Artigo

Cecilio.
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Disputa de interesses, mecanismos de controle

e conflitos: a trama do poder nas organizações
de saúde*
Luiz Carlos de Oliveira Cecilio**

Maria Elisa Moreira***
S U M Á R I O : 1. Introdução; 2. Um mapa conceitual do poder para pensar as

organizações; 3. Desejo e macrorracionalidade organizacional: o sempre
presente conflito de interesses na organização; 4. O controle: da subjugação
à subjetivação; 5. O conflito: às vezes ruído, às vezes silêncio; 6. Conclu-
sões: pontos para um programa de investigação na área de teoria organiza-
cional e indicações gerais para propostas de reforma dos modelos de gestão.
S U M M A R Y : 1. Introduction; 2. A conceptual roadmap of the power to think

organizations; 3. Desire and organizational macrorationality: the ever present
conflict of interests in the organization; 4. The control: from subjugation to
subjectification; 5. The conflict: sometimes noise, sometimes silence; 6. Con-
clusions: items for an organization theory research program and general indi-
cations for management model reform proposals.
P A L A V R A S - C H A V E : poder; controle; conflito; interesses; organizações; ges-

tão.
KEY W O R D S: power; control; conflict; interests; organizations; management.
A categoria poder tem muita força explicativa no estudo das organizações

em geral, e as de saúde em particular. O poder e seus “correlatos” — confli-
tos, controle, interesses — têm sido tema de autores no campo da teoria das
organizações, utilizando-se sobretudo das obras de Weber, Foucault, Par-
* Artigo recebido em ago. 2001 e aceito em mar. 2002.

** Departamento de Medicina Preventiva e Social da FCM/Unicamp. E-mail: cecilioluiz@
uol.com.br.
*** Departamento de Medicina Preventiva e Social da FCM/Unicamp. E-mail: palmarviruez@
uol.com.br.
RAP Rio de Janeiro 36(4):587-608, Jul./Ago. 2002

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588 Luiz Carlos de Oliveira Cecilio e Maria Elisa Moreira
sons e Arendt, entre outros. As formulações destes últimos autores, quando

lidas de forma comparativa, contribuem para a configuração de um certo
campo analítico, construído pelo contraste e diálogo entre suas obras. Uma
definição mais cuidadosa de controle e conflito, bem como uma compreen-
são mais aprofundada do jogo de interesses em disputa nas organizações, a
partir destas quatro “matrizes teóricas”, poderia contribuir para orientar e
qualificar investigações sobre a dinâmica da vida organizacional na área da
saúde coletiva, especialmente os mecanismos de coordenação e gestão das
organizações de saúde.
Interests at strife, control mechanism and conflicts: the power scheme

within health organizations
The category power bears a truly strong explanatory force in the study of
organizations in general, and health organizations in particular. Power and
its “correlatives” — conflicts, control, interests — have been the theme for
some authors within the field of organization theory, namely by means of
the works of Weber, Foucault, Parsons, and Arendt, among others. These
authors’ formulations, when read in a comparative manner, can contribute
to the configuration of a certain analytical field, built on the contrast and
dialog between their works. A more careful definition of conflict, as well as
a deeper understanding of the antagonistic interests, based on those four
“theoretical matrices”, can provide orientation and qualify investigations on
the dynamics of public health organizational life, especially on the mecha-
nisms of coordination and management of health organizations.
1. Introdução
É possível recolher uma razoável produção teórica sobre a relevância da

temática do poder e suas manifestações — controle, conflito, interesses em
disputa — para a compreensão das organizações formais. Falamos, aqui, de uma
reflexão na qual o poder é tomado, explicitamente, como objeto de reflexão,
sem as ocultações e tergiversações tão comuns no superideologizado campo
da teoria geral da administração. São trabalhos nos quais o poder é tomado
como categoria com muito peso explicativo no esforço de compreensão das
organizações.
Chama-nos a atenção, também, a multiplicidade de concepções de po-
der tomadas como ponto de partida para as análises, na medida em que os au-
tores se prendem a referenciais teóricos distintos. Assim, é possível, apenas
para exemplificar esta diversidade, apontar: a utilização do referencial marxis-
ta por Motta (1986), a aplicação da concepção weberiana de autoridade por
Etzioni (1974, 1989) e, em parte, por Hall (1984); a combinação da matriz
marxista com a psicanálise, em Pagès e co-autores (1987); a utilização de um
referencial basicamente foucaultiano, como em McKinlay e Starkey (1997) e
Disputa de Interesses, Mecanismos de Controle e Conflitos 589
até uma posição contemporânea mais “eclética” encontrada nos trabalhos de

Segnini (apud Fleury & Fischer, 1996), Fleury e Fischer (1996), Vieira e Oli-
veira (1999), em produções acadêmicas, como Rozendo (2000) e Pereira
(2000), e em trabalhos internacionais, como Carapinheiro (1998). Nesta pro-
dução mais recente, é possível identificar o esforço de combinar uma revisão
crítica do modelo weberiano de burocracia (sem desconsiderá-lo) com outras
abordagens, em particular as agudas contribuições de Foucault para se pensar
o tema vigilância/disciplina/controle nas organizações e o debate que vem do
campo do interacionismo simbólico. Rozendo utiliza, de forma inovadora, o
pensamento arendtiano para analisar a prática da enfermagem no ambiente
hospitalar.
No campo da saúde, a temática do poder expressa-se de forma mais
evidente no debate em torno do controle e da autonomia dos seus profissio-
nais. Este tema tem sido abordado por autores que se ocupam da gestão dos
serviços de saúde, tentando responder a um problema prático da vida organi-
zacional: a acentuada autonomia do trabalho em saúde, em especial a práti-
ca médica, em contraposição à necessidade de coordenação por parte das
direções destas organizações.
Cecilio (1997, 1999a, 1999b) tem tratado do tema da autonomia e con-
trole na gestão dos serviços de saúde, observando que, mesmo nos modelos
pensados como mais participativos e democráticos, os trabalhadores em saú-
de têm demonstrado resistência à sua efetivação, denunciando seu caráter
controlador. Salienta, ainda, a dificuldade de redistribuição do poder dentro
das organizações. Isto acaba sendo um obstáculo ao controle social dos servi-
ços de saúde, na medida em que a população tem de enfrentar não só as dis-
tâncias estruturais e culturais de percepção sobre o objeto, como também a
situação política interna das organizações (Cecilio, 1999a). O que o autor
destaca ao analisar os hospitais é:
t o tema da autonomia é mais expressivo em relação aos médicos, que ten-

dem a colocar-se como defensores de regras e normas profissionais, corre-
lacionando autonomia com eficácia; com isto, acabam se confrontando
com o poder administrativo, pois atribuem aos administradores e gestores
uma racionalidade lucrativa e a lógica de eficiência;
t as equipes de saúde compõem-se de múltiplos estamentos profissionais por-

tadores de poderes/saberes muito assimétricos e que configuram arranjos
institucionais complexos, de modo que os projetos e estratégias são distin-
tos também;
t médicos geralmente comprometem a legitimidade do modelo por meio de

afastamento e omissão;
t enfermeiros procuram ocupar os novos espaços construídos e aproveitar

para romper o padrão de subordinação aos médicos, mas resistem em
abrir as relações de dominação que usualmente mantêm com a equipe au-
xiliar subordinada;
t o pessoal auxiliar de enfermagem retrai-se, temendo a explicitação dos ha-

bituais mecanismos de resistência que utilizam em contraposição à imen-
sa subordinação na hierarquia hospitalar;
t os outros profissionais da equipe acabam associando-se às “estratégias he-

gemônicas”.
Schraiber, Peduzzi, Sala, Nemes e Kon (1999:221-42) identificam

este problema como um dos principais desafios para a gestão em saúde coleti-
va. Ao escolher as várias categorias para problematizar este “campo de sabe-
res e práticas”, em particular a interação multiprofissional, a eficácia técnico-
científica, as adesões e a intercomunicação na relação direta de sujeitos, aca-
bam trazendo à tona esta contradição de autonomia e controle. O próprio re-
corte utilizado no trabalho foi justificado pelo fato destes problemas eleitos
serem para os gerentes “algo a disciplinar ou transformar, do ponto de vista
da organização e funcionamento geral do conjunto dos trabalhos, produtores
diretos das ações assistenciais” (Schraiber et alii, 1999:224). Deste modo, o
gerente como “administrador público” passou a “organizar e controlar unida-
des produtoras de cuidados de assistência médica” incorporando os “confli-
tos políticos e éticos” decorrentes deste processo. Por outro lado, a equipe
necessitaria renegociar sua posição, tradicionalmente assentada nos diferen-
ciais de saber tecnológico e de autoridade profissional, portanto em distintos
poderes. Para isto, a autonomia técnica e política deve compor-se dialetica-
mente com a necessidade de “construção de consensos”, para alcançar a arti-
culação requerida nos modelos a serem implantados.
Hortale (1999), ao discutir a descentralização na perspectiva das orga-
nizações, propõe, baseado em Tissier, o conceito de autonomia como “respon-
sabilidade tanto individual quanto para organização” (p. 21), procurando
superar esta contradição, na qual caberia à gerência “promover o desenvolvi-
mento dos coordenados, com estilo adequado à organização, promovendo e
criando condições para a autonomia dos mesmos” (p. 27). Para a autora, esta
aproximação entre os dois pólos de liberdade e subordinação não se realiza
conforme o desejado. A contradição também permanece como questão viva
para os autores e estudos mais modernos, ainda como uma problemática a ser
superada.
Em trabalho recente, Campos (2000) aborda, com centralidade, o tema
da autonomia e controle das organizações de saúde, em particular a aposta
de que a co-gestão destas organizações — incluindo trabalhadores, usuários e
representantes governamentais —, operacionalizada na forma de “rodas” ar-

ticuladas em complexa engrenagem, possibilitaria a construção de espaços
singulares no quais seria possível articular múltiplos interesses em disputa e
as diferenciadas cotas de poder dos tantos atores institucionais. Um espaço de
negociação, entendimento e peleja, no qual os desejos e interesses particula-
res seriam reconstruídos, modificados, remodelados, no encontro com as de-
terminações mais “objetivas”, regulares, “estruturais”, próprias de um espaço
mais geral.
2. Um mapa conceitual do poder para pensar as organizações
Para a construção de um referencial mínimo para a discussão do tema do po-

der, dentro da proposta deste artigo, adotamos duas condutas. A primeira é
reconhecer que já há um debate sobre o tema entre os autores que têm algu-
ma contribuição específica no campo da teoria das organizações, como apon-
tamos na introdução. Tal debate será tomado como um ponto de partida para
nossa discussão, em particular um certo uso recorrente e comum das contri-
buições de Foucault, Weber, Parsons e, em alguma medida, de Hannah Arendt
para se pensar o tema do poder nas organizações. A segunda conduta é fazer
uma leitura intencionalmente direcionada desses quatro autores “fundado-
res”, construindo diálogos entre suas obras, especificamente quando abor-
dam a questão do poder, com a pretensão de construir um “mapa conceitual
do poder” que, mesmo que precário, sirva como guia provisório para o reco-
nhecimento das possibilidades de leitura do tema nas organizações. Uma lei-
tura interessada, portanto, na qual a contextualização das reflexões desses
autores não será feita na referência a cada uma de suas obras, mas na compa-
ração ou contraste com outros autores. Uma bricolage a partir de fragmentos
de trabalhos que, reconhecidamente, contribuem para uma melhor compre-
ensão do poder nas organizações. Que se explicite, então, que o objetivo que
buscamos, neste ponto, menos do que fazer uma discussão extensiva sobre o
poder, é demarcar um certo campo de debate sobre o poder na perspectiva da
teoria das organizações. Vamos, então, aos diálogos.
O diálogo de Foucault com Hobbes: disciplina versus soberania
Uma das formas de se entender poder é, conforme Lebrun (1984:12), como a

potência que se expressa com uma força específica sob a determinação de
uma ordem, implicando a relação de dominação. Este poder hoje é tecniciza-
do, sofisticado e burocratizado, mas seu surgimento decorre das “necessida-
des de guerra” (Lebrun, 1984:22), em resposta a uma exigência de coerção.
Esse autor, a partir de Hobbes, defende que o conceito atual de poder está li-
gado ao surgimento das cidades e do Estado moderno. Aponta a correspon-
dente correlação com a noção de soberania e a proposição de que todo poder
para uns implica em despoder para outros, contendo, em si, a própria contra-
dição. A relação de poder, então, deste ponto de vista, é sempre de domina-
ção-submissão, cujo elemento principal é o medo e a certeza de que todos
temem a mesma coisa, a segurança do medo dos outros, o medo que procura
superar-se a si mesmo (Lebrun, 1984:48).
Em contraposição à concepção do poder como soberania, Foucault ado-
ta o conceito de disciplina, situando o poder como “um conjunto de relações”
dentro do corpo social, onde obrigatoriamente não seja necessária a oposição
dominação-submissão. Partindo da crítica de que a “teorização formal acadê-
mica de poder deriva de uma noção de soberania”, relativa “a um sujeito ori-
ginário cuja vontade é poder”, Foucault procura quebrar esta concepção
mecânica advinda, segundo ele, da relação com o modo de organização feu-
dal, que determinava um contato distante e pontual com o poder, propondo
uma visão que insere o poder “no corpo social mais que acima dele” (Clegg
1997:31). Nos cursos do Collège de France em 1975 e 1976, Foucault fez, de
forma veemente, esta contraposição entre a noção do poder soberano e a de
poder como disciplina. Em suas aulas naquele período, desenvolveu as idéias
de que o poder não se desenvolve e se exerce nas formas do direito e da lei,
não é algo que se toma ou se troca, não se constrói a partir de interesses, de
uma vontade, de uma intenção, não tem sua origem no Estado, portanto não
é dedutível e inteligível mediante a categoria jurídico-política da soberania
(Foucault, 2000:251). É uma desconstrução da noção hobbesiana do poder,
com desdobramentos importantes para a construção de uma teoria das orga-
nizações: “Em vez do tríplice elemento prévio da lei, da unidade e do sujeito
— que faz da soberania a fonte de poder e fundamento das instituições —
creio que se há de tomar o tríplice ponto de vista das técnicas, sua heteroge-
neidade e seus efeitos de submetimento, que fazem dos procedimentos de do-
minação a trama efetiva das relações de poder e dos grandes aparatos de
poder. A fabricação de sujeitos mais que a gênese do soberano: esse é o tema
geral” (Foucault, 2000:51).
Na nossa opinião, estes conceitos não são excludentes, mas falam de
formas diferentes de expressão do poder, na verdade, de dimensões distintas
de poder na macro e na microrrealidade social, formas explícitas e implícitas
onde a autoridade e a legitimação se fazem através de dispositivos diferen-
tes, mecanismos legais e/ou formais na estrutura hierárquica, ou na institu-
cionalização normatizadora das condutas e das práticas. Outra coisa não
estão dizendo McKinlay e Starkey (1997:10), por exemplo, quando afirmam
que “ao contrário do que diz Foucault, o poder monárquico não foi totalmen-
te substituído durante o iluminismo. Os poderes monárquico e disciplinar
continuam a coexistir numa incômoda inter-relação no último século XX”.

Adotamos essa postura nas nossas reflexões.
Coerentemente com sua visão de poder, Foucault insiste na dificuldade
em se dispor de instrumentos adequados para estudar o poder e na freqüente
limitação de tomá-lo apenas no aspecto de legitimação como “modelos legais”,
institucionalização ou, mesmo, como papel do Estado (Foucault, 1996:232).
Propõe, portanto, estudá-lo em campos específicos da realidade social, anali-
sando as racionalidades que atravessam esses campos, especialmente as estra-
tégias de resistência, como luta contra “as formas de dominação, de exploração
e de submissão da subjetividade” (Foucault, 1996:236). Neste último aspecto,
esta submissão, embora tenha suas relações com o econômico e o social, possui
uma especificidade e detém certa autonomia relativa dessas determinações, vis-
to que uma das estratégias deste poder é desvendar e dirigir as consciências in-
dividuais.
As relações de poder também se inserem de variadas formas tanto na in-
tersubjetividade, de homem para homem, quanto na construção de significados
através da comunicação de massa, ou no âmbito do simbólico, ou, ainda, na ob-
jetividade das formas concretas da realidade social, como “no domínio das coi-
sas, da técnica finalizada, do trabalho e da transformação do real” (Foucault,
1995:240-1). Essas relações de poder não se dão sobre os indivíduos, mas agem
sobre suas ações, dependendo da integração de graus variados de violência com
graus também variados de consentimento, havendo uma relação dialética entre
poder e liberdade, sem a qual aquele não se pode manter.
Diante destes enunciados, Foucault sugere que as instituições sejam estu-
dadas pelas relações de poder que encerram, observando-se “o sistema das dife-
renciações”, “os objetivos” (privilégios, lucros etc.), as “modalidades instrumen-
tais” (leis, normas, vigilância etc.), as “formas de institucionalização” (tradi-
ção, hábitos, moda etc.), e os “graus de racionalização” (Foucault, 1996:246).
Fischer (Fleury & Fischer, 1996:71) interpreta a definição de poder adota-
da por Foucault como processo dinâmico relacional microcontextualizado que
se organiza através de redes multivariadas e instáveis de indivíduos ou grupos
que, de suas posições, tanto se subordinam ao poder quanto o exercem por meio
de sua atividade organizacional cotidiana. Este processo é garantido pela ação
disciplinar coercitiva que, ao mesmo tempo que se impõe, permite a organiza-
ção de estratégias de resistência e oposição. Com isto, o papel político do poder
disciplinar, que é “minimizar a força humana na sua capacidade de resistência,
de contestação e de revolta” (Segnini, apud Fleury & Fischer, 1996:100), sempre
acaba permitindo que se estruturem outras estratégias dialeticamente opostas.
Motta (1986:73-4) entende que o poder disciplinar para Foucault con-
trasta com a visão de “objeto natural”, na medida em que é tomado como ten-
do múltiplas formas “em constante transformação” pelo processo histórico,
como “algo vivo no próprio tecido social”, valorizando “o poder em si, o sa-
ber e a instituição”.
O diálogo de Weber com Foucault: dominação burocrática e

dominação disciplinar
Weber (1991:20-1) vai marcar um outro campo de reflexão no debate das or-
ganizações quando defende que a ação social pode se orientar por uma “or-
dem legítima”. O que garante o cumprimento da ordem é o fato de possuir
legitimidade, e esta depende de uma “atitude interna” — baseada na tradi-
ção, no afeto, na racionalidade, no estatuto legal ou em princípios religiosos
— ou de suas “conseqüências externas”, em função de interesses ou expectati-
vas do grupo. Em qualquer dos casos, será decorrência de um acordo compar-
tilhado ou de uma relação de imposição-submissão. De todas as formas, a
ordem terá de partir de uma autoridade legítima. Weber é o teórico da autori-
dade e vai inspirar os autores que, como Hall (1984), afirmam que a obediên-
cia é resultado mais comum nas relações de poder do que o conflito.
A distribuição de poder nas relações sociais depende da “probabilidade
de impor a própria vontade” (Weber, 1991:33), de modo que a uma imposição
corresponde uma obediência. Diz-se haver disciplina quando a obediência é
imediata e está estruturada independentemente das estratégias e instrumentos
de dominação que interfiram no momento da ação, significando que já houve
internalização da ordem.
Assim, para Weber, a disciplina é essencial para o exercício do poder
burocrático e está relacionada também à eficácia das normas e regras, pois
disto também depende o grau com que as ordens serão internalizadas. Neste
ponto, verifica-se uma aproximação entre Foucault e Weber, o que também
defende Motta (1986:75), que considera a disciplina uma estratégia funda-
mental ao “funcionamento burocrático”.
Para Foucault, mesmo quando não vivemos em instituições totais, a “insti-
tucionalização” de nossas vidas é total. Para o autor, as prisões lembram fábri-
cas, escolas, acampamentos militares e hospitais, os quais, por sua vez, lembram
prisões. Por isso tudo é que Burrell (1997) considera que as proposições de Fou-
cault e Weber acabam, de alguma forma, confluindo, na medida em que o modo
de dominação “burocrático” pensado por este último é o mesmo modo de domi-
nação “disciplinar” do primeiro (Burrell, 1997:25). Foucault radicalizaria, se-
gundo Burrell, o conceito da “gaiola de ferro” que a racionalidade instrumental
cada vez mais presente nas sociedades ocidentais — expressão da visão pessi-
mista de Weber sobre os rumos da “civilização” — representaria para a liberda-
de dos homens.
O diálogo de Arendt com Parsons: o poder “de” mais do que o poder

“sobre”
Em Hannah Arendt temos outra concepção de poder que “resulta da capacida-

de humana de agir em conjunto, o que, por sua vez, requer consenso de muitos
quanto a um curso comum de ação” (Lafer, 1994:8). Esta visão de poder retor-
na à Antiguidade grega e propõe uma outra alternativa à identificação com so-
berania, isto é, a representação moderna de dominação-subordinação, que,
para a autora, é derivada da perspectiva histórica de Estado absoluto e gover-
nos totalitários. Dessa forma, também rompe com a relação de “mando e obedi-
ência”, introduzindo a possibilidade do “consentimento” (Arendt, 1994:34).
Esse modo de entender o poder pressupõe que ele existe na medida em
que emana do grupo e que este seja capaz de permanecer unido; é “a própria
condição que capacita este grupo a pensar e agir em termos de meios e fins”,
não se caracterizando, portanto, como um objetivo a ser alcançado ou um
meio a ser apropriado (Arendt, 1994:41).
Nesta concepção, a comunicação é essencial e o que faz a intermedia-
ção do poder é o discurso que, ao mesmo tempo que possibilita o debate, base
do agir em conjunto, permite a visibilidade do poder, porque o expressa no
espaço da aparência e cria a esfera pública (Fredo, 1995:117). Deste modo, é
“no domínio público, aquele espaço que quando existe e não está obscureci-
do, tem como função (...) iluminar a conduta humana, permitindo a cada um
mostrar para melhor e para pior, através de palavras e ações, quem é e do que
é capaz (...). A palavra, no processo de geração de poder, tem para Hannah
Arendt, não só a dimensão de comunicação, mas também (...) a de revela-
ção” (Lafer, 1994:I e XI). A palavra, portanto, identifica o sujeito e não ape-
nas a ação, é o “quem” em detrimento do “quê”, e isto se torna mais claro
quando os sujeitos estão reunidos, e é esta luminosidade e transparência que
se evidencia na esfera pública (Arendt, 1987:192-3). O poder não é uma enti-
dade, mas uma potencialidade, e só existe, “enquanto palavra e ato não se di-
vorciam (...), quando as palavras não são usadas para velar intenções mas
para revelar realidades, e os atos, não são usados para violar e destruir, mas
para criar relações e novas realidades” (Arendt, 1987:212).
No pensamento arendtiano, “o poder corresponde à capacidade huma-
na de não só agir, porém de agir em conjunto. O poder nunca é propriamente
de um indivíduo, pertence a um grupo e permanece em existência apenas en-
quanto o grupo prossegue unido (...) No momento em que desaparece o gru-
po, do qual o poder se originou a princípio (potestas in populo), sem um povo
ou grupo, não há poder” (Arendt, 1994:36).
A visão parsoniana do poder também dissocia-se dos conflitos de interes-
ses e, em particular, da coerção e força, ligando-se mais à autoridade e à busca
de consenso e metas coletivas. Por isso, Steven Lukes encontra aspectos algo si-
milares — na discussão específica do poder, é claro — entre os dois autores.
Para Parsons (apud Lukes, 1980:24), “o poder, então, é a generalizada capaci-
dade de assegurar o desempenho de obrigações por parte de unidades, num sis-
tema de organização coletiva, quando as obrigações são legitimadas com
referência ao seu impacto sobre metas coletivas e onde, no caso de recalcitrân-
cia, há um pressuposto de imposição de sanções de qualquer que seja a agência
daquela imposição”. Assim, tanto em Parsons quanto em Arendt, o poder se dis-

socia da relação comando-obediência e do negócio da dominação (Lukes,
1980:25), sendo esta uma forma bem diferenciada de conceituar o poder tal
como vimos até agora. Se, por um lado, é fácil dizer que a definição parsoniana
de poder é coerente ou serve para reforçar sua teoria de integração social, por
outro é necessário reconhecer o quanto tal concepção acaba tendo muita força
explicativa nos estudos sobre as organizações, mesmo no campo da saúde.
Vamos, então, adotar a posição de que, no estudo das organizações,
será necessário contemplar várias concepções de poder, já que em certos mo-
mentos enfatizam-se a legitimidade e a obediência (como em Weber), e em
outros a disciplina (como em Foucault) ou o poder que enunciam os coleti-
vos (como em Arendt) ou, ainda, pode-se encontrar associações destas con-
cepções, tal como expresso na figura 1.
Figura 1
Um mapa conceitual do poder
Poder como Poder disciplinar Autoridade

V IOLÊNCIA
Poder sobre Foucault Weber
Poder como Potência política Confluência de interesses

C ONSENSO de “homens em assembléia” visando objetivos sistêmicos
Poder de e poder com Hannah Arendt Parsons
Por outro lado, o poder por si só é “intangível”, poderíamos dizer. Se

essas concepções situam ideológica e epistemologicamente o termo, se emba-
sam-no teoricamente, se cumprem em especificar intencionalidades para a
categoria, não são suficientes para completar seu significado, abrangência e
profundidade como instrumento de pesquisa de uma realidade. Foi necessá-
rio, portanto, buscar outros elementos essenciais para a construção adequada
da categoria, que foram identificados como suas manifestações fenonêmicas,
em particular o controle, o conflito e a dinâmica de interesses na organização.
Estamos, aqui, aproveitando-nos da leitura que Carlos Matus faz de
Karel Kosik, ao defender que a problematização da realidade deve ser condu-
zida em “dois planos inter-relacionados: o fenonêmico ou plano de produção
de fatos (os fatos como são percebidos na superfície) e o plano das essências
ou estruturas determinantes do primeiro. Este é composto por dois outros
planos: o da fenoestrutura ou acumulação de poder”, também chamado de

organizacional, e o da “genoestrutura, ou das leis básicas que regulam uma
formação social” (Rivera, 1989:47).
Cremos que o tema do poder nas organizações poderia ser representa-
do na figura 2, na qual o campo/trama do poder está representado pela elip-
se, e constitutivos e imanentes a ele estão os interesses em disputa, os
mecanismos de controle e o conflito.
Figura 2
Uma cartografia da trama do poder nas organizações
Interesses
Conflitos Controle
A TRAMA DO PODER
Na seqüência, ocupamo-nos de deixar mais claros alguns desses conceitos.
3. Desejo e macrorracionalidade organizacional: o sempre presente

conflito de interesses na organização
O ponto de partida para a discussão do poder nas organizações poderia ou de-

veria ser o reconhecimento dos interesses em jogo, dos projetos em disputa, das
distintas intencionalidades dos vários autores. Mais adiante, vamos comentar
como este ponto de partida, aparentemente óbvio ou auto-evidenciável, não é
consensual entre os vários autores que estamos utilizando, em particular em
Foucault. Mas vamos considerar, por ora, que o poder se expressa na microfísi-
ca das relações organizacionais em função de uma dinâmica de interesses que
são disputados e defendidos por atores, isolada ou coletivamente. É a busca de

satisfação destes interesses que norteia a ação organizacional dos sujeitos. As-
sim, é necessário explorar a contraposição, sempre presente, entre os interes-
ses, desejos ou representações e expectativas individuais — a dimensão subje-
tiva de cada ator/trabalhador — e a dimensão mais objetiva e formal, “dura”,
enunciada como “objetivos organizacionais” ou a missão organizacional.
O tema do conflito de interesses nas organizações pode ser trabalhado
a partir de duas concepções principais. A primeira, devedora do pensamento
marxista, entende que o conflito de interesses na organização é tradução de
inconciliáveis interesses de classe, cravados no plano mais geral da sociedade
capitalista. Há uma reflexão de Tronti (apud Motta, 1986) que ilustra bem
esta posição: “O desenvolvimento capitalista está organicamente ligado à pro-
dução de mais-valia relativa. E a mais-valia relativa está organicamente liga-
da a todas as vicissitudes internas do processo de produção capitalista, àquela
unidade distinta e cada vez mais complexa entre processo de trabalho e pro-
cesso de valorização, entre as transformações nas condições de trabalho e a
exploração da força de trabalho, entre o progresso técnico e social em conjun-
to, por um lado, e o despotismo capitalista, por outro” (Motta, 1986:25). Os
inconciliáveis interesses de classe — capital versus trabalho; as classes sociais
lançando suas sombras no interior da fábrica: esta concepção está radicaliza-
da na visão de Poulantzas que iguala o Estado, a escola e a empresa capitalis-
ta quando afirma que “as instituições converteram-se, malgrado o desejo dos
idealistas, em simples apêndices do aparelho econômico” (Poulantzas, apud
Motta, 1986:19). As instituições como cenário da disputa Capital e Trabalho.
Para Segnini (apud Fleury & Fischer, 1996:89), a compreensão da rela-
ção social de exploração contida na formulação da mais-valia é fundamental
para análise da questão do poder e suas manifestações no interior das organiza-
ções: “O trabalho procura, através de diferentes formas, reduzir o tempo que
incorpora no produto; concomitantemente, o capital desenvolve técnicas e es-
tratégias organizacionais para reduzir o tempo incorporado na força de traba-
lho”. Em resumo, por esta visão há, no interior das organizações, um conflito
essencial, insolúvel, de interesses entre trabalhadores e patrões e, mesmo, en-
tre trabalhadores e uma tecnoburocracia que ocupa os mais altos escalões da
empresa.
A outra concepção do conflito de interesses toma como ponto de partida a
impossível realização do desejo individual no duro contexto das organizações
formais: o desejo prisioneiro da “gaiola de ferro” da racionalidade instrumental
que move a burocracia, com pensa Weber. Aqui há um evidente deslocamento
em relação às categorias anteriormente utilizadas: a ênfase não é mais em “clas-
ses sociais”, mas em motivação do sujeito individual, seu desejo e interesse, a di-
fícil conciliação de interesses individuais com “objetivos organizacionais”. O
sujeito é o “objeto” a ser problematizado. Sujeito, e não classe. Delimita-se um
campo central na teoria das organizações, que é pensar a “confluência” de inte-
resses entre trabalhadores e patrões ou direção da organização governamental.

Trata-se da possibilidade de obter adesão espontânea, de “ser feliz no trabalho”,
de pensar que é possível, por meio de mecanismos de gestão, aproximar, cada
vez mais, o interesse individual do organizacional. Não seria demais dizer que
esta é a discussão que tem centralidade em todo o percurso da constituição da
teoria geral da administração, de Taylor aos autores mais contemporâneos.
Discutir a questão de interesses e intencionalidades, em Foucault, reme-
te-nos ao cerne de sua provocativa visão do poder. Para o autor, “as relações de
poder são, ao mesmo tempo, intencionais e não-subjetivas. Se, de fato, são inte-
ligíveis, não é porque sejam efeito, em termos de causalidade, de uma outra
instância que as explique, mas porque são atravessadas de fora a fora por um
cálculo: não há poder que se exerça sem uma série de miras e objetivos. Mas isso
não quer dizer que resulte da escolha ou da decisão de um sujeito, individual-
mente; não busquemos na equipe que preside sua racionalidade; nem a casta
que governa, nem os grupos que controlam os aparelhos do Estado, nem aque-
les que tomam as decisões econômicas importantes, gerem o conjunto da rede
de poderes que funciona em uma sociedade (e a faz funcionar): a racionalida-
de do poder é a das táticas muitas vezes bem explícitas no nível limitado em
que se inscrevem — cinismo local do poder” (Foucault, 1985:90-1).
Gilles Deleuze (1988), ao fazer uma leitura de poder em Foucault, desta-
ca alguns aspectos que nos ajudam a ter uma dimensão da radicalidade da con-
cepção foucaultiana. Primeiro, “o poder é uma relação de forças, ou melhor,
toda relação de forças é uma ‘relação de poder’. (...) A força não tem objeto
nem sujeito” (Deleuze, 1988:78, grifo nosso). Depois, quando Foucault chama o
poder de diagrama, ou seja, “uma função que se deve destacar de qualquer uso
específico” (Deleuze, 1988:80, grifo nosso). Por fim, ao considerar que “as ins-
tituições não são fontes ou essência, e não têm essência nem interioridade”.
(Deleuze, 1988:83). As instituições seriam condensações de múltiplos vetores
de força que as atravessam. Assim, a partir de Foucault, não dá para pensar em
“objetivos” (“interesses”) ou em uma macrorracionalidade organizacional, coi-
sa considerada como aproblemática ou “auto-evidente” pela maioria dos auto-
res que produzem na denominada teoria geral da administração.
Os autores que pensam as organizações a partir da teoria da ação, de cla-
ra extração weberiana, mas também em franco diálogo com a fenomenologia,
rejeitam a idéia da organização com objetivos, como uma “estrutura”, e vão
pensá-la como um ordenamento sempre precário e provisório, como uma or-
dem negociada, como um devir, fruto de incontáveis encontros de atores que
dão significados particulares aos processos que vão vivenciando na “organiza-
ção”, confirmando ou não as “províncias finitas de significados” que trazem de
“fora” (Silverman, 1975). Uma ordem negociada. Aqui também a idéia dos ob-
jetivos ou interesses formais da direção é relativizada em face da miríade de in-
teresses e de significados que são portados pelos tantos atores que “fazem” a
organização. Habermas (1987) diria que os atores têm, “às suas costas”, um
mundo da vida que invade a racionalidade instrumental do sistema.
Para Parsons (1967:64), a ação dos atores orienta-se para fins correla-
cionados a valores compartilhados no espaço social, visto como um sistema
integrado, determinando a ordem normativa do sistema, que, por sua vez, vai
orientar a ação dos atores. Quanto mais institucionalizada for esta ordem
normativa, e isto ocorre nas organizações, mais eficaz será para direcionar os
interesses dos atores. Desta forma, o ator “busca seu próprio interesse” den-
tro do sistema “mas só pode alcançá-lo, conformando-se em certo grau com a
definição institucionalizada da situação” (Parsons, 1967:66). As instituições
fornecem as “pautas que definem o essencial da conduta legitimamente espe-
rada das pessoas, enquanto estas desempenham papéis estruturalmente im-
portantes no sistema social” (Parsons, 1967:207), de modo que os interesses
individuais e grupais, além de se estruturarem de acordo com a “situação real
em que as pessoas atuam” também dependem da definição coletivamente
construída da situação (Parsons, 1967:209).
Pagès e outros (1987) fazem uma criativa combinação da abordagem mar-
xista, reconhecendo o antagonismo capital/trabalho como definidor do campo
de interesses na organização, mas, ao mesmo tempo, se utilizam da psicanálise
para entender ou tentar explicar por que os indivíduos “aderem” de forma “vo-
luntária” à organização, fazendo seus os objetivos organizacionais, mesmo quan-
do estes vão contra seus interesses mais fundamentais. Para esses autores, “o
indivíduo está ligado à organização hipermoderna não apenas por laços mate-
riais e morais, por vantagens econômicas e satisfações ideológicas. A estrutura in-
consciente de seus impulsos e de seus sistemas de defesa é ao mesmo tempo
modelada pela organização e se enxerta nela, de tal forma que o indivíduo repro-
duz a organização, não apenas por motivos racionais, mas por razões mais pro-
fundas que escapam à sua consciência. A organização tende a se tornar fonte de
sua angústia e de seu prazer. Este é um dos aspectos mais importantes do seu po-
der. Seu domínio está na sua capacidade de influenciar o inconsciente, de ligá-lo
a ela de forma quase indissolúvel, com mais força e de toda maneira diferente
que no caso da empresa clássica” (Pagès et alii, 1987:144).
4. O controle: da subjugação à subjetivação
Defendemos a idéia de que duas definições opostas de controle têm muita for-
ça explicativa na teoria das organizações: os conceitos de controle vertical e de
controle em rede.
O controle vertical é o que vemos mais facilmente: formas evidentes de
controle. O controle vertical tal qual nasce nos exércitos e nas grandes buro-
cracias asiáticas, séculos antes de Cristo. Comando, supervisão, observação
direta, marcação de tempos do trabalho, hierarquia, mando: estes seus atri-

butos. Fayol e Taylor deram-lhe a definição, ou melhor, fizeram a descrição
completa. O controle vertical como manifestação mais explícita do poder so-
berano.
Isto dito, seria interessante nos determos um pouco mais no conceito do
que estamos chamando, por falta de nome mais adequado, de controle em rede.
Maanen (1996:61) afirma que as organizações modernas tendem a abandonar
meios coercitivos explícitos, substituindo-os por métodos disciplinadores, onde
as normas e regulamentos são impostos pelos padrões norteadores do “recruta-
mento, seleção, profissionalização, treinamento intensivo”, além de outras for-
mas de controle. Dessa forma, ocorre, como destaca Clegg (1997:35), “uma
subjetivação identificada com o poder disciplinar, [que] opera primariamente
por meio da ampliação da capacidade de calcular os indivíduos, seja medindo e
comparando, seja treinando e corrigindo em estratégias de substituição das
condições (favorecedoras) de subjetividade” por outras que visam a regulari-
zar, rotinizar e vigiar constantemente (para o controle). Poder em rede, a mi-
crofísica do poder. Como diria Foucault (2000:38): “O poder, creio, deve ser
analisado como algo que circula, ou melhor, como algo que circula em cadeia.
Nunca está localizado aqui ou lá, nunca está em mãos de alguns, nunca se
apropria como uma riqueza ou um bem. O poder funciona. O poder se exerce
em rede e nela os indivíduos não só circulam, como também estão em condi-
ção de sofrê-lo e de exercê-lo (...). Em outras palavras, o poder transita pelos
indivíduos, não se aplica a eles”.
O poder disciplinar é mais potente quando atua por meio de instrumen-
tos administrativos, de modo que as tecnologias modernas nesta área visam a
tornar os indivíduos reconhecíveis, calculáveis e comparáveis. Mesmo nos mo-
delos participativos, centrados na equipe e na autonomia, estas questões conti-
nuam importantes, porque, diferentemente dos modelos antigos de vigilância,
nestes, “todos se olham e todos são vistos” (McKinlay & Starkey, 1997:10-1).
Antunes (1995:34), ao analisar os novos arranjos produtivos no capitalis-
mo, percebe algo semelhante ao que estamos denominando controle em rede.
“A subsunção do ideário do trabalhador àquele vinculado pelo capital, a sujei-
ção do ser que trabalha ao ‘espírito’ Toyota, à ‘família’ Toyota, é de muito maior
intensidade, é qualitativamente distinta daquela existente na era do fordismo.
Esta era movida centralmente por uma lógica mais despótica; aquela, a do toyo-
tismo, é mais consensual, mais envolvente, mais participativa, em verdade mais
manipulatória”.
É possível apontar correspondências entre estes dois enfoques do con-
trole e as definições de poder que tentamos sistematizar no início do artigo.
Nelson (apud McKinlay & Starkey, 1997:9) nos dá uma pista com a expres-
são “autoridade monárquica na burocracia racional”. Controle vertical e po-
der soberano. Controle aceito, explícito, visível.
A abordagem que Foucault faz do poder, desconstruindo a concepção

hobbesiana da soberania, traz pelo menos duas contribuições importantes
para pensar o controle em rede, tal qual o estamos conceituando: o conceito
de Panopticon (emprestado de Bentham) e o conceito de disciplina, que ca-
minham juntos. Relacionando o Panopticon de Bentham com disciplina, regu-
lação e vigilância, Foucault afirma: “A real sujeição nasce de uma relação
fictícia. Assim, não é necessário constranger o presidiário a ter bom compor-
tamento, conter o louco ou convencer o paciente a obedecer os regulamen-
tos. Bentham ficou surpreso como as instituições panópticas poderiam ser tão
leves (...) não mais barras, não mais correntes, não mais portas trancadas (...)
Quem se sujeita ao campo de visibilidade e sabe disso assume responsabilida-
de pelos constrangimentos do poder; deixa que ajam espontaneamente sobre
si mesmo; permite que se inscreva em si mesmo a relação de poder na qual
joga dois papéis; se transforma no princípio de sua própria sujeição” (Fou-
cault, apud McKinlay & Starkey, 1997:2).
E Parsons, na medida em que prevê a imposição de sanções no caso de
“recalcitrância” de alguém em cumprir as metas coletivas, estaria falando de
um controle entre pares, mais do tipo rede ou do tipo “topo-base”, na lógica
do poder soberano? Anthony Giddens já havia alertado para esta incoerência
ou debilidade do pensamento parsoniano ao afirmar que “a conceituação do
poder, oferecida por Parsons, permite-lhe desviar todo o peso de sua análise
do poder enquanto expressando uma relação entre indivíduos ou grupos na
direção, na direção da visão do poder enquanto uma ‘propriedade sistêmica’.
É ignorar que as metas coletivas, ou até valores atrás delas, possam ser o re-
sultado de uma ‘ordem negociada’, construída sobre conflitos entre partidos
que detêm o poder diferencial, desde que, para Parsons, o ‘poder’ pressupõe a
preexistência de metas coletivas” (Giddens, apud Lukes, 1980:25-6). Poder
soberano, afinal.
5. O conflito: às vezes ruído, às vezes silêncio
Segundo Hall (1984:92-3), haveria três possíveis visões do conflito. Na visão

que denomina unitária, a partir de uma classificação proposta por Burrel e Mor-
gan, o conflito seria encarado “como um fenômeno raro e transitório que pode
ser eliminado através da ação gerencial apropriada. Quando ele efetivamente
ocorre, costuma ser atribuído às atividades de desviantes e criadores de caso”.
Uma outra possibilidade, naquilo que Hall denomina de visão pluralista, seria
encarar o conflito “como uma característica intrínseca e inerradicável dos as-
suntos organizacionais, enfatizando-se seus aspectos potencialmente positivos
e funcionais”. Finalmente, numa visão denominada radical, o conflito seria en-
carado como “uma força motora onipresente e causadora de rupturas, que im-
pele às mudanças na sociedade em geral, nas organizações em particular.

Reconhece-se que o conflito pode ser um aspecto reprimido do sistema social,
nem sempre visível no nível empírico como uma ‘realidade’”. O conflito silen-
cioso. O não-ruído.
Idéias parecidas, mas desenvolvidas de forma mais elaborada, podemos
encontrar em Lukes (1980). Para este autor, haveria três visões diferenciadas
de poder, cada uma delas caracterizada de acordo com a forma como encara o
conflito. Numa visão dita unidimensional, a ênfase é no comportamento da to-
mada de decisões, envolvendo sempre conflito real, observável. “O conflito, se-
gundo esta visão, seria fundamental, por prover um teste experimental das
atribuições do poder: sem ele, parece imaginar-se, o exercício do poder deixará
de aparecer” (Lukes, 1980:11). Na visão bidimensional, teria poder aquela pes-
soa ou grupo que criasse ou reforçasse barreiras ao arejamento público dos con-
flitos de política. “Todas as formas de organização política têm um preconceito
em favor da exploração de algumas espécies de conflito e supressão de outras,
porque a organização é a mobilização de preconceitos. Algumas discussões são
organizadas dentro da política e outras fora dela” (Bachrach & Baratz, apud
Lukes, 1980:13). A crítica à visão unidimensional seria por ela não levar em
consideração “o fato que o poder seja, e de fato é, exercido ao confinar o esco-
po da tomada de decisões a discussões relativamente ‘tranqüilas’” (Lukes,
1980:14). Para Lukes (1980:15), haveria, no entanto, uma confluência entre as
duas visões no fato de darem “ênfase no conflito real, observável, aberto ou en-
coberto. As duas visões sustentam que o poder, na tomada de decisões, só
emerge onde há conflito”.
Uma terceira visão do poder, a tridimensional, parte do questionamento
de que os interesses sejam sempre conscientemente articulados e observáveis,
de forma que a insistência no conflito real e observável teria como conseqüên-
cia supor o poder só ser exercido em situações de conflito. A contraposição a esta
posição poderia ser assim resumida: “A pode exercer poder sobre B, ao levá-lo a
fazer o que não quer, mas também exerce poder sobre ele ao influenciar, mol-
dar ou determinar seus próprios desejos. Com efeito, não é o supremo exercí-
cio do poder levar outro, ou outros, a ter desejos que se queria que tivessem —
isto é, assegurar obediência, controlando seus pensamentos e desejos?” (Lukes,
1980:18). Caberia aqui o conceito de conflito latente, “consistindo numa contra-
dição entre os interesses dos detentores do poder e os verdadeiros interesses da-
queles por eles excluídos” (Lukes, 1980:19). Ou ainda, “este conflito é latente,
no sentido pressuposto que haveria um conflito de desejos e preferência entre
aqueles exercendo o poder e aqueles sujeitos a ele, caso estes tomassem cons-
ciência dos seus interesses” (Lukes, 1980:21).
Para Wieviorka (1997:37), “a violência significa a perda, o déficit, a au-
sência do conflito, a impossibilidade para o ator de estruturar sua prática em
uma relação de troca mais ou menos conflitiva, ela expressa a defasagem ou o
fosso entre as demandas subjetivas de pessoas ou grupo e a oferta política,

econômica, institucional ou simbólica”.
Uma outra possibilidade de se analisar os conflitos é considerá-los como
manifestações “de superfície” das tensões constitutivas da organização. “Há vá-
rias possibilidades de se pensar a origem ou a gênese do conflito. Nós vamos
trabalhar com a idéia de que os conflitos são manifestações fenomênicas, de su-
perfície, de tensões constitutivas da vida organizacional, que localizamos em ní-
vel mais ‘profundo’, na ‘estrutura’. Assim, o conflito observado, enunciado,
reconhecido pelos atores institucionais, quando ‘a instituição fala’, seriam a par-
te visível, dinâmica, multiforme de determinações mais estáveis, ‘estruturais’,
constitutivas da vida organizacional. As tensões constituem, plasmam, mode-
lam a organização. As tensões são produtivas/destrutivas. Há uma relação dia-
lética entre tensão constitutiva, conflito e mudança” (Cecilio & Merhy, 2001).
Portanto, a utilização do conflito como categoria analítica deverá levar
em conta tanto sua manifestação visível, observável, comportamental — o con-
flito explícito —, quanto o fato de que o conflito pode ser negado ao ser impedi-
do de entrar na agenda de discussão da direção — o conflito latente, ou virtual
ou potencial —, na medida em que poderia haver conflito se fosse rasgado o
véu ideológico que impede certos atores de sequer reconhecer seus interesses.
Seria possível estabelecer uma correspondência entre estas distintas formas de
se enfocar o conflito e as várias abordagens do poder e seus mecanismos de
controle correspondentes? Acreditamos que sim. O conflito aberto, visível, fi-
liar-se-ia mais a uma concepção do poder soberano, do tipo soma zero, com seus
mecanismos verticais de controle. Interesse contra interesse. Mobilização de re-
cursos de poder. Enfrentamentos, violência, autoridade: conflitos observáveis. O
conflito negado, evitado, manobrado, como na visão bidimensional de Steven
Lukes, poderíamos dizer, relaciona-se muito a esta concepção na medida em que
tem, como no caso do conflito aberto, uma base comportamental. Aliás, segundo
esse autor, as visões uni e bidimensional acompanhariam Max Weber, que acen-
tua, no final das contas, a realização da vontade de alguém, apesar da resistência
de outros (Lukes, 1980:18).
O que dizer, então, do conflito potencial, quando não há resistência,
não há sequer vontade e reconhecimento de seus interesses reais pelo domi-
nado? “Não é o supremo e mais insidioso exercício do poder evitar que as pes-
soas tenham qualquer tipo de queixas ao moldarem-se suas percepções,
conhecimentos e preferência, de tal modo que aceitem seu papel na existente
ordem das coisas, seja porque não possam ver ou imaginar alternativa para
ela ou porque a vejam como natural e imutável ou porque a valorizem como
divinamente ordenada e benéfica?” (Lukes, 1980:19). Um diálogo, de novo,
com Weber, com certeza, a partir de suas categorias de autoridade legal-for-
mal, carismática e tradicional: poder não-questionado, legítimo. Mas um diá-
logo mais sutil e menos óbvio com Foucault. McKinlay e Starkey (1997:11)
destacam a crescente atenção que Foucault dedicou ao tema do desejo nos
seus últimos trabalhos, em particular ao tentar explicar o aparente envolvi-

mento “voluntário” de sujeitos a sistemas de poder que poderiam ser considera-
dos atuando contra seus mais caros interesses. Situação de poder, de dominação,
de violência sem conflito observável ou sequer negado. Ausência de conflitos.
Conformidade. Produção de sujeitos “assujeitados”.
6. Conclusões: pontos para um programa de investigação na área de

teoria organizacional e indicações gerais para propostas de reforma
dos modelos de gestão
Tentamos, nos parágrafos anteriores, esboçar, mesmo que de forma precária, um

certo mapa conceitual do poder. Partimos da idéia de que não há uma única defi-
nição de poder. Da visão hobbesiana do poder soberano, ao poder como diagra-
ma em Foucault, há um campo de definições amplíssimo, de conceituações que
ora se excluem ora se sobrepõem ou, mesmo, se tangenciam. Tentamos, tam-
bém, demonstrar como são possíveis diferentes definições de conceitos como
controle, conflito e jogo de interesses, que consideramos como “desdobramen-
tos” da concepção de poder adotada. O controle duro, explícito, de base compor-
tamental, a “cara explícita” do poder, convive com formas sutis de controle, que
vão da “mobilização de preconceitos” para impedir a entrada de certos temas na
agenda de debate da organização à manipulação de desejos e pulsões dos traba-
lhadores. O controle oculto. A disciplina, a obediência automática, a fusão dos in-
teresses individuais aos interesses da organização. A negação do sujeito. Por
outro lado, os conflitos abertos, observáveis, ruidosos, não expressariam, de for-
ma plena, uma realidade muito mais complexa de conflitos negados, que não en-
tram sequer na agenda de discussão e decisão controlada pelos grupos de maior
poder na organização, para não falar dos conflitos latentes, sequer reconhecidos
por sujeitos que, manipulados em sua subjetividade, nem mesmo chegam a reco-
nhecer seus direitos e interesses negados. Por fim, o reconhecimento de que há
uma tensão, quase sempre incontornável, entre desejos, interesses, significados,
sentidos dos sujeitos individuais e os “objetivos organizacionais” com sua lógica
sistêmica e finalística. Temas que, mais do que pura especulação acadêmica, por
certo têm forte influência no modo de se pensar a gestão das organizações em ge-
ral e as de saúde em particular, com toda a sua singularidade.
Quisemos, com esta discussão, alinhavar alguma idéias que acreditamos
possam ser úteis em futuras investigações sobre as organizações de saúde:
t poder, controle e conflitos são categorias com muita força explicativa para a
compreensão das organizações de saúde; entendemos que controle e confli-
to podem ser trabalhados como manifestações mais fenomênicas ou superfi-
ciais das configurações do poder na organização, ou seja, fazer da observa-
ção de como se manifestam e são tratados (ou negados) os conflitos e da

compreensão sobre como são operados os mecanismos (mais ou menos ex-
plícitos) de controle organizacional; “caminhos” para um desvelamento das
reais relações de poder existentes nas organizações, na perspectiva de con-
dução de mudanças mais radicais;
t a maneira como se entende a contradição entre os interesses dos trabalha-

dores e os “objetivos organizacionais” tem muita força na modelagem das
estratégias de gestão;
t coexistem, nas organizações de saúde, de forma tensa e nunca resolvida,

mecanismos de controle verticais com aqueles mais em rede; este é um
tema que tem centralidade no debate sobre os modos de se fazer a gestão,
em particular a coordenação do cuidado.
As propostas de “democratização” da vida organizacional, vindas da dire-

ção superior, são vistas como controladoras pelos trabalhadores, o que gera
contra-estratégias ativas de resistência. De fato, quase sempre, tais estratégias
trazem, implicitamente, um desejo de maior controle por parte da direção su-
perior.
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Cecilio.

fm Page 587 Tuesday, November 5, 2002 2:40 PM

Disputa de interesses, mecanismos de controle

Luiz Carlos de Oliveira Cecilio**

S U M Á R I O : 1. Introdução; 2. Um mapa conceitual do poder para pensar as

S U M M A R Y : 1. Introduction; 2. A conceptual roadmap of the power to think

P A L A V R A S - C H A V E : poder; controle; conflito; interesses; organizações; ges-

KEY W O R D S: power; control; conflict; interests; organizations; management.

A categoria poder tem muita força explicativa no estudo das organizações

* Artigo recebido em ago. 2001 e aceito em mar. 2002.

RAP Rio de Janeiro 36(4):587-608, Jul./Ago. 2002

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sons e Arendt, entre outros. As formulações destes últimos autores, quando

Interests at strife, control mechanism and conflicts: the power scheme

É possível recolher uma razoável produção teórica sobre a relevância da

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até uma posição contemporânea mais “eclética” encontrada nos trabalhos de

t o tema da autonomia é mais expressivo em relação aos médicos, que ten-

t as equipes de saúde compõem-se de múltiplos estamentos profissionais por-

t médicos geralmente comprometem a legitimidade do modelo por meio de

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t enfermeiros procuram ocupar os novos espaços construídos e aproveitar

t o pessoal auxiliar de enfermagem retrai-se, temendo a explicitação dos ha-

t os outros profissionais da equipe acabam associando-se às “estratégias he-

Schraiber, Peduzzi, Sala, Nemes e Kon (1999:221-42) identificam

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representantes governamentais —, operacionalizada na forma de “rodas” ar-

2. Um mapa conceitual do poder para pensar as organizações

Para a construção de um referencial mínimo para a discussão do tema do po-

O diálogo de Foucault com Hobbes: disciplina versus soberania

Uma das formas de se entender poder é, conforme Lebrun (1984:12), como a

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continuam a coexistir numa incômoda inter-relação no último século XX”.

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O diálogo de Weber com Foucault: dominação burocrática e

O diálogo de Arendt com Parsons: o poder “de” mais do que o poder

Em Hannah Arendt temos outra concepção de poder que “resulta da capacida-

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daquela imposição”. Assim, tanto em Parsons quanto em Arendt, o poder se dis-

Poder como Poder disciplinar Autoridade

Poder como Potência política Confluência de interesses

Por outro lado, o poder por si só é “intangível”, poderíamos dizer. Se

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planos: o da fenoestrutura ou acumulação de poder”, também chamado de

Uma cartografia da trama do poder nas organizações

Na seqüência, ocupamo-nos de deixar mais claros alguns desses conceitos.

3. Desejo e macrorracionalidade organizacional: o sempre presente

O ponto de partida para a discussão do poder nas organizações poderia ou de-

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são disputados e defendidos por atores, isolada ou coletivamente. É a busca de

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resses entre trabalhadores e patrões ou direção da organização governamental.

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4. O controle: da subjugação à subjetivação

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direta, marcação de tempos do trabalho, hierarquia, mando: estes seus atri-

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A abordagem que Foucault faz do poder, desconstruindo a concepção

5. O conflito: às vezes ruído, às vezes silêncio

Segundo Hall (1984:92-3), haveria três possíveis visões do conflito. Na visão

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