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ALGUMAS PRATICAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS
Orientador:
Banca Examinadora ·
DEDICATÓRIA
r
iii
AGRADECIMENTOS
SUMÁRIO
Pág.
CAPÍTULO 1
O PROBLEMA DA PESQUISA .
CAPÍTULO 2
"MODELOS" DE GESTÃO
CAPÍTULO 3
DE INDUSTRIAL
CIEDADE DO CONHECIMENTO 37
v
RA AS ORGANIZAÇÕES 43
CONHECIMENTO 58
EMPRESA BRASILEIRA 64
CAPÍTULO 4
OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO: PRINCIPAIS ABORDAGENS
E SUAS CARACTERÍSTICAS
endedora 123
dedora 125
dedora 134
vi
EMPREENDEDORA 154
co de gestão 161
4.6. CORPORAÇÃO VIRTUAL 162
virtual 169
4.7. A TRANSIÇÃO DOS "MODELOS TRADICIONAIS" PARA
CAPÍTULO 5
ESTUDOS DE CASO
CAPÍTULO 6
QUADROS
FIGURAS
FERENCIAL DE SUPORTE 09
TE 28
DE UMA EMPRESA 61
EDWARDS DEMING 77
E OPERACIONAL 122
,·
. .;:-··
CAPÍTULO 1
O PROBLEMA DA PESQUISA
2
I
INÍCIO DA ERA 1920 1950 1970 1990 2000
MODELOS MODELOS TRA- • Administra- Administração
DICIONAIS DE ção Burocrática
DE
GESTÃO Cientifica
GESTÃO
l
Presentes
NOVOS
MODELOS
- • GESTÃO
DE
Administração Japonesa
Administração Participativa
I
I
I
I
I
I
I
(em prática atual) Administração Empreendedora 1
I
NOVOS 1 Administra-
I
MODELOS DE • ção Holfstica
Futuro I
--GESTÃO I
I
• Administração Japonesa
• Administração Participativa
• Administração Empreendedora .
.
..
• Administração Holística
11
• Administração Virtual
1. 4. 1. Os Métodos de Pesquisa
MODELO DE GESTÃO
ONDA DE TRANSFORMAÇÃO
ERA EMPRESARIAL
O CENÁRIO HISTÓRICO DA
ORIGEM E EVOLUÇÃO DOS
"MODELOS" DE GESTÃO
17
Assim, como não havia até então modelos de gestão que orientassem
a produção em larga escala, os próprios inventores-empreendedores
assumiram naturalmente a tarefa de organizar o processo produtivo. Reich
(1983) retira do "Diário" de Thomas Edison estas palavras: "Meu trabalho
aqui está feito, minha lâmpada é perfeita. Agora vou iniciar a produção
prática do invento". (p. 40) E observe-se que um inglês, Joseph Swan,
reivindicava para si a invenção da lâmpada elétrica, mas só Thomas Edison
conseguiu organizar o empreendimento para produzi-la, o que se
transformou num império industrial.
I
/
A América (. ..) estava singularmente bem equipada para a produção
em massa de bens padronizados. eram excepcionalmente móveis o
capital e o trabalho, grande o país, com recursos naturais de limites
ainda desconhecidos, fontes baratas e abundantes de energia e um
mercado potencial quase além do que se podia imaginar. (p. 42)
• Era da Eficiência
• Era da Qualidade
• Era da Competitividade
28
I ÊNFASE NOS
VALORES
Adotar o
partilhar valo-
res)
ERA DA QUALIDADE
• ERA DA
COMPETITIVIDADE
A Era da Pr~dução
em Massa evolui até o final dos anos 40, já no
Pós-Guerra e, segundo Toffler (1980), tem seis características prinCipais,
que marcam a Segunda Onda de transformação:
O ESGOTAMENTO DOS
MODELOS DE GESTÃO DA
SOCIEDADE INDUSTRIAL
37
O trabalho, para maioria das pessoas, deve O trabalho, para a maioria das pessoas, deve
ser rotineiro e padronizado. ser variado, não repetitivo e responsável,
desafiando a capacidade individual de
discernimento, avaliação e julgamento.
Quanto maior a empresa, nielhor, mais forte Há limites superiores para as economias de
e mais lucrativa será. escala, tanto para corporações quanto para
organizações governamentais
Fonte: CRAWFORD, Richard. Na Era do Capital Humano. São Paulo: Atlas, 1994.
43
No início dos anos 80, uma instituição privada dos Estados Unidos
(The Nasbitt Group ), passava a divulgar os resultados dos seus estudos
sobre as grandes mudanças que afetavam a sociedade americana. Neste
estudo, Naisbitt (1982) indicava as dez principais tendências que afetavarn
a sociedade, a partir de uma visão dos Estados Unidos para o mundo. Eram
as seguintes transfórmações que se vislumbravam:
44
Sem dúvida, esta é a mudança que talvez mais tenha ampliado sua
importância ao evoluir em direção aos nos 90, quando passa a ser uma das
principais megatendências. Sua manifestação mais concreta é pelo fim das
fronteiras geográficas dos países enquanto mercado, provocando a
formação de blocos econômicos regionais que vão se consolidar na década
de 90, como a Comunidade Econômica Européia (agora União Européia), o
NAFTA (North America Free Trade Agreement), a Associação Econômica
dos Países Asiáticos (evolução dos "Tigres Asiáticos") e Mercosul -
Mercado Comum dos Países do Cone Sul, envolvendo Brasil, Argentina,
Uruguai e Paraguai, bem como outros blocos em formação no mundo.
• a globalização da economia
• a era da biologia
• o triunfo do indivíduo
A Era da Qualidade
A Era da Competitividade
FATORES INTERNOS
À EMPRESA FATORES SISTÊMICOS
~
FATORES ESTRUTURAIS
- Estratégia e Gestão
~ (SETORIAIS )
- Macro-econômicos
-Sociais
Inovação
F> s E
-Tecnológicos
T
- Infra-Estruturais
- Capacitação Pro- o
dutiva R
- Fiscais e Finan-
E
- Recursos Humanos
F> s ceiros
- Político-i nstitucio-
nais
Tais fatores são aqueles que estão sob o controle da empresa e com os
quais ela busca se diferenciar dos seus concorrentes:
Tais fatores são aqueles que, mesmo não estando sob controle da
empresa, estão parcialmente sob a sua influência e caracterizam o ambiente
competitivo que ela enfrenta diretamente:
c) Fatores sistêmicos
novas habilidades nos gerentes e dirigentes, para que estes, além de suas
habilidades técnicas, estejam preparados para trabalhar com equipes de
pessoas (habilidades humanas), sabendo o momento oportuno para
delegar-lhes autoridade e propiciando gradual autonomia ao grupo. Ao
mesmo tempo, os gerentes e dirigentes deverão buscar uma visão do todo
(visão holística) da organização, sabendo conceituar e orientar a busca de
solução de cada problema da sua área (habilidades conceituais). Este
conjunto de novas práticas e de atitudes gerenciais propiciará à empresa
uma cultura mais empreendedora, voltada para a inovação em busca de
resultados.
. Tradição
... . Inovação
Fonte: BOOG, Gustavo G. O desafio da competéncia. São Paulo: Best Seller, 1991.
68
OS NOVOS MODELOS DE
GESTÃO: PRINCIPAIS
ABORDAGENS E SUAS
CARACTERÍSTICAS
70
• Administração Japonesa
• Administração Participativa
• Administração Empreendedora
• Administração Holística
• Administração Virtual
história do povo japonês através dos "clãs", que eram a base da pátria. Na
família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa,
por parte de outros familiares e da própria sociedade, que cada um cumpra
seu papel. Assim, as crianças representam o futuro da pátria e devem ser
educadas para continuar e aprimorar o progresso da nação; o pai é o
responsável pela provisão econômica da família; a mãe é a responsável
pela "gerência" da família, inclusive no aspecto financeiro; os idosos são o
símbolo da sabedoria e devem transmitir seus conhecimentos e experiência
de vida aos mais jovens. Há um grande respeito entre as gerações.
Recepçãoe
teste dos
insumos
I Consumidores
Fornecedores ;)
de insumos e
equipamentos ~
: ~ Produção, montagem, inspeção, distribuiçao ~ /
~;:?---~) Teste~s:L~os.) ) ~~
das máquinas, dos
métodos, dos custos
Segundo Deming,
Emprego vitalício
(. ..) Emprego para a vida toda significa que uma grande firma ou um
órgão do governo (. ..) admite uma grande quantidade de novos
empregados, todos. de uma vez, embora geralmente não tenha
trabalho para todos eles imediatamente. As promoções são sempre
internas e uma pessoa com um, cinco ou vinte anos em uma
empresa não será admitida e nem ao menos considerado por outra
empresa. Uma vez contratado, o novo empregado é mantido até a
aposentadoria compulsória, aos cinqüenta e cinco anos. Um
empregado não será demitido por nada além de umfj grande ofensa
criminal e a demissão é uma punição severa, pois quem foi demitido
não tem esperança de encontrar emprego em uma firma comparável
e, por isso, tem de procurar uma menor, que paga salários
comparativamente menores e oferece pouca proteção, ou então tem
de voltar para sua cidade natal. (p. 17)
Senioridade
Relação Empresa-Sindicato
Por sua vez, ao redor de cada uma das grandes firmas, há uma
série de empresas satélites, talvez cem ou mais, em alguns casos.
Essas empresas satélites, pequenas firmas que empregam uma
família ou talvez cem pessoas, geralmente fabricam submontagens
ou prestam um serviço, vendido somente a um único cliente maior.
As empresas satélites não eram consideradas como membros do
grupo e não desfrutavam da proteção financeira ou outros tipos de
proteção oferecidos às firmas maiores.
O processo decisório
Quando está para ser tomada uma grande decisão uma proposta
escrita coloca em discussão uma alternativa melhor. A tarefa de
redigir a resposta vai para o membro mais jovem e mais novo do
departamento. Naturalmente, o presidente, ou o vice-presidente,
conhece as alternativas aceitáveis e o jovem tenta ao máximo
calcular quais são elas. Conversa com todos, solicitando opiniões,
dando atenção especial aos que conhecem melhor o homem da
cúpula. (. ..) Este jovem freqüentemente cometerá alguns erros
90
KANBAN
JUST-IN-TIME
MANUFATURA FLEXÍVEL
• Murata & Harrison (1992) escrevem o livro "Como fazer com que
métodos japoneses funcionem no Ocidente", abrindo o texto com o
Capítulo 1: "Preparando-se para competir com o Japão". No último
. capítulo, propõem várias idéias de como "transformar as maneiras
japonesas bem-sucedidas em maneiras bem-sucedidas
apropriadas à cultura ocidental", envolvendo os seguintes
aspectos: trabalho de equipe; lealdade; interesse; valor na vida de
trabalho; integração; curiosidade; valor da experiência; e rotação
de postos e promoção.
Fonte: OUCHI, William. Teoria Z- Como as empresas podem ebfrebtar o desafio japonês.
São Paulo: Ed. Nobel, 1985.
• melhoria da qualidade
• maior produtividade
Ansoff ( 1990) não só percebeu que grande parte das críticas eram
procedentes, como também constatou, através de estudos estatisticamente
confiáveis, que o planejamento estratégico, "quando devidamente usado,
realmente produz melhorias significativas no desempenho da empresa." (p.
178)
• comportamento concorrencial
• comportamento empreendedor
AMBIENTE EXTERNO I
o o
MEGATENDÊNCIAS AMEAÇAS E/OU
o o
AMBIENTE INTERNO
o.
NOVA ABORDAGEM DO PLANEJAMENTO:
DO NÍVEL ESTRATÉGICO AO OPERACIONAL
o
GESTÃO ESTRATÉGICA
I I
o
COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
- PLANEJAMENTO + AÇÃO = RESULTADOS
o
GESTÃO EMPREENDEDORA
127
Modo
Atributo Concorrencial Empreendedora
Objetivo Otimizar rentabilidade Otimizar potencial de
rentabilidade
Metas Extrapolação modulada de Determinação por in-
metas passadas teração de oportuni-
dades e potencialida-
des
Sistema de recom- (1) Recompensa por es- (1) Recompensa por
pensa e punição tabilidade, eficiência criatividade e ini-
ciativa
(2) Recompensa por de- (2) Punição por falta
sempenho passado de iniciativa
(3) Punição por distancia-
mento das metas
Informação (1) Interna: desempenho (1) Interna: potencia-
lidades
(2) Externa: oportunida- (2) Externa: oportuni- .
des tradicionais co- dades futuras no-
nhecidas vas
Problemas Repetitivos, familiares Não-repetitivos, novos
,..
Estilo de liderança (1) Popularidade (1) Carisma
(2) Habilidade de inspirar (2) Habilidade de ins-
maior esforço pirar aceitação de
mudança
Estrutura organiza- (1) Estável ou em expan- (1) Fluída, em pro-
cional são cesso de mudan-
ça estrutural
Atividades agrupadas
(2) (2) Atividades agru-
pelo processo de con- padas por proble-
versão de recursos mas
(3) Atividades ligadas de (3) Atividades ligadas
maneira frouxa de maneira frouxa
Sistema de plane- Planejamento a longo pra- Planejamento estraté-
jamento zo gico
Resolução de pro-
blemas pela adminis-
tração
(a) Estímulo à ação (1) Impulso no sentido de (1) Busca de novas
realizar metas oportunidades
(b) Busca de alter- (1) Confiar no precedente (1) Gerar alternativas
nativas criativas
Fonte: ANSOFF, lgor. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.
129
Aliança estratégica
Tercerização
Franchising
Joint-venture ·
• a aceitação de responsabilidades.
Desde o início, Tom Watson, Sr. (um dos fundadores da IBM), sabia
que não se pode estimular o desenvolvimento de empreendedores
corporativos sobrecarregando seus funcionários com uma enervante
estrutura burocrática. Watson não era um teórico, mas sabia
intuitivamente que uma burocracia excessiva estrangula a
criatividade e o espírito necessário para se assumir riscos. Sua
solução foi a de construir sua empresa de tal forma que nenhum
funcionário precisasse tratar com uma estrutura gigantesca, não
importando quanto ela crescesse. Quando entrei na empresa, ela
faturava $250 milhões por ano e não se "sentia" grande. Se eu
tivesse sido contratado por uma empresa muito menor que a IBM,
teria, provavelmente, que tratar com uma burocracia muito maior.
Mesmo hoje, um novo funcionário que entra na IBM- agora uma
corporação de $50 bilhões - acha-se em uma atmosfera de empresa
pequena. Isso se deve, em parte, ao fato de a empresa nunca
permitir que suas filiais cresçam demais; e, em qualquer função, um
gerente supervisiona de dez a doze pessoas, raramente mais. Desta
forma, ninguém fica perdido. Um empreendedor em formação é
rapidamente reconhecido e incentivado. Não só se espera que o
142
Assim, a carreira em "Y" pode evitar uma situação cada vez mais
freqüente em grandes empresas, tanto privadas como públicas, nos últimos
anos: transformar excelentes técnicos em gerentes. O resultado prático é
que, geralmente, as empresas perdem potencial empreendedor e nem
sempre ganham um bom gerente, mesmo porque tais pessoas não têm perfil
administrativo.
Assim, deve se ter uma certa cautela e critérios definidos para aplicar
a carreira em "Y"; talvez não seja aplicável em todos os tipos de carreira
149
Superintendente Superintendente
Técnico de Produção
Trainee
Estagiário
d) Planos de incentivos
e) Endomarketing
• o fato de uma célula não ser eficaz não significa risco para todo o
conjunto das outras células;
INFORMAÇÃO
VALOR DO PRODUTO =
MASSA
''
ESTUDOS DE CASO
ESTUDO DE CASO 1:
LOCALIZA RENT A CAR
175
1. O nascimento da empresa
surgiram no início dos anos 70. Incipiente, a atividade era dominada por
e!Ylpresas pouco profissionais, algumas das quais entraram no negócio
quase por acaso.
Tudo foi feito para garantir o melhor para os clientes e para a própria
LOCALIZA, que estava presente no maior número de cidades.
O cenário do Setor
Enfrentando ameaças
MISSÃO DA EMPRESA
• Imagem;
• carros novos.
Objetivos
Problemas
• Deficiência na informatização;
• ausência de posicionamento;
• administração centralizada;
• novos competidores.
Estratégias
b) Comunicação integrada
• propaganda;
• promoção de vendas;
• merchandising;
• assessoria de imprensa;
d) Expansão da rede
• intensificar promoções;
• RH integrado a Marketing.
f) Expandir vendas
"administração centralizada".
Tal decisão possibilita à LOCALIZA virar "de cabeça para baixo" sua
estrutura organizacional e seu processo decisório. Duas histórias que
ocorrem logo a seguir registram o resultado desta decisão:
Cena 11: 1991 - Após três dias de viagem, o jovem entra na agência
da LOCALIZA na Avenida Paulista, em São Paulo, e entrega a chave à
operadora. A pedido desta, informa-lhe surpreso a quantidade de
quilômetros rodados e o nível do combustível. Senta-se à espera que seja
feita a conferência. A moça não sai do lugar. Faz os cálculos e devolve o
cartão de crédito ao cliente, agradecendo sua preferência. O jovem
permanece em frente à operadora por alguns segundos sem entender nada.
E se estivesse mentindo?
- Não é necessário.
OBJETIVOS
PRINCÍPIOS
• Valorização do indivíduo.
MISSÃO
PRINCÍPIOS
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
Estratégias:
Estratégia:
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS E TÁTICAS
• Envolver os funcionários
Redução de despesas.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CONSELHO
I
PRESIDÊNCIA
(C.E.O.)
SUPERINTENDÊNCIA
(C.O.O.)
1
I I I I
Diretoria de RH, Diretoria de Diretoria de Diretoria de Sistemas
Adm.e Finanças Operações Franchising e Informações
Diretoria de
1-- Marketing e Vendas
Aluguel Diário
Diretoria de
1-- Marketing e Vendas
Aluguel de Frota
Diretoria de
Marketing e Vendas
Carros Seminovos
c) Recrutamento e seleção
d) Contrato de gestão
e) Avaliação de desempenho
j) Horário flexível
g) Plano de homenagens
d) Campanhas motivacionais
e) Banco de idéias
g) Ciclo de Debates
i) Kits de Orientação
j) Convenções e Encontros
a) Privilege News
c) Ver de Fato
d) Clipping
f) Manuais de Orientação
g) Temas Anuais
• Salários e Benefícios
• Remuneração Variável
• Funcionários Satisfeitos
.,
220
• Crescimento da empresa ·
• Processo de Gestão
• Consolidação de Valores
a) Gestão Empreendedora
b) Administração Participativa· ·
c) Administração Holística
Segundo Hugo, ele recebeu duas influências importantes na sua vida: ,,J •
Mais tarde, veio para São Paulo, onde prestou vestibular para a
Escola Politécnica da USP, onde optou pelo -Curso de Engenharia
Mecânica. Foi então morar nos alojamentos da Universidade, já que não
tinha recursos financeiros para alugar ou dividir um apartamento. Este fato
acabou contribuindo muito na sua formação de caráter, tendo influência em
sua postura profissional.
Segundo Hugo,
Ele confessa que não sabia como fazer uma venda a prazo e que só
depois das primeira vendas foi perguntar ao contador o que era fatura e
duplicata que os clientes lhe pediam.
.
(' .
229
Segundo Hugo,
a Método tinha por objetivo básico inicial crescer. Por que? Porque
quando se parte do zero, tem-se de crescer, criar uma massa crítica,
sem pensar em racionalização: .aumento de produtividade de zero é
zero! Assim, o objetivo básico dos primeiros tempos foi crescer, a
qualquer custo, de qualquer maneira, para depois, tendo volume de
negócio, poder organizar e racionalizar.
3. A filosofia de gestão
esse que não afetava somente a Método, mas todas as empresas que
executavam o mesmo tipo de obra. Não se conseguia ter um período com
produção andando normalmente e situação financeira equilibrada, além do
crônico atraso de pagamento das obras públicas.
Na visão de Hugo,
Segundo Hugo,
237
Hugo descreve como esta cu_l~ura tem afetado o setor e como chega
às obras:.
SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO
CRESCIMENTO/
DOS DOS
PERPETUAÇÃO
CLIENTES ACIONISTAS
RESULTADOS
ECONÔMICOS .
SATISFAÇÃO
DOS ················) IMAGEM
CLIENTES
QUALIDADE
PRODUTIVIDADE
FLEXIBILIDADE
RECURSOS
TECNOLOGIA
GESTÃO
HUMANOS
VALORES
243
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ADMINISTRATIVO
FINANCEIRO
-Marketing Institucional
-RH Estratégico -Controladoria
-Desenv. Organizacional -Financeiro
-Diversificação -Juridico
-Administração Sede
246
ELETROELETRONICA
248
•• o
2. A filosofia empresarial
Os fatos comprovam este sucesso que, por sua vez, evidencia que a
cultura é forte, sólida e plenamente assimilada por todos.
4. O Programa Quero-Quero
Perfi l/Projetos:
Projeto Cultura/Leitura
Projeto "Conhecimento!Acompanhamento"
COLEGA
COLEGAS
PARABÉNS A TODOS
VAMOS CONTINUAR CABRICHANDO!
SIMPLESMENTE QUEREMOS SER OS MELHORES!
265
quem usar o button verde, indica que está de bem com a vida;
Projeto Ajuda
Administração japonesa:
• integração empresa-família;
Administração participativa
CONCLUSÕES DO ESTUDO E
RECOMENDAÇÕES
271
c.1-
As empresas brasileiras analisadas não utilizam os novos
modelos de gestão de forma exclusiva, ou seja, tais empresas combinam
várias práticas inovadoras de gestão, as quais podem ser identificadas com
mais de um modelo de gestão inovador. Esta conclusão reforça um dos
aspectos anteriores de que tais modelos possuem características comuns
(visão da clientela e estilo mais participativo de gestão) e possuem
instrumentos gerenciais que podem ser combinados ou complementados em
suas práticas.
ABSTRACT
first describes the evolution of the "corporate eras", since the Second
partis a report of three case studies about the evolution of the management
in brazilian innovative companies. Thus, the study is a descriptive research.
turbulent nineties.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BELL, Daniel. The Coming of the Post-lndustrial Society. New York: Basic
Books, 1973.
HAWKEN, Paul. The Next Economy. New York: Holt, Rinehart & Winston,
1983
MOTTA, Fernando C.P. Teoria Geral da Administração. 148 ed., São Paulo:
Pioneira, 1987.
284
MURATA, Kazuo & HARRISON, Alan. Como Fazer com que Métodos
Japoneses Funcionem no Ocidente. São Paulo: Makron Books, 1992.
PINCHOT 111, Gifford, lntrapreneuring: Por que Você Não Precisa Deixar a
Empresa para Tornar-se um Empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989.
285