INFORME DIAGNOSTICO DISTRIBUIDORA LAP

MARIA FERNANDA CUELLAR PACHON

DARIANNE DAVILA CALDERON

JUAN JAVIER ESTRADA PEÑA
LUZ ADRIANA DUQUE DELGADO

Presentado a la instructora: Angela Paola Amaya

SENA
Especialización en Gestión de Talento Humano por Competencias
Bogotá, 2019
 INFORME DIAGNOSTICO DISTRIBUIDORA LAP

OBJETIVO GENERAL

Se pretende realizar un diagnóstico a la Distribuidora LAP en el ámbito

organizacional implementando la metodología de gestión de talento humano por
competencias cuya finalidad es averiguar cuáles son los problemas tanto externos
como internos que han sido un factor determinante para la disminución de las ventas
y la notable rotación de personal; lo que se espera es brindar un apoyo a la
organización por medio de material diagnóstico para realizar un proceso de cambio
dentro de la misma y así volver a encontrar el camino de éxito que tenía la
organización tiempo atrás.

ALCANCE DEL DIAGNÓSTICO

Esta es una herramienta que permite descubrir cuáles son las fortalezas y
debilidades de los diferentes tipos de organizaciones, en el caso de la Distribuidora
LAP y finalizando el ejercicio se puede verificar si es posible implementar la
MGRHPC.
Aspectos importantes que deben estudiar dentro de la organización es la
identificación del problema, cuales son los criterios de selección del personal, cual
es el procedimiento para la contratación de los mismos, cuáles han sido los criterios
para la evaluación de desempeño a cada uno de los empleados hasta su
desvinculación laboral, las condiciones laborales, cuales son los incentivos para los
empleados hasta su desvinculación laboral, las condiciones laborales, cuales son
los incentivos para los empleados por las ventas.
 HALLAZGOS DEL DIAGNÓSTICO
Información de la Compañía
Nombre
NIT
Sector
Dirección
Teléfono
Tipo de sociedad
Representante Legal
Página Web
Correo electrónico
Cantidad de empleados
Entidades que la regulan
Normatividad que aplican
Sistemas integrados de gestión
Organizaciones y gremios
Mejores prácticas y reconocimientos
Indicadores para medir los resultados
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Distribuidora Luis Alberto Preciado LAP
S.A.S.
800.436.543-9
Consumo Masivo
Calle 71 No 4-345
8349000
Sociedad por acciones simplificada
(S.A.S.)
Santiago Preciado González
www.lapsas.com.co
lap@lapsas.com.co
A nivel nacional hay 168 empleados
directos y 300 indirectos dependiendo la
demanda de los clientes y la fluctuación de
los pedidos.
Superintendencia de industria y comercio
Código sustantivo del trabajo
No cuentan con ninguna certificación
FENALCO (Federación nacional de
comerciantes)
Recibió premio a la formalización del
negocio otorgado por Fenalco en el año
2010.
Índice de Crecimiento
Índice de Rentabilidad
Participación en el mercado
Rotación de inventarios
Recuperación de cartera.
La empresa cuenta con mapa de procesos en los cuales establece unos proceso
que tiene definidos la organización esto hace que las entrada de cada proceso no
se lleven a cabo como los establecen los procedimientos.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Visión de la Organización: Somos una compañía líder en la comercialización de

productos de consumo masivo, con altos estándares de calidad lo que logramos a
través de una cadena privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades
y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios
competitivos.

Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado en concordancia

actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores
y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad, nos
distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello
buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

La misión establecida por la organización no se cumple, debido a que el personal

contratado para las actividades específicas no tiene las competencias y
capacitación necesarias que permita una satisfacción esperado con el cliente.

Misión:

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en
sus necesidades como en sus expectativas.

Uno los puntos cruciales en la misión de la compañía es la eficacia y eficiencia de

los proceso los cuales por alta de capacitación del personal, ha generado reproceso
que hacen que los indicadores establecido no se estén cumpliendo.

Valores:

Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos
servicios a nuestros clientes:

Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas

que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician
con nuestros productos y servicios.
Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo
profesional y su bienestar general.
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos
conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un
desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos
del mundo.

Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales

tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.
No existe coherencia con los valores establecidos en la organización,
especialmente donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las
relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos
de interés

Por falta de comunicación e interacción en los proceso el área de Recurso Humano

no realiza el proceso de selección con base a los requerimientos del área, esto está
generando que el personal contratado no tenga los conocimientos adecuados para
el cargo.

ORGANIGRAMA DE LA DISTRIBUIDORA LAP

El organigrama no cuenta con un modelo de gestión por competencias ya que

maneja un esquema centralizado según las áreas y los temas a tratar.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Manual de Funciones y procedimientos

En el momento del diagnóstico no se cuenta con un manual para los diferentes
procesos y subprocesos de la organización.
La empresa no otorga la suficiente importancia al área de recursos humanos, ya
que no ha dispuesto ni los espacios ni los recursos económicos necesarios para
que se realicen estudios de los cargos vigentes dentro de la empresa para realizar
el manual.
DESARROLLO Y EMPODERAMIENTO

La toma de decisiones hace que no exista un liderazgo ni un empoderamiento en

cada una de las actividades que realiza el personal, esto muestra la falta de control
y la no jerarquía en las áreas que permite mostrar la responsabilidad asignada en
cada proceso.

ATRIBUCIONES TIENEN LOS CARGOS

La descentralización de la organización hace que los procesos no sean eficaces ya

que las decisiones son tomadas por la dirección general y muchas veces la falta de
conocimientos de cada proceso hace que no se generen personas líderes que
permitan innovar a hacer más eficiente el proceso.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

En la organización los empleados son ubicados en las áreas con desconocimiento

total de proceso, por tanto se genera una continua rotación de personal, no tienen
adaptación a sus puestos, no desarrollan habilidades y competencias que se
reflejen resultados favorables en las áreas de la organización.
El talento humano define el rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral
(relaciones interpersonales), pero desafortunadamente la falta de comunicación, el
poco trabajo en equipo, la falta de un programa de bienestar que permita minimizar
el riesgo Psicosocial, son los principales factores en la salud de los colaboradores.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Un aprendiz del SENA realizó una encuesta a los empleados pero

desafortunadamente no se siguió el avance para determinar los resultados de la
misma y no se llegó a ninguna conclusión, a pesar de que existen resultados
negativos se crea un ambiente tenso y preocupante para todos los empleados, lo
que da como resultado falta de motivación y baja productividad.
Según lo que se puede evidenciar en la empresa no existe sindicato, pero viendo
las dificultadas que salieron del resultado del diagnóstico puede ser muy útil tener
el sindicato ya que los empleados pueden ser escuchados y se defenderse ante
amenazas que se presente y exigir que se mejoren sus condiciones laborales.

COMUNICACIÓN INTERNA
El coordinador comercial no escucha al personal bajo su mando, es una persona
imponente y pone una barrera que no permite que sus subalternos puedan acceder
a él, no le interesa el tema de recursos humanos por tal motivo hay inconvenientes
con el trabajo en equipo y la comunicación.
El director administrativo y financiero no tiene muchas comunicaciones con el
personal de cargos operativos, es rígido y severo en el trato con el personal, no
permite que los empleados creen estrategias para alcanzar el éxito en la empresa
ya que no es considerado como líder sino como jefe.

CRONOGRAMA DE TRABAJO SUGERIDO

Promover el desarrollo de las competencias laborales que se desarrollan a partir de

un conocimiento previo, lo cual se logrará mediante productos como:

 Elaboración de un manual de funciones.

 Promover actividades encaminadas a mejorar las relaciones interpersonales
y de integración, entre los empleados.
 Realizar talleres de sensibilización encaminados a mejorar las funciones
tanto de los directivos como de los colaboradores.
 Formalizar una formación institucional, involucrando la gerencia general
hasta los departamentos de la compañía, guiados por el departamento de
talento humano, con el fin de mejorar el clima laboral.
 Trabajar de la mano con la gerencia y demás departamentos, en motivar a
los empleados mediante planes de asensos, Capacitaciones y Comisiones o
Estímulos Económicos, que permitan reactivar su interés y sentido de
pertenencia por la organización.
 Elaborar encuesta de satisfacción o in satisfacción frente al clima laboral,
invitando a los encuestados, a brindar sugerencias para afrontar dichas
indicaciones.

CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC

Se espera que la organización integre a cada uno de sus colaboradores en los

procesos por medio de capacitaciones, empoderamiento y un manual de funciones
claro de tal modo que haya una mejor comunicación, mejores relaciones
interpersonales e integración en sus diferentes áreas, lo que permitirá un avance en
las metas propuestas inicialmente.
La idea es involucrar a los directivos y todos los colaboradores a estar encaminados
a realizar sus funciones de forma eficaz, eficiente, cumpliendo los objetivos para
que el clima organizacional deje de ser tan rotativo como lo es actualmente.
Desde la gerencia general se debe fortalecer la comunicación y el clima laboral en
todos los departamentos de la compañía, de la mano del departamento de talento
humano se debe crear el manual de funciones y el manual de procedimientos por
área para obtener un óptimo funcionamiento.

El departamento de talento humano debe crear un plan de beneficios para sus

empleados para motivarlos, planes de ascensos, también se debe realizar un plan
de capacitaciones para futuros cambios en la empresa.

Al interior de LAP Distribuidora don Carlos es bien conocido por su carácter franco,
directo y a veces explosivo, ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de
Asesores de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos
comerciales necesarios para mejorar la competitividad de la empresa.
Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy
pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia
operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo de trabajo y
presionándolos constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin
importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los objetivos trazados. En las
reuniones de dirección, únicamente participa en los temas relativos a su área de
responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia, ante los
temas de Talento Humano.
Por el contrario, don Fernando Pérez se esfuerza por innovar pero sus ideas no
tienen eco, no las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver la huella de
sus compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces
se muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero y
Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el
Coordinador Comercial, para no sentirse solo.

Don Ricardo es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento, pero
no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en el
trato personal y con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente aprobación
de sus superiores, pretende agradarles, asumiendo una actitud de abierta adulación
y servil complacencia, que ha merecido la indiferencia de sus pares.
Apremiada por las urgencias de la operación, Carolina Ha tenido sucesivos
enfrentamientos con el Director Financiero y Administrativo, quien considera que la
Gestión de Talento Humano, no es tan relevante para la empresa, como si lo es una
excelente ejecución financiera.
Con base en este análisis podemos determinar que los conflictos en LAP
Distribuidora están dados por las personas, más que por los procesos mismos,
siendo las situaciones de trabajo, las generadoras de los mismos, presentándose
evasión de soluciones y poca o nula gestión en la mediación para minimizar los
efectos del estrés y mal clima laboral.