GESTIÓN DE CALIDAD

“CUADRO DE MANDO INTEGRAL”

 CUADRO DE MANDO INTEGRAL-CMI
(BALANCED SCORECARD-BSC)

¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

“Es un sistema de Control de Gestión que

traduce la Estrategia y la Misión de una
organización, en un conjunto de objetivos
relacionados entre si, medidos a través de
indicadores y ligados a planes de acción que
permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización”
Presentado por Robert Kaplan y David Norton
en 1990, después de años de investigación.
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL-CMI
(BALANCED SCORECARD-BSC)

Mensajes asociados al Control de Gestión

“ Simplemente, no se puede gestionar algo que

no se puede medir” (Richard Quinn)

“Lo que mides es lo que obtienes” (Paul Niven)

“Todo lo que se puede medir se puede

mejorar” (Peter Drucker)
Cuadro de Mando Integral BSC
• Gestión
“Los directivos debieran determinar
las relaciones causa-efecto, al
interior de su organización, que son
las que generan los resultados
operacionales y financieros.”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”
CUADRO DE MANDO INTEGRAL-CMI (BALANCED
SCORECARD-BSC)

MAPA
ESTRATEGICO

INDICADORES Y METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
EVALUACIONES
sociedad-clientes-recursos estratégicos-procesos e infraestructura-personas

El Cuadro de Mando Integral es un sistema de dirección basado en objetivos y

programas que debe asegurar el correcto rumbo estratégico de Aena. Su
construcción se ha basado en la metodología de Kaplan y Norton (Balanced
Scorecard). En concreto, el equilibrio entre las distintas perspectivas de la
Organización se puede observar en el siguiente mapa estratégico:
d
a
d
e
ci
o
S

Aumentar
Aumentar lala calidad
calidad en
en
la
la imagen
imagen percibida
percibida Aumentar
Aumentar la
la seguridad
seguridad
por
por la
la sociedad
sociedad en
en las
las operaciones
operaciones
Aumentar
Aumentar la
la calidad
calidad en
en Aumentar
Aumentar lala seguridad
seguridad
la
la protección
protección Aumentar
Aumentar la
la
prevención en
en la
la protección
protección de
de
medioambiental
medioambiental prevención de
de riesgos
riesgos
laborales personas
personas ee
laborales
instalaciones
instalaciones
Aumentar
Aumentar la
la calidad
calidad de
de
es
ent
Cli
es
ent
Cli

los
los servicios
servicios ee
infraestructuras
infraestructuras
s
o
s
r
u
c
e
r

Aumentar
Aumentar los
los recursos
recursos
económicos
económicos generados
generados
as
ur
ct
tru
es
ra
Inf
e
os
es
oc
Pr

Garantizar
Garantizar la
la continua
continua
operatividad
operatividad de
de los
los
servicios
servicios
Adaptar
Adaptar la
la oferta
oferta aa la
la
demanda
demanda

Eje Seguridad
as
on
rs
Pe

Potenciar
Potenciar el
el capital
capital Eje Calidad
humano
humano yy la
la Eje Modernización Infraestructuras
innovación
innovación Eje Modernización Gestión
 Mapa Estratégico
Valor
Económico
Beneficios
Perspectiva Rentabilidad
Financiera Eficiencia

Participación mercado local Extensión Regional

Perspectiva Preferencia Preferencia Imagen en

Ejecutiva las
Clientes y Económica
Recomendación sociedades
Mercado
Satisfacción Clientes

Perspectiva Procesos Gestión lealtad de Proceso de

comunicación
de los Atención clientes clientes “sociedades”
procesos
Competencia personal Eficacia sistemas
de atención trabajo
Perspectiva Gestión
Motivación
Personas y
Organización Proceso selección Formación del personal
7
 TABLERO DE CONTROL Planes Ppto.
Mapa Estratégico Objetivos
Indicadores Metas Estratégicos Estrat.
 Aumento I1 Utilidad / Ventas M1
Aumento utilidades
FINANCIEROS

utilidad I2 AC/PC Pasivo/ M2

Capital
Solvencia I3 Aumento ventas M3
económica año 2002: 15 –
20%
Aumentar ventas  Aumentar I4 Variación n°
ventas Clientes
CLIENTES MERCADO

Captar nuevos  Captar nuevos I5 N° M4

clientes
clientes 
recomendacione
Recomendacio s por me
nes
Recomendaciones  Clientes I6 N° reclamos M5
satisfechos I7 N° negocio M6

I8 Ventas totales M7
Cliente satisfecho
I9 N° Clientes M8
? Estrategia de I10 x neg. cerrados M9 P1. R1
Integrar Estrategia de ventas
nuestros ventas ? Integrar servicios P2. R2
servicios
PROCESOS

? Mejoramiento de
procesos clave I11 n° visitas M10 P3. R3
? Implementación de I12 T resp. Cotizac. x
Identificar, Sist. calidad
M11 P4. R4
medir, controlar Implementar atrasos
y reducir costos sistema ISO I13 Costos no M12 245 $MM P5. R5
de procesos conformancia
clave Desarrollo Política I14 Encuestas: tasas M13 Desarrollar P6. R6
de Personal de ausentismo,
ORGANIZACIONAL

Descripción de permisos, atraso

DESARROLLO

cargo, P7. R7
Desarrollo política de personal: selección de
Selección, Sist. Evaluación personal
desempeño, capacitación y Evaluación de P8. R8
reconocimiento desempeño P9. R9
Satisfacción del
personal y
capacitación
 Resultados:
Financiero operacional
• Beneficios
• ROE
• Cost Income
Resultados: Desarrollo
Organizacional e Innovación
• Indicadores que muestren el nivel de
desempeño del personal en mejoramiento de
los procesos clave, los resultados en clientes
y financieros y operacionales
• Indicadores que muestran la capacidad de
crecer y mantenerse competitivos
Clientes y Mercado
¿Qué resultados deben lograrse, en
el mercado y con mis clientes, para
alcanzar los objetivos?
Resultados:
Procesos Clave
• Eficacia y eficiencia de los
procesos que influyen fuertemente
en el comportamiento deseado de
clientes y mercado
RATIOS FINANCIEROS
RATIOS FINANCIEROS
Se trata
Se trata de
de una
una medida
medida para
para evaluar
evaluar el
el
rendimiento de
rendimiento de la
la empresa
empresa en
en sus
sus
operaciones.
operaciones.
El numerador
El numerador de de estos
estos ratios
ratios incluye
incluye los
los
beneficios del
beneficios del período
período de
de acuerdo
acuerdo con
con alguna
alguna
definición específica
definición específica yy el
el denominador
denominador
representa una
representa una base
base de
de lala inversión
inversión que
que sea
sea
representativa.
representativa.

ROA ROE EPS MÁRGENES

 ACTIVO 2000 * 1999 * Variación ACTIVO 2000 *

II. Inmovilizaciones inmateriales 5744 5739 5 II. Inmovilizaciones inmateriales 5744

III. Inmovilizaciones materiales 194587 217506 -22919 III. Inmovilizaciones materiales 194587
IV. Inmovilizaciones financieras 513168 416362 96806 IV. Inmovilizaciones financieras 513168
B) INMOVILIZADO 713499 639607 73892 B) INMOVILIZADO 713499
II. Existencias 237849 214787 23062 II. Existencias 237849
III. Deudores 333184 277146 56038 III. Deudores 333184
IV. Inversiones financieras temporales 3574 3555 19 IV. Inversiones financieras temporales 3574
VI. Tesorería 1635 1428 207 VI. Tesorería 1635
VII. Ajustes por periodificación 231 199 32 VII. Ajustes por periodificación 231
D) ACTIVO CIRCULANTE 576473 497115 79358 D) ACTIVO CIRCULANTE 576473
TOTAL ACTIVO (A+B+C+D) 1289972 1136722 153250 TOTAL ACTIVO (A+B+C+D) 1289972

PASIVO 2000 * 1999 * Variación PASIVO 2000 *

I. Capital suscrito 59240 58479 761 I. Capital suscrito 59240
II. Reservas 780898 749705 31193 II. Reservas 780898
IV. Resultado del periodo 182025 72125 109900 IV. Resultado del periodo 182025
V. Dividendos a cuenta entregados en el -30035 -26360 -3675 V. Dividendos a cuenta entregados en el -30035
ejercicio ejercicio
A) FONDOS PROPIOS 992128 853949 138179
B) INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS 193 1152 -959
EJERCICIOS

ROE = 182025/992128=0,18346927
 CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

 El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros

y no financieros deben formar parte del sistema de
información para trabajadores en todos los niveles de la
organización.
 Nos aporta una información útil para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control que más
rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus
metas.
 Permite guiar el desempeño actual, como apuntar al
desempeño futuro.
 Permite medir como de bien estamos ejecutando el
camino marcado
 Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y acciones;
los altos ejecutivos deben comprender los inductores del
éxito financiero a largo plazo
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL-CMI

RAZONES PARA TENER UN CMI

 Medir le ejecución de la estrategia marcada
 Comunicar las prioridades
 Tener la foto de la empresa
Equilibrar las diferentes áreas o fuerzas desalineadas
 Motivar cuando hay cambios

FALSOS MITOS DEL CMI

 El CMI es solo para la Dirección
 No es conveniente iniciar un CMI cuando se está
en un proceso de cambios
 El cuadro de mando es una herramienta
informática
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL-CMI

EL CMI Y LA GESTION ESTRATEGIA DE LA

EMPRESA

 Traducción y/o transformación de la visión y la

estrategia (consistente y tranaparente)
 Comunicación y vinculación con los objetivos e
indicadores estratégicos (a toda la organización)
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y
presupuestaria
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
 Medir sistemáticamente la realización, proponiendo
acciones correctivas oportunas.
 Aumento de la retroalimentación y de la formación
estratégica
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL-CMI

UTILIDAD

 Facilita la toma de decisiones.

 Mide permanentemente el desempeño de todas la
unidades operativas y de negocio.
Transparenta la información de gestión
 Entrega información estadística oportuna
Traduce la estrategia en actividades, y estas en
indicadores y metas.
 Permite poner en línea a toda la organización con la
estrategia
Permite evaluar el desempeño de la organización en
cuanto a sus fortalezas y debilidades. (interno)
 Planeamiento Estratégico

Cuadro de Mando Integral

Control de Planificación Estratégica