Qué Es Estrategia y para Qué Sirve. La Guía para La Ejecución de La Estrategia

¿Qué es estrategia y
para qué sirve?

Capítulo 4
La guía para la ejecución de la
estrategia 1
Julio Sergio Ramírez Arango
1
Este artículo ha sido tomado de “¿Qué es Estrategia y para qué Sirve?”, Julio Sergio Ramírez Arango,
capítulo 4, pp 72-111.
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72
¿Qué es estrategia y para qué sirve?
Julio Sergio Ramírez, julio.ramirez@incae.edu
QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE

PRESENTACIÓN
Estrategia empresarial es el plan de batalla de la alta gerencia de la empresa para tener

éxito en la arena competitiva2. Éxito es definido por el avance de la empresa hacia su
visión a largo plazo y hacia el logro de su misión. Esto implica que no basta con obtener
resultados financieros y de ventas (estos son condiciones necesarias pero no suficientes
para el éxito empresarial) sino que además las acciones de la empresa deben haber sido
congruentes con su misión, visión y valores fundamentales.
Se discutirá el tema de estrategia en los siguientes temas relacionados con un modelo

integrado de formulación y seguimiento de la estrategia3:
En el capítulo 1 discutiremos los fundamentos que no cambian. La misión, visión y

objetivos fundamentales de la empresa como el marco dentro del cual se define y
desarrolla la estrategia y que le dan a la empresa fortaleza y capacidad para superar los
retos más severos a largo plazo y convertirse en lo que se ha llamado una empresa
viviente. La estrategia como tarea clave, no exclusiva, de la alta gerencia y las razones
para definir la estrategia como tarea de la alta gerencia.
En el capítulo 2 examinaremos la dimensión externa de la estrategia: ¿qué ofrecer y a

quién ofrecerlo? Identificación de productos o servicios y de clientes o segmentos del
mercado. La propuesta de valor de la empresa. Las hipótesis externas de la estrategia. La
validez externa de la estrategia. El desarrollo de una posición singular valiosa. Las
ventajas competitivas externas.
En el capítulo 3 trataremos acerca de la dimensión interna de la estrategia: ¿cómo

ofrecerlo y con qué ofrecerlo? Las hipótesis internas de la estrategia. La validez interna
de la estrategia. La entrega de la propuesta de valor de la empresa. El desarrollo de
capacidades esenciales para hacer que esa posición singular valiosa sea ventajosa y difícil
de imitar. El desarrollo y fortalecimiento de la red de actividades claves. Las ventajas
competitivas internas.
En el capítulo 4 se presentará la guía para la ejecución de la estrategia. ¿Cómo

garantizar que la estrategia formulada por la alta gerencia de la empresa sea llevada a
cabo? El Mapa Estratégico de la empresa y el Cuadro de Mando Integral.
En el capítulo 5 se presentarán las consecuencias prácticas para los gerentes derivadas de

los asuntos tratados en los primeros cuatro capítulos
2
Nos referiremos en estos artículos a lo que se denomina estrategia competitiva o estrategia para la unidad
de negocios.
3
El modelo integrado se presenta como Apéndice 1 en este libro. Favor notar que en esta secuencia de
artículos no se cubren todos los elementos señalados en el Apéndice.
73
CAPÍTULO 4
La guía para la ejecución de la
estrategia
Primera parte: El Mapa Estratégico
Presentación
En esta parte se presenta e ilustra el concepto del Mapa Estratégico.4 El mapa estratégico
es una nueva forma de visualizar la estrategia empresarial que resulta de gran utilidad
para mejorar la capacidad de los gerentes para entender la estrategia y dirigir su
ejecución. Hacer el mapa estratégico consiste en elaborar un diagrama que contenga las
principales hipótesis de relación de causa-efecto de la estrategia de la empresa. En esta
forma la estrategia empresarial se convierte en un conjunto de hipótesis de relación de
causa-efecto cada una de las cuales puede ser validada o reformada o refutada mediante
la medición empírica de los indicadores pertinentes.
OBJETI- • Identificación de los temas estratégicos (objetivos estratégicos)

VOS que surgen de responder: quién, qué, cómo, y con qué, que se
ESTRATÉ- deben alcanzar para que la estrategia tenga éxito, y de sus
GICOS interrelaciones.
El mapa • Permite conceptualizar y visualizar la estrategia como un
estratégico conjunto de hipótesis de relaciones causa-efecto, que puedan ser
validadas y ajustadas.
• Producto: lista de objetivos estratégicos asignables dentro de las
perspectivas pertinentes del Cuadro de Mando Integral, con metas
a largo plazo para cada objetivo estratégico y mapa de relaciones
causa-efecto entre esos objetivos.
Hipótesis de relación de causa-efecto. Esta frase puede resultar muy poco familiar para
muchos gerentes. Más aún, algunos pueden suponer que eso de “hipótesis de relación de
causa-efecto” tiene más sentido para el trabajo investigativo y científico que para la tarea
gerencial. A pesar de ello, los gerentes están continuamente creando y probando hipótesis
de relación de causa-efecto en su proceso de toma de decisiones, aunque muchos no están
conscientes de ello. Veamos algunos ejemplos típicos:
Inversión en modernización de planta: Cuando una empresa decide invertir fondos para
modernizar su planta de producción, significa que cree que la siguiente hipótesis de
4
Este concepto ha sido creado por Robert Kaplan y David Norton, “The Strategy-Focused
Organization:How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Boston:
Harvard Business School Press, 2001) cap 3.
74
relación de causa-efecto es muy probablemente válida, y por tanto está dispuesta a
invertir en esa modernización:
Mejora en uno o varios

Inversión en
componentes preestablecidos
modernización de la
del valor que produce la
planta de producción
planta para la empresa
CAUSA EFECTO
Fijación de precios: Reducción de precio de venta de un producto ante la reducción de

precio del principal competidor.
Reducción de precio de
Mantener la porción de mercado
producto para igualarlo al
de la empresa en el producto
del principal competidor
CAUSA EFECTO
En cada ejemplo, la causa es la acción que ha decidido emprender la empresa

(modernizar la planta, reducir el precio de venta), y el efecto es el resultado beneficioso
que espera obtener la empresa como producto de esa acción. Debe notarse que el
resultado es esperado pues no es completamente seguro que se obtenga. Esto significa
que al tomar la decisión de modernizar la planta o de reducir el precio, la empresa espera
que se produzca el resultado favorable, pero no está totalmente segura de ello: por eso es
una hipótesis, que debe ser confirmada posteriormente por los hechos.
Identificación de los temas (u objetivos) estratégicos
Cada una de las preguntas que hacen parte de la definición de la estrategia y que han sido
discutidas en los artículos anteriores (Qué, Quién, Cómo y Con qué) deben ser la guía
para la identificación de los temas estratégicos. Los objetivos estratégicos son aquellos
objetivos que deben lograrse para el éxito de la estrategia. El número de objetivos
estratégicos puede ser tan bajo como dos o tres y tan alto como diez.
Una forma de ordenar los objetivos estratégicos que resulta muy útil es la siguiente:
75
1. Objetivos que se relacionan con el rendimiento financiero y de ventas de la empresa.
En cierta forma son objetivos cuyo principal impacto está en el beneficio de los
accionistas y en la supervivencia de la empresa.
2. Objetivos que se relacionan con la propuesta de valor de la empresa al cliente o a los
segmentos de clientes (el qué y el a quién)
3. Objetivos que se relacionan con los procesos internos y el sistema de actividades
esenciales (el cómo)
4. Objetivos que se relacionan con los recursos y capacidades necesarios para llevar a
cabo las actividades esenciales (el con qué).
Orden causal genérico
Esta forma de clasificar los objetivos tiene implícito un orden causal genérico, que se
explica en la siguiente forma:
1. La razón de ser de la empresa es el llamado propósito fundamental o misión. Se

considera entonces que el principal objetivo de la empresa es avanzar hacia el logro
de la misión.
2. Dadas las condiciones del mercado en que se desempeña la empresa es indispensable

para ésta lograr ciertos objetivos financieros que le permitan obtener los recursos que
requiere a largo plazo para sobrevivir y para prosperar. Si no logra la salud financiera,
no logrará la supervivencia. Esa supervivencia no es el valor máximo de la empresa.
No es la razón para vivir, pero sí un requisito esencial para la supervivencia. Si no es
financieramente viable no sobrevive.5
3. Si la empresa quiere lograr los objetivos financieros, la estrategia que ha definido

indica que para ello debe lograr objetivos específicos respecto al cliente, que se deben
definir en términos de entregarle la propuesta de valor al cliente y obtener de éste la
respuesta esperada.
4. Si la empresa quiere entregarle la propuesta de valor al cliente, de acuerdo a la

estrategia que ha definido es necesario que logre ciertos objetivos en sus procesos
internos consistentes en llevar a cabo un conjunto de actividades esenciales con un
nivel especificado de ejecutoria operativa.
5. Si la empresa quiere llevar a cabo un conjunto de actividades esenciales con cierto

nivel de ejecutoria operativa, de acuerdo a la estrategia que ha definido es necesario
que logre ciertos objetivos de desarrollo de capacidades que consisten en disponer de
los recursos y capacidades requeridas para efectuar esas acividades.
En forma de diagrama de relaciones causa-efecto, la red causal genérica, en la cual la

cadena causal va de abajo hacia arriba, sería la siguiente:
5
Como se indicó antes, el valor máximo o propósito esencial de la empresa es la misión, que se define
como la razón por la cual la empresa debe sobrevivir.
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Misión de la
empresa
Objetivos
financieros
Objetivos
respecto al cliente
Objetivos de
procesos internos
Objetivos de
desarrollo de
capacidades
Niveles de agregación en el mapa estratégico
Así como en el diseño del sistema de actividades esenciales es necesario agrupar las
actividades para poder entender todo el conjunto y así identificar apropiadamente las
actividades esenciales, para el diseño del mapa estratégico es necesario visualizar el mapa
con diferentes niveles de detalle. El nivel inicial es el de mayor agregación y en él deben
incluirse los objetivos principales relacionados con resultados financieros, resultados con
el cliente, resultados de procesos internos y resultados de desarrollo de capacidades.
Luego cada tema estratégico principal puede a su vez desagregarse en componentes más
específicos. El proceso de desagregación debe llegar hasta el punto en el cual los
objetivos identificados sirvan de guía para establecer iniciativas concretas de acción. Esto
se desarrolla con más detalle en el Cuadro de Mando Integral que se presentará en la
segunda parte de este capítulo.
77
Ejemplo de un mapa estratégico6
La empresa Ríos Fantásticos enfrentaba la tarea de definir su estrategia competitiva. Era

la empresa líder en el negocio de excursiones en ríos de aguas blancas7 en Santa Lucía,
con más del 50% del mercado. La demanda por este tipo de excursiones en Santa Lucía
había estado creciendo a una tasa superior al 30% durante los últimos tres años y las
ventas de Ríos Fantásticos habían crecido casi al 50% anual durante sus tres años de
existencia. La empresa no había alcanzado aún el punto de equilibrio luego de tres años
de operaciones y esperaba lograrlo en el siguiente año. Sus recursos iniciales de capital
podrían agotarse en uno o dos años más si no lograba generar utilidades.
El sector industrial era definido como “Turismo de Aventura y Naturaleza” y estaba en

auge en muchos países a raíz del surgimiento de los movimientos sociales que
propugnaban una forma de vida más cercana a la naturaleza y más amigable con ella. Las
actividades turísticas que enfatizaban naturaleza y aventura en Santa Lucía estaban
experimentando un crecimiento inusitado. Debido a la fuerte estacionalidad de la
demanda a lo largo del año, a la concentración de las excursiones hacia los días de fin de
semana y feriados, y a la escasez de guías expertos, ninguna de las empresas del sector
tenía un equipo de guías a tiempo completo, sino que eran contratados a destajo para cada
excursión. Ríos Fantásticos consideraba que tenía acceso al mejor grupo de guías del
país.
Visión a diez años
“Ser la empresa líder en Santa Lucía en turismo de aventura y naturaleza logrando un

flujo propio de turistas a Santa Lucía de por lo menos 10.000 visitantes al año y
expandiendo el turismo interno de aventura y naturaleza hasta un volumen similar al
turismo externo en ese rubro.”
Objetivos estratégicos (cinco años)
1. Lograr el crecimiento rentable de las operaciones de la empresa. Aunque pareciese

este un objetivo obvio para toda empresa, en este caso era esencial que el crecimiento
fuese rentable lo más pronto posible, pues la empresa no contaba con fondos de
capital para seguir financiando pérdidas operativas. Aunque la empresa estaba en
período de crecimiento, y muchas veces en ese período las empresas están preparadas
para enfrentar pérdidas mientras alcanzan cierto tamaño y cierta posición en el
mercado, en el caso de Ríos Fantásticos no existían recursos adicionales para seguir
cubriendo pérdidas, ni existía la disposición de los socios a atraer socios adicionales.
6
El caso ilustrado es real. Ciertos hechos han sido modificados para proteger información confidencial. Se
presenta solamente una síntesis del proceso estratégico y del mapa estratégico.
7
Excursiones en balsa a lo largo de tramos de ríos con rápidos de diferentes niveles de intensidad, desde
niveles muy moderados (clase I) hasta niveles que requieren gran destreza y fortaleza física (nivel V). En
inglés “white-water rafting”
78
2. Fortalecer la posición de liderazgo en el sector industrial, con énfasis especial en
calidad, innovación y productividad del personal especializado. Se consideraba que
los elementos principales para mantener y reforzar el liderazgo en el sector eran la
calidad de los servicios, la innovación en las excursiones y la productividad (en el
sentido más amplio de la palabra) del personal especializado de la empresa.
3. Desarrollar un fuerte reconocimiento de marca de Ríos Fantásticos entre agencias

de viajes selectas y operadores turísticos de excelencia en el extranjero, y entre
empresas de servicios complementarios nacionales de alta calidad y el segmento de
clase media y alta en Santa Lucía. La diferenciación de la empresa era especialmente
importante entre esos participantes en el sistema de negocios de Ríos Fantásticos,
pues eran las principales fuentes de nuevos clientes para la empresa.
4. Desarrollar fuertes alianzas estratégicas con proveedores de alto nivel de excelencia

en otros servicios complementarios claves tales como agencias de viajes, líneas
aéreas, hoteles, transporte terrestre. Estos proveedores de servicios complementarios
eran realmente complementadores y su participación en la creación de una
experiencia memorable para los viajeros era muy alta. En la medida en que existiesen
esas alianzas estratégicas con complementadores de excelencia, el valor singular que
proveerían Ríos Fantásticos y sus complementadores en las excursiones sería difícil
de imitar por los competidores.
5. Lograr niveles de costos y precios que hagan competitivo a Ríos Fantásticos en el

circuito turístico del Caribe. Ríos Fantásticos consideraba que ante los operadores
turísticos y las agencias de viajes en el extranjero, la referencia pertinente en costos
de excursiones (además do otros costos) eran excursiones de similar calidad en el
circuito turístico del Caribe, pues esas eran las alternativas comparables para las
agencias y operadores que estuviesen preparando paquetes turísticos que se
desarrollasen en la región.
6. Ofrecer servicios turísticos de aventura y naturaleza con niveles de innovación y

calidad que se ubicarían en el 20% superior en la costa este de Estados Unidos,
México y el Caribe. En cuanto a referencia de estándares de calidad, la empresa
consideraba que debería ubicarse en un segmento medio-alto a nivel internacional y la
referencia más cercana y pertinente era el quintil superior en aventura y naturaleza de
la costa este de Estados Unidos, México y el Caribe
7. Consolidar el mejor equipo humano de servicios turísticos de Santa Lucía en el ramo

de aventura y naturaleza. Este objetivo sería el que apuntalaría el crecimiento futuro
de la empresa. El servicio ofrecido por Ríos Fantásticos era muy intenso en mano de
obra de alta calificación en la rama de turismo de naturaleza y aventura. La
disponibilidad de ese recurso humano en Santa Lucía era aún muy limitada, lo que
podría convertirse en el futuro en un freno severo al crecimiento. Esta limitación
también haría más difícil para la empresa desarrollar las alianzas que esperaba
establecer con agencias selectas, operadores turísticos de excelencia y otros
79
complementadores de alta calidad si la empresa no tuviese capacidad de atender un
volumen creciente de excursiones por falta de personal capacitado.
RÍOS FANTÁSTICOS – MAPA ESTRATÉGICO
Lograr el
crecimiento rentable
de las operaciones
Niveles de costos y
precios competitivos
en el circuito turístico
. del Caribe
. Fuerte
reconocimiento
de marca
Liderazgo en el sector, en
calidad, innovación y
productividad del personal
Servicios turísticos Alianzas estratégicas

con niveles de con proveedores de
innovación y calidad excelencia en servicios
en el 20% superior claves
El mejor equipo humano

de servicios turísticos de
Santa Lucía en el ramo
80
Hipótesis de relaciones de causa-efecto en el mapa estratégico
Cada conexión entre un par de objetivos en el mapa estratégico está postulando la

existencia de una relación de causa-efecto entre esos objetivos. Cada conexión es una
hipótesis de que entre esos dos objetivos existe una relación de causa-efecto en la
dirección especificada por la flecha.
Es posible que entre los objetivos identificados existan otras relaciones de causalidad,
pero las que se indican se consideran las de mayor importancia. Además, es posible que
haya algunos otros objetivos no incluídos en el mapa estratégico que tengan impacto en el
grado de éxito de la estrategia. La elaboración del mapa estratégico no supone que se han
tenido en cuenta todos los objetivos que impactarían el resultado final de la estrategia,
sino que los objetivos que se han incluído en el mapa son los de mayor importancia y que
explican probablemente un 80% de los resultados. En todo caso es un conjunto de
hipótesis que deben ser validadas o refutadas en la práctica y para ello requieren un
sistema de medición. Ese sistema de medición es pate del Cuadro de Mando Integral que
se discutirá en el próximo artículo de esta serie.
Examinemos cada una de las conexiones causales del mapa.
Fuerte Lograr el
reconocimiento crecimiento rentable
de marca de las operaciones
La estrategia de Ríos Fantásticos está orientada a lograr el incremento de las ventas y las
operaciones mediante un alto nivel de reconocimiento del valor singular de la experiencia
de las excursiones que provee a los segmentos de clientes seleccionados por la empresa.
Estos segmentos son los viajeros y las agencias de viajes.
Es muy probable que si la empresa logra ese fuerte reconocimiento de marca en los
segmentos seleccionados obtenga el crecimiento de las ventas y de las operaciones. Pero
no necesariamente ese crecimiento sería rentable, que es el objetivo financiero principal.
Ello requiere entonces la inclusión de otro objetivo que proteja la rentabilidad y que
aparece a continuación.
Niveles de costos y
precios competitivos Lograr el
en el circuito turístico crecimiento rentable
del Caribe de las operaciones
81
La razón para establecer la hipótesis de relación de causa efecto que aparece en el
diagrama anterior se basa en que lograr el crecimiento rentable de las operaciones
depende no solamente de lograr un fuerte reconocimiento de marca entre los segmentos
claves sino también de lograr niveles de costos y precios que hagan a Ríos Fantásticos
competitivo en el circuito turístico del Caribe.
En definitiva la hipótesis de relación de causa efecto es conjunta e incluye los dos

objetivos que impactan el crecimiento rentable de las utilidades como se ilustra en el
siguiente diagrama.
Fuerte
reconocimiento
de marca
Lograr el
de las operaciones
Niveles de costos y
del Caribe
En el diagrama anterior se afirma que lograr el crecimiento rentable de las operaciones es

un resultado conjunto de obtener un fuerte reconocimiento de marca y tener niveles de
costos y precios competitivos en el circuito turístico del Caribe.
La relación causal entre el liderazgo en el sector en calidad, innovación y productividad

del personal y el fuerte reconocimiento de marca y la competitividad en costos y precios
de la empresa en el circuito turístico del Caribe puede visualizarse así:
Fuerte
calidad, innovación y reconocimiento
de marca
Niveles de costos y
del Caribe
82
La estrategia de Ríos Fantásticos está enfocada a lograr el fuerte reconocimiento de

marca entre los segmentos claves mediante el liderazgo de la empresa en el sector, en
calidad, innovación y productividad del personal. A propuesta de valor de Ríos
Fantásticos debe entonces enfatizar la calidad del servicio (en términos de ofrecer al
viajero una experiencia plena de aventura y emoción) e innovación en las excursiones. La
estrategia incluye además el liderazgo en productividad del personal, lo que debe tener
una incidencia alta en la competitividad de la empresa en costos y precios en el circuito
turístico del Caribe como aparece en el diagrama anterior.
Según el mapa estratégico de Ríos Fantásticos, el liderazgo en el sector en términos de

calidad, innovación y productividad del personal es un resultado conjunto de tres factores
causales:
• Ofrecer servicios turísticos de aventura y naturaleza con niveles de innovación y

calidad que se ubicarían en el 20% superior en la costa este de Estados Unidos,
México y el Caribe
• Desarrollar fuertes alianzas estratégicas con proveedores de alto nivel de excelencia
• Consolidar el mejor equipo humano de servicios turísticos de Santa Lucía en el ramo
de aventura y naturaleza
Esto aparece en el mapa estratégico así:
Servicios turísticos Alianzas estratégicas

con niveles de con proveedores de
innovación y calidad excelencia en servicios
en el 20% superior claves

83
Ese diagrama es explica en la siguiente forma:
Según la estrategia de la empresa, lograr ofrecer servicios turísticos con niveles de

innovación y calidad que se ubiquen en el quintil superior de la región geográfica
relevante para Ríos Fantásticos es esencial para lograr el liderazgo en el sector, en
calidad, innovación y productividad del personal.
Ese liderazgo también requiere el desarrollo y reforzamiento de alianzas estratégicas con

proveedores de excelencia en servicios claves, pues esos proveedores de excelencia hacen
parte integral de la propuesta de valor de la empresa a sus clientes.
La estrategia propone que no es posible obtener ese liderazgo si no se cuenta con el mejor
equipo humano de servicios turísticos de Santa Lucía en el ramo.
Finalmente la estrategia considera que el desarrollo y fortalecimiento de alianzas

estratégicas con proveedores de excelencia es indispensable para lograr ofrecer servicios
turísticos que se ubiquen en el quintil superior de la región geográfica relevante. Esto
indica claramente que la posibilidad de ubicarse en el quintil superior depende en gran
parte del apoyo que la empresa tenga en sus alianzas con proveedores y
complementadores selectos.
El objetivo de poder consolidar el mejor equipo humano de servicios turísticos de Santa

Lucía en el ramo de aventura y naturaleza tiene un papel clave en la estrategia de Ríos
Fantásticos tal como se indica en el siguiente diagrama:
Alianzas estratégicas
Servicios turísticos
con proveedores de
con niveles de
excelencia en servicios
innovación y calidad
claves
en el 20% superior

84
Según la estrategia de la empresa, el impulsor a largo plazo del éxito es lograr la

consolidación del mejor equipo humano en el ramo de turismo de aventura y naturaleza
en Santa Lucía. Ese equipo humano apoyaría el logro de los siguientes objetivos, de
acuerdo al mapa estratégico:
• Liderazgo en el sector, en calidad, innovación y productividad del personal

• Alianzas estratégicas con proveedores de excelencia en servicios claves
• Servicios turísticos con niveles de innovación y calidad en el 20% superior
La primera relación causal, entre lograr el mejor equipo humano y lograr el liderazgo en
el sector, se fundamenta en el hecho de que el servicio que presta Ríos Fantásticos es
fuertemente dependiente de la calidad de los recursos humanos. Según el mapa
estratégico, si la empresa no cuenta con el equipo humano en el ramo en Santa Lucía, no
va a poder lograr la posición de liderazgo en el sector.
La segunda relación causal, entre lograr el mejor equipo humano y lograr alianzas
estratégicas con proveedores y complementadores de excelencia se basa en que todo
aliado de excelencia requerirá que la empresa cuente con un equipo humano de muy alta
calidad, pues para cada uno de ellos su éxito en las actividades que desarrolle
conjuntamente con Ríos Fantásticos dependerá en gran parte de la calidad del equipo
humano de Ríos Fantásticos.
La tercera relación causal afirma que para poder proveer servicios turísticos con niveles
de calidad e innovación del 20% superior la empresa requiere disponer del mejor equipo
humano en el ramo en Santa Lucía.
La desagregación del mapa estratégico
El mapa estratégico permite tener una visión de conjunto de la estrategia de la empresa,

pero no es suficiente para desarrollar el plan estratégico o la agenda estratégica de la
empresa. Así como el mapa de un país permite entender la geografía general del país y la
ubicación relativa de las principales ciudades, carreteras, costas, etc. pero no es adecuado
para orientarse en una ciudad específica, y para esto último se requiere un instrumento
más detallado, en la misma forma debe desagregarse el mapa estratégico. Esa
desagregación debe hacerse alrededor de cada tema estratégico y de cada grupo de temas
estratégicos que sean de índole similar.
En el siguiente diagrama se presenta para fines de ilustración la desagregación de dos

objetivos del mapa estratégico principal, que pertenecen a la perspectiva financiera.
• Lograr el crecimiento rentable de las operaciones.

• Niveles de costos y precios competitivos en el circuito turístico del Caribe
85
En el nivel de la dimensión financiera de la estrategia, además de los dos objetivos
principales aparecen otros cinco objetivos mucho más específicos que tienen relaciones
de causa-efecto con los dos objetivos principales y entre sí.
Mapa de la dimensión financiera de la estrategia
Lograr el
de las operaciones
Niveles de costos y
Lograr un volumen de precios competitivos
turistas en excursiones
del orden de 20.000 en
en el circuito
diez años turístico del Caribe
Crecimiento de ventas 4 rutas por: Costo contratado de

emoción, novedad, contacto con la transporte similares a propio,
natutaleza y niveles confiables de dentro de los mejores
condiciones ambientales estándares de calidad,
confiabilidad y cumplimiento
de itinerarios
Mantener una posición

sólida con agencias de Estricto control de
viajes selectas costos operativos en
cada ruta
Ingresos adicionales por venta de

souvenirs que representen una porción
creciente de los ingresos totales y
contribución de más de 50% sobre
ventas
Algunos de estos objetivos son suficientemente específicos para no requerir una

desagregación posterior. Por ejemplo el de generar ingresos adicionales por venta de
souvenirs que representen una porción creciente de los ingresos totales y contribución de
más de 50% sobre ventas.
86
Otros objetivos podrían requerir mayor desagregación. Por ejemplo, mantener una
posición sólida con agencias de viajes selectas.
La decisión acerca de si debe desagregarse más o no un objetivo es una cuestión práctica.

Si es suficientemente específico para permitir elaborar una agenda de acción para
impulsar el logro de ese objetivo, probablemente no requiera una desagregación mayor.8
Tal como se desagregaron los dos objetivos de la dimensión financiera deben

desagregarse los otros objetivos del mapa estratégico. Por ejemplo, el objetivo de la
dimensión del cliente, desarrollar un fuerte reconocimiento de marca de Ríos
Fantásticos entre agencias de viajes selectas y operadores turísticos de excelencia en el
extranjero, y entre empresas de servicios complementarios nacionales de alta calidad y
el segmento de clase media y alta en Santa Lucía., debe desagregarse y deben
identificarse objetivos más específicos que sean esenciales para el logro de ese objetivo.
¿Y cómo determinar si son válidas o no las hipótesis de las relaciones de causa-efecto del
mapa estratégico?
Ese es el tema que vamos a tratar a continuación. El método para la validación de las
hipótesis del mapa estratégico (y de todos los mapas desagregados de éste) es el
denominado Cuadro de Mando Integral.
Segunda parte: El Cuadro de Mando Integral
Presentación
En esta parte final del capítulo sobre Estrategia vamos a presentar el Cuadro de Mando
Integral (CMI)9. El propósito fundamental del CMI es ofrecer una guía para la ejecución
de la estrategia de la empresa. El CMI debe permitirle al gerente responder dos preguntas
acerca de la forma en que está llevando a cabo la estrategia de la empresa: la prueba de
validez interna y la prueba de validez externa. El CMI queda conformado por un conjunto
de objetivos derivados de la estrategia de la empresa, indicadores o medidas que permiten
establecer si se están logrando o no esos objetivos, metas a lo largo del tiempo para cada
objetivo, e iniciativas estratégicas orientadas a avanzar en el logro de cada objetivo y
cada medida.
8
La desagregación de los restantes objetivos del mapa estratégico de Ríos Fantásticos no se presenta en
este artículo, pues para fines de ilustración de lo que significa desagregar el ejemplo de la dimensión
financiera es suficiente.
9
Los conceptos originales del cuadro de mando integral han sido desarrollaros por Robert Kaplan y David
Norton, The Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 1996). Esa obra ha sido
traducida como “El Cuadro de Mando Integral (Barcelona: Gestión 2000, 1997)
87
¿Estamos haciendo lo que dijimos que

Validez interna
íbamos a hacer?
Si estamos haciendo lo que queríamos,

Validez externa ¿se están logrando los resultados?
EL CUADRO DE • El CMI: objetivos y medidas que permite validar las

MANDO hipótesis de la estrategia y hacer los ajustes necesarios para
INTEGRAL impulsar el éxito.
La organización • Permite tener un medio sistemático para la ejecución y
orientada a la ajuste de la estrategia.
estrategia • Producto: CMI completo con objetivos, indicadores,
metas e iniciativas.
La tarea de conducir un automóvil
Imagínese el lector que está conduciendo su automóvil. Es Domingo, son las diez de la
mañana, el día está soleado y despejado, va conduciendo su vehículo por una avenida
principal en el centro de la ciudad y debido al día y a la hora el tráfico es mínimo.
Además, usted va sin ninguna prisa pues tiene todo el tiempo del mundo para lo que
piensa hacer ese día.
¿Qué tan difícil es el reto de conducir el auto en ese momento? ¿Qué tanta presión hay
sobre usted? ¿Qué tantos riesgos y amenazas enfrenta para conducir su auto con éxito?
¿Qué tan probable es que usted pueda finalizar su tarea satisfactoriamente? ¿Qué tanta
atención requiere usted para evitar un accidente? Las respuestas son obvias. El reto es
muy poco, la presión es muy baja, los riesgos y amenazas son virtualmente inexistentes,
la probabilidad de éxito es alta y la atención requerida es moderada..
Cambiemos el entorno y coloquemos al lector un Viernes lluvioso a las siete de la noche.

Va conduciendo por la misma avenida que antes en el centro de la ciudad. El tráfico es
muy denso y casi caótico y usted va de prisa pues tiene una reunión muy importante que
debía empezar a las siete pero por su atraso aún no ha empezado. Acaban de llamarlo a su
teléfono celular indicándole que a menos que llegue usted en los próximos quince
minutos la reunión se cancelará y usted sabe que eso le causará un gran perjuicio. Usted
calcula que en el mejor de los casos podría llegar en 15 a 20 minutos al lugar de la
reunión, siempre y cuando maneje como un as del volante.
¿Qué tan difícil es el reto de conducir el auto en ese momento? ¿Qué tanta presión hay
sobre usted? ¿Qué tantos riesgos y amenazas enfrenta para conducir su auto con éxito?
¿Qué tan probable es que usted pueda finalizar su tarea satisfactoriamente? ¿Qué tanta
atención requiere usted para evitar un accidente? Las respuestas son obvias. El reto es
enorme, la presión es muy alta, los riesgos y amenazas son terribles, la probabilidad de
éxito es baja y la atención requerida es muy alta.
88
¿Por qué las diferencias, si el auto, el conductor y el lugar son los mismos? Obviamente
porque el entorno ha cambiado, y ha cambiado de manera adversa para usted.
Algo similar ha ocurrido con las condiciones competitivas que deben enfrentar las
empresas en el siglo XXI comparadas con las que la mayoría de ellas tuvo que enfrentar
hace dos o tres décadas. La competencia se ha intensificado, la globalización ha traído
muchos otros actores dentro del mercado, el cambio tecnológico se ha acelerado, las
posibilidades de que surjan nuevos competidores con formas muy diferentes y novedosas
de hacer negocios es cada vez mayor, las regulaciones ambientales son cada vez más
rigurosas, los consumidores están más informados y tienen más opciones, las entidades
reguladoras son cada vez más exigentes y el ritmo de cambio es cada vez mayor. En la
tarea de dirigir empresas, hemos pasado del domingo soleado al viernes lluvioso.
¿Qué implica este conjunto de cambios? Que debemos contar con medios mucho más
sofisticados para poder dirigir las empresas con éxito. Que el instrumental que utilizamos
para conducir la empresa el domingo soleado no será adecuado para el viernes lluvioso.
Las presiones competitivas son mucho mayores, los cambios son más frecuentes e
impredecibles, los márgenes de error son menores y las consecuencias de los errores
pueden ser catastróficas. No es posible dirigir las empresas del siglo XXI con
instrumental de dirección empresarial de mediados del siglo XX.
Por ello se requiere tener un tablero de mando a disposición del gerente que esté diseñado
para la dirección de empresas de este siglo. El Cuadro de Mando Integral es ese tablero.
Si no lo puedo medir no lo puedo manejar
Esta es una de las premisas del CMI. Para poder manejar algo es necesario poderlo medir.
Esto no implica que si lo puedo medir lo puedo manejar, pues la medición es condición
necesaria pero no suficiente.
El avance en tecnología de información durante los últimos años ha sido el gran

habilitador del CMI. Si no se contara con los medios actuales para el procesamiento de la
información, el CMI sería de muy poca utilidad.
El mapa estratégico y el cuadro de mando integral
El CMI incorpora un conjunto de medidas que se relacionan con la estrategia de la

empresa a través del mapa estratégico que contiene los objetivos estratégicos conectados
entre sí por relaciones de causa-efecto.
89
Las perspectivas del CMI
El CMI identifica cuatro perspectivas10 dentro de las cuales se clasifican los objetivos
estratégicos:
• La perspectiva financiera
• La perspectiva del cliente
• La perspectiva de procesos internos
• La perspectiva de crecimiento y aprendizaje
La perspectiva financiera
Trata acerca de los objetivos que responden a la siguiente pregunta: si la estrategia fuese
a tener éxito y la empresa pudiese lograr su visión, ¿cómo debe reflejarse ese éxito para
los accionistas?
El CMI mantiene perspectiva financiera como valiosa para orientar la estrategia de la

empresa (pero no como la única valiosa). Las medidas financieras son muy útiles para
sintetizar los resultados económicos de las acciones pasadas.
Indicadores financieros se refieren, por ejemplo, a criterios tales como rentabilidad,

ingreso operativo, rendimiento sobre capital empleado, valor agregado, etc.
Se considera que el CMI debe mantener un fuerte énfasis en resultados, especialmente

financieros, tales como rendimiento sobre el capital utilizado y valor agregado y que
todos los programas de mejoramiento que esté llevando a cabo la empresa deben
vincularse con la dimensión financiera a través del CMI.
Las rutas causales de todas las medidas del CMI deben estar vinculadas a objetivos
financieros en el mapa estratégico de la empresa.
La perspectiva financiera puede separarse en tres temas genéricos principales:
• El crecimiento y mezcla de ingresos

Son los objetivos relacionados con expansión de la oferta de productos, nuevos
clientes y mercados, nuevas mezclas de mayor valor agregado y cambios de precios.
• Reducción de costos, mejora productividad
10
Estas cuatro perspectivas son las más comunes y las que originalmente han propuesto Kaplan y Norton.
Sin embargo cada empresa puede definir las perspectivas que considere necesarias. En algunos casos se
adicionan perspectivas específicas, tales como perspectiva de proveedores o de complementadores y
perspectiva ambiental. Para entidades públicas, este autor ha desarrollado un CMI que incorpora dos
perspectivas específicas para esas entidades: la de valor público y la de valor político. Para mayor detalle el
lector puede consultar el quinto artículo de la serie sobre Estrategia en Instituciones Públicas que aparece
en la colección de artículos escritos por Julio Sergio Ramírez de libre acceso que se mencionan en la página
principal de www.gerenxia.com
90
Son los objetivos relacionados con la reducción de costos directos, indirectos, y
compartir recursos con otras unidades de negocios
• Uso de activos, estrategia de inversión

Son los objetivos relacionados con reducir capital de trabajo, lograr mayor uso de
activos fijos y eliminar activos ociosos
Ejemplo de la perspectiva financiera: Ríos Fantásticos
El caso Ríos Fantásticos que se utilizó para ilustrar el mapa estratégico nos permite
ilustrar las cuatro perspectivas del CMI. En la tabla que aparece a continuación se
sintetiza la perspectiva financiera del CMI de Ríos Fantásticos.
Ríos Fantásticos: Perspectiva Financiera
Objetivo Indicador Meta

Lograr el crecimiento rentable de las operaciones Rentabilidad neta sobre 15% anual
capital utilizado
Niveles de costos y precios competitivos en el circuito Índice de precio relativo Esperado 100%.
turístico del Caribe con grupo de referencia No exceder 110%
selecto ni menor a 90%
Estricto control de costos operativos como porción de Costo operativo por ruta No exceder el
ingresos totales en cada ruta. (ruta es un tipo de con relación a ingresos de 50% desde el
excursión en un itinerario y lugar definidos) la ruta primer año
En excursiones de río, lograr el crecimiento de ventas Monto de ventas de las 65% el primer año
centrado en cuatro rutas seleccionadas por ofrecer la cuatro rutas seleccionadas y 85% o más en
mejor combinación de: emoción, novedad, contacto con como fracción de las tres años.
la naturaleza, variedad de niveles y confiabilidad de ventas totales
condiciones ambientales.
Mantener el costo de transporte terrestre comprado a Costo de transporte 1.20 a 1.00 como
terceros en niveles comparables a lo que resultaría de contratado versus costo de máximo
ofrecerlo por cuenta propia, dentro de los mejores transporte propio, por
estándares de calidad, confiabilidad y cumplimiento de pasajero en la misma ruta.
itinerarios
Generar ingresos adicionales por venta de souvenirs y A: Ventas de souvenirs y A: mayor o igual a
productos y servicios complementarios que representen complementos sobre 10%
una porción creciente de los ingresos totales y que ventas totales. B: mayor o igual a
generen una contribución de por lo menos 50% sobre las B: Margen bruto sobre 50%
ventas. ventas de souvenirs.
Mantener una posición sólida con agencias de viajes Ventas por agencias 30% mínimo
selectas, que se materialice en un creciente volumen de selectas sobre ventas primer año.
ventas a través de agencias selectas. totales de excursiones Llegar a 70% en
cinco años
Lograr el crecimiento rentable de las operaciones, para Utilidades netas como Primer año 0%
lograr un volumen de turistas en excursiones del orden porcentaje de la inversión Lograr 20% en
de 20.000 dentro de diez años. total, después de deducir cinco años
el cargo de 25% para (después del cargo
desarrollo interno de 25%)
La tabla anterior contiene la síntesis de los componentes esenciales de la perspectiva

financiera del CMI de Ríos Fantásticos. Puede incluirse además una columna adicional
91
que contenga iniciativas o programas concretos orientados a lograr las metas en cada
objetivo. Este conjunto de iniciativas o programas para las cuatro perspectivas del CMI
forma la agenda estratégica de la empresa, pues identifica el conjunto de acciones que
debe llevarse a cabo para alcanzar las metas estratégicas de la empresa.11 En el siguiente
diagrama aparece la parte del mapa estratégico que corresponde a la perspectiva
financiera y que permite identificar los vínculos causa-efecto en esa perspectiva.
RÍOS FANTÁSTICOS
Mapa Estratégico de la Perspectiva Financiera
Lograr el
de las operaciones
Niveles de costos y
precios
Lograr un volumen de competitivos en el
turistas en excursiones circuito turístico
del orden de 20.000 en del Caribe
diez años
Crecimiento de ventas 4 rutas por: Costo contratado de

emoción, novedad, contacto con la transporte similares a
natutaleza y niveles confiables de propio, dentro de los
condiciones ambientales mejores estándares de
calidad, confiabilidad y
cumplimiento de itinerarios
Mantener una posición

sólida con agencias de Estricto control de
viajes selectas costos operativos en
cada ruta
Ingresos adicionales por venta de souvenirs quje

representen una porción creciente de los ingresos
totales y contribución de más de 50% sobre ventas
La perspectiva del cliente
11
No se ha incluido la agenda estratégica de ninguna de las perspectivas del CMI por razones de
confidencialidad.
92
Está orientada a responder la siguiente pregunta: si la estrategia fuese a tener éxito y la
empresa pudiese lograr su visión y además satisfacer a los accionistas, ¿cómo debe
reflejarse ese éxito para los clientes?
Ello requiere identificar los mercados, los segmentos meta y las medidas de ejecutoria en
cada uno de esos segmentos.
Hay dos tipos de indicadores en esta perspectiva:
• Indicadores Genéricos: tales como satisfacción del cliente, retención de clientes,

adquisición de clientes, rentabilidad de cliente y porción de mercado en cada
segmento. Estos indicadores son genéricos pues se pueden utilizar en cualquier
estrategia.
Los indicadores genéricos de resultados son los siguientes:
– Porción de mercado
– Retención de clientes
– Adquisición de clientes
– Satisfacción de clientes
– Rentabilidad de clientes
• Medidas específicas proposición de valor: son aquellos indicadores que identifican

medidas claves para mantener lealtad clientes y para lograr clientes nuevos y que son
impulsores de ejecutoria. Estos indicadores son específicos pues se relacionan con
proposiciones de valor que dependen de la estrategia.
Los impulsores de ejecutoria en la perspectiva del cliente responden a la siguiente

pregunta: ¿Qué debe entregarle la empresa al cliente para alcanzar un alto grado de
satisfacción de clientes, retención de clientes, adquisición de clientes, y porción de
mercado?
Estos impulsores de ejecutoria contienen la proposición de valor de la empresa para

cada segmento de clientes. Los impulsores de ejecutoria se refieren a atributos que la
empresa provee a través de sus productos y servicios para crear la lealtad y
satisfacción entre sus clientes meta.
Ejemplo de la perspectiva del cliente: Ríos Fantásticos
En la tabla que aparece a continuación se sintetiza la perspectiva del cliente del CMI de
Ríos Fantásticos.
93
Ríos Fantásticos: Perspectiva del Cliente

Fuerte reconocimiento de marca: % de agencias y % de 60% para ambos en
Reconocimiento como mejores excursiones, entre turistas de alto ingreso año 1
agencias selectas y turistas de alto ingreso (encuestas que reconocen como Crecer hasta 90%
entre agencias) mejor marca en cinco años
Mayor porción de turistas de precio alto % del total de turistas de Año 1>60%,
Lograr la mayor porción de mercado de turistas ese segmento que creciendo 5% anual
extranjeros y de turistas nacionales en segmentos de atiende Ríos Fantásticos hasta 80%
precio alto, como fracción del total de turistas en
excursiones de turismo de aventura y naturaleza
Segmento de clientes con fuerte lealtad Porción de ventas que es >10% ventas año 1.
Desarrollar un segmento de clientes con fuerte lealtad y de turistas que han Creciendo 2.5%
frecuente compra, especialmente en el segmento estado antes anual
nacional.
Superar las expectativas de los clientes A: Porcentaje de turistas A > 70% año 1
Las excursiones superan las expectativas de los turistas extranjeros con B >80% año 1
en términos de emoción, entretenimiento, seguridad y expectativas superadas Incremento de 5%
confiabilidad. (Medición por turista encubierto) B: Porcentaje de turistas anual hasta 95%
nacionales
Superar expectativas de agencias selectas A: Porcentaje de A > 50%, año 1
Las agencias consideran que las excursiones superan las agencias selectas que Crece 5% por año
expectativas de los turistas en términos de emoción, consideran expectativas hasta 90%
entretenimiento, seguridad y confiabilidad. (encuesta) de clientes superadas
Guías con la mejor reputación. Reputación de guías de Año 1: 50% o más
Lograr el grupo de guías con la mejor reputación en la Ríos Fantásticos en Incremento 5% por
industria turística de aventura y naturaleza en Santa agencias selectas año hasta 80%
Lucía (encuesta)
La tabla anterior contiene la síntesis de los componentes esenciales de la perspectiva del

cliente del CMI de Ríos Fantásticos. Tal como se indicó anteriormente, puede incluirse
además una columna adicional que contenga iniciativas o programas concretos orientados
a lograr las metas en cada objetivo.
En el siguiente diagrama aparece la parte del mapa estratégico que corresponde a la

perspectiva del cliente y que permite identificar los vínculos causa-efecto en esa
perspectiva.
94
RÍOS FANTÁSTICOS
Mapa Estratégico de la Perspectiva del Cliente
Fuerte
reconocimiento de
marca
Mayor porción de
mercado de turistas de
precio alto
Segmento de clientes con

fuerte lealtad y frecuente
compra, especialmente en
el mercado nacional
Superar las
Superar las expectativas de
expectativas del cliente agencias selectas
Tener el grupo de guías

con la mejor reputación
La perspectiva de procesos internos
Está orientada a responder la siguiente pregunta: ¿en cuáles procesos internos debe la
empresa alcanzar la excelencia para poder entregar la propuesta de valor a los clientes y
satisfacer los objetivos de los accionistas?
Uno de los principales efectos del CMI consiste en que con mucha frecuencia permite
identificar nuevos procesos internos, que anteriormente eran desconocidos por la empresa
y que podrían tener fuerte incidencia en el éxito de la estrategia. En un caso específico,
una empresa financiera que competía en el financiamiento de capital de trabajo para el
segmento de empresas medianas y pequeñas encontró que estaba teniendo dificultades en
la adecuación de su software financiero a los requisitos de la nueva estrategia. Al
95
examinar más a fondo el problema encontró que esas dificultades eran debidas a que el
paquete de tecnología de información que había adquirido hacía apenas seis meses era
inapropiado para sus necesidades y era obsoleto, a pesar de haber invertido cerca de US$
500.000 para la adquisición de ese software. La primera conclusión era que la firma
consultora que les había recomendado la compra de ese sistema había cometido un error
y que deberían seleccionar otra empresa consultora más confiable. Sin embargo al
examinar a fondo el asunto concluyeron que no era razonable pensar en otra firma
consultora, sino en crear un nuevo proceso dentro de la empresa: el proceso de selección
y contratación de software financiero especializado. A partir de esa conclusión la
empresa decidió crear ese proceso como uno de los procesos críticos para el éxito de la
estrategia y posponer la ejecución de una parte importante de la nueva estrategia hasta
cuando ese nuevo proceso estuviese instalado en la empresa.
Se requiere definir la cadena de valor completa desde cuando la necesidad del cliente es
definida hasta cuando es totalmente satisfecha.
Ejemplo de la perspectiva de procesos internos: Ríos Fantásticos
En la tabla que aparece a continuación se sintetiza la perspectiva de procesos internos del

CMI de Ríos Fantásticos.
Ríos Fantásticos: Perspectiva de Procesos Internos

Liderazgo en el sector, en innovación Índice ponderado de innovación Indice >1.10 el primer
calidad, y productividad del personal calidad, y productividad del personal año y llegue a 1.25
Servicios turísticos con niveles de Innovación: Número de nuevas Una excursión nueva y
innovación y calidad en el 20% excursiones y de innovaciones tres innovaciones
superior importantes en las existentes importantes por año
Calidad: Índice ponderado de calidad Indice > 98%
Excelente coordinación del servicio a # de errores de coordinación con Menos del equivalente
turistas con las agencias de viajes. agencias (ponderado por índice de de un error grave por
gravedad de error) trimestre
Control preciso del costo de las Costo real/costo esperado por tipo de Exceso de costo no
excursiones. excursión y ruta mayor al 10%
Excelente coordinación con los # de errores de coordinación con Menos del equivalente
proveedores de otros servicios claves proveedores de otros servicios claves de un error grave por
(ponderado por índice de gravedad) trimestre
Desarrollo de nuevos paquetes Ventas de nuevos paquetes de alta 10% por año
turísticos de alto nivel de emoción y calificación en emoción y novedad
novedad como porción de las ventas totales
Alta calidad en la ejecución de las Número de incidentes de deficiencias Menos del equivalente
actividades de las excursiones. (con índice ponderado de gravedad de de un error grave por
deficiencia) por cada tipo de excursión trimestre
Alto cumplimiento en la ejecución Promedio de valor absoluto de diferencia máxima 15
oportuna y precisa de las actividades diferencia entre hora programada y minutos
de las excursiones. hora real.
Alianzas estratégicas con proveedores Porción de proveedores claves con lo Año 1 > 30%
de excelencia en servicios claves que se tiene alianza estratégica (%) Año 5 > 75%
96
RÍOS FANTÁSTICOS
Mapa Estratégico de la Perspectiva de Procesos Internos
calidad, innovación y Control preciso del
productividad del personal costo de las
excursiones
Servicios turísticos Excelente coordinación

con niveles de del servicio a turistas
con las agencias de
innovación y calidad viajes
en el 20% superior
Excelente coordinación
con los proveedores de
otros servicios claves
Nuevos paquetes
turísticos de
emoción y novedad
Alta calidad en la ejecución
de las actividades de las
excursiones
Alto cumplimiento en la
ejecución oportuna y
precisa de las actividades Alianzas estratégicas
de las excursiones
con proveedores de
excelencia en servicios
claves
En el diagrama aparece la parte del mapa estratégico que corresponde a la perspectiva de

procesos internos que permite identificar los vínculos causa-efecto en esa perspectiva.
97
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Responde a la siguiente pregunta: para lograr la excelencia en los procesos internos

claves y entregar la propuesta de valor a los clientes y satisfacer los objetivos de los
accionistas, ¿cuáles brechas en capacidades y conocimientos del personal, en capacidades
de los sistemas de apoyo al personal y en el clima organizacional interno deben ser
atendidas?
Se refiere a la infraestructura que debe crearse para crecer y mejorar en largo plazo en la
empresa. Esa mejora viene de tres fuentes: gente, sistemas y procedimientos. Las otras
tres perspectivas revelan brechas entre las capacidades actuales y las requeridas en gente,
sistemas y procedimientos. Esas brechas deben ser cerradas para lograr la ejecución
exitosa de la estrategia. Los objetivos en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son
los impulsores para alcanzar resultados excelentes en primeras tres perspectivas.
1. GENTE: Se refiere a las capacidades de los empleados. Para ello se identifican las
necesidades en conocimientos, destrezas y actitudes que debe tener cada grupo de
personal clave para lograr la excelencia en los procesos internos críticos. Esas
necesidades identificadas permiten establecer objetivos específicos en el desarrollo de
cada grupo de personal clave.
2. SISTEMAS: Capacidades de los sistemas de información y de apoyo. Se identifican

las necesidades de los sistemas de información para dar apoyo a los grupos de
personal clave. A partir de esa definición se establecen los objetivos de los sistemas
de información y sistemas de apoyo.
3. PROCEDIMIENTOS: Se refiere a los cambios que deben hacerse dentro de los

procesos organizacionales para alcanzar altos niveles de motivación, facultación y
alineamiento del personal de la empresa.
Ejemplo de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Ríos Fantásticos
En la siguiente tabla aparece una síntesis de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

de Ríos Fantásticos.
Debe advertirse que esa es la perspectiva menos desarrollada en la empresa y que aún
están pendientes por ser elaborados un número importante de indicadores y metas. Esto
se debe a que históricamente la empresa no ha dedicado esfuerzos importantes a los
temas que integran esta perspectiva.
98
Ríos Fantásticos: Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

El mejor equipo humano de servicios Índice de calidad del equipo humano Por definir
turísticos de Santa Lucía en el ramo (por definir)
Atraer y retener guías de excelencia Tasas de adquisición y de retención de Adquisición neta igual a
guías de excelencia la tasa de crecimiento
de ventas, y retención
no inferior al 90% anual
Adiestrar hasta niveles de excelencia a Razón de cobertura de brecha de Por definir
los guías selectos en destrezas, destrezas, actitudes y conocimientos
actitudes y conocimientos claves. claves
Sistema de información de alta calidad Razón de cobertura de brecha en Por definir
y precisión. sistemas de información
Sistema de control de operaciones de Razón de cobertura de necesidades de Por definir
alta calidad y precisión. control de operaciones
Lograr un clima organizacional Índice de cooperación entre unidades Indice >97%
interno de excelencia organizacionales
En el diagrama que aparece a continuación se presenta el mapa estratégico de la

perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Como puede notarse todos los objetivos tienen
una conexión simple con el objetivo global de esta perspectiva. Es probable que versiones
más avanzadas de esta perspectiva contengan relaciones un poco más complejas y
elaboradas que el mapa actual.
RÍOS FANTÁSTICOS
Mapa Estratégico de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Sistemas de
Atraer y retener guías
información de alta
de excelencia calidad y precisión
Adiestrar a guías
selectos a niveles de Sistemas de control de
excelencia operaciones de alta
calidad y precisión
Clima organizacional
interno de excelencia
99
Tipos de indicadores en el CMI
El CMI es una mezcla de dos tipos de indicadores:
• Medidas de Resultados, que se conocen como indicadores atrasados o del pasado.

Estos indicadores se refieren principalmente a lo que ya ocurrió. Por ejemplo, las
ventas de un período se refieren a lo que se vendió en ese período.
• Medidas de Impulsores de Ejecutoria, que se conocen como indicadores

adelantados o del futuro. Estos indicadores permiten pronosticar el futuro. Por
ejemplo, si se espera que el cumplimiento de las órdenes de entrega tenga incidencia
sobre el nivel de ventas de la empresa, cuando se evidencie un incremento en el
cumplimiento de las órdenes de entrega permitirá esperar un incremento futuro en
las ventas.
Se requiere tener los dos tipos de indicadores. El primer tipo me indica si se lograron o no
los resultados. El segundo tipo me indica por qué se lograron los resultados.
Las iniciativas y la agenda estratégica.
A partir del CMI es posible elaborar una agenda estratégica. La agenda estratégica va a
contener las iniciativas que han sido identificadas con relación a cada objetivo específico
que hace parte del mapa estratégico global o del mapa estratégico de cada perspectiva. En
este artículo no se han hecho ilustraciones de la agenda estratégica.
Las tareas claves para la utilización del CMI
El CMI tiene cuatro grandes tareas:
1. Pensamiento estratégico. La definición de los objetivos estratégicos que provienen

del mapa estratégico y su desagregación dentro de cada una de las cuatro perspectivas
(o las que fuesen pertinentes según el caso). Este es el componente del pensamiento
estratégico.
2. Definición y medición de indicadores. Es la tarea de hacer las definiciones

operativas de los objetivos y encontrar los medios para medir esos indicadores de
manera tal que correspondan a lo que se quiere medir, provengan de fuentes
confiables y hagan el mejor uso de los recursos de la organización sin requerir
esfuerzos excesivos para la medición. Este es el componente del sistema de
información estratégico.
3. Instalación del CMI. El trabajo del CMI no termina con el diseño del conjunto de
indicadores y medios para la medición periódica de cada uno de ellos. El CMI
implica cambios enormes en la forma en que una empresa es dirigida. Estos cambios
deben ser implementados dentro de la empresa de manera tal que logren altos niveles
de aceptación entre el personal. Ello requerirá la aplicación de todas las capacidades y
100
destrezas de los gerentes para emprender el cambio12. Este es el componente de la
gestión del cambio organizacional.
4. La ejecución de la Agenda Estratégica. Este componente usualmente se incorpora

dentro de la instalación del CMI en la empresa y puede ser un facilitador de los
procesos de cambio en la medida en que las iniciativas de la agenda estratégica
empiecen a dar resultados positivos.
Algunas consecuencias prácticas para los

Gerentes
¿Qué significa todo lo que hemos discutido en este capítulo para el gerente actual? ¿En
qué forma las ideas presentadas en este capítulo tienen utilidad práctica para la gerencia
de empresas hoy en día? A continuación se presentan algunos preguntas que pueden
servir de guía en varios de los temas que se han cubierto en este capítulo.
Sobre los principios fundamentales
1. Pregúntese usted mismo: ¿existe una misión para la empresa? ¿Cuál es? Haga esa
misma pregunta a sus asociados más cercanos.
Si no encuentran respuesta a esa pregunta o si existen numerosas respuestas, es

síntoma de que es necesario tomar algún tiempo para definir la misión. Establezcan la
forma en que harán esa definición y háganlo. La misión debe poder atraer y retener a
la mejor gente en la empresa. Debe ser la principal razón no económica para justificar
la afiliación de cada uno a la empresa. Si la única razón de importancia es de índole
económica, entonces su empresa será eso solamente, lo cual no tiene nada de malo,
sino que simplemente no aprovecha una gran fuente potencial de esfuerzo hacia el
logro de las metas.
2. Pregúntese ¿existe una visión de su empresa a cinco o diez años?
Si no hay respuesta satisfactoria, conviene que haga, con su equipo gerencial, un

ejercicio de visualizar el futuro. Trate de crear una mega que sea suficientemente
retadora y atractiva para orientar las acciones futuras de la empresa. Al principio será
difícil hacerlo y sentirá que todo ello no tiene sentido, que está tratando de soñar o de
adivinar, y podrá sentirse a veces haciendo el ridículo o perdiendo tiempo valioso. A
medida que se esfuerce en pensar en el futuro irá desarrollando las habilidades y
actitudes requeridas para crear ese futuro en su mente y en la de los otros miembros
12
La experiencia con numerosos casos de CMI indica que la mayoría de los esfuerzos que fracasan tienen
como causa principal las dificultades para llevar a cabo procesos de cambio dentro de la empresa. Una guía
muy útil para la gestión del cambio es presentada por John Kotter, “Leading Change” (Boston: Harvard
Business School Pres, 1995).
101
de la alta gerencia. Luego de haber obtenido un resultado que considere adecuado,
prepárese para divulgarlo y arraigarlo en la organización. A veces será necesario
contar con un facilitador que le ayude a usted y al equipo gerencial a avanzar en esta
definición.
3. ¿Cuáles valores fundamentales tiene la empresa? Al principio no se complique mucho

la vida haciendo una lista completa de los valores fundamentales.
Al tratar de hacer la lista es fácil caer en la tentación de definir los valores que
queremos que haya y no los que realmente existen. Los valores fundamentales son
indudablemente muy importantes, pero la mejor forma de hacerlos salir a flote es
permitir que pase el tiempo y observar el comportamiento real de las personas en la
empresa.
Se pueden examinar las principales políticas y prácticas de la empresa, especialmente

las que establecen los términos de las relaciones de la empresa con los actores que
más se relacionan con ella, tales como empleados, accionistas, clientes, proveedores,
complementadores, distribuidores, entes reguladores, competidores y comunidades
que reciben el impacto de las actividades de la empresa. Esos patrones de
comportamiento son pistas reales sobre valores. Es muy común que haya pocos o
ningún valor común excepto algunos muy básicos y generales, y que haya sectores o
grupos en la empresa que respaldan ciertos valores que no son comunes a la
organización. En ese caso se tiene el reto de crear una cultura suficientemente fuerte y
cohesiva para impulsar el desarrollo futuro de la empresa.
4. ¿Qué tanta fragmentación de valores fundamentales existe en la empresa? ¿Qué hacer

si es alta esa fragmentación?
Si la fragmentación de valores es poca y existe alta cohesión de valores, ésta debe

reflejarse en las normas y los procesos organizacionales. Si no estuviese reflejada en
ellos, puede deberse a que en realidad hay una mayor fragmentación de valores de lo
que se suponía, o que no se han desarrollado las normas y procesos que pongan en
práctica esa alta cohesión ideológica. En este último caso la tarea es identificar las
normas y procesos claves que deben sustentar en la práctica esa unidad ideológica
(depende de cuáles son los valores fundamentales para seleccionar las normas y
procedimientos claves) y hacer los ajustes pertinentes.
Si la fragmentación ideológica es alta, la empresa enfrenta la disyuntiva entre crear

una cultura más fuerte como medio de fortalecer la actividad organizacional, o
permitir la fragmentación y diversidad cultural que mantenga a un nivel relativamente
bajo la intensidad del vínculo de cada persona a la organización.13
13
No todas las empresas ni todos los gerentes consideran deseable que exista una cultura muy intensa.
Prefieren un menor nivel de compromiso entre la organización y sus miembros, en los dos sentidos. Esto no
es necesariamente inadecuado y surge de un conjunto muy específico de valores acerca del papel de la
organización empresarial.
102
5. ¿Cuál es el grado de autonomía financiera de su empresa? ¿Ha sacrificado su empresa

esa autonomía para lograr un crecimiento mayor o una mayor rentabilidad?
Es probable que si ha tratado de crecer muy rápido o de incrementar su rentabilidad

por medio del apalancamiento financiero, su empresa esté comprometiendo su futuro.
Esa no es una vía prometedora par la supervivencia a largo plazo. Revise hasta qué
punto su empresa tiene la autonomía financiera que le permita establecer relaciones
equilibradas con proveedores, fuentes de financiamiento, clientes y otras empresas. Si
esa autonomía es baja debe examinar cuáles políticas o prácticas de su empresa la han
llevado a esa dependencia y debe establecer medidas para mejorar su autonomía
financiera.
6. ¿Qué tan sensible es la gerencia de su empresa al entorno? ¿Qué medios

regularizados tiene la gerencia de la empresa para explorar de manera sistemática el
entorno que la rodea y las tendencias futuras?
Si la sensibilidad es baja, los riesgos de enfrentar fuertes desajustes entre la empresa y

el entorno son muy altos. Revise su red de eslabonamiento estratégico. 14
7. ¿Qué tan fuerte es el sentimiento de identidad propia de la empresa? ¿Hasta qué grado
las personas que trabajan en la empresa se sienten parte de algo especial?
Si no hubiese ese sentimiento compartido de identidad colectiva, una tarea urgente de

la gerencia es determinar los pasos a seguir para crearlo. Esto creará incentivos
adicionales hacia un mayor aporte de cada uno al éxito de la organización.
8. ¿Qué tan tolerante es su empresa a nuevas ideas? ¿Recuerda usted la última vez que
alguien se atrevió a proponer ideas fuera de lo común dentro de la organización?
¿Hace cuánto pasó eso? ¿Más de un año? ¿Qué respuesta obtuvo? ¿Censura?
Existe una tendencia natural a evitar la incertidumbre generada por nuevas ideas,
especialmente si son muy diferentes a las ideas prevalecientes en la empresa. Si todo
lo que ocurre dentro de su empresa está dentro de la ortodoxia, dentro del modelo
mental de “como se hacen los negocios aquí” es probable que exista muy poca
tolerancia a nuevas ideas y que su empresa no tenga el clima necesario para impulsar
el cambio y la innovación cuando el entorno lo requiere, o para anticiparse a cambios
en el entorno y producirlos. Si su empresa quiere evitar verse sobrepasada por eventos
externos, debe ser capaz de retar continuamente el modelo de negocios que ha
aplicado. Examine cuáles políticas y prácticas de su empresa tienden a crear un
ambiente de intolerancia a nuevas ideas y refórmelas desde ahora.15
14
Ver “El Caballo Volador”, capítulo 14, “La Red de Eslabonamiento Estratégico” edición electrónica en
www.gerenxia.com que contiene el artículo de referencia general sobre este tema.
15
Ver “El Caballo Volador”, parte VII, “En Busca del Futuro”, edición electrónica especialmente el
capítulo 24, “Preparándose para el Futuro”
103
9. ¿Qué tanto se valoran las personas comparadas con los activos en su empresa?
¿Cuáles políticas y prácticas de su empresa están orientadas a proteger los activos
sobre las personas y cuáles a proteger las personas sobre los activos?
Claramente es necesario proteger personas y activos de la empresa, pero existen

muchas ocasiones en que debe optarse por uno u otro. Por ejemplo, la última vez que
su empresa enfrentó una crisis por deterioro en el mercado, ¿qué tendencia prevaleció
con mayor fuerza en las decisiones para enfrentar la crisis: defender las personas o
defender los activos?
10. ¿Qué tan sólidas, estables e importantes son las políticas y prácticas de su empresa
que están orientadas a mantener un sistema de control muy riguroso de las
operaciones y del personal? ¿Hasta qué grado su empresa está tratando de operar
como una organización exacta en áreas de actividad en las cuales debería operar
como organización misionera?
El control de las operaciones de la empresa es clave para el éxito, pero cuando se

convierte en la primera prioridad de la gerencia es muy probable que cree un clima
poco propicio para la innovación. Es necesario establecer claramente cuál tipo de
organización y de sistema de control de operaciones debe existir en cada área de la
empresa dependiendo de la naturaleza de la tarea, la incertidumbre ambiental y las
necesidades de coordinación operativa: un exceso de control inhibe la innovación,
mientras que una falta de control cuando las operaciones necesitan una estrecha
coordinación operativa puede crear el caos.
11. ¿Está su empresa organizada para aprender? ¿Está su empresa aprovechando todas las
oportunidades que surgen de éxitos y fracasos para mejorar su ejecutoria?
Las empresas que aprenden le dan oportunidades de movilidad a las personas dentro
de la organización para ayudarles a tener una mente más abierta y a encontrar nuevas
dimensiones y nuevas formas de hacer las cosas. ¿Su empresa lo hace? Las empresas
que aprenden estimulan activamente la comunicación dentro de la organización. ¿Es
así en su empresa?, Las empresas que aprenden institucionalizan el proceso de
transmisión de destrezas y habilidades de individuos más destacados a otras personas
dentro de la empresa y así estimulan la creatividad dentro de la organización. ¿Ocurre
esto dentro de su empresa?
12. ¿Ha formado su empresa una comunidad humana, o lo está tratando de hacer?
La formación de esa comunidad implica que cada persona que trabaja en la empresa se
siente miembro de ella y recibe una parte justa del beneficio que la empresa genera. En la
medida en que los beneficios sean exclusivamente para un grupo privilegiados de
accionistas y ejecutivos de alto nivel, es poco probable que el resto del personal se sienta
104
miembro de la organización: se sentirán una parte externa de ella, y su relación con la
empresa será simplemente de mercado. Estarán anuentes a intercambiar su esfuerzo y
tiempo por una recompensa en dinero y eso será todo. Para muchas empresas y para
muchas personas esto es suficiente. No lo ha sido para empresas que han logrado
perdurar por muchos años y han podido superar numerosas crisis a lo largo de su
existencia. ¿Está su empresa preparada para la próxima crisis? ¿Tiene un buen número de
miembros, o sólo empleados?
Sobre la dimensión externa del posicionamiento

estratégico
Primera parte: el qué
1. Para cada segmento de clientes identifique cuál es la propuesta de valor.16
• ¿Es identificable por usted?

• ¿Será percibida en esa forma por el cliente?
• ¿Será suficiente razón para que ese segmento de clientes lo prefiera a usted sobre
la oferta de la competencia?
2. ¿Qué atributos del producto o servicio son esenciales en la propuesta de valor para
ese segmento?
3. ¿Qué elementos de la relación empresa-cliente son importantes en la propuesta de

valor?
4. ¿Hasta qué grado y en qué sentido la imagen de marca o de la empresa añaden algo
importante a la propuesta de valor?
5. ¿Está la propuesta de valor basada en excelencia operativa, o en intimidad con el

cliente o en liderazgo de producto o servicio? ¿En cuál de las tres? ¿Es
suficientemente clara la diferencia para usted y lo será para el segmento de clientes?
6. ¿Es consistente la base de la propuesta de valor (excelencia operativa, intimidad con

el cliente, o liderazgo de producto o servicio) con la mezcla de elementos de la
propuesta de valor (atributos del producto o servicio, relación empresa-cliente,
imagen de marca o de la empresa)?
16
El lector habrá notado que según la secuencia de discusión que se ha utilizado en estos artículos, aún no
se ha tocado el tema de segmentos de clientes (la pregunta “¿a quién ofrecerle?”). Debido a que es
imposible discutir ambas preguntas al mismo tiempo, es necesario utilizar alguna secuencia. Hemos
seleccionado la secuencia en que primero viene el qué y luego el a quién, sabiendo que son
interdependientes. Algunos lectores preferirán esperar a recibir el siguiente artículo para examinar estas
preguntas en detalle.
105
7. ¿Se cumplen los criterios de valor singular, rentabilidad, fortalecimiento estratégico y
volumen de negocios en su cartera de productos o servicios?
Segunda parte: el quién
1. ¿Se cumple el criterio de valor singular en su cartera de clientes? Si no se cumple ese

criterio en algunos clientes importantes, la empresa está expuesta a perder ese cliente
a manos de un competidor.
2. ¿Cómo incrementar el valor singular de la empresa para algunos clientes importantes
para los cuales el valor singular es poco o inexistente?
3. ¿Se cumple el criterio de rentabilidad en su cartera de clientes? Si no se cumple ese
criterio en algunos clientes con los cuales el volumen de negocios es significativo, la
rentabilidad de su empresa se verá muy afectada. Más aún ¿hasta qué el valor singular
para esos clientes no rentables se debe principalmente a los bajos precios que su
empresa les ofrece comparada con la competencia? Esté consciente que la
competencia basada fundamental y casi exclusivamente en precios puede ser ruinosa
para su empresa a menos que tenga una ventaja apreciable en costos respecto a sus
competidores.
4. ¿Cómo incrementar la rentabilidad de algunos clientes importantes, especialmente si
el precio es el principal determinante de su decisión de comprarle a la empresa?
5. ¿Se cumple el criterio de fortalecimiento estratégico en su cartera de clientes? Si no
se cumple ese criterio en algunos clientes que representan un volumen importante de
las actividades de la empresa, es muy probable que su empresa no esté aprovechando
oportunidades para reforzar sus capacidades esenciales y mejorar sus ventajas
competitivas hacia el futuro.
6. ¿Cómo incrementar el fortalecimiento estratégico proveniente de atender algunos
clientes que representan una cantidad apreciable de las actividades de su empresa?
7. ¿Se cumple el criterio de volumen de negocios en, su cartera de clientes? Si existe un
gran número de clientes que representan una cantidad muy pequeña de sus ventas, es
posible que esté incrementando innecesariamente la complejidad y amplitud de su
cartera de clientes y que muchos de ellos le estén tomando recursos y tiempo valioso
que podrían utilizarse en clientes de mayor potencial para su empresa.
8. Examine hasta qué grado está usted cayendo en una o varias de las tres trampas
identificadas en la selección de clientes.
9. Finalmente trate de aplicar de manera sistemática. a todos los clientes o segmentos
que atiende y a todos los productos o servicios que su empresa ofrece, los criterios y
categorías que se presentan en la matriz de integración de criterios de evaluación.
Sobre la dimensión interna del posicionamiento

estratégico
1. ¿Ha identificado usted cuáles son los recursos críticos en que se basa la estrategia de
su empresa?
106
Toda estrategia se sustenta en recursos críticos o capacidades claves (core
competencies en Inglés). El éxito de la empresa consiste en combinar esos recursos de
manera que produzcan un sistema de actividades generador de ventajas competitivas
difíciles de igualar por los competidores.
Usted debe poder conectar el sistema de actividades esenciales con el conjunto de

recursos necesarios para poder efectuar esas actividades a niveles de ejecutoria que le
produzcan ventaja competitiva a su empresa.
2. ¿Esos recursos críticos han pasado las tres pruebas principales? ¿La de imitación, la
de sustitución y la de superioridad competitiva?
Es poco probable que los recursos críticos puedan darle una ventaja competitiva
importante a su empresa si fallan cualquiera de las tres pruebas. Además deben tener
niveles aceptables en las otras dos pruebas: la de duración y la de apropiación.
3. ¿Cómo obtuvo la información que utilizó para hacer las pruebas? ¿Examinó datos
externos o se basó principalmente en estimaciones internas?
Siempre existe la tentación de utilizar estimaciones internas en lugar de datos externos

reales. Se aduce que esos datos externos no están disponibles o que pueden no ser
confiables. Sin embargo la experiencia muestra que al evaluar la importancia de
ciertos recursos y la posición relativa de la empresa en ellos, existe una tendencia a
sobre valorar la posición de la empresa y a sobre valorar la importancia de los recursos
en los cuales la empresa tiene una posición destacada. Para compensar esa tendencia
es indispensable ir a fuentes externas que permitan tener una posición más objetiva.
4. En aquellos casos en los cuales surgen brechas de recursos críticos, ¿qué acciones ha
tomado la empresa?
Hay varios cursos de acción disponibles. Uno que siempre debe considerarse es
modificar la estrategia de la empresa para que sea más consistente con las capacidades
reales de la empresa. Por ejemplo, una empresa financiera importante encontró que
tenía deficiencias notables en un recurso crítico: la capacidad para contratar software
financiero especializado. Luego de examinar a fondo la situación, concluyó que en el
mejor de los casos le tomaría un año obtener esa capacidad al nivel necesario para
llevar a cabo con éxito la estrategia que había diseñado. Debido a ello decidió
reformular completamente su estrategia corto plazo mientras desarrollaba esa
capacidad clave.
El otro curso de acción es invertir para lograr el nivel requerido en esos recursos
críticos. Esto siempre debe considerar una planificación cuidadosa y un seguimiento
riguroso de actividades que garanticen el nivel de recursos requerido en los plazos
necesarios.
107
5. ¿Ha identificado las combinaciones de recursos críticos que mejorarían

considerablemente los niveles de exclusividad y superioridad de esos recursos en
comparación con sus principales competidores?
En la medida en que logre combinaciones muy singulares de recursos críticos que le

permitan fortalecer actividades esenciales, se incrementan las posibilidades de que las
ventajas competitivas sustentadas en esas actividades sean más fuertes y duraderas.
108
APÉNDICE 1
EL MODELO INTEGRADO DE FORMULACIÓN Y SEGUMIENTO DE LA

ESTRATEGIA
ETAPA CONTENIDO, PROPÓSITO Y PRODUCTO
I. EL NÚCLEO PERMANENTE DE LA EMPRESA: MISIÓN, VISIÓN Y

VALORES FUNDAMENTALES
• La razón de ser de la empresa. Para 100 años o más. La razón

PARA QUÉ para trabajar ahí.
Misión de la • Debe atraer personas con alto potencial de motivación intrínseca
empresa en las tareas de la empresa.
• Producto: definición participativa de la misión de la empresa (o
revisión de ella)
HACIA • MEGA: una visión audaz, grande y descabellada a 10 años o más.
DÓNDE • Debe inspirar y orientar las acciones a largo plazo de la empresa.
Visión del • Producto: definición participativa de la visión de la empresa (o
futuro revisión de ella)
POR QUÉ • Definir el aglutinante principal. En qué creemos, que sostenemos
Valores como valioso y practicamos en la empresa.
fundamenta- • Debe crear ese aglutinante y los principios guía duraderos de la
les y cultura empresa.
• Producto: identificación participativa de los valores
fundamentales de la empresa (o revisión de ella)
II. ANÁLISIS DEL ENTORNO EN QUE COMPITE LA EMPRESA
EL • Definir el qué negocio compite la empresa.

NEGOCIO • Debe lograr el máximo uso de las competencias singulares de la
DE LA empresa.
EMPRESA • Producto: identificación precisa del negocio o negocios de la
empresa.
COMPETI- • Análisis de las cinco fuerzas que actúan en el sector industrial y
DORES de la forma en que se reparten ingresos y utilidades en el sector.
Análisis del • Debe identificar las fuerzas que debe enfrentar la estrategia de la
sector empresa y de las posibilidades globales de ingresos y utilidades
industrial en el sector.
• Producto: identificación de las fuerzas claves que inciden o
incidirán en el éxito de la empresa en su sector industrial en el
horizonte estratégico.
109
COMPLE- • Identificación de quiénes participan en la creación de valor se
MENTADO lleva a cabo en el negocio de la empresa .
-RES • Debe identificar los proveedores y complementadores que
La cadena de requiere la empresa en su negocio.
valor • Producto: complementadores claves, su aporte y el estado de la
relación.
¿ACTORES • Análisis sistemático del entorno inmediato de la empresa.
Y • Debe establecer la forma en que la empresa se inserta en su
CANALES? entorno y evaluar los canales de información ambiental clave.
Red de • Producto: eslabones claves en el entorno y relaciones con ellos, y
eslabona- estado de los canales de información ambiental clave. Plan de
miento mejoramiento de la red.
estratégico
III. IDENTIFICACIÓN, REVISIÓN Y AJUSTE DE LOS ELEMENTOS QUE

DEFINEN LA ESTRATEGIA
• Identificación de factores claves del éxito en el sector industrial.

FACTORES • Debe servir de punto de referencia para el diagnóstico estratégico
CLAVES de la empresa.
DEL • Producto: principales factores claves del éxito, controlables y no
ÉXITO controlables por la empresa. Pronóstico de los no controlables y
acciones para influir en ellos a favor de la empresa.
ANÁLISIS • Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
FODA • Es el diagnóstico estratégico de la empresa.
• Producto: visión coherente e integrada de posición actual de la
empresa.
QUIÉN. • Selección de clientes que debe atender la empresa, a partir de los
Clientes o clientes actuales y los clientes potenciales. Aplicación de criterios
segmentos a de importancia estratégica, selección y rentabilidad.
los que la • Aquellos para quienes puedo entregar un valor insuperable con
empresa rentabilidad, aprendizaje y crecimiento.
atiende • Producto: clientes de la empresa (o segmentos de clientes) hacia
los cuales debe la empresa orientarse prioritariamente.
• Selección de productos o servicios que la empresa debe ofrecer, a
QUÉ partir de los productos y servicios actuales y los potenciales.
Productos o • Debe lograr la mayor satisfacción y lealtad posible de clientes,
servicios que muy superior a los competidores, sustentada en competencias
la empresa singulares.
vende • Producto: lista de productos o servicios prioritarios para la
empresa.
110
CÓMO. • Conjunto de actividades para la entrega de valor que tengan alto
Sistema de calce entre ellas y que en conjunto sean casi inimitables.
actividades • Debe definir y priorizar las actividades esenciales para el logro y
esenciales fortalecimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
• Producto: cronograma de actividades con interrelaciones entre
actividades, recursos necesarios, fechas de ejecución, metas,
productos y responsables
• ¿En qué parte del sistema de negocio hacemos dinero? ¿de dónde
CÓMO vienen nuestros márgenes? ¿qué determina el tamaño de nuestros
Estructura de márgenes? ¿cuáles son los principales generadores de costo y
ingresos y precio?
márgenes • Debe lograr la identificación y evaluación del motor económico
de la empresa para mejorar el entendimiento de los factores que
inciden en la rentabilidad del negocio y en sus costos.
• Producto: análisis detallado de costos y márgenes por cada
cliente (segmento), producto o servicio, utilizando de ser posible
costeo por actividades.
• Fuentes de las competencias requeridas para llevar a cabo las
CON QUÉ. actividades esenciales a niveles de excelencia insuperables.
Activos, • Debe asegurar que la empresa cuenta con las capacidades claves
destrezas y para la estrategia y que tiene un plan para desarrollar y apalancar
capacidades sus recursos claves.
• Producto: lista priorizada de activos, destrezas y capacidades
específicas que sustentan las actividades esenciales y plan de
reforzamiento.
111
IV. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA: IMPLEMENTANDO Y AJUSTANDO LA

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
OBJETI- • Identificación de los temas estratégicos (objetivos estratégicos)

VOS que surgen de responder: quién, qué, cómo, y con qué, que se
ESTRATÉ- deben alcanzar para que la estrategia tenga éxito, y de sus
GICOS interrelaciones.
El mapa • Permite conceptualizar y visualizar la estrategia como un
estratégico conjunto de hipótesis de relaciones causa-efecto, que puedan ser
validadas y ajustadas.
• Producto: lista de objetivos estratégicos asignables dentro de las
perspectivas pertinentes del Cuadro de Mando Integral, con metas
a largo plazo para cada objetivo estratégico y mapa de relaciones
causa-efecto entre esos objetivos.
EL • El CMI: objetivos y medidas que permite validar las hipótesis de
CUADRO la estrategia y hacer los ajustes necesarios para impulsar el éxito.
DE • Permite tener un medio sistemático para la ejecución y ajuste de
MANDO la estrategia.
INTEGRAL • Producto: CMI completo con objetivos, indicadores, metas e
La iniciativas.
organización
orientada a la
estrategia

Qué Es Estrategia y para Qué Sirve. La Guía para La Ejecución de La Estrategia

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¿Qué es estrategia y

para qué sirve?

Julio Sergio Ramírez Arango

NO COPIAR NI CITAR SIN AUTORIZACIÓN DEL AUTOR.

Derechos reservados ® Julio Sergio Ramírez Arango

Autorizado su uso por el INCAE en los programas académicos del Instituto

QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE

Estrategia empresarial es el plan de batalla de la alta gerencia de la empresa para tener

Se discutirá el tema de estrategia en los siguientes temas relacionados con un modelo

En el capítulo 1 discutiremos los fundamentos que no cambian. La misión, visión y

En el capítulo 2 examinaremos la dimensión externa de la estrategia: ¿qué ofrecer y a

En el capítulo 3 trataremos acerca de la dimensión interna de la estrategia: ¿cómo

En el capítulo 4 se presentará la guía para la ejecución de la estrategia. ¿Cómo

En el capítulo 5 se presentarán las consecuencias prácticas para los gerentes derivadas de

Primera parte: El Mapa Estratégico

OBJETI- • Identificación de los temas estratégicos (objetivos estratégicos)

Mejora en uno o varios

Fijación de precios: Reducción de precio de venta de un producto ante la reducción de

En cada ejemplo, la causa es la acción que ha decidido emprender la empresa

Identificación de los temas (u objetivos) estratégicos

Orden causal genérico

1. La razón de ser de la empresa es el llamado propósito fundamental o misión. Se

2. Dadas las condiciones del mercado en que se desempeña la empresa es indispensable

3. Si la empresa quiere lograr los objetivos financieros, la estrategia que ha definido

4. Si la empresa quiere entregarle la propuesta de valor al cliente, de acuerdo a la

5. Si la empresa quiere llevar a cabo un conjunto de actividades esenciales con cierto

En forma de diagrama de relaciones causa-efecto, la red causal genérica, en la cual la

Niveles de agregación en el mapa estratégico

La empresa Ríos Fantásticos enfrentaba la tarea de definir su estrategia competitiva. Era

El sector industrial era definido como “Turismo de Aventura y Naturaleza” y estaba en

Visión a diez años

“Ser la empresa líder en Santa Lucía en turismo de aventura y naturaleza logrando un

Objetivos estratégicos (cinco años)

1. Lograr el crecimiento rentable de las operaciones de la empresa. Aunque pareciese

3. Desarrollar un fuerte reconocimiento de marca de Ríos Fantásticos entre agencias

4. Desarrollar fuertes alianzas estratégicas con proveedores de alto nivel de excelencia

5. Lograr niveles de costos y precios que hagan competitivo a Ríos Fantásticos en el

6. Ofrecer servicios turísticos de aventura y naturaleza con niveles de innovación y

7. Consolidar el mejor equipo humano de servicios turísticos de Santa Lucía en el ramo

RÍOS FANTÁSTICOS – MAPA ESTRATÉGICO

Servicios turísticos Alianzas estratégicas

El mejor equipo humano

Cada conexión entre un par de objetivos en el mapa estratégico está postulando la

Examinemos cada una de las conexiones causales del mapa.

En definitiva la hipótesis de relación de causa efecto es conjunta e incluye los dos

En el diagrama anterior se afirma que lograr el crecimiento rentable de las operaciones es

La relación causal entre el liderazgo en el sector en calidad, innovación y productividad

La estrategia de Ríos Fantásticos está enfocada a lograr el fuerte reconocimiento de

Según el mapa estratégico de Ríos Fantásticos, el liderazgo en el sector en términos de

• Ofrecer servicios turísticos de aventura y naturaleza con niveles de innovación y

Esto aparece en el mapa estratégico así:

Servicios turísticos Alianzas estratégicas

El mejor equipo humano

Ese diagrama es explica en la siguiente forma:

Según la estrategia de la empresa, lograr ofrecer servicios turísticos con niveles de

Ese liderazgo también requiere el desarrollo y reforzamiento de alianzas estratégicas con

Finalmente la estrategia considera que el desarrollo y fortalecimiento de alianzas

El objetivo de poder consolidar el mejor equipo humano de servicios turísticos de Santa

El mejor equipo humano

Según la estrategia de la empresa, el impulsor a largo plazo del éxito es lograr la

• Liderazgo en el sector, en calidad, innovación y productividad del personal

La desagregación del mapa estratégico

El mapa estratégico permite tener una visión de conjunto de la estrategia de la empresa,