INSTITUTO DE CIENCIAS DE LA SALUD

LICENCIATURA EN ORGANIZACIÓN Y ASISTENCIA DE

QUIRÓFANOS

Trabajo final
Quirúrgica avanzada

Instructora Licenciada Julieta Somma

Liderazgo transformacional en la gestión de RR HH.

El liderazgo de equipos como una herramienta de mejora continua de los
recursos humanos de quirófano.

Silvina Caro
Marta Stefanov

2019
ÍNDICE
Resumen..................................................................................................................................... 3

Introducción ............................................................................................................................... 3

Marco referencial ....................................................................................................................... 4

Liderazgo transformacional ....................................................................................................... 5

Características del modelo………………………………………………………………….. 5

Ventajas de este estilo de liderazgo…………………………………………………………. 5
Pautas para ser un líder transformacional…………………………………………………… 6
Tareas del líder transformacional…………………………………………………………… 6
Van yan hu y colaboradores………………………………………………………………… 7

Casos de estudio ......................................................................................................................... 8

Discusión.................................................................................................................................... 9

Bibliografía .............................................................................................................................. 10

2
Resumen
Este trabajo explora posible el impacto del Liderazgo Transformacional (LT) en la eficiencia
de los equipos de trabajo de alto rendimiento. Desde la óptica del LT se estudia la conducta
de aprendizaje del equipo como una entidad, más específicamente el potencial de aprender a
aprender. Se verán conceptos de disciplinas como Engagement, Coaching de equipos y
Liderazgo, entre otros.
En los trabajos de equipo se estudia de manera separada el impacto sobre las distintas conductas
de sus miembros y el cumplimiento de sus metas. Se quiere demostrar la posibilidad de la
gestión de mejora continua en los recursos humanos del área quirúrgica específicamente en los
instrumentadores quirúrgicos. Este estudio se construye desde la revisión de enfoques teóricos
y prácticos aportando evidencia y claridad sobre estas miradas, así como indicaciones para
futuras investigaciones y para la práctica del LT en áreas quirúrgicas, poniéndose de manifiesto
un verdadero cambio de paradigma.

Introducción

Las teorías de liderazgo que surgieron a mediados del siglo XX, sufrieron un cambio de
enfoque en los años 80, década en que aparecieron nuevas herramientas que buscaban mejorar
el desempeño de las organizaciones a partir de ciertas habilidades, actitudes y talentos de las
personas que las dirigían. Uno de esos enfoques fue el planteado en 1978 por los teóricos James
McGregor Burns y Bernard M. Bass, quienes, sin saberlo, estaban iniciando un exitoso modelo
de liderazgo. En ese momento, aspiraban a transformar los principios de la administración y
la gestión de las empresas, con lo cual el modelo, que fue rápidamente aceptado en el ámbito
empresarial, recibió el nombre de transformacional. El paradigma dominante actual en el
estudio de los tipos de liderazgo, está basado en la concepción de un espectro entre el estilo
transaccional y el transformacional. En un extremo está el liderazgo transaccional,
caracterizado por una visión centrada en la tarea, desarrollándose en un ámbito de acuerdo o
negociación, es decir, conseguir realizar esta tarea mediante la asignación muy especificada
del rol de cada miembro del equipo y de la recompensa tras el logro. Ha sido el estilo
predominante por muchos años.
En el otro extremo de ese espectro está el liderazgo transformacional, en el cual el líder se
centra no solo en la tarea sino en transformar de forma positiva a su equipo, es decir, un
esquema centrado en las personas. Esta percepción parte de cultivar la idea de una misión en
común, que estimula intelectualmente a sus compañeros de equipo, por ejemplo mediante la

3
solicitud de diferentes puntos de vista, y generando un entorno estimulante, inspirador y de
respeto (Sanchez-Lander, 2016). El LT se alinea no solo para lograr el objetivo o cubrir las
necesidades de un equipo en cuanto a crecimiento y desarrollo de destrezas, sino crea el
ambiente propicio para un desempeño más eficaz y eficiente. Se observa entonces en la
dirección de personas dos claras situaciones: el liderazgo transaccional, donde el jefe tiene que
‘empujar’ a su equipo para obtener un resultado, y el liderazgo transformacional, en el que el
directivo es capaz de inspirar a los empleados, que lo obtengan por sí mismos.

Marco Referencial

Según McGregor y M Bass, un líder sólo podía ser capaz de transformar verdaderamente su
entorno en el momento en que hubiese interiorizado los objetivos que daban identidad a la
empresa y tuviese el talento para explicar la manera en que podían trasladarse a la práctica
(McGregor Burns, 2004). Fue el punto de arranque. No obstante, el concepto ganó en precisión
varios años después, cuando otro experto en gestión empresarial, el norteamericano Kevin Ford
(Ford & Tucker, 2013), publicó un estudio en el que incluía el modelo de McGregor Burns y
M. Bass y lo definía en función de otros dos tipos de liderazgo:
a) Táctico: el líder táctico, según Ford, es aquel que resuelve problemas sencillos. No
necesita grandes conocimientos para ello; simplemente, le basta con poner en práctica
lo que sabe para solventar las situaciones del día a día.
b) Estratégico: en esta segunda categoría se sitúan aquellos líderes que, además de resolver
los asuntos cotidianos derivados de su labor gerencial, trabajan con una visión de futuro.
Tienen la capacidad de generar estrategias a mediano y largo plazo. Son, por tanto,
creativos y están en constante búsqueda de nuevas herramientas que les ayuden a
alcanzar los objetivos de la organización.
c) Transformacional: según Ford y Tuker, la principal diferencia del líder
transformacional frente a los dos modelos restantes es su visión general y transversal.
Quien asume un liderazgo de este estilo no se limita a diseñar planes o soluciones
puntuales. O dicho en otras palabras: el líder transformacional también es líder
estratégico y líder táctico; sin embargo, al mismo tiempo, va más allá de la táctica y las
estrategias. Trabaja en pos de procesos de cambio dentro de la organización, que
comúnmente tienen que ver con el mejoramiento y fortalecimiento de las relaciones
entre los miembros de un grupo y los niveles de motivación. De ahí que sean
carismáticos, proactivos y con una alta capacidad de escucha. Su máxima es una sola:

4
 los cambios no se generan en las compañías; se generan en las personas que las integran
(Bass, 1985).

Liderazgo Transformacional

Características del modelo

El paradigma de MacGregor fue desarrollado en detalle posteriormente por Bernard M. Bass,
autor de Transformational Leadership, donde desglosa las cuatro características que sustentan
el liderazgo transformacional:
 Personalización. Esta modelo de liderazgo apuesta a ofrecer soluciones personalizadas
a cada profesional, en función de las necesidades, expectativas y motivaciones de cada
trabajador.
 Creatividad e innovación. El líder transformacional impulsa el desarrollo intelectual de
los empleados, dándoles la libertad para que exploren alternativas novedosas a los
problemas y ofreciéndoles desafíos constantes que contribuyan a la mejora continua
individual y organizacional.
 Conducta ejemplar. Para conseguir el respeto y la confianza del personal, los directivos
necesitan convertirse en un ejemplo a seguir.
 Inspiración. El cuarto pilar del liderazgo transformacional es la capacidad del ejecutivo
para transmitir y contagiar su energía y entusiasmo al equipo.

Ventajas de este estilo de liderazgo

¿Cuál es el impacto de este tipo de liderazgo? Cuando el líder consigue poner en práctica estas
cuatro características, se producen los siguientes beneficios:
Implicación. Los empleados sienten que sus motivaciones son satisfechas, por lo que se
muestran más implicados con su trabajo.
Capacitación. Puesto que este tipo de líderes tratan de exprimir al máximo el talento de cada
profesional, lo que tiene su reflejo en el desarrollo y capacitación de la plantilla.
 Empoderamiento. Los líderes transformacionales conceden autonomía a los empleados
para que desarrollen su potencial, otorgándoles altas dosis de empoderamiento.
 Innovación. Un personal más capacitado y con suficiente autonomía propicia un trabajo
más creativo e innovador.

5
  Identidad corporativa. El objetivo del liderazgo transformacional es conseguir que las
metas de la compañía sean también las de los trabajadores, lo que refuerza el
sentimiento de pertenencia y la identidad corporativa de la empresa.
Fidelidad. Esta sólida vinculación entre compañía y empleado conlleva que las tasas de
rotación de personal y de ausentismo laboral se reduzcan notablemente.
Productividad. En el mismo sentido, la satisfacción laboral que experimentan los
profesionales dirigidos por líderes de este tipo les permite ser más productivos en sus
puestos.
Rentabilidad. Como consecuencia de todo lo anterior, los resultados de las
organizaciones mejorarán, incrementando la rentabilidad.

Pautas para ser un líder transformacional

Conocidas estas ventajas del liderazgo transformacional, la siguiente pregunta es cómo llevar
a cabo este modelo en la empresa. En este sentido, Stanley McChrystal en su charla TED
Listen, learn then lead, repasa las claves para lograrlo: (McChrystal, 2011)
Establecer un objetivo común. El liderazgo transformacional no cree en la efectividad a largo
plazo de las órdenes y directrices para lograr los objetivos, sino en la capacidad para que los
empleados interioricen esas metas como propias, creando una “consciencia compartida”.
Crear relaciones de confianza. Existen multitud de posibilidades para mantener un contacto
con los empleados y deben ser utilizadas todas ellas, además de como canales comunicativos,
para entablar relaciones sólidas y de confianza mutua.
Practicar la escucha activa. En este sentido, es indispensable que el líder sea escuchar a los
trabajadores.
Reconfortar el fracaso. Para ganarse la confianza y el respeto de los subalternos, los directivos
deben saber reconocer el éxito, pero también reconfortar a los trabajadores en los fracasos, para
que se puedan superar más rápidamente.
Cuidar del equipo. El LT es aquel que se preocupa por el personal a su cargo desde un enfoque
empático y asertivo, propiciando que el impacto acumulativo de emociones en la empresa sea
lo más positivo posible y creando grandes culturas corporativas.

Tareas del Líder Transformacional

1. Estimulación intelectual: el LT no se limita a desafiar el “status quo” dentro de
una organización, sino que fomenta de forma intensiva la creatividad entre sus

6
 seguidores, alentándolos a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas
oportunidades, en beneficio de la empresa.
2. Consideración individualizada: el LT implica a su vez mantener líneas de
comunicación abiertas con los seguidores, tanto de forma individual como
colectiva. De este modo se asegura que se compartan nuevas ideas. A su vez,
estos mismos canales de comunicación permiten a los líderes un reconocimiento
directo a sus seguidores, motivándolos y fomentando la proactividad.
3. Inspiración y motivación: gracias a su visión clara, los LT tienen la capacidad
de articular a sus seguidores. De ese modo, logran transmitir su motivación y
pasión, lo que conduce a empleados con mayor proactividad y comprometidos
con la organización.
4. Influencia idealizada: el LT se erige como un modelo para sus seguidores. Estos
quieren emularlo como consecuencia de la confianza y respeto que tienen
depositados en él. Es gracias a esto que pueden surgir nuevos líderes
transformacionales dentro de la organización ya que el liderazgo es una
capacidad que, aunque en ocasiones es innata, puede desarrollarse y ser
entrenada.

Yan Yan Hu y colaboradores

En diciembre de 2015, Yan Yan Hu y colaboradores, publican en el Journal of American
College of Surgeons un artículo titulado Surgeons’ Leadership Style and Team Behavior in
the Operating Room (Hu, 2015). Este grupo de investigadores asume la tarea de medir el
impacto que el estilo de liderazgo, dentro de la sala de operaciones, tiene en el desempeño del
equipo quirúrgico y en la prevención de incidentes intraoperatorios. Mediante el uso del
Multifactor Leadership Questionaire (Armstrong, 2008), (figura 1) un instrumento
ampliamente validado para la medición de las características de tipo transaccional o
transformacional del liderazgo, el cual se aplicó paralelamente con la participación de un
especialista en psicología organizacional. Así mismo, se realizaron mediciones del
comportamiento del cirujano principal como líder de equipo mediante el Surgical Leadership
Inventory, que incluye la evaluación de tres aspectos transaccionales: manejo de recursos, toma
de decisiones y apego a la conducta estándar. De igual forma se evaluaron cinco características
del liderazgo transformacional como son destrezas en comunicación, hacer frente a la presión,
orientación, entrenamiento y apoyo al equipo

7
 Figura 1 Ejemplo de evaluación MQL
Adicionalmente se midió la Respuesta del Equipo (Team response) que evaluó tres
aspectos:
Voz: la capacidad de comunicar de forma constructiva una orden que se traduzca en la
mejoría de una situación dada.
Cooperación: la capacidad de propiciar el trabajo en equipo.
Flujo de información (Knowledge sharing): proceso mediante el cual se aporta y/o se
colecta, mediante el intercambio de conocimiento tácito o explícito, la información que
genera un nuevo y mejor enfoque.

Casos de estudio

Mediante la filmación de cinco intervenciones de alta complejidad en cirugía general y

oncológica, lideradas por cinco cirujanos diferentes se evaluaron todas las variables propuestas.
Tras un análisis estadístico, este grupo de investigadores llegó a la conclusión que un liderazgo
transformacional dentro de la sala de operaciones se relaciona estadísticamente con una mejor
respuesta de equipo y con una mejoría evidente en los aspectos de eficiencia del procedimiento
quirúrgico y de la seguridad del paciente. La evaluación de las características de liderazgo
transaccional entre los cinco cirujanos fue muy similar. Por el contrario se evidenció una
variación interesante en cuanto al enfoque transformacional, caracterizado por una mejor
transferencia de información (tres veces mayor por cada punto adicional en la escala) y una

8
mejor respuesta al comando de voz durante la intervención (5,4 veces mayor por cada
incremento de un punto en la escala).

Discusión
En la breve discusión de este artículo se muestran ejemplos de casos para propulsar el avance
de LT en Quirófanos. Es un consenso general que se trata un aspecto vital, sin embargo aún
poco estudiado. Como bien expresan los autores, hoy en día conocer cuáles destrezas son
consideradas signos de un buen o mal estilo de liderazgo dentro de una sala de operaciones está
basada en elementos puramente teóricos. No obstante hay aspectos en el ejercicio de la cirugía
que son evidentes y que nunca pasan desapercibidos. La forma como el cirujano principal o en
el caso de los programas de entrenamiento, el docente, encare cierto tipo de liderazgo, será
cuanto más genere motivación, creatividad, mejora continua y futuros líderes
transformacionales. Todos hemos sido testigos y/o protagonistas del enrarecimiento del
ambiente por la falta de material, por la falla de un equipo o por motivos tan poco relevante
como la posición de una lámpara. Esta atmósfera tóxica deriva, en no pocas ocasiones, en
conductas que solo servirán para dejar claro la falta de cohesión como equipo. Este trabajo
invita a profundizar en el LT como parte del desarrollo profesional de los Licenciados en
Organización y Asistencia de Quirófanos y en el camino hacia un equipo de alto rendimiento,
en la preparación de excelencia de los futuros profesionales, buscando siempre, el bienestar del
paciente.
“Si usted quiere transformar algo, tiene que saber qué es y no sólo la tecnología que lo
soporta. Usted necesita tener una visión de a dónde quiere ir y poder comunicarlo”
(Rucker, 2015)

9
Bibliografía

Armstrong, A. (2008). Evaluating the Structural Validity of the Multifactor Leadership

Questionnaire (MLQ). School of Management RMIT University. Melbourne:
Contemporary Management Research. Obtenido de
https://www.journalacs.org/article/S1072-7515(15)01619-1/fulltext
Bass, B. (1985). Leadership and Performance Beyond Espectation. New York: The Free Press.
Ford , K., & Tucker, K. (2013). The Leadership Triangle. The Three Options that will Make
you a Stronger Leader. New York: Morgan James Publishing.
Hu, Y. (diciembre de 2015). Surgeon Leadership Styles and Team Behavior in thr Operaating
Room. Journal of american College of Surgeons.
McChrystal, S. (abril de 2011). Listen, Learn then Lead. Obtenido de
https://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal/transcript
McGregor Burns, J. (2004). Transforming Leadership. New York: Grove Press.
Rucker, D. (2015). Harvard Bussines Review.
Sanchez-Lander, J. (10 de enero de 2016). Estilos de Liderazgo en el Quirófano. Intervalo
Libre. Obtenido de https://intervalolibre.wordpress.com/2016/01/10/estilos-de-
liderazgo-en-el-quirofano

10