1.

Estructura

Estructura se refiere a las relaciones entre los componentes de un todo organizado. Así, el concepto de
estructura puede ser utilizado para todo. Por ejemplo, un edificio es una estructura de la relación entre la
base, el esqueleto, el techo y la pared. El cuerpo del ser humano es una estructura que consiste en la
relación entre los huesos, órganos, sangre y tejidos (Jo. Hatch, 2014). La estructura organizativa es el
marco de las relaciones en trabajos, sistemas, procesos operativos, personas y grupos que realizan
esfuerzos para alcanzar los objetivos. La estructura organizativa es un conjunto de métodos que divide la
tarea en tareas definidas y las coordina (Monavarian, Asgari, & Ashna, 2007). La estructura organizacional
es un método por el cual las actividades organizacionales se dividen, organizan y coordinan. Las
organizaciones crean las estructuras para coordinar las actividades de los factores de trabajo y controlar
las acciones de los miembros (Rezayian, 2005).

2. Definición de la estructura de la organización.

Minterzberg (1972): La estructura organizativa es el marco de las relaciones sobre empleos, sistemas,
procesos operativos, personas y grupos que realizan esfuerzos para alcanzar los objetivos. La estructura
organizativa es un conjunto de métodos que divide la tarea en determinadas tareas y las coordina. Hold y
Antony (1991): La estructura no es un mecanismo de coordinación y afecta a todo el proceso organizativo.
Se aclara la estructura organizativa se refiere a los modelos de relaciones internas de organización, poder
y relaciones e informes, canales de comunicación formales, responsabilidad y delegación de toma de
decisiones. Amold y Feldman (1986): Ayudar al flujo de información es una de las facilidades que brinda
la estructura de la organización (Monavarian, Asgari, & Ashena, 2007). La estructura organizativa debe
facilitar la toma de decisiones, la reacción adecuada al ambiente y la resolución de conflictos entre las
unidades. . La relación entre los principios fundamentales de organización y la coordinación entre sus
actividades y las relaciones organizativas internas en términos de información y obtención de un informe
son deberes de la estructura organizativa (Daft, traducido por Parsayian y Arabi, 1998).

2.1. Conceptualización de la estructura organizativa.

La conceptualización de la estructura organizacional es la manifestación del pensamiento sistemático. La

organización consta de elementos, relaciones entre elementos y estructura de relaciones como una
generalidad que compone una unidad. La estructura es una alta combinación de relaciones entre
elementos organizativos que forman la existencia de la filosofía de la actividad organizativa. Una vista
sistemática de la organización para estructurar muestra que la estructura está compuesta de elementos
duros en un lado y elementos suaves en el otro. Al final de la dimensión difícil, hay elementos tangibles
como grupos y jerarquía de unidades organizativas. Las relaciones entre estas unidades y grupos muestran
un elemento suave en la estructura de la organización. Al final de la dimensión del continuo suave, se
puede observar la observación de la organización de las personas a la estructura. La revisión de la
literatura contempla las relaciones estructurales desde varios aspectos. Según el estudio de Schine (1971,
1988) sobre la identificación de tres dimensiones: jerarquía, funcional e inclusión, es un estudio único.
Tres dimensiones de su estudio son las siguientes:

x Dimensión de jerarquía: muestra el rango relativo de las unidades organizativas por un método similar
del organigrama.

Dimensión funcional: Muestra diferentes trabajos realizados en la organización.

x Dimensión de inclusión: la cercanía o distancia de cada persona a la organización con respecto al núcleo
central de la organización.

La combinación adecuada de las dimensiones mencionadas muestra la estructura formal manifestada en

el organigrama. La realidad es que hay muchas formas organizativas y no se pueden explicar fácilmente
mediante el organigrama (Foruhi, 2004).

3. Dimensiones de las estructuras organizativas.

La estructura organizativa se manifiesta en el organigrama. En la planificación de la estructura

organizativa, existen tres principios:

1- La estructura organizativa determina las relaciones formales y los informes en la organización y muestra
el número de niveles en la jerarquía y define el alcance del control de los gerentes.

2- La estructura organizativa determina la posición de las personas que trabajan en un grupo en una
unidad y divide las unidades en toda la organización.

3- La estructura organizativa incluye el diseño de sistemas mediante el cual todas las unidades están
coordinadas y se garantiza una relación efectiva en la organización.

La estructura organizativa puede verse afectada por los objetivos, la estrategia, el entorno, la tecnología
y el tamaño de la organización. Estas variables son clave y se basan en el contenido e indican la
organización completa y su posición entre la organización y el entorno. Las variables de contenido pueden
ser importantes ya que muestran la organización y el entorno en el que hay variables estructurales. Las
variables estructurales indican las características internas de una organización y presentan la base por la
cual las organizaciones pueden medirse y sus características de estructura pueden compararse con La
estructura organizativa puede verse afectada por los objetivos, la estrategia, el entorno, la tecnología y el
tamaño de la organización. Estas variables son clave y se basan en el contenido e indican la organización
completa y su posición entre la organización y medio ambiente. Las variables de contenido pueden ser
importantes ya que muestran la organización y el entorno en el que hay variables estructurales. Las
variables estructurales indican las características internas de una organización y presentan una base por
la cual las organizaciones pueden medirse y sus características estructurales pueden compararse entre sí.
Las variables de contenido afectan a las variables estructurales. La complejidad, el formalismo y la
centralización son ejemplos importantes de variables de contenido. Las variables de contenido afectan a
las variables estructurales y, por su combinación, se crean diferentes tipos de diseñadores estructurales
(Rabinz, Translated by Parsian and Arabi, 2012).

4. Diferentes tipos de estructuras organizativas.

Los teóricos organizacionales consideran principalmente dos tipos de estructuras: estructuras físicas y
sociales. La estructura física se refiere a las relaciones entre los elementos físicos de las organizaciones
como edificios y los lugares geográficos donde se realizan las obras (negocios). En teoría de la
organización, la estructura social se refiere a las relaciones entre elementos sociales tales como personas,
posiciones y unidades organizativas (por ejemplo, departamentos y sectores).

4.1. Diferentes tipos de estructuras sociales.

Estructura simple: este es un conjunto de relaciones flexibles y, debido a la separación limitada, tiene una
complejidad baja. Los miembros de una organización de este tipo pueden diseñar un cuadro de
organización con enfoque en los líderes y no hay necesidad de formalismo. La consideración de los
deberes u orden de gestión se realiza de mutuo acuerdo y la coordinación y supervisión son directas e
informales.

Estructura funcional: la organización con mayor complejidad se gestiona en base a una estructura simple.
Normalmente, la estructura funcional se utiliza como una herramienta para satisfacer las crecientes
necesidades de separación. Esta función se denomina función en esta estructura y las actividades se
clasifican según la similitud lógica de las funciones de trabajo. Las funciones que se crean se basan en
deberes dependientes y objetivos compartidos. En la estructura funcional, el re-trabajo de las actividades
es limitado y esta estructura es eficiente. El objetivo de este plan es maximizar el ahorro de la escala de
especialización.

Estructura multidivisional: en la ruta de desarrollo organizacional, si se desarrolla la estructura funcional,

se convierte en estructura multidivisional como herramienta para reducir la responsabilidad de la decisión
del gerente superior. La estructura multidivisional es un conjunto de estructuras funcionales separadas
que informan un centro central. Cada estructura funcional es responsable de la gestión de la operación
diaria. El personal central es responsable de la supervisión y gestión de la relación de la organización con
el entorno y la estrategia.

Estructura matricial: esta estructura se crea con el objetivo de crear un tipo de estructura compuesta por
estructuras funcionales y multidivisionales. El objetivo de la estructura matricial es combinar la eficiencia
de la estructura funcional con la flexibilidad y sensibilidad de la estructura multidivisional no solo basada
en la lógica del producto, cliente o región geográfica, sino también basada en la lógica funcional en la
estructura multidivisional. En la organización matricial, los empleados funcionales especializados trabajan
en uno o en algunos equipos de proyecto. Esta delegación de actividades a los empleados se realiza a
través de la negociación entre los gerentes funcionales y de proyecto, y en ocasiones con la presencia de
personas de equipos o miembros potenciales.

Estructura híbrida: en una estructura híbrida, una parte está dedicada al tipo de estructura y la otra parte
a otro tipo de estructura. El motivo de la formación de estructuras híbridas es la combinación de dos
estructuras por parte de los diseñadores o la organización está cambiando. Al igual que en la estructura
híbrida, al cambiar de una sección de estructura a otra estructura, la base de la relación cambia y las
formas híbridas pueden ser poco claras. Por otro lado, una estructura híbrida permite la organización en
la que se utiliza la mejor estructura flexible.

Estructura de la red: las redes se forman cuando las organizaciones se enfrentan a cambios rápidos de
tecnología, ciclos de vida cortos de productos y mercados diseminados y especializados. En una red, los
activos requeridos se distribuyen entre algunos socios de la red, ya que no hay una organización unificada
en una red para generar productos o servicios y la red es un productor o proveedor. En una estructura de
red, los socios están conectados a través de las relaciones con los clientes y se crea un tipo de sistema de
mercado libre. Esto significa que los bienes se comercializan entre los socios de la red como en un mercado
libre, se comercializan (Jo. Hatch, traducido por Danayifard, 2014).

Burocracia: en general, determinar el criterio, formar y unificar los métodos de trabajo, como se denomina
estandarización, es el concepto clave o la base de la biroucracia de la máquina. Si está visitando bancos,
cadenas de tiendas, oficinas de impuestos, oficinas de salud, extinción de incendios, estas instituciones y
oficinas dependen de la estandarización de métodos y métodos de trabajo para la coordinación y una
buena supervisión. Las características de la burocracia de la máquina son las siguientes:

x Alto volumen de trabajos ejecutivos uniformes y continuos.

x Tratar con las regulaciones regulares y formales.

x La presencia de unidades separadas con deberes clasificados definidos.

x Centralización del poder y toma de decisiones a través de la jerarquía de mando.

x Tener una estructura administrativa completa mediante la definición del límite entre el personal y las
actividades de la cola

(Rabbinz, traducido por Parsayin y Arabi, 2012).

4.2. Formas estructurales

Las formas estructurales se dividen en teóricas y prácticas. Las formas teóricas son genéricas y abstractas,
divididas en orgánicas y mecanicistas.
Las variables de contenido (objetivos y estrategia, entorno, tecnología y tamaño) determinan el tipo de
estructura mecánica y orgánica. De la combinación de variables estructurales, se crea una forma orgánica
o mecánica. En la estructura orgánica tenemos:

x Menos diferenciación horizontal

x Alta cooperación y participación (tanto horizontal como vertical).

x tareas flexibles

x Los trabajos no son formales y las comunicaciones son informales.

x El sistema de toma de decisiones no está centralizado. En la estructura mecanicista:

x Las unidades están diferenciadas a nivel horizontal.

x Las relaciones son exactas e inflexibles.

x El canal de comunicación es formal.

x Sistema de toma de decisiones centralizado.

Los diferentes tipos de estructuras organizativas prácticas son estructuras orgánicas y mecanicistas en un
rango e incluyen estructuras parciales y prácticas. Las estructuras prácticas se dividen en dos grupos:

1- Diferentes tipos de estructuras prácticas basadas en cinco secciones de la organización.

2- Diferentes tipos de estructuras prácticas basadas en la agrupación de las actividades de la organización.

Diferentes tipos de estructuras prácticas basadas en cinco secciones de la organización, Minterzberg cree
que cada organización se compone de cinco secciones principales:

x El núcleo operacional son los trabajadores que realmente realizan las tareas de la organización (bienes
o servicios).

x El ápice estratégico es la alta dirección y su personal de apoyo.

x La línea media es el administrador entre el núcleo operativo y la administración superior de la

organización.

x La estructura tecno es analistas, con los deberes de los estándares en la organización.

x El personal de apoyo es la gente que tiene el deber de personal de apoyo y ayuda para vincularse con
las actividades de la organización.

Cada uno de los cinco principios puede controlar la organización. Basado en el principio de control de la
organización, la estructura de la organización está diseñada específicamente (basada en este principio).
Por lo tanto, según la opinión de Minterzberg, existen cinco tipos de estructuras organizativas y cada una
de ellas pertenece al principio de la organización (Rabbinz, traducido por Parsian y Arabi, 2012).

4.3. Nuevas estructuras

Desde principios de los años 80, los altos directivos de muchas grandes organizaciones intentaron
presentar nuevas estructuras y aumentar la eficacia de la organización como:

x Estructura del equipo: se eliminan las barreras, las decisiones no están centralizadas y el equipo toma
las decisiones necesarias.

x Organizaciones virtuales: es una organización pequeña y central que proporciona sus principales
recursos de otras organizaciones. Una organización virtual está centralizada en términos de estructura y
rara vez tiene unidades especializadas.

x No hay organizaciones limítrofes: en estas organizaciones, la cadena de mando se elimina y no hay

control, y los equipos con alta autonomía son reemplazados por centros (Rabbinz, traducido por Parsian
y Arabi, 2012).

5. Modelos estructurales.

Los modelos estructurales le dan la mayor importancia a la estructura organizativa, pero los elementos
clave son consistentes con las características principales de cada modelo formal. Bowlman y Dill creen
que la visión estructural se basa en 6 hipótesis:

1- Las organizaciones existen para lograr los objetivos predeterminados.

2- Para cada organización, se diseña una estructura de diseño basada en un conjunto específico de
condiciones.

3- Una organización es efectiva si, la confusión del entorno y las prioridades individuales están limitadas
por las normas de razonamiento.

4- Especialización, permite alto nivel de especialización y desempeño individual.

5- La coordinación y el control son necesarios para la efectividad.

6- Los problemas organizativos surgen de estructuras inadecuadas e ineficientes y pueden resolverse

mediante la reestructuración o el desarrollo de nuevos sistemas.

Las suposiciones estructurales de Bowlman y Dill incluyen sesgo de objetivo, razonamiento, poder y
referirse a sistemas consistentes con los objetivos principales de los modelos formales. Beker y Koagan
sugieren un modelo estructural con 4 niveles como:

• El nivel central, incluido el poder nacional y local, tiene planificación general, determinación de recursos
y supervisión de estándares.

x La institución definida en ley y asociación e incluye todas las escuelas y universidades.

x La unidad principal se corresponde con grupos educativos y miembros de la facultad en grupos

educativos y unidades de exhibición en las escuelas.

x Nivel individual incluyendo profesores, alumnos o empleados de apoyo. Sin embargo, Beker y Koagan
consideran principalmente a los maestros, ya que desempeñan el papel principal en la formación del
currículo y las políticas académicas.

Estos modelos estructurales definen los métodos operativos y prescriptivos; el método prescriptivo está
asociado con la supervisión y el mantenimiento de los valores en el sistema. El método de operación se
refiere a los derechos aplicados en varios niveles en el sistema. Las relaciones entre los niveles pueden
clasificarse en prescriptivas u operativas y las relaciones requieren evaluación o juicio, en las relaciones
operativas, se asocia con la asignación, las responsabilidades y los deberes. Beker y Koagan consideran
que la naturaleza de los cuatro niveles está abierta. Sus modelos estructurales no son jerarquía. Las
escuelas y universidades se describen como verticales y jerárquicas. Por ejemplo, Owts hizo hincapié en
la naturaleza jerárquica de las estructuras escolares y mejoró el poder principal. El alto poder docente se
delega al maestro superior y, a través de los jefes de los sectores, se transfieren los períodos ...
(implícitamente) y el acuerdo sobre la capacidad de los directivos superiores para dirigir la gestión escolar
se expresa sin ningún desacuerdo (Boush, traducido por Shahidi y otros .,

2013).

6. Factores determinantes de la estructura.

Pitter Draker: Structure es una herramienta para lograr objetivos de la organización a corto y largo plazo.
Por lo tanto, cualquier discusión debe ser con respecto a los objetivos y la estrategia en la estructura.
x Estrategia: El proceso de determinar metas fundamentales a largo plazo, tomando el método y la
asignación de la fuente requerida para alcanzar las metas. La estrategia se refiere a los resultados finales
y herramientas.

Tamaño x: Kimberley afirma que la magnitud de la organización tiene cuatro elementos:

1 - capacidad física de la organización (número de camas en el hospital, número de líneas de producción,

número de

Clases universitarias)

2- Los empleados existentes en la organización: el criterio más común (personal de medio tiempo,
negocios estacionales, tipo de industria)

3- Entrada y salida de la organización (número de clientes, estudiantes y ventas)

4- Recursos materiales y financieros.

El tamaño de una organización es efectivo en su estructura.

x Tecnología: se refiere a información, equipos, técnicas y procesos para convertir entradas en salidas.
Woodward Research: se centró principalmente en la tecnología de producción y las empresas se
clasificaron según uno de los tres tipos de tecnología de producción, masa y proceso.

x Ambiente: Las fuerzas efectivas en el desempeño de la organización y la organización tienen menos

control sobre ellos o no tienen control sobre ellos.

Ambiente general: todas las condiciones efectivas de la organización, pero su dependencia no era clara
para la organización (condiciones económicas, culturales, políticas, sociales, legales, etc.).

Entorno específico: forma parte del entorno de la organización, ya que se asocia directamente con la
organización para lograr los objetivos. El entorno específico de cada organización es único y se cambia
cambiando el

Las condiciones (clientes, proveedores, competidores, instituciones legales, estatales, etc.) y el entorno
específico de una organización se modifican en función de su dominio selectivo.

x Potencia de control (selección estratégica): en las mejores condiciones de cuatro factores anteriores
(estrategia, tamaño, tecnología, entorno), solo se explican del 50 al 60% de los cambios estructurales.
Según esta visión, en cualquier momento, la estructura de una organización es el resultado de las
mediciones de los propietarios de energía de la organización en la selección de la estructura mediante la
cual se maximiza su control.

La estructura de una organización es el resultado de un conflicto de poder entre coaliciones de

organizaciones internas con beneficios específicos y cada una requiere una estructura y sus beneficios se
cumplen mejor en lugar de los beneficios generales de la organización (Arabi, 2007).
7. La herramienta de formalización de la organización.

La herramienta de formalización más importante de la organización es la siguiente:

x Carta de la estructura organizativa

x Guía de organización (Rezayian, 2005)

7.1. Organigrama:

Es uno de los documentos regulados después de la formalización de la organización. Para describir la

estructura organizativa, se utilizan las unidades de una organización e incluye la unidad organizativa y el
rol. Es como una jerarquía y, si es necesario, se agregan los roles de las unidades organizativas en un nivel
de detalle bajo (Shams y Mahjurian, 2010).

x Para mostrar las unidades organizativas, se utiliza el cuadro de rectángulo (a veces, círculo, etc.).

x La unidad organizativa más importante está en la parte superior del gráfico y la distancia de cada unidad
a la unidad más alta indica la potencia de la unidad.

x Las líneas entre las unidades organizativas muestran sus relaciones organizativas.

x SI la línea de comunicación entre las dos unidades indica la aplicación de una parte de la potencia, se
muestra mediante la línea de suposición (---).

x Si hacemos una diferencia entre las unidades de cola de las unidades de personal, las unidades de
personal deben dibujarse junto a la línea de comando (jerarquía organizativa) (Rezaian, 2005).

7.2. Gráfico de FHD

x Este modelo se utiliza para describir un conjunto de deberes o funciones de una organización.

x Cualquier unidad organizativa o posición organizativa tiene una serie de unidades d, pero estas tareas
no se realizan prácticamente hasta que un proceso en la organización se asocia con estas tareas.

x Es posible que haya diez tareas separadas para una posición, pero prácticamente una o dos tareas son
utilizadas por un conjunto de procesos de organización de ejecución (Shams, Mahjurian, 2010).

7.3. La tabla de arquitectura del sistema

Este modelo se utiliza para describir las relaciones entre un subsistema con otros subsistemas de
información, recursos de información en un sistema completo. Un sistema de información es reconocido
por algunos de los subsistemas más pequeños (Shams, Mahjurian, 2010).

x Orientación de la organización: en algunas de las organizaciones más grandes, para introducir una
estructura organizativa formal, se utiliza la orientación organizativa consiste en alguna información como:

x metas organizacionales

x políticas y procedimientos

x Gráficos

x Definición de puestos de trabajo de los principales directivos ejecutivos.

x Algunas orientaciones sobre los deberes de los gerentes ejecutivos (Rezaian, 2005).

8. Reingeniería

La reingeniería de organizaciones es un conjunto de tareas realizadas por una organización para cambiar
el proceso y los controles internos que se cambian de estructuras verticales a tradicionales y jerarquías a
estructuras horizontales basadas en estructuras de superficie y grupos, ya que todos los procesos se
utilizan para atraer la satisfacción del cliente . Los artículos en una reingeniería exitosa:

1- ¿Qué se debe cambiar?

2- Cómo se hace este cambio.

3- Con qué herramienta, se realiza el cambio.

4- Por qué se hace este cambio.

5- Cuando hayan ocurrido los cambios.

6- Donde se hace el cambio (Tafreshi, Yusefi, Khadivi, 2002).

9. Conclusión

Como la sociedad actual está con millones de organizaciones e instituciones, se requiere que estén
organizadas en forma de configuraciones limitadas. Las configuraciones adecuadas para organizar todas
las organizaciones e instituciones se clasifican en varios modelos y formas. Algunas de las estructuras son
orgánicas, dinámicas pero otras son mecanizadas y estáticas. Cada uno de ellos tiene su unidad en
comparación con otros modelos (Rabbinz, Traducido por Parsain y Arabi,
2012).

References

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Bosh, T. 2013. The theories of leadership and educational management. Translated by Nima Sh. et al.,
Tehran. Sharh publications.

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Johatch, M. 2014. Organization theory. Translated by Dr. Danayifard.H, Tehran. Mehban publications.

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Cultural research office. Rezayian, A. 2005. The basics of organization and management. Tehran. SAMT
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architecture. Tehran. Shahid Beheshti

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Foruhi, M, The structural dimensions in knowledge-based organizations. Farda management. Fall and
winter. 2004. p. 73-82.

Monavarian, A; Asgari, N; Ashena, M. Structural and content dimensions of knowledge-based

organizations. The first national conference of knowledge management. Bahman 2007.
La agilidad y la innovación se han convertido en palabras clave en el entorno empresarial hipercompetitivo
de hoy. Las empresas están siguiendo agresivamente una serie de estrategias diferentes para mejorar su
capacidad de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes. La facilidad para desarrollar
rápidamente nuevos productos y servicios y cambiar a nuevos métodos de organización se ha vuelto
fundamental para la supervivencia. Tres áreas prioritarias para el enfoque y la acción de la administración
en este entorno establecen el escenario para la investigación en este documento. La primera área de
énfasis se relaciona con las capacidades de conocimiento. Las nuevas perspectivas basadas en el
conocimiento de la empresa apuntan a las capacidades de conocimiento como una fuente clave de ventaja
competitiva sostenible (Conner y Prahalad 1996; Grant 1996a, Kogut y Zander 1992). La mejora de las
capacidades de la empresa para crear, transferir, integrar y gestionar el conocimiento se reconoce como
un problema estratégico crítico para las organizaciones. La segunda área de recibir energías de gestión es
la necesidad de innovar continuamente en productos y servicios, así como en los procesos / tecnología
organizativos (Tornatzky y Fleischer, 1990). Como observan Benner y Tushman (2003), las capacidades
dinámicas de una organización dependen de la innovación exploratoria y al mismo tiempo explotan las
tecnologías y recursos actuales. La improvisación en las organizaciones también ha atraído la atención
debido a los vínculos entre la improvisación y la innovación. Si bien algunas improvisaciones son efímeras,
la organización puede retener otros episodios de improvisación y tener un impacto a largo plazo (Miner,
Bassoff y Moorman 2001). El tercer tema que la alta gerencia le da a la alta dirección es la tecnología de
la información (TI) y la mejor manera de aprovechar y alinear la TI con los objetivos estratégicos y
operativos. La adopción de sistemas ERP fue una de las principales decisiones de TI tomadas por las
grandes y medianas empresas en los 90. Davenport (1998: 122) caracteriza a ERP como el "desarrollo más
importante en el uso corporativo de la tecnología de la información" de esa década. La implementación
de estos paquetes de software integrados grandes y complejos implicó un cambio organizativo
significativo, ya que las compañías trabajaron para "ajustarse al negocio del software" (Curran y Ladd,
1998).

La génesis de nuestro interés en el tema de este documento fue la observación de que, si bien estas tres
áreas prioritarias de preocupación de la administración (capacidades de conocimiento, improvisación /
innovación y sistemas ERP) están relacionadas, existe una falta de comprensión de estas interrelaciones.
Por ejemplo, surgen preguntas inmediatas relacionadas con las críticas de los sistemas de ERP que
sugieren que son inflexibles y rígidas y, por lo tanto, restringen la acción organizativa. Por otro lado, la
agilidad en la fabricación es uno de los objetivos principales que muchas organizaciones buscan
implementar en ERP. La imagen también está mezclada sobre los impactos en el conocimiento de los
sistemas ERP. La integración de la información y los procesos de la organización, la razón de ser de los
sistemas empresariales, probablemente generará cambios importantes en el conocimiento de la
organización en términos de contenido, distribución y flujo. Sin embargo, las organizaciones han
encontrado importantes barreras de conocimiento asociadas con la configuración de paquetes ERP y con
la asimilación de nuevos procesos de trabajo (Robey, Ross y Boudreau 2002). Claramente, se requiere una
comprensión más holística del impacto de los sistemas ERP en la capacidad de improvisación / innovación
y conocimiento organizativo. La siguiente sección ofrece una descripción general del trabajo teórico que
guió nuestra investigación de estas preguntas.
3 fundamentos teóricos

3.1 Integración del conocimiento

La capacidad organizativa se define como "la capacidad de la empresa para establecer estructuras y
procesos internos que crean competencias específicas de la empresa y le permiten adaptarse a las
presiones externas cambiantes" (Ulrich y Wiersema, 1989: 119). Grant (1996a: 375) sostiene que "la
función básica de la empresa, y la esencia de la capacidad organizativa, es la integración del
conocimiento". Las capacidades de conocimiento crean una mayor parte del valor agregado organizativo
y la dificultad de la replicación puede crear una estrategia estratégica de la empresa. ventaja (Alavi y
Tiwana 2002; Kogut y Zander, 1992). Tres mecanismos a través de los cuales se realiza la integración del
conocimiento son: 1) directivas, 2) rutinas y 3) equipos de tareas independientes (Grant, 1996). A medida
que examinamos cada uno de estos mecanismos, se pueden distinguir algunos de los impactos potenciales
de los sistemas ERP (planeación de recursos de la empresa por sus siglas en inglés) en las capacidades de
integración del conocimiento. Las directivas se componen de conjuntos específicos de reglas,
procedimientos, heurísticas desarrolladas a través de la articulación del conocimiento tácito del
especialista a no especialistas. Las rutinas son protocolos organizativos, especificaciones de procesos y
normas de interacción utilizadas por los individuos para aplicar e integrar lo que saben sin tener que
comunicarse de manera explícita (Grant, 1996). Los sistemas ERP proporcionan directivas y rutinas
integradas a través de varios elementos del sistema, por ejemplo, supuestas prácticas recomendadas,
planos de negocios y mapas de procesos (Davenport 1998). Uno de los temas clave de este documento es
que los sistemas ERP pueden mejorar la integración de equipos de tareas multifuncionales.

3.2 Límites del conocimiento y objetos delimitadores.

Los límites del conocimiento en las divisiones funcionales plantean desafíos para el éxito de los equipos y
las organizaciones en general. La teoría de las comunidades de práctica (Brown y Duguid 1991, Lave y
Wenger 1991, Wenger 1998) proporciona una lente útil para comprender estos desafíos. Una comunidad
de práctica es una agrupación informal de individuos que participan en una empresa común y se
distinguen por la forma en que sus miembros interactúan y comparten interpretaciones. Cada comunidad
de práctica desarrolla una visión del mundo local que refleja sus conocimientos, valores, significados,
suposiciones, creencias y prácticas compartidas (Wenger, 1998). El conocimiento y el conocimiento (local
y de práctica cruzada) se ubican en la práctica, y el conocimiento emerge continuamente a través de la
negociación del significado dentro del contexto de la práctica (Wenger, 1998). Al ver a la organización
como un colectivo de comunidades de práctica, los límites del conocimiento organizativo surgen porque
el conocimiento especializado está localizado, integrado en la práctica (Carlile 2002). La integración del
conocimiento a través de estos límites puede ser problemática. El estudio de Bechky (2003) sobre
comunidades ocupacionales (ingenieros, técnicos y ensambladores) en una planta de producción, por
ejemplo, encontró que las dificultades para compartir el conocimiento fueron causadas por las diferencias
en el lenguaje, el lugar de práctica y la conceptualización del producto.
Un objeto de límite es un mecanismo que permite la coordinación de esfuerzos entre las comunidades de
práctica. Los objetos de límites funcionan como interfaces entre comunidades de práctica, lo que permite
a las comunidades organizar sus interconexiones (Wenger 1998). Una calidad crucial de los objetos de
contorno que facilita el intercambio y la coordinación es la flexibilidad, que permite múltiples
interpretaciones y usos por parte de las múltiples prácticas que los emplean (Star y Griesemer 1989). Los
sistemas ERP y los artefactos relacionados, por ejemplo, pueden verse como objetos de límite que
interconectan comunidades de práctica en toda la organización de nuevas maneras. El nuevo concepto
introducido en este documento, estructuras mínimas de conocimiento, también puede verse como un
objeto de límite.

3.3 Improvisación y estructuras mínimas.

Miner et al. (2001) definen la improvisación como ocurriendo cuando el diseño y la ejecución de una
nueva acción convergen. La improvisación, por ejemplo, puede entrar en juego cuando una persona o un
grupo busca un precedente o referente que les ayude a lidiar con una situación en la que no hay guión.

disponible de inmediato (Mangham y Pye 1991). La improvisación se ha convertido en una capacidad

crítica para que las empresas enfrenten condiciones ambientales de incertidumbre, complejidad y
dinamismo (Moorman y Miner 1998). Montuori (2003: 245) describe la improvisación como "un baile de
restricciones y posibilidades".

Los teóricos recurren a la metáfora del jazz para desarrollar ideas sobre la improvisación organizativa
(Bastian y Holstager 1988). Una idea central en este trabajo se relaciona con el papel de la estructura en
la improvisación, específicamente la noción de estructura mínima (Barrett y Peplowki (1998) y Kamoche
y Cunha (2001)). La improvisación de jazz "está guiada por un marco no negociable que restringe lo que
los solistas pueden tocar. Esta estructura proporciona el contexto necesario para coordinar la acción y
organizar una selección de notas "(Barrett y Peplowski 1998: 558). Los músicos utilizan la estructura en
formas creativas que les permiten cambiar los fundamentos estructurales de su interpretación (Hatch
1999). Es esta "estructura mínima", entonces, la que proporciona la base para la libertad de improvisación.
Extendiendo estas ideas al contexto organizacional, el desempeño improvisado está limitado y facilitado
por estructuras de diferentes tipos y niveles, por ejemplo, estructuras institucionales y de nivel macro
(Powell y DiMaggio 1991), estructura organizativa (Brown y Eisenhardt 1997).

Kamoche y Cunha (2001) consideran que las estructuras mínimas se componen de dos elementos:
estructuras sociales y estructuras técnicas. Para ilustrar, desarrollan un modelo de improvisación
"mínimamente estructurado" para el desarrollo de nuevos productos, estructuras sociales y técnicas
relacionadas en ese proceso con estructuras similares en la improvisación de jazz. Por ejemplo, las
estructuras sociales de los códigos comunicativos, la respuesta a las llamadas, las señales con las manos y
el contacto visual en la improvisación de jazz están relacionadas con las estructuras sociales de la
comunicación multifuncional y entre proyectos y la creación de redes en el desarrollo de nuevos
productos. Experimentar con nuevos instrumentos, estilos y texturas de sonido como ejemplos de
estructuras técnicas en la improvisación de jazz están relacionados con la aplicación de herramientas,
métodos y tecnologías inusuales, creando productos experimentales, bricolaje y múltiples iteraciones y
pruebas en el desarrollo de nuevos productos. En la siguiente sección, aplicamos estas ideas para
desarrollar una vista de conocimiento de estructuras mínimas con el fin de explorar nuestras preguntas
de investigación sobre las relaciones entre los sistemas ERP, las capacidades de integración de
conocimientos y la improvisación organizativa.

Además del concepto de estructura mínima, utilizamos los conocimientos de Moorman y Miner (1998)
sobre la influencia de las rutinas anteriores y el conocimiento de las unidades de improvisación y el papel
del conocimiento procesal y declarativo en la improvisación. El desarrollo de sus ideas comenzó con el
trabajo de Brown y Eisenhart (1995) sugiriendo que las organizaciones con rutinas profundamente
tecnológicas tienen una mayor probabilidad de generar improvisación en el desarrollo de nuevos
productos y las rutinas aprendidas dan forma a la improvisación en el desarrollo de nuevos productos. El
procesamiento de la memoria organizacional (conocimiento almacenado) es un factor clave en la
efectividad de la improvisación organizacional. Moorman y Miner (1998) sostienen que la memoria
procesal y declarativa modera la relación entre la improvisación y los resultados organizacionales y que,
con el tiempo, la improvisación puede afectar el desarrollo de la memoria organizacional. Donde la
memoria de procedimiento se define como la memoria de "cómo se hacen las cosas" (Cohen y Bacdayan,

1994: 404) o memoria para "cosas que puedes hacer" (Berliner, 1994: 102). Así, la memoria procesal
conlleva habilidades o rutinas. Una característica importante de la memoria de procedimiento es que se
incrusta o se puede acceder de manera inconsciente. La memoria declarativa es "memoria para hechos,
eventos o proposiciones" (Anderson, 1983; Cohen, 1991: 137). La memoria declarativa es más general
que la memoria procesal. La principal característica de la memoria declarativa es que puede utilizarse para
una variedad de usos. El conocimiento declarativo permite el uso del mismo conocimiento para diferentes
necesidades. Las memorias procesales y declarativas tienen diferentes efectos sobre la improvisación. La
memoria de procedimiento aumenta la posibilidad de que la improvisación produzca una acción rápida y
coherente, pero aumenta el riesgo de comportamiento automático, mientras que la memoria declarativa
permite significados y conexiones más ricos y complejos. Sin embargo, requiere un tiempo de búsqueda
considerable, lo que hace menos probable la improvisación oportuna (Moorman y Miner, 1998).

La inferencia es que la frecuencia con la improvisación produce novela de acción podría ser dependiente
de si el improvisador es capaz de utilizar la memoria declarativa a hacer un uso creativo de la memoria
procedimental (Moorman y Miner, 1998). Las habilidades necesarias pueden incluir: utilizar rutinas
preexistentes en nuevos contextos; recombinar subunidades dentro de rutinas preexistentes; y
recombinando rutinas enteras de nuevas maneras. Por otro lado, el potencial impacto complementario
de conocimiento declarativo y procedimental en la improvisación de la organización está supeditada a la
capacidad de utilizar la memoria declarativa a hacer un uso creativo de la memoria de procedimiento, y
el desarrollo de habilidades de procedimiento que permiten un rápido acceso a los almacenes de memoria
declarativa ( Moorman y Minero,

1998).

4 estructuras mínimas de conocimiento

En este punto volvemos a las preguntas de investigación que motivan el trabajo en este documento.
Nuestro objetivo es comprender las relaciones entre los sistemas ERP, las capacidades de integración de
conocimientos y la improvisación organizativa. El modelo de improvisación de Kamoche y Cunha (2001)
para el desarrollo de nuevos productos incluye varios tipos de estructuras mínimas relacionadas con ese
contexto (por ejemplo, normas de interacción social, plantilla del concepto de producto, habilidades
funcionales, experimentación). Sin embargo, como esta investigación se relaciona con las capacidades de
conocimiento y la improvisación, enfocamos nuestro análisis introduciendo un nuevo concepto:
"estructuras mínimas de conocimiento". Las estructuras mínimas de conocimiento se definen como:

1) objetos delimitadores,

2) compuesto de conocimiento organizacional de práctica cruzada

3) que permiten a las comunidades de práctica en una organización coordinar sus acciones, y

4) Sirven para facilitar y restringir la improvisación organizacional.

Las estructuras mínimas de conocimiento son, entonces, un tipo particular de objeto de límite y un tipo
particular de estructura mínima específicamente relacionada con la práctica cruzada de conocimiento de
límites. Parafraseando a Barrett y Peplowski (1998), las estructuras mínimas de conocimiento
proporcionan el fondo de conocimiento necesario para coordinar y organizar la elección de acciones
organizativas donde existen vínculos y dependencias de práctica cruzada.

Como objetos de contorno, las estructuras mínimas de conocimiento permiten a las comunidades de
práctica organizar sus conexiones. Una característica clave de los objetos delimitadores es la flexibilidad:
"tanto lo suficientemente plástica como para adaptarse a las necesidades locales y las limitaciones de
varias partes que los emplean, pero lo suficientemente sólida como para mantener una identidad común
en todos los sitios" (Star y Griesemer 1989: 393). Sin embargo, las estructuras mínimas de conocimiento
como objetos de contorno tienen una flexibilidad interpretativa más limitada. Aquí, el requisito de
interpretación y significado dentro de una práctica también incluye el conocimiento de los enlaces y las
interdependencias entre las prácticas relacionadas con ese objeto. Es este conocimiento de práctica
cruzada el que permite a una comunidad de práctica comprender cómo las acciones de esa comunidad
pueden afectar otras prácticas. Las estructuras mínimas de conocimiento facilitan la improvisación a
través de la comprensión de las implicaciones cruzadas de las acciones consideradas.

La siguiente cita, de un estudio de caso de intermediación de conocimiento por profesionales de TI en una

gran empresa de fabricación y distribución (Pawlowski 2001) ilustra la importancia del conocimiento de
práctica cruzada y el papel que pueden desempeñar las estructuras mínimas de conocimiento en las
acciones propuestas evaluadas que pueden afectar múltiples practicas Un gerente de desarrollo de
sistemas de información describe el rol de agente de conocimiento que pudo desempeñar basándose en
su conocimiento de los vínculos entre las prácticas de dos áreas funcionales que apoyó: contabilidad y
ventas:

Justo el otro día, Accounting ha encontrado algo que ellos querían hacer, y ellos estaban convencidos de
que querían hacerlo. Y me dirigí a los vendedores y dije: "¿Entiendes lo que esto significa y cómo te
afectará?". Porque Accounting ya lo había ejecutado por Ventas ... supuestamente. Y cuando me senté y
realmente les expliqué lo que realmente significaba, dijeron: "No, no hay forma de que lo hagamos".

(Gerente Senior, Desarrollo de Sistemas de Información)

En este ejemplo, el gerente de TI tenía un nivel de conocimiento de práctica cruzada (una estructura
mínima de conocimiento) que le permitió comprender las implicaciones de las acciones propuestas del
Grupo de Contabilidad sobre el grupo de Ventas en esa organización. El conocimiento de prácticas
cruzadas de este tipo se puede utilizar para estimular ideas sobre nuevas acciones organizativas, así como
para evaluar las acciones propuestas.

En la siguiente sección, desarrollamos estas ideas al mostrar cómo la implementación de un sistema ERP
en una organización puede crear la aparición de nuevas estructuras mínimas de conocimiento de práctica
cruzada.