TPM em Indústrias de Processo

Publicado por Tokutaro Suzuki

As Indústrias de Processo têm uma necessidade particularmente urgente em sistemas de

gerenciamento de equipamentos colaborativos como TPM que pode absolutamente garantir
operação segura e estável. Em TPM em Indústrias de Processo, consultores de qualidade do
ilustre JIPM (Instituto Japonês de Manutenção da Planta) documentam acessos para a
implementação do TPM em Indústrias de Processo. Capítulos individuais focam em temas como
processo ambiental e equipamentos tanto como em estrutura e cálculos de perda de processo,
manutenção autônoma, melhoria de equipamentos e processos, e qualidade de manutenção.

Este material tem como objetivo as Indústrias de Processo. Implementadores em indústrias

de baixa fabricação também acharão este livro útil. Qualquer gerente com baixa interrrelação
operador/máquina, gerenciando equipamentos grandes, ou conduzindo atividades extensivas de
melhoria vão querer ler este livro.

TPM
Em Indústrias de Processo

Publicado por
Tokutaro Suzuki
TPM EM INDÚSTRIAS DE PROCESSO

Publicado por Tokutaro Suzuki

Originalmente publicado pelo

Instituto Japonês de Manutenção de Fábricas

PRODUCTIVITY
productivity press

Productivity Press * New York

Originalmente publicado como Sochi Kogyno no TPM, copyright c 1992 pelo Instituto Japonês de Manutenção da
Planta.

Tradução para o Inglês copyright c 1994 pela Imprensa Productivity, uma Divisão de Kraus Productivity Organizations,
Ltd.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro deve ser reproduzida ou utilizada de qualquer forma ou por
qualquer meio, eletrônico ou mecânico, incluindo cópia, gravação ou qualquer tipo de armazenamento ou sistema de
recuperação, sem permissão por escrita do publicante. Cópias adicionais deste livro estão disponíveis. Descontos
podem ser dados em casos de várias cópias através do Departamento de Vendas (800-394-6868). Outras averiguações
envie para:

Productivity Press
444 Park Avenue South, Suite 604
New York, NY 10016
Telefone: 212-686-5900
Fax: 212-686-5411
E-mail: info@productivityinc.com

Capa por Jay Cosnett

Digitação e gráficos por Caroline Kutil, Michele Saar, e Gayle Asmus
Impresso e encadernado por Edwards Brothers nos Estados Unidos

Informação Catalogada e Publicada na Biblioteca do Congresso

TPM em processos industriais / publicado por Tokutaro Suzuki.

p. cm.
Inclui referência bibliográfica e índice.
ISBN 1-56327-036-6:
1. Manutenção de planta – Gerenciamento 2. Gestão Produtiva Total

I. Tokutaro Suzuki.
TS192.T72 1994
658.2‟02-dc20 94-9749
CIP
Conteúdos
Mensagem do Publicante
Prefácio
Contribuintes

1 Descrição Geral de TPM em Indústrias de Processo

Tokutaro Suzuki

Origem e Desenvolvimento de TPM

Aspectos Especiais de Indústrias de Processo
Definição de TPM
Gerenciamento de Equipamento em Indústrias de Processo
Desenvolvimento de TPM
Atividades de Desenvolvimento Fundamentais para TPM.

2 Maximizar a Eficiência de Produção

Ainosuke Miyoshi

Eficiência de Produção em Indústrias de Processos

Eficiência Global da Planta
Maximizando a Eficácia das Variáveis de Produção
Melhoria Contínua
Referências

3 Melhoria Focada
Koichi Nakazato

O Que é Melhoria Focada?

Perdas e os Seis Maiores Resultados
Melhoria Focada na Prática
Aproximação Passo-a-Passo para a Melhoria Focada
Técnicas Analíticas para Melhorias
Análise de PM
Programa de Redução de Falha-Perda
Programa de Melhoria de Perda de Desempenho
Programa de Redução de Perda-Defeito
Programa de Simplificação de Processo
Conclusão
Referências

4 Manutenção Autônoma
Koichi Nakazato

Desenvolvendo um Programa de Manutenção Autônoma

Produção e Manutenção são Inseparáveis
Classificação e Alocação de Tarefas de Manutenção
Estabelecer Condições Básicas do Equipamento
Implementação Passo a Passo da Manutenção Autônoma
Preparação de um Plano Mestre de Manutenção Autônoma
Auditorias de Manutenção Autônoma
5 Manutenção Planejada
Makoto Saitoh
Hisao Mizugaki

A Gestão do Equipamento em Indústrias de Processo

A Manutenção Planejada para Indústrias de Processo
O Sistema de Manutenção Planejada
Melhoria na Eficácia da Manutenção
Construindo um Sistema de Manutenção Planejada
Implementação Passo a Passo da Manutenção Planejada
Referências

6 Gestão Antecipada
Hisamitsu Ishii

A Necessidade da Gestão Antecipada

Custo do Ciclo de Vida
Projeto MP
O Sistema de Gestão Antecipada
A Prática de Gestão Antecipada do Equipamento
O Controle de Comissão
Coletando e Utilizando Tecnologia de Projeção do Produto e Informações sobre Projeção MP

7 Manutenção da Qualidade
Ikuo Setoyama

Manutenção da Qualidade em Indústrias de Processos

Manutenção da Qualidade em TPM
Pré-condições para o Sucesso da Manutenção da Qualidade
Elementos Básicos de um Programa de Manutenção da Qualidade
Implementação da Manutenção da Qualidade: Estudo de Caso

Quem é Responsável pela Manutenção da Qualidade?

Construindo Qualidade Através da Gestão Antecipada
Referências

8 Treinamento de Habilidades da Operação e da Manutenção

Hisamitsu Ishii

Educação e Treinamento em TPM

Seis Passos para Dar Impulso às Habilidades de Manutenção e Operação

9 TPM em Departamentos Administrativos e de Suporte

Makoto Harada

A Necessidade do TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos

Implementação do TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos

Promoção do TPM nos Departamentos de Apoio e Administrativos

Melhoria do Trabalho Funcional

Melhoria Focada Administrativa
Manutenção Autônoma Administrativa
Referências
10 Construção de um Sistema Seguro, Ambientalmente Amigável
Ikuo Setoyama

O TPM e a Segurança e Gestão Ambiental

Zero Acidentes e Zero Poluição
Estratégias Chave para Eliminar Acidentes e Poluição
Procedimentos Passo a Passo para Eliminar Acidentes e Poluição
Exemplo de Auditoria
Estratégias Específicas para Eliminar Acidentes e Poluição
Referências

11 Atividades de TPM em Grupos Pequenos

Akira Ichikawa

Características de Atividades de TPM em Grupos Pequenos

Propósito e Operação de TPM em Grupos Pequenos
Os Papéis dos Grupos Pequenos em Cada Nível

12 Mensuração da Eficácia do TPM

Ainosuke Miyoshi

A Filosofia do Estabelecimento de Objetivos

Mensurando a Eficácia do TPM
Tipos de Indicadores
Avaliando o TPM
Mensurando os Benefícios do TPM
Referências

Apêndice
Implementação do TPM Fora do Japão
O Prêmio PM

Índice
 Mensagem do Editor

O TPM melhora os resultados de negócios consideravelmente e garante um ambiente de

trabalho seguro, agradável, e produtivo por otimizar o relacionamento entre as pessoas e os
equipamentos que eles trabalham. Recentemente, muitas indústrias de processo no Japão têm
lucrado com o TPM, e ainda mais recentemente, divisões de companhias americanas como
Dupont, Exxon, e Kodak têm utilizado o TPM em seus locais de trabalho. Para ter um custo-
efetivo, plantas de processo devem operar continuamente por longos períodos. Acidentes e
paradas envolvendo até mesmo uma parte de equipamento pode fechar uma planta por completa
e por em risco vidas e o meio ambiente. Perdas financeiras podem ser devastadoras. Indústrias
de Processo necessitam de um sistema colaborativo de gerenciamento de equipamento como o
TPM que pode garantir segurança, operação estável a baixo custo.
Através dos anos, tem sido um prazer assistir a evolução e a maturação de estratégias de
melhoria efetiva como o TPM no Japão. Nós devemos muito ao Japan Institute of Plant
Maintenance pelo contínuo comprometimento para documentar os processos por trás dos
excelentes resultados alcançados em companhias que usam o TPM. Ao traduzir novos materiais
quando se tornam disponíveis, nós podemos claramente ver novos conceitos e métodos vindo a
preencher as necessidades prévias.
TPM em Indústrias de Processo, publicado por Tokutaro Suzuki, apresenta quase uma
década de experiência Japonesa no campo de métodos de TPM e conceitos desenvolvidos na
fabricação e montagem industrial no ambiente de processos. Como no Programa de
Desenvolvimento de TPM original, TPM em Indústrias de Processo, inclui capítulos em cada
atividade fundamental do TPM. Porém, desde a primeira publicação do Desenvolvimento de TPM
no Japão em 1982, muitos conceitos novos e refinamentos foram inseridos no programa básico,
em adição ao novo foco de processos ambientais. Este livro, publicado no Japão em 1992, inclui
capítulos em novos tópicos, tais como manutenção da qualidade (QM) e programa de segurança.
Mais a seguir, os capítulos do programa como manutenção planejada e gestão antecipada (MP
design) estão mais claros e mais compreensíveis, e refletem 10 anos de observação e aplicação.
O capítulo 12 em mensuração e indicadores de gerenciamento serão particularmente de grande
ajuda para gerentes que procuram meios de expressar resultados de TPM com mais eficiência.
Como muitos antecessores de nossa série de TPM, este livro responde às perguntas que
os leitores vem fazendo desde o primeiro texto básico, Programa de Desenvolvimento de TPM,
publicado em Inglês em 1989. Por exemplo, os tipos de perdas encontrados nas Indústrias de
Processo diferem de várias formas daquelas encontradas na fabricação e montagem industrial.
Nós temos frequentemente recebido perguntas sobre categorização, mensuração, e avaliação de
perdas nos ambientes de processo. Este livro detalha pela primeira vez como de forma geral a
eficiência da planta é calculada e revisada, com exemplos numéricos, a filosofia e estratégias para
redução de perdas no ambiente de processo.
Outras perguntas freqüentes questionam os métodos para promoção dos programas mais
fundamentais de TPM – atividade do projeto funcional de time para redução de perda de
equipamento alvo. Neste livro, estas atividades são referidas como “melhoria focada” porque nas
indústrias de processos, a prioridade para estas atividades intensas de time é o crescimento de
eficiência, não apenas de equipamentos individuais, mas também de todo o processo ou planta.
Projetos individuais podem ser “focados” nos processos gargalo ou na necessidade de
simplificação do processo, por exemplo. Um capítulo longo do JIPM escrito pelo consultor Koichi
Nakazato, explica como esta atividade pode ser efetivamente planejada e coordenada em grande
escala – informação que será de grande ajuda para os gerentes de TPM em ambos os processos
e em ambientes de fabricação.
Outra parte importante no desenvolvimento de TPM é a manutenção autônoma feita pelo
departamento de produção. Os principais objetivos e atividades da manutenção autônoma são os
mesmos em qualquer ambiente de fabricação – mudar a compreensão das pessoas e hábitos de
trabalho ao usar equipamentos como ferramentas instrucionais, enquanto se aproximam de uma
performance de qualidade, restaurando e controlando a deterioração e corrigindo anormalidades.
Indústrias de Processo, entretanto, tiveram que se adaptar a certos aspectos do planejamento de
manutenção autônoma e focos do programa. A pergunta chave do ambiente de processo é: como
os operadores conseguem efetivamente fazer a limpeza, inspeção, lubrificação e atividades de
melhoria associadas com a manutenção autônoma quando o número, variedade, complexidade do
processo e tamanho do equipamento e planta são mais altos comparados ao número de
operadores? Este livro revela como superar a baixa proporção de operador-máquina com
sugestões práticas detalhadas para limitar o equipamento a ser incluso no programa,
cuidadosamente planejando e coordenando a atividade piloto e o desdobramento lateral, e
desenvolvendo alguns passos ao mesmo tempo.
Nas implementações de TPM Americanas, a manutenção autônoma é frequentemente
limitada a “transferência de tarefas” – treinamento e relocação de operadores em trabalhos de PM
com equipamentos pedidos em seu estado atual. No acesso mais progressivo recomendado neste
livro, as atividades focam primeiramente na compreensão e condições de melhoria, para então,
definir e relocar o trabalho. Enquanto o equipamento é restaurado as causas da deterioração são
descobertas e controladas através da melhoria de manutenibilidade, o trabalho pedido muda.
É particularmente importante para muitas companhias de planos de longo prazo, minimizar
pessoal de operação e aumentar a operação não assistida. Atividades de curto-prazo podem
envolver operadores que façam e melhorem a eficiência de manutenção periódica e reparos. O
foco de longo prazo de um programa de TPM maduro, entretanto, deveria melhorar a
confiabilidade e manutenibilidade para que futuras responsabilidades do operador possam
consistir somente em inspeção.
Nós somos agradecidos ao time de autores, consultores de tempo integral do Japan
Institute of Plant Maintenance, pela documentação e compartilhamento de experiências de
implementação. Suas introspecções são baseadas em muitos anos de trabalho com muitas
companhias diferentes. Nosso agradecimento especial ao Mr. Yoshiki Takahashi, Vice-presidente
e Secretário Geral do JIPM, por permitir esta edição em inglês, e a John Loftus por sua excelente
tradução.
Agradecemos também ao pessoal da Productivity Press e freelancers que ajudaram a criar
este livro: Julie Zinkus pela cópia-edição e leitura; Catchword, Inc. pela leitura e índice; Karen
Jones e Jennifer Albert pelo gerenciamento de edição; Bill Stanton e Susan Swanson pelo design
e gerenciamento de produção; Caroline Kutil, Michele Saar, Gayle Asmus, e Harrison Typesetting,
Inc. pela digitação e preparação de arte; Jay Cosnett pelo design da capa.

Norman Bodek
Presidente, Productivity, Inc.

Connie Dyer
Diretor de Pesquisas e Desenvolvimento de TPM
Productivity, Inc.
 Prefácio

Mais de duas décadas se passaram desde que o Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) começou a promover o TPM. Embora o TPM tenha sido desenvolvido na fabricação e
montagem industrial, ele é agora ativamente adotado em indústrias de processo. Companhias
japonesas que introduziram o TPM são atualmente divididas em aproximadamente cinqüenta –
cinqüenta entre os dois tipos de indústrias. *
O TPM foi originalmente introduzido por usuários de equipamentos, mas agora está sendo
implementado por fabricantes de equipamentos. Está também se estendendo em departamentos
de produção para englobar Pesquisa e Desenvolvimento, departamentos de apoio e
administrativos, e vendas. Interesse em TPM está crescendo por todo o mundo. Pessoas em toda
parte estão começando a perceber que o TPM é uma das chaves para alta produtividade,
excelência em qualidade, baixos custos, e pequeno tempo de processamento.
O acesso original do JIPM para implementação de TPM foi descrito no Programa de
Desenvolvimento de TPM (publicado em inglês em 1989 pela Productivity Press). O programa
descrito naquele livro estava inclinado para a fabricação e montagem industrial, porém, teve que
ser adaptado para preencher as necessidades das indústrias de processo. Para refletir estas
adaptações e recentes desenvolvimentos de TPM em ambos os tipos de indústrias, o JIPM
decidiu preparar duas novas edições feitas especificamente para cada tipo de indústria.
O programa de implementação descrito na edição de indústrias de processo foi feito com
características do processo industrial em mente. O livro identifica as oito maiores perdas comuns
para todas as indústrias de processo no Capítulo 2 e descreve o pensamento contido na
identificação e eliminação de falhas no processo e equipamento. Ele também explica a aplicação
de análise PM em projetos de melhoria focada, usando exemplos de indústrias de processo no
Capítulo 3.
Experiência extensiva em TPM tem amplamente demonstrado a eficiência da aproximação
passo a passo. O Capítulo 4 detalha um processo de implementação passo a passo de
manutenção autônoma especialmente feita para a aplicação em indústrias de processo. O
Capítulo 5 descreve como um acesso passo a passo pode ser usado eficazmente para o
desenvolvimento de um sistema planejado de manutenção.
Na revisão de gestão antecipada de equipamento deste livro (Capítulo 6), ênfase máxima é
dada em estágios de difícil compreensão com o objetivo de diminuir períodos de comissão e
alcançar um início livre de problemas. Capítulos adicionais também descrevem programas passo
a passo para desenvolvimento de um sistema de manutenção da qualidade (um método de
construir qualidade dentro do produto através do equipamento) (Capítulo 7), e para educar e
treinar os operadores de alto-calibre e técnicos de manutenção agora necessários nas indústrias
de processo (Capítulo 8).
Departamentos de apoio e administrativos no Japão têm demonstrado interesse crescente
em TPM, o Capítulo 9 é sobre esta nova área. Programa de segurança é também descrito nesta
nova edição de indústrias de processo (Capítulo 10), porque a eliminação de acidentes e poluição
é parte integral dos oito pontos das atividades de TPM descritos neste livro. O Capítulo 11 explica
as diferenças entre atividades de pequenos grupos de TPM e o círculo de atividades de CQ
(Controle de Qualidade) e sugere métodos para energizar grupos pequenos como força que
comanda por trás do TPM.
O capítulo final discute a filosofia de objetivos, detalha os tipos de desempenho dos
indicadores usados em companhias hoje em dia, e dá exemplos de benefícios alcançados com o
TPM.
As indústrias de processo estão apenas começando a fazer uso do TPM, e muitas
companhias são esperadas de introduzi-lo no futuro. Por parte de todos os autores, esperamos
que este livro possa de alguma forma ajudar companhias a introduzir o TPM corretamente e
experimentar seus benefícios.
Tokutaro Suzuki
Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM
______________
* Nota do publicante: Nos EUA, um pouco mais de um terço das companhias pesquisadas que implementaram o TPM
em 1990 foram em indústrias de processo. Esta porcentagem está crescendo nos dias de hoje.
 Contribuintes

Editor de Supervisão:
Tokutaro Suzuki
Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM

Autores:
Tokutaro Suzuki (como descrito acima) – Capítulo 1

Ainosuke Miyoshi – Capítulos 2 e 12

Consultor Principal, Japan Institute of Plant Maintenance
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Técnico

Koichi Nakazato – Capítulos 3 e 4

Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Gerente, Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Técnico, Divisão Técnica

Hisao Mizugaki – Capítulo 5

Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Técnico, Divisão Técnica

Makoto Saitoh – Capítulo 5

Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Técnico, Divisão Técnica

Hisamitsu Ishii – Capítulos 6 e 8

Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Técnico, Divisão Técnica

Ikuo Setoyama – Capítulos 7 e 10

Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Técnico, Divisão Técnica

Makoto Harada – Capítulo 9

Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Técnico, Divisão Técnica

Akira Ichikawa – Capítulo 11

Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance
Instituto de Pesquisa Geral de TPM,
Centro Técnico, Divisão Técnica
TPM EM INDÚSTRIAS DE
PROCESSO
 Descrição Global do TPM em Indústrias de Processo

As indústrias de processo do Japão introduziram uma manutenção preventiva (PM)

relativamente cedo porque o rendimento e padrão de produção, qualidade, segurança e o
ambiente dependem quase que totalmente do estado da planta e do equipamento. Os sistemas de
manutenção de prevenção e produção* introduzidos pelas indústrias de processo japonesas são
de grande importância na melhoria da qualidade do produto e produtividade. Eles contribuíram
significantemente para um progresso total em gerenciamento de manutenção e perícia em tais
áreas como a introdução de organizações de manutenção especializadas, criação de sistemas de
gerenciamento de equipamentos, melhoria em tecnologia de equipamentos, e crescimento de
produtividade de manutenção.
______________
* A manutenção preventiva foi introduzida no Japão vinda da América em meados dos anos 50, quando as indústrias de
processo japonesas estavam começando a se organizar depois da guerra. Manutenção produtiva, desenvolvida nos
anos 60, incorpora disciplinas como projeção, de manutenção, de prevenção, engenharia de confiabilidade e
manutenibilidade, engenharia econômica para aumentar a eficiência econômica de investimento em equipamento.

ORIGEM E DESENVOLVIMENTO DO TPM

Enquanto as indústrias de processo focavam em manutenção preventiva e produtiva, as

indústrias de fabricação e montagem investiram em novos equipamentos em um esforço de
diminuir o trabalho intensivo. O equipamento usado por estas indústrias tornou-se altamente
automatizado e sofisticado, e o Japão agora é o líder mundial no uso de robôs industriais. Esta
tendência com relação à automação, combinado com a tendência de produção de tempo correto,
estimularam o interesse em melhorar o gerenciamento de manutenção nas indústrias de
fabricação e montagem. Isto deu origem ao acesso único japonês chamado de manutenção
produtiva total (TPM), uma forma de manutenção produtiva que envolve os empregados.

A Expansão do TPM

O TPM primeiramente se enraizou na indústria automobilística e rapidamente se tornou

parte da cultura de corporação de companhias como Toyota, Nissan, e Mazda, e seus
fornecedores e afiliados. Também foi introduzido por outras indústrias de eletrodomésticos,
microeletrônicas, ferramentas de máquinas, plásticos, filmes, e muitas outras.
Tendo introduzido a manutenção preventiva, as indústrias de processo começaram a
implementar o TPM. Um grande número de indústrias de processo introduziram o TPM nos
últimos anos em indústrias como de comida, borracha, refinamento de óleo, produtos químicos,
farmacêuticos, gás, cimento, fabricação de papel, ferro e aço, e impressão.
Inicialmente, atividades de TPM eram limitadas a departamentos diretamente envolvidos
com equipamentos, tais como de produção. Como mostra a Figura 1-1, porém, departamentos de
apoio e administrativos, enquanto ativamente dando suporte TPM à produção, estão agora
usando o TPM para aumentar a eficácia de suas próprias atividades. Métodos e atividades de
melhoria de TPM também estão sendo adotados no desenvolvimento de produtos e
departamentos de vendas.
Esta última tendência destaca a crescente inclinação ao considerar processos e
equipamentos de produção no estágio de desenvolvimento do produto, em um esforço de
simplificar a produção, melhorar a garantia de qualidade, e envolver e reduzir o período de
implantação para novas produções. Estes assuntos são de interesse particular das indústrias de
processo atuais como a diversificação de produtos continua e o ciclo de vida do produto diminui.
Interesse em TPM fora do Japão tem crescido nos últimos anos. Muitas companhias nos
Estados Unidos, Europa, Ásia, e América do Sul estão planejando ou já estão ativamente
seguindo o TPM.*

______________
* Ver apêndice para revisão de implementação de atividades de TPM nos Estados Unidos e outras partes
do mundo.
Porque o TPM é Tão Popular?

Há três razões principais porque o TPM se expandiu tão rapidamente entre a indústria
japonesa e porque companhias fora do Japão estão se interessando: Ele garante resultados
dramáticos, visivelmente transforma o local de trabalho, e aumenta o nível de conhecimento e
habilidades dos empregados de produção e manutenção.

Gerenciamento
Principal

Planejamento Finanças Negócios

Pessoal Gerais

Administração

Produção Desenvolvimento Vendas

Fábrica Fábrica Fábrica Fábrica

TPM Estágio 1 TPM Estágio 2

Estágio de TPM 1: TPM Departamento de Produção

Estágio de TPM 2: TPM em toda companhia envolvendo produção, desenvolvimento, vendas, e administração

Figura 1-1. Do Departamento de Produção de TPM até toda Companhia de TPM

Resultados Significativos Tangivelmente

Companhias que praticam o TPM invariavelmente alcançam resultados positivos,

particularmente na redução de paradas de equipamento, minimizando perdas de tempo e
pequenas paradas (indispensável em plantas que funcionam somente com máquinas
programadas/automáticas), diminuindo defeitos de qualidade e reclamações, impulsionando a
produtividade, reduzindo trabalho e custos, inventários, eliminando acidentes, e promovendo o
envolvimento dos empregados (como mostra na crescente submissão de sugestões de
melhorias). (Ver Tabela 1-1.)

Transformando o Ambiente da Fábrica

Através do TPM, um ambiente sujo, enferrujado, coberto de graxa, com vazamento de

fluídos, e coberto de poeira, pode renascer um ambiente agradável e seguro. Clientes e visitantes
ficam impressionados com tais mudanças, e confiam nos produtos da companhia.

Transformando os Empregados da Planta

Ao começar as atividades de TPM para garantir resultados concretos (melhorando o

ambiente de trabalho, minimizando paradas, melhorando a qualidade, reduzindo mudanças
através do tempo, e outros), os empregados se tornam motivados, aumentando o envolvimento, e
surgindo sugestões de melhoria. As pessoas começam a pensar no TPM como parte do trabalho.
Tabela 1-1. Exemplos de Resultados de TPM

Benefícios Tangíveis

P .... Produtividade líquida até 1.5 – 2

 Número de paradas repentinas abaixo de 1/10 – 1/250 da linha base
 Descrição global da eficácia da planta 1.5 – 2
Q .... Razão de defeito de processo abaixo de 90%
Reivindicações do cliente abaixo de 75%
C .... Custos de produção abaixo de 30%
D .... Produto e inventários de trabalho em processo dividido em partes iguais
S .... Acidentes 0
Poluição 0
M .... Sugestões de melhoria até 5 – 10x

Benefícios Intangíveis

 Alcançar gerenciamento próprio por completo – os operadores cuidam de

seus próprios equipamentos sem direcionamento.
 Eliminar paradas e defeitos e estabelecer confiança e atitude própria.
 Fazer de locais sujos, e engraxados, limpos, claros e alegres.
 Dar a visitantes da planta uma melhor imagem da companhia e
conseqüentemente, obter mais pedidos.

O TPM ajuda os operadores a entender seus equipamentos e amplia o alcance da

manutenção e outras tarefas que eles podem tomar conta. Ele os capacita a fazer novas
descobertas, adquirir novos conhecimentos, e apreciar novas experiências. Ele fortalece a
motivação, gera interesse e preocupação pelo equipamento, e procura manter os equipamentos
em ótimas condições.

Características Especiais das Indústrias de Processo

Certas características únicas e preocupações distinguem as indústrias de processo das

indústrias fabricação e montagem onde o TPM nasceu.

Sistemas de produção distintos. O termo “indústrias de processo” cobre uma grande variedade
de indústrias incluindo refinamento de óleo, petroquímicas, produtos químicos gerais, ferro e aço,
geração de energia, gás, fabricação de papel, cimento, alimentos, farmacêuticos, e têxteis.
Fábricas de processo nestas indústrias empregam uma mistura de diferentes regimes de
produção que vão de produção continuamente integrada à produções puramente em série.
Também, a tendência em direção a diversificação de produtos crescentes e de alta variedade, de
pequena produção tem levado em muitos casos a ambos os processos de produção de
fabricação/montagem na mesma fábrica.

Equipamentos distintos. Nas indústrias de processo, os processos de produção consistem em

uma combinação de operações de unidade tais como pulverização, dissolução, reação, filtragem,
absorção, concentração, cristalização, separação, modelagem, secagem, esfriamento, e
anteparos, junto com o manuseio e transporte de várias substâncias. Os equipamentos incluem
unidades estáticas como colunas, tanques, trocadores de calor, caldeiras, e fornalhas; máquinas
de rotação como bombas, compressores, motores, e turbinas; e os sistemas de tubulação,
elétricos, e de instrumentação que os conectam.

Uso de equipamentos estáticos. O uso de equipamentos estáticos é uma característica

particularmente valiosa nas indústrias de processo. A natureza especial de tais equipamentos
requer atividades de TPM que foquem no relacionamento entre condições de processo e
qualidade do produto e inclua técnicas para diagnosticar corrosão, rachaduras, queimaduras,
obstruções, vazamentos e outros.
Controle centralizado e poucos operadores. Diferente das indústrias de fabricação e
montagem, o controle em indústrias de processo é centralizado. Muitas indústrias de processo
empregam produções contínuas, integradas com o controle centralizado de equipamentos
complexos. Um grande número de equipamentos é geralmente controlado por poucos
operadores.

Problemas diversos relacionados aos equipamentos. Em adição a obstruções, vazamentos, e

outros problemas de processo, os equipamentos de indústrias de processo são geralmente
afetados por problemas como rachaduras, rupturas, corrosão, ataque, fadiga, partes soltas,
caindo, desgastes, distorções, queimaduras, curto circuitos, isolamentos com defeito, fios
quebrados, falta de operação, vazamentos e superaquecimento. Os problemas mais comuns,
entretanto, são corrosões, vazamentos e obstruções.

Alto consumo de energia. Muitos processos em indústrias de processo, tais como dissolução,
reação, cristalização, cozimento, e secagem, são intensos no uso de energia elétrica, combustível,
água e outros.

Unidade de reserva e desvios geralmente usados. Para aliviar os efeitos de paradas é prática
padrão instalar equipamentos reservas, desvios, e outros.

Alto risco de acidentes e poluição. Alguns processos utilizam substâncias perigosas ou

venenosas e são operadas em altas temperaturas e pressões, correndo risco de explosões e
poluição da planta e seus arredores. Isto faz com que a fábrica possua gerenciamento restrito e
essencial, tão bem como deve seguir vários regulamentos necessários.

Ambiente de trabalho pobre. Produtos intermediários e finais feitos em indústrias de processo

usualmente consistem em cargas de pó, líquidos ou sólidos. Como é considerado inevitável que o
ambiente de trabalho ficará sujo como resultado destas substâncias espalhadas, abundantes,
vazando, entre outras, tais condições freqüentemente causam problemas no equipamento.

Parada para manutenção. Parada para manutenção é uma das maiores características das
indústrias de processo. Cuidadosamente planejada, sistematicamente implementada, a parada
para manutenção é considerada o meio mais eficaz de prevenção de quebras. Entretanto, como a
parada para manutenção pode ser considerada como perda de tempo e intenso trabalho, também
é muito cara. Encontrar o meio mais eficaz de fazer a parada para manutenção visando custos e
perdas que ela causa é, portanto, uma preocupação permanente das indústrias de processo.

Definição de TPM

Como atividades antecipadas de TPM foram objetivadas em departamentos de produção,

o TPM foi originalmente definido pelo Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) para incluir as
cinco estratégias seguintes:

1. Maximizar a eficácia global do equipamento.

2. Estabelecer um sistema de PM compreensivo, cobrindo a vida do equipamento.
3. Envolver todos os departamentos que planejam, usam e mantém os equipamentos.
4. Envolver todos os empregados desde a alta gerência até os empregados de chão de
planta.
5. Promover o PM através de gerenciamento motivacional, isto é, grupos pequenos de
atividades autônomas.

Agora, porém, o TPM é aplicado entre muitas organizações – em muitos departamentos de

pré-produção e desenvolvimento de produto, também em departamentos administrativos e de
vendas. Para refletir esta tendência, o JIPM introduziu uma nova definição de TPM em 1989, com
os seguintes componentes estratégicos:
 1. Construir uma constituição incorporada que maximizará a eficácia dos sistemas de
produção.
2. Usando uma metodologia de chão de fábrica, construir uma organização que previna
todo tipo de perda (assegurando zero acidentes, zero defeitos e zero falhas) para a
vida do sistema de produção.
3. Envolver todos os departamentos na implementação do TPM, incluindo
desenvolvimento, vendas e administração.
4. Envolver todos – desde a alta gerência até os empregados de chão de fábrica.
5. Conduzir atividades de zero perda através de atividades de grupos pequenos.

Gerenciamento de Equipamento em Indústrias de Processo

O gerenciamento de equipamentos em indústrias de processos tem três aspectos como

mostram a Figura 1-2. O primeiro envolve planejamento para todo o ciclo de vida do equipamento.
O balanço de custo tecnológico deve ser seguido nas fases de engenharia e manutenção – desde
que uma peça de equipamento foi primeiramente planejada até sua substituição final. O segundo
aspecto se preocupa com o tipo de manutenção que será feito, a metodologia (preventiva,
corretiva, preditiva, entre outras) e sua freqüência (tanto pré-estabelecida como não). Para
eliminarem falhas, as companhias devem sabiamente combinar estas diferentes metodologias de
manutenção.

Metodologia de Manutenção
o
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Ciclo de Vida do
Equipamento Construção

Operação

Manutenção
Grau de
Planejamento de
Manutenção

Objeto de Controle

Colunas e tanques
Trocadores de temperatura
Sistemas elétricos
Instrumentação
Tubulação
Fornos
Máquinas de rotação

Figura 1-2. O Conceito de Gerenciamento de Equipamento

O terceiro aspecto envolve alocar responsabilidades para a manutenção, que é, decidir se

as tarefas serão feitas autonomamente por operadores de produção ou por especialistas de
manutenção. No momento, departamentos de produção e manutenção atacam algumas tarefas de
manutenção independentemente e algumas em colaboração. Os limites podem ser mudados,
todavia, como os equipamentos estão se tornando cada vez mais automatizados e requerem
pouca intervenção humana. Os tipos de equipamentos sendo gerenciados devem ser levados em
consideração. A combinação de estratégias adotadas para alcançar zero paradas, zero defeitos e
zero acidentes varia dependendo da categoria específica do equipamento, como colunas,
tanques, trocadores de temperatura, tubulações, máquinas rotativas, sistemas elétricos,
instrumentação e fornos.

Desenvolvimento de TPM

O TPM é normalmente implementado em quatro fases (preparação, introdução,

implementação e consolidação), que podem ser divididas em 12 passos. (Ver Tabela 1-2.)

Fase de Preparação (Passos 1-5)

É de vital importância que a fundamentação do programa em TPM seja cuidadosamente e

integralmente planejada. Se o planejamento for mal feito, modificações e correções repetitivas
serão necessárias durante a implementação. A fase de preparação começa com a decisão da alta
gerência em introduzir o TPM e ficará completo quando o desenvolvimento do plano mestre tiver
sido formulado.

Passo 1: A Alta Gerência Anuncia Sua Decisão de Introduzir o TPM

Todos os empregados devem saber por que a companhia está introduzindo o TPM e estar
atentos de sua necessidade. Levantamento de custos de matéria prima e materiais intermediários,
queda de preços de produtos, e outros problemas no ambiente de negócios estão forçando as
indústrias a se organizarem mais efetivamente. Muitas companhias estão adotando o TPM como
meio de solucionar problemas internos complexos e espantar tormentas econômicas. A alta
gerência deve considerar estes pontos cuidadosamente antes de anunciar sua decisão de
introduzir o TPM.
Quando a alta gerência tomar esta decisão, contudo, ela deve declarar a intenção de ver o
programa de TPM até o fim. Isto informa a todos os empregados e partes interessadas que o
gerenciamento compreende o valor de longo-termo do TPM e providenciará suporte físico e
organizacional necessário para resolver os vários problemas que poderão aparecer durante a
implementação. A preparação para o TPM começa formalmente quando este anúncio for feito.

Tabela 1-2. Os Novos Doze Passos do Programa de Desenvolvimento de TPM

Passo
Preparação
1. Formalmente anunciar decisão tomada de introduzir o TPM
2. Conduzir educação introdutória e campanha publicitária do
TPM
3. Criar uma organização de promoção do TPM
4. Estabelecer política e objetivos básicos do TPM
5. Esboçar um plano mestre de implementação do TPM
Introdução
6. Começo das iniciativas do TPM
Implementação
7. Construir uma constituição corporativa designada a
maximizar a eficiência da produção
7.1 Conduzir atividades de melhoria focada
7.2 Estabelecer e organizar programa de manutenção
autônoma
7.3 Implementar programa de manutenção planejada
7.4 Conduzir treinamento de habilidade de operação e
manutenção
8. Construir um sistema de gestão antecipada para novos
produtos e equipamentos
9. Construir um sistema de manutenção da qualidade
10. Construir um sistema eficaz de administração e apoio
11. Desenvolver um sistema para gerenciar saúde, segurança e
meio ambiente
Ponto Chave
A alta direção anuncia o programa em uma reunião interna;
publicação em revista da companhia.
* Gerente sênior: treinamento de grupo para níveis específicos de
gerentes.
*Empregados: apresentação em slides
* Comitê diretivo e sub-comitês especializados.
*Coordenação do TPM
* Estabelecer linhas de base e alvos.
* Prever efeitos
Do estágio de preparação ao de aplicação para o Prêmio PM.
Convidar clientes, afiliados e sub-contratantes.
Perseguir a máxima eficiência de produção.
Atividades de time de projetos e de grupos pequenos de trabalho.
Proceder passo-a-passo com auditorias e certificados de
aprovação em cada passo.
* Manutenção corretiva
* Manutenção de parada
* Manutenção preditiva
Educação de grupo para líderes de grupo os quais, então,
passarão o treinamento para os membros.
Desenvolver produtos que são fáceis de se usar e equipamentos
que são fáceis de se usar.
Estabelecer, manter e controlar as condições para zero defeitos.
* Aumentar a eficiência da produção – apoio.
* Melhorar e tornar mais eficiente as funções administrativas e os
ambientes de escritórios.
Assegurar ambientes sem acidentes e poluição.
Consolidação * Inscrever-se para o Prêmio PM.
12. Manter uma completa implementação do TPM e aumentar * Objetivar melhores alvos.
níveis

Passo 2: Educação introdutória do TPM

Antes do programa de TPM poder ser implementado ele deve ser entendido. Para isto,
algumas pessoas devem assistir seminários externos e treinamento interno.

Passo 3: Criar uma Organização de Promoção do TPM

O TPM é promovido através de uma estrutura de sobreposição de grupos pequenos. Como

a Figura 1-3 mostra, neste sistema os líderes de grupos pequenos em cada nível organizacional
são membros de grupos pequenos do próximo nível mais alto. A alta gerência também constitui
um grupo pequeno. Este sistema é extremamente eficaz para organizar as políticas e os objetivos
da alta gerência dentro de uma organização.

Presidente Comitê de Promoção

de TPM em toda a
Companhia
Superintendentes
da Fábrica
Comitê de Promoção
de TPM na Fábrica

Gerentes de
Setor
Comitê de Promoção
de TPM na Seção

Gerentes de
Subsetor Comitê de Promoção
de TPM na Subseção
(Conselho de Líderes
Líderes de Grupo de Grupo)

Pequeno Grupo de Local de

Trabalho (Círculo de PM)
Empregados
Comuns

Figura 1-3. Sobreposição de Atividades de Pequenos-Grupos

É necessário estabelecer uma coordenação do TPM responsável por desenvolver e

promover estratégias eficazes de promoção do TPM. Para ser eficaz, a coordenação deve ser
dirigida por um pessoal permanente, de tempo integral, assistido por vários comitês e sub-
comitês. Suas funções incluem preparar o plano mestre do TPM e coordenar sua promoção,
planejando meios de manter as várias atividades do TPM em andamento, lançando campanhas
focadas, disseminando informações e organizando publicidade. A coordenação tem um papel
importante no gerenciamento de implementação de manutenção autônoma e atividades de
melhoria focada (ver Capítulo 3 e 4).

Passo 4: Estabelecer Política e Metas Básicas do TPM

A política básica do TPM de uma companhia deve ser uma parte integral de sua política de
negócios e deve indicar as metas e direcionamentos das atividades a serem cumpridas. (Ver
Figura 1-4.) As metas do TPM devem ter relação com as metas de longa e meia extensão dos
negócios e devem ser decididas apenas depois de consulta entre todos os envolvidos, incluindo a
alta gerência. O programa do TPM dura o período de tempo que estas metas requerem para
alcançar seus objetivos.
 Política Básica de TPM

• Com a participação de todos, objetivar zero paradas e zero defeitos e procurar maximizar a efetividade geral do equipamento
• Criar equipamentos bem engenhados e usá-los para construir qualidade
• Desenvolver pessoal competente para equipamentos e fazê-los exercitar seus potenciais ao máximo
• Criar em ambientes de trabalho alegres e energéticos

Política Anual e Metas de TPM para toda a Companhia

Política F Y 1986 Objetivo de Setembro de 1988

Política F Y 1987 (relativo à linha base de Abril de 1986)

Política F Y 1988 Número de falhas 1/100 ou menos

1. Estabelecer uma Número de pequenas paradas: 1/20 ou menos

(Tempo entre pequenas paradas): (4 h ou mais)
constituição corporativa
lucrável Processamento de produtividade: pelo menos 50% mais alto

2. Promover uma Taxa de desperdício de materiais: 1/3 ou menos

campanha “Corte de
Custo total: 60% ou menos
Custo Total pela Metade”
Número de acidentes por paradas: 0
3. Promover o TPM

Figura 1-4. Exemplo de Política e Metas Básicas do TPM (Kansai NEC)

Expressar metas numéricas o quanto possível. Para estabelecer metas, comece

estabelecendo linhas de base claras. Estas devem providenciar uma idéia breve da situação atual
e serem expressas parcialmente quantitativamente e parcialmente qualitativamente. Estabelecer
metas quer dizer, objetivar um nível desejado de realização acima de uma linha de base
específica. Decidir quanto acima da linha de base deve ser estabelecida a meta é sempre a
questão mais difícil. Metas devem ser desafiadoras, mas também alcançáveis. Ver Capítulo 12
para mais informações em como estabelecer metas e indicadores de progresso.

Passo 5: Esboçar um Master Plan do TPM

Para formular um master plan para implementação, primeiro decida que atividades devem
ser seguidas para alcançar as metas do TPM. Este é um passo importante, porque ele faz as
pessoas pensarem sobre os meios mais eficientes de ligar lacunas entre as linhas de base e as
metas.
As oito atividades principais do TPM são:
 Melhoria Focada
 Manutenção Autônoma
 Manutenção Planejada
 Educação e Treinamento
 Gestão Antecipada
 Manutenção da Qualidade
 Atividade de Departamentos de Apoio e Administrativos
 Gerenciamento de Segurança e Ambiental

Outras atividades importantes incluem:

 Manutenção de Diagnóstico e Preditiva
 Gerenciamento de Equipamento
 Desenvolvimento de Produtos e Projeção de Equipamento e Construção
 Estas atividades precisam de orçamentos e devem ser supervisionadas apropriadamente.
Um plano deve ser feito para cada atividade e integrado ao plano mestre.
Fase de Introdução – Passo 6: Começo das Iniciativas de TPM

Uma vez que o plano mestre foi aprovado, o começo do TPM pode acontecer. O começo
deve ser planejado a cultivar uma atmosfera que aumente a determinação e inspire dedicação. No
Japão, o começo se dá com uma reunião que envolve toda a companhia e clientes, afiliados e
sub-contratantes são convidados. Na reunião, a alta gerência confirma seu interesse em
implementar o TPM e relata seus planos já desenvolvidos e o trabalho realizado durante a fase de
preparação.

Fase de Implementação (Passos 7-11)

Durante a fase de implementação, atividades relacionadas, planejadas para alcançar os

alvos mostrados no plano mestre são colocadas em ação. A ordem e o tempo das atividades nos
Passos 7-11 devem ser planejadas para cumprir as características particulares da companhia,
divisão ou fábrica. Algumas atividades devem ser feitas ao mesmo tempo. As atividades
fundamentais do TPM estão resumidas a seguir.

Fase de Consolidação – Passo 12: Manter Níveis e Aperfeiçoar

No Japão, o primeiro estágio do programa do TPM termina quando a companhia ganha um

Prêmio PM. Entretanto, as atividades do TPM da companhia não devem parar por aí. Encaixe-as
firmemente na cultura da corporação e continue a fazê-las mais eficazes.
Uma companhia cresce por estar continuamente buscando metas cada vez mais altas –
metas que refletem a visão do que a companhia acredita que ela possa se tornar. Negócios estão
lutando para traçar seus planos de desenvolvimento no século 21. Os seus programas de TPM
devem ser capazes de suportá-los nisto.
Recentemente, mais companhias estão percebendo a importância de se colocar em prática
as melhorias que seu programa inicial de TPM traz. Tais companhias estão introduzindo os
próximos estágios às suas atividades com o objetivo de ganhar o Prêmio Especial PM.

ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO FUNDAMENTAL DO TPM

As companhias devem selecionar e implantar atividades que alcançarão as metas do TPM

efetivamente e eficientemente. Mesmo que companhias diferentes escolham atividades levemente
diferentes, as oito descritas abaixo são as mais comuns. Elas foram mostradas para revelar
excelentes resultados quando apropriadamente usadas, elas são a fundação e o suporte para o
desenvolvimento de qualquer programa de sucesso de TPM.

Passo 7-1: Melhoria Focada

A melhoria focada é uma atividade de melhoria usada por times multifuncionais, composta
por pessoas como engenheiros de produção, pessoal de manutenção e operadores. Estas
atividades são feitas para minimizar o nível das perdas que foram cuidadosamente medidas e
avaliadas.
Em adição às sete maiores perdas vistas nas indústrias de fabricação e montagem, os
processos industriais têm três tipos adicionais de perdas: perdas relacionadas a pessoas tais
como erros nas operações e perdas no rendimento de matéria prima; perdas de gerenciamento
como manutenção de paradas e perdas de energia. (Capítulo 2, Maximizar a Eficiência de
Produção, providenciar uma revisão detalhada da metodologia usada para identificar, mensurar e
atacar as várias perdas individuais que ocorrem nas indústrias de processo.)
Nas indústrias de processo, as atividades de melhoria focada são direcionadas a um objeto
específico como um processo, um sistema de fluxo, um item de equipamento, ou um
procedimento de operação. Por exemplo, o projeto do processo deve ser uma parte integral do
desenvolvimento e da melhoria do produto. Um projeto de melhoria focada pode conter temas
vitais relacionados, como estabelecer critérios para seleção de processos e suas condições,
descobrindo deficiências nas condições do processo, e descobrindo e elimiando lacunas entre
condições de processo atual e ideal.
A tendência em relação a operações não assistidas (automatizadas) é bem avançada nas
indústrias de processo e aumentará ainda mais adiante no futuro. Por esta razão, idéias para
estabilizar os processos e eliminar quebras de equipamentos, equipamentos parados e pequenas
paradas são também tópicos importantes para a Melhoria Focada.
Quando o foco é estritamente no equipamento, os times seguem métodos semelhantes
aos desenvolvidos nas indústrias de fabricação e montagem. Eles documentam e analisam as
maiores perdas relacionadas ao equipamento, depois estudam o equipamento cuidadosamente
para identificar as condições de processo que serão requeridas para assegurar o cumprimento de
sua função.
Se o foco é no processo, no fluxo produtivo, no equipamento, ou em procedimentos de
operação, a atividade de melhoria focada é fundamentada nos métodos efetivos de análise da
causa, tais como análise dos 5 porquês e análise PM.
O Capítulo 3, Melhoria Focada, providencia uma revisão detalhada do planejamento e
gerenciamento das atividades dos times de melhoria focada, métodos usados, estratégias para
perdas específicas e exemplos de casos.

Passo 7-2: Manutenção Autônoma

A manutenção autônoma, detalhada totalmente no Capítulo 4, é uma das atividades mais

distintas do TPM. Depois que a manutenção preventiva foi introduzida no Japão vinda da América,
operação e manutenção foram formalmente separadas. Assim como os operadores perderam sua
posse dos equipamentos, eles gradualmente perderam o sentido de responsabilidade em mantê-
los.
A manutenção autônoma praticada no TPM reverte esta tendência. Operadores se
envolvem em rotinas de manutenção e atividades de melhoria que param com a deterioração
acelerada, controlam a contaminação e ajudam a prevenir problemas com o equipamento. Visto
que indústrias de processo empregam um pequeno número de operadores em relação ao número
e tamanho dos equipamentos, estratégias para alcançar metas de manutenção autônoma devem
ser adaptadas de qualquer forma aos métodos tradicionais seguidos nas indústrias de fabricação
e montagem. Quando a manutenção autônoma for planejada para ambientes de processo
individual, os times de planejamento devem:
 Considerar como os passos de manutenção autônoma podem ser conduzidos de forma
mais efetiva em diferentes tipos de equipamentos
 Investigar a importância relativa dos diferentes itens de equipamentos e determinar
métodos de manutenção apropriados
 Priorizar tarefas de manutenção
 Alocar responsabilidades apropriadamente entre pessoal de produção e de manutenção
especializada
Atividades de manutenção autônoma são tipicamente implementadas em passos e
somente são efetivas se a progressão de um passo para o próximo for estritamente controlada.
Para que este controle aconteça, tenha grupos oficiais de auditoria e padrões de
aprovado/reprovado. O Gerente Principal de uma planta deve dar a aprovação final para que os
grupos possam mudar de um passo para o outro.
Por que o controle é tão importante? A limpeza inicial (Passo1), por exemplo, envolve
muito mais do que simplesmente limpeza e organização de equipamento em áreas adjacentes. Se
os esforços do time não forem focados na identificação e tratamento dos problemas encontrados
durante a limpeza, as metas de eliminação e controle de deterioração não podem ser alcançadas.
Da mesma forma, dependendo da localização da planta, da proteção contra produtos
agressivos, chuva, neve, entre outros, podem corroer os equipamentos e comprometer suas
fundações. Produtos como líquidos, pó, sólidos, gases, entre outros podem também causar
deterioração acelerada do equipamento por vazamentos, rachaduras, e outros. Como tal
deterioração é tratada dependerá em parte do meio ambiente, do equipamento, ou da forma do
produto. Entretanto, se o Passo 2 do programa de manutenção autônoma (eliminação de fontes
de sujeira e locais de difícil acesso) não for propriamente implementado, o programa voltará para
o Passo 1. Auditoria passo a passo dos times de atividades para mantê-los focados é essencial
para o sucesso da implementação da manutenção autônoma. Para uma discussão detalhada das
atividades de manutenção autônoma adaptadas para ambientes de processos industriais, veja
Capítulo 4, Manutenção Autônoma.

Passo 7-3: Manutenção Planejada

Manutenção planejada ou programada, detalhada no Capítulo 5, abrange três formas de

manutenção: de parada, preventiva e preditiva. Como outras atividades do TPM, construir um
sistema de manutenção planejada deve ser sistematicamente feita um passo de cada vez.
O motivo da manutenção preditiva e preventiva é eliminar paradas, mesmo quando
práticas de manutenção sistemáticas são feitas, falhas inesperadas acontecem. Tais falhas
revelam conteúdos de planos de manutenção e tempo inadequados e sobressaltam medidas de
prevenção não eficazes. No TPM, atividades de manutenção planejada enfatizam o tempo
significativo entre falhas (MTBF) e usam as análises para especificar os intervalos para tarefas em
calendários de manutenção anual, mensal e semanal.
Um exemplo clássico de atividade de manutenção planejada é a manutenção de parada.*
Para que sejam mais eficazes, companhias estão se preparando para as paradas cada vez mais
cedo. Suas metas são ter planos confiáveis antes que o trabalho comece. Como as tarefas feitas
durante a manutenção de parada seguem um padrão, ajuda basear o plano de trabalho em um
diagrama de estrutura de trabalho de parada (WBS). Este diagrama facilita estimativa precisa das
tarefas a serem cumpridas durante a manutenção de parada, de acordo com seus tamanhos. Ele
pode ser usado para padronizar o pessoal e os materiais necessários para o trabalho e para
monitorar o orçamento e alcançar os objetivos.

Passo 7-4: Treinamento

A força de trabalho de uma companhia é um bem sem preço, e todas as companhias

devem treinar seus empregados sistematicamente. Empregados de indústrias de processo estão
cada vez mais escassos, crescentemente extintos, e mais habilitados, por isso, o treinamento
dever ser uma parte integral da carreira de um sistema de desenvolvimento. Visualize o tipo de
pessoas que você quer que seus programas de treinamento produzam. Em outras palavras,
identifique conhecimentos específicos, habilidades, e capacidades de gerenciamento que você
quer que eles tenham para então planejar um treinamento que alcance sua visão. (Ver Capítulo 8
para modelos de planejamentos de programas que obtiveram sucesso.)
O treinamento deve ser feito para aprimorar as necessidades individuais. Acesse cada
pessoa para medir sua compreensão de conhecimentos e habilidades exigidas e aponte pontos
fracos, use os resultados para fazer o treinamento global mais eficiente. Empregados e seus
supervisores devem discutir os resultados desta avaliação anualmente e usá-los para estabelecer
os alvos do próximo ano e planejar a próxima fase.
Também tenha itinerários para alcançar os alvos do programa. Decida que tipo de pessoa
você quer ter em quantos anos, e formule planos compreensivos para treinamento no trabalho e
fora dele (incluindo seminários e cursos) designados para serem alcançados.

___________
* Graças a uma mudança na lei, a manutenção de parada em grandes fábricas do Japão podem agora ser feitas uma
vez a cada dois anos ao invés de anualmente, dependendo do tipo e estado do equipamento, um exame foi passado e
autorização oficial foi recebida. Implementar um programa de TPM é de grande ajuda na obtenção desta autorização.

Passo 8: Gestão Antecipada

A gestão antecipada, mencionada no Capítulo 6, inclui ambos gestão antecipada do

produto e gerenciamento de equipamento. O propósito destas atividades é alcançar –
rapidamente e economicamente – produtos que são fáceis de se fazer e equipamentos que são
fáceis de se usar. Esta seção dá destaque a gestão antecipada de produtos.
A gestão antecipada de produtos se relaciona a usuários de equipamentos, companhias de
engenharia e fabricantes de equipamentos e se refere às seguintes áreas:
 Planejamento de investimento em equipamentos
  Projeção de processo
 Projeção de equipamentos, fabricação e construção
 Teste de operação
 Gerenciamento inicial

Todas as atividades da projeção inicial de uma peça de equipamento até sua instalação e
teste de operação pode ser visto como um projeto único, gigantesco. O projeto começa com a
projeção do processo, projeção básica da planta, e projeção de detalhes e desdobramentos para
incluir estoques, fabricação, construção e teste de operação. Ao planejar tal projeto, o time de
projetos determina a planta e equipamentos que requerem níveis técnicos (funções e
desempenho) junto com os níveis de disponibilidade (confiabilidade, manutenibilidade, etc.), para
então, estabelecer orçamentos e itinerários para alcançá-los.
Ao planejar uma planta, vários projetos são feitos: projeto funcional, de confiabilidade e de
manutenibilidade, segurança e economia. Estabelecer especificações de manutenção de
prevenção (PM) e fazer o projeto de PM, particularmente, ajuda a garantir que a planta e os
equipamentos são confiáveis e facilmente mantidos. Várias revisões de projetos devem ser feitas
durante a fabricação e construção da planta.
Após completar estas atividades, times instalam os equipamentos, fazem os testes de
operação e começam a fase inicial de gerenciamento. O gerenciamento inicial é uma atividade
feita para alcançar o mais rápido possível as condições para seu próprio término, que dizer,
condições que habilitem a planta a começar a produzir produtos de qualidade estável com zero
falhas. No TPM este método eficiente de estabilizar produção em escala total é conhecido como
“começo vertical”.
Para uma visão global de atividades de gestão antecipada de equipamento e projeção de
produto, e gerenciamento inicial, veja o Capítulo 6.

Passo 9: Manutenção da Qualidade

Manutenção da qualidade (QM) é um método para construção em qualidade e prevenir

defeitos em qualidade através do processo e do equipamento. Na manutenção da qualidade,
variabilidade na característica de qualidade de um produto é controlada por controle de condição
dos componentes do equipamento que o afetam.
Características de qualidade são principalmente influenciadas pelas quatro variáveis de
produção: equipamentos, materiais, ações das pessoas (habilidades), e métodos usados. O
primeiro passo em manutenção da qualidade é explicar as relações entre estes fatores e
características de qualidade de um produto por análise da qualidade dos defeitos. Nas indústrias
de processo, o efeito do equipamento em características de qualidade é particularmente
importante.
Nas indústrias de processo, o processo determina o tipo de equipamento necessário. Por
esta razão, os times devem focar primeiramente no processo, para então, no equipamento. Em
outras palavras, primeiro especifique a relação entre qualidade do produto e condições de
processo e determine as condições do processo precisamente como exigido para a produção de
produtos perfeitos.
O equipamento é um meio de implementação do processo. Por esta razão, aplicando o
método de QM na projeção do equipamento, os times começarão a identificar os componentes
que afetarão as características de qualidade do produto. Estas são chamadas de “componentes
de qualidade”. A seguir, são mostradas as condições de qualidade do componente exigidas para
manter as características de qualidade.
A manutenção da qualidade usada desta forma assegura qualidade desde o início do
processo de produção. (Ver Capítulo 7 para uma revisão detalhada da metodologia da
manutenção da qualidade e exemplos de sua aplicação.)

Passo 10: TPM nos Departamentos de Apoio e Administrativos

 Departamentos de apoio e administrativos têm um importante papel ao dar recursos às
atividades de produção. A qualidade e a precisão de informações supridas pelos departamentos
administrativos e de suporte têm um grande impacto nestas atividades.
Atividades do TPM feitas pelos departamentos administrativos e de suporte não devem
apenas dar apoio de TPM ao ambiente de trabalho, elas devem também fortalecer as funções dos
próprios departamentos melhorando suas próprias organizações e cultura. Comparado a
produção, entretanto, não é tão fácil para os departamentos de apoio e administrativos medir os
efeitos de suas atividades. Um programa de TPM em tais departamentos deve ter como objetivo
criar uma “fábrica de informações” e aplicar análise do processo para tornar mais eficiente o fluxo
de informação. Pense nos departamentos de apoio e administrativos como indústrias de processo
em que as principais tarefas sejam coletar, processar e distribuir informação. Esta compreensão
facilita promover e medir a manutenção autônoma, a melhoria focada e outras atividades do TPM
em um ambiente de escritório.
Manutenção autônoma em departamentos administrativos tem como objetivo a eficiência e
execução de trabalho sem problemas de dois ângulos: funções administrativas e ambiente
administrativo. Implementado passo a passo, o primeiro grupo de atividades reduz custos e
aumenta eficiência melhorando os processos administrativos. O segundo grupo de atividades
remove obstáculos para melhorar o trabalho escondido no ambiente psicológico e físico.
Melhoria focada de tarefas administrativas tem como objetivo melhorar a sua eficiência e
acelerar e reduzir o número de pessoal exigido. Para alcançar isto, automatize tarefas de
escritório e instale sistemas de processamento de dados eletrônicos tais como network de área
local. Ao mesmo tempo, aumente a eficiência administrativa para apoiar o planejamento e
tomadas de decisão de executivos e gerentes. Ver Capítulo 9 para uma revisão mais detalhada
das atividades de TPM em ambientes de escritório.

Passo 11: Gerenciamento de Segurança e Ambiental

Assegurar segurança e prevenir impactos ambientais adversos são temas importantes nas
indústrias de processo. Estudos de operabilidade combinados com treinamento de prevenção de
acidentes e análises de acidentes são meios eficazes de compreender estas preocupações.
Segurança é promovida sistematicamente como parte das atividades de TPM. Como com todas
as atividades de TPM, atividades de segurança são implementadas passo-a-passo.
Certos assuntos são importantes no processo ambiental. Por exemplo, é particularmente
importante incorporar mecanismos de segurança – que dizer, criar equipamentos que sejam
seguros mesmo quando as pessoas não tomam os devidos cuidados. Garantir segurança durante
paradas de manutenção é também importante. Nas indústrias de processo, paradas de
manutenção requerem assistência considerável de sub-contratantes externos, em operações
como de limpeza. É muito importante garantir segurança durante tais operações. Verifique as
habilidades e qualificações dos empregados dos sub-contratantes bem adiantado quando
possível. Use todos os passos praticáveis para garantir segurança, incluindo treinamentos
rigorosos de segurança e cuidadosamente supervisione o trabalho. Ver Capítulo 10 para mais
exemplos de programas de treinamento de segurança e atividades.

Passo 12: Manter a Implementação do TPM e Aumentar Níveis

Há vários meios de manter os níveis de TPM uma vez que eles são alcançados. Construir
times fortes em cada nível e estabelecer uma organização de promoção ajuda a integrar o TPM
no trabalho diário, por exemplo. Seguindo a metodologia sistemática, passo-a-passo
recomendada pelas atividades de TPM ajuda nos resultados. Enfatizar uma metodologia de
melhoria contínua através do ciclo CAPD, continuamente revisando as metas e estabelecendo
novos desafios, como o Prêmio Especial PM, também ajudam. Nenhuma destas metodologias
será efetiva sem o apoio de medidas cuidadosas, contínuas e concretas. Comece com linhas de
base claras e documente os resultados de melhorias regularmente e detalhadamente. Use
indicadores de gerenciamento que mostrem a todos (em cada nível) que progresso concreto está
sendo feito e motive envolvimento contínuo. Ver Capítulo 12, Mensuração da Eficácia do TPM,
para um resumo mais detalhado dos indicadores chave de gerenciamento para usar em gráficos e
encorajar progresso em atividades de TPM.
 2
Maximizar a Eficiência de Produção

Nas indústrias de processo, os produtos são fabricados nas plantas (equipamentos

complexos) que consistem em unidades tais como colunas, tanques, trocadores de calor, bombas,
compressores e fornos, todos os quais estão conectados a sistemas de tubulação e
instrumentação, entre outros. Como resultado destas integrações é mais importante maximizar a
eficácia global da planta do que focar exclusivamente na eficiência dos itens individuais de
equipamentos.

EFICIÊNCIA DE PRODUÇÃO EM INDÚSTRIAS DE PROCESSO

A eficiência da produção de uma planta depende da efetividade de uso do equipamento,

materiais, pessoas e métodos. Aumentar a eficiência de produção em indústrias de processo,
entretanto, começa com temas vitais de maximização da eficácia global da plana (equipamentos),
de matéria prima e eficiência de combustíveis (materiais), eficiência de trabalho (pessoas), e
eficiência de gerenciamento (métodos). Isto é feito ao examinar a quantidade de informações
obtidas no processo de produção (equipamentos, materiais, pessoas e métodos) e identificar e
eliminar as perdas associadas a cada um para maximizar os resultados (produtividade, qualidade,
custo, entrega, segurança e meio ambiente, e moral).

Perdas de Desempenho

A produção em indústrias de processo é geralmente do tipo totalmente contínua ou

basicamente em batelada contínua. A parada de manutenção, que pode parar por completo uma
planta uma ou duas vezes por ano, distingue ambos os tipos de produção. Processos periódicos
de parada nas plantas têm sido considerados como necessários para manter o desempenho e
garantir segurança. Com respeito ao crescimento de eficiência na produção de uma fábrica,
entretanto, o tempo gasto em paradas é considerado uma perda, para aumentar a eficiência da
planta requer-se o aumento de dias de operação sem paradas, agilização e melhoria do programa
de parada de manutenção.
Os processos da planta sofrem com as falhas e problemas dos processos tão bem como
falhas de equipamentos. Contaminação, vazamentos e bloqueios afetam os equipamentos tanto
por fora como por dentro. Na verdade propriedades de substâncias sendo manuseados, corrosão
ou pó podem causar problemas que necessitem a parada da planta. Tais perdas estão numa
categoria separada do tipo comum de parada de equipamentos.
Em um grande complexo de equipamentos como uma indústria de processo, não é bom
comparar o desempenho designado (padrão) e o desempenho das unidades individuais de
equipamento. É mais significativo usar o processo geral de desempenho (taxa de produção) como
um critério. Quedas de produção que ocorrem no início, em paradas ou mudanças são
consideradas perdas normais de produção; aquelas que resultam de defeitos e anormalidades são
chamadas de perdas anormais de produção. Reduzindo estes dois tipos de perdas de
desempenho, melhora-se a eficácia global de produção da planta.

Perdas por Defeitos e Reprocessos

Perdas por defeito é uma categoria separada de perdas como listado acima. Perdas nesta
categoria incluem defeito de qualidade e perdas por reprocesso, os maiores impedimentos para o
crescimento da eficiência de produção.
Perdas por defeito de qualidade incluem perdas devidas à redução de qualidade do
produto, tão bem como produtos rejeitáveis e refugos. Estas obviamente dever ser reduzidas para
melhorar a eficiência de produção.
Perdas por reprocesso surgem quando produtos rejeitados são reciclados através de um
processo prévio, como freqüentemente acontece em plantas químicas. O reprocesso gera
grandes perdas, incluindo tempo, energia e perdas físicas. É importante minimizá-las.
EFECIÊNCIA GLOBAL DA PLANTA

As indústrias de processo devem maximizar a eficiência de seus equipamentos complexos

ou planta por extração de suas melhores funções e desempenho. A eficiência global é aumentada
por meticulosa eliminação de tudo que tende a abaixá-la. Em outras palavras, maximizar a
eficiência da planta envolve elevar a planta a condições máximas de operação e mantê-las assim,
eliminando ou pelo menos minimizando qualquer fator (falhas, defeitos, problemas) que possa
diminuir seu desempenho.

As Oito Maiores Perdas da Planta

As seguintes oito perdas da planta são suas maiores perdas e impedem qualquer planta de
atingir sua eficiência máxima:

1. Parada
2. Ajuste de produção
3. Falha de equipamento
4. Falha no processo
5. Perda normal de produção
6. Perda anormal de produção
7. Defeitos de qualidade
8. Reprocesso

1. Perda por Parada

Perda por parada é tempo perdido quando a produção pára para a manutenção planejada
anual ou periódica. As indústrias de processo geralmente operam continuamente durante o ano ou
empregam um estilo de série de produção que é basicamente contínuo. A maior parte das
indústrias segue um sistema de manutenção periódica na qual toda a planta é parada uma ou
duas vezes por ano para a manutenção. Inspeções periódicas são geralmente feitas durante a
manutenção e podem ser exigidas por lei ou voluntárias. Em ambos os casos, o pessoal da
manutenção mede a deterioração e tenta revertê-la enquanto a fábrica está parada. Períodos de
manutenção de parada são essenciais para manter o desempenho da planta e garantir sua
segurança.
Maximizar a eficiência de produção de uma planta, no entanto, requer tratamento de
períodos de parada como perdas e minimização dos mesmos. A operação contínua da planta
pode ser prolongada por redução dos períodos de parada e melhoria de eficiência do trabalho de
manutenção de parada.
Perdas de parada também surgem como resultado de serviços periódicos exigidos
enquanto a planta está em operação. Por exemplo, parte da planta pode ser parada para
manutenção baseada em um plano de manutenção mensal. Tais trabalhos devem ser
cuidadosamente planejados para fazê-los mais eficientes.

2. Perda por Ajuste de Produção

Perda por ajuste de produção é tempo perdido quando mudanças em suprimento e

demanda exigem ajustes nos planos de produção. Elas nunca surgiriam se todos os produtos que
uma planta produz pudessem ser vendidos de acordo com o planejado. Se a demanda por um
produto cai por causa de mudanças no mercado, a planta que produz o produto pode vir a fechar
temporariamente. Ajustes de produção são governados por planos de produção baseados em
fatores como demanda e inventário, e são inevitáveis para os produtores. Uma companhia pode
minimizar perdas por ajuste, se ela mantiver um forte foco em qualidade, custo, entrega e
continuamente estimular a demanda por melhoria em seus produtos e desenvolver novos
produtos. Isto irá naturalmente aumentar a eficiência global da planta.
3. Perda por Falha de Equipamento

Perda por falha em equipamento é tempo perdido quando a planta pára porque o
equipamento repentinamente perde suas funções específicas.
Dois tipos de perda relacionada ao equipamento podem ser distinguidas: perda por falha
de função e perda por redução de função. Perda por falha de função é perda de tempo que ocorre
quando máquinas de rotação ou equipamento estático repentinamente perdem suas funções e
param a planta. Este tipo de perda é considerado uma perda por falha de equipamento.
Perda por redução de função, por outro lado, é uma perda física como defeitos ou redução
de rendimento que ocorre durante a operação da planta, quando vários fatores causam o não
funcionamento de equipamento.

4. Perdas por Falha no Processo

Perda por falha no processo é tempo perdido quando a planta pára devido a fatores
externos ao equipamento, tais como erros de operação ou mudanças de propriedades físicas ou
químicas das substâncias que estão sendo processadas.
Em indústrias de processo, plantas freqüentemente param em conseqüência de outros
problemas, não só por falhas de equipamentos. Tais problemas podem ser resultado de
operações erradas ou de matéria prima. Eles também podem ser resultado de válvulas aderentes
que estão entupidas por material sendo processado, bloqueadas enganando métodos de
segurança, vazamentos e derramamentos que levam ao mau funcionamento de equipamentos
elétricos de medição e cargas que mudam devido às variações de propriedades físicas de
substâncias sendo usadas.
Estes problemas podem ser originados tanto em propriedades de materiais sendo usados
como em fenômenos como corrosão, erosão ou pó. Falhas de processo diminuirão somente
quando suas origens tiverem acabado. Como já mencionado, tais problemas deveram ser
distinguidos e tratados separadamente das falhas de equipamentos repentinas. As indústrias de
processo alcançam a meta de zero parada somente se eles derem atenção suficiente para a
erradicação de problemas relacionados a falhas de processos.

5. Perdas Normais de Produção

Perdas normais de produção são taxas de perdas que ocorrem durante o início normal de
produção, de paradas e de mudanças da planta.
A taxa padrão de produção de uma planta não pode ser alcançada durante o período de
(aquecimento) quando a fábrica é iniciada ou mantida durante o período de (esfriamento) quando
a fábrica é parada, ou durante períodos de reinício quando a produção é mudada de um produto
para outro. Quedas de produção que ocorrem nestes períodos devem ser tratadas como perdas.
O tempo que uma planta leva para se aquecer depois de uma parada de manutenção (do
momento em que é iniciada até que o produto aceitável surja) é tempo perdido. Esta perda pode
ser minimizada se introduzido procedimentos sistemáticos de “início vertical” (início imediato, livre
de problemas). O mesmo se aplica ao período de esfriamento quando a planta está parada.
Também, reduzindo tarefas de preparação interna e usando tarefas externas para preparação
adiantada pode minimizar perdas de mudanças.

6. Perdas Anormais de Produção

Perdas anormais de produção são taxas de perdas que ocorrem quando o desempenho da
fábrica é inadequado devido ao mau funcionamento e outras condições anormais que interferem
em seu desempenho.
A capacidade global de uma planta é expressa pela taxa padrão de produção (t/h). Quando
uma planta necessita trabalhar com uma taxa menor do que a taxa padrão de produção, a
diferença entre a taxa de produção padrão e a atual é a perda anormal de produção.
7. Perdas por Defeito de Qualidade

Perdas por defeito de qualidade incluem tempo perdido ao produzir produtos rejeitáveis,
perdas físicas em refugo, e perdas financeiras devido a queda do nível de qualidade do produto.
Defeitos de qualidade podem ter muitas causas. Algumas aparecem quando condições de
produção são estabelecidas incorretamente devido ao mau funcionamento de instrumentos ou
erros de operação; outras surgem de fatores externos tais como falhas, problemas com matéria
prima ou contaminação.

8. Perdas por reprocesso

Perdas por reprocesso são perdas de reciclagem que ocorrem quando material rejeitado
deve ser retornado a um processo anterior para ser aceito.
No passado, as pessoas se concentravam na condição final do produto final e tendiam a
negligenciar perdas em processos intermediários tais como taxa de perda de produção e energia
perdidas na reciclagem. Em indústrias de processo, porém, é necessário reexaminar a noção de
que reciclagem é permissível simplesmente porque ela pode fazer o produto rejeitável em produto
aceitável. Nós devemos manter em mente que reciclagem é uma perda significante e gasta
tempo, materiais e energia.*
______________

* Em certas indústrias ou com certos produtos, reprocessamento ou retrabalho é impossível. Em plantas em que isto se
aplica, o que poderia ser perda por reprocesso é tratado como perda de qualidade, e as oito maiores perdas da plantas
são reduzidas a sete.

Tabela 2-1. As Oito Maiores Perdas da Planta – Definições e Exemplos

Perda Definição Unidades Exemplo

1. Por Tempo perdido quando a produção pára Dias Trabalho de parada, serviços periódicos,
parada para manutenção planejada anual ou inspeções obrigatórias, inspeções autônomas,
serviços periódicos trabalho de reparos gerais, etc.
2. Por ajuste Tempo perdido quando mudanças em Dias Parada por ajuste de produção, parada por
de produção suprimentos exigem ajustes para planos redução de inventário, etc.
de produção
3. Por falha Tempo perdido quando o equipamento Horas Bombas com defeito, motores queimados,
de repentinamente perde suas funções rolamentos danificados, eixos quebrados, etc.
equipamento específicas
4. Por falha Tempo perdido em parada devido a Horas Vazamentos, derramamentos, entupimentos,
no processo fatores externos como mudanças em corrosão, erosão, poeira espalhada, má
propriedades químicas ou físicas de operação
materiais sendo processados, erros de
operação, matéria prima com defeito, etc.
5. Normal de Perdas de taxa e tempo no reinício, em Taxa Reduções de taxa de produção durante o
produção paradas ou trocas de fabricação diminui, período de aquecimento após o início, período
horas de esfriamento antes da parada, e mudança de
produto
6. Anormal Perda de taxa que ocorre quando a Taxa Operação com carga baixa, operação com
de produção planta não tem um bom desempenho diminui velocidade baixa, e operação abaixo da taxa
devido ao mau funcionamento e padrão de produção
anomalias
7. Por Perdas devido a produção de produtos Horas, Perdas físicas e tempo devido a fabricação de
defeito de rejeitáveis, perdas físicas de produtos toneladas, produtos que não vão de encontro com os
qualidade rejeitados, perdas financeiras devido a reais padrões de qualidade
qualidade abaixo do especificado
8. Por Perdas de reciclagem por retornar o Horas, Reciclagem de produtos não conformes do
reprocesso material ao processo toneladas, processo final que reiniciam o processo para
dólares fazê-los aceitáveis

A Tabela 2-1 define as oito maiores perdas da planta e mostra exemplos, e a Figura 2-1 mostra a
relação entre estas perdas e a taxa de produção.
 Perdas Normais de Produção (Início)

Perdas por Defeito (defeitos de qualidade) Perdas por Defeitos (reprocesso)

Perdas por Troca de Produtos

Perdas Anormais de Produção (taxa reduzida)

Capacidade

(dias)
Tempo

Figura 2-1. Produção e as Oito Maiores Perdas

A Estrutura das Perdas

Para distinguir e qualificar as perdas que impedem a eficiência, é necessário identificar a

estrutura das perdas que ocorrem em uma planta. A Figura 2-2 esboça a estrutura das oito
maiores perdas e providencia a fórmula para calcular a eficiência global da planta. Esta estrutura
de perda foi criada considerando as oito perdas do aspecto de tempo.

Tempo de Calendário

Tempo de calendário é o número de horas do calendário:

365 x 24 = 8,760 horas em um ano

30 x 24 = 720 horas em um mês de 30 dias

Tempo de Trabalho

Tempo de trabalho é o número de horas que se espera que a planta opere em um ano ou
mês. Para calcular o tempo de trabalho, subtraia do tempo do calendário o tempo perdido devido
ao fechamento da planta para ajustes de produção ou serviços periódicos, tais como, manutenção
de parada.

Tempo de Operação

Tempo de operação é o tempo no qual a planta atualmente opera. Para calcular o tempo
de operação, subtraia do tempo de trabalho o tempo em que a fábrica perde quando está parada
devido a falhas no equipamento e no processo.

Tempo de Operação Líquido

Tempo de operação líquido é o tempo em que a planta está produzindo na taxa padrão de
produção. Para calcular o tempo de operação líquido, subtraia perdas de tempo de desempenho
do tempo de operação. Perdas de tempo de desempenho consistem em perdas normais de
produção (reduções de taxa de produção devido ao reinício, paradas e mudanças) e perdas
anormais de produção (reduções de taxa de produção devido a anormalidades).

Tempo de Operação Valioso

Tempo de operação valioso é o tempo valioso no qual a planta produz produtos aceitáveis.
Para calcular o tempo de operação valioso, some o tempo gasto no reprocesso e produção de
produtos rejeitáveis, para então, subtrair o resultado do tempo de operação líquido.

Disponibilidade

Disponibilidade é o tempo de operação expresso em porcentagem do tempo do calendário.

Para calcular disponibilidade, subtraia do tempo do calendário o tempo perdido durante a parada
(para manutenção planejada e ajustes de produção) e o tempo perdido durante as maiores
paradas (falhas de equipamentos e processos). Depois divida o resultado pelo tempo do
calendário e multiplique por 100.

Disponibilidade = Tempo do calendário – (perda por parada + perda por maiores paradas) x 100(%)
Tempo do calendário

Perdas por parada = perda por manutenção de parada + perda por ajustes de produção

Perda por maiores paradas = perda por falha de equipamento + perda por falha de processo

Taxa de Desempenho

A taxa de desempenho de uma planta expressa a taxa de produção atual como uma
porcentagem da taxa padrão de produção.
A taxa padrão de produção é equivalente a capacidade de projeto da planta e é a
capacidade intrínseca de uma planta em particular. Ela pode ser expressa em produção (em
toneladas) por hora (t/h), ou por dia (t/dia). A taxa de produção atual é expressa como uma média.
Para calcular esta taxa, divida a produção atual (t) pelo tempo de operação.

Taxa de performance = Média da taxa atual de produção (t/h) x 100(%)

Taxa padrão de produção (t/h)

= (D) x 100(%)
(C)

Média da taxa atual de produção = Taxa atual de produção (t/h)

Tempo de operação

Taxa de Qualidade

A taxa de qualidade expressa a quantia de produto aceitável (produção total menos

produto desclassificado, refugo e produto reprocessado como uma porcentagem de produção
total). A taxa de qualidade é equivalente à taxa direta de uma indústria de fabricação/montagem.

Taxa de qualidade = Quantidade de produção (t) – (perda de defeito de qualidade + perda por reprocesso) (t)
Quantidade de produção (t)

= (E) x 100(%)
(D)
 As Oito Maiores Perdas Cálculo da Efetividade Geral da Planta

Planta 1) Parada Disponibilidade = Tempo de calendário – 1) 2) 3) 4) x 100(%)

Tempo de calendário

Tempo do Calendário (A) 2) Ajuste de produção = C x 100(%)

A

Perdas 3) Falha de equipamento

Tempo de Trabalho (B) por
Paradas
Taxa de desempenho = Média da Taxa de Produção(t/h) x 100(%)
4) Falha no processo Taxa de produção padrão
Maiores
Tempo de Operação
Perdas por
(C) = D x 100(%)
Paradas
5) Perda normal de produção C
Tempo de Perdas
Operação de de
Rede (D) desempenho
6) Perda anormal de produção

Tempo Perdas Taxa de qualidade = Quantia de produção – 7) 8) x 100(%)

Efetivo de por Quantia de produção
7) Defeitos de qualidade
Operação(E) Defeitos
= E x 100(%)
D
8) Reprocesso

Eficiência Global da Planta = Disponibilidade e Taxa de Desempenho e Taxa de Qualidade

Figura 2-2. Eficácia Global da Planta e Estrutura de Perdas

Eficácia Global da Planta

Eficácia global da planta é o produto da disponibilidade, taxa de desempenho, e taxa de

qualidade. É um indicador compreensivo das condições da planta que leva em consideração o
tempo de operação, desempenho e qualidade. Pode ser usado para julgar a eficácia pela qual a
planta está sendo usada para adicionar valor.
A Figura 2-3 mostra a relação entre produção mensal e perdas de uma planta em
específico. A eficácia global da planta é calculada baseada nesta figura.

Tempo do calendário: 24 horas x 30 dias

Tempo de operação: 24 horas x 27 dias

A. Disponibilidade = 24 x 27 x 100 = 90%

24 x 30

Volume de produção atual:

1. (500 t/dia x 1 dia) + (1.000 t/dia x 6 dias) + (800 t/dia x 5 dias) + 400 t/dia x 1 dia = 10.900 t
2. (500 t/dia x 1 dia + 1.000 t/dia x 12 dias) + (500 t/dia x 1 dia) = 13.000 t
Total: 10.900 + 13.000 = 23.900 t

Taxa de produção atual: 23,900 = 885 t/dia

27

B. Taxa de desempenho = 885 x 88.5%

1000

Se 100 t de produto rejeitável são produzidos,

C. Taxa de qualidade = 23,800 t x 100 = 99.6%

23.900 t

D. Eficiência global da planta = (A) x (B) x (C) x 100

= (0.9 x 0.885 x 0.966) x 100
= 79.3%

A eficiência global da planta neste exemplo é de 79.3 por cento. Sua taxa de desempenho
e disponibilidade obviamente precisam ser melhoradas.

Produto rejeitável (100t)

Taxa padrão de
produção (1,000 t/h)

Parada (24h)

Figura 2-3. Exemplo de Cálculo de Eficiência Global da Planta

MAXIMIZANDO A EFICÁCIA DAS ENTRADAS/VARIÁVEIS DE PRODUÇÃO

Como explicado anteriormente, para maximizar a eficiência nas indústrias de processo a

planta deve meticulosamente aumentar a eficácia com a qual ela usa as variáveis de produção
(equipamentos, materiais, pessoas e métodos). Equipamentos já foram discutidos, então esta
seção concentra-se em maximizar a eficácia de materiais (incluindo energia), pessoas (trabalho) e
métodos (gerenciamento), usando exemplos de casos.

Redução de Perdas de Matéria Prima e Energia

A proporção dos custos de produção responsável por matéria prima e energia é muito
maior em processos industriais do que em indústrias de fabricação e montagem. É de vital
importância eliminar perdas nestas áreas.

Custos de Produção e Consumo Unitário

Como mostra a Figura 2-4, custos de produção geralmente consistem em elementos fixos
e variáveis.

Custo de
Produção
Custo
variável
Custo de produção
Custo
fixo

Quantidade de Produção

Figura 2-4. A Estrutura de Custos de Produção

Custos variáveis incluem custos de matéria prima, materiais subsidiários, material de

embalagem, combustível, vapor, energia elétrica, água, ar comprimido, entre outros. Monitorar e
controlar o consumo unitário (consumo por unidade de produto) pode reduzir custos variáveis e
abaixar os custos de produção.

Consumo unitário de produção = Custo variável do item usado ou Custo variável do item usado .
Quantidade de produto Custo de processamento de matéria prima

Alguns exemplos de vários tipos de consumo unitário de produção são dados abaixo.
 Consumo unitário de materiais subsidiários = Material subsidiário usado (kg/t)
Quantidade de produto

 Consumo unitário de combustível = Combustível usado (kl/t)

Quantidade de produto

 Consumo unitário de energia elétrica = Energia elétrica usada (kWh/t)

Quantidade de produto

 Consumo unitário de material de embalagem = Material de embalagem usado (rolos/t)

Quantidade do produto

Controle de Consumo unitário por Produção

Consumo unitário de produção usualmente tende a diminuir quando a produção aumenta.

Como mostra a Figura 2-5, o elemento de custo fixo de consumo diminui em proporção inversa a
produção. Comparação direta de consumo unitário mostradas em diferentes quantidades de
produção diária é portanto inapropriado.
 Consumo Custo
unitário variável
Consumo
unitário
Custo
fixo

Quantidade de Produção

Figura 2-5. Unidade de Consumo por Quantidade de Produção

Ao invés disso, compare o consumo unitário mostrado na mesma quantidade de produção,
preparando um gráfico apropriado para cada tipo de consumo unitário de produção. Por exemplo,
se a taxa padrão de produção de uma planta é 1.000 t/dia, podemos calcular seu consumo
unitário em taxas de produção de 1.000 t, 950 t, 99 t, 850 t, etc. com resultados passados, e usar
o gráfico do consumo unitário versus produção para monitorar o consumo unitário. Para controlar
o consumo unitário ainda mais preciso use o gráfico para derivar uma equação quadrada.

Controle do Consumo Unitário por Estação

A temperatura muda conforme a estação afetando alguns elementos de consumo unitário

de produção, tais como combustível, vapor, energia elétrica e água, então, é difícil compará-los
diretamente durante o ano todo. Por exemplo, como mostra a Figura 2-6, o consumo unitário de
combustível e vapor geralmente diminuem no verão e aumenta no inverno, enquanto que o
consumo unitário de eletricidade e água freqüentemente aumenta no verão por causa do aumento
do uso do ar condicionado ou sistemas de refrigeração. Por estas razões é importante coletar
informações mensais de consumo unitário atual e estabelecer índices de consumo unitário
sazonal separadamente para os períodos de Março a Setembro e de Setembro a Março. Isso
melhora a precisão com a qual o consumo unitário pode ser controlado.

Inverno

Consumo Consumo
unitário unitário padrão

Verão

(mês)

Figura 2-6. Consumo unitário por Estação

Controle do Consumo Unitário por Produto

Nas indústrias de processo, a mesma planta freqüentemente produz vários produtos

diferentes. Se um produto muda, a consumo unitário também muda.
 Por exemplo, compare a produção de partículas de 300-mícron com partículas de 500-
mícron ou 900-mícron. O consumo unitário aumenta com o tamanho da partícula como resultado
do aumento de uso de vapor para concentração, separando uma grande quantidade de produto
de tamanho abaixo do exigido, e assim por diante. Como indica a Figura 2-7, para controlar o
consumo específico, meça seus valores em diferentes proporções de produtos diferentes e
estabeleça índices para isto.

Reduzir Perdas de Matéria Prima

Em certa fábrica de gás que produz fundição de coque (substância sólida produzida a
partir do carvão, usada como combustível), muito carvão estava caindo para fora dos
carregadores que o levavam do pátio de carvão para os fornos de coque. O time de melhoria
desenhou um mapa que mostrava onde o carvão estava caindo e fez medições detalhadas da
quantidade de carvão que estava caindo para fora e em que partes do equipamento estavam
acontecendo. O time de melhoria, então, inaugurou uma campanha de Zero Derramamento de
Carvão em um esforço de eliminar o problema. Como resultado, a companhia foi capaz de
diminuir a quantidade de carvão derramado por um fator de 7, de 35 t/mês para 5 t/mês.

Proporção de
900μ do produto
Consumo Proporção de
unitário 500μ do produto

Mistura do Produto

Figura 2-7. Unidade de Consumo por Produto

Prevenir Perdas de Matéria Prima e Economizar Energia

Em uma fábrica de papel, um time de melhoria drasticamente reduziu a quantidade de

matéria prima eliminada com a água ao melhorar o processo de mistura da matéria prima. Isto
reduziu perdas de matéria prima em 400 t/ano. A melhoria no processo também fez duas grandes
bombas redundantes, o que reduziu perdas de energia e a companhia economizou $150,000 por
ano em eletricidade.

Simplificação do Processo

Companhias geralmente expandem ou modificam plantas mais velhas quando introduzem

novos produtos ou alteram processos para melhorar os produtos existentes. Freqüentemente, elas
simplesmente adquirem novos equipamentos e deixam os velhos no local, equipamentos
redundantes no lugar. Unidades estáticas, máquinas, tubulações e fiações tornam-se cada vez
mais complicadas, frequentemente produzindo perdas de matéria prima e energia.
Um time de melhoria na fábrica de papel mencionada anteriormente, iniciou uma
campanha de simplificação de processo para toda a companhia para eliminar equipamentos
desnecessários. Eles eliminaram 160 bombas, 61 tanques de armazenamento e 18 km de
tubulação com um peso total de 4.000 t. Eles dispensaram 63 máquinas de rotação, o que
economizou 2.600 kW de eletricidade. A planta também reduziu necessidade de pessoal
drasticamente ao centralizar e simplificar os processos.
 Se desfazendo de equipamentos desnecessários desocupou 6,800 m2 de área, fazendo
do lugar de trabalho mais claro e menos desorganizado. Agora, vazamentos, ferrugem, vibrações
e outras anomalias são mais fáceis de detectar e a manutenibilidade, operabilidade e segurança
da planta são muito melhores.

Redução de Matérias de Manutenção

Para dominar paradas inesperadas ou reparos de emergência, as plantas tipicamente

tentam manter material de manutenção suficiente e partes em estoque para que o item certo
esteja disponível para uso exatamente quando necessário. Estes materiais, contudo, são
freqüentemente estocados em excesso (do ponto de vista de uma planta como um todo) quando
lugares de trabalho individual mantêm seus próprios estoques e emitem seus próprios pedidos.
Manter materiais de manutenção em um único lugar central de estoques sistematicamente reduz
inventários e custos de estocagem. É melhor classificar partes sobressalentes em duas
categorias: estoques permanentes (estocados em nível mínimo em um local central) e estoques
não permanentes (unidades de reserva, partes de consumo geral e ferramentas) estocados de
acordo com o necessário em locais de trabalho individual.
A chave para reduzir manutenção de partes e inventários de materiais é minimizar a
quantidade de estoques permanentes. Uma meta satisfatória é reduzir o número de itens
diferentes em 30 por cento e suas quantidades totais e estimá-los em 50 por cento.

Redução de Perdas de Trabalho

Perdas de trabalho incluem trabalho de mão-de-obra humana desnecessário em uma

planta com pobres condições operacionais. Uma planta que desenvolve anomalias ou faltas gera
trabalho extra, tais como inspeção e relato de equipamento com problema e ajustes apropriados.
Tomando ações de emergência e acompanhamento em falhas de processo característico de
indústrias de processo (vazamentos, derramamentos, bloqueios e outros) exigem muitas horas de
trabalho extra. Todo esse trabalho extra é uma perda e deve ser eliminado.

Redução de Perdas de Limpeza

Na fábrica de gás mencionada anteriormente, um time de melhoria lançou um meio de se

eliminar derramamentos de poeira de coque durante o Passo 2 do programa de manutenção
autônoma da fábrica. (O Passo 2 introduz medidas contra fontes de contaminação e áreas
inacessíveis). Atividades de campanha consistiam em localizar derramamentos de poeira de
coque nos carregadores e resolver este problema. Como resultado, a fábrica reduziu a quantidade
de poeira de coque derramada por um fator de 6, de 12 t/dia para 2 t/dia, e anualmente
economizaram $67.000 em taxas de limpeza. A campanha de Zero Derramamento de Carvão
mencionada antes, também reduziu drasticamente a quantia paga para companhias de limpeza.

Novos Sistemas de Controle para Redução de Pessoal

Para reformar a operação da planta e reduzir o número de operadores, certa planta de

produtos químicos atualizou seus equipamentos de medição e modernizou e centralizou suas
salas de controle. A introdução de um novo sistema de controle permitiu que operadores se
tornassem mais familiar com computadores e operassem um número maior de equipamentos.
Como resultado, a planta pode redistribuir 40 trabalhadores de turnos.

Centralização e Simplificação do Processo

A fábrica de papel anteriormente mencionada instituiu uma campanha para torná-la mais
eficiente. Times organizaram o fluxo de materiais da fábrica para eliminar equipamentos
desnecessários e centralizar e simplificar os vários processos. Como resultado, a fábrica obteve
sucesso em cortar a força de trabalho num total de 60.
Redução de Perdas de Gerenciamento

Perdas de gerenciamento são perdas que surgem de sistemas de gerenciamento pobres

ou operação pobre destes sistemas.
Perdas de gerenciamento incluem freqüentes mudanças causadas por modificações em
planos de produção, e perdas de distribuição que surgem de transporte pobre e manuseio de
materiais dentro da fábrica. É importante minimizar tais perdas.

Redução de Perdas de Distribuição

A fábrica de produtos químicos já mencionada, armazenava matéria prima têxtil em um

local distante e a colocava em circulação de acordo com os planos de utilização de matéria prima
feitos pelo departamento de produção. Cortando o nível de matéria prima estocada e a
entregando diretamente ao departamento de produção reduziu grandemente o custo de transporte
dentro da fábrica. O uso eficaz do espaço remanescente no armazém de estocagem permitiu que
a companhia reduzisse o valor de aluguel de armazéns de estocagem fora da companhia e
anualmente economizou $720.000.

Redução de Perdas Administrativas

Reduzir perdas administrativas e melhorar habilidades administrativas através do uso de

melhores sistemas de processamento de informações pode aumentar a eficiência administrativa.
Na fábrica de produtos químicos mencionada anteriormente, a reorganização de escritórios
reduziu o número de arquivos pela metade e reduziu o número de documentos em circulação em
um quarto. A introdução de equipamentos de escritório automatizados também cortou a carga de
trabalho administrativo, enquanto que a preparação de manuais de procedimentos administrativos
melhorou a eficiência de tarefas de rotina administrativa. Em adição, o pessoal de treinamento
administrativo liberou 12 pessoas para fazerem outras tarefas. A introdução de um sistema de
compartilhamento de mesas liberou espaço extra, melhorou a comunicação entre os empregados
e criou um ambiente de trabalho mais efetivo.

Redução de Perdas de Testes e Análises

Fábricas de produtos químicos realizam muitos tipos de testes e análises, incluindo testes
de aceitação de matéria prima, testes de amostras de entre-processo, e análise de produto. Estas
tarefas são importantes para controle de qualidade e entrega, mas muitas são feitas manualmente
e eficazmente. A fábrica de gás mencionada anteriormente melhorou a eficiência de seus testes e
análises e fortaleceu seu sistema de gerenciamento de qualidade ao introduzir procedimentos de
testes e análises automatizados. Novos equipamentos e procedimentos automatizados
desenvolvidos, incluindo análise on-line, permitiram com que a companhia reduzisse perdas de
testes e análises e aumentasse o número de medidas feitas. Como resultado, a companhia foi
capaz de reduzir seu pessoal em 30 por cento.

MELHORIA CONTÍNUA

A filosofia por trás da melhoria de eficiência de produção em indústrias de processo é

fundamentalmente a mesma que de indústrias de fabricação e montagem. Entretanto, há
diferenças entre estes dois tipos de fábricas. Processos industriais são distinguidos por sua
grande escala de equipamentos, operação contínua 24 horas, manuseio de muitos materiais
diferentes, uma alta probabilidade de corrosão, e muitos outros problemas como vazamentos,
derramamentos e poeira espalhada.
Todavia, processos industriais devem aplicar a mesma filosofia básica e metodologia para
melhoria contínua. Como indústrias de fabricação e montagem, indústrias de processo devem
prevenir a deterioração acelerada, reverter qualquer deterioração não tratada, eliminar todos os
sinais de anomalias e conseguir que toda a fábrica tenha um ótimo funcionamento.
A seguinte discussão de filosofia de melhoria contínua e metodologias focam em
problemas característicos de indústrias de processo.
Falha de Processo

Falha de processo se refere a qualquer fator que crie uma anomalia no processo ou em
qualidade e necessita que a fábrica pare. Sua fonte pode ter origem dentro ou fora do
equipamento. Propriedades físicas do material sendo usado, vazamentos devidos a corrosão ou
rachaduras, bloqueamentos, contaminação, poeira espalhada – todos podem causar falhas no
processo. O número de falhas de processo não diminuirá a menos que a fábrica elimine a fonte de
tais problemas.

Contra Medidas para Vazamentos por Corrosão e Rachaduras

Problemas com as máquinas e tubulações, tais como corrosão a partir de rachaduras e

erosão por fluídos de processo, podem aparecer como resultado de defeitos de pintura ou
deterioração de materiais dos quais os equipamentos são feitos. É de vital importância fazer
(verificação diária) do equipamento, também, como parte de um programa de manutenção
especializada, seguir procedimentos de aceitação estritos para novas plantas. Tomando os
devidos cuidados desde o estágio de planejamento, ajuda a rapidamente encontrar e corrigir
defeitos de materiais e de instalação.

Contra Medidas para Bloqueamentos

Bloqueamentos geralmente ocorrem como resultado de lascas, materiais estranhos,

absorção de umidade, entre outros, mas reações anormais tais como polimerização podem
também bloquear tubulações, dependendo da propriedade do material passando através deles.
Marcas de martelo são freqüentemente vistas em funis e tubulações, mas meramente batendo no
equipamento não vai parar os bloqueamentos. Enquanto a umidade contida em materiais é
freqüentemente um fator chave em sua formação, bloqueamentos foram eliminados em muitos
casos como por exemplo, ao melhorar o formato dos funis, os ângulos de seus lados, ou seus
materiais de linha.

Sistemas de Prevenção de Bloqueamentos

A fábrica de gás já mencionada construiu um sistema para monitorar colunas, trocadores

de calor, e tubulações para que pudessem prever e prevenir os bloqueamentos. Bloqueamentos
geralmente ocorrem como resultado do piche de substâncias de lixo industrial e naftalina que
ficam coletadas nas tubulações e trocadores de calor através dos quais passam gás não refinado,
ou componentes de alto carbono que ficam coletados nos equipamentos de extração de piche.
Para colaborar com isto, a companhia desenvolveu técnicas de diagnóstico para prevenir
bloqueamentos. Eles mediram quedas de pressão, distribuição de temperatura, e condutividade
térmica e também aplicaram técnicas de radiação e reflexão de laser.
Para prevenir bloqueamentos, novos fluídos de limpeza foram desenvolvidos e sistemas
internos de limpeza que operam sem precisar abrir o equipamento foram instalados. Mecanismo
de limpeza ultra-sônica também foi desenvolvido.

Medidas de Anti-Contaminação

Contaminação refere-se a qualquer corpo estranho, reagente, ou substância corrosiva que

tanto adere às máquinas ou tubulações ou está espalhado pela planta. Este tipo de problema não
vai embora a menos que as fontes de contaminação sejam descobertas e eliminadas.
Fontes de contaminação incluem vazamentos em bombas e outras máquinas de rotação e
tubulações corroídas, rachadas ou perfuradas. O melhor modo de detectá-las é lançar um
programa compreensivo de manutenção autônoma. É difícil, porém, eliminar tais fontes
completamente através de manutenção autônoma, a planta precisa de suporte de um time
especializado de manutenção.

Prevenção de Espalhamento de Pó

Pó espalhado é geralmente uma grande dor de cabeça para muitos processos em plantas
que manuseiam estes materiais. É particularmente prevalecente em grande escala em
engrenagens como em elevadores de draga e correias de transporte, máquinas de pulverização
tais como impulsor de britador, engrenagem de peso e equipamento de secagem como fornos
rotativos. Até que certos problemas sejam resolvidos, o programa de manutenção autônoma não
fará progresso.
Um bom começo é incluir as seções abertas de equipamentos de transporte. Conectar
seções e funis em correias de transporte pode causar problemas, mas é possível reduzir a quantia
de pó espalhado sobre o local se localizado a fonte com equipamentos como cortinas de retenção
de poeira.
Em pulverizadores, fontes comuns de contaminação incluem portas de inspeção, lacres de
eixos e coleta de ductos. Para localizar todas as fontes de poeira, é importante inspecionar o
pulverizador, tanto internamente como externamente, para então, fechar ou lacrar as fontes de
poeira. Aumentando a capacidade de coletar poeira ou localizar a coleção de poeira pode também
ser efetivo.
Equipamento de secagem também tem muitas fontes de poeira. Em tais grandes
equipamentos há um limite através do qual pode ser feita a manutenção autônoma por si só.
Antes de começar as atividades de manutenção autônoma, é de grande ajuda atacar o problema
através de projetos de atividades que grupos especializados implementam ou através de sessões
de melhoria focada.*

Prevenção de Erros de Operação

Erros de operação às vezes causam falhas no processo. Tais erros podem facilmente
aparecer como resultado de esquecimento, confusão, falta de atenção, ignorância, ou trabalho
pobre de um time. As indústrias de processo devem por esta razão, desenvolver processos
competentes tão bem como operadores de equipamentos competentes. Criando e implementando
um sistema de inspeção global de processos pode ensinar operadores a compreender o processo
do equipamento intimamente. Como parte deste programa, desenvolva bons manuais que os
treinem a operar, regular e ajustar suas plantas apropriadamente. Fazendo assim melhorará a
segurança e estabilidade dos processos.
Para que os operadores sejam competentes com seus equipamentos, inspeções globais
de equipamentos devem ser parte de um programa de manutenção autônoma como acontece em
indústrias de fabricação e montagem.**

A Filosofia de Zero Falhas do Equipamento

O TPM especifica 6 medidas de zero paradas, todas as quais devem ser cumpridas
totalmente para eliminar falhas de equipamentos em maquinaria geral.
 Estabelecer condições básicas
 Condescender com condições de uso
 Reverter deterioração
 Abolir ambientes que causem fontes de sujeira e aceleração de deterioração
 Corrigir fraquezas de planejamento
 Melhorar habilidades

Estas seis atividades não serão eficazes se a planta se apressar com todas elas de uma
só vez. É mais eficaz reparti-las em quatro fases ou estágios e implementá-las sistematicamente e
em ordem. Desta forma, progresso constante pode ser feito para alcançar zero paradas. As quatro
fases, que são integrais para a construção de sistemas de manutenção autônoma e manutenção
planejada, possuem os seguintes temas principais:***
1. Reduzir variação em intervalos de falhas
2. Alongar o tempo de vida do equipamento
3. Periodicamente reverter a deterioração
4. Prever o tempo de vida do equipamento
______________

* Para seguinte discussão de medidas para controlar contaminação e proliferação, ver Capítulo 3 e Capítulo 4.
** Para seguinte discussão do equipamento global e programa de inspeção de processo, ver Capítulo 4.
*** Para seguinte discussão das quatro fases do programa de zero falhas, ver Capítulo 3.

Promover Medidas Contra Falhas de Equipamentos e Danos

Uma característica que distingue as indústrias de processo é a grande variedade de

equipamento empregado. A forma mais prática para manter e melhorar o equipamento é dividi-lo
em categorias tais como máquinas de rotação, colunas e tanques, trocadores de calor,
tubulações, sistemas de instrumentação elétrica, entre outras.

Máquinas de Rotação

Indústrias de processo usam um grande número de máquinas de rotação, como bombas,

ventiladores, misturadores, separadores e compressores. A filosofia básica e metodologia para
melhoria contínua de tais equipamentos é a mesma usada em equipamentos globais descrita na
subseção anterior. Métodos de medidas de vibração são comumente usados como técnicas de
diagnóstico.

Colunas e Tanques

Quando a planta vem operando a mais ou menos 10 anos, é provável que certos fatores
como a água da chuva ter corroído o exterior dos equipamentos. Erosão avançada e corrosão são
comuns em equipamentos externos como tubulações e colunas fracionadas em lugares onde a
prova de água é deficiente. As muitas técnicas para diagnóstico, medidas, e reparos de danos que
este tipo de corrosão externa causa são de responsabilidade de departamentos especializados de
manutenção.

Tubulações e Válvulas

Tubulações apoiadas em cavaletes são geralmente localizadas em alturas perigosas,

então, tal trabalho exige pessoal de manutenção especializado. Um programa de manutenção
autônoma, entretanto, deve incluir vistoria diária de anomalias tais como vazamentos,
bloqueamentos, corrosão ou vibrações de tubulações em nível do solo e válvulas defeituosas ou
com vazamentos. Há várias contra medidas para consertar tais problemas, mas é melhor
implementá-las sob a supervisão do departamento de manutenção especializado.
Também, como tubulações externas enferrujam e corroem rapidamente, pessoal
contratado às vezes pinta as tubulações não sistematicamente como uma medida substituta. Esta
é uma prática pobre que deve ser abandonada. Antes de pintar qualquer coisa, é importante
primeiramente localizar todos os defeitos tais como vazamentos, bloqueamentos, deformações e
áreas danificadas, repará-las ou corrigi-las. Pintura somente é apropriada após a eliminação de
condições anormais e preparação de superfícies apropriadamente.

Equipamento Elétrico

Por razões de segurança, somente pessoal de manutenção qualificado lida com

equipamentos elétricos. Paradas elétricas e problemas são freqüentes, entretanto, é importante
começar um programa de melhoria nesta área após operadores terem sido treinados em
segurança e inspeção geral de equipamentos elétricos.
 Tomadas de detecção, tais como tomadas de limite, tomadas fotoelétricas e tomadas de
proximidade são propensas a problemas e freqüentemente ocorrem. Problemas também
freqüentemente ocorrem em equipamentos de controle que queimam e outros danos resultado de
revezamentos eletromagnéticos. Problemas em equipamentos de detecção e controle podem ser
reduzidos consideravelmente ao estabelecer condições básicas de equipamentos (por exemplo,
limpeza, lubrificação e aperto), observando condições apropriadas de uso e restaurando a
deterioração.

Instrumentação

Anomalias em instrumentos de mensuração, tais como inexatidão e esmagamento, são

freqüentemente causados por defeitos nos próprios instrumentos, contaminação interna, ingresso
de corpo estranho, corrosão, depuradores bloqueados, etc. Incluindo estes itens na verificação
diária em um programa de manutenção autônoma pode eliminar tais problemas.

Promoção de Contra Medidas para Defeitos de Qualidade

Nós temos sido exortados há muito tempo a “construir qualidade através do processo” ou
“construir qualidade através do equipamento”. Isto é, de fato, a meta da manutenção da qualidade.
Para resumir, para prevenir problemas de qualidade que se originam no equipamento ou
em condições de processamento, times de manutenção da qualidade integram segurança de
qualidade e atividades de gerenciamento de equipamento, identificam as relações entre
características de qualidade e processamento e condições de equipamentos, para então,
estabelecer e manter condições de processamento e equipamento que não criam defeitos. Eles
concluem isto clarificando o sistema de causa-e-efeito que promove os defeitos e estende as
condições do processo e do equipamento que devem ser mantidos para o sistema de causa-e-
efeito para produzir produtos livre de defeitos.
O pré-requisito básico para o sucesso da manutenção da qualidade é uma base de
equipamentos competentes e operadores de processo competentes desenvolvida através de um
programa de manutenção autônoma e treinamento de habilidades. Operadores treinados podem
manter e controlar as condições especificadas e, conseqüentemente, alcançar zero defeitos. *
Para estabelecer condições que não criam defeitos, fábricas devem abandonar os métodos
antigos nos quais o pessoal detectava e corrigia condições defeituosas somente quando o
equipamento era inspecionado. Ao invés disso, o pessoal deve medir mudanças em itens de
inspeção que afetam a qualidade e tomar medidas de correção de tempo em tempo antes destes
itens se desviarem das extensões aceitáveis. As plantas devem trocar de um sistema de controle
reativo baseado nos efeitos de verificação para um sistema pró-ativo baseado nas causas de
verificação.

______________
*Para uma descrição detalhada do programa de manutenção de qualidade, ver Capítulo 7.

REFERÊNCIAS
Imagawa e Konishi. Análise de Falha de Fábrica e Tecnologia de Medida/Diagnóstico.
(texto de seminário em japonês) Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, n.d.
Instituto Japonês de Manutenção da Planta, ed., TPM Promoção em Indústrias de Processo
– Simpósio. (procedimentos em japonês) Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1989.
___. 1989 Simpósio de Gerenciamento de Equipamento Nacional. (procedimentos em
japonês) Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1989.
___. 1989 Sumário dos Vencedores do Prêmio de PM, Relatórios de Aceitação.
(procedimentos em japonês) Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1989.
___. TPM Programas de Desenvolvimento em Processos Industriais. (texto de
seminário em Japonês) Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1989.
___. Glossário do TPM. (em japonês) Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1985.
___. TPM para Gerentes. (texto de curso em japonês) Tóquio: Instituto Japonês de
Manutenção da Planta, n.d.
___. Programa de Desenvolvimento do TPM. Tóquio: Instituto Japonês de
Manutenção da Planta, 1983. (Edição em inglês, Portland, Ore.: Productivity Press, 1989.)
Tokutaro Suzuki. Novas Direções em TPM. Tóquio: Instituto Japonês de Manutenção
da Planta, 1989. (Edição em inglês, Portland, Ore.: Productivity Press, 1992.)
 3
Melhoria Focada

Como todas as atividades designadas a revitalizar as organizações, a meta do TPM é

melhorar os resultados de negócios corporativos e criar locais de trabalho alegre e produtivo. Uma
característica importante do TPM é seu impacto potencial no chão de fábrica. Ouvindo outros
falarem que “lucraram através do TPM”, contudo, algumas pessoas concluem que é um meio fácil
de fazer dinheiro para suas companhias. Esta atitude passiva não pode alcançar resultados
significantes. Somente adotando um método pró-ativo e colocando tempo e esforço requerido
para fazer o programa do TPM lucrativo pode trazer benefícios do TPM para a companhia tais
como um aumento de 1.5 em produtividade ou um aumento de 10 em retorno de investimentos.
Atividade de melhoria focada* é uma prioridade em qualquer programa de
desenvolvimento do TPM e está no topo da lista dos oito fundamentos de desenvolvimento do
TPM. É uma das mais importantes atividades do plano mestre do TPM, e sua implementação
começa simultaneamente com o lançamento do TPM.

O QUE É MELHORIA FOCADA?

Melhoria focada inclui todas as atividades que maximizam a eficácia global do

equipamento, processos, e plantas através de uma inexorável eliminação de perdas e melhoria de
desempenho.
Muitas pessoas perguntam sobre a diferença entre melhoria focada e atividades diárias de
melhoria contínua que elas já estão praticando. O ponto básico a relembrar sobre a melhoria
focada é que se uma companhia já esta fazendo todas as melhorias possíveis na rotina de
trabalho e atividades de pequenos grupos, a melhoria focada não é necessária. Melhorias do dia-
a-dia, todavia, não vão tão bem como deveriam. As pessoas dizem que estão muito ocupadas,
que melhorias são difíceis de fazer, ou não há dinheiro suficiente. Como resultado, problemas
difíceis permanecem sem solução, e perdas e desperdícios continuam a crescer, fazendo com
que as possibilidades de melhoria pareçam ainda mais remotas.

______________
* Melhoria focada é semelhante à atividade do TPM chamada “atividade de melhoria do equipamento” em indústrias de
fabricação e montagem, mas de alguma forma mais abrangente em extensão. Ver S. Nakajima, Programa de
Desenvolvimento do TPM (Portland, Ore.: Productiviy Press, 1989).

A Melhoria Focada é Implementada Sistematicamente

O seguinte procedimento é extremamente efetivo para quebrar o círculo vicioso que

impede melhorias e fechá-los firmemente no lugar:
 Selecionar um tópico
 Formar um time de projeto
 Registrar o tópico
 Implementar a melhoria
 Avaliar os resultados

Uma melhoria feita de acordo com este procedimento é uma melhoria focada, distinguida
da geral melhoria contínua do dia-a-dia. Ela é caracterizada pelos times de projetos que incluem
engenharia, manutenção, produção e pessoal especializado e por uma metodologia
cuidadosamente planejada e monitorada.

A Melhoria Focada Não Deve Substituir as Atividades de Grupos Pequenos de Melhoria

Gerentes e pessoal de chefia devem ser cuidadosos para não se tornarem tão envolvidos
com a melhoria focada que negligenciem dar suporte às atividades dos grupos pequenos de chão
de fábrica, porque isto pode ter efeito oposto e danificar o programa geral do TPM. Isto é,
conseqüentemente, vital para dar às pessoas um sentido de realização por ativamente encorajar o
aspecto de melhoria do programa de manutenção autônoma e cuidadosamente nutrir idéias que
se desenvolvem nos locais de trabalho. Este tipo de atividade permeia a organização com grande
energia e entusiasmo.

A Melhoria Focada Enfatiza a Eficiência Global da Planta

É importante, finalmente, entender que atividade de melhoria focada em industriai de

processo não é direcionada somente a itens de equipamentos individuais, ao invés disto, times
devem dar prioridade para aumentar a eficácia de todo o processo ou planta.

PERDAS E OS SEIS MAIORES RESULTADOS

A melhoria focada almeja eliminar todos os tipos de perdas. Identificar e quantificar as

perdas são, conseqüentemente, temas importantes.
O método tradicional de identificar perdas, analisa resultados estatisticamente para
identificar problemas, para então, procurar suas causas. O método adotado no TPM enfatiza o
“hands-on” (fazer, não somente falar a respeito), aproximação prática e examina as variáveis de
produção como causa direta. Ele examina as quatro maiores variáveis do processo de produção
(equipamento, materiais, pessoas e métodos), e trata qualquer deficiência nestas variáveis como
perda.
Alcançar um TPM lucrativo em indústrias de processo pode ser difícil se os times de
melhoria limitarem seus métodos como os usados em indústrias de fabricação e montagem
(maximizar a eficácia global do equipamento eliminando as sete maiores perdas). Considere as
características únicas das indústrias de processo:
 A produção é contínua.
 O processo como um todo é mais importante do que os itens de equipamentos individuais.
 As propriedades dos materiais sendo processados mudam em meios complexos.
 O processo consome grandes quantidades de energia.
 Os operadores devem controlar uma grande parte dos equipamentos.

Companhias de indústrias de processo devem freqüentemente somar ou subtrair das sete

perdas básicas para enfatizar os problemas que caracterizam seus próprios ambientes. Por
exemplo, a Tabela 3-1 lista as dez maiores perdas e associa tópicos de melhoria usados em uma
planta de processo em particular.

Os Seis Maiores Resultados

Alcançar os resultados alcançados através de melhoria focada requer times para avaliar os
seis resultados de produção (PQCDSM) tão quantitativamente quanto possível. A Tabela 3-2 dá
um exemplo de como estes maiores resultados ou indicadores podem ser futuramente divididos.
Times de melhoria comumente usam indicadores como aqueles mostrados nesta tabela para
avaliar os resultados dos projetos de melhoria focada ao serem completados. Se um tópico é
particularmente grande ou complexo, os resultados podem ser mais fáceis de entender se os
indicadores forem divididos ainda mais. Por exemplo, melhoria em produtividade de trabalho pode
ser medida em termos de:

 Redução em tempo de trabalho manual (horas de trabalho)

 Redução em tempo de verificação e lubrificação
 Redução em tempo de ajustes
 Redução em tempo de preparação e reinício

Igualmente, melhoria em produtividade de equipamento pode ser medida em termos de:

 Redução em quebras repentinas

 Redução em falhas de processo
 Redução em perdas de tempo, pequenas paradas, e pequenos ajustes
 Redução em tempo de aquecimento e resfriamento
  Aumento em disponibilidade
 Aumento em taxa de desempenho

Avaliar os resultados de melhoria focada desta forma e fazê-los visuais prende os ganhos
no local. Atividades são menos prováveis de sofrerem declínio quando gráficos e tabelas que
mostram os problemas que o time localizou e os resultados obtidos com o tempo são
compartilhados publicamente em tabelões de atividade de melhoria focada.

Tabela 3-1. Maiores Perdas e Tópicos Associados de Melhoria

Perdas Tópicos de Melhoria

1. Perda por falha no equipamento
2. Perda por falha no processo
3. Perda por ociosidades e pequenas
paradas
4. Perda de velocidade
5. Perda por defeito no processo
6. Perda de partida e de rendimento
7. Perda de energia
8. Perda por defeito em qualidade
9. Perda por vazamento
derramamento
10. Perda por trabalho manual
Eliminar falhas melhorando a construção do canal de rolamento em
separadores de produto
Reduzir trabalho manual prevenindo entupimentos de eletrodos de pH em
descolorizantes
Aumentar a capacidade de produção reduzindo o mau funcionamento e
subcarga em separadores
Aumentar a taxa de desempenho melhorando a fixação dos circuladores
em cristalizadores
Prevenir contaminação por corpo estranho melhorando a lubrificação de
rolamentos intermediários nas roscas de transporte do produto
Reduzir perda de produção normal melhorando trabalho de refundição
durante partidas
Reduzir o consumo de vapor concentrando líquido de alimentação para o
processo de cristalização
Eliminar reclamações de clientes prevenindo adesão do produto resultado
de absorção de umidade em sacos do produto de papel kraft
e Aumentar o rendimento do produto melhorando o carregamento em
elevadores de carga
Reduzir o número de empregados automatizando a aceitação de materiais
subsidiários

Tabela 3-2. Amostra de Indicadores para Avaliação de Resultados de Produção

P (Produção)
1. Produtividade de trabalho aumentada
2. Produtividade de equipamento aumentada
3. Produtividade de valor-agregado aumentada
4. Rendimento de produto aumentado
5. Taxa de operação da fábrica aumentada
6. Número de empregados reduzido
Q (Qualidade)
1. Taxa de defeito de processo reduzida
2. Reclamações de clientes reduzidas
3. Taxa de refugo reduzida
4. Custo de contra medidas de qualidade-defeito reduzido
5. Custos de reprocesso reduzidos

C (Custo)
1. Horas de trabalho de manutenção reduzidas
2. Custos de manutenção reduzidos
3. Custos de recursos reduzidos (consumo unitário
diminuído)
4. Economia de energia (consumo unitário
diminuído)
D (Entrega)
1. Entregas atrasadas reduzidas
2. Inventários de produtos reduzidos
3. Taxa de giro de inventário aumentada
4. Inventário de partes sobressalentes reduzido

S (Segurança)
1. Número de quebras acidentais reduzido
2. Número de outros acidentes reduzido
3. Eliminação de incidentes de poluição
4. Grau de melhoria nos requisitos ambientais
estatutários
M (Moral)
1. Número de sugestões de melhoria aumentado
2. Freqüência de atividades de pequenos grupos aumentada
3. Número de papéis de lição de um-ponto aumentado
4. Número de irregularidades detectadas aumentado

MELHORIA FOCADA NA PRÁTICA

Preparação mental e física apropriada é essencial antes de se começar qualquer projeto

de melhoria focada. Times de melhoria devem se preparar das seguintes formas:
 Compreender totalmente a filosofia da melhoria focada.
  Compreender totalmente o significado de perdas e as razões por trás da melhoria de
eficácia global.
 Compreender bem o processo de produção, incluindo seus princípios teóricos básicos.
 Coletar informações sobre falhas, problemas e perdas, e apontá-las no tempo certo.
 Esclarecer as condições básicas necessárias para assegurar o funcionamento apropriado
de equipamentos e definir claramente que fatores contribuem para sua condição ótima.
 Compreender as técnicas necessárias para analisar e reduzir falhas e perdas.
 Observar o local de trabalho mais de perto para descobrir o que realmente está
acontecendo.

Adote uma aproximação macro

É mais importante em indústrias de processo identificar deficiências no processo como um

todo que em itens de equipamentos individuais. A meta é melhorar a eficácia da planta. Por
exemplo, para aumentar a capacidade de produção de um processo, investigue o processo
todo e claramente identifique os subprocessos e equipamentos que geram gargalos. Este é
um primeiro passo mais efetivo do que apressar-se em melhorar um equipamento que
freqüentemente falha ou reduzir procedimentos de partida ou os períodos de manutenção.
A Figura 3-1 mostra um exemplo de análise de capacidade de processo (PCA) previsto
para aumentar a taxa de produção padrão em 10 por cento, quer dizer, de 400 toneladas/dia
para 440 toneladas/dia.

Processo
500 t/dia
Início 440 t/dia
400 t/dia
Reação
Transportar
Filtrar
Transportar
Concentrar
Armazenar
Cristalizar
Separar
Transportar
Peneirar
Transportar

Fim

Figura 3-1. Exemplo de Análise de Capacidade de Processo

Neste caso, o time de melhoria primeiro estudou o subprocesso que causou o gargalo (o
processo de separação), e identificaram um tópico de melhoria. Eles calcularam que se
aumentassem a taxa de rotação em 5 por cento, e conseqüentemente, aumentassem a força
centrífuga, diminuiriam o tempo de ciclo em 10 por cento. Como resultado das melhorias focadas,
principalmente no sistema de controle elétrico, eles aumentaram a capacidade do processo em 10
por cento.
Mais tarde, quando um aumento em demanda foi previsto, a capacidade geral de produção
requerida cresceu para 500 toneladas/dia. O processo de filtração e o processo de separação
agora se tornaram os gargalos. Melhorando a pré-cobertura dos filtros no processo de filtração
diminuiu a freqüência de lavagem e aumentou a quantidade como resultado de um longo ciclo de
filtração. No processo de separação, análises de falhas anteriores revelaram que quebras ou
pequenas paradas devidas à quebra do eixo principal e mau funcionamento do descarregador
abaixaram a taxa de operação em pelo menos 10 por cento. A instalação de sensores de não
contato e a melhoria de rolamentos de eixos principais, eliminou completamente estas falhas e
possibilitou o alvo de capacidade geral de produção de ser alcançado.
 Começar assim, com uma aproximação macro e gradualmente proceder a uma análise
cada vez mais detalhada pode constantemente aumentar a capacidade geral de um processo e
levar a resultados excelentes.

Ser “Zero-Orientado”

Uma grande característica do TPM é sua “zero-orientação”, que encoraja os times

sistematicamente a reduzir todos os tipos de perdas à zero. A chave para zero perda é identificar
e estabelecer ótimas condições como parte de um programa de manutenção autônoma. Para ter
sucesso com este método, enfatize os seguintes pontos:
 Meticulosamente detecte, exponha e elimine todas as pequenas falhas.
 Estabeleça e mantenha condições básicas de equipamentos (limpeza, lubrificação,
apertos), para então, identificar e estabelecer condições ótimas ou ideais.
 Exaustivamente corrija todas as deficiências identificadas, levando em conta suas
importâncias relativas.

Simplifique Equipamentos

Temendo perdas de produção devido a paradas e outros problemas, indústrias de

processo adotaram o hábito de instalar unidades de apoio, tanques de prevenção, tubulações de
desvio, e outros itens redundantes. Muito freqüentemente, equipamento que não é usado há
muitos anos é simplesmente deixado de lado. Um programa inadequado de manutenção de
prevenção (PM) também usualmente leva a duplicação e a alta capacidade de equipamento
desnecessária.
Ao desenvolver um programa positivo de equipamento e simplificação de processo pode
eliminar muitos destes tipos de perdas e render os seguintes resultados:
 Minimizando o equipamento mantido reduz a verificação diária e o trabalho de lubrificação.
 Minimizando o equipamento mantido também reduz o número de horas de trabalho de
paradas de manutenção e abaixa os custos de reparos.
 Como menos potência elétrica e vapor são usados, se reduz o consumo específico.
 Simplificando as tubulações complexas e disposição dos equipamentos se reduz o número
de erros de operação.

Aumente o Nível de Tecnologia de Engenharia

A melhoria focada em plantas de processo geralmente requer um alto nível de tecnologia

de engenharia. Em adição a melhoria de nível de tecnologia proprietária dos produtos de uma
companhia, é necessário aumentar os padrões de engenharia química, termodinâmica,
hidrodinâmica, metalúrgica, novos materiais, engenharia de instrumentação, engenharia de
controle, engenharia econômica entre outros. Enquanto estas disciplinas não podem ser
dominadas tão rapidamente, um programa energético de melhoria focada do TPM ajuda a
aumentar os níveis nestas áreas expondo lacunas em conhecimento.

APROXIMAÇÃO PASSO-A-PASSO PARA A MELHORIA FOCADA

É mais fácil e mais efetivo conduzir atividades de melhoria passo-a-passo, documentando

visualmente o progresso conforme avança. Esta metodologia tem as seguintes vantagens:
 Todos podem ver o que está acontecendo e se interessarem ativamente no programa de
melhoria focada.
 Planos para tópicos individuais e times são desenvolvidos separadamente, mas integrados
com as metas de toda a companhia para maximizar os resultados.
 O comitê de melhoria focada pode mais facilmente monitorar o progresso e controlar o
plano.
 Fazendo apresentações e auditorias no acabamento de cada passo, facilita a consolidação
de ganhos e sustenta o entusiasmo.
A Tabela 3-3 mostra o procedimento passo-a-passo completo, do Passo 0 (selecionar um tópico
de melhoria) ao Passo 7 (consolidação de ganhos).

Passo 0: Selecionar um Tópico de Melhoria e Formar um Time de Projetos

Quando começar um projeto de melhoria focada, primeiro selecione um tópico, avalie as

dificuldades, e então, registre o tema.

Tabela 3-3. Procedimento Passo-a-Passo para Melhoria Focada

Atividade/Passo Esboço Detalhado

Passo 0: Selecionar tópico de
melhoria
Passo 1: Entender a situação
Passo 2: Expor e eliminar anomalias
Passo 3: Analisar causas
Passo 4: Planejar melhoria
Passo 5: Implementar melhoria
Passo 6: Verificar resultados
Passo 7: Consolidar ganhos
1. Selecione e registre um tópico
2. Forme times de projetos
3. Planeje atividades
1. Identifique gargalos de processos
2. Meça falhas, defeitos e outras perdas
3. Use linhas de base para estabelecer alvos
1. Diligentemente exponha todas as anomalias
2. Restaure deteriorações e corrija pequenas falhas
3. Estabeleça condições básicas de equipamentos
1. Estratifique e analise as perdas
2. Aplique técnicas analíticas (análise de PM, FTA, etc.)
3. Empregue tecnologia específica, fabrique protótipos, conduza
experimentos
1. Esboce propostas de melhoria e prepare desenhos
2. Compare custo-benefício das propostas e junte orçamentos
3. Considere efeitos prejudiciais e desvantagens
1. Leve adiante planos de melhorias
2. Pratique a gestão antecipada (faça testes de operação e aceitação
formal)
3. Providencie instrução em equipamento melhorado, métodos de
operação, etc.
1. Avalie resultados em tempo, conforme o projeto de melhoria avança
2. Verifique se os alvos foram alcançados
3. Caso não, comece novamente no Passo 3 (analisar causas)
1. Prepare padrões de controle para sustentar os resultados
2. Formule padrões de trabalho e manuais
3. Dê informações ao programa de manutenção preventiva

Selecionando o Tópico

Embora seções e subseções em uma planta selecionem seus próprios tópicos, os temas
devem se harmonizar com os objetivos da fábrica como um todo e com a política da companhia.
Eles também devem lidar com processos e equipamentos dando atenção às maiores perdas tais
como defeitos de qualidade recorrentes, reclamações “caras” dos clientes, altas taxas de
subcontratos, retrabalho extensivo, ou sérios derramamentos de pó e vazamentos de líquidos.
Comece com tópicos que renderão as maiores reduções de perdas.
Lembre-se também, que o meio mais fácil de alcançar aceitação em um programa de
melhoria focada é começar pelas áreas que produzem as maiores dores de cabeça na produção
diária. Isto requerirá que gerentes visitem a área de produção para ganhar um entendimento mais
claro das dificuldades que seu pessoal confronta no dia-a-dia. Se esta não é uma prática regular
em sua companhia, agora é hora de adotá-la.

Decida-se em um Tipo de Melhoria

O próximo passo é classificar o tópico de melhoria por tipo (busca de lucros ou suporte de
manutenção autônoma). Em indústrias de processo, com fontes de grande escala de
contaminação, é extremamente importante adotar a metodologia correta para cada um destes dois
tipos de melhorias.
É relativamente fácil fazer o orçamento de uma melhoria que busca lucros, porque o
retorno nos investimentos é facilmente calculado, ele produz resultados altamente visíveis, e o
período de retorno de capital é claro. A melhoria de suporte de manutenção autônoma, por outro
lado, aponta fontes de contaminação e lugares inacessíveis e é, no entanto, menos espetacular
em efeitos. O benefício financeiro direto é pequeno comparado com o seu custo e leva mais
tempo para ser pago por si próprio, o que o faz mais difícil de justificar economicamente.
Se, porém, a fábrica usa um pequeno retorno como desculpa para adiar este tipo de
melhoria, o programa de manutenção autônoma não irá além do estágio de limpeza. Isto pode
facilmente acabar com o entusiasmo das pessoas e parar com o programa. O ambiente de
trabalho permanecerá escuro, sujo e com mau cheiro, e empregados novos irão evitá-lo.
Derramamento de pó e líquidos são as maiores causas de deterioração acelerada, então, dê alta
prioridade à melhoria de suporte de manutenção autônoma.
Os dois tipos de melhoria requerem métodos diferentes para o orçamento. A Tabela 3-4
mostra um método para planejar e orçamentar um sistema de melhoria focada para ambos os
tipos de melhoria. Uma estrutura fixa orçamentária disponibiliza capital quando necessário para
melhorias que buscam lucros. Fundos para melhorias de suporte de manutenção autônoma são
destinados em grandes somas a cada orçamentação anual ou semestral.

Avalie Dificuldades

Após categorizar um tópico de melhoria, o próximo passo é acessar suas dificuldades

contra critérios pré-definidos e decidir quem irá implementá-lo. A Tabela 3-5 é um exemplo de um
sistema de classificação, mas cada indústria e local de trabalho deve desenvolver critérios que se
ajustem às suas próprias características.
Baseado nesta avaliação, decida quem será responsável por implementar o projeto de
melhoria. Idealmente, todas as melhorias deveriam ser feitas pelas pessoas no curso de seus
trabalhos diários como parte de atividades de manutenção autônoma. Isto evita contenção a
respeito de quem será responsável pelo que. Quando lidando com tópicos difíceis, entretanto,
forme times com um bom número de membros de várias seções, incluindo pessoas da produção,
manutenção, projeção, engenharia, controle de qualidade, entre outros. Para certos tópicos,
alguns times serão mais eficazes se eles também incluírem operadores e representantes de
fabricantes de equipamentos.

Tabela 3-4. Sistema de Melhoria Focada

Tipo de Melhoria Focada Tópico de Melhoria Grau de Dificuldade Responsabilidade

Busca de lucro, fundos de
orçamento ad hoc (quando
necessário)
Recurso de manutenção
autônoma, fundos de grandes
somas orçamentárias
Eliminação total de Classificação A Time de projeto
perdas Classificação B Departamento de manutenção
Classificação C Times de manutenção autônoma
Contra medidas em Classificação A Time de projeto
fontes de Classificação B Departamento de manutenção
contaminação e Classificação C Times de manutenção autônoma
lugares inacessíveis

Tabela 3-5. Amostra de Critérios para Acessar Dificuldades

Classificação Critério de Avaliação

1. Perdas e problemas que afetam muitos departamentos
2. Maiores fontes de derramamentos e vazamentos sem verificação há muitos anos
3. Problemas sérios, urgentes que causam atraso na entrega, reivindicações significantes por
A
parte do cliente, etc.
4. Problemas complexos que requerem um alto nível de tecnologia de engenharia
5. Melhorias previstas para custar $40.000 ou mais
1. Perdas e problemas restritos a um único departamento; fontes de contaminação de meio
severas
2. Correção de pontos fracos em equipamentos tais como força estrutural, construção,
B
materiais, etc.
3. Melhorias que requerem um nível intermediário de tecnologia de engenharia e previsão para
custo entre $8.000 e $40.000
1. Perdas que os operadores podem eliminar com instruções e assistência
C 2. Melhorar lugares inacessíveis que dificultam operações, inspeções e lubrificação de rotina
3. Eliminando fontes de contaminação sem modificações principais do equipamento
 A Tabela 3-4 mostra o departamento de manutenção do equipamento como responsável
por projetos de melhorias da classificação B, esta não é uma regra inquebrável. Por exemplo, o
controle de qualidade ou departamento de segurança de qualidade pode tomar conta das
melhorias tidas como perdas de qualidade, enquanto o departamento de produção ou engenharia
pode lidar com elas somando valores ou simplificando processos.

Registre o Tópico

Após selecionar um tópico e formar o grupo responsável por implementá-lo, o grupo deve
registrar o tópico. Para assegurar que projetos de melhoria focada tenham ímpeto suficiente, um
comitê de melhoria focada ou escritório deve cuidar de tarefas como coordenar tópicos, proteger
orçamentos, monitorar progresso, arranjar auditorias e manter melhorias por padronização.
Para esclarecer onde fica a responsabilidade por projetos, indique se a melhoria será feita
por um time de projeto ou um departamento regular, ou como parte de atividade de manutenção
autônoma. A Figura 3-2 é um exemplo de um formulário de registro de tópico.

FORMULÁRIO DE REGISTRO DE TÓPICO

Para: Presidente, Comitê de Melhoria Focada De: Seção de Produção Nº. 1, Departamento de
Produção
Data: 20 de Dezembro de 1989 Preparado por: W. Batchelor
Tópico: Contra medidas contra corpos estranhos Responsável: Time de projeto
em transportadores de produtos
Tipo de Perda: Perda de qualidade Membros: Wilson
Duração planejada: De Janeiro de 1990 a Março Majewski
de 1990 Klein
Líder: Sperber
Reuniões Marcadas: 13:00 – 15:00 toda sexta-feira

Figura 3-2. Amostra de Formulário de Registro de Tópico

Planeje a Atividade

Planeje as atividades para levarem de três a seis meses para completar todos os passos.
Se um projeto durar muito, ele pode facilmente ser reprovado e produzir resultados
desapontadores.

Passo 1: Entender a Situação

Use análise de capacidade de processo para identificar as maiores perdas e gargalos no

processo global. Quando identificar perdas, fique atento a perdas de energia e outras perdas
peculiares ao seu processo em adição às oito maiores perdas. Tenha metas que sejam tão altas
quanto possível sem que sejam completamente inalcançáveis.

Passo 2: Expor e Eliminar Anomalias*

Experiências passadas mostram que a maioria das perdas têm origem tanto na
deterioração como nas falhas para estabelecer e manter as condições básicas que asseguram o
funcionamento apropriado do equipamento (por exemplo, limpeza, lubrificação, verificações de
rotina, aperto de parafusos). Antes de aplicar qualquer técnica analítica complexa, elimine todas
as pequenas falhas e efeitos da deterioração. Semelhantemente, tenha certeza de que
procedimentos como limpeza, lubrificação, e apertos estão sendo seguidos para estabelecer as
condições básicas. Durante este passo, gradualmente construa a figura da condição ótima do
equipamento e dos processos. Isto ajudará a identificar a direção e alvos específicos para
melhorias.

Passo 3: Analisar Causas

Use equipamentos como câmeras de vídeo de alta velocidade para analisar movimentos
rápidos ou gravar observações longas. Baseie as análises de causas firmemente no local de
trabalho e no equipamento. Ao analisar causas, use todas as técnicas apropriadas. Para casos
que envolvem tecnologia de engenharia específica, recrute os fabricantes de equipamentos de
ajuda (mas não se torne totalmente dependente deles).

Passo 4: Planejar Melhorias

Durante o esboço e desenvolvimento das propostas, formule várias alternativas. Nunca

rejeite qualquer idéia neste estágio. Para melhores resultados, não limite a participação a um ou
dois membros do pessoal de engenharia ou passe a responsabilidade para os fabricantes ou
outros experts. Quanto mais altas as qualificações técnicas de uma pessoa, mais provavelmente
ele ou ela tomará decisões arbitrárias e evitará mudanças, mesmo que esteja errado(a).
Vigie cuidadosamente melhorias que possam criar problemas novos. Por exemplo,
aumentando a capacidade de um processo pode fazer com que ele produza produtos defeituosos,
e aumentando a qualidade do produto a um nível altamente desnecessário pode levar a um
consumo excessivo de energia. Quando planejar melhorias, cuidadosamente considere o possível
uso de novos materiais.
______________
* Se você já está corrigindo condições anormais satisfatoriamente nos três primeiros passos do programa de
manutenção autônoma, proceda ao Passo 3 (analisar causas).

Passo 5: Implementar Melhorias

É crucial que todos no local de trabalho entendam e aceitem as melhorias sendo

implantadas. Se melhorias forem feitas de maneira forçada, elas nunca obterão suporte
apropriado. Particularmente quando melhorando métodos de trabalho, consulte e informe cada
estágio a todos do local de trabalho.
Quando uma fábrica possui mais de uma máquina ou unidade do mesmo tipo, comece
implantando a melhoria em uma unidade, depois estenda a melhoria para as outras após verificar
os resultados. (Este procedimento é conhecido em TPM como “posicionamento lateral”.)

Passo 6: Verificar Resultados

Se você não alcançar um alvo, é importante perseverar e ser flexível – não fique preso a
idéia do plano original. Monitore os resultados do estágio de implementação e detalhe as
melhorias que foram as mais efetivas, junto com os motivos de porque foram as mais efetivas.
Mostrando este tipo de informação nos tabelões de atividade de melhoria focada em toda a
companhia ajuda a assegurar em toda a área os benefícios da experiência do time.
O comitê de melhoria focada ou coordenação deve projetar um conveniente painel para
listar todos os projetos de melhoria, monitorando seu progresso, e assegurando que os ganhos
obtidos em cada passo são mantidos firmemente no lugar. A Tabela 3-6 mostra um exemplo.

Tabela 3-6. Amostra de Gráfico de Controle de Itinerário de Melhoria Focada

Passo 1: Passo 2: Passo 3:

Tabela de Controle de Entender a situação Expor e eliminar anomalias Analisar causas
Itinerário de Melhoria
Focada Passo 4: Passo 5: Passo 6: Passo 7:
Planejar melhoria Implementação Verificar resultados Consolidar ganhos

Valor Valor Itinerário (meses) Aval. de Resultados

Título do Tópico Perda Resp.
Atual Alvo

1. Prevenir corpo estranho

Plano
em sistema de transporte Qualidade Time de Desperdício Desperdício
Projeto 80 10
de produto Real

2. Melhorar a construção do Plano

rolamento do eixo principal do Falha Manutenção 2 anos
50 h Real
separador de produto
Plano
3.
Real
Passo 7: Consolidar Ganhos

Melhorias baseadas em restauração de deterioração ou estabelecimento de condições

básicas podem facilmente ser perdidas. É importante mantê-las no lugar por meio de verificações
periódicas e padrões de manutenção. Após melhorar métodos de trabalho, é importante
padronizá-los para prevenir que as pessoas voltem a usar velhos hábitos.
Semelhantemente, faça uma auditoria no final de cada passo e tome ações apropriadas
para assegurar que os ganhos obtidos até aquele passo sejam mantidos. Uma auditoria requer
que os membros do time reflitam em seu progresso e considerem os próximos passos
cuidadosamente antes de seguir em diante.

TÉCNICAS ANALÍTICAS PARA MELHORIAS

O TPM tem como meta o definitivo – zero perda e zero quebra – então ele nunca exclui
nenhum método que possa ajudar a alcançar este fim. Mesmo que este livro se dirija a melhoria
focada em indústrias de processo, não há problema em usar técnicas comumente usadas em
outras indústrias onde elas são apropriadas para o tópico de melhoria.
Melhorias focadas são feitas mais tranqüilamente se membros do time responsável
aprenderem técnicas analíticas básicas antes da implementação das melhorias, lendo livros ou
indo a seminários. Alguns métodos analíticos úteis em melhoria focada incluem:
 Análise PM (fenômenos são analisados em termos de seus princípios físicos)
 Análise dos 5 porquês (também chamada de “análise do por quê - por quê”)
 Análise da árvore de falhas (FTA)
 Análise do modo de falha e efeito (FMEA)
 Engenharia industrial (IE)
 Análise de valor (VA)
 Produção na-hora-certa (JIT) (sistema de produção Toyota)
 As sete ferramentas originais CQ e as sete novas ferramentas CQ (também chamadas de
sete ferramentas de gerenciamento)

Técnicas analíticas são ferramentas usadas para apontar todas as causas de falhas,
defeitos de qualidade, e outros dentro de um grande número de fenômenos complexos, inter-
relacionados. Como mencionado antes, eles podem terminar requerendo um alto nível de
tecnologia de engenharia específica. Tenha certeza que os times rotineiramente baseiem qualquer
análise em informação coletada no local do problema, de acordo com as “três realidades” – a
localidade real, o objeto real, e o fenômeno real.
A Tabela 3-7 mostra como algumas das mais comuns técnicas analíticas são aplicadas.
Uma técnica (análise PM) é descrita com mais detalhes abaixo.
Tabela 3-7. Técnicas Analíticas Comuns
Técnica Análise PM Estudos de FMEA Análise de
Análise de Árvore de Evento
Operabilidade Árvore - Falha

Princípio analítico Dedutivo Dedutivo/ Indutivo Dedutivo Indutivo

indutivo

Resultado analítico Qualitativo Qualitativo Qualitativo/ Quantitativo Quantitativo

Quantitativo

Nível mais alto (Influências,

(Influências)
(acidentes, efeitos) Evento mais Bem Acidentes
explosões) importante sucedido pequenos
Acidentes
Fenômeno médios
Nível intermediário (taxa Efeito
Fenômeno desencade
de fluxo, mudanças de
intermediário ador
pressão) Acidentes
Não
maiores
sucedidos
Nível mais baixo Perda Falha de
(válvula, falha de crônica (Causas, elemento
bomba) Causas
contra
medidas)

Fenômeno
Pequena Modo de
anormal
falha falha
Análise PM

Análise PM é uma técnica usada para analisar fenômenos como falhas ou defeitos de
processo em termos de seus princípios físicos e elucidar os mecanismos por trás daqueles
fenômenos em relação as quatro variáveis de produção (equipamento, materiais, pessoas, e
métodos). É uma boa técnica para “atacar” perdas crônicas. (Ver Figura 3-3)

Fenômeno
P
Físico

Mecanismo

4Ms*
M

* 4Ms = Equipamento, materiais, pessoas e métodos

Figura 3-3. Análise PM

Características da Análise PM e Cuidados com Seu Uso

Análise PM é especialmente feita para trabalhar com perdas que aparecem de uma
variedade de problemas complexos, causas inter-relacionadas, problemas difíceis que resistem a
repetidas tentativas de solução por outros métodos; e problemas crônicos que prometem
consumo-de-tempo em suas soluções. Por esta razão, times de melhoria freqüentemente usam a
análise PM quando procuram por uma melhoria definitiva – para reduzir a taxa de defeito de 0.5
por cento para zero, por exemplo.
Quando a taxa de ocorrência de perdas e falhas é tão alta quanto um nível de 5 a 10 por
cento, times devem primeiro reduzir o nível usando métodos convencionais tais como restauração
de todos os sinais de deterioração, estabelecer condições básicas, e aplicar a análise dos 5
porquês. A análise PM é apropriada somente quando estes métodos não estiverem mais dando
resultados. (Ver Figura 3-4.)

Taxa de defeito Use técnicas convencionais (análise

Aplique a análise PM
Taxa de falha dos 5 porquês, etc.)

5 - 10 % 0,5% 0

Figura 3-4. Aplicação Correta da Análise PM

Os Passos da Análise PM

Os oito passos seguintes esboçam atividades de melhoria usando a análise PM. O

sucesso somente ocorre se observações forem bem feitas nos fenômenos reais e analisados em
termos de leis físicas e princípios.

Passo 1: Clarifique Fenômenos

Divida os fenômenos de acordo com o tipo. Para entender um fenômeno precisamente,

estude como ele se manifesta, onde e quando ocorre – no local. Não tente adivinhar ou teorizar.
Conheça cuidadosamente os diferentes tipos de fenômenos e variações em ocorrências em
diferentes partes do equipamento.

Passo 2: Investigue Princípios Físicos Envolvidos

Analise o problema em termos de leis físicas e princípios que o governam. Descreva

como o problema ocorre – a mecânica de sua origem. Não o descreva em termos de possíveis
causas. Por exemplo, a barra do pistão em um cilindro de ar pode parar pela metade por várias
razões. Uma análise física descreve o que realmente ocorre em termos físicos: a resistência
recebida pela barra é maior do que sua força de avanço.

Passo 3: Identifique as Condições que Produzem o Problema

Aponte todas as condições que consistemente aumentam o problema. Que condições

devem ser apresentadas para que o problema se manifeste? No exemplo do cilindro de ar, há
duas condições que podem causar o problema: (1) A força de movimento da barra é baixa. (2) A
resistência recebida pela barra é alta.

Passo 4: Considere as variáveis de Produção

Investigue a relação entre condições estabelecidas no passo anterior e as variáveis de

produção (equipamentos, materiais, pessoas, e métodos). Sistematicamente liste todos os
fatores que possam estar envolvidos na produção destas condições. Por exemplo, se a força de
movimento da barra é baixa, o ar pode não estar chegando ao pistão. Neste caso a pressão do ar
pode ser baixa, a mangueira de ar deve estar com mau funcionamento, deve haver um
entupimento ou vazamento na junta, ou pode haver vazamento de ar dentro do cilindro causado
por um número de anomalias possíveis na vedação, na junta, no anel-O, na bucha entre outros.
Todos estes fatores potenciais devem ser enumerados e investigados.

Passo 5: Determine Condições Ótimas

Baseado em objetos reais, desenhos, e padrões, determine as condições ótimas

para cada fator causal. Idealmente, que condições, se presentes, irão prevenir este problema de
ocorrer? Por exemplo, os valores padrões para condições do processo são identificados? Existem
práticas que irão assegurar que eles sejam seguidos?

Passo 6: Investigue Métodos de Mensuração

Determine os meios mais confiáveis de medir as lacunas entre as condições causais

e seus valores ideais.

Passo 7: Identifique Deficiências

Liste todos os fatores que se desviam do ótimo e qualquer pequena falha acidental
ou anomalia. Usando os métodos identificados no passo anterior, faça uma pesquisa dos
processos relevantes e mecanismos e identifique todos as condições de desvios.

Passo 8: Formule e Implemente um Plano de Melhoria

Desenvolva e implemente um plano para correção de cada deficiência e controle ou

elimine ocorrências.

Pontos Chave no Desempenho da Análise PM

Do passo 1 ao 4 está representado o primeiro estágio de uma análise PM. Ao fazer os

passos 3 e 4, é essencial observar a fábrica e os equipamentos do local. Preparar um desenho
estrutural tridimensional é extremamente importante para que seja feito um trabalho analítico
enquanto a fábrica ainda está trabalhando continuamente.
Perdas crônicas são freqüentemente causadas por fatores que têm sido consistentemente
“não olhados”. Para chegar nestas raízes escondidas dos problemas, a análise PM é
especificamente usada para expor todos os fatores de contribuição possíveis. Não exclua nenhum
fator quando considerar a relação entre as condições que aumentam o problema e as variáveis de
produção. Tome cuidado para não jogar um balde de água fria nas idéias de ninguém. Se você
omitir fatos neste estágio, o plano de melhoria será incompleto e o problema pode não ser
erradicado.
A chave para o segundo estágio da análise PM é determinar as condições ótimas ou
padrões e verificar como eles estão se desviando da situação ideal. Por exemplo, você não pode
tomar a ação correta se não conhecer os valores ótimos das propriedades físicas (viscosidade,
concentração, pH, tamanho da fibra, e conteúdo de umidade) e os valores padrões dos fatores
que os influenciam (temperatura, pressão, grau do vácuo, velocidade do fluxo, taxa do fluxo, entre
outros). O mesmo se aplica ao desempenho, precisão, capacidade, e outros atributos das
máquinas, unidades estáticas, catalisadores, etc.
Selecionar instrumentos de mensuração e técnicas para verificar discrepâncias entre
condições ideais e padrão é também importante e requer considerável investigação e preparação.
Alguns tópicos podem requer o uso de aparatos de teste de reconstrução ou outros equipamentos
que não estejam disponíveis dentro da companhia, e você deve considerar o arrendamento do
equipamento ou contratar uma agência externa comissionadora para fazer o trabalho.

PROGRAMA DE REDUÇÃO DE FALHA-PERDA

Para alcançar zero falhas, é essencial descobrir todos os defeitos escondidos em

condições de equipamentos. As seis medidas descritas abaixo são designadas para lidar com
estes defeitos uma vez que foram expostos.

As Seis Medidas de Zero - Quebra

1. Eliminar deterioração acelerada estabelecendo condições básicas do

equipamento (limpeza, lubrificação e apertos). A atividade mais básica é estabelecer e manter
as condições mínimas requeridas para manter o equipamento funcionando – quer dizer, mantê-lo
limpo, bem lubrificado, e seguramente apertado. Falhas são menos prováveis em equipamentos
descontaminados e bem lubrificados e que não contenham partes soltas.

2. Eliminar deterioração acelerada cumprindo as condições de uso. O equipamento é

projetado para uso sob certas condições, e estas devem ser seguidas. Por exemplo, bombas são
projetadas para trabalhar com materiais de certas propriedades a certas pressões, viscosidades,
temperaturas, entre outros. Operá-las sob condições diferentes é provável que causem
deterioração acelerada, enormemente diminua seu período de vida, e resulte em falhas
inesperadas.
O mesmo se aplica aos catalisadores. Usando-os sob condições que não foram projetados
produz mudanças anormais nos produtos sendo tratados, adversamente afetando o resto do
processo de produção, e levando a falhas no processo (entupimentos e outros) e falhas de
qualidade.
É particularmente importante em indústrias de processo operar toda a maquinaria,
equipamento estático, catalisadores, e outros de acordo com suas especificações para minimizar
a possibilidade de maiores acidentes.

3. Restaurar equipamento para suas condições ótimas através da restauração da

deterioração. Deterioração de equipamento dá-se de duas formas: acelerada e natural.
Deterioração acelerada é uma causa artificial de falha que aparece quando condições básicas do
equipamento não são mantidas ou quando condições de uso não são atendidas. Usualmente
acontecem rapidamente. Deterioração natural é uma forma gradual de deterioração devido a
fatores como desgaste, corrosão e mudanças de propriedades dos materiais. Isto pode resultar
em uma sucessão de falhas, começando pela parte mais fraca do equipamento. Por exemplo, se
a junta estiver gasta, um vazamento de carcaça da bomba não será consertado muitas vezes a
menos que seja reposto o conjunto. Repor a junta não ajudará se o eixo estiver gasto, já que isto
causa rápido desgaste da junta. Desgaste desigual do eixo e da junta é inevitável a menos que a
deterioração excessiva do rolamento seja prevenido.
O modo mais rápido de se alcançar zero falhas é examinar cada parte do equipamento,
medir seu grau de deterioração precisamente, e adotar uma metodologia balanceada de
restauração de deterioração. A metodologia de “extinção de fogo” (lida com problemas ao
surgirem, sem saber a causa raiz) não é boa de forma alguma. Para alcançar zero falhas, você
deve detectar e prever deterioração precisamente – através de parada de manutenção e
manutenção preditiva – como parte de um sistema de manutenção planejada. O Capítulo 5
comenta sobre este aspecto de redução de perda-falha em detalhes.

4. Restaurar processos para suas condições ideais abolindo ambientes que causem
deterioração acelerada. Em muitas indústrias de processo, é impossível ler exatamente o nível
de óleo ou checar parafusos soltos porque pó espalhado e vazamento de fluídos as
contaminaram. Correias V e correntes estão cobertas por poeira, e motores estão endurecidos
com sujeira e fuligem. Um ambiente como este é um local perfeito para a deterioração acelerada.
Atividades de manutenção autônoma são de ajuda aqui, mas projetos de melhoria focada têm
como alvo mais importante eliminar as maiores fontes de contaminação. É vital limpar e controlar
ambientes que encorajem deterioração acelerada. Se não, não será possível manter as condições
básicas do equipamento e observar as condições apropriadas de uso.

5. Aumentar o tempo de vida do equipamento corrigindo pontos fracos. Equipamento

de operação sob condições estressantes, tais como alta velocidade de rotação, altas cargas, e
freqüentes paradas e partidas (por exemplo, em centrífugas do tipo suspenso) resultam em falhas
devido à quebra de eixos, danificação de rolamentos, entre outros. Observando a carga correta, o
tempo de ciclo, e outras condições de uso não é o suficiente para trabalhar com estes tipos de
problemas e falhas. Em tais casos, pode ser necessário mudar o material ou dimensões dos eixos
ou a construção de rolamentos. O único meio de alcançar zero quebra sem corrigir os pontos
fracos do projeto tais como força insuficiente, materiais inadequados, ou defeitos estruturais, é
diminuir o intervalo entre serviços periódicos, o que pode resultar em contas de manutenção
extravagantes.

6. Eliminar falhas inesperadas melhorando habilidades de operação e manutenção.

Mesmo que o equipamento seja extremamente confiável, quebras inesperadas podem ocorrer
como resultado de erros de operação ou erros de reparos. Departamentos de produção devem
cultivar as habilidades dos operadores para detectar anomalias em estágios antecipados, pedindo
a eles para manter as condições básicas e inspecionar o equipamento usando seus cinco
sentidos. Melhorando seus conhecimentos de inspeção e operação também eliminarão erros de
operação. Enquanto isso, departamentos de manutenção devem dar suporte às atividades de
manutenção autônoma dos operadores, criar uma inspeção periódica e um sistema de serviço que
evite omissões e duplicidades, e capacite técnicos de manutenção a dominar os conhecimentos
mais avançados de manutenção em seus papéis como “médicos de equipamento”. Sensitividade
humana – a habilidade de reconhecer quando algo está errado – é vital em ambos, pessoal de
produção e manutenção. A meta de zero falhas não pode ser alcançada se as pessoas falharem
em estimular esta capacidade.
A Figura 3-5 esboça as razões por trás das seis medidas de zero quebra e mostra os
papéis distintos dos departamentos de operação e manutenção.

Estabelecer
Condições Básicas
1. Limpeza – Eliminar
causas de deterioração
acelerada
2. Apertos – verificar porcas
e parafusos prevenindo
partes soltas
3. Lubrificação
• Lubrificar onde necessário
e substituir lubrificantes
sujos
• Melhorar sistemas de
lubrificação
• Padronizar tipos de
lubrificantes
4. Prepare padrões de
limpeza, verificação, e
lubrificação
Figura 3-5. As Seis Medidas de Zero Quebras
Cumprir com
Condições de Uso
Detectar e Prever Deterioração
1. Estabeleça condições de
operação e manuseio –
estabeleça valores para
pressão, grau de vácuo,
temperatura, concentração,
viscosidade, conteúdo de
umidade, tamanha da fibra,
etc.
2. Padronize métodos de
operação e manuseio –
prepare manuais e
providencie um OJT
3. Padronize tarefas de
ajustes/colocação
• Liste pontos de ajuste
• Melhore métodos de ajuste
4. Padronize procedimentos
de início de processo e
paradas
Departamento de Produção
1. Verificação e lubrificação diária
2. Operação e manipulação
3. Detecção antecipada de anomalias
4. Ajustes de colocações
5. Pequenas melhorias para fontes de contaminação e
lugares inacessíveis
AS SEIS MEDIDAS DE ZERO QUEBRAS
Restaurar Deterioração
Restaurar e Prevenir
Deterioração
1. Verifique os processos 1. Avalie e priorize
usando os cinco sentidos e equipamentos (selecione
identifique áreas de equipamentos PM)
deterioração 2. Prepare diários de
2. Verifique equipamentos equipamentos
usando os cinco sentidos e -Registros de controle de
identifique partes deterioradas equipamento
3. Prepare padrões de -Otimize intervalos de serviço
verificação de patrulha 3. Padronize procedimentos de
periódica inspeção periódica
4. Prepare inspeção periódica e -Prepare um calendário de
manutenção anual
padrões de reposição
-Informatize o processamento
5. Estabeleça e padronize de informações
horários de substituições e 4. Padronize tarefas de
restaurações, como por montagem, desmontagem, e de
exemplo: substituição
• Horários de lavagem de filtro 5. Melhore os métodos de
trabalho para inspeção,
• Tempos de ciclos para substituição e reparos
catalisadores, etc. 6. Mantenha o controle de
• Horários de limpeza de materiais de manutenção e
peneira sobressalentes
-Padronize e centralize
6. Planeje técnicas para -Projete padrões de controle de
reconhecimento de sinais de inventários
anomalias em processos 7. Mantenha controle de
desenhos e informação –
7. Formule padrões de
compartilhe e centralize
condições de monitoramento –
especifique medidas e melhore informação; melhore técnicas
de recuperação
equipamentos de mensuração
 Abolir Ambientes que
Causam Deterioração
Acelerada
1. Contra medidas para
maiores fontes de
contaminação
-Exponha as fontes de
contaminação
-Faça uma inspeção geral de
locais com geradores de pó
-Faça uma inspeção geral de
equipamentos que coletem pó
e estejam disponíveis
-Reduza fontes de
derramamento de poeira,
vazamentos de líquidos e gás
-Remova materiais acumulados
de prédios e estruturas
2. Contra medidas para lugares
importantes inacessíveis
-Identifique pontos que sejam
difíceis de se verificar e medir
-Identifique áreas de disposição
pobre
-Melhore os lugares
inacessíveis
3. Dê suporte a melhorias da
manutenção autônoma em
fontes de contaminação e
lugares inacessíveis
Corrigir Pontos
Fracos no Projeto
1. Elimine pontos fracos
inerentes em equipamentos
como resultado de defeitos no
projeto ou na fabricação
-Dimensões, força
-Materiais
-Construção de
equipamentos, de partes
-Formato (calhas gradiente,
etc.)
-Resistente à corrosão
-Resistente à desgaste
2. Melhore a resistência para
condições ambientais
-Melhore a pintura de
anticorrosão
-Investigue novos materiais
resistentes à corrosão
-Considere novas linhas de
materiais
3. Melhore os processos de
gargalo – introduza medidas
para prevenir sobrecarga
4. Adote medidas para
prevenir ocorrências de
maiores falhas
Melhorar Habilidades de Operação e Manutenção
Assegurar Operação e
Manipulação Correta
1. Prevenir erros de operação e
manuseio
- Preparar manuais detalhando
mudanças em propriedades
físicas e condições de
operação
- Mostrar valores de ajustes
corretos em equipamento
- Introduzir mais controles
visuais
- Marcar tubulações com
direção e conteúdo de fluxo
- Indicar se as válvulas estão
abertas ou fechadas
- Providenciar demonstração
clara em instrumentos de
mensuração
- Indicar direções de rotação
- Empregar prova de erro e
etiquetas
2. Prevenir erros ao lidar com
anomalias
- Padronizar procedimentos
para o manuseio de anomalias
- Padronizar técnicas de
prevenção
3. Assegurar trabalho seguro
- Instalar fechaduras internas
de segurança
- Indicar se os interruptores
estão ligados ou não
- Providenciar treinamento de
prevenção de acidente e
melhorar a consciência
individual de perigo
Assegurar Reparos Sem
Erros
1. Prevenir erros de reparo
• Analisar falhas recorrentes
• Melhorar métodos de reparo
• Padronizar seleção de
materiais
• Padronizar peças e
sobressalentes
• Formular padrões de trabalho
• Preparar padrões de ordem
de trabalho
2. Prevenir aceitação de erros
• Fortalecer habilidades de
supervisão
• Formular padrões de
aceitação
• Estabelecer um sistema de
aceitação de manutenção e
operação
3. Prevenir erros de teste de
operação
• Padronizar procedimentos de
teste de operação
• Preparar listas de verificação

Departamento de Manutenção
1. Verificação e inspeção periódica
2. Serviços periódicos
3. Melhoria de maiores fontes de contaminação e
lugares inacessíveis
4. Melhoria de equipamentos
5. Prevenção de recorrência e análise de falhas
6. Teste de operação e aceitação
Quatro Fases para Zero Quebra

Como mostra a Figura 3-5, as seis medidas de zero quebra discutidas acima vinculam uma
enorme quantia de trabalho. Tentativas de acelerar um programa de redução de falhas ao colocar
todas as seis contramedidas em efeito simultaneamente é contra produtivo. Implementar um
sistema de manutenção planejada antes de estabelecer condições básicas – quando o
equipamento ainda está sujo, porcas e parafusos estão soltos ou faltando, e equipamentos de
lubrificação não estão funcionando apropriadamente – freqüentemente leva a falhas antes que o
próximo serviço esteja pronto. Para prevenir tais falhas seria necessário fazer o intervalo de
serviço menor, e todo o ponto do programa de manutenção planejada seria perdido.
Apressar-se em manutenção preditiva é igualmente arriscado. Muitas companhias
adquirem equipamento e software de diagnóstico que monitora as condições, enquanto
negligencia atividades básicas de manutenção. É impossível, porém, prever intervalos ótimos de
serviço em um ambiente onde há deterioração acelerada e erros de operação permanecem sem
verificação.
O modo mais efetivo de alcançar alvos de zero quebras é implementar as seis medidas
nas seguintes quatro fases. (Ver Tabela 3-8.)

Tabela 3-8. Zero Quebras em Quatro Fases.

Fase 1
Estabilizar Intervalos de Falhas
1. Estabelecer condições básicas limpando, lubrificando e fazendo apertos
2. Expor anomalias e restaurar a deterioração
3. Esclarecer condições de operação e cumprir com condições de uso
4. Abolir ambientes que causem deterioração acelerada (eliminar ou controlar
maiores fontes de contaminação)
5. Estabelecer verificação diária e padrões de lubrificação
6. Introduzir controles visuais extensivos

Fase 2
Aumentar a Vida do Equipamento
1. Avaliar equipamento para selecionar itens de PM (priorizar tarefas de manutenção)
2. Classifique falhas de acordo com a seriedade
3. Prevenir que maiores quebras recorram
4. Corrigir pontos fracos nos projetos dos equipamentos
5. Eliminar falhas inesperadas prevenindo erros de operação e reparos
6. Atualizar habilidades de ajustes e montagem

Fase 3
Periodicamente Restaurar a Deterioração
1. Construir um sistema periódico de manutenção
 Fazer serviços periódicos
 Fazer inspeção periódica
 Estabelecer padrões de trabalho
 Controlar material sobressalente
 Controlar informação
 Computadorizar processamento de informação de manutenção
2. Reconhecer sinais de anomalias no processo e detectar anomalias
antecipadamente
3. Lidar com anomalias corretamente

Fase 4
Prever a Vida do Equipamento
1. Construir um sistema de manutenção preditiva
 Treinar diagnosticadores de equipamentos
 Introduzir técnicas de diagnostico de equipamento
 Desempenhar monitoramento de condições
2. Consolidar atividades de melhoria
 Desempenhar análises sofisticadas de falhas usando técnicas específicas de
engenharia
 Estender a vida do equipamento desenvolvendo novos materiais e tecnologias
Fase 1: Reduzir Variação em Intervalos de Falhas

Restaure a deterioração. Esta atividade restaura o equipamento em estado de

deterioração para a sua condição original, desse modo, reduzindo variação em intervalos de
falhas. Como mostra a Figura 3-6, equipamento sujeito a deterioração acelerada falha mesmo
quando um período de reposição extremamente curto é usado, como indicado na porção escura
da curva. Você deve reduzir a dispersão para diminuir a freqüência de falhas.

Muitas paradas

Intervalo de
reposição (I)

Figura 3-6. Redução de Variação em Intervalos de Falhas (Fase l)

A deterioração é freqüentemente deixada sem verificação, mesmo quando as pessoas

estão cientes dela e compreendem que ela levará às quebras. A fábrica diz não ter dinheiro e
recursos ou tempo para paradas de manutenção. Esta atitude geralmente resulta em quebras que
gastam muito tempo e dinheiro, a razão porque estes recursos estão sempre faltando. A fase 1 é
designada a quebrar este ciclo vicioso.
Previna a deterioração acelerada. A próxima tarefa é estender a vida do equipamento e
continuar a reduzir a variação em intervalos de falhas prevenindo nova deterioração acelerada.
Como mostra a Figura 3-7, aumentando a vida do equipamento ao controlar a deterioração,
grandemente reduz o número de falhas, mesmo quando o intervalo de reposição é estendido de
(l) para (ll).

Fase 1
Poucas
paradas

Intervalo de reposição (I)

Intervalo de reposição (II)

Figura 3-7. Aumentar o Tempo de Vida (Fase 1)

Prevenir deterioração acelerada requer as seguintes ações:

Estabeleça condições básicas. Comece colocando o equipamento em excelente ordem

de desempenho através de manutenção básica. Isto corresponde ao primeiro passo do programa
de manutenção autônoma (limpeza inicial).
Cumpra as condições de uso. Condições de uso são seguidas quando o equipamento é
novo, mas esquecido após alguns anos de operação. Ignorar condições de uso, entretanto, causa
estresse e esforços que levam às maiores quebras. É importante esclarecer as condições de uso.
Então assegure o cumprimento pela padronização das condições e uso apropriado no local de
trabalho (controles visuais) para relembrar as pessoas que elas existem.
Elimine deterioração acelerada. Maiores fontes de contaminação tais como pó espalhado
e derramamento de líquidos, criam situações de baixa qualidade que promovem a deterioração e
fazem a verificação e o cumprimento das condições impossível. Atividades de manutenção
autônoma e projetos de pequenas melhorias não podem ajudar em tais situações. Lide com elas
por meio de melhoria focada implementadas por times de projeto compostos por gerentes e
pessoal técnico.
Prepare padrões de inspeção e lubrificação diários de uso amigável. Para manter o
equipamento e condições de processos em bom estado, prepare padrões de limpeza, verificação
e lubrificação que sejam fáceis de usar. Use controles visuais extensivos para fazer observações
nestes padrões, parte do trabalho diário de cada um.
As atividades da fase 1 são as fundações da manutenção do equipamento e
gerenciamento do equipamento. Se estas fundações não forem sólidas, construir um sistema de
manutenção planejada ou preditiva neles é como construir uma casa sobre a areia.

Fase 2: Aumentar o Tempo de Vida do Equipamento

Corrija o projeto e os pontos fracos de fabricação. Uma vez que você elimine a
deterioração acelerada, o equipamento somente sofrerá de deterioração natural. O equipamento
tem um tempo de vida inerente porque ele se deteriora naturalmente; como o balanço da
deterioração muda de acelerada para natural, a dispersão em intervalos de falhas diminui e a vida
do equipamento aumenta. Como pessoas, algumas partes de equipamento tem maior duração.
Uma peça de equipamento com vida pequena deve ter alguma coisa errada em sua projeção ou
fabricação. As atividades da fase 2 corrigem a projeção e as fraquezas de fabricação e fortalecem
a constituição interna do equipamento ao melhorar suas dimensões, força, materiais, formato,
construção, entre outros.
Previna maiores quebras de recorrerem. Corrigindo a projeção e as fraquezas de
fabricação de uma unidade do equipamento podem prevenir a recorrência de maiores quebras em
outras unidades do equipamento. Toda falha é uma forma valiosa de aprendizado que o ensina
sobre as fraquezas. Experiências passadas demonstram que contramedidas baseadas nos
resultados de análises extensivas de falhas são extremamente eficazes em aumentar a vida do
equipamento.
As atividades da fase 2 são geralmente trabalhadas juntas sob o título de manutenção
corretiva. Como mostra a Figura 3-8, elas podem grandemente aumentar o tempo de vida do
equipamento e estender o intervalo de reposição para (lll) na figura.
Previna erros de operação e reparos. Um obstáculo para estender a vida do
equipamento é quando falha inesperada acontece como resultado de erros de operação e
reparos. Este cansativo problema não pode ser resolvido ao manter condições ótimas ou corrigir
fraquezas na projeção, não importa quanto esforço for usado nestas áreas. Também, o fato de
que erro humano está envolvido faz com que estas falhas sejam difíceis de corrigir rapidamente.
O único modo de lidar com elas é através de um treinamento compreensivo, assistido em
habilidades de operação e manutenção e no uso de controles visuais e medidas “ aprova de erro”
(poka-yoke).
Tempo de vida estendido
na Fase 2

Variação reduzida
na Fase 1

Intervalo de reposição (I)

Intervalo de reposição (II)

Intervalo de reposição (III)

Figura 3-8. Aumentar o Tempo de Vida (Fase 2)

Fase 3: Periodicamente Restaure a Deterioração

Faça serviços e inspeções periódicas. Para preservar e estender o tempo de vida do

equipamento alcançado nas Fases 1 e 2, estabeleça um sistema de manutenção planejada ou
preventiva. A chave é determinar melhores intervalos de serviço e inspeção. Aqueles intervalos
que tomam muito tempos resultam em quebras recorrentes, aqueles muito curtos desperdiçam o
orçamento de manutenção. Para determinar intervalos apropriados, é de vital importância prever
precisamente o tempo de vida do equipamento que resulta das melhorias da Fase 2.
Como a Figura 3-9 ilustra, falhas não ocorrem se você selecionar o intervalo de reposição
correto. O intervalo pode ser longo como em (lll), contanto que você eficientemente estenda a vida
do equipamento nas Fases 1 e 2.
Finalmente, como parte de manter um calendário de manutenção para as unidades de
equipamentos ou componentes, continuamente reavalie e estabeleça o mais econômico intervalo
de inspeção e serviços ao repetidamente inspecionar e reparar o equipamento. Um meio de
aumentar o intervalo de serviço é fazer um simples diagnóstico de verificação alguns meses antes
do serviço ser feito.
Estabeleça trabalho de manutenção e padrões de inspeção. Um sistema de
manutenção planejada será mais confiável se times de manutenção desenvolverem e seguirem
padrões para tornar mais eficiente os serviços e inspeções periódicas, enquanto constantemente
melhorando o trabalho de manutenção e métodos de inspeção.
Tempo de vida estendido
na Fase 2

Intervalo de reposição (I) Intervalo de reposição correto na

Fase 3 (não há falhas mesmo com
Intervalo de reposição (II) o tempo de vida significantemente
mais longo)
Intervalo de reposição (III)

Figura 3-9. Periodicamente Revertendo a Deterioração (Fase 3)

Controle partes sobressalentes e materiais de manutenção. Para que a manutenção

planejada seja efetiva com um pequeno time de pessoal de manutenção, controle de partes
sobressalentes na hora certa e manutenção de materiais é essencial.
Reconheça sinais de anomalias no processo. Enquanto a manutenção preventiva é um meio
confiável de manutenção, não é a cura de todos os problemas de manutenção de zero quebras
em indústrias de processo, as quais estão se tornando mais complexas todo o tempo.
Departamentos de produção e manutenção devem trabalhar juntos para desenvolver habilidades
de diagnóstico mais precisas. Operadores, que estão mais intimamente ligados ao processo,
devem desenvolver a habilidade de reconhecer sinais de anomalias internas ao aguçar a
sensibilidade e seus “cinco sentidos” de habilidades de verificação.

Fase 4: Prever a Vida do Equipamento e suas Condições

Ao completar as três primeiras fases grandemente se reduz o número de falhas como

resultado de desenvolvimento de um sistema de manutenção planejada e sensibilidade afiada dos
operadores para anomalias. Independente de quão cuidadoso você calcula o intervalo de serviço,
ele ainda pode ser apenas uma suposição educada. Para estar seguro, pessoal de manutenção
geralmente faz intervalos de serviço menores do que o necessário. Se você tentar garantir
operação sem problemas para todos os equipamentos através de manutenção planejada, você irá
inevitavelmente mantê-la excessivamente, porque nem todos os equipamentos falham entre
serviços.
Por outro lado, as habilidades dos operadores para reconhecer sinais de perigo são
limitadas. Na Fase 4, conseqüentemente, instrumentos são usados para avaliar as condições dos
equipamentos e acumular informações, para então, prever o tempo de vida dos equipamentos a
partir destes dados.
A Figura 3-10 mostra a relação entre estas quatro fases.

Tempo de vida estendido

na Fase 2

Intervalo de reposição (I) Manutenção

periódica na Fase 3 Intervalo de
manutenção preditiva
Intervalo de reposição (II) feita na Fase 4

Intervalo de reposição (III)

Manutenção não periódica como determinado

pelo diagnóstico do equipamento

Figura 3-10. Prever o Tempo de Vida (Fase 4)

Suponhamos que o intervalo de reposição para uma peça do equipamento seja feita no (lll)
da Fase 3 e que a manutenção planejada apareça no ponto •. Ainda que não quebras ocorreram,
a distribuição da vida do equipamento mostra que algum tempo de operação ainda está
disponível. Para apreciar a continuação de operação livre de problemas e ainda aumentar o
intervalo de manutenção para evitar manutenção excessiva, você deve usar diagnóstico de
equipamento para prever o ponto . Por este motivo a manutenção preditiva é tida como a ideal, e
o tipo potencialmente mais lucrável de manutenção.
Recentemente, avanços foram feitos no equipamento de diagnóstico e no software de
processamento de dados, e estes podem ser agora aplicados em campos abrangentes. Antes de
empregá-los, porém, primeiro decida que equipamentos monitorar, onde instalar os equipamentos,
e o que prever por meios de quais informações. Se o equipamento é adquirido sem preparação
para sua introdução, ele pode acabar juntando pó na prateleira. Lembre-se, também, que as
pessoas podem monitorar muitos tipos de equipamentos satisfatoriamente usando seus cinco
sentidos. Companhias freqüentemente desenvolvem seus próprios instrumentos de mensuração
para estender os limites do que eles descobriram ser humanamente possível. Tente introduzir a
forma de condição que melhor monitore seus equipamentos e processos.

A Relação entre as Quatro Fases e a Melhoria Focada

A Tabela 3-9 mostra a relação entre as quatro fases e as várias atividades de TPM. Ela
ilustra como as quatro fases formam a base para os sete passos do programa de manutenção
autônoma dos operadores e para os seis passos do programa para construir um sistema de
manutenção planejada feita pelo departamento de manutenção. Adicionando projetos de melhoria
focada cria uma tríade de atividades que, quando apropriadamente desempenhadas, garantem
zero quebras.
Um Exemplo de Melhoria de Projeção Fraca

Este exemplo, detalhado na Figura 3-11, ilustra como uma melhoria para corrigir pontos
fracos na projeção foi desenvolvido em uma refinaria de açúcar.
O equipamento é um separador centrífugo do tipo suspenso que separa cristais de açúcar
do melado em fornadas de 500-kg a 1,350 rpm. O eixo principal tem somente um rolamento
superior, enquanto sua parte inferior fica livre. Antes da melhoria, a operação do eixo estava
instável e freqüentemente dobrava ou quebrava.
A deterioração foi restaurada e condições básicas estabelecidas através de um programa
de manutenção autônoma. Um time de melhoria também tomou várias medidas para eliminar
falhas e pequenas paradas no descarregador de cristal, melhorando os detectores de movimento,
por exemplo. Mesmo assim, falhas no eixo continuaram a atrasar a produção e a reposição de
eixos com defeito era extremamente cara e consumia muito tempo.
O time descobriu que o problema estava na construção do eixo principal do rolamento.
Nenhuma falha no eixo aconteceu depois que o rolamento foi melhorado. A melhoria foi
padronizada e lateralmente empregada em equipamentos semelhantes com os mesmos pontos
fracos.

PROGRAMA DE MELHORIA DE PERDA DE DESEMPENHO

Como mencionado anteriormente, perdas de desempenho consistem em perdas de

produção normal e anormal. Estes dois tipos de perdas são citados por diferentes tipos de
atividades de melhoria.
Tabela 3-9. A Relação entre as Quatro Fases de Zero Paradas e Atividades de TPM
Figura 3-11. Exemplo de Correção de Ponto Fraco de Projeto
 Perdas normais de produção podem ser reduzidas aumentando a produção durante a
parada da planta e durante o reinício, antes e depois da parada de manutenção. Em indústrias de
processo, isto geralmente leva muitas horas ou muitos dias para que uma planta alcance
produção normal após o seu reinicio. Há três razões mais importantes para isso:

 Operadores devem verificar os sistemas de controle durante a operação, para que então, a
planta comece bem com um padrão de produção abaixo da taxa e gradualmente aumente.
 Mesmo após a matéria prima ter sido inserida no processo, leva um longo tempo para ela
passar através dos vários subprocessos e tornar-se no produto final.
 Antes de produzir um produto aceitável, o sistema deve ser livrado de corpos estranhos
introduzidos durante o trabalho de parada de manutenção e limpo de resíduos
decompostos que são coletados enquanto a planta está parada. Isto é feito rapidamente
pela limpeza com os materiais a serem processados ou com outros materiais.

Para reduzir perdas normais de produção durante o período inicial, consequentemente,

requer que a fábrica melhore a eficiência da entrada de matéria prima e minimize o tempo que
leva para alcançar a taxa de produção padrão. O mesmo se aplica às paradas: O pessoal de
manutenção pode diminuir o tempo de parada aumentando a eficiência de estoque do material-
em-processo e planejando melhores modos de lidar com resíduos.
Reduzir perdas anormais de produção requer um método diferente – times devem procurar
e eliminar as causas de falha no processo. Um processo que opera na taxa de produção padrão
não sofre nenhuma perda se estável. Na prática, entretanto, falhas no equipamento
freqüentemente ocorrem e falhas no processo são também extremamente comuns como resultado
de adesões, bloqueamentos, derramamentos, ajustes e outros problemas semelhantes. Enquanto
estes problemas podem não parar um processo completamente, eles podem forçá-lo a operar em
carga baixa e dar a seus operadores todos os tipos de dor de cabeça ao tentar manter a taxa de
produção padrão.
Em uma fábrica, as patrulhas de manutenção regularmente inspecionavam o equipamento
para manter a segurança, mas eram incapazes de cumprir este papel porque os recebedores
portáteis constantemente paravam e davam mensagens como “A saída do coletor de pó está
bloqueada – vá e dê uma boa batida nela”; “Vá e faça alguma coisa com o elevador da caixa – a
entrada está entupida e a corrente está aumentado”; e “O ventilador da saída do silo não está
funcionando adequadamente – vá e dê uma olhada nele agora mesmo”. Como resultado, a fábrica
ficou presa num círculo vicioso: Anomalias não foram detectadas a tempo; deterioração acelerada
permaneceu sem verificação. Paradas eram freqüentes, as quais forçavam a fábrica a operar com
carga baixa. Para reduzir perdas anormais de produção, times devem eliminar adesões,
bloqueamentos, vazamentos, derramamentos, fluxo excessivo e outras causas de falhas no
processo.

Eliminar Perdas Normais de Produção

Imagine um processo que leva dois dias para começar. O primeiro passo em direção a
melhoria é compreender totalmente a situação atual trabalhando e ilustrando com gráficos o que
acontece desde o momento em que a planta começa o processo até alcançar a taxa de produção
padrão. Se o time tiver um alvo de reduzir o tempo de início em meio dia (doze horas), por
exemplo, ele deve então formular o procedimento ideal para alcançar a taxa de produção padrão
em 36 horas e usar análise de capacidade do processo para determinar que subprocessos estão
causando gargalos, como ilustra a Figura 3-1. O time deve, então, reduzir o tempo de reinício ao
melhorar o equipamento ou os métodos de trabalho usados nos processos de gargalo. Alguns
exemplos de tais melhorias são:

 Melhorar a disposição das tubulações para simplificar a limpeza interna

 Melhorar os métodos nos quais os materiais em processo (intermediários) tornam-se
em produtos
 Melhorar métodos de reciclagem ou equipamentos para lidar com resíduos deixados
dentro do sistema
  Eliminar ajustes intuitivos em sistemas de controle desenvolvendo padrões de ajuste e
provendo sistemas de backup para detectar desvios dos valores estabelecidos.

Reduzir Perdas Anormais de Produção

Para melhorar a taxa de desempenho de uma planta, ou consistentemente manter a taxa

de produção padrão reduzindo as perdas anormais de produção altere o processo para que ele
produza com uma taxa maior do que a padrão. Isto requer melhoria no equipamento ou métodos
para prevenir adesão, entupimento, bloqueamentos, fluxo excessivo e outros problemas. Medidas
para prevenir entupimentos e bloqueamentos, por exemplo, incluem alteração na inclinação dos
equipamentos tais como silos, escorregadores e dutos, ou melhorar seus alinhamentos internos e
introduzir ou melhorar filtros, batedores, martelos pneumáticos, e outros. Incrustação pode ser
prevenida pela introdução de métodos de limpeza melhorados ou usando materiais com melhor
propriedade anti-incrustante, por exemplo.
A Tabela 3-10 mostra um exemplo de processo na qual um time identificou as dez maiores
perdas de processo e melhorou a “taxa de operação eficaz” (idêntica à taxa de desempenho).

Tabela 3-10. Melhoria na Taxa de Operação de Processo de Produção MSG

 Este exemplo foi tirado do processo de produção de monosódio glutamato da fábrica da
Ajinomoto Kyushu. O uso do time da análise dos 5 porquês para melhorar as várias operações e
condições de produção e métodos e reduzir falhas é notável. Melhorias incluem o seguinte:

 Prevenir crostas ao planejar melhores métodos de lavagem

 Empregar condições de operação mais adequadas
 Introduzir materiais melhorados
 Alcançar maior capacidade de filtração ao melhorar métodos de lavagem de filtração
média e propriedades de separação
 Aumentar a capacidade do separador ao aumentar suas taxas de rotação

PROGRAMA DE REDUÇÃO DE PERDA-DEFEITO

Como descrito anteriormente, perdas de defeito em indústrias de processos consistem em

perdas devido a defeitos de qualidade e reprocesso. Perdas de defeitos de qualidade aparecem
quando o produto é danificado por causa de contaminação por corpo estranho ou problemas com
concentração, viscosidade, conteúdo de umidade, tamanho da fibra, cor, purificação, etc. que
ocorrem dentro do processo.
Corpos estranhos podem incluir objetos estranhos como insetos, mas geralmente
consistem em ferrugem, partículas de metal, substâncias do processo solidificadas, e outros
materiais que têm origem na planta ou no próprio equipamento. Problemas com propriedades tais
como concentração, conteúdo de umidade, purificação e cor ocorrem quando o processo opera
sob condições que se desviam dos valores pré-estabelecidos. É essencial esclarecer a relação
entre equipamento e qualidade e entre condições de operação e qualidade, antes de tentar
efetivar qualquer melhoria. Um programa de manutenção de qualidade é indispensável para isto.
O Capítulo 7 descreve a filosofia e a prática de manutenção de qualidade e suas ferramentas
analíticas em detalhes.
Defeitos de qualidade que consistem em concentração incorreta, conteúdo de umidade,
purificação, cor, entre outros que freqüentemente aparecem quando as condições de operação do
processo atual se desviam do padrão. Os operadores têm um papel muito importante na
prevenção destes defeitos. Eles devem conhecer muito bem os materiais sendo processados e
serem capazes de iniciar e ajustar os processos corretamente. É essencial desenvolver
operadores de processo competentes no Passo 5 do programa de manutenção autônoma descrito
no Capítulo 4.

Contra Medidas Contra Perdas de Reprocesso

Indústrias de processo geralmente transformam produtos rejeitáveis produzidos em um

processo em produtos aceitáveis por reciclagem em um processo prévio. A maioria das plantas
não faz distinção entre reprocesso e produto já da primeira vez quando elas calculam a taxa de
qualidade. Estes resultados são extremamente enganadores. Reprocessos desperdiçam uma
grande quantidade de energia, tornam difícil manter a taxa de produção padrão e o rendimento é
menor. Dê uma boa olhada no tamanho das perdas que eles causam. Quando gerentes dizem
com orgulho que as plantas não produzem refugos, isto provavelmente significa que uma
quantidade considerável de reprocesso está acontecendo.
Para reduzir perdas de reprocesso, comece levando-as a sério – calcule e avalie a
extensão das perdas. Depois desenvolva um programa compreensivo de manutenção de
qualidade para assegurar que o processo nunca produza qualquer produto rejeitável. Este método
é bem melhor do que continuar a reprocessar, enquanto inutilmente procuram por meios de
reduzir os custos. É importante estimar precisamente quanto dinheiro é gasto com reprocessos.
Os custos podem ser expressos, por exemplo, como custo por tonelada de reciclagem de
produção de cada subprocesso.
PROGRAMA DE SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSO

Quando se pensar em melhorias em indústrias de processo, sempre lembre-se da

remuneração da simplificação em termos de aumento de eficiência. A simplificação tem muitas
vantagens diretas tão bem como vários benefícios úteis inesperados:
 Como os materiais não mais escoam desnecessariamente através de longas tubulações e
equipamentos, perdas de falhas de processo diminuem e melhoram-se os rendimentos.
 Menos unidades de equipamento consumem menos potência, energia e vapor.
 Eliminar equipamento desnecessário e tubulações reduz o número de possíveis fontes de
contaminação e outros defeitos de qualidade.
 Como os operadores têm menos equipamentos para cuidar, operabilidade melhora e erros
de operação diminuem.
 Com menos unidades de equipamento para manter, custos de manutenção e horas de
trabalho diminuem.
 Eliminar equipamento cria espaço extra, o que rende valiosas áreas de trabalho e zonas
de segurança.

Simplificação de Processo em Indústrias de Processo

Indústrias de processo mantêm em reserva grande número de unidades de reserva para

segurança contra perdas de produção devido a quebras. Muitas linhas de retorno e desvio
facilitam o reprocesso, e unidades de equipamentos e tubulações tidas como desnecessárias por
modificações no processo são freqüentemente deixadas para deteriorar. Geralmente o
equipamento é usado simplesmente porque está lá. Muitas pessoas, atentas em manter o estado
atual, nunca se importam em verificar as funções e desempenho do equipamento para ver se ele
é realmente necessário. Enquanto aumentar a capacidade de processos de gargalo é a maior
preocupação nas indústrias de processo, simplificação de processo também é um tema
importante para a melhoria focada e rende excelentes resultados.

Exemplo de Simplificação

A Figura 3-12 esboça uma melhoria de simplificação de processo introduzida na fábrica da

Ajinomoto Kyushu. Este estudo de caso é instrutivo porque as melhorias compreendem métodos
de trabalho e equipamento.
A fábrica usou dois filtros Oliver em série para eliminar impurezas da solução de
monosódio glutamato. O time de melhoria queria eliminar um destes filtros. Primeiro, eles
calcularam o tempo de operação efetivo dos dois filtros, e foi mais baixo do que o esperado; o
filtro Nº. 1 operava somente por 6.2 horas de 24, enquanto o Nº. 2 operava por 5.7 horas. As taxas
de operação efetiva foram, conseqüentemente, 26 por cento e 24 por centro respectivamente.
O time usou, então, uma análise dos 5 porquês para analisar os fatores que abaixaram as
taxas de operação efetiva. Isto revelou que perdas de montagem e de ajustes e falhas somavam
mais de 40 por cento das perdas, estreitando o alvo de melhorias. Perdas de plano de produção
somavam 30 por cento das perdas de taxa de operação, mas o time de melhoria sentiu que não
era necessário se preocupar com este tipo de problema naquele momento.
O time então usou a análise dos 5 porquês novamente para analisar as origens de cada
tipo de perda e providenciar um ponto inicial para a melhoria. Suas propostas de melhoria
incluíam aumentar a capacidade do filtro, reduzir o tempo de lavagem, e prevenir falhas na
unidade de acionamento.
Estas melhorias produziram as seguintes reduções de perdas:

 Eliminação de perdas de desempenho do filtro. Remodelar a câmara do filtro e mudar a

pressão da bomba, aumentando a capacidade do filtro em 28 por cento.
 Eliminação de perdas de setup/ajustes. Reduzir as 5 horas do tempo de espera da
lavagem diminuindo as perdas em 34 por cento.
 Eliminação de perdas por falhas. As contramedidas de falhas almejadas principalmente
nas unidades de controle produziram uma redução das perdas em 85%.
 Essas melhorias tornaram possível rodar o processo com uma única unidade de filtro,
assim, simplificando-o consideravelmente. O tempo da operação eficaz do processo com uma
unidade, foi, no entanto, de 8.6 horas, ainda uma perda de 64%, e ainda não tinham alcançado o
alvo, o nível de zero quebras. O time continuou com o projeto com o objetivo de levantar o nível
de melhoria através da análise PM e tecnologia de engenharia específica.

Figura 3-12. Exemplo de Simplificação de Processo

CONCLUSÃO

A chave para a melhoria focada é manter a abordagem simples. Mais do que tentar aplicar
um coquetel de técnicas de teorias complexas, é mais eficaz adotar a abordagem de chão de
fábrica: primeiro exponha e erradique todos os pequenos defeitos, restaure a deterioração e
meticulosamente estabeleça as condições básicas. As melhorias mais sofisticadas se tornam
possíveis apenas quando você resolve os problemas básicos.

REFERÊNCIAS

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Gerenciamento de Equipamento (em Japonês). Tókio: Instituto Japonês de Manutenção das Plantas, 1986.
___. Engenheiro de Fábrica,11 (1986) ( em Japonês)
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Associação de Gerenciamento do Japão, n.d.
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Manutenção Autônoma

O TPM melhora os resultados dos negócios em conjunto e cria locais de trabalho

agradáveis e produtivos mudando a maneira de pensar e trabalhar com equipamentos em toda a
companhia. A manutenção autônoma (manutenção realizada pelo departamento de produção) é
um dos pilares mais importantes em qualquer programa de TPM.

DESENVOLVENDO UM PROGRAMA DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Duas chaves para desenvolver um programa de manutenção autônoma de sucesso são

detalhes e continuidade. Um fator decisivo mais além é a integração homogênea com duas outras
atividades fundamentais de TPM, melhoria focada e educação e treinamento.

Os Objetivos da Manutenção Autônoma

A missão do departamento de produção é produzir bons produtos o mais rapidamente e

barato possíveis. Um dos seus papéis mais importantes é detectar e lidar com anomalias do
equipamento prontamente, que é o objetivo da boa manutenção. A manutenção autônoma inclui
qualquer atividade realizada pelo departamento de produção que tenha função de manutenção e
tenha a intenção de manter a planta operando eficazmente e estavelmente para atender os planos
de produção. As metas de um programa de manutenção autônoma são:

 Prevenir a deterioração do equipamento através da operação correta e de verificações

diárias.
 Levar o equipamento a seu estado ideal através de restauração e o gerenciamento
apropriado.
 Estabelecer as condições básicas necessárias para manter bem o equipamento.
Um outro objetivo importante é utilizar o equipamento como um meio de ensinar as
pessoas novas maneiras de pensar e trabalhar.

A Necessidade da Manutenção Autônoma

No passado, os operadores de plantas em indústrias de processo deviam manter seu

equipamento funcionando através de verificações regulares e da realização de serviços menores.
Apesar de diferentes companhias realizarem práticas diferentes, muitas esperavam que os
operadores realizassem vistorias de limpeza minuciosa de equipamentos como bombas. Em geral
as plantas praticavam um alto grau de manutenção autônoma.
Durante a era do grande crescimento nos anos 50 e 60, no entanto, o equipamento se
tornou mais sofisticado e complexo enquanto as plantas cresceram e a tecnologia de produção
avançou. Com a introdução da manutenção preventiva, a manutenção do equipamento tornou-se
cada vez mais especializada. Ao mesmo tempo muitas companhias estavam fazendo progresso
técnico significativo em automação e centralização. Em frente a duas explosões sucessivas do
preço do óleo, as companhias Japonesas reduziram o número de operadores nas plantas para
reduzir custos. Por muitos anos, os departamentos de produção têm tido um papel exclusivamente
de supervisão, concentrado na produção e deixando a manutenção para especialistas. Isso tem
apoiado a síndrome do “Eu faço – você concerta”.
O futuro é incerto, no entanto muitas companhias esperam sobreviver através da redução
de gastos para dar impulso a tal competitividade. Como resultado, a manutenção autônoma se
tornou um programa indispensável na impulsão de eliminar perdas e desperdícios no andar da
produção e maximizar a eficácia do equipamento existente.
Os avanços em hardware e software de computadores também estão intensificando a
tendência à automação e aos não atendimentos da operação. Um obstáculo maior, entretanto, é a
grande quantidade de trabalho manual exigida para manter os numerosos sensores que a
automação exige e lidar com os vazamentos, derramamentos, bloqueamentos e outros problemas
característicos de indústrias de processo. As melhores pessoas para resolver estes problemas
são aquelas mais intimamente familiarizadas com o local de trabalho (os operadores), assim a
necessidade para manutenção autônoma está crescendo.

PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO SÃO INSEPARÁVEIS

Hoje, as relações entre os departamentos de produção e de manutenção são geralmente

adversas. Quando a produção pára devido à falhas no equipamento, os departamentos de
produção reclamam amargamente: “A manutenção não conhece seu trabalho”; “Demora muito
para consertar o equipamento”; ou “Este equipamento é tão antiquado, sem dúvida quebraria”.
Então eles dizem que estão muito ocupados para fazerem à verificação diária vital.
Enquanto isso, o departamento de manutenção critica o departamento de produção: “Nós
preparamos os padrões, mas eles não fazem as verificações”; “Eles não sabem operar seus
equipamentos apropriadamente”, “ Eles não lubrificam suas máquinas“. O departamento de
manutenção desculpa suas próprias falhas argumentando que há muitos reparos e pouco pessoal
para executá-los. Finalmente, ele joga sua carta trunfo: “Nós queremos fazer manutenção
corretiva, mas não temos dinheiro para isso”. Com essas atitudes em ambos os lados, não há
caminho objetivo para boa manutenção: detectar e resolver rapidamente as anomalias no
equipamento sempre que elas aparecerem.
O departamento de produção deve abandonar a mentalidade do “Eu faço – você concerta”,
assumir a propriedade de seu equipamento, e ter responsabilidade na prevenção da deterioração.
Só então o departamento de manutenção pode realizar de maneira apropriada às técnicas de
manutenção especializadas que assegurem a manutenção eficaz. Para sua parte o departamento
de manutenção deve descartar a noção de que seu trabalho é simplesmente fazer reparos. Ele
deve se concentrar na avaliação e restauração da deterioração para que os operadores possam
usar o equipamento com segurança. Os dois departamentos devem definir claramente e
concordar com seus papéis respectivos e remover qualquer barreira através de compreensão e
apoio mútuos. Eles devem integrar seus esforços até que se fiquem como os dois lados da
moeda. Essa é a única maneira de criar um lugar de trabalho livre de problemas e de falhas.

CLASSIFICÃO E ALOCÃO DE TAREFAS DE MANUTENÇÃO

As atividades projetadas para atingirem condições ótimas no equipamento e maximizarem

a eficácia total do equipamento podem tanto manter ou melhorar o equipamento. As atividades de
manutenção objetivam manter o equipamento em estado desejado através de prevenção e
correção de falhas. A Tabela 4-1 resume algumas técnicas e atividades específicas de
manutenção.

Tabela 4-1. Técnicas e Atividades de Manutenção

Operação Padrão Operação correta, ajustes corretos, cenários corretos, (prevenção de erros
humanos)

Manutenção diária (condições básicas do equipamento, conferência, serviços

Manutenção Preventiva menores) Manutenção periódica (conferência periódica, vistoria periódica de
inspeção, serviços periódicos)

Manutenção Preditiva Monitoramento das condições, serviços de longo e médio intervalo

Manutenção em Paradas Detecção de anomalias prontamente, reparos de emergências, prevenção de

repetições de problemas encontrados

As atividades de melhoria, por outro lado, estendem a vida do equipamento, reduzem a

tempo necessário para realizar a manutenção, e tornam a manutenção desnecessária. A
manutenção corretiva, por exemplo, focaliza na melhoria da confiabilidade e da manutenibilidade
do equipamento existente. As atividades de prevenção de manutenção promovem a projeção de
novos equipamentos que são mais fáceis e menos caros de operar e manter assim como o tempo
de aprendizagem após a instalação ou início rápido de uma pequena parada.
Essas atividades de manutenção e de melhoria são realizadas simultaneamente em três
áreas: prevenindo, avaliando e restaurando a deterioração. Zero Falha não pode ser atingida se
qualquer área for negligenciada. Por isso, o primeiro passo na criação de um sistema de
manutenção é esclarecer as responsabilidades dos departamentos de manutenção e de produção
em cada uma dessas áreas e assegurar que o programa integrado esteja livre de omissões e de
duplicações. Coloque importância particular na prevenção da deterioração (a atividade de
manutenção básica) para construir uma fundação forte para a manutenção planejada e preditiva
(ver Figura 4-1)

Atividades do Departamento de Produção

O departamento de produção deve focalizar na prevenção da deterioração. Ele deve

construir um programa de manutenção autônoma em volta dos três tipos de atividade a seguir:

1 – Prevenindo a deterioração
 Operação correta – prevenindo erros humanos
 Ajuste correto – prevenindo defeitos de processo (defeitos de qualidade)
 Limpeza básica (estabelecendo condições para o equipamento básico) – limpeza,
lubrificação e aperto.
 Previsão antecipada e detecção de anomalias prontamente – prever falhas e acidentes
 Registros de manutenção – informação de feedback para prevenir a repetição e para
projetar a prevenção da manutenção

2 – Medindo a Deterioração
 Inspeção diária – verificação de patrulha e verificação dos cincos sentidos durante a
operação
 Inspeção Periódica – parte da inspeção de vistoria durante a parada da planta ou de uma
parada de manutenção.

3 – Prevendo Deterioração
 Serviços menores – medidas de emergência quando condições anormais aparecem e
reposição de peças simples
 Relato imediato e preciso de problemas e falhas
 Assistência para reparar falhas inesperadas
Todas as atividades listadas são importantes, mas é essencial estabelecer as condições
do equipamento básico (limpeza, lubrificação e apertos) para prevenir a deterioração acelerada.
Juntamente com a verificação diária usando os cinco sentidos, esta é uma das responsabilidades
mais básicas do departamento de produção.
 Atividade
Alvo Técnica Prod. Manut.
Prevenir Deterioração Medir Deterioração Restaurar Deterioração

Corrija operação
Operação normal
Corrija ajustes

Limpeza – exponha
e lide com as falhas

Atividades de manutenção Lubrificação

Manutenção diária Apertos

Verifique deterioração e condições de uso

diariamente

Serviços menores

Verificação periódica

Manutenção periódica Inspeção periódica (teste)

Eficácia global equipamento em Serviços periódicos
pelo menos 85 %
Inspeção de
desenvolvimento
Manutenção preditiva
Serviço de intervalo
médio e intervalo longo

Detecção rápida imediata de anomalias, ação imediata e relatório

Manutenção de parada
Prevenção de recorrência
Reparos de emergência

Simplificação

Melhorar confiabilidade Nivelamento de carga

(Manutenção corretiva) Melhore a precisão

de controle
Atividades de melhoria
Desenvolva equipamento de monitoramento de condição e
técnicas
Melhore o trabalho de
inspeção
Melhorar manutenibilidade
Melhore trabalho de serviço

Melhore a qualidade de
serviço

Tabela 4-1. Classificação e Alocação de Tarefas de Manutenção

Atividades do Departamento de Manutenção

O departamento de manutenção é o jogador chave na manutenção do equipamento. Ele

deve por todos os seus esforços na manutenção planejada, na manutenção preditiva, e na
manutenção corretiva, concentrar-se principalmente na avaliação e restauração da deterioração.
Ele deve reconhecer que não é uma loja de concertos, restaurando equipamentos em condição de
pré-quebra. Como uma organização de especialistas, sua tarefa verdadeira é aumentar a
manutenibilidade, operabilidade, e segurança através de atividades projetadas para identificar e
atingir condições ótimas no equipamento. Isso exige habilidades de manutenção avançadas e
tecnologia de equipamento, então, os departamentos de manutenção devem constantemente
empenhar-se para aumentar sua capacidade técnica.

Apoio a Manutenção Autônoma

A orientação e o apoio apropriado do departamento de manutenção são indispensáveis

para estabelecer as atividades de manutenção autônoma e torná-las uma parte eficaz do
programa de manutenção. As tarefas mais importantes são:

 Fornecer instrução sobre as habilidades de inspeção e ajudar os operadores a prepararem

os padrões de inspeção (pontos de verificação, intervalos de verificação e assim por
diante)
 Fornecer treinamento em técnicas de lubrificação, padronização de tipos de lubrificação, e
ajudar os operadores a formularem os padrões de lubrificação (pontos de lubrificação,
tipos de lubrificantes, intervalos e assim por diante)
 Tratar rapidamente da deterioração, pequenos defeitos nas condições do equipamento e
deficiências nas condições básicas do equipamento (ex: realizar o trabalho de manutenção
identificado por operadores imediatamente)
 Contribuir com a assistência técnica em atividades de melhoria tais como a eliminação de
fontes de contaminação, torná-las mais acessíveis para limpeza, lubrificação e inspeção e
impulsão da eficácia do equipamento.
 Organizar as atividades de rotina (reuniões diárias, rodadas para receber ordens de tarefas
de manutenção, e assim por diante)

Acima de tudo, o departamento de manutenção sempre deve pensar, planejar, e agir em

concordância com o departamento de produção em tudo que diz respeito à manutenção de
equipamento. Algumas outras atividades importantes do departamento de manutenção são:

 Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manutenção

 Preparar manuais de padrões de manutenção
 Criar um sistema para registrar dados de manutenção, manipular informações de
manutenção e avaliar os resultados
 Desenvolver e utilizar técnicas de análise de falhas e implementar medidas para prevenir e
repetição de falhas sérias
 Dar assistência aos departamentos de projeção de equipamentos e de desenvolvimento
(participar das atividades de Gestão Antecipada do Equipamento e de desenvolvimento da
Manutenção Planejada)
 Controlar sobressalentes, gabaritos, ferramentas e informação técnica

ESTABELECER CONDIÇÕES BÁSICAS DO EQUIPAMENTO

As atividades de manutenção autônoma praticadas pelo departamento de produção

focalizam na prevenção da deterioração. Estabelecer (e manter) as condições básicas do
equipamento (através de limpeza, lubrificação e apertos) é uma parte importante. Na realidade,
essa é a atividade de manutenção mais básica. Em TPM, a limpeza do equipamento básico é
referida como “o estabelecimento de condições básicas do equipamento”. Esta seção descreve o
que são essas condições.
Deterioração do Equipamento

A causa de muitas falhas é a deterioração do equipamento. Isso consiste na deterioração

natural, a qual dá ao equipamento sua vida útil, e deterioração acelerada, que ocorre quando o
equipamento opera em um ambiente prejudicial. A chave para a redução de falhas é prevenir a
deterioração acelerada.
Como a Figura 4-2 mostra, estabelecer condições básicas do equipamento significa
eliminar as causas da deterioração acelerada. Significa limpar (para remover todos os vestígios de
sujeiras e fuligem e expor e erradicar defeitos ocultos), lubrificar (para prevenir o desgaste e
exaustão através do hábito de manter os lubrificantes limpos e reabastecidos) e os ajustes (para
prevenir mau funcionamento e quebras mantendo porcas e parafusos seguros)

FALHAS

Deterioração Natural Deterioração Acelerada

(tempo de vida útil) (induzida artificialmente)

Tempo de Vida Estendido

Eliminar Causas

Manutenção Corretiva Estabelecimento de Condições Básicas

• Prevenir erros melhorando • Limpeza: eliminar todo o pó e a sujeira

operabilidade • Lubrificação: manter os lubrificantes
• Melhorar manutenibilidade e qualidade limpos e reabastecidos
de reparos • Apertos: manter as porcas e parafusos
• Melhorar segurança e confiabilidade seguros

Figura 4-2. Estabelecendo Condições Básicas do Equipamento Elimina Causas de Deterioração

Acelerada

O Que São Condições Ótimas

Em Japonês, a palavra para falha ou parada consiste de dois caracteres que significam
intencionais e prejudiciais. Pode-se entender disso que as máquinas não quebram sozinhas, e
que as pessoas as quebram através de suas ações deliberadas ou omissões, nosso primeiro
passo deve ser, estabelecer as condições mínimas exigidas para manter o equipamento
funcionando (condições básicas do equipamento). Então nos empenhamos para levar o
equipamento ao estado ideal, ou seja, a um nível ótimo de desempenho. Levar o equipamento a
seu estado ideal é referido como “estabelecer condições ótimas” em TPM.
Por exemplo, se a lâmpada falha em um retroprojetor, você provavelmente a trocará logo,
porque o retroprojetor deve ter uma lâmpada que funcione, como condições para sua operação.
Suponha, no entanto, que a lâmpada funcione mas que a luz que ela oferece é fraca. Ela
funciona, mas apenas no nível mais básico. Você ainda pode usar o retroprojetor quando a luz
está um pouco turva, o foco não está bem agudo, a lente está enevoada, ou as transparências
estão sujas. Em tais casos, embora o retroprojetor não cumpra com todas as suas condições
ótimas, você pode aceitar a substituição. Quanto mais você se compromete, no entanto, mais
distante o equipamento fica do seu estado ideal.
Considere as condições ótimas para uma correia V quádruplo:

 Todas as quatro correias intactas

 Nenhuma rachadura
 Nenhuma protuberância
 Limpa
  Sem desgastes
 Sem estar torta
 Sem estar danificada
 Sem estar esticada

Se ninguém verificar o equipamento, essas condições vão cair uma a uma, e a máquina
eventualmente funcionará com uma só correia, incapaz de transmitir a força total de impulsão.
Todos os tipos de perdas como esta, imperceptivelmente se tornam crônicas se você ignorar as
condições ideais.

A importância da Limpeza

A limpeza consiste em remover toda a poeira, sujeira, fuligem, óleo, graxa, e outras
contaminações que se aderem aos acessórios e equipamentos – para que defeitos escondidos
sejam expostos. É mais do que um exercício cosmético. Os efeitos prejudiciais das falhas de
limpeza são inumeráveis. A Tabela 4-2 lista alguns dos mais sérios.

Tabela 4-2 Efeitos Prejudiciais de Limpeza Inadequada

Sujeira e corpos estranhos penetram nas partes rotativas, partes escorregadias,

sistemas pneumáticos e hidráulicos, sistemas de controle elétrico e sensores, etc.;
Falha causando perda de precisão, mau funcionamento, e falha como resultado do desgaste,
obstrução, resistência friccional/atrito, falhas elétricas, etc.

Defeitos de qualidade são causados diretamente por contaminação do produto com

Defeitos de Qualidade corpos estranhos ou indiretamente como resultado de mau funcionamento do
equipamento.

Poeira acumulada e fuligem tornam difícil de se encontrar e retificar rachaduras, folga

Deterioração Acelerada excessiva, lubrificação insuficiente e outras desordens, resultando na deterioração
acelerada.

A poeira e a sujeira aumentam o desgaste e a resistência friccional, causando perdas

Perdas Com Rapidez de velocidade tais como perda de tempo e falta de desempenho.

Pontos-chave para a Limpeza

A limpeza é uma forma de inspeção em TPM. Sua função não é meramente limpar, mas
expor os defeitos escondidos ou anomalias nas condições do equipamento. Os pontos-chave para
limpeza são:

 Limpar o equipamento regularmente como parte do trabalho diário.

 Limpar profundamente – remover todas as camadas de fuligem e incrustação
aglomeradas através dos anos.
 Abrir tampas e protetores ignorados anteriormente e assim por diante, para expor e
remover todo respingo de sujeira de todos os cantos e fendas.
 Limpar acessórios assim como as unidades principais, ex; equipamentos de transporte,
caixas de controle, e tanques de lubrificantes (por dentro e fora).
 Não desista quando uma parte sujar novamente logo após a limpeza. Em vez disso, anote
cuidadosamente quanto tempo demora para a parte ficar contaminada novamente, de
onde vem à contaminação e quão severa ela é.
Pontos-chave para Inspeção

Praticar a limpeza e inspeção não é fácil. A habilidade para reconhecer e apontar as

deficiências só pode ser desenvolvida através de experiências extensivas obtidas após
dificuldades de manuseio. A chave para detectar defeitos menores nas condições do equipamento
e outras anomalias com sucesso é formar um fato mental da condição ideal do equipamento e
mantê-lo em mente enquanto o limpa. A seguir estão algumas dicas para encontrar falhas:

 Procure defeitos visíveis e invisíveis, tais como frouxidão, vibrações sutis, e pequenos
aquecimentos que só o toque pode detectar.
 Procure cuidadosamente correias e polias desgastadas, correntes dentadas sujas, filtros
de sucção entupidos, e outros problemas prováveis de conduzirem ao mau funcionamento.
 Preste atenção se o equipamento é fácil de limpar, lubrificar, inspecionar, operar e ajustar.
Identifique obstáculos, tais como tampas grandes e obstrutivas, lubrificadores mau
posicionados e assim por diante.
 Assegure que todos os medidores operam corretamente e estão marcados claramente
com os valores especificados.
 Investigue qualquer vazamento de produto, vapor, água, óleo, ar comprimido e assim por
diante.
 Também procure problemas escondidos como corrosão dentro de materiais isolados em
tubulações, colunas e tanques, e bloqueios dentro de dutos e rampas.

O que é Verificação Diária?

As verificações diárias que os operadores realizam na área de produção são mais que uma
formalidade. Elas asseguram que anomalias sejam detectadas e tratadas o mais rápido possível.
Muitos operadores em indústrias de processo realizam inspeções sem fundamento
baseadas em padrões estabelecidos por outros. As colunas “OK” são cuidadosamente marcadas
com uma semana de antecedência, e os gerentes em tais locais de trabalho estão se iludindo.
Listas de verificação ritualizadas não têm sentido. Inspeção diária verdadeira significa estar atento
o suficiente para apontar qualquer coisa fora do comum enquanto o equipamento é operado ou a
planta é patrulhada estando apto para tratar e relatar corretamente qualquer coisa fora do comum.
Isso exige um alto grau de habilidade e de sensibilidade. Entenda que padrões e listas de
verificação são apenas ajudas potencialmente úteis – eles não devem ser extremamente
confiados como um meio de prevenir a deterioração.
Para realizar verificação diária significativa, entretanto, exige padrões de fácil compreensão
e habilidades elevadas de operadores. Alguns exemplos de pontos de verificação úteis para
preparar padrões e listas de lição de um ponto são dados abaixo nas Tabelas 4-3(1)-(7). Não
meramente copie e distribua essas listas. Use-as como um guia para criar listas de verificação que
sirvam para o seu local de trabalho.

Tabela 4-3 (1). Pontos de Verificação para Parafusos e Porcas

Pequenos Defeitos  Há algum parafuso ou porca solta?

Comprimento dos Parafusos
Arruelas
Acessórios de porcas e
parafusos
 Há algum parafuso ou porca faltando?
 Todos os parafusos salientam-se das porcas por 2-3 roscas de comprimento?
 As arruelas planas são usadas em furos longos?
 As arruelas afiladas são usadas em barras de ângulos e canais?
 As arruelas de molas são usadas onde as peças estão sujeitas a vibrações?
 São usadas arruelas idênticas em partes idênticas?
 Os parafusos são inseridos por baixo e as porcas visíveis de fora?
 Os instrumentos como interruptores de limites são seguros por pelo menos dois
parafusos?
 As porcas borboletas estão da maneira certa?
Tabela 4-3 (2) Ponto de Verificação de Lubrificação

Armazenamento de Lubrificantes  Os estoques de lubrificantes são mantidos limpos, organizados e arrumados

Entradas de Lubrificantes
Graduação do nível do óleo
Instrumentos de Lubrificação
Automática
Condições de Lubrificação
______________
* 5S: No Japão os princípios básicos de limpeza industrial e gerenciamento visual são conhecidos como os 5S, para 5
palavras em Japonês iniciadas com “S”.
através da aplicação do princípio dos 5S?*
 Os recipientes de lubrificantes são sempre completados?
 Os tipos de lubrificantes são sempre indicados claramente e é praticado o controle
de estoque?
 Os bocais de graxa, redutor de velocidade dos portes de lubrificantes, e outras
entradas de lubrificantes sempre são mantidas limpas?
 As entradas de lubrificantes são à prova de poeira?
 As entradas de lubrificantes são etiquetadas com o tipo correto e quantidade de
lubrificante?
 As engrenagens de nível de óleo e de lubrificantes são mantidas limpas e os níveis
de óleo são fáceis de ver?
 O nível correto do óleo é claramente marcado?
 O equipamento está livre de vazamentos de óleo e as tubulações de óleo e
suspiros estão desobstruídos?
 Os instrumentos de lubrificação automática estão operando corretamente e
suprindo a quantidade certa de lubrificante?
 Há alguma tubulação de óleo ou graxa entupida, amassada ou rachada?
 As partes rotativas, partes escorregadias e transmissões (por exemplo: correntes)
estão sempre limpas e bem lubrificadas?
 Os arredores estão livres de contaminação pelo excesso de lubrificante?

Tabela 4-3 (3) Pontos de Verificação dos Sistemas de Transmissão

Correias V e Polias  Há qualquer correia rachada, dilatada, desgastada ou contaminada por óleo ou graxa?
 Há qualquer correia torcida ou faltando?
 Há qualquer correia esticada ou frouxa?
 Há correias múltiplas sob tensão uniforme e todas do mesmo tipo?
 As superfícies de copa de correias estão salientes sob as bordas das polias? O fundo de
qualquer ranhura das polias está brilhante (indicando uma polia ou correia desgasta)?
 As polias estão corretamente alinhadas?
Corrente de Rolos  Há qualquer corrente esticada indicando pinos e buchas desgastadas?
 Há algum dente de roda dentada desgastado, faltando ou danificado?
 A lubrificação entre os pinos e buchas é suficiente?
 As rodas dentadas estão corretamente alinhadas?
Eixos, Rolamentos e  Há algum aquecimento excessivo, vibração ou outro ruído fora do padrão devido à folga
Acoplamentos excessiva ou a lubrificação insuficiente?
 Há alguma chave ou parafuso fixo frouxo ou faltando?
 Há algum acoplamento desalinhado ou oscilante?
 Alguma vedação de acoplamento está desgastada? Há algum parafuso frouxo?
Engrenagem  As engrenagens estão lubrificadas apropriadamente com a quantidade certa de
lubrificante? E os arredores estão limpos?
 Há algum dente gasto, faltando, danificado ou emperrado?
 Há algum ruído incomum ou vibração?
Tabela 4-3 (4) Pontos de Verificação Hidráulica

Unidades  A quantidade correta de fluido em reservatório hidráulico, e nível correto estão indicados?
Hidráulicas  O fluido está na temperatura correta? As temperaturas máximas e mínimas permissíveis estão
indicadas?
 O fluido está nebuloso (indicando bolhas de ar)?
 Todas as entradas do fluido e depuradores estão limpas?
 Há algum filtro de sucção entupido?
 Há algum reservatório de fluído do suspiro do filtro entupido?
 Todas as bombas de fluido estão operando normalmente sem qualquer barulho ou vibração
incomum?
 As pressões hidráulicas estão corretas, e as taxas de operação estão exibidas corretamente?
Trocadores  Há algum fluido ou água vazando das tubulações ou dos resfriadores de fluido?
de Calor  As diferenças de temperaturas entre fluído e água da entrada e da saída estão corretas? Há
alguma tubulação entupida?
Equipamento  Há algum vazamento de fluido?
Hidráulico  Os aparelhos hidráulicos estão seguros apropriadamente sem nenhum aperto provisório?
 Os aparelhos hidráulicos estão operando corretamente sem perdas aceleradas ou de suspiro?
 As pressões hidráulicas estão corretas, e todos os aferidores de pressão estão funcionando
corretamente (zero pontos, desvios)?
Canalização e  Todas as mangueiras e tubulações estão fixas seguramente?
instalação  Há algum vazamento de fluido? Há alguma mangueira rachada ou danificada?
elétrica  Todas as válvulas estão operando corretamente? É fácil identificar se as válvulas estão abertas
ou fechadas?
 Há alguma tubulação, fio elétrico ou válvula desnecessária?

Tabela 4-3 (5) Pontos de Verificação Pneumática

CLRF*  Os CLRF são sempre mantidos limpos? É fácil ver por dentro deles? Eles estão ajustados
na posição correta?
 Há óleo suficiente e os drenos estão claros?
 A taxa de gotejamento de óleo está correta (aproximadamente 1 gota para cada 10
batidas)?
 Os CLFR estão instalados não mais do que 3 metros do equipamento pneumático?
 As pressões estão adequadas aos valores corretos e as taxas de operação estão
indicadas claramente?
Equipamento  Há ar comprimido vazando de cilindros pneumáticos ou de válvulas de solenóide?
Pneumático  Todas as válvulas solenóides e todos os cilindros pneumáticos estão firmemente presos?
 Há algum reparo provisório (como fio elétrico, fita adesiva, etc.)?
 Há algum pistão sujo, desgastado ou danificado?
 Os controladores de velocidade estão instalados na posição correta?
 Há qualquer ruído anormal ou aquecimento excessivo das válvulas solenóides ou há
algum fio de chumbo aquecido por fricção ou espalhando-se?
Tubulação e  Há algum lugar em tubulações ou mangueiras pneumáticas onde o fluido esteja sujeito a
Instalação Elétrica se juntar?
 Todas as tubulações e mangueiras estão firmemente presas em seus lugares?
 Há algum vazamento de ar comprimido? Há alguma mangueira rachada ou danificada?
 Todas as válvulas estão operando corretamente? É fácil ver se as válvulas estão abertas
ou fechadas?
 Há alguma válvula, tubulação ou fio desnecessário?
Tabela 4-3 (6) Pontos de Verificação Elétricas

Painel de Controle  O interior dos quadros de distribuição, quadros de interruptores e painéis de controle são
mantidos limpos, organizados e arrumados pela aplicação dos princípios dos 5S? Nenhum
objeto irrelevante ou material inflamável foi deixado dentro?
 As instalações elétricas dentro dos painéis de controle estão em boas condições? Há algum
fio espalhado ou enrolado?
 Todos os amperímetros e os voltímetros estão operando corretamente e marcados
claramente?
 Há algum instrumento ou lâmpada de exibição quebrada? Há alguma lâmpada defeituosa?
 Há algum interruptor quebrado? Todos os interruptores funcionam corretamente?
 As portas dos painéis de controle estão em boas condições? Eles abrem e fecham
facilmente?
 Há algum furo inutilizado? Os painéis de controle são à prova de água e poeira?
Equipamento  Todos os motores estão livres de aquecimento excessivo, vibração e ruídos incomuns?
Elétrico  Todos os ventiladores e derivados de refrigeração estão limpos?
 Há alguma porca de fixação frouxa? Os pedestais estão sem rachaduras ou outros danos?
Sensores  Todos os interruptores de limites estão limpos e sem excesso de folga?
 Os interruptores dos interruptores de limites estão limpos? Há algum fio espalhado? Todas
as tampas estão em boas condições?
 Todos os interruptores de limite estão instalados corretamente?
 Há algum interruptor limite insatisfatório desgastado, deformado, ou com o formato
incorreto?
 Todos os interruptores fotoelétricos e de proximidade estão limpos e sem folga excessiva?
 Há algum sensor fora de posição? As posições corretas estão claramente indicadas?
 Todos os fios de chumbo estão sem aquecimento, e o isolamento está intacto nos pontos de
entrada?
Interruptores  Todos os interruptores manuais estão limpos, sem danos e livres de folga excessiva?
 Todos os interruptores estão instalados na posição correta?
 Os interruptores de paradas emergenciais estão instalados nas localizações apropriadas e
estão instalados corretamente?
Tubulação e  Há alguma tubulação, fio ou transmissor de energia solto ou inseguro?
Instalação Elétrica  Há algum fio terra danificado ou desconectado?
 Há alguma tubulação corroída ou danificada? Há algum fio gasto ou com isolamento
danificado?
 Há algum fio enrolado no chão ou suspenso no ar?
______________
*Conjunto de filtro regular de lubrificação

Tabela 4-3 (7) Pontos de Verificação de Equipamento de Uso Geral

Bombas  As tubulações e seus suportes estão livres de ruídos incomuns, vibração e folga?
 Os parafusos de pedestais estão apertados, livres de corrosão e sem danos?
 Os suportes e pedestais estão livres de corrosão, rachaduras e outros danos?
 Há algum liquido vazando ou borrifando da gaxeta de vedação?
 Há alguma tubulação ou válvula entupida?
 Todos os aferidores de pressão, de vácuo, de fluxo métrico, termômetros e outros
instrumentos de gramatura estão funcionando corretamente e marcados com o alcance
de operação correto?
 Os valores de corrente inicial de corrente operacional estão corretos? Eles estão
claramente indicados?
 Todas as válvulas estão operando corretamente? E fácil identificar se as válvulas estão
abertas ou fechadas?
Ventiladores  Os ventiladores e seus suportes não têm ruídos, vibrações e folgas incomuns?
 Todos os parafusos de pedestais estão apertados, livres de corrosão e sem danos?
 Todos os suportes e pedestais estão livres de corrosão, rachaduras e outros danos?
 Há alguma gaxeta de vedação vazando ar ou gás?
 Há algum arrefecedor ou tubulação vazando ar ou gás?
 Há alguma tubulação entupida ou bloqueada?
 Todos os aferidores de pressão de vácuo, de fluxo métrico, termômetros e outros
instrumentos de mensuração estão funcionando apropriadamente e marcados com o
alcance correto de operação?
 Os valores da corrente inicial e da corrente operacional estão corretos? Eles estão
claramente indicados?
 Todos os arrefecedores estão operando corretamente? É fácil perceber se estão abertos
ou fechados?
IMPLEMENTAÇÃO PASSO-A-PASSO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Os objetivos da limpeza como inspeção são estabelecer as condições básicas do

equipamento, trazer o equipamento ao estado ideal, e criar ambientes de trabalho livre de
anomalias, falhas, paradas, e defeitos de qualidade em equipamentos. Cumprir isso, no entanto,
não é fácil para operadores firmemente estabelecidos na mentalidade “Eu faço – você concerta”
Adotar uma abordagem passo a passo que todos possam entender facilmente permite que
as atividades evoluam lentamente, mas minuciosamente. A abordagem passo-a-passo claramente
esboça cada fase das atividades, permite que as auditorias regulares assegurem o processo feito
em cada passo, e dá aos operadores um sentimento de realização enquanto progressão pelo
programa. Explicar em detalhes os objetivos de cada passo e termos humanos e de equipamento,
juntamente com o tipo de orientação esperada dos gerentes, esclarece o propósito das atividades.
(ver tabela 4-4).
A Tabela 4-4 resume os passos da manutenção autônoma que foram modificados pelo tipo
de produção da planta. Ela incorpora a experiência de muitas companhias de processo que
implementaram e dirigiram programas de manutenção autônoma, incluindo a Ajinomoto Alimentos,
a Cimento Onoda, a Petroquímica Nissan e a Nishi Nippon Seito.

Tabela 4–4 Passos da Manutenção Autônoma

Objetivos dos Equipamentos (chaves para
Passo Atividade
auditorias no local de trabalho)
1- Realizar a  Elimine pó e sujeira do corpo principal  Prevenir deterioração acelerada através da
Limpeza inicial do equipamento eliminação de tensão ambiental de pó e sujeira
 Exponha irregularidade como pequenos  Aumentar a qualidade do trabalho de verificação e
defeitos, fontes de contaminação, de reparo através da eliminação de pó e sujeira
lugares inacessíveis e fontes de  Estabelecer as condições básicas do equipamento
defeitos de qualidade  Expor e tratar os defeitos escondidos
 Elimine itens desnecessários ou
raramente usados e simplifique o
equipamento
2- Identificar as  Reduzir o tempo de limpeza através da  Aumentar a confiabilidade do equipamento
fontes de eliminação das fontes de poeira e intrínseco pela prevenção da adesão de poeira e de
contaminação e sujeira, prevenindo a dispersão e sujeira e controlando-os em suas fontes
lugares melhorando as partes que são difíceis  Aumentar a preservação melhorando a limpeza,
inacessíveis de limpar, verificar, apertar ou verificação e lubrificação
manipular  Criar equipamento que não exija trabalho manual
3- Estabelecer  Formular os padrões de trabalho que  Amparar as três condições básicas para manter o
padrões de ajudem a manter os níveis de limpeza, equipamento e prevenir a deterioração (limpeza,
limpeza e de lubrificação e de aperto com tempo e lubrificação e aperto)
inspeção esforço mínimo  Realizar verificação precisa por meio de controles
 Melhorar a eficiência do trabalho de visuais como placas com nomes dos equipamentos
verificação pela introdução de controles e range de operação correto expostos nos aferidores
visuais
4- Conduzir a  Fornecer treinamento em técnicas de  Melhorar a confiabilidade pela realização de
inspeção geral do inspeção baseado em manuais de inspeção geral e inversão de deterioração para cada
equipamento inspeção categoria de equipamento (porcas, e parafusos,
 Conseguir que itens do equipamento sistemas de impulsão, etc.)
individual fiquem em condições de  Permitir que qualquer pessoa realize a inspeção de
apogeu pela sujeição delas à inspeção confiabilidade através da introdução dos controles
geral visuais como placas com os nomes dos
 Modificar o equipamento para facilitar a equipamentos, exibição da especificação da correia
inspeção. Fazer uso extensivo de V, tipo de lubrificante e quantidade, alcance de
controles visuais operação correta nos aferidores, indicadores
ON/OFF em válvulas, indicadores da direção de
rotação, fita termocrômica
5- Realizar a  Fornecer instrução no desempenho do  Melhorar a estabilidade total e a segurança dos
inspeção geral do processo, na operação do processo, e processos através da operação correta
processo no ajuste e em métodos de  Afiar a precisão da inspeção do processo pela
manipulação de anomalias para extensão e melhoria dos controles visuais, ex:
melhorar a confiabilidade operacional indicadores do conteúdo de tubulações e a direção
pelo desenvolvimento da competência de fluxo
do processo do operador  Modificar o equipamento para torná-lo mais fácil de
 Prevenir duplicidade e omissões na operar
inspeção pela incorporação para
padrões provisórios de limpeza e
inspeção de equipamentos individuais
na inspeção periódica e padrões de
substituição para áreas e processos
inteiros
6- Manutenção  Alcançar uma manutenção de  Apontar relacionamento entre o equipamento e a
autônoma qualidade e segurança pelo qualidade e estabelecer um sistema de qualidade de
sistêmica estabelecimento de procedimentos manutenção
claros e de padrões para manutenção  Revisar e melhorar a planta e o plano do
autônoma confiável equipamento
 Melhorar os procedimentos de reinicio e  Padronizar a manutenção e o controle do
reduzir o trabalho no processo equipamento de transporte, peças de reserva,
 Estabelecer um sistema de auto-gestão ferramentas, processo no trabalho, produtos finais,
para o fluxo do local de trabalho, informação, passagens, equipamento de limpeza, e
sobressalentes, ferramentas, processos assim por diante, e introduzir controles visuais para
de trabalho, produtos finais, informação, tudo na área de trabalho.
etc.
7- Gestão  Melhorar atividades e padronizar as  Analisar as informações de várias maneiras para
Autônoma melhorias em linha com as políticas da melhorar o equipamento e aumentar a
planta e com seus objetivos, e reduzir confiabilidade, segurança, manutenibilidade,
custos através da eliminação do qualidade e operabilidade
desperdício do local de trabalho  Padronizar as melhoria dos equipamentos e
 Melhorar o equipamento mantendo os estender a vida do equipamento e verificar os
registros de manutenção precisos (ex: intervalos usando informação sólida para apontar os
MTBF e analisando a informação neles) pontos fracos

Objetivos Humanos (chave para auditorias SGA)
1.
 Por os operadores em contato com seu equipamento
para familiarizá-los com ele, desenvolver um senso de
propriedade e preocupação, e estimular sua
curiosidade sobre ele.
 Possibilitar os líderes dos grupos a aprenderem sobre
liderança, implementando esse passo em grupos
pequenos
 Possibilitar que as pessoas reconheçam pequenos
defeitos e outras irregularidades
2  Encorajar idéias de inovação e dar dicas práticas, ex: dar
 Ensinar a filosofia e a prática do melhoria do
equipamento, começando com projetos de pequena
escala fáceis de cumprir
 Germinar as sementes de idéias de melhoramento
através de atividades de grupos pequenos
 Permitir que as pessoas sintam o sabor da emoção e
a satisfação do sucesso das melhorias
3  Dar dicas para escrever e apresentar os padrões de
 Assegurar que os operadores sigam os padrões e
aprendam sua importância (ex: entenda o que é
gestão do local de trabalho), deixando-os definir o seu
próprio
 Permitir que as pessoas aprendam sua importância do
trabalho em times conscientizando-os de seus papéis
4  Preparar manuais de inspeção geral e estudos de casos
 Aprender a estrutura do equipamento, suas funções e
critérios de avaliação e checar habilidades através de
check list de treinamento
Papel dos Gerentes e do Pessoal (criando motivação,
habilidade e oportunidade)
 Explicar a relação entre contaminação e deterioração
acelerada (manutenibilidade) – isto é, explicar os
significados das condições ótimas
 Mostrar as partes mais importantes de serem mantidas
limpas e explicar a importância das condições do
equipamento (limpeza, lubrificação e apertos). Ensinar a
usar porcas, parafusos e manuais de lubrificação
 Explicar o significado de “inspeção através da limpeza”
orientação e apoio técnico
 Ensinar táticas para resolver problemas tais como a
análise dos 5 porquês
 Assegurar que os outros departamentos respondam
imediatamente os pedidos de trabalho
 Dar orientação no uso de controles visuais e marcas
combinadas
limpeza e de inspeção
 Dar assistência técnica na preparação de padrões de
lubrificação
 Descrever como os sistemas visuais podem simplificar a
verificação e dar conselho prático
de resolução de problemas, e treinar os líderes de grupos
em habilidades de inspeção
 Promover os programas de inspeção
 Aprender a tratar das anomalias do equipamento
através de prática exata
 Use o ensino de retransmissão para possibilitar que os
líderes aprendam sobre liderança e os membros
desenvolvam espírito de time
 Permita que as pessoas entendam a utilidade da
informação pela coleta de informação de inspeção
geral
5  Preparar manuais para a inspeção geral do processo e
 Possibilitar que os operadores operem processos e
tratem das anomalias corretamente
 Possibilitar que os operadores entendam a relação
entre o equipamento e as propriedades dos materiais
sendo processados e dominem os ajustes corretos e
técnicas de montagem.
 Advertir os operadores de seus papéis na manutenção
planejada e encorajar o auto-gerenciamento através
de substituição e inspeção periódica.
 Ajudar os operadores a perceberem a necessidade de
se registrar a informação de tempos
6  Preparar diagramas do fluxo do sistema para os
 Expandir a esfera de auto gerenciamento pela
sistematização e padronização de itens de controle.
 Ajudar as pessoas a entenderem a relação entre a
qualidade e o equipamento e apreciar a importância
de uma manutenção de qualidade
 Pela padronização do gerenciamento do local de
trabalho e pela coleta de dados, ajudar as pessoas a
entenderem as necessidades de melhoria objetivando
o crescimento dos padrões.
 Fazer com que os gerentes e supervisores aprendam
seus próprios papéis (melhorando os padrões e
certificando-se de que são seguidas)
7  Explicar a importância do gerenciamento pelos objetivos.
 Aumentar a conscientização do gerenciamento
através dos objetivos e tornar todos conscientes dos
custos (incluindo os custos de manutenção)
 Possibilitar que os operadores realizem simples
reparos e a restauração do equipamento treinando-os
em habilidades de reparos
 Aumentar a habilidade dos operadores de registrar e
analisar dados, e fazer com que dominem as técnicas
de melhoria
 Dar treinamento exato em métodos simples de eliminar
as anomalias
 Dar orientação sobre o melhoramento de controles
visuais
 Dar instrução sobre coletas de informações e sua
análise.
 Envolver os líderes dos grupos no planejamento da
manutenção
 Execução imediata do trabalho solicitado através da
exposição da anomalia
manuais de resolução de problemas e treinar os líderes
dos grupos em habilidades de inspeção
 Fornecer treinamento no trabalho a respeito de
procedimentos corretos de ajustes e montagens
 Dar orientação sobre a seleção da inspeção periódica e
na substituição de itens, técnicas e documentação e dar
instrução sobre intervalos apropriados, baseados na
informação sólida
 Evitar duplicação na manutenção planejada e omissões
através da clara divisão das responsabilidades dos
departamentos de manutenção e de operação.
processos e dar instruções sobre a padronização
 Preparar manuais sobre manutenção da qualidade que
sistematizem a relação entre o equipamento e a
qualidade, e use-os para instrução
 Fornecer suporte técnico para as tarefas como à
padronização do fluxo de trabalho, e dar assistência no
aperfeiçoamento de controles visuais
 Dar orientação e educação nas técnicas de análise e
melhoria como IE, PM e CA
 Oferecer treinamento sobre as habilidades de reparos
manuais
 Fornecer apoio técnico para a melhoria do equipamento
e aumentar a melhoria das habilidades dos operadores
pela inclusão delas em projetos de melhoria
 Dar orientação sobre padronizar as melhorias e a
participação em atividades de PM

Visão Geral dos Sete Passos

A manutenção autônoma é implementada em sete passos, começando com a limpeza

inicial, e prosseguindo regularmente em direção ao auto gerenciamento. Ele promove o
estabelecimento de condições ótimas de processos por ciclo através da gestão de melhoria
contínua (CAPD) mostrado na Tabela 4-5.
Os passos de 1 a 3 dão prioridade a abolir ambientes que causam a deterioração
acelerada, invertendo a deterioração e estabelecendo e mantendo as condições básicas do
equipamento. Os objetivos desses passos são de tornar os operadores interessados em seu
equipamento e ajudá-los a se livrarem de sua auto-imagem como meros acendedores de luz ou
operadores de botões. Nos passos 4 e 5, os líderes dos times ensinam procedimentos de
inspeção aos seus membros e a inspeção geral expande-se de unidades de equipamentos
individuais a todo o processo. Os objetivos desses processos são reduzir as falhas e desenvolver
os operadores para que entendam minuciosamente seu equipamento e processo.
Os passos 6 e 7 são criados para firmemente estabelecer e atualizar as atividades de
manutenção autônoma e de melhoramento através da padronização de sistemas e métodos e da
extensão da esfera de ação desde equipamentos a outras áreas tais como estoque, distribuição e
assim por diante. O último objetivo desses passos é uma organização e culturas robustas nas
quais cada local de trabalho seja completamente capaz de se auto-gerenciar.
Ajuste esses passos para adequá-los as condições de sua indústria específica e negócios.
Os estudos de casos são introduzidos mais tarde no capítulo.

Passo 1: Realizar Limpeza Inicial

O objetivo do passo 1 do programa de manutenção autônoma é de aumentar a confiabilidade

através das seguintes atividades:
 Eliminar sujeira, pó e fuligem
 Expor todas as anomalias
 Corrigir defeitos menores e estabelecer as condições básicas do equipamento

Elimine a Poeira, Sujeira e a Fuligem

A limpeza minuciosa força os operadores a tocarem cada parte de seu equipamento. Isso
aumenta seu interesse nele e os faz decidirem não deixá-lo sujar novamente. Apesar de tudo, a
limpeza inicial é demorada para começar porque muitos operadores não entendem porque
deveriam fazê-la ou acreditam que a limpeza é o trabalho da manutenção.

Tabela 4-5 O Ciclo de Manutenção Autônoma CAPD

Passo 1: Realizar limpeza inicial Verificar o equipamento e expor irregularidades C

Passo 2: Eliminar as fontes de contaminação e Agir contra as fontes de contaminação e os lugares
melhorar os lugares de difícil acesso inacessíveis A
Passo 3: Estabelecer padrões de limpeza e
Planejar e verificar com base nos padrões P, D
inspeção
Passo 4: Realizar inspeção geral no equipamento Repetir o ciclo C>A>P>D para cada categoria
Passo 5: Inspeção geral do processo Repetir o ciclo C>A>P>D para cada categoria
Passo 6: Sistematizar a manutenção autônoma C>A>P>D>C>A>P>D
Passo 7: Praticar o auto-gerenciamento completo C>A>P>D>C>A>P>D
Mesmo quando avisados que a limpeza inicial significa manter o equipamento impecável,
os operadores não sabem até onde sustentar suas atividades de limpeza. No início, o processo é
de testes e erros. É importante para os gerentes e técnicos de manutenção dar instrução paciente,
prolongada e prática e ajudar os operadores a responder aos seguintes tipos de perguntas
enquanto realizam a limpeza inicial.
 O que pode dar errado se esta peça estiver suja?
 O que acontece com esta coluna ou peça quando esta parte está enferrujada?
 Como a produção seria afetada se isto estivesse entupido?
 Esta parte continua ficando suja não importa a freqüência com que é limpa. De onde vem à
contaminação?

Através da prática, os operadores gradualmente compreendem como a contaminação

causa problemas. Eles começam a reconhecer a importância da limpeza, e resolvem manter o
equipamento impecável no futuro. Isso, conseqüentemente, os encoraja a pensar em maneiras de
melhorar seu equipamento para torná-lo mais fácil de mantê-lo limpo.

Exponha todas as Anomalias

Uma anomalia é uma deficiência, desordem, pequena irregularidade, defeito ou incômodo,

qualquer condição que possa levar a outros problemas. A Tabela 4-6 classifica as anomalias em
sete tipos, com exemplos de cada uma. Através da ação prática da limpeza minuciosa que traz
irregularidades escondidas às claras, os operadores aprendem que “limpeza é inspeção”.
Tabela 4-6 Manual de Amostra Sobre a Exposição de Sete Tipos de Anomalias

Anomalias Exemplos
1. Defeitos Menores Poeira, sujeira, pó, óleo, graxa, ferrugem, tinta.
 Contaminação Rachadura, aperto, deformação, quebradura ou dobradura.
 Danificação Tremendo, caindo, inclinando a desgaste, distorção, corrosão, excentricidade.
 Folga Correias, correntes.
 Frouxidão Ruído anormal, aquecimento excessivo, vibração, cheiros estranhos, descoloração,
 Fenômenos anormais pressão ou corrente incorretas.
 Aderência Entupimentos, endurecimento, acúmulo de entulhos, casca e mau funcionamento.
2. Condições básicas não Insuficiente, suja, não identificada, não adequada, ou vazando lubrificante.
cumpridas Entradas de lubrificantes sujos danificados ou deformados, tubulações de lubrificantes
 Lubrificação defeituosos.
 Suprimento de Lubrificante Sujo, danificado, vazando, sem indicação do nível correto.
 Aferidor de nível de óleo Parafusos e porcas: com folga, faltando, rosqueados errado, muito longos, corroídos,
 Aperto esmagados, com arruelas inadequadas e porcas-borboletas para trás.
3. Lugares Inacessíveis Construção de máquinas, tampas, disposição, apoio para os pés, espaço.
 Limpeza Tampas, construções, disposição, orientação e posição de instrumentos, exposição do
 Verificação alcance de operação.
 Lubrificação Posição da entrada de lubrificação, construção, altura,apoio para os pés, saída de
 Apertos lubrificante, espaço
 Operação Tampas, construção, disposição, tamanho, apoio para os pés, espaço.
 Ajustes Disposição de máquinas, posição de válvulas, interruptores e alavancas de apoio para
os pés.
Posição de aferidores de pressão, termômetros, fluxo métricos, aferidores de umidade,
aferidores de vácuo.
4. Fontes de Contaminação Vazamentos, derramamentos, jorros, dispersão, transbordamento.
 Produto Vazamentos, derramamentos, jorros, dispersão, transbordamento.
 Material bruto Vazando, derramados, e filtrando óleos lubrificantes, fluido hidráulico, combustível,
 Lubrificantes óleo.
 Gases Vazando ar comprimido, gases, vapor, fumaças esgotadas.
 Líquidos Vazando, derramados e jorrando água fria, água quente, produtos meio terminados,
 Sucata água de resfriamento, água de reserva.
 Outros Flashes, cortes, material de embalagens, produtos não adaptáveis a cortes.
Contaminadores trazidos por pessoas, empilhadeiras, etc. e rachaduras de infiltração
em prédios.
5. Fontes de Defeitos de Inclusão, infiltração, e pontos de ferrugem, rachadura, pedaços de fios, insetos, etc.
Qualidade Gotejamento, colisão, vibração, chocalho.
 Corpo estranho Muito, pouco, infiltração eliminação defectiva
 Vibração Anomalias em telas, separadores centrífugos, separadores de ar comprimido, etc.
 Umidade Aquecimento inadequado, composição, mistura, evaporação, agitação, etc.
 Tamanho da fibra Aquecimento inadequado, composição, mistura, evaporação, agitação, etc.
 Concentração
 Viscosidade
6. Itens Desnecessários e Bombas, ventiladores, compressores, colunas, tanques, etc.
não Urgentes Tubulações, mangueiras, válvulas, dutos, arrefecedores, etc.
 Maquinário Temperaturas, aferidores de pressão, aferidores de vácuo, amperímetros, etc.
 Equipamento de tubulação Instalação elétrica, tubulação, condutor de energia, interruptores, pinos de tomadas,
 Instrumentos de etc.
Mensuração Ferramentas em geral, ferramentas de corte, gabaritos, molduras, formas, matrizes.
 Equipamento elétrico Equipamento em espera, em reserva, estoque permanente, material auxiliar, etc.
 Ferramentas e gabaritos Fita, fio, fio elétrico, placas de metal.
 Partes de reserva
 Reparos provisórios
7. Lugares não Seguros Não uniformidades, rampas, projeção, rachaduras, descascados, placas de aço
 Pisos desgastadas.
 Degraus Muito altos, irregulares, perdendo a cobertura antiderrapante, corrosão, faltando
 Luzes corrimão.
 Maquinário rotativo Turvo, fora de posição, tampas sujas ou quebradas, sem proteção contra explosões.
 Engrenagem de elevação Tampas mal colocadas, caídas ou quebradas, sem instrumentos de segurança ou
 Outros lugar para atendimento de emergência.
Fios elétricos, ganchos, freios, e outras partes de guindaste.
Substancias especiais, solventes, gases tóxicos, materiais de isolamento, sinais de
perigo, roupa de proteção, etc.
Os operadores que encontram a manutenção autônoma pela primeira vez, no entanto não
necessitam entender o que é ou não uma anomalia. Por isso, eles precisam de instrução no
equipamento real para possibilitá-los de responder perguntas como:
 Que problemas podem ocorrer se este parafuso ou porca estiver frouxo ou faltando?
 Que problemas podem ocorrer se este óleo estiver sujo ou muito usado?
 Que problemas podem ocorrer se esta correia V ou corrente estiver frouxa?

Fornecer ajuda para aprendizado. É necessário preparar ajuda de aprendizado para essa parte
do Passo 1. Compile um manual para os diferentes tipos de anomalias listadas na Tabela 4-6, por
exemplo, e utilize-o para dar orientação de manuseio.

Desenvolver lições de um ponto – Os formulários de lições de um ponto também são úteis. Os

operadores também podem aprender a reconhecer anomalias através do uso dos formulários
especialmente preparados com diagramas simples ilustrando um ponto somente, por exemplo, o
uso correto e incorreto de porcas e parafusos. Estes são empregados no “ensino de
retransmissão” em times de manutenção autônoma. (Ver a Figura 4-3)

Etiquete anomalias onde elas ocorrem. Uma outra técnica é de etiquetar a localização de cada
anomalia ao ser apontada, usando um cartão que mostre quando foi encontrada, quem a
encontrou, e a natureza do problema. Isso possibilita que todos vejam o que está acontecendo e
dividam as atividades. Utilize etiquetas brancas para problemas que os operadores possam
resolver sozinhos, e etiquetas vermelhas para os problemas que o departamento de manutenção
vai resolver. A etiquetação retira os problemas do domínio dos círculos de manutenção autônoma
individual e envolve todos, incluindo colegas do local de trabalho, supervisores e o pessoal do
departamento de manutenção. (Ver Figura 4-4).
Quando as atividades de limpeza inicial são realizadas desta maneira muitas centenas de
anomalias são detectadas com freqüência em um único item do equipamento. Reuniões repetidas
e atividades nos círculos de manutenção autônoma e orientação e ação dos supervisores e do
pessoal de manutenção apontam as habilidades dos operadores de detectar problemas e
aumenta rapidamente o número de anomalias apontadas.

Corrigir Defeitos Menores e Estabelecer as Condições Básicas do Equipamento

Corrigir defeitos menores. E essencial aumentar a confiabilidade do equipamento pelo

estabelecimento de condições básicas. Comece pela correção de defeitos menores como danos,
folga excessiva, deformação e desgaste o mais breve possível. Quando algum dano sério for
descoberto – como partes quebradas ou rachadas severamente que possam ser consertadas
apenas por um especialista ou um fabricante - peça ao departamento de manutenção para trocá-
lo logo.
 Formulário de Lição de Um Ponto
Nome da ferramenta: Parafuso Nº.: BN-51
Data preparada: 18 de Fevereiro de 1986 Preparada por: Johnson
Tópico: Tipos de Parafusos e Roscas Aprovado por: Gerente de seção

Aprenda o termo apropriado!

Parafuso prisioneiro
Parafuso hexagonal

Parafuso hexagonal Parafuso hexagonal

inteiramente roscado reborcado

Rosca de cobertura Rosca de colocação

(tipo fenda ou Allen)

Terminologia para pedido de parafusos, manuseio e controle de peças a serem padronizadas

Observações
como neste formulário.

Dept. Cubo de Açúcar Proc. Cont. Facilidade Ass. Gerais Administrativo

Data ensinada Aprovado

Nome

Figura 4-3. Amostra de Formulário de Lição de Um Ponto

 Manutenção Autônoma Manutenção Autônoma
Passo: Passo:

Etiqueta
Etiqueta Branca
LOCAL DA ANOMALIA Vermelha LOCAL DA ANOMALIA
(Operador)
(Manutenção)

Modelo do equip.: Modelo do equip.:

Nº de controle: Nº de controle:

Data encontrada: Data encontrada:

Encontrada por: Encontrada por:

Descrição: Descrição:

Anexe esta etiqueta ao equipamento relevante Anexe esta etiqueta ao equipamento relevante

Figura 4-4. Etiquetas para Marcar Anomalias

Lubrificar. A lubrificação é uma das condições básicas mais importantes para preservar a
confiabilidade do equipamento. Ela é projetada para assegurar o trabalho eficiente pela prevenção
de desgaste ou exaustão, mantendo a precisão operacional de instrumentos pneumáticos e
reduzindo a fricção. No entanto, com freqüência o equipamento é lubrificado displicentemente. Os
locais de trabalho com freqüência operam sob condições como as seguintes:

 Pessoas que não entendem a necessidade e a importância da lubrificação fazem

declarações como: “O óleo nesta máquina não é trocado há cinco anos, mas ela ainda
está funcionando bem”
 Os operadores não são ensinados sobre princípios da lubrificação ou os problemas que
podem ser causados pela lubrificação inapropriada.
 Muitos tipos diferentes de lubrificantes usados e muitos locais de lubrificação são
inacessíveis.
 Há muita dependência nos lubrificadores mecânicos e em outros aparelhos de
lubrificação automática.
 Os padrões de lubrificação são freqüentemente inexistentes ou difíceis de seguir.

Tais condições expõem o equipamento à deterioração acelerada. Para iniciar e neutralizar

isso no Passo 1, realize as atividades seguintes enquanto as anomalias relacionadas a
lubrificações são expostas.

 Ensine a importância da lubrificação usando formulário de lição de um ponto.

 Lubrifique imediatamente quando achar que o equipamento está lubrificado
inadequadamente ou completamente sem lubrificação.
 Substitua todos os lubrificantes contaminados.
  Limpe e arrume todas as entradas de lubrificantes sujas ou danificadas e também os
aferidores de nível.
 Verifique para ver se todos os aparelhos de lubrificação automática estão operando
corretamente.
 Limpe e verifique todas as partes giratórias, partes de escorregamento, correntes de
condução e outras partes de movimento.
 Limpe e concerte todo o equipamento lubrificado manualmente e os recipientes de
lubrificante.

Apertar. Todo o maquinário possui porcas, parafusos e roscas como elementos essenciais
de sua construção. O equipamento funciona de maneira apropriada apenas se tais prendedores
estiverem apertados seguramente. Basta apenas um parafuso frouxo para começar uma reação
em cadeia de desgaste e vibração. Quando a máquina vibra livremente, outros parafusos se
afrouxam, a vibração alimenta a vibração, o equipamento começa a tremer e produzir ruídos,
minúsculas rachaduras se alargam e se tornam rachaduras de brechas, algumas partes são
danificadas ou quebram completamente e o resultado é uma parada maior.
As paradas e outros problemas são causados com freqüência por uma combinação de
condições agindo juntas (ver figura 4-5). Por exemplo, uma célula fotoelétrica provavelmente
funcionara satisfatoriamente mesmo se vibrar um pouco ou sua tampa de vidro estiver levemente
suja. Se seus parafusos de fixação se soltarem, no entanto, a vibração aumentará, soltando ainda
mais os parafusos e ampliando a vibração. Qualquer leve desalinhamento ou contaminação do
receptor de luz pode então combinar com isso para causar mal funcionamento. A frouxidão
original das porcas, não é um problema em si, ela desencadeia uma corrente de eventos que
levam as falhas.
A análise de falhas realizada em uma planta revelou que o aperto inadequado contribuiu
de uma forma ou de outra, direta ou indiretamente, para mais da metade das falhas. É tempo de
reavaliar a importância de apertar em muitos ambientes.
Enquanto você realiza o Passo 1 do programa de manutenção autônoma, tome as atitudes
(considere as ações) listadas abaixo ao procurar e expor as deficiências e anomalias relacionadas
a porcas e parafusos. Elas são extremamente importantes no estabelecimento das condições
básicas do equipamento e na exposição de fontes de problemas potenciais.

 Aperte seguramente os parafusos e porcas soltas.

 Substitua parafusos e porcas que estiveram faltando.
 Substitua porcas rosqueadas incorretamente e parafusos muitos longos.
 Substitua parafusos ou porcas gastas ou danificadas.
 Substituam porcas-borboletas e arruelas inadequadas.
 Utilize dispositivo de travas nas porcas importantes que trabalham persistentemente
frouxas.

As atividades básicas de limpeza detalhadas acima são de fator principal. De fato, se você
mantém constantemente as condições básicas do equipamento através da limpeza, lubrificação e
de apertos como foi discutido aqui, as falhas do equipamento se tornam coisa do passado.

Anomalia

Contaminação

Frouxidão Vibração

Figura 4-5. Combinação de Falhas

Exponha Pontos de Perigo e Pratique o Treinamento de Prevenção de Acidentes
 Embora a segurança seja sempre superior, lesões ainda ocorrem. Como indicado na
Tabela 4-6, expor e neutralizar todas as fontes de perigo no equipamento e no ambiente de
trabalho previne acidentes e criam locais de trabalho limpos, seguros, e agradáveis.
As atividades de limpeza inicial e de melhoria que os operadores realizam como parte do
programa de manutenção autônoma não são tarefas de rotina. Por isso, considere
cuidadosamente e assegure a segurança das atividades de manutenção autônoma. Elabore um
programa de treinamento de prevenção contra acidentes usando ilustrações, pratique os
procedimentos de segurança no equipamento real durante todas as atividades de manutenção
autônoma. A eficácia de tais procedimentos em atingir zero acidentes já foi provada por muitas
companhias.

Passo 2: Eliminar Fontes de Contaminação e Lugares de Difícil Acesso

Durante o Passo 1, os operadores utilizam suas mãos e sentidos físicos para realizar a
limpeza inicial e detectar anomalias. Durante o Passo 2, eles usam seus cérebros para elaborar
melhorias eficazes.
Quando o equipamento ficar sujo novamente ou o nível de limpeza atingido através da
limpeza inicial não puder ser mantido, os operadores tipicamente ficam obrigados a fazer algo
sobre isso. Em outras palavras, eles se tornam conscientes da melhoria. Eles começam a pensar
em meios de controlar vazamentos, derramamentos e outras fontes de contaminação. Eles
também tentam manter as condições básicas do equipamento estabelecidas no Passo 1, mas
acham que leva uma quantidade de tempo e esforço intolerável. Eles ficam desconfortavelmente
preocupados com os lugares de difícil acesso e se sentem obrigados a descobrir um meio de
aperfeiçoar sua acessibilidade. O objetivo do Passo 2 é de reduzir o tempo de limpeza, verificação
e lubrificação pela introdução destes dois tipos de melhorias. (Ver figura 4-6).

Prevenir Vazamentos e Derramamentos

Prevenir vazamentos, derramamentos, aspersão, ou espalhamento de:

 Produtos
 Lubrificantes
 Fluídos hidráulicos
 Pó
 Vapores
 Outros materiais de processo

Melhorar a Inacessibilidade

Melhorar acessibilidade de lugares que são difíceis de:

 Limpar
 Verificar
 Lubrificar
 Apertar
 Operar
 Ajustar

META: Reduzir o tempo que leva para limpar, verificar e lubrificar

Figura 4-6. Metas para Fontes de Contaminação e Lugares Inacessíveis

Aponte e Elimine Fontes de Vazamentos e Derramamentos

Os locais de produção de indústrias de processo sofrem de uma grande variedade de

fontes de contaminação, as quais, com freqüência, têm efeitos anulatórios no equipamento, por
exemplo:

 Descargas de vapor e pó tornam difícil manter o nível de limpeza inicial.

 As contaminações por pó e graxa atrapalham a verificação de porcas, parafusos,
aferidores de nível de óleo e assim por diante.
 A contaminação por pó causa deterioração acelerada, como o desgaste excessivo das
correias V e correntes de condução.
 A contaminação de interruptores de limite, tomadas de luz e outros sensores causam
mau funcionamento.
 Líquidos e vapor vazando causam corrosão às unidades de processo, suportes e outras
estruturas.
 A infiltração de pó em painéis de controle torna o controle não confiável.
 A contaminação prejudica o ambiente de trabalho e diminui a qualidade do produto.

Embora os efeitos prejudiciais da contaminação sejam vários, muito pouco é feito sobre
isso em muitos locais de trabalho por várias razões. Por exemplo, as pessoas raramente pensam
em “a prova de poeira” quando projetam um equipamento tal como vibradores, transportadores, e
assim por diante. Muitos acreditam que é possível evitar que todo o vapor e poeira escapem,
então eles simplesmente dão os ombros e não fazem nada sobre isso. Outros supõem que as
melhoria custam muito dinheiro e por isso não podem manter o equipamento.
Para se manter o equipamento, a qualidade e o meio ambiente no entanto, é inevitável o
controle de vazamentos, derramamentos, pós-dispersos, vapores e líquidos corrosivos. São
necessários medidas de melhoramento por completo. Os itens a seguir são pontos-chave para
remediar as fontes de contaminação.

 Descubra precisamente a natureza da contaminação e como e onde é gerada.

 Colha informação quantitativa sobre o volume dos vazamentos, derramamentos, e
outras contaminações (isso ajuda os operadores a entender a importância da
mensuração)
 Encoraje os operadores a rastrearem a contaminação desde sua fonte original –
barreiras de tubulações e condutos que juntam poeira, por exemplo.
 Localize a contaminação primeiro, persistentemente reduza-a através de uma sucessão
de melhorias. Isto produz os melhores resultados porque as melhoras imediatas são
impossíveis.
 Realize melhoria concentradas pelos times de projetos que incluam gerentes e o
pessoal técnico. A aproximação do time de projeto é essencial quando se trata de fontes
maiores de contaminação que os operadores não podem manipular pela manutenção
autônoma.
 Considere o uso de técnicas insólitas e materiais para articulações, vedações, aparelhos
protetores e assim por diante.

Melhore a Acessibilidade para Reduzir o Tempo de Trabalho

Mesmo quando estabelecer as condições básicas do equipamento e atingir as condições

ótimas, talvez você leve muito tempo e esforço para mantê-las, e parte do trabalho talvez possa
ser perigoso. Em tais casos a verificação e a lubrificação provavelmente não continuarão por
muito tempo. Melhores condições não são verdadeiramente atingidas até que a limpeza,
verificação e lubrificação tenham se tornado tão fácil que qualquer pessoa possa fazê-las
rapidamente, corretamente e seguramente. Isto envolve as seguintes atividades de melhoria:

Reduzir o tempo de limpeza – Prepare e teste gráficos de limpeza de olhada rápida (esboçando
padrões provisórios), reduza as fontes de contaminação, torne os lugares difíceis de limpar mais
acessíveis, e planeje ferramentas de limpeza mais eficientes.
Reduzir o tempo de verificação – Prepare gráficos ilustrados de verificação, parafusos de
inspeção, porcas, correias V, correntes, acoplagens, e assim por diante para confirmar se os
operadores podem realizar verificações dentro do tempo distribuído; planeje ferramentas
melhoradas de inspeção; instale tampas de abertura rápida; melhore o posicionamento e a
orientação de anexos; crie espaço extra; forneça estrado para os operadores utilizarem em
lugares de difícil acesso e assim por diante.

Identifique lugares difíceis de lubrificar – Use gráficos ilustrados de lubrificação para verificar
aparelhos como aferidores do nível do óleo e CLRF (conjunto de filtro regulador e lubrificador) e
reabasteça ou troque os lubrificantes.

Simplifique as tarefas de lubrificação – Reponha os aferidores de nível de óleo; CLRFs,

entradas de lubrificantes e assim por diante; padronize os tipos de lubrificantes; melhore os
aparelhos de lubrificação manual; e siga os passo para evitar que as entradas de lubrificação se
contaminem.

Siga um procedimento similar para o equipamento que é difícil de operar ou de ajustar –

Particularmente em indústrias de processo, a chave para atingir controle remoto e operação sem
atendimento é eliminar o trabalho manual tal como desbloquear condutos, limpar derramamentos
de materiais brutos ou produtos, limpar sensores, ajustar as condições do processo pela
manipulação de controles como válvulas de arrefecedores.
A Figura 4-7 é um exemplo de um gráfico sobre limpeza. Apontar locais de limpeza,
verificação e lubrificação e itens do processo de desenho de tais gráficos é uma preparação
importante para o Passo 3 do programa de manutenção autônoma. (estabelecendo padrões de
limpeza e verificação)

Marca
Parte Trabalho Melhoria 1 Melhoria 2 Melhoria 3 Melhoria 4 Obs.
padrão
Interditar o
Melhorar a Melhorar a
ponto de
inspeção de Melhorar o lubrificação da
1/wk entrada de
1. Caixa Limpar porte da rebordo (15 corrente de
(25 mim) eixo de
superior tampa (26 mim) impulsão (8
transmissão
mim) mim)
(10 mim)
Melhorar a
Melhorar o
inspeção de Interditar a
1/wk caixa de 
2. Caixa porte da entrada de
(30 mim) rebordo (10 mim)
inferior “ tampa (26 porte (10 mim)
(20mim)
mim)
Melhorar o
Atar prato a
eixo de
1/wk (20 prova de  
Sessão de transmissão e
mim) poeira (10 (7 mim) (7 mim)
início lubrificação (7
“ mim)
mim)
Reduzir
1/wk (10 vazamento de   
4. Motor de
mim) lubrificante (5 (5 mim) (5 mim) (5 mim)
impulsão “
mim)
Total 85 mim 62 mim 47 mim 32 mim 30 mim

Figura 4-7 Amostra Gráfico de Limpeza

Passo 3: Estabelecer Padrões de Limpeza e de Inspeção

O objetivo deste passo é manter no lugar os progressos feitos nos Passos 1 e 2, isto é,
assegurar a manutenção das condições básicas e manter o equipamento em condições de base.
Para alcançar isso, os times de operadores devem padronizar os processos de limpeza e de
inspeção e assumir a responsabilidade de manter seu próprio equipamento.
Os Padrões de Cima a Baixo Nunca São Seguidos

Muitos locais de trabalho de produção têm padrões excelentes de inspeção e listas de

verificação, no entanto, os operadores não as usam. Os departamentos de manutenção
freqüentemente reclamam que eles guarnecem o departamento de produção com padrões, mas
os operadores os ignoram. Os gerentes suspiram resignadamente quando os operadores deixam
de realizar as verificações, não importa a freqüência com que são lembrados para fazê-las.
Algumas razões típicas para isso do ponto de vista dos operadores estão listadas abaixo:

 “Nos Foram dados alguns padrões, mas nós não sabemos realmente porque temos que
fazer tais verificações.”
 “Nós não sabemos realmente o que temos que verificar e como verificar.”
 “Se tentarmos realizar as verificações de acordo com os padrões, demora muito tempo e
não fazemos processo algum.”
 “As verificações são difíceis porque há muitos lugares altos, escuros ou apertados.”

Os padrões que não são seguidos foram provavelmente estabelecidos sem consideração a
quem irá segui-los ou como e onde as verificações devem ser realizadas. As pessoas nunca
seguirão os padrões de forma apropriada contanto que o gerenciamento pratique um estilo de
gerenciamento coercivo. “Nós estabelecemos os padrões – vocês os obedecem”.

Os Padrões Auto-estabelecidos São Sempre Seguidos

Durante o Passo 1 do programa de manutenção autônoma, os operadores fazem um

esforço enorme na limpeza de seu equipamento, na correção de pequenos defeitos e no
estabelecimento e manutenibilidade das condições básicas do equipamento. Durante o Passo 2,
eles reduzem o tempo exigido para essas tarefas pelo controle da fonte de contaminação e
tornando os locais de limpeza, de inspeção e de lubrificação mais acessíveis. Como resultado, os
operadores estão bem atentos à necessidade e importância de manterem seu equipamento em
seu estado novo e grandemente melhorado.
Durante o Passo 3, com orientação adequada na preparação de padrões e no
estabelecimento de pontos de verificação as pessoas terão a motivação, a habilidade e a
oportunidade de formular padrões realísticos para prevenir a deterioração durante sua verificação
diária.

Dê Orientação na Preparação de Padrões

Os padrões provisórios permitem que os operadores comecem a realizar as verificações

facilmente, corretamente e sem omissão. Por isso os padrões devem responder as seguintes
perguntas (onde?, o quê?, quando?, por quê?, quem?, e como?) e incorporar os seguintes pontos:

Itens de Inspeção – Todos os membros do time deveriam se reunir para decidir o que
limpar, verificar e lubrificar para manter as condições básicas do equipamento. Os supervisores
devem mostrar qualquer omissão ou duplicação.

Pontos-chave – Todos deveriam discutir o que é provável de acontecer se uma parte

específica se contaminar, afrouxar ou estiver com lubrificação insuficiente. O propósito disso é
atender e lembrar o dano que pode ser causado se as condições básicas não forem atendidas.
Orientação e conselho por parte dos supervisores nestes pontos são importantes aqui também.

Métodos – Opte pelos mais simples e apropriados métodos de verificação. Planeje

controles visuais claros que permitam que qualquer pessoa realize as verificações corretamente
de forma confiável.

Ferramentas – Decida quais ferramentas de limpeza, lubrificação e inspeção usar e rotule-

as claramente.
 Tempos – Decida quanto tempo permitir para cada tarefa de limpeza e determine objetivos
alcançáveis. Encurte esses tempos através do acúmulo de melhorias projetadas para simplificar e
minimizar o trabalho manual.

Intervalos – Decida sobre a freqüência das inspeções e monitore as realizações dos

objetivos. Acumule as melhorias projetadas para prolongar o intervalo das inspeções. Tarefas
como a substituição de lubrificantes exigem o conselho de peritos em manutenção.

Responsabilidade – Escolha alguém responsável por cada tarefa para assegurar que
nada seja deixado de lado; esclareça claramente o papel das pessoas para realçar seu senso de
propriedade do equipamento.
A amostra do padrão provisório mostrada na Figura 4-8 ilustra a “filosofia de inspeção
através da limpeza” em prática.

Introduza os Controles Visuais Extensivos

A chave para a realização consiste em tarefas de limpeza, verificação e lubrificação para

torná-las fáceis de realizar corretamente por qualquer pessoa. Uma maneira eficaz de se atingir
isso é usar controles visuais (exibições no local de trabalho). Posicione-os diretamente no
equipamento para serem controlados e claramente indique as condições de operação, direções de
rotação, e outras informações. Considere a adaptação dos seguintes exemplos para usar em seu
próprio local de trabalho:

 Marque cada item do equipamento com o seu nome e o numere para que todos se
atentem para unidades importantes (Figura 4-9)
 Coloque marcas de combinação em parafusos e porcas para simplificar a verificação de
frouxidão (Figura 4-10)
 Indique a extensão aceitável dos instrumentos como aferidores de pressão, de vácuo,
termômetros e amperímetros para facilitar a operação correta (Figura 4-11).
 Indique os níveis de lubrificantes, o tipo e a quantidade para melhorar a preservação
(Figura 4-12).
 Etiquete as tampas de aparelhos como das correias V, correntes, e acoplagens com sua
direção de rotação e especificações para melhorar a preservação e simplificar a
verificação (Figura 4-13).
 Etiquete tubulações com a direção de seu fluxo e conteúdos para melhorar a
preservação, operabilidade e segurança (Figura 4-14).
 Providencie indicadores de ON/OFF nas válvulas e interruptores para melhorar a
manutenibilidade, operabilidade e segurança (Figura 4-14).
 PADRÃO DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (Limpeza, Verificação e Lubrificação) Grupo: Sprinter Preparado: 25/6/85
Líder: Hicks Revisado: 03/12/85
Localidade: CCR Equipamento: Cristalizadores Nos. 1-4 No. Etiqueta: MA-6810-40

VERIFICAÇÃO ATRAVÉS DA LIMPEZA

Ferra- Ação se Tempo Intervalo
Parte Padrão Método menta Sem Resp.
anormal (min.) Dia a-na Mês Ano
Sem sujeira ou
1 Seção do motor Limpar
derramamentos de óleo
Sem vibração, barulho anormal,
1-1 Transmissão aquecimento excessivo Informar supervisor

1-2 Aferidor de nível do óleo Quantidade específica Preencher para marcar

1-3 Corrente e roda dentada Sem barulho anormal, Lubrificar

adequadamente lubrificado
2 Rolamento de popa Limpo
Sem vazamentos Apertar ou repor
2-1 Glândula
Sem aquecimento Lubrificar/observar;
2-2 Rolamentos
excessivo ou frouxidão apertar se necessário

2-3 Caixa de resfriam. de água Sem vazamentos Apertar ou repor

3 Arredores do interior do Limpar Sem: Tampa

Limpar Mês: sem fim
eixo
3-1 Glândula Sem vazamentos Apertar ou repor
Sem aquecimento Lubrificar/observar;
3-2 Rolamentos
excessivo ou frouxidão apertar se necessário
3-3 Panela de gotejamento da glândula Sem acúmulos Recuperar Raspadeira Verificar glândula
Sem barulho estranho,
3-4 Rolamento sem fim/
aquecimento excessivo, Informar supervisor
roda sem fim
ou deformação da rosca
Tempo requerido (min.)
LUBRIFICAÇÃO
Tempo Intervalo Resp.
Ponto de lubrificação Tipo de lubrificante Qtd. Método Ferramenta Sema
lubrificante (min.) Dia -na Mês Ano
1-1 Redutor de velocidade
Daphne Super CS #68 Lata de óleo
1-3 Corrente Totalmente
lubrificado
Virar coifa
2-2 Rolamento de popa Graxa 2-3 vezes Manual
3-2 Rolamento interno

3-5 Caixa sem fim Lata de óleo

Figura 4-8. Amostra de Padrão de Limpeza, Verificação e Lubrificação Provisório

 PU -1234
Bomba de Alimentação Nº. 1

Figura 4-9. Placa de Nome do Equipamento

Normal Anormal
Marca de combinação Marca fora do
alinhamento

Apertado Frouxo

Figura 4-10. Marcas de Combinação para Porcas e Parafusos

Cuidado Correto

Perigo

Figura 4-11. Indicadores de Classificação de Operação do Aferidor de Pressão

Tipo do óleo (código de cor)

Nível correto do óleo

Figura 4-12. Nível do Óleo e Indicadores de Tipo

Figura 4-13. Etiqueta de Correia V e Indicadores de Direção

 Material de alimentação
para o Filtro Nº. 1

Figura 4-14. Etiquetas de Tubulações e Válvulas e Indicadores de Fluxo

Passo 4: Realize a Inspeção Geral do Equipamento

Os operadores em plantas que manufaturam produtos industriais, devem conhecer e estar

confiáveis sobre seus equipamentos. Geralmente acredita-se que os operadores, no entanto,
apenas precisam seguir instruções e fazer funcionar o equipamento, e muitas empresas não
fazem esforços para ensinar os operadores sobre seu equipamento. Em tais casos, os operadores
não fazem mais que ligar os interruptores ou caminhar em volta martelando os dutos e condutos
para desentupi-los. Essa atitude não beneficia ninguém.

Desenvolvendo Operadores Competentes no Equipamento

Por outro lado, companhias onde os operadores se tornaram bem versados em seus
equipamentos estão revolucionando os conceitos de gestão do local de trabalho e produzindo
resultados notáveis.
Os operadores competentes no equipamento devem estar aptos a fazerem serviços
menores, mas sua habilidade para detectar anomalias é ainda mais crucial. Para ser
verdadeiramente competente, um operador deve estar apto a apontar qualquer coisa fora do
padrão e reconhecê-lo imediatamente como anormal.
Tais anomalias não são os defeitos da quebra do equipamento e interrupção deles ou da
produção de produtos com defeito. Antes, os tipos de anomalias que os operadores devem
detectar são fenômenos casuais que prevêem as paradas ou sinalizam a possibilidade de se
produzir produtos com defeito no futuro. Os operadores devem detectar tais anomalias cedo o
suficiente para prevenir falhas e defeitos. Um operador que é verdadeiramente competente com o
equipamento é o que pode detectar as anomalias casuais em um estágio antecipado e tratá-las
imediatamente e eficientemente. Esse é o tipo de operador que estamos tentando desenvolver
através da manutenção autônoma.
Desenvolver operadores competentes com o equipamento revoluciona não apenas a
gestão do equipamento, mas todos os outros aspectos da gestão do local de trabalho. O
programa de treinamento de manutenção autônoma para habilidades de inspeção descrito aqui é
o primeiro passo em direção ao desenvolvimento de operadores alertas, “sensores-humanos”.
Treinar operadores consome tempo e custa caro. Eles devem aprender sobre todos os
aspectos de seus equipamentos, começando por itens básicos como as funções dos
equipamentos, construção e princípios de operação. Eles também devem estar treinados nos
procedimentos de inspeção dos equipamentos. Muitas companhias já demonstraram que esse é o
único jeito de se estabelecer um sistema de TPM adequado e alcançar resultados excelentes. O
programa de treinamento descrito aqui reflete sua experiência.

Preparando Para o Treinamento de Inspeção Geral

O treinamento de inspeção geral não deve apenas dar a cada operador uma compreensão
firme das habilidades exigidas, mas também produzir resultados tangíveis através da inspeção
geral de objetivos, os passos mostrados na Figura 4-15 devem ser implementados regularmente,
na ordem adequada, e principalmente através de atividades em grupos pequenos.
 Selecione Itens de Inspeção Geral. Comece pela determinação do que os operadores
precisam aprender para operar seu equipamento corretamente e o que eles devem inspecionar.
Para selecionar os itens de inspeção mais apropriados ao local de trabalho especifico, considere
as especificações do projeto do equipamento e a freqüência de problemas como falhas e defeitos.
Sempre inclua equipamentos de propósitos gerais como válvulas, bombas, e ventiladores, junto
com os elementos básicos funcionais do equipamento (parafusos, porcas, sistemas de
lubrificação, sistemas de impulsão, pneumáticos, hidráulicos, sistemas elétricos, instrumentação e
assim por diante).

Prepare os Materiais para o Treinamento de Inspeção Geral. Detalhe todos os itens

que os operadores devem verificar através dos seus cinco sentidos, e resuma isso em uma lista
de verificação de inspeção geral.
Então, decida o que os operadores devem aprender para estarem aptos a verificar estes
itens e prepare um manual de inspeção geral para os líderes dos times. Este manual deve listar e
descrever as funções básicas e a estrutura do equipamento a ser inspecionado, seus
componentes com seus nomes e funções, critérios de aprovação e reprovação, procedimentos de
inspeção e ações a se tomar quando as anomalias são descobertas.
O formato de um manual não é suficiente para possibilitar os operadores a entender essa
informação completamente. Também prepare modelos recortados, cartazes fáceis de ler e
amostras reais de cabos desgastados, óleo sujo e assim por diante. O treinamento de manuseio
em assuntos como o correto aperto de porcas e parafusos e a inserção adequada da gaxeta de
vedação também é extremamente eficaz. É essencial preparar oficinas de treinamento, gabaritos,
ferramentas e simuladores de instrumentação a serem usados para esse propósito.
 Estabelecer categorias gerais de (por exemplo: porcas, parafusos, sistemas de
inspeção lubrificação, pneumáticos, hidráulicos, sistemas de
impulsão, elétricos, etc.)
Pessoal da manutenção

Preparar Preparar materiais de treinamento

Listas de verificação
Pessoal da manutenção
Manuais
Estabelecer horários de treinamentos (Modelos fraque,
Pessoal da manutenção e supervisores cartazes, slides, etc.)
do local de trabalho
Treinar líderes de grupo

Pessoal da manutenção
Treinar Preparar os membros do grupo para
“ensino retransmitido”
Líderes de grupo: supervisores do local
de trabalho
Treinar os membros do grupo (Inspeção geral de equipamento modelo)
Líderes do grupo

Conduzir inspeção geral

Membros do grupo
Manter reuniões de grupo, alistar
Inspeção Geral anomalias, planejar ações Listas de anomalias
Líderes de grupo
(Partes deterioradas; áreas inacessíveis)
Corrigir anomalias
Membros do grupo; pessoal da
manutenção
Estabelecer padrões de inspeção
provisória diariamente Padrões provisórios
Membros do grupo (no término de cada categoria)

Avaliar habilidades de inspeção

Membros do grupo Tabelas de avaliação de habilidades

Reforço de
Inspeção Geral Desempenhar auditoria própria e (Testes práticos)
solicitar auditoria oficial
Líderes de grupo
Desempenhar auditoria
Supervisores do local de trabalho;
pessoal da manutenção Ir para a próxima categoria de inspeção
Tratar áreas com problemas indicadas (aproximadamente uma categoria por mês)

Membros do grupo; pessoal da manutenção

Figura 4-15. Procedimento para Desenvolvimento de Programa de Treinamento de Inspeção

Geral
 Prepare a 1ª versão do Programa de Treinamento de Inspeção Geral. Enquanto
prepara a lista e o 1º treinamento, o pessoal do departamento de manutenção deve preparar um
programa de treinamento utilizando a consultoria dos gerentes de produção. Permitam um tempo
padrão de um mês para cada ítem do currículo, incluindo a inspeção geral realizada pelos
operadores ao fim de cada unidade. Assim, para oito unidades do currículo, planeje o programa
todo para durar oito meses. O procedimento para cada unidade do currículo é:

1. Pessoal da manutenção instrui os líderes dos times.

2. Os líderes dos times passam seu conhecimento para os outros membros dos times
(ensino retransmitido).
3. Os operadores realizam a inspeção geral.
4. Uma auditoria é realizada e os times padronizam, ou consolidam os procedimentos de
inspeção.

A figura 4-16 é um exemplo desse procedimento em ação.

Categoria Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4

Do pessoal de manutenção aos líderes de grupo

Porcas e
Dos líderes de grupo aos membros do grupo
parafusos
Inspeção global do equipamento
Reforço de inspeção global de categoria
Lubrificação

Transmissores

Pneumáticos

Figura 4-16. Amostra de Formato de Roteiro para Treinamento de Inspeção Geral

Implementando o Treinamento de Inspeção Geral

A importância do “ensino retransmitido”. O método de ensino retransmitido é o meio

mais eficaz de se implementar o programa de treinamento. No ensino retransmitido os líderes dos
times são ensinados pelo pessoal da manutenção. Isso permite que os líderes dos times
pratiquem liderança e os times que pratiquem o espírito de time.
Através do ensino, os líderes dos times experimentam os desafios, tribulações e
satisfações da liderança. Ser responsável pelo desenvolvimento de seus times força-os a
desenvolver suas próprias habilidades com seriedade. Enquanto isso, os membros dos times
tentam apoiar os esforços entusiasmados de seus líderes e corresponder ás suas expectativas.
Esse sistema de ensino e aprendizado injeta energia extra e vitalidade nos times.

Treinando os líderes dos times. O pessoal de manutenção deve fazer mais que ensinar
os líderes dos times e o conhecimento do equipamento que deve ser transferido. Eles também
deveriam ajudar os líderes dos times a desenvolver suas habilidades de liderança e aconselhá-los
sobre as maneiras eficazes de passarem seus conhecimentos aos seus membros.

Preparação pelos líderes dos times. Os líderes devem fazer mais do que passar
informação recebida. Eles devem preparar material adicional de ensino que trate especificamente
do equipamento em seus próprios locais de trabalho e que ensine em um nível adequado para
membros de seus times.

O ensino retransmitido em prática. O ensino retransmitido é uma forma de experiência

de manuseio, e não instrução de sala de aula. É treinamento de trabalho que os líderes dos times
realizam enquanto, na verdade, realizam inspeção do equipamento geral. Os líderes dos times
deveriam tornar seu ensino o mais eficaz possível pela gama de maneiras de mantê-lo
interessante e divertido. Por exemplo, quando ensinar o torque de aperto correto de porcas e
parafusos, os líderes dos times podem pedir aos membros para tentar adivinhar o torque exigido
para quebrar uma porca. Eles também podem encorajar um maior envolvimento convidando os
membros dos times para prepararem formulários de lição de um ponto.

Conduzindo a inspeção geral do equipamento. O objetivo do treinamento de inspeção

geral é restaurar a deterioração e estabelecer as condições básicas do equipamento. Isso é
cumprido pela realização da inspeção geral de cada item do equipamento que passou pelos três
primeiros passos do programa de manutenção autônoma. Corrigir anomalias rapidamente e
melhorar os lugares de difícil inspeção e lubrificação. Melhorar as habilidades de inspeção dos
operadores e aumentar a confiabilidade do equipamento.
Nesta fase, o departamento de manutenção precisa preparar os gabaritos e as ferramentas
exigidas para a inspeção e estar preparado para atender imediatamente qualquer pedido de
trabalho de melhoria. Quando os times atingem o estágio de inspeção geral, a moral pode cair
verticalmente se as ferramentas necessárias não estiverem disponíveis ou se as anomalias
encontradas através dos esforços dos times não forem corrigidas.

A consolidação após cada inspeção geral. Na conclusão de cada inspeção geral, os

times devem manter seu progresso no lugar e assegurar que o equipamento continue em
condições de base pela reavaliação da limpeza provisória e dos padrões de inspeção no Passo 3
do programa de manutenção autônoma. Essa é a primeira parte da consolidação.
A segunda parte da consolidação é avaliar as habilidades individuais dos operadores em
relação à inspeção geral do item recém completado e fornecer instrução onde for necessário.
A terceira parte da consolidação é realizar uma auditoria de inspeção geral do item recém
completado para verificar as melhorias na confiabilidade do equipamento.
A implantação cuidadosa de um programa de treinamento para a inspeção geral do
equipamento juntamente com a manutenção e a verificação minuciosa, finalmente cria um local de
trabalho sem falhas.

Passo 5: Realize a Inspeção do Processo Geral

Os objetivos dos quatro primeiros passos da manutenção autônoma são de desenvolver

operadores competentes no equipamento e melhorar a confiabilidade do equipamento. Essas
realizações sozinhas, no entanto, não assegurarão uma operação eficaz e o controle em
indústrias de processo.

Desenvolvendo Operadores Competentes no Processo

Em indústrias de processo, os operadores devem operar e monitorar uma variedade

extremamente ampla de grandes unidades de processo e equipamentos associados. Os materiais
sendo manipulados freqüentemente mudam de estado durante o processo, e as propriedades
como concentração e pureza com freqüência variam grandemente quando os materiais são
submetidos a temperaturas e pressões extremas. Um ajuste errado apenas de processo ou uma
falha para retificar uma propriedade do processo pode causar um acidente sério ou produzir uma
grande quantidade de produtos não conformes.
Por essas razões, os operadores em indústrias de processo devem entender a realização
e as funções de seu processo intimamente. Eles devem conseguir realizar ajustes precisos e a
montagem baseada no conhecimento do som dos materiais manipulados; eles devem ser capazes
de conhecer sinais de anomalias e tomar as atitudes adequadas.
Na realidade, no entanto, muitos operadores não receberam a oportunidade de serem mais
que acionadores de interruptores ou manejadores de martelos. Eles sabem quase nada sobre os
processos ou as propriedades do material manipulado, eles patrulham a planta sem habilidade
para reconhecer uma anomalia quando vêem uma. Isso gera uma quantidade enorme de perdas,
reprocesso, e desclassificação. Isso cria situações em que acidentes maiores e desastres serão
mais prováveis de acontecer. Esse estado lamentável é inteiramente devido à falta de esforço
para com treinamentos por parte da companhia.
 O propósito do Passo 5 do programa de manutenção autônoma é fugir do ciclo vicioso e
criar plantas seguras, sem perdas e sem desperdícios. Isso impulsiona a confiabilidade
operacional e a segurança do equipamento pelo treinamento dos operadores para se tornarem
competentes no processo e em habilidades de operação e na inspeção geral do processo. A
Tabela 4-7 lista as condições que os operadores devem satisfazer para se tornarem competentes
no equipamento.

Tabela 4-7. Realizações Necessárias Para os Operadores Competentes no Processo

Nível 1
 Entender a realização do processo e as funções
 Operar o processo corretamente
Nível 2
 Entender as propriedades dos materiais manipulados
 Realizar os ajustes corretos e a montagem
Nível 3
 Detectar anomalias imediatamente
 Tomar atitudes de emergência contra as anomalias
Nível 4
 Reconhecer sinais de anomalias
 Tratar das anomalias corretamente
 Realizar a vistoria de verificação periódica e a substituição de peças corretamente

Procedimento Para Desenvolver o Programa de Treinamento de Inspeção do Processo

A Figura 4-17 mostra três estágios de desenvolvimento de um programa de treinamento de

inspeção do processo geral: Passo 5-1 operação correta e manipulação; Passo 5-2 – ajuste e
montagem correta; e Passo 5-3 – manipulação correta de anomalias.

Passo 5-1: Operação e manipulação correta. Evite o estilo de ensino autoritário que
conta com padrões de trabalho volumosos. Em vez disso, realize ensino de retransmissão usando
formulários de lição de um ponto que os gerentes e o pessoal preparam cuidadosamente. Ao
ensinar os operadores, não focalize a atenção na realização e nas funções de itens individuais do
equipamento – antes enfatize como os processos que consistem de combinação de unidades de
equipamento transformam os materiais em produtos finais.
Evite também o tipo de ensino teórico baseado no estudo em sala de aula. O treinamento
de trabalho no equipamento real (apoiado por manuais) é mais eficaz para ensinar a operação e
manipulação correta.

Passo 5-2: Montagem e ajuste correto. Use o ensino de retransmissão para ensinar as
bases da engenharia química. Isso ajudará os operadores a dominar os procedimentos para o
ajuste correto e montagens baseadas na compreensão de como as propriedades do material
processado e as mudanças ocorridas neles afetam o equipamento e a qualidade do produto.
Melhore a confiabilidade da montagem e dos ajustes pelo uso de controles visuais
(indicando o conteúdo e as direções de fluxo em tubulações, as variações aceitáveis em
instrumentos de mensuração e assim por diante). É importante que os operadores saibam
exatamente porque as variações de operação são estabelecidas da maneira que são, e como o
excedente dessas variações pode alterar as propriedades do material manipulado, e quais efeitos
isso exerce na qualidade do produto e no processo.
 Passo 5-1 Passo 5-2 Passo 5-3

Preparar Preparar lições Identificar Estabelecer unidades Identificar prováveis Esclarecer

manuais de de chaves de de currículo para fontes de acidentes responsabilidade para
operação desempenho e ajustes e bases de engenharia sérios verificações periódicas
funcionamento colocação química e peças para
reposição

Preparar inspeção
Preparar manuais Preparar Preparar manuais de verificação e
de formulários de sobre sinais manuais de
Retransmissão Ensino de ajustes/colocação lição anormais e reposição de peças
do pessoal do retransmissão fenômenos
OJT – líderes de pela chefia –
grupo – líderes de grupo
membros de – membros de Retransmissão Ensino de Ensino de Retransmissão do
grupo grupo do pessoal do retransmissão retransmissão pela pessoal do OJT –
OJT – líderes de pela chefia – chefia – líderes de líderes de grupo –
grupo – membros líderes de grupo – grupo – membros de membros de grupo
de grupo membros de grupo grupo

Reforçar (testes Reforçar (testes Reforçar (testes Reforçar (testes Padronização

práticos) individuais) práticos) individuais) Detecção Medidas de Previsão e
e
imediata emergência prevenção
planejamento

Corrigir operação e Corrigir ajustes e Corrigir manuseio de anomalias

manipulação colocação

Estabilidade do processo melhorado e

segurança

Figura 4-17. Procedimento para a Implementação de Inspeção do Processo Geral

Passo 5-3: Tratamento correto das anomalias. Este estágio consiste de duas tarefas
separadas. Primeiro identifique as partes do processo que podem prevenir acidentes maiores,
prepare manuais que descrevam os sinais de advertência, e ensine os operadores a reconhecê-
los e entendê-los para prever e prevenir acidentes.
Segundo, compile os padrões de limpeza provisória e de verificação desenvolvidos durante
o Passo de 1-4 para itens individuais do equipamento nos padrões de inspeção periódica e de
substituição para processos ou áreas inteiras. Coordene esses padrões como programa de
manutenção planejada do departamento de manutenção para evitar omissões e duplicações.
Como parte disto, aumente a precisão da verificação do processo pelo ensino de simples técnicas
aos operadores, técnicas de vistoria para inspeção e monitoramento das condições, como o
monitoramento da extensão de cadeias de elevadores.

Preparando-se Para a Inspeção Geral do Processo

Estabeleça uma unidade parte da lista para cada categoria do equipamento.

Categorize o equipamento nos processo ou áreas em que os operadores são responsáveis e
estabeleça uma unidade de currículo para cada categoria. As categorias típicas incluem o
maquinário rotativo, os trocadores de calor, colunas de reatores, telas, equipamentos de
transporte e unidades de filtro.
Quando compilar a parte do programa projetada para ensinar as bases de engenharia
química, selecione tópicos que aprofundem a compreensão dos operadores sobre as
propriedades dos materiais processados como viscosidade, concentração, purificação, também as
relações entre as condições do processo tais como pH, temperatura, e pressão; e o mecanismo
de reação, cristalização, separação e dissolução.

Prepare listas de verificação para inspeção geral. A inspeção geral do processo

realizada no Passo 5-1 até o 5-3 exige uma lista de verificação. Para prepará-la, claramente,
distinga os itens que os operadores devem identificar e registrar, e os itens que os gerentes e o
pessoal deve registrar, e incorporá-los em manuais. A Figura 4-18 mostra alguns exemplos de
listas de verificação.

Prepare materiais de ensino para o treinamento de inspeção do processo geral.

Enquanto o pessoal da manutenção ajuda a desenvolver operadores competentes no
equipamento durante o Passo 4, os gerentes e o pessoal dos departamentos de produção e de
engenharia devem cooperar para preparar os materiais para o treinamento de inspeção do
processo geral e para implementar o programa de treinamento. Prepare os seguinte materiais:

 Manuais de manipulação e de operação do processo

 Manuais de ajustes de processo e de montagem
 Material e balanças de aquecimento
 Material sobre engenharia química básica
 Material de resolução de problemas
 Manuais de vistoria para inspeção periódica
 Passo 5-1: Desempenho e Funções da Lista de Verificação
Desempenho
Relação Por que é Propostas de melhoria
Item # Composição do Funções Especifica- a necessário? (simplificação) (aumento
processo (equipamento) ções qualidade Alguma perda? de capacidade)
Papel

Passo 5-2: Lista de Verificação de Ajuste e Colocação

Tarefa
Item # Ponto de Mudança em Extensão Efeito em Ação no caso de
ajuste/colocação Por quê?O quê? Como? propriedades correta/Razões qualidade anomalias

Passo 5-3: Problemas de Processo nas Listas de Verificação e Erros Humanos

Ocorrências Proposta de
Item # passadas Data/ Descrição do Análise (por quê isto prevenção de
Exemplo/localidade Freqüência problema aconteceu?) recorrência

Passo 5-4: Lista de Verificação para Antecipação de Acidentes Sérios

Item # Equipamento/peça Acidente/desastre Sinais/fenômenos Perda/dano Ação correta

provável antecipado de advertência projetado

Figura 4-18. Amostra de Formatos de Lista de Verificação de Inspeção Geral

Implemente o treinamento de inspeção do processo geral. Usando o método de ensino

de retransmissão, o pessoal de produção pode ensinar os líderes dos times, que passarão adiante
seus conhecimentos aos membros dos times, e assim as pessoas também aprenderão ensinando
os outros.
Quando treinar as pessoas em operação, manipulação, ajustes, montagem e prevenção
contra acidentes, evite o estudo em sala de aula quando for possível. O treinamento no trabalho
que usa o equipamento real que os operadores normalmente operam é muito mais eficaz. Os
operadores deveriam trabalhar com o pessoal de manutenção para aprender como realizar a
vistoria de inspeção e como substituir partes. O pessoal de manutenção também deveria dar
assistência na preparação de padrões.

Consolide o treinamento de inspeção geral

 Habilidades de avaliação: Avalie o nível de habilidades dos operadores pela

administração de testes individuais e pela prática de manipulação das anomalias. Inclua
um seguimento do treinamento se necessário.
 Estabeleça os critérios de ação: Melhore a qualidade da manutenção pelo
estabelecimento da inspeção periódica e de critérios de substituições baseados nos
padrões provisórios de limpeza e inspeção.
 Prepare planos de manutenção: o departamento de Produção deve construir um sistema
de manutenção autônoma eficaz pela preparação de calendários de manutenção anual e
listas de verificação. Eles devem cooperar com o departamento de manutenção para
evitar omissões e duplicações
 Construa um sistema de prevenção de repetição: Para prevenir que acidentes se repitam,
os operadores preparam um formulário de anomalias e um formulário de relato de ação e
juntam-se cuidadosamente para analisar a informação.

A implantação do Passo 5 do programa de manutenção autônoma desenvolve operadores

competentes no processo, alcança zero falhas e defeitos através da operação correta e de
ajustes, elimina acidentes através de manipulação correta de anomalias, e traz plantas inteiras
para seu estado Ideal.

Passo 6: Sistematize a Manipulação Autônoma

A planta que completa os primeiros cinco passos do programa de manutenção autônoma,

alcança as condições condições do equipamento e estabelece um sistema de padrões para
sustentar essas condições. Os operadores competentes no equipamento e nos processo estão
aptos a detectar e prevenir anomalias antes da verificação e da operação correta. O Passo 6
acrescenta os toque finais ao sistema de manutenção autônoma.

A Manutenção de Qualidade e a Sistematização de Manutenção Autônoma

Um dos objetivos do Passo 6 é permitir que os operadores realizem a manutenção

autônoma compreensiva, segura do processo todo e estender suas atividades no reino da
manutenção de qualidade. As atividades que promovem isso incluem a padronização de vários
itens de controle, a preparação de diagramas do fluxo do processo e de manuais de manutenção
de qualidade e o aprofundamento da compreensão dos operadores da relação entre equipamento
e qualidade. Os operadores expõem as fontes de defeitos de qualidade pela realização da
inspeção da qualidade da manutenção. Anote isso em diagramas de fluxo do processo e em
diagramas estruturais do equipamento simples, e gradualmente construa um sistema que os
possibilite a detectar e retificar imediatamente as anomalias que afetam a qualidade.

PREPARAÇÃO DE UM PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Os processos de produção em plantas de processo diferem daqueles em plantas de

fabricação e montagem em série. Porque o TPM se desenvolveu principalmente em fabricação e
montagem, alguns aspectos dos programas de desenvolvimento original de TPM não eram
totalmente adequados para indústrias de processo. Os responsáveis por preparar os planos
mestres de TPM em indústrias de processo foram desafiados particularmente pela falta de
exemplos concretos de programas de manutenção autônoma e outras atividades de
desenvolvimento do TPM que talvez satisfaçam as necessidades de suas indústrias.
As indústrias de processo operam continuamente por longos períodos. Acidentes e
paradas durante a operação podem fechar processos inteiros, e as perdas financeiras resultantes
podem ser devastadoras. Com freqüência as condições da planta ameaçam a segurança e o meio
ambiente. Mais e mais companhias estão olhando para o TPM em busca de temas que
assegurem uma operação estável e segura. A necessidade para um programa de
desenvolvimento de manutenção autônoma especialmente desenvolvida para indústrias de
processo é urgente.
As sessões a seguir propõem alguns indicadores de atividades baseados nas
características distintivas de indústrias de processo e esboça um sistema para avaliar o
equipamento e para gradualmente trazê-lo debaixo do guarda-chuva da manutenção autônoma.

Priorize as atividades através da avaliação do equipamento

Os principais objetivos e atividades da manutenção autônoma são os mesmos de qualquer

ambiente de manufatura: mudar a compreensão das pessoas e trabalhar nos hábitos usando o
equipamento como a ferramenta da indústria, e ao mesmo tempo, trazer o equipamento para
perto de condições ótimas através de uma sistemática de restauração, controle da deterioração e
eliminação de anomalias.
Para maximizar a eficácia e eliminar a falhas, um programa de manutenção autônoma
deve ser minucioso e contínuo, Um desafio em indústrias de processo, no entanto, é que os
operadores manipulam uma variedade maior de equipamentos do que os operadores em
indústrias de fabricação e montagem. Sob essas circunstancias, tentando completar o programa
de manutenção autônoma para cada item do equipamento dentro de um período especifico irá
resultar em melhorias incompletas. Se o programa também omitir alguma auditoria necessária e
treinamento de habilidades, o programa termina como pouco mais que um exercício cosmético.
 Para assegurar que o programa de manutenção autônoma seja minucioso e bem
amparado em plantas com um número enorme de unidades de equipamento, os planejadores
devem priorizar as atividades baseadas em uma avaliação cuidadosa do equipamento. Eles
também devem elaborar meios de introduzir e desdobrar as atividades de manutenção autônoma
que irão assegurar a profundidade da compreensão e o nível desejado de desenvolvimento de
habilidades.

Selecione o Equipamento de PM Através da Avaliação do Equipamento

Para selecionar o equipamento prioritário, determine elementos nos quais deve basear a
avaliação, então formule os critérios para cada elemento. A Figura 4-19, por exemplo, oferece seis
elementos de avaliação: segurança e poluição; qualidade e rendimento; status de operação; custo
de oportunidade, freqüência de falhas, e manutenibilidade. Companhias individuais, no entanto,
devem estabelecer critérios que se adequem às características de suas plantas e processos. Por
exemplo, talvez seja necessário acrescentar produtividade ou o equipamento regulado pelo
governo a esta lista. Além disso, certifique-se da escolha dos critérios que podem ser
quantificados e revisados quando as atividades procedem.

Elemento de Classe A Classe B Classe C

avaliação

S Falha causaria Falha causaria Falha não causaria

sérios problemas alguns problemas problemas de
Segurança e de segurança e de segurança e segurança e
Poluição ambientais em ambientais em ambientais em
Ambiental áreas ao redor áreas ao redor áreas ao redor

Q Falha causaria Falha causaria Falha não

produto com defeito a variação em afetaria nem a
Qualidade e ser produzido ou qualidade ou afetaria qualidade nem o
Rendimento seriamente afetaria o o rendimento
rendimento
rendimento
moderadamente
W
24 horas de De 7 a 14 horas de Somente
Status de operação operação operação
Trabalho intermitente
(operação

Falha fecharia toda Falha fecharia Unidade de reserva

D a planta somente sistemas disponível/mais
Fator de Atraso relevantes econômico esperar
(custo de por falha para então
oportunidade) reparar
P Paradas Paradas ocasionais Raras paradas
freqüentes (a (aproximadamente (menos que uma
Período (intervalo
cada seis meses uma vez por ano) vez por ano)
de falha)
ou mais)
Tempo de reparo: Tempo de reparo: de Tempo de reparo:
M 4h ou mais 1-4h menos do que 1h
Manutenibilidade Custo de reparo: Custo de reparo: Custo de reparo:
acima de $1.600 $400 - $1.600 menos que $400

Figura 4-19. Critérios de Avaliação de Equipamento

Depois de estabelecer os critérios, avalie todo o equipamento. Na Figura 4-19 o

equipamento é classificado em três classes (A, B e C) de acordo com o gráfico do fluxo. Os itens
classificados como A e B são designados como equipamentos de PM. Nesse exemplo, o
equipamento classificado como A em termos de segurança e poluição e qualidade e rendimento é
automaticamente classificado como A em tudo, então os elementos restantes não precisam ser
avaliados. Na prática, modifique o procedimento mostrado no diagrama de fluxo para servir as
condições de suas indústrias e dos negócios.*
 A Tabela 4-8 e a Figura 4-20 mostram como certa industria de processo selecionou o
equipamento de PM. Apenas 44.3% de todas as unidades têm condições PM de equipamento,
mas a média designada para a manutenção autônoma é bastante alta em 9.6 unidades por
operador.

Tabela 4-8. Amostra de Tabela de Equipamento PM

______________
*Este tipo de avaliação também pode ser usado para projetar um sistema de manutenção autônoma ou na seleção e
priorização do equipamento para monitoração de vibração e outras forma de manutenção preditiva.

Figura 4-20. Equipamento de PM

Avalie a Carga da Manutenção Autônoma

Quando introduzir a manutenção autônoma pela primeira vez, selecione um item particular
do equipamento para usar como modelo (referido em TPM como “equipamento modelo”). Então,
enfrente os três primeiros passos da manutenção autônoma listados na Tabela 4-5. Para
determinar a melhor maneira de se proceder após o estagio modelo ou piloto, calcule a “carga
potencial da manutenção autônoma media dos itens de equipamentos designados para
manutenção autônoma por operador. Calcule essa média para cada pequeno time que vai realizar
a manutenção autônoma – não para grande unidades organizacionais como uma planta inteira,
um departamento, ou sessão. Exponha os resultados em um gráfico como o mostrado na Tabela
4-9. Esta tipo de gráfico é útil para treinar como desdobrar o programa de manutenção autônoma
e também para traçar o progresso. Cada item de equipamento pode ser percebido quando seu
programa de manutenção autônoma é incompleto.

Esclarecimento das Responsabilidades de Manutenção

A responsabilidade da manutenção periódica. Enquanto as atividades de manutenção

autônoma progridem, a variedade de equipamento que os operadores mantêm gradualmente
cresce. Cuidado para não sobrecarregar os operadores com unidades do equipamento ou tarefas
enquanto prosseguem pelos passos da manutenção autônoma. Em particular, distinga claramente
as responsabilidades dos departamentos de produção e de manutenção para as atividades da
manutenção periódica menos inspeção (ver Tabela 4-10).

Tabela 4-9. Tabela de Carga de Manutenção Autônoma

Carga do Equipamento (equipamento PM)

Total/
Grupo Membros Total Carga
Classe A Classe B
1. Bomba de aquecimento de água de
1. Transportador de alimentação 1 estoque de alimentação
O‟Toole 2. Transportador de alimentação 2 2. Bomba de estoque de alimentação 1
Desafiador Chan 3. Elevador de alimentação 3 3. Bomba de lavagem de filtro
Arvin 4. Escala da correia do alimentador 4. Compressor de filtro
(líder)
5. Separador centrífugo de alimentação 5. Tanque de mistura de estoque de
20. Compressor de instrumentação alimentação
18. Misturador de carbono
1. Forno de reciclagem de carvão
1. Secador de produto rotativo
ativado
2. Transportador de produto vibrativo
Danko 2. Coluna de absorção de carvão
ativado 3. Ventilador de sucção de coletor de pó
Figis
Alvo 3. Rosca do engrossador 4. Tela de produto
Marks
4. Bomba de vácuo 5. Transportador de recuperação da
Meany
correia de aço
(líder) 5. Bomba de elevação 2
19. Unidade de resfriamento de retenção
23. Ventilador de exaustão do forno de
de produto
reciclagem

Total para subseção 115 unidades 108 unidades

Tabela 4-10. Amostra de Alocação de Responsabilidade por Manutenção Periódica

Tarefa Manutenção Autônoma Manutenção Especializada

Repor vedação de eixo de bomba Vedação de glândula Lacres mecânicos
Repor correias V e correntes Modelos B e abaixo, JIS 100 e abaixo Modelos C e acima, JIS 120 e acima
Repor lubrificante 15 kW e abaixo 18.5 kW e acima
Inspecionar bomba Equipamento PM, 3.7 kW e abaixo Equipamento PM, 5.5 kW e acima
Sistema de manutenção do equipamento e política. Enquanto os operadores prosseguem
pelos passos da manutenção autônoma limpando seu equipamento e eliminando a deterioração
acelerada, os gerentes de produção devem ter em mente o tipo de sistema de manutenção que
será necessário quando o andar de produção atingir seu estado ideal. O propósito da manutenção
autônoma não é de meramente eliminar o pó, a sujeira, a deterioração acelerada. Com o tempo
ela contribui significativamente para maximizar a eficiência global da planta e reduz custos como e
mostrado na tabela 4-7. Então que papeis o pessoal da produção e da manutenção vão ter para
manter esses altos níveis de desempenho? Tenha em mente que à medida que as companhias
minimizam os números de operadores e andam em direção à operação não assistida, a
quantidade de manutenção periódica e trabalho de concertos que os operadores podem executar
será limitado.
O plano mestre formulado quando o TPM é introduzido, é claro, inclui a criação de um
sistema de manutenção global do equipamento. Por isso, é essencial incorporar os planos
pessoais baseados nos planos de assuntos da companhia de alcance médio e longo. A Figura 4-
21 é uma proposta para um sistema de manutenção esboçado considerando os investimentos de
médio e longo alcance e os planos de gerenciamento. Este plano tem em mente as atividades de
manutenção autônoma realizadas após a conclusão dos sete passos de desenvolvimento
consistindo principalmente de inspeção.

SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTO

Inspeção Reposição periódica e

periódica lubrificação

AM:
Manutenção Limpeza diária e
Produção Ação
Autônoma inspeção Detecção imediata de
anomalias
Verificação de Requeri-
patrulha mento

BM: Prevenção de Reuniões de

Manutenção de Ação
recorrência manutenção regular
Parada

Serviços durante todo o ano (calendário

de manutenção)
TBM:
Manutenção Manutenção
Planejada
Manutenção planejada de meio e longo
termo (renovação de equipamento)

CBM: Monitoramento de
Manutenção condição de vibração,
Preditiva corrosão, etc.

PM: Esquema PM
Planejamento Prevenção de
/Esquema Manutenção Gestão antecipada

Figura 4-21. Amostra de Sistema de Manutenção

Adaptando os Passo de Desenvolvimento da Manutenção Autônoma

Em indústrias de processo, a alta proporção de equipamento para operadores é um

obstáculo para desenvolver um programa de manutenção autônoma. Priorizar o equipamento e
trabalhar com cargas de manutenção autônoma são duas maneiras de superar essa dificuldade e
encontrar a melhor maneira de desdobrar o programa de sete passos de manutenção autônoma
por completo. Esta sessão oferece exemplos práticos de como os passos de desenvolvimento
podem ser eficazmente adaptados.
Padrão de Desenvolvimento dos Sete Passos Básicos

Quando a carga de manutenção autônoma é de três unidades por pessoa ou menos, o

modelo básico de desenvolvimento da manutenção autônoma que consiste dos setes passos
mostrados na Tabela 4-4 é satisfatório. Um plano mestre como é mostrado na Figura 4-22 é então
geralmente adotado.
O modelo de desdobramento consiste na seleção de um único item de equipamento com
uma alta taxa de falha ou como um grande número de fonte de contaminação como modelo para
praticar. O objetivo é ensinar a manutenção autônoma através de repetição aplicada de atividades
e auditorias. Os operadores usam as técnicas que eles dominam durante a fase de
desdobramento modelo e aplicam-nas ao resto do equipamento. A segunda fase é conhecida
como desdobramento lateral em TPM

Figura 4-22. Amostra do Plano Mestre de Manutenção Autônoma

Dificuldades que Surgem de Altas Cargas da Manutenção Autônoma

Vários tipos de dificuldades e problemas podem surgir quando uma companhia desenvolve
um programa de manutenção autônoma em um meio onde a carga será de cinco unidades ou
mais por operador. Imagine um time de seis membros, responsáveis por trinta partes do
equipamento, tentando seguir o modelo básico. Na teoria, eles selecionam um item do
equipamento para o modelo de desdobramento, então aplicam as técnicas que aprenderam às 29
unidades restantes na fase de desdobramento lateral.
A Figura 4-23 mostra o que acontece. Eles selecionam a unidade A como modelo, então
os membros do time prosseguem pelo Passo 1 (limpeza inicial), Passo 2 (dirigido à fontes de
contaminação e lugares inaccessível) e Passo 3 (estabelecimento dos padrões de limpeza e de
verificação), com uma auditoria na conclusão de cada passo. Enquanto isso, eles removem toda a
sujeira e a fuligem, estabelecem as condições básicas do equipamento, restauram a deterioração,
eliminam as fontes de contaminação e os lugares inacessíveis e realizam verificações baseadas
nos padrões provisórios. Então os membros dos times alcançam um ponto onde estão aptos a
manter seu equipamento modelo próximo ao seu melhor estado.

Figura 4-23. Carga de Equipamento por Grupo

 Agora as atividades entram na fase de desdobramento, onde os membros dos times
devem aplicar as técnicas aprendidas a outro equipamento em sua área. Os membros começam
pela realização da limpeza inicial na unidade B. Uma vez que eles removam toda a sujeira e
fuligem na unidade B, eles limpam as unidades C,D,E e F em seqüência. No entanto infelizmente,
ninguém eliminou as fontes de contaminação e os lugares inacessíveis até agora, então o time
acha difícil manter o nível de limpeza atingido no Passo 1. Até eles começarem na unidade G a
unidade B estará suja novamente e eles devem voltar e repetir o processo desde o início. Desta
maneira, o time nunca passa da fase inicial da limpeza.
Está situação difícil é mais prevalecente em indústrias de processo, com suas várias fontes
de contaminação de alto volume. Quando as atividades falham em proceder vigorosamente, no
entanto, os operadores perdem sua motivação e o programa de manutenção autônoma pode
desmoronar.

Desdobramento de Bloco e Desdobramento de Área Estender a manutenção autônoma do

equipamento modelo ao equipamento restante exige engenhosidade considerável para manter as
unidades completas até ranhura enquanto trata-se das que restam. A Figura 4-24 ilustra como
uma planta de processo cumpre isso. Embora eles tenham implementado os três primeiros passos
da manutenção autônoma em seqüência durante a fase de desdobramento modelo, eles
realizaram os passos simultaneamente na fase de “desdobramento de bloco“. Então eles
estendem as atividades para as áreas do equipamento e simultaneamente implementam os
Passos de 1 a 4. Esta última fase é conhecida como desdobramento de área “.

Figura 4-24. Modelo – Bloco – Desdobramento de Área

“Aponte” atividades (desdobramento modelo). Como a Figura 4-24 mostra, o desdobramento

modelo neste exemplo consistia em selecionar um único item do equipamento como modelo e
realizar os três primeiros passos da manutenção autônoma em seqüência. O Passo 1 consistia na
limpeza inicial minuciosa, incluindo a vistoria de inspeção de remoção, seguida de uma auditoria.
Uma vez que os participantes completaram com sucesso essa auditoria, eles começaram o Passo
2. Neste passo, eles eliminavam ou controlavam as fontes de contaminação, melhoravam os
lugares inacessíveis e restauravam o equipamento para a condição nova. Então eles
implementaram o Passo 3 (preparação de padrões provisórias para inspeção), mantendo o
equipamento em seu melhor estado de limpeza periódica, verificação e lubrificação. Como mostra
a Figura 4-25, o processo de desdobramento modelo demorou nove meses. Durante esse tempo
19 times trabalharam em 27 itens do equipamento.
 Manutenção Autônoma de Produção- Seção

Início do TPM
Auditoria intermediária

Desdobramento Auditoria de comitê

modelo Passo 1 Passo 2 Assistência de limpeza,
Auditoria de alta gerência
Unidade Passo 3 verificação e lubrificação
Passos 1-3 12G20 Completo

Desdobramento
de bloco 1: 57 2: 63 3: 53 4: 39 Assistência de padrões provisórios
unida unida unida unida
Passos 1-3 des des des des

1: 57 2: 46 3: 37 Assistência de
Desdobramento unida unida unida padrões provisórios
de área des des des
Passos 1-4 Treinamento de 4 passos de
habilidades: 8 categorias

Desdobramento
de área
Passos 4-5 Passo 6 Passo 5
Passos 5 & 6

Figura 4-25. Amostra de Resultados Alcançados através da Manutenção Autônoma

Atividades de “superfície” (desdobramento de bloco). Para desdobrar lateralmente as

técnicas de melhoria eles tiveram, que domina – lá durante a fase de desdobramento modelo, os
times selecionaram blocos de equipamentos similares para a fase de desdobramento de blocos.
Eles realizaram os Passos de 1 a 3 simultaneamente em um bloco inicial de três unidades,
igualando os três ao mesmo nível de manutenibilidade do modelo. Então eles implementaram as
mesmas atividades em um segundo bloco de quatro unidades. Ao todo, eles implementaram
quatro blocos dessa maneira, até eles terem melhorado todas as unidades em todos os blocos a
um nível de manutenção consistente.
O nível de melhoria das fontes de contaminação e das áreas inacessíveis cresceram
regularmente enquanto eles completaram cada bloco por meio disso eliminando a limpeza
repetida desperdiçadora. Uma auditoria cobrindo os três passos foi realizada na conclusão de
cada bloco.
Como mostra a Figura 4-25 levou treze meses para completar os blocos de 1 a 4.
Quarenta e duas pessoas em 10 times trataram de 212 itens separados do equipamento durante
este tempo. A abordagem adotada possibilitou que eles estendessem e acelerassem o programa
de manutenção autônoma. Durante a fase de desdobramento de bloco, a carga da manutenção
autônoma era de 5,05 itens por pessoa.

Atividades de “volume” (desdobramento de área). Na fase final do desdobramento de área, o

time dividiu o processo de produção em diferentes áreas, tendo um time responsável por cada
área. Seu objetivo era olhar tridimensionalmente para os problemas do equipamento, para as
irregularidades de qualidade e outras desordens dentro das áreas e dispor as fundações de um
programa de manutenção autônoma especialmente confeccionado para as necessidades da
indústria de processo.
O desdobramento de área neste exemplo tinha várias características distintivas. Para
evitar que as atividades se tornem ritualizadas e para desenvolver seu conhecimento do
equipamento, os operadores aprenderam as habilidades de manutenção que cobriam oito tópicos
(porcas e parafusos, transmissões, rolamentos), e assim por diante. Eles acrescentaram o Passo
4 do programa de manutenção autônoma (inspeção geral do equipamento) aos primeiros três
passos e implementaram os Passos de 1 a 4 simultaneamente. A área 1 consiste de sete
unidades do equipamento. Após trazer essa área ao seu r estado ótimo pela implementação do
Passo 1 ao 4, eles estenderam as atividades de forma similar para a Área 2, como é mostrado na
Figura 4-24. Como a Figura 4-25 mostra, a companhia gastou 12 meses para completar as Áreas
de 1 a 3, com 35 pessoas em 5 pequenos times tratando de 140 itens do equipamento. A carga de
manutenção autônoma durante a fase de desdobramento de área era de 4 itens por pessoa. Os
Passos de 1 a 4 passaram por auditorias juntos enquanto cada área era completada, e os
operadores foram testados em cada tópico de treinamento das habilidades para avaliar sua
compreensão do treinamento.
A Figura 4-26 esboça os objetivos de desenvolvimento das atividades de “ponto” a
“superfície” ao “volume” desta maneira. Neste local de trabalho, os times levantaram a planta à
sua melhor condição pela conclusão dos passos de 1 a 4 para todos os 379 itens de equipamento
de TPM e atingiram resultados excelentes em termos de minimização de falhas e trabalho manual.
A carga de manutenção autônoma cresceu para 9,59 itens por operador durante este tempo.

Revisando os Padrões no Passo 5

Os times prepararam um padrão provisório para limpeza, inspeção, e lubrificação para

cada um dos 379 itens de equipamento envolvidos no programa descrito acima. O número total de
padrões chegou a 1137. Após a consolidação dos padrões de limpeza individual, inspeção e
lubrificação e da eliminação dos padrões duplicados para unidades idênticas o número de padrões
foi reduzido para 300.
Embora os operadores tentassem formular os padrões que eles mesmos iriam usar, havia
simplesmente muitos a seguir em um local de trabalho onde os níveis de gerenciamento já haviam
sido reduzidos. No Passo 5 do programa de manutenção autônoma (inspeção do processo geral),
os times racionalizaram e padronizaram mais ainda o sistema. Os padrões realísticos foram
estabelecidos e poderiam realmente ser aderidos (Ver Figura 4-27).
 ATIVIDADES DE PONTO

Objetivos Passo 1 (6 meses)

Desempenhar limpeza inicial, expor falhas
• Aprender a técnica de e desempenhar inspeção de remoção Período: 9 meses
Desdobramen manutenção autônoma
Grupos: 19
to Modelo passo a passo Passos 2-3 (3 meses)
Unidades de
• Cada grupo Dirigir a fontes de contaminação e lugares
inacessíveis equipamento: 27
selecionado 1-3 itens de
equipamento para Preparar padrões de limpeza provisória,
prática inspeção e de lubrificação

ATIVIDADES DE SUPERFÍCIE

Objetivos Bloco 1: Passos 1-3

Desempenhar limpeza inicial, expor falhas e
estabelecer condições básicas
• Desdobramento lateral
Dirigir fontes de contaminação e lugares Dept. de Produção
para blocos de
inacessíveis
equipamentos similares, Período: 13 meses
Preparar padrões de limpeza provisória,
usando técnicas de
verificação e lubrificação Grupos: 10
melhoria dominadas
Desdobramen durante a fase modelo Pessoas: 42
to de Bloco Bloco 2: Passos 1-3
• Acelerar passo Unidades de
aumentando o número equipamento: 212
de itens de Bloco 3: Passos 1-3
equipamentos
manejados
Bloco 4: Passos 1-3

Nota: Programa de manutenção autônoma para

empacotamento de equipamento a ser desenvolvido
independentemente pelo Departamento de
Empacotamento
ATIVIDADES DE VOLUME

Objetivos Área 1: Passos 1-4

Desempenhar limpeza inicial, expor falhas,
estabelecer condições básicas
• Dividir processo de Dirigir fontes de contaminação e lugares CCR Departamento
dissolução de inacessíveis de Produção
alimentação a retenção Preparar padrões de limpeza provisória, Período: 12 meses
Desdobramen do produto em cinco verificação e lubrificação
sistemas separados Providenciar treinamento de habilidades de Grupos: 5
to de Área manutenção
• Criar padrões para Pessoas: 35
manutenção autônoma de Área 2: Passos 1-4 Unidades de
indústrias de processo
equipamento: 140
identificando anomalias
Área 3: Passos 1-4
em cada sistema

Nota: Departamento de Produção UTY é responsável pelo desenvolvimento dos Passos 5 e 6.

Figura 4-26 Do “Ponto” a “Superfície” ao “Volume”

 Padrões de Verificação de Patrulha

• Formular padrões de verificação e expô-los em

quadros no local de trabalho

Padrões de Limpeza Diária Provisória, • Planejar e demonstrar a rota de patrulha

Verificação, e Lubrificação
• Transferir aferidores de pressão, ametros,
calor excessivo, barulho anormal, vibração,
etc. para novos padrões de verificação de
patrulha formulados
• Transferir correias V, correntes,
acoplamentos, e outros itens inspecionados e
vistoriados dentre poucos meses para novos
padrões de verificação periódicos formulados
• Transferir itens com um intervalo de
lubrificação de 3 meses ou mais para novos
padrões de lubrificação periódicos formulados
• Transferir limpeza destes padrões e para um
novo calendário de limpeza anual formulado
• Melhorar controles visuais e estender para todos
os equipamentos e instrumentos de medição
Padrões de Verificação Periódica e Lubrificação
• Formular padrões de verificação para cada
categoria dos 4 passos do programa de treinamento
• Formular padrões de lubrificação baseados nos 4
passos do programa de treinamento
• Melhorar eficiência – refinar melhorias de locais
inacessíveis
Calendário de Limpeza Anual
• Preparar calendário baseado em padrões
provisórios de limpeza
• Estender intervalos de limpeza – refinar melhorias
das fontes de contaminação

Figura 4-27. Tornando mais Eficiente os Padrões de Manutenção Autônoma

AUDITORIAS DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Desenvolver um programa de manutenção autônoma em passos, como descrito acima,

tem duas vantagens que tornam o programa especialmente eficaz.
 As atividades produzem resultados concretos enquanto prosseguem
 Os resultados são conformados como parte do programa.

O único fator mais importante no sucesso de um programa de manutenção é conduzir uma

auditoria cuidadosa sobre a conclusão de cada passo para confirmar os resultados obtidos e
mostrar a direção para mais trabalho. A auditoria fornece orientação onde for necessário e dá as
pessoas um senso de realização. Enquanto a abordagem passo-a-passo torna o programa mais
fácil para os times entenderem ao progrediram por ele, as auditorias servem como marcos
miliários na jornada e ajudam a consolidar o progresso feito em cada passo.
As auditorias da manutenção autônoma fornecem mais que oportunidade para testar o progresso
e dar orientação. Elas também agem como placas de sinalização que indica qual a distância para
a realização de cada fase das atividades. Elas incluem apresentações nas quais todos os
membros dos times participam, assim eles também ajudam a desenvolver pessoas disciplinadas
que possam falar abertamente esclarecer suas idéias. Estes são traços importantes não vistos em
outros tipos de atividades em grupos pequenos. As auditorias são na verdade a ferramenta mais
eficaz da gestão para assegurar que um programa de manutenção autônoma prossiga com vigor.
As auditorias podem ser auto-auditorias, auditorias em nível de sessão, auditorias de alto
gerenciamento. As auditorias de auto-avaliação promovem o monitoramento e a avaliação do
progresso; as auditorias em nível de sessão mantêm as atividades borbulhando pelo fornecimento
de orientação e assistência; as auditorias da alta gerência criam motivação através do
reconhecimento. A Figura 4-28 mostra um diagrama de fluxo para um sistema de auditoria.
 Auditoria de Gerentes de Seção Auditoria de Alto Gerenciamento
Auto Auditoria Gerente de divisão, diretor de escritório
Gerente de seção (pessoal, de promoção, pessoal do escritório de
Líderes e membros de grupo supervisores promoção)

A cada passo

Não

Auditoria? Relatório de
atividade do grupo

Formulário de Auditoria
Aplicação de
Sim Auditoria
(Formulário de Formulário • Apontar problemas
Auditoria) de Auditoria
• Providenciar orientação e suporte
Não • Decidir prontidão para auditoria de alta gerência
Reunião de Auditoria

Sim
Formulário de Escritório de
Aplicação de Promoção
Auditoria
Coordenar itinerário
• Decidir se
o grupo
passou o
passo
Auditoria
• Apontar
problemas
• Dar
Formulário
orientação
de Auditoria
e conselho

Dar explicação e orientação Não

Reunião de auditoria

Sim

Coloque Emitir etiqueta

etiqueta no “passar” para o Passar
equipa- passo
mento

Figura 4-28. Diagrama de Auditoria de Manutenção Autônoma

 5
A Manutenção Planejada

A manutenção planejada deveria estabelecer e manter as condições ótimas do processo e

do equipamento; ela também deveria ser eficiente e eficaz no custo. Em um programa de
desenvolvimento de TPM, a manutenção planejada é a atividade deliberada, metódica da
construção que continuamente melhora tal sistema de manutenção.

A GESTÃO DO EQUIPAMENTO EM INDÚSTRIAS DE PROCESSO

A gestão do equipamento em uma indústria de processo é profundamente influenciada

pelos seus únicos tipos de equipamento, pela natureza de seus processos, pelas falhas do
equipamento, e pelo nível de habilidades e os papéis de seu pessoal de gerenciamento.

Características do Equipamento

As plantas de produção em indústrias de processo consistem de equipamento estático,

como colunas, tanques e trocadores de calor, todos conectados por tubos a equipamentos
rotativos como bombas e compressores. Os instrumentos de mensuração e os aparelhos de
controle que mantêm as condições constantes ou variadas de acordo com um programa pré-
estabelecido controlam e monitoram os processos continuamente ou intermitentemente. As
unidades do equipamento que são sistematicamente combinadas e integradas subjugam a
matéria prima a várias mudanças químicas, físicas e biológicas enquanto elas sofrem o processo
que as transformam no produto final. O equipamento auxiliar instalado em cada ponto do processo
de produção, recebe e armazena a matéria-prima, empacota, deposita e embarca o produto final.
Usar o sistema de produção exige o controle total e cuidadoso de todo o equipamento.
Alguns equipamentos em indústrias de processo são muito grandes, e a energia
armazenada em seu conteúdo pode ser enorme. Como o equipamento em rotação se torna maior
ou mais rápido, as plantas com freqüência operam sob condições que empurram seus materiais
industriais ao limite de seu desempenho. Por isso manter a confiabilidade intrínseca e operacional
de tal equipamento em altos níveis é essencial.
A maior parte do equipamento em indústrias de processo é projetado e implementado
separadamente e instalado no local. Conseqüentemente, isso não tem se beneficiado de um
programa longo de refinamento e melhoria. O projeto não corrigido e as pontos fracos de
instalação com freqüência prejudicam a operação. Adicionalmente, muitas plantas foram
ajustadas com sistemas de controle digital distribuídos nos últimos anos, e vírus de software ou
falsos sinais de controle às vezes causam problemas de processo. Por isso, é importante manter
os aparelhos de controle e os softwares.
A Tabela 5-1 indica algumas das características especiais do equipamento de indústrias de
processo. As perdas em paradas devido à falhas do equipamento são geralmente muito altas,
assim os pontos fracos do equipamento deveriam ser corrigidas sistematicamente para assegurar
uma operação eficaz e prevenir acidentes, falhas e defeitos de qualidade.

Tabela 5-1. Características do Equipamento de Indústrias de Processo

Equipamento Características Fraqueza

Equipamentos  Tamanho crescente  Planos e condições de operação
estáticos  Uso de materiais insólitos diferentes (devido à diversificação de
matéria-prima, etc.)
 Problemas invisíveis até quebrarem

Maquinário rotativo  Maiores e mais rápidos  Taxa alta de falha precoce

 Sem equipamento de  MTTR longa
reserva
Equipamento de  Crescentemente  Mais e mais “caixas pretas”
controle e mensuração digitalizado
As Falhas nos Equipamentos e os Problemas de Processo

Além dos problemas com equipamento, as indústrias de processo são aborrecidas com
problemas de processo como entupimentos, vazamentos, contaminações e derramamentos de pó.
É crucial prevenir as paradas repentinas das plantas devido a tais problemas.
Os problemas de processo com freqüência são crônicos, resultantes de uma combinação
complexa de causas. Por exemplo, o formato externo ou construção interna de um equipamento
pode criar uma falta de não uniformidade local na fluidez, dispersão, temperatura, composição, ou
em outras propriedades das substâncias sendo processadas, e isto conseqüentemente pode
produzir mudanças químicas e físicas indesejadas.
As falhas no equipamento e os problemas de processo (perdas) em indústrias de processo
podem ser classificadas em cinco categorias amplas:

 Falhas do equipamento ou problemas de processo que causam paradas

 Anomalias na qualidade
 Anomalias no consumo da unidade
 Redução de capacidade
 Problemas de segurança e ambientais

A maioria desses problemas resulta de distúrbios no equipamento ou de anomalias. Uma

planta pode preveni-los mudando o equipamento e os processos para seu estado ideal. A Figura
5-1 mostra esses problemas principais juntamente com os distúrbios no equipamento e os defeitos
escondidos que causam os distúrbios.

Equipamento Estático

• Mudanças no interior do equipamento

Perdas e Problemas Óbvios
1. Falhas de equipamentos ou problemas no
processo causam parada
2. Anomalias em qualidade
3. Anomalias em unidade de consumo
4. Reduções de capacidade
5. Problemas de segurança e ambientais
(deformação devido a corrosão, vibração, folgas
ou partes caindo, etc., contaminação,
entupimentos, erosão, vazamentos internos,
degradação de materiais)
• Mudanças no exterior do equipamento
(vazamentos, corrosão, degradação de materiais)
• Mudanças em mensuração e controle de
equipamentos (fios quebrados, pequenos
Desordem no circuitos, contaminação, entupimento,
Equipamento degradação de materiais, erros de programação,
e Defeitos sinais falsos)
Escondidos

Maquinário Rotativo

1. Mudanças no interior e exterior das máquinas

(deformação devido a corrosão, vibração, folgas
ou partes caindo, etc., contaminação,
entupimentos, vazamentos, erosão,degradação
de materiais)

Figura 5-1. Problemas Comuns e Suas Causas

O Pessoal da Manutenção em Indústrias de Processo

A proporção dos profissionais de manutenção para o equipamento é geralmente pequena

em indústrias de processo, e a tarefa principal do departamento de manutenção é planejar e
organizar. Seu papel é principalmente administrativo, com subcontratados efetuando a maior parte
dos reparos reais do trabalho de manutenção. O pessoal de manutenção da companhia com
freqüência recebe treinamento insuficiente para melhorar suas habilidades.
A MANUTENÇÃO PLANEJADA PARA INDÚSTRIAS DE PROCESSO

Em TPM, a manutenção planejada é baseada nas fundações gêmeas da manutenção

autônoma pelo departamento de manutenção. Dentro de um sistema de manutenção planejada, o
pessoal de manutenção conduz dois tipos de atividades:

 As atividades que melhoram o equipamento

 As atividades que melhoram a tecnologia de manutenção e as habilidades de
manutenção

Estas atividades deveriam evoluir sistematicamente e organicamente. A Figura 5-2 ilustra a

relação entre as duas. Um procedimento passo-a-passo para evoluir as atividades aparece mais
tarde no capítulo.

Figura 5-2. As Atividades Gêmeas de Manutenção Especializada

Regimes de Manutenção

A Figura 5-3 mostra os diferentes regimes de manutenção usados hoje. Um programa de

manutenção planejada eficaz combina a manutenção baseada no tempo (MBT), e a manutenção
baseada nas condições (MBC), e a manutenção de paradas (MP) o mais racionalmente possível.

Manutenção baseada no tempo (MBT). A manutenção baseada no tempo consiste na

inspeção periódica, em consertos, na limpeza do equipamento e na substituição de peças para
prevenir as falhas repentinas e os problemas de processo. Ela deveria ser parte das atividades de
manutenção autônoma e da manutenção especializada.

Manutenção baseada nas condições (MBC). A manutenção baseada nas condições usa
os diagramas do equipamento para monitorar e diagnosticar as condições de maquinário móvel
continuamente ou intermitentemente durante a operação e a inspeção de fluxo (OSI) – verificar a
condição do equipamento e monitorar os sinais de mudança por meio de técnicas de inspeção
não destrutivas. Como implica o próprio nome, a manutenção baseada nas condições é
desencadeada pelas condições reais do equipamento mais do que pela transcorrência de um
intervalo de tempo pré-determinado.
Figura 5-3. Tipos de Manutenção

Manutenção de quebra (MQ). Diferentes dos dois sistemas anteriores, a manutenção de

quebra significa esperar até o equipamento falhar para consertá-lo. A manutenção de quebra é
usada quando as falhas não afetam a operação ou a produção significativamente ou não geram
qualquer perda financeira dos custos de concertos.

Manutenção preventiva (PM). A manutenção preventiva combina os métodos com base

no tempo e nas condições para manter o equipamento funcionando através dos controles dos
componentes, acessórios da montagem, submontagem e assim por diante. Ela também mantém o
desempenho dos materiais estruturais e previne a corrosão, a fadiga e outras formas de
deterioração enfraquecendo-as.

Manutenção corretiva (MC). A manutenção corretiva melhora o equipamento e seus

componentes para realizar uma manutenção preventiva confiável. O equipamento com pontos
fracos de projeção deve ser redesenhado.

O Papel da Manutenção Planejada na Gestão do Equipamento

A gestão do equipamento assegura que o equipamento funcione e se desempenhe como é

esperado por todo vida, do planejamento até a fabricação, instalação e operação até o produto
final. A Figura 5-4 mostra a posição da manutenção planejada dentro do ciclo de vida de um item
do equipamento.
A vida útil do equipamento mais comum não é claramente especificada na fase de
projeção. Conseqüentemente, ela é mais freqüentemente determinada não pela duração da vida
física do equipamento, mas pela queda no desempenho econômico do processo para o qual o
equipamento contribui. A vida útil do equipamento de mensuração e dos aparelhos de controle
também podem ser determinadas por quanto tempo às partes estão disponíveis depois que os
aparelhos em si não forem mais manufaturados.

Gestão antecipada do
equipamento

Gerenciamento de
equipamento
Gerenciamento durante a
vida útil
= Manutenção planejada

Refugo

Figura 5-4. Manutenção Planejada como Parte do Ciclo de Vida de uma Máquina
 A manutenção planejada é extremamente importante para a vida do equipamento. Ela
pode até determinar o sucesso ou o fracasso de uma linha de negócios a longo prazo. Como
aqueles de outras indústrias, os produtos de indústrias de processo estão mudando com o tempo,
e as plantas de processo devem continuamente mudar para produzir produtos que satisfaçam as
necessidades contemporâneas. As mudanças na matéria-prima ou nas condições do processo
criam problemas inesperados no equipamento e no processo que podem levar a produção à
redução, ou rendimento mais baixo ou até mesmo a sérios acidentes. Por isso, a manutenção
planejada confeccionada para as características de um equipamento e de um processo em
particular é essencial.
Nessa consideração, um aspecto particularmente importante da manutenção planejada é
assegurar que as melhorias obtidas através da manutenção corretiva sejam incorporadas em
projetos subseqüentes. Para alcançar isso, colete informação sobre a manutenibilidade e a
melhoria das falhas de planejamento e armazene-as para uso como informação de MP.

Manutenção Planejada – Quem é Responsável?

A Figura 5-5 mostra como os diferentes regimes de manutenção mencionados

anteriormente se ajustam em um sistema de manutenção planejada. Ela indica as
responsabilidades de cada departamento e esboça a tecnologia de manutenção, a tecnologia de
controle e os sistemas de controle que a companhia precisa para apoiar o sistema de manutenção
planejada.

Manutenção com Base no Tempo em Manutenção Planejada

Os objetivos da manutenção planejada são de eliminar as falhas do equipamento e os

problemas de processo e minimizar as perdas. O primeiro passo e direção a estes objetivos, é a
manutenção com base no tempo, ou seja, realizar as tarefas de manutenção como aquelas
mostradas na Figura 5-6 de acordo com um programa fixo. Decidir que manutenção realizar em
qual equipamento vai depender das políticas da companhia, de planos de longo e médio alcance,
planos anuais, assim por diante. No entanto, para manter o equipamento e os processos em seus
estados ideais, é vital usar toda a informação e tecnologia de manutenção disponível. Por isso
uma operação próxima entre o departamento de manutenção e outros departamentos é essencial.
 Serviços planejados Manutenção de parada Sistemas de suporte Tecnologia de
Serviços periódicos completa Tecnologia de engenharia específica
Manutenção
especializada Manutenção de parada suporte
Inspeção periódica parcial
Verificação periódica Planejamento de trabalho e controle de
MBT itinerário (WBS, PERT/COM, calendário de
manutenção, plano de manutenção de
Verificação periódica parada)
Manutenção
autônoma Verificação e serviço diário Mudar controle para equipamento e processos
Manutenção Controle de desenhos e documentação
planejada Manutenção de oportunidade Alarmes
Manutenção Sistema de controle de custo de manutenção
Monitoramento contínuo Monitoramento de
especializada direção Sistema de gerenciamento de informação de
MBC Diagnóstico periódico Engrenagens manutenção
Gerenciamento de projetos, gerenciamento de
OSI qualidade de trabalho, gerenciamento de
Manutenção Verificação e diagnóstico diário segurança
autônoma SDI
Detecção de sinais de anomalias Controle de lubrificação
Controle de sobressalentes

Controle de ativos fixos

Manutenção
especializada OSI: Inspeção de fluxo Tecnologia de mensuração
(inspeção não destrutiva
MQ durante operação) Tecnologia de inspeção não destrutiva
Manutenção SDI: Inspeção de parada Diagnóstico de equipamento
autônoma (inspeção durante parada)
Tecnologia de controle de deterioração de
materiais
MC Tecnologia de controle de erosão
Tecnologia de controle de corrosão

Tecnologia de análise de danos de materiais

Treinamento de habilidades de manutenção

Padrões de serviços

Padrões de manutenção especializada

Padrões de manutenção autônoma

Figura 5-5. Sistema de Manutenção Planejada Mostrando Alocação de Responsabilidade

Figura 5-6. Tarefas de Manutenção Preventiva em MBT

Manutenção com Base na Condição em Manutenção Planejada

A segunda atividade principal da manutenção planejada, a manutenção com base na

condição, tem dois aspectos principais:

 Monitoração de condição: Isso deve ocorrer enquanto o equipamento estiver funcionado

para avaliar precisamente suas funções de desempenho.
 A inspeção de fluxo: Esta ajuda a aumentar a precisão do planejamento da manutenção
de parada. Em plantas de processo, muitas tarefas de manutenção são realizadas
durante as paradas anuais para manutenção. Se as inspeções durante as paradas para
manutenção revelam defeitos que devem ser corrigidos, o pessoal de manutenção deve
modificar o plano de manutenção nas paradas. Isso pode causar um atraso no reinício
da planta, entre outros problemas.

A manutenção com base no tempo e a manutenção com base na condição controlam as

condições de montagem, submontagem e de componentes que compreendem um equipamento.
É crítico identificar precisamente e controlar todos os componentes cujas falhas podem conduzir a
quebra do equipamento ou a perda de desempenho, causar defeitos de qualidade, conciliar a
segurança ou prejudicar o meio ambiente.

Manutenção de Quebra em Manutenção Planejada

A terceira atividade principal da manutenção planejada, a manutenção de quebra, consiste

na substituição de partes ou na realização de outros reparos após a quebra do equipamento. Para
facilitar os reparos prontamente e a prevenção, torne fácil para os operadores detectar as
anomalias quando eles realizam suas verificações diárias ou movimentam o equipamento
rotineiramente.

O SISTEMA DE MANUTENÇÃO PLANEJADA

A cooperação íntima entre o departamento de produção e o departamento de manutenção

é o único fator mais importante para assegurar que a manutenção planejada se realize
eficazmente. A manutenção eficaz também exige, em tempos diferentes, o apoio ativo em outros
departamentos, como o de gerenciamento de produção, de engenharia de produção, segurança e
meio ambiente, administração, pessoal, de finanças, de desenvolvimento, e de marketing. Estes
departamentos também devem cooperar intimamente com a manutenção.
As companhias organizam suas funções de manutenção especializada diferentemente,
dependendo do tamanho, tipo de negócio, preparativos de gerenciamento, histórias passadas e
assim por diante. A Tabela 5-2 mostra algumas características dos sistemas de manutenção
usados em indústrias diferentes no presente. Considere os traços que melhor se adequarão às
necessidades de sua planta em particular.

Tabela 5-2. Uso Presente de Sistemas de Manutenção

Em um sistema de manutenção centralizada, os técnicos de manutenção são designados

permanentemente a um centro de manutenção gerenciado pelo departamento de manutenção. Os
técnicos saem para a mão-de-obra ou para o local de produção como exigido. Este sistema é
comum em plantas de porte médio com pouco pessoal de manutenção.
Em um sistema descentralizado, os técnicos de manutenção são designados
permanentemente a diferentes locais de trabalho. Este sistema é comum em grandes plantas.
Mesmo em grandes plantas, no entanto, normalmente apenas os mecânicos estão
descentralizados; o pessoal de manutenção elétrica e de instrumentação normalmente permanece
centralizado.
Em um sistema misto, parte do pessoal de manutenção é designado permanentemente em
diferentes locais de trabalho, enquanto o resto está baseado em um centro de manutenção.
Novamente, as plantas normalmente adotam o sistema misto para a manutenção mecânica e o
sistema centralizado para a manutenção elétrica e instrumental.
Cada um dos três sistemas tem vantagens e desvantagens, como mostra a Tabela 5-3. Em
um “sistema de manutenção e linha” (descentralizado, com o pessoal da manutenção relatando a
produção) por exemplo, podem surgir problemas de habilidades e motivação, reduzindo a
qualidade de manutenção. Selecione um sistema apenas após avaliar a situação toda, incluindo a
necessidade para a rotação de empregos.

Tabela 5-3. Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Sistemas de Manutenção

Vantagens
 Habilidades e tecnologia
facilmente disseminadas
Centralizado
 Problemas facilmente
investigados
 Boa comunicação com o
departamento de operação
Descentralizado
 Resposta de manutenção
rápida
 Boa comunicação com o
departamento de operação
Misto  Disseminação de habilidades
e tecnologia e possível
investigação de problemas
Desvantagens
 Colaboração difícil com o
departamento de operação
 Coleção incompleta da informação
de operação
 Difícil para dividir tecnologia e
habilidades
 Exige mais pessoas
 Difícil rotação de empregos
 Gestão difícil
 A rotação de empregos exige
engenhosidade
MELHORIA NA EFICÁCIA DA MANUTENÇÃO

Para melhorar a eficácia, comece pela redução de falhas do equipamento, problemas de

processo, e perdas como os defeitos de qualidade, alto consumo da unidade, baixa produção e
problemas de segurança e ambientes.
O indicador básico da eficácia é o rendimento dividido pelas variáveis. Primeiro, avalie a
eficácia existente usando o seguinte indicador de aperfeiçoamento:
Resultados (Economia cumulativa anual de custos)
____________________________________________________________
Custos de manutenção + depreciação anual de investimento em melhorias

Onde os custos de manutenção = custos de MTB, MBC, MQ e reparos de falhas inesperadas

Em seguida, empenhe-se para um avanço na eficácia pela redução de custos das

variáveis (o denominador do indicador anterior de melhoria) pela otimização do sistema total
MTB/MBC/MQ. Talvez você precise explorar novas abordagens da manutenção para ajudar na
manutenção centrada na confiabilidade (MCC) *
Como está sendo mensurada a eficácia da manutenção pela maioria das companhias? Um
levantamento JIPM (1989) revela as medidas usadas em companhias japonesas. (Ver Figura 5-7)

Unidades: %
Respostas de 212 facilidades de produção (incluindo 118 plantas de processo)

Proporção de custo de manutenção para

Custo de manutenção por unidade de
Proporção do custo de manutenção
Desenvolvimento de tempo de não operação

Taxa de reparos de emergência

Taxa de defeito de qualidade
Taxa de operação

Custos por falhas

Desenvolvimento em casos CM
Tempo de manutenção por incidente

Proporção de custo de manutenção para

Seriedade da falha

Taxa de movimentação de inventário de

Taxa de realização PM
Desenvolvimento em pequenas paradas
Freqüência de falha

custo de produção de unidade

materiais de manutenção
valor do equipamento
para vendas
devido a falha

produto

Figura 5-7. Uso de Indicadores de Resultados de Manutenção

______________
*MCC, em Inglês RCM – “Manutenção de confiabilidade centrada” é um “processo usado para determinar o que deve
ser feito para assegurar que qualquer trunfo físico continue cumprindo suas funções em seus contextos presentes de
operação.” John Moubray, Manutenção de Confiabilidade Centrada (New York: Editora Industrial, 1992), p.7. É
altamente estruturada, inicialmente desenvolvida na indústria da aviação civil, possibilita que os usuários determinem a
estratégia de manutenção mais apropriada para as diferentes estruturas.
CONSTRUINDO UM SISTEMA DE MANUTENÇÃO PLANEJADA

O objetivo do TPM é de fortalecer a constituição básica da companhia atingindo zero

defeitos, zero falhas e acidentes, e eliminando qualquer tipo de perdas. A mais importante destas
é a zero falhas.

Atingindo Nível Zero de Paradas

A maioria dos acidentes sérios em plantas de produção ocorre durante o atendimento a

problemas como falhas do equipamento. Bem poucos ocorrem quando os processos operam
normalmente e quando os operadores meramente monitoram ou verificam seu equipamento.
Igualmente, a maioria dos defeitos de processo e defeitos do produto ocorrem quando as
plantas param, porque elas falham, estão sob reparos, ou estão reiniciando. As taxas de defeitos
são naturalmente muito baixas em plantas que continuam a operar normalmente por longos
períodos. Em outras palavras, atingir zero paradas é a maneira mais rápida de eliminar acidentes
e defeitos.
Para prevenir acidentes e defeitos, evite a possibilidade de falhas sérias que param os
sistemas principais ou processos completos. A chave é construir um sistema de manutenção
planejada que combine várias atividades de manutenção especializada.

As Seis Medidas de Zero Paradas

Como foi discutido no Capitulo 3 em conexão com a redução de perdas, muitas plantas
negligenciam as condições básicas do equipamento (limpeza, lubrificação e aperto de porcas) e
não obedecem as condições de uso. O equipamento em tais plantas é submetido à deterioração
acelerada. Perda de tempo, pequenas paradas e pequenas falhas são abundantes e os intervalos
das falhas variam amplamente. Não faz sentido tentar realizar a manutenção preditiva ou a
manutenção periódica em tal situação.
O departamento de manutenção não pode atingir zero paradas somente através da
manutenção planejada. Nem o departamento de produção pode atingi-las unicamente através da
manutenção autônoma. No entanto, ambos podem obter resultados significantes, pela
combinação da manutenção planejada e da manutenção autônoma e aplicada pela
implementação dos seis padrões de zero paradas detalhada anteriormente.

As Quatro Fases para Zero Paradas

As seis medidas de zero paradas apresentadas anteriormente envolvem um trabalho

enorme. Implementar tudo ao mesmo tempo é quase impossível. Mesmo se pudessem instalar as
seis em efeito de uma só vez, você ainda desperdiçaria tempo tentado realizar a manutenção
periódica na sujeira, e em equipamento sem lubrificação exposto à deterioração acelerada. O
equipamento que estraga antes do próximo serviço ser realizado força você a estabelecer
intervalos de serviços ridiculamente curtos. Em ambos os casos a manutenção periódica falha. A
manutenção preditiva está sujeita aos mesmos limites. Não importa quão boa sejam suas táticas
de diagnóstico, os intervalos de melhores serviços não podem ser previstos em um meio onde as
falhas persistem como um resultado de parafusos e porcas soltos, erros de operadores, e assim
por diante.
Muitas plantas de produção descobriram que a maneira mais eficaz de implementar as seis
medidas de zero paradas é distribuí-las em quatro fases sistematicamente (para uma discussão
detalhada, ver o Capitulo 3).

As Quatro Fases para Zero Paradas para Equipamentos Estáticos

Os equipamentos estáticos são muitos comuns em indústrias de processo, a ser

controlados, como colunas, tanques, tubos, trocadores de calor, e fornalhas. Um outro traço é a
natureza estática dos modos de falhas comuns como a corrosão, vazamentos e entupimentos. As
atividades para zero paradas em indústrias de processo devem considerar estas características. A
Tabela 5-4 mostra um exemplo das quatro fases aplicadas para obter zero falha no equipamento
estático. Use-a como guia no desenvolvimento de programa mais adequado para sua própria
indústria de processo em particular.

Implementado as Atividades de Manutenção Passo-a-Passo

Uma questão importante para o departamento de manutenção é como planejar e

implementar sistematicamente as várias atividades de manutenção planejada com o tempo. As
atividades genéricas e a abordagem passo-a-passo oferecida abaixo destilam a experiência
prática de muitas companhias de TPM por outras companhias.
O objetivo do departamento de manutenção a realizar a manutenção planejada é, eliminar
as falhas. As seis medidas para zero paradas e as quatro fases para zero falhas descritas no
Capitulo 3 formam uma base excelente para qualquer programa passo-a-passo.

Tabela 5-4. As Quatro fases para Zero Paradas para o Equipamento Estático

Colunas, tanques, tubulações, trocadores de calor, fornalhas, válvulas, instrumentos de mensuração, etc.
A. Exterior (partes em contato com o meio externo)
1. Remova produtos de corrosão e mantenha as superfícies secas
2. Reponha o isolamento térmico danificado, descolorido; investigue as razões da deterioração
3. Verifique se há corrosão dentro do isolamento; seque as partes afetadas
4. Investigue / repare os vazamentos e fluxo lento
5. Verifique se há suportes de tubulações danificados
6. Investigue as causas da vibração e choque (golpe de aríete, etc.)
7. Remova produtos de corrosão de suportes, vigas, e outras estruturas, repare onde for
Fase 1: necessário
Estabelecer B. Interiores (partes em contato com fluídos do processo, vapor, água, etc.)
Condições 1. Investigue / repare a corrosão interna, a deformação, a frouxidão e as partes caídas
Básicas 2. Investigue / repare a corrosão e as rachaduras das unidades principais
3. Investigue / remova a contaminação, entupimento, escamação, etc.
4. Investigue as variações nas condições de operação e nas condições do equipamento
A. Exterior (partes em contato com o meio externo)
1. Consertar e prevenir a corrosão local
2. Consertar e prevenir a entrada de água de chuva
3. Consertar e prevenir vazamentos e fluxo lento
4. Aliviar ou prevenir a vibração ou choque
5. Melhorar as vigas, suportes e outras estruturas
B. Interiores (partes em contato com fluídos, vapor, água, etc.)
1. Aliviar a concentração de tensão (cargas estáticas, cargas dinâmicas, tensão térmica)
Fase 2: Corrigir 2. Aliviar e melhorar a fadiga térmica
Pontos fracos 3. Corrigir e prevenir vazamentos e fluxo lento
4. Introduzir melhorias para prevenir entupimentos
5. Introduzir melhorias para prevenir contaminação e descamação
6. Corrigir e prevenir a corrosão local
7. Introduzir métodos aperfeiçoados da soma de agentes de prevenção de problemas de processo
(como os inibidores de polimerização)
C. Itens Comuns
1. Investigue a adote a anticorrosão insólita e a cobertura anti-erosão
2. Investigue e adote materiais resistentes à corrosão insólita
3. Melhore as coberturas das juntas
4. Introduza técnicas de reparo aperfeiçoadas como a de pulverização térmica
A. Exteriores (partes em contato com o meio externo)
1. Verifique os exteriores regularmente
2. Pinte os exteriores e torne-os a prova de ferrugem periodicamente
3. Periodicamente renove os isolamentos e suportes
B. Interiores (partes em contato com fluídos, água, vapor, etc.)
Fase 3: Restaurar 1. Realize a inspeção de vistoria periodicamente
a Deterioração 2. Periodicamente substitua as partes internas
3. Periodicamente concerte e renove as partes deterioradas
4. Desencrustração periódica
5. Planeje e implemente planos de renovação de médio e longo prazo para tubulações, tanques,
trocadores de calor, etc.
6. Identifique as relações entre a taxa de deterioração do equipamento e as condições de
processo como as propriedades de matéria-prima e as condições de operação
 A. Prever a deterioração do material e estender o tempo de vida
1. Realize testes de material não destrutivo
2. Realize testes destrutivos e testes de microestrutura em amostras
3. Investigue e analise os mecanismos de deterioração por meio de testes destrutivos e não
destrutivos
Fase 4: Prever e 4. Desenvolva e introduza os aparelhos de monitoramento de corrosão interna e a tecnologia para
entender o tempo o equipamento tal como a tubulação.
de vida do 5. Desenvolva materiais insólitos e tecnologia para aumentar a vida do equipamento
equipamento 6. Investigue as técnicas de concerto e de implementação como solda e vaporização térmica
7. Revise e melhore as condições de operação
B. Prever as falhas do processo e alongar os intervalos de descamação
1. Alongue os intervalos de descamação monitorando a contaminação e a adesão e empregando
a limpeza inicial em linha
2. Estenda a operação contínua analisando as mudanças na matéria prima, condições de
operação e condições do equipamento, e relacionado estes à ocorrência de contaminação e
adesão

A Tabela 5-5 mostra como um programa de seis passo para desenvolver as atividades do
departamento de manutenção coordena com a abordagem total de quatro fases para zero
paradas e o programa de manutenção autônoma descrito no Capítulo 4. O objetivo deste
programa é construir um sistema sólido e eficaz de manutenção planejada.
As vantagens da abordagem passo-a-passo são que os resultados concretos se acumulam
enquanto as atividades se desdobram e são verificados e reforçados como parte integral do
programa. Para utilizar estas vantagens completamente, o time de planejamento deve dizer
claramente o que deve ser feito em cada passo. A Tabela 5-6 lista as atividades típicas realizadas
em cada passo, e a Tabela 5-7 mostra um plano mestre para estas atividades.

Tabela 5-5. Os Seis Passos para Construir um Sistema de Manutenção Planejada

Tabela 5-6. Processo de Desenvolvimento Passo-a-Passo

Passo Atividades
1. Prepare ou atualize os diários dos equipamentos
2. Avalie o equipamento, estabeleça os critérios de avaliação, priorize o equipamento, e
Passo 1: Avaliar o selecione o equipamento de PM e os componentes
equipamento e entender 3. Defina as linhas de falhas
a situação 4. Entenda a situação: número de medida, freqüência, e a severidade de falhas e de
pequenas paradas; MTBFs; custos de manutenção; taxas de manutenção de parada;
etc.
5. Estabeleça os objetivos da manutenção (indicadores, métodos de avaliações dos
resultados)
1. Estabeleça as condições básicas, inverta a deterioração e extermine o meio que
causa a deterioração acelerada (apóie a manutenção autônoma)
Passo 2: Inverta a 2. Conduza atividades focalizadas na melhoria para corrigir as pontos fracos e estender
deterioração e corrija as o tempo de vida
franquezas 3. Tome medidas para prevenir maiores falhas idênticas ou parecidas
4. Introduza as melhorias para reduzir as falhas de processo
1. Crie um sistema de gerenciamento de informações sobre falhas
2. Crie um sistema de gerenciamento de manutenção do equipamento (controle de
Passo 3: Construa um história da máquina, planejamento de manutenção, planejamento de inspeção, etc.)
sistema de 3. Crie um sistema de gerenciamento do orçamento do equipamento
gerenciamento de 4. Crie sistemas para controlar as peças de reserva, os desenhos, e a informação
informação técnica, etc.
1. Prepare-se para a manutenção periódica (controle unidades de reserva, peças de
reserva, instrumentos de mensuração, lubrificantes, desenhos, informação técnica,
etc.)
Passo 4: Construa um 2. Prepare um diagrama de fluxo do sistema de manutenção periódica
sistema de manutenção 3. Selecione o equipamento e os componentes a serem mantidos e formule um plano de
periódica manutenção
4. Prepare ou atualize padrões (padrões de materiais, de trabalho, de inspeção de
aceitação, etc.)
5. (Melhore a eficácia da manutenção de parada e fortaleça o controle de trabalho
subcontratado)
 Introduza os diagnósticos do equipamento (treine os diagnosticadores, compre
Passo 5: Construa um equipamentos de diagnóstico, etc.)
sistema de manutenção  Prepare um diagrama de fluxo do sistema de manutenção preditiva
preditiva  Selecione o equipamento e os componentes para a manutenção preditiva e a estenda
gradualmente
 Desenvolva o equipamento e a tecnologia diagnóstica
1. Avalie o sistema de manutenção planejada
2. Avalie as melhorias na confiabilidade: número de falhas e pequenas paradas, MTBF,
Passo 6: Avalie o freqüência de falhas, etc.
sistema de manutenção 3. Avalie a melhoria na manutenibilidade: taxa de manutenção periódica, taxa de
planejada manutenção preditiva, MTTR, etc.
4. Avalie a economia nos custos: a redução nos pedidos de manutenção, a melhora na
distribuição de fundos para manutenção

As atividades selecionadas vão depender do nível de manutenção do equipamento na

planta em particular. As plantas com um sistema de manutenção fraco e com falhas freqüentes
deve implementar cada passo. As plantas que já têm um sistema bastante forte deveriam focalizar
nos passos projetados para reduzir falhas e atualizar o desempenho pela eliminação de pontos
fracos.

Auditorias

A chave para o sucesso da abordagem passo-a-passo é manter melhorias pelos

resultados da auditoria na conclusão de cada passo. Quando for preparar os formulários de
verificação de auditoria, esclareça o que deve ser feito e os resultados que devem ser obtidos em
cada passo. A Tabela 5-8 fornece uma amostra de um formulário de verificação de auditorias para
o Passo 1. É importante proceder pelo programa de forma controlada, decisivamente marcando o
fim de cada passo e o início do próximo.
As auditorias de manutenção especializada exigem conhecimento de perito e, por isso, são
mais difíceis de que as auditorias da manutenção autônoma. Elas são, no entanto, oportunidades
úteis de aprendizado, assim os gerentes mais velhos no nível do departamento e acima deveriam
utilizá-las.

IMPLEMENTAÇÃO PASSO-A-PASSO DA MANUTENÇÃO PLANEJADA

Estabelecer um sistema de manutenção planejada exige uma preparação cuidadosa e

muito trabalho. Tentar fazer tudo de uma só vez é ineficaz. Desenvolva as atividades na seguinte
seqüência, com todos os departamentos relevantes cooperando em cada passo.

Passo 1: Avalie o equipamento e entenda as condições atuais.

Passo 2: Restaure a deterioração e corrija as pontos fracos.
Passo 3: Construa um sistema de gerenciamento de informação.
Passo 4: Construa um sistema de manutenção periódica.
Passo 5: Construa um sistema de manutenção preditiva.
Passo 6: Avalie o sistema de manutenção planejada.
Tabela 5-7. Amostra do Plano Mestre de Manutenção Planejada

Preparação Introdução Implementação Consolidação

Passo Atividade

Preparar ou atualizar os diários de

equipamentos
Passo 1:
Avaliar o Formular e implementar padrões de PM Orienta
avaliação do equipamento equipamento ção Auditoria
equipamento especi no local
e al do
Definir as linhas de falhas para
compreender Prêmio
Prêmio PM
as Entender a situação (número de falhas, PM
condições etc.)
atuais
Estabeleça objetivos de manutenção

Estabelecer condições básicas e Dar suporte a

reverter a deterioração manutenção
autônoma
Passo 2: Exterminar ambientes que causam Lidar com maiores
deterioração acelerada fontes de
Restaurar a contaminação
deterioração Tomar medidas para prevenir falhas Construir Desenvolver
e corrigir idênticas ou similares sistemas atividades
fraquezas
Aumentar o tempo de vida dos
Trabalho de manutenção corretiva
equipamentos corrigindo as fraquezas

Reduzir falhas no processo e melhorar

trabalho manual

Construir um sistema de Construir

gerenciamento de falha de informação CMMS
Início do sistema
Construir um sistema de gerenciamento Construir
de manutenção de equipamento CMMS

Construir um sistema de gerenciamento Construir

de orçamento de equipamento CMMS
Início do sistema
Construir sistemas para controle de Construir
unidades de reserva e sobressalentes CMMS
 Preparar para manutenção periódica Lubrificantes, sobressalentes, desenhos, etc.

Planejar
Preparar formulários de manutenção
fluxo de
periódica trabalho

Selecionar equipamentos e componentes

para a manutenção periódica Desempenhar manutenção
Passo 4:
Estabeleça periódica
Construir Preparar calendário de manutenção
intervalos de
um sistema periódica manutenção
de
Reforçar gerenciamento de trabalho
manutenção (preparar padrões)
periódica
Melhorar eficácia da manutenção de
parada

Fortalecer controle de trabalho

subcontratado
Treinar Introduzir
Introduzir diagnóstico de equipamento diagnosticadores equipamento
Passo 5: Planejar
Construir Preparar formulários de manutenção fluxo de
preditiva trabalho Desempenhar
um sistema manutenção
de Selecionar equipamento, componentes Selecionar
preditiva
para manutenção preditiva; estender equipamento
manutenção gradualmente
preditiva

Passo 6: Avaliar sistema de manutenção planejada Desempenhar

Avaliar prevenção Avaliar manutenção avaliação
Avaliar o de recorrência periódica compreensiva
sistema de Avaliar confiabilidade e
manutenção manutenabilidadee
planejada Avaliar redução de custo geral

Nota: CMMS = sistema de gerenciamento de manutenção computadorizada

Tabela 5-8. Amostra de Formulário de Auditoria para o Passo 1 de Manutenção Planejada

AUDITORIA DE MANUTENÇÃO PLANEJADA

Passo 1: Avaliar Equipamento e Entender Condições
Localidade: Auto Auditoria (90+):
Data: Auditoria de Gerente de Seção (85+):
Auditor: Auditoria de Gerenciamento de Setor (80+):

Atividade Pontos Chave de Auditoria Pts. Observações

1. Preparar diários de
equipamentos
2. Avaliar equipamento e
selecionar equipamento PM
3. Desempenhar
classificação de falha
4. Entender condições e nível
de manutenção
Máxs.
• Diários preparados para cada item de
equipamento?
• Diários incluem históricos de falhas?
• Diários incluem históricos de reparos?
• Os critérios e atributos de avaliação de
equipamentos estão formulados? Eles são
apropriados?
• Todo o equipamento foi avaliado?
• A seleção de equipamentos de PM e
componentes é apropriada?
• O equipamento de PM está claramente
marcado como tal?
• As falhas dos equipamentos estão
apropriadamente definidas?
• As perdas de tempo e pequenas paradas
estão apropriadamente definidas?
• As falhas de processo estão
apropriadamente definidas?
• As falhas e pequenas paradas estão
registradas e grafadas?
• As freqüências e seriedades de falhas são
conhecidas?
• Os MTBFs são conhecidos?
• As falhas maiores e intermediárias são
registradas em tabelas?
• Os custos de manutenção são conhecidos?
As suas categorias de aplicação estão claras?

• Os padrões e objetivos de redução para

5. Padronizar e estabelecer
objetivos
6. Preparar plano de ação
falhas, perda de tempo, e pequenas paradas
estão estabelecidos apropriadamente?
• Os padrões de MTBF e objetivos estão
estabelecidos apropriadamente?
• Os padrões e objetivos para taxas de
manutenção de parada e taxas de
manutenção periódica estão estabelecidos
apropriadamente?
• Há um plano de ação para
desenvolvimento passo-a-passo?
• Preparações foram feitas para proceder ao
Passo 2 e as responsabilidades estão
claramente alocadas?
Passo 1: Avaliar o Equipamento e Entender as Condições Atuais

As plantas de processo usam muitos tipos diferentes de equipamento. Até mesmo as

unidades de equipamento do mesmo tipo podem diferenciar sua importância dependendo da sua
função no processo. Para decidir qual equipamento receberá a manutenção planejada, prepare
diários dos equipamentos e priorize o equipamento de acordo com critérios pré-estabelecidos.

Os Diários dos Equipamentos Devem Fornecer Informações para a Avaliação do

Equipamento

Os diários dos equipamentos são informações brutas para a avaliação dos equipamentos.
Eles devem fornecer a data da projeção e mostrar a história da manutenção e da operação do
equipamento. A amostra de um diário na Tabela 5-9 sugere itens a incluir.

Tabela 5-9. Formato de um Diário de Equipamento

Avalie e Priorize o Equipamento

Avalie cada parte do equipamento em termos de segurança, qualidade, operabilidade,

manutenibilidade, e assim por diante. Classifique o equipamento (como A, B, ou C, por exemplo) e
realize as manutenções planejadas em todas as unidades classificadas A ou B, bem como
aquelas para as quais zero falhas é uma exigência legal. Os critérios de classificação vão variar
dependendo do processo, então os departamentos de manutenção, produção, engenharia de
produção e de segurança devem cooperar na avaliação de cada atributo.
A Figura 5-8 mostra uma amostra de formulário de fluxo para selecionar o equipamento
para a manutenção planejada. A Tabela 5-10 oferece alguns critérios como amostra para avaliar
as características do equipamento.
 Equipamento

Regulamentado pela lei? NÃO

SIM

Produção Qualidade Custo

Pontuação: Segurança/meio
Entrega
ambiente
ps: pontuação de produção
qs: pontuação de qualidade
cs: pontuação de custo Pontuação total:
ds: pontuação de entrega Equipamento a ser pontuado
ss: pontuação de e selecionado/rejeitado pela
segurança/meio ambiente manutenção e departamentos
Totais em parênteses de operação em conjunto
aplicam-se a instrumentação
e equipamento elétrico.
NÃO

SIM
NÃO

SIM

Classifica Classifica Classifica Classifica

ção L ção A ção B ção C
Equipamento de PM (maquinário de rotação e
equipamento estático)

Fonte: Nippon Zeon Co., PM Prize Lecture Digest.

Figura 5-8. Diagrama de Fluxo para Seleção de Equipamento PM

Tabela 5-10. Critérios para a Avaliação das Características do Equipamento

Atributo Critério de Avaliação Classificação

As falhas do equipamento apresentam risco de explosão ou outros riscos; A
Segurança: Efeito as falhas no equipamento causam poluição séria
de falha sobre as As falhas no equipamento podem afetar o meio ambiente B
pessoas e o meio desfavoravelmente
ambiente
Outro equipamento C
As falhas do equipamento têm um efeito maior sobre a qualidade A
Qualidade: Efeito de (poderiam levar à contaminação ou à reações anormais e produzir
falha sobre a produto fora do especificado)
qualidade do produto As falhas no equipamento produzem variações na qualidade que podem B
ser colocadas bem ao lado do operador comparativamente, rapidamente
Outro equipamento C
O equipamento com maior efeito sobre a produção, sem reserva A
Operação: Efeito de provisória, cujas falhas causam processos prévios ou subseqüentes
falhas sobre a estão sujeitos a parar completamente
produção
A falha do equipamento causa uma parada parcial B
A falha do equipamento tem um pequeno efeito ou nenhum sobre a C
produção
O equipamento demora mais do que 4 horas ou custa mais de $2.400 A
Manutenção: para ser concertado, ou falha três ou mais vezes por mês
Tempo e custo dos O equipamento pode ser consertado em menos de 4 horas e com o custo B
concertos entre $240 e $2.400 ou falha menos de três vezes por mês
O equipamento custa menos que $240 para consertar ou pode ser C
deixado sem conserto até que surja uma oportunidade conveniente
Fonte: Nippon Zeon Co., PM Prize Lecture Digest.
Falhas de Classificação

Classifique as falhas como maior, intermediária ou menor dependendo de seu efeito no

equipamento. Para as falhas maiores ou intermediárias implemente medidas para prevenir a
repetição e, também, para prevenir as falhas similares em outros equipamentos.

Entenda a Situação das Falhas e Estabeleça Objetivos de Manutenção

Para compreender a situação atual, obtenha informações nos números de falhas,

freqüência e seriedade, e nos MTBFs (tempo significativo entre falhas), e assim por diante. Então
estabeleça os objetivos para reduzi-las através da manutenção planejada. A Tabela 5-11 sugere
alguns objetivos para a manutenção planejada.

Tabela 5-11. Exemplos de Objetivos da Manutenção Planejada

Indicador Objetivo de Melhoria

Falhas pela  Equipamento A  0

classificação do  Equipamento B  1/10 da linha base 1/10
equipamento  Equipamento C  1/2 da linha base ½

Falhas pela  Falhas maiores  0

classificação de falhas  Falhas intermediárias  1/10 da linha base 1/10
 Falhas menores  1/2 da linha base 1/2

Falhas no processo  Vazamentos, contaminação e entupimentos  0

 Pressão, temperatura, e taxas de fluxo anormais devido a
causas complexas  1/2 da linha base

Seriedade das falhas Falhas por tempo inativo x 100  (equipamento A: 0,15 ou menos)
no equipamento Tempo de operação

Freqüência de falhas Paradas por falhas x 100  (equipamento A: 0,1 ou menos)

no equipamento Tempo de operação

Taxa de realização PM Trabalhos PM cumpridos x 100  (90% ou mais)

Total de trabalhos
de manutenção planejada

Passo 2: Restaurar a Deterioração e Corrigir as Franquezas

Até que uma planta estabeleça a manutenção autônoma, o equipamento exposto a

deterioração acelerada por muitos anos pode falhar inesperadamente em intervalos irregulares.
Os departamentos de manutenção normalmente não têm tempo para realizar a manutenção
planejada porque estão muito ocupados tratando de falhas. É impossível forçar um programa de
manutenção planejada em tal situação. Por isso, o primeiro passo no programa de manutenção
planejada é apoiar as atividades de manutenção autônoma dos operadores pela restauração da
deterioração acelerada, pela correção dos pontos fracos do projeto, e pela restauração do
equipamento em sua condição ótima.
 Para apoiar os Passo de 1 até 3 do programa de manutenção autônoma, ajude os
operadores a restaurar a deterioração. Ao mesmo tempo, corrija os pontos fracos e prolongue a
vida do equipamento, previna a repetição de falhas e reduza as falhas do processo. Cada uma
destas atividades é descrita mais detalhadamente abaixo.

Ajude os Operadores a Restaurar a Deterioração

Ajude os operadores a entenderem e superarem os efeitos de deterioração em seu

equipamento das seguintes formas:

 Trate imediatamente qualquer deterioração ou irregularidade que os operadores

encontrem, mas não possam resolver sozinhos.
 Prepare formulários de lição de um ponto e ensine os operadores sobre a estrutura e as
funções do seu equipamento.
 Dê orientação de manuseio para os operadores sobre inspeção, restauração do
equipamento e a criação de pequenas melhorias.

Para abolir os meios que promovem a deterioração acelerada:

 Aconselhe os operadores a como lidar com as fontes de contaminação e os lugares

difíceis de lubrificar.
 Elimine as maiores fontes de contaminação.

Para estabelecer as condições básicas do equipamento:

 Prepare padrões para controles visuais e ajude os operadores a implantá-los.

 Ajude os operadores na preparação de padrões provisórios de verificação diária.
 Ensine os operadores sobre a lubrificação e padronize os tipos de lubrificações.

Corrija os Pontos Fracos e Aumente a Vida do Equipamento

Além da deterioração acelerada, o equipamento também pode sofrer de pontos fracos

inerentes gerados durante o planejamento, fabricação, e instalação. Os pontos fracos também
podem se tornar evidentes quando o equipamento é operado fora de suas condições de
planejamento. Os times deveriam usar as técnicas como FMEA (modo de falha e análise de
efeito) e a análise PM para analisar as falhas devido a tais pontos fracos e então corrigi-las. Ou
então, as falhas inesperadas irão indeterminar qualquer benefício que a manutenção planejada
poderia proporcionar.

Prevenir a Repetição de Falhas

Use a análise das falhas para tratar do tipo de falhas intermediárias e grandes que param
as linhas de produção. Também investigue a possibilidade da ocorrência de falhas similares em
outro equipamento e siga os passos para preveni-las. O formulário de fluxo na Figura 5-9 esboça
um procedimento para prevenir a repetição de falhas maiores ou intermediárias inesperadas. A
Tabela 5-12 oferece um formato para relatar falhas analisadas e as medidas preventivas tomadas.

Reduza as Falhas de Processo

As falhas de processo normalmente são causadas por combinações de equipamentos e

processos tais como:

 Corrosão, rachaduras, entupimentos, vazamentos e acúmulo de corpo estranho no

equipamento estático; vibração e entupimentos de tubulações; perfurações de tubulações
dos trocadores de calor; e assim por diante.
  Mudanças de propriedade da matéria-prima e de materiais subsidiários, serviços
perturbados, operação incorreta, deterioração do catalisador, e outros problemas no
processo.

Tabela 5-12. Prevenção de Recorrência de Falha Inesperada e Formulário de Relatório de Ação

RELATÓRIO DE FALHA INESPERADA NO. _______________

Gerente de Divisão Gerente de Seção de Equipamento
Supervisor Supervisor
Líder de Time Líder de Time

Equipamento com falha: Bomba de aquecimento de óleo

Modelo No.: Tempo
Ocorrido em: Tempo: total

Consertado em: Tempo:

Descrição:
A bomba foi parada para repor o lacre mecânico. Quando a bomba foi reiniciada, o acoplamento rompeu, então, a bomba parou novamente.
Bombas P-XXX que bombeiam óleo aquecido em temperatura normal de 200 – 250ºC. Desde que o lacre mecânico começou a vazar, a
bomba foi parada para repor o lacre após a primeira troca para uma bomba reserva P-XXX. O acoplamento rompeu quando a bomba foi
reiniciada após o lacre ter sido reposto.

Análise de Falha: (Causas diretas – Causas indiretas – Causas verdadeiras)

1. O acoplamento tinha esfriado enquanto o lacre mecânico estava sendo reposto. A bomba foi reiniciada após conectar o acoplamento ao
eixo da bomba, o qual ainda estava quente.
2. O estado de fixação do acoplamento não foi verificado.

Ações e Contramedidas:
1. Pré-aqueça um acoplamento sobressalente e fixe-o quando a diferença de temperatura entre ele e o eixo da bomba estiver
dentre a extensão especificada.
2. Especifique um método para verificação do estado de fixação do acoplamento após instalação, e escreva isto nos padrões de
trabalho.

Ação para Prevenir Falhas Semelhantes:

Localidade Equipamento Ação Ação Localidade Equipamento Ação Ação

planejada completa planejada completa
Bomba de aquecimento de
óleo P-X
Bomba de alta
temperatura P-X

Maquinas de rotação de
alta temperatura
 Cartão de problema Falha Inesperada
com invariáveis

CMMS
Local de trabalho relevante

NÃO
Relatórios de falha Tratado no local Departamento de
diária/mensal manutenção
SIM

Ação restaurativa Ação de emergência Ação de emergência Ação restaurativa

Ação para restaurar

operação

Preparar relatórios
rápidos de falha

Cartão de serviço de Formulário de registro

variáveis de falha inesperada

Responsável pela
CMMS seção

Livro razão da
história da máquina
Reunião regular de manutenção
Calendário de (investigar medidas de
manutenção recorrência-prevenção)

NÃO Apropriação de orçamento

Ação de orçamento de equipamento

SIM

Investigar medidas de Investigar medidas para

recorrência-prevenção prevenir falhas similares

Preparar relatório
de ação

Cartão de serviço de Formulário de relatório

de ação de recorrência- Arquivar
variáveis
prevenção

Figura 5-9. Diagrama de Fluxo para Prevenção de Recorrência de Falhas Inesperadas

Uma vez que as falhas de processo são combinações de fatores, é normalmente difícil
apontar onde e quando elas começam. As causas de uma falha podem desaparecer até que
alguém perceba a falha. Então apenas os fenômenos óbvios podem ser analisados, e é difícil
implementar medidas para prevenir a repetição.
 Para minimizar as perdas por falhas de processo, restaure e normalize as condições do
processo o mais rápido possível após avistar sinais de perdas de falhas. Para facilitar a previsão
de falhas no processo:

 Certifique-se de que as pessoas envolvidas entendem precisamente a condição do

processo. Calibre os instrumentos de medição cuidadosamente e verifique-os
regularmente para manter sua precisão.
 Vistorie os sistemas de controle e confirme constantemente que estão funcionando
corretamente.
 Estude falhas passadas. Use os resultados para treinar os operadores a restaurar os
processos perturbados e torná-los normais o mais rápido possível.
 Analise cada falha usando a análise FMEA, PM, ou outras técnicas, e preencha os
relatórios de falhas à luz dos resultados.

Uma abordagem básica para reduzir as falhas do processo consiste em selecionar o

sistema de manutenção mais adequada para cada componente ou item de equipamento
funcionalmente importante. Use a abordagem da manutenção centrada na confiabilidade (MCC)
para determinar isso, baseado nos registros de falhas e princípios físicos.

Passo 3: Construir um Sistema de Gerenciamento de Informação

Em indústrias de processo, uma enorme variedade de equipamentos precisa de

manutenção, e os diferentes processos exigem diferentes regimes de manutenção. Gerenciar
essa quantidade colossal de informação manualmente é impossível. A companhia deve
estabelecer um sistema computadorizado de processamento de dados. Considere os seguintes
pontos chave sobre a computadorização.

 Antes de se comprometer a um sistema, avalie e melhore o sistema de manutenção

existente e decida qual informação é necessária.
 Determine o grau de computadorização exigido.
 Invente métodos simples de entrada de dados para os responsáveis pela manutenção,
 Comece com computadores pessoais. E quando o nível de gerenciamento de informação
exigida aumentar, considere a projeção de um sistema de gerenciamento de informação
que funcione em um computador central.
 Um sistema de gerenciamento de manutenção computadorizado (SGMC) não pode
funcionar eficazmente se as falhas maiores ou intermediárias persistirem. Construa um
sistema de gerenciamento de dados sobre falhas. Primeiro construa um sistema de
gerenciamento de manutenção do equipamento apenas quando as falhas maiores e
intermediárias não ocorrerem mais.

Construa um Sistema de Gerenciamento de Informações Sobre Falhas

Um sistema de gerenciamento de dados sobre falhas deve incluir certas informações, que
os operadores de turno devem tomar conhecimento no banco de dados. Tais informações incluem
data e hora; classificação das falhas (maior, intermediária, menor); a natureza da falha (vibração,
barulho anormal, aquecimento, corrosão, desgaste, etc.); causa, ação tomada; efeito na produção;
tempo e número de pessoas exigidas para o reparo.
O sistema deveria ser capaz de gerar relatórios com esta informação a cada manhã em
reuniões matinais. O time pode analisar falhas menores nestas reuniões. Em reuniões semanais
de manutenção eles deveriam analisar as falhas maiores e as intermediárias que foram
consertadas temporariamente e pensar em medidas para prevenir sua repetição.
Esta informação deve ser analisada e disponibilizada em intervalos regulares na forma de
resumos periódicos das falhas e listas de falhas do equipamento. Isto ajuda os times a
determinarem a freqüência das falhas, tempo inativo, e assim por diante para processos
individuais ou tipos de equipamento. Esta informação também ajuda a priorizar as melhorias e
prevenir a repetição. As listas de falhas do equipamento também facilitam a análise mais
penetrada da causa das falhas mecânicas e de falhas do processo para classificações do
equipamento e de falhas.
A Figura 5-10 mostra um exemplo de um resumo periódico de falhas; a Figura 5-11 mostra
um exemplo de uma lista de falhas do equipamento.

Caso 5-1: Um Pequeno Sistema de Gerenciamento de Manutenção Computadorizada

Quando o gerenciamento em certa companhia instalou um computador central, eles

decidiram usar a oportunidade para desenvolver um sistema de gerenciamento de manutenção
autônoma e especializada. Eles construíram o sistema de três subsistemas: gerenciamento de
falhas, gerenciamento de equipamento, e gerenciamento de orçamento. O sistema foi
desenvolvido para permitir que os operadores no local de produção acessassem a informação
usando computadores pessoais.
Os objetivos principais do sistema eram:

 Acelerar a análise das falhas maiores e intermediárias para prevenir sua repetição.
 Fortalecer o sistema de manutenção possibilitando que todos compartilhem os dados
da manutenção.
 Reduzir o número de pessoal exigido para coletar e analisar os dados da manutenção.
 Melhorar o trabalho de manutenção e o gerenciamento do orçamento.

RESUMO DE FALHA PERIÓDICA

Total do mês: 1/8/89 – 10/8/89 Gerente de Departamento
Total cumulativo: 13/5/89 – 10/8/89 Gerente de Seção

Falhas Mecânicas Equipamento PM Todo Equipamento

Equipamento Total % Total % Cumu Total % Total % Cumu Tempo Horas de
do mês Mensal cumulativo lativa do mês Mensal cumulativo lativa inativo reparo
Agitadores e misturadores
Separadores
Filtros
Bombas
Ventiladores
Tanques
Cristalizadores
Peneiras
Elevadores
Transporte por vibração
Rosca de transporte

Figura 5-10. Resumo de Falha Periódica

LISTA DE FALHA DE EQUIPAMENTO

Data de impressão: 31/8/89
Período: 1/4/89 – 15/8/89

# Produto Equipamento Data da falha Classificação Componente Descrição Falha Observações

Anomalia no interruptor-
C F-7302 Separador no. 2 4/4/89 C Descarregador Parado limite do descarregador

Separador no. 2 5/4/89 Descarregador Parado Falhou ao

descarregar
Tempo Ocorreu duas vezes,
Falhou ao
Separador no. 2 11/4/89 Descarregador de ciclo possível causa – fricção ao
descarregar
excedido redor da ponta superior
Falhou ao retornar a posição
Separador no. 2 14/4/89 Descarregador Parado Outra
horizontal do limite superior

Separador no. 2 20/4/89 Descarregador Parado Compressão

Figura 5-11. Lista de Falha de Equipamento

 Falha Verificação Serviço Substituição Trabalho Compra

Informação Informação Informação Informação Pedido de Pedido de

de falha de anomalia de serviço de história trabalho compra
da máquina

(História de (História de
falha) equipamento)
Subsistema de Subsistema de Subsistema de
gerenciamento de gerenciamento de gerenciamento de
falha equipamento orçamento

Documentação de produção

Relatório de falha diária Diários de equipamento Relatórios de trabalho

Relatórios de falha Registros de serviço Relatórios de trabalho

periódica mensal

Listas de falha de Gráficos de consumação

equipamento Itinerários de serviço de orçamento

Gráficos de Comprovantes de
controle de falha Formulários de serviço contabilidade

Formulários de Tabelas de controle

verificação de comprovantes

Sistema de
gerenciamento Sistema de
de bens fixos contabilidade

Figura 5-12. Um Sistema de Gerenciamento de Manutenção Computadorizada

Caso 5-2: Um Grande Sistema de Gerenciamento de Manutenção Computadorizado

Depois que uma companhia imformatiza o gerenciamento de produção, o controle dos

custos, o gerenciamento dos bens fixos, e os sistemas de gerenciamento de pessoal, ela deve
esclarecer a relação entre estes a o sistema de gerenciamento de informação de manutenção. A
Figura 5-13 mostra um exemplo.
 Pedido de orçamento
Estrutura de orçamento

Sistema de
Sistema de controle
gerenciamento de s de materiais
tecnologia Re ura
su fig
Inf ltad o de s e
or os us ado o
ma d
çã e t os e ols ntári
o t rab rid mb e
éc a
nic lho e que ree e inv
a iai
s r riais ão d
t er ate maç
Custos de Ma M or
mão- de- Carregamento de infResultados de trabalho
obra
Sistema de habilidades e pessoal (avaliação de bens fixos) Sistema de
gerenciamento de Sistema de Gerenciamento de
Figuras, avaliação e Valores de livro gerenciamento de
pessoal Manutenção Computadorizada
mobilização de trabalho remanescentes bens fixos

,e
ç ão
l li a
de oa va Custos
ão

en to ess s, a
p o Custos de atuais de
c iaç

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u manutenção manutenção
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a rre idad res

De

C bil de
ha ção
a o
eit içã
Sistema de controle Ac pos Custos de Total de custo de Uso de materiais
de subcontratação dis subcontratação manutenção
Inventário de materiais

Quebra de custos
de manutenção

Sistema de controle de custo Custos de produção

(contabilidade) Sistema de finanças

Figura 5-13. Fluxos de Informação entre CMMS e Outros Sistemas

 O julgamento humano cumpre uma parte maior nos sistemas informatizados do
gerenciamento do que em outros sistemas, e as coisas nem sempre andam de acordo com o
plano. Uma companhia não pode esperar que os benefícios da sistematização se mostrem
imediatamente. Para tornar a transição mais suave, considere as questões a seguir:

 Assegure que os dados conduzem à ação e use os resultados de qualquer ação para
revisar os padrões.
 Comece com um sistema que combine o nível existente de controle e atualize-o em
estágios.
 Torne o sistema o mais eficaz possível para o pessoal da manutenção da linha de frente.

A Figura 5-14 ilustra a organização funcional de um sistema computadorizado de

gerenciamento de manutenção.

Informatizando o Gerenciamento de Orçamento da Manutenção

Um sistema de gerenciamento informatizado para o orçamento de manutenção compila,

reparte, totaliza orçamentos de manutenção. Ele deve gerar os seguintes tipos de informação:

 Resumos de orçamento para tipos diferentes de trabalho de manutenção que comparem

a elaboração do orçamento e gastos reais sobre o mesmo período em anos diferentes
para tipos diferentes de trabalho de manutenção ou sistema de orçamento.
 Programação de uso de materiais e trabalho que fornecem informação sobre os planos
de trabalho, custos, uso de materiais projetados, e inventários de materiais. Você
também pode usar esta informação para prever quando os fundos de manutenção
precisam ser reembolsados.
 As listas prioritárias de empregos que incluem a informação em prioridades de trabalho
de manutenção, tempo inativo projetado, custos e assim por diante.
 Previsão da vida do equipamento que ajuda a assegurar que a manutenção seja
realizada de maneira adequada. O sistema deve gerar a informação MTBF passada com
detalhes sobre o equipamento que deve alcançar o fim de sua vida útil.
 Gráficos que comparem as perdas previsíveis de tempo inativo com os custos de
manutenção e ajudem a medir a eficácia de manutenção. O sistema deve gerar
informação que compare o custo do equipamento de manutenção com as perdas
previsíveis que surgem a partir de suas falhas.
 Controle de história de Controle de história Controle de história de
Grupo de operação de manutenção compra
equipamento Arquivamento e • Arquivamento e
recuperação de recuperação de história Sistema de registro de
informação de operação de manutenção história de compra

• Procura de condição

Gerenciamento de Análise e Avaliação

tecnologia
Arquivamento e • Sistema de relatório de
recuperação de informação formato fixo
técnica
• Sistema de análise de
formato livre

Verificar controle de Controle de diários de Controle de inventário

padrões de inspeção equipamento
• Arquivamento, correção, • Arquivamento, Arquivamento e correção
e recuperação correção, e recuperação de valores padrão
Verificação de inventário
• Procura de condição • Procura de condição
Processamento de
aceitação Processamento
Controle de desenhos de reembolso
Aceitação de devoluções
• Preparação de desenho Planejamento de trabalho
• Recuperação de desenho
Extração de item
Extração de condição Compra de trabalho Compra de materiais
Controle de orçamento
Adições e correções
Totalização de
• Arquivamento e • Pedidos estimados • Emissão de pedidos
materiais Totalização
correção Comparar emitidos estimados
de horas de trabalho
Registros de atraso de orçamento/ gastos reais • Ordens de compras • Emissão de ordens de
trabalho (por item, trabalho, emitidas compra
Pedidos de materiais divisão, e equipamento)

Controle de trabalho Controle de progresso

• Itinerário • Verificação de progresso

• Ordem de trabalho emitida • Emissão de notas de
não aceitação
• Avaliação de resultados

Figura 5-14. Sistema de Gerenciamento de Manutenção Computadorizada – Organização Funcional

Construindo um Sistema para Controlar as Partes de Reserva e Materiais

Para analisar as razões de se manter estoques por longos períodos e reduzir a mão-de-
obra exigida, para calcular o uso total e ter controle de emissões e recibos, a informação a seguir
é necessária:

 Listas de estoques de longos períodos que incluem o equipamento e modelos de

componentes, especificações, números de pedidos, meses dos pedidos, mês esperado
de uso, meses de estoque, meses transcorridos, quantidades e razões para estoque.
 Tabelas de uso de matérias para calcular os totais para os diferentes sistemas de
obtenção, diferentes modelos de equipamentos, e assim por diante.
 Tabelas de comparação de recibos/emissões que mostram a posição das partes
sobressalentes e dos recibos e emissões de materiais.

Construindo um Sistema para Controlar a Informação e os Desenhos Técnicos

Um sistema de gerenciamento de tecnologia deveria controlar toda a informação que se

relaciona com manutenção, incluindo os padrões de projeção, os relatórios técnicos, literatura
importante, padrões de verificação, programas de cálculo de projeções mecânicas, critérios de
diagnósticos do equipamento e dados de análise estrutural.
Projete o sistema de controle de desenhos para arquivar e recuperar os desenhos de
manutenção, os desenhos do equipamento, os diários do equipamento, os desenhos detalhados
de partes a inspecionar, a disposição de tubulações, diagramas de fluxo, diagramas de instalação
elétrica, listas de desenhos, catálogo e assim por diante.

Passo 4: Construa um Sistema de Manutenção Periódica

Na manutenção periódica, (ou baseada no tempo), as unidades de reserva,

sobressalentes, equipamentos de inspeção, lubrificantes e as informações técnicas como os
desenhos podem ser exigidos para realizar o trabalho programado. O trabalho de manutenção
prossegue suavemente somente se estes recursos forem preparados adequadamente.

O Procedimento para a Manutenção Periódica

Como o formulário de fluxo da Figura 5-15 mostra, o equipamento pode ser mantido por
muito tempo se o trabalho for programado sem pensar em intervalos estabelecidos rigidamente.
Sempre que você realizar um trabalho de manutenção, considere se o intervalo e o tipo de
trabalho programado são apropriados. Quando o equipamento falhar antes do intervalo de
manutenção estabelecido transcorrer, analise as razões e use os resultados para revisar o
intervalo de manutenção e as tarefas antes do próximo serviço.
 Selecionar equipamento para manutenção periódica

Preparar manuais de manutenção periódica e verificar /

inspecionar formulários de verificação

Determinar trabalho e intervalo de manutenção

Preparar para manutenção periódica

Desempenhar manutenção periódica

Falha

Não
O intervalo de manutenção foi apropriado?
Analisar falha

O trabalho de manutenção foi apropriado? Não Revisar manutenção de

trabalho/sobressalentes

Preparar relatório

Adicionar à história do equipamento e

arquivar

Figura 5-15. Diagrama de Fluxo de Manutenção Periódica

Selecione o Equipamento e os Componentes para a Manutenção Periódica

Avalie o equipamento designado para a manutenção planejada e selecione o equipamento

das seguintes categorias para a manutenção periódica:

 Equipamento que, por lei, exige manutenção periódica.

 Equipamentos que cujos intervalos de manutenção são determinados pela experiência.
 Equipamento que exige verificação regular pela sua importância ao processo.
 Equipamento com intervalo de substituição estabelecido baseado na vida útil de seus
componentes.
 Equipamento, tal como trocadores de calor, cujo desempenho começa a deteriorar após
um período conhecido como resultado do aumento de incrustação e assim por diante.
 Equipamento importante o qual é difícil ou impossível detectar ou corrigir anomalias
durante a operação.

Preparando os Planos de Manutenção

Baseie os planos de manutenção em planos de produção de médio prazo

(aproximadamente 5 anos). Detalhe a manutenção de parada para a planta toda ou para a seção
juntamente com a manutenção periódica exigida para itens individuais de equipamento. Inclua os
planos da manutenção de parada; planos anuais; mensais; semanais; e diários; planos individuais
e planos para a manutenção de oportunidade (manutenção realizada em máquinas sempre que
elas são paradas por outras razões).
Quando elaborar os planos para a manutenção periódica, tente incorporar o seguinte:
 Estabelecer e fabricar com antecipação para reduzir o tempo que o trabalho de
manutenção real demora.
 Minimizar o movimento do pessoal durante o trabalho de manutenção pela multi-
habilitação dos técnicos e de funcionários externos.
 Prepare tudo com antecipação (andaime, iluminação, material, energia elétrica, ar
comprimido, abastecimento de água, depuração e abertura do equipamento, etc.).
 A seriedade da deterioração do equipamento depende das condições de operação desde
o último serviço do equipamento. Antes de preparar o plano, examine a informação como
o registro das verificações diárias e anote qualquer mudança nas condições de operação.

Formulando os Padrões de Manutenção Periódica

Para assegurar que as pessoas realizam a manutenção periódica precisamente e

eficientemente e para construir uma base sólida da tecnologia de manutenção dentro da
companhia, formule os seguintes tipos de padrões e atualize-os quando necessário:

Padrões de Seleção de Material. Mesmo que os melhores materiais tenham sido

selecionados quando o equipamento foi projetado originalmente, as mudanças em processos
subseqüentes ou mudanças nas propriedades da matéria-prima e de materiais auxiliares podem
alterar a situação.

Padrões de Avaliação do Trabalho. Assuma o uso das técnicas de manutenções mais

atuais, e também dos equipamentos e matérias para estabelecer as horas de trabalho padrão e os
custos de materiais e do equipamento para as tarefas de manutenção como:

 Maquinário Rotativo: Montagem e desmontagem, substituição de partes, ajuste e

centralização, substituição de lubrificantes, etc.
 Colunas e Tanques: Remoção e substituição de tampas, limpeza interna, remoção e
substituição de partes internas, etc.
 Trocadores de Calor: Montagem e desmontagem, limpeza interna, verificação de
vazamento em tubulações ligadas, etc.
 Fornalhas: Remoção e substituição de queimadores, limpeza e substituição de
tubulações de aquecimento, reparo das paredes da fornalha, etc.
 Tubulação: Fixação e remoção de flanges e válvulas, reparo, substituição, e limpeza
interna de tubulações, etc.
 Equipamento Elétrico e de Instrumentação: Testes, serviços e substituição, etc.

Padrões de Controle de Partes Sobressalentes. As partes sobressalentes são

essenciais para assegurar a confiabilidade do equipamento; para estender a vida do equipamento,
e reduzir o tempo de inatividade do equipamento. Por outro lado, os estoques desnecessários
empatam o capital e aumentam os custos de armazenamento, então, é vital estabelecer padrões
eficazes de controle.
Classifique e controle as partes sobressalentes de acordo com um esquema como o
seguinte:

 Unidades de Espera: Bombas e motores, e outro equipamento de reserva. O

departamento de manutenção deve controlar e manter constantemente prontos para o
uso.
 Componentes Prioritários: Partes rotativas de maquinário importantes, etc. O
departamento de manutenção deve controlar e verificar regularmente.
 Partes Gerais: Itens regularmente distribuídos como, porcas, parafusos e rolamentos. Os
departamentos de estoque devem controlar, usando um sistema de número fixo para
 emitir itens tais como rolamentos, e o sistema de lote para distribuir itens como porcas,
parafusos e assim por diante.
 Ferramentas e Equipamentos de Teste: O departamento de manutenção deve controlar
as ferramentas de distribuí-las por empréstimo. O equipamento de teste deve ser
controlado pelo departamento que o distribui.

Padrões de Controle de Lubrificantes. Comparado com outros produtos petroquímicos,

há muito mais marcas de lubrificantes disponíveis do que especificações da descrição do produto.
A maioria das companhias simplesmente compra a marca especificada pelo fabricante da
máquina. Isso pode ser necessário no início para não invalidar a garantia do desempenho da
máquina. Isso, no entanto, gradualmente aumenta o número de diferentes tipos de lubrificantes
em uso, o que torna difícil manter o controle de todos eles. Os usuários do equipamento devem
aprender a avaliar a adequação dos diferentes tipos de óleo para as diferentes condições de uso
para assim poderem preparar padrões de controle dos tipos de lubrificantes e reduzir o número de
marcas diferentes utilizadas. Algumas companhias sucederam na redução do número de
diferentes marcas de cinqüenta para dez, o que facilita grandemente o controle dos lubrificantes.

Padrões de Controle do Suprimento de Lubrificantes. As pessoas com freqüência

usam lubrificantes, particularmente engraxam em excesso. Isso contamina o equipamento e
encoraja a adesão de poeira e sujeira. Esfregar as superfícies consome muito pouco lubrificante:
em um exemplo, cuidadosamente observando um rolamento ondulante de 60mm de diâmetro por
mais de um ano revelou que ele operou sem problemas mesmo quando o operador aplicou 0,2 cc
de lubrificantes três vezes por mês.

Padrões de Segurança. Elabore padrões de segurança para o trabalho de manutenção.

Revise-os e parcialmente reveja-os anualmente, revise-os completamente pelo menos uma vez a
cada cinco anos. Inclua os seguintes itens:

 Obrigações dos funcionários e supervisores

 Ação antes de começar o trabalho
 Ação no evento de um acidente
 Procedimentos de segurança durante o trabalho
 Padrões para seiri (separe o desnecessário) e seiton (estabelecer em ordem -organizar
eficientemente)
 Manuseio de substâncias radioativas
 Precauções de segurança elétrica

A Tabela 5-13 é um exemplo de um padrão de segurança a ser aplicado antes de começar

o trabalho de manutenção.
As preparações mais importantes para garantir a segurança dos funcionários da
manutenção são:

 Arranjar os padrões que cobrem os problemas específicos na área onde eles trabalham
 Permitir que os funcionários inspecionem o local de trabalho com antecedência
 Tornar o local de trabalho seguro para o uso de chamas abertas

A Tabela 5-14 é um exemplo de autorização de início de trabalho de manutenção e

relatório de finalização.

Melhorando a Eficiência da Manutenção de Parada

É uma prática padrão na indústria química realizar manutenção de parada pelo menos uma
vez ao ano, e isso ajuda a melhorar a segurança operacional. Algumas outras indústrias de
processo também melhoraram sua eficiência quando introduziram a manutenção planejada em
paradas no lugar da manutenção após trabalhar por horas ou em feriados.
A manutenção de paradas pode consumir a metade do orçamento da manutenção anual
da companhia. É porque ela inclui a modificação do equipamento, o custo de parar e reiniciar a
planta, bem como o custo de manutenção do equipamento (como colunas, tanques, trocadores de
calor e tubulações) que não podem ser abertos durante a operação normal. As companhias
também realizam projetos de investimento de capital durante os períodos de manutenção de
parada, por isso melhorar a eficiência da manutenção de parada é importante.

Tabela 5-13: Amostra de Procedimentos de Segurança Completos antes de Começar o Trabalho

de Manutenção

l- Deveres dos Supervisores de Trabalho e de Inspeção

Parágrafo 110: Os supervisores de trabalho e de inspeção (“supervisores”) devem tentar prevenir o perigo e
ferimentos através das seguintes recomendações:

 Observar todas as exigências legais e regulamentos da planta

 Tomar todas as precauções de segurança direcionadas pelo gerente de segurança ou pelo gerente de
equipamento relevante
 E assegurar que aqueles que realizam o trabalho o façam igualmente

II – Procedimento a ser Seguido antes do Início do Trabalho

Parágrafo 111: Os supervisores não pedirão que o trabalho ou inspeção comece a menos que as atitudes a seguir
tenham sido tomadas e confirmadas com o gerente de sessão na qual o equipamento relevante está localizado, ou com
aqueles realizando o trabalho.
1. Quando trabalhar em áreas perigosas na presença de produtos petroquímicos ou reagentes ou gases
usados nos processos de refinamento ou ao realizar tarefas especiais como a mudança de cargas pesadas:

- O plano de trabalho é disposto apenas após a área ter sido verificada e todas as questões de segurança
terem sido resolvidas com respeito ao programa, as técnicas, aos procedimentos de estabelecimento, e a
supervisão e direção do trabalho;
- Uma pessoa específica foi escolhida como responsável pelo trabalho;
- Os funcionários foram completamente informados do conteúdo do plano de trabalho e receberam qualquer
treinamento de segurança necessário.

2. De acordo com as “Regulamentações da Autorização do Início do Trabalho”, as etiquetas de autorização

permitindo que o trabalho comece ou que o equipamento seja aberto foi anexado ao equipamento relevante.

3. Os instrumentos de segurança e roupas de proteção exigidas para o trabalho foram vistoriados e

disponibilizados.

4. Quando as bombas ou compressores precisam ser concertados, os motores de impulsão relevantes foram
desligados no local de trabalho e na subestação. Além disso, é colocado um anúncio na subestação
declarando que o trabalho está sendo realizado.

5. Quando os resfriadores de controle de movimento de ar e tanques de mistura precisam ser consertados, o

motor de impulsão relevante é desligado no local de trabalho. Além disso, o interruptor do local de trabalho é
acorrentado para prevenir que seja operado, e é exibido um aviso declarando que o trabalho está sendo
realizado.
6. O equipamento a ser concertado é verificado como o equipamento correto.

7. A pressão foi liberada e os materiais voláteis foram purificados de qualquer equipamento que deve ser
desmontado ou aberto; além disso, as válvulas e torneiras de fechamento de equipamento químico foram
fechadas apertadamente ou foram instaladas placas em branco, para prevenir que substâncias perigosas ou
vapor de alta temperatura sejam liberados na área de trabalho; estas válvulas, torneiras de controle de
tubulação, ou placas em branco também foram acorrentadas, e todos devem possuir avisos que eles não
podem ser abertos, ou uma pessoa foi apontada para vigiá-las.

8. Além disso, os procedimentos e especificações em “Procedimentos para realizar o trabalho no local” foram
compilados.

9. Quando começar o trabalho, verifique se as precauções particularmente a conexão do equipamento ao solo,

foram tomadas para prevenir descargas de eletricidade estática quando se realiza a limpeza de vapor, a
lavagem com querosene, pinturas e outros trabalhos com spray.
 Tabela 5-14. Autorização de Início de Trabalho e Relatório de Término

Data: Trabalho #: Etiqueta de autent. #:

Uso de chama desprotegida?
Facilidade: Novo Continuado
Trabalho Descrição
Instruções:
de trabalho:
Sim Não
Atenção requerida? Etiqueta de autent. #
Sim Não
Sub-contratante: Superintendente de trabalho: Itinerário de tempo de início
Diretor de trabalho: # de trabalhadores:
Itinerário de tempo de término
Local de trabalho: Nome do equip.:
Dept. de Prod. Dept. de Trabalho
PONTOS DE VERIFICAÇÃO DE PRÉ-INÍCIO
Sim Não Assinado Sim Não Assinado
1. A pessoa responsável verificou detalhes do trabalho?
2. O equipamento está apropriadamente purificado; sua pressão interna igual a atmosférica?
3. O equipamento está apropriadamente etiquetado?
4. Os procedimentos para detecção de gases inflamáveis, tóxicos, e asfixiatórios estão completos?
Gases inflamáveis - %
Gases tóxicos - ppm
Gases asfixiatórios – O2 %
5. As placas em branco estão corretamente anexadas às válvulas e outros equipamentos?
6. O equipamento está desligado?
Os avisos de desligado estão anexados? (no interruptor da subestação e do local de trabalho?)
7. Os drenos estão apropriadamente vedados?
8. Os materiais inflamáveis foram removidos ou colocados sob vigilância?
9. Os avisos estão demonstrando que chamas desprotegidas estão sendo temporariamente usadas no local de trabalho?
10. Permissão foi recebida para que veículos circulem em zonas de perigo?
11. Extintores estão instalados?
12. Os trabalhadores estão legalmente qualificados?
13. O andaime está corretamente instalado ou programado para ser instalado?
14. Estão todos os locais de trabalho relevantes informados?
15. Passos foram tomados para assegurar segurança mesmo que circuitos de mensuração de instrumentos sejam interrompidos?
16. Roupas protetoras foram providenciadas?
(equipamento artificial de ressuscitamento, luvas, cintos de segurança, óculos de segurança, máscaras faciais,
botas de borracha, máscaras de gás, máscaras respiratórias, e máscaras de mangueira)
17. As etiquetas de autorização de início de trabalho estão anexadas?
Confirmação de Segurança Eu verifiquei a condição do equipamento, materiais, e arredores, e eu confirmo que é seguro prosseguir com o trabalho.
Contramestre de Prod./Líder de Time: Supervisor de Produção:
Supervisor de Trabalhos:

Grandes Recipientes Quando grandes recipientes estiverem para ser abertos, entrados, vedados, obtenha autorização de acordo com os Regulamentos de
Autorização de Início de Trabalho
Gerente de Inspeção: Gerente de Seç. de Produção:
Gerente de Seç.de Trabalho: Gerente de Segurança:
Dept. de Trabalho/Sub-contratante
Pontos de Verificação de Término
Seção Completo Assinado Observações
1. Todas as chamas foram apagadas após uso?
2. Todas as mangueiras de gás e cabos estão limpamente arrumados e sem obstruções?
3. Os interruptores nos quadros de distribuição e em outros lugares desligados?
4. As instalações temporárias, como por exemplo, andaimes, paredes de proteção ao fogo, superfícies de proteção,
etc., estão satisfatoriamente seguras contra vento?
5. Os equipamentos, materiais, sobressalentes, etc., limpos, organizados, e bem arrumados?
6. Você já informou o Departamento de Produção que o dia de trabalho foi completado?
Confirmação Eu confirmo que completei as verificações acima.
Supervisor/Sub-contratante de Trabalho diretor de trabalho:
Eu confirmo os resultados das verificações acima
Departamento de Produção – Confirmado por: Horário:
Cópias para: Gerente de Seção de Produção, Gerente de Seção de Trabalhos, Gerente de Seção de Segurança, Sub-contratante
Estrutura de Trabalho (ETP) para Manutenção de Parada

A manutenção de parada é a atividade mais extensa de manutenção para qualquer planta

de processo. Ela envolve muito trabalho, começando com a interrupção da produção, depuração
do sistema, verificação da segurança, e aceitação do trabalho de manutenção e construção,
preparo para iniciação e finalmente, o reinício da produção. Ela envolve quase todos os
departamentos dentro da companhia, incluindo o de segurança, de compras e de contabilidade,
assim como o de produção, de manutenção, inspeção e de engenharia. A manutenção de paradas
livres de omissões, livre de erros é impossível a menos que o processo todo seja cuidadosamente
planejado. Liste cada tarefa de manutenção, independentemente do tamanho, e relacione cada
uma por meio de um diagrama da estrutura de trabalho de paradas (ETP). A Figura 5-16 mostra
um diagrama ETP. Para obter mais informações sobre esta atividade, veja Novas Direções Para
TPM, publicado pela Editora Produtividade.
O método ETP inclui as seguintes atividades:

Prepare um formulário de operação de trabalho no local em forma de rede: O trabalho

no local durante a manutenção de parada é normalmente atrasado por uma multidão de eventos
não antecipados como a descoberta de deterioração inesperada, a chegada atrasada de
materiais, e condições desfavoráveis do tempo. O tipo de formulário de operação do tipo barra é
menos útil em tais dados porque ele dissimula a relação entre as diferentes tarefas e o efeito dos
atrasos no projeto geral.
Para evitar isso, prepare um diagrama de rede que mostre claramente a relação entre as
diferentes tarefas. Mantenha uma verificação constante no caminho crítico (o gargalo para o
processo geral). Esta é a forma de expedir o processo eficazmente.

Prepare um diagrama de rede. Use um método de programação de rede tal como o

APTR (avaliação do programa do caminho crítico) para preparar um formulário de operação de
trabalho no local mostrando as tarefas detalhadas no diagrama. Focalize os processos de gargalo.

Encurte o processo. Encurte o processo de gargalo dando a ele a primeira reivindicação

em pessoal e materiais, reduzindo o tempo de entrega dos materiais comprados, e elaborando
técnicas de iniciação externa, ou seja, reúna e estabeleça ao máximo possível as ferramentas,
materiais, partes e o equipamento necessário para o trabalho antes da parada real. Use o
diagrama de rede para avaliar o efeito destes esforços e identificar o próximo processo de
gargalo. Para executar o programa total continue repetindo este procedimento.

Reduza os custos da manutenção de paradas. Elimine as despesas desnecessárias

com pessoal, materiais, energia elétrica, aluguel de equipamento e assim por diante, para cada
tarefa. Em particular, tome cuidado com desperdícios em custos pessoais e custos de aluguel de
equipamento resultando em mudanças no programa.
 (EQT)

Nível 1
Planta Total XX Refinaria de Óleo

Planta de fração de óleo bruto, Nível 2

Sistema Sistema
planta com rachaduras, etc.

Colunas fracionadas, Nível 3

Subsistema Subsistema Subsistema
fornalhas de calor, etc.

Tubulações de Nível 4
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de calor,
trabalho trabalho trabalho trabalho queimadores,
etc.

Desmontagem, Nível 5
lavagem, etc.

Trabalho de embalagem

Responsabilidade por
gerenciamento de trabalho
Medidas de desempenho
Recursos
Elementos de custo
Orçamento
Itinerário

Extensão do trabalho
Itinerário de trabalho

Figura 5-16. Estrutura de Quebra de Trabalho (WBS – EQT)

Abaixo estão algumas idéias para melhorar a eficiência do trabalho:

 Faça simulação com o programa para nivelar os números de funcionários externos no

local a cada dia.
 Torne eficaz o uso do tempo de flutuação e da capacidade de mão-de-obra de reserva.
 Reduza a quantidade de trabalho de hora-extra e de feriados pela separação dos dias de
descanso específicos durante o período de manutenção de paradas.
 Faça uso eficaz de funcionários de subcontratos normalmente empregados na
manutenção diária.
 Racionalize o uso de equipamentos pesados como guindastes.
 Peça itens fora de mão com bastante antecedência.
 Selecione subcontratados através de competitividade proposta baseada nos padrões de
trabalho de manutenção de parada.
Controle de Processo

Preparação com antecedência. As preparações com antecedência para a manutenção

de parada incluem:

 Fazer preparativos para materiais e equipamentos

 Revisar o programa
 Fornecer andaimes, iluminação, e energia; materiais de processamento e equipamento
onde eles são necessários
 Instalar tubulação temporária para a depuração interna

O departamento de produção deve planejar as operações de depuração cuidadosamente e

garantir sua segurança. A depuração de sucesso assegura que o pessoal de manutenção possa
abrir o equipamento no tempo correto e também reduzir os custos de limpeza interna. Ela também
afeta grandemente a segurança e a eficiência do trabalho de manutenção e o tempo para sua
conclusão.

Gestão de segurança. Após começar o trabalho, a coisa mais importante é a gestão de

segurança. Mais de 50% dos acidentes sérios em indústrias de processo ocorrem durante a
manutenção de parada. Com o apoio dos outros departamentos, o departamento de manutenção
deve controlar a segurança, o meio ambiente, a qualidade do trabalho e o programa. Na gestão do
trabalho de subcontratado, dê prioridade aos seguintes itens:

 Exercitar o controle rígido durante a manutenção de parada para garantir a segurança.

 Porque a natureza do trabalho e as condições locais mudam todos os dias, todos os
gerentes devem se reunir todos os dias para discutir e concordar sobre as tarefas do dia
seguinte.
 Os empregados e subcontratados devem realizar patrulhas de segurança e atividades de
prevenção de acidentes juntos.
 Inspecione a segurança de todo o maquinário que os subcontratados trazem para o local.
Não permita a entrada de equipamento que é reprovado na inspeção.
 Faça qualquer esforço para nivelar o número de pessoas que entra no local durante a
manutenção de parada todos os dias. Estabeleça um limite superior permitido.
 Antes de iniciar a manutenção de parada, dê treinamento de segurança e distribua
certificados de freqüência para todos que entrarem no local.
 Além disso, tome as medidas de segurança descritas anteriormente.

Concluindo a Manutenção de Parada

Na conclusão da manutenção de parada, prepare um relatório que detalhe o trabalho

cumprido, o progresso feito, a organização usada, o orçamento, e assim por diante. Tome cuidado
em relatar todos os problemas que dizem respeito à segurança, ou progresso, ao orçamento, e
use esta informação para planejar o próximo projeto de manutenção de parada.
O cumprimento deste relatório varia de acordo com o tamanho do projeto de manutenção
durante a parada, e em alguns casos ele pode ser de dúzias de páginas. A Tabela 5-15 lista a
informação geral que o relatório deve geralmente incluir, e a Tabela 5-16 mostra um exemplo do
tipo de relatório de progresso semanal que o gerente do projeto de manutenção de parada deve
apresentar ao superintendente da planta.

Caso 5-3: Gestão de Manutenção de Parada

A Figura 5-17 mostra como a Planta Aboshi das Indústrias Químicas Daicel melhoraram a
qualidade do gerenciamento da manutenção de parada. A companhia não só reduziu o tempo e o
custo da manutenção de parada; mas também atingiu resultados excelentes no aumento de
números de projetos focalizados em melhorias cumpridos e na redução de falhas e defeitos. Este
sucesso provavelmente foi devido a prática cuidadosa da coleta de dados necessários para
planejar a manutenção de parada e para incorporá-los nos planos.
 Por exemplo, como parte do seu programa de manutenção autônoma, os operadores na
planta Aboshi promovem “Reuniões ZP” diárias (reuniões de “zero problemas”) nas quais
discutem as cartas de problemas (cartas com livres descrições dos problemas encontrados).
Qualquer problema que os operadores não direcionaram até a manutenção de parada terminar
são incorporados nos planos da manutenção de parada.
Às vezes a manutenção de parada rivaliza com a escala de um pequeno projeto de
construção, mas ela continua, apesar de tudo, uma tarefa de manutenção. Não importa o quão
habilidoso é o pessoal que realiza o trabalho, o resultado não pode ser completamente eficaz do
ponto de vista de manutenção, a menos que a informação reunida durante a operação e a
relevante ao trabalho sejam levados em consideração nos planos. O departamento de
manutenção nesta planta estabeleceu um sistema confiável para incorporar nos planos de
manutenção de parada a informação crítica de atividades de melhorias focalizadas e de
verificações periódicas planejadas e inspeções.

Tabela 5-15. Itens Registrados no Relatório de Manutenção de Parada

 Planejada (diagrama de rede) – indica o caminho crítico

 Real (diagrama de rede) – indica caminho crítico real, com
razões
 Planejada (calendário) – número diário de funcionários,
1. Programa de manutenção de guindastes, maquinário pesado, inspeções do governo
parada  Real (calendário) – número real de funcionários, guindastes,
maquinário pesado, inspeções do governo, tempo
 Pára a operação
 Começa o trabalho
 Planejada e real
 Problemas
2. Programa de parada e reiniciação
Conclusão do Trabalho:
 Operação normal
 Programada e real
 Problemas
 Organização real empregada
3. Organização para a manutenção
 Pontos a incorporar no plano da próxima manutenção de
de parada
parada
4. Descrição do trabalho principal realizado
5. Problemas de segurança e ambientais
6. Problemas de trabalho, medidas de melhoria adotadas
 Custos de materiais
7. Despesas orçadas e reais
 Custos de subcontratados
 Trabalho empreendido por cada subcontratados
8. Trabalho subcontratado
 Números de funcionários planejados e reais entrando no local
9. Inspeções do governo
10. Inspeções da manutenção de
 Problemas (anexar relatório de inspeção separado)
parada

11. Relatório de manutenção de

 Programa para o próximo (DMP)
parada (RMP)

Em principio:
Relatório RMP
 Dentro de dois meses após a conclusão
Reunião de programação para o
 Três meses antes da data
próximo RMP
Reunião de planejamento para
 Dentro de quatro meses após a conclusão
o próximo RMP
Reunião de trabalho para o
 Dois meses antes da data
próximo RMP

12. Outros itens para anotar no planejamento e implementar no próximo RMP

Tabela 5-16. Amostra do Relatório de Manutenção de Parada Semanal

GERAL
 Sem lesões nos funcionários da companhia ou de subcontratados
 Progresso do trabalho de manutenção em parada: 97-98%

MANUTENÇÃO DE PARADA
Planta C: Um teste de vazamento em tubulação revelou vazamentos nos pontos extremos de três
trocadores de calor de descargas do reator de óleo/alimentação.
Um era devido a um vazamento na solda de vedação da entrada do tubo. Os outros dois eram devidos a
rachaduras nas pontas dos tubos
Todos foram concertados. A carga do catalisador do reator foi completada.

Planta B: Baseados nos resultados da inspeção de radiação Y dos tubos da fornalha de calor depois do decoque, a
operação de decoque foi repetida.

Planta A: Teste de vazamento na bandeja satisfatório; inspeção de reposição de tampas iniciada.

Nenhum dos problemas acima afetou o progresso geral.

TRABALHO NOVO
Planta B: Testes revelaram que vários dos 32 esguichos do vaporizador da bandeja de lavagem estavam entupidos.
Uma peneira de 10 malhas será anexado à saída da bomba, e a linha esfregada por jato de ar.
O trabalho está no programa.

INSPEÇÕES DO GOVERNO
Planta C: 8/22 segurança contra incêndio
Plantas D e C: 8-25 segurança contra incêndio, gás de alta pressão
Planta B: 8/26 segurança contra incêndio
Planta A: 8/29 segurança contra incêndio

ITENS ESPECIAIS
Nenhum

Passo 5: Construa um Sistema de Manutenção Preditiva

Enquanto as falhas inesperadas diminuem uma vez que a manutenção periódica foi
estabelecida, elas ainda irão ocorrer, e os custos de manutenção podem aumentar. Isso ocorre
porque a manutenção periódica é baseada no tempo e assume uma taxa hipotética de
deterioração do equipamento. Os intervalos ótimos de serviço não podem ser estabelecidos sem
medir a extensão da deterioração real em itens individuais do equipamento. Isso exige uma
abordagem baseada nas condições, na qual o tempo e a natureza da manutenção exigida são
baseados na extensão de deterioração real conforme confirmado através dos diagnósticos do
equipamento. Para conduzir a manutenção baseada nas condições ou a preditiva deve ser
possível avaliar características que indiquem a confiabilidade da deterioração (conhecidas como
características substitutivas). Tais características devem incluir vibração, temperatura, pressão,
taxa de fluxo, contaminação do lubrificante, redução da espessura da parede, crescimento do
defeito metalúrgico, taxa de corrosão e resistência elétrica.
 Reunião de Zero
Problemas (ZP)
• Cartas de trabalho
excelentes
Planejamento de
Segurança
• Pedido de permissão de
modificação de equipamento
• Pedido de permissão de
trabalho de reparo
• Certificado de segurança
• Pedido de permissão de
uso de materiais inflamáveis
Calendário de Manutenção Melhoria Focada Planejamento de Investimento
• Inspeção geral • Reposição de equipamento
Melhoria de equipamento obsoleto
• Inspeção e serviço
• Produção aumenta, economia de
• Verificação funcional
trabalho, economia de energia
Planejamento de Trabalho
Reunião de MP
• Utilização de informação de MP Especificações de trabalho
Coordenação de itinerário
• Melhoramento de diagnóstico do equipamento
Compra de matéria prima
• Mais promoção melhoria de confiabilidade e Manuseio diário de problemas
manutenibilidade
• Aumentar gestão antecipada Resumo de trabalho de
manutenção de parada

• Pedido de permissão de Revisão de intervalos de

trabalho de imersão inspeção e métodos
Planejamento de Manutenção de Parada Melhoria de métodos de
• Discussões de segurança execução de trabalho
• Identificação de itens, discussão de conteúdos,
• Conferência de prevenção Fortalecimento de
coordenação de itinerário geral, controle de
de acidentes gerais negociações com agências
orçamento
do governo
Comitê de Ligação de Manutenção de Parada Estabelecer controle de
Treinamento de Segurança (encontros mensais) itinerário

• Preparação para parada

Gerenciamento de Trabalho
• Medidas de segurança
Trabalho de manutenção de parada
de trabalho Qualidade de trabalho
• Inspeção de trabalho Reuniões diárias Controle de itinerário Gerenciamen-
Aceitação to de reinício
testemunhada
Sistema de seguimento de
• Reuniões diárias defeito (problemas
• Patrulhas de segurança remanescentes após inspeção)
Início Correto de Primeiro Tempo Campanha para eliminar
Boletins de segurança restos, variabilidade e esforços
de um ponto

Controle de Operação
Revisão de manutenção de parada Operação de Teste
• Planejamento de Registros de inspeção e serviços • Verificação de
operação de teste direção de
Preparação para a manutenção de Gerenciamen
rotação
• Preparação para início parada do próximo ano to de reinício
• Verificação de
Treinamento de operador
vibração
• Modificação do calendário de
manutenção

Redução de Tempo de Parada • Planos de reposição de

equipamento obsoleto
Planta A: 44 dias – 35 dias ($160.000/dia)
• Planos de melhoria de
Planta B: 27 dias – 20 dias ($160.000/dia) equipamentos
Educação de manutenção
Redução de Custo de Manutenção de Parada especializada
Planta A: $3.44 milhões/ano - $2.96 milhões/ano
Aumentado pelo TPM

Figura 5-17. Planejamento Aumentado de Manutenção de Parada

Introduzindo o Diagnóstico do Equipamento

A manutenção preditiva envolve o uso do diagnóstico do equipamento. É melhor começar

com o diagnóstico de vibração, que é uma técnica desenvolvida nas indústrias de aço e químicas.
Primeiro estabeleça o seguinte sistema de diagnóstico para maquinário rotativo, então use o
mesmo método para introduzir os diagnósticos para os equipamentos estáticos.

Introduzindo os Diagnósticos Contra Vibração para o Maquinário Rotativo

Passo 1: Estabeleça um time para treinamento de pessoas prováveis de se tornarem bons

diagnosticadores da vibração.

Passo 2: Designe certos itens do equipamento como modelos para praticar o diagnóstico
de vibração. Os membros do time praticam suas habilidades neste equipamento e então passam
seu conhecimento para os outros.

Passo 3: Designe certos itens do equipamento dentro de cada local de trabalho como
modelos para implementar os diagnósticos da vibração. Em indústrias de processo, as bombas de
alimentação ou compressores de gás são provavelmente os tipos de equipamentos mais
adequados para isto, já que suas condições de operação e as propriedades dos materiais que
eles manipulam são bastante estáveis.

Passo 4: Estabeleça períodos e critérios provisórios para medir a vibração do equipamento

modelo. Para começar, estabeleça períodos de aproximadamente um mês, dois meses ou três
meses.

Passo 5: Monitore o equipamento modelo intensivamente para cada período estabelecido.

Quando ocorrer um alto grau de dispersão nas medidas, verifique o estado da superfície de
mensuração para descobrir se o ponto de medida mudou ou a pressão da fixação do instrumento
de mensuração mudou. Também verifique se a carga da máquina mudou, se a taxa de rotação
variou, ou se a máquina está ressoando. Então repita as mensurações.

Passo 6: Faça com que o time se reúna para discutir as técnicas de diagnósticos e os
resultados. Prepare os materiais para o estudo do caso e use-os em treinamento.

Após treinar o número de diagnosticadores desta maneira, estabeleça um sistema de

diagnóstico compreensivo, realize mensurações de diagnósticos, analise e colete os resultados e
dissemine a técnica por toda a organização.

Introduzindo Diagnósticos para o Equipamento Estático

O equipamento estático em indústrias de processo varia desde o tamanho de pequenos

misturadores e separadores a enormes colunas e tanques. Se dominados, os defeitos de
pequenos materiais ou os defeitos de soldas em tais equipamentos eles podem crescer e se
tornarem grandes a ponto de parar a produção e até mesmo causar desastres maiores. É por isso
que é vital usar diagnósticos do equipamento para descobrir, diagnosticar, e prever a
deterioração. A Tabela 5-17 mostra alguns exemplos de técnicas de diagnósticos para colunas,
tanques e tubulações, trocadores de calor, enquanto a Tabela 5-18 mostra um exemplo de
técnicas de diagnóstico usadas durante a operação normal e manutenção de parada em uma
planta química em particular.
Tabela 5-17. Técnicas de Diagnóstico para Equipamento Estático
Anomalia Causa
COLUNAS/TANQUES Corrosão, rachaduras,
vedação com vazamento
Vazamentos
Transmissão externa
Vibração
Fluxo anormal de gás/líquido
Corrosão, fluídos internos
Contaminação interna
anormais
Frouxidão devido a fluxo
Dano interno anormal
Corrosão, erosão,
TUBULAÇÃO perfuração
Vazamentos
Vedações e juntas com
vazamento
Válvulas emperradas,
Entupimentos corpo estranho, lama
acumulada
Ressonância com vibração
de maquinário de rotação
Fluxo de fluídos anormais
Vibração
Suportes anormais
Alças e suportes anormais
Deformação, dobra
Força externa anormal,
estresse termal
Técnica de diagnóstico
Inspeção visual, teste de
água ensaboada,
detecção de gás,
medidas de espessura de
paredes
Mensuração de vibração
Análise de condições de
operação
Verificar condições de
operação, analisar descargas
Vibração, som
Inspeção visual, detecção
de gás, teste de líquido
espumante
Mensuração de espessura
Mensuração de queda de
pressão, radioscopia
Mensuração de vibração
Investigar condições de
operação
Inspeção visual,
mensuração de vibração
Medidas de remoção
Verificar forças externas e
temperaturas
Equipamento
Formação de cor ou
líquidos espumantes,
detectores de falha de pó
magnético, aferidores de
espessura ultrasônica,
detectores de gás
Medidor de vibração
Analisador de freqüência,
registros de operação
Radioscópico, registros de
operação
Medidor de vibração,
estetoscópio, radioscópico
Detector de gás, detector de
falha de pó magnético,
aferidor de espessura
ultrasônica
Aferidor de pressão,
radioscópico
Medidor de vibração
Registros de operação
Medidor de vibração
Incrustação, aferidor de
nível, teodolito de trânsito
Registros de operação
Tabela 5-18. Diagnóstico do Equipamento Durante a Operação da Planta e Durante a Parada

Diagnóstico durante a Operação Diagnóstico durante a Parada

Principalmente maquinário rotativo e equipamento estático Principalmente do equipamento estático. Inclui

diagnosticado de anomalias de processos. Normalmente diagnósticos a longo prazo da deterioração dos materiais
feito por operadores monitorando o processo ou (ataque de hidrogênio, rachadura de corrosão por tensão,
realizando verificações de rotina. Os fatores analisados fadiga). Os tipos de inspeção incluem;
incluem:
 Vistoria do equipamento estático
 Anomalias do equipamento (de leituras do painel de  Vistoria de grandes máquinas rotativas não supridas
instrumentos) de reforço
 Vibração no maquinário rotativo e em outros  Degradação de materiais no equipamento estático
equipamentos (ataque de hidrogênio, rastejamentos, carburização,
 Vazamentos rachaduras de corrosão por tensão, fadiga, etc.)
 Temperatura anormal  Soldas
 Lubrificante  Espessura das paredes em tubulações de alta
 Odor temperatura
 Entupimentos

O Fluxo do Trabalho para a Manutenção Preditiva

Uma vez que você tenha introduzido o diagnóstico do equipamento e selecionado o

equipamento para a manutenção preditiva como descrito, prepare um diagrama de fluxo de
manutenção preditiva. A Figura 5-18 é um exemplo. Quando aplicar isso à manutenção estática,
trate o “diagnóstico simples” como anomalias descobertas e o “diagnóstico de precisão” como
sendo diagnosticas.

Passo 6: Avalie o Sistema de Manutenção Planejada

O objetivo da manutenção planejada em indústrias de processo não é meramente planejar

o tempo e as técnicas de manutenção, mas também dar confiabilidade e funcionabilidade
esperadas do equipamento. Basicamente, a manutenção planejada sistematiza as técnicas de
manutenções mais eficazes nas eliminações das falhas que conduzem à deterioração ou perda
total das funções de produção do equipamento.
Como mostra a Figura 5-19, o ponto crucial da avaliação do sistema de manutenção é
avaliar quão bem os departamentos de manutenção e produção trabalham juntos. Deveria ser um
sistema de duas presas: O departamento de manutenção é responsável pela manutenção
periódica de acordo com o calendário de manutenção e manutenção preditiva usando o
diagnóstico do equipamento e o monitoramento das condições; O departamento de produção é
responsável por manter o equipamento em condições de base através de verificações regulares
diárias.
Para avaliar a eficiência, a oportunidade e a viabilidade econômica da manutenção olhe o
que realmente acontece ao equipamento no local de trabalho. Para medir se o sistema de
manutenção está permanentemente no lugar, verifique se os vários subsistemas de apoio –
padrões de controle, padrões técnicos, e assim por diante – estão estabelecidos adequadamente.
O Capítulo 12 contém uma discussão detalhada sobre a avaliação dos resultados de
manutenção (veja também os indicadores de melhorias na manutenção descritos neste capítulo).
 Selecionar equipamento para a
Planejar Diagnóstico
manutenção preditiva

Preparar plano de diagnóstico

Diagnosticar
Equipamento
Desempenhar diagnóstico simples

Informação de variáveis
Revisar critérios de
Valor acima do limiar?
diagnósticos
SIM

Desempenhar diagnóstico de
precisão

Reparos necessários?

SIM
Reparo/Avaliar
Planejar trabalho de reparo

Desempenhar reparo

Avaliar deterioração

SIM

Registrar detalhes de reparos

Figura 5-18. Diagrama de Fluxo de Manutenção Preditiva

 Sistema de Manutenção
Planejada
Controle de
informação Controle de
técnica Manutenção Manutenção sobressalentes
especializada autônoma

Controle de
Diagnóstico de Calendário de Verificações diárias lubrificação
Diagnósticos equipamento e manutenção
de monitoramento Verificações
equipamento de condição periódicas

Descoberta de anomalias Controle de

bens fixos
Quebra
repentina Quebra
Reuniões matutinas
Projeto MP Controle de
orçamento

Manutenção Manutenção Manutenção “Manutenção

Tratamento de Manutenção
de
de quebra preditiva de parada anomalias de quebra
oportunidade”
Controle de
Educação e itinerário
treinamento

Registros de verificação e serviço

Atividades de Análise de falha, manutenibilidade, e confiabilidade

pequeno
grupo

Subsistemas de Suporte

Figura 5-19. Esboço de um Sistema de Manutenção Planejada

REFERÊNCIAS

E. Oshima, ed. Um Dicionário Prático de Diagnóstico de Equipamento e Manutenção

Preditiva. (em japonês).: NTS Fuji Técnosistemas, n.d.
Y. Sakaguchi. Engenheiro de Planta, Vol. 3:8 (1990).
T. Suziki. Novas Direções para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1992.
 6
Gestão Antecipada

À medida que os produtos se diversificam e seus ciclos de vida se tornam mais curtos,
cresce a importância de se encontrar maneiras de tornar mais eficiente o desenvolvimento de
novos produtos e o investimento em equipamentos. O objetivo do TPM é de reduzir drasticamente
o tempo do desenvolvimento inicial até a produção de escala completa e atingir um vertical start
up (um funcionamento que seja rápido, livre de vírus, e correto ao primeiro funcionamento).

A NECESSIDADE DA GESTÃO ANTECIPADA

É vital desenvolver produtos de qualidade prontamente assegurada, que antecipa as

necessidades do usuário, produtos que são competitivos, fáceis de serem vendidos, e fáceis de
serem produzidos - e fazendo isso eficientemente. Ao mesmo tempo, no entanto, a transição entre
o desenvolvimento e a produção de escala completa deve ser rápida e sem problemas. Para
cumprir isso, você deve identificar as variáveis de produção (equipamento, material, pessoal e
métodos) exigidas para poder trazer os produtos ao mercado, e maximizar o retorno do
investimento. Em outras palavras, você deve assegurar que o equipamento de produção seja fácil
de utilizar, fácil de manter, altamente confiável, e bem projetado. Com tal equipamento é fácil
assegurar a qualidade do produto.
Particularmente em indústrias de processo, itens de equipamentos maiores são
freqüentemente personalizados para especificações individuais; são freqüentemente desenhados,
fabricados e instalados com pressa. Sem gestão antecipada rigorosa, tal equipamento inicia a
fase de operação de teste com muitos defeitos escondidos. A verdade sobre isso é descoberta
pela freqüência com a qual o pessoal da manutenção e da produção descobre os defeitos
suscitados no desenho, fabricação e instalação durante as paradas de manutenção e reinício de
funcionamento.
A gestão antecipada é importante particularmente em indústrias de processo porque
grandes quantias de dinheiro são investidas em suas unidades de processamento vinculadas e o
gerenciamento espera que a planta opere por um número considerável de anos. Também, após
cada período de parada de manutenção, a operação de reinício deve ser gerenciada pelo mesmo
procedimento seguido quando a fábrica foi primeiramente comissionada. Para cumprir isso, todos
os departamentos devem cooperar de perto – não apenas R e D, projeto, engenharia, produção e
manutenção, mas também planejamento, vendas, finanças e certificação de qualidade.
O TPM dá a mesma importância à gestão antecipada do produto, à gestão antecipada do
equipamento, e às outras atividades do TPM. A base da gestão antecipada é a avaliação do
desempenho econômico (otimizando o custo do ciclo de vida) e o projeto de manutenção
preventiva (MP).

O CUSTO DO CICLO DE VIDA

Considere primeiro a filosofia básica do custo do ciclo de vida (CCV) como é interpretado e
proposto pelo CCV do Comitê do Instituto Japonês de Manutenção de Plantas.

Custo definido do ciclo de vida

O custo do ciclo de vida de um produto, equipamento ou sistema é o seu custo total sobre
o todo de sua vida. O escritório de Gerenciamento e Orçamento dos EUA o define como: “A soma
dos custos repetidos e não repetidos, diretos e indiretos entre outros relacionados em um sistema
de grande escala durante seu período de eficácia. É o total de todos os custos gerados ou
previstos para serem gerados durante o projeto, desenvolvimento, produção, operação,
manutenção e processos de apoio.” *

O que é Custo do Ciclo de Vida?

Os comitês JIPM e CCV definem o custo do ciclo de vida como: “Uma técnica sistemática
de tomadas de decisões que incorpora o custo do ciclo de vida como um parâmetro no estágio de
projeto, desempenhando todas as trocas possíveis para assegurar o custo do ciclo de vida
econômico para o sistema ou projeto do usuário.”

______________
* Maiores Aquisições do Sistema. Escritório de Gerenciamento e Orçamento dos EUA Circular #
A-109. Washington, D.C., 1976.

Um procedimento geral para o custo do ciclo de vida em um sistema dado consiste nos
seguintes passos:

Passo 1: Esclarecer a missão do sistema

Passo 2: Formular as várias propostas alternativas capazes de cumprir a missão.
Passo 3: Identificar os critérios para avaliar o sistema e as técnicas para quantificá-los.
Passo 4: Avaliar as propostas.
Passo 5: Documentar os processos e resultados analíticos.

PROJETO DE PM

A atividade do projeto de PM minimiza custos de manutenção futura e perdas com

deterioração de equipamentos novos levando em consideração (durante o planejamento e
construção) informações de manutenção em equipamento atual e tecnologias novas e através do
desenvolvimento para alta confiabilidade, manutenibilidade, economia, operabilidade e segurança.
Idealmente, equipamentos projetados pela PM não devem quebrar ou produzir produtos
não adaptáveis. Devem ser fáceis e seguros de operar e manter. O processo do projeto de PM
melhora a confiabilidade do equipamento através da investigação de pontos fracos em
equipamentos existentes e dando informações de volta para os projetistas.

A Importância do Projeto de PM

Mesmo quando o projeto, fabricação e instalação de uma nova planta parecem estar
caminhando suavemente, alguns problemas emergem com freqüência na operação de teste e em
fases de encomenda. Os engenheiros de produção e de manutenção sofrem para conseguir por a
fábrica em funcionamento de maneira apropriada, e alcançam operação normal apenas depois de
repetidas modificações.
Após o início da operação normal da planta, verificações, lubrificações e limpeza para
prevenir deterioração e falha podem ser desajeitados e difíceis de serem realizados, assim como
pode ser também a instalação, ajustes e concertos. Quando o equipamento não é projetado para
facilitar a operação e manutenção, os operadores e o pessoal de manutenção tendem a
negligenciar a rotina de gerenciamento de manutenção, de instalação e ajustes demoram muito e
até mesmo os reparos mais simples necessitam de uma parada por longos períodos.
Quando projetar uma planta de processo, o plano de bloqueio (disposição da planta) e o
plano de empreendimento (equipamento auxiliar e disposição de tubulações) são muito
importantes. Negligenciar as considerações do projeto de PM nessas fases infla os custos de
operação e prejudica a operabilidade e a manutenibilidade durante a operação de testes e
paradas de manutenção.
Algumas pessoas afirmam que numerosos problemas na fase inicial de operação são
inevitáveis em vista do rápido avanço da tecnologia e do aumento de tamanho, velocidade, e
automação dos equipamentos. Nunca tente justificar o problema desta forma. Os engenheiros de
equipamentos devem incorporar novos processos e condições de operação nas condições do
projeto do equipamento. Para assegurar que o equipamento é altamente confiável, preservável,
operável e seguro, evite contar com compras de fora. Utilize completamente a tecnologia da casa
que seus próprios engenheiros de produção, de projeção e de manutenção acumularam de
problemas que foram superados no passado. A minúcia das investigações realizadas na fase de
projeção determina amplamente a quantidade de manutenção que uma planta exige após a
instalação.
A Prática do Projeto de PM

A gestão de equipamentos consiste de maneira geral na engenharia de projeção e de

manutenção. O projeto de PM é um aspecto significante da engenharia do projeto que serve como
a interface entre a engenharia e a manutenção do projeto.
Considere isso mais detalhadamente, referindo-se ao esboço do sistema de tecnologia do
equipamento mostrado na Figura 6-1. Este exemplo sistematiza a tecnologia do equipamento
usando quatro subdivisões principais:

 Planejamento no investimento do equipamento (técnicas para avaliar a economia do

investimento em equipamento).
 Gestão antecipada do equipamento (tecnologia do projeto de PM)
 Operação e Manutenção (tecnologia para manter e melhorar o equipamento existente).
 Medidas de racionalização (tecnologia para desenvolver e modificar o equipamento).

Sob esse sistema, as atividades do projeto de PM são integrais para a gestão antecipada
de equipamentos (do desenho às encomendas). Como mostra o diagrama, os times conduzem
atividades do projeto de PM durante as fases seguintes e assim conseguem descobrir e corrigir
erros e anomalias em cada estágio:

 Projeto
 Fabricação
 Instalação e operação de testes
 Comissionamentos (estabelece operação normal enquanto produz)
 Avaliação de investimento em equipamento Projeção de MP Melhoria de equipamento

Plano de Plano de Gestão antecipada Operação e manutenção

negócios investimento em de equipamento (redução de custo)
Alvos de Para
equipamento (controle de custo)
Estrutura para gestão produção
(planejamento de normal
projetos de antecipada de
investimento custo) baseada em
equipamento
em novos (custo, operação e Resultado de
equipamentos capacidade, padrões de equipamento Registros de
tecnologia manutenção e diário de manutenção
Planejar investimento
aplicável,etc.) eficiência
em equipamento Padrões de
Registro de operação e
Design e manutenção Feedback para Documentar efeito Manter
avaliação de operação
Compilar orçamentos correção padrões de em resultado do
investimento normal
operação e equipamento e
de investimento em
Registros de manutenção eficiência
equipamentos
Fabricar e gestão
corrigir antecipada de
equipamento Manter e Tome medidas
Coloque melhorar para
especificações Instalar, teste de
na projeção funcionamento e
básica, custo correção • Precisão de • Aumentar
estimado medidas operabilidade e
Comissão e confiabilidade
• Qualidade do
correção
produto • Reduzir paradas
Feedback
para de equipamentos
Avalie investimentos • Eficiência de
padrões de energia • Aumentar
Feedback projeção
manutenibilidade
para padrões Padrões de • Resultado de
de custo e projeção produção
Padrões de custo critérios para
avaliação de
investimentos Explorar informação técnica
externa para desenvolver e
Critérios de avaliação de modificar equipamentos
investimentos

Identificar condições
de operação atuais

Comparar avaliações de investimentos com Feedback Medidas de racionalização (desenvolvimento

resultados atuais e use padrões de melhoria para padrões de equipamento e modificações)
de projeção

Propor medidas de racionalização e orçamento

Informação
Tenha alvos anuais para qualidade, produtividade, redução de custo corrente, e segurança técnica externa

Figura 6-1. Esboço de Sistema de Tecnologia de Equipamento

 As atividades do projeto de PM estão subjugadas aos seguintes obstáculos estabelecidos
no estágio de planejamento de investimento de equipamento:

 Tecnologia (tecnologia de produção e tecnologia de equipamento)

 Capacidade de equipamento qualitativo e quantitativo
 Especificações básicas do equipamento
 Orçamento capital
 Custos contínuos (trabalho de operador, produção de material bruto, custos de
manutenção, custos de energia, etc.)

O objetivo é atingir as seguintes metas dentro das restrições acima:

 Reduzir o tempo gasto entre o desenho e a operação estável

 Cumprir a transição de maneira eficiente com a mínima mão-de-obra e uma carga de
trabalho equilibrada
 Assegurar que o equipamento é projetado para ser altamente confiável, preservável,
econômico, operável e seguro

Para alcançar estes objetivos, os engenheiros dos departamentos de tecnologia de

produção e de desenho de equipamentos responsáveis pelo desenvolvimento de equipamentos
devem ser altamente sensíveis e especializados. Eles devem utilizar completamente toda
informação técnica disponível, combinando sua aplicação com tecnologia derivada de pesquisa
interna e desenvolvimento, e incorporando os resultados em desenhos de novos equipamentos.

O SISTEMA DE GESTÃO ANTECIPADA

O procedimento a seguir assegura que a gestão antecipada de produtos e equipamentos

evolua compreensivelmente e eficazmente.

Passo 1: Investigue e Analise a Situação Existente

Para apontar problemas, investigue e analise o acesso à gestão antecipada em uso nos
dois últimos anos:

1. Trame o fluxo de trabalho da gestão antecipada atual.

2. Identifique problemas no fluxo.
3. Esclareça a mecânica empregada para prevenir problemas previsíveis em cada estágio de
encomenda.
4. Estabeleça quais problemas ocorreram durante a produção piloto, operação de teste, e
início de escala completa e quais ações corretivas foram tomadas.
5. Identifique qualquer atraso que tenha ocorrido durante a produção piloto, operação de
teste, e início de escala completa.
6. Descubra qual informação está sendo coletada com o propósito de projetar produtos e
equipamentos com altos níveis de aplicação, fabricação, fáceis de assegurar qualidade,
manutenibilidade, confiabilidade, segurança e eficácia competitiva.

Passo 2: Estabeleça um Sistema de Gestão Antecipada

Use a informação obtida no Passo 1 para construir um novo, melhorado sistema de gestão
antecipada, que seja mais próximo do ideal. Faça isso de acordo com os seguintes passos:
1. Identifique e esboce a estrutura básica do sistema de gestão antecipada exigido e defina
seu alcance e aplicação.
2. Investigue e estabeleça um sistema para acumular e utilizar a informação exigida na
gestão antecipada.
3. Projete ou revise os padrões e formas necessárias para operar os sistemas em 1 e 2.
Passo 3: Corrija o Novo Sistema e Providencie Treinamento

Inicie projetos modelos para realçar o sistema e melhorar a apresentação de cada um.
Selecione assuntos suficientes para todos os projetistas experimentarem o novo sistema e
assegure-se que os assuntos estão dentro da capacidade dos projetistas.

1. Desenvolva as atividades passo a passo para cada fase da gestão antecipada e para cada
assunto.
2. Ao mesmo tempo, dê treinamento a pessoas sobre técnicas padronizadas exigidas na
implementação do novo sistema.
3. A cada passo, avalie o novo sistema em termos de quão bem as pessoas o entendem,
quão habilidosamente elas usam as técnicas, e quão bem funciona o feedback, e assim
por diante.
4. Use os resultados desta avaliação para aumentar ou modificar o sistema e os vários
padrões e documentos.
5. Documente os benefícios obtidos pelo uso do sistema.

Passo 4: Aplique o Novo Sistema Compreensivelmente

1. Aplique o novo sistema para todo o pessoal envolvido (expanda seu alcance de
aplicações para todas as áreas).
2. Otimize o custo do ciclo de vida e realce o uso da informação do projeto de PM.
3. Identifique problemas que ocorrem em cada assunto no qual o novo sistema é aplicado.
Registre o número de itens do feedback incorporados em novos projetos, o número de
problemas que ocorrem com comissionamento, o número de meses em que as novas
plantas ficam atrás do programa (atraso) e assim por diante. Totalize isso anualmente ou
semi anualmente para fornecer uma visão geral dos benefícios do novo sistema. Analise
qualquer problema que ocorra depois da planta ser comissionada. Investigue e padronize
métodos para tapar as lacunas durantes as fases iniciais e tente alcançar um vertical
startup no programa.

Gestão Antecipada do Produto

Como as necessidades do usuário diversificam-se e a competição na qualidade, preço e

entrega se intensifica, é essencial planejar eficientemente, programar, desenvolver, projetar e criar
produtos protótipos que satisfaçam as exigências de qualidade do cliente e que a planta possa
fazê-lo rapidamente de forma barata. Uma companhia descobriu que 80% do custo de seus
produtos eram determinados na fase de projeção e que mais de 80% das perdas com problemas
de produção poderiam ser rastreados posteriormente à projeção pobre também. Uma projeção
pobre é a maior causa de lucratividade reduzida, de eficiência de produção prejudicada e de baixa
eficácia do equipamento geral.
Em indústrias de processo, particularmente a indústria química, a gestão antecipada do
produto é fortemente preocupada com as prioridades do produto. Faça qualquer esforço para
gerenciar a produção inicial de produtos novos habilidosamente através do estudo dos fracassos
do equipamento e dos defeitos de qualidade e que ocorrem quando produtos similares foram
fabricados. O custo do ciclo de vida de um produto pode ser altamente influenciado pela aplicação
antecipada da tecnologia de produção, particularmente nas fases do processamento mecânico, do
embalamento, e da distribuição. Isso torna essencial à aceleração de produção piloto e o alcance
de um início correto à primeira vez durante o comissionamento através da construção de
qualidade, fabricação, facilidade para assegurar qualidade e aplicação do produto nas fases de
projeção detalhada e que precede a conceitual. É claro, que ainda é necessário realizar
levantamentos no mercado e investigar as capacidades técnicas de casa nas fases de
planejamento e programação para desenvolver novos produtos competitivos e que podem ser
vendidos.
Projetando Produtos Fáceis de Fazer na Fase de Projeto de Desenvolvimento

Podem surgir problemas com a produção e com o uso de um novo produto se uma
companhia não prestar muita atenção à sua fabricação na fase de desenvolvimento do projeto.
Esta sessão brevemente discute o desenho para sua fabricação, uma das principais atividades do
TPM nos campos de desenvolvimento e desenho do produto.

O que é um Produto Fácil de Fazer?

Um produto fácil de fazer é um produto para o qual os meios de produção são facilmente
seguros e baratos. Uma companhia pode produzi-los sob condições seguras usando operações e
equipamentos simples. Por exemplo, produtos ou componentes manufaturados principalmente por
meio de máquinas devem satisfazer as condições listadas abaixo para atingir um alto nível de
fabricação. Produtos de indústrias de processo moldados e empacotados também devem
satisfazer essas condições, com atenção adicional ao fluxo do material.

 Plainas de referência facilmente estabelecidas

 Fácil de apertar
 Fácil de posicionar em níveis fixos
 Tende a ficar no centro
 Resiste à danificações
 Raramente formam zumbidos
 Fácil de maquinar
 Fácil de medir
 Fácil de distinguir de outros produtos ou componentes
 Sem entrada de rachaduras
 Fácil de consertar
 Fácil de montar
 Fácil para automação

Cinco Estratégias para Alcançar a Fabricação

Use as cinco estratégias a seguir para projetar e desenvolver produtos facilmente

fabricados:

 Antes de começar a projetar o produto, colete e utilize informações sobre a fabricação de

produtos existentes.
 Analise os processos pelos quais os produtos são feitos para identificar e planejar para
atender as exigências de fabricação.
 Realize análise do processo para o novo produto nas fases de projeção detalhada e
conceitual para identificar e planejar atendendo as exigências da fabricação.
 Durante as revisões do desenho de novos produtos, analise defeitos na qualidade
potencial para poder identificar e planejar para as exigências de robustez (baixo defeito).
 Pesquise e preveja problemas de produção na produção piloto e nas fases de teste para
identificar e planejar atendendo as exigências de fabricação.

Realizar as cinco estratégias exige:

 A aplicação de condições de volume-produção
 O desenvolvimento de novos métodos de avaliação para expor problemas ocultos
 A realização de revisões do produto utilizando formulários de verificação padronizados e
outras ferramentas
 Sistematicamente empregar e desenvolver um pessoal altamente habilidoso e competente.
Sistemas de Gestão Antecipada do Produto

O desenvolvimento, o projeto, a produção piloto e a produção volume de novos produtos

podem cobrir uma ampla variedade dos tipos e formas de produtos. Além disso, o
desenvolvimento pode variar de produtos completamente novos a produtos parcialmente novos,
como quando uma função ou execução nova ou melhorada é acrescentada a um produto
existente. Os times de desenvolvimento de produtos precisam de um processo flexível que possa
ser bem ajustado para atender diversas necessidades. A Figura 6-2 mostra um exemplo do
sistema de gestão antecipada do produto.
A maioria das companhias tem um sistema de gestão de qualidade, mas tais sistemas não
são freqüentemente minuciosamente aplicados durante a fase inicial da gestão antecipada. A
investigação e a análise são inadequadas, e a tecnologia não é acumulada e aplicada
apropriadamente. Isso prolonga a fase de desenvolvimento e conduz a problemas freqüentes
quando a produção de escala completa inicia. Cada companhia deve desenvolver um sistema de
gestão antecipada do produto para suas necessidades particulares. O sistema deve possibilitar a
companhia a incorporar informação sobre problemas potenciais e exigências antecipadas no
processo de desenvolvimento para que o início e a produção-volume livre de problemas possam
ser alcançados.
 Rotas de Produtos
A: Produtos recém desenvolvidos
B: Produtos existentes com novas funções inseridas
C: Produtos existentes com formatos parcialmente modificados
Fluxo de Gestão Antecipada Pontos de Verificação Padrões, documentação, etc.
Informação Primeira Correção
A B
Coleta e Rota de Rota de
• Considere planos de • Investigue as • Questionários de
Negociação Produto A Produto B usuários
negócios de longo características do produto,
alcance custos alvo, grau de • Manual de negociação
dificuldade, perspectiva do
Necessi • Analise a perspectiva • Formulário de
Grãos Negociação produto, equipamento de
dades do produto, tecnologia proposta de
produção disponível,
de casa, equipamento desenvolvimento
itinerário de
de produção
desenvolvimento proposto
Realizar primeira disponível
Preparar
proposta de correção (segurar • Identifique/investigue
negociação negociação, reunião de problemas
revisão)
Oriente em testemunhar teste de desempenho
(projeto/produção) • Tabela de
Desenhos de desenvolvimento de
assuntos marketing para
produtos em
desenvolvimento
Obter pedido

Volume de Autorizar
Produção volume de
Obter partes produção • Concordância do
provedor QA

Fabricar • Ferramentas e
acessórios
• Padrões de inspeção
Realizar teste

Embarque

Figura 6-2. Exemplo de um Sistema de Gestão Antecipada do Produto

Selecionando e Avaliando Projetos de Desenvolvimento de Produtos

Desenvolver produtos competitivos e que possam ser vendidos é a chave para o sucesso
corporativo. Quando decidir desenvolver um produto particular, investigue e avalie
cuidadosamente a capacidade e a habilidade técnica da companhia. Avalie fatores tais como o
produto (competitividade de preço, tamanho do mercado, singularidade, ciclo de vida,
lucratividade, etc.), a habilidade de desenvolvimento da companhia (tecnologia de
desenvolvimento, tecnologia de montagem e processamento, tecnologia de manipulação do
material bruto, etc.), o programa de desenvolvimento em relação à mão de obra disponível,
adaptação com a política da companhia e a possibilidade de evolução do produto. Estabeleça um
conjunto de especificações básicas da política de desenvolvimento para avaliar esses fatores.
Quebre o que deve ser desenvolvido em elementos separados e identifique qualquer obstáculo
que deve ser separado para completar o projeto com sucesso.
A Tabela 6-1 é um exemplo de um formulário de verificação usado para selecionar os
projetos de desenvolvimento. As pessoas responsáveis pelo projeto dão nota a cada item. Então
eles investigam os itens com as notas mais baixas para identificar problemas e direcionar os
projetos subseqüentes e a produção piloto.
Ao cumprir as especificações básicas de um novo produto (funções) e desenhar
rapidamente, produzir testes, e trazer ao mercado produtos novos e de qualidade facilmente
assegurada, é importante que não haja defeitos ou reclamações após a produção de teste. Para
evitar isso, fabrique protótipos nas fases de projeto conceitual (montagem) e projeto de produção
(componente) e construa em fabricação nestas fases.
Normalmente, quando um projeto de desenvolvimento é iniciado, o time de projetos recebe
uma lista de exigências e começa a projetar o produto com referência nos padrões de projetos e
nas informações sobre produtos competidores ou com funções similares. Variáveis de
departamentos tais como o de engenharia, projetos de equipamentos e de produção é muito
importante nesse estágio. Quando um produto prova ser difícil de fazer durante a produção piloto
ou quando muitos defeitos aparecem após o início da produção volume, o custo de retificação da
situação em termos de tempo, mão-de-obra e eficácia do equipamento pode ser enorme.
Utilizando técnicas analíticas tais como FMEA (modo de falha e análise de efeito) nessa fase
pode-se focalizar problemas potenciais e gerar idéias para prevenir perdas desnecessárias mais
tarde. Essa é uma maneira muito eficaz de aprimorar a confiabilidade. As Figuras 6-3 e 6-4
mostram exemplos de formulário de verificação com formato FMEA.
Utilizando os desenhos do esboço, os desenhos do trabalho e os resultados do FMEA, os
desenhistas, os engenheiros de produção, os engenheiros de certificação de qualidade e outros
seguem rotinas de correção para detectar e eliminar qualquer coisa no projeto que possa
atrapalhar na apresentação do produto ou torná-lo difícil de fabricar. Fazer isso cria fabricação e
certificação de qualidade no projeto do produto desde o início.
 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
Habilidade de Marketing: 40 pontos
Total
1. Preço
2. Competitividade
3. Tamanho do mercado
4. Novidade/originalidade
5. Prospecto futuro
6. Ciclo de vida
7. Lucratividade
8. Patenteável
Observações

Capacidade de Desenvolvimento: 30 pontos

Nova tecnolo Superação

Nova Tecnologia gia proprietária de tecnologia Tecnologia
1. Capacidade técnica requerida proprietária
tecnologia atual proprietária
atual
Colaboração Time de proje Entre
entre engenhei tos existente departamentos
2. Pessoal requerido ros de campos
existentes
diferentes
3. Tecnologia de processamento
4. Tecnologia de montagem
5. Tecnologia de materiais
6. Capacidade de suprimento de
materiais/componentes
Observações

Itinerário de Desenvolvimento: 15 pontos

1. Itinerário 1.5 anos + 1 ano 10 meses 6 meses 3 meses

1.5 1 marcador Ao mesmo tempo
2 marcadores
2. Trabalho marcadores completo que outros projetos
completos
completos
3. Prioridade
Observações

Outros: 15 pontos

1. Conforme os planos e política da Abaixo de

companhia 60%
2. Habilidade para desenvolver em produtos futuros

3. Melhoria da imagem da corporação

Observações

Este produto tem uma alta habilidade de marketing de 82,5%. A taxa de itinerário de desenvolvimento também é alta, e sua conformidade
é de 100% com a política da companhia. Baseado nesta avaliação, foi decidido proceder com o desenvolvimento em alta prioridade.

avaliadores

Tabela 6-1. Formulário de Verificação para Seleção de Projetos de Desenvolvimento

 MFAE PARA COMPONENTES

Produto Número Fabricante Modelo

Modo de Pontuação Ação Revisão pós-ação

Componente Função Efeito Causa Taxa de Taxa de
defeito Freq. Efeito defeito Classif. tomada Classif.defeito Efeito Freq.

Figura 6-3. FMEA para Componentes

MFAE PARA MONTAGENS

MFAE PARA MONTAGENS

Produto Número Fabricante Modelo

Pontuação Pontuação
Modo de (critério: 20 ou mais pontos) (critério: 20 ou mais pontos)
Função Componente defeito Efeito Causa
Freq. Efeito Taxa deClassif. Classif. Taxa deEfeito Freq.
defeito defeito

Figura 6-4. FMEA para Montagens

Construindo Qualidade Através da Gestão Antecipada

Durante a produção de teste ou no início da produção de escala completa, o departamento

de produção deve controlar rigorosamente os primeiros produtos de cada período de produção
(controle de primeiro período) para assegurar que nenhum produto não adaptável seja fabricado
ou expedido. A Figura 6-5 esboça o processo de controle de primeiro período. Sob esse sistema,
o departamento de certificação de qualidade examina os desenhos de produção e decide se o
controle de primeiro período é exigido. Se for, o departamento de produção realiza a verificação
FMEA entre outras, então, submete o primeiro lote de produção ao departamento de certificação
de qualidade juntamente com os formulários FMEA, com a informação de dimensão e outras
informações. O departamento de certificação de qualidade verifica se o produto se adapta aos
desenhos. Ele também determina se o processo de produção está padronizado apropriadamente
e sob controle. Se forem cumpridas todas as exigências, a SQ (Segurança de Qualidade) retira o
produto da lista de controle de primeiro período. Esse sistema previne a expedição de qualquer
produto caso qualquer exigência do controle de primeiro período não seja atendida. Aplique esse
sistema a produtos novos e aos primeiros produtos após reinício de uma parada para manutenção
ou para outros reparos.

Utilizando Informação de Defeito Gerada Durante a Fase de Gestão Antecipada do Produto

Mesmo quando uma companhia faz árduos esforços para criar qualidade e fabricação na
fase de projeto, os problemas externos e internos ainda podem causar perdas durante a
fabricação de equipamento, durante a montagem e instalação, produção piloto e produção inicial
de escala completa. Para prevenir que tais problemas repitam-se no futuro, obtenha informação
precisa sobre os mesmos, investigue suas causas, dê informações sobre os resultados da fase
anterior, e faça a ação preventiva apropriada. A Figura 6-6 mostra um sistema de controle de
problemas (CP) para utilizar esse tipo de informação, e a Figura 6-7 mostra um exemplo de um
formulário CP. Desenvolva um sistema comparável para se adequar à sua própria companhia.

A PRÁTICA DE GESTÃO ANTECIPADA DO EQUIPAMENTO

Quando o equipamento é remodelado ou recentemente instalado, os problemas que

surgem na fase de comissão com freqüência atrasam a conclusão e reduzem a eficácia total. Isso
ocorre quando os times de projetos falham na confiabilidade, manutenibilidade, operabilidade,
economia, segurança e facilidade de certificação de segurança durante a fase de gestão
antecipada. Para encurtar a operação de teste e comissão e atingir um início imediato, livre de
problemas utilize todas as habilidades técnicas para depurar os problemas potenciais nas fases
de planejamento e projeção.
 Departamento de
Desenvolvimento/Engenharia
Omitido
Desenho de
produtos
Entrega
manual
Verifique os desenhos,
formulários de FMEA, e
informações de medida, e
aprove ou reprove o produto se
este estiver de acordo com os
desenhos.
Se o produto for aprovado,
verifique contra medidas de
processo-produção e
padronização. Se a proteção
de qualidade é satisfatória,
levante o controle de primeiro
Resultados
período.
Produtos removidos do controle
de primeiro período passam
por controle de rotina e podem
ser inspecionados e
carregados pelo departamento
de produção.
Figura 6-5. Sistema de Controle de Primeiro Período
Departamento de Certificação de
Qualidade Oficina
Receber
Desenhos de produtos
Carimbo FMEA
Registrar
decisão Receber
Desenhos de produtos
Instruções de
montagem
Verifique os desenhos e decida se Desenhos de produtos
deve iniciar o controle de primeiro Instr. de montagem
período. Carimbe “FC” nos desenhos Form. de verif.
de produtos designados e registre a de FMEA
decisão no computador.
Desenhos de produtos
Instr. de montagem
Form. de verif, FMEA
Produto
Informação
de medida
Desenhos de produtos Instr. de montagem
Form. de verif. FMEA
Inform. de medida
Instr. de montagem
Form. de verif. FMEA
Inform. de medida
A oficina realiza o controle de
primeiro período em itens cujas
instruções de montagem estão
carimbadas com “F”. Isto identifica
Inform. de medida
modos de falhas no processo atual
Instr. de montagem e toma ações contra elas.
Depois prepare os formulários de
Form. de verif. FMEA
Inform. de medida FMEA e envie estes ao
departamento de inspeção
juntamente com amostras do
aceitos
produto defeituoso e informações
Levant. de medida.
de contr.
de 1º
período Carregamento
Carimbo de
aceitação
Arquivo temporário Informação MP
 PROBLEMA EXTERNO PROBLEMA INTERNO

Emitido pelo Emitido pelo

Formulário de CP departamento Formulário de CP departamento
(1) (origem externa) recebedor do (2) (origem interna) descobridor do
problema problema

Propostas de ação de Ação de emergência

emergência pelo Dept. SQ Dept. SQ pelo departamento da
departamento afetado origem do problema

- Marketing Departamento Problema

- Projeto
Gerente de Departamento
- Produção
Gerente de Seção
- Segurança de
Qualidade
- Materiais, etc.
Reuniões
Reuniões de - Marketing
Propor/implementar ações problemas - Projeto
Consumidor - Produção (planejamento, oficina)
de contra medidas Reuniões matutinas
Reuniões ao meio-dia - Segurança de Qualidade
Reuniões especiais - Materiais, etc.

Propor ações Desdobramento

lateral

Ação para prevenir Aplicação em

recorrência pelo situações análogas
dept. problema por dept. relacionados

Formulário CP (3) Tomar ação preventiva

(para prevenção
de recorrência) • Padronização

Preparar formulários Implementar

de verificação, medidas de
manuais, etc. prevenção

Agir, relatar, e
verificar

- Marketing
- Projeto Dept. SQ
- Produção
-Materiais, etc.

Calcular número de
reparos e custo de perdas,
e avaliar

Figura 6-6. Sistema de Controle de Problema (CP)

 FORMULÁRIO CP (3)
Prevenção de Recorrência
Para:
Arquivo #:
Data:
SQ – Dept. Problema – Dept. Relacionados
Seção:

Problema:
Dept. Problema:
Gerente de Seção:
Item: Inspetor:
Pessoa responsável:

Data da discussão: Horário:

Participantes:
Líder da discussão:
Discussão/treinamento (se aplicável): (liste documentos)

Causa Contra Medida

Departamento problema – custos incorridos:

Código
Custo indireto: Custo direto: de perda

Ação (Quem?) Quando? Até quando? Por quê? O quê? Gerente de

Seção Dept. SQ

Confirma Confirma

Desdobramento lateral para:

Assuntos Gerais Marketing

Figura 6-7. Formulário de Controle de Problema (CP)

Exigências de Equipamentos Básicos

O objetivo do projeto de PM é quebrar a mentalidade da projeção livre centralizada no

equipamento. Ele adota um acesso ao sistema de máquina-humana para desenvolver um
equipamento seguro, livre de problemas que assegura qualidade facilmente. Quando conduzir o
projeto de PM, direcione os atributos básicos que o equipamento deve possuir; confiabilidade,
manutenibilidade geral, manutenibilidade do operador, operabilidade, economia de recursos,
segurança e assim por diante. Defina estas características claramente; ou então, cada pessoa as
interpretará diferentemente. A Tabela 6-2 nos dá algumas definições como amostra.

Tabela 6-2. Atributos do Equipamento Básico e Suas Definições

Atributo Definição Detalhes

É imune à  Baixa taxa de falhas

deterioração da  Baixo tempo inativo e pequenas paradas
função e perda de  Baixa taxa de defeitos de qualidade
função  À prova de corrosão
Confiabilidade  Sistema de controle altamente confiável
 Necessidade de pequenos ajustes
 Tempo do ciclo da máquina estável
 Precisão estática e dinâmica facilmente medida
 Alta qualidade de solda

A deterioração é  As falhas são facilmente detectadas e localizadas

facilmente medida e  As peças são facilmente substituídas, funções facilmente
corrigida restauradas
Manutenibilidade Geral  Fácil de inspecionar
 Facilmente acessível para manutenção
 Partes deterioradas fáceis de detectar
 Os lubrificantes são facilmente reabastecidos e substituídos
 Facilmente vistoriado

Os operadores podem  Fácil de limpar, lubrificar e verificar

rapidamente e  Cavacos fáceis de coletar
facilmente realizar as  Fontes de contaminação e dispersão fáceis de conter
Manutenibilidade do tarefas de  Fácil de inspecionar e patrulhar
Operador manutenção como  Verificação de lubrificação fácil de realizar
limpeza, lubrificação e  Manutenção de simples qualidade (precisão facilmente medida)
verificação

Pode ser estabelecida  Fácil de estabelecer e ajustar

e operada  Ferramentas e rodas rangentes fáceis de substituir, ajustes fáceis
Operabilidade rapidamente e de executar
confiavelmente  Operação aperta botão fácil (altura, posição, número, forma, cor,
etc.)
 Fácil transporte e instalação

Uso eficiente de  Unidade baixa de consumo de energia e outros recursos

Economia de Recursos recursos de operação  Alto nível de reciclagem dos recursos
como energia,
ferramentas, rodas
rangentes,
lubrificantes, etc.

Não ameaça a vida  Pequenos trabalhos não padronizados lidando com falhas, tempo
direta ou inativo, pequenas paradas e defeitos de qualidade
indiretamente e nem  Peças de movimento guardadas seguramente
Segurança aos membros  Poucas projeções, cantos afiados
 Rotas de fuga fáceis
 Anormalidades de processo, equipamento fácil de detectar
O Sistema de Gestão Antecipada do Equipamento

A Figura 6-8 esboça o fluxo de um sistema de gestão antecipada do equipamento. Os

times detectam problemas potenciais a cada passo desde o planejamento até o comissionamento
e tomam ação para preveni-los. O objetivo de se fazer isso é criar um equipamento quase perfeito
que seja capaz de realizar um início de “um-tiro-só”, de uma tentativa apenas e por isso exige
apenas um curto período de comissionamento. As atividades de correção realizadas nos três
primeiro estágios (planejamento inicial, planejamento de ação e no desenho) são particularmente
importantes para reduzir o tempo de iniciação.
Nessas fases, utilize completamente as habilidades da tecnologia do equipamento e as
técnicas analíticas para criar qualidade, confiança e outras características desejadas no
equipamento. Reúna pessoas qualificadas para realizar a revisão de correção em cada passo.
Fazer isso reduz o número de defeitos produzidos durante a operação de teste e os estágios mais
avançados e encurta o período de comissão exigido para um item de equipamento desde a
instalação até a operação estável afetando o custo do ciclo de vida. Hoje, com inovação técnica
procedendo em um ritmo de transtorno, as falhas para manter a produção no programa, é um
sério problema de gestão. É por isso que as perdas na eficácia do equipamento durante a
iniciação e seu período em si são tratados como itens do projeto de PM.
O objetivo de corrigir é identificar problemas que escorregaram pela rede do projeto de PM
e eliminá-los antes que o equipamento venha ao mau funcionamento. É mais uma atividade
projetada para alcançar um vertical startup. A correção é mais importante nessa fase e se torna
relativamente menos importante na fabricação, na operação de teste e na instalação. Assim a
chave para o sucesso é a correção minuciosa nessa fase.
A próxima sessão explica como se proceder em duas fases particularmente importantes:
planejamento de ação e projeção.

Planejamento de Ação

Após a investigação comercial cuidadosa, estabeleça o desenho do equipamento e as

especificações de fabricação. Então use a correção para aumentar a precisão do planejamento e
para assegurar que nenhum item tenha sido omitido (Figura 6-10).
As ferramentas analíticas que sustentam essa atividade incluem:

O gráfico do processo de produção. Ele mostra a ordem na qual os processos se localizam e

as fronteiras entre os diferentes processos. (Ele divide o processo todo em subprocessos
separados.)

Processo Matriz SQ. Ele mostra a relação entre a qualidade do produto e os subprocessos
individuais. A Figura 6-11 fornece um formato como amostra.

Análise de Variáveis de Produção (4-M). Para cada processo a matriz do processo SQ identifica
como se estivesse associado fortemente com a produção com defeitos, esclarece as relações
com as variáveis de produção (equipamento, materiais, pessoal e métodos) e identifica as
condições do equipamento que não irão produzir defeitos. (Figura 6-12).

Processo FMEA. Para processos problemáticos identificados na análise das variáveis de

produção, utilize o processo FMEA para avaliar o risco. Isso fornece informações úteis para
avaliar os projetos de concepção do equipamento para planejar contra medidas e lidar com
qualquer item que não satisfaça os critérios de avaliação. (Figura 6-13)

Refletir os Resultados em Conceitos de Especificações do Equipamento

As contra medidas contra os problemas identificados através da análise anterior devem ser
incorporadas nos conceitos de especificação do equipamento. Use um formato de tabela como
aquele mostrado na Figura 6-14 para registrar as informações fornecidas e a ação tomada.
Avaliação Preliminar Através do Feedback dos Conceitos de Especificações do
Equipamento

Quando avaliar os conceitos de especificações do equipamento, registre as previsões

relativas aos objetivos propostos na fase inicial de planejamento. Se eles não se realizarem,
repense os conceitos de especificações do equipamento. A Figura 6-15 oferece um formato para
uma tabela de especificação de equipamento.
Os departamentos cooperativos usam a análise prévia e as tabelas para expor e resolver
antecipadamente problemas potenciais envolvendo a capacidade de produção, a confiabilidade, a
flexibilidade e assim por diante. A próxima sessão descreve como a informação desenvolvida
durante essa fase é incorporada no projeto de equipamentos.

Um Exemplo de Fase de Projeção

Os times de engenharia desenham o equipamento baseados na projeção do equipamento

e em especificações de fabricação, em desenhos de concepção preparados na fase de
planejamento de ação, e especificações de equipamento comum. Então eles submetem este
desenho a uma revisão FMEA do equipamento para descobrir como a falha de qualquer
submontagem do equipamento ou dos componentes pode afetar a qualidade, a operação do
sistema e a segurança.
 Rota de Fluxo
Passo Departamentos Dept. de Pontos de Padrões e
Seção de Engenharia de
Relacionados Produção Produção
Verificação Documentação

• Decidir se controle de 1 Formulário de

Política
comissionamento é Aplicação de Plano de
necessário Equipamento Anual

• Propósito e 2 Formulário de
Esboçar plano de
necessidade Revisão de Plano de
equipamento
Esboçar Equipamento
• Retorno de
Planeja investimentos 3 Tabela de
mento Instalação –
Revisar plano de equipamento • Prioridade Especificação de
• Período de Equipamento
desenvolvimento 4 Formulário de
Correção • Responsabilidade Verificação de
no. 1 Planejamento de
Equipamento

• Orçamento e 5 Tabela de Orçamento

Finalizar esboço itinerário e Planejamento de
de plano Equipamento
• Contra medidas
contra problemas 6 Tabela Matriz de
previstos Processo SQ
Planejar orçamento de
equipamento • Capacidade de 7 Tabela de Análise de
produção Produção de Variáveis
• Confiabilidade 8 Formulário de
Planeja Enviar requerimento de compra verificação de MFAE
• Flexibilidade
(para processos)
mento • Operabilidade
de Ação 9 Registro de Ação e
Finalizar • Manutenibilidade Feedback para Projeção
de Equipamento
• Segurança
3 Tabela de Avaliação
• Custo inicial
de Especificação de
Preparar conceitos de
especificação de equipamento
• Custos decorrentes Equipamento
• Tempo de obtenção 10 Projeção de
de mercadoria Equipamento e
Especificações de
Correção Fabricação
no. 2 Projeto Projeto
da casa externo
• Equipamento MFAE 11 Especificações de
Equipamento Comum
• Capacidade
Preparar estimativas brutas 12 Formulário de
• Confiabilidade
Verificação de MFAE
• Flexibilidade (para equipamento)
Requerer pedido • Operabilidade 13 Formulário de
Projeto Verificação de Projeto
• Manutenibilidade
Básico
• Segurança
9 Registro de Ação e
Realizar projeto básico
• Eficácia de custo Feedback para Projeção
do Equipamento
 • Formatos de peças, 14 Formulário de
Correção tolerância de máquinas, Verificação de Projeção
no. 3 materiais, aspereza de Detalhada
Realizar projeto detalhado superfícies, tratamento
9 Registro de Ação e
de calor
Feedback para Projeção
Correção
• Seleção de de Equipamento
no. 4
componentes
comercialmente
disponíveis
Preparar desenhos Aprovar desenhos
de trabalho de trabalho
• Verificação intermediária 15 Formulário de
Fabrica – itinerário, componentes Verificação de
Preparar importantes (precisão de Inspeção
ção estimativas precisas máquinas e montagem) Testemunhada
(Intermediário)
Requerimento
de pedido • Capacidade do 15 Formulário de
equipamento (capacidade Verificação de
Fabricar do processo) Inspeção
Operação Testemunhada (Final)
• Funções e desempenho
julgada Teste (operabilidade,
por testemunhado manutenibilidade,
feito
testemu segurança, confiabilidade)
nhas • Modificação de itinerário,
revisão de desenhos

Instalação
Comitê • Disposição e 16 Formulário de
Instalar MP instalação Verificação de Instalação
• Tubulações e fiações de Equipamento
Realizar operação de
julgamento e ajustes • Capacidade do 17 Nota de Controle de
equipamento, capacidade Comissionamento
do processo 18 Tabela de Controle
• Registros de contra de Comissionamento
medidas contra problemas 19 Tabela de Registro
Comissio Iniciar controle de de Contra Medida de
• Iniciação e cancelamento
namento comissionamento de controle de Problema
comissionamento
• Registros de operação
Preparar para volume
de produção • Taxa de defeito (taxa de
Controle de qualidade)
comissiona
mento • Falhas, tempo inativo, e
Início do volume de pequenas paradas
produção
• Segurança
• Treinamento de operador
Cancelar controle de • Desempenho,
comissionamento disponibilidade
• Treinamento de 20 Manual de Operação
manutenção autônoma
21 Padrão de Serviço e
e operação
Inspeção Periódica
22 Padrões de
Manutenção Autônoma
Entrega 23 Padrões de Trabalho

Figura 6-8. Sistema de Gestão Antecipada do Equipamento

 Período inicial
ABORDAGEM Período inicial VERTICAL
TRADICIONAL STARTUP

Alvo Alvo

Projeto Fabri Teste Comissionamento

Instala
cação feito Instala Teste ção
ção
Problemas Fabrica feito Problemas
ção
Problemas
Problemas
Comissionamento Projeto

Figura 6-9. Correção durante Comissionamento

 Registre ação tomada e dê feedback para a projeção do equipamento

Preparar tabela de
processo
Formular
Coletar conceito de Avaliar conceito
Preparar matriz de Correção
informação especificação de especificação
SQ
de equipamento de equipamento

Analisar as variáveis
(4M)

Realizar o processo
FMEA

Figura 6-10. Diagrama de Fluxo Detalhado para Planejamento de Ação

Supervisor
Produto Gerente de subseção
Processo de Matriz SQ Modo final Processo
de Gerente de seção
falha Compo- Correlação Possível
nente Correlação
forte correlação
Causa Peça No.
Nome do produto: provável
No. do produto:
Fenôme
Consumidor: no Nome
Peça Caract. de Modo de Padrão
qualidade defeito

Figura 6-11. Processo de Matriz SQ

página de TABELA DE ANÁLISE DE VARIÁVEIS
DE PRODUÇÃO (4-M) Produto: Supervisor:
Número: Ger. de subseção:
Data preparada: Ger. de Seção:

Modo de Defeito Pessoas Equipamento Métodos Materiais

Causa • Esquecimento, • Defeito de • Sistema de • Trabalho

omissão precisão produção
Função do • Materiais
inicial
• Erro, falta de • Controle de suplementar
Processo
Fluxo de trabalho percepção • Desgaste operação es
• Falta de • Falha • Condições • Ambiente
Automati atenção de produção de trabalho
Passo Descrição
zado?

Figura 6-12. Análise de Variáveis de Produção (4-M)

 FMEA PARA PROCESSOS
Preparado por:
Data:

Equipamento: Nome e no. do trabalho:

Propósito:
Produto importante: Produto geral:

Processo importante: Processo geral:

Supervisor:

A. Freqüência Crônica (a cada lote) Esporádica (1/mês) Ocasional (1/3 mês) Possível mas rara Não poderia ocorrer

Falta principal (força, Não pode ser Defeito em superfícies Desnecessário

Falta crítica (finalizar instalado no produto (arranhões, protetor
dimensões, ou
B. Importância forte atuação, final (peça errada, de cor mal colocado,
durabilidade fora do
penetração de água, montagem incorreta, etc.)
alcance de
durabilidade) defeito)
segurança)

C. Dificuldade Impossível observar Somente pelo Somente durante Antes da montagem

externamente sentido humano Por instrumento
em Detecção montagem

25 + pontos: ação requerida

Modo Efeito da Causa da risco Ação Dept. Verificado
Processo Função Itinerário Resp. por (sinal)
de falha falha falha tomada
Antes Dep.AntesDep. Antes Dep. Antes Dep.

Figura 6-13. Processo FMEA

 AÇÃO/FEEDBACK PARA PROJEÇÃO DE EQUIPAMENTOS
Preparado por:
Data:

Durante:
Equipamento: Seção de Engenharia de Produção:
Conceito de Especificação
Seção de Destino: Supervisor:
Projeto Básico
Departamento de aceitação: Gerente de Subseção:
Projeto Detalhado
Gerente de subseção: Gerente de Seção:
Emitido em:
Resulta-
Fonte Prioridade Problema/pedido Ação Pessoa Observa
Data Ação Data Causa Resul- do para Detalhes
(A) (B) (C) (D) (F) resp. ções
tado (E)

Chave
A. Fonte de E. Destino do F. Detalhes de
Informação B. Prioridade C. Ação D. Causa
feedback feedback

1 Dept. de 1 Incorporação 1 Modificar 1 Erro de 1 Esta máquina 1 Aumentar

fabricação (da casa) obrigatória estrutura/mecanismo planejamento somente capacidade do
processo
2 Dept. de 2 Incorporar o 2 Modificar 2 Erro de projeção 2 Esta 2 Aumentar
fabricação (externo) máximo possível ação/função máquina/modelos capacidade
3 Erro de fabricação 3 Melhorar
subseqüentes
3 Dept. de projetos 3 Referência 3 Modificar controle confiabilidade
4 Mudança de 4 Melhorar
(da casa) requerida de circuito 3 Esta
especificação manutenibilidade
máquina/modelos
4 Dept. de projetos 4 Modificar (durabilidade)
subseqüentes e
(externo) superfície/tratamento 5 Melhorar eficácia de
similares custo
de calor
5 Dept. do usuário 6 Melhorar segurança
5 Modificar 7 Melhorar
material/formato operabilidade

Figura 6-14. Registro de Ação e Feedback para Projeção de Equipamento

 TABELA DE ESPECIFICAÇÃO DE EQUIPAMENTO
Esboçar Detalhar
ESTABELECIMENTO DE ALVO/AVALIAÇÃO DE CONCEITO planejamento planejamento
Seção de Eng. de Produção
Supervisor
Equipamento: Gerente de Subseção
Dept. de aceitação: Gerente de Seção

Data preparada: Dept. de Aceitação

Supervisor
No esboço do planejamento
Gerente
No planejamento detalhado:

Esboço de planejamento Planejamento de ação

Item Conteúdo
Prever Planejamento Avaliação
Alvo

Tempo de ciclo, volume de produção

Capacidade
de Taxa de uso (%)
produção

Qualidade (taxa de qualidade) (%)

Confiabilidade Durabilidade (Anos) (Anos)

Avaliação
Geral

A: Alvo excedido
Chave: B: No alvo Quando a avaliação geral for C, repense na proposta

C: Abaixo do alvo

Figura 6-15. Tabela de Avaliação de Conceito de Especificação de Equipamento

O time então modifica o desenho para problemas potenciais previstos, identificados pelo
FMEA. Isso é cumprido através da reunião de todos os departamentos relevantes para uma
revisão de correção. O time de revisão examina os desenhos do projeto e a informação FMEA
para ver se o projeto incorpora todo o feedback, elimina falhas potenciais e defeitos latentes
identificados através de análise, e se adapta às normas.

O CONTROLE DE COMISSÂO

Durante o controle de comissão (também conhecido como controle de fluxo inicial), os

times lidam com problemas e empenham-se para alcançar uma operação rápida e estável. O
período de controle de comissionamento inicia com o começo da produção real após a instalação
do equipamento e a operação de teste. (Às vezes o comissionamento também inclui instalação e
operação de teste). Isso também se aplica quando introduzir novos produtos no equipamento
existente.
As revisões de correção repetidas durante as fases anteriores ajudam a construir
qualidade, confiança e outras características desejáveis no equipamento e assegurar que nenhum
problema passará para as fases de comissionamento é a oportunidade final para se detectar e
prevenir problemas imprevistos no estágio anterior. A ocorrência de muitas falhas e defeitos indica
que as habilidades técnicas não foram completamente exercidas nos estágios anteriores.
A correção durante o comissionamento deve se concentrar na capacidade de processo,
nos problemas de fluxo de material. Uma outra atividade importante é se preparar para entregar o
equipamento aos departamentos de operação e de manutenção. Isso envolve a formulação de
padrões para a operação, estabelecer a manutenção (ex: lubrificação, verificação, serviços
periódicos, etc.) e o treinamento de operadores e de técnicos de operadores e de técnicos de
manutenção.

Amostra do Sistema de Controle de Comissão

A Figura 6-16 é um exemplo de um diagrama de fluxo para um sistema de controle de

comissionamento. Este sistema claramente define os papéis dos departamentos de produção,
manutenção e planejamento e as atividades que eles realizam cooperativamente. O
comissionamento age como a interface entre o projeto, a operação e a manutenção. É fácil
imaginar como as coisas seriam ruins sem um sistema como esse.
Esse sistema também define claramente a iniciação do controle de comissionamento e dos
procedimentos de cancelamento. Os critérios de cancelamento tais como o desempenho de
produção, a freqüência e a seriedade dar quebras, a taxa de qualidade, e assim por diante são
especificados quando é iniciado o controle de comissionamento.

COLETANDO E UTILIZANDO TECNOLOGIA DE PROJEÇÃO DO PRODUTO E

INFORMAÇOES SOBRE A PROJEÇÃO DE PM

As Figuras 6-17 e 6-18 são exemplos de diagramas de fluxo para sistemas que coletam e
usam a tecnologia de projeção do produto e informações sobre a projeção de PM. Estes sistemas
são desenhados para padronizar e dar feedback de informações exteriores e interiores para os
estágios anteriores, informações como exigências de qualidade, tecnologias de produção,
manutenção e segurança. Tais sistemas asseguram que toda informação relevante seja
incorporada nos formulários de verificação, nos padrões de projeção e outros documentos a cada
passo.

Padronização do Projeto

A razão principal pela qual a informação sobre confiabilidade, operabilidade, e

manutenibilidade não encontra seu caminho na projeção e aprimoramento de produtos e
equipamentos é que as companhias falham em compilar e comunicar esta informação.

Compilando e Comunicando a Informação

A compilação da informação tecnológica envolve mais que simplesmente armazenar a

informação técnica sem tratamento, bruta. De certa maneira é pouco mais que sobra de papel
organizado. Os mais altamente experientes, altamente qualificados projetistas não podem ajudar a
levantar as habilidades técnicas de seus experientes colegas se seus conhecimentos existem
apenas em suas cabeças. A tecnologia derivada dessa informação e experiência deve ser
padronizada e utilizada para desenvolver as capacidades de desenvolvimento dos projetistas. Ela
deve ser compilada em formato de manual para prevenir erros de projeção.

Proliferação de Peças

Um dos problemas de projeção mais incômodo é o de proliferação de peças. Ele prejudica

a manutenção em eficiência e complica a fabricação de componentes e a montagem. O número
de peças com a mesma função exata se multiplica com o tempo como um resultado da variação
das exigências do cliente ou dos estilos dos produtores. Isso aumenta o custo da fabricação da
unidade e o inventário. E, além disso, direciona para longas paradas devido à aglomeração de
peças e aumenta a probabilidade de erros de montagem e de reparo.
Padronizar projetos e utilizar componentes comuns onde for possível ajuda a controlar a
proliferação de peças. Já que a proliferação das peças é parcialmente o resultado do zelo dos
projetistas, e não é totalmente ruim, os projetistas devem procurar não se tornarem “maníacos de
catálogo” ou perseguir singularidade simplesmente por perseguir.
 Departamento responsável
Período Usuário Manuten Planeja
ção mento
1. Equipamento requerendo esforço de desenvolvimento
Reunião da coordenação 2. Equipamento de processamento contínuo
3. Equipamento custando $80.000 ou mais
Antes 4. Equipamento grandemente afetando a produção, qualidade do
da insta produto, segurança, ou custo.
Relatório de necessidade para
lação controle de comissionamento Estabeleça alvos de controle e nomeie pessoal
Gerente
da Planta
Iniciar controle de comissiona Emita Nota de Controle de Comissiona Forma 1
mento mento

Desenvolver plano de ação Autorizar Forma 2

Preparar e dispor tabelas

Forma 3-1
de controle A e B

Instala
Problemas de equipamentos e Preparar e anexar Anexar Forma 4 à Forma 3-1
ção, qualidade aparecem cartões de controle (indicando BM)
teste
de Calcular totais, análise de
funcio desempenho, e plano de Forma 5
contra medidas (semanal)
namen
to,
Preparar e anexar Anexar Forma 4 na Forma 3-1
verifi Melhoria
cartões de controle (indicando CM e PM)
cação Despachar (arquivo
Despachar relatório de Forma 5 de registro)
análise (semanal)

Dê feedback para a projeção de

máquinas de próxima geração

Registrar na tabela de controle

Operação Forma 3-2
B (volume de produção, etc.)
Problemas de equipamentos Preparar e anexar cartões Anexar Forma 4 à Forma 3-
e qualidade aparecem de controle 1 (indicando BM)
Opera Calcular totais e
ção expressar visualmente
Forma 3-2 (semanal, por
supervisor de operação)
Calcular totais, análise de desem-
penho e plano de contra medidas
Forma 1
(semanal)
Preparar e anexar Anexar Forma 4 à Forma 3-1
Melhoria (indicando PM e CM)
cartões de controle
 Despachar relatório Forma 5
de análise (semanal)
Arquivo de registro
Dê feedback para a projeção
de máquinas de próxima
Alvos Sim geração
alcançados?

Não
O controle
de comissionamento Sim
pode ser cancelado?

Conferir

Modificar Emitir nota de modificação Forma 1

Cancelar Emitir nota de cancelamento Forma 2

Gerente da Planta

*Forma 3-1 Forma 3-2 **Forma 4 ***Forma 5

Tabela de Controle de Tabela de Controle de Cartões de Controle para controle Relatório de Análise de
Comissionamento A Comissionamento B de comissionamento Controle de Comissionamento
Tabela de Controle de Nome do Relatório de Análise de Controle
Data:
Comissionamento A equip. (circular um) de Comissionamento
Vol. de Taxa de parada
Nome da peça Horas de Equip./ Resultado da
produção de equip. pessoas min.
trabalho: nome das manutenção Ação
peças
min.
Alvos/ Tempo inativo:

resulta Causa da parada:

Taxa de
dos defeito Fenômeno/causa

Ação/contra medidas

Figura 6-16. Diagrama de Fluxo de Controle de Comissionamento

 Investigar e Processar Preparar Materiais de
Coletar Informação Incorporar na Projeção
Informação Projeção

Catálogos, patentes, Especificações de Aumentar especifica-

diários negociação ções de negociação

Literatura técnica
Informação Formular padrões de
técnica Manuais de projeção
projeção (critérios)
Projetar contas

Manuais de operação Manuais técnicos

Listas de verificação Revisar projeção a

Projetar revisões de desenho cada passo
Informação Informação de
Relatórios de correção • Conduzir FMEA verificação de desenho
investigações Correção • Início de
técnicas Listas de peças comuns primeiro
Relatórios de teste período
Decisão de usar ou Usar desenhos
Propostas de melhoria Informação abandonar desenhos padrões
de (produtos)
manutenção • Projeção
de para fácil SQ,
Informação PM • Fazer operabilidade,
mudanças na confiabilidade
fabricação
projeção
Formulários PC
(controle de problemas) • Relatórios de
ação de
Análises FMEA • Fazer problemas
conferências • Relatórios de
• Projeção MP
Reclamações, informa- de prevenção de
ções de reivindicações segurança recorrência
Empregar projeção
Usar CAD
automatizada
Capacidade do
equipamento e
processamento de
informação tecnológica
Informação
Informação de PM
redução de custo

Requerimentos do
mercado
(Especificações comuns)

Relatórios de acidentes Relatórios

de ação de
Relatórios de situação segurança

Figura 6-17. Coleta e Utilização de Informação Técnica na Projeção do Produto

 Investigação e
Fonte Aquisição Acúmulo Utilização
Processamento

Diários de Projetar Especificações Usar especificações

manutenção padrões comuns comuns
Falhas e
defeitos

Reuniões matutinas Estabelecer especifi-

Manuais técnicos
cações básicas

Desenhos de trabalho
Realizar pesquisas
Manutenção Relatórios de preliminares
corretiva melhoria

• Revisões Especificações de
técnicas equip.básicos Formular especifi-
cações de pedidos
Pesquisas de Informação inicial
capacidade de sobre a capacidade/
equipamento precisão do equip. Projeção
• Conferências MP
de PM
Manuais de operação Expressar visual-
mente

Atividades de eco- Usar listas de

Relatórios de ação Formulários de verificação verificação
nomia de energia

Registros de controle de
comissionamento
Relatório de
Acidentes
acidentes
Realizar controle de
Registros de teste feito comissionamento

Informação técnica Informação técnica e Preparar manuais de

Informação MTBF
e catálogos catálogos operação

Figura 6-18. Coleta e Utilização de Informação MP

Compilar Informação de Forma Mais Útil

É inútil passar pelo problema de preparar padrões de projeção e então negligenciar seu
uso. No entanto, os padrões de projeção com freqüência não são completamente usados por
serem muito volumosos, difíceis de serem usados ou desatualizados. Preparar um conjunto de
normas é apenas o início do trabalho. Compile seu conteúdo em textos de estudo, revise-os na
base de informação nova e os aprimore constantemente enquanto os usa no trabalho de projeção
real.
Os formulários de verificação dos projetistas que refletem as normas de projeção em cada
fase (planejamento, projeção, fabricação, instalação, período de teste e comissionamento)
combinados com correção por todos os envolvidos ajuda a assegurar que as normas de projeção
sejam usadas eficazmente e corta os problemas potencias pela raiz. A correção é incompleta, no
entanto, se os projetistas usarem formulários de verificação padronizados que não incluem itens
únicos para uma máquina em particular. É essencial estudar os detalhes das verificações e as
atitudes tomadas em cada fase, prever problemas potenciais, e identificar os itens prioritários das
verificações na próxima fase. Padronize itens comuns para todo o equipamento na forma de
especificações comuns e desenvolva padrões individuais completos para projetar e comprar tipos
particulares de equipamentos.
 7
Manutenção da Qualidade

Como os equipamentos assumem o trabalho de realizar a produção, a qualidade depende

grandemente das condições desses equipamentos. A manutenção da qualidade é desenvolvida
como a atividade mais importante de TPM, principalmente em indústrias de fabricação e
montagem que estão se tornando grandemente automatizadas. Em ambientes onde a intervenção
humana está diminuindo, os objetivos da manutenção da qualidade são de manter e
constantemente melhorar a qualidade através de uma manutenção eficaz do equipamento.
Em indústrias de processo, a qualidade do produto é obtida através do processo. As
etapas de desenvolvimento de novos produtos, entretanto, estão acelerando, e a grande
diversidade de matéria prima e produtos atuais necessitam ainda mais de freqüentes mudanças.
Para cooperar com isso, departamentos de produção devem rever seus sistemas de segurança de
qualidade com o objetivo de garantir qualidade através do gerenciamento do equipamento.

MANUTENÇÃO DA QUALIDADE EM INDÚSTRIAS DE PROCESSO

Em indústrias de processo, o processo vem em primeiro lugar. Qualidade é obtida no

produto através dos processos, que providenciam as condições necessárias para transformações,
tais como, reação, separação e purificação de materiais, à medida que eles se tornam em
produtos. Complexos de equipamentos conhecidos como plantas industriais implementam tais
processos.
Para produzir produtos perfeitos, é necessário estabelecer condições de processo
apropriadas (temperatura, pressão, vazão, quantidade catalítica, entre outras) para as
propriedades particulares, composições, e volumes de matéria prima, reagentes, e outras
substâncias sendo manejadas. Para alcançar isto, as unidades de equipamento que formam a
planta e seus módulos, componentes e peças, devem ser instaladas e mantidas para que
funcionem otimamente e não criem defeitos de qualidade.
As indústrias de processo sempre objetivam isto, mas os resultados freqüentemente
deixam muito a desejar. As perdas por defeito de qualidade e as perdas de reprocesso (duas das
oito maiores perdas em plantas) ainda ocorrem e o produto abaixo do padrão com freqüência tem
que ser reciclado, ou desclassificado, em alguns casos pode ser misturados com produtos bons.
As reclamações e as insatisfações dos clientes são um problema perene.
Enquanto isso, em plantas onde acontecem reações químicas, o fraco controle das
condições não afeta apenas a qualidade, mas é também perigoso. Para criar plantas seguras que
produzam apenas produtos impecáveis, uma companhia deve analisar os processos e os
equipamentos rigorosamente para identificar e manter as condições que não conduzam a defeitos
(“condições livres de defeitos”). Este é o papel da manutenção de qualidade.
Um defeito de qualidade acontece quando uma propriedade não se encontra dentro de
uma faixa especificada. A Tabela 7-1 lista algumas das maneiras nas quais os defeitos de
qualidade aparecem nas indústrias de processo.

A MANUTENÇÃO DA QUALIDADE EM TPM

A manutenção da qualidade consiste em atividades que estabelecem as condições do

equipamento que não produz defeitos de qualidade, com o objetivo de manter o equipamento em
condições perfeitas para produzir produtos perfeitos. Os defeitos de qualidade são prevenidos
periodicamente pela verificação e mensuração das condições do equipamento e pela verificação
de que os valores medidos situam-se dentro da faixa especificada. Os defeitos potenciais de
qualidade são previstos pela análise das tendências nos valores medidos, e prevenidos através da
realização de medidas com antecedência.
Em vez de controlar resultados pela inspeção dos produtos e agir contra os defeitos que já
ocorreram, a manutenção da qualidade em TPM objetiva prevenir os defeitos de qualidade de
ocorrerem. Isto é cumprido pela identificação dos pontos de verificação das condições do
processo e do equipamento que afetam a qualidade, pela mensuração deles periodicamente, e
tomada de atitude adequada (Figura 7-1).
Tabela 7-1. Modos de Defeitos de Qualidade

Modos de defeitos de qualidade Descrições (exemplo)

1- Desvio da composição
Composição química, propriedades como estabilidade térmica,
especificada, das propriedades
impurezas
físicas, etc.

Ferrugem, poeira, lascas, cabelo, bactéria, partes de máquina

2- Contaminação
quebrada, ferramentas, palhetas erradas

3- Não uniformidade e Variação de cor, tamanho irregular dos grãos, densidade

dispersão irregular, plano desigual da chapa

Descoloração, escuridão, precipitação, coagulação, dupla

4- Defeitos visuais
cristalização, outras deformidades visíveis

Abaixo do peso, lacrado inadequadamente, saco rebentado,

5- Defeitos de empacotamento
úmido, decomposto, rotulado incorretamente, etc.

A abordagem ilustrada na Figura 7-1 focaliza as quatro variáveis de produção

(equipamento, materiais, pessoas e métodos) como fontes de defeitos de qualidade. “Estabelecer
condições” significa estabelecer a faixa de controle do material, do equipamento, do método ou
das condições de operação que devem ser mantidas para produzir produtos impecáveis. Uma vez
estabelecidas, essa condições são mantidas e controladas por “operadores competentes”,
extensivamente treinados em tecnologia de produção como parte das atividades de manutenção
autônoma (ver lado direito da Figura). Estabelecer e controlar as condições desta maneira elimina
os defeitos de processo.
 Origens dos defeitos de qualidade

Materiais Equipamento Métodos Pessoas

Estabelecer condições dos Estabelecer condições do Estabelecer condições de Estabelecer condições de

materiais produzindo zero equipamento produzindo métodos produzindo zero operação produzindo zero
defeitos zero defeitos defeitos defeitos

Desenvolver operadores
Comprar materiais que Procurar equipamento Encontrar métodos que
competentes
não irão criar defeitos que não irá criar defeitos não irão criar defeitos

Manutenção autônoma

Desenvolver
fornecedores de Melhorar equipamento Melhorar métodos para
qualidade para eliminar defeitos eliminar defeitos Treinamento de
habilidades

Desenvolver materiais que Construir equipamento que Planejar métodos que não
Detectar anomalias
não irão produzir defeitos não irá produzir defeitos irão produzir defeitos

Corrigir e restaurar

Manter e controlar

Criar e manter condições

livres de defeitos

Defeitos de zero
qualidade

Figura 7-1. Filosofia Básica de Zero Defeitos

PRÉ-CONDIÇÕES PARA O SUCESSO DA MANUTENÇÃO DA QUALIDADE

Um programa de manutenção da qualidade gera lucros através de atividades fundamentais

de TPM, tais como, a manutenção autônoma, a melhoria focalizada, a manutenção planejada e o
treinamento de operação e de habilidade de manutenção. No entanto, há varias pré-condições
para um programa de manutenção da qualidade com sucesso: eliminar a deterioração acelerada,
eliminar problemas de processo e desenvolver operadores competentes.

Eliminar a Deterioração Acelerada

Quando o equipamento está sujeito à deterioração acelerada, seus módulos e

componentes têm curta duração de vida. O equipamento é instável e falha inesperadamente. O
processo em direção a zero defeitos de qualidade é dolorosamente lento quando o equipamento
está quebrando continuamente. Antes que a manutenção da qualidade possa funcionar, a
deterioração acelerada deve ser abolida e as falhas inesperadas devem ser minimizadas através
das atividades do passo 7 da implementação de TPM – melhoria focalizada, manutenção
autônoma, manutenção planejada e treinamento para operação e de habilidades de manutenção.
(Ver Capítulos 3,4 e 5.)

Eliminar Problemas de Processo

As indústrias de processo são infestadas por falhas no processo tais como obstruções,
vazamentos, derramamentos, mudanças de composição, e outros inimigos da operação estável.
Obstruções, vazamentos e interrupções causam a destruição de qualquer planta de processo. Se
qualquer uma dessas ocorrer com freqüência, elimine-as através de melhorias focalizadas ou de
melhorias na manutenção autônoma, iniciando pelos operadores. Só então a manutenção da
qualidade pode ser eficiente.

Desenvolva Operadores Competentes

O desenvolvimento de operadores competentes no processo e no equipamento já foi

discutido longamente no Capítulo 4, e o Capítulo 8 dá mais detalhes. Os operadores devem ser
treinados para reconhecer e corrigir qualquer anomalia, prognóstico de defeito no sistema causal.
Nas atividades de TPM, grande importância é dada às “três realidades” – localização real,
objetivo real, e fenômeno real. Isso ocorre porque surgem defeitos de qualidade em localizações
específicas onde o processo está se realizando, e os objetivos reais (produtos defeituosos ou
partes do equipamento) e fenômenos – detalhes de como o problema se manifestou – fornecem
as melhores pistas para localizar suas fontes.
Como vimos no Capítulo 6, o sistema ideal cria plantas livres de defeitos nas fases de
projeção do produto e de equipamentos. Antes de cuidar da manutenção da qualidade, esclareça
sua relação com as outras sete atividades do TPM, incluindo a gestão antecipada de produtos e
de equipamentos (ver Figura 7-2).

ELEMENTOS BÁSICOS DE UM PROGRAMA DE MANUTENÇÃO DA QUALIDADE

Causas dos Defeitos da Qualidade

O primeiro passo para praticar a manutenção da qualidade é esclarecer as relações entre

as características da qualidade do produto e as quatro variáveis da produção mostradas na Figura
7-1. Os defeitos de qualidade emanam de pelo menos quatro fontes: equipamento, materiais,
pessoas e métodos. Algumas empresas acrescentam uma quinta variável – mensuração das
características da qualidade (ver Figura 7-2).
 TPM

Melhoria Focada Análise PM Estabelecer Condições

(técnica)
“Determinar com
Abordagem básica para precisão”
melhoria

Restaurar
Estabelecer condições ótimas
Eliminar falhas leves
Simplificar ajustes

Clarificar habilidades
Controlar Condições
Manutenção Sete passos de (gerenciamento)
Autônoma desenvolvimento
“Manter
• Verificações diárias consistentemente”

• Operação correta, etc.

Segurança/Meio
ambiente

Aplicação de técnicas de
Manutenção diagnóstico de
Planejada equipamento (manutenção
preditiva)
• Verificação periódica
Manutenção de
• Verificação durante parada Qualidade

Gestão Antecipada
Feedback “Equipamento que não
produz defeitos”

Atividades de ZERO DEFEITOS

suporte/administrativas

Educação e
treinamento
(promover consciência sobre equipamento)

Figura 7-2. A Relação entre Manutenção da Qualidade e Outros Suportes de TPM

A Relação entre o Equipamento e a Qualidade

Em indústrias de processo, o produto é produzido por uma combinação de equipamentos.

Cada unidade consiste de módulos, os quais alternadamente são compostos de componentes. As
unidades, os módulos e os componentes governam os diferentes tipos de qualidade. É essencial
esclarecer a relação entre eles (Tabela 7-3).

Condições de Controle do Equipamento

O próximo passo para manter a qualidade é estabelecer as condições de controle do

equipamento. Para atingir isto, analise as causas dos problemas de qualidade do passado usando
ferramentas da qualidade, como os 5 porquês e a análise PM. Os componentes do equipamento
que afetam as características da qualidade de um produto são chamados “componentes de
qualidade”. Impeça que os defeitos ocorram mantendo tais equipamentos em sua condição
especificada. Está é à base da manutenção da qualidade. A Tabela 7-4 mostra o formato de um
formulário de verificação de manutenção da qualidade.

Tabela 7-2. Variáveis de Produção e Características de Qualidade

Qualidade Características de Qualidade

Variáveis de
Produção
Pessoas

Equipamento

Materiais

Métodos

Características de Qualidade
Unidade Módulo Componente

Controlar
Planta condições

Tabela 7-3. Relação entre Planta e Características de Qualidade

O que são Componentes e Condições da Qualidade?

A Figura 7-3 ilustra a construção da sessão de vedação de um compressor de gás de

processo de óleo selante. Este compressor estava causando um defeito de qualidade: o gás do
processo foi contaminado pelo óleo selante. Um entupimento na tubulação que conduzia ao sifão
de óleo selante impediu que o óleo selante escorresse completamente, então ele se infiltrou no
lado impulsor da vedação e contaminou o gás de processo. Neste caso, o componente de
qualidade é o sistema de sifão. A condição (que não causa um defeito de qualidade) é que ele
deve dispensar uma quantidade específica de óleo usado. Isto pode ser verificado pela
mensuração da quantidade de óleo usado.
Tabela 7-4. Formulário de Manutenção da Qualidade

Formulário de Verificação da Manutenção da Qualidade

Controlar Condições
Componente
de Qualidade Método de Padrão de
Condição
verificação verificação

Óleo selante
Linha equalizadora

Lado de Lado impulsor

entrada (gás de processo)

Gás de escape
Entupimento

Pote
Sifão

Nota: dois sifões em uso

Tanque de drenagem

Figura 7-3. Diagrama Esquemático da Vedação do Compressor de Gás

A Tabela 7-5 mostra uma tabela de controle para este componente de qualidade. O
objetivo básico é investigar as causas do problema e através de melhoria possibilitar que o
componente opere normalmente por longos períodos. (Neste caso, a tubulação foi obstruída por
produtos de uma reação ocorrida entre o gás de processo e aditivos no óleo).

O Controle da Condição do Processo

Em indústrias de processo, a qualidade é governada pelas condições do processo bem

como os componentes de qualidade. As Indústrias Químicas Daicel (Planta de Otake) usam uma
“matriz MPQ” para controlar as condições do processo (ver Tabela 7-6). “Q” é um item de
verificação de qualidade tal como uma verificação sensitiva para modos de defeito tais como
odores anormais causados por aquecimento. “M” é a máquina ou equipamento onde o modo de
defeito aparece. “P” é o “ponto” de controle, tal como a variação da temperatura, através da qual a
condição de qualidade (um contexto específico) pode ser alcançada.

Tabela 7-5. Tabela de Controle de Componente de Qualidade (Exemplo)

Característica Dept. de Produção Dept. de Manutenção

Contaminação de óleo
de Qualidade
Verificar Verificar Reparar
Observa

Sobressalentes
Componente

Abordagem
Abordagem
Repor ções

Intervalo

Intervalo
de Qualidade

Método
Método
ou
reparar
Unida Compo Fenôme
de nente no

Unid. Falha se
Sifão 1x/ Medir de Trocar XX ppm
Entupi Trocar 1x/
C104 de mento
sema quantidade
mês reser ou
óleo na liberada va acima

Tabela 7-6. Matriz MPQ (Tabela de Controle)

Modo Ponto de
Item de Equipamento Controlar
de Mecanismo de Defeito Controle
Quantidade Defeito (M) Condição
(P)

Odor Impurezas geradas por calor excessivo Separador (1) Temperatura

Distribuição
Impurezas formadas por causa de
Teste Odor Reator (2) de Pico
reação pobre no início temperatura
Sensorial

Como Distribuição Diferença de

Materiais não reagidos permanecem
Odor acima de temperatura
por causa da reação incompleta
temperatura entre 20ºC
Implementação Passo a Passo da Manutenção da Qualidade

A Figura 7-4 é um diagrama de fluxo que ilustra os passos na implementação de um

programa de manutenção da qualidade. A Tabela 7-7 descreve cada passo em detalhes.

Preparar matriz SQ

Analisar condições das

variáveis de produção (4M)

Manter estado de vantagem Preparar tabela do problema

Rota A Rota B

Condições de variáveis Problemas com relação não clara das

de produção incompletas condições do processo

Realizar MFAE
Planejar melhoria focada
Usar análise PM (analisar, testar, avaliar)

Usar análise PM

Melhorar equipamento Melhorar materiais/métodos

Revisar as condições de variáveis de produção (4M)

Não pode consolidar Consolidar e estabelecer

Confirmar as condições de
variáveis de produção (4M)

Revisar padrões Padrões observáveis realmente

seguidos
• Padrões de inspeção
• Padrões de trabalho

Figura 7-4. Diagrama de Fluxo para a Implementação da Manutenção de Qualidade.

Tabela 7-7. Procedimentos para Implementar a Manutenção de Qualidade
Passo
1. Prepare a Matriz SQ
2. Prepare uma tabela de análise das
condições das variáveis de produção
3. Prepare um gráfico dos problemas
4. Avalie a gravidade dos problemas
(FMEA 1)
5. Use a análise PM para localizar as
causas dos problemas
6. Avalie o impacto das
contramedidas propostas (FMEA 2)
7. Implemente melhorias
8. Revise as condições das variáveis
de produção
9. Consolide e confirme os pontos de
verificação
10. Prepare uma tabela de controle
dos componentes da qualidade e
assegure a qualidade através do
controle rigoroso das condições
Detalhes
Analise as relações entre a qualidade e os processos / equipamento:
 Verifique as características da qualidade
 Investigue os modos de defeito e os subprocessos onde os
defeitos ocorreram
 Avalie a gravidade do modo de defeito
 Verifique as deficiências nas condições das variáveis de produção
para cada modo de defeito em cada subprocesso
 Verifique se os padrões existem e se estão sendo seguidos
 Esclareça as condições das variáveis de produção para os
problemas em cada subprocesso
 Aja prontamente contra os problemas que podem ser enfrentados
na hora. Cuidadosamente calcule contramedidas para os
problemas que não podem ser tratados imediatamente
 Estratifique os modos de defeito, utilize técnicas de investigação e
planeje contramedidas
Este passo direciona o esforço para melhorias do equipamento
 Priorize os problemas avaliando seu impacto no modo de defeito
de qualidade
 Decida sobre a escala de avaliação com antecedência
 Para os problemas mais sérios no passo anterior, esclareça os
fenômenos reais
 Investigue usando técnicas tais como a análise PM e proponha
contramedidas
 Realize uma avaliação preliminar da situação pós melhoria usando
FMEA
 Revise as condições das variáveis de produção identificadas no
Passo 2
 Verifique se as condições das variáveis de produção são
adequadas e corretas
 Use os resultados do Passo 8 para resumir os itens da inspeção
 Prepare uma matriz de verificação de qualidade
 Os padrões devem ser numéricos e observáveis
IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO DA QUALIDADE: ESTUDO DE CASO

Esta sessão esboça os passos seguidos em um programa de manutenção de qualidade

implementado para a produção de certo produto nas Indústrias Takuyama Sekisui da Planta
Nanyo.*
______________
*Uma descrição completa desta implementação aparece em Japonês na ata do Simpósio Nacional de Gerenciamento
de Equipamento de 1989, editada pelo Instituto Japonês de Manutenção de Planta.

A Figura 7-5 mostra a parte relevante do processo de produção. O lodo de PVC feito pela
polimerização de monômero de cloreto de vinil no processo anterior entra no tanque de lodo
mostrado no lado esquerdo do diagrama. O lodo é secado para formar o produto, o qual é então
usado como matéria-prima para molduras plásticas.

Soprador

Válvula rotatória

Secador primário

Secador secundário

Separador centrífugo

Silo de
produto

Soprador

Tanque de
lodo Peneira

Embalamento

Filtro

Bomba de
alimentação

Figura 7-5. Diagrama de Fluxo para Processo de Secagem

Passo 1: Prepare uma Matriz QA (Garantia da Qualidade) (Tabela 7-8)

Preparar uma matriz QA (garantia da qualidade) envolve os quatros sub-passos seguintes:

1. Investigar os tipos de defeitos que ocorrem em cada processo.

2. Classificar as características de qualidade do produto precisamente e identificar todos os
modos de defeitos relacionados a cada característica.
 3. Classificar os modos de defeitos de acordo com a sua seriedade e indicar quais causaram
problemas no passado, com freqüência ou ocasionais. Quando avaliar a gravidade dos
modos de defeitos, certifique-se de que incluiu um membro do departamento de qualidade
assegurada na discussão.
4. Dividir o processo nas menores unidades possíveis (subprocesso) e indicar a relação
entre estes e os modos de defeitos (Ver Tabela 7-8).

Passo 2: Analise as Condições das Variáveis de Produção

Após preparar a matriz QA, analise as condições das variáveis de produção (4M) e
organize a informação em formato de tabela. (Ver a Tabela 7-9.)
Para cada modo de defeito em cada subprocesso, identifique todas as condições para o
equipamento, material, pessoas e métodos as quais quando estabelecidas não provocam defeitos.
Assegure a verificação das condições no local, e não atrás de uma mesa. Em seguida, determine
se os padrões para essas condições de qualidade existem e se as pessoas os seguem.
Novamente, assegure a investigação da padronização e da adesão através da observação no

Conteúdo
Polimeri
Característica de Qualidade Contaminação de
zação
umidade
Seriedade do modo
Principa Ferro Objetos
de defeito Matéria Lascas Incrusta Depósitos /aço grandes
is Alta Baixa Alta Baixa
inorgâni de ção queima inoxi estra
proces Sub- Ocorrências passadas ca madeira dos dável nhos
sos proces Insp. do produto
interme sos Inps. do processo
diários Processo de sup.

Bomba recirc.
Recirc.
Gaxeta

Secar/ Transferir Bomba de transferência

Alimen
Gaxeta
tar
Seletor de alimentação
Alimentar Bomba de alimentação

Gaxeta
Separador centrífugo

Alimentação DCV
Secar/ Metro de ajuste de
alimentação
Engros Transportador de
sar vibração
Pulverizador

Bolso de PVC

local.

Tabela 7-8. Matriz QA para Processo de Secagem

Descobertas – Neste caso, a investigação revelou que os padrões não eram claros, e que cada
operador executava o processo de maneira diferente. Apenas 45% dos subprocessos no processo
de secagem eram realizados de acordo com os padrões. Os padrões eram impossíveis de serem
seguidos em 27% dos casos e não eram mantidos rigorosamente em 4%. Nos 24% restantes, os
padrões eram necessários mas não tinham sido estabelecidos.

Passo 3: Prepare um Gráfico de Problemas (Tabela 7-10)

Prepare um gráfico de problemas pela listagem de qualquer irregularidade descoberta no

processo pelo tipo de problema. Anote como é investigado e os resultados e use esta informação
como base para propor contramedidas. (Ver a Tabela 7-10.) Também considere qualquer
subprocesso em que a análise das condições das variáveis de entrada de produção não estejam
adequadamente padronizadas (marcado com Δ, X ou ⓧna Tabela 7-9).

Tabela 7-8. (continuação)

Granularidade Partes Estabili Aparência
Volume de dade MCV
Partes grandes de Teste-C Gelação
densidade Distribuição termal Residual* Pó
vidro
PVC Outros inicial branco

Alta Eletrici Partes Partes Partes Corpo Gela Torque

umida dade Partes Partes Ampla ásperas Partes de encrus Baixo Alto Descolorido Alto Desco estra Rápida ção diferen
de estáti ásperas finas /flocos grandes vidro tadas lorido nho gelação lenta te
ca

Análise de Correlação
Processo onde o problema ocorreu (onde
ele foi realmente descoberto) Seriedade
Processo diretamente relacionado ao Desenvolve em maior defeito
problema (quando alguma coisa sai
errado, o problema sempre ocorre no Gerenciável através de contra medidas
próximo processo)

Processo onde o problema é previsto de Ocorrências Passadas

acontecer
Freqüente
Processo onde a inspeção do processo é
feita Ocasional
Processo onde a inspeção do produto é
feita

* monômetro de cloreto de vinil

Tabela 7-9. Tabela de Análise das Condições das Variáveis de Produção para Processo de

Análise das Condições das

De acordo com o padrão Padrões impossíveis de seguir
Variáveis de Produção:
Processo de Secagem Padrões não seguidos Padrões necessários
apropriadamente

Processo Subpro Modo

Principal cesso de Matéria Prima Equipamento Método (pessoas)
Defeito

V11-2-D linha de Verificar corrosão interna

borracha: sem ferrugem
Concentração: V11-3-D aço inoxidável: Temperatura de estoque:
Secar/ Corpo 70ºC ou menos
Estocar 30% sem ferrugem
Estocar estranho
Temperatura: V11-4-D linha de PVC: Usar: V11-4-D para
70ºC ou menos sem ferrugem produto R

V11-5-D aço inoxidável: V11-1, 2, 3, 5-D para

sem ferrugem outros produtos

Padrões de taxa de
P11-1, 2, 3, 4-D: sem vazamento de gaxeta
vazamento de gaxetas Verificação de aquecimento
Recirc. Lodo de PVC: P11-1, 2, 3, 4-D: sem de gaxeta: uma por vez
aquecimento da gaxeta Verificação de taxa de
* Concentração:
suprimento de água na
Secar/ Transferir Corpo 30% P11-1, 2, 3, 4-D:
gaxeta
Alimentar estranho quantidade de suprimento
Temperatura: Padrão de verificação de
* de água na gaxeta
70ºC ou menos gaxeta
Alimentar P11-1, 2, 3, 4-D: pressão Verificação de pressão de
Padrão de
de suprimento de água na suprimento de água na
densidade AF
gaxeta gazeta
Pressão de rendimento Verificação de pressão de
da bomba de suprimento rendimento da bomba de
de água na gaxeta: suprimento de água na
5kg/cm² ou acima gaxeta: uma por vez

Secagem

Investigue os problemas anotados e proponha contramedidas. Sempre que possível, expresse os

resultados quantitativamente.
Para problemas simples, decida qual atitude tomar, atribua responsabilidades, e aja
imediatamente. Para problemas mais difíceis, registre cuidadosamente os métodos e resultados
da investigação, mas não tire conclusões precipitadas sobre as soluções. Para estes problemas,
use a análise FMEA para classificar os modos de defeitos em termos de gravidade de seus efeitos
e priorize os problemas para a ação. Então tenha calma para desenvolver as contramedidas
apropriadas através da análise PM.

Descobertas. Através deste processo, os times apontaram problemas em cada subprocesso e

identificaram as condições das variáveis de produção não atingidas completamente para cada
modo de defeito. Quantificar os resultados da investigação do problema tornou possível decidir se
cada problema poderia ser imediatamente enfrentado ou não e ajudou a focalizar nas
contramedidas para a melhoria.
 Tabela 7-10. Gráfico de Problema para Processo de Secagem
Variáveis de Modo de Técnica de Resultado de Pessoa
Processo Produção Problema Defeito Ação Sugerida Respons.
Investigação Investigação
(3M)
Taxa de vazamento
da gaxeta
P11-D: gaxeta com Corpo Freqüência de Resultado da análise • Isolar o suprimento
vazamento estranho reposição da gaxeta PM: A pressão cai de água de lavagem
Taxa de suprimento quando a água é mudado, e assegurar
P11-D: gaxeta com de água na gaxeta usada por outros que água de
aquecimento excessivo
processos: lavagem suficiente é
P11-D: taxa de isolada
• Mudança de
suprimento de água na
Equipa Análise PM das produto nos Melhoria a ser
gaxeta desconhecida
mento causas de variação processos de investigada e
P11-D: variação de na pressão de combinação e implementada pelo
pressão de suprimento suprimento de água secagem grupo de produção
de água na gaxeta FW
• Processos de
Recirc. P14-D: variação de abertura,
pressão no rendimento polimerização e
* da bomba de secagem
Transferir suprimento de água na
gazeta, redução para
* menos que 5kg/cm²
Alimentar

• Sem padrão de • Verificar padrões de • Taxa de 50 cc/mês • Repor gaxeta

Corpo
tolerância de taxa de taxa de vazamento de seria aceitável, mas a periodicamente ou
estranho
vazamento da gaxeta gaxeta e inspecionar gaxeta está vazando de acordo com a
procedimentos em 2 l/mês por causa taxa de vazamento
Pessoas • Procedimento para de aquecimento
verificação de calor na • Investigar razões • Marcar a face do
* para o aquecimento excessivo no passado.
gaxeta não claro aferidor de pressão
excessivo A gaxeta é freqüent.
com valores

Passo 4: Avalie a Gravidade – Realize FMEA (1) (Tabela 7-11)

Métodos • Sem padrão de trocada por causa dos
• Investigar freq. de apropriados
reposição de gaxeta problemas
reposição de gaxeta
• Sem padrão de taxa • A causa da variação
de suprimento de água • Investigar variação da pressão é como
de pressão visto
Investigar causas
• PVC aderente a Corpo da aderência do Resultados da • Prevenir que o PVC
tampa do decantador, estranho PVC Verificar análise PM: Entra entre no rolamento
vazando e formando quais produtos em contanto com
protuberâncias sólidas formam carbono dentro do
Separa protuberâncias rolamento formando
dor Equipa • Interior do rolamento
contaminante
centrí mento está sendo
Análise PM das descolorido
contaminado por PVC
fugo causas de corpo
líquido
estranho
Aderência de PVC
Verificar freqüência
da formação de

nos modos de defeito. Então priorize os problemas marcando a freqüência de sua ocorrência,
Examine os problemas no gráfico de problemas e classifique-os em termos de seus efeitos
corpo estranho
efeito, e dificuldade de detecção. Determine os critérios de avaliação com antecedência.
Multiplique os pontos para cada um dos problemas e use os resultados para priorizar os esforços
de melhorias. (Ver Tabela 7-11.)

Passo 5: Use a Análise PM para Planejar Medidas de Melhoria

Para problemas mais desafiadores, use a análise PM para esclarecer os fenômenos

observados e desenvolva propostas de melhoria. Ao aplicar a análise PM, cuidadosamente
analise e entenda os fenômenos em termos de princípios físicos e conduza o plano de melhoria
na direção correta através de verificação, análise e mensuração.

 Comece pela estratificação dos fenômenos em termos de tipo e modo de ocorrência.

Analise-os fisicamente, e identifique as condições que os produzem.
 Certifique-se de que descobriu e considerou todas as condições necessárias para
produzir um dado problema. Se os times de melhoria derem muita atenção as condições
vitais neste passo, eles podem falhar para eliminar defeitos, mesmo depois de confirmar
e eliminar as numerosas causas.
 Liste todas as condições que tendem a produzir o fenômeno, independente de sua
magnitude.

Neste caso, a análise PM ajudou o time a formular um plano de melhoria para prevenir a
geração de corpo estranho pela gaxeta da bomba de alimentação (Tabela 7-12). As Tabelas 7-12
e 7-13 mostram os resultados da análise PM neste caso.

Descobertas. A análise das causas do problema para todas as condições das variáveis de
produção revelou que a condição da água filtrada (AF) suprida para a gaxeta da bomba de
alimentação era muito importante. No entanto, suprir a água filtrada para outros processos e
equipamento pela mesma bomba, causou que a pressão variasse grandemente, o que resultou
em esfriamento insuficiente e no risco de fluxo retroativo. Isto sugeriu a necessidade para uma
bomba de alimentação que não fosse afetada por flutuação na pressão da água (Figura 7-6).
Tabela 7-11. MFAE (1) para Processo de Secagem
MFAE PARA PROBLEMAS NO PROCESSO
DE SECAGEM
Processo onde o Método de Freqüência
Modo de Detec Serie
Problema Freq. Efeito dade defeito é detecta detecção
Defeito ção
do
19. Formação de
Mensuração Ocorre
corpo estranho pela Corpo Inspeção de Ocorreu Ocorre Ocorre
da
gaxeta da bomba de estranho processo no 1x/ano 1x/6 1x/mês
contaminação
alimentação passado meses
Contamina Inspeção de Mensuração
20. Protuberâncias ção negra processo da
formadas durante o Contamina Efeito
contaminação
processo de ção
engrossamento descolorida
Incrustação Não Pode
Olhos de Causa Causa
causa causar
peixe indireta direta
defeitos defeitos
Conteúdo
21. Instabilidade Inspeção de Mensuração
de
no controle de processo do conteúdo
umidade
alimentação de umidade Detecção
Volume de
Mensuração
densidade
do VD
(VD)
22. Bolsa de PVC, Por sala
Depósitos Mensuração de Por Por Por
corpo estranho em Inspeção de controle
queimados da controle controle inspe-
tubulação de processo ou
contaminação de de ção de
bolhas de ar durante operação processo produto
primárias operação
de rotina
Tabela 7-12. Análise PM para Processo de Secagem
ANÁLISE PM PARA PROCESSO
Formação de Corpo Estranho por Bomba de Alimentação de Lodo
DE SECAGEM

Condições que
Fenômeno Princípios Físicos Relação com Equipamento,
Produzem os Condições Ótimas
Pessoas, Materiais, e Métodos
Problemas

Aquecimento 1. Fricção entre o • Linha de resfriamento de água Revise o padrão de trabalho de

1-1 Água de
de gaxeta eixo da bomba e obstruída operação de secagem
resfriamento
gaxeta produz insuficiente • Vazamento excessivo da
aquecimento gaxeta
1-2 Falta de espaço
livre entre gaxeta e • Anel do vedante de água mal
eixo colocado
Retentor
• Anel do vedante de água de gaxeta
obstruído
• Eixo danificado Gaxeta de
• Gaxeta muito apertada vedação
Anel de
• Queda na capacidade da vedação de
bomba de resfriamento de água água

PVC queimado 2. Aquecimento de 2-1 Aumento de • Desgaste da gaxeta

aparece entre fricção carboniza o vazamento da
• Pequeno número de
eixo e gaxeta PVC gaxeta, reduzindo a
inserções de gaxeta Entrada
quantidade de água
ao lado da caixa • Válvula de suprimento de de água
água não aberta
2-2 Queda na
completamente
pressão do
suprimento de água • Queda na pressão do Investigue a construção da gaxeta,
de resfriamento, localize precisamente o ponto onde
suprimento de água devido ao
causando fluxo o corpo estranho é formado, e
uso de outro equipamento
retroativo de lodo remodele a gaxeta para que não
• Bomba começou mais forme corpo estranho
incorretamente
Tabela 7-13. Resultados de Análise de Processo de Secagem

sem anomalias
RESULTADOS DE ANÁLISE PM DE PROCESSO DE revisar
SECAGEM implementar contra medida

Investigação Acessar Resultados de Propor e Implementar Melhorias

Investigação
Investigar causas de Obstruções não existem, Contra medidas contra problemas de
resfriamento mas há perigo de fluxo gaxeta:
insuficiente: retroativo devido a
• Resfriamento insuficiente aparece com
diminuição na pressão do
1. Obstrução em linha de variações na pressão do suprimento de
suprimento de água
água de resfriamento água e taxa de fluxo devido ao
compartilhamento de AF (água filtrada) por
2. Taxa de vazamento de • Vazamento da gaxeta outros processos.
aumentado como resultado de
gaxeta aumentada • Mudança para um vedamento mecânico
desgaste da vedação da gaxeta
do tipo auto-esguicho não afetado por
• PVC queimado foi encontrado flutuações na pressão da água.
na seção de vedação da gaxeta
• Taxa de vazamento: 2.0 l/m
Contra medida contra variação de
3. Anel de vedação de
Sem má colocação pressão no suprimento AF:
água mal colocado
• Tire o quanto for possível a água de
4. Anel de vedação de Aderência de PVC no anel de
vedação de água, causando lavagem para outros equipamentos e
água obstruído processos da linha compartilhada, e instale
fluxo retroativo de PVC
bombas exclusivas para mudanças de
5. Eixo danificado Eixo sem danificação produto.
Capacidade da bomba de
6. Capacidade reduzida suprimento de água normal (6 • Remodele a planta de produção AF para
da bomba de suprimento kg/cm² durante operação aumentar o suprimento.
de água normal)
Investigar queda de
pressão que ocorre
quando água é usada por Vedamento Mecânico de Auto-Esguicho
outros processos:
1. Mudança na composição
do processo
2. Lavagem no início e fim Mola
Lado da
do processo de abertura caixa
3. Suprimento de água
para V15-K
Entrada Anel -O
4. Mudança no processo de água
de secagem
5. Remoção de VCM

6. Mudança de AF para
PW
 Melhoria Proposta

Vedamento mecânico de auto-esguicho

Tipo de inserção de
vedação de gaxeta
Auto-esguicho

Retentor
de gaxeta

Gaxeta de Lado Mola

vedação da
Anel de
caixa
vedação
de água

Entrada
Anel-O
de água Entrada
de água

„Figura 7-6. Construção da Bomba Antes e Depois da Melhoria

Passo 6: Impacto das Contramedidas Propostas – FMEA (2) (Tabela 7-14)

Use a FMEA novamente para avaliar os efeitos da implementação das propostas de

melhoria baseadas na análise PM e nos resultados de outra investigação. (Ver Tabela 7-14.)

Passo 7: A Implementação de Melhorias

Neste caso, um segundo FMEA nas propostas de melhoria baseado na análise PM e nos
resultados da investigação demonstrou que o melhor plano era substituir a gaxeta da bomba de
alimentação por um selo mecânico de auto-esguicho (Ver Figura 7-6). Os benefícios do novo
vedamento incluíram:

 O novo selo é de auto-esguicho, então não há necessidade de suprimento de água

durante a operação.
 O vedamento não é afetado pelo uso de água em outros processos.
 Os operadores precisam verificar a pressão da água apenas no início e parada.
 Nenhum corpo estranho é produzido.
 O vedamento não vaza, então os arredores ficam limpos.

O time melhorou o equipamento como descrito acima. (Ver Figura 7-6.) Eles seguiram os
mesmos procedimentos para as irregularidades que eles não podiam ligar definitivamente às
condições das variáveis de produção, e classificaram as melhorias como melhorias do
equipamento ou melhorias dos materiais e métodos.
 Detec
ção
Efeito
Freq.
Serie
dade

contaminação
menos sujeito
a vazamento
ou formação
Inspeção Mensuração Mudar para

processo contamina- mecânica,

Proposta

vedação
Medida
Contra

de
onde Método de
ção dade detecta Detecção
Tabela 7-14. FMEA (2) Avaliação de Propostas de Melhoria

ção
de
Proces

do

de
Detec Serie so
MFAE PARA PROBLEMAS NO
PROCESSO DE SECAGEM

Freq. Efeito
Modo

Falha

Corpo
estra
nho
de

alimentação
pela gaxeta
Problema

Formação

da bomba
de corpo
estranho
19.

de

Passo 8: Revise as Condições das Variáveis de Produção (Tabela 7-15)

Revise e atualize a Tabela de Análise das Condições das Variáveis de Produção (Tabela -
9) para determinar se as condições das variáveis de produção são adequadas e corretas, se
qualquer deficiência continua nos padrões, e se as condições estão sendo satisfeitas. Neste caso,
resolvendo os problemas facilmente identificados nos gráficos de problemas (Tabela 7-10) e
implementando as melhorias no equipamento indicado, satisfazem todas as condições das
variáveis de produção (ver Tabela 7-15).
Passo 9: Consolide e Confirme os Pontos de Verificação

Use os resultados do Passo 8 para consolidar e estabelecer os pontos de verificação das

condições das variáveis de produção. Planeje uma matriz de verificação de qualidade, padronize a
qualidade, as pessoas e os procedimentos de verificação, e assegure que os padrões possam ser
seguidos sem dificuldades (ver Tabela 7-16)

Tabela 7-15. Tabela de Revisão das Condições das Variáveis de Produção para Processo de
Secagem

REVISÃO DAS VARIÁVEIS DE

De acordo com o padrão Padrões impossíveis de seguir
PRODUÇÃO PARA O
PROCESSO DE SECAGEM Padrões não seguidos Padrões necessários
apropriadamente

Processos Subpro Modo de

Matéria Prima Equipamento Métodos
principais cesso Defeito

Temperatura de
Temperatura: V11-3-D aço inoxidável:
armazenagem: 70ºC ou
70ºC ou menos sem ferrugem
menos
V11-4-d linha de PVC:
Secagem/ sem ferrugem Método de uso: V11-4-D
Armazena V11-5-D aço inoxidável: dedicado ao produto R.
mento sem ferrugem
V11-1, 2, 3, 5-D para
outros produtos

Lodo de PVC: P11-1, 2, 3, 4-D: sem Verificação de

Concentração: aquecimento na gaxeta aquecimento da gaxeta:
30% 1x/turno
P11-1, 2, 3, 4-D: taxa de
Recirc. Verificação da taxa de
Temperatura: suprimento de água da
suprimento de água da
Secagem/ * 70ºC ou menos gaxeta: 2 l/m
Corpo gaxeta: 1x/turno
Alimenta Padrão de Pressão de rendimento
Transferir estranho
ção densidade AF da bomba de suprimento Verificação da pressão de
* de água da gaxeta: 5 rendimento da bomba de
Alimentar kg/cm² ou acima suprimento de água da
gaxeta: 1x/turno

Separa Corpo Lodo de PVC Ciclo de raspagem de Verificar operação de

dor estranho PVC: uma vez a cada 4 raspagem
centrífu segundos
go

Passo 10: Prepare uma Tabela dos Componentes de Qualidade (Tabela 7-17)

Para estabelecer o controle visual e assegurar que as verificações são realizadas,

quantifique as características substituídas usando a matriz de verificação de qualidade,
desenvolvida no Passo 9 e prepare uma tabela dos componentes de qualidade para estabelecer
os padrões práticos (Tabela 7-17).

Componentes de qualidade. Determine quais componentes afetam a qualidade e

marque-os para tratamento especial como componentes de qualidade.

Tabela de componentes de qualidade. Para assegurar que os componentes de

qualidade recebam prioridade na manutenção, prepare uma tabela dos componentes de qualidade
e desenvolva padrões práticos.
 Tabela 7-16. Matriz de Verificação de Qualidade
Parte do
Equipamen Bomba de Alimentação No. 1
to
Pressão de Taxa de
Verificar Temperatura suprimento de suprimento de Bomba atual Pressão de
Item da gaxeta água da gaxeta água da gaxeta rendimento

Padrão 30ºC ou 5 kg/cm² ou 2 l/m ou mais

menos mais
Intervalo
No início e em No início e em
de 1x/turno 1x/turno No início
paradas paradas
Verificação

Corpo
Estranho

Componente de qualidade: taxa de

suprimento de água

Intervalo de verificação: No início e em

paradas
Padrão de verificação: 2 l/m ou mais
Método de verificação: Verificação visual do
medidor de fluxo
Resultado: Registrar a leitura do fluxo
métrico no diário de operação diário como
unidade de secagem No. 1

Tabela 7-17. Tabela de Componente de Qualidade

Resultados do Estudo de Caso

A ação que elimina a origem dos defeitos de qualidade na bomba de alimentação do

processo de secagem foi descrita. Os times usaram um procedimento similar para desenvolver
contramedidas contra a contaminação de outras fontes neste processo. A Figura 7-7 mostra a
queda da taxa de defeitos resultantes. Neste exemplo, as perdas por defeitos e as horas de
inspeção caíram para 1/10 e 1/5 de seus valores originais.

QUEM É REPONSÁVEL PELA MANUTENÇÃO DA QUALIDADE?

O departamento de controle de qualidade deve ser responsável por promover a

manutenção de qualidade em toda a companhia ou planta. No entanto, os projetos de
manutenção de qualidade variam consideravelmente em dificuldade. Os projetos que atravessam
uma grande variedade de processos ou que exigem tecnologia avançada devem ser enfrentados
por times de projetos liderados pelos gerentes da seção. Projetos mais fáceis podem ser
direcionados por pequenos grupos no local de trabalho. Após os times estabelecerem as
condições para zero defeitos, os operadores devem manter e controlar a maioria destas condições
como parte da manutenção autônoma.

2º 2º 2º Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro

metade metade metade
(1º (1º (1º
metade) metade) metade)

Figura 7-7. Tendência de Defeito no Processo de Secagem

Os problemas mais difíceis deveriam ser atacados pelos times de projetos de departamento de
produção com a participação de departamentos tais como o de projeção de produtos, de
engenharia de produção, engenharia de equipamento, de manutenção e de garantia da qualidade.

CONTRUINDO QUALIDADE ATRAVES DA GESTÃO ANTECIPADA

Na construção de uma planta de produção, o planejamento inicial para estabelecer as

condições fundamentais do projeto precede a projeção do equipamento básico. Ao revisar os
planos iniciais, primeiro avalie o processo para focalizar qualquer coisa que não esteja clara,
decidida, ou que cause preocupação. Para construir a qualidade através do processo e do
equipamento, revise a qualidade ao mesmo tempo. Os diferentes grupos responsáveis pela
produção, manutenção e projeção devem conduzir uma investigação preliminar minuciosa e
concordar claramente sobre o que é exigido. A Figura 7-8 é um exemplo de um diagrama de fluxo
para conduzir uma avaliação preliminar na fase de projeção do equipamento básico na fabricação
de certo produto.

Itens de Investigação Preliminar

  Esclareça os objetivos que o equipamento deve alcançar.
 Esclareça a seqüência e interfaces do processo entre processos.
 Esclareça a relação entre cada processo e a qualidade do produto.
 Detecte todas as causas possíveis de defeitos em cada processo.

Preparar
gráfico do
processo

Decidir Preparar Fazer investigação

Especificação Coleção de
requerida
especificações Matriz SQ preliminar e
informação e
básicas do correção em cada
correção
equipamento passo

Simular
defeitos de
qualidade

Analisar
variáveis de
produção
(4M)

Realizar
Aplicar ao Realizar avaliação Planejar Esboçar
projeção
orçamento preliminar e corrigir orçamento
básica

Figura 7-8. Diagrama de Fluxo de Investigação Preliminar

 Para causas de defeitos que a simulação de qualidade detecta, esclareça as condições

do equipamento em cada processo que não irá causar defeitos.
 Liste todos os pontos não esclarecidos após a análise das variáveis de produção, e todos
os outros pontos que exigem verificações. Decida quem será responsável em resolver
estes problemas, quando eles devem resolvê-los, e como eles devem resolvê-los.

REFERÊNCIAS

T. Suzuki. Novas Direções para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1992.
Instituto Japonês de Manutenção à Plantas (ed.), Ata. Simpósio Nacional de Gerenciamento de
Equipamento de 1989 (em Japonês). Tókio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1989.
Corp. Nachi-Fujikoshi (ed.). Treinamento para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1990.
 8
Treinamento das Habilidades de Operação e Manutenção

As companhias ostentam por desenvolver continuamente seus recursos humanos e

assegurar que todos os empregados exerçam seu potencial total. O TPM objetiva criar ambientes
cooperativos capazes de responder positivamente ao clima de transformações dos negócios, aos
avanços tecnológicos, à sofisticação do equipamento, e à inovação do gerenciamento.
São essenciais neste ambientes pessoas competentes que entendem seu equipamento
intimamente. Os operadores da linha de frente mais próximos do equipamento devem estar
dispostos e serem capazes de cuidar dele sozinhos. Enquanto isso, o pessoal da manutenção
deve adquirir a tecnologia e as técnicas indispensáveis para agir como guardiões profissionais.
Igualmente, os projetistas do equipamento e os engenheiros de produção devem dominar a
tecnologia de engenharia, as técnicas de gerenciamento e as habilidades gerenciais para cumprir
suas funções exigidas. Sem isto, os benefícios do esforço do TPM de escala completa
permanecem como um sonho impossível.
Na prática, os departamentos de produção tendem a focar exclusivamente na produção em
seu senso mais estreito, enquanto os departamentos de manutenção afogam-se em um oceano
de quebras. As companhias que negligenciam a tecnologia de manutenção e o treinamento das
técnicas convidam às falhas do equipamento, tempo inativo, pequenas paradas e defeitos de
qualidade originados pelo equipamento. As taxas reduzidas de operação, a produtividade baixa, e
as condições inseguras não estão muito atrás. Enquanto isso, os departamentos de projeção do
equipamento e de engenharia de produção debatem-se desesperadamente para comissionar o
equipamento que é pouco adequado às condições do local de trabalho, difícil de usar, desajeitado
de se manter, e regularmente quebra ou são emitidos com defeitos. Tudo isso demonstra um
baixo nível de tecnologia, de técnicas, e da habilidade gerencial em todos os departamentos.

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO EM TPM

O TPM livra as companhias deste ciclo vicioso. No entanto, ela apenas dá resultado
quando a abordagem para a implementação ou para a promoção aumenta as habilidades
gerenciais, técnicas e práticas de cada indivíduo envolvido. Na verdade, todas as companhias que
ganham prêmios de PM têm respondido ao crescimento acelerado das exigências de tecnologia e
das habilidades através do estabelecimento da educação e de sistemas de treinamento projetados
para maximizar o potencial de cada empregado. Tais companhias consagram um esforço enorme
para o treinamento das habilidades de operação e manutenção. Tal treinamento deve começar do
primeiro dia do programa do TPM de qualquer companhia e considerar o ambiente e as
necessidades, aptidão, caráter e habilidades especiais das pessoas em treinamento.

A Filosofia Básica da Educação e do Treinamento

Em TPM, as duas abordagens básicas para o treinamento são: o treinamento no local de

trabalho (OJT) e o autodesenvolvimento. Fundamentalmente, melhorar as habilidades dos
indivíduos não só ajuda à linha de fundo da companhia, mas também aumenta a satisfação das
pessoas para a vida e o orgulho no seu trabalho. O treinamento fora do trabalho e as atividades
de apoio, é claro, são importantes também para assegurar a eficiência do treinamento.
Para atingir isto, os gerentes e supervisores de todas as linhas devem ser dedicados em
educar as pessoas em seus cuidados. Eles devem devotar uma porção considerável de sua
energia para desenvolver o pessoal competente no equipamento através do TPM.

O que é Prática?

Prática é a habilidade de fazer o trabalho de alguém, de aplicar conhecimento e

experiência corretamente e reflexivelmente em todos os tipos de eventos em um período
estendido de tempo (Figura 8-1). Acumular sistematicamente treinamento, experiência, e
informação possibilita que uma pessoa exerça um bom julgamento e aja apropriadamente. Quanto
mais rapidamente uma pessoa tratar uma anomalia, mais alto é o nível de prática.
 A prática é o produto da motivação pessoal e de treinamento minucioso. O resultado final é
um domínio profundo. Para possibilitar que as pessoas atinjam este domínio, as companhias
devem desenvolver os mais eficientes métodos de treinamento.

Os Quatro Níveis de Prática

O primeiro passo em qualquer programa de treinamento é identificar o nível de

conhecimento, tecnologia, e competência que as pessoas precisam para realizar e progredir em
cada tipo de tarefa, especialização ou posição.

Perceber um Acessar o fenômeno Agir

certo precisamente (causa – reflexivamente
fenômeno ação)

Percepção Julgamento Ação

Treinamento,
experiência, e
informação
Cinco
Intelectual Pessoal
sentidos

Função de tempo

Figura 8-1. O que são Práticas?

O nível de prática existente também deve ser avaliado. A Tabela 8-1 identifica quatro
níveis de prática.

Nível 1: Faltam ambos o conhecimento teórico e a habilidade prática (precisa ser ensinado)
Nível 2: Conhece na teoria, mas não na prática (precisa de treinamento prático)
Nível 3: Tem a prática dominada, mas não a teoria (não pode ensinar aos outros)
Nível 4: Tem dominado ambos a teoria e prática (pode ensinar aos outros)

O treinamento deve ser projetado para satisfazer todas estas necessidades. Muito
treinamento é ineficaz ou porque o conteúdo ou o tempo são inadequados. Freqüentemente, as
oportunidades para a aplicação supervisionada e a realização do domínio através do ensino para
outros simplesmente não estão disponíveis. O treinamento deve ser minucioso e prático e deve se
dirigir às necessidades claramente compreendidas um passo de cada vez.

Operadores Competentes no Equipamento

Que habilidades podemos esperar das pessoas competentes no equipamento, ou seja, dos
operadores enfrentando a automação, o controle eletrônico e outras tecnologias avançadas?
O trabalho dos operadores está em transição, da operação de manuseio ao monitoramento
e supervisão. Os operadores devem adquirir as quatro habilidades listadas mais a frente; eles
devem estar tão familiarizados com seu equipamento que ele se torna uma extensão de seus
próprios cérebros e corpos. Estas habilidades são adquiridas através de treinamento no local de
trabalho, da manutenção autônoma, e de atividades focalizadas em melhorias.
Tabela 8-1. Exemplo de Avaliação de Práticas

Classificação Itens de Operador

de trabalho Conhecimentos/Prática
1 Uso/conhecimento de ferramentas
2 Uso/conhecimento de porcas e parafusos
Básico 3 Uso/conhecimento de chaves
4 Conhecimento de bossas e eixos e seus
métodos de conserto
5 Teoria/prática de escrever
Práticas de 6 Teoria/prática de arquivar
Oficina 7 Teoria/prática de trabalho longo e pesado
8 Teoria/prática de solda
9 Uso/conhecimento de ressaltos, catracas, e
chaves malta
10 Uso/conhecimento de cremalheiras,
pinhões e engrenagens

Montagem 11 Uso/conhecimento de embreagens e freios

12 Instalação, ajuste, e conhecimento de
equipamento para máquinas de propósitos
especiais
13 Habilidade para acessar e agir contra
falhas inesperadas
14 Uso e conhecimento de controladores de
velocidade, controladores de fluxo, e válvulas
de verificação
15 Uso/conhecimento de FRLs
Pneumáticos/
16 Uso/conhecimento de válvulas solenóide
Hidráulicos 17 Uso/conhecimento de cilindros
18 Uso/conhecimento tubulações hidráulicas
e pneumáticas e conectores
19 Conhec. de disposiç. de tubulação pneumática
Desenhos 20 Conhecimento de desenhos
Lubrificação 21 Conhecimento de lubrificação
22 Conhecimento de materiais e suas
Conhecimento aplicações
Anterior 23 Uso/conhecimento de instrumentos de
mensuração
24 Uso/conhecimento de motores e
transmissores
25 Uso/conhecimento de bombas de
Outros propulsão e bombas hidráulicas
26 Uso/conhecimento de partes
alimentadoras e tabelas de alimentação

Partes 27 Uso/conhecimento de rolamentos

Desgastáveis 28 Uso/conhecimento de Anéis-O e vedações

Segurança 29 Conhecimento de e atenção à segurança
Conhecimento
Pontuação (máx. 29)
Prática

Conhecimento e prática Prática satisfatória

ambos insatisfatórios Conhecimento e prática
Conhecimento satisfatório ambos satisfatórios
 Item
2. Conhecimento de Porcas e Parafusos
Símbolo

1 Conhece as diferenças entre os padrões ISO e JIS

2 Conhece os tipos de porcas e parafusos

Conhecimento 3 Conhece as diferenças em materiais usados em tipos diferentes de porcas e parafusos
/Sistema
4 Conhece os tanques e cabos condutores para os diferentes tamanhos de porcas e parafusos

5 Conhece os padrões e aplicações para as roscas finas

6 Conhece os tipos e aplicações das roscas de tubulações, roscas trapezóides, e roscas
quadradas

19 Pode apertar parafusos de tipos e tamanhos diferentes corretamente

Prática 20 Pode fabricar e usar porcas com fendas como artifício de fechadura
(Aplicação)
21 Pode fechar porcas corretamente usando válvulas tampão de arame

22 Pode prevenir porcas e parafusos de ficarem presos

Item
16. Conhecimento de Válvulas Solenóide
Símbolo

1 Conhece o símbolo para válvulas solenóide em diagramas de circuito pneumático

2 Conhece as funções e tipos de válvulas solenóide

3 Conhece a estrutura e características de válvulas solenóide do tipo bobina

Conhecimento
/Sistema 4 Conhece a estrutura e características de válvulas solenóide do tipo pilotada

5 Conhece onde válvulas solenóide simples são usadas

6 Conhece onde válvulas solenóide duplas são usadas

21 Pode reparar bobinas mal colocadas ou Anéis-O danificados em válvulas solenóide do tipo bobina

Prática 22 Pode remover poeira e sujeira das válvulas solenóide sem contaminar a solenóide
(Aplicação)
23 Pode remover óleo das saídas de exaustão da válvula solenóide

24 Sabe como reduzir o barulho de exaustão da válvula solenóide

 1. Os operadores competentes no equipamento podem detectar as anomalias do
equipamento e as melhorias de efeito. Eles devem ser capazes de:

 Detectar as irregularidades do equipamento

 Compreender a importância da lubrificação e poder lubrificar corretamente, e verificar os
resultados
 Compreender a importância da limpeza como inspeção e poder fazê-la corretamente
 Compreender a importância da minimização de dispersão do produto, de matéria prima,
e de outros contaminantes e poder desenvolver as melhorias e dirigí-las
 Corrigir ou melhorar as irregularidades que eles detectam

2. Os operadores competentes no equipamento compreendem a estrutura e as funções

do equipamento e são capazes de descobrir as causas das anomalias. Eles devem
ser capazes de:

 Compreender pontos chave da construção do equipamento

 Manter o desempenho do equipamento pela inspeção através da limpeza
 Conhecer os critérios para reconhecer as anomalias
 Compreender as causas das anomalias
 Julgar corretamente quando deve parar o equipamento
 Diagnosticar as falhas até certa extensão

3. Os operadores competentes no equipamento compreendem as relações entre o

equipamento e a qualidade e podem prever as anomalias da qualidade e descobrir
suas causas. Eles devem ser capazes de:

 Analisar os fenômenos dos princípios físicos

 Compreender a relação entre o equipamento e as características da qualidade do
produto
 Compreender e verificar as tolerâncias da estática e da dinâmica do equipamento
adequadamente
 Compreender as causas dos defeitos

4. Os operadores competentes no equipamento podem compreender e reparar o

equipamento. Eles devem ser capazes de:

 Substituir os componentes
 Saber o tempo de vida dos componentes
 Avaliar as causas das falhas
 Tomar atitudes de emergência
 Ajudar nas vistorias do equipamento

Pessoal de Manutenção Competente no Equipamento

Em muitas indústrias, a qualidade do equipamento afeta significativamente a produtividade,

a qualidade do produto, a segurança, e assim por diante. É por isso que as habilidades excelentes
de manutenção são tão necessárias. Para satisfazer a essa exigência os técnicos da manutenção
devem adquirir uma variedade mais ampla de habilidades.
Os profissionais da manutenção devem ser capazes de:

 Instruir os operadores sobre o correto manuseio, operação e manutenção diária

 Avaliar corretamente se o equipamento está operando normalmente ou não
 Rastrear as causas das anomalias e restaurar a operação normal corretamente
 Melhorar o equipamento e a confiabilidade dos componentes, aumentar a vida do
equipamento e restringir as anomalias e falhas
 Compreender os diagnósticos do equipamento e usá-los e padronizá-los
 Otimizar as atividades precedentes e torná-las o mais eficaz possível em custo
 Enquanto o equipamento se torna mais sofisticado e automatizado, a necessidade de
segurança e de uma operação amigável ambientalmente, de baixo consumo de energia, e de
qualidade completamente assegurada, cresce. Por isso, é essencial estabelecer e manter as
condições do equipamento que interferem na qualidade do produto. Esclareça a tecnologia e as
habilidades que sua companhia exige para atingir estes objetivos, então, confeccione um sistema
de treinamento eficaz, bem organizado que combine ambos o treinamento no local de trabalho e
fora dele para ajudar a alcançá-las.

A Importância do Auto-Desenvolvimento

Para assegurar que as pessoas desenvolvam as habilidades para enfrentar um

equipamento sofisticado, crie um ambiente que os encoraje a aprender por si próprios mais do
que receber o ensino passivamente. Muito treinamento em sala de aula é ineficaz porque este é
um processo de via única. Os treinadores entregam a informação com um pouco de receio pelo
ambiente de trabalho costumeiro dos funcionários em treinamento. Em contraste, o
desenvolvimento passo-a-passo da manutenção autônoma e as atividades focalizadas de
melhoria fornecem treinamento muito mais eficaz porque a maior parte do aprendizado se realiza
no local de trabalho.
No treinamento em sala de aula, é importante usar a abordagem de auto desenvolvimento
ilustrada na Figura 8-2, para assegurar que cada pessoa domine as habilidades exigidas. As
oportunidades freqüentes de discussão em grupo e de aplicação prática e reflexão são chaves
importantes. E, é claro, o treinador deve avaliar continuamente quão bem cada pessoa em
treinamento está adquirindo as habilidades e dar treinamento individual conforme necessário.
Figura 8-2. A Abordagem de Treinamento de Auto-Desenvolvimento

Enquanto isso, para treinamento no trabalho, os gerentes e supervisores devem perceber

a importância de seu papel no aumento do nível de habilidades. Eles devem criar um ambiente
que apóie o desenvolvimento através do trabalho e evitar exercer pressão indevida por resultados.
Eles devem conhecer as habilidades de cada subordinado e compreender os objetivos da sala de
aula para poder designar trabalho de dificuldade apropriada para sustentar o aprendizado.

SEIS PASSOS PARA DAR IMPULSO ÀS HABILIDADES DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO

Para assegurar que o treinamento das habilidades de operação e de manutenção seja

eficaz, desenvolva-o sistematicamente nos seis passos seguintes, os quais são discutidos em
detalhes abaixo:

1. Avalie o programa de treinamento atual e estabeleça as políticas e as estratégias de

prioridades.
2. Projete um programa para melhorar as habilidades de operação e manutenção.
3. Implemente o treinamento das habilidades de operação e manutenção.
4. Projete e desenvolva um sistema de desenvolvimento das habilidades.
5. Crie um ambiente que encoraje o auto-desenvolvimento.
6. Avalie as atividades e planeje para o futuro.
Passo 1: Analise o Programa Atual e Estabeleça as Políticas e as Estratégias de Prioridade

A maioria das companhias oferece aos funcionários alguma forma de treinamento. Poucas
companhias, no entanto, possuem quadros de indivíduos verdadeiramente competentes no
equipamento, que sejam profissionais em seus campos escolhidos e que rivalizem seus
competidores. Na maioria das firmas, o treinamento é secundário à pressão do trabalho diário;
quando o treinamento ocorre, ele é ritualizado e por partes. Dê uma olhada rigorosa no programa
de treinamento de sua companhia e seu efeito no aumento das habilidades entre os indivíduos e
das especializações. Retorne ao básico, revise a situação, e identifique os problemas
persistentes. Então estabeleça as políticas, objetivos, e as prioridades de um programa de
treinamento que resolva estes problemas e seja adequado às circunstâncias particulares de sua
companhia. Use estas políticas, objetivos e prioridades para guiarem você através dos passos
restantes. A Tabela 8-2 é um exemplo das políticas, objetivos e prioridades de treinamento de
uma companhia.

Tabela 8-2. Amostra das Políticas, Objetivos e Prioridades do Treinamento

Política Básica
A política de treinamento desta planta é desenvolver as habilidades de especialistas através de
um programa ativo de treinamento no local de trabalho e de auto-desenvolvimento, apoiado pelo
treinamento fora do trabalho. Nossa crença básica é que o aumento das habilidades individuais
não só ajuda a melhorar os resultados dos negócios da nossa companhia, mas também aumenta
a nossa satisfação pessoal e o orgulho do nosso trabalho.

Objetivos
 Criar pessoas competentes no equipamento e pessoas competentes na administração
através do TPM.
 Criar recursos humanos que satisfarão as necessidades da empresa a longo prazo.

Prioridades
Para cumprir estes objetivos, nós revisamos o sistema de treinamento. A prioridade agora está
situada em:
1. Desenvolver pessoas competentes no equipamento
 Desenvolva o pessoal da manutenção com habilidades mais avançadas e habilidades
analíticas.
 Estabeleça um centro de treinamento das habilidades de manutenção e desenvolva
operadores competentes no equipamento.
 Crie habilidades de especialistas pelo envio de pessoas a cursos externos de
treinamento

2. Desenvolver pessoas competentes na administração

 Desenvolva pessoas competentes na administração através do desenvolvimento passo-
a-passo da manutenção autônoma e treinamento na automação de escritório.

3. Estabelecer um programa de desenvolvimento de habilidades

 Desenvolva um sistema de desenvolvimento das habilidades que focalize nas
habilidades essenciais para desenvolver sistematicamente, verdadeiramente pessoas
competentes no equipamento e na administração.

Passo 2: Projete um Programa de Treinamento para Melhorar as Habilidades de Operação e

de Manutenção

A tecnologia de produção e as habilidades de produção estão avançando em um ritmo

acelerado e rapidamente se tornando obsoletas. A introdução de robôs industriais, controles
numéricos e sistemas de manufaturas flexíveis está rapidamente eliminando a necessidade de
operação humana, e o papel do departamento de produção está mudando mais em direção à
supervisão e manutenção.
 Enquanto isso, manter este equipamento sofisticado eletronicamente controlado se tornou
uma grande dor de cabeça. Em resposta, as companhias estão adquirindo ou treinando mais
engenheiros e técnicos bem preparados no equipamento e em tecnologia de mecatrônica. As
pessoas nas linhas de frente precisam crescer de simples técnicos de uma única habilidade para
mestres de várias habilidades da teoria e prática. No entanto, isso não acontece do dia para a
noite. Para desenvolver a competência no equipamento em todos os níveis, a companhia deve
construir um programa de treinamento que progrida em passos de habilidades elementares a
básicas, intermediárias, e avançadas, e assim por diante. A Tabela 8-3 é um exemplo de um
currículo de treinamento geral de uma companhia, enquanto a Figura 8-3 é um exemplo de um
programa de treinamento de manutenção.
Cada companhia deve criar seu sistema particular para adequar seu próprio equipamento.
Se sua companhia negligenciou o treinamento de manutenção do equipamento no passado, ela
deve considerar como melhorar as habilidades de manutenção a partir do nível mais básico.

Passo 3: Implemente o Treinamento das Habilidades de Operação e Manutenção

Esta seção descreve como melhorar as habilidades de operação e manutenção ao nível

exigido para a promoção eficaz do TPM.

Currículo de Treinamento

Comece desenvolvendo um currículo. Considere o equipamento que sua companhia

possui, esclareça o nível de habilidades exigido, então decida quais itens específicos deve ensinar
e quanto tempo deve gastar neles. A Tabela 8-4 é um exemplo de um currículo de treinamento
das habilidades de manutenção. A companhia que o desenvolveu alcançou bons resultados pela
cobertura de suas unidades em um sistema, seguido da aplicação prática de duas semanas no
local de trabalho das pessoas em treinamento. Não é bom tentar se apressar durante o programa
com poucas horas para cada unidade - a compreensão apropriada demora.
Tabela 8-3. Sistema de Treinamento Geral
Hab. de Ger. de
Introdução Habilidades Habilidades Habilidades de Hab. de Ger. Negócios
Treinamento
(Novos Básicas (Graus Especializadas Gerenciamento Avançado Básicos (Graus 7-
Millestone
Participantes) 1-2) (Grau 3) (Graus 4-5) (Grau 6) 8)
Treino Treino Treino Treino Treino Treino
TT
departamental departamental departamental departamental departamental departamental
Autodesenvol • Cursos de treinamento com vídeo • Introdução de textos de treinamento
vimento • Sistema de aluguel de vídeo de treinamento • Sistema de curso por correspondência

TFT:
• Introdução à • Introdução à • Sala de aula • Sala de aula • Sala de aula
Manutenção manutenção do manutenção do de manutenção de manutenção de manutenção
equipamento (1) equipamento (2) (elementar) (intermediário) (intermediário)
• Curso de engenharia • Curso de
• Treinamento • Interpretação industrial (1) • Curso de
engenharia industrial
prático no local de desenhos (2) (2) assuntos
• Curso de controle
trabalho numérico financeiros (2)
• Curso de
• Interpretação • Curso de projeto de modelagem de
Tecnologia e de desenhos (1) moldura e estampa plástico
Habilidades
• Curso de modelação • Curso das
de plástico características de
cabos (2)
• Curso das
características de • Curso de assuntos
cabos (1) financeiros (1)
•
• Curso de controle de Curso de controle de
• Treinamento de • Treinamento de custos (1) custos (2) • Sala de aula de • Sala de aula de
prevenção de prevenção de automação de automação de
• Trein. por objetivos • Trein. por objetivos
acidentes (1) acidentes (2) de gerenc, (2) escritório escritório
de gerenciamento (1)
(avançado) (avançado)
• Curso de • Curso de • Sala de aula de • Sala de aula de
Gerenciamento automação de automação de automação de autom. de escritório • Curso de líderes
escritório (A) escritório (B) escritório (elementar) (intermediário) de círculo de CQ
• Curso de líderes de (avançado)
• Curso de Controle • Curso de CQ • Curso de líderes de
círculo de CQ círculo de CQ
de Qualidade CQ (elementar) (intermediário)
(introdutório) (elementar)
• Curso de CQ • Curso de CQ
(intermediário) (avançado)
• Treinamento do • Treinamento do • Treinamento de
presidente (1) • Treinamento presidente (3) • Seminário do gerenciamento sênior
do presidente diretor • Seminário do gerente
• Treinamento de • Curso de líderes de
seguimento
(2) grupo (introdutório) • Programa de • Programa de
• Curso de contato • Treinamento • Programa de trein. treinamento de treinamento de
Treinamento
com consumidor (1) de residentes de gerenciamento gerenciamento gerenciamento
Específico- formados (introdutório) (intermediário) (avançado)
Graduado • Treinamento de
grupo para novos • Treinamento do • Seminário de
• Curso de
participantes Instituto de Pesquisa gerenciamento
contato com
Técnica • Seminário
• Treinamento de pré- consumidor (2)
entrada • Palestra do alto departamental
gerenciamento

TT: Treinamento no Trabalho

TFT: Treinamento Fora do Trabalho
 Pessoal de Manutenção
Avançado
Curso de gerenc. de equipamento
(6 anos ou mais)
• Pode gerenciar o
equipamento
Intermediário
(4 -6 anos)
• Compreende o sistema
de manutenção e pode
realizar a manutenção
planejada
• Pode reparar e restaurar
o equipamento
• Pode efetuar melhorias
Elementar
(2-4 anos)
• Compreende e pode seguir
procedimentos de
verificação
• Pode distinguir entre
estados normais e anormais
e tomar ações de
emergência
• Pode efetivar pequenas
melhorias
Básico
(1 ano)
• Pode seguir instruções
• Conhece limites de
segurança e pode
trabalhar dentro deles
Figura 8-3. Sistema de Treinamento de Manutenção
Operadores
Curso de supervisores de
manutenção
Curso de supervisores de
manutenção
Curso avançado
Gerenciamento de equipamento
Manutenção produtiva
Direção de subordinados
OJT OJT Intermediário
(4-6 anos)
Fazer exame • Pode dar conselho sobre
com técnicos manutenção autônoma
Curso intermediário Curso Intermediário • Pode efetuar melhorias
• Pode realizar pequenos
Sistema de manutenção Sistema de manutenção
Padrões de inspeção Padrões de inspeção reparos
Reparo Reparo
Melhoria Melhoria
Elementar
OJT OJT (2-4 anos)
• Compreende e pode
seguir procedimentos de
Curso Elementar verificação
Mecânica fundamental • Pode distinguir entre
Elétrica fundamental estados normais e
Sistemas e manutenção anormais e tomar ações de
emergência
Verificar • Pode efetuar pequenas
Ensino de melhorias
OJT revezamento
Básico
(1 ano)
Curso de Fundação
Obrigações de rotina • Pode seguir instruções
Prática padrão
Conhecimento dos produtos e • Conhece limites de
métodos de produção segurança e pode
Operação básica e manutenção trabalhar dentro deles
Planos de Aula e Materiais

Um programa de treinamento eficaz exige um bom modelo de aprendizado. A abordagem

do autodesenvolvimento é a melhor, porque ela enfatiza o aprendizado através da prática. Uma
boa regra de divisão é 70% prática e 30% teorias e discussões. Para cada assunto, arranje um
plano de aula específico para sua companhia em particular, compile textos de auto-estudo interno,
e prepare os apoios para o treinamento e os materiais que as pessoas em treinamento precisarão
para o treinamento prático (ex. modelos de corte, equipamentos de diagnóstico, máquinas de
treinamentos práticos e ferramentas). (Ver Tabela 8-5.)
Forneça apoio em treinamento suficiente e equipamento de prática para possibilitar que
cada estagiário realize o treinamento prático. Dois ou três estagiários podem dividir itens caros de
uma vez (transmissões, sistemas de controle hidráulico eletrônico, etc.).*

As salas de Aula

Enquanto a instrução prática deve ser dada uma a uma, 6 a 10 estagiários para cada
treinador é uma boa proporção para a instrução em sala de aula. Os ambientes da sala de aula
devem ser condutores ao aprendizado e equipados com apoios de treinamento prático.

O Treinamento

Treine o pessoal de acordo com os planos de aula. Focalize mais na prática do que na
teoria e use a abordagem de autodesenvolvimento descrita antes. Ligue o treinamento tanto
quanto possível às atividades reais do local de trabalho para ajudar os estagiários a adquirirem as
habilidades mais eficazmente. A Figura 8-4 é um exemplo de um plano de fluxo de treinamento
que exige que os estagiários apliquem o que eles aprenderam no local de trabalho e que
documentem e relatem sua experiência.
Para aprofundar a compreensão e promover o domínio rápido, faça com que os estagiários
usem o que aprenderam no treinamento no preparo de folhas de lições de um ponto para cada
unidade do currículo, confeccionadas de acordo com os vários locais de trabalho. Os estagiários
devem então usar esses materiais para ensinar a seus colegas o que eles aprenderam. As lições
devem comunicar os pontos de conhecimento básico, dicas para prevenir problemas, e pontos
para a eficácia de melhoria relacionada ao tópico (ver as Figuras 8-5 e 8-6). As lições que
descrevem soluções para problemas reais e melhorias são particularmente eficazes.

______________
* No Japão, as companhias de TPM mandam instrutores potenciais para cursos externos sobre as habilidades de
manutenção oferecidas pelo Instituto Japonês de Manutenção da Planta e por outras organizações. Com esta fundação
no conteúdo e métodos básicos, eles podem desenvolver programas, textos e apoios de ensino adequados a sua
própria companhia.
Tabela 8-4. As Habilidades de Manutenção e o Currículo de Treinamento

CURRICULO AVANÇADO (16 UNIDADES)

1. A Companhia e a 2. As Obrigações dos 3. Gerenciamento do 4. Gerenciamento da
Organização Supervisores da Equipamento Manutenção
 Companhia e objetivos Linha de Frente  Importância do  Relação entre o
 Companhia e  Linha e Pessoal equipamento para a gerenciamento da
organização  Auto Avaliação companhia manutenção e da
 Organização e  O gerenciamento do produção
gerenciamento equipamento e sua  Funções do
função gerenciamento da
manutenção (técnica e
financeira)
5. A vida do 6. O Orçamento da 7. Prática da 8. Prática de
Equipamento e os Produção e sua Manutenção Manutenção
Custos do Processo Função Autônoma l: Autônoma ll:
 Custo do ciclo de vida  Sistemas e funções Medir e analisar a situação Medir e analisar a situação
 Tópicos de redução do  O papel da linha e do atual atual
custo do processo pessoal  Analisar os problemas
 Propor e implementar
contra medidas
9. Prática de PM l: 10. Prática de PM ll: 11. Prática da 12. Prática da
Medir e analisar a situação Medir e analisar a situação Manutenção Manutenção
atual atual Autônoma lll: Autônoma lV:
 Atividades técnicas  Analisar problemas Medir e analisar a situação Medir e analisar a situação
 Atividades econômicas  Propor e implementar atual atual
contra medidas  Projetar e aplicar os  Esboçar e implementar
padrões de os planos do trabalho
manutenção de manutenção
 Avaliar a posição e a  Avaliar a posição e a
eficácia eficácia
13. Prática de PM V: 14. Controle de 15. Habilidades de 16. Habilidades de
Medir e avaliar a situação Orçamento da Gerente l Gerente ll
atual Manutenção  Treinamento interno  Usar planos de
 Avaliar os registros da  Sistemas e uso  Desenvolvimento das treinamento
manutenção e os  Reduzir custos da habilidades  Controle de processo
relatórios e usá-los manutenção (inventário de
para controle de falhas  Medir e avaliar os habilidades)
e melhorias resultados  Técnicas de avaliação
das habilidades

Currículo Intermediário (20 unidades)

1. Abordagens da 2. Compreendendo os 3. Estatísticas 4. Planejamento da

Manutenção do Sistemas de Aplicadas Manutenção
Equipamento Manutenção  Registros de  Uso de calendários de
 Manutenção  Manutenção diária anomalias de falhas e manutenção
preventiva  Padrões de verificação sua aplicação
 Manutenção corretiva  Inspeção periódica (implementação e
 Preventiva  Padrões de reparo controle)
manutenção
 Manutenção de
quebras
5. Prática das 6. Desenvolvendo e 7. Fabricação e 8. Inspeção Geral da
Habilidades de Aplicando os Padrões Instalação de Mecatrônica
Manutenção de Verificação e Tubulação  Fluxo da informação
 Revisão e aumento Inspeção  Formular o trabalho de  Construção e ações
das habilidades- chave fabricação e instalação das máquinas
da manutenção de tubulação
9. Técnicas de 10. Monitoramento das 11. Detectando 12. A Análise do “Pior”
Detecção de Falhas Condições e MTBF Anomalias e Falhas Caso
 A relação entre a Prática PdM  Estudos dos casos  Apresentação dos
deterioração e as  Ruído “cinco piores” exemplos
anomalias / falhas;  Vibração no local de trabalho das
contra medidas  Temperatura pessoas em
 As estatísticas e seu  Resistência do treinamento
uso na redução de isolamento  Investigação das contra
falhas medidas
13. Verificação e 14. Inspeção do 15. Prática de Reparo do 16. Moldadores de
Manutenção do Equipamento Equipamento Injeção
Equipamento  Preparar tabelas de  Compreender a  Torniquetes
 Verificar e manter os processo construção e as  Injetores
componentes  Preparar formulários de funções do  Controladores
 Verificação e inspeção equipamento: prática
manutenção periódica  Inspeção dinâmica e na realização e
estática registro dos reparos de
 Desmontagem e limpeza acordo com os
diagramas de blocos
17. Equipamento 18. Manutenção do 19. Habilidades de 20. Circuitos Elétricos
Hidráulico e os Equipamento Ajuste Mecânico  Interpretar os
Circuitos Hidráulico  Operação de diagramas da
 Sistemas hidráulicos  Verificações periódicas e verificação e de testes instalação elétrica
(torniquetes e prensas diárias  Ajustes e montagem elementar
de injeção)  Manutenção das partes  Seqüenciadores
 Estrutura e operação  Descoberta de defeitos  Aparelhos de controle  Descoberta de defeitos
do equipamento
hidráulico
 Atuação e circuitos dos
instrumentos
hidráulicos

AM – Manutenção Autônoma
PM – Manutenção Planejada

Currículo Elementar (16 unidades)

1. Parafusos e Porcas 2. Aplicando os
Básicos Torques de Apertos
 Uso e manutenção de Corretos
porcas e parafusos  Prática na realização de
verificações no local de
trabalho
5. Interpretando 6. Chaves Básicas e
Desenhos Mecânicos Acoplamentos
 A adequação básica  Conhecimento, uso e
 Símbolos dos materiais manutenção básicos de
rolamentos
9. Eletricidade Básica 10. Ordenação Básica
 Aparelhos eletrônicos e  Prática na instalação
símbolos elétrica de circuitos
 Interpretando  Circuitos de
diagramas de alimentação
seqüência  Circuitos de início e
 Uso de aparelhos parada de motor
elétricos de teste  Circuitos de
retransmissão térmica
13. Hidráulicas e 14. Estrutura e Funções
Pneumáticos Básicos Hidráulicas
 Circuitos básicos de  Montagem e operação
pneumáticos e de teste do
hidráulicos equipamento para
 Desmontagem de treinamento
sistemas hidráulicos  Preparação de
para treinamento diagramas da linha do
ciclo hidráulico
3. Bases da 4. Lacres Básicos
Lubrificação  Uso e manutenção de
 Uso e manutenção de embalagens e gaxetas
óleos e graxas  Prática na realização de
lubrificantes verificação no local de
 Prática em avaliar a trabalho
deterioração dos
lubrificantes
7. Engrenagens Básicas 8. Prática de Revisão
 Uso e manutenção de  Desmontagem,
correias e correntes montagem, e operação
de teste do
equipamento para
treinamento
11. Circuitos do 12. Manutenção da
Interruptor de Limites Eletricidade Básica
 Circuitos do  Segurança
cronômetro  Prática na realização de
 Circuitos do encaixe verificadores do local de
 Circuitos para frente e trabalho
contrário do motor
 Detecção de falhas do
circuito
15. Sistemas Hidráulicos 16. Detecção de Falhas
e Elétricos  Detecção de falhas
 Circuitos hidráulicos e usando sistemas
elétricos hidráulicos para
 Preparação de gráficos treinamento
de tempo  Prática na realização de
verificações no local de
trabalho
 Resumo
Currículo Básico (03 unidades)

1. Unidades do 2. Equipamento 3. Estampas

Equipamento Subsidiário  Tipos e nomes das
Principal  Tipos e nomes do estampas de
 Tipos e nomes de equipamento subsidiário moldadores de injeção
moldadores de injeção  Visita guiada do  Tipos e nomes das
 Visita guiada do equipamento subsidiário estampas das prensas
equipamento de de metal
produção
 Segurança do
equipamento

Tabela 8-5. Exemplo de Plano de Aula

CURSO DE MANUTENÇÃO INTRODUTÓRIA Data :_____________

Preparador:________
Manutenção de Aparelhos de Impulsão
(4-2) Rolamentos Básicos
(4 horas)

Objetivos:
 Compreender a função dos rolamentos
 Instalar e remover corretamente os rolamentos
 Verificar os rolamentos e detectar anomalias
 Utilizar sacadores e lubrificantes; usar hastes de escuta e etiquetas termocrômicas
Materiais:
1) Textos
2) Rolamentos de vários tipos
3) Sistemas modelos

Tópico Materiais Tempo Formato

 Tipos e funções dos rolamentos Texto 2-3 30 A
 Rolamentos rotativos Rolamentos de vários 30 C
 Estrutura, classificação e rotulação tipos texto 2-3
 Pontos- chave na manipulação
(precauções, instalação, remoção,
adequação) Sistema modelo,
 Tipos e quantidade de lubrificantes; puxadores de obstruções 90 P
métodos de lubrificação
 Pontos principais de manutenção (ruído,
vibração, temperatura) Lubrificantes
20 C
 Rolamentos deslizantes Haste de escuta e
 Características; comparação com etiquetas termocrômicas 30 P/A
rolamentos ondulados
 Pontos principais de manipulação; Rolamentos
lubrificação
 Pontos principais de manutenção 30 P/A

 Verificações dos rolamentos; explicação de

tópicos em formulários de lições de um ponto

10 C

C: Conferência
D: Auto estudo e discussão
P: Prática
Passo 4: Projete e Desenvolva um Programa de Desenvolvimento das Habilidades

O treinamento básico para o pessoal da produção e da manutenção deve enfatizar o

treinamento e o autodesenvolvimento no local de trabalho. Ao mesmo tempo, é essencial um
programa sustentado, no desenvolvimento das habilidades a longo prazo, confeccionado para as
necessidades dos indivíduos e dos locais de trabalho individualmente, para possibilitar que as
pessoas enfrentem o progresso tecnicológico e a automação avançada.
Na longa corrida, a melhor maneira para os vários departamentos de uma companhia
alcançarem seus objetivos é desenvolvendo as pessoas com excelentes habilidades e
capacidades, explorando seu potencial ilimitado, e encorajando-as a assumiram desafios mais e
mais altos.

Local de Dept. de Ass.

Estagiários Supervisor Instrutor
Treinamento Gerais
4 dias
Teste de papel Registrar
Unidade comentári
Diário de treinam. os
1 Registrar
comentári
os

4 dias No término da unidade Relatório de treinam.

Unidade Relatório de treinamento Registrar Registrar

2 comentári comentári
os os

4 dias Treinamento individual baseado no relatório de

Unidade treinamento
3
Apresentação (Unidades 1-4)

4 dias
Gerenciamento por
Unidade
plano de objetivos
4

4 dias
Unidade
5

Apresentação final (seis meses após o final do curso)

Notas para os instrutores:

- Peça aos alunos que registrem detalhes de conhecimento e habilidades adquiridas junto com as impressões e
auto-reflexões em seus diários de treinamento.
- Teste cada ponto chave na escrita.
- As três semanas de intervalo entre unidades de curso são para prática do local de trabalho e ensino de
revezamento. Faça com que os estagiários enviem um relatório sobre isto.
- Baseado nestes relatórios, entreviste estagiários individualmente e dê conselhos apropriados e orientação.
- Avalie e pontue estagiários em seus domínios do treinamento e em seus relatórios. Resuma suas descobertas
em um relatório de treinamento, e envie-o ao supervisor do estagiário.
- Envie um plano de treinamento de gerenciamento por objetivos (período: 6 meses) para os estagiários no último
dia do curso.
- Após seis meses, faça uma reunião de apresentação para os estagiários para relatar a implementação em seus
treinamentos e os resultados alcançados.

Figura 8-4. Formulário de Fluxo de Treinamento

 LIÇÃO DE UM PONTO

Conhecimento Básico Estudos de Caso de Estudos de Caso de

Problema Melhoria
Pontos chave para Pontos chave para a teoria
Pontos chave que devem
prevenção de ocorrência de e prática de melhorias
ser conhecidos
problemas eficazes

Figura 8-5. Tipos de Lição de Um Ponto

Departamento: Data preparada:

LIÇÃO DE UM PONTO
Time: Preparado por:

O Papel dos Lubrificantes FRLs Tipo: Aparelho pneumático básico

Por que os lubrificantes são necessários?

O lubrificante trabalha no princípio da automação. A névoa de óleo produzida pelo lubrificador previne que o
interior da tubulação pneumática e o equipamento enferrujem e ajuda os aparelhos pneumáticos a operar
suavemente ao lubrificar as paredes do cilindro.

Princípios Botão de ajuste de taxa Ajuste da Taxa de Gotejamento

de gotejamento
• A superfície do óleo dentro do vidro • Ajuste a taxa de gotejamento para
visor (A) permanece constantemente que o gotejamento seja formado
sob a pressão do ar no lado da enquanto o pistão do aparelho
entrada. hidráulico ainda está movendo.
• Quando o aparelho pneumático atua, • Se a gota de óleo se formar após o
Entrada Saída
a pressão do lado da entrada excede pistão ter completado um movimento
de ar de ar
a pressão do lado da saída. Óleo é completo, as paredes do cilindro não
jogado para cima na tubulação de serão lubrificadas.
sucção e forma uma goteira (B).
• Esta goteira cai e mistura com o ar Tubulação Extensão de controle
que entra (C). de sucção do nível de óleo

• O óleo é atomizado e passa com o Vidro visor

• Não permita que o nível de óleo
ar que sai. Filtro caia abaixo da entrada da
tubulação de sucção

Data: 25/08/1986 29/08/ 1986

Treino
Estagiário:
Completo
Verificado:

Figura 8-6. Amostra de Lição de Um Ponto

O treinamento fora do local de trabalho nas habilidades de manutenção será inútil se ele
falhar em apoiar os objetivos de autodesenvolvimento dos indivíduos. Por isso, avaliar as
habilidades dos subordinados e ajudar a planejar programas de treinamento individual são duas
tarefas importantes para os coordenadores e para os supervisores. A Figura 8-7 esboça um
sistema para administrar um programa de desenvolvimento das habilidades do indivíduo.
Neste exemplo, o primeiro passo é arranjar um plano para desenvolver as habilidades em
longo prazo (03 anos). Os empregados realizam auto-avaliações e discutem com seus
supervisores seus caminhos desejados na carreira e os caminhos de desenvolvimento das
habilidades, os supervisores irão calcular as políticas de treinamento em longo prazo baseados
nas habilidades, aptidões, características presentes e perspectivas futuras de cada empregado.
Os programas anuais de habilidades também são planejados e implantados. Cada empregado
relata seu progresso, pontos fracos, e aptidões e discute-os com o supervisor.

Empregado Supervisor

Realizar auto
Plano de avaliação Preparar plano de desenvolvimento
Entre- em habilidade de longo termo (usar
Desenvolvimento (Auto
vista Formulário de Plano de
em Longo Termo Relatório
Forma A) Desenvolvimento de Habilidade
Direcionar treinamento de longo termo

Formulário de Requerimento de
Habilidade de Trabalho Local

Gráfico de habilidade por

especialização

Avaliação de habilidades
gerais

Implementação Realizar auto

Preparar plano de desenvolvimento
de Programa de Auto avaliação Entre- de habilidade anual (usar Formulário
(Auto
Desenvolvimento avaliação vista de Plano de Desenvolvimento de
Relatório
Anual Forma B
Habilidade)

Preparar plano de treinamento

de habilidade específica
Implementar treinamento

Treinamento Auto Treinamento

local de desenvolvi- fora local de
trabalho trabalho Avaliar
mento

Figura 8-7. Sistema de Desenvolvimento de Habilidade

Para determinar o treinamento apropriado, o supervisor conduz uma avaliação das

habilidades gerais usando um gráfico das habilidades baseado em exigências de habilidades
requeridas em cada área de trabalho. Durante esta avaliação o supervisor dá o peso devido ao
plano de desenvolvimento das habilidades dos funcionários a longo prazo e aos resultados da
entrevista. Então o supervisor projeta um plano específico de treinamento das habilidades para o
empregado que equilibra adequadamente o treinamento no local de trabalho,
autodesenvolvimento, e treinamento fora do trabalho durante o ano.
No final de cada ano financeiro, este programa de treinamento individual é avaliado e os
resultados são usados para esboçar o plano de treinamento do próximo ano. Os supervisores
também usam essas avaliações para ajudar a determinar as promoções ou aumentos de salários.
Referindo-se a este exemplo, desenvolva um sistema que seja adequado às
características da sua própria companhia e que sistematicamente crie as habilidades que cada
especialização e categoria de trabalho exige a longo prazo. Isso possibilita que você desenvolva
um sistema de manutenção robusto que possa reagir adequadamente a qualquer situação que
enfrente.
Embora essa discussão focalize nos departamento operacional e de manutenção, o
treinamento é importante em cada departamento, incluindo o de marketing, pesquisa e
desenvolvimento, engenharia de produção, e administração. As estratégias sugeridas aqui para
assegurar um treinamento eficaz são apropriadas para todas as disciplinas.

Passo 5: Crie um Ambiente que Encoraje o Autodesenvolvimento

É importante que os empregados fortaleçam seus pontos fracos e desenvolvam sozinhos

suas habilidades através do trabalho diário. Este é o principio por trás do treinamento no local de
trabalho. Quando as pessoas estão muito ocupadas com suas tarefas de rotina, no entanto, o
autodesenvolvimento torna-se secundário. Além do oferecimento do plano de
autodesenvolvimento e treinamento adequado, as companhias devem criar um ambiente onde os
funcionários sintam que podem perseguir seus objetivos individuais livremente. Algumas
companhias criam um ambiente condutor ao autodesenvolvimento pela introdução de cursos de
correspondência, e tornando disponíveis programas de vídeo e livros ou oferecendo assistência
financeira para treinamento, como é mostrado na Tabela 8-6. Outras usam uma abordagem de
gestão através dos objetivos, a qual atribui a cada funcionário um projeto de autodesenvolvimento
a cada seis meses.

Passo 6: Avalie as Atividades e Planeje para o Futuro

Avalie as atividades de treinamento periodicamente e veja que progresso os indivíduos

estão fazendo em direção aos objetivos de desenvolvimento das habilidades para suas
especializações e categorias. Os funcionários devem ser capazes de manter e até mesmo
antecipar os avanços tecnológicos, no equipamento e no gerenciamento.

Tabela 8-6. Projetos para Encorajar o Autodesenvolvimento

Custo ao
Item do Treinamento Unidades de Curso Elegibilidade
Funcionário

Curso por Metade da taxa do  Estabelecido por instituição Todos os empregados (cursos
Correspondência curso de curso por iniciam em janeiro e julho)
correspondência
 Recomendado pelo
supervisor do funcionário

Treinamento por Vídeo Grátis Mais de 250 vídeos de Todos os empregados grupos
(sistema de locação) treinamento disponíveis pequenos e individualmente, da
companhia e fornecedores

Cursos de treinamento Grátis Mensalmente Qualquer pessoa (tópico

com vídeos mensalmente escolhido pela
designados companhia e anunciado no início
do mês). Cada vídeo dura 40
minutos após as horas de
trabalho.

Revise periodicamente as habilidades, os sistemas de treinamento, os processos de

treinamento, e os cursos que sua companhia exige, e empenhe-se por um programa que
desenvolverá pessoas que conhecem seu trabalho e seu equipamento completamente. Essa é a
maneira de se atingir o crescimento duradouro da corporação.
 9
TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos

Graças a computadores avançados e à tecnologia das comunicações, quantidades

maciças de informação em tempo real estão constantemente presentes no mundo atual. A
disponibilidade crescente da informação encoraja a fragmentação do mercado consumidor. Isto
resulta na grande diversificação do produto e na individualização acompanhada de ciclos de vida
do produto cada vez mais curtos, tornando o gerenciamento de negócios cada vez mais
complexo. Muitas companhias precisam desesperadamente se reestruturar para sobreviver à
competição impiedosa e desenvolver-se no meio do ambiente de negócios caótico de hoje.

A NECESSIDADE DO TPM EM DEPARTAMENTOS DE APOIO E ADMINISTRATIVOS

As companhias devem mapear uma estratégia clara para responder a este redemoinho de
mudanças e dramaticamente encurtar o tempo de mercado do seu produto. Ao mesmo tempo,
elas devem-se distinguir de seus competidores em qualidade e custo. Estes são os desafios mais
importantes que enfrentam os gerentes hoje.
Oitenta por cento da qualidade e custo de um produto já são determinados nas fases de
desenvolvimento, projeto e produção. Os departamentos de desenvolvimento e de projeção e
todos os outros departamentos de pessoal devem cooperar intensamente para assegurar que o
departamento de produção não produza produtos inúteis e não tenha desperdícios. Enquanto
isso, as companhias devem estabelecer plantas de fabricação de uma maneira que possibilite que
o departamento de produção preencha as encomendas na hora certa, na qualidade e custo que
os departamentos de desenvolvimento e de engenharia prescrevem. Isto não é responsabilidade
do departamento de produção sozinho – isso exige um programa de TPM que abrace a
companhia toda, incluindo os departamentos administrativos e de apoio.
As atividades do TPM nos departamentos de apoio e administrativos não envolvem o
equipamento de produção. Preferivelmente, esses departamentos aumentam sua produtividade
pela documentação dos sistemas administrativos e pela redução das perdas e dos desperdícios.
Eles podem ajudar a levantar a eficácia do sistema de produção pela melhoria de cada tipo de
atividade organizada que apóia a produção. Suas contribuições para a direção suave do negócio
devem ser mensuráveis.

O Papel dos Departamentos de Apoio e Administrativos

Diferente dos departamentos de produção, os departamentos tais como o de

planejamento, desenvolvimento, engenharia, e de administração não acrescentam valor
diretamente. Como peritos em sua área particular, sua responsabilidade principal é processar
informação, aconselhar e ajudar com as atividades do departamento de produção e de outros
departamentos, e auxiliar na redução de custos.
Sua segunda tarefa é possibilitar que a companhia responda rapidamente a mudanças
realizadas no ambiente social e de negócios sendo melhor que a competição. Isto significa
melhorar sua própria produtividade, cortar custos, e ajudar a companhia a cumprir os
desenvolvimentos estratégicos que a alta gerência prevê.
Sua terceira tarefa, baseada nas anteriores, é ganhar a confiança do cliente e criar uma
imagem conjunta notável.
Para perseguir estes objetivos através do TPM, os departamentos de apoio e
administrativos devem definir sua missão respondendo às seguintes perguntas:

 Como nós apoiamos as atividades de TPM do departamento de produção e de outros

departamentos?
 Que assuntos devemos dirigir para maximizar nossa própria eficiência?

Melhorando a Organização e o Gerenciamento dos Departamentos de Apoio e

Administrativos
 A função dos departamentos de apoio e administrativos pode ser melhorada de duas
maneiras:

 Melhorando a eficiência, assim cada departamento pode realizar satisfatoriamente sua

função em particular.
 Desenvolvendo as pessoas para que sejam capazes de dar suporte e de melhorar
continuamente o novo e mais eficiente sistema.

A Figura 9-1 mostra a relação entre estas duas abordagens.

 Facilitar tomadas
de decisão pela
alta gerência
Melhor apoio para
Desenvolver
Contribuição gerenciamento de
estratégias
tomada de decisão
dos depts. de lucrativas e táticas
apoio e Melhorar
administrativo produtividade do
trabalho crítico do
para melhoria departamento
dos processos Apoiar aos esforços
produtivos Capacidade Alta de encorajamento
administrativa produtividade de produtividade
aumentada por pelo pessoal em
Pessoal produção,
Aumentar encorajamento Melhor
competente, Rendi engenharia de
capacidade de capacidade qualidade e
Construir e com multi- produção, e outros
humana para processar mento serviço
habilidades departamentos
manter uma e digerir (Funções Aumentar a
organização Desdobramento informações Aumentar a confiança e o crédito
de trabalho
altamente eficiente de imagem da do consumidor e
mais fortes)
produtiva e organizações e .... Variáveis companhia e fornecedor
Melhorar a pessoal do produto Atrair pessoal de
responsiva
eficiência alta qualidade
de trabalho Eficiência de Mais rendimento
trabalho .... Aumentar
melhorada Menos variáveis produtividade
criando um
ambiente limpo,
Ambiente de claro, agradável
trabalho mais Reformar a cultura
apropriado da corporação
revolucionando as
atitudes do
empregado
Reduzir custos de
trabalho e
administrativos
Diminuição no Economizar em
tempo de trabalho
Zero perda e resposta, administrativo
Variáveis altamente Simplificar, padroni
desperdício zar e acelerar proces
confiável, de
sos administrativos
custo eficaz
Melhorar qualidade
administrativa

produção para realçar as funções do trabalho e aumentar sua eficiência. Reduzir as variáveis
Melhorar a eficiência significa impulsionar o rendimento enquanto se reduzem as variáveis.

significa eliminar perdas administrativas associadas com o trabalho e criar um sistema

Impulsionar o rendimento significa eliminar qualquer coisa que reduza a eficácia do sistema de
Figura 9-1. Melhorar a Organização e o Gerenciamento dos Departamentos de Apoio e Administrativos
administrativo eficaz pelo custo capaz de fornecer informação de alta qualidade, oportuna e
confiável.
Estes são os objetivos para melhorar a organização e o gerenciamento dos departamentos
de apoio e administrativos. Um objetivo ainda mais fundamental é usar as atividades para
desenvolver administradores que são extremamente eficientes no processamento de informações.
Cada companhia deve enfrentar este desafio diferentemente. Os problemas e
necessidades atuais e futuros de uma firma dependem de seu tipo, escala, gerenciamento,
história, circunstâncias presentes, e ambiente de negócios. Cada companhia deve calcular a
melhor abordagem para sua própria situação.
A Figura 9-2 esboça as várias perdas que prejudicam a eficácia administrativa. Nesta
figura, uma função do trabalho é uma tarefa em particular. Por exemplo, duas funções do trabalho
da expedição por via marítima são a verificação e a alocação de estoque. Funções Administrativas
são tarefas exigidas para assegurar que o trabalho seja processado precisamente. Na expedição,
isso pode incluir a verificação do livro-razão do estoque e anotar as entradas. Em geral, as
funções administrativas têm três aspectos: tomada de decisões, comunicação e processamento
de dados.

IMPLEMENTAÇÃO DO TPM EM DEPARTAMENTOS DE APOIO E ADMINISTRATIVOS

A informação dos departamentos tais como o de engenharia e de administração

desencadeia ação no departamento de produção. Por isso, a qualidade, a precisão e o tempo
desta informação, afetam profundamente o que o departamento de produção faz.
Como a informação é manipulada é a principal preocupação do TPM nos departamentos
de apoio e administrativos. No TPM o trabalho em tais departamentos é tratado como análogo a
um processo de produção (ex: como a fabricação da informação), com procedimentos
administrativos vistos como contrapartida do equipamento de produção.
A abordagem descrita abaixo sistematiza a experiência de muitas companhias que
implementaram o TPM em seus departamentos de apoio e administrativos. Os principais
elementos, elaborados mais tarde, são:

 Começar com o conceito de criar “fábricas de informação.”

 Aplicar a abordagem do equipamento ao trabalho de apoio e administrativo.
 Criar uma visão de como cada departamento deve ser (ex: suas condições ótimas) e
empenhar-se para realizar este ideal.
 Implementar o TPM através das cinco atividades núcleo.
 Empenhar-se para alcançar resultados mensuráveis.
 Tipo de Perda
Baixo Melhorar
rendimento

Trabalho produtivo, Duplicação Combinar

Função de Apresentar necessário
trabalho função
Avaliar
contribuição Trabalho
para Desperdício Eliminar
desnecessário
resultados de
negócios
Funções a
Funções serem Sem
Trabalho
Administrativas acrescentadas agregação Abandonar
necessário mas
não produtivo de valor

Tipo de Perda

Valor Procedimentos e trabalho obsoleto, quase inútil, inútil

Decisão tomada pobre Processamento Duplicação, erro, retrabalho, ajuste

Precisão Não preciso, não confiável, nível errado de detalhe

Comunicação pobre
Velocidade e tempo Muito devagar, tempo errado

Processamento de Tempo inativo Espera, em movimento, a procura

documento e
informação pobre

Comunicação Taxa de transmissão, taxa de cooperação e taxa de

resposta baixa

Custo Altos custos de processamento, alocação de

orçamento pobre

Figura 9-2. O Conceito da Perdas de Eficiência

Crie Fábricas de Informação

Um departamento administrativo produz informação. Idealmente, ele inclui informação

bruta e acrescenta valor a ela pelo processamento e compilação da mesma. A informação que ele
fornece deve ser de alta qualidade, precisa, de baixo custo, e suprida de uma maneira que seja
útil para aqueles que precisam dela. No tempo adequado é igualmente importante. Para alcançar
isso, os processos que produzem a informação, como os processos de produção, devem ser
fáceis de ver e monitorar.
Aplique uma Abordagem do Equipamento aos Procedimentos Administrativos

Para tornar o trabalho administrativo visível e controlável, pense em procedimentos

administrativos como equipamento de produção. Quando os engenheiros estudam a
confiabilidade
Equipamento funcional
Planta de uma máquina
Unidade complexa, eles a dividem
Módulo Matéria
em partes, adequadamente
Componente em
módulos funcionalmente conectados por tamanho. Do mesmo modo, o time de melhoria prima pode
analisar os procedimentos administrativos funcionalmente. A Figura 9-3 resume a aplicação desta
abordagem às funções administrativas.

Trabalho
Equipamento Função
Planta Unidade Elemento Matéria
Operação Módulo
Tarefa Componente Ação
Departamental básica de trabalho prima

Trabalho Função Elemento

Departamental básica Operação Tarefa Ação
de trabalho

Figura 9-3. Comparação entre Trabalho Administrativo e Equipamento

ELEMENTO
FUNÇÃO OPERAÇÃO TAREFA AÇÃO
DE TRABALHO

ELEMENTO
(5ºFUNÇÃO
Pedido UT) (4ºOPERAÇÃO
Pedido UT) (3º TAREFA
Pedido UT) (2ºTRABALHO
DE Pedido UT) AÇÃO UT)
(1º Pedido
Enviar Preencher
(5º Pedido UT)
Pedidos (4ºPosição
Pedido do
UT) (3ºformulário
Pedido UT)de formulário
(2º Pedido deUT) (1ºObter formulário
Pedido UT) de
pedido pedido pedido pedido
Enviar Preencher
Receber do Enviar Transcrever
Posição formulário de formulário deno Pegar formulário
Obter formulário de
de
Pedidos mercadorias
pedido pedido pedido
desenhos
pedido livro-razão
Receber Enviar Transcrever no Pegar formulário de
mercadorias Fazer cópia Movimentar formulário
desenhos livro-razão pedido
de pedido
Fazer cópia Movimentar formulário
de pedido
Nível de Unidade de Trabalho
Nível depedido
Ação (1º Unidade de –Trabalho
de UT) obter, pegar, e movimentar formulário
Ação (1º pedido de UT) – obter, pegar, e movimentar formulário
Elemento de trabalho (2º pedido de UT) – preencher formulário, transcrever no livro-razão, desempenhar cálculo
Elemento de trabalho (2º pedido de UT) – preencher formulário, transcrever no livro-razão, desempenhar cálculo
Tarefa (3º pedido de UT) – verificar, emitir instrução
Tarefa (3º pedido de UT) – verificar, emitir instrução
Operação (4º
Operação (4º pedido
pedido de
de UT) – emitir
UT) – emitir pedido,
pedido, planejar
planejar embarque
embarque
Função (5º
Função (5º pedido
pedido de
de UT) – comprar,
UT) – comprar, subcontrato
subcontrato
Rendimento
Rendimento final
final (6º
(6º pedido
pedido de
de UT)
UT) -- obtenção
obtenção

Figura 9-4. O Conceito de Unidade de Trabalho (UT)

 O trabalho de um departamento pode ser dividido e subdividido ao nível de ações
discretas. As subdivisões em cada estágio são chamadas de unidades de trabalho (UT). Times de
melhoria podem identificar e investigar funções, características, e cargas de trabalho em termos
destas unidades de trabalho. A Figura 9-4 mostra um exemplo.

Quando definir as unidades de trabalho, lembre-se do seguinte:

 Tornar cada unidade independente para evitar duplicações nas mensurações do trabalho.
 Tornar as unidades fáceis de entender pelos supervisores que devem mensurar, planejar
e organizar o trabalho.
 Tornar fácil de estimar a contagem do trabalho (a carga de trabalho gerada para cada
unidade).
 Tempo suficiente dado, assegurar a reprodutibilidade satisfatória.
 Assegurar que as cargas de trabalho possam ser estabelecidas economicamente.

Tenha em Mente as Condições Ótimas para o Departamento (Visão e Missão)

O primeiro passo na divisão do trabalho de um departamento em unidades de trabalho é

esclarecer a função básica do departamento e de seus membros dentro da organização no total.
Cada departamento tem uma função essencial a cumprir e um nível específico a atingir dentro do
sistema total. Aplicar uma abordagem do equipamento significa estabelecer condições ótimas
para as funções administrativas do departamento que irá esclarecer qual melhoria é necessária e
como alcançá-la. A Visão e a Missão de um departamento devem articular essas condições.
A visão de um departamento é uma imagem ideal de suas funções exigidas, baseada na
natureza dos negócios da companhia. Estabelecer uma visão clara é o dever dos gerentes do
departamento. Sua missão é o trabalho que ele deve desempenhar para realizar sua visão. A
missão estabelece como o departamento deveria desempenhar para cumprir suas funções
essenciais. Por isso, a declaração da visão e da missão de um departamento mapeiam as
condições ótimas do departamento ou o estado ideal.
Para formular a visão e a missão de um departamento, investigue suas funções básicas
em termos do seguinte:

 O estado ideal exigido no presente (para manter confiavelmente as funções presentes)

 O estado ideal para satisfazer mudanças futuras (quando as novas funções evoluem
através da inovação)

Estabelecendo as Visões e as Missões Departamentais

O objetivo da campanha do TPM de qualquer departamento é trazer sua visão e missão

para a realidade. Se, no entanto, as funções dos diferentes departamentos não se engrenam
suavemente sem brechas ou descontinuidades, várias perdas podem surgir durante o ciclo de
vida do sistema de produção. Essas perdas atrapalham os esforços para melhorar a eficácia total
do sistema. Quando promover o TPM em um departamento de apoio e administrativo, é
importante estabelecer uma visão e uma missão compatíveis com aquelas de outros
departamentos.
Todos os departamentos funcionam em harmonia com os outros. Assim, nenhum
departamento pode estabelecer sua visão e missão em isolamento dos outros. Estabeleça visões
e missões departamentais usando o seguinte procedimento:

1. Convide cada departamento a apresentar propostas de visão e missão.

2. Integre as propostas de todos os departamentos e construa um consenso no total.
3. Obtenha a aprovação da alta gerência.

No primeiro passo, os gerentes de cada departamento devem concordar com a visão e a

missão de seu departamento. Isto é feito pela identificação das funções essenciais do
departamento (primárias e secundárias) e pelo cálculo dos papéis presentes e futuros baseados
nelas. A Tabela 9-1 ilustra a relação entre as funções e o estado ideal (visão e missão) de um
departamento de engenharia sub-contratante. A função básica do departamento é eliminar
distúrbios na produção da firma através da apresentação de assistência técnica a sub-
contratantes.

Implementando as Cinco Atividades Núcleo

Desenvolva o TPM nos departamentos de apoio e administrativos através das cinco

atividades seguintes: melhoria focada, manutenção autônoma, educação e treinamento, pessoal
flexível, e mensuração do desempenho. A Tabela 9-2 fornece os objetivos e as descrições para
cada uma das atividades núcleo.

Melhoria Focada

Depois de estabelecer uma visão e uma missão para o departamento, elimine perdas
crônicas e aplicadamente persiga a eficiência em todos os aspectos do trabalho existente no
departamento. O trabalho departamental raramente acontece em um vácuo; ele afeta outros
departamentos e aparece provavelmente para produzir os resultados de melhoria significativa.
Estabeleça um time que inclua gerentes e o pessoal dos outros departamentos, e inicie um projeto
de melhoria focada com o objetivo de eliminar perdas.

Tabela 9-1. Relação entre Funções e Estado Ideal (Visão e Missão) em Subcontrato de

VISÃO
- Eliminar demoras de produção prevenindo a qualidade do fornecedor e problemas com entrega.
- Resolver problemas do fornecedor na fonte. Ajudar os fornecedores a tornarem-se independente mostrando
como resolver problemas de qualidade por eles mesmos.
- Gradualmente reduzir o custo de orientação do fornecedor a medida que o fornecedor torna-se mais auto-
suficiente. Parar com a seção de apoio ao fornecedor o quanto antes.

MISSÃO
- Drasticamente reduzir problemas de qualidade e entrega.
- Alcançar início rápido, livre de problemas.
- Nunca permitir que um problema ocorra pela mesma razão.
- Aumentar independência do fornecedor e fazê-los auto-gerentes.
- Transferir os engenheiros de seção para outros deveres o quanto antes coerente ao alcance dos objetivos
precedentes.

Primárias FUNÇÕES Secundárias

• Resolução de problema e seguimento
• Sistemas de verificação de qualidade
Auxiliar na resolução de problemas de
qualidade • Sistemas de qualidade
• Sistemas de inspeção
• Métodos de construção
• Planos
Aconselhar em mudanças de projeção
• Métodos de trabalho
• Procedimentos de inspeção
• Carga de trabalho

Acelerar produção • Trabalho

•Transporte
• Projeção da forma manual
• Condições de trabalho
Aconselhar na tecnologia de processo
• Métodos de trabalho
• Pontos de qualidade do processo
• Planos de início
• Fabricação de forma manual
Apoiar gestão antecipada • Atividades preparatórias
• Controle de primeira produção
• Resolução de problema
Engenharia
Tabela 9-2. As cinco Atividades Núcleo para a Gestão de Produtividade Total Administrativa
Melhorar a organização e o gerenciamento dos departamentos de apoio e administrativos, fortalecer suas
capacidades básicas, criar um sistema capaz de responder às mudanças enquanto adere aos padrões
fundamentais.
Atividade Núcleo
Aumentar a eficiência do
trabalho através de
melhoria focalizada.
 Aumentar e melhorar
funções
 Racionalizar e pela eliminação de perdas.
automatizar os
procedimentos
administrativos
Criar um sistema de
manutenção autônoma
administrativo
 Funções
administrativas (o
aspecto “suave”)
 Ambientes
administrativos (o
aspecto “difícil”)
Melhorar a capacidade
administrativa através de
educação e treinamento
Criar um sistema eficiente
de pessoal
Desenvolver um sistema
de avaliação do trabalho
Missão
Objetivo
 Investigar o valor funcional do
trabalho à luz de declarações
da missão e visão
departamental, e criar um
sistema administrativo enxuto
 Desenvolver competências do
pessoal administrativo
 Criar um ambiente de escritório
altamente eficiente
 Desenvolver a habilidade para
manter e melhorar as funções
 Atualizar a compreensão das 
pessoas do conhecimento e
habilidades que elas exigem
para seu trabalho  Estabelecer as categorias de avaliação e os
 Promover a multi-
funcionalidade  Preparar o material de ensino e os manuais,
 Ceder flexibilidade ao pessoal 
para adequar às cargas de
trabalho flutuantes  Avaliar a carga e o tempo de processo da
 Estabelecer alvos baseados na 
visão e na missão do
departamento
 Mensurar as realizações e 
avaliar a taxa de alcance dos
alvos
 Estabelecer medidas e técnicas de avaliação
Descrição
Evoluir em cinco estágios baseados na visão e
missão do departamento
1. Esclarecer assunto
2. Identificar relações e isolar problemas
3. Identificar e priorizar tópicos de melhoria
4. Formular conceito da melhoria básica
5. Implementar melhoria
Implementar os sete passos básicos
1. Fazer a limpeza inicial e o levantamento do
estoque
2. Identificar e dirigir problemas
3. Atacar fontes de contaminação
4. Preparar padrões e manuais
5. Educar e treinar
6. Realizar inspeção geral
7. Estabelecer auto- gerenciamento completo
Identificar o conhecimento e as habilidades
exigidas para realizar o trabalho do
departamento
critérios de realização
e treinar os instrutores
 Compilar currículos de treinamento
 Estabelecer métodos de treinamento
 Treinar
 Avaliar as realizações
Dividir amplamente o trabalho flutuante em
elementos constantes e variáveis
unidade para o elemento constante, e usar
isto para criar um sistema flexível de
alocação de pessoal
Identificar as categorias do desempenho para
cada função baseada na visão e na missão
do departamento
Estabelecer pontos de avaliação e os
indicadores do desempenho para cada
função
para cada função
 Mensurar o desempenho
 Avaliar e acompanhar as taxas de realização
de alvo
Manutenção Autônoma

A manutenção autônoma, uma das marcas de contraste do TPM, é outra chave para o
sucesso do TPM em departamentos administrativos. Desenvolver um programa administrativo de
manutenção autônoma é essencial para a execução de um trabalho eficiente, livre de problemas.
Aborde o projeto deste programa de dois ângulos: função administrativa e ambiente
administrativo. O objetivo do primeiro é reduzir custos e impulsionar a eficácia do trabalho pela
melhoria da qualidade do sistema administrativo. O objetivo do segundo é levantar a eficácia
administrativa pela eliminação do stress psicológico e físico e alívio da tensão no equipamento e
no ambiente de escritório. Seu último objetivo é criar ambientes nos quais as pessoas possam
manter esses níveis de eficiência mais altos.

Educação e Treinamento

A revolução da informação está mudando o mundo numa velocidade ofuscante.

Desenvolver pessoas com capacidades superiores de processamento de informação é um
assunto vital para os negócios. As companhias que treinam seus empregados não
sistematicamente, fazendo-os observar os outros ou aprender por provas e erros, por exemplo,
são improváveis de crescer ou até mesmo de sobreviver. Estabeleça um programa de treinamento
detalhado que cubra todas as especializações e categorias, estabeleça os padrões para adquirir o
conhecimento e as habilidades necessárias, e elabore programas de treinamento eficazes.
Assegure que o seu programa de treinamento acrescente valor real ao patrimônio humano de sua
companhia.

Pessoal Flexível

A maneira mais eficaz de levantar a eficácia do trabalho administrativo e de apoio é ficar

constantemente atento com relação ao trabalho e ao custo. Os custos de mão de obra
contabilizam para a porção do leão das despesas administrativas e de apoio, assim o uso eficaz
dos recursos humanos é uma prioridade alta. As cargas de trabalho administrativo e de apoio
variam com o tempo em resposta às condições que mudam. É desperdiçador manter um escritório
continuamente pautado com pessoas suficientes para manipular os picos no volume de trabalho.
Preferivelmente, adote um sistema de pessoal flexível, e relacione o pessoal às cargas de
trabalho pelas multi-habilidades e nivelação das flutuações na carga de trabalho.

Mensuração do Desempenho

Como parte de sua missão, cada departamento deve atingir certos resultados, alguns
quantitativos, alguns qualitativos. Ele deve atingir resultados tangíveis, mensuráveis nas áreas de
eficácia do custo, eficácia funcional, e produtividade e criatividade aumentada. Adote e rastreie os
indicadores de desempenho tais como a taxa de redução dos problemas, taxa de redução dos
custos, taxa de redução de tempo e liderança, e taxa de redução de inventário.
Cada departamento também deve identificar claramente a relação entre o desempenho no
total e as funções e tarefas esperadas de suas várias seções e subseções, e constantemente
medir e avaliar resultados. Avalie o desempenho total de um departamento pela extensão em que
ele cumpre sua missão dentro de certa moldura de tempo. Medir os resultados alcançados e o
grau de obtenção dos alvos ligados aos indicadores tais como aqueles listados acima revelam a
direção para atividades futuras e prioridades do gerenciamento. A Tabela 9-3 mostra um exemplo
dos indicadores da mensuração do desempenho para melhorias na eficácia do custo, eficácia
funcional e criatividade.

PROMOÇÃO DO TPM NOS DEPARTAMENTOS DE APOIO E ADMINISTRATIVOS

A Figura 9-5 mostra a estrutura total de um sistema que promove o TPM nos
departamentos de apoio e administrativos.
MELHORIA DO TRABALHO FUNCIONAL
 Melhorar a eficácia de um departamento exige que o departamento assegure que todo o
trabalho contribua para o alcance de sua missão. A abordagem para esse objetivo é quantitativa e
qualitativa.
A abordagem quantitativa envolve diminuir a quantidade do trabalho improdutivo, e
levantar a taxa de operação, e aumentar a taxa de trabalho produtivo completo por tempo da
unidade. A abordagem qualitativa envolve reduzir a desarmonia funcional e aumentar a precisão e
a eficácia.

Melhorando a Eficácia do Trabalho em Três Fases

A eficácia do trabalho é melhorada em três fases com a manutenção autônoma

administrativa (ver Figura 9-6).

Tabela 9-3. Mensurando os Resultados do TPM

Melhoria Indicador Exemplos Medidas

Custo de consumíveis; Economia de custos,
inventário. Comunicação, redução dos custos da
Redução de custos
transporte, contrato, etc. porcentagem
Redução do número de
pessoas, carga de mão-de-
Redução do número de
Eficácia de Custo Redução do custo de mão- obra da unidade (acúmulo
pessoas
de-obra de horas de trabalho
poupadas)
Tempo poupado X carga de
Redução do tempo de Tempo de processamento e
tempo da unidade,
processamento e tempo de tempo de recuperação
porcentagem
liderança

Alvo de contribuição, ex:

Número, taxa de utilidade
eliminação de problemas,
Boa forma melhorada para taxa de realização,
disponibilidade e operação
finalidade avaliação do questionário
fácil

Erros, retrabalho,
duplicação, aperto de Número, precisão,
Melhoria da qualidade controle, número de ajustes probabilidade
/ mudanças
Número de transferências,
Eficácia Funcional Número, trabalho
aumento da carga de
processado por tempo de
Utilização eficaz dos trabalho, aumentar a
unidade, taxa de obtenção
recursos humanos classificação do
do alvo, qualificações
conhecimento e das
exigidas
habilidades
MTBF (tempo significativo
5S para o equipamento
entre falhas), diagnóstico,
móvel, móvel - fixo / móveis
Melhoria ambiental taxa da implementação da
utilidades
manutenção
Número de sugestões,
número e natureza das Número, freqüência, e taxa
Vitalidade do local de
atividades de grupos de de adoção de sugestões
Criatividade trabalho
melhoria
Atitude, discurso,
comportamento, aparência Auditorias, questionários
Moral mais alta
pessoal, disciplina

Fase 1: Melhorar o Sistema

A fase 1 é implementada em conjunto com a manutenção autônoma em um período de um

a dois anos para dispor o trabalho de base. Durante esta fase, focalize na identificação dos papéis
e dos objetivos que devem ser satisfeitos através do trabalho atual dos departamentos e do
aumento da qualidade e das taxas de realização a níveis aceitáveis. Os objetivos para a fase 1
incluem:

 Tornar o trabalho mais produtivo pela investigação de seu valor funcional e pela
eliminação de perdas.
 Eliminar a desordem e o desperdício das funções administrativas e do ambiente
administrativo.
 Promover a padronização e preparar diretrizes escritas e especificações para criar uma
fundação firme para a automação das tarefas do escritório.

Estabelecer política bá-

sica de TPM e objetivos

Estabelecer extensão
funcional do departamento
(visão e missão)

Analisar estado de
vantagem

Analisar necessidade
para tarefas; priorizar
(Registrar e eliminar tarefas desnecessárias)
Selecionar tarefas
modelo

Manutenção Autônoma
Melhoria Focada Avaliação de Trabalho
aspectos “Difíceis” e “Fáceis”

Fazer limpeza inicial e balanço Estabelecer itens de avaliação

de estoque Esclarecer assunto
de desempenho

Identificar relações e isolar

Identificar e dirigir problemas
problemas
Estabelecer pontos de controle
de avaliação de desempenho
Atacar fontes de contaminação Identificar e priorizar tópicos
de melhoria

Preparar padrões e manuais Formular conceitos de

melhoria básica
Estabelecer técnicas de
mensuração e planos

Educar e treinar Implementar melhoria

Realizar inspeção geral Medir resultados Medir a avaliar desempenho

Estabelecer auto- Educar e treinar

Utilizar resultados
gerenciamento total

Figura 9-5. Sistema para Promoção Administrativa de TPM

 Estado ideal das funções do departamento
1. Estabelecer visão e missão
para corresponder às expectativas da
departamental planta e da companhia

2. Três fases para melhoria de Três fases para maximizar a contribuição do

eficiência de trabalho departamento com o sistema de produção

Fase 1: Melhoria de Sistema

Identificar os papéis e objetivos que devem ser

encontrados através do trabalho existente do
departamento, e aumentar qualidade e taxa de
alcance em níveis apropriados

Fase 2: Melhoria

Desenvolver a habilidade em responder

a mudanças futuras (por exemplo, trocar
de defensivo para ofensivo)

Fase 3: Refinar

Criar sistemas para manter e controlar

as condições de melhoria, e fazer da
melhoria contínua um meio de vida

3. Manutenção Autônoma Estabelecer métodos e sistemas para

Administrativa processamento de trabalho preciso e rápido

Melhorar a qualidade de informações e

Manutenção autônoma de funções
serviços e processar o trabalho de forma
administrativas (abordagem “fácil”) mais econômica exatamente ao mesmo
tempo

Manutenção autônoma de ambiente Melhorar a eficiência administrativa

de escritório (abordagem “difícil”) reorganizando o ambiente de escritório

Figura 9-6. Desenvolvendo a Abordagem de Função de Trabalho

Fase 2: Aumentando a classificação do Sistema

Na fase 2, focalize no desenvolvimento de habilidades para responder às mudanças

futuras. Os objetivos para a fase 2 incluem:

 Revisar e reforçar as atividades da Fase 1.

 Sistematizar as funções novas e as tarefas e integrá-las às tarefas atuais que precisam
de vistoria.
 Rever e revisar os sistemas para a padronização e a automação.
 Rever e revisar os sistemas para a mensuração e avaliação do desempenho.

Fase 3: Aprimorar o Sistema

 Projete sistemas para manter as condições melhoradas a novos e mais altos níveis e para
tornar as melhorias contínuas parte do trabalho diário. Os objetivos para a fase 3 incluem:

 Revisar a organização e suas funções.

 Estabelecer e manter níveis de pessoal mais elevados.
 Estabelecer um sistema de gestão por objetivos.
 Institucionalizar a mensuração do desempenho e os sistemas de avaliação.

MELHORIA FOCADA ADMINISTRATIVA

A atividade de melhoria focada é uma atividade de time de projeto de funções cruzadas

projetada para focalizar a atenção e se especializar em problemas críticos para soluções
minuciosas e rápidas (ver Capítulo 3 para uma discussão detalhada desta atividade no contexto
dos problemas de processo e do equipamento). Implemente melhorias focadas nos
departamentos de apoio e administrativos nas cinco fases mostradas na Tabela 9-4. Esta seção
descreve os pontos-chave de cada fase.

Estágio 1: Esclareça o Assunto

Estude o procedimento do trabalho em questão em termos da sua contribuição esperada

para os resultados e o desempenho do negócio. Isto exige uma compreensão minuciosa de como
o trabalho é realizado no presente. Analise o sistema atual e determine que trabalho é
desnecessário e que trabalho deve ser melhorado.

Tabela 9-4. Melhoria Focada Administrativa

Estágio Descrição Chaves

Avaliar o trabalho do ponto de vista
da sua contribuição esperada para
1. Esclarecer assunto
os resultados e desempenho do
negócio
Esclarecer as relações funcionais
entre as tarefas, tratando as
2. Identificar as relações e
brechas entre os estados de
isolar os problemas
trabalho existentes e o ideal como
um problema
3. Identificar e priorizar os Classificar os tópicos para decidir a
tópicos de melhorias ordem de prioridade
4. Formular conceito Focalizar o melhoria, identificar as
básico de melhoria exigências, limitações, e relações
Controlar o progresso baseado no
procedimento de implementação
5. Implementar a melhoria projetado no passo anterior, e
mensurar e padronizar os
resultados
1-1 Analisar a posição de vantagem
 Compreensivamente revisar o sistema de
trabalho e as cargas de trabalho
 Analisar as cargas de trabalho para entender a
natureza do trabalho
1-2 Investigar a necessidade do trabalho
 Avalie o valor funcional do trabalho
 Realize um acordo para decidir quais tarefas são
necessárias e quais não são
1-3 Avaliar o trabalho
 Registre tarefas desnecessárias para fornecer
informação para a melhoria
 Priorize as tarefas necessárias para a melhoria
2-1 Isolar os problemas através do desdobramento
das funções
2-2 Estruturar problemas através da análise De-Para
3-1 Para priorizar, examinar os tópicos individuais e
decidir se eles são prováveis de produzir resultados
rapidamente ou lentamente e se eles constituem uma
melhoria ou aumentam a classificação do sistema
4-1 Estruturar as relações entre os tópicos
4-2 Projetar procedimentos para implementar a
melhoria
4-3 Identificar as exigências e limitações
5-1 Controlar o progresso da melhoria
5-2 Mensurar e utilizar os resultados
5-3 Padronizar e acompanhar
1. Analise o Sistema Atual

Revise o sistema de trabalho e as cargas de trabalho minuciosamente. Para obter

uma visão geral, analise o trabalho e as cargas de trabalho dentro do domínio funcional de seu
departamento. Use essa visão geral como um ponto de referência para atividades subseqüentes.
Comece investigando como o trabalho é distribuído entre os membros da organização. A Tabela
9-5 é um exemplo de uma tabela de alocação do trabalho.

Tabela 9-5. Tabela de Alocação de Trabalho

Função (5º Conselheiro de Escriturário de

Gerente de Seção Gerente de
pedido de UT) Assuntos de Trabalho Assuntos de Trabalho
Subseção
Direcionar Propor estratégias e Coletar informação, Compilar materiais
estratégias e negociação com publicar boletim com de referência,
negociação com união trabalhista assuntos de trabalho preparar artigos para
Relações de união trabalhista boletim de assuntos
mensalmente,
Trabalho de trabalho, ajudar
preparar materiais de
conferência, fazer na preparação de
minutas conferência, etc.

Direcionar e Preparar materiais Aconselhar Pesquisar condições

supervisionar para submissão à interpretação e de emprego, aplicar
negociações com agências do governo, aplicação de regulamentos de
agências do governo aconselhando regulamentos oficiais, serviço público e de
Relações negociações com interpretação e emprego, investigar
Governamentais agências do governo aplicação de leis de acidentes
trabalho, e execução
de procedimentos
oficiais

Aprovar e gerenciar Preparar propostas de

Salários e o orçamento orçamento e operação
Orçamentos de orçamento

Pagamento de Direcionar e Aconselhar e

Salário supervisionar monitorar

Direcionar e Aconselhar e Preparar relatórios de Administrar treino de

supervisionar monitorar trabalho diário e segurança, organizar
Outros pesquisar leis de arquivos, e preparar
trabalho relatórios de trabalho
diário

Baseado nesta visão geral, cada membro da organização usa a análise da unidade de
trabalho para esclarecer seus deveres atuais e cargas de trabalho (o tempo necessário para
realizar cada tarefa). Uma forma de levantamento tal como aquela mostrada na Tabela 9-6 pode
ser usada.

Identifique as características do trabalho em níveis de seção e subseção. Confira as

descobertas do levantamento prévio e calcule as cargas de trabalho mensais (Figura 9-7) e o
apogeu (Figura 9-8) para cada seção e subseção. Juntos esses dois diagramas mostram o grau
de variação na carga de trabalho mensal e indicam indivíduos sobrecarregados e subcarregados.
A razão deste exercício é identificar a oportunidade para suavizar as variações da carga de
trabalho e distribuir o trabalho mais eqüitativamente.

Meça os custos de funcionamento departamental. Identifique o número de pessoas no

departamento junto com seus custos de mão-de-obra, custos de consumíveis, e custos
administrativos fora do trabalho tais como custos de comunicação. Então calcule os indicadores
tais como custo por pessoas, custo por tempo, ou trabalho em feriado / taxa de horas extras,
como uma base para as atividades de redução de custos. A Tabela 9-7 é um exemplo de uma
tabela de análise de custos departamentais.
 Quanto tempo
Nome: Seção: em posto: anos meses
Data: Subseção: Período de
pesquisa cobre:
Quebra de Trabalho UT
5º pedido 4º pedido 3º pedido 2º pedido Estima Carga de Tempo Alvo
da
Tempo
de UT de UT Caráter Freqüência trabalho por
de UT de UT estimado
ocorrência
Obser-
Valor
Valor Minutos Carga Minutos Carga vações
C C C C Cate signi Máx. Tempo
Tarefa ou Tarefa ou Tarefa ou Tarefa ou de mín. Unida por total por mensal
goria Inter ficati – de
A A A A Máx. ou unidade mensal unidade total
(círcu valo vo ou mín. ocor cons estima estimada (minutos) estimada (minutos)
lo) cons rência da
tante tante

C: Tarefa crítica (padrão Intervalo de

Quando Tempo Revisões do
fixo, trabalho repetitivo) processo
processado processado gerente
(semana,
(quando, de por unidade
A: Tarefa de apoio (sem mês, ano)
quando, até estimada
padrão, trabalho não Ocorrência (D diária, quando)
repetitivo) P periódica, Unidade de
E excepcional) mensuração
(número de
Unidade de trabalho páginas,
analisada em colunas repetições,
subseqüentes ocorrências)

Carga mensal total:

Freqüência Minutos
Carga por por
Intervalo ajustada ocorrência
mensalmente unidade

Tabela 9-6. Formulário de Pesquisa de Trabalho

Figura 9-7. Gráfico de Carga de Trabalho Total Mensal

Gerente de Carga Classificação

Obser
Seção ou mensal
vações
Subseção (h)

Chave: Trabalho crítico (C) Trabalho de apoio (A)

Disponibilidade mensal por pessoa Média de dias por mês x horas de operação por mês
22 dias/mês x 7.5 h/dia
165 h/pessoa/mês

Taxa de operação de Média total da carga mensal por seção # de pessoas em seção ou
seção (subseção) Disponibilidade mensal por pessoa subseção

Tempo de seção/subseção disponível

mensalmente (165 h/pessoa/mês x 9)

Tempo de processamento
de trabalho (time mensal
estimado)
A

Figura 9-8. Gráfico de Variação de Carga de Trabalho Mensal

Tabela 9-7. Tabela de Análise de Custo Departamental

Data Data de
Data real +/- Data real +/-
Item referência

1. Pessoal
Gerentes (Folga
omitida)
Empregados

2. Custos de trabalho
Padrão
Sem padrão
Fora de hora
3. Custos de não trabalho
• Custos de manutenção
• Consumíveis de escritório

4. Custos por pessoa ativa (2+3)

5. Taxa de custo
de trabalho
6. Trabalho de feriado e hora extra (h)
7. Trabalho de feriado e taxa de hora
extra

2. Investigue a necessidade do trabalho

Avalie o valor funcional do trabalho. Os objetivos do trabalho administrativo são

assegurar um fluxo suave dos negócios e melhorar os resultados operacionais da firma. Em
outras palavras, o trabalho é o comportamento direcionado em cumprir esses objetivos. Quanto
mais eficaz este comportamento, maior é seu valor. A Tabela 9-8 resume este pensamento. Adote
este ponto de vista para avaliar o trabalho atual de seu departamento, e use os resultados para
discriminar entre as tarefas necessárias e desnecessárias.

Realize o acordo de trabalho. Como a Figura 9-9 mostra, o time de melhoria deve
submeter o trabalho a dois estágios ou avaliações de classificação: primeiro, pelo departamento
que fornece o trabalho, então pelo departamento que recebe o trabalho. Após avaliar o trabalho,
os departamentos devem negociar se ele é realmente necessário. Uma abordagem cooperativa é
importante aqui, porque a avaliação do trabalho pode colocar as pessoas na defensiva. Elas
podem tentar proteger o trabalho que não é útil, que é produzido a um alto padrão desnecessário,
ou que agrada aos supervisores, mas não cumpre as funções essenciais do departamento. A
consulta entre o fornecedor do trabalho e seu cliente ajuda a evitar tais distorções e elimina
inconsistências entre as exigências dos dois grupos.
Tabela 9-8. Avaliar o Valor Funcional de Trabalho

Conexão Ligar tarefa com desempenho

Contribuição com resultados de
operação (apoio para aumentar a
eficiência do sistema de produção)
Efeito Efeito da tarefa no desempenho

Avaliar valor funcional: Trabalho eficaz tem um impacto significante no sistema de produção. Avalie isto
em termos do que iria acontecer se o trabalho fosse parado.
Relação ao Classifi
Desempenho cação Item avaliado
• Essencial para a incorporar competitividade e posição na sociedade
• Inevitavelmente acompanha atividades de negócios
• Deveria ser parado, mas impossível de se fazer no momento
• Provavelmente necessário
Critérios • Pode causar problemas se parado
•Causaria inconveniência se parado
• Poderia ser parado sem problemas
•Irrelevante
• Poderia ser parado com ordens superiores
• Efeito imediato
• Efeito gradual
•Efeito provável
Efeito
• Efeito de longo termo
• Irrelevante
• Feito por conveniência; não tem efeito direto no desempenho

Matriz de Avaliação de Valor Funcional

Efeito
Alto
Conexão
Necessidade
Essencial
Necessidade (entre A e C)
Desnecessário

Baixo

Alto Baixo
 Pesquisar
Esboçar visão e missão
natureza do
(V&M)
trabalho

Projeção
Primária

Avaliação de necessidade pelo provedor de trabalho

Trabalho Trabalho Trabalho

necessário e necessário mas desnecessário
consoante a não consoante a
V&M V&M

Trabalho de acordo entre

fornecedor e cliente (Justificar
serviço e custo quantitativamente) Projeção
Secundária
Trabalho Trabalho não
essencial essencial

Melhoria focada
Registrar tarefas a
• Restauração e fortalecimento serem eliminadas
de funções de trabalho
• Melhoria de qualidade de Anotar horas de trabalho
trabalho, aumento de e custos economizados
rendimento, e redução de custo

Figura 9-9. A Abordagem do Acordo de Trabalho

A razão deste acordo é avaliar o valor funcional (ambos quantitativo e qualitativo) do

trabalho atual do departamento e alcançar o melhor compromisso entre o valor de fornecer cada
serviço a um padrão realístico e seu custo.
Seguindo o procedimento ilustrado na Figura 9-9, avalie o trabalho do seu departamento e
o acordo com o departamento que recebe o trabalho. A Tabela 9-9 lista as tarefas necessárias
que permaneceram após tal acordo.
 Seção: Compra Subseção: Volume de Produção
Tempo requerido por mês
Clas Clas Ponto de Obser
(5º pedido 4º pedido 3º pedido Agora
Visão Missão sifica sifica Controle Após vações
de UT) de UT ção de UT ção de Chave melhoria
Função
1. Coletar
Controle de I Comprar informação de
custo (de por proposta mercado sobre
itens competitiva funções, Calcular custo
comprados) de no mínimo produtos, preços, apropriado
três fornecedores,
Avaliar
companhias características,
capacidade
(onde etc., e organizá-la
1-1 Investigar do fornecedor
mais eficazmente 1. Preparar
possível, custos Obter
evitar 2. Preparar e um plano de
1-2 Investigar informação de
comprar de aplicar critérios compra
capacidade qualidade
fornecedores de seleção clara
de fornecedor 1-3 Investigar Avaliar
nomeados)
para a rápida qualidade desempenho
fabricação e de compras
desenvolvimento 2. Controlar 2-1 Preparar
uma tabela de Avaliar
de protótipo registros de
compras de desempenho
3. Fazer a compra de distribuição
crédito
compra mais excelente Descobrir
eficaz
2-2 Preparar causas de
II Criar um estabelecendo
uma tabela de erros de
padrões básicos
sistema de distribuição cálculos
para avaliar
compra propostas 2-3 Verificar Verificar os
global que competitivas números das
inclua fontes detalhes de
erros de cálculo peças
de além-mar 4. Promover
controle de custo 3. Preparar 2-4 Verificar Verificar
monitorando o pedidos de detalhes de
um itinerário
histórico de custo compras erros
de artigos de preço de
unidade 3-1 Verificar Identificar
designados
itinerário componentes,
1. Estabelecer distribuição, e
padrões claros 3-2 Verificar preços de
para itens revisões com o unidade
comprados itinerário
3. Avalie o Trabalho

Registre e use os detalhes das tarefas desnecessárias. Quando você eliminar as

tarefas desnecessárias que o procedimento de troca identificar, faça registros das reduções de
custos e das horas de trabalho poupadas. Anote-as imediatamente e use essa informação para
reduzir o trabalho em feriado e horas extras e suavizar as variações na carga de trabalho. A
Tabela 9-10 é um exemplo de um registro usado para esse propósito.

Priorize as tarefas desnecessárias que precisam de melhoria. Uma vez eliminadas as

tarefas desnecessárias, apenas as necessárias permanecem. No entanto, tentar melhorar todas
elas de uma vez, é um convite à falhas. Priorize essas melhorias levando em consideração o
efeito que cada tarefa tem em outros departamentos. Dê a mais alta prioridade para aquelas que
parecem prováveis de produzirem os melhores resultados no tempo mais curto. No Estágio 2
essas tarefas priorizadas são realmente melhoradas.

Estágio 2: Identifique as Relações e Isole os Problemas

Comece este estágio esclarecendo as relações funcionais entre cada tarefa sob
consideração e suas tarefas relacionadas. Por exemplo, a Tabela 9-11 mostra as visões e as
missões de vários departamentos em relação à tarefa do controle de custo.

Isole os Problemas através do Desdobramento de Função

Para entender como melhorar a eficácia de um tipo particular de trabalho, estude a missão
do trabalho e considere como cumpri-la. Especificamente, quantifique as brechas entre o nível
atual de trabalho e seu estado ideal, então trate esta brecha como um problema a resolver. Use
uma tabela de análise do desdobramento da função tal como a Tabela 9-12.

Realize a análise De – Para. Um departamento sozinho, não pode resolver todos os

problemas que os passos anteriores identificam. As soluções acontecem em conexões com as
outras funções de trabalho. Por exemplo, o departamento de vendas não pode acelerar seu
trabalho estimado sem a cooperação de departamentos tais como o de gerenciamento de
engenharia e de produção. Use a análise De – Para analisar problemas que ocorrem nas
interfaces entre seu próprio departamento e outros departamentos. De, representa uma conexão
com um processo anterior e Para, uma conexão com um processo ou cliente seguinte. A Tabela
9-13 é um exemplo de uma tabela de análise De – Para.
Tabela 9-10. Registro de Resultados
Tipo de resultado de acordo (círculo) Economia Data
Operação Tarefa (3º Acordo Mensal Total
# de Registrada
(4º pedido pedido Final Distribui Conse Informação Negoci
Controle de e
de UT) de UT) (Detalhes) Reunião ção Relatório lho ação Decisão
Horas Custo
Mensurada
Documento de trab.

(Identificar resultados por departamento e tarefa)

Tabela de Registro de
Custo de Escritório

Função: Departamento:

Economia de Custo Melhoria Focada

Tarefa Atual
Mensal
Redução de
Carga horas de Custos Comu Viagem Melhorar mecanismos, métodos e meios de tarefas
Mem Tare (processar trabalho de Impres Acabar
UT horas de nica e trans com Econo
bros fa mensal traba são Simpli Melhorar Padro Acele Amalga Dele
trabalho) ção porte tarefa mizar
lho ficar tempo nizar rar mar Corrigir gar
trab.
Tabela 9-11. Missões e Visões de Controle de Custo
Departamento Visão
Planejamento Construir uma sistema para suprir
informação correta no momento correto
para gerentes e outros departamentos.
Preparar para o futuro.
Missão
• Compare preços de venda final com estimativas.
• Analisar e avaliar lucro geral para cada série de modelos.
• Analisar diferenças entre preços de venda e custos de
compra de unidade. Estabelecer custos alvo e informar
departamentos relevantes.

Vendas Acelerar e melhorar a eficiência de trabalho • Padronizar cálculos estabelecendo o nível de

estimado racionalizando as tarefas
estimadas que surgem em cada estágio de
desenvolvimento de produto.
especificação (profundidade, detalhe) e método de cálculo
para cada estágio de desenvolvimento de produto e fator
estimado.
• Estabelecer regulamentos internos para critérios e
métodos de cálculo de custo. Construir um sistema para
avaliar conformidade.

Compras Construir um sistema para possibilitar cálculo

de custo a ser desempenhado mais
rapidamente, facilmente, e precisamente.

Controle de
Produção Criar a “situação ideal”
Construa um sistema que permita suprimento
em tempo oportuno de informação de custo
Engenharia
necessário para departamentos relevantes. Para
fazer isto, melhore a confiabilidade e a
produtividade da tarefa estimada completa
clarificando, simplificando, e padronizando os
critérios para calcular custos estimados.

Relação entre Causas

de Problemas
Função de 1º Função de 2º Estado Nível de
Organização

Necessi Problemas
Localidades

pedido (5 e 4º pedido (4º e 3º Ideal Trabalho

Sistemas

dade e Perdas
Métodos
Pessoas

pedido de UT) pedido de UT) (missão) Existente

Meios

Atual

Tabela 9-12. Tabela de Análise de Desdobramento de Função

Tabela 9-13. Estimativa Acelerada pela Análise De – Para

De
Vendas Controle de Produção Engenharia
Para
(Objetive racionalizar • Processos e seqüências de • Produto e desenhos
estimativa de cada estágio processo mudam parciais enviados com
de desenvolvimento de freqüentemente entre os atraso
produto) estágios de tentativa e
Vendas desenvolvimento de
• Preparar estimativas
produção
levam muito tempo e
freqüentemente são • Tabelas de custo obsoletas
inconvenientes para os
• Tabelas de custo sem
consumidores
precisão
• Informação de custo dos • Finalizar processos e • Desenhos finalizados
Controle competidores não seqüências de processo muito tarde
de solicitada levam muito tempo (devido
Produção • Muitas mudanças de
a falta de pessoal)
desenhos
• Opiniões e desejos dos
consumidores
comunicados muito tarde
e sem precisão

Engenharia • Negociações finais com

consumidores muito
imprecisas

Estágio 3: Identifique e Priorize os Tópicos de Melhoramentos

Como mencionado, os tópicos de melhoria departamental estão sempre relacionados a

outras tarefas e funções departamentais. Por isso você não deve aproximar melhorias
unilateralmente nem considerá-las simplesmente como soluções ótimas para um departamento
particular. Tente atingir o melhor resultado para o sistema no total. A Tabela 9-14 é uma tabela de
tópicos de melhoria priorizadas mostrando sua relação com outros departamentos.
Cada projeto de melhoria tem seu próprio caráter particular. Alguns podem produzir
resultados rápidos, enquanto outros demoram mais. Alguns dirigem dificuldades contínuas,
enquanto outros são orientados no futuro. O bom progresso é muito mais provável se os tópicos
de melhoria estiverem classificados e priorizados por um esquema tal como aquele ilustrado na
Tabela 9-15.
Tabela 9-14. Tabela de Relação de Tópicos de Melhoria

Função Visão Missão (ou 4ª pedido de UT) Problemas Tópicos de Clas- Tipo de
Atuais melhoria sificaç melhoria
ão

- Redução 1. Revisar planos anuais e  A redução de  Esclarecer 4 Engenha-

do custo identificar as prioridades de custo é difícil e executar ria de
energético redução de custos (tópicos, por causa de os alvos de produção e
alvos, etc.) bases custo controle de
2. Criar um sistema para insuficientes produção
planejar as reduções de para pedir (interna e
custo e avaliar os resultados descontos externa)
 Fazer o cálculo dos custos durante as
funcionar mais rápido, mais negociações
fácil e mais preciso com os
 Racionalizar o fornecedores
estabelecimento de preço  O sistema de
pela identificação da margem avaliação foi  Sistema de No
de custo dos fornecedores revisado, avaliação 4 trabalho e
3. Revisar os sistemas de mas há de fora dele
propostas VA e VE e fazer variação repromo-
Comprar/ uso quantitativo deles (fazer considerável ção
Subcon- consideração obrigatória de nas
tratar propostas VA e VE quanto propostas VA
determinar os preços de e VE
compra) recebidas
dos
fornecedores

- Construir 1. Preparar tabelas de custos  Os critérios  Preparar 9 Controle

um sistema  Tomar decisões sobre de cálculo tabelas de de
para cálculo preços eficientemente dos custos custo produção
de custos 2. Estabelecer um sistema para não são detalhado Engenha-
mais atualizar as tabelas de claros, (obter as ria de
rápido,fá-cil custos tornando o figuras de Produção
e preciso 3. Padronizar o preço consumo Planeja-
estabelecimento dos critérios independent da mento
e técnicas de cálculo dos e impossível unidade) e Vendas
custos usá-las Desenvol-
rotineirame vimento
nte

- Eliminar 1. Estabelecer um sistema  O problema  Estabele- 1 Manufatu-

os capaz de avaliar ocorre cer os radores
problemas precisamente as durante a critérios de Desenvol-
antes deles capacidades dos produção avaliação vimento
atingirem a fornecedores (capacidade de porque as da Engenha-
linha de produção, controle, e capacidades capacida- ria de
Controle produção características de dos de Produção
de estabele- processamento) fornecedores unificada Vendas
Entregas/ cendo um em longo Computa-
Pedidos sistema de prazo não ção
(subcon- controle foram Controle
tratado capaz de claramente de
res) enfrentar o identificadas Produção
início,
aumentos
bruscos na
produção e
outras
variações
na entrega

Comprar / 1. Revisar e melhorar o sistema  Porque o  Estabele- 2 Manufatu-

Subcon- de pedidos... número de cer um radores
trator rolos exigido sistema Computa-
não é para ção
 conhecido... identificar o
número de
rolos
exigidos

Tabela 9-15. Priorizar Tópicos de Melhoria

Natureza do Tópico
Tipo / Aparência dos a b
efeitos Imediato Atrasado
A Melhoria de sistema A–a A–b
B Melhoria B–a B–b

Prioridade do Tópico

1. A–a
2. B–a
3. A–b
4. B–b

Estágio 4: Formule um Conceito Básico de Melhoria

Focalize a melhoria pela identificação das exigências, limitações, e relações entre os

elementos da melhoria.

Elabore a relação entre os elementos do tópico de melhoria. A Tabela 9-16 mostra um

exemplo de um gráfico que retrata as relações entre os vários elementos de um tópico de
melhoria.

Crie um procedimento para implementar melhorias. Para implementar uma melhoria,

estabeleça os principais caminhos da abordagem e mapeie as tarefas exigidas seqüencialmente.
Use um gráfico como aquele mostrado na Figura 9-10 para controlar o progresso da melhoria.
Tais gráficos são ferramentas indispensáveis para expedir e controlar os projetos de melhoria.
Neste exemplo, as duas abordagens principais para melhorar a precisão da avaliação são:
“Investigar os métodos de avaliação” e “Sistematizar a informação da avaliação”.

Identifique as exigências e limitações. Identifique as condições e as exigências para

realizar o projeto de melhoria como a seguir:

 Limitações externas
 Limitações internas
 Exigências de tópico
 Características do sistema exigido
 Pontos de controle a incorporar
 Efeitos pretendidos e tolerâncias
 Conexão com outros tópicos (interrupção)

A Figura 9-11 mostra um exemplo de um procedimento de melhoria baseado nestas

condições.
Tabela 9-16. Gráfico de Estrutura de Tópico de Melhoria

Seção
Resp.
• Melhorar tabelas de horas de trabalho de Controle de Análise de processo
costura/corte Produção

Coletar informação de indústria de vestuário

• Estabelecer cargas de trabalho padrão Planeja-
mento

• Melhorar gráfico de método de costura

• Melhorar processo de montagem
• Melhorar formulários de estimativa dos
fabricantes
Comparar com tabela atual
Análise de horas de trabalho
• Melhorar estimativa padrão
Examinar resultados

• Melhorar tabelas Examinar informação

de largura de
Preparar tabela de cargas padrões
material
Melhorar gráficos de processo de montagem
Preparar e usar
• Laminação tabelas de
laminação Melhorar formulários de estimativa dos fabricantes
Melhorar formulários de estimativa de corte

• Estimativa
de padrão
Preparar e implementar tabelas padrões
• Materiais Investigar uso de
auxiliares materiais

• Plano Preparar tabelas padrões

• Melhorar padrões
• Melhorar diagramas estourados
• Melhorar e computadorizar diagramas de
plano de materiais Desenvolvi
• Melhorar amostras mento
Figura 9-10. Gráfico de Procedimento de Melhoria Mostrando Principais
Abordagens
Preparar manuais
Esclarecer Identificar proble- Propor sistema de (métodos,
discrepâncias mas com sistema melhoria (incluindo responsabilidade,
no sistema de existente (incluindo organização) procedimentos de
estimativa problemas aponta- atualização)
Identificar méto-
dos pelos Estabelecer condi-
Abordagem 1 dos de estima-
Identificar consumidores) ções de estimativa Preparar
tiva existentes Coordenar
Investigar razões para plano de
Desenhos com itens sob
métodos de diferenças ação
Protótipos contrato já
estimativa (devido a estimados
Planos de método
estimativa
de construção
Seguir os pobre) entre
Analisar Padrões de Planejar contra
passos da figuras reais e
processo de qualidade medidas ao
direita, tratando estimadas
custo Alocação de consumidor
produtos materiais
Planejar sistema
completamente Tabelas de custo
de estimativa de
novos Analisar Risco previsto
custo ideal
separadamente geração de Tamanho do lote
das variações custo
Estabelecer sistemas
Estabelecer um de atualização
Métodos de sistema para (incluindo verificação
estimativa pobre estruturação de de resultados) Verificar
informação de verificação
estimativa de
Padronizar regras simulação
Rever Falta de
para coleta de
informação informação
informação
estimada Melhorar
Sistematize existente informação
Identificar Informação estimada e
informação Sistematizar
problemas obsoleta promover
estimada informação
Verificar plano geral
Abordagem 2 precisão de Educar e
Informação não
estimativa precisa (incluindo treinar
informação de Preparar manuais
matéria prima) (incluindo aqueles
para uso em
departamentos
relacionados)
Informação
Implemen-
difícil de usar
tar
 Documento: Diagrama de Plano

Propósito: Para calcular custos de material, custos de padrão, e custos de corte.

Conteúdos: Decidir plano ótimo baseado no padrão. Calcular extensão do material exigido e extensão do
perímetro de cada parte por unidade.
Preparação:
1. Receber diagrama padrão e estourado do grupo protótipo.
2. Variáveis no sistema CAD baseadas no padrão, diagrama estourado, e tabela de largura de material, e
preparar diagrama de plano.
3. Retornar padrão ao grupo protótipo, e arquivar tabela de largura de material com grupo de engenharia de
produção.
4. Fazer duas cópias de cada diagrama de plano e diagrama estourado.
5. Arquivar diagrama estourado original e diagrama de plano com grupo de engenharia de produção.
6. Enviar cópias do diagrama de plano e do diagrama estourado para vendas e compras (1 conjunto cada).

GRÁFICO DE FLUXO
Fabricação de Protótipo Engenharia de Produção Vendas Compras

Padrão Diagrama estourado Diagrama de plano

Tabela de largura de
material

2 cópias 2 cópias

Mês BENEFÍCIOS
Itinerário
Introduzir CAD 1. Documentar movimentos são mais simples

Treinar 2. Menos trabalho de seção de vendas é exigido

3. CAD faz a transmissão de informação mais
Formular propostas de melhoria
precisamente
Explicar 4. Preparar informação de estimativa leva menos tempo
Finalizar e implementar 5. Tempo de preparação caiu de 31 para 17 horas (uma
redução de 14 horas, ou 45%)

Figura 9-11. Estabelecendo Condições de Tópico de Melhoria e Requerimentos

Estágio 5: Implemente a Melhoria

Como a discussão anterior insinua, melhorar a eficácia do trabalho significa resolver

problemas utilizando completamente as melhorias técnicas disponíveis, tais como a análise do
trabalho, a análise do gráfico de fluxo administrativo, a análise da função do trabalho, a
engenharia de valores (EV), e a engenharia industrial (EI), bem como as técnicas originais
próprias de alguém. A Figura 9-12 ilustra como usar essas ferramentas resultou em um
procedimento de avaliação melhorado.

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ADMINISTRATIVA

A manutenção autônoma administrativa dirige ambas as funções administrativas e os

ambientes administrativos com os seguintes objetivos:

 Eliminar todas as perdas e problemas dos procedimentos administrativos

 Criar um ambiente de trabalho que permita a administração eficaz
 Construir um sistema para manter os níveis de eficácia melhorados e aumentá-los ainda
mais

A abordagem da função administrativa (“fácil”) focaliza em melhorar a alocação do

trabalho, os procedimentos administrativos, e as tarefas como recepção de visitantes. Muitos dos
métodos e procedimentos detalhados anteriormente para a atividade de melhoria focada na
administração são apropriados aqui. A abordagem do ambiente administrativo (“difícil”), por outro
lado, melhora a disposição do escritório e o equipamento (computadores, copiadoras,
escrivaninhas, armários, etc.) assim as pessoas podem trabalhar na eficiência física e psicológica
de pico. Desta perspectiva, os passos da manutenção autônoma e os princípios dos 5S
implementados no piso da fábrica são facilmente traduzidos para o ambiente do escritório.
Os 5S são a fundação de gestão do local de trabalho. A manutenção autônoma
administrativa integra cada um desses princípios em atividades de melhoria passo a passo:

 Classificar – elimine o desnecessário

 Estabilizar – estabeleça localizações permanentes para o essencial
 Brilhar – encontre maneiras para manter as coisas limpas e inspecionar através da limpeza
 Padronizar – torne a adesão fácil
 Amparar – auto disciplina

A Tabela 9-17 detalha os passos a serem seguidos para estabelecer um programa de

manutenção autônoma administrativa para ambas as funções administrativas e ambientais. É
importante proceder passo a passo para assegurar que os objetivos do programa não se
degeneram em mera decoração de vitrine. Dê um passo de cada vez, domine completamente, e
passe a auditoria oficial antes de prosseguir para o próximo passo. É também muito mais eficaz
prender a criatividade e o envolvimento de todos trabalhando na área, preferivelmente do que
deixar as melhorias para um grupo de pessoal pequeno com habilidades de especialistas.
 Antes da Melhoria
Eng. CP Chave:
Preparar Eng.
Registrar CP: controle de produção
GP Preparar
tabela horas de
Preparar estimada diagrama de trabalho GP: grupo protótipo
diagrama de corte plano XX exigidas para Eng.: Engenharia de produção
estourado 4h 7h (4h) 34h (31h) corte 8h (3h)
(1h)

GP Comp. Vendas
GP Preparar Preparar formulário Verificar Preparação de
Preparar amostra 40h de estimativa dos 24h (16h) formulário de
padrão (33h) fabricantes (112h) estimativa (56h)
Eng. GP CP
Preparar Verificar Registrar horas de
gráfico de protótipo trabalho exigidas para Tempo inativo
processo de 8h (4h) costura 24h (16h) Horas de trabalho de rede
montagem
(24h)

Após Melhoria
Preparar Preparar Preparar Registrar horas
diagrama tabela de diagrama de de trabalho
estourado 4h estimativa de plano 20h exigidas para
(2h) corte 7h (4h) (17h) corte 8h (3h)

Preparar Registrar horas

Verificar
gráfico de de trabalho Preparar
fabricação
Preparar amostra processo de de protótipo exigidas para formulário de Benefícios da Melhoria
Preparar 40h (33h) montagem costura 24h 1. Redução de trabalho 27%
8h (4h) estimativa 48h
padrão 27h (24h) (16h)
(40h) 2. Redução de tempo inativo
41%
3. Redução de custo por
Preparar formulário de Verificar 16h unidade
estimativa dos (10h) 4. Precisão aumentada
fabricantes 78h (78h)

Figura 9-12. Trabalho Estimado Antes e Depois da Melhoria

Tabela 9-17. Sete Passos para Desenvolver a Manutenção Autônoma Administrativa

Passo Melhorando o Ambiente Administrativo Melhorando as Funções Administrativas

1. Fazer a Eliminar itens desnecessários dos escritórios e
limpeza inicial das instalações comunitárias, e eliminar toda a
e poeira e sujeira
levantamento  Ambiente: Verificar a temperatura, a
de estoque umidade, a ventilação, a iluminação natural e
artificial, a resistência a som, etc.
 Localização/objetivo/disposição: Limpar,
verificar e reorganizar escrivaninhas, mesas,
máquinas de escritório, arquivos, toaletes,
etc.
Utilizar a abordagem da função do trabalho
para identificar o alcance, a função, a razão e
o efeito administrativo. Revisar meios e
métodos.
 Revisar o fluxo do trabalho, a alocação de
responsabilidades, processos, horas de
trabalho e custos e analisar gráficos de
fluxo administrativos e os sistemas de
arquivo.
 Analisar formas, documentos, e materiais
de referência. Revisar os arquivos e a
armazenagem.

2. Identificar e Identificar e corrigir os defeitos escondidos, as Investigar minuciosamente as perdas,

dirigir deficiências e as perdas (procure falhas
problemas escondidas, não percebidas e não vistas, e
defeitos disfarçados pela sujeira e lixo).
Exemplos:
 “Lugares Frios” no local, condicionadores de
ar barulhentos
 Equipamentos de escritório mal
posicionados, cadeiras com altura incorreta,
operação pobre, paradas
 Iluminação e ventilação pobres, projetos de
cores inadequados
 Mobílias e equipamentos mal combinados e
disposição pobre da passagem
Pisos e paredes danificados ou manchados
identificar e retificar problemas associados
com as funções e tarefas administrativas.
– Conformidade com os objetivos
– Organização e alocação do trabalho
– Atribuição de horas de trabalho e custos
– Reinício e outros procedimentos
– Documentos, formulários, e outros meios
de comunicação
– Precisão da informação, tempo de
preparação, e tempo

3. Enfrentar as Eliminar as fontes de lixo, sujeira e de perdas. Remover os obstáculos da melhoria

fontes de Tornar os locais difíceis de inspecionar mais
contaminação acessíveis. Reduzir o número de lugares que
devem ser limpos e verificados, e encurtar o
tempo exigido. Eliminar perdas na fonte.
examinando as relações entre os
mecanismos, métodos, alocação de
responsabilidade, e tempo. Manter a
qualidade e a confiabilidade do sistema.
Prevenir reprovação.

4. Preparar Formular padrões de ação que permitam a Padronizar os procedimentos administrativos

padrões e limpeza confiável, a verificação e a prevenção e as regras, e preparar manuais de escritório.
manuais de perdas.

5. Educar e Compilar os programas de treinamento através da revisão e sistematização do conhecimento e

Treinar habilidades necessárias. Implementar e acompanhar o programa de treinamento e
constantemente atualizá-lo pesquisando métodos melhores de treinamento.

6. Desempenhar  Usar os manuais de verificação para dar treinamento nas habilidades de verificação.
a inspeção Identificar e eliminar as causas das deficiências através da inspeção geral.
geral  Realçar o controle visual.
 Revisar e realçar os sistemas, e preparar padrões finais e manuais.
Promover tecnologia de escritório.

7. Estabelecer o  Aumentar o desempenho administrativo e a eficácia através de melhorias enfrentadas na

auto- própria iniciativa do funcionário.
gerenciamen  Manter e melhorar o controle visual.
to completo

A Tabela 9-18 mostra um exemplo da aplicação deste processo ao arquivamento. A Tabela

9-19 ilustra o procedimento para fazer auditoria e avaliar cada passo. Este exemplo detalha os
pontos a verificar quando você faz auditoria no primeiro passo (limpeza inicial) de um programa de
manutenção autônoma para melhorar o ambiente de trabalho.
Tabela 9-18. Manutenção Autônoma do Sistema de Arquivamento

Passo Atividade Ponto Chave

1. Fazer a limpeza  Remover a sujeira e a poeira de volta das
inicial e o mesas, armários e compartimentos com
levantamento de chave. Abolir os itens desnecessários e
estoque artigos pessoais
 Eliminar os formulários, documentos
desnecessários, etc., e mensurar as
quantidades abolidas
 Registrar os detalhes dos documentos
restantes em uma tabela de levantamento
de arquivos
 Classificar os formulários e documentos
pelo ano fiscal e materiais de referência e
desenhos pelo tipo. Decidir sobre a
localização da armazenagem e
armazenar temporariamente
Examinar a posição de vantagem
(estabelecer um marco de qualidade
padrão)
1) Anotar tipos e quantidades dos móveis
(escrivaninha, mesas, armários para
razões gerais, armários de arquivo,
prateleiras, armários de desenhos,
etc.)
2) Anotar os tipos e as quantidades de
arquivos (pasta arquivo, envelopes,
pastas, cartas, volumes atados, etc.)
3) Registrar as quantidades de
documentos e materiais de referência
desfeitos
4) Tirar fotos datadas
5) Classificar os arquivos e armazená-los
temporariamente
 Ano financeiro atual – gaveta da
escrivaninha ou do armário de arquivos
 Ano financeiro anterior – armário de
arquivo ou armário
 Anos anteriores – sala de registros ou
centro de armazenagem

2. Identifique e dirija  Apontar e enfrentar os problemas com  Apontar e enfrentar os problemas com
os problemas organização, recuperação, e uso de os formatos dos arquivos, localizações
informação arquivada de armazenagem, métodos de controle,
períodos de armazenagem, alocação de
responsabilidade, etc.

3. Enfrentar as fontes  Investigar a eficácia e a utilidade de  Investigar e saber porque os arquivos

de contaminação documentos e informações, e tomar são criados, quanto tempo são
atitude necessária guardados, e o que aconteceria se
fossem abolidos, que problemas
ocorrem com seu uso, e se eles
precisam se tornar comunitários. Fazer
isso para seu próprio e outros
departamentos (ex: seus clientes)

4. Preparar padrões  Realizar arquivamento  Inventar índices eficazes de

temporários e  Preparar padrões provisórios de arquivamento, formatos de organização
manuais arquivamento, especificações e manuais / armazenagem, e guias de recuperação
de uso de informação
 Estabelecer um sistema de atendente
de arquivo

5. Realizar inspeção  Identificar e dirigir os problemas e as  Realizar verificações usando formulário

geral causas de arquivos perdidos, baseado
nos padrões de arquivamento provisório,
especificações e manuais de uso
 Promover o uso comunitário e o controle
centralizado
de verificação
 Realçar controles visuais
 Automatizar a recuperação de
informação
 Revisar os manuais de arquivamento
provisório e estabelecer padrões finais
6. Estabelecer o auto-  Manter e controlar  Manter e melhorar constantemente um
gerenciamento  Padronizar e institucionalizar as melhorias arquivo e um ambiente de
completo armazenagem desatravancado, fácil de
entender
 Manter arquivos facilmente recuperados
e devolvidos
 Identificar e dirigir problemas com
iniciativa própria

Tabela 9-19. Procedimento para Auditoria da Limpeza Inicial

Item da Auditoria Pontos Chaves Procedimento de Avaliação

1. Compartimento  Sem lixo, poeira e sujeira As superfícies superiores estão limpas?

com chaves  Sem frouxidão,folgas e amassados  (Verifique poeira batendo nas superfícies
individuais e com a mão nua)
escrivaninhas  Alguma sujeira ou resíduo no chão?
(dentro e fora)  Os compartimentos estão etiquetados?
 As chaves funcionam?
 Sujeira?
 Os compartimentos e escrivaninhas estão
firmes?

 Sem objetivos desnecessários  O grupo decidiu que itens não são

 Sem suprimentos de escritório de
reserva
 Arrumado e bem organizado
necessários?
 O grupo decidiu que suprimentos de
escritório serão individuais e quais
comunitários?
Isto é documentado?
 As gavetas de escrivaninhas individuais
estão arrumadas e bem organizadas?
 Os portadores de cartões de negócio estão
indiciados?
 Os arquivos e outros documentos estão
claramente etiquetados?

2. Armários de  Sem lixo, poeira e sujeira  Algum resíduo de limpeza está em volta da
arquivos,  Sem frouxidão, folgas, e amassados base?
formulários e  Uma lista dos conteúdos está exposta
documentos claramente dentro ou fora?
 Os armários estão firmes?

 Todos os objetos desnecessários  O grupo concordou sobre os itens

foram removidos?
 Os documentos estão arquivados
corretamente?
 Os arquivos estão arrumados e bem
organizados?
 Quaisquer formulários ou documentos
continuam sem uso por longos
períodos?
desnecessários?
 O grupo decidiu sobre os métodos corretos
de arquivamento?
 Os arquivos e outros documentos estão
claramente etiquetados?
 O procedimento de armazenagem para
cada tipo de arquivo foi decidido, e está
sendo seguido?

3. Equipamento,  Sem lixo, poeira ou sujeira? Ver item 1

móveis fixos e
mobílias (incluindo
computadores,  As posições permanentes foram  A colocação dos equipamentos
telefones, etc.) decididas? comunitários foi decidida, e eles estão
 Os itens estão onde eles devem claramente etiquetados?
estar? Eles estão precisamente  Quando eles são emprestados por longos
 posicionados e alinhados? períodos o nome da pessoa que pede
emprestado é exposto?

Nota:
 Quando realizar a auditoria da arrumação e da organização, abra tudo incluindo gavetas de
escrivaninhas individuais.
 Ouça membros do grupo bem como o líder do grupo.
 Quando o grupo estiver discutindo a limpeza inicial, anote se eles se lembram para onde estão
rumando com os passos subseqüentes do programa de manutenção autônoma.

4. Arredores  Os pisos, paredes, painéis, e quadros de  Os cantos da sala estão limpos?

volta estão sem lixo, poeira, e sujeira?
 As áreas de armazenagem estão limpas e
desatravancadas?
 As áreas dissimuladas estão limpas
também (acima, abaixo, atrás, superfície
dos fundos)?
 As áreas em volta das copiadoras e de
outros equipamentos de escritório
estão limpos?
 As cozinhas e outras áreas
comunitárias estão limpas?
 As bordas das janelas, os caixilhos, e
vidros estão limpos (interior apenas)?

 As saídas de emergência estão  As passagens têm pelo menos 800mm

desimpedidas? de largura e 2 m de altura?
 As passagens regularmente usadas estão  As passagens não têm tubulação e
desimpedidas instalação elétrica?
 Os extintores estão em seus lugares  Se qualquer cano ou fio elétrico cruza
designados? as passagens, eles estão protegidos
adequadamente?
 As notas de extintores estão
claramente visíveis de dentro da sala?

5. Áreas inacessíveis  Há um plano para tratar dos lugares  O grupo discutiu e planejou contra
e fontes de difíceis de limpar? medidas?
contaminação  Há um plano para tratar dos itens  O grupo discutiu e decidiu sobre o
desnecessários difíceis de eliminar descarte de itens desnecessários?

 Foi estabelecido um sistema para manter a  Este é um show temporário de limpeza

arrumação e a boa ordem?
 Foram inventados contra medidas para
prevenir precipitação?
encenado especialmente para a
auditoria?
 O grupo discutiu minuciosamente e
concordou sobre as medidas para
prevenir precipitação?

Nível de
Avaliação 2 Pontos 4 Pontos 6 Pontos 8 Pontos 10 Pontos

Limpeza e
verificação
Feito também em Feito em lugares
Dificilmente Feito em lugares minuciosa;
Coisas alguns lugares visíveis e
realizado visíveis apenas algumas
dissimulados dissimulados
melhorias
começadas

Membros ativos Deveres

Feito somente Quase todos os
do grupo em claramente
Passos Todos apáticos pelo líder do membros do
algumas áreas alocados e
grupo grupo são ativos
simples realizados
Nota:
Enquanto a avaliação considera ambas as coisas e pessoas, a participação completa é a chave, então, dê
mais peso ao aspecto de pessoas quando atribuir nota. Por exemplo:

1. coisas: 10 pontos
pessoas: 4 pontos
nota: (10+4) / 2 = 7  6 pontos

2. coisas: 4 pontos
pessoas: 10 pontos
nota: (4+10) / 2 = 7  8 pontos

REFERÊNCIAS

T. Suzuki. Novas Direções para o TPM, Portland, Ore.:

Editora Produtividade, 1992.
S. Murakami. Fatores decisivos para a Reforma Organizacional (em Japonês).
Tókio: Associação de Gerenciamento do Japão, n.d.
H. Oda. A Mensuração e a Avaliação do Desempenho nos Departamentos
Administrativo e de Apoio (em Japonês). Tókio: Associação de Gerenciamento do
Japão, n.d.
S. Takahara. Gerenciamento de Escritório (em Japonês). Tokyo: Hitotsubashi
Shuppan, n.d.
Instituto Japonês de Manutenção da Planta. Eficácia Administrativa (texto do seminário em
Japonês). Tókio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, n.d.
Assimilar dos Ganhadores de Prêmio do PM de 1989 Relatório de Aceitação (ata em
Japonês) Tókio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1989
Associação de Gerenciamento do Japão, ed., Melhoria de Escritório (texto do curso em
Japonês). Tókio: Associação de Gerenciamento do Japão, n.d.
 10
Construção de um Sistema Seguro,
Ambientalmente Amigável

Eliminar acidentes e a poluição é uma exigência obrigatória para ganhar o Prêmio PM no

Japão. Os registros de segurança das operações de recebimento de prêmios são, na verdade
significativamente melhor do que antes deles introduzirem o TPM. Revise seu sistema de gestão
ambiental e de segurança ao final da fase de implementação do TPM, e estabeleça um ambiente
que mantém permanentemente a melhoria dos registros de segurança. Seu objetivo deve ser zero
acidentes e poluição.

O TPM E A SEGURANÇA E A GESTÃO AMBIENTAL

Assegurar a confiabilidade do equipamento, prevenir o erro humano, e eliminar acidentes e

poluição são doutrinas básicas do TPM. É por isso que a Gestão de Segurança e do Ambiente é a
atividade chave em qualquer programa de desenvolvimento do TPM. Implementar completamente
o TPM melhora a segurança de muitas maneiras, por exemplo:

 O equipamento com falhas, é uma fonte comum de perigo, assim as campanhas para zero
falhas, zero defeitos também melhoram a segurança.
 A aplicação minuciosa dos princípios de 5S (como parte da manutenção autônoma)
elimina vazamentos e derramamentos e torna os locais de trabalho limpos, arrumados e
bem organizados.
 A manutenção autônoma e as melhorias focadas eliminam as áreas inseguras.
 Os operadores treinados no TPM cuidam de seu próprio equipamento e são mais capazes
de detectar anomalias mais cedo e tratá-las prontamente.
 A operação do equipamento e dos processos por pessoas desqualificadas cessa.
 Os operadores assumem responsabilidades por sua própria saúde e segurança.
 Os padrões e regulamentos desenvolvidos em um programa de TPM são aderidos mais
minuciosamente.

Praticar o TPM constrói segurança no trabalho. Isso também contribui grandemente para
um ambiente de trabalho saudável, hospitaleiro. A Figura 10-1 mostra como uma companhia
(Sistema de Cabos do Japão) trabalhou para melhorar ambos, a produtividade e a segurança,
simplesmente através da prática de cinco das oito atividades núcleo do TPM.
 Aumentar produtividade
(eliminar perda)

Atividades de TPM
Maximizar a capacidade do equipamento
Manutenção autônoma

Construir equipamento sem

problemas
Melhoria focada
Eliminar problemas

Manter confiabilidade Manutenção planejada

Desenvolver pessoal competente

Gestão antecipada
Criar locais de trabalho agradáveis
e seguros

Educação e treinamento
• Fazer com que o equipamento seja seguro
• Desenvolver pessoas auto-conscientes

Prevenir acidentes

Figura 10-1. Produtividade, Segurança, e Atividades de TPM

ZERO ACIDENTES E ZERO POLUIÇÃO

A segurança perfeita e a limpeza ambiental são exigências básicas da manufatura. Na

prática, no entanto, há sempre uma possibilidade da planta ou do equipamento causar acidentes e
poluição. O potencial para desastre está sempre presente, mesmo em uma planta com um
registro perfeito de segurança.

Causas de Acidentes e de Poluição em Plantas

As Plantas que manipulam grandes quantidades de materiais inflamáveis, explosivos, ou

tóxicos, usam gases de alta pressão, consomem grandes quantidades de energia, ou operam sob
outras condições extremas, estão particularmente em risco. O perigo de incêndio e de explosão
está sempre presente, e os acidentes podem afetar os arredores bem como a planta em si. A
poluição devida a acidentes internos ou a problemas de processo também é altamente
indesejável, já que ela pode prejudicar os ambientes e comunidades locais. Elimine esses riscos
usando a mesma abordagem que você usa para melhorar a segurança.
Já que os acidentes e desastres principais são tão raros, o momento de zero acidentes é
facilmente dissipado. Fique alerta a setores cegos, e lembre dos dois pontos a seguir:
  Um pequeno defeito ou problema pode tornar-se um acidente ou incidente de poluição
sério, então, focalize as atividades de zero falhas diariamente em direção a zero acidentes
e zero poluição também.
 Uma companhia pode negligenciar as considerações de segurança e ambientais para
aumentar a competitividade, particularmente pela redução de custos. O corte de custos
excessivamente entusiasmado pode levar diretamente a acidentes e forçadamente nos
lembrar de colocar a segurança em primeiro lugar. Nenhuma companhia quer este tipo de
lembrete.

Ataque e Defesa

Para minimizar a possibilidade de acidentes e poluição, desenvolva pessoas que

conheçam seu equipamento intimamente e estejam consistentemente conscientes da segurança.
Comece assegurando que todos entendam a importância de se estabelecer, implementar e
constantemente melhorar o sistema de gerenciamento de segurança e ambiental. Adote uma
dupla estratégia: Ataque ativamente dando passos para minimizar a possibilidade de acidentes e
poluição. Ao mesmo tempo, defenda criando um procedimento confiável de limitação de danos
para acidentes ou incidentes de poluição que ocorrem.

ESTRATÉGIAS CHAVE PARA ELIMINAR ACIDENTES E POLUIÇÃO

Uma planta de produção é um complexo vasto de máquina humana. Para eliminar

acidentes e poluição, dê passos específicos para fortalecer a organização e a gestão de ambos
pessoas e equipamentos. Construa um sistema de gestão para toda a companhia que possa
apoiar, promover e dirigir a criação de locais de trabalho seguros, livres de poluição e
hospitaleiros.
Dois fatores ajudam as pessoas a adquirirem atitudes gerais de zero acidentes, zero
poluição – a prática diária como parte do gerenciamento do local de trabalho e de materiais no
piso da fábrica e o apoio forte, visível em toda a companhia. Há limites para o que pode ser
cumprido se o pessoal da planta for sempre inteiramente responsável por prevenir acidentes e a
poluição. O pessoal da planta e os funcionários devem entender um ao outro e trabalhar
eficazmente juntos. A Figura 10-2 ilustra um sistema projetado para eliminar acidentes e a
poluição.

PROCEDIMENTOS PASSO A PASSO PARA ELIMINAR ACIDENTES E POLUIÇÃO

As estratégias específicas listadas na Figura 10-2 serão discutidas mais tarde. A maioria é
baseada no bom senso, e cada local de trabalho provavelmente as implementa em algum grau.
Na prática, no entanto, estratégias frequentemente ficam abaixo dos resultados desejados. Os
acidentes e a poluição ainda seguem muitos locais de trabalho, e as atividades de segurança com
freqüência são rituais sem sentido. Isso acontece quando as atividades são não-sistemáticas,
esporádicas, e não são inadequadamente implementadas.
A Figura 10-3 é um modelo de um plano de três anos para revisar a segurança como uma
parte integral de um programa de desenvolvimento de TPM. Esta companhia implementou
atividades de segurança como parte de seus programas de manutenção autônoma e de
manutenção planejada. Devido aos acidentes e a poluição originados no local de trabalho, os
coordenadores do programa determinaram que um programa eficaz de segurança e de gestão
ambiental deve começar com um plano de desenvolvimento passo a passo baseado no local de
trabalho e nos seus objetivos e materiais atuais. Todos os empregados participam das atividades,
que são promovidas e realçadas através de auto auditorias e de auditorias da alta gerência.
Embora a gestão de segurança e do ambiente sejam compreensivamente revisadas no
Passo 11 do novo programa de desenvolvimento de TPM (após a implementação completa), a
consciência sobre a segurança precisa de tempo para ser compreendida. É importante começar
ressaltá-la desde a fase de preparação. (Ver Figura 10-3.)
Promovendo a Consciência Sobre a Segurança Junto com a Manutenção Autônoma

No primeiro passo da manutenção autônoma, os operadores limpam o equipamento de

trabalho e o equipamento estacionário. Porque eles provavelmente não o faziam antes, isto
acarreta risco considerável de lesão. Estes riscos podem ser diminuídos se os seguintes passos
forem seguidos no início:

Sistema Pessoas-Máquina Sistema de Gerenciamento

(Local real, objeto real)

Desenvolver pessoas Fazer com que o equipamento

conscientes em segurança seja seguro
(Sistema de pessoas) (Sistema de máquina) (Sistema de apoio)

Medidas para prevenir acidentes Medidas para prevenir acidentes Operar sistema de
originados por comportamento originados pelo equipamento gerenciamento confiável

(Operar equipamento corretamente) (Prevenir deterioração de função) (Mostrar apoio)

- Detectar problemas com - Instilar atitudes corretas com Instituir filosofia básica,
equipamento e ambientes relação a segurança da planta e do estabelecer organização de
- Eliminar deficiências de equipamento promoção, promover campanhas
segurança - Detectar anomalias na planta e de segurança, saúde, e meio
- Identificar e registrar quase equipamento imediatamente ambiente em toda a companhia
acidentes durante operação (monitorar - Criar um programa de treinamento
- Estabelecer atividades de condição da planta durante /educação de meio ambiente e
antecipação de perigo operação) segurança: compilar e atualizar
- Estabelecer atividades para - Avaliar e melhorar segurança, e manuais de prevenção de acidentes
Estratégias prevenir má operação equipamento de prevenção de - Instituir um programa de prêmio de
para - Fazer atividades de “apontar e poluição segurança
Eliminar dar nome” - Agir contra defeitos escondidos de Criar um sistema de auditoria de
Acidentes e - Agir contra fontes de erro equipamentos alta gerência
Poluição humano - Realizar diagnóstico de
equipamento regular (verificar - Fazer convenções de segurança
- Assegurar segurança de
corrosão, rachaduras, desgaste, para toda a companhia
manutenção de parada e trabalho
falta de segurança, etc.) - Esboçar um plano de orçamento
semelhante
* Introduzir tecnologia de para prevenção de poluição/
• Dar treinamento individual de manutenção para eliminar segurança
trabalho no local vazamentos e derramamentos - Construir um sistema para
- Ensinar perigo de substâncias - Avaliar nível de perigo na planta e gerenciar informação de problemas
usadas aplicar contra medidas internos e externos de segurança
- Apoiar programas de prevenção - Assegurar operação segura de (incluindo reclamações externas)
de acidentes dos subcontratados robôs industriais - Criar um sistema de avaliação de
- Assegurar segurança de tráfego - Simplificar a planta eliminando segurança
tubulação, fios desnecessários,etc. - Estabelecer critérios de avaliação
Manter cursos de treinamento de prevenção de acidentes, e conduzir preliminar para segurança e
auto-auditorias e campanhas de melhoria para os vários tipos de ambiental para novos produtos e
poluição* equipamentos
Indica itens de prioridade
Antecipar problemas de segurança e poluição e Os sete tipos de poluição:
prevenir recorrências
- Poluição do ar - Queda de nível
Estabelecer um sistema de engenharia de produção - Poluição da água - Barulho
com proteção ambiental e de segurança incluídas - Poluição do solo - Cheiros
- Vibração
“Campanha de Tripla Eliminação
Institucionalizar o conhecimento existente, Vermelha”
Zero acidentes,
tecnologia, e habilidades relacionadas a - Não começar fogo
zero poluição
eliminação de acidentes e poluição - Não causar sangramento
- Não solicitar carro de bombeiro

Figura 10-2. Sistema de Atividades para Eliminação de Acidentes e Poluição

 1º Implementação 2º Implementação Consoli-
Fase de Preparação Introdução (Ano 1)
(Ano 2) (Ano 3) dação
Partida

Educação intro-
Preparação dutória de TPM

Treinamento de zero acidente:

treinamento de antecipação de
acidente

Passo 1: Limpeza inicial

- Treinamento de antecipação de
perigo e detectar problemas de
segurança
- Identificar quase acidentes; vestir
roupa protetora

Passo 2: Ação contra fontes de contaminação

e lugares inacessíveis
- Melhorar padrões
- Aumentar segurança de equipamento, meio ambiente,
e trabalho

Desenvolvi- Passo 3: Preparar limpeza

mento passo provisional e outros padrões
- Aumentar atividades de segurança
a passo individual e controles visuais
como parte - Estabelecer atividades de “apontar e
da dar nome”
manutenção
Passo 4: Inspeção de
autônoma
equipamento geral
- Conduzir educação de
segurança usando exemplos da
vida real

Instilar consciência de segurança de Passo 5: Inspeção de

processo geral
tráfego
- Aumentar monitoramento de
condição -
Atividades baseadas em lições de Implementar medidas específicas
um ponto para prevenção de má operação
- Revisar diagramas de
tubulação/instrumentação
Passo 6: Sistematizar
manutenção autônoma
- Revisar padrões
 Treinamento de Treinamento de




prevenção de acidente prevenção de acidente Passo 7: Estabelecer
Revisão de pessoal: sistemas de aviso, comunicações, ação auto gerenciamento total
de emergência, extinção de fogo inicial, seguimento de - Auditorias periódicas de segurança
extinção de fogo, procedimentos de arrumação, atividades de de gerenciamento sênior
prevenção de fogo, e equipamento de prevenção de fogo

- Educação introdutória
- Atividades de antecipação de perigo; fazer trabalho
para provedores
perigoso mais seguro (uso de maçarico, trabalho
- Treinamento de
dentro de tanques, trabalho em lugares altos, e
antecipação de perigo
outros tipos especiais de trabalho)
para provedores
Atividades de segurança individual; “apontar e
Manutenção planejada Fase 1 dar nome”
- Prevenir recorrência de falhas
Em conjunto

importância da segurança.
crônicas
com
desenvolvi- Manutenção planejada Fase 2
mento de - Identificar e melhorar pontos fracos de
sistema de equipamento (Note pontos fracos particulares
manutenção do equipamento que afetam a segurança e o
planejada meio ambiente)
Fase 3: Estabelecer manutenção
com base no tempo
- Realizar inspeções focando em

Treine os operadores para anteciparem o perigo.

deteriorações

Fase 4: Prever falhas

Prever instabilidades de componentes
potenciais

Avaliar disposições do plano usando técnicas tais como MFAE, AO, FTA, e ASP;
investigar efeitos potenciais de “blackouts”*
Atividades de
pessoal
Investigar simulação de
acidente

* MFAE: modo de falha e análise de efeito

AO: análise de operações

Evite que os operadores limpem as partes rotativas ou lugares altos (2,5m ou mais).
FTA: análise de árvore de falta
ASP: avaliação da segurança da planta

Comece ensinando a filosofia do zero acidente. Faça as pessoas entenderem a extrema

Figura 10-3. Programa de Desenvolvimento de Segurança Passo a Passo
Passo 1-3: Estabeleça as Exigências Básicas de Segurança

Incorpore a consciência de segurança e poluição nos primeiros três passos da manutenção

autônoma das seguintes maneiras:

Passo 1: Como parte da limpeza inicial, detecte e corrija qualquer problema que possa
afetar a segurança ou o ambiente

Passo 2: A atividade de melhoria para facilitar a limpeza e a inspeção também melhora a

segurança e o ambiente pela eliminação das fontes de vazamento, derramamento e poeira. Trate
principais fontes de contaminação através da melhoria focada. Muitas companhias corrigiram os
ambientes de suas plantas e criaram locais de trabalho arrumados e limpos através de cruzadas
focalizadas tais como uma “Campanha de Zero Vazamento”.

Passo 3: Inclua os procedimentos chave de segurança nos padrões provisórios de limpeza

e de verificação. Já que a operação de uma pessoa é tão comum hoje, estabeleça também rotinas
individuais de segurança.

Persiga as cinco atividades fundamentais para um local de trabalho seguro. Inclua as

melhorias dos 5S, as verificações de segurança, os controles visuais, as limitações de perigo e a
segurança no tráfego.

1. 5S. Use os primeiros três Ss: Classifique (eliminando o desnecessário), Estabilize

(estabelecendo um lugar permanente para tudo que é essencial), e Dê polimento (encontre
maneiras de manter as coisas limpas) – para eliminar vazamentos e derramamentos e
manter tudo em seu lugar adequado.

2. Realize verificações de segurança. As verificações de segurança devem ser incluídas

em atividades diárias de limpeza e inspeção. O tempo exigido para isto diminui com a
prática.

3. Controles visuais. Os sistemas visuais tais como as codificações de cores tornam as

anomalias mais aparentes e melhoram a segurança do local de trabalho.

4. Limitações de Danos. Implemente sistemas de limitações de danos. Verifique o

equipamento de segurança regularmente, e conduza treinamentos periódicos de
segurança.

Segurança do “Tráfego”. Conduza campanhas de zero “acidentes de tráfego” (trate a

“segurança no tráfego” como à base da segurança do local de trabalho). Enquanto é importante
seguir as regras, para atingir a segurança em um ambiente se transformando rapidamente,
elimine ativamente todas as fontes de perigo. Isto ajuda a apontar o senso de segurança das
pessoas.
Passos 4-5: Desenvolva o Equipamento e Pessoas Competentes no Processo.

Quanto mais as pessoas souberem sobre seu equipamento e seus processos, mais
seguramente elas podem trabalhar. Ligue a educação e o treinamento de segurança ao
treinamento das habilidades através do uso de estudos de casos de acidentes. O número de
acidentes aumenta em proporção ao número de pequenas paradas, então ataque os acidentes e
os problemas pelo realçamento do monitoramento das condições do equipamento e da planta.

Passos 6-7: Consolidação

Dê um passo de cada vez, sem se apressar ou omitir nada, até que todos se tornem
confiantes e conhecedores da segurança.
Lições de Um Ponto sobre Segurança

Começando no Passo 1, colete exemplos de quase acidentes e compile-os em formulários

de lição de um ponto. Use isso para melhorar o conhecimento e a consciência da segurança. Faça
o mesmo para a segurança no tráfego.

O Desenvolvimento Fase a Fase e a Manutenção Planejada

Hoje, as companhias contratam mais e mais trabalho de manutenção principal. Quando

introduzem o TPM, as companhias devem também dar treinamento de reforço sobre a prevenção
de acidentes aos subcontratantes. Focalize nos principais subcontratantes.
A manutenção planejada objetiva eliminar falhas inesperadas, e os níveis de operação
melhoram gradualmente quando as quatro fases de implementação são completas. No entanto,
isso acarreta em atividades muito perigosas, tais como introduzir novos equipamentos,
reconstrução de grande escala, manutenção em paradas, e trabalho fora da rotina. Desenvolva
um programa de segurança para tais tarefas, e o implemente junto com os subcontratantes. Faça
discussões preliminares particularmente minuciosas, e indique os tipos de trabalho mais perigosos
(ambos em conjunto ou individual).
A maioria dos acidentes sérios e incidentes de poluição estão relacionados ao
equipamento. Classifique as falhas e os problemas em termos de seu perigo e impacto ambiental,
e institua um programa de segurança sistemático para o equipamento prioritário que diminui a
freqüência das falhas e as taxas de deterioração. A Figura 10-3 mostra como desenvolver um
programa de segurança junto com um programa de manutenção planejada.

Atividade de Pessoal

As plantas de processo podem ser particularmente perigosas. Quando confrontadas com

problemas complexos de engenharia que dizem respeito ao processo ou ao equipamento de
segurança, recorra ao conhecimento especializado do departamento de engenharia de sua
companhia ou aos fabricantes do equipamento. Quanto maior a planta, mais importante é evitar
contratempos.
Os engenheiros de segurança devem estabelecer sistemas para tratar de problemas de
segurança e ambientais. Os departamentos de pessoal devem preparar formulários de verificação
de segurança compreensivos e assegurar que nenhum problema potencial tenha ficado
despercebido. Esta é uma parte vital da gestão de risco. Por exemplo, a simulação de black-out
anotada na Figura 10-3 significa investigar se a planta continua segura mesmo se os serviços tais
como a eletricidade, o vapor, a água, e o ar comprimido para a instrumentação forem cortados de
repente como resultado de terremotos, tempestades, e assim por diante.

EXEMPLO DE AUDITORIA

Um traço característico do TPM é a prática de preparar auto-auditorias e auditorias da alta

gerência ao final de cada passo do desenvolvimento do programa. (Ver Capítulo 4 para uma
discussão sobre auditorias). A Fábrica Harima das Indústrias Químicas Daicel avaliaram as
atividades dos 5S da manutenção autônoma seguindo os procedimentos esboçados na Figura 10-
4 e usando os critérios de avaliação mostrados na Tabela 10-1. Os 5S‟s são a base para zero
acidentes e poluição, Usando este tipo de formulário de avaliação, alguns locais de trabalho
aumentaram as suas notas de 50 pontos para 90 pontos ou mais, dentro de três anos.

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS PARA ELIMINAR ACIDENTES E POLUIÇÃO

Embora o TPM focalize inicialmente no equipamento, seu objetivo é estabelecer condições

que reflitam uma compreensão de que as plantas de produção são sistemas de pessoas –
máquinas. Aborde zero acidentes e poluição em ambos os ângulos. Esta seção revisa algumas
estratégias chave para prevenir acidentes que se originam em ambos no comportamento das
pessoas e no equipamento.
Revisando Acidentes que se Originam no Comportamento – Tornando as Pessoas
Conscientes Sobre Segurança

No primeiro passo da manutenção autônoma, os operadores caçam desordens e

anomalias no ambiente e no equipamento de trabalho. Muitas destas falhas comprometem a
segurança e os trabalhadores devem estar habilitados a reconhecê-las.

Lista de Lista de
verificação B verificação A

Avaliação dos 5S Avaliação geral

1x/mês 1x/6 meses

(Comitê de Meio ambiente, (Painel: Gerente da

Segurança e Saúde) planta e quatro outros)

Relatar para cada Relatar para cada

departamento ou seção departamento ou seção

1x/mês 1x/6 meses

Avaliar limpeza 1x/6 meses

1x/6 meses
Índice de limpeza

1x/ano (Gerente da Planta)

Prêmio

Pontuação dos 5S total por

6 meses
Índice de limpeza= X 0.8 + (pontuação de avaliação geral x 0.2)
6

Figura 10-4. Procedimento para Avaliação de Limpeza

Os grupos da manutenção autônoma devem, por isso, aprender exatamente o que

constitui um problema de segurança. Os materiais úteis de treinamento devem incluir coleções de
pontos de verificação da segurança tais como aqueles mostrados na tabela 10-2, e formulários da
auditoria de segurança, tais como aquelas desenvolvidas pela planta Shiga Ritto da Química
Sekisui (Tabela 10-3).
Além dos problemas potenciais de segurança, é também importante detectar possíveis
fontes de poluição, tais como a vibração, ruído, cheiro e pó em suspensão excessiva. Os
funcionários corrigem as deficiências e a desordem durante o Passo 2 do programa de
manutenção autônoma, e é melhor começar com aqueles que comprometem a segurança.
Melhorar a segurança de seus próprios locais de trabalho gradualmente aumenta a consciência da
segurança dos operadores. Seu comportamento também muda. O número de vezes que eles
escorregam, tropeçam, ou se enroscam na máquina inevitavelmente diminui.
Tabela 10-1. Lista de Verificação de Avaliação Geral
Departamento: PAD nº. 3 Sala de trabalho
Item
1. A limpeza inicial foi realizada
totalmente (Passo1)?
2. As fontes de contaminação foram
listadas e as contra medidas estão sendo
rapidamente implementadas?
3. As sugestões de melhoria estão sendo
ativamente feitas?
4. Há entusiasmo entre todos os membros
dos times para melhorar a limpeza?
5. A sala foi cuidadosamente limpa,
incluindo paredes e teto?
6. O equipamento, acessórios, ferramentas,
etc. foram inspecionados: estão livres de
ferrugem e tinta descascada?
7. As marcas de combinação foram
aplicadas em porcas e parafusos
importantes para facilitar a detecção de
frouxidão?
8. As extensões de controle estão claramente
marcadas nos amperímetros, voltímetros, e
aferidores de pressão, e os instrumentos estão
seguramente fixos em locais visíveis?
9. O equipamento de segurança
necessário foi corretamente instalado, e
é testado regularmente?
10. Os conteúdos e direção de fluxo estão
claramente localizados nas tubulações
(conteúdos de código de cor), e os isolamentos
e outros itens estão em ordem?
11. Os corredores e áreas de trabalho
estão claramente marcados, limpos e
bem organizados?
12. Os jigas, ferramentas, e acessórios
necessários são providos, suas quantidades
marcadas, e estão armazenados nos
lugares corretos? Eles são desnecessários?
13. As verificações de operação estão
sendo realizadas corretamente no
maquinário principal e equipamento, e
registros precisos estão sendo mantidos?
14. Os sinais de perigo para explosivos, material
inflamável, solventes orgânicos, radiação,
válvulas de pressão, alta voltagem, etc. estão
corretamente posicionados onde necessário?
15. Roupa protetora está limpa,
organizada, e guardada no lugar certo?
Está apropriadamente verificada?
Tabela 10-2. Pontos de Verificação da Segurança
Data da avaliação: 13/10/87 Avaliador: Risser
5 4 3 2 1
pontos pontos pontos pontos ponto Comentários
Dê duro para manter e melhorar as
condições baseadas nos critérios
de manutenção 3-5
Não aplicável
Alvo alcançado. Mantenha o bom
trabalho.
Quadros de atividades podem ser
melhorados.
Esforço constante é importante.
Continue tentando manter e
melhorar os níveis atuais
Após limpar, pinte as partes que
exigem proteção contra ferrugem
em cores padrão
Estabeleça critérios fixos para
decidir quais porcas e parafusos são
importantes, e aplique marcas de
combinação aos importantes
Não aplicável
Não aplicável
Há poucas tubulações, e estão
sendo bem mantidas. Sem
comentário em particular.
Os corredores são difíceis de marcar, e as
áreas de trabalho estão claramente
definidas pelo tipo de trabalho realizado
neles, então a situação atual é satisfatória
Jigas, ferramentas, e acessórios estão
organizados e bem armazenados.
Mais deve ser feito para indicar uso
mensal e outras informações
Tenha certeza que registrou
informação exigida.
Instrução inicial é importante.
Sem comentário
Não aplicável
 Verifi- Obser-
Item Pontos de verificação
cado vações

1- Proteções,  As proteções foram ajustadas para prevenir derramamento de cavacos, água de

corrimões, etc. resfriamento, etc.?
 As proteções de segurança foram ajustadas sobre mecanismos perigosos tais
como as partes rotativas e escorregadias? Elas estão em boas condições?
 As plataformas e vias para pedestres foram instaladas para facilitar a limpeza, a
verificação, o ajuste, e a lubrificação?
 Os guarda-copos, corrimões, tampões, e outros instrumentos de segurança estão
intactos?
 As escadas fixas com mais de 2m de altura estão equipados com proteção de
segurança?
 Os corrimões são fornecidos em volta das vias para pedestres e das aberturas?

2- Pontos de  As lâmpadas de inspeção são fornecidas em poços e outras áreas escuras?

perigo  O piso de trabalho está plano e sem manchas escorregadias?
 Os instrumentos de transporte tais como escorregadores e transportadores estão
seguros e funcionando suavemente?
 As portas das instalações como das salas a prova de som abrem dos dois lados?
 Há algum perigo de objetos em queda?
 Há algum risco de ser queimado se tocar os tubos de vapor e outros objetos
quentes?
 Os espaços tais como depósitos e salas subterrâneas estão equipados
adequadamente com placas de saída e iluminação de emergência?

3- Operabili-  Os botões para por em funcionamento, alavancas e painéis de controle estão

dade adequadamente posicionado?
 Todas as alavancas, volantes, e outros controles operam facilmente?
 O peso dos equipamentos estão claramente expostos?

4- Equipa-  Todo o equipamento de prevenção de fogo (irrigadores, venezianas a prova de

mento de fumaça, hidrantes de incêndio, detectores de gás, extintores, etc.) funciona
segurança corretamente?
 Os instrumentos de paradas de emergência estão funcionando adequadamente?
 Os botões de interrupção de emergência estão perto da mão?
 Algum botão de operação está posicionado a fim de convidar a má operação?
 Todas as buzinas elétricas, lâmpadas de advertência, engrenagens, interruptores
de limites, e instrumentos similares operam corretamente?

5- Placas de  Os gases de alta-pressão, materiais de risco, químicos, etc. estão corretamente

perigo e indicados?
segurança  AS placas de advertência adequadas são fornecidas para gases tóxicos, gases
asfixiadores, e substâncias perigosas similares?
 Os limites de velocidade estão claramente expostos?
 As placas de perigo indicam cabos de alta voltagem?
 Todas as placas de advertência necessárias (sem luvas, cuidado partes rotativas,
tenha cuidado, tome cuidado com sua cabeça) são supridas?

6- Seguran-ça  Todos os procedimentos foram autorizados? Alguma via de pedestre está

em vias de obstruída?
pedestres  As áreas de trabalho, caminhos de segurança, e assim por diante estão
marcados claramente?
 As áreas de armazenagem de combustíveis, cilindros de oxiacetileno, e assim
por diante estão adequadamente inclusos e marcadas?
Tabela 10-3. Folha de Auditoria de Segurança

Passo 1 Inspeção Geral de Planta ou Equipamento_____________________________

Fontes de Perigo (Partes Data da Auditoria:___/___/___ Auditor__________ ______
rotativas e escorregadias) Tipo de Auditoria:  Auto auditoria  Auditoria do Líder do Grupo

Item Avaliaç Observaç

Critério de Avaliação
ão ões
PARTES ROTATIVAS E ESCORREGADIAS

1. Alguma parte rotativa está exposta? Tampas seguras, sem espaço para inserir a
mão por trás

2. Os eixos rotativos estão livres de projeções

Parafusos fixos devem ser do tipo “Allen”
(parafusos, acoplagens, etc.)?
3. Os dedos podem ser apanhados em armadilha Pelo menos 3 cm entre a parte em
pelo movimento dos pistões, carros,etc.? movimento e a armação, etc.

Pare o maquinário para realizar o ajuste

4. Deve ser realizado algum ajuste perto da
(localize as partes em movimento onde elas
maquinaria em funcionamento?
não possam ser tocadas acidentalmente)

5. Há alguma possibilidade de desviar

displicentemente a uma área de perigo Isole por meio de cerca ou corrente
enquanto a maquinaria está funcionando?

6. Alguma entrada de rolo está exposta? Proteja com coberturas ou barras

7. As coberturas importantes (as que ajudam a

O equipamento deve parar automaticamente
prevenir acidentes sérios) são seguras por
quando tal cobertura é removida
instrumentos encaixados?

8. Há alguma possibilidade de ser pego em

Exponha rotação contrária ou acessório rotor
mecanismo de parafuso?

9. As entradas dos ventiladores são seguras? Cubra com malha de arame

10. Os cilindros pneumáticos e hidráulicos estão Tome as medidas para proteger contra
adequadamente sangrados? objetos em queda

11. As direções de rotação estão claras? Exponha claramente

12. Os pontos perigosos estão claros? Indique claramente usando placas ou

códigos de cores
PARADA DE EMERGÊNCIA
Marque claramente as localizações e
1. Há nomes e indicações visíveis nos locais
posicione para a auto operação em
importantes
emergência
2. Os botões de interrupção de emergência são Pinte de vermelho, use botões com forma de
modelados e coloridos adequadamente? cogumelo, barras, etc.
3. O equipamento pára seguramente quando em
Rolos e outros instrumentos de
botão de interrupção de emergência é
encerramento abrem (energia é liberada)
apertado?
GERENCIAMENTO
1. Os treinamentos para apontar e nomear são
Indique claramente
expostos em localizações importantes?
2. As fontes de perigo escondidas estão sendo
detectadas e corrigidas (incluindo os métodos Exponha para que todos entendam
de trabalho)?
3. As pessoas são recicladas profissionalmente Manuais preparados e convenientemente
quando o trabalho ou o equipamento é revisados; resultados do treinamento
alterado? registrados
Exemplo de Avaliação

Use os critérios de avaliação () para indicar se uma melhoria foi completa. Para satisfação, se for impossível atingir
este nível logo, avalie como corrigido () se as duas condições a seguir forem satisfeitas:
1. Uma lista de plano de ação (5W1H) foi preparada para atingir este nível.
2. Os códigos de cores, placas de advertência, e as proibições estão satisfatoriamente expostos.

Critérios de aprovação / reprovação:

1. Reprova se quatro ou mais pontos de perigo (os que podem levar a pequenos acidentes) faltarem .
2. Reprova se ainda um ponto crítico de perigo (os que podem levar a acidentes sérios) faltou .
3. Aprova se todas as deficiências forem corrigidas.

Análise de Quase Acidente

A Figura 10-5 ilustra o princípio de Heinrich, derivado de uma análise de aproximadamente

meio milhão de acidentes relacionados à segurança em indústrias. *O estudo mostrou que havia
aproximadamente 300 quase acidentes para cada lesão séria ou morte.

1
(1,666)

29
(48,334)

300
(Aproximadamente 500,000 incidentes)

Figura 10-5. O Princípio de Heinrich

A Figura 10-6 mostra uma análise de incidentes em certa fábrica em termos de “setores
cegos” que levaram a elas. Considere as quase falhas seriamente ou incidentes. Use a análise
dos 5 porquês para investigar as causas raízes.

Antecipação do Perigo

É difícil prevenir os eventos não antecipados. Os “setores cegos” analisados na Figura 10-
6 reforçam a importância das rotinas de segurança conhecidas como atividades de antecipação
do perigo. A Sumitomo Metals desenvolveu um treinamento de rotina de segurança em 1974.
Subseqüentemente, a Associação Central de Prevenção de Acidentes Industriais (no Japão)
adotou-o como um programa entitulado de “Treinamento de Rotina de Segurança Rodada lV” e
muitos negócios Japoneses o praticam agora. A melhor maneira de minimizar acidentes causados
pelo comportamento do empregado é estabelecer o treinamento de prevenção de acidentes e
criar locais de trabalho em que as áreas de perigo potencial são claramente visíveis.
____________
* Considerado o pai da segurança industrial moderna, H. W. Heinrich (Prevenção de Acidente Industrial, 5º Edição, MC
Graw-Hill, 1980) primeiro propôs sua filosofia e abordagem da compreensão e prevenção de acidentes em 1931.
 Eventos não previsíveis são difíceis de prevenir!

Número de Falta de comunicação

incidentes Outros Falta de percepção
........

inadequado)
Erro de inspeção (julgamento
Perda de placa de perigo

algo
Concentração excessiva em

Pré-concepção
Falta de previsão

Verificação insuficiente

Aversão a dupla verificação

Ignorância

Falta de atenção

Arranjo

Esquecimento

Distração

processos
Figura 10-6. Causas de Incidentes Desinteresse em outros

O humor das pessoas e a situação no local de trabalho constantemente mudam.

Estabeleça “atividades individuais de antecipação do perigo” (rotinas individuais de segurança)
para pessoas que trabalham sozinhas, e nunca param de procurar maneiras de tornar o trabalho
perigoso mais seguro.

Medidas de Prevenção de Erros

As habilidades de operação consistem em três elementos:

 Percepção precisa da situação ou informação.

 Decisão para agir corretamente baseado nesta percepção.
 Ação rápida baseada nesta decisão.

A operação incorreta ocorre se um erro é cometido em um destes pontos ou se a

habilidade de operação é insuficiente. A Figura 10-7 ilustra esse processo e lista as principais
causas e contra medidas A planta neste exemplo atingiu resultados excelentes criando estratégias
específicas baseadas nesta análise. Apontar e nomear (confirmando pontos de segurança através
de sinais manuais e de voz) durante operações e ações importantes ajuda a prevenir erros
focalizando a atenção do operador. Para que isso seja eficaz, no entanto, o operador deve ter
conhecimento considerável e experiência do trabalho e entender a importância real do
procedimento de apontar e nomear. A Figura 10-8 mostra alguma informação experimental em
sua eficácia.
 Percepção Decisão Ação Resultado

Certo Certo Certo Certo

Operação Errado
errada/certa

Errado Errado Errado

(Operação)

Errado Errado Errado

1. Conhecimento ou experiência insuficiente

• Não sabe
Principais 2. Comunicação insuficiente ou incorreta
• Não pode fazer
causas 3. Previsão insuficiente
• Não faz
4. Comportamento distraído
• Educação do sabe • Controle visual “Apontar nomear ” Fazer reuniões de
porquê (completo e - Verificação dupla prevenção de
sinalização eficaz) (para operações recorrência para
• Reuniões mais
• Listas de importantes) estudar ficha de
eficazes
Contra medidas verificação mais - Falha de análise
• Melhor disposição eficazes segurança inadequada
de salas de controle, - Simplificação de operação
código de cor, etc. • Atividades de tubulação, etc.
antecipação de
perigo

Figura 10-7. Filosofia, Causas, e Contra Medidas Inadequada Operação

 Fonte: Yuji Iiyama. “Experimentos de laboratório de engenharia
de trabalho de estrada de ferro.” Segurança. Vol. 31 (1980)

Freqüência
de erro

Método de Não faz nada Somente sinal Somente sinal Sinais verbais
trabalho manual verbal e manuais
Taxa de
ocorrência
Índice de
ocorrência

Figura 10-8. Eficácia de “Apontar e Nomear”

Direcionando Fontes de Erro Humano (O Papel do Gerente)

Os erros displicentes nem sempre conduzem a acidentes; eles apenas causam um

acidente quando o erro é perigoso. Embora seja impossível treinar as pessoas para nunca
cometerem erros, elas podem aprender a serem conscientes da segurança. È por isso que plantas
diferentes fazendo exatamente o mesmo trabalho (com o mesmo potencial para erros
displicentes) têm registros de segurança muito diferentes. Os gerentes representam uma parte
importante nestes resultados, já que eles são responsáveis pela maneira que cada um direciona
os assuntos de segurança (ex. em tornar as pessoas conscientes da segurança).
O professor Kuniye da Universidade Former Ninhon classifica o nível de consciência das
pessoas de acordo com o projeto mostrado na Tabela 10-4. Tirar um cochilo no volante e dirigir
sobre a influência de álcool corresponde às fases 0 e 1 respectivamente. Obviamente isso abaixa
a confiabilidade da direção e torna provável um acidente. A Fase 3 – normal, clara, e ativa – é o
mais desejado estado, mas as pessoas não podem mantê-la por muito tempo. Os operadores
podem se voltar para esse estado apontando e dando nomes quando realizam ações importantes,
o que diminui o risco de erros.
 A maior parte do trabalho é realizado na fase 2 – normal, relaxada, e passiva – onde os
erros são improváveis mas ainda possíveis. O projeto a prova de falha de segurança – é uma
contramedida para isto. A fase 4 é um estado anormal, muito estressado que surge quando algo
fora do normal ocorre. A confiabilidade das ações das pessoas diminui neste estado, porque seu
julgamento é conturbado.

Tabela 10-4. Níveis de Consciência Fonte: Kuniye Hashimoto. Engenheiro

de segurança. Vol 18 (1979)

Estado de Atenção Estado Psicológico Confiabilidade

Consciência
Fase 0 Inconsciente Zero  Dormindo Zero
 Fora do Ar
Fase 1  Subnormal Desatento Fadiga, monotonia, 0,9 ou menos
 Semiconsciente sonolência, embriaguez
Fase 2 Normal relaxado  Passivo  Atividade de rotina 0,99 – 0,9999
 Introvertido repousante
 Em descanso
 Operação normal
Fase 3 Normal  Ativo Ação Positiva 0,999999 ou
 Positivo acima
Fase 4  Anormal  Fixo em um ponto Estado emocional abalado 0,9 ou abaixo
 Muito estressado  Julgamento suspenso ou excitado
Pânico

Nota: A fase 3 é o melhor estado para segurança, mas as pessoas não conseguem manter este estado por muito
tempo. Se eles tentarem se forçar a continuar nela eles ficam afadigados e revertem à fase 1. Permanecer na fase 2
durante a operação de rotina e deliberadamente mudar para a fase 3 praticando “apontar e nomear” durante os eventos
fora da rotina é uma maneira eficaz de melhorar a segurança.

Lembre-se que já que o estado psicológico das pessoas afeta seu comportamento, as
atividades de segurança devem considerar as características humanas tais como aquelas
mostradas na Tabela 10-4. As seguintes atividades de segurança, por exemplo, são integrais ao
TPM.

Melhore as salas de controle centrais – Um indivíduo pode observar e seguir apenas um

tanto de informação de cada vez. Diminua a quantidade e melhore a qualidade de informação
apresentada aos operadores, torne os mostradores e aferidores de instrumentos fáceis de ler.

Use equipamentos de treinamento tais como simuladores – As taxas de erros das

pessoas encolhem quando sua experiência cresce, mas os operadores em fábricas seguras têm
pouca oportunidade de aprender da experiência de problemas reais. A prática da simulação está,
por isso, se tornando mais e mais importante.

Administre a saúde física e mental – os operadores cansados, impacientes, entediados

ou zangados são mais prováveis de causar acidentes. É necessário um comportamento sensato,
consciente, sem tensão e seguro. A gestão deve criar e apoiar um ambiente de trabalho
agradável.

Assegurando a Segurança no Trabalho de Construção

Se for serviço regular ou reparo de emergência, o trabalho de manutenção envolve muitas

tarefas fora da rotina. Às vezes, o pessoal da manutenção deve trabalhar em cooperação com os
subcontratantes, o quê exige comunicação excelente. É vital eliminar as situações e
comportamentos perigosos. A Tabela 10-5 lista alguns tipos de trabalho particularmente
arriscados e seus pontos chaves de segurança. Para atingir o objetivo de zero acidentes, avalie as
habilidades e a consciência da segurança dos subcontratantes, forneça qualquer treinamento de
segurança necessária, e realize patrulhas de segurança conjugadas no local de trabalho durante
as operações.

Tabela 10-5. Trabalho de Manutenção Arriscado e Pontos Chave de Segurança

Tipo de Trabalho Pontos de Segurança

Usar chamas desprotegidas
Tubos de Aberturas e
recipientes
Trabalhando dentro de colunas
e tanques
Trabalhando em lugares altos
Trabalho colaborativo
Aumentando e Diminuindo
Movendo a maquinaria pesada
Verifique se há resíduos antes de trabalhar dentro de colunas, tanques ou tubos.
Assegure que todas as chamas estão completamente apagadas após o uso.
Teste se há resíduos, pressões residuais, etc. (Estes às vezes mudam com o tempo)
Verifique se há oxigênio suficiente, teste gases ambiente, use roupa protegida.
Verifique os apoios para os pés, as redes de segurança, cordas de salvamento, etc., e
tome as precauções contra ferramentas em queda.
Use conformação verbal e outros sinais, especialmente quando ligar e desligar a
maquinaria.
Discuta o trabalho minuciosamente e marque claramente a área proibida
Marque claramente a área de trabalho e evite contado com outros equipamentos

Evitando Acidentes que se Originam no Equipamento

Os projetistas estudam a confiabilidade do equipamento em profundidade, mas o

equipamento completo nunca é perfeito. Mesmo quando quase perfeito no início, o equipamento
subseqüentemente pode deteriorar, quebrar, ou causar problemas. E os operadores cometerão
erros.
As fábricas têm o potencial para causar acidentes, e os acidentes podem ocorrer se o
pessoal não tratar das anomalias corretamente. Isso não implica, no entanto, que os acidentes
são inevitáveis. Para prevenir acidentes originados no equipamento, implemente cuidadosamente
as estratégias planejadas de segurança.

O Caminho da Desordem da Fábrica até o Acidente

Uma fábrica que até agora tem operado normalmente pode se tornar anormal por alguma
razão ou outra. Se o pessoal não tratar das anomalias corretamente, o sistema se torna inseguro.
A Figura 10-9 ilustra isso qualitativamente. Nenhuma escala de tempo é indicada; uma planta
pode mudar quase que instantaneamente de um estado aparentemente estável a um estado
altamente instável que conduz a um acidente.
As plantas passam por várias fases em seu caminho da operação normal ao desastre.

Fase 1: Operação normal, estado estável.

Fase 2: Sinais de anomalias; o sistema se torna mais e mais desordenado.

Fase 3: Estado inconstante, difícil de devolver ao normal.

Fase 4: Perigo óbvio como resultado de falha ou outra anomalia, mas alguns danos,
vazamentos de materiais do processo e incêndios podem estar contidos dentro do local da planta.
 Fase 5: Os trabalhadores são lesados por manuseio inadequado da situação, incêndios,
explosões, ou vazamentos ameaçam a segurança da comunidade circuncidante. A companhia e
os sistemas locais de prevenção de desastres se mobilizam e fazem esforços para controlar a
situação e evitar os efeitos secundários.
Fase 6: Arrumando depois que a situação está sob controle.

Como a Figura 10-9 mostra, várias medidas são tomadas quando aumenta o nível de
perigo de uma planta a caminho de um acidente . Medidas gerais de segurança incluem o
seguinte:

Monitorar o processo e corrigir anomalias – Realizada por operadores, esta atividade

corresponde à Fase 2, quando uma anomalia ainda está perto de sua fonte e o nível de perigo é
baixo. Embora possa ser incômodo, os operadores podem restaurar a normalidade relativa
simplesmente.

Agir contra anomalias e defeitos escondidos no equipamento – Sempre observe de

perto qualquer parte do equipamento que dê causa para preocupação ou que esteja exposta a
condições severas de operação e sujeita a deteriorar rapidamente. Durante a parada de
manutenção verifique se há anomalias escondidas que não possam ser detectadas durante a
operação.
 Desastre Atividades
para prevenir
Disparo desastres
Alto
Parada completa
(acidente)

Parada de 0%
Parada parcial (quebra) segurança Nível de
Nível de normalidade
perigo funcional
Tratamento de emergência de anomalia
100%
Observação contínua de anomalia

Cuidado exigido
Baixo
Normal

Tempo Estado incerto

Estado estável Estado instável Estado perigoso
ou anormal ou prejudicial

Medidas de
Sinais Da Do
Estado contenção
Operação de Anomalia Anomalia Estado anomalia acidente falham; Desastre
da
normal anomalia aparece cresce anormal ao ao desastre principal
planta
presente acidente desastre ocorre

Inspeção de
Ação de
Como na
patrulha, Ação de Ação de Ação de prevenção
Ação esquerda, Ajuste
monitora- Ajuste Ajuste de
emergên- emergên preven-
huma mas mais mecânico manual anormal cia parcial -cia total ção de desastre
mento de
na ajustes
freqüente
automáticos desastre secundá-
rio
Alarmes e
Colocados Atuação
Estado outros Função Equipamen
sob de
do Operação Variação equipamen supervisão de Como na to de Como na
dispositi
equipa normal leve tos de
humana parada esquerda combate aoesquerda
aviso vos de fogo usado
mento especial backup ativada
prontos

Fase Normal Desordem Anomalia Acidente Acidente

Anomalia Acidente Desastre

Figura 10-9. O Caminho da Desordem ao Desastre

O exemplo a seguir ilustra como uma fábrica aprimorou as atividades de segurança geral.

Monitorando as Condições para Detectar Anomalias

Cada planta de processo é uma caixa de surpresa de anomalias e falhas potenciais. Para
prevenir acidentes e desastres, tenha certeza de que percebe as placas de aviso cedo e toma as
atitudes adequadas.
A planta petroquímica neste exemplo, atingiu resultados excelentes instituindo um
programa de ampla extensão de gerenciamento da saúde da planta ou “MOCO” (Monitoramento
das Condições) que consistia em observação e verificação de rotina. Eles desenvolvem este
programa um atrás do outro com os Passos 3-5 do programa de manutenção autônoma da planta.
A Figura 10-10 mostra a relação do monitoramento das condições com as outras
atividades, enquanto a Figura 10-11 mostra parte do sistema geral.
 Observação e verificação diária

MOCO

Atividades periódicas adicionais

Inspeção de linha pelo departamento de manutenção

Diagnóstico de máquina pelos engenheiros de

manutenção

Figura10-10. Posição do MOCO (Programa de Monitoramento de Condição)

Sistemas de Plantas Sem Acidentes, Sem Poluição

“Segurança primeiro” significa “ação primeiro” ou seja, ações antes das palavras. Assegure
a segurança através das três atividades principais a seguir:

Atividades Diárias de Segurança por Grupos Pequenos

As melhores garantias de segurança são pequenos grupos de operadores de alto

conhecimento que conhecem bem seu equipamento e processos. Para criar um sistema livre de
acidentes, livre de poluição, estabeleça um programa de atividades diárias que os operadores
realizem sozinhos. Um ambiente seguro se torna assim apenas através da iniciativa própria das
pessoas; não pode ser forçado. Para atingir isto, torne a segurança e proteção ambiental integral
ao TPM, e torne o TPM um trabalho de todos.
 - Controle de operações, relatórios de inspeção
diária
- Relatórios de supervisores de operação
Controle - Relatórios computadorizados diários, relatórios
de Geral de controle
Pedido de operações - Gráficos de controle de operação
- Gráficos de controle de consumo de unidade
trabalho
- Gráficos de relatórios de operação
Plano de teste - Patrulhas de local de trabalho

Gestão
Controle de Gerenciamento ambiental e de
processo de equipamento segurança

Mecânico Instrumentação Elétrico

Equipamento Equipamento Tubulação, etc.

rotativo estático

1. Trocadores de 1. Controle de 1. Segurança

1. Controle de 1. Controle de 1. Controle de malha de 1. Controle de
calor - Verificar
reator lubrificante vazamento controle motor
- Verificar facilidades de
- Catalítico, - Verificar óleo e - Verificar - Controle de - Mensuração materiais
vazamento
gráfico de graxa vazamento de início de PID de vibração perigosos
- Verificar gás E-
controle mais - Medir névoa de gás - Gráficos de 2. Outro - Verificar
123, E124
baixo, óleo 2. Controle de controle de - Teste de uso
X102, verificar equipamento de
(temperatura, 2. Controle de gás da torre de desempenho válvulas de diesel combate ao
diferença de barulho, - Verificar (rendimento, fogo
resfriamento
Subs pressão, vibração, e operação de abertura, - Testar sistema
- Análise D-108
tituir composição, temperatura sifão posicionador)
H2 - Mensuração de extinção de
etc.) - - Mensuração de - Limpar 2. Controle de
do pH da água de incêndio por
Análise de gás vibração (inc. resfriamento peneiras instrumento de aspersão
(gás de governantes) - Verificar filtros mensuração - Verificar roupa
- Verificar gás
alimentação (Deslocamento, e peneiras de individual protetora
periodicamente
H2S, CI) (CL velocidade, - Medir separador - Ponto zero e - Verificar por
atmosférico) batidas por condensadores de verificação de gás de
(Gás de minuto) superfície; pressão extensão de superfície

Atividades de Segurança pelo Pessoal de Engenharia (Incluindo a Gestão de Início)

processo H2, - Diagnóstico de diferencial da água tempo
de resfriamento
2. Meio
CH4, CO, som (analisadores e ambiente
CO2) registradores)

as deficiências não corrigidas, o que tornará difícil eliminar acidentes. Além disso, com menos
Se uma planta é nova ou velha, a atenção insuficiente à engenharia de segurança conduz

operadores humanos em plantas de processo como resultado do equipamento cada vez mais
Figura 10-11. Parte do Sistema MOCO (Monitoramento de Condição)
sofisticado, dos controles de computador, do uso de dispositivos CRT, e assim por diante, uma
tarefa importante da engenharia é assegurar a confiabilidade do sistema. Trate as atividades de
segurança pelo pessoal técnico como o segundo pilar do seu programa de segurança.

Auditorias Periódicas de Segurança pela Gestão Sênior

As auditorias e orientações pela gestão sênior tem um lugar importante em todas as

atividades de TPM, incluindo a segurança. As auditorias regulares mantêm as pessoas e
organizações na ponta dos pés e ajudam a levantar os padrões técnicos. Prepare listas de itens
de auditorias que se relacionem à segurança, saúde, e poluição; esclareça os pontos de vista e
níveis da avaliação, e estabeleça um sistema de (pelo menos) auditorias anuais no local pela alta
gerência. Isto é indispensável para eliminar acidentes. A Figura 10-12 mostra um sistema de
segurança do local de trabalho baseado nas três atividades principais de segurança.
 Metas e Oito Pilares Objetivos Estratégias Atividades Específicas
Filosofia do TPM 3S (seiri – selecionar, seiton – organizar
8. Construir um Estabelecer Atividades de rotina de eficiência, seiso – verificar através da limpeza)
sistema seguro, perícia de segurança
ambientalmente segurança de Atividades de antecipação de perigo (fazer
Principalmente atividades local de trabalho perigoso mais seguro)
amigável planta

REFERÊNCIAS
de grupo pequeno – fazer
reuniões de Análise do quase acidente
monitoramento e “Apontar e dar nome”
seguimento com
MOCO (monitoramento de condição)
conferências mensais de
segurança Seguir e melhorar regulamentos
Preparar lições de segurança de um ponto
Treinamento de ação de emergência
Coletar informação de segurança (estudos de
caso de acidentes/desastres)
Segurança de tráfego

Zero acidentes, Atividades para aumentar FTA (análise de árvore de falta)

zero poluição a confiabilidade da planta MFAE (modo de falha e análise de efeito)
e do equipamento ASP (Avaliação de segurança de planta)
Pilares TPM 1-7 Formar times de projeto Estudos de operabilidade
- Participação para investigar segurança Análise de perigo
total de equipamento novo ou Avaliação de segurança do Ministério do
- Mentalidade reformado e detectar Trabalho

Engenharia de Segurança, Vol. 18, Nº6: 306-314, 1979.

de prevenção pontos fracos latentes Estudos de diagnóstico de equipamento

(Itens principais de auditoria)

Auditorias de segurança
pela gestão sênior Planos e alvos de segurança
Educação de segurança e planos de
Gerente da planta e treinamento e suas implementações
outros gerentes sênior Atividades de segurança diária
realizam um auditoria no Operações de controle fora de rotina
papel e local anualmente, Gestão autônoma de local de trabalho (3S,
seguindo um formato etc.)
prescrito Progresso de projeto

Kuniye Hashimoto. “Uma proposta para a Ergonomia de Segurança”, (em Japonês).

Qualificações oficiais
Falhas inesperadas

Yuji Iiyama. “A utilidade e a aplicação do Apontar e Nomear”, (em Japonês). Segurança,

Os sete tipos típicos de poluição
Reclamações externas

Figura 10-12. Sistema de Segurança de Local de Trabalho

 Vol. 31, Nº12:28-33, 1980.
Instituto Japonês de Manutenção da Planta, ed. Ata. 1989 Convenção Nacional de
Saúde e Segurança Industrial (em Japonês). Tókio: Instituto Japonês de Manutenção
da Planta, 1989.
Kogaito Chosa Iinkai, ed. Papel Branco na Resolução da Disputa de Poluição (em
Japonês) Tókio: Ministério das Finanças Agência de Impressão, 1989.
Mitsuo Nagamachi. Ciência Comportamental para a Segurança (em Japonês). Tókio:
Associação de Prevenção de Acidentes Industriais, 1984.
Eiji Oschima, ed. Um Dicionário Prático de Diagnósticos do Equipamento e da
Manutenção Previsiva (em Japonês). Tókio: NTS, Tecnosistemas Fuji, 1988.
Yoshikazu Takahashi e Takashi Osada, TPM (versão em Inglês) Tókio: Organização de
Produtividade Asiática, 1990.
 11
Atividades de TPM em Grupos Pequenos

Um traço característico do TPM é seu desenvolvimento através da participação de toda a

companhia em atividades de grupos pequenos. Este capítulo examina alguns dos traços
característicos dos grupos pequenos de TPM, como eles são organizados, seus papéis em cada
nível, e como eles devem ser sustentados através de planejamento, gerenciamento e liderança
cuidadosos.

CARACTERISTICAS DAS ATIVIDADES DE TPM EM GRUPOS PEQUENOS

As atividades de TPM não são voluntárias, mas parte do trabalho diário das pessoas. Esta
é uma das diferenças básicas entre as atividades de TPM e as atividades do círculo CQ (Controle
de Qualidade).

Comparação entre Grupos Pequenos de TPM e Círculos CQ

Os círculos CQ originais (no Japão) eram grupos pequenos de supervisores da linha de

frente que se encontravam voluntariamente para estudar as técnicas CQ. Agora, eles são
principalmente pequenas forças de tarefas temporárias estabelecidas para enfrentar problemas
específicos como parte do MQT (Manutenção de Qualidade Total). Os círculos CQ são sempre
formados com a iniciativa própria dos empregados e consistem principalmente de pessoas da
linha de frente. Embora sejam encorajados e apoiados pelo gerenciamento, os grupos não têm
conexão particular com a hierarquia organizacional regular.
Em contraste, os grupos pequenos de TPM são parte da organização estabelecida. Os
membros direcionam suas atividades em direção à realização dos objetivos conjuntos resolvendo
os problemas da organização como um todo. Embora eles ajam autonomamente, eles o fazem
dentro da estrutura organizacional existente. Por exemplo, o TPM torna o cuidado com o
equipamento parte do trabalho de todos. Para promover e sustentar esse objetivo, os grupos
pequenos de TPM sob o controle da organização permanente desenvolveram sistematicamente
atividades de cuidado com o equipamento tais como limpeza, verificação e lubrificação. Outras
diferenças entre o círculo CQ e as atividades de TPM estão resumidas na Tabela 11-1.

Tabela 11.1. Os círculos CQ e os Grupos Pequenos de TPM

Círculos CQ Grupos Pequenos de TPM

Posição na Organização Nenhuma relação à organização Construída dentro da organização

permanente (organização informal) permanente (organização formal)

Líder Eleito pelos membros do círculo Gerentes e supervisores

Durante as Permitido com a permissão do supervisor

Tempo para horas de Não é permitido
as trabalho
atividades
em grupo

Após o Sem indenização Indenização (pagamento de horas extras /

trabalho feriados, etc.) com a aprovação do
supervisor

Tópicos e Alvos Selecionados livremente pelos membros Devem concordar com os objetivos da
do grupo corporação/planta
Os Grupos Pequenos de TPM Implementam os Objetivos do TPM da Alta Gerência

O TPM combina o gerenciamento por objetivos de cima para baixo com base para cima,
linha de frente, atividades em grupos pequenos. A Figura 11-1 ilustra o mecanismo de promoção
do TPM baseado nesta filosofia. O sucesso ou o fracasso do TPM depende do grau de
compromisso da gestão sênior. O TPM é obrigado a obter sucesso se a gestão sênior
verdadeiramente a entende e a defende.
A alta gerência começa a incorporar a política de promoção do TPM e os objetivos da
política básica dos negócios da companhia. Os objetivos do TPM e as expectativas do
gerenciamento são minuciosamente comunicados a cada empregado em todos os níveis. Cada
grupo pequeno deve então, estabelecer seus próprios alvos para satisfazer essas expectativas. É
assim que o sistema dos grupos pequenos de TPM funciona. Embora os grupos pequenos de
TPM operem autonomamente dentro de seus termos de referência, eles sempre permanecem sob
a direção total da organização formal.

A Estrutura de Sobreposição dos Grupos Pequenos de TPM

As atividades de grupos pequenos de TPM são uma parte integral das atividades formais
da organização. Os grupos pequenos de TPM rodeiam o todo da hierarquia organizacional, da alta
gerência através da média gerência até a linha de frente.
Esta integração de alto a baixo é cumprida através da sobreposição dos grupos pequenos,
como é mostrado na Figura 11-2. Os líderes dos grupos a um nível são membros dos grupos no
próximo nível mais alto. Dessa maneira, os grupos se ligam para formar uma pirâmide encaixada.
A Figura 11-3 mostra um exemplo típico. O pequeno grupo no alto da pirâmide pode consistir de
um número de gerentes de departamentos liderados pelo CEO, um vice-presidente sênior, ou um
gerente da planta. Sob isto vem os grupos pequenos de gerentes de seus departamentos,
seguidos (em grandes organizações) por gerentes de subseções liderados pelos gerentes de suas
seções, e supervisores liderados pelos gerentes de suas subseções. A base da pirâmide consiste
de trabalhadores da linha de frente liderados por seus supervisores ou líderes dos times de
trabalho.
Por que os líderes dos grupos são líderes a um nível de hierarquia organizacional e
membros do próximo nível mais alto, eles agem como chavetas, facilitando a comunicação
horizontal e vertical. Esta estrutura de grupos pequenos é idêntica à estrutura da organização em
si.
Figura 11-1. Estrutura Promocional de TPM
Figura 11-2. Sobreposição de Estrutura de Pequeno Grupo

PROPÓSITO E OPERAÇÃO DE TPM EM DOS GRUPOS PEQUENOS

O objetivo do TPM é maximizar a eficácia total dos sistemas de produção através da

participação total e respeito pelo indivíduo. Em outras palavras, o TPM objetiva desenvolver
ambos a companhia e seus empregados individuais. Especificamente, o TPM objetiva trazer o
equipamento à condição de operação de pico eliminando as perdas que atrapalham a eficácia da
planta. Isso traz benefícios tais como maior segurança, 100 por cento de confiabilidade ao ir de
encontro com os planos de produção, estabilização da qualidade e melhoria, redução de custo e
observância rigorosa das datas de entrega. Assim, o TPM impulsiona o desempenho da
corporação e, no processo, cria locais de trabalho vivos, significativos.
 Parte de cima
para baixo
Diretor Comitê de Direção do TPM
da Companhia

Gerente de
departamento

Gerente
da planta

Comitê de
Direção do TPM
Gerente da Planta
de seção

Comitê de
Direção do
Gerente de TPM da Seção
subseção

Comitê de
Subseção
Líder de
Parte de baixo grupo
para cima
Grupo
pequeno
de TPM

Figura 11-3. Exemplo Típico de Sobreposição de Pequenos Grupos de TPM

O TPM promove o panorama mental e o comportamento exigido para atingir estes

objetivos através de atividades de grupos pequenos. Por isso, os objetivos das atividades em
grupos pequenos de TPM são os objetivos do TPM em si (Figura 11-4).

Os Grupos Pequenos de TPM em Ação

Para que o sistema de grupos pequenos opere eficazmente, o gerenciamento e o time de

projeção de programas devem calçar o caminho. Os passos preparatórios incluem o seguinte.

 Estabelecer um escritório de promoção

 Oferecer educação introdutória de TPM a cada empregado
 Formar grupos pequenos
 Selecionar líderes para os grupos
 Melhorar
Criar locais de
resultados da
trabalho vitais
corporação

Para companhia Para indivíduos

Trabalho

Atividades de
grupo pequeno

Figura 11-4. Os Objetivos de Atividades de Pequeno Grupo em TPM

Fase de Preparação

Estabeleça um escritório de promoção. Para promover os grupos pequenos de TPM de

acordo com seus objetivos fundamentais e suprir apoio adequado para suas atividades, uma
companhia precisa de alguma forma de organização de promoção. O papel desta organização
(discutido em detalhe abaixo) é enormemente importante para assegurar o sucesso das atividades
em grupos pequenos de TPM. A organização de promoção de TPM exige um pessoal em tempo
integral com experiência extensa no equipamento, fortes qualidades de liderança, e a habilidade
de ver as coisas proporcionalmente e objetivamente.

Dê educação introdutória de TPM a todos os empregados. Assegure que todos desde

a gestão sênior até os empregados de linha de frente (incluindo os abastecedores e
subcontratantes) conheçam os antecedentes e a necessidade para o TPM e entendam porque a
companhia o está introduzindo. Use o programa de educação para fazer com que todos rumem na
mesma direção e para torná-los conscientes de seus papéis departamentais e individuais.

Forme grupos pequenos. Como mencionado mais cedo, os grupos pequenos de TPM
são parte da organização formal, e as atividades de TPM são parte do trabalho de todos. O ponto
chave para formar grupos pequenos é ajustá-los à organização existente. Por exemplo, um
supervisor pode ser responsável por cinco operadores manipulando dez máquinas. Neste caso,
um pequeno grupo de seis (os cinco operadores liderados por seu supervisor) podem tratar das
dez máquinas. Isso deriva do conceito básico da manutenção autônoma de que as pessoas
devem cuidar de suas próprias máquinas. Adote exatamente a mesma abordagem quando formar
grupos pequenos em níveis mais altos.

Selecione líderes dos grupos. Muitos outros tipos de grupos pequenos elegem seus
próprios líderes. Porque o trabalho e o TPM são a mesma coisa, no entanto, o líder escolhido em
cada grupo pequeno de TPM é sempre a pessoa mais velha. Por exemplo, o gerente da planta é o
líder alto do grupo pequeno em uma fábrica de processo e os gerentes dos departamentos são
seus membros. Use a mesma abordagem quando formar grupos de níveis mais baixos.

Fase de Implementação

Depois que os grupos pequenos foram estabelecidos e seus líderes foram escolhidos,
cada grupo deve seguir cuidadosamente o ciclo agir–planejar–fazer–verificar. Primeiro, cada
grupo deve:

 Entender sua posição e circunstâncias atuais

 Identificar os problemas enfrentados por sua parte da organização,
 Determinar as condições ideais a serem almejadas

Esse é um passo importante para construir o consenso e alinhar o pensamento do time.

Em uma base em curso, os grupos devem entender também como esse ideal está sendo
abordado – os objetivos específicos e alvos numéricos estabelecidos, se o plano está sendo
promovido adequadamente ou não, se os grupos estão realizando os projetos necessários ou não,
que resultados eles alcançam, como estes se comparam com os alvos, e se a abordagem e o
processo são satisfatórios ou não. (Ver Figura 11-5.)

OS PAPÉIS DOS GRUPOS PEQUENOS EM CADA NÍVEL

Os papéis dos grupos pequenos de TPM variam a cada nível da organização, mas todos
contribuem para os objetivos totais do programa e apóiam as atividades dos grupos em níveis
acima e abaixo.

O Escritório de Promoção de TPM

O escritório de promoção de TPM cumpre um papel central em assegurar que as

atividades de grupos pequenos evoluam ativamente. Ao desenvolver o programa de TPM, o
escritório deve monitorar se o programa de TPM está andando na direção correta e na velocidade
correta ou não, decida como melhorar o trabalho em time, mantenha todos completamente
envolvidos, e assim por diante. Em outras palavras, ele deve manter o esforço do TPM na trilha.
Na prática, o pessoal do escritório de promoção deve fazer mais que administrar e
distribuir conselhos verbais. Eles devem na verdade visitar a linha e ouvir o que as pessoas estão
dizendo, do que aborrecê-los para completarem o trabalho escrito. As pessoas devem ser
capazes de contar com o escritório de promoção de TPM para dar um bom exemplo e fornecer
ajuda concreta para os locais de trabalho passando por dificuldades.
Alguns escritórios de promoção distribuem formulários sem explicar seu propósito ou como
completá-los. Então eles acrescentam insulto à lesão culpando os trabalhadores quando os
formulários retornam atrasados ou não retornam. Eles apresentam uma frente dura, de fronte
oficial e desaprovação quando eles acham alguma falha insignificante no local de trabalho. Como
resultado, os trabalhadores tornam-se confusos sobre seu propósito, se sentem vítimas, e se
tornam desafeiçoados do processo de melhoria. Para evitar isto, o pessoal do escritório de
promoção de TPM deve monitorar as atividades do local de trabalho com cuidado e preocupação
genuínas.
 Ambiente Trabalho Estado ideal
externo departamental

Fazer
Função
Abordagem
departamental
para o ideal

Grupos pequenos da Gestão Sênior

Master plan da Resultados
manutenção autônoma

Plano da melhoria
focada
Itens de ação Plano de promoção
Ambiente Ambiente interno
prioritária modelo
interno departamental
Plano de
desdobramento lateral

• Problemas
Alvos • Direções
futuras

Ação
Verificar Plano

Figura 11-5. Objetivos Departamentais de TPM e Plano de Promoção

equivalentes a um conselho de diretores. Seus papéis são estabelecer as políticas e objetivos

Os grupos pequenos da gestão sênior consistem de gerentes de departamento ou de
seção liderados pelo CEO da companhia ou por um superintendente da fábrica. Tais grupos são
básicos de TPM em linha com a política de negócios da planta ou companhia. Por isso eles
devem sempre saber se a planta ou companhia está andando na direção que a política autoriza.
O pequeno grupo da gestão sênior deve também estudar as propostas, opiniões, e
descobertas que o escritório de promoção de TPM e os sub-comitês de especialistas apresentam,
então os transferir para a organização. Para este propósito eles devem formar um comitê condutor
de TPM em toda a companhia ou um corpo similar para coordenar todo o esforço do TPM e
assegurar que as decisões sejam consistentes.

Grupos Pequenos da Média Gerência

Os grupos pequenos da média gerência são grupos de gerentes de seções liderados pelos
gerentes de departamentos, ou grupos de gerentes de sub-seções liderados pelos gerentes de
seções. Seu papel é fazer com que a política tenha sucesso em seus departamentos ou seções
em particular de acordo com as políticas e objetivos do TPM em toda a companhia. Eles quebram
os objetivos conjuntos totais em sub-objetivos específicos e transmitem-nos aos grupos pequenos
nos pisos da planta que são responsáveis pelo trabalho de manutenção autônoma real. Para guiar
as atividades, os membros destes grupos da média gerência devem participar diretamente na
manutenção autônoma.
Os grupos pequenos da média gerência devem também decidir que perdas enfrentar
através da melhoria focada e nomear times de projeto. Essencialmente, os grupos da média
gerência traduzem os objetivos da política para os alvos de ação e com freqüência contribuem
diretamente para sua realização. Por essa razão eles são considerados o núcleo do sistema de
grupos pequenos e são essenciais para bons resultados totais.

Grupos Pequenos da Linha de Frente

O papel dos grupos pequenos da linha de frente é desenvolver um programa eficaz de

manutenção autônoma, como detalhado no Capítulo 4. Seus atributos mais importantes são
responsabilidade e resposta. Em um ambiente bem estabelecido de TPM, os operadores não
culpam os outros quando seu equipamento se desempenha abaixo do valor normal.
Preferivelmente, eles olham para suas próprias atividades primeiro para encontrar fontes de um
problema e assumir a responsabilidade de encontrar sua solução. Este senso de propriedade - a
mentalidade “eu cuido do meu equipamento sozinho” deve ser encorajado desde o início.

Os Dois Papéis dos Líderes de Grupo

As atividades de grupos pequenos de TPM são organizadas e direcionadas para colher os

benefícios do trabalho em times. Elas objetivam capitalizar na sinergia reunir forças e capacidades
individuais. Os líderes dos grupos pequenos cumprem uma parte importante em alcançar estes
objetivos. Dentro da organização formal, os líderes dos grupos têm dois papéis relacionados ao
“trabalho” e “pessoas”, respectivamente (ver Figura 11-6). O papel do “trabalho” é atingir os
objetivos do grupo mantendo as atividades na trilha. O papel das “pessoas” é construir times
excelentes promovendo a responsabilidade individual e o respeito mútuo entre os grupos. A
missão de um líder de grupo é criar um time cujos membros contribuem completamente como
indivíduos especializados e cooperam completamente com outros membros para atingirem seus
objetivos designados.
 Dimensão de “trabalho”

Alcançar objetivos do grupo (resolver

problemas do grupo)

Papéis dos Líderes de Grupo

Criar um grupo excelente (manter trabalho

de time)

Dimensão “pessoas”

Figura 11-6. Papéis Principais dos Líderes de Grupo

Chaves para o Sucesso dos Grupos Pequenos

O sucesso das atividades dos grupos pequenos depende de três fatores: motivação,
habilidade, e oportunidade. Enquanto a motivação e a habilidade são assuntos de preocupação
individual, a oportunidade é uma questão de ambiente. A Figura 11-7 divide essas três exigências
em dimensões “humana” e “ambiental”. Satisfazer todas as três exigências é uma tarefa essencial
para os gerentes e supervisores em seus papéis como planejadores e líderes.

O papel do gerenciamento. Pessoas altamente especializadas, motivadas, e

responsáveis emergem quando a educação preenche as necessidades de crescimento individual
em um contexto de grupo e quando o treinamento equilibra as habilidades brandas e difíceis. Tais
pessoas contribuem e um nível muito mais alto ambos como indivíduos e como membros do time.
A primeira responsabilidade da gestão é suprir a educação e o treinamento exigido para
desenvolver tal mão-de-obra.
Os indivíduos e os times cumprem pouco, no entanto, quando o ambiente físico e
psicológico do local de trabalho atrapalham os esforços do time. A gestão pode assegurar o
desempenho ótimo dos times endossando e participando de atividade de grupos pequenos em
todos os níveis como uma estratégia de gerenciamento de toda a companhia. Os esforços do time
também serão realçados quando a gestão der prioridade em atingir ambientes de trabalho limpos,
seguros, ordenados e visualmente gerenciados através de atividades como o programa de
manutenção autônoma.
 Três Requerimentos Estratégias
Educação
Motivação
Amadurecer, pessoas alto- • Desejo humano por
confiantes com motivação e crescimento
habilidade • Função de grupo
Habilidade
Treinamento
• Habilidades de
gerenciamento
• Habilidades técnicas

Desenvolver atividades de
grupo pequeno como parte
de uma revolução de
Um ambiente de apoio físico e
Oportunidade gerenciamento de toda a
psicológico
companhia

Construir uma organização

de auto-gerenciamento com
padrões e ambientes de local
de trabalho excelentes

Figura 11-7. As Três Exigências para o Sucesso do Grupo Pequeno

O papel dos líderes de grupos. As pessoas são motivadas a trabalhar por várias razões,
como os pesquisadores têm mostrado. Ninguém trabalha somente para lucro financeiro, no
entanto. Quando considerar como melhor apoiar o trabalho em time, nós devemos entender
porque nós trabalhamos.
Não importa com que freqüência eles têm tarefas a cumprir, os membros dos grupos
nunca serão motivados se os gerentes não os derem a oportunidade de descobrir por si mesmos
que o trabalho e as melhorias podem de fato ser prazerosos, ou que atingir os objetivos do
gerenciamento para seu equipamento tornará o trabalho mais satisfatório. Além disso, não importa
quão altamente motivado está um grupo, seu entusiasmo não frutificará se membros individuais
têm falta das habilidades exigidas. Finalmente, mesmo grupos especializados e motivados se
tornam desencorajados quando não há tempo e oportunidade para exercitar essas habilidades.
Para se resguardar contra isto, os líderes dos grupos devem apoiar a educação de seus membros
e no mesmo trabalho com supervisores e outros departamentos assegurar que seus grupos
tenham o tempo e recursos para seguir suas atividades.
 12
Mensuração da Eficácia do TPM

O TPM está grandemente estabelecido por toda a indústria japonesa, onde a maioria das
companhias que o praticam têm tido excelentes resultados. Ele agora desfruta de uma reputação
em crescimento ambos no Japão e no exterior. O TPM é altamente considerado porque seus
benefícios são ambos tangíveis e amparáveis.
Quando as pessoas não entendem exatamente como o TPM está ajudando sua
companhia, o mecanismo do TPM perderá o foco e a direção. Avaliar a eficácia do TPM é
essencial para manter os esforços do TPM de sua companhia na trilha. Mensure-o periodicamente
durante seu programa de desenvolvimento de TPM, e use suas descobertas para calcular novas
estratégias para atingir seus objetivos.
O TPM deve fazer uma contribuição principal, duradoura para atingir os objetivos de sua
companhia. Coordene sistematicamente os objetivos do TPM de sua companhia com seus
objetivos totais de negócios, e regularmente revise a relação entre eles. Para estabelecer
prioridades para as atividades de TPM, quebre os objetivos principais de TPM em sub-objetivos.
Além de mensurar os resultados quantitativos, tangíveis, tenha certeza de que avalia os
benefícios intangíveis tais como as melhorias em habilidade e atitudes e a criação de locais de
trabalho alegres e vivos.

A FILOSOFIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS

O Passo 4 do novo programa de desenvolvimento de TPM consiste no estabelecimento

das políticas e objetivos básicos do TPM. A questão mais difícil neste estágio é quão alto acima
das linhas de partida se deve estabelecer os objetivos de melhoria. Quando estabelecer objetivos,
primeiro decida que contribuição o TPM deve dar para a política básica da companhia e para a
realização de seus objetivos a médio e longo prazo. Os objetivos do TPM devem se engrenar com
os objetivos dos negócios da companhia.
Uma vez estabelecidos, comunique os objetivos do TPM a toda a planta ou departamento.
Então, estabeleça a abordagem, as prioridades, e estratégias exigidas para atingir esses
objetivos. Periodicamente avalie como os objetivos do TPM para a planta inteira ou para os
departamentos estão sendo atingidos através de atividades diárias de TPM.
O comitê de promoção de TPM cumpre um papel extremamente importante em atingir os
objetivos do TPM. A cada três ou seis meses, um comitê de promoção de TPM de toda a planta
ou departamental deve avaliar o processo em direção ao alcance dos objetivos do TPM e as
prioridades e estabelecer objetivos mais altos quando os originais são alcançados. Quando os
objetivos não são alcançados, o comitê deve revisar a situação, identificar os obstáculos, distribuir
as instruções adequadas, e recomeçar o desafio.

MENSURANDO A EFICÁCIA DO TPM

As indústrias de processo empregam uma grande variedade de equipamento. As Indústrias

Químicas em particular, usam numerosas unidades estáticas tais como colunas e tanques. As
unidades de equipamento são tipicamente muito grandes e são conectadas juntas por tubulações
complexas e sistemas de instrumentação para formar processos contínuos.
Quando aplicadas a tais processos longos, contínuos, as atividades de TPM raramente
produzem resultados instantâneos. Apesar de tudo, os indicadores da eficácia devem refletir
precisamente o esforço colocado no TPM. Tenha cuidado para levar em conta as seguintes
precauções ao mensurar a eficácia do TPM.

Os indicadores Devem Mostrar Claramente os Resultados das Atividades

Com processos longos, contínuos, os resultados das atividades de TPM podem não se
evidenciar claramente no desempenho total do processo. Em uma fábrica de papel, por exemplo,
o processo de polpa consiste em uma cadeia contínua de subprocessos que se estendem do
campo de cavaco à sala de redução de polpa. Bem como avaliar o processo total (por exemplo, a
produtividade e a eficácia geral das máquinas de polpa), mensure também o desempenho de
cada subprocesso. Por exemplo, mensure o desempenho do processo de digestão, do processo
de branqueamento, e assim por diante. Pode até mesmo ser necessário mensurar o desempenho
de unidades individuais de equipamento dentro de subprocessos importantes (por exemplo, o
digestor Nº1). Desta maneira, você pode planejar unidades de mensuração que mostrem
claramente o efeito das atividades de TPM.

Os Indicadores Devem Avaliar Justamente os Esforços do TPM

Os indicadores de eficácia de TPM devem ser imunes às flutuações na demanda ou a

mudanças sazonais, e devem refletir justamente os resultados acumulados das atividades diárias
ou contra recursos. Diferentes departamentos, tais como o de produção e o de vendas, podem ser
avaliados juntos ou independentemente. Qualquer que seja o método que você adote, selecione
indicadores que reflitam claramente as responsabilidades separadas de cada departamento.

Os Indicadores Devem Revelar as Prioridades das Melhorias

Planeje indicadores que focalizem as áreas de problemas e evidenciem que problemas

resolver. Os indicadores devem facilitar as avaliações oportunas, precisas das situações em
transformação para assegurar o progresso eficaz do TPM. Eles devem mostrar para cada
departamento o que precisa de melhorias atualmente, quais benefícios eles podem esperar, que
direção a melhoria deve seguir e onde focalizar o esforço do TPM.

TIPOS DE INDICADORES

Os indicadores de eficácia do TPM podem ser classificados em sete tipos: gerenciamento;

eficácia da planta; qualidade; economia de energia; manutenção; saúde; segurança e meio
ambiente; e finalmente treinamento e moral. Eles agora são discutidos junto com seus métodos de
cálculo e valores de alvo típico.

Gerenciamento

Os indicadores de gerenciamento sintetizam muitas atividades individuais. É essencial

refletir os resultados das atividades de TPM nos indicadores de gerenciamento e mostrar como
eles ajudam a melhorar o desempenho dos negócios conjuntos.
Para atingir isto, calcule uma política de TPM baseada nas políticas dos negócios da sua
companhia, e estabeleça os objetivos do TPM consoante aos objetivos de seus negócios.
Assegure que cada departamento entenda claramente suas responsabilidades particulares e
estabeleça alvos que reflitam essas responsabilidades. Em uma planta de processo, por exemplo,
o gerente da fábrica e outros gerentes seniores devem revisar as realizações de seus
departamentos a cada seis meses. Se os alvos originais foram satisfeitos, estabeleça outros mais
elevados. Se não, objetive atingi-los sem falhas nos próximos seis meses.
Avaliar resultados e seguir as atividades de TPM em intervalos de seis meses é a chave
para assegurar que seu programa de TPM contribui para o desempenho dos negócios da
companhia. De qualquer maneira que inspirar seus alvos, é muito tarde para fazer qualquer coisa
se você não avaliar o processo por três anos e então descobrir que a companhia nunca atingiu os
alvos. Verificações freqüentes, cuidadosas e ações corretivas são essenciais.
A Tabela 12-1 mostra alguns exemplos de indicadores comuns de gerenciamento.
Acrescente ou diminua disso se necessários.
Tabela 12-1. Indicadores de Gerenciamento

Indicador Fórmula Alvo Intervalo Observações

Lucro de operação De conta de perda e lucro Anualmente Indica desempenho da

companhia geral
Razão do lucro de
Lucro de operação
operação para o X 100 Como acima
capital total Capital total “
Produtividade por Valor adicionado
X 100 1.3 – 1.5 x Valor adicionado por
adição de valor Número de empregados “ empregado
Produtividade de Volume ou quantidade de produção
1.4 -2.0 x Rendimento por unidade de
trabalho Número de empregados (ou total de horas trabalhadas) “ trabalho
Redução de custo Absoluto ou redução de custo por porcentagem De acordo com Semi- Redução por porcentagem em
alvos anuais anualmente custo ou ponto de quebra
Redução do número Absoluto ou redução por porcentagem em Comparado com introdução
de pessoas número de empregados “ “ do TPM anterior
Redução no valor de Absoluto ou redução por porcentagem em
estoque de produto valor de estoque “ “ Como acima
Redução no valor
Absoluto ou redução por porcentagem em
de trabalho em Como acima
valor de trabalho em processo “
processo “
Eficiência de
investimento de Produção por período Indica produtividade de bens
equipamento Valor de reserva de bens fixos tangíveis no final do período “ “ de equipamento

Razão de Indústrias de processo:

Bens fixos tangíveis (período final do valor de reserva)
trabalho/planta $80.000 – 480.000/pessoa
Número de empregados (período final) “ “ Indústrias de montagem:
$24.000 – 48.000/pessoa
Eficácia da Planta

O macro indicador de eficácia da planta é a eficácia global da planta (EGP). Isto é

composto de três sub-indicadores: disponibilidade, taxa de desempenho, e taxa de qualidade.
Como mencionado mais cedo, é difícil mostrar a melhoria obtida através das atividades de
TPM avaliando o processo global, especialmente se esse processo é contínuo e composto por
muitos subprocessos. Em tal caso, divida o processo global em subprocessos e mensure a avalie
o desempenho de cada um. Use a eficácia global do pior subprocesso como seu indicador de
subprocesso. Também, mensure e avalie a eficácia de itens chave do equipamento nos
subprocessos mais importantes. A Tabela 12-2 mostra exemplos desses indicadores e seus
métodos de cálculo. Além disso, mensure o número de falhas da planta e do processo (problemas
de processo) e use-o como linha de partida para a melhoria.

A Qualidade e a Economia de Energia

A qualidade e a economia de energia são indicadores importantes do desempenho. Em

indústrias de processo, trate-os como indicadores chave do consumo da unidade que se
relacionam diretamente aos custos de produção.
Três dos mais importantes indicadores de qualidade são o número e valor das
reivindicações de garantia do cliente, e o rendimento geral. Além das medidas de consumo
reduzido (de eletricidade, vapor, água e assim por diante), outros indicadores chave de economia
de energia incluem os que encorajam ativamente as modificações do processo e melhorias
similares. As Tabelas 12-3 e 12-4 listam exemplos de indicadores de qualidade e de economia de
energia.

Manutenção

Avalie dois aspectos da manutenção. Primeiro, avalie as melhorias na confiabilidade e

manutenibilidade do equipamento e veja como eles ajudam e aumentar a eficácia da planta e a
qualidade do produto. Segundo, avalie e eficácia do trabalho de manutenção. Em indústrias de
processo é importante sistematizar e acelerar a manutenção em paradas para alcançar um
reinício suave, rápido pela eliminação dos problemas de reinício. Para avaliar o quão eficazmente
o orçamento da manutenção está sendo utilizado, descubra se o trabalho está sendo realizado
usando os melhores e mais econômicos métodos. As Tabelas 12-5 até a 12-8 mostram exemplos
de indicadores de manutenção.
Tabela 12-2. Indicadores de Eficácia da Planta

Indicador Fórmula Alvo Intervalo Observações

Eficácia global da Disponibilidade x taxa de desempenho x taxa de Indicador macro de

80-90% Mensalmente
planta qualidade eficácia de processo geral

Eficácia global do Eficácia geral de

Como acima 80-90%
subprocesso “ subprocesso de gargalo

Eficácia global de Eficácia geral de itens de

Como acima 85-95% equipamentos importantes
equipamento importante “ dentro do processo
Perdas por manutenção de
Disponibilidade parada (SD): tempo perdido
através da manutenção de
CT – (perda SD + perda por parada) 90% ou parada, ajustes de produção,
X 100
CT acima “ entre outros. Perdas por maiores
(CT) paradas: tempo perdido
devido a falhas no processo e
equipamento
Média de taxa de produção real 95% ou Indica desempenho de
Taxa de desempenho X 100
Taxa de produção padrão acima “ planta
Taxa de produção Volume de produção padrão Revisar Padronizar capacidade da
X 100
padrão (t/h) Tempo anualmente planta (nominal)
Média da taxa de Volume de produção real Produção real por unidade
X 100 Valor real Mensalmente
produção atual (t/h) Tempo de operação de tempo
Taxa de qualidade Taxa direta, obtida ao
Volume de produção – (defeitos + reprocesso)
X 100 99% ou subtrair volume de projeção
Volume de produção acima “ e produto reciclado do
volume de produção
Número de falhas de Números reais (para cada
Valores reais para cada classificação de Clas.A: 0
equipamento (planta) classificação de equipamento)
equipamento Clas. B: 1/10
Clas. C: 1/5 “ de quebras inesperadas que
levam a paradas de produção
Número de falhas de Números reais de vazamentos, incidentes de Inclui qualquer fenômeno que
processo contaminação, obstruções, e fenômenos leva a anomalias de processo ou
Minimizar “ qualidade – também conhecidos
semelhantes
como “problemas de processo”
Tabela 12-3. Indicadores de Qualidade

Indicador Fórmula Alvo Intervalo Observações

PC + PFP + refugo Taxa de geração de produto

Taxa de defeito de
Mensalmente reciclável (PC), produto fora
processo Volume de produção
ou menos da projeção (PFP), e refugo
Custos de reciclagem, perdas
Custo de defeitos Custo total de perdas reais geradas para
Minimizar por rebaixamento, e custo de
de processo cada tipo de produto “ valor/disposição de refugo
Número de defeitos Número de defeitos passados a diante Erros de amostra, erros de
0 “ inspeção intermediária, etc.
passados adiante para o próximo processo
Número de reivindi- Número real de reivindicações do 0 Número: 1/10 ou abaixo.
cações de garantia consumidor “ Taxa: 30-100ppm
Valor de reivindica- Valor real de reivindicações para cada Valor total de reivindicações de
Minimizar “ garantia realmente reembolsadas
ções de garantia tipo de produto
Produto total embarcado (t) Rendimento geral para cada
Rendimento geral Maximizar
Matéria prima total usada (wt.) “ tipo de produto

Tabela 12-4. Indicadores de Economia de Energia

Indicador Fórmula Alvo Intervalo Observações

Tendência de consumo de eletricidade De acordo Inclui ambos compra e força

Consumo de
com alvos “ auto-gerada
eletricidade (kWh)
anuais

Consumo de vapor Tendência de consumo de vapor (t) “

“
Consumo de Consumo de óleo combustível, gás
combustível natural, etc. “ “
Tendência de consumo de água de Inclui água fresca, água
Consumo de água “ reciclada, e água tratada
serviço “
Consumo de Consumo de lubrificantes e fluídos
fluído/lubrificante hidráulicos “ “
Consumo de Consumo de solventes, tintas, etc.
materiais auxiliares “ “
 Tabela 12-5. Indicadores de Manutenção: Confiabilidade e Manutenibilidade

Indicador Fórmula Alvo Intervalo Observações

Número total de paradas devido a falha X 100 0.10% ou Contar paradas que duram
Freqüência de falha Mensalmente 10 ou mais minutos
Tempo de carregamento menos
Taxa de seriedade de Tempo de parada total devido a falha X 100 0.15% ou Manter o tempo de parada
falha Tempo de carregamento menos “ total em 1h/mês
Taxa de manutenção Número de trabalhos de ME 0.5% ou MP= manutenção preventiva
X 100
de emergência Número total de trabalho de MP e ME menos “ ME= manutenção de emergência
Inclui produção perdida, custos
Custo de parada Tempo de parada x custo por unidade de tempo Minimizar “ de energia, e perdas de horas
devido a falha de trabalho
Número de tempo Contar o número de tempo inativo
Tendência em número de tempo inativo e Total mensal e pequenas paradas que duram
inativo e pequenas
pequenas paradas (média diária) abaixo de 10 minutos
paradas
Tempo de operação total
MTBF 2-10 vezes Mensalmente Média de intervalo de falha
Número de paradas
MTBF Tempo de parada total Tempo de reparo significativo
Número de paradas “

Tabela 12-6. Indicadores de Manutenção: Eficácia de Manutenção

Indicador Fórmula Alvo Intervalo Observações

Redução em número de dias DMP prévia De acordo O objetivo é estender o
de manutenção de parada DMP atual com os alvos Anualmente número de dias de produção
(DMP) anuais contínua
Startup vertical após a Tendência em número de problemas de Prevenir falhas antecipadamente
Minimizar
manutenção de parada startup após a manutenção de parada “ após a manutenção de parada
Tarefas de PM completas 90% ou Indica nível de planejamento
Taxa de realização de PM X 100 Mensalmente
Tarefas de PM planejadas acima de manutenção
No mínimo 10 Nível de manutenção corretiva
Tendência de MC Tendência em realizações de MC por pessoa Anualmente (MC) indica habilidade técnica do
por ano departamento de manutenção
Taxa de redução de Tendência em redução em número de De acordo
contagem de pessoas de pessoal de manutenção com os alvos “
manutenção anuais
Tabela 12-7. Indicadores de Manutenção: Custo de Manutenção

Indicador Fórmula Alvo Intervalo Observações

Taxa de custo de Custo de manutenção total De acordo Semi- Indica a proporção de custos
manutenção geral X 100 com os alvos anualmente totais gastos em manutenção
Custo de produção total anuais
Custos de manutenção Custo de manutenção Custo de manutenção por
X 100
de unidade Volume de produção unidade de produto
Taxa de redução de Comparado com antes da
Tendência em redução de custo de manutenção
custo de manutenção introdução do TPM
Custo de reparo de Tendência em custo de reparo de falhas
falha inesperada inesperadas
Taxas de manutenção Tendência em taxas de manutenção pagas para
grupos externos
Redução em inventário Tendência em valor de inventário de
de sobressalentes sobressalentes
Taxa de custo de Custo de manutenção total + perdas por parada
X 100
manutenção Custo de produção total

Tabela 12-8. Outros Indicadores de Manutenção

Indicador Fórmula Alvo Intervalo Observações

Taxa de manutenção Extensão devido a falta de tecnologia e
Anualmente
de contrato (1) habilidades
Taxa de manutenção Extensão necessária para absorver faltas de
de contrato (2) capacidade (trabalho)
Proporção de unidades de equipamento Modernizar equipamento
Taxa de renovação
obsoleto atualizado antigo
Desenvolvimento no Tendência em número de itens de equipamento Incluir itens reformados
local de trabalho desenvolvidos no local de trabalho
Taxa de análise de falha X Taxa de Colocar em evidência os pontos fracos
Taxa direta de falha implementação de contra medida X Taxa de Mensalmente nas contra medidas de falhas e
prevenir que eles ocorram novamente
prevenção de recorrência
Saúde, Segurança e Meio-ambiente

Toda planta nomeia gerentes e supervisores para serem responsáveis pela saúde,
segurança e assuntos ambientais. Os membros do comitê montam patrulhas na planta para
verificar problemas. Apesar de tudo, ainda é difícil atingir longos períodos sem acidentes e
poluição. Desenvolva contra medidas para evitar que acidentes do passado e desastres se
repitam, analise as razões dos quase acidentes, e estabeleça treinamentos de segurança tais
como “apontar e dar nome”. A Tabela 12-9 lista alguns indicadores típicos de saúde, segurança e
ambientais.

O Treinamento e a Moral

Através de treinamento e de prática de trabalho, o TPM objetiva revolucionar a força do trabalho e

desenvolver pessoas altamente especializadas, motivadas, e autoconfiantes que conheçam seu
equipamento intimamente. Isto torna a avaliação do treinamento e da moral particularmente
importante. A Tabela 12-10 fornece alguns indicadores típicos para este propósito.

AVALIANDO O TPM

Avaliar o TPM envolve avaliar se a companhia atingiu a política e os objetivos

estabelecidos na introdução de TPM e se realizou o benefício pretendido ou não. Isto também
envolve julgar quão eficazmente os tópicos prioritários, itens de ação e alvos quantitativos foram
perseguidos através de atividades de melhoria.
Naturalmente, é essencial estabelecer alvos novos, mais elevados em áreas onde a
companhia atingiu grandes benefícios e satisfez os alvos originais. Em áreas onde a companhia
encontrou pouco benefício e errou os alvos originais, separe os problemas, planeje tópicos atuais,
e monte um novo desafio. A Tabela 12-11 dá exemplos dos objetivos da promoção do TPM,
enquanto a Tabela 12-12 ilustra os resultados do TPM e suas avaliações.

MENSURANDO OS BENEFÍCIOS DO TPM

Os benefícios do TPM podem ser ambos tangíveis e intangíveis. Enquanto os benefícios

tangíveis podem ser expressos quantitativamente, os benefícios intangíveis, tais como
revolucionar a força do trabalho e proporcionar locais de trabalho claros, alegres, não podem ser
expressos. Apesar de tudo, os benefícios intangíveis são extremamente importantes e não devem
ser ignorados. Certifique-se de que avalia os intangíveis tais como a criação de locais de trabalho
relaxados, significativos, porque estas são exigências essenciais no mundo do trabalho dos anos
90. A Figura 12-1 mostra ambos os benefícios tangíveis e intangíveis obtidos pela Planta
Kagoshima de Nihon Butyl.
 Tabela 12-9. Indicadores de Saúde/Segurança/Meio Ambiente
Indicador
Freqüência de acidente
Taxa de seriedade de
acidente
Número de acidentes que
exigem tempo sem trabalho
Número de acidentes que não
exigem tempo sem trabalho
Número de acidentes
da planta
Número de dias de livres
de acidente contínuo
Número de quase
acidentes detectados
Número de pontos de perigo
apontados por patrulhas de
segurança
Número de melhorias feitas
em trabalho perigoso
Indicadores de Saúde/Segurança/Meio Ambiente: Meio Ambiente (Poluição)
Indicador
Nível de barulho no
local de trabalho
Número de
reclamações externas
Número de
descargas para fora
Fórmula Alvo Intervalo Observações
Número de mortos ou machucados Número de acidentes por
X 106 0 Anualmente
Horas de trabalho total milhão de horas trabalhadas
Dias perdidos através de acidentes Número de dias de trabalho
X 1,000 perdidos através de acidentes
Horas de trabalho total por 1,000 horas de trabalho
Manter abaixo da média
Número real
industrial
Fogo, explosões, etc.
“
Número total Inclui acidentes que exigem e
de dias não exigem tempo sem trabalho
De acordo
com os alvos Mensalmente
anuais
Por patrulhas de segurança
da planta
Número de contra medidas
de segurança
Fórmula Alvo Intervalo Observações
Também mensurar níveis de
Dentro das Mensuração luz, concentrações de poeira,
Mensuração em pontos fixos usando “mapas
exigências periódica de níveis de gás tóxico, e outros
de barulho”
estatutárias ponto fixo fatores que afetam o ambiente
do local de trabalho
Número real 0 Barulho, poeira, cheiro, etc.
Desperdício de óleo, lodo,
etc.
 Tabela 12-10. Indicadores de Treinamento e Moral
Indicador
Número de reuniões ou
tempo gasto em atividades
de grupos pequenos
Número de tópicos de
melhoria focada registrados
Economia de custo devido
a melhorias focadas
Número de sugestões de
melhoria
Número de apresentações
externas
Número de formulários de
lição de um ponto
Número de estagiários PM
Número de qualificações
oficiais adquiridas
Fórmula Alvo Intervalo Observações
De acordo Calcule total para sobrepor
Figuras reais com os alvos Mensalmente grupos pequenos em cada nível
anuais organizacional
Comece manejando os tipos de
Número registrado para cada tipo de
“ “ perda que renderão os maiores
perda
benefícios tangíveis
Economia de custo cumulativo total
Economia de custo total de melhorias devido a melhorias focadas por
focadas “ “ times de projetos, organização
permanente, e grupos pequenos
No mínimo 110/pessoa/ano ou
Número real
“ “ 8/pessoa/mês
Em sociedades aprendidas,
“ “ Anualmente simpósios, apresentações de
conferências, etc.
“ “ MensalmenteNo mínimo 1/pessoa/mês
Inclui local de trabalho e externo
“ “ Anualmente
(cursos, etc.)
Inclui técnicos de manutenção
“ “ “ mecânica
Tabela 12-11. Objetivos de Amostra da Promoção

FY 1984 FY 1985 FY 1986 FY 1987

Linha base
Item de Controle do FY de 1ª metade 1ª metade 1ª metade
1983 2ª metade 2ª metade 2ª metade 1ª metade
2ª metade

Redução de custos (comparado com 100 92 91 79 70

FY de 1983)

Custo de produção variável 100 93 92 93 88 71 61 57 55

(comparado com FY de1983)

Custo de produção fixa (comparado 100 100 100 97 89

com FY de 1983)

Produtividade da mão-de-obra 100   120 130

(comparado com FY de 1983)

Número de falhas (taxa mensal no 226 216 125 100 63 38 20 10 5

final do período)

Número de falhas maiores por período 22 Objetivar zero

Número de reclamações de qualidade 0 Manter no zero

por ano

Tempo
Número de acidentes por ano exigido de Eliminar ambos os tipos de acidentes
folga: 0
Sem tempo
de folga
exigido: 5

Fonte: Cimento Onoda, Planta de Ofunato

Tabela 12-12. Amostra de Resultado de TPM e sua Avaliação
Excelente
RESULTADOS GLOBAIS Bom
Linha Base do FY Alvo do FY de Resultado do FY
Indicador Avaliação
de 1983 1986 de 1986
Redução de custo
(comparado com o FY de - Atividades de redução de falha e
1983) redução de energia progrediram bem
Custo de produção de 71 (1º metade do FY de 70.0 (1º metade do FY de apesar do efeito adverso do yen
variável (comparado com 1986) 61 (2º metade do 1986) 59.4 (2º metade do apreciado, e alvos foram alcançados.
o FY de 1983) FY de 1986) FY de 1986) - Custo fixo aumenta devido ao
Custo de produção fixa aumento de custos de pessoal e os
(comparado com o FY de
1983) preços foram prevenidos através da
Produtividade de trabalho redução de contagem de pessoas e
(comparado com o FY de melhorias na eficiência administrativa.
1983) Reduzir custos fixos é agora nosso
mais urgente tópico.
Número de reivindicações
Manter no zero Manter no zero - Alvos de produtividade de trabalho
de qualidade
foram alcançados, mas esforço futuro
Tempo de folga exigido:0 Tempo de folga exigido:0 será necessário.
Número de acidentes por
Tempo de folga não exigido.: Objetivar zero Tempo de folga não exigido:
ano 5 1

EFICÁCIA DO EQUIPAMENTO
Número de falhas por - O sistema PM está sendo
mês estabelecido e começa a funcionar
bem; o número de falhas caiu para
Número de falhas 7 (FY de 1986 1º metade) aproximadamente 1/10 da figura de
principais por período
Objetivar zero 2 (FY de 1986 2º metade) linha base.

- Freqüência de falha 0.023 (FY de 1984 1º 0.002 (FY de março de 0.002 (FY de março de - Não houve falhas maiores desde
metade) 0.019 (FY de 1984 1987) 0.003 (FY de março 1987) 0.005 (FY de março janeiro de 1987.
- Seriedade da falha 1º metade) de 1987) de 1987) - Uma taxa de operação de 100% tem
Taxa de operação de 99.5 (FY de 1986 1º metade) sido mantida para todos os fornos
Objetivar 100%
forno 99.6 (FY de 1986 2ºmetade) desde janeiro de 1987.

MORAL
Número de melhorias de - Atividades de pequenos grupos
grupos pequenos por ano vieram a vida, e o número de
sugestões de melhorias aumentou.
12,194 (FY de 1986 1º - Consciência de segurança
Número de quase metade) melhorou, e segurança do local de
acidentes por ano 11,777 (FY de 1986 2º
trabalho é bem estabelecida agora.
metade)
 Eficácia Global Número de Falhas Número de Falhas
de Produção Número/ de Equipamento Número/ de Processo
ano ano

Alvo

Alvo
Alvo

(FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3
base base base
Tempo de Mudança Número de Taxa de Defeito
Tempo/ Número/
de Produto Reivindicações de
mudança ano
Garantia

Alvo
Alvo
Alvo
(FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3
base base base
Inventário de Produto Número de Acidentes Número de Sugestões
Meses Número/ Número/
(não requer tempo fora de Melhoria
ano do trabalho) pessoa/
Alvo
ano

Alvo

Alvo: 0

(FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano 3 (FY) Linha Ano 1 Ano2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3
base base base

* Os alvos do TPM foram alcançados e uma cultura de local de trabalho de zero perda foi criado
* A idéia de cuidar do seu próprio equipamento já se enraizou e motivação para melhoria está
crescendo
* Mudanças em equipamento e pessoas têm feito todas as pessoas confidentes e positivas

Figura 12-1. Exemplo de Benefícios do TPM

REFERÊNCIAS

Seichi Nakajima, ed. Programa de Desenvolvimento de TPM (edição em Inglês).Portland,

Ore: Editora Produtividade, 1989.
Instituto Japonês de Manutenção da Planta, ed. Faculdade de TPM: Curso de
Gerentes (texto do Seminário em Japonês) Tókio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta,
1989.
Instituto Japonês de Manutenção da Planta, ed. Programas de Desenvolvimento de TPM
em Indústrias de Processo (texto do seminário em Japonês) Tókio: Instituto Japonês de
Manutenção da Planta, 1988.
 Apêndice

A IMPLEMENTAÇÃO DO TPM FORA DO JAPÃO

O interesse pelo TPM fora do Japão tem crescido há alguns anos. Nos Estados Unidos,
muitas companhias estão implementando programas em ambas as indústrias de processo e de
fabricação e montagem, por exemplo, a Alcoa, AT e T, Dupont, Exxon, Kodak, Ford, Harley-
Davidson, Nippon, Denso, Procter e Gamble, Tennessee Eastman, Timkem, e Fabricadora de
Motores Yamaha, para nomear apenas algumas. Desde 1990, a JIPM tem co-patrocinado uma
conferência anual de TPM com a Inc. Produtividade. A cada ano, muitas companhias partilham
sua experiência de TPM com muitas outras que estão interessadas em comprá-la. O Instituto
Americano de TPM (IAGPT) oferece uma circular mensal e visitas às plantas, seminários, e outras
atividades em rede sobre a implementação do TPM nos Estados Unidos.
Na Europa, o TPM é praticado pela Europa Carros Volvo na Bélgica, pela Corporação
Nacional de Aço e pela Renault na França. Bem como várias companhias de propriedade
Japonesa. Os fabricantes de automóveis Italianos também estão interessados no TPM. Ao Norte
da Europa há um forte interesse no TPM na Finlândia, Noruega e Suécia. A Finlândia estabeleceu
seu próprio Prêmio PM, modelado no Japão, e algumas companhias têm sucedido em ganhar o
prêmio. (Saab Balmet foi o primeiro vencedor em 1988)
O interesse também está crescendo na América Central e na América do Sul, como
evidenciado por muitos seminários promovidos no Brasil e pelo primeiro Congresso Internacional
de TPM promovido em Monterey, México (junho, 1993), patrocinado pela Produtividade do
México.
No continente Chinês, Coréia do Sul, e vários países do Sudeste Asiático, as companhias
de propriedade Japonesa bem como outras companhias estão ativamente assistindo a cursos e
conferências e introduzindo o TPM.
O interesse elevado fora do Japão também está evidenciado por um aumento brusco do
número de times enviados ao Japão para estudar o TPM. Os requerimentos para visitar as
companhias Japonesas e os pedidos de consultas sobre o TPM e de cursos sobre JIPM estão
crescendo anualmente.

O PRÊMIO PM

O sistema de Prêmio Eminente para Plantas PM (Prêmio PM) foi estabelecido no Japão
em 1964. Nos anos 60, o sistema foi usado para conferir honraria a plantas que tinham alcançado
resultados notáveis através de manutenção preventiva e produtiva.
Desde 1971, o sistema tem sido usado para examinar e reconhecer plantas que têm
divulgado resultados excelentes através das atividades de TPM. O número de companhias no
Japão tomando o desafio do prêmio PM aumentou regularmente nos últimos anos, e ganhar um
destes prêmios agora é a melhor maneira para uma planta demonstrar sua excelência na
fabricação. A Tabela A-1 mostra as plantas que ganharam o prêmio PM desde 1989.*
O Processo de Exame

O exame para um prêmio PM acontece em dois estágios. Um exame preliminar é realizado

durante o ano anterior ao exame completo. Se, neste estágio, a companhia tiver pouca chance de
suceder no exame completo, pode ser pedida uma extensão de um ano. As companhias acham
que isto é uma grande ajuda para suas atividades subseqüentes.
O exame completo consiste de uma auditoria no papel e uma auditoria no local. A auditoria
no papel documenta os antecedentes das atividades de TPM da companhia (onde e porque ela se
compromete ao programa), a natureza de suas atividades até o exame do prêmio PM, e os
resultados obtidos. Uma vez que a companhia é aprovada na auditoria no papel, acontece a
auditoria no local. A Tabela A-2 resume os itens examinados para um prêmio PM Classe 1.Os
examinadores do prêmio PM são professores universitários em campos relacionados ao
gerenciamento de equipamento.

______________
*Uma lista de vencedores de 1984 a 1988 pode ser encontrada em Suzuki, Novas direções para TPM (Portland, Ore:
Editora Produtividade, 1992). Para os vencedores de 1971 a 1982, ver Nakajima, Programa de Desenvolvimento de
TPM (Portland Ore: Editora Produtividade, 1989).

O Prêmio PM Especial

Os negócios que ganharam um prêmio PM podem tentar um prêmio mais elevado, o

Prêmio PM Especial, dentro de três anos após receber o primeiro prêmio. Até agora apenas
poucas companhias ganharam o prêmio especial, começando com a Toyoda Gosei, Aisin Seiki,
Aisin AW, e Nissan, para os anos antes de 1992. Muitas companhias têm trabalhado em direção
ao prêmio, no entanto. Em 1992 a Aço Alchi, Aishin Takaoka, e a Gás Osaka receberam o prêmio.
Em 1993, seis companhias foram honradas: a Idemitsu Kosan (Refinaria Hokkaido), Kansai NEC,
a Química Sekisui (Planta Musashi), Zexel, Impressão Daí Nippon Micro Divisão de Produtos, e a
Fábrica de Máquinas Toyoda.
Para estabelecer firmemente o TPM, as companhias devem se prender a todos o ganhos
que tiveram. Objetivar o Prêmio PM Especial os ajuda a fazer isto, já que isto força a companhia a
continuar e progredir nas atividades de TPM. Os prêmios PM são conferidos anualmente e não há
limite do número de vezes que uma companhia pode ganhá-lo. Por isso, é extremamente eficaz
para uma companhia usar o prêmio PM ou o prêmio PM Especial como um meio de cumprir
planos de negócios a médio e longo prazo.

Tabela A1. Fábricas Ganhadoras do Prêmio PM (desde 1989)

Ano Fiscal Ganhadores do Prêmio

1989 Classe 1: Eletrônicos Apollo
Fábrica de Ferro Ishikawa
Co. Idemitsu Kõsan (refinaria Hokkaidõ)
INAX (Fábrica de azulejo Ueno)
Gás Osaka (Planta Izumi Kita)
Gás Osaka (Fábrica Nishijima)
Calsonic (Planta de Gumma)
Kyushu Metais Eletrônicos
Aço Kubota (Fábrica Odawara)
Indústrias Químicas Kurashiki
Pasta San‟yo Kokosaku (Fábrica Asahi Kawa)
Química Sekisui (Fábrica Tókio)
Química Sekisui (Fábrica Musashi)
Indústrias Químicas Daicel (Planta Aboshi)
Indústrias Químicas Daicel (Planta Otake)
Indústrias Químicas Daicel (Planta Kamisaki)
Indústrias Químicas Daiscel (Planta Sakai)
Impressão Dai Nippon (Fábrica Tókio, Divisão de Materiais
de Construção)
Impressão Dai Nippon (Divisão de Micro-produtos)
Micro Dai Nippon Kyoto
Micro Dai Nippom Kuki
Micro Dai Nippon Tsuruse
Impressão Tokai Dai Nippon
Zexel
Sheet Glass Nippon (Planta Kyoto)
Sheet Glass Nippon (Planta Chiba)
Sheet Glass Nippon (Planta Yokkaichi)
Sheet Gass Nippon (Planta Maizuru)
Co. de Fabricação Nihon Spindle
Motores Yamaha
Rohm
Classe 2: Química Adeka-Argus (Planta Mie)
 Química Oxilane (Planta Mie)
Equipamentos Kyowa
Transportes Suehiro
Indústrias Químicas Sekisui High Polymer
Porimã Dai Nippon (Planta Kashiwa)
Porimã Dai Nippon (Planta Kansai)
Indústrias Chiyoda
Freis Tsuruoka
DGK
Fundição Tókio (Fábrica Saitama; Escritório Principal)
Toã Kogyo (Planta Principal)
Minami Kiso Hatzujo
Nihon Denpun Kogyo
Liga de Pó Japão
Impressão Hokkaido Dai Nippon
Indústrias de Peças Matsuda
Indústrias Químicas Musashi
Yoshimama Seito
Co. O Chumbo, inc.
1990 Classe 1: Indústrias de Máquinas Aichi (Unidade de Negócios da
Fábrica Atsuta)
Indústria de Máquinas Aichi (Unidade de Negócios da
Fábrica Matsuzaka)
INAX (Planta Enokido)
INAX (Planta Ótani)
INAX (Planta Tsukuba)
INAX (Planta Tokoname)
INAX (Planta Handa)
Indústria Kayaba (Planta Gifu Kita)
Jyatoko
Indústrias Elétricas Shinko
Química Sekisui (Planta Nara)
Indústrias Daikin (Planta Shiga)
Indústrias Químicas Daicel (Fábrica Arai)
INAX Higashi Atsushi
Indústrias Tokuyama Sekisui ( Planta Nan‟yo)
Co Indústrias Tochigi Fuji
Fábrica de Tear Automático Toyota
Nippon Hi-Pac (Escritório Tókio)
Nippon Hi-Pac (Planta Nagoya)
Bridgestone (Planta Hikone)
Indústria de Bateria Matsushita (Planta Tsujitsune)
Rohm Fukuoka
Classe 2: Tinta Química Alom
Dai Nippon Hi-Pac
Fábrica de Peças Suzuki
Elétricos Daiko
Indústrias de Máquinas Daí Nippon
Impressão Tohoku Dai Nippon
Novas Fontes de Energia Higashine Shindengen Higashine

1991 Motores Nissan (Fábrica Tochigi) (Prêmio Especial)

Classe 1: Carros Volvo da Europa

Co Aoyama Mtg.
Vidros Asashi (Escritório Sagami, Planta Kyohama)
INAX (Planta Onomichi)
 INAX (Planta Tsuchuira)
INAX (Planta Tokoname Higashi)
Cimentos Onoda (Planta Tsukumi)
Indústria Kayaba (Planta Urawa)
Indústria Kayaba (Planta Gifu Minami)
Indústria Kayaba (Planta Sagami)
INAX Kyushu
Kyowa Hakko Kogyo (Planta Fuji)
Konica (Fábrica Hino)
Shatai Kogyo (Indústrias Auto-Body)
Shin Nikkei (Planta Hokuriku)
Química Sekisui (Planta Gunma)
Química Sekisui (Planta Sakai)
Química Sekisui (Planta Shiga Mizukuchi)
Sony Oita
Impressão Dai Nippon (Planta Akane, Divisão de Impressão
Comercial)
Impressão Dai Nippon (Planta Nara, Divisão de Formas de
Negócios)
Co Daikin Mfg. (Planta Principal)
Corp. Nichias (Planta Fokuroi)
Motores Nissan (Planta Kyushu
Hoechst do Japão
Butyl do Japão (Planta Principal Kawasaki)
Butyl do Japão (Planta Kagoshima)
Hitachi (Planta Takasaki)
Metais Hitachi (Planta Kyushu)
Editora Kogyo (Planta Onomichi)
Yazaki Shigen (Planta Hamamatsu)

Classe 2: Indústrias Nachi

INAX (Planta Taku)
Kyushu Saji
Fábrica Koga
Daiaji
Indústrias Sekiso do Japão (Planta Mito Okazaki)
Tintas Moroboshi (Planta Tókio)
Co. Yuken Kogyo

 Nomes de companhias e plantas são esses da época do recebimento do Prêmio PM

 Os Prêmios da Categoria 2 são para empreendimentos capitalizados em $4 milhões ou menos e com a força
de trabalho abaixo de 500.
Tabela A-2. Critérios para Premiação do Prêmio PM (Categoria 1)

Item Pontos Chave

1. Políticas e objetivos do TPM Relação entre TPM e políticas da companhia

Políticas do TPM, objetivos, e seu desdobramento

2. Organização e gerenciamento do TPM Organização de promoção do TPM, seu pessoal e operação

3. Melhorias no equipamento para Promoção e benefícios de melhorias no equipamento

aumento da eficácia do equipamento

4. Manutenção autônoma Promoção de manutenção autônoma, sistema de auditoria,

implementação e avaliação dos 5S (manutenção industrial)

5. Planejamento e gerenciamento de Planejamento e gerenciamento de trabalho de manutenção;

manutenção gerenciamento de informação de manutenção; manutenção
melhorada; diagnóstico de equipamento; controle de
lubrificação; e controle de sobressalentes, moldes, jigas,
ferramentas, instrumentos de mensuração, desenhos, etc.

6. Educação e treinamento Planejamento e prática de educação e treinamento, número

de empregados que possuem licença técnica e outras
qualificações, avaliação de conhecimento e habilidades de
manutenção

7. Relação entre TPM e gerenciamento de TPM e controle de qualidade, controle de custo, custo de
qualidade, custo, volume de produção, e manutenção, volumes de produção, itinerários de entrega,
itinerários de entrega economia de recursos, e economia de energia

8. Planejamento de investimento em Planejamento de investimento em equipamento, métodos de

equipamento comparação de eficácia de custo de planos alternativos,
orçamento de equipamento, padronização de projeção de
equipamento, atividades MP, gerenciamento de bens fixos

9.Gerenciamento de segurança industrial, Política, organização, e resultados para segurança industrial,

higiene, e meio ambiente higiene, e gerenciamento ambiental

10. Resultados e avaliação de TPM Tendência em resultados atuais alcançados desde o ponto de
partida do TPM, avaliação dos benefícios do TPM do ponto de
vista dos negócios gerais.
 Índice

Perdas de produção anormal

Anomalias, definida, tipos de. Ver também Falhas menores
Deterioração acelerada. Ver Deterioração
Acessibilidade, melhoria em manutenção autônoma,
Treinamento de prevenção de acidente,
Departamentos administrativos
fábricas de informação, como,
implementar o TPM em,
manutenção autônoma em,
educação e treinamento em,
pessoal flexível em,
desempenho de mensuração em,
necessidade por TPM em,
melhoria de gerenciamento e organização em,
Perdas administrativas, redução de,
Procedimentos administrativos
aplicar uma abordagem de equipamento em,
Perdas de análise, redução,
Desdobramento de área. Ver também Manutenção autônoma
Manutenção autônoma,
adaptar passos de, em indústria de processo,
departamentos administrativos, em,
alocar tarefas de manutenção em,
auditorias,
limpeza e inspeção, importância em,
padrões de limpeza e inspeção, estabelecer em (Passo 3),
contaminação e lugares inacessíveis, eliminar fontes em (Passo 2),
desdobramento da,
equipamento, selecionar para,
estabelecer condições básicas em,
inspeção de processo geral em (Passo 5),
metas da,
limpeza inicial, em (Passo 1),
carga, dificuldade que surgem da, medidas de,
departamento de manutenção, papel em,
gerentes e pessoal, papel de apoio em,
master plan para,
necessidade para por,
departamento de produção, atividades em,
manutenção de qualidade e,
segurança e,
metas de pequenos grupos em,
implementação de passo sábio de,
padrões de produção em série para,
sistematização de (Passo 6),
controle visual em,
Disponibilidade,
Condições de equipamento básico, definido,
estabelecimento de,
Desdobramento de obstrução. Ver também Manutenção autônoma
Obstruções, contra medidas para,
Manutenção de quebra (BM),
Tempo de calendário,
Controle centralizado,
Sistema de manutenção centralizada,
Limpeza
importância da,
atividades iniciais,
pontos chave para,
perdas, redução de,
reduzir tempo requerido para,
padrões para,
Melhoria contínua de tanques e colunas,
Controle de comissionamento,
Sistema de gerenciamento de manutenção computadorizada (CMMS).
Ver Sistema de gerenciamento de informação
Fontes de contaminação
manutenção autônoma, em,
melhoria focada, em,
importância para orçamento para,
medidas contra,
Melhoria contínua
ciclo,
indústrias de processo, em,
Correção de pontos fracos na projeção,
Manutenção corretiva (CM),
Verificação diária,
Sistema de manutenção descentralizada,
Perdas por defeito,
programa de redução para,
Tabela de análise de custo departamental,
Projeção para manufaturabilidade,
Padronização de projeção,
Deterioração,
acelerada, definida,
eliminação de,
mensuração de,
natural, definida,
previsão de,
prevenção de,
Equipamento de diagnóstico,
Perdas de distribuição, redução de,
Gestão antecipada,
equipamento, de,
requerimentos básicos,
sistema de gerenciamento para,
custo de ciclo de vida e,
projeção MP e,
necessidade para,
produto, de,
sistemas para,
segurança de qualidade e,
manutenção de qualidade e,
procedimento de passo sábio para,
Produtos fáceis de fazer. Ver Projeção para manufaturabilidade
Educação e treinamento. Ver Treinamento
Equipamento elétrico, melhorias,
Sistemas elétricos, pontos de verificação,
Perda de energia
redução,
medidas de economia em,
Tecnologia de engenharia, aumentar níveis,
Gestão ambiental,
procedimento de passo sábio para,
estratégias para,
mensurar melhorias em,
Equipamento
abordagem de melhoria para tipos diferentes,
critérios para inclusão no programa PM,
diagnósticos para equipamentos estáticos e rotativos,
diários, preparação de,
sistema de manutenção e política,
gerenciamento em indústrias de processo. Ver também Sistema de manutenção
planejada
Operadores competentes no equipamento,
Condições de controle de equipamento,
Perda por falha de equipamento,
melhoria contínua, e,
indústrias de processo, em,
programa de redução,
Gerenciamento de equipamento em indústrias de processo,
Simplificação de equipamento. Ver Simplificação de processo
Perda por falha. Ver Perda por falha de equipamento
Análise de falha,
indicadores para,
prevenção de recorrência, para,
Sistema de gerenciamento de informação de falha,
Modo de falha e análise de efeitos (MFAE),
atividades de gestão antecipada, em,
atividades de gerenciamento de qualidade, em,
processo MFAE,
Análise da árvore de falha (FTA),
5S (Cinco S), 5. Ver também Manutenção autônoma
manutenção autônoma administrativa, em,
gestão de segurança e,
Pessoal flexível,
Melhoria focada,
departamentos administrativos, em,
técnicas analíticas para,
orçamento para,
programa de redução de falha, relação com,
características da,
indicadores para,
implementar o TPM, em,
perda de desempenho, direcionar através de,
eficácia da planta, ênfase em,
análise PM em,
promoção da,
controle de itinerário para,
atividade de pequeno grupo, em relação a,
procedimento de passo sábio para,
composição de time,
Análise De-Para,
Análise de desdobramento de função,
Perda por falha de função, definida,
Perda por redução de função, definida,
Valor funcional do trabalho, avaliação,
Inspeção geral do equipamento. Ver Inspeção
Inspeção geral do processo. Ver Inspeção
Pontos de verificação de equipamento por motivo geral.
Metas, lugar para TPM,
Princípio de Heinrich,
Pontos de verificação de sistemas hidráulicos,
Engenharia industrial (EI),
Sistema de gerenciamento de informação (CMMS)
gerenciamento de orçamento,
gerenciamento de informação de falha,
sistema amplo, exemplo,
sistema pequeno, exemplo,
controle de sobressalentes,
controle de informação técnica,
Limpeza inicial e inspeção,
metas,
expor e corrigir anomalias em,
pontos chave para limpeza,
gráfico de amostra para,
padrões para,
Controle de fluxo inicial. Ver Controle de comissionamento
Inspeção
equipamento geral,
treinamento,
processo geral,
desenvolvimento em três estágios para,
treinamento,
padrões,
Instrumentação, melhoria de,
Instituto Japonês de Manutenção à Plantas (JIPM),
custo de ciclo de vida, e,
Prêmio PM, e,
Produção no tempo certo,
Desdobramento lateral
manutenção autônoma, em,
melhoria focada, em,
Vazamentos
corrosão e rachaduras, de,
eliminação,
Auxílio de aprendizado,
Custo do ciclo de vida, definido,
Perda. Ver Perda de planta
Lubrificação
pontos de verificação para,
estabelecer condições básicas de,
reduzir tempo para,
padrões,
Manutenção. Ver também Sistema de manutenção planejada
gerenciamento de orçamento,
custos, mensurar melhorias,
eficácia, melhoria,
mensurar,
sistema de gerenciamento,
materiais, redução de,
pessoal, em indústrias de processo,
regimes,
tarefas, classificação e alocação de,
Auditorias de manutenção
 manutenção autônoma,
manutenção especializada,
Projeção de prevenção de manutenção (MP),
projetar informação, uso de,
simplificação de equipamento e,
Treinamento de habilidades de manutenção. Ver Treinamento
Indicadores de gerenciamento. Ver também Mensurar a eficácia do TPM
Perdas de gerenciamento, redução de,
Planejamento máster,
Tempo significativo entre falhas (MTBF),
Mensurar a eficácia do TPM,
critérios para indicadores eficientes,
tipos de indicadores
economia de energia,
saúde/segurança/meio ambiente,
custo de manutenção,
eficácia da manutenção,
gerenciamento,
eficácia da planta,
qualidade,
confiabilidade e manutenibilidade,
treinamento e determinação,
resultados de amostras,
estabelecer metas,
Pequenas falhas, correção,
Sistema de manutenção mista,
Desdobramento modelo. Ver também Manutenção autônoma
Tempo de operação de rede,
Perdas de produção normal,
Pontos de verificação de porcas e parafusos,
Lições de um ponto,
Treinamento de habilidades de operação. Ver Treinamento
Tempo de operação,
Erros de operação, prevenção,
Condições ótimas,
atividade de melhoria focada para,
chave para zero perdas, como,
programa de redução de perda, alcançada através de,
análise PM, em,
Eficácia global da planta (EGP),
cálculo de,
melhoria focada e
mensuração,
Perdas de desempenho,
programa de melhoria para,
Taxa de desempenho,
Manutenção periódica (baseada no tempo),
critérios de seleção de equipamento,
padrões de manutenção para,
planos,
procedimento para estabelecer,
Tubulação e válvulas, melhoria contínua de,
Sistema de manutenção planejada,
vantagens de sistemas diferentes,
auditoria de um,
centralizada,
descentralizada,
 diários de equipamento para,
metas de manutenção em,
master plan para,
mensurar resultados de,
mista,
indústrias de processo, em
papel no gerenciamento de equipamento,
implementação de passo sábio,
Eficácia da planta. Ver eficácia da planta geral (OPE)
Perdas de planta, definidas,
taxa de produção, relação com,
resumo,
Equipamento PM, critérios para seleção,
Prêmio PM,
critérios,
processo de examinação,
vencedores passados do,
Análise P-M (fenômeno-mecanismo),
características de,
pontos chave no desempenho,
atividades de manutenção de qualidade, em,
passos para,
Pontos de verificação de sistemas pneumáticos,
Medidas poka-yoke,
Pó espalhado, prevenção,
PQCDSM. Ver Rendimento de produção
Sistema de manutenção preditiva,
fluxo de trabalho,
Manutenção preventiva (MP),
Equipamento prioritário (PM), critérios para,
Gráfico de problema (para Manutenção de Qualidade),
Controle de problema (PC),
Análise de capacidade de processo,
Operadores competentes no processo,
Controle de condição de processo,
Perda de falha de processo,
melhoria contínua, e,
redução,
Indústria de processo
melhoria contínua em,
gerenciamento de equipamento em,
pessoal de manutenção em,
manutenção planejada,
eficácia de produção em,
manutenção de qualidade em,
características especiais de,
Matriz QA de processo,
Simplificação de processo,
programa para,
Informação de projeção de produto, coleção e uso de,
Perda por ajuste de produção,
Custo de produção,
Eficácia de produção, maximizar,
Variáveis de produção,
maximizar eficácia de,
Análise de variáveis de produção,
condições de processo e equipamento, de,
 estabelecer pontos de verificação para,
Rendimento de produção,
Manutenção produtiva, Ver também Manutenção produtiva total (TPM)
Matriz QA (Segurança de Qualidade/SQ),
Componentes de qualidade,
preparar uma tabela de,
Condições de qualidade,
controle de equipamento, para,
controle de processo, para,
tabela de (matriz MQP),
Perdas por defeito de qualidade. Ver também Perdas de defeito e melhoria contínua,
Melhoria de qualidade, mensuração,
Manutenção de qualidade (QM),
elementos básicos de,
definir responsabilidade para,
gestão antecipada e,
pré-condições para,
indústrias de processo, em,
implementação de passos sábio de,
Taxa de qualidade,
Perdas de matéria prima, redução,
Ensino de revezamento,
Melhoria de confiabilidade e manutenibilidade, mensuração,
Manutenção centrada na confiabilidade (RCM),
Erros de reparo, prevenção,
Perdas de reprocesso, Ver também Perdas de defeito
Restauração (de deterioração),
corrigir pequenas falhas, através de,
meta de inspeção de equipamento geral,
periódico,
Maquinário rotativo, melhoria contínua de,
Gestão de segurança,
auditoria,
manutenção autônoma e,
trabalho de construção e,
acidentes causados por equipamento e,
erro humano e,
mensurar melhoria em,
manutenção planejada e,
procedimento de passos sábio, importância de,
padrões para trabalho de manutenção,
estratégias para,
Alto gerenciamento,
e manutenção autônoma,
Perda por parada, Ver também Manutenção de parada
Manutenção de parada,
melhorar eficácia de,
gerenciamento de,
Desenvolvimento de habilidade. Ver Treinamento
Defeitos leves. Ver Pequenas falhas
Grupos pequenos,
razão e operação de TPM,
papéis de,
estrutura de,
Produção de pequeno lote,
Controle de sobressalentes,
Atividades de manutenção especializada,
Abordagem passo à passo, importância de,
Equipamento estático,
Departamentos de apoio
Implementar TPM em,
manutenção autônoma em,
educação e treinamento em,
pessoal flexível em,
melhoria focada em,
mensuração de desenvolvimento em,
fábricas de informação, como,
necessidade por TPM em,
organização e gerenciamento, melhoria de,
papel de,
Etiquetar anomalias. Ver Limpeza inicial
Perdas por teste, redução
Apertos, Ver também Condições de equipamento básico
Manutenção baseada no tempo (TBM),
Formulário de registro de tópico,
Manutenção produtiva total (TPM).
Ver também Departamentos Administrativos,
Manutenção autônoma,
Gestão antecipada,
Melhoria focada,
Manutenção planejada,
Manutenção de qualidade,
Gestão de segurança,
Pequenos grupos,
Treinamento
departamentos de apoio e administrativos (Passo 10), em,
manutenção autônoma em,
benefícios,
mensuração,
definição,
passos do programa de desenvolvimento,
pontos chave,
gestão antecipada (Passo 8), em,
educação e treinamento em,
tecnologia de engenharia e,
melhoria focada em,
atividades fundamentais em,
implementação de,
fase de consolidação (Passo 12),
fase de implementação (Passos 7-11),
ampliação internacional de,
fase de introdução de,
fase de preparação (Passos 1-5),
ponto de partida (Passo 6),
estrutura perdida, em,
master plan, esboço (Passo 5),
mensurar eficácia de,
origem e desenvolvimento de,
política e metas, local (Passo 4),
promoção (Passo 3),
melhoria focada, para,
escritório,
estrutura organizacional para,
manutenção de qualidade (Passo 9), em,
 gestão de segurança e meio ambiente (Passo 11), em,
grupos pequenos e,
transformação através de,
zero orientação em,
Treinamento,
desenvolvimento de currículo para,
lições de um ponto em,
níveis,
pessoal de manutenção, para,
operadores, para,
alto desenvolvimento e,
programas de desenvolvimento de habilidade (individualizado),
abordagem de passo sábio para,
Eficácia de treinamento, mensuração,
Transmissões, pontos de verificação, para,
Consumação de unidade
controle de,
produto, por,
quantidade de produção, por,
estação, por,
Tempo de operação válida,
Análise de valor (AV/VA),
Start up vertical,
Visão e missão
departamentos de apoio e administrativos,
Controles visuais,
Análise do porque-porque (5S),
Tabela de alocação de trabalho,
Estrutura de quebra de trabalho (WBS),
Perdas de eficiência de trabalho, redução de,
Tempo de trabalho,
Formulário de pesquisa de trabalho,
Conceito de unidade de trabalho (UT/WU),
Zero quebras
melhoria focada e,
fases,
filosofia,
seis medidas para,
equipamento estático para,
Zero orientação,