanças no projeto

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Aula 2 - Tema: Distribuição da Comunicação em Aula 2 - Tema: Expectativas dos Stakeholders -

Projetos - Bloco I Bloco II
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1d/6772b7a2ac10b30d7d1f219482199420>. 651c0788ed20899e5fc05dc3df728>.

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Aula 2 - Tema: Questões e Mudanças - Bloco III
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23d452b5b933b553aeb26609996b8511>.
72/159
Aula 2 - Tema: Reportar o Desempenho do
Projeto - Bloco IV
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598c973293425be4eecca05b9ea0fde3>.
 Questão 1
1. Quais as ferramentas utilizadas para distribuir as informações do projeto?
a) Apenas documentos impressos.
b) Documentos impressos (comunicados impressos), ferramentas eletrônicas de conferência
e comunicação (e-mail, websites e outras), ferramentas eletrônicas de gerenciamento de
projetos (interfaces na web para softwares de gerenciamento de projetos).
c) Projetos atuais usam somente ferramentas eletrônicas de conferência e comunicação,
e-mail, websites e outras.
d) Reuniões semanais com os líderes de projeto.
e) Apresentações.

73/159
 Questão 2
2. Conforme o Guia PMBOK (2008), o gerente de projetos é responsável
pelo gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Quais habili-
dades interpessoais ele deve utilizar para esse fim?

a) Habilidade de interpretação dos relatórios do projeto.

b) Conhecimento de idiomas, habilidades de informática.
c) Estabelecimento de confiança, solução de conflitos, escuta ativa, superação da resistência
à mudança.
d) Habilidade de omitir informações dos líderes de projeto.
e) Técnica de apresentações.

74/159
 Questão 3
3. Durante o ciclo do projeto, em que momento o plano de comunicação
precisa passar por um processo de atualização?

a) Quando são identificados novos requisitos de comunicação. Por exemplo, algumas

comunicações podem não ser mais necessárias.
b) Quando o gerente de projetos decide mudar o enfoque da comunicação.
c) Quando se perde a confiança e iniciam-se os conflitos no projeto.
d) Quando o nível de resistência dos membros do projeto atinge níveis acima do que se
imaginava.
e) Apenas no final do projeto, quando não é mais necessário um grande esforço de
comunicação.

75/159
 Questão 4
4. De acordo com o Guia PMBOK (2008), o que significa reportar o desem-
penho dentro do projeto?
a) Reportar o desempenho é o processo de avaliação dos colaboradores do projeto.
b) Reportar o desempenho é o processo que tem foco somente na análise de custo do projeto.
c) Reportar o desempenho é o processo que avalia quantos dias faltam para o encerramento
do projeto.
d) Reportar o desempenho é o relatório final do projeto, que demonstra tudo o que foi feito.
e) Reportar o desempenho é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o
desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

76/159
 Questão 5
5. O que deve ser considerado para seleção dos meios de comunicação no
projeto?
a) A seleção dos meios de comunicação deve considerar a preferência dos líderes do projeto.
b) A seleção dos meios de comunicação deve considerar o custo.
c) Deve realizar e considerar uma pesquisa de opinião com os envolvidos.
d) A seleção dos meios de comunicação deve considerar a facilidade de acesso a eles, eficácia,
custo.
e) A seleção dos meios de comunicação deve considerar a reputação dos prestadores de
serviço nesta área.

77/159
 Gabarito
1. Resposta: B.
As informações do projeto podem ser
distribuídas usando várias ferramentas,
dentre elas:
Documentos impressos (arquivos manuais,
comunicados impressos e outros),
ferramentas eletrônicas de conferência e
comunicação (e-mail, videoconferência,
websites e outras), ferramentas eletrônicas
de gerenciamento de projetos (interfaces
na web para softwares de gerenciamento
de projetos, softwares de apoio a reuniões e
escritórios virtuais e outras).
2. Resposta: C.
Conforme o Guia PMBOK (2008), o
78/159
gerente de projetos é responsável pelo
gerenciamento das expectativas das partes
interessadas. Ele deve utilizar habilidades
interpessoais para esse fim, como por
exemplo:
• Estabelecimento de confiança.
• Solução de conflitos.
• Escuta ativa.
• Superação da resistência à mudança.
3. Resposta: A.
O plano de comunicação é atualizado
quando são identificados requisitos de
comunicação novos ou modificados. Por
exemplo, algumas comunicações podem
não ser mais necessárias, um método de
 Gabarito
comunicação ineficaz pode ser substituído 5. Resposta: D.
ou um novo requisito de comunicação
identificado. Mesmo preparado com A seleção dos meios de comunicação deve
as melhores práticas disponíveis e considerar a facilidade de acesso a eles,
refletindo adequadamente os requisitos eficácia e custo.
de comunicação, percebidos inicialmente,
o plano de comunicação precisará ser
atualizado durante a sua implementação.

4. Resposta: E.

Conforme o PMBOK (2008), reportar

o desempenho é o processo de coleta
e distribuição de informações sobre o
desempenho, inclusive relatórios de
andamento, medições do progresso e
previsões.

79/159
 Unidade 3
Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto

Objetivos

Nesta aula você estudará os processos de

gerenciamento de recursos humanos do
projeto. Inicialmente, compreenderá o plano
de recursos humanos, ou seja, o processo de
identificação das funções, responsabilidades
e criação de um plano de gestão do pessoal.
Em seguida, será discutido sobre a mobilização
da equipe de projeto, a obtenção da equipe
necessária para seguimento do projeto.

80/159
 1. Introdução
O gerenciamento dos recursos humanos do
projeto possui quatro processos principais,
que são listados a seguir, conforme o Guia
PMOK (2008):
• Desenvolver o plano de recursos
humanos.
• Mobilizar a equipe do projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto.
A equipe do projeto é constituída por
pessoas com papéis e responsabilidades
bem definidas visando à sua conclusão.
O número de pessoas pode mudar
com frequência ao longo do projeto. É
fundamental que o pessoal do projeto
esteja bastante envolvido e comprometido
81/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto
desde o seu início, o que vai permitir que
agreguem seus conhecimentos durante o
processo de planejamento, fortalecendo
ainda mais seu compromisso. De acordo
com Dinsmore (2004, p. 131), equipes
eficazes são formadas por meio de ação,
mudanças concretas e tangíveis, que levam
os membros da equipe a trabalharem em
conjunto para o bem do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos
também pode ser chamada de equipe
principal, executiva ou equipe de liderança,
e responde pela gestão e liderança do
projeto. São responsáveis pela iniciação,
planejamento, execução, monitoramento,
controle e encerramento das atividades do
projeto.
De acordo com o PMBOK (2008), gerenciar
 e liderar a equipe do projeto inclui, entre
outras atividades:
• Influenciar a equipe do projeto: cabe
aos líderes do projeto influenciar as
equipes para obter um desempenho
de pessoal com excelência.
• Comportamento profissional e ético:
garantir que todos os membros da
equipe assumam um comportamento
ético durante todo o ciclo de vida do
projeto.
Será abordado a seguir o desenvolvimento
do plano de recursos humanos do projeto.
82/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto
2. Desenvolver o Plano de
Recursos Humanos
Plano de Recursos Humanos
Recursos humanos é um tema abrangente
e complexo. Será discutido aqui sobre o
planejamento adequado para alocação das
pessoas no projeto.
De acordo com o Guia PMBOK (2008), o
plano de recursos humanos vai identificar
e documentar papéis, responsabilidades,
habilidades necessárias e relações
hierárquicas do projeto. A partir daí é
possível criar um plano de gerenciamento
do pessoal, incluindo os organogramas, o
cronograma para mobilização e liberação
do pessoal. Pode considerar também
planos de recompensa, treinamentos,
 estratégias para construção de equipes,
segurança e demais aspectos de
gerenciamento de pessoal.
Com relação aos recursos humanos é
importante considerar a disponibilidade
ou não de pessoas e a concorrência por
elas. As pessoas ou grupos podem ser
internos ou externos à organização e
outros projetos podem estar concorrendo
por recursos com as mesmas competências
necessárias ao andamento do projeto.
Os fatores ambientais da empresa também
devem ser considerados e envolvem
a cultura da organização, estrutura
organizacional, recursos humanos
existentes, políticas e condições de
mercado.
Sendo assim, um planejamento de recursos
humanos eficaz deve considerar todos
estes fatores e desenvolver opções de
recursos humanos.
2.1 – Papéis e
responsabilidades
A definição da estrutura organizacional do
projeto vai depender das características
do projeto e o ambiente organizacional em
que será realizado.
Para se definir os papéis e
responsabilidades, de acordo com o Guia
PMBOK (2008), os seguintes elementos
devem ser considerados:
• Papel: descreve a parte de

83/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto

 responsabilidade e respectivos
resultados de uma pessoa num
projeto. A clareza do papel
com relação à autoridade,
responsabilidades e limites deve ser
documentada. Exemplos: engenheiro
civil, assessor jurídico, analista de
negócios, coordenador de testes.
• Autoridade: está relacionada à
tomada de decisões, assinaturas,
aprovações, alocação de recursos.
Deve haver uma correlação
entre o nível de autoridade e
responsabilidade individual.
• Responsabilidade: é o trabalho
que se espera de um membro da
equipe, com o objetivo de concluir as
atividades do projeto.
84/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto
• Competência: é o conhecimento,
a habilidade e a atitude necessária
para realização das atividades do
projeto. A falta de competência
prejudica o desempenho e o
resultado esperado no projeto e,
caso isso seja identificado, ações
devem ser direcionadas (treinamento,
mudanças em cronograma, e outras).
Todos esses aspectos devem ser abordados
no Plano de Recursos Humanos e
integrados com os próximos itens, que
serão vistos a seguir.
2.2 – Organogramas e descri-
ções de cargo
O organograma é uma exibição gráfica dos
 membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas.
Há uma diversidade de formatos, visando documentar os papéis e responsabilidades dos
membros da equipe. Os principais formatos são: hierárquico, matricial e em formatos de texto
(descrição de cargo). Na Figura 3.1, uma demonstração gráfica de cada um dos modelos.

Figura 3.1 – Organograma, matriz de responsabilidades e descrições de cargos.

Fonte: Guia PMBOK (2008)

Organograma de hierarquia ou Gráficos hierárquicos

A estrutura de organograma tradicional mostra posições e relações num formato de cima para

85/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto

 baixo. É bastante utilizada e possibilita uma visão ampla das diversas áreas de projeto.
O principal objetivo da criação de um organograma é garantir que cada pacote de trabalho
tenha um responsável claro e que todos os membros da equipe entendam seus papéis e
responsabilidades.

Gráficos matriciais
Um modelo bastante utilizado em projetos maiores é o de Matriz de Responsabilidade (MR).
O formato matricial mostra todas as atividades associadas a uma pessoa e todas as pessoas
associadas a uma atividade.
Um exemplo de MR é um gráfico RACI:
• Responsible: responsável pela execução.
• Accountable: responsável pela aprovação.
• Consult: consultado.
• Inform: informado.

86/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto

 Quadro 3.1 – Matriz de Responsabilidades (MR) usando um formato RACI.

RACI Chart Person

Activity Ann Ben Carlos Dina Ed
Define A R I I I
Design I A R C C
Develop I A R C C
Test A I I R I
Fonte: Guia PMBOK (2008) R = Responsible; A = Accountable; C = Consult; I = Inform.

O RACI é apenas um tipo de MR. Ele é especialmente importante quando a equipe tem recursos
internos e externos, para garantir divisões claras de papéis e responsabilidades.

Descrições em formato de texto ou Descrições de cargos

As responsabilidades dos integrantes do projeto podem ser formalizadas através de
descrições detalhadas em formato de texto, normalmente conhecidas como descrições de
cargo ou formulários de papel-responsabilidade-autoridade. Fornecem informações como
responsabilidades, autoridade, competências e qualificações requeridas para cada cargo.

87/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto

 Para saber mais
As descrições de cargo são utilizadas para fins de administração de recursos
humanos.
De acordo com Lacombe (2005, p. 153),
ao descrever um cargo deve-se ter em mente que a descrição é genérica e
deve abranger as diversas funções nela incluídas. Descrevem-se o que fazem
os ocupantes do cargo, incluindo-se, em alguns casos, a periodicidade das
atividades.
Esta definição está contida no livro abaixo, que é uma indicação de leitura
para que você possa ampliar seus conhecimentos a respeito do assunto:
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e
tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

88/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto

 2.3 – Rede de Relacionamentos
O desenvolvimento da rede de
relacionamentos, também conhecido
como networking, consiste em construir
relacionamentos formais e informais com
pessoas na organização, setor e ambiente
profissional. Esses relacionamentos irão
influenciar positivamente o gerenciamento
de pessoal e pode ser uma técnica útil no
início de um projeto.
As atividades relacionadas ao
desenvolvimento da rede de
relacionamentos envolvem conversas
informais, reuniões, almoços, eventos,
congressos do setor, workshops, e outros.
89/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto
2.4 – Plano de Gerenciamento
de Pessoal
É um documento do plano de recursos
humanos, que por sua vez integra o plano
de gerenciamento do projeto.
O plano descreve quando e como os
recursos humanos serão alocados,
atendendo aos requisitos do projeto. Ele
pode ser formal ou informal, detalhado
e estruturado, dependendo das
necessidades e características do projeto.
Sua atualização é constante, refletindo as
ações de mobilização e desenvolvimento
dos membros da equipe.
O plano de gerenciamento de pessoal
deve conter informações relacionadas
a mobilização de pessoal, calendários
 de recursos, plano de liberação de pessoal, treinamentos, reconhecimento e recompensa,
conformidade e segurança. No Quadro 3.2 um resumo, contendo cada um dos itens
mencionados.
Quadro 3.2 – Componentes do plano de gerenciamento de pessoal.

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL

Envolve algumas definições, dentre elas:

Contratações externas ou recursos de dentro da organização.

Trabalho remoto ou em local centralizado.

Mobilização do pessoal.
Custos associados com cada nível de conhecimento do projeto.

Quanto apoio pode ser dado pela equipe de RH e gerentes funcionais à

equipe de gerenciamento do projeto.

90/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto

 Descreve os intervalos de tempo necessários para membros da equipe
de projeto, individual ou coletivamente, e também quando as atividades
de mobilização (como recrutamento) devem começar. Uma ferramenta
Calendários de recursos. para representações gráficas de recursos humanos é um histograma de
recursos, que ilustra quantas horas uma pessoa, um departamento ou
uma equipe de projeto inteira serão necessários, a cada semana ou mês,
durante o projeto. Vide exemplo na Figura 3.2.
Determina como e quando deve ocorrer a liberação de membros da
Plano de liberação de equipe do projeto. Um plano de transição suave ajuda a manter a
pessoal. motivação e também ajuda a reduzir os riscos de recursos humanos que
podem ocorrer no final de projetos.
Necessidades de Envolve o desenvolvimento de um plano de treinamento para aumentar as
treinamento. competências dos membros do projeto, beneficiando seus resultados.

91/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto

 Envolve a definição de critérios claros para recompensas e um sistema
planejado para seu uso, reforçando os comportamentos desejados. O
Reconhecimento e reconhecimento e recompensa devem ser baseados em atividades que
recompensa. possam medir o desempenho individual e da equipe. Devem ser definidas
datas para a aplicação do plano no decorrer do projeto. Isso faz parte do
processo de desenvolvimento da equipe.
Cumprir as regulamentações do governo, contratos com sindicatos e
Conformidade.
outras políticas de recursos humanos estabelecidas.
Políticas e procedimentos que protegem os membros da equipe contra
Segurança.
riscos de segurança.
Fonte: PMBOK (2008) – adaptado pelo autor.

Na Figura 3.2, um exemplo de utilização de recursos humanos, baseado num histograma.

92/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto

 Figura 3.2 – Histograma de recursos ilustrativo

Fonte: PMBOK (2008)

Conforme mencionado anteriormente, na Figura 3.2, no item calendário de recursos, o

histograma traz uma linha horizontal, que demonstra o numero máximo de horas disponíveis
de um recurso específico. As barras que ultrapassam esta linha identificam a necessidade de
93/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto
 nivelamento de recursos, seja adicionando
mais recursos ou alterando o cronograma.
3. Mobilizar a Equipe do Projeto
É o processo de confirmação da
disponibilidade dos recursos humanos
e obtenção da equipe necessária para o
projeto.
De acordo com Raj (2010), o plano de
recursos humanos e o cronograma do
projeto identificam os períodos de tempo
em que cada membro da equipe do projeto
será necessário e outras informações
importantes para mobilização da equipe de
projeto.
É importante considerar os seguintes
fatores no processo de mobilização da
94/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto
equipe do projeto:
• O gerente de projeto ou a equipe
de gerenciamento de projetos deve
negociar e influenciar outras pessoas
para fornecimento dos recursos
humanos necessários ao projeto.
• Deixar de mobilizar os recursos
humanos necessários ao projeto
reduz a probabilidade de êxito e, em
última instância, pode resultar em
cancelamento do projeto.
• Caso os recursos humanos
necessários não estejam disponíveis,
deve-se buscar recursos alternativos,
talvez com menos competência,
desde que não haja infração de
requisitos jurídicos e regulatórios.
 O gerente de projetos, juntamente à equipe Pré-designação
de gerenciamento do projeto, deve avaliar
Ocorre quando os membros da equipe
qualquer indisponibilidade de recursos
do projeto são selecionados com
necessários e compreender seus impactos
antecedência, ou seja, pessoas que foram
na implementação do projeto.
prometidas e que possuem competências
específicas, conforme o termo de abertura
3.1 – Designação de Pessoal do do projeto.
Projeto

De acordo com Raj (2010), as Negociação

características a serem consideradas
É um processo que ocorre normalmente. A
nas designações de pessoas para o
negociação é feita pelo gerente de projetos
projeto são: disponibilidade, capacidade
ou equipe de gerenciamento de projetos
(competências), experiência, interesses e
e envolve os gerentes funcionais, outras
custo.
equipes de gerenciamento de projetos na
Serão analisadas agora algumas maneiras organização, organizações, fornecedores
de mobilizar a equipe de projeto. prestadores de serviço e contratados
externos.
95/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto
 Será fundamental a capacidade da equipe
de gerenciamento de projetos influenciar
outras pessoas para a liberação de pessoal,
garantindo os recursos necessários ao
projeto.
Contratação
Quando a organização não possui
internamente os recursos humanos
necessários para concluir o projeto, pode
ocorrer a contratação através de fontes
externas, utilizando-se consultores
individuais ou subcontratação de trabalho
de outra organização.
É importante que o gerente de projeto
e a equipe de gerenciamento do projeto
consigam os recursos humanos para
96/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto
conclusão do projeto, analisando os custos
e as alternativas disponíveis, definindo a
melhor maneira e melhor opção.
3.2 – Calendário de Recursos
Documentam os períodos de tempo em
que os membros da equipe do projeto
podem trabalhar no projeto. É fundamental
a criação de um cronograma confiável,
incluindo férias e compromissos com
outros projetos, documentando com
precisão a disponibilidade dos membros da
equipe.
 ?
Questão
para
reflexão

Desenvolva uma resenha da leitura fundamental,

destacando a estruturação do plano de recursos
humanos (identificação das funções, responsabilidades
e criação de um plano de gestão do pessoal) e as
opções de mobilização da equipe de projeto.

97/159
 Considerações Finais

Nesta aula você aprendeu que:

»» O gerenciamento dos recursos humanos do projeto possui quatro
processos principais, que são listados a seguir, conforme o Guia PMBOK
(2008): Desenvolver o plano de recursos humanos; Mobilizar a equipe
do projeto; Desenvolver a equipe do projeto; Gerenciar a equipe do
projeto.
»» A equipe de gerenciamento de projetos também pode ser chamada
de equipe principal, executiva ou equipe de liderança, e responde
pela gestão e liderança do projeto. São responsáveis pela iniciação,
planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das
atividades do projeto.
»» O plano de recursos humanos vai identificar e documentar papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do
projeto. A partir daí é possível criar um plano de gerenciamento do
98/159
 Considerações Finais

pessoal, incluindo os organogramas, o cronograma para mobilização e

liberação do pessoal. Pode considerar também planos de recompensa,
treinamentos, estratégias para construção de equipes, segurança e
demais aspectos de gerenciamento de pessoal.
»» Há uma diversidade de formatos, visando documentar os papéis e
responsabilidades dos membros da equipe. Os principais formatos são:
hierárquico, matricial e em formatos de texto (descrição de cargo).
»» O plano de gerenciamento de pessoal deve conter informações
relacionadas à mobilização de pessoal, calendários de recursos, plano
de liberação de pessoal, treinamentos, reconhecimento e recompensa,
conformidade e segurança.
»» Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da
disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária
para o projeto.
99/159
 Referências

CHAVES, Lúcio Edi; NETO, Fernando Henrique da Silva; PECH, Gerson; CARNEIRO, Margareth
Fabiola dos Santos. Gerenciamento da Comunicação em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2010.
DINSMORE, Paul Campbell; BARBOSA, Adriane Monteiro Cavalieri. Como tornar-se um
profissional em gerenciamento de projetos: livro base de preparação para Certificação PMP -
Project Management Professional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
DINSMORE, Paul Campbell; NETO, Fernando Henrique da Silveira. Gerenciamento de projetos:
como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
PMI Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK
guide). 4th edition, Newton Square: PMI, 2008.
RAJ, Paulo Pavani; BAUMOTTE, Ana Claudia Trintenaro; FONSECA, Doris Pereira D’Alincourt;
SILVA, Lauro Henrique de Carvalho Monteiro da. Gerenciamento de pessoas em projetos. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2010.
ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

100/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto

 Referências

CHAVES, Lúcio Edi; NETO, Fernando Henrique da Silva; PECH, Gerson ; CARNEIRO, Margareth
Fabiola dos Santos. Gerenciamento da Comunicação em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2010.

101/159 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto

 Assista a suas aulas

Aula 3 - Tema: Processos de Gestão de RH em Aula 3 - Tema: Papeis e Responsabilidades -

Projetos - Bloco I Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
d319948253c4f266fc54c79652f11bb3>. ea86650030206a8cfe3c5c3145f94a60>.

102/159
 Assista a suas aulas

Aula 3 - Tema: Plano de Gerenciamento de Aula 3 - Tema: Liberação e Treinamento da

Pessoal - Bloco III Equipe do Projeto - Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/82e-
a8fee125c2a1fff807394c25cc0d32cd>. 5298b73e0410585870ed4bbe15f1c>.

103/159
 Questão 1
1. A equipe de gerenciamento de projetos também pode ser chamada de
equipe principal, executiva ou equipe de liderança e responde pela gestão
e liderança do projeto. Quais são suas principais responsabilidades?
a) Iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das
atividades do projeto.
b) Contratação dos membros da equipe do projeto.
c) Desenvolvimento de ferramentas de comunicação, e-mail, websites e outras.
d) Reuniões semanais com os líderes de projeto.
e) Apresentações.

104/159
 Questão 2
2. Para que serve o plano de recursos humanos do projeto?

a) Para definição dos reajustes salariais anuais.

b) O plano de recursos humanos vai identificar e documentar papéis, responsabilidades,
habilidades necessárias dos membros do projeto e relações hierárquicas do projeto.
c) Contratação de pessoas.
d) Definição de treinamentos.
e) Controle de quadro de pessoal do projeto.

105/159
 Questão 3
3. Existem diversos formatos visando documentar os papéis e
responsabilidades dos membros da equipe de projetos. Quais são os
principais formatos?

a) Os principais formatos são: hierárquico (organogramas), plano de comunicação e plano de

riscos.
b) Os principais formatos são: plano de riscos, plano de custos e formatos de texto (descrição
de cargo).
c) Os principais formatos são: plano de riscos, matricial e em formatos de texto (descrição de
cargo).
d) Os principais formatos são: plano de custos, matricial e plano de comunicação.
e) Os principais formatos são: hierárquico (organogramas), matricial e em formatos de texto
(descrição de cargo).

106/159
 Questão 4
4. O desenvolvimento da rede de relacionamentos consiste em construir
relacionamentos formais e informais com pessoas na organização, setor
e ambiente profissional. Qual o outro nome que se pode dar para este
processo?
a) Networking.
b) Interação formal.
c) Interação informal.
d) Gerenciamento.
e) Interação pessoal.

107/159
 Questão 5
5. No processo de mobilizar a equipe de projeto é possível utilizar a pré-
designação das pessoas, negociação ou contratação de pessoas externas.
Em que consiste o processo de negociação?

a) A negociação é feita pelo gerente de projetos com o sindicato.

b) A negociação é feita pelo gerente de projetos com o ministério do trabalho.
c) A negociação é feita pelo gerente de projetos ou equipe de gerenciamento de projetos
para influenciar outras pessoas para a liberação de pessoal interno, garantindo os recursos
necessários ao projeto.
d) A negociação é feita pelo gerente de projetos ou equipe de gerenciamento de projetos para
reajustar o salário dos membros do projeto.
e) A negociação é feita pelo gerente de projetos para contratar pessoas externamente.

108/159
 Gabarito
1. Resposta: A.
A equipe de gerenciamento de projetos
também pode ser chamada de equipe
principal, executiva ou equipe de liderança,
e responde pela gestão e liderança do
projeto. São responsáveis pela iniciação,
planejamento, execução, monitoramento,
controle e encerramento das atividades do
projeto.
2. Resposta: B. matricial e em formatos de texto (descrição
O plano de recursos humanos vai identificar
e documentar papéis, responsabilidades,
habilidades necessárias dos membros do
projeto e relações hierárquicas do projeto.
A partir daí é possível criar um plano de
109/159
gerenciamento do pessoal, incluindo
os organogramas, o cronograma para
mobilização e liberação do pessoal, dentre
outras ações.
3. Resposta: E.
há uma diversidade de formatos, visando
documentar os papéis e responsabilidades
dos membros da equipe. Os principais
formatos são: hierárquico (organogramas),
de cargo).
4. Resposta: A.
O desenvolvimento da rede de
relacionamentos, também conhecida
como networking, consiste em construir
 Gabarito
relacionamentos formais e informais com
pessoas na organização, setor e ambiente
profissional.

5. Resposta: C.

A negociação é feita pelo gerente de

projetos ou equipe de gerenciamento de
projetos para influenciar outras pessoas
para a liberação de pessoal interno,
garantindo os recursos necessários ao
projeto.

110/159
 Unidade 4
Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos

Você conhecerá a abordagem do desenvolvimento da equipe do projeto, suas competências,

interação e aprimoramento visando os resultados esperados. A aula será concluída com
a gestão da equipe do projeto, motivação, desempenho, feedback, conflitos e gestão de
mudanças para otimizar o desempenho no projeto.

111/159
 1. Introdução
Nesta aula será discutido sobre o
desenvolvimento da equipe do projeto,
que está atrelado ao desenvolvimento
de competências, visando à entrega de
resultados do projeto. Serão abordadas
questões relativas ao treinamento,
construção de equipes, reconhecimento e
recompensas, avaliações de desempenho.
Também será discutido sobre o
gerenciamento da equipe de projeto,
que envolve avaliações do desempenho
do projeto, gerenciamento de conflitos,
influência do gerente de projeto e processo
decisório eficaz.
Conforme Dinsmore (2005), para gerenciar
um projeto, é de fundamental importância
estar preparado para lidar adequadamente
com aqueles que são, na maioria dos casos,
112/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
o maior patrimônio de uma organização:
seus empregados.
Fica evidente que todos os tópicos listados
anteriormente necessitam do gerente
de projetos e de suas habilidades, o que
também será objeto dessa análise.
2. Desenvolver a Equipe do
Projeto
O desenvolvimento da equipe de
projeto está associado à melhoria de
competências, visando aos resultados
do projeto. Os gerentes de projeto são
responsáveis pelas equipes e os resultados
do projeto. Para atingir os resultados
precisam demonstrar habilidades para
liderar as equipes de projeto, obter
 alto desempenho, cumprindo assim os custo, diminuição dos cronogramas e
objetivos previamente acordados. melhoria da qualidade.
Ampliando um pouco mais esta visão, • Aumentar a confiança dos
conforme explica Raj (2010), o gerente integrantes das equipes, redução de
de projetos deve ter em mente que o conflitos e fortalecimento do trabalho
desenvolvimento de pessoas pode ter o em equipe.
foco não somente nas competências para • Criar uma cultura de
o projeto em andamento, mas também compartilhamento, facilitando a
na preparação do profissional para que transmissão de conhecimentos e
assuma novos projetos no futuro. experiências entre os membros da
De acordo com o Guia PMBOK (2008), equipe.
basicamente, os objetivos para se
desenvolver a equipe de projeto incluem:
Trabalho em equipe
• Aprimorar os conhecimentos e as
O trabalho em equipe é um fator essencial
habilidades dos membros do projeto,
para o êxito do projeto, e desenvolver
visando aumento de capacidade,
equipes de projetos eficazes é uma das
entregas do projeto, redução de
responsabilidades primárias do gerente de
113/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
 projetos. De acordo com o Guia PMBOK (2008) os gerentes de projeto são responsáveis por:
• Motivar a equipe continuamente.
• Fornecer desafios e oportunidades.
• Oferecer feedback e apoio.
• Reconhecer e recompensar o bom desempenho.
Estabelecer o trabalho em equipe é o primeiro passo para a formação de equipes de alto de
desempenho, o que será comentado a seguir.

Equipes de alto desempenho

Uma equipe de alto desempenho depende da habilidade de liderança do gerente de projeto e
pode ser alcançada da seguinte maneira:
• Utilização de comunicação aberta e eficaz.
• Desenvolvimento da confiança entre os membros da equipe.
• Administração de conflitos de forma construtiva.

114/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos

 • Estímulo à solução de problemas.
• Tomada de decisão de forma
colaborativa.
O gerente de projetos deve mobilizar os
esforços necessários para influenciar as
partes interessadas e obter os recursos que
precisa para a formação de equipes de alto
desempenho.
Habilidades interpessoais
São habilidades consideradas “não
técnicas”, também chamadas de “soft
skills”. Dentre elas é possível citar
a influência, criatividade, empatia,
facilitação de grupo, que o gerente de
projeto deverá utilizar para a administração
da equipe do projeto.
115/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
Treinamento
O treinamento envolve as ações
direcionadas para aprimoramento de
competências dos membros do projeto e
pode ser realizado de diversas maneiras,
desde treinamentos formais ou informais
até treinamentos presenciais ou a
distância.
O treinamento vai atuar na aquisição de
competências técnicas ou gerenciais dos
membros do projeto, visando sua conclusão
e entrega dos resultados prometidos.
Construção de equipe
O objetivo da construção de equipes,
segundo o guia PMBOK (2008), é ajudar
 os componentes da equipe a trabalharem
juntos e com eficácia.
As atividades destinadas à construção
de equipes abrangem uma reunião
rápida, comunicação entre os envolvidos,
treinamentos facilitados por profissionais
com esse objetivo, avaliações de
andamento do projeto junto à equipe,
discussões abertas de todas as questões do
projeto com a equipe. Toda a equipe deve
ser estimulada para trabalhar de forma
colaborativa e solucionar problemas.
Dentro do processo de construção de
equipe, o gerente de projetos precisa
contar com o apoio da alta administração.
Ele precisará também:
• Obter o compromisso da equipe.
116/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
• Reconhecer e dar recompensas
adequadas.
• Criar uma identidade de equipe.
• Gerenciar conflitos de forma
construtiva.
• Promover confiança e comunicação
aberta.
• Acima de tudo, ser um bom líder.
De acordo com o PMBOK (2008), uma
equipe passa por cinco etapas de
desenvolvimento, conforme explicado no
Quadro 4.1.
 Quadro 4.1 – Cinco etapas de desenvolvimento das equipes.

Etapa Característica
É quando a equipe de projeto é formada e recebe informações sobre
Formação seus papéis e responsabilidades. Nesta fase a equipe atua de forma
mais independente.
A equipe começa a considerar o trabalho do projeto, decisões técnicas
e abordagem de gerenciamento de projetos. O ambiente pode gerar
Conflito
conflitos e se tornar destrutivo caso os membros das equipes não
atuem de forma colaborativa.
Os membros da equipe começam a desenvolver confiança mútua,
Acordo trabalhando juntos e adotando comportamentos de trabalho em
equipe.
Equipes funcionam de forma organizada, solucionando os problemas
Desempenho
com segurança e eficácia.
Dispersão Momento em que a equipe conclui o trabalho e se desliga do projeto.
Fonte: PMBOK (2008) – adaptado pelo autor.

117/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos

 Regras básicas
Estas regras, previamente definidas,
orientam os comportamentos aceitáveis
dos membros do projeto e todos os
compartilham.
Estabelecer o compromisso entre os
integrantes do projeto desde o início
implica em menos equívocos e maior
produtividade.
Agrupamento
O agrupamento corresponde a colocar
todos os membros do projeto para
trabalharem no mesmo local físico, o que
vai contribuir para o trabalho em equipe.
Em alguns momentos e em alguns projetos
118/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
a adoção de equipes virtuais é inevitável
e isso precisa ser avaliado pelo gerente de
projetos.
Reconhecimento e recompensa
É fundamental definir um processo de
reconhecimento e recompensa, com
o objetivo de reconhecer e valorizar o
comportamento desejável.
De acordo dom Raj (2010), deve-se usar o
conceito de remuneração estratégica, que
identifica as maneiras diferenciadas de
remunerar um funcionário, visando retê-lo
na organização ou projeto. É importante
também considerar os cenários futuros,
ou seja, avaliar se certos elementos
de remuneração permanecem após o
 encerramento do projeto.
Os desenhos dos planos de
reconhecimento e recompensa são
realizados durante o desenvolvimento do
plano de recursos humanos.
As decisões de conceder prêmios são
formais ou informais e ocorrem durante
o processo de gerenciamento da equipe,
utilizando-se instrumentos como a
avaliação de desempenho.
Somente o comportamento desejável
deve ser recompensado e as pessoas
ficam motivadas se percebem que são
valorizadas, o que é demonstrado pelas
recompensas que recebem.
Deve-se utilizar de instrumentos que
permitam os reconhecimentos tangíveis,
119/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
como aumentos salariais, bônus e
premiações. Além disso, o reconhecimento
intangível é de extrema eficácia e envolve
oportunidades de crescimento, de
carreira, oportunidades de utilizar suas
competências e também os novos desafios.
Avaliação do desempenho da equipe
São as avaliações formais ou informais da
eficácia da equipe do projeto.
Os critérios de avaliação da equipe devem
ser definidos pelas partes apropriadas e
incorporados no início do projeto.
O desempenho de uma equipe de alta
performance é mensurado a partir dos
objetivos estabelecidos para o projeto e
 podem incluir:
• Objetivos acordados para o projeto.
• Cumprimento do cronograma
(prazos).
• Cumprimento do orçamento
financeiro.
• Outros objetivos mensuráveis.
Além destes objetivos, há uma medição
dos comportamentos orientados à tarefa
e resultados, e permite avaliar indicadores
como:
• Melhorias em habilidades que
permitam que as pessoas realizem as
tarefas com mais eficácia.
• Melhorias em competências que
ajudam a equipe a ter melhor
120/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
desempenho como equipe.
• Redução na taxa de rotatividade de
pessoal.
• Aumento na coesão da equipe e
compartilhamento de informações
e experiências para melhorar o
desempenho geral do projeto.
O resultado desta avaliação é a
identificação de necessidades de
treinamento, orientação e mentoria,
mudanças visando melhoria de
desempenho.
De acordo com Raj (2010), o aspecto
mais útil de um processo de avaliação
é o feedback, que oferece meios para a
pessoa corrigir e melhorar aspectos de
seu comportamento, que são percebidos
 somente pelos outros. Esse é um dos
elementos que alteram o ambiente de
trabalho e permitem a aprendizagem
continuada.
A avaliação do desempenho tem várias
aplicações em todos os processos de
gestão de pessoas.

2.1 – Apresentação de um
Modelo de Desenvolvimento

Ciclo de Desenvolvimento da Equipe

Com base em Raj (2010), será apresentado
um modelo de desenvolvimento da equipe, Figura 4.1 – Ciclo de desenvolvimento da equipe.

baseado em seis etapas, que propõe
vincular a gestão de desempenho e o
desenvolvimento de competências das
pessoas.
121/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
Fonte: Raj (2010) – adaptado pelo autor.
De acordo com Raj (2010), as seis etapas
do ciclo acima demonstrado ocorrem da
 seguinte forma:
1. A primeira etapa é o momento dos
objetivos individuais, quando o
gerente de projetos (GP) discute e
define com cada membro do projeto
as metas e os critérios para medir
resultados.
2. Em seguida ocorre a verificação
das competências necessárias
para a realização das tarefas e a
comparação do nível requerido versus
o nível apresentado pela pessoa. As
lacunas identificadas irão gerar um
plano de desenvolvimento.
3. O terceiro item é a criação de um
plano de desenvolvimento individual
(PDI), que pode ser um documento
122/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
padrão da empresa ou do gerente de
projetos e que deve contemplar as
iniciativas de desenvolvimento no
curto, médio e longo prazo, visando a
capacitação do funcionário.
4. Nesta fase ocorre a execução do
PDI e caberá ao gerente de projetos
acompanhar a realização das
atividades previstas.
5. O acompanhamento gerencial é feito
pelo gerente de projetos, verificando
o desenvolvimento dos membros do
projeto.
6. A avaliação formal é a última etapa
do ciclo, que ocorre anualmente
ou ao final de cada projeto. O
gerente de projetos participa direta
ou indiretamente da avaliação,
 dependendo se ele é ou não o
gerente imediato da pessoa. Nesse
momento deve ser dado o feedback e
registrados os pontos a melhorar no
PDI.
3. Gerenciar a Equipe do Projeto
O gerenciamento da equipe do projeto é o
processo de acompanhar o desempenho
dos membros da equipe e, segundo o
PMOBK (2008), consiste em dar feedback,
resolver questões, gerenciar mudanças
com o objetivo de melhorar o desempenho.
De acordo com Raj (2010), gerenciar uma
equipe de projeto é por em prática aquilo
que foi definido no plano de recursos
humanos.
123/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
O gerenciamento da equipe requer
competências de gestão como
comunicação, gestão de conflitos,
negociação e liderança, o que será visto
mais detalhadamente a seguir.
Comunicação / Sala de Comando
(War Room)
O acompanhamento do trabalho e das
atitudes dos membros do projeto é
fundamental para seu bom andamento. O
processo de comunicação deve ser aberto
e transparente. A equipe de gerenciamento
do projeto deve monitorar o progresso em
relação às entregas do projeto e manter
conversas constantes com os integrantes
das equipes.
 Uma maneira de realizar este
acompanhamento e as reuniões é a
definição de uma Sala de Comando,
também conhecida como Sala de Guerra
(War Room). De acordo com Dinsmore
(2005), esta sala se constitui num local
onde as informações importantes
relacionadas ao projeto podem ser
disponibilizadas para que os envolvidos
tenham acesso às mesmas. Pode ser
também um local onde a equipe do projeto
possa se reunir, facilitando a interação,
fortalecendo o espírito de equipe e a
cooperação entre eles.
Além disso, as realizações, que são
fonte de orgulho para os membros da
equipe, devem ser enfatizadas, visando à
manutenção da motivação. As questões
124/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
interpessoais também devem ser
endereçadas pelos líderes do projeto e
os comportamentos inadequados devem
ter o acompanhamento e a comunicação
devida, evitando que problemas maiores
ocorram.
Gerenciamento das solicitações de
mudanças de pessoal
As mudanças de pessoal podem ocorrer
por diversas razões durante o projeto e
podem afetar o plano de gerenciamento
do projeto. Deve-se realizar o controle
integrado das mudanças, que podem
incluir as transferências de pessoas para
outras tarefas, terceirização de parte do
trabalho e substituição de membros da
 equipe afastados.
Ações preventivas podem ser realizadas,
como por exemplo, treinamento para
formação de outros membros da equipe.
Gerenciamento de conflitos
Os conflitos são inerentes ao ambiente
de trabalho em qualquer organização, e
em um ambiente de trabalho de projetos
acabam sendo inevitáveis. Ao integrar e
combinar recursos escassos, prioridades,
prazos, estilos de trabalho e pessoas de
diferentes formações e culturas, haverá
uma série de elementos juntos que
potencializam o conflito.
Algumas regras básicas podem minimizar o
125/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
conflito, conforme o PMBOK (2008), sendo
elas:
• Regras básicas da equipe.
• Normas do grupo.
• Práticas rigorosas de gerenciamento
do projeto.
• Planejamento das comunicações.
• Definição de papéis e
responsabilidades.
A gestão de conflitos, quando bem
realizada, resulta em maior produtividade
e relacionamentos positivos. Caso o
conflito se amplie, o gerente de projetos
deve ajudar a encontrar uma solução
adequada, usando uma abordagem direta e
colaborativa e, caso ele persista num nível
 acima do aceitável, procedimentos formais e ações disciplinares podem ser tomadas.
De acordo com o PMBOK (2008), os gerentes de projetos devem se atentar para os seguintes
itens, relacionados ao conflito:
• O conflito é natural e força a busca de alternativas.
• É uma questão de equipe.
• Abertura resolve conflitos.
• A solução de conflitos deve se concentrar nas questões e não na personalidade, no
presente e não no passado.
Cabe ao gerente de projetos abordar as questões de conflito, o que pode ser feito de diferentes
maneiras. De acordo com o guia PMBOK (2008), há seis técnicas gerais para resolver conflitos,
conforme explicado no Quadro 4.2.

126/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos

 Quadro 4.2 – Técnicas de Resolução de Conflitos.

Técnica de
Resolução de Descrição
Conflitos
Retirada / Evitar Recuar de uma situação de conflito efetivo ou pessoal.
Panos quentes /
Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças.
Acomodação
Encontrar soluções que trazem algum grau de satisfação para todas
Negociação
as partes.
Forçar um ponto de vista à custa de outro. Esta técnica oferece
Imposição
solução do tipo ganha/perde.
Incorporar diversos pontos de vista e opiniões de diferentes
Colaboração
perspectivas. Esta técnica resulta em consenso e compromisso.
Confronto / Tratar o conflito como um problema que deve ser solucionado com o
Solução de exame de alternativas, o que requer uma atitude de troca e diálogo
problemas aberto.
Fonte PMBOK (2008) – adaptado pelo autor.

127/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos

 De qualquer forma, sabendo que o conflito fortes dos integrantes da equipe.
é inevitável no ambiente do projeto, A seguir serão discutidas algumas das
cabe ao gerente de projeto e aos líderes habilidades interpessoais que os gerentes
de equipes atuarem de forma proativa, de projetos usam com maior frequência.
primeiramente admitindo a existência do
conflito e buscando a melhor técnica de
gestão, garantindo que os objetivos do Liderança:
projeto serão atingidos.
É importante em todas as fases do ciclo
de vida do projeto para comunicar a visão,
4. Habilidades Interpessoais inspirar a equipe de projeto a alcançar um
alto desempenho.
Reserva-se aqui um espaço para tratar das
competências que os gerentes de projetos Nos dias de hoje o estilo de liderança
precisam utilizar, que compreendem autocrático, ou seja, “manda quem pode e
habilidades técnicas, humanas e
conceituais, com o objetivo de interagir
adequadamente com os membros da
equipe, aproveitando ao máximo os pontos

128/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos

 obedece quem tem juízo” perdeu espaço para a liderança participativa, que é mais agregadora
e incentivadora.
Dentre as diversas teorias de liderança, a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard, ou teoria
da liderança situacional, é uma das mais conhecidas e tem envolvido vários estudiosos. Hersey
e Blanchard (1986) basearam seu modelo em duas variáveis. A primeira variável contempla o
comportamento do líder, ou seja, como ele norteia as tarefas e o tipo de relacionamento que
mantém com seus seguidores; a segunda relaciona-se à maturidade dos subordinados. Convém
ressaltar que a maturidade está relacionada ao desempenho das tarefas e que reconhece a
importância do subordinado no processo. O Quadro 4.3 demonstra o comportamento dos
liderados e sua influência sobre o comportamento do líder.
Quadro 4.3 – Variáveis da Teoria de Liderança Situacional.

O Comportamento do líder deve ser

Se os subordinados...
de
Não estão aptos e não
Comando: orientações claras e
têm vontade de assumir
específicas.
responsabilidades.

129/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos

 Demonstram alguma vontade e
não se sentem preparados para
assumir responsabilidades.
São capazes e estão dispostos a
assumir responsabilidades.
Venda: oferecer muita orientação para
a tarefa, objetivando minimizar a falta
de habilidade dos liderados, e muita
ênfase no relacionamento, com a
intenção de conquistá-los.
Participação: apoiar e ser
participativo.

São capazes e ambicionam Delegação: pouca ênfase na tarefa e

assumir responsabilidades. no relacionamento.
Fonte: Robbins (2010) - adaptado pelo autor.

Este modelo de liderança é muito utilizado, servindo como uma ferramenta útil para os líderes
envolvidos no projeto.
Quanto maior a capacidade do líder de adaptar seu estilo de liderança às exigências da
situação, melhor será a percepção dos funcionários em relação à forma que são tratados, o que
influencia diretamente na satisfação dos funcionários com o ambiente de trabalho.

130/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos

 Conforme mencionado anteriormente, são muitas as teorias de liderança e foi escolhido um
modelo que pode ser útil no contexto de gestão de projetos.

Para saber mais

Existe um grande número de pesquisas sobre liderança na área do comportamento
organizacional. Embora existam muitas definições sobre o conceito de liderança, com
diversas interpretações, há muito em comum entre todas elas.
Como a liderança é um dos temas mais pesquisados em ciências sociais nas últimas
décadas, não é possível ter uma única definição, apesar dos muitos pontos comuns entre
elas. Para efeito desse estudo, foi compartilhada a definição de liderança proposta por
Robbins (2010, p. 359): “liderança é a capacidade de influenciar um grupo de pessoas para
alcançar metas e objetivos.”.
Esta definição está contida no livro abaixo, que é uma indicação de leitura para que você
possa ampliar seus conhecimentos:
ROBBINS, Stephen P; Judge, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento Organizacional. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

131/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos

 Influência Processo decisório eficaz:
Devido o ambiente matricial, a capacidade É a capacidade de negociar e influenciar
do gerente de projetos influenciar as partes a organização para a tomada de decisão.
interessadas é fundamental para o êxito do Envolve:
projeto. Isso envolve:
• Foco nas metas a serem alcançadas.
• Capacidade de persuasão e • Seguir um processo para a tomada de
articulação de pontos e posições. decisão.
• Escuta ativa e eficaz. • Estudar fatores ambientais.
• Considerar diversas perspectivas / • Desenvolver qualidades dos membros
situações. da equipe.
• Alcançar acordo das questões críticas • Estimular criatividade da equipe.
e importantes.
• Gerenciar oportunidade e risco.
• Manter a confiança mútua.

132/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos

 5. Conclusão

A competência em gerenciamento de
projetos envolve os vários aspectos que
foram discutidos nessa aula, dentre eles
uma liderança bem preparada e integrada
com sua equipe.
O sucesso na gestão de projetos está
intimamente vinculado à gestão de
pessoas, pois elas são as protagonistas das
entregas planejadas no início do projeto.

133/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos

 ?
Questão
para
reflexão

Desenvolva uma resenha da leitura fundamental,

destacando as etapas de desenvolvimento da equipe
do projeto (competências, interação e aprimoramento
visando aos resultados esperados) e os principais
pontos relativos à gestão da equipe do projeto
(motivação, desempenho, feedback, conflitos) para
otimizar o desempenho no projeto.

134/159
 Considerações Finais

»» Nesta aula você aprendeu que:

»» O desenvolvimento da equipe de projeto está associado à melhoria de
competências, visando aos resultados do projeto.
»» Os gerentes de projeto são responsáveis pelas equipes e os resultados
do projeto. Para atingir os resultados, precisam demonstrar habilidades
para liderar as equipes de projeto, obter alto desempenho, cumprindo
assim os objetivos previamente acordados.
»» Habilidades interpessoais são habilidades consideradas “não técnicas”,
também chamadas de “soft skills”. Dentre elas é possível citar a
influência, criatividade, empatia, facilitação de grupo, que o gerente de
projeto deverá utilizar para a administração da equipe do projeto.
»» O treinamento envolve as ações direcionadas para aprimoramento de
competências dos membros do projeto.

135/159
 Considerações Finais

»» O objetivo da construção de equipes, segundo o guia PMBOK (2008), é

ajudar os componentes da equipe a trabalharem juntos e com eficácia.
»» Os conflitos são inerentes ao ambiente de trabalho em qualquer
organização, e num ambiente de trabalho de projetos acabam sendo
inevitáveis.
»» O gerenciamento da equipe do projeto é o processo de acompanhar
o desempenho dos membros da equipe e, segundo o PMOBK (2008),
consiste em dar feedback, resolver questões, gerenciar mudanças com o
objetivo de melhorar o desempenho.
»» O gerenciamento da equipe requer do gerente de projeto competências
de gestão, tais como: comunicação, gestão de conflitos, negociação e
liderança.

136/159
 Referências

CHAVES, Lúcio Edi; Neto, Fernando Henrique da Silva; Pech, Gerson; Carneiro, Margareth Fabiola
dos Santos. Gerenciamento da Comunicação em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
DINSMORE, Paul Campbell; Barbosa, Adriane Monteiro Cavalieri. Como tornar-se um profissional
em gerenciamento de projetos: livro base de preparação para Certificação PMP- Project
Management Professional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
DINSMORE, Paul Campbell; Neto, Fernando Henrique da Silveira. Gerenciamento de projetos:
como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: As teorias e as técnicas
da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
PMI Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK
guide). 4th edition, Newton Square: PMI, 2008.
RAJ, Paulo Pavani; Baumotte, Ana Claudia Trintenaro; Fonseca, Doris Pereira D’Alincourt; Silva,
Lauro Henrique de Carvalho Monteiro da. Gerenciamento de pessoas em projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2010.
ROBBINS, Stephen P; Judge, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
137/159 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
 Assista a suas aulas

Aula 4 - Tema: Desenvolvimento da Equipe - Aula 4 - Tema: Avaliação de Desempenhoda

Bloco I Equipe - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
1d/82e09eca3585990a633c233f7a585f3f>. 5f189ed50cdf5fa5166db31a3010d3fb>.

138/159
 Assista a suas aulas

Aula 4 - Tema: Gerenciar a Equipe do Projeto -
Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
a67f5df0676c7bec922e2c7adbac6563>.
Aula 4 - Tema: Habilidades e Liderança - Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
e3617b9844fb5d4b5f7516f5c276da9b>.

139/159
 Questão 1
1. De acordo com Dinsmore (2005), para gerenciar um projeto, é de funda-
mental importância estar preparado para lidar adequadamente com aque-
les que são, na maioria dos casos, o maior patrimônio de uma organização.
A quem o autor se refere como “o maior patrimônio de uma organização”?
a) Seus investimentos.
b) Seus empregados.
c) Sua marca.
d) Seus ativos imobiliários.
e) Seus concorrentes.

140/159
 Questão 2
2. O que são as habilidades interpessoais?

a) São habilidades consideradas “não técnicas”, também chamadas de “soft skills”.

b) São habilidades de implementação de projetos.
c) São experiências acumuladas.
d) São habilidades de convencimento.
e) São técnicas de comunicação.

141/159
 Questão 3
3. Qual a importância da realização de treinamentos para os membros do
projeto?
a) O treinamento vai aumentar a empregabilidade dos membros do projeto.
b) O treinamento vai premiar e motivar membros do projeto.
c) O treinamento vai garantir a retenção dos talentos do projeto.
d) O treinamento vai fomentar a troca de experiências entre os membros do projeto dentro de
sala de aula.
e) O treinamento vai atuar na aquisição de competências técnicas ou gerenciais dos membros
do projeto, visando sua conclusão e entrega dos resultados prometidos.

142/159
 Questão 4
4. No aspecto de remuneração e reconhecimento devem ser utilizados
instrumentos que permitam os reconhecimentos tangíveis e intangíveis.
Quais são os elementos que compõem o reconhecimento intangível?
a) Envolve aumentos salariais.
b) Envolve bônus anual e participação nos resultados da empresa.
c) Envolve premiações em dinheiro.
d) Envolve oportunidades de crescimento, de carreira, oportunidades de utilizar suas
competências e também os novos desafios.
e) Envolve plano de incentivo e ações da empresa.

143/159
 Questão 5
5. Como é possível mensurar o desempenho de uma equipe de alta
performance num projeto?
a) O desempenho de uma equipe de alta performance é mensurado a partir da opinião dos
membros das equipes de projeto.
b) O desempenho de uma equipe de alta performance é mensurado, única e exclusivamente, a
partir da avaliação do gerente de projeto.
c) O desempenho de uma equipe de alta performance é mensurado a partir dos objetivos
acordados para o projeto, cumprimento do cronograma (prazos), cumprimento do
orçamento financeiro e outros objetivos mensuráveis.
d) O desempenho de uma equipe de alta performance é mensurado através do consenso entre
os líderes de projeto.
e) O desempenho de uma equipe de alta performance é mensurado a partir do nível de
satisfação dos membros da equipe.

144/159
 Gabarito
1. Resposta: B.
Conforme Dinsmore (2005), para gerenciar
um projeto, é de fundamental importância
estar preparado para lidar adequadamente
com aqueles que são, na maioria dos casos,
o maior patrimônio de uma organização:
seus empregados.
2. Resposta: A.
Habilidades interpessoais são habilidades
consideradas “não técnicas”, também
chamadas de “soft skills”. Dentre elas é
possível citar a influência, criatividade,
empatia, facilitação de grupo, que o
gerente de projeto deverá utilizar para a
administração da equipe do projeto.
145/159
3. Resposta: E.
O treinamento vai atuar na aquisição de
competências técnicas ou gerenciais dos
membros do projeto, visando sua conclusão
e entrega dos resultados prometidos.
4. Resposta: D.
Deve-se utilizar de instrumentos que
permitam os reconhecimentos tangíveis,
como aumentos salariais, bônus e
premiações. Além disso, o reconhecimento
intangível é de extrema eficácia e envolve
oportunidades de crescimento, de
carreira, oportunidades de utilizar suas
competências e também os novos desafios.
 Gabarito
5. Resposta: C.

O desempenho de uma equipe de alta

performance é mensurado a partir dos
objetivos acordados para o projeto,
cumprimento do cronograma (prazos),
cumprimento do orçamento financeiro e
outros objetivos mensuráveis.

146/159
Aula 01 – Comunicação e
Stakeholders

Tema 01 – Visão geral da

comunicação em projetos

Valter Castelhano de Oliveira

Sumário

• Apresentação da disciplina.
• Visão geral do processo de comunicação.
• O gerenciamento de comunicação em
projetos e os desafios para os gerentes.
• Identificação das partes interessadas, sua
influência, interesses e motivações.
• Como planejar as comunicações.
Introdução
• Primeira aula:
• Visão geral do processo de comunicação.
• Gerenciamento de comunicação em projetos e os
desafios para os gerentes.
• Identificação das partes interessadas, sua influência,
interesses e motivações.
• Como planejar as comunicações.
Introdução
• Segunda aula:
• Como executar a comunicação e a gestão de
mudanças no projeto.
• Tecnologias para distribuição de informações, gestão
das partes interessadas.
• Relatórios com informações de desempenho,
incluindo medições de progresso e previsões.
Introdução
• Terceira aula:
• Processos de gerenciamento de recursos humanos do
projeto.
• Plano de recursos humanos, identificação das funções,
responsabilidades e criação de um plano de gestão do
pessoal.
• Mobilização da equipe de projeto, a obtenção da
equipe necessária para seguimento do projeto.
Introdução

• Quarta aula:
• Desenvolvimento da equipe do projeto, suas
competências, interação e aprimoramento visando aos
resultados esperados.
• Gestão da equipe do projeto, motivação,
desempenho, feedback, conflitos e gestão de
mudanças para otimizar o desempenho no projeto.
Gestão da Comunicação
• A gestão das comunicações do projeto
inclui todos os processos necessários para
garantir que o fluxo de informações do
projeto esteja adequado, no que se refere
à coleta, distribuição, armazenamento e
organização da informação. A
B
C
A Comunicação

• De acordo com Robbins (2010), antes que a

comunicação se realize, ela necessita de um propósito,
de uma mensagem a ser transmitida entre um emissor
e um receptor.

• O resultado é a transferência de um significado de uma

pessoa para outra.

Emissor Receptor
Comunicação: Quatro Funções Básicas
• A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo
ou organização:

Controle:
Atua no comportamento das pessoas, políticas e procedimentos.

Motivação:
• Esclarece aos funcionários o que deve ser feito.
• Estabelecimento de metas específicas.
• Recompensa do comportamento desejável.

Expressão emocional:
• Para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é a fonte primária de interação
social, expressando suas frustrações e sua satisfação.

Transmissão de informações:
• Proporciona aos membros dos grupos as informações necessárias para a tomada
Fonte: Robbins, 2010 de decisão.
O Gerente de Projetos Gasta:

• 90% do tempo com comunicação;

• 50% do tempo de comunicação com a
equipe do projeto;
• 55% de todo este tempo com
comunicação não verbal.
Tema 2
Comunicações em Projetos
Valter Castelhano de Oliveira
Comunicação
Projetos são feitos por pessoas!

Será que todos estão informados?

http://rob-thompson.com
Como a Informação deve Fluir

Outros projetos

Outros Outros
gerentes Projeto stakeholders
de projeto (Envolvidos e
Interessados)

Sponsor (Patrocinador), equipe de projeto,

Gerentes funcionais e partes envolvidas
A boa comunicação não está associada a
um vasto e rico vocabulário, mas sim à ideia
de se fazer compreender.
Visão Geral do Gerenciamento das
Comunicações no Projeto

Fase de Identificar partes

Iniciação interessadas

Fase de Planejar as
Planejamento comunicações

Fase de Distribuir
Execução informações

Fase de Gerenciar as
expectativas das Reportar o
Controle e partes desempenho
Monitoramento interessadas
A Comunicação e suas Dimensões

Interna: dentro do projeto. Externa: cliente, outros projetos, meios de

comunicação, o público.
Formal: relatórios, memorandos, Informal: discussões ad hoc, conversas
instruções. informais e não registradas, almoços.
Vertical: nos níveis superiores e inferiores Horizontal: com colegas e pares.
da organização.
Oficial: boletins informativos, relatórios Não oficial: comunicações confidenciais,
anuais. privadas, não documentadas.
Escrita. Oral.
Verbal: através do uso da linguagem. Não verbal: inflexões da voz, linguagem
corporal.
Comunicação em Projetos Visão Geral

Gerenciar as
Identificar partes Planejar as Distribuir expectativas das Reportar o
interessadas comunicações informações partes desempenho
interessadas
Partes Interessadas (stakeholders)
• De acordo com o PMBOK (2008, p. 27), as
partes interessadas ou stakeholders são:

• Pessoas ou organizações ativamente

envolvidos no projeto ou cujos interesses
podem ser positiva ou negativamente
afetados pelo projeto.

• Elas também podem exercer influência

sobre o projeto, suas entregas e sobre os
membro da equipe do projeto.

Fonte imagem: http://www.gettyimages.com.br/

Partes Envolvidas nos Projetos
(Key Stakeholders)

Gerente de projetos
Cliente
Organização executora
Membros da equipe
Patrocinador (Sponsor)
Influenciadores
PMO
Tema 3

Identificação dos Stakeholders

Valter Castelhano de Oliveira
Identificar as Partes Interessadas

O processo consiste em três etapas básicas, que

serão vistas a seguir.

Identificação do
Análise das partes Registro das partes
universo de partes
interessadas interessadas
interessadas

1 2 3
Identificar as Partes Interessadas
• 1 IDENTIFICAÇÃO DO UNIVERSO DAS PARTES
INTERESSADAS
• Coleta de informações que permitam identificar as
partes interessadas.
• Fontes (PMBOK 2008):

• Termo de abertura do projeto: traz informações

sobre as partes internas e externas envolvidas e
afetadas.
• Fatores ambientais da empresa: cultura
organizacional, padrões governamentais ou do
setor, regulamentações e padrões dos produtos.
Identificar as Partes Interessadas
• Ativos de processos organizacionais: modelos de
registro de partes interessadas, lições aprendidas
anteriormente, registros de projetos anteriores.
• Os ambientes interno e externo devem ser
cuidadosamente analisados.
• Poder na alocação dos recursos críticos para o
projeto: pessoas, tempo e dinheiro.

Fonte da imagem: <http://www.gettyimages.pt>.

Identificando Stakeholders
Exemplo 1: Atualização de computadores na empresa
Patrocinador: diretor de TI.
Gerente do projeto: gerente de TI.
Membros da equipe (pessoal da área de TI).
Todos os funcionários que receberão novos
computadores
(presidente, diretores, corpo de gerentes,
colaboradores).
Empresa fornecedora. ALGO
Suprimentos (outsourcing). MAIS?
Finanças.
RH (venda dos equipamentos antigos para
funcionários).
Identificando Stakeholders
Exemplo 2: Viagem a Shanghai para aprender chinês,
com duração de seis meses.
Patrocinador: a pessoa.
ALGO
Gerente do projeto: a pessoa. MAIS?
A equipe: a pessoa.
Envolvidos: familiares (esposa, filhos, pais, sogros).
Empresa onde trabalha: chefe local, visitas à matriz.
Agência de viagens (passagens, hospedagens,
passeios).
Escola de línguas em Shanghai (professor etc.).
Identificar as Partes Interessadas
• 2 ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS

• Associação com diversas perspectivas.

• pessoas com papel gerencial ou de tomada de
decisão que são afetadas pelo resultado do
projeto.
• Por exemplo: o patrocinador, gerente de projetos,
o principal cliente.

• A ampliação da lista é feita através de

entrevistas.

Fonte da imagem: <http://www.gettyimages.pt>.

Identificar as Partes Interessadas
•2 ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS

Exemplo de mapeamento
para análise de partes
interessadas
Não identificar um
stakeholder chave pode
significar até o fracasso
do projeto.
Identificar as Partes Interessadas
Exemplo de Classificação pelo grau de
poder/interesse:
•2 ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS: Classificação.
Identificar as Partes Interessadas
•3 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS
• Produto final = registro das partes interessadas.
• Contém todas informações coletadas e detalhamento.
• É fundamental para que se defina uma estratégia
gestão e comunicação.
• Comunicação:
• diferentes maneiras, com maior ou menor
intensidade, através de diferentes canais, para os
diferentes grupos de indivíduos.
Identificar as Partes Interessadas
•3 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS: EXEMPLO

INFORMAÇÕES: DETALHAMENTO:

Identificação Nome, posição na organização, local, papel no projeto,

informações de contato.

Avaliação Requisitos essenciais, principais expectativas, influencia

potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de
vida do projeto.

Classificação Interna/Externa, Apoiadora/Neutra/Resistente.

Identificar as Partes Interessadas
•3 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS
• Exemplo:
• Matriz de estratégia para gerenciamento das partes
interessadas.

Identificação da Interesse no Análise de Estratégia para

Parte projeto: impacto: obter suporte ou
interessada: reduzir
resistências:
Gerenciando Stakeholders
Identificar
os interessados
Juntar
informações
Implementar sobre os
a estratégia interessados
de gestão
Identificar a
Equipe missão do
do projeto interessado
Prever seu
comportamento
Determinar seus
pontos fortes e
Identificar fracos
as estratégias
Ferramentas de Gestão dos
Stakeholders
Ferramentas de Gestão dos
Stakeholders
(Atualização de computadores)
Tema 4
Planejamento da Comunicação
Valter Castelhano de Oliveira
Planejamento das Comunicações

• A partir da identificação, classificação e gestão das

partes interessadas é possível realizar um
planejamento das comunicações.
• Ciclo de vida do projeto...
• Isso será tratado daqui para frente...

Fonte da imagem: <http://www.gettyimages.pt>.

Planejamento das Comunicações
• Planejar as comunicações envolve:
• Manter indivíduos ou grupos totalmente
informados e alinhados com o projeto, o que é um
desafio.
• Uso de estratégias de comunicação criativas e
práticas.
• A identificação das necessidades de informações
das partes interessadas.
• Determinação dos meios adequados para atender
a essas necessidades.
• São fatores importantes para o sucesso do
projeto.
Planejamento das Comunicações
• Planejar as comunicações:
• Fatores chave considerados num plano de
comunicação:

• Tipo de projeto: desenvolvimento de produto,

implementação de sistemas, modificação de
processos, reorganização administrativa.
• Duração estimada: dias, meses, anos.
• Porte do projeto: subprojetos, fases, número de
atividades, recursos, abrangência.
• Organização do projeto: níveis executivos
participantes, departamentos, estrutura de equipe
de projetos, clientes, fornecedores.
Planejamento das Comunicações
• Tecnologia das comunicações:

• A utilização de ferramentas de comunicação

deverá estar alinhada ao plano de comunicação.
• As ferramentas utilizadas podem ser:
• Softwares de gerenciamento de projeto.
• Websites, e-mail.
• Repositórios centrais de informação.
• Tele e videoconferência.
• As reuniões presenciais e contatos face a face
também são elementos fundamentais para uma
comunicação eficaz.
Planejamento das Comunicações
• Métodos de Comunicação:
• Basicamente, é possível classificá-los de três
formas:
1. Comunicação interativa: envolve duas ou mais
partes.
• Inclui reuniões, telefonemas,
videoconferências.
2. Comunicação ativa (push): enviada para um
público alvo específico.
• Inclui newsletters dirigidas, relatórios, e-
mails, comunicados de imprensa.
Planejamento das Comunicações
3. Comunicação passiva (pull): usada para
conteúdos e/ou públicos muito grandes, sendo
que as partes interessadas devem acessar o
conteúdo.
• Inclui sites de intranet, e-learning,
repositórios de conteúdos.
Planejamento das Comunicações
• Planejar as comunicações:
• Plano de gerenciamento das comunicações.
• Faz parte, ou é um plano auxiliar do plano de
gerenciamento do projeto.
• Deve assegurar que as informações importantes cheguem
às partes corretas nos prazos adequados.
• A estrutura básica de um plano de comunicação é
composta de linhas que contenham minimamente os
seguintes componentes:
• Partes Interessadas-alvo.
• Mensagens customizadas.
• Método adequado de comunicar cada mensagem.
• Pessoa responsável pela comunicação.
• Esquema de tempo da comunicação.
Plano de Comunicação
Estabelece regras para:

• Necessidades de comunicação de cada

stakeholders.
• Como coletar e atualizar as informações.
• Padrões de documentos.
• Procedimentos de distribuição da informação.
Plano de Comunicação

• Responsável: equipe deve saber quem é

responsável pelo que.
• Coordenação: equipe deve ter
conhecimento do andamento do projeto
(feito de forma conjunta).
• Decisões: devem ser informadas.
• Questões, pendências e riscos: tudo que
pode afetar o projeto.
Planejamento das Comunicações

Exemplo

Análise de partes
interessadas
X
nível de
envolvimento
desejado
X
ferramentas de
comunicação
Planejamento das Comunicações

• Plano de gerenciamento das comunicações:

• Para concluir esta aula é importante mencionar

que alguns documentos do projeto devem se
manter atualizados. Os principais são:

• Plano do projeto.
• Registro das partes interessadas.
• Estratégia para gerenciamento das partes
interessadas.
Conclusão

• A gestão das comunicações do projeto inclui

todos os processos para garantir que o fluxo
de informações do projeto esteja adequado.

• A correta identificação das partes

interessadas, desde o início do projeto, é
fundamental para o sucesso do projeto.

• O plano de comunicação deve assegurar que

as informações cheguem às partes corretas
nos prazos adequados.
Aula 02 – Comunicação e
Stakeholders
Tema 01 – Execução e
distribuição da comunicação
em projetos

Valter Castelhano de Oliveira

Sumário Aula

• Como executar a comunicação.

• Gestão de mudanças no projeto.
• Tecnologias para distribuição de informações.
• Gestão das partes interessadas.
• Relatórios com informações de desempenho:
medições de progresso e previsões.
Planejar a Comunicação (revisão)

• Identificação das partes interessadas

(stakeholders).

Identificação do
Análise das partes Registro das partes
universo de partes
interessadas interessadas
interessadas

• Planejamento das comunicações (regras):

• Necessidades stakeholders.
• Como coletar e atualizar informações.
• Padrões de documentos.
• Procedimentos de distribuição da informação.
 Introdução
Comunicação em Projetos: Visão Geral

Gerenciar as
Identificar partes Planejar as Distribuir expectativas das Reportar o
interessadas comunicações informações partes desempenho
interessadas

Foco desta aula

Introdução

• O processo de gestão e execução da comunicação

ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto.
• Envolve a escolha dos meios de comunicação, o
estilo de redação, o gerenciamento de reuniões,
técnicas de apresentação e técnicas de facilitação,
visando à obtenção de consenso e superação de
barreiras.
Comunicação em Projetos: Visão Geral

Gerenciar as
Identificar partes Planejar as Distribuir expectativas das Reportar o
interessadas comunicações informações partes desempenho
interessadas
Métodos de Comunicação

São vários os métodos utilizados para a comunicação,

entre eles:
• Reuniões individuais e em grupo.
• Conferências de vídeo e áudio.
• Conversas com suporte de computadores.
• Outros métodos de comunicação remota.
A
B
C
Métodos de Comunicação

As informações dos
projetos devem
estar disponíveis no
momento certo, de
forma consistente e
adequada. A
B
C
Ferramentas
Distribuição da Comunicação
Ferramentas Descrição

Documentos: Documentos impressos, arquivos manuais,

comunicados impressos, banco de dados com
acesso compartilhado.

Ferramentas eletrônicas de E-mail, correio de voz, telefone, videoconferência,

conferência e comunicação: websites, publicações na Web.

Ferramentas eletrônicas de Interfaces na Web para softwares de gerenciamento

gerenciamento de projetos: de projetos, softwares de apoio a reuniões e
escritórios virtuais, portais e ferramentas
colaborativas de gerenciamento do trabalho.

As informações do projeto podem ser distribuídas usando várias

ferramentas.
Fonte: PMBOK (2008) – adaptado pelo autor
Fonte da imagem: <http://www.gettyimages.pt>.
Tema 2
Expectativas dos
Stakeholders
Valter Castelhano de Oliveira
Documentos que Necessitam de
Atualização
• Notificações das partes interessadas: podem ser
fornecidas informações às partes interessadas sobre
questões solucionadas, mudanças aprovadas e a
situação geral do projeto.
• Relatórios de projeto: relatórios formais e informais
que descrevem o andamento do projeto.
• Incluem: lições aprendidas, registros de questões,
relatórios de encerramento do projeto e saídas de
outras áreas de conhecimento.
• Apresentações do projeto: contemplam as informações
e o método de apresentação, que devem ser
relevantes para as partes interessadas.
Documentos que Necessitam de
Atualização
• Registros do projeto:
• documentos que descrevem o projeto. Incluem
correspondências, atas de reuniões,
memorandos, que devem ser mantidos de
forma organizada.
• O registro pode ser feito de maneira física ou
eletrônica.
• Feedback das partes interessadas:
• informações recebidas das partes interessadas
servem para retroalimentar o processo de
comunicação, podendo ser redistribuídas ou
utilizadas para melhora de desempenho futuro.
Documentos que Necessitam de
Atualização
• Documentação das lições aprendidas:
• as lições aprendidas são documentadas e
distribuídas para que façam parte do banco de
dados histórico do projeto e da organização.
• Incluem causas dos problemas e ações
corretivas sobre a distribuição de informações.
Comunicação em Projetos: Visão Geral

Gerenciar as
Identificar partes Planejar as Distribuir expectativas das Reportar o
interessadas comunicações informações partes desempenho
interessadas
Gerenciar as Expectativas das Partes
Interessadas
Atividades de comunicação para influenciá-las, tais
como:
• Gestão das expectativas das partes interessadas
para aumentar sua aceitação do projeto.
• Abordar as preocupações que ainda não se
tornaram questões (análise das preocupações x
riscos).
• Esclarecer e solucionar questões identificadas.

Fonte imagem: http://www.gettyimages.com.br/

Gerenciar as Expectativas das Partes
Interessadas

• As expectativas podem correr em várias

direções.
• Podem estar em vários lugares.
• Qualquer parte interessada pode ter uma
expectativa.

Fonte imagem: http://www.gettyimages.com.br/

Gerenciar as Expectativas das Partes
Interessadas
Como ideal:
• Time do projeto documentar todas as expectativas
como requisitos potenciais.
• Trabalha-se com as várias partes interessadas
para priorizá-las e identificar como poderiam ser
incluídas no produto final do projeto.
• Apesar de complexo, isso pode ser feito, ainda
que não se consiga realizá-lo em sua totalidade.
Gerenciar as Expectativas das Partes
Interessadas
O gerenciamento das expectativas aumenta a
probabilidade de sucesso do projeto,
garantindo que as partes interessadas entendam
aos benefícios e os riscos do projeto.

Fonte imagem: http://www.gettyimages.com.br/

Tema 3
Questões e mudanças
Valter Castelhano de Oliveira
Registro das Questões

• Normalmente, define-se uma ação com o

responsável e prazo para a resposta.
• As questões não resolvidas podem ser uma
das principais fontes de conflitos e de atrasos
no projeto.

Fonte imagem: http://www.gettyimages.com.br/

Registro das Mudanças
• É utilizado para documentar as modificações
que ocorrem durante o projeto.
• As mudanças e seu impacto no projeto, em
termos de tempo, custo e risco, devem ser
comunicadas às partes interessadas.

Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt

Comunicação e o Gerente de Projetos
O gerente de projetos é responsável pelo
gerenciamento das expectativas das partes
interessadas.
Ele deve utilizar habilidades interpessoais como:
• Estabelecimento de confiança.
• Solução de conflitos.
• Escuta ativa.
• Superação da
resistência à mudança.

Fonte imagem: http://www.gettyimages.com.br/

Comunicação e o Gerente de Projetos
O gerente de projetos deve utilizar habilidades de
gerenciamento para atingir as metas do projeto.
De acordo com PMBOK (2008), estas habilidades
são:

• Habilidade de apresentação.
• Negociação.
• Habilidade de redação.
• Capacidade de falar
em público.

Fonte imagem: http://www.gettyimages.com.br/

Comunicar às Partes Interessadas
Constantemente
• Se não forem disponibilizadas informações
significantes para as partes interessadas, elas irão
fazer suposições.
• Alguns não vivem o dia a dia do projeto, de forma
que não podem reconhecer os sinais de alerta de
problemas.

Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt

Comunicar às Partes Interessadas
Constantemente
• Cabe aos gerentes ajudá-las a obter os dados
corretos e interpretá-los de tal maneira que
entendam seu impacto.
• A falta de comunicação gera problemas e prejuízos
para o projeto.

Falta de Comunicação = FRACASSO.

Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt

Solicitações de Mudanças
• O gerenciamento das expectativas das partes
interessadas pode resultar em mudanças, ações
corretivas ou preventivas.
• O escopo, planos, recursos e outros são acordados
muito no início do projeto.
• Quando a realidade surge, há uma tendência de
mudar as coisas.

Fonte da imagem: <http://www.gettyimages.pt>.

Solicitações de Mudanças
• Dessa forma surgem mudanças no projeto
(escopo, prazo, qualidade ou uma combinação
de todas).
• O gerente de projeto precisa assegurar que
todos estejam sabendo o que está
acontecendo.

Fonte da imagem: <http://www.gettyimages.pt>.

Atualização do Plano de Comunicação

É atualizado quando são identificados requisitos de

comunicação novos ou modificados.
Exemplos:
• Comunicações não mais necessárias.
• Método de comunicação ineficaz que pode
ser substituído.
• Novo requisito de comunicação identificado.
Mesmo que preparado com as melhores práticas
disponíveis, o Plano de Comunicação precisará ser
atualizado durante a sua implementação.
Ciclo PDCA e o Plano de Comunicação
FASE Detalhamento
(P) - PLANEJAR Identificar as necessidades e preparar o plano de comunicação.

(D) – FAZER Implementar o Plano de comunicação.

(C) - VERIFICAR Analisar os resultados por meio da revisão da performance do plano e
identificar lições aprendidas. Obter e utilizar o feedback das partes
interessadas para retroalimentar o processo.

(A) - AGIR Refletir sobre as conclusões da fase anterior, implementando ajustes no

próprio plano de comunicação (no caso do projeto ainda estar em
execução) ou nos próximos projetos.

A partir da aplicação deste processo devem ser feitos

os ajustes e alterações necessários no plano de
comunicação.
Tema 4
Reportar o desempenho do
projeto
Valter Castelhano de Oliveira
Comunicação em Projetos: Visão Geral

Gerenciar as
Identificar partes Planejar as Distribuir expectativas das Reportar o
interessadas comunicações informações partes desempenho
interessadas
Reportar o Desempenho

O gerenciamento das comunicações também

está relacionado com o processo de controle
e monitoramento do projeto através do
reporte de seu desempenho.

Fonte imagem: http://www.gettyimages.com.br/

Reportar o Desempenho
Conforme o PMBOK (2008), reportar o desempenho é
o processo de coleta e distribuição de informações
sobre o desempenho, inclusive relatórios de
andamento, medições do progresso e previsões.

Fonte imagem: http://www.gettyimages.com.br/

Reportar o Desempenho

O formato do relatório pode variar, desde um simples

relatório até um mais elaborado.
Podem incluir:
• Análise do desempenho anterior.
• Situação atual dos riscos e questões.
• Trabalho concluído durante o período.
• Trabalho a ser concluído no próximo período.
• Resumo das mudanças aprovadas no período.
• Término previsto do projeto, incluindo tempo e
custo.
Reportar o Desempenho

Relatórios...
• Organizam e resumem as informações coletadas.
• Apresentam os resultados das análises em
comparação com a linha base da medição de
desempenho.
• Devem fornecer informações da situação e do
progresso, no nível de detalhes requerido pelas
várias partes interessadas, conforme
documentado no plano de gerenciamento das
comunicações.
Reportar o Desempenho

Relatórios...
• Os formatos comuns para os relatórios de
desempenho incluem gráficos de barras, curvas S,
histogramas e tabelas.
• A análise de variação, a análise de valor agregado
e os outros dados de previsão geralmente são
incluídos como parte dos relatórios de
desempenho.
Relatórios de Desempenho: Análise da
Variação
• A linha de base é um plano aprovado do
trabalho do projeto em relação ao qual a
execução do projeto é comparada e os
desvios são medidos para controle do
gerenciamento.
• A análise da variação é uma visão do que
causou a diferença entre o desempenho da
linha de base e o real.

A B C
Relatórios de Desempenho:
Métodos de Previsão

• Previsão é o processo de prever

o desempenho futuro do projeto
com base no desempenho real
até a data.
• Os métodos de previsão podem
ser classificados em diferentes
categorias.
Fonte imagem: http://www.gettyimages.com.br/
Relatórios de Desempenho:
Métodos de Previsão
• Método de séries temporais:
usam dados históricos para estimar
os resultados futuros.
• Métodos causais /
econométricos: usam a premissa
de que se as causas forem
entendidas, é possível fazer
projeções das variáveis que as
influenciam e usá-las na previsão.

Fonte imagem: http://www.gettyimages.com.br/

Relatórios de Desempenho:
Métodos de Previsão
• Métodos subjetivos: incorporam
intuições, opiniões e estimativas.
Previsões compostas, pesquisas de
opinião, método Delphi, criação de
cenários, previsão tecnológica e
previsão por analogia.
• Outros métodos: simulação e
previsão probabilística.

Fonte imagem: http://www.gettyimages.com.br/

Sistemas de Distribuição de
Informações

• Fornece uma ferramenta padrão para que o

gerente de projetos possa coletar, armazenar e
distribuir informações para as partes interessadas
sobre os custos, cronograma e desempenho do
projeto.
• Existem softwares que permitem que o gerente de
projetos consolide
os relatórios de diversas
maneiras, utilizando planilhas
e elementos gráficos.
Fonte imagem: http://www.gettyimages.com.br/
Conclusão

• O gerenciamento da comunicação implica

técnicas que exigem muitos cuidados na sua
aplicação.
• A comunicação é chave para o sucesso de um
projeto e demanda tempo e esforço pessoal.
• Deve-se se considerar, na estratégia e no
cronograma de atividades de comunicação, a
carga de atividades relacionadas a este item.
Conclusão

Pontos críticos no processo de comunicação:

• Identificar o público-alvo da comunicação.
• Determinar os objetivos da comunicação.
• Preparação da mensagem.
• Seleção dos meios de comunicação, e capacitação
para uso.
• Avaliação dos resultados de comunicação, fazendo
os ajustes e melhorias para as próximas
comunicações.
Aula 3 – Gerenciamento RH
Projeto
Tema 1 – Processos de
Gestão de RH em Projetos

Valter Castelhano de Oliveira

SUMÁRIO

• Processos de gerenciamento de recursos

humanos do projeto.
• Plano de recursos humanos.
• Processo de identificação das funções,
responsabilidades e criação de um plano
de gestão do pessoal.
• Mobilização da equipe de projeto: a
obtenção da equipe necessária para
seguimento do projeto.
INTRODUÇÃO
O gerenciamento dos recursos humanos do
projeto possui quatro processos principais, que
são listados a seguir, conforme o Guia PMBOK
(2008):
1. Desenvolver o plano de recursos humanos;
2. Mobilizar a equipe do projeto;
3. Desenvolver a equipe do projeto;
4. Gerenciar a equipe do projeto.

Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt

 Considerações iniciais

• A equipe do projeto é constituída

por pessoas com papéis e
responsabilidades bem definidos.
• O número de pessoas pode mudar
ao longo do projeto.
• É fundamental que o pessoal do
projeto esteja bastante envolvido e
comprometido desde o seu início.
• Isso vai permitir que agreguem
seus conhecimentos durante o
processo de planejamento.

Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt

Considerações iniciais
• Equipes eficazes são formadas por meio de ação,
mudanças concretas e tangíveis, que levam os
membros da equipe a trabalharem em conjunto.

• A equipe de gerenciamento de projetos também

pode ser chamada de equipe principal, executiva
ou equipe de liderança e responde pela gestão e
liderança do projeto.

• São responsáveis pela iniciação, planejamento,

execução, monitoramento, controle e
encerramento das atividades do projeto.
Gestão da equipe de projetos

De acordo com o PMBOK (2008), gerenciar e

liderar a equipe do projeto inclui:

• Influenciar a equipe do projeto: influenciar as

equipes para obter excelência.

• Comportamento profissional e ético: garantir

que todos os membros da equipe assumam
um comportamento ético durante todo o ciclo
de vida do projeto.
Plano de Recursos Humanos

• De acordo com o Guia PMBOK (2008), o

plano de recursos humanos vai identificar e
documentar papéis, responsabilidades,
habilidades necessárias e relações
hierárquicas do projeto.

Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt

Plano de Recursos Humanos

• A partir do plano de recursos humanos é

possível criar um plano de gerenciamento
do pessoal, incluindo os organogramas, o
cronograma para mobilização e liberação
do pessoal.
• Podemos considerar também planos de
recompensa, treinamentos, estratégias
para construção de equipes, segurança e
demais aspectos de gerenciamento de
pessoal.
 Plano de recursos humanos
Disponibilidade de pessoas

• Com relação aos recursos humanos é

importante considerar a disponibilidade ou
não de pessoas e a concorrência por elas.

• As pessoas ou grupos podem ser internos ou

externos à organização;

• Outros projetos podem estar concorrendo por

recursos com as mesmas competências
necessárias ao andamento do projeto.

Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt

Plano de recursos humanos

• Os fatores ambientais da empresa também

devem ser considerados e envolvem a
cultura da organização, estrutura
organizacional, recursos humanos
existentes, políticas e condições de
mercado.

• Um planejamento de recursos humanos

eficaz deve considerar todos estes fatores.
Tema 2
Papéis e
Responsabilidades
Valter Castelhano de Oliveira
 Papéis e responsabilidades:

A definição da estrutura organizacional do projeto

vai depender das características do projeto e o
ambiente organizacional em que será realizado.
Papéis e responsabilidades
De acordo com o Guia PMBOK (2008):

• Papel: descreve a parte de responsabilidade e respectivos

resultados de uma pessoa num projeto.
• Autoridade, responsabilidades e limites devem ser
documentados.
• Exemplos: engenheiro civil, assessor jurídico, analista de
negócios, coordenador de testes.

• Autoridade: está relacionada à tomada de decisões,

assinaturas, aprovações, alocação de recursos.
• Deve haver uma correlação entre o nível de autoridade e
responsabilidade individual.
Continua ...
 Papéis e responsabilidades

• Responsabilidade: é o que se espera de um membro do

projeto.

• Competência: é o conhecimento, a habilidade e a atitude

necessária para realização das atividades do projeto.
• A falta de competência prejudica o desempenho e o
resultado esperado no projeto.
• Caso isso seja identificado, ações devem ser direcionadas
(treinamento, mudanças em cronograma, etc.).

Todos esses aspectos devem ser abordados no Plano de Recursos

Humanos.
Organogramas e descrições de cargo

• O organograma é uma exibição gráfica dos

membros da equipe do projeto e suas
relações hierárquicas.

• Há uma diversidade de formatos, visando

documentar os papéis e responsabilidades
dos membros da equipe.
Organogramas e descrições de cargo

Os principais formatos são: hierárquico,

matricial e em formatos de texto (descrição
de cargo).
 Organograma de hierarquia ou
Gráficos hierárquicos

• Organograma tradicional mostra posições e relações

num formato de cima para baixo.
• É bastante utilizada para projetos.
• O principal objetivo: garantir um responsável claro e
que todos os membros da equipe entendam seus
papéis e responsabilidades.
Gráficos matriciais

• Um modelo bastante utilizado em projetos maiores

é o de Matriz de responsabilidade (MR).
• O formato matricial mostra todas as atividades
associadas a uma pessoa e todas as pessoas
associadas a uma atividade.
• Um exemplo de MR é um gráfico RACI...
 Gráficos matriciais

Gráfico RACI:
• Responsible: reponsável pela execução;
• Accountable: responsável pela aprovação;
• Consult: consultado;
• Inform: informado.

RACI Chart Person

Activity Ann Ben Carlos Dina Ed
Define A R I I I
Fonte: Guia PMBOK (2008
Design I A R C C
Develop I A R C C
Test A I I R I

O RACI é especialmente importante quando a equipe tem recursos internos e externos, para
garantir divisões claras de papéis e responsabilidades.
 Descrições de cargos

• As responsabilidades dos integrantes do projeto podem ser

formalizadas através de descrições detalhadas em formato
de texto, normalmente conhecidas como descrições de
cargo ou formulários de papel-responsabilidade-autoridade.

• Fornecem informações como responsabilidades, autoridade,

competências e qualificações requeridas para cada cargo.
Tema 3
Plano de Gerenciamento
de Pessoal
Valter Castelhano de Oliveira
 Plano de gerenciamento de pessoal

• É um documento do plano de recursos humanos, que

integra o plano de gerenciamento do projeto.

• Descreve quando e como os recursos humanos serão

alocados, atendendo aos requisitos do projeto.

• Pode ser formal ou informal, detalhado e estruturado,

dependendo das necessidades e características do
projeto.

• Sua atualização é constante, refletindo as ações de

mobilização e desenvolvimento dos membros da equipe.
Plano de gerenciamento de pessoal

O plano deve conter informações de:

1. Mobilização de pessoal
2. Calendários de recursos
3. Plano de liberação de pessoal
4. Treinamentos
5. Reconhecimento e recompensa
6. Conformidade
7. Segurança
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Plano de gerenciamento de pessoal

1 - Mobilização do pessoal
Envolve:
• Contratações externas ou recursos de dentro
da organização.
• Trabalho remoto ou em local centralizado.
• Custos associados com cada nível de
conhecimento do projeto.
• Quanto apoio pode ser dado pela equipe de
RH e gerentes funcionais à equipe de
gerenciamento do projeto.
Plano de Gerenciamento de Pessoal
MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO

• É o processo de confirmação da
disponibilidade dos recursos
humanos e obtenção da equipe
necessária para o projeto.
• O plano de recursos humanos e o
cronograma do projeto identificam
os períodos de tempo em que cada
membro da equipe do projeto será
necessário.

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 Plano de Gerenciamento de Pessoal
MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
• O gerente de projeto ou a equipe de
gerenciamento de projetos deve negociar e
influenciar outras pessoas para fornecimento dos
recursos humanos necessários ao projeto;
• Deixar de mobilizar os recursos humanos
necessários ao projeto reduz a probabilidade de
êxito e, em última instância, pode resultar em
cancelamento do projeto;
• Caso os recursos humanos necessários não
estejam disponíveis, deve-se buscar recursos
alternativos, talvez com menos competência,
desde que não haja infração de requisitos jurídicos
e regulatórios.
 Plano de Gerenciamento de Pessoal
MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
Designação de pessoal do projeto
De acordo com RAJ (2010), as características
a serem consideradas nas designações de
pessoas para o projeto são:
• Disponibilidade
• Capacidade (competências)
• Experiência
• Interesses
• Custo

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 Plano de gerenciamento de pessoal

2 - Calendários de recursos

• Descreve os intervalos de tempo necessários para

membros da equipe de projeto, individual ou
coletivamente, e também quando as atividades de
mobilização (como recrutamento) devem começar.

• Uma ferramenta para representações gráficas de

recursos humanos é um histograma de recursos, que
ilustra quantas horas uma pessoa, um departamento
ou uma equipe de projeto inteira serão necessários a
cada semana ou mês durante o projeto.
 Plano de gerenciamento de pessoal

2- Calendários de recursos
HISTOGRAMA DE RECURSOS
• Uma ferramenta para
representações gráficas de
recursos humanos é um
histograma de recursos.
• Ilustra quantas horas uma
pessoa, um departamento
ou uma equipe de projeto
inteira serão necessários a
cada semana ou mês
durante o projeto. Fonte: PMBOK (2008)
Plano de gerenciamento de pessoal

2- Calendários de recursos
É fundamental a criação de um cronograma
confiável, incluindo férias e compromissos
com outros projetos, documentando com
precisão a disponibilidade dos membros da
equipe.
Tema 4
Liberação e treinamento
da equipe do projeto
Valter Castelhano de Oliveira
Plano de gerenciamento de pessoal

3 - Plano de liberação de pessoal

• Determina como e quando deve ocorrer a

liberação de membros da equipe do
projeto.

• Um plano de transição suave ajuda a

manter a motivação e também a reduzir os
riscos de recursos humanos que podem
ocorrer no final de projetos.
Plano de gerenciamento de pessoal

4 - Necessidades de treinamento
• Envolve o desenvolvimento de um plano de
treinamento para aumentar as
competências dos membros do projeto.
• Beneficia os resultados do projeto.

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 Plano de gerenciamento de pessoal

5 - Reconhecimento e recompensa

• Definição de critérios claros para

recompensas e um sistema planejado
para seu uso, reforçando os
comportamentos desejados.
• O reconhecimento e recompensa devem
ser baseados em atividades que possam
medir o desempenho individual e da
equipe.
• Devem ser definidas datas para a
aplicação do plano no decorrer do projeto.
• Isso faz parte do processo de
desenvolvimento da equipe.

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Plano de gerenciamento de pessoal

6 - Conformidade
• Cumprir as regulamentações do governo,
contratos com sindicatos e outras políticas
de recursos humanos estabelecidas.
7 - Segurança
• Políticas e procedimentos que protegem os
membros da equipe contra riscos de
segurança.
 Rede de relacionamentos
Networking

• Consiste em construir
relacionamentos formais e
informais com pessoas na
organização, setor e ambiente
profissional.

• Esses relacionamentos irão

influenciar positivamente o
gerenciamento de pessoal e
podem ser uma técnica útil no
início de um projeto.

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Rede de relacionamentos
Networking

As atividades relacionadas ao
desenvolvimento da rede de relacionamentos
envolvem:
• Conversas informais
• Reuniões
• Almoços
• Eventos
• Congressos do setor
• Workshops, etc.

Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt

CONCLUSÃO

O gerenciamento dos recursos humanos do

projeto possui quatro processos principais:
1. Desenvolver o plano de recursos humanos
2. Mobilizar a equipe do projeto
3. Desenvolver a equipe do projeto
4. Gerenciar a equipe do projeto.
CONCLUSÃO
• O plano de recursos humanos vai identificar e
documentar papéis, responsabilidades, habilidades
necessárias e relações hierárquicas do projeto.

• A partir daí é possível criar um plano de

gerenciamento do pessoal, incluindo os
organogramas, o cronograma para mobilização e
liberação do pessoal.

• Pode considerar também planos de recompensa,

treinamentos, estratégias para construção de
equipes, segurança e demais aspectos de
gerenciamento de pessoal.
Aula 04 – Desenvolvimento e
Gestão da Equipe do Projeto
Tema 01 – Desenvolvimento
da Equipe

Valter Castelhano de Oliveira

Sumário

• Desenvolvimento da equipe do projeto:

• competências, interação e aprimoramento,
visando os resultados esperados.
• Gestão da equipe do projeto:
• motivação, desempenho, feedback, conflitos e
gestão de mudanças para otimizar o
desempenho no projeto.
Introdução
• Conforme Dinsmore (2005), para gerenciar um
projeto, é de fundamental importância estar
preparado para lidar adequadamente com aqueles
que são, na maioria dos casos, o maior patrimônio
de uma organização: seus empregados.

Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt

Desenvolver a Equipe do Projeto
• O desenvolvimento da equipe de
projeto está associado à melhoria de
competências.

• Os gerentes de projeto são

responsáveis:
• pelas equipes e pelos resultados do projeto.
• liderar as equipes, obter alto desempenho,
cumprindo assim os objetivos previamente
acordados. Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt
Desenvolver a Equipe do Projeto
Para desenvolver a equipe de projeto:

•Aprimorar os conhecimentos e as habilidades

visando entregas do projeto.
•Aumentar confiança dos integrantes das
equipes
•Reduzir conflitos
• Fortalecer o trabalho em equipe.
•Criar cultura de compartilhamento,
transmissão de conhecimentos e experiências
entre os membros da equipe.
Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt
Desenvolver a Equipe do Projeto
Trabalho em Equipe:

De acordo com o Guia PMBOK (2008), os gerentes de

projeto são responsáveis por:

•Motivar a equipe continuamente.

•Fornecer desafios e oportunidades.
•Oferecer feedback e apoio.
•Reconhecer e recompensar o bom desempenho.
Desenvolver a Equipe do Projeto
Equipes de Alto Desempenho:
Como construir?

• Depende da liderança do gerente de

projeto.
• Comunicação aberta e eficaz.
• Confiança entre os membros da
equipe.
• Administração de conflitos de forma
construtiva.
• Estimulo à solução de problemas.
• Tomada de decisão de forma
colaborativa.
Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt
Desenvolver a Equipe do Projeto
Treinamento:
• Ações direcionadas para o aprimoramento de competências dos
membros do projeto.
• Podem ser:
• Treinamentos formais ou informais
• Presenciais ou a distancia.
• Aquisição de competências técnicas ou gerenciais.

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 Desenvolver a Equipe do Projeto
Construção de Equipe:
O gerente de projetos precisa do apoio da
alta administração. Ele precisará também:

•Obter o compromisso da equipe.

•Reconhecer e dar recompensas
adequadas.
•Criar uma identidade de equipe.
•Gerenciar conflitos de forma construtiva.
•Promover confiança e comunicação
aberta.
•Acima de tudo, ser um bom líder.
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Tema 2: Avaliação de
desempenho da equipe
Valter Castelhano de Oliveira
Reconhecimento e Recompensa

• É fundamental definir um
processo de reconhecimento e
recompensa, com o objetivo de
reconhecer e valorizar o
comportamento desejável.

• O desenho dos planos de

reconhecimento e recompensa é
realizado durante o
desenvolvimento do plano de
recursos humanos.
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Reconhecimento e Recompensa

• Usar o conceito de remuneração

estratégica, que identifica as maneiras
diferenciadas de remunerar um
funcionário, visando retê-lo na
organização ou projeto.

• É importante também considerar os

cenários futuros, ou seja, avaliar se
certos elementos de remuneração
permanecem após o encerramento do
projeto.

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 Avaliação do Desempenho da Equipe

• São as avaliações formais ou

informais da eficácia da equipe do
projeto.
• Os critérios de avaliação da
equipe devem ser definidos pelas
partes apropriadas e incorporados
no início do projeto.

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Avaliação do Desempenho da Equipe

• Avaliação dos Objetivos Mensuráveis.

• Desempenho mensurado a partir dos

objetivos estabelecidos para o
projeto.
• Cumprimento do cronograma (prazos).
• Cumprimento do orçamento financeiro.
• Outros objetivos mensuráveis.

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Avaliação do Desempenho da Equipe
Avaliação dos Comportamentos:
Orientados à tarefa e a resultados. Avalia:

•Habilidades que permitam realizar tarefas

com mais eficácia.
•Competências para melhor desempenho
como equipe.
•Redução na taxa de rotatividade de pessoal.
•Aumento na coesão da equipe.
•Compartilhamento de informações e
experiências. Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt
Avaliação do Desempenho da Equipe
Resultados da Avaliação de Desempenho:

•Identificação de necessidades de treinamento

•Orientação e mentoria, mudanças visando melhoria de
desempenho.
•Feedback, que oferece meios para a pessoa corrigir e
melhorar aspectos de seu comportamento que são
percebidos somente pelos outros.

Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt

Modelo de Desenvolvimento da Equipe

Com base em RAJ (2010),

apresenta-se um modelo de
desenvolvimento da equipe,
com base em seis etapas,
as quais propõem vincular a
gestão de desempenho e o
desenvolvimento de
competências das pessoas.
Modelo de Desenvolvimento da Equipe
1. Primeira Etapa = objetivos individuais. O Gerente de Projetos
(GP) discute e define com cada membro do projeto as metas e os
critérios para medir resultados.
2. Segunda Etapa: verificação das competências necessárias para
a realização das tarefas e a comparação do nível requerido versus o nível
apresentado pela pessoa. As lacunas identificadas irão gerar um plano de
desenvolvimento.
3. Terceira Etapa: criação de um Plano de Desenvolvimento
Individual (PDI), que pode ser um documento padrão da empresa ou
do gerente de projetos, o qual que deve contemplar as iniciativas de
desenvolvimento no curto, médio e longo prazo, visando à capacitação do
funcionário.
Modelo de Desenvolvimento da Equipe
4. Quarta Etapa: ocorre a execução do PDI e caberá ao
gerente de projetos acompanhar a realização das atividades
previstas.
5. Quinta Etapa: o acompanhamento gerencial é feito pelo
gerente de projetos, verificando o desenvolvimento dos membros
do projeto.
6. Sexta Etapa: a avaliação formal é a ultima etapa do
ciclo, que ocorre anualmente ou ao final de cada projeto. O
gerente de projetos participa direta ou indiretamente da
avaliação, dependendo se ele é ou não o gerente imediato da
pessoa. Neste momento, deve ser dado o feedback e são
registrados os pontos a melhorar no PDI.
Aula 3: Gerenciar a Equipe do
Projeto

Valter Castelhano de Oliveira

Gerenciar a Equipe do Projeto

• É o processo de acompanhar o desempenho dos

membros da equipe.
• Segundo o PMOBK (2008), consiste em:
• Dar feedback.
• Resolver questões.
• Gerenciar mudanças.
Gerenciar a Equipe do Projeto
• De acordo com RAJ (2010), gerenciar uma equipe de
projeto é colocar em prática aquilo que foi definido
no plano de recursos humanos.
• O gerenciamento da equipe requer competências de
gestão como:
• Boa comunicação.
• Gestão de conflitos.
• Negociação.
• Liderança.
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Gerenciar a Equipe do Projeto

Comunicação
•O processo de comunicação deve ser aberto e
transparente.
•Monitorar o progresso em relação às entregas do
projeto.
•Manter conversas constantes com os integrantes
das equipes.

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Gerenciar a Equipe do Projeto
Comunicação – Sala de Guerra (War Room)
•Definir uma Sala de Comando, também conhecida como
Sala de Guerra (War Room).
•Esta sala se constitui em um local onde as
informações importantes relacionadas ao projeto
podem ser disponibilizadas para que os envolvidos
tenham acesso a elas.
•Local onde a equipe do projeto possa se reunir, facilitando
a interação e fortalecendo o espírito de equipe e a
cooperação entre eles.
Gerenciar a Equipe do Projeto
Gerenciamento das Solicitações de Mudanças de Pessoal

•Mudanças de pessoal podem ocorrer por diversas razões durante

o projeto.
•Controle integrado das mudanças
•Transferências de pessoas
•Terceirização
•Substituição.
•Ações preventivas (formação de outros de membros da equipe.

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Gerenciar a Equipe do Projeto – Conflitos

• Os conflitos são inerentes ao

ambiente de trabalho.
• Em projetos são inevitáveis.
• Ao integrarmos e combinarmos
recursos escassos, prioridades,
prazos, estilos de trabalho e
pessoas de diferentes formações e
culturas, haverá uma série de
elementos juntos que
potencializam o conflito.
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Gerenciar a Equipe do Projeto – Conflitos

Algumas regras básicas podem minimizar o

conflito, conforme o PMBOK (2008), sendo elas:
•Regras básicas da equipe.
•Normas do grupo.
•Práticas rigorosas de gerenciamento do projeto.
•Planejamento das comunicações.
•Definição de papéis e responsabilidades.
Gerenciar a Equipe do Projeto – Conflitos

Os GPs devem atentar-se para:

•O conflito é natural e força a busca de alternativas.
•É uma questão de equipe.
•Abertura resolve conflitos.
•A solução de conflitos deve concentrar-se nas
questões, e não na personalidade; no presente, e
não no passado.
Gerenciar a Equipe do Projeto –
Gerenciamento de Conflitos
Seis técnicas de resolução de conflitos

Técnica de Resolução
Descrição
de Conflitos

Retirada/Evitar Recuar de uma situação de conflito efetivo ou pessoal.

Panos quentes/
Enfatizar as áreas de acordo, e não as diferenças.
Acomodação

Encontrar soluções que trazem algum grau de satisfação

Negociação
para todas as partes.
Gerenciar a Equipe do Projeto –
Gerenciamento de Conflitos
Seis técnicas de resolução de conflitos
Técnica de
Resolução de Descrição
Conflitos
Forçar um ponto de vista às custas de outro. Esta técnica
Imposição
oferece solução do tipo ganha/perde.
Incorporar diversos pontos de vista e opiniões de diferentes
Colaboração perspectivas. Esta técnica resulta em consenso e
compromisso.
Tratar o conflito como um problema que deve ser
Confronto/Solução
solucionado com o exame de alternativas, o que requer
de problemas
uma atitude de troca e diálogo aberto.
Tema 4: Habilidades e
Liderança
Valter Castelhano de Oliveira
Gerenciar a Equipe do Projeto

Habilidades Interpessoais

•Competências que os gerentes de projetos

precisam utilizar.
• habilidades técnicas, humanas e conceituais.
•Objetivo de interagir adequadamente com os
membros da equipe, aproveitando ao máximo os
pontos fortes dos integrantes da equipe.
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 Gerenciar a Equipe do Projeto
Liderança:
• É importante em todas as fases do
ciclo de vida do projeto para
comunicar a visão, inspirar a
equipe de projeto a alcançar um alto
desempenho.

• O estilo de liderança autocrático, ou

seja, “manda quem pode e obedece
quem tem juízo”, perdeu espaço.

• A liderança participativa é mais

agregadora e incentivadora.
Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt
Gerenciar a Equipe do Projeto
Liderança Situacional:
• Teoria da Liderança Situacional é uma das mais
conhecidas e tem envolvido vários estudiosos.
• Hersey e Blanchard (1986) basearam seu modelo em duas
variáveis.
• A primeira variável contempla o comportamento do
líder, ou seja, como ele norteia as tarefas e o tipo de
relacionamento que mantém com seus seguidores.
• A segunda relaciona-se à maturidade dos
subordinados. Convém ressaltar que a maturidade está
relacionada ao desempenho das tarefas e que reconhece a
importância do subordinado no processo.
Gerenciar a Equipe do Projeto
Liderança Situacional:
Se os subordinados... O comportamento do líder deve ser de

Não estão aptos e não têm vontade de

Comando: orientações claras e específicas.
assumir responsabilidades

Demonstram alguma vontade mas não se Venda: oferecer muita orientação para a tarefa,
sentem preparados para assumir objetivando minimizar a falta de habilidade dos
responsabilidades liderados e muita ênfase no relacionamento com a
intenção de conquistá-los.

São capazes e estão dispostos a assumir Participação: apoiar e ser participativo.

responsabilidades

São capazes e ambicionam assumir Delegação: pouca ênfase na tarefa e no

responsabilidades relacionamento.
 Gerenciar a Equipe do Projeto
Influência:
Em razão do ambiente matricial, a
capacidade do gerente de projetos
de influenciar as partes
interessadas é fundamental para o
êxito do projeto. Isso envolve:
•Capacidade de persuasão e
articulação de pontos e posições.
•Escuta ativa e eficaz.
•Considerar diversas
perspectivas/situações.
•Alcançar acordo das questões críticas
e importantes.
•Manter a confiança mútua.
Fonte da imagem: http://www.gettyimages.pt
Gerenciar a Equipe do Projeto
Processo Decisório Eficaz:
É a capacidade de negociar e influenciar a
organização para a tomada de decisão.
Envolve:
•Foco nas metas a serem alcançadas.
•Seguir um processo para a tomada de
decisão.
•Estudar fatores ambientais.
•Desenvolver qualidades dos membros da
equipe.
•Estimular a criatividade da equipe.
•Gerenciar oportunidade e risco.
Conclusão

• A competência em gerenciamento de projetos

envolve vários aspectos.
• Entre eles, uma liderança bem-preparada e
integrada com sua equipe.
• O sucesso na gestão de projetos está
intimamente vinculado à gestão de pessoas,
pois elas são as protagonistas das entregas
planejadas no início do projeto.
Disciplina
MBA em Gestão de Projetos - Valter Castelhano De Oliveira (Doutorado)

Prepare-se! Chegou a hora de você testar o conhecimento adquirido nesta disciplina. A

Avaliação Virtual (AV) é composta por questões objetivas e corresponde a 40% da média final.
Você tem até três tentativas para “Enviar” as questões, que são automaticamente corrigidas.
Você pode responder as questões consultando o material de estudos, mas lembre-se de cumprir
o prazo estabelecido. Boa prova!

Atenção! Caso discorde de alguma resposta, você poderá solicitar a reanálise através da opção
“Revisão de Questão” disponível em “Solicitações”. Após a primeira tentativa de envio, você terá
o prazo de 7 (sete) dias para solicitar o recurso, depois deste prazo, quaisquer reclamações não
serão aceitas. Lembre-se de incluir argumentos claros e bem fundamentados!

1) Qual das alternativas melhor explica o que é o ruído na comunicação?

Alternativas:

Qualquer elemento de feedback da comunicação.

Qualquer elemento que interrompa a comunicação.
Qualquer elemento que interfira na comunicação.  CORRETO

Qualquer elemento que amplie a comunicação.

Qualquer elemento que neutralize a comunicação.

Código da questão: 10087

2) Quando utilizamos o ciclo PDCA para o plano de comunicação, a fase C significa:

Alternativas:

Implementar o plano de comunicação.

Obter a lista das partes interessadas e preparar o plano de comunicação.
Analisar os resultados por meio da revisão da performance do plano e identificar lições
aprendidas.  CORRETO
Identificar as necessidades e preparar o plano de comunicação.
Refletir sobre as conclusões da fase anterior, implementando ajustes.

Código da questão: 7222

3) O plano de comunicação utiliza várias ferramentas para possibilitam alcançar

diferentes níveis de envolvimento das partes interessadas. Para conscientizar as
partes interessadas o gerente de projetos costuma utilizar boletins, vídeos e correio
eletrônico. Qual o propósito do uso de reuniões de equipe e dos programas de
opinião?

Alternativas:

Apoio.  
Compreensão.
Envolvimento.  CORRETO

Compromisso.
Conscientização.

Código da questão: 7226

4) Dois consultores da equipe de um projeto frequentemente discordam. Você como

gerente do projeto, precisa encontrar um método de resolução de conflitos que
forneça uma solução de longo prazo. Qual método você decide usar?

Alternativas:
Imposição.
Confronto.
Colaboração.  CORRETO

Resolução de problemas.
Panos quentes.

Código da questão: 9626

5) Escolha a alternativa que corresponde a função das partes interessadas que estão
em branco na tabela abaixo (..? 1.., ..? 2 .., ..? 3 ..) :

Partes Interessadas Função e Papel no projeto

Gerente de projetos Profissional responsável pelo gerenciamento do projeto.

..? 1 .. Pessoa ou organização que utilizará o produto ou serviço

criado pelo projeto.

Organização executora Empresa ou organização cujos funcionários estão diretamente

envolvidos na execução do projeto.

..? 2 .. Grupo que está executando o trabalho relacionado ao

projeto.

Patrocinador (sponsor) Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o

projeto.

Influenciadores Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados

ao uso produto ou serviço criado pelo projeto, mas que
podem influenciar o andamento do projeto.

..? 3 .. Caso exista na organização executora, poderá ter

responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.

Alternativas:

Cliente, membros da equipe, PMO.  CORRETO

Membros da equipe, cliente, PMO.

Cliente, PMO, membros da equipe.
PMO, cliente, membros da equipe.
PMO, membros da equipe, cliente.

Código da questão: 8126

6) Como gerente de projetos você sabe que necessita identificar as partes

interessadas de um projeto e com base nisso definir sua estratégia de gerenciamento.
Para o novo projeto da construção de uma estrada você identificou Silvia e Roberto
como stakeholders importantes, verificando que Silvia tem alto poder de decisão na
empresa, mas seu interesse no projeto é baixo. Por sua vez, Roberto tem muitos
interesses no sucesso do projeto e ocupa uma posição na empresa que lhe dá também
muito poder. Você então decide marcar Silvia e Roberto no gráfico que mostra o grau
de poder x interesse das partes interessadas (figura abaixo). Qual a estratégia
indicada para gerenciar Silvia e Roberto?

Alternativas:

Silvia deve ser monitorada e Roberto deve ser mantido satisfeito.

Ambos devem ser mantidos satisfeitos.
Silvia de ser mantida satisfeita e Roberto deve ser gerenciado de perto.  CORRETO

Ambos devem ser gerenciados de perto.

Ambos devem ser monitorados.

Código da questão: 7928

7) Dentro do gerenciamento de projetos é correto afirmar que os objetivos do

processo de __________________ incluem:

I. Aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros do projeto, visando aumento

de capacidade, entregas do projeto, redução de custo, diminuição dos cronogramas e
melhoria da qualidade.

II. Aumentar a confiança dos integrantes das equipes, redução de conflitos e fortalecimento
do trabalho em equipe.

III. Criar uma cultura de compartilhamento, facilitando a transmissão de conhecimentos e

experiências entre os membros da equipe.

Alternativas:

Desenvolver a equipe do projeto.  CORRETO

Gerenciar as mudanças.
Executar a comunicação.
Mobilizar a equipe.
Planejar a comunicação.

Código da questão: 9623

8) Uma "War Room" pode ser usada para:

I. Reuniões de acompanhamento do trabalho do projeto.

II. Discutir questões interpessoais e comportamentos inadequados.

III. Disponibilizar informações importantes relacionadas ao projeto.

IV. Facilitar a interação, fortalecendo o espírito de equipe e a cooperação.

Estão corretas somente as afirmações:

Alternativas:

I, II, e IV.
II, III e IV.
Somente a III.
I, II e III.
I, II, III e IV.  CORRETO

Código da questão: 8128

9) Analisando a matriz de responsabilidade RACI, abaixo, assinale a afirmação correta:

Alternativas:

Para a atividade REVISÃO DA DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA, Carlos é responsável pela

execução, Ivone é responsável pela aprovação, Julia deve ser consultada e Pedro deve
ser informado.
Para a atividade TESTE DA MÁQUINA, Carlos é responsável pela execução, Ivone é
responsável pela aprovação, Julia deve ser consultada e Pedro deve ser informado. 
CORRETO

Para a atividade INSTALAÇÃO DE MÁQUINA, Carlos é responsável pela execução, Julia é

responsável pela aprovação, Pedro deve ser consultada e Ivone deve ser informada.
Para a atividade REVISÃO DA DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA, Pedro é responsável pela
execução, Ivone é responsável pela aprovação, Julia deve ser consultada e Carlos de ser
informado.
Para a atividade ELABORAÇÃO DO PLANO, Carlos é responsável pela execução, Ivone é
responsável pela aprovação, Julia deve ser consultada e Pedro deve ser informado.

Código da questão: 12961

10) A atividade de comunicação possui diversas dimensões. A comunicação que

ocorre através de boletins informativos, relatórios anuais é chamada de:

Alternativas:

Verbal.
Formal.
Vertical.
Interna.
Oficial.  CORRETO

Código da questão: 10459

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Período Lançamento: 25/12/2018 - 05/02/2019
Código Atividade: 1315655
Código Avaliação: 1228739