INTEGRACIÓN DEL

TALENTO HUMANO A
LA ADMINISTRACIÓN
POR CALIDAD
EQUIPO 4
INTRODUCCIÓN

š En este capítulo da a conocer los beneficios de trabajar la administración por calidad

teniendo como centro al ser humano, con sus competencias e integralidad, con sus
motivaciones e intereses, como fuente de adición de valor, como generadora de
cambio y como elemento fundamental para las organizaciones que aprenden
constantemente.
LAS MOTIVACIONES

š Se estudió la calidad como una forma diferente de administrar las organizaciones.

š Se trataron las teorías de la motivación con los planteamientos de Manfred Max-Neef.
š La motivación que hace que el individuo permanezca en la organización o se
comprometa con ella.
š El proceso de crecimiento personal del individuo hace que busque continuamente
conocerse a sí mismo e identifique sus motivaciones, extrínsecas y trascendentes
 TIPOS DE MOTIVACIONES

:Motivación trascendente: es el resultado

Motivación extrínseca: se presenta en los
Motivación intrínseca: se da cuando las
seres humanos por algo que está fuera
personas aman a su familia, y sienten
de ellos: por ejemplo, el dinero que
gusto por lo que hacen, por el estudio,
reciben a cambio de su trabajo, el
por el trabajo.
reconocimiento, el respeto.
provocado en otra persona, debido a la
acción de la persona motivada. Por
ejemplo, el éxito que se ve en las
personas, las familias ejemplares, el
trabajador eficaz, el profesor que ilumina
a sus estudiantes.
Actor independiente:
Basa sus gestiones en
aspectos racionales y
relacionales.

Actor dependiente:
Son las
organizaciones.
š El propósito central es planear y dirigir constantemente el alineamiento horizontal, el ser y
el hacer, el balance, la interacción e interdependencia de estos dos actores: el talento
humano, actor independiente, como elemento diferenciador, y la organización, actor
dependiente, como gestora del conocimiento.
VISIÓN SISTÉMICA DE LA PLANEACIÓN DE
LOS PROCESOS

Reafirma la
complejidad del
conglomerado
humano y la
complejidad de
las organizaciones
para armonizarse.
š se enfoca en el logro, de las competencias que debe tener el ser humano para trabajar
con base en la administración por calidad, se concreta en la gestión que cada persona
realiza como trabajador en la organización y se retroalimenta con el talento humano a
través de los programas de capacitación y formación, de acuerdo con necesidades de
mejoramiento del capital humano, según las brechas de conocimiento, competencias y
calidad existentes.
 Afirma que el aprendizaje organizacional
y la gestión de conocimientos se articulan
en el mejoramiento continuo. Según él,
GARY HAMMEL Juran y Deming, pioneros del movimiento
de la calidad, inventaron las herramientas
y los métodos que hicieron de la calidad
una propiedad ubicua y en continuo
movimiento.
 En su libro La sociedad postcapitalista , habla
del nuevo trabajador, el que conformará las
organizaciones del futuro: el trabajador del
conocimiento, el cual busca aplicar su
PETER DRUCKER conocimiento especializado a un sector de la
economía, y se caracteriza principalmente por
su capacidad para resolver problemas de su
área de especialidad. Su ventaja competitiva
radica en el grado en que puede aplicar sus
conocimientos a circunstancias nuevas.
 Sostienen que en la actualidad el
conocimiento representa la principal
fuente de ventaja competitiva de una
LEONARD Y S. organización. Este conocimiento es difícil
SENSIPER de extraer y privatizar, ya que una buena
parte de él permanece en el individuo y
en el grupo.
 Plantea que la suma de conocimientos dentro
de la empresa es comparable con un
organismo vivo con todos sus flujos, actividades
A. DEL MORAL y movimientos que energizan, motivan y
revitalizan la empresa y hacen posible su
funcionamiento. Su salud afecta directamente
la capacidad de operar y competir en forma
efectiva. Esto hace posible que cada uno
actúe tan “inteligentemente” como se le pida.
 Sostiene que la naturaleza del conocimiento
diferencia dos componentes: el conocimiento
explícito o Know-why, que es un
conocimiento formal y sistemático, puede
ESTEBAN FERNÁNDEZ codificarse y transmitirse entre diferentes
individuos, grupos u organizaciones y permite
explicar y predecir fenómenos; el
conocimiento tácito o know-how, que es la
aptitud o la habilidad práctica acumulada
que permite a alguien hacer algo sin
dificultad y con eficiencia.
 Considera que el conocimiento, en su
calidad de información social, además de
ser producido a través de las actividades de
LIZARDO CARVAJAL investigación y desarrollo, es transferido. Es
como cualquier otro bien social: se produce,
pero luego empieza a cumplir un nuevo ciclo
en su proceso de utilización, se comercializa,
dado su valor de cambio, y se hace posible
su funcionamiento, que es lo que le da la
verdadera esencia o valor de uso.
 Expresan que la organización representa para
el individuo un espacio social que le da
sentido a su quehacer cotidiano y le permite
L. SMIRCICH Y CH. seguir reproduciéndose socialmente. Luego,
STUBBART desde la óptica de la sociología interpretativa,
la organización es vista como un actor que
crea su medio ambiente a través de una
construcción social y de los procesos de
interacción con otros actores organizados.
 Sostienen que la organización en un primer
momento es una construcción intangible
(inmaterial), creada intencionalmente (por una
A. BARBA Y P. SOLÍS o varias personas). Esta construcción social no
permanece estática en su interior, ya que
“está constituida por interrelaciones dinámicas
(…) entre los participantes que realizan las
funciones necesarias para el logro de los
objetivos organizacionales”.
 Considera, por su parte, que si se eligen como
punto de partida los trabajos realizados por la
antropología, se evidencia que la empresa
PATRICIO MORCILLO de hoy se centra cada vez más en las
capacidades que atesoran las personas. De
hecho, la llamada economía de la
organización se fundamenta en un doble
aspecto: el sistema y las personas.
Desarrollo y Capacitación de las Personas

š Par alcanzar el conocimiento y aprendizaje las

organizaciones deben generar espacios de
capacitación orientados hacia y por la
administración por calidad.
š Estas dependen de la necesidades de la empresa y
del desarrollo de sus integrantes.
Aspectos a Trabajar

š Toma de decisiones
š Capacidad de resolución de problemas enfrentados por
el empoderamiento de los trabajadores.
š Contar con espacios de desarrollo para los trabajadores.
š Aprendizaje sobre los procesos.
š Utilización de la herramientas administrativas y técnicas.
š Uso de los métodos Taguchi.

š Se sugiere que los lideres hagan ver los principios que se

relacionan para que el trabajo fluya.
 Desarrollar el trabajo con calidad desde la primera vez.

Esfuerzos hacia el trabajo proactivo antes que reactivo.

Principios
Enfoque centrado en el cliente.

Pensamiento estratégico

Mejoramiento continuo como forma de vida.

Trabajo apoyado en valores personales, responsabilidad y

cumplimiento.

Sinergia de equipo, para el aprendizaje mutuo y

organizacional.
Selección

š Es el proceso que permite elegir a la persona indicada para el cargo indicado,

siempre pensando en un beneficio mutuo.
š Se especifica en que consiste el trabajo, las competencias requeridas, actitud
para escuchar bien y la facilidad de hacer informes y reportes.
š Se deben de realizar pruebas psicotécnicas que permiten verificar la orientación
al cliente, la facilidad de trabajo en equipo y la habilidad matemática.
Evaluación del Desempeño

š Evaluar es obtener un diagnostico de las personas que

trabajan en la organización y conocer cuales son sus
potencialidades y cuales sus oportunidades de
mejoramiento.
š Las evaluaciones del desempeño son mas efectivas
cuando se enfocan en los objetivos de la compañía y por
ende, en el individuo o grupo.
š La administración por calidad y la evaluación del
desempeño deben ir articuladas para el beneficio del
trabajador arrojando los resultados siguientes:
 La escala de evaluación refleja el desempeño de
cada trabajador.

Las características y competencias

Resultados comportamentales son factores definitivos para
lograr la administración por calidad.

de la
Los trabajadores, al vincularse de manera activa al
Evaluación proceso de evaluación, pueden construir su plan
de carrera y motivarse.
del
Desempeño Las evaluaciones de desempeño sirven de
aprendizaje.

Los trabajadores, al pasar de subjetivos a objetivos

mediante la evaluación podrán encontrar las
brechas entre lo propuesto y los resultados.
Competencias para un Proceso de Administración
por Calidad en los Trabajadores

Liderazgo y visión Valores y virtudes Orientación al Comunicación

Estandarización.
compartida. vividas. cliente. efectiva.

Capacidad de
Trabajo en Autonomía construir Procesos y Reconocimiento
equipo. responsable. significados sistemas. y recompensas.
comunes.
Integración del Talento Humano a la Organización

Pilares del desempeño personal integral por Pilares de la organización integral por
competencias, que comprende capacidades de calidad, que comprende la estrategia, la
estrategia, líder y trabajo en equipo de alto cultura y la organización.
desempeño.
 Atienden a patrones de conducta compuestos
por valores y virtudes, habilidades y
capacidades, conocimiento y actitudes con los
Pilares del que practicados constantemente las personas
logran la independencia.
desempeño
por La motivación al logro, la estabilidad
económica y la capacidad profesional y
competencias técnica para asegurar la calidad de vida
personal, familiar y comunitaria.

Las habilidades de mente y corazón se

evidencian en el desempeño personal integral
por competencias, las capacidades de
estratega, líder y trabajo en equipo
desarrolladas a través de la formación
académica y experiencias.
Grafico
Habilidades
Mentales y
Corazón
 Sostienen que la noción de
competencia, se sitúa a
MARIA GALLART mitad de camino entre los
saberes y las habilidades
concretas; la competencia
CLAUDIA JACINTO es inseparable de la acción,
pero exige a la vez
conocimiento.
Niveles de
Competencias

šEl ser humano sustenta

el sistema de
administración por
calidad en relación con
el compromiso y la
participación en las
decisiones, en el manejo
de los grupos de interés,
los procesos y la
tecnología.
 Considera la satisfacción personal
de cada individuo en la
organización, su reconocimiento
como ser humano, el respeto por
su dignidad, la remuneración
equitativa, las oportunidades de
desarrollo, el trabajo en equipo, el
HUMBERTO SERNA reconocimiento son componentes
del clima organizacional y de la
cultura empresarial. Tener en
cuenta estrategia, líder y trabajo
en equipo al momento de
vincularse a una organización.
 š La condición de estrategia implica tres
características que orientan su
comportamiento: es una persona que
maneja la libertad para actuar, maneja
adecuadamente los recursos, eficiente, y
que cumple las metas y objetivos
propuestos, eficaz.
š Un estratega es toda persona o funcionario
Estratega; de una organización que tiene la
capacidad para tomar decisiones. Debe
tener un nivel de inteligencia y de
Competencia formación general superior al promedio,
una gran capacidad analítica y un
excelente comunicador.
para Actuar š Desarrolla un pensamiento visionario,
afianza su formación al combinar
conocimientos, experiencia y ejercicio
aplicativo, sabe manejar los recursos
asignados o los busca.
š Planea su futuro, evalúa fortalezas y
limitantes personales, mira opciones y
aborda procesos de reflexión que le
permiten aportar ideas sensatas y
eficientes.
 Considera que un estratega
tienen un gran talento natural,
es intuitivo y contrario al status
quo.
Los planes resultantes desde su
K. OHMAE punto de vista podrían carecer
de validez.
Los estrategas no rechazan el
análisis, no podrían trabajar sin
el.
 šPlantea que se requiere un estratega con una visión global
para la formulación e implementación de estrategias que
vayan mas allá de un enfoque básico.

H. MINTZBERG
 Líder, competencia para el logro

š Los líderes tienen la responsabilidad de

conducir a la comunidad a estadios
superiores de alta competitividad y de
excelencia. A los líderes les corresponde
proporcionar los “nutrientes” necesarios
para integrar un equipo de triunfadores.
Gráfico
Caracterización
del líder
 Plantea que el modo más efectivo en
que el líder puede comenzar con un
fin en mente consiste en elaborar un
enunciado de su misión, su filosofía o
su credo personal. Debe centrarse en
lo que el individuo quiere ser
STHEPHEN COVEY (carácter) y hacer (aportes y logros),
y en los valores y principios que le
dan fundamento al ser y al hacer.
 o Considera que los líderes más efectivos son
quienes tienen inteligencia emocional, es
decir, la capacidad para captar las
emociones del grupo y conducirlas hacia
un resultado positivo.
o El liderazgo es una característica especial
de las personas que las hace capaces de
comprometerse y comprometer a los
demás, y ser constantes en el logro de los
DANIEL GOLEMAN objetivos. No es dirigir a las personas.
o El liderazgo efectivo se entiende como la
capacidad de generar y modificar
comportamientos de individuos o de
grupos.
 Afirma que en las organizaciones del
nuevo milenio se requiere un líder-
coordinador de equipo que
reconozca que para transformar las
pesadas organizaciones burocráticas
en ágiles organizaciones de
aprendizaje debe tenerse en cuenta
PETER SENGE que estas están formadas por
comunidades de individuos y no por
conjuntos de recursos humanos, para
los cuales la alta dirección deberá
diseñar el cambio estratégico.
 Consideran que en este
espacio de negociación se
D. GIOIA trata de dar sentido a través
de su visión de futuro a los
C. KUMAR otros, y también se requiere
construir sentido para sí mismos.
 š Afirma que si el líder es natural, director, gerente general o la
máxima autoridad de la organización, ella no está abierta al
cambio, y la mayoría de las buenas ideas serán sofocadas
de inmediato. El líder tiene que ser el primero en cuestionar
su forma de interpretar el mundo, pues de ello depende el
futuro de la organización.

LUIGI VALDÉS
 o Lughman y Habermas

Equipo de alto Consideran que el poder por medio de

desempeño, la comunicación permite la
actualización de significados opuestos
competencia a la mera transferencia de información,
para la gestión en los cuales el lenguaje adquiere una
concepción instrumental que apoya el
ejercicio del poder y la dominación.
Gráfico
Competencias
del equipo de
alto
desempeño
El trabajo en equipo de alto desempeño es una habilidad
que destaca el orden de las prioridades, la interacción de
los sistemas, el buen desarrollo de las actividades, la
demarcación de prioridades, y determina lo importante, lo
urgente y lo relativo.

Según Covey, sinergizar es el resultado de cultivar la

habilidad y la actitud de valorar la diversidad.

Las personas cuando asumen el rol en equipo tendrán que

ver con la comunicación interna del equipo, de tal
manera que demuestren su competencia para
entenderse con los demás, para la socialización de los
aspectos fundamentales de la organización y para la
integración con los grupos de interés.
 š La gente necesita a la alta dirección, pero no para
que les indiquen lo que habrá de hacerse, sino para
propiciar su compromiso. Los equipos de alto
rendimiento se caracterizan por su grado de
compromiso.

H. MINTZBERG

J.P.
SALLENAVE
Plantea que el gerente integral
maneja el cambio y estas nueve
habilidades requeridas para
gestionar la transición hacia el
futuro a través del trabajo en
equipo:
o Manejo del recurso humano.
o Desarrollo de habilidades en contexto.
o Promoción de la creatividad,
aprendizaje e innovación.
o Habilidades de administración a
distancia.
o Utilización de las tecnologías de la
información para impulsar el cambio.
o Manejo de la complejidad.
o Gerencia proactiva.
o Liderazgo y visión.
o Lectura del entorno.
Competencias
del directivo en la
administración
por calidad
Competencias cognitivas del estratega-líder-trabajo
en equipo de alto desempeño
 Pilares de la
organización
integral

Según un proverbio macuá, para

liderar a los demás, no se señala
el camino mostrándolo con el
dedo, sino caminando delante Gráfico Desarrollo integral armónico.
Estrategia, enfoque estratégico

En una organización es fundamental determinar el direccionamiento estratégico,

vale decir, la estrategia: establecer dónde se está (diagnóstico), hacia dónde se
va (proyecciones) y cómo llegar allá (herramientas).

Estrategia se deriva del griego antiguo estrategia, que significa arte del general, y
se refiere a las decisiones vitales que se requieren para alcanzar un objetivo o
grupo de objetivos.

El diagnóstico consiste en analizar y estudiar, primero, la cultura organizacional,

observando creencias y comportamientos, liderazgo, etc., luego, realizando el
análisis interno (fortalezas y debilidades), y después, haciendo el análisis externo
(oportunidades y amenazas).
Humberto Serna

š Plantea que los proyectos estratégicos

deben ser consistentes con los objetivos
globales y la misión.
š Deben apuntar hacia esos objetivos y, por
ende, hacia la visión.
š Deben ser absolutamente necesarios y
consistentes con el negocio.
š Los proyectos deben conducir a la
acción.

Gráfica 4.11
Direccionamiento
estratégico
Cultura basada en calidad
Sin cultura de calidad no hay calidad.

• Tiene el profundo • Deduce que la eficiencia y

Patricio Morcillo
Marcazaga
Jorge

convencimiento de que es la eficacia de un modelo de

una cuestión de sentido cultura dependen del grado
común que las empresas, y de consenso existente entre
las instituciones en general, los valores, las convicciones
con o sin fines de lucro, y los patrones de
evolucionen en el concepto comportamiento adoptados
de organización basada en por los diferentes miembros y
los procesos de calidad. grupos sociales que
componen la organización.
Arquitectura organizacional

Considerada como un registro de modelos y documentos totalmente

integrado en cuatro perspectivas principales: negocio, información,
sistemas y tecnología.

Desarrollar una arquitectura empresarial proporciona un proyecto

organizativo que puede ayudar a mejorar la calidad, la eficacia y la
responsabilidad del negocio.

Una solución de arquitectura empresarial bien desarrollada permite a las

organizaciones responder rápida, eficaz y positivamente a las oportunidades
y desafíos presentados.
 Organización,
enfoque por la
calidad
Gráfica 4.12
Organizaciones
y sistemas
š Los sistemas de comunicación y las tecnologías de información que hoy cumplen un
papel importante en las interacciones interna y externa de los procesos organizacionales
son vitales porque generan valiosas redes de información.
š Este conocimiento desarrollado mediante la actividad científica o empírica existe y se
manifiesta en varias formas, como hardware, software, humanware o manpower.

El hardware es el componente físico o material de una tecnología, en el que se incorpora el

conocimiento en forma de equipos, dispositivos, aparatos, instrumentos, productos y otros
elementos materiales involucrados en las actividades humanas.

El software es un componente no material de la tecnología, constituido por la información

registrada en libros, revistas, boletines, manuales, planos, medios magnéticos u ópticos, etc.,
sobre elementos materiales, procesos y procedimientos o formas de hacer las cosas.

El humanware o manpower, otro componente inmaterial, es el componente humano de

una tecnología constituida por las competencias, habilidades y destrezas, o como
conocimiento práctico, no sistematizado, ni estructurado, que tienen las personas.
 š El objetivo de la innovación es
diferenciar a una empresa. Si la
innovación no produce
Luigi Valdés diferenciación, entonces no cumplió
con su objetivo básico, que es
modificar favorablemente la
percepción del cliente.
Alineación del desempeño personal

š Las organizaciones demandan de las personas, competencias para guiar el cambio, y en

especial de los directivos, una nueva actitud mental estratégica: mentes creativas,
innovadoras, flexibles y comprometidas con la capacitación de sus colaboradores,
donde el conocimiento se convierta en recurso estratégico para la productividad y la
competitividad.
David Mcclellan

Las personas tenemos tres componentes: el logro, el poder y la filiación, que en

la medida en que sepamos manejarlas estaremos motivados para actuar. Las
organizaciones están en la obligación de entender el comportamiento humano.

Para ser exitosas de manera sostenible, las organizaciones deben combinar

inteligentemente pasión y método, es decir, liderazgo y gestión.

Entienden que son las personas las que producen bienes y servicios en
interacción con los recursos y tecnologías, y mediante los procesos.

Las fuentes de crecimiento de las organizaciones son: el trabajo integral, el

pensamiento estratégico, el entendimiento de la organización y sus entornos
interno y externo.
Gráfica 4.13 Competencias
requeridas en el directivo
integral
Según Valdés, cambiar los modelos de negocio
requiere el desafío de los supuestos fundamentales
que explican cómo funcionan las corporaciones.

Al respecto, propone una guía de siete pasos para formular e implementar estrategias
novedosas y creativas:
1. Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación.
2. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual.
3. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio.
4. Establecer nuevas ópticas acerca de la estrategia y los modelos de negocio.
5. Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas perspectivas.
6. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior.
7. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de la
organización.
Pilares de la organización integral
A continuación se presenta la matriz de alineación estratégica aplicada para alinear el
capital humano con base en competencias y que permite una selección acertada de los
talentos que requiere la organización, de acuerdo con su estrategia de negocios y con
necesidades específicas. Los componentes de la matriz son:

Competencias: según los tres roles de desempeño personal –estratega, líder y organizador–, que
son las competencias que posee la persona y que pueden emplearse para agregar valor a los
procesos organizacionales en la administración por calidad.

Procesos organizacionales: según las tres dimensiones de la organización integral por procesos –
estrategia, cultura y organización–, que son los procesos clave que posee la organización para
desempeñarse con éxito hacia el cliente.

Brechas de formación: perfil de las diferencias entre las competencias esperadas y las que realmente posee la
persona. Este perfil determina la necesidad o no de formación y capacitación para lograr el alineamiento
horizontal. En la escala de evaluación, la organización determinará el perfil esperado, sombreando las casillas
correspondientes.

š Resultados: se analizan las brechas de formación y se emite un concepto de

alineamiento estratégico del aspirante. Se toma la decisión de vincularlo por su alto
alineamiento o se vincula condicionado a un proceso de formación y capacitación para
elevar el alineamiento. Cabe anotar que la vinculación condicionada representa un
costo adicional para la organización.