Informes de Sistematización del Proyecto Alianzas de Aprendizaje

La experiencia CIAT
Por Mark Lundy

El Centro Internacional de Agricultura Tropical, CIAT, es uno de los 15 centros del Grupo
Consultivo de Investigación Agrícola Internacional (CGIAR por sus siglas en inglés). Su
misión es contribuir a reducir el hambre y la pobreza en países tropicales mediante la
aplicación de la ciencia. El Centro persigue este fin con acciones concretas de investigación
para el desarrollo en América Latina, África y el Sur Este de Asia. Dentro del CIAT, existe un
equipo de trabajo enfocado en el tema de desarrollo empresarial rural desde el 1995. La
presente experiencia se enmarca en el trabajo de este equipo.

El CIAT, en colaboración con socios de desarrollo en Centroamérica y con el apoyo del Centro
Internacional de Investigación para el Desarrollo (CIID) de Canadá, tomó la decisión de
iniciar un proyecto de aprendizaje alrededor del tema de desarrollo empresarial rural en el
2003.1 El proyecto buscaba agregar valor a organizaciones activas en la región por medio de
procesos de fortalecimiento de capacidades, procesos de investigación-acción, la gestión de
conocimiento entre organizaciones y la incidencia frente a tomadores de decisiones. El
presente documento pretende rescatar brevemente el desarrollo de dicho proceso y compartir
lecciones aprendidas durante los últimos cuatro años.

Eje de sistematización

La Alianza de Aprendizaje le apostó a la creación de una innovación organizacional, donde

mayor conectividad entre organizaciones con acciones en el tema de desarrollo empresarial
rural, podría contribuir a procesos más efectivos de desarrollo empresarial en la región.
Después de cuatro años de labores, existen evidencias que muestran los alcances de la apuesta
inicial, igual que otras que demuestran errores cometidos y oportunidades no aprovechadas.
El objetivo de este texto es revisar de manera crítica los avances y las dificultades en el
proceso y evaluar su contribución final a la hipótesis inicial de trabajo.

1
. Los socios iniciales del proyecto eran: CRS (Nicaragua, El Salvador, Honduras y Guatemala), CARE
(Nicaragua y Honduras), GTZ (Honduras), Swisscontact (Honduras), la Universidad Nacional de
Agricultura (UNA) de Honduras y el CIAT.

1
 Informes de Sistematización del Proyecto Alianzas de Aprendizaje
La situación inicial
Antes de iniciar el trabajo de la Alianza de
Aprendizaje, CIAT tuvo vínculos
importantes de desarrollo principalmente
con socios locales en sitios de referencia en
Perú, Colombia y Honduras.2 Las
experiencias de colaboración con ellos
estuvieron enfocadas en el desarrollo y
prueba de metodologías generadas por el
CIAT bajo el rubro de la Orientación
Territorial para el Desarrollo Empresarial
Rural. En algunos casos se acercaba a
procesos de co-desarrollo de métodos,
como fue el caso con la Corporación para el
Desarrollo de Tunía, Corpotunía y el
Centro de Estudios Técnicos, Cetec en
Colombia, y en otros se trataba de procesos
direccionados fuertemente por el CIAT.
En el campo de la investigación, CIAT
mantuvo vínculos importantes con actores
variados incluyendo el CIRAD de Francia
para el tema tecnológico, la Red del
Programa de Desarrollo Agroindustrial,
PRODAR para el tema de Agroindustria
Rural en América Latina y el Instituto
Interamericano para la Cooperación
Agrícola, IICA de Ecuador para el tema de
cadenas productivas y servicios locales de
desarrollo. Por medio de apoyo del CIID,
se generaron vínculos adicionales con el
Centro Internacional de la Papa, CIP de
Perú (Proyecto Arracacha) y la
Universidad EARTH de Costa Rica sin que
estos transcendieran luego de la
terminación del apoyo financiero.
2
. Los sitios de referencia son áreas
geográficamente definidas por cuencas o sub-
cuencas donde el CIAT intentó montar toda su
apuesta de investigación de manera concertada.
Para el tema de desarrollo económico rural, sin
embargo, presentaban grandes limitaciones en
términos de potencial para mercados. Los
sitios trabajados fueron Pucallpa (Perú),
Pescador (Colombia) y Yorito (Honduras).
2
Finalmente, CIAT desarrolló varias
relaciones para cursos de capacitación
incluyendo con el Centro de
Competitividad de Eco Empresas del
Centro Agronómico Tropical de
Investigación y Enseñanza, CATIE, la
Organización de Estados Americanos, OEA
y ASERCA en Asia.
El intercambio de información y
conocimiento antes de la Alianza de
Aprendizaje se basaba en diversos tipos de
conocimiento según las organizaciones
involucradas. En el caso de PRODAR,
CIRAD, IICA Ecuador y CIP, los
intercambios tenían énfasis en temas
tecnológicos incluyendo enfoques,
métodos y lecciones aprendidas. Con
EARTH, CATIE y ASERCA los
intercambios tenían fin con el desarrollo de
cursos de capacitación. Con Rimisp y
Grupo Chorlaví se intercambiaba
principalmente documentos sobre
lecciones aprendidas.
CIAT tuvo un buen nivel de acceso a la
información académica y aquella
relacionada con los resultados obtenidos
en sus sitios de referencia. Sin embargo,
esta información era más bien parcial y
desligada de actores de desarrollo y de
formulación de políticas. El acceso a
información más amplia sobre enfoques y
procesos de desarrollo empresarial era
escaso y, por lo tanto, se miraba el nivel
teórico (la literatura) o los resultados en
sitios pilotos y conectando estos dos
mundos se intentaba sacar enfoques útiles
para el uso de otros. Al final, era claro que
había grandes baches en este enfoque ya
que el hecho de que algo funcionaba a nivel
piloto y era teóricamente posible, no
garantiza que fuera útil para actores de
desarrollo.
Frente esta situación la idea de Alianzas de
Aprendizaje tomó forma por medio de
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discusiones informales con agencias de
desarrollo en Honduras incluyendo a
CARE y Visión Mundial entre otros. Sin
embargo, fue con CARE Nicaragua que se
implementó el primer intento de una
Alianza de Aprendizaje entre 2001 y 2002.
De esta experiencia quedó la semilla de lo
que sería el ciclo de aprendizaje para la
Alianza regional.
Las motivaciones para lanzar la Alianza de
Aprendizaje regional fueron tanto internas
como del contexto regional. Dentro del
CIAT hubo tres factores detonantes claves:
• El reconocimiento del aislamiento
del CIAT en términos de actores de
desarrollo, el sector privado y el sector
público. El poco conocimiento y
acercamiento hacia estos actores no
permitía verlos como socios naturales
para procesos de investigación, por
ende, cada uno trabajaba en sus
campos, con cierto grado de éxito, pero
sin aprender de otros y sin lograr
grandes avances frente a la pobreza
rural.
• La identificación de las limitaciones
de los sitios de referencia como modelo
de investigación-acción. Este enfoque
no permitía apalancar procesos de
desarrollo empresarial rural a grande
escala y la debilidad de los socios
locales limitaba el desarrollo de
modelos de co-desarrollo.
• La frustración frente a los alcances
limitados del modelo de capacitación
tradicional (unidireccional, limitado en
el tiempo, poco o nulo reconocimiento
de los procesos de adaptación y mejoría
de los usuarios) y su bajo retorno sobre
el tiempo y esfuerzo invertido.
En resumen, el inicio de la Alianza de
Aprendizaje en el CIAT se debía a un
reconocimiento de la baja capacidad del
modelo imperante a efectuar cambios
3
sistémicos a favor de poblaciones rurales
pobres por su falta de conexión con actores
claves de mayor poder de aplancamiento
dentro del sistema de desarrollo
empresarial rural.
Así mismo, en el contexto regional hubo
factores claves que contribuyeron al
desarrollo de la Alianza de Aprendizaje
tales como:
• Reducción del apoyo de donantes
para América Latina y la necesidad de
lograr mayores resultados con menos
recursos, ser más efectivos, unir
esfuerzos y definir cómo aprender
mejor para seguir avanzando.
• El reto de la competitividad en los
mercados implicaba hacer apuestas
más estratégicas y con socios menos
tradicionales juntando conocimientos
para no quedar relegados frente a las
dinámicas globales.3 Este enfoque
generó cambios importantes en
políticas públicas, políticas de
donantes y las prácticas del sector
privado.
• Una demanda creciente en América
Latina para investigación efectiva y
práctica ligada a problemas concretos
que se tradujeran en intervenciones y
procesos más efectivos de cambio.
El camino recorrido
El proceso de construcción de la Alianza de
Aprendizaje en Centroamérica inició con
un viaje por tierra a mediados del 2003 con
3
. Estas dinámicas incluyen los procesos de
modernización de mercados nacionales e
internacionales, exigencias adicionales de
inocuidad, trazabilidad y volumen constante de
productos, articulación de cadenas de valor y
modelos organizacionales empresariales, la
entrada de nuevos competidores
internacionales y un crecimiento sostenido de
productos de mayor valor.
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la participación de personas de CIAT, CRS
y el CIID para hablar con diversos socios al
respecto e identificar necesidades para la
formulación del proyecto. Inicialmente la
Alianza arrancó con la participación
decidida de CRS (Nicaragua, El Salvador,
Honduras y Guatemala), CARE
(Nicaragua y Honduras), GTZ
(Honduras), Swisscontact (Honduras), el
CIAT y el CIID. Por invitación del CIID
también entro a participar la Universidad
Nacional de Agricultura (UNA) de
Honduras. Durante el trayecto los
compañeros del camino han variado como
se describe más adelante.
Para lograr su objetivo de conectar actores
y aportar a procesos más efectivos de
desarrollo empresarial rural la Alianza
implementó cuatro estrategias
interconectadas que buscan responder a la
diversidad de demandas de los socios.
Fueron construidas en gran medida en un
taller al inicio de la Alianza donde se
definieron los roles y responsabilidades de
cada participante en la misma. Las
estrategias son:
1. Fortalecimiento de capacidades:
consiste en la aplicación de ciclos de
aprendizaje que contemplan el
desarrollo de prototipos de
intervención4, capacitación,
acompañamiento en campo y
reflexiones sobre mejorías y
adaptaciones por parte de los socios.
2. Procesos de investigación-acción:
mediante la generación de nuevos
conocimientos sobre temas clave
identificados por parte de los socios
por medio de acciones colaborativas
4
. Un prototipo puede ser un método, una
colección de herramientas, un enfoque o una
combinación de los anteriores. Se busca ofertar
a los socios elementos prácticos para mejorar
su desempeño y, a la vez, involucrarles en
procesos de adaptación y mejoramiento del
prototipo.
4
específicas de investigación y
desarrollo. El resultado de estos
procesos alimenta el fortalecimiento de
capacidades, la gestión de
conocimientos y la incidencia frente a
tomadores de decisiones.
3. Gestión de conocimiento: la Alianza
facilita el establecimiento de
conexiones personales, el uso de
herramientas virtuales, procesos de
sistematización e intercambio de
resultados concretos a escala nacional y
regional, con el propósito de mejorar la
conectividad entre los actores dentro y
fuera de la Alianza de Aprendizaje.
4. Incidencia frente a tomadores de
decisiones: los resultados logrados
dentro de la Alianza buscan aportar a
cambios en actitudes y prácticas tanto
de los participantes directos como en
las organizaciones socias. Para este fin
la alianza promueve procesos de
incidencia frente a tomadores de
decisiones a diversos niveles usando
medios y herramientas adecuados.
La implementación de estas estrategias
permitió cambios importantes para el
CIAT en términos de un mayor número de
relaciones de confianza y colaboración con
socios nuevos, la apertura de espacios de
diálogo y el intercambio de información y
conocimiento.
Con el proceso de facilitación de la Alianza
de Aprendizaje, el CIAT estableció una red
de relaciones amplia con actores de
desarrollo, investigación, donantes y el
sector privado. Sin embargo, ha existido
cierto grado de tensión con los socios por
la diversidad de necesidades e intereses
presentes. Al inicio del proceso se dio
importancia a la estrategia de formación de
capacidades y, por lo tanto, algunos socios
que querían trabajar temas de
investigación-acción o incidencia política
no encontraron los espacios deseados, con
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estos socios se intentó definir su demanda
con exactitud y se buscó armar actividades
complementarias para poder involucrarlos
más, en algunos casos – SNV, Swisscontact
y Oxfam Gran Bretaña – esta estrategia
funcionó bien, mientras que con otros
socios – GTZ y CARE Honduras – no se
pudo encontrar una salida y las entidades
tomaron la decisión de marginarse de la
Alianza.
Otra dificultad del CIAT ha sido la
definición de su rol como centro de
investigación, pues ha costado lograr
relaciones donde se generan resultados
tanto de investigación como de desarrollo.
En la práctica, esto se ha logrado con
mayor claridad en procesos de adaptación
de métodos – como identificación de
oportunidades de mercado, IDOP y análisis
de cadenas de valor – y con los procesos de
investigación-acción con el caso de la
metodología GIAR (Gestores de
Innovación de la Agroindustria Rural) y la
investigación financiada por la FAO sobre
innovaciones organizacionales de
pequeños productores de vegetales. En
estos procesos efectivos, la clave ha estado
en alinear los intereses de una manera
clara.
Una tercera dificultad es que no siempre ha
sido posible cubrir todas las necesidades
de investigación expresadas por los socios.
Para solucionar esto se avanzó hasta donde
fue posible según las demandas de los
socios pero no se logró agotar todos los
temas, por lo que, en el futuro sería útil
explorar mejores formas para lograrlo, por
ejemplo a través del uso de formatos de
sondeo para indagar sobre temas claves
(tipo boletín Fidamerica de Rimisp).
La última dificultad se encontró al definir
el rol de la Alianza en la gestión de
proyectos específicos. Hasta ahora la
Alianza por sí misma no ha buscado
5
fondos, se ha hecho por medio de
propuestas de los socios individuales, en
este sentido, el manejo de esta función
dentro de la Alianza hacia el futuro sigue
siendo un tema pendiente.
A pesar de las dificultades descritas
anteriormente, es importante anotar que se
han generado lazos fuertes de confianza
entre CIAT y CRS LACRO, CARE (NI,
GT), Swisscontact, Oxfam Gran Bretaña,
SNV, CATIE y otros socios de las alianzas
nacionales (Mercy Corps Guatemala,
Funica y GTZ Nicaragua). Este grado de
confianza obedece a los siguientes factores:
• Negociación de la agenda de la Alianza
de manera abierta y transparente con
los socios.
• Resultados concretos que se pueden
mostrar a los tomadores de decisión en
las organizaciones socias.
• Procesos de formación-
acompañamiento-aprendizaje
presencial liderado por Marco Vásquez
y virtual permanente liderado por
Ángela Arenas y Paola Andrea Victoria.
• Comunicación permanente con los
socios y entre ellos, además de una
amplia disposición de apoyar en el
desarrollo de ideas, propuestas y la
implementación de proyectos.
• Involucramiento de los tomadores de la
decisión por medio de la generación de
resultados e información por parte de
la Alianza. Al respecto, los socios han
hecho el ‘lobby’ para generar procesos
de cambios en sus organizaciones,
haciendo uso de las herramientas
facilitadas por la Alianza.
Además de las relaciones establecidas, la
suma de actividades de la Alianza ha sido
de utilidad personal y otras de utilidad
para el CIAT como organización. En el
caso personal, los procesos de
investigación-acción con el fin de resolver
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problemas concretos mediante la
construcción de enfoques, herramientas y
conocimientos desde la práctica y en
colaboración con los socios, han brindado
un aprendizaje significativo.
Desde la óptica del CIAT, la utilidad de la
Alianza se basa en el logro de relaciones
fuertes con socios de desarrollo para fines
de la investigación, tanto para el tema de
agroempresas, como para otros temas del
CIAT. Otro aspecto de alto valor es la
aceptación del concepto “Alianza de
Aprendizaje” como bien público
internacional y su uso no solamente en
América Latina sino en África, Asia y en
campos distintos como agua y saneamiento
(IRC).
El proceso de construcción y consolidación
de la Alianza implicó asumir actitudes
nuevas, desarrollar y reforzar habilidades,
además de aprender cómo trabajar como
miembro de una red amplia de
organizaciones de diferente índole. Dicho
de otra forma, al CIAT tuvo que aprender a
aprender con otros para obtener procesos
de investigación más sólidos y aterrizados
en la realidad.
Una pausa en el camino para ver
dónde estamos
Pasados cuatro años, ¿hasta dónde hemos
llegado con la Alianza de Aprendizaje? Si
se comparan los resultados contra la
situación inicial se encuentran las grandes
diferencias detalladas en la Tabla 1 a
continuación. En resumen, la Alianza de
Aprendizaje ha permitido que el CIAT
amplíe de manera significativa su red de
contactos con organizaciones de desarrollo
y organizaciones de investigación, entrar
en nuevos contactos con el sector privado,
6
el estado y mantener relaciones estables
con donantes.
Con los actores de desarrollo,
organizaciones de investigación y el sector
privado, la Alianza de Aprendizaje ha
dotado al CIAT de mayor alcance y
capacidad de aplancamiento, no sólo por el
número de contactos, sino por el alcance y
poder de éstos en el sistema de desarrollo
empresarial rural. Esto es significativo a
pesar de contar con un equipo menguado
de investigación en el campo de desarrollo
empresarial rural si se compara con el
inicio de la Alianza. El CIAT de hoy día se
encuentra con más capacidad de
convocatoria y convencimiento que antes.
Para lograr este cambio, el CIAT ha
implementado nuevas formas de gestionar
conocimiento y agregar valor a distintos
actores mediante el desarrollo de nuevas
habilidades tanto personales dentro del
equipo de facilitación de la Alianza como a
nivel del Centro. Como resultado de este
proceso, algunos investigadores del CIAT
están mejor posicionados para ofrecer
servicios de investigación estratégica a un
rango más amplio de actores.
Por otra parte, los factores contextuales
identificados al inicio del proceso siguen
contribuyendo a la situación actual de la
Alianza, en particular, la decisión de
algunas agencias donantes de promover
mayor articulación entre sus entidades
ejecutoras con el fin de ser más efectivos y
aprender de sus experiencias, igual que el
creciente valor que el sector privado y el
estado dan a aspectos de desarrollo
empresarial. Con una reducción continua
de recursos para el desarrollo de la región,
se puede vislumbrar más énfasis en
organizaciones especializadas que
colaboran, que en agencias individuales, no
obstante, este proceso apenas inicia en
Centroamérica.
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Tabla 1. Comparación entre el estado inicial y actual del CIAT en la Alianza de Aprendizaje

Campos observar Estado inicial Estado actual Observaciones

Relaciones con otros actores
Actores de Perú: Codesu - ONGs internacionales Se amplió notoriamente
desarrollo Colombia: Cipasla, regionales – CRS, CARE, la red de conexiones del
Corpotunia, FIDAR, Oxfam Gran Bretaña, SNV CIAT con actores de
Cetec, Fundación - ONGs internacionales en un desarrollo. Se logró
Carvajal, Consorcio de país – Mercy Corps (GT), establecer relaciones con
Organizaciones Rainforest Alliance (NI), socios capaces de
Comunitarias de GTZ (NI), Save the Children procesos de co-desarrollo
Desarrollo, (GT) y co-innovación,
Corpoversalles - Socios locales de las ONGs capacidad de incidencia
Honduras: Clodest internacionales política y alcances
Ecuador: IICA regionales.
Nicaragua: Prodessa,
CARE
Actores de - IICA Ecuador - Rimisp Más contactos y de
investigación - CIRAD de Francia - Michigan State University mayor pertinencia en el
- CATIE de Costa - CIMMYT tema de desarrollo
Rica (CeCoEco) - IIED UK empresarial rural. Mayor
- Red Prodar - CATIE (CeCoEco) número de publicaciones
- CIP (Sonia Salas) - KIT y participación en
- MIT procesos de
- SFL investigación.
Sector privado Ninguno - Regional – Cuatro Pinos Se logró abrir las puertas
(GT), Wal Mart CA con el sector privado
- Internacional – Costco, grande e interesarlo en
Green Mountain Coffee temas – cadenas
Roasters, Sysco, Unilever, sostenibles – que son de
AgriFair interés de la Alianza.
Estado Ninguno Comisión Presidencial de Todavía limitado pero
Desarrollo Local (GT) mejor que antes.
Donantes IDRC, DFID IDRC, DFID, Cosude, FAO Estable, hace falta más.
Gestión de conocimiento
Con quiénes Prodar (a) - ONGs internacionales Ampliación notable en la
intercambian CIRAD (a) regionales (a, b, c, d, e) red de intercambio y el
IICA Ecuador (a) - ONGs internacionales en alcance del CIAT.
CIP (a) un solo país (a, b, c, d, e) Inclusión de actores
EARTH (b) - Investigadores (c, d) nuevos. Uso de
CATIE (b) - Sector privado (a. c, d) información para
ASERCA (b) - Estado (a, c, d) influenciar acciones e
Grupo Chorlaví (c) - Donantes (c, d) incidir en tomadores de
decisiones.
Tipos de Métodos - (a) Métodos – (a) Mayor oferta de
información Capacitación – (b) Capacitación – (b) información y
Lecciones aprendidas Lecciones aprendidas – (c) credibilidad en la misma
– (c) Investigación-acción – (d)
Boletines Alianza – (e)
Dificultades para Poca información - Poca documentación de A pesar de una cultura de
acceder a sobre procesos trabajo de campo por parte no escritura, hay más
información amplios de desarrollo de los socios información disponible
empresarial rural. - Tiempo insuficiente para que el CIAT alcanza a
analizar todos los datos procesar.
disponibles

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Tabla 1. Comparación entre el estado inicial y actual del CIAT en la Alianza de

Aprendizaje (cont.)
Campos de Estado inicial Estado actual Observaciones
observación
Habilidades
Personales Capacidades de - Gestión de conocimiento Habilidades nuevas
investigación, desarrollo usando diversos medios y complementarias con
de métodos y espacios formales, énfasis en la agregación de
herramientas, informales, presenciales y valor a otras personas y
capacitación, gestión de virtuales. organizaciones.
proyectos, escritura de - Generación de métodos y Reconocimiento del rol de
documentos técnicos. enfoques más concretos y gestor de información y
prácticos para los aprendizajes más que
usuarios. generador aislado de datos.
- Manejo de relaciones con
grupos diversos de
personas.
Organizacionales Investigación formal, - Capacidad para trabajar - Mayor vínculo con
investigación-acción, con actores de desarrollo actores no tradicionales
desarrollo de métodos y para desarrollo para el CIAT y la
herramientas, desarrollo tecnológico y el valoración de este
de tecnologías, manejo desarrollo de proyectos esfuerzo por parte de
de fondos competitivos conjuntos (ej. Forajes algunos científicos.
para la investigación, con CRS SV, HN, Frutas - Mayor apertura para
documentación y tropicales con CRS SV, que el centro juegue un
publicación, gestión de Uso de la Tierra con CRS rol de gestión de
proyectos. NI). Inclusión de este conocimiento para
enfoque dentro del incidir en tomadores de
portafolio regional del decisiones.
Centro. - Un reconocimiento de
- Valoración de procesos la importancia del
de investigación-acción sector privado como
concretas para generar aliado clave.
cambios en actores - Reconocimiento parcial
estratégicos (ONGs, del valor de procesos
sector privado, sector rápidos de investigación
público) a favor de los (prototipos) que
menos favorecidos complementan procesos
(Costco, Comisión tradicionales.
Presidencial).
- Valoración de resultados
concretos y métodos
prácticos que
complementan esfuerzos
formales de ciencia.

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 Informes de Sistematización del Proyecto Alianzas de Aprendizaje
Lecciones Aprendidas
Si el CIAT tomará la decisión de iniciar de
nuevo la Alianza de Aprendizaje, ¿qué
cosas se harían de otra manera y qué cosas
se repetirán? Con base en la primera fase,
hay algunos aspectos que serían
recomendables abordar de una manera
distinta en un nuevo intento. Las
recomendaciones específicas serían:
• Priorizar la construcción de
conexiones personales de confianza e
invertir menos esfuerzos y recursos en
espacios virtuales al inicio del proceso.
Si bien las conexiones personales
potencian el uso de recursos virtuales
de intercambio, no se puede decir lo
mismo por las herramientas modernas
de comunicación, sin confianza entre
las personas y organizaciones, el
montaje más moderno de informática
no tiene mucho valor. De igual manera,
no se debe esperar demasiado de los
espacios y las herramientas virtuales.
Sirven para compartir información y
facilitar algunas discusiones pero, por
el momento, no reemplazan los
intercambios personales más
tradicionales sino que los
complementan.
• Utilizar herramientas que faciliten
aprendizajes basadas en experiencias
prácticas. El uso de intercambios,
pasantías, viajes de aprendizaje y
asesoría horizontal durante la primera
fase de la Alianza de Aprendizaje
existió, pero fue bastante tímido. Un
futuro montaje debería dar mucho más
importancia a este tipo de aprendizaje
y explorar la posibilidad de involucrar
actores externos especializados – por
ejemplo empresarios exitosos – como
entrenadores de los socios de la
Alianza.
• Relacionado con el punto anterior, la
Alianza debe generar espacios y
9
mecanismos seguros para ensayar
enfoques o métodos nuevos con poco
riesgo. Este tema es de vital
importancia dado que muchos de los
socios de la Alianza operan en un
sistema que es altamente adverso al
riesgo y donde el fracaso no es fuente
de aprendizaje, sino motivo de
preocupación. El manejo del riesgo
implícito en ensayar cosas nuevas,
facilitaría acciones más audaces que
podrían llevar a cambiar de manera
profunda formas de pensar y actuar.
• Inclusión de otros sectores desde el
inicio del proceso – estado, sector
privado y donantes –. Si bien la
primera fase de la Alianza logró
conectar múltiples organizaciones que
operan en el sistema de desarrollo
empresarial rural, no tuvo éxito en
vincular actores estatales y donantes.
Los vínculos con el sector privado
fueron apareciendo por cosas concretas
pero no fueron planificados al inicio.
Una nueva iniciativa debería pensar en
estrategias para atraer y enganchar este
tipo de actor en procesos de
aprendizaje.
• Priorizar procesos de reflexión y
sistematización con más fuerza. La
utilización de la metodología Cambios
más Significativos, la organización de
Ferias de Aprendizaje locales y el
desarrollo de metodologías prácticas
para talleres de escritura han dado
buenos resultados en la Alianza. Estos
espacios deben ser reforzados en el
futuro.
• Mayor énfasis en procesos de
incidencia frente a tomadores de
decisiones en las organizaciones socias
y políticas públicas, privadas y de
donantes. Es probable que la Alianza
como organización no incida
directamente, pero debe priorizar la
generación de conocimiento para que
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los socios lleguen a ser interlocutores
más efectivos frente a tomadores de
decisión. Es recomendable reforzar
este campo a través de medios e
información, como mediante el
fortalecimiento de las capacidades de
los participantes.
• División de roles y responsabilidades
según capacidades, conocimientos y
costos. Además de identificar áreas de
interés por parte de los socios de la
Alianza, es importante también
identificar sus capacidades,
conocimiento y costo relativo para
ciertas actividades de la Alianza. La
Alianza debería buscar cómo
aprovechar capacidades existentes
antes de construir nuevas en
organizaciones socias.
Además del listado anterior, hay dos
acciones de la primera fase de la Alianza
10
que se deberían continuar: (a) la definición
de roles y responsabilidades entre los
socios de manera clara y con base en los
intereses de cada uno, y; (b) la definición
de los temas de capacitación,
investigación-acción y gestión de
conocimiento de manera participativa.
La experiencia del CIAT con la Alianza de
Aprendizaje ha sido rica y variada. El
Centro sigue apostando a la idea de
espacios de aprendizaje colectivo y se
perfila como una entidad capaz de aportar
métodos y conocimientos relacionados con
la organización, así como la facilitación de
espacios y temas concretos de aprendizaje.
En la medida que la Alianza de Aprendizaje
entre en fases posteriores, seguramente se
irán afianzando más las lecciones
aprendidas y generando nuevos aciertos y
desafíos para continuar aprendiendo.