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estratégico al que se enfrentan las gestionar los aspectos clave del negocio
empresas, que consiste en adaptarse a mediante la monitorización de objetivos
un mundo nuevo, global y competitivo. empresariales.
Según Kaplan y Norton las mediciones Los objetivos se distribuyen en áreas o
son importantes, si no puedes medirlo, perspectivas, conformando la
no puedes gestionarlo. arquitectura del Mapa Estratégico.
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puede construir su futuro de forma y suministrar la dirección futura de la
exitosa cumpliendo su misión y compañía que le permitirá convertir la
garantizando que todos los visión en acción, por medio de un
trabajadores mantengan un sentido de conjunto coherente de indicadores
pertenencia. agrupados en cuatro diferentes
perspectivas, a través de las cuales es
Además de comunicar la visión a posible ver el negocio en conjunto. En
todos en la organización, logra llevarla la Tabla 1, se señalan las
a cabo mediante las acciones concretas Características del Cuadro de Mando
que pueden realizarse, haciendo (CMI)
posible el aprendizaje estratégico que
convierte la visión en un proceso
dinámico de retroalimentación Características Explicación
permanente, propiciando que se pueda Integral Parte de un enfoque
adaptar de forma rápida a las nuevas holístico. Utiliza varias
perspectivas para ver la
circunstancias del entorno y del organización o los
mercado. procesos como un todo.
Balanceada Garantiza el equilibrio
El CMI garantiza el cumplimiento de de la estrategia, así
la visión de la organización, y esta es como sus indicadores
de gestión tanto
la actividad más importante que financieros como no
deberían ejecutar para lograr sus financieros.
objetivos. Se convierte en una Estratégica Relaciona los objetivos
poderosa herramienta de simulación estratégicos entre si y
para realizar el modelamiento de la los expresa en un mapa
estrategia. Es posible definir las de enlaces causa –
efecto.
hipótesis sobre las que se basa la Simple La complejidad de la
estrategia e ir comprobándolas organización y de su
mediante un mapa de enlaces causa- estrategia se simplifica
efecto entre los objetivos estratégicos al presentarlo en un
y en la relación entre los indicadores modelo único. Cuenta
con herramientas de
de resultados y los guía o impulsores apoyo que le permiten
del resultado. desarrollar indicadores
de gestión que faciliten
El CMI hace posible el aprendizaje traducir la visión y
estratégico; una vez probadas las estrategia de la
organización.
hipótesis de las estrategias es fácil
Concreto Refleja en indicadores
conocer cómo llevar a la organización específicos y
a conseguir su visión, se convierte en relacionados los
un proceso dinámico de objetivos estratégicos y
retroalimentación permanente y si, por los inductores de
actuación, lo que
ejemplo, algún factor externo cambia,
clarifica la estrategia.
le permitirá ser proactivo y en forma Causal El mapa estratégico
rápida actuar para adaptarse a las establece la relación
nuevas circunstancias. causa – efecto, los
inductores de actuación
Ricardo Martínez Rivadeneira y los indicadores de
resultados.
(2001:12) plantea que el CMI es una
forma integrada, balanceada y
estratégica de medir el progreso actual Tabla 1. Características del Cuadro
de Mando Integral (CMI)
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Comunicación y vinculación
con los objetivos e indicadores
estratégicos.
El Cuadro de Mando Integral
proporciona a los directivos el Planificación, establecimiento
instrumental que necesitan para
de objetivos y alineación de las
navegar hacia el éxito competitivo.
Hoy, las organizaciones están iniciativas estratégicas.
compitiendo en entornos complejos y,
por lo tanto, es vital que tengan una Aumento de la
exacta comprensión de sus objetivos y retroalimentación y de la
de los métodos que han de utilizar formación estratégica.
para alcanzarlos. Esta herramienta se
basa en la configuración de un mapa En el CMI se evidencia la existencia
estratégico gobernado por la de un conjunto de elementos comunes
relaciones Causa-Efecto. Lo en cualquier proceso de aplicación de
importante es que ninguna perspectiva esta herramienta para el control de
funciona de forma independiente, sino gestión. Estos elementos estarán en
que se puede tomar la iniciativa correspondencia con la naturaleza de
actuando en cualquiera de ellas. Se la organización, en la cual se aplica la
debe indicar que estos objetivos herramienta y la estrategia de la
constituirían el efecto de la forma de misma. Los elementos comunes son:
actuar con los Clientes y, a su vez, el
logro de los objetivos dependerá La revisión del plan
necesariamente de cómo se hayan estratégico.
programado y planificado los procesos
internos. El estudio de los procesos.
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indicadores en un sistema de gestión manera sencilla y muy gráfica la
estratégica: estrategia de la organización.
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Intelligence más enfocadas a la El Cuadro de Mando Integral (CMI),
dirección departamental. El CMI por el contrario, representa la ejecución
requiere, por tanto, que los directivos de la estrategia de una compañía desde
analicen el mercado y la estrategia para el punto de vista de la Dirección
construir un modelo de negocio que General (lo que hace que ésta deba estar
refleje las interrelaciones entre los plenamente involucrada en todas sus
diferentes componentes de la empresa fases, desde la definición a la
plan estratégico. Una vez que lo han implantación). Existen diferentes tipos
construido, los responsables de la de cuadros de mando integral, si bien
organización utilizan este modelo como los más utilizados son los que se basan
mapa para seleccionar los indicadores en la metodología de Kaplan & Norton.
del CMI. Las principales características de esta
metodología son que utilizan tanto
indicadores financieros como no
financieros, y que los objetivos
estratégicos se organizan en cuatro
áreas o perspectivas: financiera, cliente,
interna y aprendizaje/crecimiento.
La perspectiva financiera
incorpora la visión de los
accionistas y mide la creación
de valor de la empresa.
Responde a la pregunta: ¿Qué
indicadores tienen que ir bien
Figura 1. CMI y Otras herramientas para que los esfuerzos de la
de Business Intelligence empresa realmente se
transformen en valor? Esta
perspectiva valora uno de los
objetivos más relevantes de
2.2 Tipos de Cuadros de Mando organizaciones con ánimo de
lucro, que es, precisamente,
El Cuadro de Mando Operativo crear valor para la sociedad.
(CMO), es una herramienta de control La perspectiva del cliente
enfocada al seguimiento de variables refleja el posicionamiento de la
operativas, es decir, variables empresa en el mercado o, más
pertenecientes a áreas o departamentos concretamente, en los
específicos de la empresa. La segmentos de mercado donde
periodicidad de los CMO puede ser quiere competir. Por ejemplo,
diaria, semanal o mensual, y está si una empresa sigue una
centrada en indicadores que estrategia de costes es muy
generalmente representan procesos, por posible que la clave de su éxito
lo que su implantación y puesta en dependa de una cuota de
marcha es más sencilla y rápida. Un mercado alta y unos precios
CMO debería estar siempre ligado a un más bajos que la competencia.
DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) Dos indicadores que reflejan
para indagar en profundidad sobre los este posicionamiento son la
datos. cuota de mercado y un índice
que compare los precios de la
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empresa con los de la El CMI debe contar la estrategia de la
competencia. empresa, empezando por los objetivos
La perspectiva interna recoge financieros a largo plazo, vinculándolos
indicadores de procesos a una secuencia de relaciones causa-
internos que son críticos para el efecto que deben realizarse con los
posicionamiento en el mercado procesos financieros, su repercusión
y para llevar la estrategia a con los clientes, los procesos internos
buen puerto. En el caso de la que dan soporte a los requerimientos y
empresa que compite en coste, necesidades del cliente, y finalmente
posiblemente los indicadores con las habilidades empleados y los
de productividad, calidad e sistemas de información que conforman
innovación de procesos sean la base para llegar a entregar la
importantes. El éxito en estas actuación económica deseada a largo
dimensiones no sólo afecta a la plazo.
perspectiva interna, sino
también a la financiera, por el Pese a que estas cuatro son las
impacto que tienen sobre las perspectivas más genéricas, no son
rúbricas de gasto. "obligatorias". Por ejemplo, una
La perspectiva de aprendizaje y empresa de fabricación de ropa
crecimiento es la última que se deportiva tiene, además de la
plantea en este modelo de CMI. perspectiva de clientes, una perspectiva
Para cualquier estrategia, los de consumidores. Para esta empresa son
recursos materiales y las tan importantes sus distribuidores como
personas son la clave del éxito. sus clientes finales.
Pero sin un modelo de negocio
apropiado, muchas veces es Una vez que se tienen claros los
difícil apreciar la importancia objetivos de cada perspectiva, es
de invertir, y en épocas de necesario definir los indicadores que se
crisis lo primero que se recorta utilizan para realizar su seguimiento.
es precisamente la fuente Para ello, debemos tener en cuenta
primaria de creación de valor: varios criterios: el primero es que el
se recortan inversiones en la número de indicadores no supere los
mejora y el desarrollo de los siete por perspectiva, y si son menos,
recursos. mejor. La razón es que demasiados
indicadores difuminan el mensaje que
comunica el CMI y, como resultado, los
esfuerzos se dispersan intentando
perseguir demasiados objetivos al
mismo tiempo. Puede ser recomendable
durante el diseño empezar con una lista
más extensa de indicadores. Pero es
necesario un proceso de síntesis para
disponer de toda la fuerza de esta
herramienta.
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implantación radica en que el equipo de indicadores financieros y no
dirección se involucre y dedique tiempo financieros.
al desarrollo de su propio modelo de
El Cuadro de Mando Integral (CMI)
negocio. En la figura 3. Se muestran los
está vinculado estratégicamente a la
elementos de apoyo en cada perspectiva del
CMI. organización a través de tres
indicadores:
Las relaciones causa-efecto
Los resultados y los inductores
de actuación
La vinculación con las finanzas
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En general las empresas adoptan el CMI de la empresa, tamaños, mercados en el
debido a toda una variedad de motivos, que opera, sus principales clientes,
incluyendo la clarificación y obtención luego se definen sus elementos
de consenso sobre estrategia, enfocar las estratégicos, misión, visión, objetivos,
iniciativas de cambio en las políticas y estrategias para alcanzar los
organizaciones, el desarrollo de objetivos. Se analiza el plan estratégico
capacidades de liderazgo en las y se determinan sus factores claves de
unidades estratégicas de negocio o éxito, y así se podrá establecer los
conseguir la coordinación y ahorros en indicadores de gestión.
múltiples unidades de negocios.
Etapa II - Los empresarios y los
El CMI alinea y apoya los procesos conceptos de administración.
claves de la organización, e incluye lo
Cada nivel de la empresa tiene
siguiente:
diferentes retos, en cada uno de ellos
Clasificación y actualización de hay personas que toman decisiones
la estrategia acerca de diferentes problemas. Se debe
Comunicar la estrategia a toda la determinar cuáles son las decisiones que
organización se toman en cada nivel y quienes son las
Alinear los objetivos personales personas que toman estas decisiones y
y de los departamentos con la sus tipos de gerencia.
estrategia
Aquí los indicadores varían de acuerdo
Identificar y alinear las
con el nivel e influyen los estilos
iniciativas estratégicas
gerenciales.
Vincular los objetivos
estratégicos con las metas a
largo plazo y los presupuestos
anuales B - Arquitectura de Indicadores.
Alinear las revisiones operativas
y estratégicas Etapa III- El Cuadro de Mando para la
Obtener Feedback para aprender alta dirección. La selección de
sobre la estrategia y mejorarla indicadores para la alta gerencia
depende de las etapas 1 y 2, estos
Lo anterior puede verse en la
indicadores mezclan los financieros y
figura No.2.
los no financieros y son de carácter
general para toda la organización.
2.5 Construcción de un Cuadro de Etapa IV – Objetivos, metas,
Mando Integral. indicadores y responsables por nivel.
Cada organización es única y puede Los indicadores se deben encadenar de
desear seguir su propio camino para forma vertical de acuerdo con los
construir un Cuadro de Mando Integral, procesos de la organización. Deben
pero se puede describir un plan de estar claras las responsabilidades de
desarrollo típico y sistemático que cada quién para evitar problemas.
engloba cuatro pasos o fases básicas.
Etapa V - Remuneración variable,
transformación empresarial. Uno de los
elementos claves en la construcción del
A -Orientación al diseño Cuadro de Mando, lo constituye el
involucrar a todos los elementos de la
Etapa I- Empresa, Fórmula de éxito. organización en la nueva estrategia. La
Primero determinan las características
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forma más usual de hacerlo es atar las presupuesto de la empresa, es decir cada
compensaciones a los resultados. meta deberá de contar con un plan,
programa y un presupuesto que permita
Etapa VI – Fórmula de cálculo. Una
cumplirla y deberá usarse en la
vez definido los indicadores se hace
conducción del personal y su
necesario precisar su fórmula de
evaluación.
cálculo, como se van a medir las ventas,
el valor agregado, el valor de la El Cuadro de Mando Integral, no es un
empresa, etc. documento único válido para todos los
estamentos de la empresa, sino que se
Etapa VII - Benchmarking,
han de elaborar diferentes cuadros,
comparaciones, representación gráfica.
adaptados a cada uno de los
Los indicadores se deben comparar con
departamentos o niveles de decisión de
las metas establecidas en un comienzo
la entidad.
en el plan estratégico, también es
aconsejable la comparación con otras La dirección ha de coordinar las
empresas, con los líderes del mercado o actividades de los departamentos
con nuestra competencia, si es posible. recogiendo su cuadro de mando una
La información se debe plasmar en síntesis de los objetos e indicadores
tablas y gráficos que permitan un rápido específicos de cada área de actuación
y completo análisis. empresarial. La figura 3.1, se muestra
las Perspectivas del (CMI)
C - Informático.
D - Utilización.
Etapa IX - Comunicación y
Capacitación. La elaboración del CMI
implica un esfuerzo de comunicación
adicional a la normal, todas las etapas,
su diseño, su construcción, su uso, es un Figura 3.1 Perspectivas del Cuadro
proceso educativo muy valioso, para de Mando Integral (CMI)
todos los niveles, por lo que se hace
necesario que la persona encargada del
proceso de comunicación transfiera
dichos datos a todos los niveles de la
organización para que exista el
Feedback.
Etapa X - Integración con toda la
empresa y sus procesos. El CMI deberá
integrarse al proceso de planificación y
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2.7 Riesgos de la implantación de un
Cuadro de Mando Integral
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- Su implementación mediante el
Cuadro de Mando Integral:
despliegue y alineamiento en la
organización (pasos 2 a 4)
Proporcionamos ayuda y orientación en
los procesos de diseño, elaboración,
desarrollo y ejecución del cuadro de
mando (CMI):
Derivación de objetivos
estratégicos en los diferentes
mapas estratégicos.
Relaciones de dependencia
(causa - efecto): diseño del mapa
estratégico Figura 6. Ideas básicas para la
Selección e identificación de elaboración del Cuadro de Mando
indicadores del cuadro de Integral de la empresa en cuestión
mando.
Identificación de acciones e - Definición de la Estrategia
iniciativas estratégicas Empresarial:
Integración del CMI en los
procesos de planificación, Concepción Misión, Visión y
presupuestación y Reportes. Valores.
Seguimiento y control. Análisis externo: entorno global
y específico.
Adaptándose la solución de cuadro de Diagnóstico interno de la
mando a la singularidad y la organización.
especificidad de cada Organización: Matriz SWOT - DOFA - FODA
Evaluación alternativas
Personalización del número de estratégicas y selección.
unidades de negocio (Nº de
mapas estratégicos). Finalmente, una vez, obtenida la base
Inclusión de nuevas perspectivas para construir el CMI, se establecen los
(Ej.: medioambientales, de objetivos en cada una de las
calidad, entidades no lucrativa, perspectivas y sus indicadores
.entre otras.) correspondientes, según se muestra en
Adaptación a un ejemplo o la figura 7.
desarrollo especifico.
Incorporación de componentes:
iniciativas e indicadores por
objetivo, relaciones de
causalidad por objetivo y
objetivos por perspectiva.
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En la figuras 8 a 11. Se presenta ejemplos
extraídos de Software de Performance
Scorecard. Implementado a Hospital.
3. Conclusiones
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El CMI es un instrumento muy útil para Strategic management. System"
la dirección de las empresas en el corto Harvard Business Review (Enero –
y largo plazo, ya que combina Febrero 1996).
indicadores financieros y no financieros
[8] Fuentes Zenón Arturo. 2002. Diseño
y ofrece un método estructurado para
de la Estrategia Competitiva.
seleccionar los indicadores guías que
México, D.F, DEPFI, Facultad de
implica a la dirección de la empresa.
Ingeniería, UNAM.
Para construir el Cuadro de Mando
Integral se puede describir un plan de [9] Kaplan, Robert S. y Norton, David
desarrollo típico y sistemático que P. 2002. Cuadro de mando integral,
engloba cuatro pasos o fases básicas que 2ª. Ed. Barcelona, España, Gestión
a continuación se relacionan: 2000.
a) Orientación al diseño: Etapa I, II,
[10] Kaplan, Robert S. y Norton, David
b) Arquitectura de Indicadores: Etapa P. Septiembre-octubre de 1993.
III, IV, V, VI, VII, Putting the Balanced Scorecard
Work. Harvard Business Review.
c) Informática: Etapa VIII, Boston.
d) Utilización: -Etapa IX y X
4. Referencias
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