Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
UNIVERSIDAD EAN
AUTORES:
CRISTOPER ARTJEY DURAN OSPINA
MARIA JULIANA REYES MORA
JINETH JOHANNA TRUJILLO CORREDOR
JUAN CAMILO ROMERO FRADE
TUTOR:
EDGAR NIÑO RUIZ
1
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 4
OBJETIVOS…………………………………………………………………………………….5
Parte 1. El gerente integral y el diagnóstico estratégico.................................................. 6
1.1 Resumen Ejecutivo ............................................................................................. 6
1.2 Presentación de la compañía seleccionada ........................................................ 8
1.3 Competencias Gerenciales ................................. Error! Bookmark not defined.
1.4 Competencias Gerenciales De Los Miembros Del Grupo ................................. 17
1.5 Análisis del Entorno de la Organización ............................................................ 32
1.6 Matriz FODA ...................................................................................................... 36
1.7 Análisis de la Visión........................................................................................... 43
1.8 Análisis de la Misión .......................................................................................... 44
1.9 Principios y valores de la compañia .................................................................. 46
1.10 Conceptos principales de las lecturas básicas .................................................. 48
Parte 2. Pensamiento estratégico (Componente Individual). ........................................ 53
Juan Camilo Romero Frade .......................................................................................... 53
Jineth Johanna Trujillo Corredor .................................................................................. 57
Cristoper Artjey Duran Ospina ...................................................................................... 60
Maria Juliana Reyes Mora ............................................................................................. 64
CONCLUSIONES……………..……………………………………………………………....65
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 66
2
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
3
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
INTRODUCCIÓN
Como eje central de este trabajo se presenta un análisis inicial sobre la empresa
Colombiana JUAN VALDEZ con el cual se pretende realizar un diagnóstico estratégico,
breve descripción de la compañía, análisis de la visión, misión, valores, competencias
gerenciales y el análisis FODA. Por último, se realizará un escrito sobre el análisis de la
organización donde cada miembro del grupo trabaja. Todo lo anterior con el fin de
observar y tomar decisiones dentro del marco del diagnóstico e implementación de
nuevas estrategias.
4
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
5
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Partiendo de que un resumen ejecutivo suele ser un texto que sirve como
presentación de un proyecto comercial como de lo definen Julián Pérez Porto y Ana
Gardey en (Definicion.de, 2015) en este caso de la compañía Juan Valdez, como en todo
resumen, se busca que ser conciso y claro: su finalidad, hacer una presentación y exhibir
el desarrollo de esta compañía, el presenten el resumen ejecutivo con las principales
conclusiones y recomendaciones que se le presentarán a la gerencia general después
de analizar la organización seleccionada
Juan Valdez está comprometido con seguir mejorando su calidad y así mismo
llevarla a cada rincón del mundo dándole el reconocimiento a su café; a lo largo de los
años Juan Valdez se ha destacado por su planeación y estrategia asertiva con el objetivo
de obtener mucha más rentabilidad y mejorar en el posicionamiento en la industria del
café.
6
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
7
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
como propósito el representar a todos los agricultores de Café del país los cuales
superaban los 500.000 miembros y como resultado de la necesidad y petición de la
FNC (Federación Nacional de Cafeteros).
8
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Por otra parte, cabe resaltar que la empresa ha efectuado varios cambios que le
permitieron evolucionar y mejorar ante la demanda de nuevos y mejores productos
teniendo continuas innovaciones en estos en el año 2018 con 17 productos nuevos
para el mercado en su mayoría a base café que estén al alcance de un público. Un
ejemplo de estos son las 416 tiendas (292 nacionales y 124 internacionales) que se
han inaugurado a lo largo del mundo desde el 2002, con las cuales ha añadido a la
marca un mejor posicionamiento en el mercado mediante.
Juan Valdez presenta un consumo per cápita de anual del 1.7 kilos en Colombia,
sin embargo, en inferior al consumo en otros países como lo es estados unidos con
un consumo per cápita de 3 Kg. De igual forma cabe resaltar que el Café que se
exporta en del 95% del que la marca produce con 30 mil sacos de café exportados
en el año 2018. La marca cuenta con una gran participación en el mercado
9
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1.3.1 Un listado de al menos cinco competencias que debe tener un gerente estratega
de la compañía elegida. Justifique de forma amplia su respuesta para cada competencia
propuesta.
10
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
11
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1.3.2 Un listado de al menos cinco competencias que debe tener un gerente ético de la
compañía elegida. Justifiquen de forma amplia su respuesta para cada competencia
propuesta.
12
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Honestidad Conducta recta y Honesta que Para Juan Valdez una empresa
evidencia competencias como reconocida a nivel mundial es
el actuar con la verdad en lo que necesario que sus líderes (gerente)
se hace, lo que se piensa y lo muestras una conducta honesta en
que se dice todas sus decisiones, acuerdos con
otras empresas, y en las cuales es
trasparentes con los recursos
tangibles e intangibles a su cargo.
13
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El mundo evoluciona de forma abismal y es por esto que los tipos de líderes o gerentes
tienen tendencias y competencias para desarrollar sus funciones de forma diferentes a
14
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
las generaciones pasadas como lo explica Ana Sarmiento (2019), debido a esto el grupo
de trabajo explicara las competencias que un gerente convencional o milenial debe tener.
15
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
16
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
17
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
18
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
19
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
actividades
específicas
*Me gusta
concluir mis
actividades con el
tiempo suficiente
para lograr una
evaluación final.
Por lo anterior
considero que
hago buen uso de
esta competencia
Considero que la disciplina es La disciplina
la disciplina es *A pesar de que el medio para permite poder
la clave para me cuesta la llegar al éxito, alcanzar los
lograr concentración la disciplina no objetivos de
Disciplina objetivos por durante bastante es tan fácil forma eficaz,
tal motivo me tiempo en una adquirir, soy yo soy
dedico al misma actividad, una persona disciplinado
máximo en buscó soluciones un poco para
cada tarea para dispersa y no desarrollar las
concentrarme en tan rigurosa cosas en los
situaciones o con ciertos tiempos
actividades aspectos, establecidos,
específicas como el sin embargo,
*Me gusta horario , sin muchas veces
concluir mis embargo me confío y
actividades con el cumplo con las tiendo a
tiempo suficiente fechas prolongar las
para lograr una estipuladas. actividades a
evaluación final. desarrollar
20
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
21
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
manualidades o
actividades que
me incentivan a
ser creativa.
Por lo anterior
considero que
debo mejorar y
fomentar más mi
creatividad.
Ser una *Al tener alta El control es Considero que
persona con responsabilidad un aspecto el control de
control en mi vida laboral importante ya situaciones,
permite y familiar, me que es la funciones en
analizar mejor gusta tener todo competencia las que hago
Control las bajo control y en que se destaca parte es muy
situaciones constante por el importante y
para de esta evaluación. seguimiento al siempre
manera tomar *Suelo medir con proyecto y de intento estar al
buenas precisión mis ahí depende el pendiente del
decisiones finanzas y tiempo resultado final, desarrollo de
para dedicar a soy una las actividades
distintas persona que le para poder
actividades y gusta estar corregir y no
recursos. muy pendiente esperará hasta
* Cuando no del paso a el final para
tengo el control paso , el corregir.
de una situación control también
lo asimilo de es una
buena manera sin herramienta
dejar de participar que me ayuda
a estar segura
22
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Gerente Ético
Me considero *Considero que la La honestidad La honestidad
una persona honestidad es la en el campo es una
honesta al base de las laboral juega característica
Honestidad momento de relaciones y el un papel muy que siempre
identificar trabajo genuino, importante, ya trato de tener
problemas y por tanto, procuro que la portada en mi trabajo y
proponer en toda situación personal de en mi vida
soluciones ser honesta. cada uno, en laboral porque
mi caso mis con esto
funciones son pueden crearse
con temas de relaciones
dinero y ser personales y
honesto a laborales y
pesar de ser mejorar el
un valor que ambiente
todos laborar.
deberíamos
tener es el
23
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
medio para la
confianza, y la
confianza ha
sido mi sello
de garantía en
mi trabajo.
Pienso que *Considero que Mi forma de He tenido
soy un líder ya para ser un líder liderar quizás experiencia
que me gusta se debe tener no es como la laboral que me
Liderazgo ayudar a mis ciertas convencional, permitió poder
compañeros características o va ligado más poner en
de trabajo actitudes que a un ejemplo práctica mi
aportándoles fomentan e positivo que capacidad para
ideas impulsan a los impacte a mi liderar, en la
demás a seguir alrededor, el cual ayude a
los pasos o el liderazgo los demás a
camino que uno también tiene cumplir sus
lleva, dentro de que ser nutrido funciones y
estas con estudios y motivarlos a
características teorías, y poco que entre todos
están: la pasión, a poco voy éramos un
la organización, formándome equipo sin
la empatía, la como un líder embargo
motivación, la positivo. éramos
empatía, entre responsables
otras. de las
*Al coordinar un funciones para
equipo de trabajo con el grupo y
en la empresa poder
para la que conseguir el
trabajo he podido objetivo, no
24
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
fortalecer y obstante, me
aumentar las falta ser un
habilidades poco más
enfocadas en el directo para
liderazgo. delegar
funciones
El respeto es *Considero que el El respeto es
el valor más respeto es la indispensable Pienso que
importante base para las para cualquier todos tenemos
Respeto tanto en la relaciones situación en la el derecho de
vida laboral fructíferas, vida, pensar y actuar
como en la positivas y de considero y de forma libre,
vida social mutuo soy una sin embargo el
aprendizaje, por persona respeto permite
tal razón es un respetuosa, ya poder aprender
valor ético que que acepto, de los demás y
manejó con entiendo enseñar
absoluta opiniones y también , poder
responsabilidad y aportes de los superar
precaución. demás, va situaciones
*En situación de ligado a difíciles sin
desacuerdo con modales a problemas
alguna opinión o educación a entre el grupo
acción, me centro infinitas cosas de trabajo.
en entender dicha que abarca el
opinión y/o acción respeto, lo
y luego expreso considero
mi punto de vista clave para
para que cualquier
prevalezca el relación
respeto. personal.
25
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
26
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
27
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
28
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
29
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
30
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
31
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
enfocado en
cumplir todo lo
que me propongo.
El aprendizaje
continuo también
lo considero una
herramienta de
autoaprendizaje,
en donde si uno
aprende la
manera en la que
mejor aprende
sobre distintos
temas logra tener
siempre un
aprendizaje
continuo y
constante.
32
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
cadena, desde el caficultor, hasta el consumidor, con las mejoras practicas a nivel social
y ambiental.
Para la fuerza Sociocultural la compañía en este informe asegura la intención de
participar en eventos sociales y culturales de gran impacto con el fin de aportar y
contribuir en el crecimiento de los equipos, compañías y caficultores de toda Colombia,
enfocando su trabajo en 3 temas fundamentales:
Género
Jóvenes
Conflicto
Desde esta perspectiva la compañía para noviembre del 2018 lanzo la segunda
edición especial “RENACER”, programa que busca visibilizar jóvenes líderes caficultores
en territorios afectados por el conflicto. RENACER contó con cafés de micro lote
provenientes de cinco regiones del país. Los cinco jóvenes recibieron un precio Premium
por su café y pudieron vivir una experiencia de fortalecimiento técnico y de proyecto de
vida a través de la Semana RENACER. La iniciativa genero atiende un público
fundamental en la caficultura, pues las mujeres representan el 30% de esta labor. En el
2018 la compañía trabajo en conjunto con la Asociación de Mujeres de Ocamonte
ASOMUCAO (Santander), quienes fueron proveedoras de la edición especial Mujeres
Cafeteras. Por ultimo y no menos importante para la tercera iniciativa la compañía Juan
Valdez participó en tres voluntariados realizados en territorio de las comunidades
afectadas por el conflicto en Colombia (Vamos Cauca, Vamos Cúcuta y Vamos Usme)
con la participación total de 25 colaboradores entre personal de oficina y tiendas de
diferentes regiones del país como se afirma en el informe (Valdez, 2018). La compañía
Juan Valdez en cada informe hace mención de la situación policía, legal y económica del
país, esto ya que como entidad productora y comercializadora se ve en gran parte
afectada por dichas situaciones del estado, ampliamente da informes acerca de cómo
estas situaciones afectan cada año en el mercado, el impuesto de valor agregado (IVA),
las cifras del producto interno bruto (PIB) y como entidades como el DANE y el Banco de
la república se manifiesta frente a estas variaciones anuales, en los informes no se
evidencia que la compañía se involucre directamente con estos fenómenos, su aporte
para estos aspecto no es más que el crecimiento económico del país al ser una
33
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
compañía que incrementa y fomenta las ventas del Café colombiano a nivel internacional,
como el crecimiento financiero interno, generando empleo y contribuyendo en la ayuda
social, al igual que al respetar y siempre estas dispuesta a colaborar con las leyes y
políticas establecidas por el país.
34
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
35
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
crecimiento de la
compañía
promoviendo a
Colombia como el
País rico en Café
que se conoce
hasta la fecha
Tecnológica Aumento Realización de Tecnificación en
tendencias compras por medio procesos de
mercado virtual de apps propias a producción, e
nivel mundial. implementación de
última tecnología
en maquinaria.
1.6 FODA
1.6.1 Matriz FODA.
De acuerdo a que la matriz DOFA “es una herramienta de diagnóstico y análisis para la
generación creativa de posibles estrategias a partir de la identificación de los factores
internos y externos de la organización dada su actual situación y contexto.”(Nacional,
S.F) se identifican las áreas y actividades que tienen el mayor potencial para un mayor
desarrollo y mejora y que permiten minimizar los impactos negativos del contento por
medio de la identificación de fortalezas oportunidades amenazas y debilidades;
partiendo de ello a continuación, se ve la necesidad de presentar bajo el formato y
proceso de matriz DOFA toda información de Juan Valdez, esto con el fin de poder
conocer la situación actual de la empresa tanto de forma interna como las posibles
afectaciones externas, y con las cuales la empresa objeto de estudio tiene la capacidad
de tomar decisiones y actuar de forma exitosa.
Tabla 6. FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Buen consumo por parte de las Condiciones climáticas adversas han
familias. generado que los cultivos de café no
prosperen como se tiene planeado
36
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
FORTALEZAS DEBILIDADES
En los últimos años el consumo per No hay suficiente mano de obra para
cápita ha venido creciendo a un recoger la cosecha de este segundo
promedio de 10%, llegando a 1,7 kilos semestre en Caldas, Antioquia,
de café por persona. Risaralda, Quindío, Valle, norte del
Tolima, sur del Huila, Santander, norte de
Santander, Cesar, La Guajira y
Magdalena.
37
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Estrategias FO:
Fortalecer la necesidad de compra del consumidor con la implementación de
alianzas estratégicas con países extranjeros que permitan el desarrollo de la
exportación del café, esta estrategia se tuvo en cuenta los siguientes factores
críticos:
Buen consumo y reconocimiento internacional.
Aliados estratégicos.
Atención de la oportunidad de productos con altos estándares como lo es
el café Premium de Juan Valdez
38
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Estrategias FA:
Entender a la oportunidad de reconocimiento internacional con un buen grado de
calidad para disipar los retos que enfrentará la compañía en temas de falta de
mano de obra y cambios climáticos en el país.
Esta estrategia se tuvo en cuenta los siguientes factores críticos:
Aprovechar el reconocimiento para de esta manera fortalecer productos y
variedad para diferentes tipos de clientes.
Entender que los nuevos competidores lo que generan es un aumento en
la calidad para mejorar cada vez más.
Aumento de pobreza monetaria y desigualdad, lo cual genera segmentar el
mercado y ofrecer más variedad de productos.
Estrategias DO:
Considerar el buen consumo de la comunidad para mejorar la diversificación de
productos.
Esta estrategia se tuvo en cuenta los siguientes factores críticos:
Presentar una buena infraestructura tecnología que beneficie a los
caficultores
Innovación; velocidad de producción y efectividad en la calidad del producto.
Beneficios para los proveedores con el fin de que no abandonen sus tierras.
39
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
40
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1.6.4 What are the constraints of the SWOT (FODA) matrix as an analytical tool in
the selected organization?
As a work group we do not identify flaws in this tool since it shows us in a very clear and
certain way what are the strengths and weaknesses of the company as well as the way
in which they can be compared and analyzed to propose new strategies. However, we
consider that it could be analyzed from the political-social external point of view that could
determine the analysis of the environment would be aligned with SWOT which would have
a more detailed perception.
1.7.1 ¿Cuáles son los componentes o elementos que deben considerarse en una buena
visión?
Autores como Fred y Forest (2011) aseguran que una visión debe contestar una
pregunta básica “¿En qué queremos convertirnos?” así mismo que esta es la base a su
41
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
vez para una declaración de misión detallada, partiendo de esta premisa suponemos que
una visión cuenta con estos tres componentes:
42
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1.7.3 ¿Consideran que la visión establecida por la compañía seleccionada es adecuada para
ser una compañía sostenible? ¿Debe ajustarse? Justifiquen su respuesta.
Según Fred y Forest (2011) los componentes más relevantes de una misión son:
Alcance Amplio
Extensión de menos de 150 palabras
Inspiradora
Identifica la utilidad del producto de la compañía
Comunica la responsabilidad social y ambiental de la compañía
Es conciliadora
Es prudente
43
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
44
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
COLABORACIÓN: crean nuevas ideas con varias opiniones y puntos de vista que son
46
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
47
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Conectamos a los caficultores en el campo con los amantes del café en las ciudades a
través de 5 compromisos comunes:
De acuerdo con David, F. (2013), “la dirección estratégica se define como el arte y la
ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que
permitan a una empresa lograr sus objetivos”. Por otro lado, cabe resaltar que según
este mismo autor “El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo, como
contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales.”
49
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
50
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Por otra parte cabe resaltar la diferencia entre ventaja competitiva y ventaja
comparativa la cual radica en que la V. comparativa se enfoca en la reducción de costos
o tener una ventaja interna ya sea en logística costos o relaciones de marketing mientras
que la V. competitiva se centra en el valor agregado y diferencial a la competencia. Por
ejemplo una de las ventajas comparativas que tiene Juan Valdez frente a las empresas
ya mencionadas es que no necesita de intermediarios para la materia más esencial el
Café en cuanto a la venta al público minorista (tiendas especializadas).
51
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
CONCLUSIONES
Con esta guia de trabajo logramos comprender la gerencia empresarial como concepto
y el rol gerencial al interior de las organizaciones sostenibles, esto atraves de la empresa
Juan Valdez que nos sirvio de apoyo para el desarrollo de estas actividades.
Adicionalemnete dentro de las generalidades se pudo observar la conceptualización
básica relacionada con los componentes del direccionamiento y la acción estratégica,
tales como, el diagnóstico, la implementación y el control estratégico.
En cuanto a los roles de gerente, se analizaron elementos por tener en cuenta para el
ejercicio de la acción organizacional y las características que debe poseer para ser un
gerente integral, esto por medio de un ejercicio muy practico donde analizamos cada una
de las variables deacuerdo a cada personalidad de los miembros del grupo.
52
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
53
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
54
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
En este texto quiero evidenciar desde mi punto de vista como algunos procesos de
planeación estratégico dentro de la organización tienen ciertos vacíos que se pueden
mejorar mediante un plan de acción efectivo, esto por medio de un análisis de las
falencias que percibo para así poder señalar los aciertos y desaciertos. Finalmente se
realizará una propuesta de mejoramiento para cada una de estas problemáticas.
55
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
56
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Otro aspecto para resaltar es la problemática presentada en los nuevos pilotos que
ingresan a la compañía, donde la empresa exige el pago del simulador de entrenamiento
inicial de cualquier aeronave. Al iniciar el proceso de capacitación cada piloto tiene que
pagar el costo del simulador establecido por la compañía, este costo oscila entre los 50
y 60 millones, dependiendo el tipo de aeronave en la cual se vaya a recibir el
entrenamiento.
57
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
58
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Esta falencia en la
actualidad para la
compañía en la que trabajo
puede afectar más en la
los procesos internos que
en su entorno exterior, esto
ya que a pesar de que no
puede predecirse el
comportamiento de los
competidores o el
mercado, la compañía
Según Mintzberg, H. (1994)
cuenta con excelentes
“El futuro no puede
planes de contingencia y al
predecirse pues tenemos
La falacia de la ser líderes a nivel nacional,
un entorno cambiante, y es
predicción. están a la vanguardia para
imposible predecir los
prevenir los impactos
comportamientos de los
negativos y aprovechar los
competidores”.
positivos de los cambios en
su entorno exterior;
llevando esto a un contexto
más pequeño, en los
procesos internos, como
los masivos,
ocasionalmente surgen
cambios que a nivel de
producción que al no
poderse predecir generan
problemas.
59
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
A mi criterio en la
actualidad para la
compañía en la que trabajo
esta falencia no se
evidencia, esto ya que
Seguros Bolívar es una
compañía que se destaca
por la unión y estabilidad
Según Mintzberg, H. (1994)
de sus áreas en general,
“departamentos de
desde la dirección hasta la
dirección y estrategias
La falacia de la operación, las áreas están
deben trabajar unidos, no
independencia. en constante comunicación
pueden ser
y sinergia. Llevándolo a un
independientes, deben
contexto más reducido, en
trabajar en sinergia”.
ocasiones se presenta la
falta de comunica entre
áreas, no precisamente en
la dirección y estrategias,
pero si en otras áreas, lo
que genera inconvenientes
y resultados mensuales
desfavorables.
Si bien es cierto que la
compañía esta a la
vanguardia en el mercado
para los cambios, también
es real que existen
cambios que pueden
generar malestar, cambios
a los que no se les puede
Según Mintzberg, H. (1994) enfrentar tranquilamente y
“Los procedimientos que los procedimientos de
formales de planificación planificación no pueden
La falacia de la estratégica son tampoco prevenir, para
formalización. insuficientes para hacer cierta época la compañía
frente a los cambios Seguros Bolívar, cayo e un
constantes del entorno”. déficit financiero debido a
los cambios que el país
estaba presentando, sin
embargo al lograr superar
esta etapa, se propusieron
desde la dirección los
planes de contingencia que
en la actualidad para lograr
resistir a dichos cambios.
60
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Trabajo para la compañía Seguro Bolívar S.A hace aproximadamente 4 años en el área
de Bacaseguros, me encargo del análisis y resolución de problemas en el ciclo de
negocios masivos, este ciclo comprende la emisión, facturación, renovaciones y
cancelación de pólizas que Bolívar ofrece a los Deudores del Banco Davivienda, estos
procesos son masivos ya que son los productos más grandes de la compañía, por lo
tanto, se manejan desde los sistemas y canales seguros de ambas compañías. Mi
experiencia dentro de la compañía ha sido hasta el momento estupenda, es una
compañía que cuenta con estabilidad y al ser líder en el mercado a nivel nacional también
cuenta con una estructura fuerte.
Toda vez que se destacadan las falencias de la planeación estratégica se acepta con
facilidad la premisa de que “los gerentes de unidades de negocio deben hacerse cargo
total y efectivo del proceso de elaboración de la estrategia” mientras que la premisa de
que “los gerentes nunca podrán hacerse cargo de un proceso formal” no se acepta de la
misma facilidad, por lo tanto, Mintzberg, H. (1994) propone roles para la planeación,
planes y planeadores. Todo esto partiendo de que los gerentes y los planeadores
cuentan con ventajas distintas ya que los planeadores no tienen la autoridad ni el acceso
a la información crítica para la formulación de estrategia, así mismo los gerentes a falta
de tiempo pueden pasar por alto información analítica importante, es por esto que el
análisis a cargo de los planeadores que tienden a tener un rol crítico, no puede crear
estrategias pero si contribuir en la creación de las mismas, esto desde lo que Mintzberg,
H. (1994) llama como “analista suave” cuya labor es formular preguntas correctas, en
lugar de dar respuestas correctas haciendo que los problemas complejos se abran a una
reflexión en lugar de cerrarse permanentemente.
61
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
62
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
En conjunto los roles que los planeadores que propone Mintzberg, H. (1994) son
de acuerdo a la persona y la estrategia que se busca obtener, el plantea al
Planeador buscador de estrategias como las personas que pueden ayudar a los
gerentes a encontrar estas estrategias incipientes en las actividades de sus
organizaciones. En este caso estos roles se ven muy a menudo en Seguros
Bolívar, gracias que la compañía fomenta continuamente las iniciativas de cada
trabajar y genera confianza en cada uno para contribuir en el crecimiento propio y
de la compañía este rol de planeadores se encuentra a menudo. El planeador
como analista lo define como uno los mejores modelos que los planeadores
pueden ofrecer a los gerentes son simplemente interpretaciones conceptuales
alternativas de su mundo, como una nueva forma de ver el sistema de distribución
de la organización, este rol de planeador también se evidencia en la compañía,
en los proyectos y las estrategias siempre hay planeadores analistas en busca de
cumplir con lo que la dirección se compromete. El planeador como catalizador no
entra en la elaboración de las estrategias; se aseguran de que la casilla esté
ocupada con los gerentes de línea activos. En otras palabras, alientan a los
gerentes a pensar en el futuro de manera creativa, este rol se identifica en los
asistentes ejecutivos o coordinadores, quienes aseguras que el enfoque del
equipo de trabajo o de un jefe este enfocado en crear valor a la creación y
realización de estrategias, así el jefe concentra su tiempo y recursos en ser el
planeador analista o buscador de estrategias.
63
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
En muchas de las empresas siempre se tiene como objetivo l mejora continua y para
cumplir a cabo esta es importante analizar y crear estrategias que mitigan las variaciones
negativas en posibles escenarios en los cuales la organización se vea envuelto, La
empresa La Fragata Norte S.A.S no es ajena a este tema como participante del grupo
trabajo actualmente en esta empresa. El siguiente cuadro esta base en el análisis de
estrategias y falacias en la planeación estrategia de Mintzberg (1994) y las cuales dará
la aplicación a la empresa La Fragata Norte S.A.S
64
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
65
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
66
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
67
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El desarrollo del siguiente punto corresponde al participante del grupo llamado Cristoper
A. Duran Ospina
Los planes son todas aquellas acciones como cronogramas, presupuestos, etc.
con los cuales se pretende comunicar intensiones estratégicas y contralar su búsqueda.
De igual forma estos también como un apoyo de externos a la obtención de un objetivo
ya sea tangible o intangible (Mintzberg, 1994).
Los planeadores esta divididos en tres categorías o faces las cuales son los
planeadores como buscadores de estrategias son los además de estar bajo la dirección
del gerente están al pendiente de todos los eslabones en la cadena de la operación en
los cuales existen estrategias fallidas o posibles aspectos por mejorar. Los planeadores
como analistas son os encargados de estar al pendiente de un proceso o parte de la
estrega en específico para facilitar al gerente la incorporación de aspectos pasados por
68
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
alto y por último están los planificadores como catalizadores cumplir un rol en el cual
siempre pretender las estrategias o escenarios futuros de forma creativa para salir de las
rutinas.
69
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PLAN DE ACCION
Trabajo en Servision hace dos años y medio, es una empresa constituida hace 34
años, es una empresa de seguridad privada que presta servicio de vigilancia a nivel
nacional, y que su propuesta de valor es ser reconocida como la mejor empresa a nivel
nacional por su calidad y por su buen servicio. Aproximadamente tiene 3.000 empleados
70
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
En capacitaciones pasa más o menos algo similar, la empresa para poder capacitar
a los guardas de seguridad de todos los puestos le paga a un tercero para que sean ellos
quienes capaciten a nuestro personal, considero que es otra falencia estratégica por que
nuevamente los recursos económicos se van a elevar. En este caso podríamos incluir y
contratar en la nómina de la empresa a una persona especializada en capacitaciones
que la empresa disponga de un cronograma y poder abarcar mucho mejor el plan de
capacitación.
71
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
La es claro que todo puede cambiar de rumbo, hoy mañana o en un año, esta es una
de las falencias que más se puede notar en una empresa ya que todo es muy impredecible
como lo dice el autor, de igual forma la empresa iniciando el año tiene contemplado ciertos
aspectos para que en cualquier momento tener las bases para soportar el cambio, un
ejemplo seria , hoy la empresa tiene 10 contratos en conjuntos residenciales y con eso les
paga la nómina y demás deberes que tiene, pero si antes de acabarse el contrato 5
conjuntos acaban repentinamente el contrato, y la empresa no puede cancelarle el contrato
a las personas que trabajaron en ese conjunto, ¿ cómo haría para poder subsanar y llegar
al punto de equilibrio si esto pasara? Este tipo de análisis se hacen siempre iniciando el
año para actuar en un posible suceso.
72
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
intendencia de vigilancia y son los que determinan anualmente las tasas con las cuales
cobramos un servicio y de cómo lo pagamos. Dependemos de ellos a un cambio donde
por ejemplo suban las tarifas y la empresa no tenga el musculo financiero para cumplir y
no se cumpla el requisito por quienes nos avalan y nos regimos.
73
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
REFERENCIAS BILIOGRÁFICAS
Mintzberg, H. (1994). The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review.
Recuperado de http://goo.gl/VdjDC0
74
GUÍA 1. EL GERENTE INTEGRAL, UNA VISIÓN GENERAL DE LA ESTRATEGIA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
(Valdez J. , ”https://www.juanvaldezcafe.com/es-co/nuestra-marca/nuestra-marca/”),,
2016)
75