FORMATO 3 – ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

INFORME:

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

EMPRESA:

Distribuidora. LAP SAS

NOMBRE:
KAROL LOBO GUERRERO

GRUPO No 6

PRESENTADO A:
CARMEN TULIA LOAIZA ESPITIA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

ESPECIALIZACIÓN TECNOLÓGICA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
POR
COMPETENCIAS METODOLOGÍA.
FASE 1 PLANEAR
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: DIAGNOSTICAR LA ORGANIZACIÓN
FORMATO 3

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 FORMATO 3 – ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

Objetivo General

Realizar un diagnóstico organizacional a la Distribuidora LAP mediante la

implementación de la metodología de gestión del talento humano por
competencias, con el propósito de detectar los problemas internos y externos
causantes de los bajos rendimientos, brindando herramientas a la organización
para realizar un proceso de reestructuración.

Alcance del diagnóstico

Este diagnóstico es la herramienta que permitirá detectar las fortalezas y

debilidades.

I. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
Nombre: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS
Nit: 800.436.543 – 9
Sector: Consumo Masivo
Dirección: Calle 71 No. 4 – 345
Teléfono: 8 34 90 00
Tipo de sociedad: Sociedad por acciones simplificada (S.A.S)
Nombre del Gerente: Santiago Preciado González
Correo electrónico: LAP@lapsas.com.co
Nombre del Jefe de Recursos Humanos: Carolina Prieto
Correo electrónico: RECURSOS HUMANOSLAP@lapsas.com.co

II. ASPECTO ORGANIZACIONAL

Misión
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo
masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena
privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la
comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos.
Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia
actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros
proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.

Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para
ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos
rodea.
Visión

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Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en
sus necesidades como en sus expectativas.

Valores:
Estos valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos
servicios a nuestros clientes:

La Seguridad y la Salud
Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las
personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se
benefician con nuestros productos y servicios.

El Colaborador
Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo
profesional y su bienestar general.

El Entorno
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello
adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un
negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad
como ciudadanos del mundo.

La Calidad
Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

El Profesionalismo
Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales
tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.

¿Qué entidades la regulan?

Superintendencia de Industria y Comercio
¿Qué Normativa aplica en la Organización?
Código Sustantivo de Trabajo y tiene intención de certificarse en buenas prácticas
de manipulación de alimentos.

¿Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados de Gestión?

En caso de ser positiva la respuesta indique, cuales:

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No cuentan con dicha certificación

¿A qué Organizaciones y Gremios pertenece?
FENALCO (Federación Nacional de Comerciantes)
Enuncie las mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la
Organización en sus procesos
Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año 2010.

Relacione los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de

la gestión en la Organización.

Crecimiento, Rentabilidad, participación en el mercado, rotación de inventarios,

recuperación de cartera.

Grafique el Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la

Organización:

La empresa no cuenta con un mapa de procesos, sin embargo, se presume que d

e existir estaría organizado de la siguiente forma:

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La Dirección General de LAP tiene una estructura organizacional

conformada de esta manera:

Gerencia
Dirección Financiera
Dirección Administrativa y de Logística.

Grafique el Organigrama de la Organización:

COMUNICACIONES:

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Se evidencia en la empresa que no existe una comunicación fluida y cálida, ya que

se vé una comunicación quebrantada con los bajos cargos por parte del director
administrativo y financiero ya que es una persona rígida y severa en el trato del
personal, el cual utiliza su larga experiencia, confianza y resultados ante la
gerencia, sin embargo, las relaciones interpersonales son
deficientes a nivel interno y no permite crear nuevas estrategias que lleven a sus
subalternos a la innovación y productividad.

Igualmente existe dicha situación con el coordinador comercial a quien le cuesta

escuchar al personal bajo su mando, pues su imponencia no le permite un
acercamiento adecuado con sus subalternos. Él le resta importancia a los temas
relacionados con el talento humano lo cual genera dificultades de comunicación y
trabajo en equipo.

La Coordinadora de Recursos Humanos, debido a la carga laboral y al poco apoyo

de los coordinadores comerciales y financieros, no ha implementado estrategias
que permitan establecer e intervenir en las difíciles condiciones del entorno
laboral de la empresa, lo cual ha llevado a Gestión del Talento Humano a perder
el estatus y el objetivo de dicho departamento.

¿Cómo se dan las relaciones entre pares, jefes, subalternos?

Formal vs informal: el rumor
Las relaciones interpersonales son deficientes debido a la falta de comunicaciòn y
al trato autoritario o indiferente de los Coordinadores de àrea, pues sus intereses
están puestos en los resultados tangibles sin importar el còmo se logran,
descuidando así el buen trato y el buen ambiente laboral.
No existe coherencia con los valores establecidos en la organización,
especialmente donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las
relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos
de interés.
¿Qué sistema emplean para socializar las políticas, acciones, normas, etc.?
La organización carece de comunicación entre las distintas áreas, lo que origina
que no se cuente con un sistema de socialización de las políticas, acciones y
normas establecidas por la alta gerencia, en donde existe un presidente con el
conocimiento, pero no logra transmitirlo a todos los miembros de la organización,

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generando como consecuencia que el personal no tenga conocimiento del mapa

de procesos y los riesgos que puedan afectar el cumplimiento del objetivo.

¿Es un sistema formal o informal?

Al parecer es un sistema informal ya que la comunicación en la empresa se
establece por medio de rumores de pasillo.

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO:

Definición de la línea de mando formal: las decisiones de compras y todo el
manejo comercial las define el gerente general, las demás decisiones son
tomadas por los directores de las diversas áreas.
Existencia de liderazgo ejecutivo: No existe.
¿Quién y cómo se toman las decisiones?
El director general es quien toma las decisiones, presionado por los resultados
obtenidos en el último año y se evidencia su deseo de volver al camino del éxito
que recorría la organización bajo la dirección del gerente anterior.

¿Qué atribuciones tienen los cargos?

El Gerente general con miras a mantener el èxito de la empresa es quien se
encarga de las compras y del manejo comercial. Los Gerentes de los centros de
distribución reportan a cada una de las áreas según corresponda. En cuanto a la
contratación del personal se deja a las recomendaciones que realice Gerencia
general, Gestión del talento Humano se encarga del pago de la nòmina y
actividades operativas. Lo anterior demuestra que la organización es centralizada
y todas las decisiones son tomadas por la dirección general.

¿Quiénes se consideran líderes y quiénes jefes?

En la organización deberían considerarse líderes: El Gerente General (por su
posición), Director Financiero y el Coordinador comercial, pues debido al largo
recorrido en la empresa, ellos se consideran líderes, sin embargo, no ejercen
dicho rol, realmente ejercen un rol de jefes, pues no fomentan las competencias y
habilidades del personal a cargo. En cuanto a quienes se consideran jefes, se
puede afirmar que el Director de logística y la Coordinadora de Gestión del talento
humano, pues sus decisiones están supeditadas a las opiniones de las demás
líneas de mando.

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¿Cómo se da el proceso de desarrollo de la gente?

En la empresa no existe ningún programa de desarrollo del personal, no existen
planes de bienestar laboral, en cuanto a las capacitaciones son basadas en el
producto o manejo de sistemas de inventario o ventas, los planes de capacitación
del personal orientados al ser o crecimiento personal no son contemplados en la
empresa, ya que le restan importancia.
En cuanto a la toma de decisiones, no existe autonomía alguna, pues depende de
Gerencia General el tomarlas.
La organización no cuenta con un plan formal de evaluación que permita
reconocer los aportes del personal, y así otorgar los incentivos correspondientes.
Debido a la inexistencia del plan de bienestar laboral se presentan solicitudes de
los gerentes regionales, para que se revise la gestión del desempeño y el sistema
de reconocimiento, ya que algunos de los mejores vendedores se fueron a trabajar
a la competencia, aparentemente por una mejor retribución económica y
beneficios adicionales, sufriendo un debilitamiento al perder el personal con
experiencia que permitía que los resultados fueran favorables para la empresa.

Conflicto
¿Cómo se generan?
Los conflictos se generan por la falta de empoderamiento en cada uno de los
cargos directivos, la falta de comunicación y la falta de un sistema que permita
evaluar e incentivar los logros de cada colaborador en su área de trabajo, además
de su respectiva evaluación de desempeño con el fin de implementar planes de
mejoramiento encaminados a la eficacia del personal.

¿Están dados por los procesos?

En la empresa no se alcanza a vislumbrar un mapa de procesos por lo que no es
posible afirmar que los conflictos se dan debido a éstos, aunque por su ausencia,
se puede deducir que es posible.

La inexistencia del mapa de procesos está generando que los empleados sean
ubicados por capricho, obedeciendo a criterios personales, dejando ver una
continua rotación de personal, lo que genera que los empleados que no tengan
adaptación a sus puestos, no se les permite desarrollar habilidades y
competencias, generando un ambiente de incertidumbre y zozobra que se refleja
en los últimos resultados de gestión de obtenidos.

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¿Están dados por las personas?

Las organizaciones están conformadas por personas y son ellas quienes definen
el rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral (relaciones interpersonales), la
falta de comunicación, el buen trato, el trabajo en equipo, la falta de un programa
de bienestar y el poco o ningún interés por parte de los directivos por los procesos
de gestión humana, colaboran o abonan el terreno de los conflictos entre las
diferentes áreas de la empresa, llevándola a la baja productividad.

Existen dos variables de responsabilidad: En la primera se enmarcan los

directivos, a quienes les puede atribuir la responsabilidad de ser gestores de
conflicto debido a las políticas irresponsables que imponen. En la segunda
Variable se encuentran los trabajadores subalternos, que cuentan con toda la
disposición por aportar a la organización, pero las condiciones salariales,
impedimentos para capacitación e inexistencia de incentivos, hace que su energía
se centre en buscar otras opciones incluso la competencia.

¿Se resuelven? ¿Se evaden?

Los problemas al interior de la organización se evaden, o son puestos en otras

personas, no existe una toma de conciencia de la propia responsabilidad.

MOTIVACIÓN
Se detecta que los trabajadores no reciben incentivos de ningún tipo. Sin duda la
motivación es una parte fundamental dentro de la organización, ya que esta puede
ayudar a que se mantenga buenas relaciones laborales y por ende conseguir las
metas propuestas, en el caso de LAP, se desconoce que exista este importante
aspecto y solo se limita a cumplir con los salarios dejando de lado la parte humana
de las personas, es decir tratar con ellas sobre temas en los cuales les ayuda a
crecer personal y profesionalmente.

Se podría afirmar que no existe una relación de equipo de trabajo con los
superiores, hechos por los cuales hay en la empresa personas que ni siquiera
cumplen con el perfil del cargo y estas personas claramente no están motivadas y
en tal sentido las acciones no siempre saldrán bien y acorde a los proyectos que
como organización se planea.

En ese sentido se recomienda:

• Reconocer las aptitudes y actitudes de todo el equipo de trabajo .

• Promover el desarrollo profesional.

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• Ayudar y direccionar al personal sobre sus sueños personales y que a

través de la organización los puede lograr.
• Reconocer el trabajo de los empleados
• Mostrar interés por las necesidades del empleado
• Crear y promover el trabajo en equipo
• Instaurar entrevistas personales y evaluación de satisfacción

¿Existe un sistema que permite motivar el logro y el desempeño? SI __ NO__X__

Ninguno

¿Se tienen en cuenta otros factores como bienestar, beneficios y demás, que
incentiven un mayor sentido de pertenencia? SI _____ NO__X__

Ninguno

¿Cuenta con un modelo de gestión por competencias? SI _____ NO __X__

Observaciones:

La empresa no otorga relevancia al área de recursos humanos, por consiguiente, no ha

dispuesto espacios necesarios para que se realicen estudios de los cargos vigentes
dentro de la empresa para realizar el respectivo manual .

La Organización cuenta con Manual de Funciones: SI _____ NO__X__

Observaciones:

Ninguna.

Relacione las etapas o subprocesos que desarrolla para la gestión del

talento humano

En el momento no se cuenta con un manual para los diferentes procesos y

subprocesos que se trabajan dentro de esta área.

¿Cuáles son las formas de vinculación laboral utilizadas en la Organización?

Directos e indirectos
¿Conoce el proceso de evaluación y certificación de competencias
laborales? SI___ NO__X_

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Si la respuesta es SI, relacione las normas de competencia laboral en las que ha

adelantado el proceso
NINGUNA
¿Se han realizado estudios de clima organizacional? SI__X_ NO__ _
Si la respuesta es SI, relacione las acciones que se han adelantado y su
impacto en la gestión del talento humano.

De acuerdo con las encuestas realizadas por el aprendiz SENA se dedujo en

cuanto a los directivos:

El Director Administrativo y Financiero Es una persona leal, de entera confianza.

Es un buen elemento, pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento
estratégico. Es muy tosco en el trato personal y con escasa visión de largo plazo.
Busca constantemente aprobación de sus superiores, pretende agradarles,
asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia, que ha
merecido la indiferencia de sus pares.

El Director de Logística Se esfuerza por innovar, pero sus ideas no tienen eco, no
las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver, la huella de sus
compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se
muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero y
Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el
Coordinador Comercial, para no sentirse solo.

El Coordinador Comercial Bien conocido por su carácter franco, directo y a veces

explosivo, Carlos ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de Asesores
de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales
necesarios para mejorar la competitividad de la empresa. Es una persona
resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy pragmático,
orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia
operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo de trabajo y
presionándolos constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin
importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los objetivos trazados. En las
reuniones de dirección, únicamente participa en los temas relativos a su área de
responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia, ante los
temas de Talento Humano.

La Coordinadora de Talento Humano, Apremiada por las urgencias de la

operación, apenas tiene tiempo para incursionar en otras áreas de Talento
Humano que también le apasionan. La dinámica organizacional tampoco le ha

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permitido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestión

humana. Ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director Financiero y
Administrativo, quien considera que la Gestión de Talento Humano, no es tan
relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.
En la empresa no existe sindicato, pero desde el punto positivo de que este se
conformara sería una forma de los empleados pudieran velar por sus derechos y
así poder comunicarse asertivamente con los directivos.

En cuanto al estudio de clima laboral, el año pasado, el Aprendiz SENA, como

parte de su etapa productiva, realizó una encuesta de la cual se tienen algunos
datos, que serán revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de
consultoría. Pero al parecer existe cierta inconformidad por aspectos que en este
momento de la organización están arrojando resultados negativos y crean un
ambiente tenso y preocupante para los trabajadores en general, sumado a la falta
de motivación.
¿Cómo son percibidos los líderes?

La empresa hasta el momento no cuenta con un sistema que le permita identificar

quienes son los líderes de cada área.
Estos son percibidos por los empleados con escasas relaciones interpersonales y
su único objetivo son los resultados.

¿Qué beneficios perciben los colaboradores?

Ninguno

¿Sienten que las comunicaciones fluyen?

No hay buena comunicación entre cada uno de los departamentos, por lo tanto, no
fluyen entre ellos.

¿Se sienten partícipes de la organización?

No, debido a que la misma solo tiene interés en que las personas produzcan, pero
no buscan medios de beneficios por los cuales sientan motivación por la labor
desempeñada.

SINDICATOS

¿Existe un grupo de trabajadores que vela por sus intereses de forma

organizada?

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Al parecer no existe la figura del sindicato y teniendo en cuenta las dificultades

presentadas sería lo más conveniente para canalizar sus inquietudes, hacerse oír,
defenderse frente a eventuales amenazas y reivindicar sus aspiraciones,
especialmente en la necesidad de un plan de formación y un plan de carrera.

¿Existe un pacto colectivo?

No

TOMA DE DECISIONES

¿Hay un nivel de autonomía para tomar decisiones?

Se identifica que todas las decisiones de compras y todo el manejo comercial son
tomadas por el gerente general, por lo tanto, las cabezas de área tienen una baja
capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo
están limitadas y esto hace que su empoderamiento sea mínimo.

¿Son centralizadas o descentralizadas?

Son centralizadas en cabeza de la gerencia general.

Conclusiones sobre la viabilidad de implementar la MGTHPC

● Aunque la empresa cuenta con misión, visión y valores corporativos, estos

deben ser coherentes con la cultura que existe al interior de la empresa. Esta debe
estar en la capacidad de integrar a cada uno de sus colaboradores con los
procesos misionales y esto se logrará involucrando, capacitando y empoderando a
sus líderes de tal modo que ellos puedan realizar una planificación adecuada
teniendo como guía la misión, visión y valores, mejorando las comunicaciones, las
relaciones interpersonales (basadas en el respeto mutuo) e integrando los
diferentes departamentos de la compañía, lo cual permitirá la creación de unas
metas claras donde, tanto colaboradores como directivos, estén encaminados
hacia la eficiencia, cumplimento de objetivos y un clima
organizacional que evite la rotación del personal.

● El gerente general debe permitir que el departamento de Talento Humano tenga

una mayor participación dentro de la organización, para que así mismo fortalezca
la comunicación y mejore el clima laboral que debe existir entre los jefes de cada
área y los empleados.

● La gerencia general en unión con el departamento de talento humano deben

crear el manual de perfiles de cargo, con el fin de parametrizar cada uno de los

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roles de las personas que integran o integrarán la organización (establecer el

cargo, las características que debe tener el candidato a ocupar el cargo y el
presupuesto que se tiene para el pago del mismo), dentro de este mismo se debe
identificar la necesidad de crear nuevos cargos y así mismo realizar la
restructuración en el organigrama organizacional.

● La organización debe crear el manual de procesos y procedimientos de la

organización, con el fin de establecer cada uno de los pasos que debe realizar
cada departamento para un óptimo funcionamiento.
● El departamento de Talento Humano debe crear el área de bienestar laboral y en
compañía de la gerencia y los demás departamentos generar un plan de
beneficios para crear una mayor motivación y satisfacción laboral a su cliente
interno. Así mismo debe presentarle a la gerencia general un informe donde
resalte la importancia de tener un plan de capacitación el cual permitirá por medio
de la evaluación de desempeño promociones de ascensos o de mejoras para cada
uno de los integrantes de la organización.
● Gestión del Talento Humano debe realizar capacitaciones encaminadas a la
interiorización de los cambios generados por la transición de la nueva
administración.

III. ASPECTO TECNOLÓGICO

Describa la(s) tecnología(s) utilizada por la Organización, asociadas a cada
proceso:

Software propio para el control de inventarios que alimenta los módulos de

contabilidad y tesorería.

IV. ASPECTO ECONÓMICO

¿Cuáles son los productos o servicios ofrecidos por su Organización?
Distribuidora de consumo masivo dedicada a la comercialización de productos de
alimentos y aseo.
¿Cuál es el mercado objetivo Nacional e Internacional de su Organización?
El objetivo de mercado es nacional
¿Cuáles son los tipos de clientes?

Los Tenderos.

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¿Cuáles son las tendencias y riesgos, que afectan la sostenibilidad de su

Organización?

Podrían ser riesgos y tendencias el incumplimiento con las entregas (Puntualidad

a la hora de la entrega) productos de baja calidad y a un precio elevado, los bajos
incentivos al personal de la empresa, así como las exigencias poco motivadas.

V. ASPECTO EDUCATIVO
¿Cuáles son los oferentes de formación para su talento humano?
Su principal oferente de formación es el SENA.
¿Qué formación académica tienen sus colaboradores de acuerdo con los
niveles organizacionales?

Director Financiero y Administrativo, cargo que ocupa el señor Ricardo Vargas,

Contador Público y Tecnólogo en contabilidad y finanzas del SENA.

Director de Logística, cargo que ocupa el señor Fernando Pérez, Profesional en

Mercadeo y diplomados en Logística y Cadena de Suministros.

Coordinador Comercial, cargo que ocupa el señor Carlos Rodríguez, Tecnólogo en

mercadeo y publicidad.

Coordinadora de Talento Humano, cargo que ocupa la señorita Carolina Prieto,

Tecnóloga en Gestión del Talento Humano.

¿Cuáles son las necesidades de capacitación que ha identificado?

Dada la implementación del software propio, se ha restringido la capacitación en
temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo, únicamente se han desarrollado
aquellas capacitaciones que tienen que ver directamente con el manejo de los
productos.

VI. ASPECTO AMBIENTAL

¿Qué Normativa ambiental afecta su Organización?

La norma ISO 14001 en todos los sectores y ha participado en su desarrollo
técnico. Esto significa que cualquiera que sea su línea de negocio, hemos sido

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reconocidos por tener la capacidad y los conocimientos en la prestación de un

servicio.

¿Qué acciones implementa su Organización para minimizar el impacto

ambiental?

Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para
ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos
rodea.

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